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• Eduardo Guzman

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CONTROL DE LA ACTIVIDAD DE PRODUCCION ACTIVIDAD #10 PROYECTO INTEGRADOR ETAPA 3 JORGE LUIS BAUTISTA MEXICANO MATRICULA # 870043354

PROYECTO INTEGRADOR ETAPA III Etapa 3. Estrategias de manufactura En esta Etapa identificarás los procesos básicos de la manufactura de clase mundial para asegurar la calidad de los productos y servicios proporcionados, incrementando la satisfacción de los clientes y la competitividad dentro del mercado. 2. Define los procesos básicos de manufactura de clase mundial que pueden aplicarse a las tres líneas de ensamble del Proyecto Integrador de acuerdo con las Etapas I y II. ETAPA I Indicaciones: Realizar las secuencias de trabajo de las siguientes operaciones de una empresa dedicada al ensamble de productos de línea blanca. Representar la secuencia en diagrama de nodos (se presentan las tablas con los elementos correspondientes a la operación; el tiempo de duración de cada elemento y su precedencia para conocer las actividades que deben realizarse previo al elemento actual). Identificar los tiempos dominantes de cada operación (restricción de la operación). Calcular el tiempo total de toda la operación (sumatoria de todos los tiempos elementos de la operación). 1.- Operación del ensamble de una licuadora

Representar la secuencia en diagrama de nodos (se presentan las tablas con los elementos correspondientes a la operación; el tiempo de duración de cada elemento y su precedencia para conocer las actividades que deben realizarse previo al elemento actual).

Identificar los tiempos dominantes de cada operación (restricción de la operación). Calcular el tiempo total de toda la operación (sumatoria de todos los tiempos elementos de la operación). 24 2.- Operación del ensamble de una plancha

Representar la secuencia en diagrama de nodos (se presentan las tablas con los elementos correspondientes a la operación; el tiempo de duración de cada elemento y su precedencia para conocer las actividades que deben realizarse previo al elemento actual).

Identificar los tiempos dominantes de cada operación (restricción de la operación).

Calcular el tiempo total de toda la operación (sumatoria de todos los tiempos elementos de la operación). 29 3.- Operación del ensamble de un horno de microondas

F 3

INICIO

A 9

0 0

9 9

B 3

9 9

12 12

0 0

3 3

G 3

D 12 21 9 12 21

E 9

F 3

G 3

3 3

H 8

6 6

21 30 21 30

6 14 7 15

I 6

6 9

12 15

J 9

6 6

15 15

K 15 19 4 15 19

L 4

M

19 23 19 23

N 23 26 3 23 26

O

26 31 5 26 31

FIN

N 23 26 3 23 26

O

26 31 5 26 31

FIN

19 21 2 21 23

C 9 12 3 9 12

INICIO

A 9

0 0

9 9

B 3

9 9

12 12

0 0

3 3

D 12 21 9 12 21

E 9

3 3

H 8

6 6

21 30 21 30

6 14 7 15

I 6

6 9

12 15

J 9

6 6

15 15

K 15 19 4 15 19

L 4

M

19 23 19 23

19 21 2 21 23

C 9 12 3 9 12

Representar la secuencia en diagrama de nodos (se presentan las Tablas con los elementos correspondientes a la operación; el tiempo de duración de cada elemento y su precedencia para conocer las actividades que deben realizarse previo al elemento actual).

Identificar los tiempos dominantes de cada operación (restricción de la operación).

Calcular el tiempo total de toda la operación (sumatoria de todos los tiempos elementos de la operación). 31 ETAPA 2

Calcula el mejor tiempo de ciclo de operación realizado en las secuencias de trabajo correspondientes a la Etapa 1, buscando reducir los tiempos de ocio e incrementar la eficiencia de línea. Realizar el balanceo con el método de Kilbridge y Wester, para incrementar la eficiencia de línea a más del 90% en cada uno de los ensambles. Realizar el balanceo considerando las diferentes demandas por hora. TC=T/Q Operación del ensamble de una licuadora 120pz/hr Operación del ensamble de una plancha 100pz/hr Operación del ensamble de un horno de microondas 50pz/hr

Calcula la capacidad de producción por hora, por día y por semana de cada línea de ensamble con los tiempos obtenidos del inciso “a”. Considera que los tiempos de los elementos se encuentran en segundos; que un día tiene 7 horas efectivas de trabajo y que la empresa labora 5 días de la semana.

Realizar el balanceo considerando las diferentes demandas por hora. TC=T/Q Operación del ensamble de una licuadora 120pz/hr OPERACIÓN DEL ENSAMBLE DE UNA LICUADORA

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA, ACTIVIDADES EN NODOS

I

II

III

IV

V

VI

F A 5

B

C 34642D

E

1 G

H

3 Contenido total de trabajo=28 min T (máx.)=6≤C≤28

K1=28/1 = 28

K2= 28/2 = 14 K3= 28/4 = 7

K4= 28/7= 4

Se ilustrara el procedimiento de asignación de elementos de trabajo a las estaciones para el caso K3 =7

PRESENTACIÓN TABULAR DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS Columna

Elemento

Tj

Suma de tj

I

A

5

5

Suma acumulativa de tj 5

II

B

3

3

8

C

4

D

3

7

15

E

6

F

1

7

22

V

G

4

4

26

VI

H

2

2

28

III IV

ASIGNACIÓN DE ELEMENTOS A LAS ESTACIONES DE TRABAJO PARA C=7 Columna Elemento

Tj

1

A

5

2

H

2

3

B

3

4

C

4

5

D

3

6

G

4

7

E

6

8

F

1

EFICIENCIA DE LINEA =28X100/28 = 100% Producción requerida = 120pz/hr Día = 7hr = 420 min

Suma de tj

Estación

Ocio

Eficiencia de la estación

7

1

0

100%

7

2

0

100%

7

3

0

100%

7

4

0

100%

Número de unidades= Demanda/Tiempo disponible =120 pz/ 420 min= .2857pz/min Takt time requerido = Tiempo Disponible / Demanda =420 min / 120 pz =3.5 min/pz Determinación de producción = (Tiempo Disponible / Tiempo cuello de botella) = 420 min / 3.5 min/pz = 120pz Eficiencia = 120/120 =100% Calcula la capacidad de producción por hora, por día y por semana Hora = 60 min Capacidad = Producción / Tiempo disponible = 120 pz /60min= 2 pz/min

Día = 7 hrs Capacidad = 2 pz/min X 60min = 120 pz X 7 hrs = 840 pz/turno

Semana = 5 días Capacidad = 840 pz/turno X 5 = 4,200 pz /semana

OPERACIÓN DEL ENSAMBLE DE UNA PLANCHA

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA, ACTIVIDADES EN NODOS

I

II

A

C 5

III E 6

E

IV G 10

D

V H 1

5

F 8

3

I 3

7

Contenido total de trabajo=48 min T (máx.)=10≤C≤48 K1=48/1 = 48

K2= 48/2 = 24 K3= 48/3 = 16

K4= 48/4 = 12

Se ilustrara el procedimiento de asignación de elementos de trabajo a las estaciones para el caso C3 = 16 PRESENTACIÓN TABULAR DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS Columna

Suma de tj

Suma acumulativa de tj

8

8

14

22

17

39

1

1

40

5 3

8

48

Elemento

Tj

A

5

B

3

C

6

D

8

E

10

F

7

IV

G

V

H I

I II III

ASIGNACIÓN DE ELEMENTOS A LAS ESTACIONES DE TRABAJO PARA C=16 Columna

Elemento

Tj

I IV III I III III III V V

A G E B C F D H I

5 1 10 3 6 7 8 5 3

Suma de tj

Estación

Ocio

Eficiencia de la estación

16

1

0

100%

16

2

0

100%

16

3

0

100%

EFICIENCIA DE LINEA =48X100/48 = 100% Producción requerida = 100pz/hr Día = 7hr = 420 min Número de unidades= Demanda/Tiempo disponible =100 pz/ 420 min= .2380pz/min Takt time requerido = Tiempo Disponible / Demanda =420 min / 100 pz =4.2 min/pz Determinación de producción = (Tiempo Disponible / Tiempo cuello de botella) = 420 min / 4.2 min/pz = 100pz Eficiencia = 100/100 =100% Calcula la capacidad de producción por hora, por día y por semana Hora = 60 min Capacidad = Producción / Tiempo disponible = 100 pz /60min= 1.66 pz/min

Día = 7 hrs Capacidad = 1.66 pz/min X 60min = 100 pz X 7 hrs = 700 pz/turno

Semana = 5 días Capacidad = 700 pz/turno X 5 = 3,500 pz /semana

OPERACIÓN DEL ENSAMBLE DE UN HORNO DE MICROONDAS

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA ACTIVIDADES EN NODOS I

II

A

III

B 9

IV

D 3

V

VI

E 9

VII

VIII

IX

H 9

L

8 I

C

4 N

K 6

3 F

G 3

J 3

2 9

Contenido total de trabajo=80 min T (máx.)=9≤C≤80 K1=80/1 = 80 K2= 80/2 = 40 K3= 80/4 = 20 K4= 80/5 = 16 K5= 80/8= 10 K6= 80/10= 8 Se ilustrara el procedimiento de asignación de elementos de trabajo a las estaciones para el caso C3 = 20

PRESENTACIÓN TABULAR DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS Columna

Elemento

Tj

Suma de tj

I

A B C D E

9 3 3 9 9

9

Suma acumulativa de tj 9

6

15

9

24

F G H I J K L M N O

3 3 8 6 9 4 4 2 3 5

12

36

3

39

23

62

4

66

6

72

3 5

75 80

III IV I V VI VII VIII IX X

O 3

4 M

II

X

5

ASIGNACIÓN DE ELEMENTOS A LAS ESTACIONES DE TRABAJO PARA C3 =20 Columna

Elemento

Tj

I III VIII III IV VI III I V VI X VI VII

A D M B E H C F G I O J K

9 9 2 3 9 8 3 3 3 6 5 9 4

VIII IX

L N

4 3

Suma de tj

Estación

Ocio

Eficiencia de la estacion

20

1

0

100%

20

2

0

100%

20

3

0

100%

20

4

0

100%

EFICIENCIA DE LINEA =80X100/80 = 100% Producción requerida = 50pz/hr Día = 7hr = 420 min Número de unidades= Demanda/Tiempo disponible =50 pz/ 420 min= .1190pz/min Takt time requerido = Tiempo Disponible / Demanda =420 min / 50 pz =8.4 min/pz Determinación de producción = (Tiempo Disponible / Tiempo cuello de botella) = 420 min / 8.4 min/pz = 50pz Eficiencia = 50/50 =100% Calcula la capacidad de producción por hora, por día y por semana Hora = 60 min Capacidad = Producción / Tiempo disponible = 50 pz /60min= .83 pz/min

Día = 7 hrs Capacidad = .83 pz/min X 60min = 50 pz X 7 hrs = 350 pz/turno Semana = 5 días Capacidad = 350 pz/turno X 5 = 1,750 pz /semana

ETAPA 3

Define los procesos básicos de manufactura de clase mundial que pueden aplicarse a las tres líneas de ensamble del Proyecto Integrador de acuerdo con las Etapas I y II. Identifica los beneficios que se podrían tener al trabajar con los procesos de manufactura de clase mundial.

WCM PILARES DE LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL La manufactura de clase mundial, conocida por sus siglas en inglés “WCM”, se centra en la gerencia mixta (por contraposición a un grupo separado de gerentes, estructurado tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo), capaz de brindar los recursos necesarios para una mejora continua El WCM es un sistema de gestión integrada de reducción de costos y pretende Optimizar Logística, Calidad, Mantenimiento y Productividad para niveles de clase mundial, a través de un conjunto estructurado de métodos y herramientas. Se basa en tres elementos esenciales: En la utilización rigurosa de métodos y herramientas apropiados para las ineficiencias del proceso. En el combate sistemático a cada desperdicio y pérdida existente en toda la cadena (cliente-proveedor-proveedores); La participación de las personas y su desarrollo de sus competencias y, por último,

TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL) Los 8 pilares de TPM son la base fundamental de esta metodología, cada uno de ellos nos dice una ruta a seguir para lograr los objetivos de eliminar o reducir las pérdidas: como son Paradas programadas, Ajustes de la producción, Fallos de los equipos, Fallos de los procesos, Pérdidas de producción normales, Pérdidas de producción anormales, Defectos de calidad y Reprocesamiento. Por ello para decidir con que pilares empezar, lo primero que el departamento de contabilidad de la planta debe analizar son las perdidas y con ello nos darán la guía para definir con cuales y cuantos pilares debemos empezar.

JUSTO A TIEMPO La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.

LEAN MANUFACTURING En una organización requiere de conceptos, herramientas y técnicas con el objetivo de alcanzar tres objetivos principales: rentabilidad, competitividad y satisfacción de los clientes, como así lo establecen los 3 pilares del Lean manufacturing: El primero de los pilares del Lean manufacturing es la filosofía de la mejora continua. Creada por Masaki Imai, significa ¨Cambiar para mejorar¨. Esta filosofía plantea algo sencillo de entender, un programa de reducción de costes y una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas. Según la teoría de Imai, lo que no hace falta en tu empresa, en tu profesión y en tu vida, sobra, y lo que no suma resta.

CALIDAD TOTAL De esta manera, el enfoque al cliente se dirige también al cliente interno por lo cual la organización debe perseguir la satisfacción del cliente de sus productos y servicios y también la satisfacción de los empleados. De igual modo, la mejora continua no se dirige únicamente a la mejora de los procesos productivos sino a la mejora de todos los procesos de la organización.

CAMBIOS RÁPIDOS (SMED) SMED es el acrónimo de “Single Minute Exchange of Die” y significa que cualquier cambio de herramienta es posible realizarlo en menos de 10 minutos. También recibe el nombre de quick changeover. Por cambio de herramienta se entiende el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de un lote, hasta la producción de la primera pieza buena del lote siguiente.

BENEFICIOS BENEFICIOS DE CAMBIO RÁPIDOS (SMED) Disminución del Stock. Liberación de espacio en planta. Estandariza los procedimientos de cambio Procesos de aprendizaje fáciles. Incremento de la capacidad de producción. Incremento de la productividad Reducción del plazo de entrega. Transforma tiempo no productivo en tiempo productivo

VENTAJAS Y BENEFICIOS DE CALIDAD TOTAL Existe reducción de producto defectuoso, así mismo trae como consecuencia la reducción de costos por consumo de materias primas. Permite eliminar procesos repetitivos para minimizar esfuerzos innecesarios. Se concentra el esfuerzo en ámbito organizativo y de procedimiento operativo. Contribuye a la adaptación del proceso de avances tecnológicos.

BENEFICIOS DE JIT Las ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y plazos son: Incremento De agilidad, y mejor seguimiento del mercado. Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos. Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada. Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.

Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad. Mejora de la eficacia. Disminución del número de informaciones a tener en cuenta. Mejor circulación de la información. Capacidad para atender pedidos urgentes. Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos. Mejor respuesta a las expectativas del mercado. Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones). Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas.

CONCLUSIÓN

Considero que, es imprescindible la concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como fundamento de la productividad, los costos, la cuota y el posicionamiento en el mercado, el nivel de ventas, la perduración de la empresa y la rentabilidad, especialmente en las PyMES de nuestro país, que presentan grandes resistencias a los cambios y como consecuencia sus negocios son deficitarios. Ya que en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, no se tiene en cuenta la gran envergadura que tiene para la empresa la mejora continua de los procesos y las inversiones en activos intangibles como lo son la capacitación y desarrollo de sus empleados para lograr su participación activa en el enriquecimiento de las tareas, si su relevancia no logra comprenderse desde la cúpula de la organización

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Baca, G. (2014). Introducción a la ingeniería industrial. México: Larousse - Grupo Editorial Patria. Recuperado de http://site.ebrary.com/lib/vallemexicosp/reader.action?docID=11013760#

Sipper, D. y Bulfin Jr., R. L. (1998). Planeación y control de la producción. México: McGraw-Hill Interamericana. Recuperado de http://site.ebrary.com/lib/vallemexicosp/reader.action?docID=10486089 https://bsgrupo.com/bs-campus/blog/Los-8-Pilares-del-TPM- 1134 http://blog.optimalize.es/pilares-del-lean-manufacturing/ https://seminarioiiuntref.wordpress.com/2017/06/03/obstaculos-hacia-la-calidad-total/