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“Evaluación de la satisfacción del cliente interno para mejora de los procesos de la cadena de suministro en Molinos Azteca S.A. de C.V., sucursal Nayarit”

Proyecto que presenta: RAYMUNDO MONTALVO LAGUNES al02649054 Como requisito final para el curso de Desarrollo de Proyecto de Campo

María Dolores Flores Aguilar

Mazatlán, Sinaloa

Fecha 17/Abril/2012

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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Índice de contenidos RESUMEN................................................................................................................................................. 4 INTRODUCCIÓN. ...................................................................................................................................... 5 CAPÍTULO I. .............................................................................................................................................. 9 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.3. 1.4. 1.5.

EL PROBLEMA. ..............................................................................................................................9 COMPONENTES. .............................................................................................................................9 UBICACIÓN. ...................................................................................................................................9 ESTUDIOS PREVIOS. .....................................................................................................................12 PLANTEAMIENTO.........................................................................................................................14 EL OBJETIVO. ..............................................................................................................................14 OBJETIVO GENERAL. ...................................................................................................................14 OBJETIVOS PARTICULARES. .........................................................................................................15 LA JUSTIFICACIÓN. ......................................................................................................................15 LÍMITES Y ALCANCES DEL PROYECTO. .........................................................................................17 HIPÓTESIS/PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN/NECESIDADES. ........................................................18

CAPITULO II. ........................................................................................................................................... 20 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.1.7. 2.1.8. 2.1.9. 2.1.10. 2.1.11.

MARCO TEÓRICO. .......................................................................................................................20 CONCEPTO DE CALIDAD. .............................................................................................................20 DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO. ...........................................................................21 CALIDAD DE SERVICIO. ...............................................................................................................23 SERVICIO. ....................................................................................................................................24 CALIDAD DE SERVICIO Y EL CLIENTE EXTERNO. ..........................................................................25 EL CLIENTE INTERNO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE SERVICIO. .........................................26 SERVICIOS INTERNOS. .................................................................................................................28 SERVICIO INTERNO Y EL PERSONAL DE CONTACTO (DE PUNTA). ..................................................29 MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO. ....................................................................................30 MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO INTERNO. ................................................................33 CADENA DE SUMINISTRO. .......................................................................................................35

CAPÍTULO III. .......................................................................................................................................... 38 3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5. 3.1.6. 3.1.7. 3.2.

LA PROPUESTA METODOLÓGICA. .................................................................................................38 POBLACIÓN O MUESTRA. .............................................................................................................39 GUÍA DE TRABAJO DE CAMPO. .....................................................................................................39 RELACIÓN DE VARIABLES Y ANÁLISIS, CUESTIONARIOS Y ENCUESTA O ENTREVISTA CERRADA. .40 CUESTIONARIO. ...........................................................................................................................40 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN........................................................................................42 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS. .............................................................................................42 CONTRASTE DE RESULTADOS CONTRA HIPÓTESIS........................................................................43 EL PROYECTO. .............................................................................................................................43

CAPÍTULO IV........................................................................................................................................... 45 4.1. 4.2.

LOS RESULTADOS. .......................................................................................................................45 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. .......................................................................................50

BIBLIOGRAFÍA. ....................................................................................................................................... 53 ANEXOS. ................................................................................................................................................ 56 ANEXO 1.- DEFINICIONES DE MERCADOTECNIA INTERNA. .........................................................................56 ANEXO 2.- RESUMEN DE MODELOS DE CALIDAD DE SERVICIO EN LITERATURA. ........................................57 ANEXO 3.- DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. ..........................................................................59

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ANEXO 4.- DIMENSIONES DE CALIDAD DEL SERVICIO INTERNO REPORTADAS EN LITERATURA. .................60 ANEXO 5.- ORGANIGRAMA ÁREA COMERCIAL. .........................................................................................61 ANEXO 6.- DIMENSIONES ORIGINALES DEL MODELO SERVQUAL Y LA BATERÍA DE CALIDAD DE SERVICIO INTERNO. ...................................................................................................................................................62 ANEXO 7.- CUESTIONARIO DE CALIDAD PERCIBIDA DE SERVICIO INTERNO. ...............................................63

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Resumen El presente trabajo de investigación se enfoca en el proceso de determinación de instrumentos de medición o estimación del nivel de satisfacción del personal del área comercial de la compañía Molinos Azteca, S.A de C.V., la cual se dedica a la producción, empaque, distribución y comercialización de harina de maíz nixtamalizado. Considerando a la fuerza de ventas como parte básica o fundamental para el éxito del negocio por ser el personal de contacto con el cliente externo, surge la necesidad de determinar con claridad y objetividad, la percepción que tienen los colaboradores de dicha área con respecto al servicio que están recibiendo de las demás áreas de la organización para apoyar y facilitar su labor. Lo anterior permite plantear la necesidad de establecer métricas para estimar dicha percepción con la finalidad de contar con información relevante para la mejora de los procesos internos relacionados a la cadena de suministro. A través de una revisión de la teoría desarrollada en torno al tema de medición de la satisfacción del cliente interno, en la presente investigación se estableció una propuesta metodológica para el diseño de una encuesta de satisfacción basada en una adaptación del modelo de la metodología SERVQUAL, la cual se aplicó a los colaboradores del área comercial del canal industriales en sus diferentes formatos de venta, con el propósito de que una vez obtenida la información de retroalimentación del cliente interno y después de ser procesada por métodos estadísticos apropiados, sirviera de base para el establecimiento de acciones enfocadas a atender las deficiencias, necesidades o áreas de oportunidad reflejadas por los sujetos encuestados.

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Introducción. La compañía Molinos Azteca S.A. de C.V., una subsidiaria del corporativo GRUMA (Grupo Maseca), está ubicada en la ciudad de Acaponeta en el estado de Nayarit y se dedica a la manufactura, procesamiento, empaque, distribución y comercialización de harina de maíz nixtamalizado. Se encuentra en operación desde el año 1957, siendo la planta más antigua de la división de molinos de harina de maíz (GIMSA) que aún se encuentra activa. Su zona de influencia es desde el Norte del estado de Jalisco (Puerto Vallarta), todo Nayarit y el Sur de Sinaloa (Mazatlán-San Ignacio). A lo largo de sus más de 60 años de existencia, GRUMA ha reconocido el aspecto de calidad de producto como un factor clave de éxito, el cual representa una ventaja competitiva que lo distingue en el mercado. Es así como en 1996 la empresa inicia el proceso de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), el cual fue certificado exitosamente bajo los requerimientos de la Norma Internacional ISO-9000. A partir de la publicación de la primera edición de este estándar en el año 1994, dicha Norma ha sufrido revisiones periódicas (la edición más actual es la cuarta) incorporando nuevos conceptos y enfoques para mejora del modelo de SGC. La edición actual promueve la adopción de un enfoque basado en procesos el cual consiste en “la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado” (ISO, 2008). Este enfoque aplicado adecuadamente contribuye a aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Inicialmente el modelo de procesos del SGC identificaba 9 procesos cuya interacción y relaciones se muestran la Figura No. 1.

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Figura No. 1.- Modelo de Procesos del SGC de Molinos Azteca S.A. de C.V. Sucursal Nayarit. El alcance de la certificación del SGC contemplaba las actividades de manufactura, distribución y comercialización de harina de maíz nixtamalizado, sin embargo, tal como menciona la Norma ISO 9001:2008, el diseño del SGC de cada organización “está influenciado por (ISO, 2008): a) el entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno, b) sus necesidades cambiantes, c) sus objetivos particulares, d) los productos que proporciona, e) los procesos que emplea,

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Evaluación de la satisfacción del cliente interno f) su tamaño y la estructura de la organización”. Relacionado a lo anterior y como una decisión estratégica de la compañía, recientemente el alcance descrito para dicho sistema, ha excluido la actividad de comercialización como parte del mismo, lo que implica que el área comercial queda definida ahora como el cliente directo para la organización además del consumidor final. Este cambio se ve reflejado en el nuevo modelo de procesos representado en la figura 2, en el que se aprecia que se excluye el proceso de ventas.

Figura 2.- Nuevo modelo de procesos del SGC de Molinos Azteca S.A. de C.V., Sucursal Nayarit.

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La condición arriba descrita requiere que para asegurar el continuo cumplimiento con los requerimientos del Estándar Internacional, se deba contar con información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos como una medida de desempeño del propio Sistema, en este caso los colaboradores del área de ventas, siendo necesario el determinar los métodos adecuados para obtener y utilizar dicha información para propósitos de mejora continua del Sistema.

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CAPÍTULO I. 1.1. El problema. 1.1.1. Componentes. Como se describió previamente en la introducción de este reporte, debido a cambios sufridos en el alcance del SGC de la compañía Molinos Azteca S.A. de C.V., Sucursal Nayarit, donde se contempla al proceso de ventas como el cliente directo, se tiene la necesidad de determinar métodos para obtener y utilizar la información de la percepción de dicho cliente con respecto al cumplimiento de sus propios requisitos, tal como se establece en la sección 8.2.1 de la Norma ISO-9001:2008 (ISO, 2008). Por otro lado, en las sesiones periódicas del Equipo de Trabajo (o ET integrado por las gerencias y principales jefaturas responsables de responder por los resultados de los indicadores clave del negocio), las intervenciones de las distintas células de la fuerza de ventas han manifestado la necesidad de apoyos específicos de algunas áreas de la organización, los cuales se presume impactarían positivamente sobre el propio desempeño de aquella, es decir que, el personal del área comercial detecta áreas de oportunidad con respecto al servicio que está recibiendo por parte de las áreas que actúan como sus proveedores internos dentro de la cadena de suministro. 1.1.2. Ubicación. La anterior necesidad ocurre en un escenario en el que actualmente se presentan grandes retos al interior y exterior de la organización tal como la afectación del suministro de materia prima por condiciones ambientales (situaciones climáticas y ataque por plaga) durante la cosecha de maíz del año previo. Mientras que las expectativas para el ciclo actual no son muy alentadoras, ya que de acuerdo a estimaciones de la Conagua

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se tendrá una sequía recurrente, condición agravada por la reducción del agua en las presas, lo que determinó la autorización para siembra de maíz de solo la mitad de la superficie disponible para el presente ciclo en el estado de Sinaloa (Notimex, El Financiero, 2012). De este ciclo se obtiene aproximadamente el 80 % del suministro de grano y el porcentaje restante es obtenido de la cosecha de los estados de Jalisco y Nayarit, donde el cultivo es de temporal, zonas donde la afectación de la sequía tendrá efectos adversos sobre el rendimiento de las cosechas. Lo anterior representa una seria amenaza, ya que compromete la continuidad de la operación al no tener garantía de abasto en cantidad y calidades de grano suficiente para satisfacer la demanda del mercado. Dicha condición está afectando toda la cadena de suministro, generando como resultado deficiencias y fallas en el servicio ofrecido a la fuerza de ventas. Adicionalmente, se presenta una fuerte presión externa hacia el área de ventas, ya que como se observa en el gráfico de la figura No. 3, (Molinos Azteca S.A. de C.V. Sucursal Nayarit, 2012), la tendencia del volumen anual de ventas (toneladas) en el canal de industriales es hacia la baja.

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Figura 3.- Tendencia de ventas en volumen del canal industriales.

Se observa que a partir del año 2006 se viene presentando un decremento promedio del 1.7 % anual en dicho volumen. Tal comportamiento se origina principalmente por: 

Disminución del consumo per cápita de tortilla por cambios en los hábitos de alimentación del consumidor y, recientemente, en zonas cuya economía depende de la actividad turística (zonas costeras), el descenso del consumo está aparejado a una baja en la afluencia de turismo en su mayoría internacional por las condiciones de inseguridad que actualmente imperan en gran parte del país.



Incremento en los precios de tortilla como resultado de trasladar hacia el consumidor el alza en los costos de materia prima (maíz) situación que se abordó líneas arriba.



Aunado a lo anterior, se participa en un entorno fuertemente competido, donde el mercado total se comparte con tres productores de harina (Minsa, Blancas, Harimasa), más los productores que manejan procesos tradicionales a partir de maíz. En algunas zonas se ha perdido posicionamiento ante al principal competidor, derivado de sus agresivas estrategias de precio y promoción, adicionalmente debido a los altos márgenes de utilidad que representa este negocio, es de esperarse que nuevos competidores vayan integrándose al mercado, lo que a nivel regional ha sido particularmente significativo en su impacto, ocasionando un descenso de la participación de mercado del 2.3 % en el canal industriales entre los años 2009 al 2011 (Molinos Azteca S.A. de C.V., Sucursal Nayarit, 2011).

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Como resultado de lo anterior, las actuales estrategias comerciales, están centradas en ofrecer al cliente la mejor opción de negocio soportando lo anterior en las ventajas competitivas desarrolladas por la compañía las cuales son: calidad superior de producto y un servicio integral. Para poder cumplir este ofrecimiento, la retroalimentación que se pueda obtener del área comercial es crucial para alinear todos los procesos organizacionales hacia la satisfacción del cliente mediante propuestas de valor y al logro de los objetivos comerciales. 1.1.3. Estudios previos. La actividad de determinar el nivel de satisfacción o calidad de servicio que el área de ventas percibe como cliente interno de la organización, no se había realizado previamente por no considerarse como requerimiento propio del SGC. En el rubro de satisfacción del cliente, el Procedimiento para Determinar Requisitos y Medir la Satisfacción del Cliente, PPV-005 contempla la aplicación de una encuesta de satisfacción a una muestra aleatoria del catálogo de clientes de la planta, dicha actividad debe incluir “mecanismos que aseguran la objetividad de la misma para garantizar confianza en sus resultados” (Molinos Azteca S.A. de C.V., 2010). La encuesta es aplicada por una agencia especializada que emplea la técnica SIBA (satisfaction index based on attitudes, por sus siglas en inglés) que consiste en un estudio detallado de las actitudes que se generan en la interacción de una persona con un servicio o producto recibido o adquirido. Para el caso particular de este negocio los temas que surgen de la interacción con el cliente y que son evaluados mediante un cuestionario suministrado telefónicamente son: pedidos, vendedor, entrega, producto, precio y crédito.

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La edición actual de dicho documento (PPV-005) también requiere la aplicación de una encuesta anual al cliente interno (ventas), sin embargo, de acuerdo a la descripción del SIBA mencionada en el párrafo previo, se puede deducir que en una interacción entre clientes y proveedores internos difícilmente se podría aplicar esta técnica empleando las mismas dimensiones ya que dicho cliente interno (ventas) no es el usuario final de los productos y servicios ofrecidos por la organización. La revisión de la literatura relacionada al tema de investigación, revela que la medición de la satisfacción por el servicio brindado al cliente externo, es un concepto ampliamente estudiado, resaltando por su gran aportación en este campo los sucesivos trabajos de Parasuraman, Zeithmal y Berry (Camisón, Cruz, & González, 2006), que dieron como resultado el modelo SERVQUAL, el cual es un modelo de medida de la calidad en el servicio percibida por el cliente cuya escala de medición se forma a partir de cinco dimensiones de la calidad a saber: Elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. La aplicación práctica de este modelo requiere de la utilización de un cuestionario que recoja las expectativas y precepciones de los clientes respecto a unos ítems (22 en total) relacionados a las dimensiones previamente mencionadas. Con respecto a los clientes internos, tal es el caso que se aborda en la presente investigación. Camisón, Cruz, & González (2006) mencionan que debido a que éstos son cautivos (no tienen libertad de elección entre proveedores) y representativos (deben volver a su proveedor en cada ocasión que se requiera el servicio), las dimensiones en las cuales centrar la medición de su percepción con respecto al servicio no pueden ser las mismas que para los clientes externos aunque sugieren que algunos de estos elementos puedan coincidir. La tabla del Anexo 4.- Dimensiones de calidad del

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servicio interno reportadas en literatura., presenta una relación de cómo se han conceptualizado las dimensiones del servicio interno reportadas en la literatura, de las cuales algunas se basan en las dimensiones originales del modelo SERVQUAL. 1.1.4. Planteamiento. Gunawardane (2011) comenta en su revisión de estudios previos que existen antecedentes de que algunos investigadores han podido validar que un instrumento SERVQUAL modificado puede ser apto para la medición de la calidad de servicio interno, lo que da pie al planteamiento de los siguientes cuestonamientos en esta investigación: 

¿Se puede obtener un instrumento de medición confiable que se pueda emplear de forma periódica para la medición de la calidad de servicio que los agentes de ventas reciben de sus proveedores internos en la empresa Molinos Azteca S.A. de C.V. Sucursal Nayarit?



¿Es posible emplear las dimensiones de la batería del modelo SERVQUAL para la medición de la calidad del servicio interno que se brinda al personal de la fuerza de ventas del canal industriales de la empresa Molinos Azteca S.A. de C.V., Sucursal Nayarit?

1.2. El Objetivo. 1.2.1. Objetivo General. Las necesidades actuales identificadas en la organización que se estudia y la problemática descrita en la sección previa, permiten establecer como objetivo general de la presente investigación:

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 Determinar el nivel de satisfacción del personal de la fuerza de ventas del canal industriales con respecto al servicio recibido por sus proveedores internos para contar con información que sea de utilidad en la búsqueda de la mejora del desempeño de los procesos organizacionales. 1.2.2. Objetivos particulares. Del anterior objetivo general se derivan los siguientes objetivos específicos: 

Desarrollar un método o instrumento de medición para poder determinar la percepción o grado de satisfacción del personal de la fuerza de ventas con respecto al servicio que recibe de las demás áreas de la organización que actúan como sus proveedores internos.



Realizar los arreglos y ajustes necesarios a alguno de los métodos ya existentes para que sea apropiado para su uso en la presente investigación, para asegurar que se cumplan en todo momento las características de confiabilidad requeridas para los instrumentos de este tipo, de tal manera que pueda ser empleado en sucesivas ocasiones como medio estandarizado para la obtención de información.



Realizar una aportación al marco de procedimientos y conocimientos organizacionales que ayuden a una mejor gestión de los procesos que ocurren en ésta.



Crear la plataforma que permita generar la información válida para ser empleada en la mejora continua de los procesos organizacionales y por extensión en el desempeño de la misma.

1.3. La justificación.

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Ya había sido expuesto previamente que la presente investigación atiende una necesidad de actualidad para una organización. La determinación de la satisfacción de la fuerza de ventas como clientes de la organización es relevante porque está contemplado como requerimiento del SGC certificado bajo requerimientos del Estándar Internacional ISO 9001:2008, el no cumplir este requisito representa un incumplimiento que pondría en riesgo la continuidad de dicha certificación. Aunque la investigación está delimitada a mediciones aplicables a clientes internos, es de esperarse que la mejora que posteriormente se pueda obtener en los procesos internos, se traduzca en un mejor desempeño organizacional el cual pueda trasladarse o beneficiar a los clientes y consumidores finales. Como mencionan Camisón, Cruz y González (2006), diferentes estudios realizados señalan la relación existente entre la satisfacción de los clientes externos y la satisfacción de los clientes internos, estableciendo como necesario que la empresa centre la atención en cómo conseguir calidad de servicio interno, de modo que esto repercuta positivamente sobre la satisfacción del cliente externo y, por tanto, en el desempeño organizacional. El producto o resultado que se espera de esta investigación es un instrumento para recolección de información que podría ser empleado de forma estándar en las demás plantas de la división GIMSA del corporativo GRUMA, que agrupa a las plantas que elaboran harina de maíz nixtamalizado en el país, las cuales en su totalidad operan SGC’s certificados y por lo tanto tienen el compromiso de cumplir los mismos requerimientos de medición. Adicionalmente si dentro de los objetivos de la investigación se pretende generar información válida para ser empleada en la mejora continua de los procesos

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organizacionales, tal como afirman Davidow y Uttal citados por Camisón, Cruz y González (2006: 915) “es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos”, por lo que la medición es a la vez el último y el primer paso cuando se quiere mejorar un servicio para que al ser ofrecido sea excelente. Por último se espera que con la realización de la presente investigación se contribuya a conocer desde una perspectiva del último cliente en la cadena de suministro el funcionamiento de los procesos internos, evidenciar sus fallas y áreas de oportunidad para dar pie a la futura puesta en marcha de proyectos complementarios dirigidos al uso de herramientas y metodologías para análisis y solución de problemas con enfoque a la gestión de procesos. 1.4. Límites y alcances del proyecto. Con respecto a la viabilidad de este proyecto de investigación, se cuenta con fácil acceso a los recursos humanos y materiales necesarios para su realización, ya que se prevé que se realice por completo en las instalaciones de la empresa Molinos Azteca S.A. de C.V., sucursal Nayarit, sólo se requiere solicitar el apoyo para contar con la participación y aprobación de las áreas relacionadas, especialmente la Gerencia de Ventas. Por otro lado el recurso financiero requerido es mínimo y de ser necesario puede ser absorbido fácilmente por el presupuesto operativo del negocio, lo que no requeriría partidas adicionales o especiales para este rubro. Se tiene contemplado, que una vez obtenido el instrumento apropiado, se realice su aplicación del mismo (encuesta o herramienta de medición), tomando como sujetos o unidad de observación los agentes de ventas del canal industriales. El tiempo requerido para esta investigación una vez que se

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integrara la propuesta de proyectó era de un mes máximo. El alcance y limitaciones definidas líneas arriba permiten establecer la viabilidad y factibilidad del proyecto. No se esperan impactos negativos como resultado de realizar esta investigación, por el contrario, manteniendo en todo momento comunicación abierta con el ET sobre los avances y hallazgos que la propia investigación arroje, es posible que se genere un interés e involucramiento de todas las partes para llevar a buen término el proyecto. Sin embargo, se debe tener el cuidado y previsión de respetar en todo momento las disposiciones del código de ética de la organización que rigen el actuar y proceder de todos sus colaboradores. Es importante garantizar en todo momento la confidencialidad del personal que sea encuestado con la finalidad de evitar o prevenir condiciones de tensión hacia el interior de la organización. 1.5. Hipótesis/Preguntas de Investigación/Necesidades. Aunque actualmente no existe ninguna escala universalmente aceptada como válida para la medición de la calidad percibida por los clientes internos en sus encuentros internos, Camisón, Cruz, & González (2006), destacan el trabajo de Gremler, Bitnar y Evans, en el que describen aquellas dimensiones de los servicios internos que pueden definirse como las más esperadas por los clientes internos las cuales son: recuperación, adaptabilidad, y espontaneidad. Estas dimensiones han sido comparadas con las propuestas por Parasuraman, Zeithmal y Berry apreciando algunas similitudes y correspondencias, mientras que en otros casos se descartan por no ser apreciadas por el cliente interno, tal es el caso de los elementos tangibles (Camisón, Cruz, & González, 2006). Estos mismos autores destacan la relación existente entre la satisfacción de los clientes externos y la satisfacción de los clientes internos que ha quedado demostrada en

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numerosos estudios. Con base en la revisión del marco teórico y a los estudios realizados previamente en el campo de la medición de calidad del servicio interno y de acuerdo a los objetivos definidos para la presente investigación, se formularon las siguientes hipótesis:



Hipótesis 1 (H1): Las dimensiones originales de calidad en el servicio del modelo SERVQUAL son válidas para la medición del servicio interno que se brinda a los agentes de ventas del canal industriales en Molinos Azteca S.A. de C.V., sucursal Nayarit.



Hipótesis 2 (H2): Es posible desarrollar un instrumento de medición para estimar la percepción que tienen los agentes de ventas del canal industriales de Molinos Azteca S.A. de C.V., sucursal Nayarit sobre la calidad del servicio recibido de sus proveedores internos a partir de la escala propuesta en el Modelo SERVQUAL.

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CAPITULO II. 2.1. Marco Teórico. 2.1.1. Concepto de Calidad. Hablar de calidad es referirse a un tema que está presente en los ámbitos empresarial y académico desde hace ya varias décadas y actualmente es un factor inseparable de la agenda mundial lo que se denota en los medios de comunicación que informan sobre acciones tomadas por grandes organizaciones con respecto a la mejora de calidad de sus productos y servicios, diferentes iniciativas gubernamentales para promover y estimular la mejora en la calidad en diferentes sectores económicos, la instauración de premios para reconocer el desempeño organizacional con relación a la calidad, etc., (Camisón, Cruz, & González, 2006). El interés por este término se origina en los años setenta, al presentarse una crisis económica mundial propiciada por el alza en los precios de petróleo y la consolidación de las empresas japonesas como competidores a nivel internacional en diferentes sectores: industria automovilística, producción de motocicletas, semiconductores, electrónica de consumo, etc. Lo anterior despertó el interés de las compañías del mundo occidental sobre la gestión de la calidad como medio para mantener o ganar competitividad (Camisón, Cruz, & González, 2006). En la actualidad se considera a la calidad como un factor determinante para la competitividad y supervivencia de las empresas, debido a condiciones tales como el incremento sostenido del nivel de exigencia del consumidor, la competencia cada vez más fuerte de nuevos países que presentan ventajas en costes, la creciente complejidad de los productos, procesos, sistemas y organizaciones. Lo anterior ubica a la gestión de la Calidad como una “condición necesaria para cualquier estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de

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la empresa” (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. XXI) y esta competitividad “en un entorno turbulento como el actual exige una orientación prioritaria hacia la mejora de la calidad” (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. XXI). 2.1.2. Dimensiones de la calidad del producto. Para el entendimiento del concepto calidad y su relación con la satisfacción plena del cliente, Camisón, Cruz, & González (2006) citan tres conceptos que involucran las perspectivas interna y de mercado: 

Calidad programada o diseñada, es la que espera obtener la empresa, establecida en las especificaciones de diseño del producto.



Calidad realizada, es la que se obtiene tras la producción, expresa el grado de cumplimiento con las características de calidad definidas en las especificaciones.



Calidad esperada, necesaria o concertada es la que requiere el cliente de acuerdo a sus necesidades y expectativas.

Desde el enfoque de la Gestión de Calidad, la calidad ideal se consigue cuando la calidad programada y realizada coinciden al máximo entre sí con la calidad necesaria, logrando la plena satisfacción del cliente (Camisón, Cruz, & González, 2006). Este enfoque de calidad se amplía aún más introduciendo el concepto de calidad latente o sorpresiva, que es aquella que el cliente no esperaba encontrar en el producto por no estar pactado en la compra, pero que genera satisfacción al anticiparse a una necesidad aún no manifestada. Desde este punto de vista, además de presentarse posible satisfacción o insatisfacción en el cliente, también se puede producir entusiasmo en éste al superarse sus propias expectativas con respecto al producto (Camisón, Cruz, & González, 2006). Lo anterior lleva a un concepto más amplio del término calidad: la calidad total, el cual

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sugiere que la calidad debe estar presente en todas las fases del ciclo de vida del producto, desde el diseño hasta el servicio postventa. Camisón, Cruz, & González (2006), distinguen seis factores que determinan la percepción de la calidad por el cliente:  Calidad de concepción.  Calidad de diseño.  Calidad de conformidad.  Calidad de entrega.  Calidad percibida.  Calidad de servicio. Aunque estos mismos autores señalan que la importancia relativa de cada una de estas dimensiones está condicionada a la actividad que se haga referencia, vale la pena destacar por estar relacionado al propósito de la presente investigación, los dos últimos conceptos. La dimensión de la calidad percibida está dada por la brecha entre la calidad incorporada al producto en la entrega y la calidad que percibe el cliente tras la venta, en el uso del producto o consumo del servicio, dependiendo de los siguientes factores (Camisón, Cruz, & González, 2006): 

La relación personal entre el usuario y el proveedor del producto.



La eficacia del servicio postventa.



La garantía de calidad y la política de reclamaciones.



El coste global de posesión. La mencionada dimensión contempla las características de calidad éticas y

contractuales, las primeras involucran factores intangibles tales como la prontitud, puntualidad y rapidez en la respuesta a llamadas de servicio (capacidad de respuesta), la

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profesionalidad y la cortesía del personal de contacto con los clientes, la credibilidad, la seguridad, la accesibilidad y la comunicación en el servicio, las cuales condicionan la calidad percibida desde antes del consumo del producto (Camisón, Cruz, & González, 2006). 2.1.3. Calidad de Servicio. En cuanto a la calidad de servicio, ésta se define por la proximidad entre el servicio esperado y el percibido y mide “el grado en que los requisitos deseados por el cliente son percibidos por él tras forjarse una impresión del servicio recibido” (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 193), este concepto también aplica como medida de satisfacción del cliente y se alinea con lo estipulado en la Norma ISO 9001:2008 (sección 8.2.1), refiriéndolo como “la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos” (ISO, 2008, p. 14). Camisón, Cruz, & González, (2006) señalan además que la calidad final del servicio depende de los siguientes factores: 

La eficacia de la empresa para gestionar las expectativas del cliente.



La experiencia de los clientes con productos de la competencia y la propia empresa.



Las estrategias de comunicación de la empresa.



Las opiniones de terceros. De esta forma, la percepción de la calidad asociada al producto puede surgir sin que

exista consumo del mismo, sino a partir de la imagen y reputación de la empresa. Las anteriores definiciones permiten establecer que independientemente de la actividad a la que se haga referencia, es importante aún para las empresas de manufactura como la que se estudia en esta investigación, que se preste especial importancia al

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servicio asociado al producto que se entrega si se pretende impactar positivamente sobre la calidad percibida por el cliente. Aunado a lo anterior, la calidad de producto requiere que en cada fase del ciclo de colocación de un producto en el mercado o del curso de un pedido se mantenga una concordancia en todos los procesos para garantizar que la percepción de calidad alcance las expectativas y necesidades del cliente. Si en alguna fase se pierde esta concordancia se origina la insatisfacción del cliente (Camisón, Cruz, & González, 2006). 2.1.4. Servicio. Una vez establecida la importancia que tiene para las empresas la calidad del servicio como medio para alcanzar satisfacción en sus clientes, se establecerá con más amplitud el significado de este concepto. Lara (2000) realizó un recuento amplio sobre las diferentes connotaciones de este concepto partiendo de su raíz etimológica en latín (servitium) que significa esclavitud. La evolución que ha tenido este concepto ha pasado de considerarse en sus inicios como el valor agregado al producto y factor que interviene en su mejora y colocación ante el cliente, así como en su disponibilidad de uso, concepto con un enfoque preponderante sobre el sector industrial de productos o bienes tangibles, hasta considerarse como una ventaja en si mismo que debe ofrecerse mediante los bienes intangibles (Lara, 2000). Actualmente se considera como “parte de todos los procesos de intercambio, constituyendo un elemento principal del proceso de transferencia que se lleva a cabo en dos formas: una sola (solo en servicio) y otra mixta (servicio agregado en un producto )” (Lara, 2000, p. 11). Otras definiciones de este concepto que tienen como común denominador la interacción entre cliente y organización son las siguientes (Lara, 2000, p. 11):

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Es un sistema que provee satisfactoriamente los deseos y necesidades de los clientes.



Es cualquier actividad que una parte ofrece a otra, siendo esencialmente intangible y su producción puede estar ligada o no a un producto físico.



El conjunto de prestaciones y beneficios que el cliente espera recibir, además del producto o del servicio básico que le da identidad a la empresa; es algo que vá mas allá de la amabilidad y gentileza.



Es un proceso para proporcionar significativos beneficios de valor agregado para el enlace con el proveedor en un camino efectivo con el costo.



El servicio es el acto de obtener una percepción muy satisfactoria.

2.1.5. Calidad de servicio y el cliente externo. Retomando el concepto de calidad de servicio, la investigación desarrollada en este tema ha tenido un auge considerable en las últimas dos décadas (Gunawardane, 2011; Reynoso & Moores, 1995), parte del interés y enfoque de estos estudios se concentra en conceptualizar y explicar las dimensiones que definen este término, al grado de que las revisiones sobre literatura mas recientes han identificado hasta 19 modelos desarrollados con este objetivo (Gunawardane, 2011). Sin embargo estos modelos están orientados al punto de vista del consumidor que recibe el servicio y los factores que éste considera al momento de evaluar la calidad del mismo (Gunawardane, 2011) que en términos generales se relacionan a las expectativas que éste tiene del servicio antes de recibirlo y su posterior percepción una vez que el mismo ha sido materializado (Gilbert, 2000; Gunawardane, 2011; Reynoso & Moores, 1995 ). El hecho de que la gran mayoria de las

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26

investigaciones en este campo sean enfocadas a la perspectiva de los clientes externos de la organización se puede explicar en la relación directa que existe entre la satisfacción de dichos clientes y su lealtad lo que se traduce en retención de los mismos, lo cual como menciona Gilbert (2000) es factor clave para la supervivencia organizacional. Ray (2006) menciona que la calidad de servicio tiene sus origenes en la postguerra, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, con raíces en la calidad de manufactura, Gestión Total de Calidad (TQM por sus siglas en inglés) en manufactura enfatizando al cliente del negocio. Agrega que la implementación exitosa de TQM requiere un enfoque sistémico que diriga cada interacción en la organización, desde los proveedores de insumos hacia los procesos hasta la interacción con el consumidor final. Este concepto establece con claridad la idea de relación existente entre la calidad de servicio y el cliente externo pero la noción de un cliente externo está aún explorándose. 2.1.6. El cliente interno y su relación con la calidad de servicio. Como ya ha sido establecido, las investigaciones en el área de calidad de servicio han versado en su mayoría en la noción de la perspectiva o percepción del cliente externo (Gilbert, 2000; Gunawardane, 2011; Kang, James, & Alexandris, 2002; Ray, 2006; Reynoso & Moores, 1995) y poco se ha reportado de la efectividad de las organizaciones desde la perspectiva del cliente interno. Al respecto Earl (2004) menciona que un gran servicio al cliente (externo) depende de un excelente servicio al cliente interno. En relación a la diferencia entre estos conceptos responde con dos ejemplos muy sencillos: 1. El cliente externo es el que firma un cheque, paga a nuestro patrón, y finalmente hace posible nuestro salario. Los clientes externos tienen opciones, si no les gusta el producto o servicio pueden buscar en otra parte.

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2. Un cliente interno o proveedor de servicio interno puede ser cualquiera en la organización. Puede ser un compañero, otro departamento, o un distribuidor que depende de nosotros para entregar productos o servicios los cuales serán empleados para crear un entregable para el cliente externo. Generalmente los clientes internos no pueden elegir, por ejemplo: Si el departamento de ventas no está de acuerdo con las políticas de créditos del área de contabilidad no pueden despedir dicho departamento y contratar otro. Además sobre la importancia de contar con un buen servicio al cliente interno menciona que: Un excelente servicio al cliente interno es simplemente un buen negocio. El servicio al cliente interno puede florecer solo en ambientes de alta comunicación. Para crear un servicio al cliente interno positivo, todos los departamentos trabajan juntos cooperativamente, acuerdan sobre los procesos y procedimientos, y negocian expectativas. Como engranes actuando en sincronía, las unidades de negocio interdependientes conocen las necesidades de cada quién, trabajan juntos productivamente para alcanzar metas comunes y entregar productos y servicios de alta calidad al cliente externo. Por su parte Ray, (2006) se refiere a Kanji y Asher quienes pugnan por que el rol del cliente interno sea expandido, considernado que es necesario alcanzar relaciones internas de trabajo exitosas con el propósito de satisfacer los clientes externos, concluyendo que las relaciones entre empleados dentro de la organización son esenciales para la interacción exitosa con el cliente externo . Una relación similar es descrita por Kang,

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James, & Alexandris, (2002) y Reynoso & Moores, (1995) quienes revisan el concepto de mercadotecnia interna (internal marketing) describiendo sus orígenes en el inicio de los años 80’s surgiendo como una propuesta que involucraba la aplicación del concepto tradicional de mercadotecnia y los elementos de la mezcla de mercado asociada a la organización y sus empleados para mejorar las relaciones internas de mercadeo. El principal objetivo de la mercadotecnia interna es identificar y satisfacer las necesidades de los empleados como proveedores de servicio individuales y promover la conciencia sobre el cliente entre los empleados con el propósito de mejorar la satisfacción del cliente a través de la interacción cliente-empleado (Kang, James, & Alexandris, 2002). Sobre las variadas definiciones de este concepto, Kang, James, & Alexandris, (2002) presentan un listado el cual se muestra en el Anexo 1.- Definiciones de mercadotecnia interna. 2.1.7. Servicios internos. Kang, James, & Alexandris, (2002) mencionan que este concepto ha sido más un objeto de discusión que de implementación práctica, y lo definen como los “servicios provistos por distintas unidades organizacionales o la gente trabajando en estos departamentos, a otras unidades organizacionales dentro de la organización”. Al igual que los clientes externos, los clientes internos requieren de establecer diferentes relaciones de servicio para poder llevar a cabo sus responsabilidades laborales de acuerdo a sus roles descritos y los esperados por sus demás compañeros. Proveer de un buen servicio interno a los empleados es crucial para el éxito completo de la organización y los empleados satisfechos son un prerrequisito crítico para la satisfacción de los clientes externos (Kang, James, & Alexandris, 2002), por consecuencia las organizaciones incrementan su habilidad de satisfacer las necesidades

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de los clientes externos satisfaciendo las necesidades de sus clientes internos. Estas relaciones son identificadas en el modelo “The Service Profit Chain” o “Cadena de Generación de Valor del Servicio” y se esquematizan en la figura 4:

Figura 4.- Modelo “Service Profit Chain” Modificado de: (Gilbert, 2000) 2.1.8. Servicio interno y el personal de contacto (de punta). Kang, James, & Alexandris (2002) describen en su investigación la relación e importancia del servicio interno que se brinda al personal que se encuentra en la linea frontal o de contacto con el cliente, mencionando que la habilidad de los empleados de contacto de funcionar parcialmente como comercializadores, depende en gran medida del soporte que reciban de otros empleados y funciones dentro de la organización. Los empleados de soporte deben realizar actividades de mercadeo para los empleados en contacto con clientes con el propósito de asistir a estos empleados en dar servicio al consumidor final. De hecho el que los empleados de contacto reciban servicio de calidad por parte de sus proveedores internos es imperativo para incrementar la calidad del servicio externo y satisfacer a los clientes externos. También afirman que “la calidad de las operaciones de servicio interno se identifican como uno de los elementos esenciales de una estrategia global de servicio, redituando en ahorros de largo plazo y ganancias financieras incrementales”, (Kang, James, & Alexandris, 2002, p. 280). Gunawardane,

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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(2011) refiriéndose a un estudio realizado por Frost y Kumar en la compañía Singapore Airlines, encontraron que las expectativas y percepciones del personal de linea frontal como clientes internos y del personal de soporte como proveedores internos, juegan un rol importante en el reconocimiento de la calidad del servicio interno percibida. 2.1.9. Medición de la Calidad de Servicio. Como se refirió previamente, en los estudios e investigaciones realizados en torno a la medición de la calidad de servicio y la satisfacción de clientes, ha predominado el enfoque o perspectiva de la percepción del cliente externo. Varios investigadores han realizado revisiones sobre los métodos que se han ideado para la medición de la calidad del servicio (Duque, E. , 2005; Duque, Cervera, & Rodríguez, 2006; Gunawardane, 2011; Kang, James, & Alexandris, 2002;), encontrando que el enfoque más frecuentemente usado es el de comparar las expectativas del cliente antes de un encuentro de servicio y sus percepciones del servicio que realmente recibió (Kang, James, & Alexandris, 2002), ver tabla de Anexo 2.- Resumen de modelos de calidad de servicio en literatura. , donde se muestra un resumen de los modelos de calidad de servicio. El instrumento SERVQUAL ha predominado como el método empleado para medir las percepciones del cliente con respecto a la calidad de servicio. Este modelo se debe a los sucesivos trabajos de Parasuraman, Zeithaml y Berry (Camisón, Cruz, & González, 2006) quienes enfocaron su investigación en dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿cuándo un servicio es percibido de calidad?, ¿qué dimensiones integran la calidad?, ¿qué preguntas deben considerarse en un cuestionario para medir la calidad? A partir de sus investigaciones estos autores dieron respuesta a estos cuestionamientos encontrando que para el primer caso un servicio es de calidad cuando “las percepciones igualan o superan las

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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expectativas que sobre él se habían formado” (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 918), lo que requiere que para evaluar la calidad se tenga disponible la información de las expectativas y las percepciones reales de los clientes. Para la segunda pregunta Parasuraman, Zeithaml y Berry, enumeraron una serie de criterios bajo los cuales los clientes juzgan la calidad del servicio, identificando incialmente diez dimensiones de la calidad del servicio las cuales se interrelacionan y varian en importancia dependiendo del tipo de servicio y del cliente (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 901): 1. Elementos tangibles, tales como la apariencia de instalaciones físicas, el mantenimiento y la modernidad de los equipos, el aspecto de los materiales de comunicación y la apariencia física de las personas. 2. Fiabilidad, entendida como la capacidad de cumplir bien a la primera con los compromisos adquiridos. 3. Capacidad de respuesta, que determina disponibilidad para atender a los clientes con rapidez. 4. Profesionalidad, que alude a la posesión por las personas de las actitudes y aptitudes necesarias para la correcta prestación del servicio. 5. Cortesía, entendida como amabilidad, atención, consideración y respeto con el que el cliente es tratado por el personal de contacto. 6. Credibilidad, indicativa de la veracidad y honestidad en la prestación del servicio. 7. Seguridad, como inexistencia de peligros, riesgos o dudas. 8. Accesibilidad, representativa de la facilidad de contacto.

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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9. Comunicación, como indicador de la habilidad para escuchar al cliente, mantenerlo informado y utilizar un mismo lenguaje. 10. Compresión del cliente, para denominar el esfuerzo en conocer al cliente y sus necesidades. Posteriores estudios permitieron reducir estas dimensiones a solo 5, las cuales se consideran como las dimensiones de calidad del servicio (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 901): 1. Elementos tangibles que acompañan y apoyan el servicio. 2. Fiabilidad o habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. 3. La capacidad de respuesta o disposición y voluntad para ayudar a los clientes y proporcionar un servicio rápido. 4. Seguridad o conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. 5. Empatía o atención individualizada que se ofrece a cada cliente.

En el Anexo 3.- Dimensiones de la calidad del servicio. , se presenta una tabla que muestra la correspondencia entre las dimensiones originales de la calidad del servicio y las actuales, así como su relación con el resultado del servicio prestado y al proceso de prestación del servicio. Con respecto a la tercera pregunta, Parasuraman, Zeithaml y Berry desarrollaron un instrumento de medida de la calidad percibida al que denominaron SERVQUAL, el cual fue operacionalizado a través del establecimiento de 22 elementos relacionados a las cinco dimensiones de calidad definidas. Estos elementos (ítems) se

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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incluyen en dos cuestionarios los cuales son aplicados al cliente, el primero antes del servicio para registrar sus expectativas y el segundo después del servicio para registrar su percepción. Desde el enfoque de este método, se asume que la perspectiva del cliente es la diferencia (brecha) entre sus percepciones posteriores al servicio y las expectativas previas al mismo. Si la calificación numérica para las percepciones de acuerdo a la escala de Likert excede a las expectativas, la satisfacción se estima como positiva (Gunawardane, 2011). Este método ha sido objeto de algunas críticas (Camisón, Cruz, & González, 2006; Gunawardane, 2011) relacionadas a sus limitaciones y se agrupan en dos tipos (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 922): 

Críticas conceptuales: objeciones al paradigma desconfirmatorio en que se basa; centrarse en el proceso del servicio y no en el resultado; problemas sobre la dimensionalidad; dificultades entre la diferenciación entre la calidad percibida y satisfacción; las divergencias como base de la evaluación de la calidad.



Las de carácter operativo se basan principalmente en: la utilización de expectativas, la composición de los ítems; la inconsistencia de los momentos de la verdad; las limitaciones en empresas que llevan a cabo diferentes y múltiples servicios.

A pesar de lo anterior el modelo SERVQUAL ha permanecido como el modelo dominante empleado en el proceso de evaluación del servicio, con un amplio rango de usos en diferentes contextos de servicio (Gunawardane, 2011). 2.1.10. Medición de la Calidad de Servicio Interno.

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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Ya había sido establecida con anterioridad la relevancia de contar con un excelente nivel de servicio hacia los clientes internos como base para brindar un servicio mejorado al cliente externo. Lo que plantea la necesidad de conocer en el interior de las organizaciones el nivel de servicio interno y la percepción que tienen los colaboradores en el interior de una empresa respecto de la calidad del servicio que reciben de sus proveedores internos. Reconociendo esta necesidad algunos investigadores han enfocado sus esfuerzos para suplir estas carencias realizando estudios para dimensionar los encuentros en el servicio interno (Gilbert, 2000; Gunawardane, 2011; Kang, James, & Alexandris, 2002; Ray, 2006; Reynoso & Moores, 1995; ) con la finalidad de operacionalizar este concepto y aplicarlo en mediciones de calidad o nivel de satisfacción. En el Anexo 4.- Dimensiones de calidad del servicio interno reportadas en literatura. se presenta una tabla que relaciona como se han conceptualizado las dimensiones del servicio interno reportadas en la literatura, algunas de estas se basan en las dimensiones originales del modelo SERVQUAL y su interés es validar si estas pueden ser aplicadas en su forma original o adaptadas para la medición de la calidad del servicio interno (Gunawardane, 2011). Como se aprecia en la tabla del Anexo 4, en cada investigación surgen propuestas nuevas sobre dimensionamientos, sin embargo resalta la recurrencia en mayor frecuencia de la dimensión de fiabilidad seguida de la capacidad de respuesta y reacción. En su revisión literaria, Gunawardane (2011) reporta que tanto Kang, James, & Alexandris, (2002) y Auty y Long, pudieron validar en diferentes estudios que un instrumento SERVQUAL modificado puede ser apto para la medición de la calidad de servicio interno.

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

35

2.1.11. Cadena de Suministro. “La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda." (PricewaterhouseCoopers, s.f.). Las operaciones de la cadena de suministro requieren de procesos de administración que involucran a las áreas funcionales de cada empresa que participa en ella, vinculando también a los socios comerciales y a sus clientes a través de los límites d ela organización (Bowersox, 2007). En la actual era de la información o era digital, las nuevas tecnologías de información disponibles han transformado el aspecto de conectividad de los negocios dando lugar a un nuevo orden de relaciones entre empresas llamado administración de la cadena de suministro, entendiéndose ésta como: la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organización (PricewaterhouseCoopers, s.f.) Los flujos fundamentales que se mencionan en la definición arriba citada se pueden identificar con mayor claridad en la figura 5:

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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Figura 5.- Flujos de una cadena de suministro (Bowersox, 2007). El flujo de valor del producto/servicio implica el movimiento de valor agregado de los productos/servicios desde el origen de las materias primas hasta los consumidores finales. El valor del producto aumenta a medida que fluye a lo largo de la cadena de suministro como resultado de las actividades de modificación y transformación del mismo que mejoran la necesidad del producto por parte del consumidor final (Bowersox, 2007). Como se puede observar en los conceptos anteriores la administración de la cadena de suministro tiene como objetivo lograr la satisfacción del cliente cumpliendo sus requisitos al costo más bajo posible. En la medida en que una organización se preocupe por alcanzar estos objetivos de forma eficaz y eficiente estará desarrollando una ventaja en el mercado que participa. Recientemente algunas empresas han aprendido que la capacidad de una empresa para crecer e incrementar su participación de mercado depende de que tan capaz sea para atraer y retener a los clientes más exitosos de la industria (Bowersox, 2007), lo que implica que una de las claves para el éxito de una organización es que utilice su capacidad de desempeño para procurar e incrementar el éxito de sus clientes. Lo anterior requiere que las empresas trabajen intensamente para comprender los requerimientos, los procesos internos, el entorno de competencia y lo necesario para que el cliente tenga éxito en su propio ámbito de competencia. Esto implica una visión pormenorizada de la cadena de suministro es decir se deben

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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comprender en su totalidad los diferentes niveles de clientes dentro de ella y desarrollar programas que aseguren que los clientes siguientes tengan éxito en el cumplimiento de los requerimientos del cliente siguiente en la cadena, si todos los integrantes adoptan esta perspectiva entonces el éxito es compartido entre todos. Bajo este planteamiento la noción de servicio al cliente interno adquiere su propio peso específico dentro de la cadena de suministro.

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

38

CAPÍTULO III. 3.1. La propuesta metodológica. Dado que este estudio tenía como propósitos iniciales el contar con un método para la medición de la calidad del servicio interno proporcionado a la fuerza de ventas, ya sea desarrollando un nuevo modelo o partiendo de alguno ya establecido con las respectivas validaciones que permitan su empleo de forma confiable se optó por un enfoque cuantitativo de la metodología de investigación. Al considerar la información obtenida de la revisión de literatura y marco teórico elaborado se tomó como punto de partida en el desarrollo de la investigación, las dimensiones modificadas del modelo SERVQUAL denominadas como Batería de Calidad de Servicio Interno (ISBQ por sus siglas en inglés) las cuales fueron propuestas por Kang, James, & Alexandris, (2002). A través de estas dimensiones se midió la calidad del servicio interno hacia un grupo de enfoque (agentes de ventas del canal industriales). Mediante este modelo se pretendió desarrollar un instrumento (cuestionario) que al aplicarse a la muestra seleccionada, permitiera obtener información sobre la percepción de la calidad del servicio que recibe el cliente interno de mayor contacto con el cliente externo en términos de la importancia de cada una de las dimensiones (ponderación) y percepción del nivel de satisfacción de servicio por dimensión y en global. Dentro de las críticas que existen hacia este modelo, ya mencionadas en el marco teórico y que pueden afectar la objetividad de la investigación, está el aspecto de la determinación de la brecha entre las expectativas y percepciones del cliente ya que, como mencionan Reynoso & Moores, (1995, p. 68) “las puntuaciones obtenidas del elemento de expectativas en el enfoque de doble escala es ilusoria en la medida de que “excelente” parecería ser la respuesta lógica ante una petición de lo que se

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esperaría de una experiencia de servicio”. Con base en lo anterior, se incorporó al instrumento definido una escala de medición que considera ambos elementos en su redacción (percepción y expectativas) de acuerdo a la propuesta de estos mismos autores. 3.1.1. Población o muestra. La unidad de análisis que se definió desde el alcance de este proyecto abarca a los agentes de ventas del canal industriales que se encuentran dentro del organigrama del área comercial, de los cuales actualmente son 11 colaboradores (Ver

Anexo 5.- Organigrama Área Comercial.). Considerando el objetivo que persigue la investigación y el tamaño de la población, no se considera necesario el empleo de métodos para la extracción de muestra ya que no está identificada como limitante de la investigación el poder aplicar el instrumento de medición al total de la población, por lo que para la recolección de datos se aplicó un censo a la unidad de análisis. 3.1.2. Guía de trabajo de campo. Debido a que la mayor parte de los sujetos de la unidad de análisis desarrolla sus actividades fuera de la planta (en cada una de las zonas de venta) y las limitaciones de tiempo del proyecto, se decidió para la etapa de elaboración y aplicación del cuestionario, realizarlo a través de una aplicación de software que ofrece el sitio de internet SurverMonkey (SurverMonkey, 2012), para que este pudiera ser respondido en línea. Se contempló una etapa de pretest del instrumento para validar su construcción y determinar si son necesarias correcciones adicionales, lo cual se realizó con una muestra seleccionada de forma no probabilística (muestra dirigida) definida en conjunto con la

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

40

Gerencia de Ventas de dicho canal, considerando tanto clientes (agentes de ventas) como proveedores internos de las áreas que brindan servicio directo a los sujetos de estudio. Una vez realizados los ajustes y adecuaciones como resultado del pretest, se procedió a la aplicación de la versión definitiva del instrumento mediante envío del link de acceso a la encuesta vía correo electrónico a los sujetos de estudio.

3.1.3. Relación de variables y análisis, cuestionarios y encuesta o entrevista cerrada. De acuerdo al objetivo planteado, mediante el cual se pretende determinar el nivel de satisfacción de los agentes de ventas, fue definida como variable principal, la cual se pretende medir mediante cinco dimensiones que se operacionalizan en 22 reactivos en el instrumento que se aplicó, la Tabla 1 que se muestra a continuación presenta la forma como están relacionados el objetivo, variable y dimensiones. Tabla 1.- Relación entre objetivo, variables y cuestionario

Objetivo

Variable

Determinar nivel de satisfacción con el servicio interno

Nivel de satisfacción de servicio interno

Dimensiones Fiabilidad Seguridad Elementos tangibles Empatía Capacidad de respuesta

Cuestionario (preguntas por dimensión) 5 4 4 5 4

3.1.4. Cuestionario. El instrumento de medición a emplear para su aplicación en la muestra seleccionada consistió en un cuestionario basado en las cinco dimensiones originales del modelo

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

41

SERVQUAL, pero con adecuaciones para medir las percepciones de los empleados sobre la calidad del servicio interno (Kang, James, & Alexandris, 2002). Los 22 ítems originales del modelo SERVQUAL han sido adaptados al contexto del servicio interno quedando definidos para su uso en el cuestionario como se enlista en el Anexo 6.Dimensiones originales del modelo SERVQUAL y la batería de calidad de servicio interno. Para la medición de cada ítem se incorporó al cuestionario una escala de formato tipo Likert, la cual presenta en un continumm bipolar distintas opciones de respuesta (Camisón, Cruz, & González, 2006). En este caso la escala constó de seis categorías siendo el valor del extremo inferior el más negativo (“fallan completamente en cumplir mis expectativas”) y el superior el más positivo (“exceden mis expectativas”) los cuales posteriormente fueron codificados con valores del 1 al 6. De acuerdo a las observaciones de Reynoso & Moores, (1995) se consideró en la redacción de esta escala el incorporar los elementos de expectativas y percepciones para evitar el uso de dos listas separadas, asimismo cada ítem fue redactado en forma positiva. Adicional a este listado de actitudes, se incluyeron en el instrumento dos reactivos: el primero para que los encuestados evaluaran la calidad de servicio interno general o global empleando una escala con seis categorías con valoracioones desde “muy malo” a “excelente”, y el segundo para que el encuestado determinara la importancia o ponderación que cada dimensión tenía en la calidad del servicio interno, mediante el ordenamiento numérico de las cinco dimensiones empleadas (1 al 5 siendo el 1 la más importante). Por último se incluyeron también preguntas en formato abierto que permitieran a los encuestados registrar sus percepciones sobre las deficiencias y fallas que se presentan en el servicio interno y aportar sugerencias sobre como aprovechar o

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

42

mejorar las áreas de oportunidad observadas en la calidad del servicio que reciben (ver Anexo 7.- Cuestionario de calidad percibida de servicio interno. ). 3.1.5. Procesamiento de la información. Para el procesamiento de la información obtenida de la aplicación del instrumento se emplearon las prestaciones del software de aplicación de encuestas de SurveyMonkey para la recopilación, ordenamiento y descarga de datos. Una vez recolectados los datos, se trasladaron a una hoja de excel la cual sirvió para alimentar dicha información al software PASW Statistics Base, cuyas siglas significan Predictive Analitic Software (o Sofware de Análisis Predictivo en español), se realizó el analisis estadístico descriptivo de datos con medidas de tendencia central para las variables evaluadas. Debido a que los dos últimos reactivos del instrumento son preguntas abiertas, también fue obtenida información de tipo cualitativa. Aunque la propuesta inicial del proyecto no consideraba la recopilación de este tipo de información, se realizó revisión de esta información para tratar de organizarla y codificar aquellos conceptos que fueran relevantes para el objetivo de la investigación

3.1.6. Interpretación de resultados. Con la finalidad de comparar los resultados obtenidos y realizar la validación de las hipótesis planteadas en el estudio, la escala empleada en el cuestionario fue sometida a análisis de fiabilidad y consistencia interna. Al respecto de este tipo de instrumentos Camisón, Cruz, & González, (2006) recomiendan que la fiabilidad o consistencia de la medición mediante el instrumento diseñado sea analizado mediante el coeficiente alfa de Cronbach. Lo cual es consistente con los análisis realizados por Gunawardane, (2011) y

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43

Reynoso & Moores, (1995), siendo además citado por Hernández, Fernández, & Baptista, (2010) como la medida quizás más empleada. Por otro lado, en el software de análisis (PASW) se definió una variable compuesta para obtener la variable objetivo (nivel de satisfacción como promedio) integrando los resultados de las cicnco dimensiones evaluadas.

3.1.7. Contraste de resultados contra hipótesis. Para el análisis estadístico avanzado de datos enfocado a la comprobación de hipótesis, se empleo la versión de prueba del software PASW Statistics Base, cuyas siglas significan Predictive Analitic Software (o Sofware de Análisis Predictivo en español), el cual permitió: evaluar la confiabilidad del instrumento mediante analisis de fiabilidad empleando el modelo alfa, así como la realización de análisis estadistico descriptivo para ver el comportamiento de cada dimensión del modelo SERVQUAL.

3.2. El proyecto. La figura que a continuación se muestra (No. 6) esquematiza el plan establecido para la ejecución del proceso de investigación:

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

Figura 6.- Plan para la obtención de datos de investigación

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Evaluación de la satisfacción del cliente interno

45

CAPÍTULO IV. 4.1. Los resultados. Con el cuestionario elaborado se procedió a realizar un pretest del mismo para revisar su construcción y adecuación. El cuestionario fue suministrado al siguiente grupo: 

4 agentes de ventas del canal industriales (zonas Mazatlán Poniente, Nayarit Norte, Nayarit Centro y Preferente).



Los gerentes y jefes de las áreás siguientes: Gerente de Ventas, Gerente de Planta, Contralor, Jefes de Mercadeo, Logística y Atención y Servicio al Cliente, Coordinador de Ventas. Estas áreas son las que más frecuentemente brindan servicio de manera interna a ventas.



También se solicitó la revisión del instrumento por parte del asesor de proyecto.

El análisis de la información recopilada en esta etapa, permitió hacer los siguientes ajustes al instrumento: 

Inclusión de las áreas de recursos humanos y producción dentro de la evaluación.



Ajuste en la redacción del ítem número 23 para hacerlo más comprensible.



Ajuste de la redacción de una de las categorías de la escala empleada, que anteriormente era “Fallan en cumplir mis expectativas de una forma u otra”, quedando “Fallan en cumplir mis expectativas ocasionalmente”.

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

46

Con la versión definitiva del cuestionario se suministró el instrumento a la unidad de análisis, una vez que la totalidad de los encuestados completo el proceso de respuesta se procedió a generar los cálculos estadísticos necesarios. Por cuestiones de espacio, en la mayor parte de los casos solo se muestran los resultados de calidad de servicio a nivel global, sin embargo en el instrumento se evaluaron simultaneamente las siguientes áreas: Logística, Administración, Mercadeo, Servicio y Atención al Cliente, Producción y Recursos Humanos considerando que el aporte de información sería más valioso para la organización. Confiabilidad. En la siguiente tabla se presenta el cálculo de coeficiente alpha de Cronbach para demostrar la consistencia interna del cuestionario. El cálculo se realizó sobre los 22 ítems que definen las 5 dimensiones del modelo SERVQUAL: Tabla 2.- Cálculo de coeficiente alpha de Cronbach. Estadísticos de fiabilidad Alfa de

Alfa de

N de elementos

Cronbach

Cronbach basada en los elementos tipificados

.927

.924

22

El resultado del coeficiente indica que el instrumento es confiable en un 92.7 %, es decir, que la confiabilidad del instrumento se considera muy buena, El análisis de medidas de tendencia central arroja los siguientes resultados para los ítems de cada dimensión, los cuales se muestran en la siguiente tabla: Tabla 3.- Medidas de tendencia central para las 5 dimensiones de calidad de servicio evaluadas.

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

Dimensión

Elemento

Empatía

Capacidad de respuesta

Suma

Mis compañeros proveen el servicio que se promete

4.0909

4

4

45

2

Mis compañeros son confiables para manejar mis problemas

4.2727

4

4

47

3

Mis compañeros realizan el servicio bien a la primera para evitar tener que hacer correcciones después

3.9091

4

4

43

4

Mis compañeros proveen información correcta y necesaria

4.1818

4

4

46

5

Mis compañeros son responsables y confiables Puedo confiar en mis compañeros Siento seguridad en la relación con mis compañeros Mis compañeros son educados y amables Mis compañeros muestran conocimiento, entendimiento y están bien informados

4.3636

4

4

48

4.2727

4

5

47

4.6364

5

5

51

4.8182

5

5

53

4.7273

5

5

52

4.7273

5

5

52

4.6364

5

5

51

4.6364

5

5

51

4.7273

5

5

52

4.0909

4

5

45

4.8182 4.5455

5 5

5 5

53 50

4.3636

5

5

48

4.1818

4

5

46

4.1818

4

4

46

4.0909

4

4

45

4.4545

5

5

49

4.5455

4

4

50

6 7

Elementos tangibles

Estadísticos Mediana Moda

1

Fiabilidad

Seguridad

Media

47

8 9

10 El equipo y herramientas se mantiene actualizado y me permite cumplir con mis tareas 11 El ambiente de trabajo es confortable y atractivo 12 Mis compañeros tienen una apariencia pulcra y profesional 13 Los materiales empleados en el centro de trabajo son visualmente atractivos 14 Mis compañeros están sinceramente interesados acerca de los problemas 15 Tenemos horarios de trabajo apropiados 16 Mis compañeros me dan atención individual 17 Mis compañeros parecen tener en mente los mejores intereses de cada quién 18 Mis compañeros son sensibles a las necesidades relacionadas a mi trabajo 19 La comunicación con mis compañeros es apropiada, precisa y clara 20 Mis compañeros responden rápido y eficientemente a mis solicitudes 21 Mis compañeros están dispuestos a ayudarme 22 Mis compañeros están dispuestos a atender solicitudes y necesidades especiales

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

48

En la tabla 3 se observa que la mayoría de los elementos están evaluados entre las categorías “Casi siempre cumplen mis expectativas” a “Cumplen completamente mis expectativas”, siendo el elemento peor evaluado “Mis compañeros realizan el servicio bien a la primera para evitar tener que hacer correcciones después”, de la dimensión fiabilidad y los mejor evaluados “Mis compañeros son educados y amables”, y “Tenemos horarios de trabajo apropiados” de las dimensiones Seguridad y Empatía respectivamente. Con respecto a la importancia o participación de cada dimensión en la calidad del servicio interno recibido, la encuesta arroja la siguiente información de valores promedio y sumas: Tabla 4.- Importancia de las dimensiones en la calidad del servicio interno. Dimensión Capacidad de Empatía respuesta Medida Media 1.9 2.5 Suma

21

Fiabilidad Seguridad Tangibles

27

3.0

3.0

4.6

33

33

51

Esta tabla ya presenta los valores ordenados de acuerdo a la escala empleada en dicho elemento del cuestionario, lo que quiere decir que los encuestados consideraron más importante la capacidad de respuesta, en segundo la dimensión empatía, y la menos importante es la dimensión elementos tangibles. Resultado de Satisfacción global. Considerando la codificación de la escala empleada (1 a 6), el total de ítems del cuestionario (22) y la cantidad de sujetos encuestados se estableció una medida del nivel de satisfacción en porcentaje partiendo de la puntuación máxima posible en un cuestionario (132 puntos), definiendo para ello la siguiente fórmula:

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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% de Satisfacción de servicio interno a ventas = (No. De encuestas)x(No. de ítems)x(Total Puntos por encuesta)/(No. de encuestas)x(No. de ítems)x (Puntos posibles de encuesta)*100 % de Satisfacción de servicio interno a ventas = 73.7 % Los elementos (ítems) número 25 y 26 del cuestionario se relacionan a las fallas/defectos en la prestación del servicio interno así como sugerencias para la mejora del mismo. El Análisis de la información recolectada para el primero de ellos se presenta a continuación: Tabla 5.- Conceptualización de defectos fallas en el servicio interno brindado a ventas. Concepto Comunicación Entregas a tiempo Respuesta oportuna Burocracia Rigidez Protocolo de entrega Proteccionismo Apoyos mercadeo Programación Variación producto

Frecuencia 5 4 3 3 2 2 2 2 1 1

La tabla anterior revela las áreas de oportunidad en donde la organización debe centrar su atención para mejorar la calidad del servicio interno que ofrece a los agentes de ventas. Con respecto a las sugerencias para mejora del servicio interno, la tabla siguiente muestra el análisis de la información obtenida a partir del ítem número 26. Tabla 6.- Conceptualización de recomendaciones para mejora del servicio interno brindado a ventas.

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Concepto Frecuencia Calidad en comunicación 6 Actitud de servicio 6 Empatía 2 Trámites rápidos/sencillos 2 Capital para mercadeo 1

4.2. Conclusiones y recomendaciones. Los resultados que arrojó la presente investigación, han permitido establecer que el instrumento empleado con las dimensiones originales del Modelo SERVQUAL, es muy confiable y sirve para los propósitos de determinación del nivel de satisfacción del personal de ventas (agentes canal industrial) con respecto al servicio que reciben de sus proveedores internos. El proceso de desarrollo y validación realizado internamente permitió que el instrumento obtenido pueda considerarse apto para su uso en futuras ocasiones en la organización, en función de arrojar la información que interesa y que se requiere conocer de la variable que se estudia (nivel de satisfacción). Las anteriores consideraciones permiten comprobar las dos hipótesis establecidas en este estudio (empleo de dimensiones originales del modelo SERVQUAL para su aplicación en la organización con el objeto de conocer el nivel de satisfacción con respecto al servicio interno). Con respecto a la evidencia de validez del instrumento empleado, debido a las limitaciones de tiempo y conocimientos del investigador en lo referente a la estadística avanzada (algunos criterios de validez requieren de cálculos estadísticos complejos a través del sofware empleado), esta actividad fue fundamentada en la revisión de la literatura y estudios sobre el tema, donde ya existe evidencia empírica de la validez de este modelo en usos y aplicaciones. Los resultados del nivel de satisfacción obtenidos

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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evidencian diferencias entre la expectativa del servicio frente al que se recibe realmente. Un beneficio adicional de esta investigación es el de haber proporcionado información mas precisa sobre las áreas y actividades donde se debe mejorar lo que ayudará a la organización a dirigir de forma más efectiva sus esfuerzos para mejorar su servicio interno y los procesos involucrados en su prestación. Por otro lado este proyecto sugiere abrir líneas de investigación adicionales, así como el emitir recomendaciones para su aplicación en la organización 

Detallar el análisis descriptivo para conocer como se comportan las dimensiones del modelo en áreas y departamentos específicos de la planta, así como para determinar un nivel de satisfacción con el servicio que brinda cada área.



Profundizar en el análisis estadístico avanzado para generar evidencia empírica que valide en mayor grado el instrumento desarrollado.



Establecer y estudiar la posible relación entre el nivel de satisfacción percibido vs. el desempeño operativo de cada agente de ventas, ya que al trabajar bajo un esquema de comisiones por volumen de venta, puede existir sesgo en la prueba en aquellos agentes que presenten incumplimiento con sus presupuestos de venta a un grado tal que afecten sus comisiones y causando descontento en ellos.



Profundizar en el estudio de la posible relación entre las deficiencias de comunicación detectadas vs. elemento del cuestionario: “Mis compañeros realizan el servicio bien a la primera para evitar tener que hacer correcciones después”, el cual fue el peor evaluado, mientras que el concepto comunicación fue la falla identificada como de mayor recurrencia.

Evaluación de la satisfacción del cliente interno 

Replicar esta metodología en otras plantas del grupo para generar mas evidencia sobre la utilidad de la misma.



52

En términos generales se debe trabajar en generar una mayor conciencia en los colaboradores de todas las áreas sobre la importancia del buen servicio que se debe brindar a los clientes internos en función de comprender la relación directa que existe con el cumplimiento de requisitos y satisfacción de nuestros clientes externos.

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53

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55

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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Anexos. Anexo 1.- Definiciones de mercadotecnia interna. Fuente

Definición

Berry (1984)

Viendo al empleado como clientes internos, viendo los empleos como productos internos, y entonces esforzándose por ofrecer productos internos que satisfagan las necesidades y deseos de estos clientes internos mientras se alcanzan los objetivos d ela organización

Johnson et al. (1986)

Las empresas de servicio se esfuerzan por proveer a todos sus miembros con un claro entendimiento de la misión corporativa y objetivos y con el entrenamiento, motivación, y evaluación para logrsar los objetivos deseados.

George y Grönroos (1989)

El mercado interno de los empleados está mejor motivado para una mentalidad de servicio y comportamientos orientados al cliente por un activo enfoque tipo mercadotecnia, donde las acciones de tipo mercadotecnia son usadas internamente.

Kotler y Armstrong (1991)

La construcción de una orientación al cliente entre los empleados mediante el entrenamiento y la motivación tanto del personal de contacto como el de apoyo para trabajar como un equipo

Bekkers y Van Hasstrecht (1993)

Cualquier forma de mercadotecnia dentro de la organización que enfoca la atención del personal de apoyo en las actividades internas que requieren ser cambiadas con el propósito de mejorar el desempeño del mercado externo

Ballantine et al. (1995)

Mercadotecnia interna es considerado a ser el proceso de crear condiciones de mercado dentro de la organización para asegurar que las necesidades y deseos de los clientes internos son alcanzados.

Fuente: Traducido de Kang, James, & Alexandris, 2002, p. 280.

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

57

Anexo 2.- Resumen de modelos de calidad de servicio en literatura.

Autor

Modelo

Características

Conclusiones

Área de

principales

Principales

aplicación

Grönroos

No presenta modelo con

Calidad = f (expectativa,

(1984)

representación algrebaica

desempeño e imagen)

Parasuraman

SERVQUAL

22 elementos distribuidos

et al.(1985,

Qi= Di - Ei

en 5 dimensiones de

1988)

Brown y

calidad

Qi= Ei - Di

Utiliza las diez

Schwartz

dimensiones definidas por

(1989)

Parasuraman et al. (1985)

Bolton y

Modelo de evaluación de

Utiliza 4 dimensiomes

Drew (1991)

servicio y valor

establecidas por

Representado por varias

Parasuraman et al. (1985)

ecuaciones algebráicas

Introduce el concepto de

 La interacción entre el comprador y el vendedor es más importante que las actividades de mercadeo.  El contacto entre el comprador y el vendedor tiene n más influencia en la formación de imagen que las actividades de mercadeo  La calidad de los servicios puede ser cuantificada  Determina 5 dimensiones genéricas para todos los tipos de servicios.  La calidad de los servicios es la diferencia entre las expectativas y rendimiento de cada dimensión

Diversos tipos

 La calidad de los servicios es la

Atención en

diferencia entre las expectativas y rendimiento de cada dimensión

de servicios

Diversos tipos de servicios

consultorios médicos

 Concluyen que las características de los clientes influencian las evaluaciones de calidad y valor por el cliente.  La confirmación delas expectativas está más fuertemente relacionada con la calidad de los servicios

Servicios de

 La evaluación de la calidad de servicio está mejor representada por el rendimiento en cada dimensión

Diversos tipos

 El modelo de rendimiento ideal tiene mayor relación con las preferencias de compra,

Tiendas de

telefonía

valor ela evaluación de calidad del cliente Cronin y

SERVPERF

Utiliza las cinco

Taylor

Qi= Di

dimensiones generales

(1992)

de servicios

definidas por Parasuraman et al. (1988)

Teas (1993)

Modelo de Rendimiento

Utiliza las cinco

Evaluación de la satisfacción del cliente interno Ideal

dimensiones generales definidas por Parasuraman et al. (1988)

Traducido de Duque, Cervera, & Rodríguez, 2006, p. 29

intenciones de recompra y satisfacción con los servicios

58 menudeo

Evaluación de la satisfacción del cliente interno Anexo 3.- Dimensiones de la calidad del servicio.

ORIGINALES

ACTUALES

Elementos tangibles

Elementos tangibles

Fiabilidad

Fiabilidad

Capacidad de respuesta

Capacidad de respuesta

Profesionalidad Cortesía Seguridad Credibilidad Seguridad Accesibilidad Comunicación

Empatía

Comprensión del usuario Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 902.

En cursiva: dimensiones que se refieren a la calidad del proceso de prestación del servicio. En negritas: dimensiones que se refieren al resultado de la calidad del servicio prestado.

59

Evaluación de la satisfacción del cliente interno

60

Anexo 4.- Dimensiones de calidad del servicio interno reportadas en literatura.

Estudio Bouranta Kang Reynoso y Lings y Gremler Young y Edvardsson Croom y Farmer Boshop Frost y Marshall Chaston Brulin Paraskevas Kuei Gilbert et al. et al. Moores Brooks et al. Barble et al. Johnston et al. y Mels Kumar et al. (1994) (2003) (2001b) (1999) (2000) Dimensiones (2009) (2002) (1995) (1998) (1994) (1997) (1997) (2003) (2001) (1995) (2000) (1998) Fiabilidad              Capacidad de respuesta/reacción           Empatía        Seguridad   Elementos tangibles         Profesionalismo  Interés  Aseguramiento      Prontitud/prestreza  Flexibilidad  Confidencialidad  Profesionalismo   Utilidad/acomedimiento  Comunicación     Consideración   Preparación  Credibilidad  Competencia    Cortesía  Entendimiento  Acceso   Toma de decisiones proactiva  Atención al Detalle  Disposición a ayudar  Servicio rápido  Inspira confianza y seguridad   Afecto   Atención individualizada  Recuperación  Adaptabilidad  Espontaneidad  Imagen pública  Sensitividad  Concentración  Disponibilidad  Integridad  Cortesía  Cordialidad   Funcionalidad  Compromiso  Flexibilidad   Accesibilidad  Velocidad de reacción  Tiempo para proveer el servicio  Adecuación  Valor añadido  Coonfiabilidad   Escrupulosidad  Tratar con respeto  Entregar valor  Habildiad de resolución de problemas  Hacer el trabajo pronto y correctamente  Checar con usuarios antes de hacer cambios  Servicio personal  Competencia Técnica 

Adaptado de Gunawardane, 2011, p. 1008.

Evaluación de la satisfacción del cliente interno Anexo 5.- Organigrama Área Comercial.

Fuente: Rivera, (2010).

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Evaluación de la satisfacción del cliente interno

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Anexo 6.- Dimensiones originales del modelo SERVQUAL y la batería de calidad de servicio interno. Dimensión Fiabilidad

Seguridad

Tangibles

Empatía

Capacidad de respuesta

Batería de calidad de servicio interno Mis compañeros proveen el servicio que se promete Mis compañeros son confiables para manejar mis problemas Mis compañeros realizan el servicio bien a la primera para evitar tener que hacer correcciones después Mis compañeros proveen información correcta y necesaria Mis compañeros son responsables y confiables Puedo confiar en mis compañeros Siento seguridad en la relación con mis compañeros Mis compañeros son educados y amables Mis compañeros son conocedores El equipo y herramientas se mantiene actualizado y me permite cumplir con mis tareas El ambiente de trabajo es confortable y atractivo Mis compañeros tienen una apariencia pulcra y profesional Los materiales empleados en el centro de trabajo son visualmente atractivos Mis compañeros están sinceramente interesados acerca de los problemas Tenemos horarios de trabajo apropiados Mis compañeros me dan atención individual Mis compañeros parecen tener en mente los mejores intereses de cada quién Mis compañeros son sensibles a las necesidades relacionadas a mi trabajo La comunicación con mis compañeros es apropiada, precisa y clara Mis compañeros responden rápido y eficientemente a mis solicitudes Mis compañeros están dispuestos a ayudarme Mis compañeros están dispuestos a atender solicitudes y necesidades especiales

Kang, James, & Alexandris, 2002, p. 285.

Evaluación de la satisfacción del cliente interno Anexo 7.- Cuestionario de calidad percibida de servicio interno.

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