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ENERO 2018

UNIDAD 3 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA ING. SERGIO LARA CURIEL Docente, Instituto Tecnológico Superior de Nochistlán

3.1 TOPS“ Equipo Orientado Resolución de Problemas"

• ¿QUÉ SON LAS 8 DISCIPLINAS?

• Originalmente desarrollado por Ford Motor Company, la metodología d las 8D’sfue introducida en1987 dentro del manual titulado "Team Oriented Problem Solving" (TOPS“ Equipo Orientado Resolución de Problemas"). • EstecursofueescritoapeticióndelaaltadireccióndelaPowe rTrainorganizationdelfabricantedeautomóviles,que se enfrentabaa creciente frustración debido a la presencia repetitiva de los mismos problemas año tras año.

• El objetivo de este sistema consistía en utilizar este enfoque en un ambiente de equipo. • Los equipos deben ser multifuncionales e incluyen miembros tanto de las áreas de producción como de ingeniería de diseño.

• La metodología 8 D’s es más efectivas cuando se trata de problemas crónicos recurrentes, principalmente defectos o problemas con la garantía . • Nunca tuvo la intención de reemplazar o establecerse como un sistema de calidad sistémico. • El enfoque de la 8 D’s fue hacer frente a problemas y así identificar las debilidades en los sistemas de gestión que permitieron que el problema se presentara por primera vez. • El beneficio real vendría al poder reconocer cómo las decisiones gerenciales permitieron que el problema ocurriera.

• El problema no es más que un síntoma de un problema de gestión más sistémico • La herramienta 8 D’s se compone de un ciclo de detección y un ciclo de prevención. • Define una metodología de acción correctiva . • Cada vez más en estos días, las empresas que aplican la manufactura esbelta requieren que sus empleados conozcan y comprendan el planteamiento de las 8 • Disciplinas (Ocho D) para resolver los problemas con base en un trabajo en equipo.

¿CÓMO UTILIZARLAS 8 D’s? • Para poder utilizar las 8 D’s lo primero que debemos hacer que todos los miembros del equipo conozcan como funcionan, en qué consisten y los pasos necesarios para cada una de ellas. • Asimismo, el éxito o fracaso del uso De la herramienta depende del líder del equipo, pues es el responsable de su integración, así como de dirigir las reuniones y asegurarse que se aplican las acciones correctivas y preventivas establecidas

• “Si me dieran una hora para salvar el planeta, consumiría 59 minutos averiguando el problema y tan solo uno resolviéndolo”

LAS8 D’s D 1 Integrar el equipo: • Este equipo deberá ser multidisciplinario y formado por personal involucrado o relacionado con el problema, y con los conocimientos, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solución al problema. • Asimismo será necesario explicar claramente a todos los miembros su papel, la estructura y responsabilidades.

• Diagrama de flujo de operaciones de área a mejorar

D 2 Definir el problema : • Para iniciar a resolverlo, debemos conocer y entender claramente cuál es el problema. • A pesar de lo obvio que parezca, este suele ser una falla recurrente.

Diagrama de Pareto Herramienta para determinara

• El diagrama de Pareto, también llamado “Curva 80-20” o “Distribución A-B-C”, es una gráfica para organizar datos de forma que éstos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. • El diagrama muestra gráficamente el “Principio de Pareto” y permite separar los elementos pocos vitales de los muchos triviales. • Este principio afirma que en todo grupo de factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto (pocos vitales), y la mayoría son la causa de la menor parte del efecto (muchos triviales).

El diagrama muestra gráficamente el “Principio de Pareto” y permite separar los elementos pocos vitales de los muchos triviales.

• De este gráfico podemos obtener también la separación de las causas de los problemas ya que, según el principio, el 20% de las causas originan el 80% de los problemas, por tanto permite priorizar tanto los problemas como sus causas.

• D 3 Aplicar y verificar las medidas de contención preliminares: • Es necesario definir de manera inmediata las acciones de contención • Para controlar el problema, así como evaluar que estas medidas sean adecuadas y efectivas en tanto se definen las acciones definitivas.

D 4 Identificar y verificar la(s) causa(s) raíz: • Esta es una de las etapas críticas del proceso; si no se identifican adecuadamente las causa que han provocado el problema, las acciones que se establezcan serán poco o nada efectivas para resolverlo . • Para esta etapa se pueden usar las técnica de los • “5 Porqués”, • el Diagrama de Pescado, etc.

• En la mayoría de los casos no es tan evidente la causa raíz por lo cual se debe hacer un análisis que conduzca a encontrarla. Para esto primero es necesario observar detenidamente el proceso que contiene el problema, obtener información directamente de las personas que tienen la experiencia y de datos reales obtenidos.

Diagrama causa-efecto

• El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. • Se conoce también como “Diagrama de Ishikawa” (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa), o “Diagrama de Espina de Pescado” (por su forma). • Este diagrama se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa. • El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas.

• Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. • La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. • En la siguiente imagen se visualiza un esquema general de un Diagrama de Espina de Pescado, indicando donde se coloca el problema y donde las distintas causas.

• Está constituido por una flecha central horizontal que es conocida como "línea principal o espina central" dirigida al problema a analizar (línea morada). • Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema (líneas azules). • Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño (líneas verdes y rojas) que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".

Diagrama Ishikawa para el proceso

• Después de tener una o varias causas se debe utilizar la metodología de los 5 porqué hasta obtener las causas iniciales. La causa raíz se identifica comprobando que al eliminarla el problema no debe tener recurrencia.

5 Porqués

• La técnica de los 5 Porqués es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular

• Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación. • La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema y realizar la pregunta: “¿Por qué?” La respuesta al primer “porqué” va a generar otro “porqué”, la respuesta al segundo “porqué” te pedirá otro y así sucesivamente, de ahí el nombre de la estrategia 5 porqués. • La técnica es sencilla, no tiene gran dificultad de aplicación, es una herramienta fácil y muchas veces eficaz para descubrir la raíz de un problema. Ya que es simple, se puede adaptar de forma rápida para que puedas resolver casi cualquier problema, por lo que debemos hacerla nuestra y aplicarla siempre que sea necesario

• Cuando se busca resolver un problema, comienza con el resultado final de la situación que quieres analizar y trabaja hacia atrás (hacia la raíz), pregunta de manera continua: “¿Por qué?”. Repite una y otra vez la pregunta hasta que la causa raíz del problema se hace evidente. • No obstante debes tener en cuenta que si no obtienes una respuesta correcta de manera rápida, es posible que tengas que aplicar otras técnicas de resolución de problemas.

El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

• Conviene indicar que el número de ”cinco” porqués atribuido a esta técnica no es fijo puesto que el proceso iterativo de preguntarespuesta se puede repetir tantas veces como sea necesario para encontrar la causa raíz del problema. • La experiencia dice que a partir del 5 porqué resulta suficiente para sacar a la luz las causas principales del problema.

• En resumen, la técnica de los 5 porqués es una interesante herramienta de gestión y análisis aplicable a cualquier área de su organización, y que desde Progressa Lean aplicamos junto con otras herramientas durante la implantación un de Sistema de Mejora Continua y Lean Manufacturing.

D 5 Definir y verificar las acciones correctivas definitivas . • Determinar las acciones correctivas con base en la(s) causa(s) raíz identificadas previamente (D 4 ) teniendo en cuenta su impacto en otras áreas/procesos o funciones dentro de la organización . • Es probable que al implementar la o las soluciones permanentes se vean buenos resultados pero si el problema persiste se deben buscar más soluciones hasta que este sea eliminado en gran medida.

Herramientas Lean manufacture

Estandarización del trabajo • Hoja de estandarización del proceso

Tormenta de ideas (Brainstorming) herraienta

• La Tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de ideas sobre un tema o problema determinado. • Es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesión y crear un clima que facilite la exposición de ideas. Se fomenta la participación de todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los demás no se critican por muy descabelladas que puedan parecer. • La lluvia de ideas se utiliza cuando es necesario generar un número alto de nuevas ideas sobre un tema concreto. • Es una herramienta que permite plantear y resolver los problemas existentes y sus causas, desarrollar la creatividad…

Los pasos que se siguen en una sesión de Tormenta de ideas son: • Definición del tema o problema a tratar. • Definición del conductor del grupo. • Explicación de las reglas a seguir. • Emisión de ideas libremente sin sacar conclusiones. • Crear una lista con todas las ideas que hayan surgido. • Cuando no aparezcan más ideas, analizar la lista creada, evaluar y organizar para darle a todas una utilidad en función del objetivo de la sesión.

Existen 3 métodos para hacer una sesión de tormenta de ideas: • No estructurado (flujo libre). El equipo va diciendo las ideas sin seguir un orden concreto. • Estructurado (en circulo). Igual que la anterior, únicamente se diferencia en que los componentes del equipo hablan de forma ordenada. • Silenciosa (lluvia de ideas escritas). En este caso los participantes escriben todas las ideas que se le ocurren en un papel manteniendo silencio. Pasado un tiempo determinado, los participantes se cambian las hojas y cada uno amplia la lista que inició el compañero.

• D 6Implementar y monitorear acciones correctivas permanentes: • Aplicar las acciones correctivas identificadas previamente (D 5 ) y medir su efectividad para confirmar si las acciones definidas arrojan los resultados esperados . • Esta es también una etapa crítica ya que usualmente no tomamos en cuenta la efectividad de las acciones Se recomienda tomar mediciones para saber si las acciones realizadas son efectivas y saber en qué momento reaccionar cuando se den medidas descontroladas.

• D 7 Evitar la repetición del problema: • Para evitar que se vuelva a presentar el mismo problema, es necesario que estandaricemos las actividades y difundamos en toda la organización el conocimiento obtenido como resultado de la solución del problema.

Para prevenir la recurrencia puedes hacer:FMEA, Cambio de políticas, procedimientos, estándares 1) Revisando el historial de problema 2) Identificar las políticas y practicas que permitieron que este problema ocurriera 3) Desarrolle un plan de acciones de prevención

D 8 Reconocer y felicitar al equipo: • Debemos reconocer el esfuerzo de cada integrante del equipo en la solución del problema. • Esta fase se debe tener muy presente en cada análisis, ya que si el esfuerzo no es reconocido es probable que en la siguiente ocasión el personal se reúse a colaborar nuevamente.

• http://www.leansolutions.co/conceptos/8d/ • http://www.leansolutions.co/conceptos/amef/ • Imágenes • https://slideplayer.es/slide/12399786/ • https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-elingeniero-industrial/lean-manufacturing/