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DISTINCIONES Y JUICIOS CRÍTICOS

Objetivos Específicos del Módulo • Desarrollar las habilidades que permitan crear espacios de una comunicación efectiva, fluida y acertiva en el entorno laboral.

• Mejorar las capacidades ejecutivas de percepción y fundamentación de los juicos de negocio por medio del poder generador del lenguaje • Comprender la dinámica comunicacional de los Equipos de Alto Desempeño como elemento básico para la construcción de la confianza y el logro de resultados de negocio.

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Contenido temático • • • • • • • • • •

Sobre las conversaciones Sobre el observador Los dominios del observador Enfoque y modalidades del habla Los actos lingüísticos básicos Los juicios Sobre el feedback La escucha Coordinación de acciones Confianza e impecabilidad

3

Mtro. Alfredo Concia Martini Maestría en Administración Estratégica por la Universidad de Belgrano. Diploma de Honor en la Licenciatura en Administración en Recursos Humanos Universidad del Salvador. Graduado en Filosofía y Ciencias de la Educación por el Instituto Terrero, estudios todos realizados en la República Argentina, de donde es oriundo. Optó por la ciudadanía mexicana en el año 2004. Ha completado su formación en temas referentes al Coaching Organizacional, certificando como Coach Ontológico (Newfield Network, CHILE) y Learning Coach (LIM Ltda., USA). Egresado del Programa SAT de Desarrollo Humano, bajo la dirección del Dr. Claudio Naranjo. Desde 2009, miembro de la Federación Internacional de Coaching (ICF). Posee un Programa de Certificación en Coaching ACSTH, avalado por dicha institución . Es certificado como Terapeuta Corporal Integrativo, Core Energética y Entrenamiento en Gestalt por el Centro Yollocalli- México DF. Su actuación como consultor, se ha centrado en las áreas de Management, Liderazgo, Change Management, Gestión Estratégica de Recursos Humanos, Executive Coaching, Calidad Total, Calidad en el Servicio, en organizaciones tanto públicas como privadas. Desde su radicación hace 12 años en México, se ha desempeñado para empresas como KELLOGG, BBVA BANCOMER, SABRITAS, NESTLE, PGR, NOVARTIS, SENSIENT COLORS, AVON, NEXTEL PERU, INFONAVIT, LIVERPOOL, BAYER, GENERAL ELECTRIC, COCA COLA FEMSA, WYETH CONSUMER, PIERRE FABRE, EXXONMOBIL, NAFIN, PFIZER, GRUPO ADO, SANTANDER, etc.

Ha ocupado puestos de dirección de creciente responsabilidad en el área de Recursos Humanos, en empresas multinacionales como DINNERS CLUB - CITICORP, WESTINGHOUSE ELECTRIC CORP., ESSO-EXXON CORP. y SUEZ-LYONNAISE DES EAUX Group. Ha tenido a su cargo diversas cátedras en las Universidades del Salvador y Belgrano, tales como “Administración de Recursos Humanos”, “Dirección Estratégica de Recursos Humanos”, “Consultoría Organizacional”, “Conducción Gerencial” y “Planeación Estratégica”. Ha sido profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano (Argentina), y maestro por honorarios en la Universidad Anáhuac, actualmente del TEC de MONTERREY Campus Santa Fe e Instituto Politécnico Nacional (México).

Ha dictado cursos de entrenamiento directivo y gerencial en países latinoamericanos tales como: Perú, Colombia, Paraguay, Ecuador, Costa Rica, Venezuela, Nicaragua, Panamá y Puerto Rico. Es Director General de Metamanagement Consulting S.C.

INTERACCIÓN

5

Presentaciones

• Nombre. • Ciudad de origen

• Puesto/Función/Unidad de negocios • Comentarios al Módulo • ¿Tareas previas?

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Sobre las conversaciones

7

¿Qué tipo de entidad es una organización? • La empresa es una red y un sistema dinámico de conversaciones en permanente conversación con su entorno. • Lo que hacemos todos todo el tiempo es hablar y escuchar. • Somos agentes conversacionales. Intervenimos en el acontecer de nuestro entorno a través de nuestras conversaciones. • El mercado es un espacio donde confluyen conversaciones. La manera como una organización conversa, condiciona: 

El umbral de posibilidades dentro del cual se desempeña.



El nivel de efectividad que alcanza.



Su éxito o fracaso.

8

Mis conversaciones...

Yo

¿Cómo son mis conversaciones? ¿Son expansivas? ¿explosivas? ¿Abren posibilidades o cierran? ¿Son restrictivas? ¿Son efectivas? ¿Logro lo que quiero? ¿Cuáles son mis incompetencias al conversar?

¿Cómo converso con mis colaboradores? ¿Jefes y/o la familia? ¿Qué conversaciones hay abiertas? ¿Qué conversaciones faltan? ¿Qué hábitos conversacionales son tóxicos? ¿Qué hábitos conversacionales son positivos?

9

Familia/equipo de trabajo

Red conversacional en mi espacio laboral

Calidad de la conversación: Muy mala 1 / Mala 2 / Regular 3 / Buena 4 / Excelente 5

Relevancia de la relación A Muy relevante B Medianamente relevante C Poco relevante

10

Red conversacional en mi espacio personal Calidad de la conversación: Muy mala 1 / Mala 2 / Regular 3 / Buena 4 / Excelente 5

Relevancia de la relación A Muy relevante B Medianamente relevante C Poco relevante

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La conversación en las organizaciones Nuestras conversaciones hoy … ¿GENERAN EL FUTURO QUE QUEREMOS?

Si los resultados no se producen o no son los esperados… sino sabemos cómo mejorarlos y/o superarlos: quizás.. “tengamos que cambiar la manera en la que conversamos”

12

VIDEO La conversación de Cantinflas

O, la teoría de la “dina-mita”

13

Bloqueos en la comunicación Creemos falsamente que: • Lo que comunicamos es tan claro para los demás como lo está siendo para mi mismo. • Que todos les damos el mismo significado a la palabras que utilizamos. • Que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la perciben los demás. • Que estamos en lo correcto y los demás están equivocados. • Que sólo hay una manera correcta de hacer las cosas, por supuesto “la mía”. MI MAPA NO ES EL TERRITORIO

14

Lenguaje visión tradicional • Lo “valido” no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor. • Por lo tanto, la responsabilidad de la comunicación eficaz es del emisor. • La “no comunicación” es una forma de comunicación. • En toda comunicación hay un aspecto de “contenido” y otra de “tono”. Toda comunicación es “binaria”. • La comunicación también es no movimientos, no movimiento, etc.).

verbal

(gestos,

ademanes,

• La comunicación humana requiere esencialmente de la verificación o retroalimentación. • El sentido de una comunicación es el resultado que logras en el otro.

15

Los paradigmas Son nuestros mapas mentales, la forma en que vemos al mundo. o

Damos por hecho que así son las cosas o que así deben de ser.

o

Determinan nuestra manera de conducirnos, de sentir y de pensar.

o

Cuando hablamos, lo hacemos desde nuestros paradigmas.

16

Los paradigmas Son los filtros de nuestro pensamiento: creencias-valores-juicios

Eliminan

Generalizan

Distorsionan 17 17

¡Y entonces hablamos y juzgamos así! 1WJ3A… #@% CD

9XAZZ */OC

AC@

ACOBA

18

Rompiendo paradigmas Retroalimentación

Emisor

Receptor Contenido - objetivo

Autorevelación

Requerimiento

Mensaje

Relación “No existe la comunicación humana, sólo el lenguaje”. Rafael Echeverría 19

En la visión moderna • El que “habla” asume la responsabilidad de que quien lo “escucha” entienda exactamente lo que quiso decir. • Y quien “escucha”, asume la responsabilidad de asegurarse que entendió lo que el otro quiso “decir” ¡VACA!

• Así, sí hay “conversación” plena, ya que no es posible ni existe la comunicación tradicional.

20

“El fenómeno de comunicación no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que la recibe. Y esto es un asunto muy distinto al de transmitir información ”. Humberto Maturana

21

Ejercicio

IMAGO

22

Sobre el observador

23

¿DÓNDE ESTOY YO …

?

¿en qué etapa de mi vida estoy? ¿estoy conforme con mi estilo de vida?

¿DESDE DÓNDE VEO AL MUNDO …

?

¿qué pienso acerca del calentamiento global, la pobreza, las guerras, las drogas y el narcotráfico, etc. …?

¿DESDE DÓNDE ESTOY DIRIGIENDO …

?

¿cuál es mi regla de éxito en lo laboral? ¿cómo intento para que mis colaboradores logren lo que quiero?

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“Cada vez que hablamos, o escribimos, estamos dando a conocer nuestros modelos mentales, nuestra historia, nuestros conceptos... No hablamos de lo que vemos, solo vemos aquello de lo que podemos hablar... La gente ve lo que quiere ver y lo que puede ver, de acuerdo a su historia personal, a sus filtros, a sus juicios y prejuicios, a su religión, su cultura, a sus mitos. Por eso es tan importante primero tratar de comprender qué y cómo piensan nuestros interlocutores antes de intentar convencerlos con nuestras ideas”. Humberto Maturana

25

“No sabemos como las cosas son. Sólo sabemos como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos” “La forma como vemos las cosas, es sólo la forma como las vemos, nada nos permite decir cómo las cosas son” Rafael Echeverría

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AUTOCONOCIMIENTO ¿Qué podemos ganar viajando hasta la Luna si no somos capaces de cruzar el abismo que nos separa de nosotros mismos? Este es el más importante de todos los viajes de descubrimiento, y sin él, todos los demás no sólo son inútiles, sino desastrosos. Thomas Merton

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Un elefante es como un cepillo

Un elefante es suave y pegajoooooso

Un elefante es como una cuerda

Un elefante es como una serpiente

Un elefante es como un poste

ESTILOS LIFO “...EN UNA ORGANIZACIÓN, TODOS LOS ESTILOS SON NECESARIOS...” “...LAS DEBILIDADES NO SON MAS QUE LAS FUERZAS UTILIZADAS EN EXCESO...”

USO PRODUCTIVO AYUDA CONTROLA ANALIZA ADAPTA

EXCESO ACEPTA TOMA RETIENE CEDE

29

ESTILOS LIFO  Todo individuo posee una combinación diferente de los cuatro estilos Dos son sus preferidos, y los otros dos, los que suele prescindir, no utilizar o habitualmente rechazar.

30

EJEMPLO DE RESULTADO

Estilo AY/AC CO/TO AN/RE AD/CE

22 21 16 31 90

En condiciones normales 31 22 22 Secundario 31 21 22 31 16 22 31 0 22 Primario Ok!

Agosto 2010

En condiciones de stress 18 34 18 20 18 34 18 20 20 34 20 20 Secundario 34 34 0 20 Primario 90 Ok!

31 31

EJEMPLO DE RESULTADO 3. Estilo original o «infantil» 1. Estilo según el cuestionario

Estilo AY/AC CO/TO AN/RE AD/CE

22 21 16 31 90

En condiciones normales 31 22 22 Secundario 31 21 22 31 16 22 31 0 22 Primario Ok!

En condiciones de stress 18 34 18 20 18 34 18 20 20 34 20 20 Secundario 34 34 0 20 Primario 90 Ok!

4. Estilo como cree que los demás lo perciben

2. Estilo según como el individuo quisiera verse (YO IDEAL) 32

AYUDA - ACEPTA • • • • •

TENDENCIA

TEMORES

Leales y cordiales Saben escuchar y son pacientes Lentos para decidir Centrados en valores Cooperadores

• Pérdida de integridad y de valores • La informalidad y el apresuramiento

• Ausencia o bajo nivel de reconocimiento

RIESGOS

APORTES

• Escasa iniciativa • No poner límites

• Calidad y excelencia

• • • • •

Orientación a objetivos Desarrollo de personas Orientación al equipo y al cliente Integridad Aceptación de errores

• • • •

33

Sobre involucración Principismo - fundamentalista Hiper crítica Sacrificio de la acción

CONTROLA - TOMA TENDENCIA

• • • • •

• Arriesgados • Competitivos y exigentes

• Confiados en sí mismos • Rápidos para actuar • Directos y controladores

TEMORES

Pérdida autoridad y de tiempo No obtener beneficios No poder “controlar” Falta de oportunidades Lentitud de las decisiones

RIESGOS

APORTES

• Dispersión y frenesí • Impulsividad y falta de análisis

• Alta iniciativa y rapidez • Asumir riesgos y sentido de urgencia • Optimismo y confianza • Direccionamiento y energía

• Autoritarismo • Hiper direccionamiento

• Desecho de “lo viejo” • Falta de principios

• Orientación a la acción

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ANALIZA - RETIENE TENDENCIA

TEMORES

• Ligado a normas

• • • • •

Detallistas y conservadores Aparentemente fríos Basados en hechos, buscan información Tenaces, metódicos Tiempo para la toma de decisiones

• Los riesgos y cambios imprevistos • La expresividad afectiva • Decisiones apresuradas • Falta de claridad

RIESGOS

APORTES

• Desecho de “lo nuevo” • Hiper detallismo

• Continuidad y constancia

• • • • • •

• Desorganización

Atención a detalles Ordenamiento y normas Análisis lógico Tenacidad y perseverancia Objetividad y calma Generación de alternativas

• Esclavitud a normas y procedimientos • Acción insuficiente

• Falta de sentimientos • Poca flexibilidad • Ausencia de idealismo

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ADAPTA - CEDE • • • • •

TENDENCIA

Creativos y entusiastas Imaginativos Conversadores Divertidos y amistosos Carisma personal

TEMORES

• No ser “el centro” y no ser queridos • Ser presionados para tomar una definición • Analizar y sistematizar en profundidad • Rigidez y críticas

APORTES

RIESGOS

• Flexibilidad y nuevos enfoques • Entusiasmo y optimismo

• Poca solidez o consistencia • Juicio indiscriminado

• Sentimientos y emoción • Comunicación empática

• No ver “peligros”, poco realista • Olvido de los objetivos

• Innovación e imaginación

• Pérdida de criterios organizacionales

• Gran poder de negociación

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K -19: THE WIDOWMAKER

37

LIFO EN EL CINE Ayuda/Acepta

Gandhi K19 The widowmaker

Ben Kingsley Liam Neeson

Controla/Toma

K19 The widowmaker El Padrino

Harrison Ford Al Pacino

Analiza/Retiene

Una mente brillante Manhattan

Russel Crowe Woody Allen

Adapta/Cede

Padrecito La ley de Herodes

Cantinflas Damián Alcazar

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NECESIDADES DE INFORMACIÓN Y PREGUNTAS PRINCIPALES CONTROLA / TOMA

AYUDA / ACEPTA • ¿Qué tan bien hecho está?. ?

¡

?

• ¿Para qué?.

• ¿Quién se hace cargo?.

¡

• Calidad. • Beneficios. • Relevancia .

• ¿Cuál es nuestra ventaja?.

CONSEGUIR

• Obstáculos. • Oportunidades.

•Resultados. •Aceptación. •Acción.

ANALIZA / RETIENE

?

ADAPTA / CEDE

• ¿Cómo fué hecho esto antes?. ?

• ¿Cómo funcionó?. ¡

• Alternativas.

¡

• Pasos y procedimientos.

• ¿Cómo podemos armonizar?. • ¿Cómo podemos quedar bien?. • Aceptación. • ¿Cuánto les gusta a los demás?.

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CAMINO DEL DESARROLLO PROFESIONAL

Uso Productivo

• Controlar • Combinar

Extender

•Aumentar • Capitalizar

Excesos 40

Comunicación e influencia personal de acuerdo al estilo

AYUDA /ACEPTA ¿Cómo comunicarse con una persona de acuerdo al estilo?

CONTROLA/TOMA

•Enfatice causas valederas.

•De oportunidades.

•Presente ideas no riesgosa.

•Apele al idealismo.

•De más responsabilidades.

•De oportunidad para analizar.

•Pida su ayuda.

•De recursos que faciliten el logro.

•Use lógica, use hechos.

•Apele a la excelencia. •Muestre interés y preocupación.

•De autoridad.

El ambiente menos efectivo para cada estilo.

¿Cómo ser el Jefe más efectivo para cada estilo?

ADAPTA / CEDE •De oportunidad para hacer cosas con otros. •Use humor. •Hágale saber que Ud. está complacido. •De oportunidad para lucimiento personal.

•Competencia.

•Neutralidad emocional.

•Social.

•Apoyo.

•Directo.

•Basado en hechos.

•Cambiante.

•Reafirmación.

•Con riesgos.

•Científico.

•Jovial.

•Idealismo.

•Oportunidades.

•Práctico.

•Optimista.

•Traición.

•Sin recurso.

•Autoridad crítica.

•Crítica personal.

•Autoridad bloqueada.

•Reglas y procedimientos en constante cambio.

•Ridículo.

•Responsabilidad disminuida.

•Fracaso.

•Sin desafíos.

•Falta de apoyo.

•Imposible controlar factores que influyen en los resultados.

•De reconocimiento, confianza y gratitud.

•Téngase confianza.

•Sea organizado.

•Sea amistoso.

•Provea autonomía.

•Muestre que tiene un propósito.

•Recompense los resultados.

•Preste atención a detalles.

•De información. Manténgalo al tanto de resultados.

•Fije límites firmes pero reconozca iniciativa.

•Sea sistemático.

•Respeto.

•Defina las metas conjuntamente. •Sea accesible. •Trate de compartir. •Sea confiable.

¿Cómo ser el colaborador más efectivo para el jefe de cada estilo?

•Use familiaridad, rutina y estructura. •Relacione cosas nuevas y cosas viejas.

•Enfatice el desarrollo personal.

El ambiente más efectivo para cada estilo.

ANALIZA/RETIENE

•Demuestre que vale. •Muestre lealtad. •Sea sincero. •Orientado al equipo de trabajo.

•Escuche, pero sea decidido. •Luche e igualdad de condiciones. •Responda, no se muestre indiferente. •Sea capaz. •Sea independiente. •Sea directo.

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•Altamente emocional. •Decisiones prematuras. •No se lo toma en serio.

•Sea objetivo. •Sea justo. •Sea consistente.

•Compañeros no amistosos. •Rutinas y detalles. •Horarios firmes y supervisión.

•Sea comprensivo. •Sea alentador. •Sea flexible. •Use su sentido del humor.

•Sea respetuoso.

•Sea sociable.

•Adaptado.

•Sofisticado, no simple.

•Lógico.

•Use tacto.

•Preste atención.

•Tenga influencia.

EXPRESIÓN DE DIFERENCIAS DE ACUERDO AL ESTILO

LIDERAZGO ES

… •.

AYUDA/ACEPTA CONTROLA/TOMA •Cooperativo u de

participación. •Solicita excelencia. •Enfatiza lealtad.

ADAPTA/CEDE

ANALIZA/RETIENE •Reservado. •A través de estrategias, procedimientos y métodos. •Apela a la lógica, los hechos, el sistema

•Directivo. •Usa autoridad. •Organiza a los demás para que ellos logren los resultados deseados. •Entusiasmo.

•Usa el enfoque de consenso. •Tacto y flexibilidad. •Ejerce liderazgo social •.

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CONSECUENCIAS DE NO CONOCERSE A MI MISMO  Me repito en los mismos errores.  No capto la retroalimentación de otras personas.  Obtengo resultados deficientes de forma automática, reaccionando por instinto.

 No puedo explicar mi propia lógica, porque me es evidente.

 No puedo responder si se me pregunta por tres fortalezas y/o por datos evidentes o muy obvios de mí mismo.

 Especialmente cuando existen discrepancias entre la opinión que tengo de mí mismo y las que tienen los demás, no puedo explicarlas salvo argumentando que me han interpretado mal.

 Cuando digo que hay alguien que me irrita por algo y otros saben que tengo el mismo defecto.

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TODO SER HUMANO TEJE LA SOGA CON LA CUAL SE AHORCA Claro que existe la mala suerte, pero Dios sólo la reparte entre los TONTOS… Álvaro Obregón Ni son todos los que están Ni están todos los que son

44

Los dominios del observador

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Los dominios primarios del observador LENGUAJE: Saber escuchar, hacerme cargo de las inquietudes de los demás, utilizar las distinciones del lenguaje: afirmaciones, declaraciones, juicios, peticiones, ofertas, promesas.

CORPORALIDAD: Conocimiento de mi mismo, de lo que comunico a través de mi forma personal de estar en el mundo.

EMOCIONALIDAD: Conocimiento de mi propio repertorio emocional, capacidad de fluir y manejar mis emociones e influir en positivamente en las de los demás.

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Enfoque y modalidades del habla

47

¿Desde dónde estoy actuando?

48

¿Desde dónde estoy actuando?

49

Ejercicio Se encuentran reunidos en una junta Lorena, Jorge y tres colegas más. El propósito de la reunión es coordinar esfuerzos en el lanzamiento de un nuevo producto. Jorge es el Gerente de Producto y trata de persuadir a Lorena que es la Gerente de Publicidad para que asigne los recursos necesarios para la campaña de promoción. Jorge en un espacio de la reunión plantea su preocupación entorno a la forma en cómo se llevó a cabo la última campaña. Jorge: - Lorena, en la última campaña perdimos muchas oportunidades de promoción. En el transcurso de un año solamente se nos mencionó en cuatro artículos. Otros productos han tenido tres veces esta cobertura. Lorena: -Jorge, yo pienso que hicimos un buen trabajo tomando en cuenta las condiciones. Tú sabes que los recursos están limitados y además nos pareció que el producto no estaba listo para una campaña promocional a gran escala. Jorge: - Pero no eres tu quien debe emitir ese juicio. Esa es nuestra responsabilidad. Además esto es algo que corresponde evaluar a los clientes y ellos se mostraron muy satisfechos con el producto. Lorena: - Bueno, bueno…eso no es lo que yo le escuché decir a Carlos (el Director General). El no estaba satisfecho con la versión final. Jorge: - Eso es diferente a que el producto no estuviera listo. El lo ve desde una perspectiva diferente pensando en las características que debería tener el nuevo producto. De cualquier forma, lo que me interesa es resolver cómo vamos a encarar la campaña de promoción de esta nueva versión. Es importante que veamos que pasó, para que aprendamos y lo hagamos mejor. Estoy listo para ayudarte en todo lo que pueda. Lorena: - Bien, pero no puedo hacer nada si no tengo el plan de marketing. Jorge: -¡Pero si te lo envié hace dos semanas! Lorena: -No lo tengo… ¿estás seguro de que me lo enviaste?....Bueno si lo encuentro lo revisaré y ahorita lo conversamos. Jorge: - Claro que si… (silencio). 50

¿Desde dónde estoy actuando? (u observo) ENFOQUE ÚNICO TAREA: Que los demás acepten mi punto de vista, ideas, enfoques.

ACCIONES: orientadas a convencer, neutralizar, subordinar, ordenar. EXPRESIONES: “eso no es así”, “déjame explicarte”, en mi experiencia, “mi punto de vista es que”.

ACTITUD: tolerancia.

EXPRESA LA OPINIÓN Y PERCEPCIÓN PROPIA 51

¿Desde dónde estoy actuando? (u observo) ENFOQUE MÚLTIPLE

TAREA: Entender la legitimidad de las diferencias. ACCIONES: orientadas a integrar puntos de vista, enfoques … para abrir y expandir posibilidades. EXPRESIONES: “Por qué piensas eso”… “déjame compartir mi punto de vista”, “déjame entender”, “eso suena interesante”, “por qué”, no lo había visto así. ACTITUD: respeto, confianza y paciencia.

BUSCA, INDAGA Y PREGUNTA 52

Las modalidades del habla PROPONER Hablo para ser escuchado. Hablar desde nuestras inquietudes, dando a conocer la forma como observamos la situación y los cursos de acción que consideramos más adecuados

INDAGAR Hablo para escucharte Hablar para que el otro revele sus inquietudes y dé a conocer su forma de observar la situación y los cursos de acción que considera más adecuados

53

¿Desde dónde estoy actuando? INDAGAR Alto

Bajo

P R O P O N E R

Explicación

Aprendizaje mutuo

Alto

Imposición

Diseño estratégico

Bajo

Desvinculación

Interrogación

Cierre

Averiguación

54

Ejercicio

Lo que quiero es…

55

¿Desde dónde estoy actuando? Enfoque único

Proponer

Indagar

Enfoque múltiple

Hablo para imponer mi punto de vista

Hablo para mostrar mi punto de vista, como uno más de los posibles

Pregunto para llevar al otro a mi propia forma de ver las cosas

Pregunto para comprender mejor y acercarme al punto de vista del otro

56

Ejercicio Red conversacional en mi espacio laboral y personal. ¿Qué enfoque y modalidad utilizo? ¿Cuál debo mantener? ¿cuál debo cambiar?

57

Los actos lingüísticos básicos

58

“Al hablar la palabra debe adecuarse al mundo; mientras que en otras veces el mundo se adecua a la palabra”

“El hablar nunca es un acto inocente” Rafael Echeverría

59

Sobre el hablar  Al hablar no sólo damos cuenta de lo que observamos, también hacemos que ciertas cosas sucedan.

 El lenguaje no es sólo pasivo y descriptivo, el lenguaje es activo y generativo.

 Cuando hablamos actuamos.

Somos nuestras conversaciones y nos referimos a un hablar… generador y transformador.

60

Los actos lingüísticos Afirmaciones y declaraciones Hablar es actuar y nuestras palabras tienen un poder transformador. Si al hablar estamos actuando es importante analizar las diferentes acciones que realizamos al hablar.

DECLARACIONES • Básicas o fundamentales • Juicios

AFIRMACIONES

• Peticiones • Ofertas y Promesas • Reclamos y disculpas

61

Hecho versus Interpretación

HECHO

lo que se observa dada nuestra estructura psico biológica humana.

INTERPRETACIÓN es la opinión o explicación sobre ese hecho. 62

62

AFIRMACIONES

63

Afirmaciones • La palabra debe adecuarse al mundo: HECHOS OBSERVABLES • Describen las cosas según YO las observo

• Los seres humanos compartimos una estructura biológica y formas de nombrar a las cosas, lo que nos permite compartir lo que se observa. Pueden ser:

1. Verdaderas o falsas. 2. Relevantes o no.

64

Declaraciones “Las declaraciones nos acercan a lo que comúnmente asociamos con el poder de los dioses” • Las declaraciones generan una nueva realidad. • Una vez que una declaración fue hecha, las cosas dejan de ser como eran antes.

• Solo generamos una realidad diferente si tenemos el poder de actuar en forma consistente.

Son válidas o inválidas, según el poder de la persona que las hace

65

Algunas declaraciones básicas Aceptación:

“SI”

Negación:

“NO”

Ignorancia:

“NO SE”

Error: “LO QUE HICE FUE UN ERROR”

Gratitud:

“GRACIAS”

Perdón:

“TE/ME PERDONO”

Amor:

“TE QUIERO” «TE APRECIO»

Quiebre:

66

“BASTA”

Ejercicio

Nos damos un momento para declarar…

67

Los juicios

68

Los juicios son… un tipo especial de declaraciones Circunstanciales

Maestros

Son más superficiales y dependientes de factores externos

Me acompañan independientemente de las circunstancias

Al cambiar Cambio de juicio o de opinión

Cambio de la Persona

69

¿Por qué emitimos juicio…? Porque nos inquieta el futuro… 70 70

La temporalidad de los juicios Presente

“Mónica es una excelente secretaria” Definimos la identidad de Mónica.

Pasado

Significa entonces que veníamos observando el desempeño de Mónica en momentos anteriores.

Futuro

Sobre la base de observaciones realizadas en el pasado podemos esperar ciertas acciones en el futuro. “Mónica podría ser la asistente de la Dirección”.

71

Declaraciones: los juicios • Pueden ser abiertos o cerrados…válidos o inválidos… fundados o infundados.

• Cuando emitimos juicios sobre las personas, estos afectan su identidad. Lo mismo ocurre con los grupos, organizaciones, países. • Los juicios son discrepables (no evidentes)…un mismo evento es calificado de manera distinta por distintas personas • Todo Juicio remite en última instancia a la persona que lo emite.

•

Solemos confundir juicios con afirmaciones.

72

Fundamentación de juicios Todo juicio ejecutivo debe ser fundamentado:

0.

Asumir que expreso un “Juicio”.

1.

Inquietud por el futuro (¿para qué?).

2.

Estándares de comportamiento.

3.

El dominio o campo de observación.

4.

Proveer afirmaciones (hechos).

5.

No existencia de contra-afirmaciones (hechos).

73

¡Sentencias! AF

¿AFIRMACIÓN O JUICIO? 1. Newton presentó su teoría de la gravedad hacia fines del siglo XVII.

2. La caída libre del borrador es ocasionada por la ley de la gravedad. 3. Los mayores ingresos fiscales mexicanos provienen del turismo internacional. 4. Los políticos latinoamericanos son todos unos corruptos, - eso es un hecho - como el resto de los políticos… 5. Ana Guevara es la corredora latinoamericana mas rápida que existió. 6. Anoche la temperatura en nuestra ciudad descendió por debajo de los 10 grados centígrados.

74

V

F

JU

FUN

INF

¡Sentencias! AF

¿AFIRMACIÓN O JUICIO? 7. Mi colaborador me ha demostrado un desempeño excelente y eso, se ha reflejado en su ventas.

8. Las ventas han sufrido un descenso muy considerable estos últimos tres meses a causa de la «influenza». 9. Mi empresa es un muy buen ámbito profesional para jóvenes ambiciosos y competitivos, ¡no para flojos!. 10. La inflación latinoamericana para este año, oscilará en el 4% anual. 11. Promete, promete, que no empobrece. 12. Roger Federer ha ganado 16 “Grand Slam” de tenis.

75

V

F

JU

FUN

INF

Ejercicio ¿Qué fue lo que pasó?

76

Ejercicio

Fundando juicios de negocio…

77

Lo laboral y lo personal Dominio Mi país

Abiertos

Cerrados

Mi organización Mi jefe Mi familia

Mi pasado y/o mi futuro

78

Los juicios ¿Qué hacer con los juicios?

¡Aferrarnos a los juicios, congela nuestras posibilidades y si los juicios pueden cambiar, entonces veremos ¡muchos espacios nuevos!

79

Acción mata juicio Las acciones y los resultados dependen de los juicios que hacemos. Mi futuro depende de los juicios que yo hago en el presente. Estos juicios pueden protegerme, limitarme, advertirme, prepararme, etc. EL EXITO = hacer juicios adecuados en el momento adecuado. ¡Los juicios son brújulas o timones que le dan dirección y guía a la vida!

80

Sobre el feedback

81

La retroalimentación El arte de entregar y recibir juicios • Incide en la emocionalidad del grupo. • Disposición a la acción. • Calidad en las relaciones interpersonales. • Confianza entre los miembros. • Potencia las posibilidades de aprendizaje.

82

Incompetencias entorno a los juicios • Emitir juicios sobre otros desconociendo el contexto. • Emitir juicios sobre la persona y no sobre sus acciones. • No reconocer la relación entre juicios-acción y aprendizaje. • El uso de mecanismos defensivos al recibir juicios.

83

Competencias clave para “entregar” juicios 1.

Prepararse emocional y corporalmente.

2.

Crear contexto de confianza y aprendizaje

3.

Evite etiquetar o personalizar.

4.

Evite generalizar o exagerar, sea concreto.

5.

Evite adjudicar intenciones o motivos al otro.

6.

Referirse a las acciones del otro .

7.

Hablar de cómo sus acciones “me afectan”.

8.

Hablar por mí mismo.

9.

Indagar el punto de vista del otro, escucharlo.

10. Pedir cambios concretos en el actuar del otro.

84

Competencias clave para “recibir” juicios 1.

Prepararse emocional y corporalmente.

2.

Reconocer que se trata de juicios no de “afirmaciones”.

3.

Evaluar la concesión de autoridad.

4.

Apertura al escuchar.

5.

Indagar.

6.

Verificar escucha.

7.

Legitimizar el punto de vista del otro.

8.

Aceptar puntos válidos.

9.

Tomarse tiempo para responder.

10. Agradecerle al otro. 85

PROPORCIONAR UNA RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA 1.

Cree contexto de confianza y exprese claramente cuál es el objetivo de la

reunión: ¡ayudar a mejorar el desempeño!

2.

Describa específicamente lo que usted ha observado y proporcione datos.

3.

Explique las consecuencias negativas del comportamiento del colaborador y tu propia reacción emocional ante ello.

4.

Proporcione a su interlocutor la oportunidad de responder y explicar.

5. 6.

Solicite o formule sugerencias concretas de mejora

Realice un breve resumen y ofrezca su apoyo personal, lleguen a

compromisos concretos.

D E E C • Describa la conducta no deseada... • Exprese la emoción que le provoca... • Enuncie la conducta deseada: o

Yo quisiera…

o

Te pido que...

• Comente las consecuencias negativas o positivas de si/no cambiar el modo comportarse…

¡Háblame de ti!

88

Los actos lingüísticos Afirmaciones y declaraciones Hablar es actuar y nuestras palabras tienen un poder transformador. Si al hablar estamos actuando es importante analizar las diferentes acciones que realizamos al hablar.

DECLARACIONES • Básicas o fundamentales • Juicios

AFIRMACIONES

• Peticiones • Ofertas y Promesas • Reclamos y disculpas

89

Declaraciones: peticiones y ofertas Hacer peticiones nos lleva a examinar nuestra capacidad de coordinar acciones con otros y generar relaciones sociales. • • • •

En mi vida. En mis relaciones con los demás. En mis posibilidades futuras. En mi identidad.

90

¿Qué me impide pedir (u ofrecer)? • “Descubrirán que no sé” • “Me muestro vulnerable”

• “Quedo comprometido” • “Voy a molestar” • ”Quién soy yo para pedir esto “ • “¡Me van a decir que no!” “¡me pueden decir que no!”

• Le confiero al otro como persona un valor superior a mi 91

Declaraciones: peticiones y ofertas Petición

+ SI =

Promesa de acción futura

Oferta

Las peticiones se hacen cargo de las inquietudes del orador Las ofertas se hacen cargo de las inquietudes del oyente

Las promesas son las que permiten coordinar acciones

¡CREAMOS FUTURO! 92

Elementos de una petición o de una oferta 1. Quien habla (orador)

2. Quien escucha (oyente) 3. Algo que falta

4. Acción futura 5. Condiciones de satisfacción

6. Trasfondo compartido de obviedad

7. Tiempo 8. Emocionalidad

9. Confianza 10. Contexto 93

Tipos de promesas • Poderosa • Débil • Suicida

Impecabilidad comunicacional • Capacidad de cumplir una promesa a cabalidad. • Capacidad de renegociar una promesa. • Capacidad de cancelar una promesa oportunamente. “La calidad de una organización depende de su capacidad de cumplir promesas”

94

La escucha

95

¿Cómo mejorar la escucha activa? ¡OIR lo que se dice! Hacer contacto visual

Ser empático (anímica y físicamente)

Reflejar (reconocer los sentimientos del otro)

Realizar movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales apropiadas

Evitar interrumpir

Formular preguntas

No hablar demasiado

Resumir (parafrasear)

Escuchar es: “oír + interpretar” 96

Coordinación de Acciones y la confianza en los Equipos de Alto Desempeño

97

El ciclo de la promesa y coordinación de acciones Petición Lectura de inquietudes/ declaración de problema

1) Creación de Contexto

2) Negociación

Cliente Declaración de satisfacción

4) Evaluación

3) Realización

+ Declaración de aceptación = Promesa

• Cancelar • Replantear

• Reclamar

Otros Ciclos Declaración de término de la acción 98 98

Otros Ciclos

Proveedor

Trasfondo compartido de inquietudes Construcción de Confianza

• Declinar • Contra ofrecer • Posponer

¿ Cómo generar confianza en mi equipo de trabajo?  Alentar la sinceridad Desarrollar competencias

 Forjar credibilidad histórica

Rafael Echeverría 99

Quiebres en los compromisos conversacionales 1. No hay promesa por que no hubo pedido.

2. Hay pedido, pero no promesa. 3. No existe concordancia en las condiciones de satisfacción. 4. Hay un cambio esencial en las circunstancias que rodean a la promesa. 5. Quien promete cumple, pero quien había pedido no se entera.

6. Quien promete, no cumple.

100

Las quejas 1. Se expresan ante terceros y no ante el involucrado directo.

2. Buscan simpatía y apoyo entre sus propios “simpatizantes”. 3. Son repetitivas y recurrentes. 4. Generan auto juicios negativos, e imagen de “víctima”. 5. Se orientan sólo a la descarga emocional e inacción. 6. Buscan venganza o dañar la identidad de quien lo hirió.

7. Generan rencor y enemistad entre “facciones”: “simpatizantes versus enemigos”.

101

Los reclamos productivos 1. Se expresan ante quien hizo el compromiso.

2. Se hacen cuanto antes y de una sola vez. 3. Se orientan reparar la situación y a preparar un futuro mejor para las partes.

4. Culminan en pedidos y promesas. 5. Generan respeto mutuo y espíritu de armonía.

6. Establecen la seriedad del reclamante como acreedor de promesas.

7. Apuntan a la responsabilidad y el aprendizaje mutuo.

102

Reclamos y disculpas efectivas 1.- Establecer el propósito adecuado (individual)

Disculpas

Reclamos 2.- Generar un contexto propicio (Paso preparatorio)

3.- Verificar el compromiso previo

3. Reconocer el compromiso previo

4.- Confirmar el incumplimiento

4. Reconocer el incumplimiento

5.- Indagar qué pasó

5.- Ofrecer explicación

6.- Evaluar daños, expresando Reclamos y propio estado emocional

6.- Indagar sobre daños, pidiendo disculpas y expresando estado emocional

7.- Pedido de reparación y negociación de recompromiso

7.- Oferta de reparación y negociación del recompromiso

8.- Aprendizaje y preparación Para el futuro

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Reclamos y disculpas efectivas 1.- Establecer el propósito adecuado (individual)

Disculpas

Reclamos 2.- Generar un contexto propicio (Paso preparatorio)

3.- Verificar el compromiso previo

3. Reconocer el compromiso previo

4.- Confirmar el incumplimiento

4. Reconocer el incumplimiento

5.- Indagar qué pasó

5.- Ofrecer explicación

6.- Evaluar daños, expresando Reclamos y propio estado emocional

6.- Indagar sobre daños, pidiendo disculpas y expresando estado emocional

7.- Pedido de reparación y negociación de recompromiso

7.- Oferta de reparación y negociación del recompromiso

8.- Aprendizaje y preparación Para el futuro

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Compromiso y lenguaje • AFIRMACIONES • DECLARACIONES

Presentar evidencia Autoridad y consistencia

• JUICIOS

Fundar mis Juicios

•PEDIDOS

Sinceridad y consistencia

• OFERTAS • PROMESAS • RECLAMOS Y DISCULPAS

Sinceridad y consistencia Cumplimiento Sinceridad y consistencia

Bibliografía 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kaufman, F. “Metamanagement”. Granica. Argentina, 2001. Echeverría, R. “Ontología del lenguaje” Dolmen Ediciones. Chile, 1998. O’Connor, J. “Coaching con PNL”. Urano, España, 2005. Budd, M. “Tú eres lo que dices” EDAF, España, 2001. Gautier, B. “Coaching Directivo”. Ed. Oberón. Madrid, 2001. Boyatis, R. y Goleman, D. “El líder resonante, crea más”. Editorial Vergara. México, 2003.

7.

Lowney, C. “El liderazgo según el estilo de los jesuitas”. Editorial Norma. España, 2004.

8. 9.

Echeverría, R. “La empresa emergente”. Granica, México, 2000. Echeverría, R. “Actos de lenguaje Volumen I: La escucha” J.C Saenz Editor. Chile 2005.

10. Wolk, Leonardo. “Coaching el arte de soplar brasas”.Gran Aldea editores. Buenos Aires 2003 11. Katzenbach, R. “La sabiduría de los equipos”. Boletín de la Excelencia.

1998

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Objetivos Específicos del Módulo • Desarrollar las habilidades que permitan crear espacios de una comunicación efectiva, fluida y acertiva en el entorno laboral.

• Mejorar las capacidades ejecutivas de percepción y fundamentación de los juicos de negocio por medio del poder generador del lenguaje • Comprender la dinámica comunicacional de los Equipos de Alto Desempeño como elemento básico para la construcción de la confianza y el logro de resultados de negocio.

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¡GRACIAS!

[email protected] 108 108