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• Gaura Lila Das

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Liderazgo y la Nueva Ciencia Wheatley, Margaret J.: Leadership and the hew Science – Learning about Organization from an Orderly Universe, Berrett – Kochler Publishers, Inc., 1992 – 1994. Resumen de Diana Levinton / Revisado por César Grinstein – Centro Para el Aprendizaje en Organizaciones Referencia a las hipótesis y descubrimientos en biología, química y física que nos desafían a reformar nuestra visión del mundo. Este territorio contiene poderosas imágenes, metáforas y formas de pensamiento que nos llevan a buscar nuevas maneras de comprender los temas que más preocupan a las organizaciones: caos, orden, control, autonomía, estructura, información, participación, planeamiento y predicción. Los descubrimientos y teorías nos llevan a una visión del orden inherente del universo, de creativos y dinámicos; cambios continuos que mantienen el orden. Es un mundo donde orden y cambio, autonomía y control, no son los grandes opuestos que siempre habíamos creído que eran . Es un mundo donde el cambio y la creación constante señalan nuevas maneras de mantener el orden y la estructura. “Vivimos y trabajamos en organizaciones diseñadas a partir de las imágenes Newtonianas del Universo.” Administramos (manager) separando en partes, creemos que la influencia ocurre como resultado de fuerzas que las personas ejercen una sobre otras; nos embarcamos en complejas planificaciones para un mundo que seguimos esperando que sea predictible y continuamente buscamos métodos mejores para percibir ese mundo objetivamente. Estos presupuestos nos llegan de la física del siglo XVII, de la mecánica Newtoniana. Son la base sobre la cual diseñamos y manejamos las organizaciones, y sobre los cuales hacemos las investigaciones en ciencias sociales. Intencionalmente o no, trabajamos desde una visión del mundo que ha sido derivada de las ciencias sociales. Pero la ciencia ha cambiado. Si vamos a continuar derivando hipótesis de las ciencias naturales para crear y manejar organizaciones, para diseñar investigaciones y para formular hipótesis sobre diseño organizaciones, planeamiento, economía, procesos de cambio, etc., al menos deberíamos basar nuestro trabajo en la ciencia de nuestro tiempo. Necesitamos dejar de mirar al universo del siglo XVII y empezar a explorar lo que se sabe en el siglo XX. Necesitamos expandir nuestra búsqueda de los principios organizacionales para que incluyan lo que se sabe en la actualidad acerca del universo. “Este es un mundo de asombro y no- saber, en el cual los científicos están tan asombrados por lo que ven como lo estaban los exploradores que se maravillaban con los

nuevos continentes. En este espacio, hay una nueva forma de libertad, donde es más gratificante explorar que llegar a conclusiones, más satisfactorio maravillarse que saber, y más excitante buscar que quedarse quieto”. “La nueva física explica convincentemente que no hay una realidad objetiva ahí afuera esperando revelar sus secretos. No hay recetas o fórmulas, listados o consejos que describan la “realidad”. Sólo hay lo que creamos por medio de nuestra relación con los demás y con los acontecimientos. Nada es transferible; todo es siempre nuevo, diferente y único para cada uno de nosotros. No es importante que estemos de acuerdo con una interpretación de un experto o con una aplicación segura. Esa no es la naturaleza del universo en que vivimos. Habitamos un mundo que es siempre subjetivo y formado por nuestras interacciones con él. Nuestro mundo no puede ser detenido para su estudio, están en constante cambio y es infinitamente más interesante de lo que nunca imaginamos […] la propuesta es pensar los temas que nos interesan a los que trabajamos en organizaciones: ¿Cuáles son las fuentes de orden? ¿Cómo creamos coherencia organizacional, donde las actividades corresponden a un propósito? ¿Cómo creamos estructuras que se mueven con el cambio, que son flexibles y adaptables, incluso sin límites, que facilitan en lugar de constreñir? ¿Cómo simplificamos las cosas sin perder tanto el control como la diferenciación? ¿Cómo resolvemos las necesidades personales de libertad y autonomía con las necesidades organizacionales de predicción y control? Científicos de diferentes disciplinas cuestionan si es posible explicar el mundo usando la metáfora de la máquina creada en el siglo XVII, fundamentalmente por Isaac Newton. En el modelo de la máquina, uno debe entender de las partes. Las cosas pueden desarmarse; se puede hacer la disección literal o figuradamente (como hemos hecho con las funciones en la empresa o en las disciplinas académicas), y luego volverse a armar sin pérdidas significativas. El presupuesto es que comprendiendo el trabajo de cada pieza se puede comprender el todo. El modelo newtoniano del mundo se caracteriza por el materialismo y el reduccionismo – el foco está en las cosas más que en las relaciones y en la búsqueda, en física, de los bloques constructivos básicos de la materia. En la nueva ciencia, se apunta hacia el holismo, a entender el sistema como sistema, y a darle valor a las relaciones que existen entre partes aparentemente separadas. (Leyenda Sufí que dice: “Crees que si entiendes uno, debes entender DOS, porque uno y uno hacen dos; pero también debes entender el Y”. Cuando vemos los sistemas desde esta perspectiva, entramos en un mundo diferente de conexiones, de fenómenos que no pueden reducirse a simple causa y efecto, y al flujo constante de procesos dinámicos. En física, la búsqueda de nuevos modelos mostró que un extraño patrón de descubrimientos caracterizaban muchos de los mayores descubrimientos en mecánica

cuántica. La visión de la realidad de la mecánica cuántica golpea contra la mayoría de nuestras nociones anteriores. Aún para los científicos, es decididamente bizarra. Pero es un mundo donde las relaciones son la llave determinante de lo que se observa y de cómo las partículas se manifiestan. Las partículas aparecen y son observadas sólo en relación con alguna otra cosa. No existen como “cosas” independientes. La física cuántica pinta una visión extraña aunque fascinante del mundo. Heisenberg la caracteriza diciendo”…aparece como un complicado tejido de acontecimientos en el que conexiones de distinto tipo se alternan o superponen o combinan y de esa manera determinan la textura del todo”. Estas conexiones invisibles entre lo que antes se pensaba que eran entidades separadas, son los elementos fundamentales de toda la creación. En otras disciplinas, especialmente biología, el uso de modelos no mecanicistas es mucho más reciente. En los extremos de la práctica aceptada (aunque lentamente ganando mayor credibilidad) hay teorías tales como la Hipótesis Gaia , que ve a la tierra como un organismo vivo activamente ocupada en crear las condiciones que propician la vida; o la teoría de los campos morfogénicos de Rupert Sheldrake, que describe la memoria de la especie como contenida en estructuras invisibles que contribuyen a moldear la conducta. Sheldrake sostiene que algunas de las cosas que sabemos hacer no provienen de nuestros conocimientos adquiridos sino de conocimiento que ha sido acumulado en el campo de la especie humana al que tenemos acceso. Poblaciones enteras de una misma especie pueden modificar su conducta porque los contenidos de su campo han cambiado, no porque ellos individualmente han tenido tiempo para aprender el nuevo comportamiento. En química, Ilya Prigogine ganó el Nobel en 1977 por su trabajo mostrando la capacidad de ciertos sistemas químicos (estructuras disipativas) para regenerarse en niveles de auto organización más altos en respuesta a demandas del medio. En los viejos modelos mecanicistas, las fluctuaciones y disturbios siempre habían sido vistos como problemáticos. Las disrupciones sólo aceleraban la decadencia que era el inevitable futuro de todos los sistemas. Las estructuras disipativas estudiadas por Prigogine demostraron la capacidad de los sistemas vivos de responder al desorden (no equilibrio) con vida renovada. A medida que dejamos atrás nuestros modelos de máquinas y miramos más profundamente la dinámica de los sistemas vivos, empezamos a vislumbrar una manera totalmente nueva de entender las fluctuaciones, el desorden y el cambio. De la teoría del caos emergen nuevas comprensiones. El trabajo en este campo - que continúa expandiéndose para incluir más áreas – ha llevado a una nueva comprensión de la relación entre orden y caos. Ahora se entienden estas dos fuerzas como imágenes de espejo, una conteniendo a la otra, un proceso continuo en el cual un sistema puede saltar al caos y la impredictibilidad, y sin embargo, dentro de ese estado, estar contenido dentro de parámetros bien ordenados y predecibles. La nueva ciencia también nos está permitiendo darnos cuenta de que nuestros deseos de simplificación son algo que compartimos con la naturaleza. Los científicos ahora entienden que, en muchos sistemas, el orden, la conformidad y la forma no son creados por medio de controles complejos sino por la presencia de unas pocas fórmulas o

principios – Guía. La supervivencia y crecimiento de sistemas – que varían en tamaño desde grandes ecosistemas a pequeñas hojas – es posible gracias a la combinación de patrones o principios clave que expresan la identidad general y le dan grandes niveles de autonomía a los miembros individuales del sistema. El mundo descripto por la nueva ciencia está cambiando nuestras creencias y percepciones en muchas áreas, no sólo en las ciencias naturales. Una manera de ver sus efectos es echando una mirada a los problemas que nos afectan en la mayoría de las organizaciones, o, para ser más precisos, lo que nosotros definimos como problemas. El liderazgo, un fenómeno amorfo que nos ha intrigado desde que se empezaron a estudiar las organizaciones, ahora es examinado por sus aspectos relacionales. Cada vez más y más estudios se dedican a los liderados (“Followership”), poder y accesibilidad del líder. Las cuestiones éticas y morales ya no son conceptos religiosos borrosos sino elementos clave en nuestra relación con los empleados, los proveedores y los accionistas. Si la física de nuestro universo está revelando la primacía de las relaciones, no es de asombrarse que estemos empezando a reconfigurar nuestras ideas acerca del management en términos relacionales. En teorías motivacionales, nuestra atención se va desplazando de la seducción a las recompensas externas a los motivadores intrínsecos que se desprenden del trabajo mismo. Estamos re – enfocando en la necesidad que tenemos de comunidad, significado, dignidad y amor en nuestra vida organizacional. Estamos empezando a mirar las emociones que son parte de nuestro ser humano en vez de segmentarnos (el amor es para el hogar y la disciplina para el trabajo), o creer que podemos confirmar a los empleados a roles acotados, como si fuesen engranajes de la maquinaria de producción. A medida que nos vamos desprendiendo del modelo mecanicista, empezamos a vernos de nuevas maneras, a apreciarnos en nuestra totalidad, y a diseñar organizaciones que honran y hacen uso de la totalidad de quienes somos. El impacto de la visión, los valores y la cultura ocupan un lugar importante en la atención organizacional. Muchos científicos ahora trabajan con el concepto de campos – fuerzas invisibles que estructuran el espacio o la conducta. Se puede entender la visión organizacional como un campo – una fuerza de conexiones no- visibles que influencian la conducta de los empleados – en vez de cómo un mensaje evocativo acerca de un estado futuro deseado. Esto nos permite explicar de otra manera porqué la visión es tan necesaria. Nuestro concepto de organización se está desplazando de la concepción mecanicista que floreció en la era de la burocracia. Capítulo I (p.15) Descubriendo un mundo ordenado “Acá están las Rocallosas en todo su esplendor. El arroyo en el cual estoy mojando mis pies continúa brillando durante millas que no puedo ver, atravesando pastizales que el viento mece. Hay pinos, montañas, gavilanes, y en un extremo del campo, un alce que – al vernos- se esconde detrás de un árbol. Durante meses he estado estudiando la

estructura de los procesos – cosas que mantienen su forma a lo largo del tiempo sin tener una estructura rígida. (…) qué puede enseñarme este arroyo acerca de las organizaciones? Me atrae la diversidad que veo, estas combinaciones ondulantes de barro, pasto, agua, rocas. Este arroyo tiene una impresionante habilidad para adaptarse, para cambiar las configuraciones, para crear nuevas estructuras. Me parece que lo que hace que todo esto sea posible es la necesidad del agua de fluir. El agua responde a la gravedad, a la cuesta abajo, a la llamada del océano. Las formas cambian, pero la misión permanece clara. Las estructuras emergen, pero sólo como soluciones temporarias que facilitan más que interfieren. No hay nada de la rígida dependencia en formas únicas, respuestas verdaderas o prácticas pesadas (…) Los arroyos tienen más de una respuesta a las rocas; de otro modo no habría Gran Cañón. O habrían Grandes Cañones por doquier. El colorado se dio cuenta de que habían maneras de seguir adelante además de permanecer ancho y expansivo.” Las organizaciones carecen de esta clase de fe; fe en que pueden lograr sus objetivos de maneras variadas y que hacen las cosas mejor cuando enfocan en la visión, dejando que las formas transitorias emerjan y desaparezcan. Parecemos fijados en las estructuras, y las construimos fuertes y complejas porque creemos que deben protegernos de vaya uno a saber que oscuras fuerzas. El mundo ahí afuera es hostil, y las organizaciones, o quienes las hemos creado, sólo sobrevivimos porque somos habilidosos constructores. Al menos lo suficientemente habilidosos como para defendernos de las fuerzas la de destrucción. Los arroyos tienen una relación diferente con las fuerzas de la naturaleza. Saben que su intenso deseo por el océano será satisfecho, que la naturaleza crea no sólo el llamado sino también la respuesta. Algunas instituciones funcionan como fuertes, defendiéndose de sus empleados con reglamentos, políticas y procedimientos para cualquier eventualidad. En la mayoría de las compañías, el protocolo define quién puede ser consultado, aconsejado o criticado. Tenemos lo que pasaría si dejamos que estos elementos de la organización se recombinen, reconfiguren o hables sinceramente unos con otros. Tenemos miedo de que las cosas se caigan y desarmen. Esta necesidad de mantener el mundo armado, estas experiencias de miedo y fragilidad probablemente tiene su origen en la ciencia del siglo XVII. Hacen tres siglos, cuando el mundo era una exquisita maquinaria puesta en funcionamiento por DIOS – un sistema cerrado con un papá relojero que lo puso en funcionamiento y después se fue del negocio – el concepto de entropía entró en nuestra conciencia colectiva. Las máquinas se gastan y, eventualmente, dejan de funcionar. Creemos que éste es un universo en el que no se puede confiar para que se rejuvenezca, para que crezca. Si queremos progresar debemos proveer la energía, el impulso para revertir la decadencia. Dado que los seres humanos somos la conciencia del planeta, haremos que el mundo no se despedace. Resistiremos la muerte.

Si reformulamos nuestras propuestas, podemos empezar a ver que pese a las fluctuaciones y cambios, el mundo es un lugar ordenado. Las fluctuaciones y el cambio son parte del proceso por medio del cual el orden es creado. Uno de estos ejemplos lo encontramos en el concepto de autopoiesis: “La característica de los sistemas vivos para renovarse a sí mismos continuamente y para regular este proceso de tal manera como para que se mantenga la integridad de la estructura”. Autopoiesis : procesos naturales que sostienen la búsqueda de estructura; proceso, renovación, integridad. Esta descripción no se limita a un tipo de organismo, describe la vida misma. Todo ser vivo gasta energía y hará todo lo que sea necesario para preservarse, incluso cambiar. Todo ser vivo existe en una forma y es reconocible en sí mismo; pero – como señala Erich Jantsch, dentro de ese “estado globalmente estable”, un sistema vivo está en constante cambio. Es una “estructura que nunca está en reposo”, que busca constantemente su propia renovación. Las estructuras autopoiéticas nos enseñan muchas cosas. Echan luz sobre una paradoja importante: Cada estructura tiene una identidad única, limites claros, y sin embargo se funde con su medio. En cualquier punto de su evolución, la estructura es un evento separado, pese a lo cual su historia está atada a la historia del medio más amplio y a otras estructuras autopoiéticas. Lo que observamos, tanto en nosotros mismos como en todas las entidades vivas, son límites que simultáneamente nos preservan y nos conectan a la infinita complejidad del mundo externo. La autopoiesis, entonces, nos muestra un universo diferente. No el mundo frágil, fragmentado, que intentamos mantener unido, sino un universo rico en procesos que sostienen el crecimiento y la coherencia, la individualidad y la comunidad. En química, las estructuras disipativas también enseñan una verdad paradojal: que el desorden puede ser la fuente de un nuevo orden. Ilya Prigogine acuño el término estructuras disipativas” para llamar la atención sobre de la inherente contradicción de los dos descriptores. La disipación describe una pérdida, un proceso por el cual paulatinamente se pierde energía. Sin embargo, Prigogine describió que esa actividad disipativa podía jugar un papel constructivo en la creación de nuevas estructuras. La disipación no llevaba a la pérdida del sistema dejaba que se fuese su forma actual para poder emerger en una forma que se adaptara mejor a las actuales necesidades del medio. El trabajo de Prigogine ha contribuido a explicar una contradicción en la ciencia occidental. Si la entropía es la regla, cómo es que florece la vida? ¿Por qué la evolución en los seres vivos está relacionada con el progreso y la complejización, no al deterioro y la desintegración? En una estructura disipativa, las cosas del medio que perturban el equilibrio del sistema juegan un rol crucial en la creación de nuevas formas de orden. A medida que el medio se torna más complejo, generando que el medio se torna más complejo, generando

información nueva y diferente, provoca una respuesta en el sistema. La nueva información entra al sistema como una pequeña fluctuación que varía respecto de la norma. Si el sistema le presta atención a esta fluctuación, la información crece en fuerza a medida que interactúa con el sistema y se retroalimenta a sí mismo (un proceso de autocatálisis). Finalmente, la información crece a un nivel tal de perturbación que el sistema ya no puede ignorarla. En este punto, el sistema – sacudido por tanta perturbación interna, y desequilibrado – pierde su forma actual, se desarma. Pero esta desintegración no señala el fin del sistema, su muerte, sino que en la mayoría de los casos el sistema puede reconfigurarse a sí mismo a un nivel más alto de complejidad, uno más adecuado para lidiar con el nuevo medio. Las estructuras disipativas demuestran que el desorden puede ser una fuente de orden, y que el crecimiento está en el desequilibrio, no en el equilibrio. Los científicos describen los caminos entre orden y desorden como “orden a partir del caos” “orden a través de la fluctuación”. (Prigogine, 1984). Estos son los nuevos principios que iluminan la dinámica entre caos y creatividad, entre disrupción y crecimiento. La teoría cuántica introduce un nivel más de paradoja en nuestra búsqueda de orden. A nivel cuántico observamos un mundo en el cual el cambio se produce en saltos que exceden nuestra capacidad para hacer predicciones precisas. Este mundo también desafía nuestras creencias acerca de las mediciones objetivas, ya que - a nivel subatómico-, el observador no puede observar nada sin inferir o más importante aún, participar en su creación. Las extrañas cualidades del mundo cuántico – y especialmente su influencia en sacudir nuestras creencias en el determinismo, la predictibilidad y el control – no nos ofrecen ninguna esperanza respecto de un universo más ordenado. Pero, nuestra incapacidad para predecir hechos individuales a nivel cuántico no es el resultado de un desorden inherente. En cambio, los resultados que observamos hablan de un nivel de interconexión cuántica, de un orden profundo que sólo ahora estamos empezando a percibir. Hay un constante tejido de relaciones, de energías que se unen y cambian, de ondas constantes que se dan en un tejido sin costuras. HAY TANTO ORDEN QUE NUESTROS INTENTOS DE SEPARAR HECHOS AISLADOS CREAN LA APARIENCIA DE DESORDEN. Incluso hemos encontrado orden en el hecho que resume el desorden total, el caos. La teoría del caos nos ha dado la imagen de “atractores extraños “- figuras que aparecen en la pantalla de la computadora y que delinean la evolución de un sistema. Un sistema es definido como caótico cuando se torna imposible saber sonde va a estar en el momento siguiente. No hay predicción posible; el sistema nunca está dos veces en el mismo lugar. Pero la teoría del caos muestra que si miramos el sistema durante el tiempo suficiente y con la perspectiva del tiempo, siempre demuestra un orden inherente. El más caótico de los sistemas nunca excede ciertos límites; permanece contenido dentro de una cierta forma que podemos reconocer como al atractor del sistema.

En el universo, el orden existe dentro del desorden y el desorden dentro del orden. Siempre hemos pensado que el desorden es la ausencia del verdadero estado de orden, al punto que construimos la palabra des – orden, pero ¿el caos es una irregularidad o el orden es sólo un breve momento tomado del desorden? El pensamiento lineal exige que veamos las cosas como estados separados: uno necesita ser normal, el otro excepcional. Sin embargo hay una manera de ver esta danza de caos y orden, de cambio y estabilidad como dos aspectos complementarios del proceso de crecimiento, ninguno de los cuales es primario. “Un sistema ahora aparece como un conjunto de procesos interactivos que se manifiestan temporariamente en estructuras globalmente estables que no tienen nada que ver con el equilibrio y la solidez de las estructuras tecnológicas. El gusano y la mariposa, por ejemplo, son dos estructuras temporariamente estabilizadas en la evolución coherente de un mismo sistema”. Jautsch, 1980. Si bien hemos anhelado el orden en las organizaciones, hemos fracasado en la comprensión de su verdadera naturaleza. Hemos visto el orden reflejado en las estructuras que erigimos, tanto en los edificios vidriados como en los planes que se inician en servilletas de papel. Estas estructuras requieren tanto tiempo, energías, creatividad y atención, que es difícil no desear que sean permanentes. Es difícil darle la bienvenida al desorden como legítimo socio en la búsqueda de orden cuando hemos hacho tantos esfuerzos por dejarlo puertas afuera. No es un territorio fácil de habitar ni un concepto en el cual sea fácil creer – aunque ya estamos viviendo con la evidencia que lo sostiene. La mayoría de nosotros ha tenido la experiencia de sistemas que se recrean a sí mismos naturalmente mientras juegan en su medio. Cuando hablamos de liderazgo informal, describimos este tipo de experiencia – la capacidad de la organización de crear el liderazgo que sirve mejor a las necesidades del momento. Puede que no honremos debidamente a esto líderes, atrapados como estamos en una estructura jerárquica no – adaptativa, pero a nivel de la vida, donde está la gente, sabemos quien es el líder y por qué es necesario que esté allí. Emergen del grupo no por autoafirmación sino porque hacen sentido dado lo que el grupo necesita para prosperar y lo que los individuos necesitan para crecer. Todo este tiempo hemos creado problemas para nosotros mismos en las organizaciones confundiendo control con orden. Durante la mayor parte de su historia escrita, el management ha sido definido en términos del control de funciones. Si las organizaciones son máquinas, el control tiene sentido. Si son estructuras en proceso, tratar de imponer controles, es suicida. Si creemos que actuar responsablemente significa ejercer el control metiendo las manos en todo, no podemos esperar nada diferente de lo que ya tenemos, - una escalada de esfuerzo y stress. ¿Qué pasaría si re- encuadramos la búsqueda?

¿Qué, si dejamos de buscar el control empezáramos una búsqueda honesta del orden? “La fragmentación está ahora muy generalizada, no sólo en la sociedad, sino también en cada individuo, y esto está llevando a una suerte de confusión general de la mente que crea una interminable serie de problemas e interfiere con la claridad de nuestra percepción tan seriamente como para impedirnos resolver la mayoría de ellos… La noción de que todos estos fragmentos existen separadamente es evidentemente una ilusión no puede sino llevarnos a interminables conflictos y confusión” David Bohm ORGANIZACIONES NEWTONIANAS EN UNA ERA CUÁNTICA A fines del siglo XX, nuestras organizaciones – del siglo XVII – se están cayendo a pedazos. Desde Newton y Descartes nos hemos enorgullecido del triunfo de la razón, de la ausencia de magia. Sin embargo, al igual que los viejos magos, hemos quedado enganchados en la predicción. Durante tres siglos hemos estado planificando, prediciendo, analizando el mundo. Nos hemos agarrado con fuerza a la ciencia en causa – efecto. Hemos elevado la planificación a la categoría sacerdotal y le hemos otorgado poder absoluto a los números. Usamos números para describir nuestra salud económica, nuestra productividad, nuestro bienestar físico. Hemos desarrollado gráficos, cartillas y mapas para que nos lleven al futuro y los reverenciamos tal como harían los viejos marineros con sus libros de mapas. Sin ellos, estaríamos a la deriva entre los dragones. Después de todo, no hemos sido sino los hechiceros y magos del siglo XX. El universo descripto por Newton era un lugar seductor. A medida que fue pasando el tiempo nos hicimos más inteligentes y diseñamos la era de las máquinas. Mientras el péndulo oscilaba con perfecta periodicidad, nos empujaba a nuevos descubrimientos. La Tierra girando alrededor del son aseguraba el rol del determinismo y la predicción, y organizamos el trabajo y el comportamiento para que encajaran en este universo. Es interesante notar cuán Newtonianas son la mayoría de las organizaciones, con el énfasis puesto en estructura y partes. Las responsabilidades han sido organizadas en funciones; las personas han sido organizadas en roles. (Ver la cantidad de consultores organizacionales que vienen de la ingeniería – desde Charendler a Porter). Hay una estrecha conexión entre su formación y sus intentos de crear un enfoque racional, sistemático, de las estrategias. Esta reducción a partes separadas ha caracterizado no sólo a las organizaciones, sino a todas las cosas en los últimos 300 años. En las organizaciones enfocamos nuestra atención en la estructura y el diseño organizacional, en juntar datos numéricos y en tomar decisiones usando complicadas fórmulas matemáticas. Nos hemos pasado años contemplando variables, moviendo piezas, creando formas de análisis más avanzadas. Hasta hace muy poco realmente

creíamos que era posible estudiar las partes y así llegar al conocimiento del todo. Hemos reducido, descripto y separado las cosas en causa y efecto, y encerrado al mundo en compartimentos. Un mundo basado en imágenes de máquinas es un mundo lleno de límites. En una máquina, cada pieza conoce su lugar. Del mismo modo, en las organizaciones newtonianas hemos creado límites por doquier. Hemos creado roles, fijado líneas de autoridad y limitaciones a las responsabilidades. Incluso hemos creado límites alrededor del flujo de la experiencia, dándole así forma al modo en que pensamos acerca del mundo. Por ejemplo, estamos condicionados a pensar la realidad en términos de variables. Estudiamos estas variables por sus supuestas variables de dependencia e independencia, tratándolas como si estuviesen separadas y claramente acotadas, aún cuando tratamos de dar cuenta del modo en que interactúan en múltiples análisis de regresión. Los gráficos nos proveen información acerca de nuestra participación en el mercado, las opiniones de los empleados, el rating. Estos límites omnipresentes crean una fuerte sensación de solidez, de estructuras que aseguran las cosas. Estamos condicionados a límites que protegen y definen. Los límites también crean un fuerte sentido de identidad. Los límites también crean un fuerte sentido de identidad. Hacen posible saber la diferencia entre una cosa y la otra. Dana Zoha en The Quantum Self , dice “El cuerpo teórico de la física clásica y la tecnología que se basa en ella, tiene que ver con la separación entre las cosas. Se refieren a partes constitutivas y a cómo se influencian unas a otras a través de su separación”. En este mundo de cosas, hay bordes bien definidos; es posible decir donde termina una y empieza la otra, hacer observaciones sin interferir con su identidad o funcionamiento. La visión “cosa” del mundo llevó a creer en la objetividad de la ciencia, y vivimos en un mundo yo – tú, adentro – afuera, aquí – allá. […] En el mundo cuántico, las relaciones no son sólo interesantes; para muchos físicos, son lo único que hay. Henry Stapp (físico) describe las partículas elementales diciendo que son “en esencia, un conjunto de relaciones que tienen a alcanzar otras cosas”. Las partículas cobran vida efímeramente a través de interacciones con otras fuentes de energía. Le damos nombres a cada una de estas fuentes – los físicos todavía identifican neutrones, electrones, fotones, mesones, nucleones -, pero son “ estados intermedios en una red de interacciones”. Los físicos pueden diagramar la posibilidad y resultados de las interacciones, pero ninguna partícula puede ser vista con independencia de las demás. Lo que es importante en estos diagramas es el proceso total por el cual los elementos se encuentran y cambian. Analizarlos en busca de más detalles individuales simplemente no es posible”. Este mundo de relaciones es rico y complejo. Gregory Bateson habla de “el patrón que conecta”, y nos urge a no enseñar hechos – las “cosas” del conocimiento – y enfocar en

cambio en las relaciones como la base para cualquier definición. Con las relaciones, dejamos la predictibilidad a favor de la potencialidad. Wheatley comenta haber leído años atrás que las partículas elementales son “atados de posibilidades”. Piensa a los seres humanos de modo análogo, ya que somos igualmente indefinibles, in analizables, y tan llenos de potencialidad como cualquier otra cosa en el universo. Ninguno de nosotros existe independientemente de sus relaciones son los demás. Diferentes tipos de personas evocan algunas cualidades en nosotros y dejan dormidas otras. En cada una de estas relaciones somos diferentes, de algún modo, “nuevos”. Si nada existe independientemente de su relación con alguna otra cosa, ya no podemos seguir pensando en términos de polaridades. La búsqueda de una definición conceptual que estipule si en las organizaciones la influencia más importante sobre la conducta proviene del sistema o del individuo, puede ser contestada desde el mundo cuántico con un “depende''. No hay necesidad de elegir entre estas dos alternativas. Lo que es crítico es la relación creada entre la persona y el medio. Esa relación será siempre diferente, siempre evocará diferentes potencialidades. Todo depende de las personas y el momento. Esta indefinición también tiene que ver con el hecho de que la materia elemental tiene dos caras; se manifiesta de dos maneras muy diferentes. La materia puede ser partículas, puntos localizados en el espacio; o puede ser ondas, energía dispersa en un volumen infinito. La identidad total de la materia (lo que se conoce como un paquete de ondas) incluye potencialidades para ambas formas: partículas y ondas. (Este es el principio de Complementariedad). Estos dos aspectos complementarios de una misma existencia no pueden ser estudiados simultáneamente como un todo unificado. Acá aparece otro principio de la física cuántica: El Principio de Incertidumbre de Heisenberg. Podemos medir la posición, y mirar la forma partícula o podemos estudiar el momento y observar la onda. Pero no podemos medir ambos simultáneamente. Estos dos principios (Complementariedad e Incertidumbre), cambian nuestra relación con la medición y la observación. Si la materia cuántica establece una relación con el observador y cambia para adaptarse a sus expectativas, ¿Cómo puede haber objetividad científica? Si el científico estructura experimentos para estudiar las propiedades de la onda. Si el experimento es para examinar partículas, la materia se muestra como partícula. El acto de observación hace que el potencial para ser onda colapse. Uno de los potenciales se pone de manifiesto y los otros desaparecen instantáneamente. (Los físicos que postulan la teoría de los Universos Paralelos dicen que ningún potencial se pierde). En este universo relacional ya no podemos estudiar las cosas como separadas de nosotros. Nuestros actos de observación son parte del proceso que hace que se manifieste lo que estamos observando. Sólo entonces se transforma en “cosa”. (En el momento en que el potencial onda desaparece, el fenómeno cuántico desaparece y entra en el escenario la física Newtoniana)

John Archibald Wheeler (físico) dice que la constitución última de todo lo que hay en el universo es “el etéreo acto de la observación participante”. No creamos la realidad, pero somos esenciales para su aparición. Evocamos un potencial que ya está presente. Dado que las cosas no pueden Existir como fenómenos observables en el mundo cuántico sin nosotros, desaparece el ideal de la objetividad científica. Karl Weick (teórico organizacional) señaló el modo en que participamos en la creación de realidades organizacionales. Si nos damos cuenta del rol que jugamos en esta creación, cambia el modo en que hablamos y discutimos acerca de ella. Si creamos el medio, cómo podemos discutir acerca de sus características objetivas o acerca de qué es verdadero o falso. Weick también propuso un nuevo enfoque en el análisis organizacional. Considera que la acción debe preceder a la planificación, porque es sólo a través de la acción y la implementación que creamos el medio. ¿Cómo podemos formular nuestros pensamientos y planes hasta que no tenemos el medio? En el planeamiento estratégico actuamos como si estuviéramos respondiendo a una demanda del medio, pero, según Weick, creamos el medio por medio de nuestras intenciones. En otras palabras, deberíamos concentrarnos en crear paquetes de “ondas” organizacionales, recurso que continúan expandiéndose hasta que los necesitamos. El medio permanece no – creado hasta que interactuamos con él; no podemos describirlo hasta que no nos enganchamos en él. La planificación abstracta divorciada de la acción se transforma en una actividad cerebral de conjugar un mundo que no Existe. Para vivir en un mundo cuántico necesitamos dejar de describir tareas y – en cambio – facilitar procesos . Necesitamos aprender a construir relaciones, a nutrir cosas que crecen y evolucionan. Necesitamos adquirir habilidades para escuchar, comunicar y liderar grupos, porque éstas son los talentos que permiten construir relaciones fuertes. Incluso el poder organizacional es un acontecimiento cuántico. El poder en las organizaciones es la capacidad generada por las relaciones. Si en lugar de mirar las tareas, funciones y jerarquías, miramos los patrones de relaciones y la capacidad disponible para formarlas, obtenemos otras posibilidades de acción. Los científicos han observado un nivel de conexión entre partes aparentemente discretas que están separadas en tiempo y espacio. Desde 1930 está presente el debate – encabezado en su momento por Niels Bohr y Albert Einstein – acerca de si la materia podía ser afectada por causas “no locales”. ¿Puede ser cambiada por influencias que viajan más rápido que la velocidad de la luz? Einstein rechazaba tanto la idea de un universo donde la causa pudiera actuar a distancia que, junto con otros dos físicos, diseño un experimento (el EPR)para disconfirmar las causas no – locales. Treinta años más tarde, el físico John Bell construyó una prueba matemática para mostrar que la “acción – instantánea – a – distancia” podría ocurrir en el universo. Finalmente, en 1982, un físico francés, Alain Aspect, condujo experimentos que probaron que las partículas elementales

son, indudablemente afectadas por conexiones que existen sin ser visibles a través del tiempo y el espacio. (Gribbin, John). El trabajo de Aspect fue una extensión del experimento ERP original que Einstein había postulado. En estos experimentos se testean, por ejemplo, dos electrones, para ver si una vez correlacionados, pueden mantener su conexión a distancia. Una manera de correlacionar electrones es emparejar sus giros de tal modo que la suma de estos giros sea cero. Los electrones giran sobre un eje de rotación que puede estar “arriba” o “abajo”. Sin embargo, siendo fenómenos cuánticos, los ejes existen sólo como ejes potenciales hasta que se establece un eje a medir. Antes de la medición no podemos describir un giro; sólo sabemos que cuando lo midamos, va a responder al eje que elegimos medir. En los electrones que se han “emparejado”, si uno gira hacia la arriba, el otro gira hacia abajo; o, si uno gira hacia la derecha, el otro gira a la izquierda. Durante el experimento, los dos electrones están separados. En teoría, la separación puede ser a través del universo. No importa la distancia, en el momento en que se procede a medir el giro, digamos que sobre el eje vertical, el segundo electrón muestra, instantáneamente, un giro también vertical pero opuesto. ¿Cómo “sabe” el segundo electrón que eje se elige medir? Siempre se creyó que no hay nada que viaje más rápido que la luz, y, sin embargo, esta evidencia la disconfirma. La explicación que dan los físicos es que los dos electrones están unidos por conexiones no- visibles. De hecho, son un todo indivisible que no puede ser separado en partes, aún por separación espacial. En la actualidad, nuestra manera de reconocer la complejidad del mundo es construyendo sistemas elaborados y mapas de procesos, con frecuencia influenciados por una búsqueda newtoniana de predictibilidad. Si creamos el mapa para que revele todas las variables y esperamos que ese conocimiento nos permita manipular el sistema, estamos pensando como Newton. El desafío es que veamos el todo más allá de los innumerables fragmentos, alejándonos lo suficiente como para ver las cosas se mueven y cambian como una entidad coherente. No hay maneras ya establecidas para pensar los niveles de interconexión que parecen caracterizar el universo cuántico. En vez de un espacio solidario con partículas aisladas que se mueven dentro de él, el espacio aparece lleno de conexiones. […] la gravedad es un ejemplo diario de “acción - a - distancia”, y los científicos han creado otros “campos”, fuerzas invisibles que estructuran el espacio, para explicar las conexiones que observan. Sin embargo, aún cuando construimos diferentes teorías de campo, estamos encerrados en una mentalidad de “partes”, tratando de explicar cómo cosas separadas se unen. El énfasis en “pensar globalmente y actuar localmente” es una estrategia válida para cambiar grandes sistemas. En lugar de tratar de describir un sistema elaborado, la idea es trabajar con el sistema tal como se lo conoce, de dimensiones aprehensibles. Si miramos esta estrategia con ojos Newtonianos diríamos que estamos creando cambios

increméntales. Poco a poco, sistema por sistema, desarrollamos suficiente masa crítica como para afectar a la sociedad en su conjunto. Una visión cuántica explicaría el éxito de estos esfuerzos de una manera diferente. Actuar localmente nos permite trabajar con el movimiento y el flujo de acontecimientos simultáneos dentro de ese pequeño sistema. Es más probable que entremos en sincronía con ese sistema y por lo tanto tengamos un impacto. Estos cambios en pequeños lugares crean cambios en los grandes sistemas no porque se sumen unos a otros sino porque comparten la totalidad que los ha unido todo el tiempo. Nuestro hacer en una parte del todo crea causas No – locales que emergen lejos de nosotros. Importa trabajar con el sistema en cualquier lugar que se manifieste porque conexiones que no se ven crearán efectos a distancia, en lugares que nunca pensamos. Wheathey señala que su creciente sensibilidad respecto de un universo cuántico ha afectado su desempeño como consultora organizacional de varias maneras: • “Trato de permanecer alerta a la totalidad y resistir mi bien entrenado deseo de analizar las partes. Ahora busca los patrones de movimiento en el tiempo y enfoco en cualidades tales como ritmo, flujo, dirección y forma”. • “Sé que estoy perdiendo el tiempo cuando dibujo flechas entre dos variables en un diagrama de causa y efecto, posiciono las cosas como polaridades o creo planes y plazos elaborados”. • “Ya no discuto con nadie acerca de qué es la realidad”. • “El tiempo que antes perdía en planificar y analizar detalladamente ahora lo uso para mirar las estructuras que podría facilitar las relaciones. Espero que algo útil ocurra si uno a la gente, las unidades o las tareas, aunque no puedo determinar resultados precisos. El mundo cuántico resulta paradójico y atractivo, y la teoría de los campos tiene su propio lugar. Rupert Sheldrake los describe como “invisibles, intangibles, inaudibles, insípidos e inodoros”. Con frecuencia son inasibles por medio de los sentidos, y – sin embargo – en la teoría cuántica son tan reales como las partículas. Las cosas que vemos u observamos en los experimentos – la manifestación física de la materia como partículas – son un efecto secundario de los campos. Las partículas cobran existencia, a veces sólo temporariamente y por un breve lapso cuando dos campo interesectan. El hecho de que las partículas aparezcan y desaparezcan es el resultado de interacciones continuas entre campos diferentes. Aunque hemos pensado a las partículas como los bloques constructivos básicos de la materia, de hecho, con frecuencia son transitorios, sólo breves momentos de encuentro registrados como materia observable. Esto lleva a una situación paradojal. La realidad física NO ES SÓLO MATERIAL. LOS CAMPOS SON CONSIDERADOS REALES PERO NO SON MATERIALES.

Esta paradoja nos lleva a un nuevo territorio, más lejos aún de nuestro pensar en términos de “cosas”; lejos de un universo de partes técnicamente unidas por fuerzas energéticas. Los campos nos alientan a pesar un universo que se semeja un océano, con influencias que se interpenetran y estructuras invisibles que se conectan. Este es un retrato mucho más rico del universo; en el mundo de los campos hoy potenciales para la acción en todas partes, en cualquier lugar en que se encuentren dos campos. Sheldrake ha creado un fascinante concepto de los campos en biología. Ha postulado la existencia de campos morfogénicos que gobiernan la conducta de las especies. Este tipo de campo posee muy poca energía, pero tiene la capacidad de tomar energía de otra fuente y darle forma. El campo actúa como una influencia geométrica, dándole forma a la conducta. Los campos morfogénicos se construyen por medio de las conductas acumuladas de los miembros de una especie. Después que parte de la especie ha aprendido una conducta – tal como andar en bicicleta – otros van a tener más facilidad para aprenderla. La forma reside en el campo morfogénico, y cuando la energía individual se combina con el mismo, moldea el comportamiento sin necesidad de un aprendizaje laborioso de la actividad en cuestión. Bohm considera que estos campos proveen “una calidad de forma que puede ser tomada por la energía del receptor”. Aplicadas a las organizaciones, las imágenes de los campos se tornan provocativas. Podemos imaginar el espacio organizacional en términos de campos, y a sus miembros como ondas de energía que se extienden por la organización, creciendo en potencial. ¿Cómo nos conectamos con esa energía? ¿Cómo transformamos la energía de los empleados en conductas para la organización, en algo observable y probable? En un mundo de campos, la respuesta es que los empleados se encuentren con otros campos. Se trate de un campo de energía o de una cualidad de la forma, tendrán que interactuar con ello para que su conducta se haga manifiesta. El espacio no está vacío. Energías no – visibles influencian como nos manifestamos. La pregunta, entonces, es: ¿Qué son los campos en las organizacionales? Como managers, enfocamos en muchas de las cualidades “etéreas” de la organización: cultura, valores, visión, ética. Cada una de estas palabras describe una cualidad de la vida organizacional que podemos observar en nuestra experiencia, pero que encontramos difíciles de precisar. Cita como ejemplo un caso en el cual se le pidió a los empleados de una empresa que visitaran los locales de ventas para chequear la atención a los clientes. Todos estuvieron de acuerdo que se podía “sentir” la cordialidad de los vendedores con sólo entrar a los negocios. Sin embargo ninguno pudo describir POR QUÉ lo sentía. A cierto nivel, pensar acerca de campos organizacionales provee una metáfora interesante con la cual jugar; pero también es posible creer que – literalmente- hay campos en las organizaciones. “puedo imaginar un campo invisible de atención a los clientes llenando los espacios de los negocios que visitamos, ayudando a estructurar las actividades de los empleados y generando un cierto comportamiento cada vez que la energía de un empleado interceptaba con ese campo. Por supuesto que el cosmos no creó un “campo de atención al cliente”. En cada uno de esos negocios había un manager que, junto con los

empleados, se tomó tiempo para llenar el espacio con mensajes claros acerca de cómo quería que se atendiese a los clientes. La claridad acerca de cómo debía de ser ese servicio llenaba cada rincón del local. Con un campo estructurante tan poderoso, cierto tipo de conductas individuales y acontecimientos, están garantizados. Ésta no es una imagen fantasiosa. La teoría de los campos puede enseñarnos varias cosas acerca de cómo manejar los costados más amorfos de la organización. Por ejemplo, la VISIÓN – la necesidad de claridad organizacional acerca del propósito y la dirección – es una candidata inmejorable para la teoría de los campos. Siempre hemos pensado en la visión como previendo el futuro, creando un destino para la organización. Hemos creído que cuando más clara la imagen del destino, más fuerza ejercerá el futuro sobre el presente, atrayéndonos hacia ese estado futuro deseado. Es una imagen newtoniana muy fuerte, tal como la vieja visión de la gravedad. ¿Qué pasa si cambiamos la ciencia y miramos la visión como un campo? ¿Qué pasa si vemos un campo de visión que necesita pernear el espacio organizacional en vez de ver la visión como un destino lineal? Si la visión es un campo, podemos pensar qué cosas hacer de diferente manera, para crearlo. Podemos hacer todo lo posible para que pernee toda la organización de modo de aprovechar las ventajas de sus propiedades formativas. Todos los empleados, en cualquier lugar de la compañía, que se toparan con el campo, estarían influenciados por él. Su comportamiento estaría moldeado como resultado del “encuentro de campos”, donde su energía se uniría con la forma del campo para crear una conducta congruente con las metas de la compañía. Hace muchos años se introdujo la metáfora del tacho de basura. Creó una visión provocativa del “espacio” organizacional como una mezcla continua de personas, soluciones, elecciones y problemas que fluyen a nuestro alrededor, que cada tanto coinciden y generan una decisión en ese punto. “Una organización es una colección de elecciones buscando problemas, de temas y sentimientos buscando situaciones que buscan temas para los cuales puedan ser la repuesta, y personas que tomas decisiones buscando trabajo”. Esta es una potente visión de una organización newtoniana, con partes separadas que vagabundean por ahí, chocan entre sí o evitan el choque, y se disparan en direcciones inesperadas la anarquía organizacional aliviada por momentos ocasionales de coherencia accidental. Esta metáfora ha durado muchos años porque encaja con muchas de nuestras experiencias de fuerza organizacionales confusas e irracionales. La tarea de ordenar un tacho de basura, imponiendo estructura y claridad, es sobrecogedora. Con una visión cuántica del mundo, hay nuevas posibilidades de orden. El espacio organizacional puede ser llenado con la geometría invisible de los campos. Los campos, al estar en todas partes al mismo tiempo, pueden conectar acciones separadas y distantes mas de otras. Los campos, dado que pueden influenciar el comportamiento, pueden unir y organizar acontecimientos separados.

En una visión de campos de las organizaciones, la claridad acerca de los valores o la visión, es importante, pero es sólo la mitad de la tarea. Lo esencial es la creación del campo mediante la diseminación de esas ideas. El campo debe llegar a todos los rincones de la organización, involucrar a todos y estar disponibles en todas partes […] Necesitamos imaginarios a nosotros mismos como radio difusores, faros de información emitiendo mensajes a todas partes. Todos tenemos que participar, clarifican, discutiendo, modelando, llenando todo el espacio con los mensajes que nos interesan. Si hacemos esto, se desarrollan los campos – y con ellos la maravillosa capacidad de darle forma a la energía. Necesitamos ser muy serios acerca de este trabajo de creación de campos. Si no nos hemos ocupado de crear un campo de visión que es coherente y sincero, la gente encontrará otros campos, los que hemos creado casualmente o sin intención de hacerlo. Sin no lo llevamos con mensajes coherentes, si decimos una cosa pero hacemos otra, creamos disonancia en el espacio mismo de la organización. A medida que los empleados chocan contra campos contradictorios, su conducta espeja esas contradicciones. El resultado es lo que vemos en muchas organizaciones, una mescolanza de comportamientos y gente que va en diferentes direcciones, sin un patrón claro e identificable. Sin un campo coherente y omnipresente, no podemos esperar una conducta organizacional coherente. Lo que perdemos cuando no podemos crear mensajes consistentes, cuando no convalidamos lo que decimos con nuestro hacer, no es sólo integridad. Perdemos la contribución de un espacio rico en campos que pueden ayudar a darle forma y orden a la organización. Acá hay una ironía. Los que tratan de convencernos de administrar (manager) desde los valores o la misión, en vez de desde la autoridad tradicional, nos asustan. Sus organizaciones parecen desprovistas de los controles de management que aseguran el orden. Los valores, la visión, la ética – son demasiado suaves, demasiado translúcidos para servir como herramientas de management. ¿Cómo podemos crear el tipo de orden que deseamos, de cara al caos? El mundo de Newton justificaba esos temores porque era un mundo de partes, pero en un mundo donde la materia puede ser inmaterial, donde la sustancia de todos, es algo que no podemos ver. ¿Por qué no aliarnos con los campos? LA NATURALEZA PARTICIPATIVA DEL UNIVERSO En física cuántica, el problema de la observación ha llevado a los científicos a varias escuelas de pensamiento, cada una de ellas enfocada en el rol desempeñado por la conciencia. ¿Hay una realidad independiente de nuestra observación? Esta pregunta no surge del interés de los físicos en la filosofía, sino que el tema aparece en experimentos cuánticos reales. El experimento cuántico más conocido, que ilustra – entre otras cosas- el rol de la conciencia en el mundo cuántico, es el de la doble ranura. Explicado simplemente, este experimento involucra electrones (u otras partículas elementales) que deben pasar por una de dos aberturas (ranuras) en una superficie.

Después de pasar por una de estas ranuras, cada electrón aterriza en una segunda superficie, donde se registra su llegada. Cada uno de los electrones va a pasar por una de las aberturas, pero su conducta estará afectada por el hecho de que una o ambas ranuras están abiertas en el momento de pasar por una de ellas. El electrón, como todas las entidades cuánticas, tiene dos identidades, la de onda y la de partícula. Si ambas ranuras están abiertas, el electrón actúa como anda, cuando en la pantalla del monitor el registro típico del trazado de la onda. Si sólo una hendidura está abierta, el trabado es el asociado con la partícula individual aislada. A su paso por la rendija el electrón actúa de un modo que indica que “sabe” si la segunda rendija está abierta o no. “Sabe” lo que el científico está testeando, y ajusta su comportamiento a eso. Si el observador trata de “engañar” al sujeto abriendo y cerrando las rendijas a medida que el electrón se aproxima a la pared, el electrón se comporta de la manera adecuada al estado de las rendijas EN EL MOMENTO de pasar por uno de ellos. El electrón también sabe si el observador está mirando. Si el aparato de registro está funcionando, el electrón se comporta de una manera diferente que si no lo está. Cuando nadie lo observa, el electrón existe sólo como una onda de probabilidad; a menos que alguien lo observe, “la naturaleza misma no sabe por cual abertura pasará el electrón. Fred Wolf, físico, dice que “saber es desorganizar”. Cada vez que vamos a medir algo, interferimos. Una función cuántica crece y crece en posibilidades hasta el momento de la medición, cuando su futuro colapsa en un solo aspecto. Que aspecto de esa función aparece está determinado en gran medida por LO QUE DECIDIMOS MEDIR. El físico John Archibald Wheeler propone un universo participativo, un lugar donde el acto de buscar cierta información evoca la información que estamos buscando – y elimina nuestra oportunidad simultánea de observar otra información. Para Wheeler todo el universo es un proceso participativo donde creamos no sólo el presente con nuestras observaciones, sino también el pasado. Es la existencia de observadores que notan lo que está sucediendo lo que está sucediendo lo que le imparte realidad al origen de todo. Cuando elegimos experimentar un aspecto perdemos nuestra habilidad para ver los otros. Cada acto de medición pierde más información que la que obtiene, cerrando otras posibilidades irremediablemente y para siempre. Las dificultades de medición planteados por la física cuántica no son temas triviales para los managers. Somos adictos a los números y le tomamos el pulso con frecuencia a nuestras organizaciones, por medio de chequeos mensuales, informes trimestrales, evaluaciones anuales. Es difícil desarrollar una nueva sensibilidad al hecho de que ninguna medición es mental. Los físicos llaman a este conocimiento “CONTEXTUALISMO”, una sensibilidad a la interdependencia entre cómo las cosas aparecen y el medio que hace que aparezcan. El contextualismo plantea algunas preguntas muy importantes: ¿Cómo podemos confiar en que obtenemos la información

que necesitamos para tomar decisiones? ¿Cómo sabemos cuál es la información correcta que debemos buscar? ¿Cómo podemos permanecer sensibles y recuperar la información que perdimos cuando buscábamos la información que obtuvimos? Éstas no son preguntas que permitamos con frecuencia que aparezcan en las organizaciones. Tendemos a enfocar en unos pocos indicadores clave, o en la palabra de aquellos en quienes confiamos. Nos preocupa más la exactitud de la información que obtuvimos y cómo analizarla de la mejor manera posible, y no estamos demasiado interesados en la información que falta, pero aún en esos casos creemos que la información existe “ahí afuera” y que sólo tenemos que encontrar la lente apropiada para enfocarla. Hemos evitado el mundo difuso que el contextualismo hace aparecer. “Sin embargo, ¿Cómo podemos existir sin información objetiva? ¿Cómo podemos obtener la información que necesitamos para hacer negocios, si el mundo es realmente no – objetivo en que vivimos. Necesitamos una amplia distribución de información, puntos de vista e interpretaciones si queremos entender el mundo […] en el modelo tradicional, dejamos la interpretación en manos de los mayores o los expertos. Aunque sean conscientes – hasta cierto punto – de que están interpretando los datos, eligiendo algunos e ignorando a otros, pocos se dan cuenta de cuanta información potencial se pierde al observar. Unas pocas personas encargadas de interpretar los datos están observando sólo algunas de las potencialidades contenidas dentro de esos datos. Pensemos en los datos organizacionales como una función onda moviéndose en el espacio, desarrollando más y más explicaciones potenciales. Si esta onda de potencialidades se encuentra con un solo observador, colapsará en una interpretación, respondiendo a las expectativas de ese observador en particular. Todas las otras potencialidades desaparecen de la vista y se pierden por el acto de observación. Estos datos, ya severamente limitados es su significación potencial por el acto de observación, es “armada” y pasada a otros miembros de la organización. Con frecuencia se los presenta como objetivos – que no lo son – y completos, lo que es imposible si recordamos todas las potencialidades perdidas. Consideremos cuán diferente es, en términos cuánticos, cuando la onda de información se expande ampliamente en la organización. En lugar de “colapsar” en una de sus intersecciones entre los datos y un observador, aparecerá una interpretación, una que es específica para ese acto de observación. En lugar de perder tantas de las potencialidades contenidas dentro de la onda de información, la multiplicidad de interacciones puede hacer aparecer muchos de esos potenciales, dándole una genuina riqueza a los datos que se pierde cuando restringimos el acceso a la información a unas pocas personas. Una organización inmersa en muchas interpretaciones puede entonces discutirlas, combinarlas y construir sobre ellas. El resultado de este proceso tiene que ver una visión mucho más rica y diversa acerca de lo que está pasando y de lo que necesita hacerse.

Parecería ser que cuanto más participantes enrolemos en este universo participativo, más acceso tenemos a sus potenciales y más sabios nos volvemos […] Prigogine y Stuegus dicen. “Sea lo que sea lo que llamamos realidad, sólo se nos revela por medio de una construcción activa de la cual nosotros participamos”. “Uno de los eventos organizacionales más excitantes y ricamente texturados de los he participado, son las “Future Search Conference”, en las cuales 50 a 70 personas de todos los rincones de la organización y de grupos externos que la constituyen, trabajan intensamente para crear visiones compartidas del pasado, el presente y el futuro de la organización. La riqueza de estas interpretaciones y la complejidad de los escenarios futuros que se crean, me han convencido de los poderes de observación y percepción que la participación hace aparecer. En estas conferencias las funciones de onda colapsan en interpretaciones extrañas y poderosas de todo tipo porque todo el sistema está en la sala, generando información, pensando acerca de sí mismo y en lo que quiere ser”. El universo participativo en que habitamos también modifica el concepto de “propiedad”. Ahora usamos el término no sólo para describir la inversión de los accionistas, sino para hablar de la inversión emocional que deseamos que hagan los empleados. La apropiación describe la vinculación personal con la organización, los sentimientos que impulsan a la gente y la inspiran. Una máxima a ser tenida en cuenta es que “la gente sostiene lo que crea”. La mejor manera de que las personas se apropien es darles participación en el proceso de creación de lo que más tarde deberán implementar. Nunca somos exitosos cuando simplemente entregamos a los empleados un plan terminado. No sirve pedirle a las personas que adhieran a algo si no han participado en el proceso de creación, cuando no han experimentado el plan como algo vivo y palpitante. Es precisamente acá cuando el fenómeno de la observación de la lógica cuántica tiene algo para enseñarnos. En lógica cuántica es imposible esperar que cualquier plan o idea sea real para los empleados si no tienen la oportunidad de interactuar personalmente con el mismo: la realidad emerge de nuestro proceso de observación, de las decisiones que nosotros, - los observadores – hacemos, respecto de lo que vamos a ver NO EXISTE INDEPENDIENTEMENTE DE ESAS ACTIVIDADES. Por lo tanto, no podemos hablarle a la gente de la realidad porque no hay realidad para describir si no han estado allí. La gente sólo puede tomar consciencia de la realidad del plan interactuando con el mismo por medio de su proceso personal de observación. Cada vez que queremos que un plan sea aceptado, aún cuando el plan sea excelente, será una larga reunión durante la cual el plan será criticado, desarmado, vuelto a ensamblar y – finalmente - , casi siempre aprobado en su forma inicial con sólo algunas pocas

modificaciones sin importancia. Todos los participantes, como los mejores científicos, necesitan observar el plan en detalle, explorarlo, buscar sus posibilidades, jugar con su potencialidad. En cada punto de observación, aparecen ideas, energía, posibilidades. Se evocan diferentes visiones de la realidad que son sentidas, evaluadas, rechazadas o aceptadas. Después de un período de enloquecida actividad, la disección cesa y los empleados se echan hacia atrás en sus sillas contentos, llenos de energía y compromiso. Pero es este proceso de participación el que genera la realidad con la cual se comprometen. “[…] un universo cuántico aparece sólo en un medio rico en relaciones. Nada aparece en el mundo cuántico sin que algo encuentre otra cosa. Nada es independiente de las relaciones que ocurren. Estoy constantemente creando el mundo – evocándolo, no descubriéndolo – mientras participo en sus muchas interacciones. Éste es un mundo de procesos, no un mundo de cosas”. Los físicos nos llevan la delantera en lo que hace a la comprensión de este nuevo mundo de procesos. Le prestan atención a eventos e interacciones más que a las cosas […] pero para nosotros – sentados en nuestras oficinas, acosados por las pilas de datos que se acumulan a diario, armados con nuestras complejas fórmulas de interpretación – queda un largo camino por recorrer. Parece una visión distante, esta creencia en la no objetividad, este darnos cuenta que la información es en parte nuestra creación, como lo es toda la realidad. “Esto me lleva a preguntarme cómo diseñaremos nuestras organizaciones en el futuro. Al tiempo que luchamos con los diseños que reemplazarán a la burocracia, debemos inventar organizaciones que le den a los procesos los tiempos que necesitan, donde las estructuras vienen y van mientras sostienen los procesos que tienen que producirse, y donde las formas aparecen para sostener las relaciones necesarias”. Los diagramas de dispersión (Diagramas de Feyman y S – matrices “S” scaHeving ) las líneas convergen desde diferentes puntos formando nuevas líneas que parten en diferentes direcciones. El dibujo elaborado que resulta refuerza la idea de que se entienden mejor estas partículas si se las considera no como “objetos” sino como ocurrencias, estados temporarios en una red de reacciones que se producen contantemente. Estos diagramas representan una manera de modelar la vida dinámica de los ladrones, partículas de alta energía, y como son capaces de manifestarse de diferentes formas, dependiendo de la energía disponible.

Las partículas 1 y 2 entran en el área de colisión (el círculo) y las partículas 3 y 4 salen. Estos diagramas no tienen arriba y abajo. Con cada rotación son posibles nuevas combinaciones de energía, que emergen como diferentes partículas.

. Los diagramas plantean el concepto de “canales de reacción”. Las líneas convergen en el círculo de colisión del cual emergen líneas. Los diagramas de dispersión de dispersión son representaciones simbólicas de las interacciones de partículas subatómicas que ocurren dentro de un área dada. Son la descripción gráfica de las partículas como estados intermedios en una red de interacciones, donde la energía presente en cualquier partícula puede combinarse con otras fuentes de energía para crear nuevas partículas. El área general de interacción está representada por el círculo. Las líneas individuales no son partículas sino “canales de reacción” a través de los cuales fluye la energía. Varias partículas diferentes pueden emerger en los canales de reacción, dependiendo del monto de energía que es generado en las interacciones. En un organigrama tradicional, donde trazamos líneas para conectar roles, sería una brecha poder pensar esas líneas como canales de reacción, líneas a lo largo de los cuales se transfiere energía para facilitar la creación de cosas nuevas. Las matrices de dispersión también nos permiten pensar de otro modo! No es necesario que pensemos a las personas o los roles como entidades fijas. Un hadron es definido por su energía y por la red de relaciones por medio de las cuales intercambia energía, lo que es válido para todas las partículas subatómicas. Estas partículas son descriptas como una tendencia a participar en varias reacciones, una definición que honra las cualidades dinámicas de su existencia. Con los diagramas de dispersión, los físicos pueden describir (matemáticamente) los procesos de transformación continua, de energía, desintegración y las nuevas formaciones que caracterizan a las partículas de alta energía. El resultado es una intrigante red de interacciones, una estructura de procesos y relaciones potenciales. Si aplacamos esto a los toles y relaciones descriptas en los organigramas tradicionales, aparece la posibilidad de pensar a las personas de una manera diferente. No puedo describir el rol de una persona o su contribución personal sin entender la red de relaciones y la energía que se requiere para crear las transformaciones que le estoy

pidiendo a esa persona. Ya no puedo definir a la persona sólo en términos de su rotación de autoridad respecto de mí. Necesito ser capaz de conceptualizar el patrón de flujos de energía que se requieren para que esa persona haga el trabajo. Si puedo hacer esto, entonces veo a la persona como un conducto para la energía organizacional, como el lugar en el cual los recursos suficientes deben juntarse para hacer que pase algo. ME DA UNA PERSPECTIVA DIFERENTE ACERCA DE QUÉ DEBO HACER PARA APOYAR A ESA PERSONA Y QUÉ SE REQUIERE PARA HACER QUE TODA LA ORGANIZACIÓN TRABAJE A NIVELES DE ENERGÍA TRANSFORMADORA. Los diagramas de dispersión también pueden ser rotados, alterando – por lo tanto- las relaciones entre las partículas en juego. Ninguna partícula es el elemento básico o el agente causal. Cada una tiene la capacidad de interactuar con otra y generar diferentes resultados. La rotación de los diagramas cambia los roles que juegan las diferentes energías; lo que era una fuerza influenciando una reacción, puede – rotando el diagrama transformándose en un canal influenciado por otras fuerzas. Lo que importa no es la jerarquía y la permanencia, sino la presencia de canales de reacción para el intercambio de energía. ¿No sería interesante diagramar una organización tomando prestadas las imágenes de un diagrama de dispersión? ¿Es posible pensar los roles de esta manera, como mínimamente acotados, como enfocados en las interacciones y los intercambios de energía? Cualquier rol puede ser entendido tanto como un canal de reacciones en el cual aparecen ciertas formas (tareas específicas o responsabilidades), y como una fuerza generadora, capaz de contribuir su energía a otras. En una organización tal, diseñaríamos estructuras para enfatizar las interacciones que necesitamos más que individuos aislados, y queríamos más información acerca de la capacidad de la organización para facilitar el flujo de energía. Nuestra atención estaría dirigida a lograr los resultados deseados. Para hacer esto, para diagramar la energía transformativa de una organización o proyecto, necesitamos aguzar nuestra comprensión de los elementos que crean la energía organizacional – staff, tiempo, recursos, educación, información, etc. – y ser más sabios evaluando su impacto relativo en los resultados que buscamos. Heisemberg describe el mundo de la física moderna como dividido no “en diferentes grupos de objetos sino en diferentes grupos conexiones”. Lo que importa, dice, son los tipos de conexiones. Capítulo 5 Cambio, Estabilidad y Renovación: Las Paradojas de los sistemas Auto – organizadores El American Heritage Dictionary define el vocablo equilibrio de la siguiente manera: “Equilibrio 1. Una condición en la cual todas las influencias del movimiento son canceladas por otras, resultando en un sistema estable, balanceando o incambiable. 2.

Física. La condición de un sistema en la cual la resultante de todas las fuerzas actuantes es cero. 4. Equilibrio mental o emocional”. Pese a la negatividad de las dos primeras definiciones, deseamos el equilibrio y usamos la misma palabra para describir el bienestar mental y emocional. Wheatley sugiere que esto se debe a la influencia de nuestros perimidos puntos de vista sobre la termodinámica. La segunda ley de la termodinámica se refiere a la tendencia de los sistemas cerrados para gastarse, para emitir energía que no puede recuperarse jamás. En la termodinámica clásica, el equilibrio es el estado final en la evolución de los sistemas aislados; el punto en el cual es sistema ha agotado toda su capacidad para el cambio, ha hecho su trabajo y disipado su capacidad productiva en entropía inútil (la entropía es una medida inversa de la capacidad de cambio de un sistema. Cuanta mayor entropía, menos capaz de cambiar es el sistema. En equilibrio, no queda nada para que el sistema haga. Si el universo es un sistema cerrado (no habiendo nada fuera del universo para influenciarlo) entonces, eventualmente se detendrá y alcanzará el equilibrio. La segunda ley de Termodinámica sólo se aplica a sistemas aislados y cerrados (por ejemplo máquinas). La excepción más obvia a esta ley es la vida, continúan creciendo y evolucionando. Sin embargo, nuestra ciencia y cultura han sido profundamente afectadas por las imágenes contenidas en la termodinámica clásica. Cuando vemos el deterioro como inevitable o a la sociedad como yendo hacia la mina, o el tiempo como el camino inexorable hacia la muerte, estamos celebrando esta segunda ley. En un universo que está en el camino a su muerte, vivimos con miedo. Tal vez le tengamos tanto miedo el cambio porque usa energía valiosa y sólo nos dejan con la entropía. Quedarnos quietos o mantener el equilibrio constituye nuestra defensa contra las fuerzas erosionantes de la naturaleza. No queremos que nada mueva el bote porque lo único que hay para nosotros es declinación. Venerando el equilibrio, nos escondemos de los procesos que auspician la vida. Es triste e irónico que hayamos tratado a las organizaciones como a máquinas, actuando como si estuviesen muertas cuando todo el tiempo han estado vivas, sistemas abiertos capaces de auto – renovarse. Hemos magnificado la tragedia tratándonos unos a otros como si fuésemos máquinas, creyendo que la única manera en que podríamos motivar a los otros era empujándolos o aguijoneándolos; sobreponiéndonos a su entropía a fuerza de nuestra propia energía. Sin embargo, somos seres vivos en sistemas vivos en su universo que continúa creciendo y evolucionando. El equilibrio no es ni la meta ni el destino de los sistemas vivos, simplemente porque, como sistemas abiertos, son socios con su medio. El estudio de estos sistemas – que empezó con el trabajo que le valió el Premio Nobel a Prigogine – en 1980 – ha demostrado que los sistemas abiertos tienen la posibilidad de importar energía continuamente del medio, y de exportar entropía. No se quedan inmóviles mientras su energía se disipa. Por el contrario, para continuar siendo viables, los sistemas abiertos mantienen un estado de no – equilibrio para poder cambiar y crecer. Participar de un

activo intercambio con su mundo, usando lo que hay ahí para su propia renovación. Todos los organismos en la naturaleza, incluidos nosotros, se comportan de esa manera. En el pasado, los analistas de sistemas estudiaban los sistemas abiertos enfocando primariamente en la estructura del sistema. Este camino los alejaba de la observación o comprensión de los procesos de cambio y crecimiento que hacen a un sistema viable a lo largo del tiempo. En cambio, los analistas buscaban aquellas influencias que sostendrían la estabilidad , que es el estado deseado de las estructuras. Los lazos de retroalimentación eran motivadores como una manera de mantener la estabilidad del sistema. Los lazos de retroalimentación reguladores o negativos servían para esta función, señalando los desvíos de la norma. Al igual que cuando los managers detectan los desempeños por debajo de la norma, hacen correcciones y preservan al sistema en sus niveles de actividad. Pero hay un segundo tipo de lazos de retroalimentación que amplifican las respuestas y los fenómenos. Estos lazos usan la información de una manera diferente, no para regular sino para amplificarla en mensajes que indican que hay problemas. En estos lazos, la información aumenta y crecen las perturbaciones. El sistema, incapaz de hacerse cargo de tanta información magnificada, necesita cambiar. Durante muchos años, los científicos no se dieron cuenta del rol positivo que jugaban la retroalimentación y el desequilibrio. Tratando de preservar las cosas como estaban, no percibieron los procesos internos por medio de los cuales los sistemas abiertos crecen y se adaptan. Recién cuando se introdujo el elemento tiempo (en el estudio de Prigogine sobre termodinámica), el interés pasó de la estructura de sistemas a la dinámica de sistemas. Observando la dinámica de los sistemas a lo largo del tiempo, los científicos pudieron ver los efectos de las transformaciones de energía que no habían observado hasta entonces. Todavía se producía entropía, incluso en grandes cantidades, pero en lugar de simplemente medir cuánta entropía se encontraba presente, los científicos también empezaron a notar qué pasaba – con qué rapidez se producía y si se intercambiaba con el medio. Una vez que se vio que los sistemas eran capaces de intercambiar energía, tomando energía libre para reemplazar la entropía que se había producido, los científicos se dieron cuenta de que el deterioro no era inevitable. Las perturbaciones podían crear desequilibrio, pero el desequilibrio podía llevar al crecimiento. Si el sistema tenía la capacidad de reaccionar, entonces el cambio no era necesariamente un enemigo. Para entender este mundo los científicos tuvieron que cambiar sus puntos de vista acerca de la declinación y la disipación. Tuvieron que transformar sus ideas acerca del rol del desequilibrio.

El trabajo de Prigogine sobre la evolución de la dinámica de sistemas demostró que el desequilibrio es la condición necesaria para el crecimiento de un sistema. Llamó a estos sistemas estructuras disipativas porque disipan su energía para recrearse a sí mismas en nuevas formas de organización. Cuando confrontan niveles amplificados de perturbación, estos sistemas poseen propiedades innatas para reconfigurarse a sí mismos y así enfrentar la nuevas información. Por esta razón con frecuencia se los llama sistemas autorenovadores o auto – organizadores. Una de sus características es la flexibilidad del sistema más que su equilibrio. En las reacciones químicas se producen muchos ejemplos de estas estructuras disipativas. Uno de los que se cita con más frecuencia es la conducta de lo que se denominan “relojes químicos”. Un reloj químico es una mezcla que oscila entre dos estados diferentes. En el esquema normal, suponemos que cuando se mezclan productos, se forma una sustancia él la cual las moléculas están distribuidas en forma pareja. Si una sustancia es roja y la otra azul, esperamos que la mezcla resultante sea púrpura; y esto es así cuando el “reloj químico” está en equilibrio y no se está produciendo ninguna reacción. Pero cuando se introduce una modificación en la estructura disipativa agregando más de los dos productos en la bandeja (o calentando la mezcla), se produce el desequilibrio y el sistema se comporta de una manera diferente de la que se espera. En lugar de más púrpura, la mezcla comienza a pulsar, primero rojo, luego azul, en un ciclo predictible que es el que hace que se denomine a estas solucione, “relojes”. Para mantener estas pulsaciones, se deben continuar estas perturbaciones. Si bajan de determinado nivel, retorna el equilibrio y la solución vuelve a ser púrpura. Estas reacciones químicas utilizan una gran cantidad de energía. La entropía aumenta durante la reacción, pero se intercambia con el medio por energía utilizable. Mientras el sistema permanece abierto al medio y continúa habiendo intercambio de energía y materia, el sistema evitará el equilibrio y, en cambio, continuará en estas “estructuras evanescentes” que exhiben una conducta “exquisitamente ordenada”. La dinámica auto – organizadora de los “relojes químicos” es evidente en todos los sistemas abiertos. Esta dinámica es aplicable a un espectro tan amplio de fenómenos que unifican la ciencia a través de los dominios de muchas disciplinas. Lo más importante es que nos brindan una nueva imagen del mundo, nos “permiten sentir la calidad de un mundo que da constante nacimiento a nuevas manifestaciones de orden sobre un fondo de cambio constante. “Una de las cosas que me intrigan acerca de los sistemas auto – renovadores” es su relación con el medio. En las organizaciones, típicamente luchamos contra el medio, al que vemos como una fuente de cambio. Tendemos a aislarnos de él tanto como nos es posible, en un intento por preservar la preciosa estabilidad que hemos adquirido. Aún cuando sabemos que debemos responder a fuerzas y demandas que están más allá de los límites de nuestras organizaciones, todavía nos esforzamos por mantener una estructura defensiva lo más fuerte posible. Experimentamos una tensión entre estabilidad y apertura. Sin embargo, cuanto más aprendo acerca de las estructuras auto – renovadoras,

estas dualidades adquieren otro sentido. Estas estructuras son capaces de mantener una identidad al mismo tiempo que cambian de forma ¿Cómo lo hacen? Parte e su viabilidad proviene del hecho de que tienen la capacidad interna de crear estructuras que sirven en ese momento. NI LA FORMA NI LA FUNCIÓN POR SÍ MISMAS DICTAMINAN CÓMO SE CONSTRUYE EL SISTEMA. EN CAMBIO, FORMA Y FUNCIÓN PARTICIPAN EN UN PROCESO EN EL CUAL EL SISTEMA PUEDE MANTENERSE A SÍ MISMO EN SU FORMA ACTUAL O EVOLUCIONAR HACIA UN NUEVO ORDEN. EL SISTEMA POSEE LA CAPACIDAD DE QUE EMERJAN ESTRUCTURAS ESPONTÁNEAMENTE, DEPENDIENDO DE LO QUE HAGA FALTA. NO ESTÁ BLOQUEADO EN UNA SOLA FORMA SINO QUE ES CAPAZ DE ORGANIZAR LA INFORMACIÓN EN LA ESTRUCTURA QUE MEJOR RESPONDA A LAS NECESIDADES DEL MOMENTO. Estamos empezando a ver organizaciones que responden a esta propiedad de los sistemas auto – organizadores o auto – renovadores. (Algunos teóricos las llaman “organizaciones adaptativas ”). Un ejemplo separado pero relacionado, lo constituyen las corporaciones estructuradas alrededor de competencias básicas. Ambos tipos de organizaciones evitan las estructuras rígidas o permanentes y – en cambio – desarrollan la capacidad de responder con gran flexibilidad al cambio interno y externo. Conocimientos, tareas, equipos y proyectos, aparecen como respuesta a una necesidad. Cuando cambia la necesidad, cambia la estructura organizacional. Sin embargo, una organización puede existir de una manera tan fluida sólo si tiene acceso a nueva información, tanto acerca de factores externos como de recursos internos. Debe procesar esta información permanentemente, con niveles altos de autoconsciencia, suficientes “sensores” y gran capacidad reflexiva. Tamizando esta información en constante cambio, la organización puede determinar qué opciones están disponibles. Esto es muy diferente de la respuesta organizacional más tradicional, donde se otorga prioridad al mantenimiento de las formas operativas existentes y se hace que la información encaje en la estructura, de modo que hagan falta pocos cambios. Aunque flexible, una estructura auto – organizativa no se limita a reaccionar pasivamente a los cambios externos. A medida que madura y se estabiliza, se torna más eficiente en el uso de sus recursos y más apta para existir en su medio. Establece una estructura, a su vez, facilita una aislación del medio que protege al sistema de cambios constantes, reactivos. Por ejemplo, en los primeros tiempos de un ecosistema, predominan las especies que producen gran cantidad de descendientes, la mayoría de los cuales muere. Estas especies son vulnerables a los cambios en el medio y hay un uso ineficiente de la energía en la producción y muerte de tantos descendientes. En estos estadios tempranos, el medio ejerce una presión externa y juega un rol central en la selección de las especies. Pero, a medida que el ecosistema madura, desarrolla una estabilidad interna, una capacidad adaptativa que crea, a su vez, las condiciones que sostienen un uso más eficiente de la energía y lo protegen de las demandas del medio. Este sistema desarrolla una estabilidad suficiente para que vivan los mamíferos, que se reproducen en menor cantidad que otras especies, pero que ahora pueden sobrevivir debido a la estructura bien desarrollada del

sistema. Lo que sucede en estos sistemas va en contra de nuestra manera habitual de pensar. La apertura a información proveniente del medio a lo largo del tiempo, genera un sentido de identidad más firme, menos permeable a los cambios inducidos desde el exterior. Siempre habrá algunas fluctuaciones producidas por influencias externas, pero lo QUE DOMINA AL SISTEMA NO SON LAS INFLUENCIAS DEL MEDIO SINO LA DINÁMICA AUTO ORGANIZATIVA DEL SISTEMA MISMO. EL RESULTADO DE PERMANECER ABIERTO A LA INFORMACIÓN DEL EXTERIOR ES UN ALTO NIVEL DE AUTONOMÍA E IDENTIDAD. “Digo que esto va en contra de lo que habitualmente pensamos porque con frecuencia practicamos lo contrario creyendo que para mantener nuestra individualidad, nuestra identidad, debemos protegernos de las demandas de fuerzas externas. Tendemos a creer que el aislamiento y límites precisos son la mejor manera de mantener la individualidad. Pero, en el mundo de las estructuras auto – organizadoras, aprendemos que los límites útiles son los que se desarrollan a través de apertura al medio. A medida que continúa el proceso de intercambio entre sistema y medio, el sistema – paradójicamente – desarrolla una mayor libertad respecto de las demandas de su medio. Las compañías organizadas en torno a competencias centrales, proveen un buen ejemplo de cómo una organización puede obtener una estabilidad interna que lleva tanto a límites bien definidos como a apertura a lo largo del tiempo. Una empresa enfocada en sus competencias centrales se identifica a sí misma como un portafolio de habilidades mas que un portafolio de unidades de negocios. Puede responder con rapidez a nuevas oportunidades porque no está encerrada dentro de los límites rígidos de productos o negocios preestablecidos. Cuando toma decisiones acerca de productos o negocios preestablecidos. Cuando toma decisiones acerca de productos y mercados, está guiada internamente por sus competencias, no sólo por lo atractivo o dificultado de un mercado en particular. La presencia de una competencia fuerte hace a la empresa menos vulnerable a las fluctuaciones del medio; desarrolla una autonomía que hace innecesario que sea siempre reactiva. Sin embargo, esas compañías son extremadamente sensibles a lo que ocurre en su medio, permaneciendo abiertas a nuevas oportunidades y emprendimientos en los que hay lugar para sus habilidades particulares. También desarrollan la capacidad de influir sobre el medio, creando mercados donde no los había. (“[…] inventan nuevos mercados, entran rápidamente en mercados emergentes y cambian dramáticamente las elecciones de los clientes en mercados establecidos”.) Estas compañías señalan un principio en todos los sistemas auto organizadores, el de la AUTO – REFERENCIALIDAD. En respuesta a cambios en el medio que señalan la necesidad de cambio, el sistema cambia de una manera tal que permanece consistente conmigo mismo en ese medio EL SISTEMA ES AUTOPOIÉTICO, y sus actividades están enfocadas en lo que es necesario para mantener su propia integridad y auto – renovación. A medida que cambia, lo hace refiriéndose a sí mismo; cualquier forma futura que adopte será consistente con su identidad ya establecida. Los cambios no ocurren

azarosamente, en cualquier sentido. SON SIEMPRE CONSISTENTES CON LO QUE HA OCURRIDO ANTERIORMENTE, CON LA HISTORIA Y LA IDENTIDAD DEL SISTEMA. La auto – referencia es lo que facilita el cambio ordenado en medios turbulentos. En las organizaciones humanas, un claro sentido de la identidad – de los valores, tradiciones, aspiraciones, competencias y cultura que guía la operativa – es la verdadera fuente de independencia del medio. Cuando el medio demanda una nueva respuesta, hay un punto de referencia para el cambio. Esto previene las vacilaciones y la búsqueda azarosa de nuevos emprendimientos que han destruido a tantas empresas en los últimos años. Otra característica de los sistemas auto – organizadores es su estabilidad a lo largo del tiempo. Con frecuencia se los denomina “estructuras globalmente estables”. Sin embargo cuando hablamos de la estabilidad de sistemas auto – organizadores maduros, nos referimos sólo a una cualidad del sistema en su totalidad. De hecho, esta estabilidad global se mantiene gracias a otra situación paradójica, la presencia de muchas fluctuaciones e inestabilidades que ocurren a nivel local a través del sistema. Para usar nuevamente el ejemplo del ecosistema, cualquier ecosistema maduro experimenta cambios y fluctuaciones a nivel de los individuos y las especies. Sin embargo, el sistema total permanece estable, capaz de desarrollar su propio ritmo de crecimiento y disminuyendo el impacto que tiene sobre el sistema disturbios tales como los cambios climáticos. No se suprimen las pequeñas perturbaciones locales; no hay un comando central que prohiba los pequeños cambios constantes. El sistema permite varios niveles de autonomía dentro de sí, y pequeñas fluctuaciones y cambios. Tolerándolos logra preservar su estabilidad e integridad global en el medio. Jantsch considera que estos sistemas nos brindan una enseñanza: “La dinámica natural de las estructuras disipativas simples nos enseñan el principio optimista respecto del cual tendemos a desesperar en el mundo humano: cuanta mayor libertad en la auto – organización, mayor orden”. Aquí hay otra paradoja crítica: las dos fuerzas que siempre hemos opuesto una contra otra – libertad y orden – resultan ser solidarias cuando se trata de generar sistemas viables, bien ordenados, autónomos. Si permitimos la autonomía a nivel local y dejamos que los individuos o las unidades sean guiados en sus decisiones por guías respecto de la auto – referencia organizacional, podemos lograr coherencia y continuidad. La auto organización es exitosa cuando el sistema sostiene la actividad independiente de sus miembros otorgándoles – literalmente – un fuerte marco de referencia. Cuando esto sucede, el sistema global logra niveles aún mayores de autonomía e integridad. Además de estas paradojas, parece haber una enseñanza más para las organizaciones en la conducta de los sistemas auto – organizadores. Bajo ciertas condiciones, cuando el sistema no está en equilibrio, los individuos creativos pueden tener un enorme impacto. No es la ley de las grandes cantidades o los promedios favorables lo que crea el cambio, sino la presencia de una fluctuación solitaria es amplificada por el sistema. A través del proceso de auto catálisis en donde una pequeña perturbación se retroalimenta a sí misma,

cambiando y creciendo, se pueden observar efectos exponenciales. “La habilidad del sistema para amplificar pequeños cambios, es una creativa”. Es natural que cualquier sistema, natural o químico, trate de acallar una perturbación cuando aparece. Si esa perturbación persiste a pesar de los intentos de suprimirla y permanece alojada dentro del sistema, comienza un proceso interactivo. La perturbación persiste a pesar de los intentos de suprimirla y permanece alojada dentro del sistema, comienza un proceso interactivo. La perturbación aumenta a medida que diferentes partes del sistema la hacen propia. Finalmente, ha sido amplificada hasta tal punto que no puede ser ignorada. Esta dinámica avala la idea de que el cambio organizacional, aún en los grandes sistemas, puede ser creado por un pequeño grupo de personas compartidas con ese cambio. Ciertas condiciones propician este proceso de cambio tanto en las moléculas como en las personas. Los revolucionarios no pueden estar aislados unos de otros. Tienen que estar absolutamente convencidos acerca de lo que quieren y no desperdiciar esas ideas en el sistema antes de tiempo. Y deben tener vinculaciones con otras partes. Este es precisamente el principio que gobierna el desenvolvimiento de las estructuras auto – organizativas. Los sistemas auto – organizadores en los que el cambio se produce por medio de esta proceso de amplificación tiene la oportunidad de reordenarse creativamente. Si la amplificación ha aumentado a un nivel tal que el sistema se encuentra al máximo de su inestabilidad (la encrucijada entre muerte o transformación que técnicamente se conoce como punto de bifurcación) el sistema se encuentra con un futuro totalmente abierto. Nadie puede predecir qué camino va a seguir. La evolución en sí misma no es limitante; el sistema es libre de buscar su propia solución óptima al medio. Excepto por el principio de auto – referencia, el sistema no tiene un curso predeterminado. En el punto de bifurcación “estos sistemas parecen “hesitar” entre varias direcciones evolutivas diferentes. Una pequeña fluctuación puede iniciar una evolución totalmente nuevas que cambiará drásticamente la conducta del sistema microscópicamente”. (Wheatley cita casos de empresas – especialmente las orientadas al mercado – que reconocen que la pregunta de un consumidor o la sugerencia de un empleado los llevó a una nueva línea de productos que resultó ser muy exitosa. No hubo planificación ni objetivos a largo plazo que los llevaran a estos mercados. Sólo la creatividad de uno o unos pocos individuos que tuvieron éxito en llamar la atención de la organización y luego vieron cómo el proceso se amplificaba en una dirección totalmente nueva para la empresa. La apertura y creatividad que influencian la evolución de un sistema también influencias la evolución del medio. Los sistemas auto – organizadores no se limitan a tomar información del medio. También cambian al medio. Ninguna parte del sistema mayor permanece inalterado por los cambios que ocurren en alguna de sus partes. Los científicos denominan a esto “co – evolución”, y el teórico organizacional William Starbuck se

refiere a un proceso similar en las organizaciones: “Las restricciones impuestas por las propiedades del medio no son – en general – lo suficientemente limitantes como para determinar las características de las organizaciones. Las organizaciones y su medio evolucionan simultáneamente hacia un mejor acomodamiento mutuo”. En el mundo de las estructuras de las estructuras auto organizadoras, todo está abierto y es susceptible al cambio. Pero el cambio no es azaroso e incoherente. En cambio, tenemos un atisbo de sistemas que evolucionan hacia una mayor independencia y ……… porque son libres de adaptarse, y porque mantienen una identidad coherente a lo largo de su historia. …………………… balance, equilibrio – son estados temporarios. Lo que perdura es el proceso – dinámico, adaptativo, creativo. Si un sistema abierto busca establecer el equilibrio y la estabilidad por medio de restricciones a la creatividad y a los cambios locales, crea las condiciones que amenazan su supervivencia. Vemos evidencia de esto en muchas organizaciones. En cambio, en los sistemas auto – renovadores lo que vemos es un dominio de independencia e interdependencia, de procesos que avalan fuerzas que nosotros hemos considerado en oposición – cambio y estabilidad; continuidad e innovación; autonomía y control – todo en un medio que pone a prueba, perturba, molesta, y – en última instancia – responde a los cambios que crea, cambiando él mismo. Las contradicciones tradicionales de orden y libertad, cambio y, ser y convertirse en, se unen en una imagen nueva que es muy antigua, - la danza unificadora de las grandes polaridades del universo. El mundo de las estructuras disipativas nos muestra un mundo en el que el orden es sostenido por el crecimiento y el cambio. CAPÍTULO 6 La Energía Creativa del Universo – Información. Los problemas de Comunicación en las organizaciones tienen que ver – en gran medida – con una percepción equivocada acerca de qué es la información, de qué se trata y qué podemos esperar de ella. El núcleo del problema es que hemos considerado a la información como a una “cosa”, una entidad. Las “cosas” pueden ser manejadas por ser concretas. Esta visión codificada de la información proviene de décadas de teoría de la información que cuantificó la información como “bits” a ser transmitidos. La información era un commodity a ser transferido de un lugar a otro. Los contenidos, significados y propósitos de la información eran ignorados; no eran parte de la construcción teoría. Los teóricos de la información también enfocaban en los “ruidos”- esas interferencias que interferían en el fluir de los bits. Se creía que – idealmente – la información se movía virginalmente a través del sistema, intocada.

Resulta interesante que cuando éramos chicos y jugábamos al teléfono descompuesto, nos asombrada y divertía cómo el mensaje era distorsionado aún cuando participan sólo unos pocos jugadores. Nos dábamos cuenta que la información era algo dinámico y en constante cambio. Sin embargo, cuando entramos en la vida organizacional esperamos que la información fuese controlable, estable y útil para nuestros propósitos. Esperábamos ser capaces de manejarla. En el universo que explora la nueva ciencia, la información es algo totalmente diferente. Ya no se trata del memo cuantificable sino que se trata de un elemento dinámico en el centro de la escena. Es la información la que provee orden, promueve el crecimiento y define lo que está vivo. Es tanto la estructura subyacente como el proceso dinámico que asegura la vida. ¿ Cómo puede la información ser una dinámica o una estructura y no sólo contenido? Para llevar esta pregunta al límite alcanza con preguntarnos ¿Quién soy yo? ¿Soy un cuerpo que contiene una mente o una mente que he creado un cuerpo?¿ Soy una estructura física que procesa información o información no física que se organiza en forma? Aunque nos experimentamos a nosotros mismos como una forma estable, nuestro cuerpo cambia constantemente. Nuestra piel se renueva una vez por mes, nuestro hígado cada 6 semanas, y aún nuestro cerebro cambia su contenido de carbón, nitrógeno y oxígeno cada 12 meses. Día tras día, a medida que inhalamos y exhalamos, dejamos ir lo que constituía nuestras células y tomamos elementos de otros organismos para crear nuevas células. A pesar de todo este intercambio, permanecemos relativamente constantes debido a la función organizadora de la INFORMACIÓN contenida en nuestro ADN. Copyright CePAO – Prohibida su reproducción sin expresa autorización.