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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

DS-3

LUIS ROLDÁN GONZÁLEZ DE LAS CUEVAS

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

DS-3 Un método simple y práctico de optimización de procesos para empresas de productos, comercio y servicios

DIAZ DE SANTOS Madrid - Buenos Aires - México

© Luis Roldán González de las Cuevas, 2006 Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.» Ediciones Díaz de Santos, S. A. www.diazdesantos.es/ediciones (España) www.diazdesantos.com.ar (Argentina) ISBN: 84-7978-737-6 Depósito legal: M. 4.087-2006 Fotocomposición: WGW-. Comunicación y Diseño Diseño de cubierta: Ángel Calvete Impresión: Edigrafos, S. A. Encuadernación: Rústica-Hilo, S. L. Printed in Spain - Impreso en España

A mi esposa María Cristina, por su constante apoyo y ánimo que me han permitido llevar a cabo esta obra.

A Antonio Navarro, por la paciencia de leerlo en detalle y corregirme los modismos argentinos.

Índice

PRÓLOGO .................................................................................. XIII PARTE PRIMERA ........................................................................

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1. Un final feliz ........................................................................

3

2. Había una vez ......................................................................

5

3. Resolviendo la paradoja......................................................

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4. La organización orientada al cliente ................................

11

5. El concepto de cliente..........................................................

15

6. ¿Qué es un proceso? ............................................................

17

Tipos de procesos ................................................................ Elementos de un proceso...................................................... Necesidad de optimizar los procesos .................................. Descripción y análisis de los procesos ................................ Gráficas de proceso .............................................................. Diagrama de flujo de proceso o flujograma ........................

17 20 21 21 23 23

IX

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7. El cambio en las organizaciones ......................................

29

PARTE SEGUNDA: LOS 10 PASOS ................................................

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Paso 1. Lograr implicación ....................................................

35

Todos en el mismo barco ...................................................... Técnicas y reglas para lograr implicación ............................ Características de los GOP .................................................... Modelo de guía de procedimientos de GOP.......................... Lista de verificación del Paso 1 ............................................ Formulario GOP 1: acta de constitución................................ Formulario GOP A: avance del proyecto ..............................

38 40 42 42 44 45 45

Paso 2. Identificar y seleccionar problemas a solucionar....

47

¿Por dónde empezar? ............................................................ Definición del proyecto.......................................................... Lista de verificación para el Paso 2 ...................................... Formulario GOP 2: problemas seleccionados........................

50 54 57 58

Paso 3. Acuerdo sobre problemas ..........................................

59

Toda la tripulación convencida .............................................. Lista de verificación para el Paso 3 ...................................... Formulario GOP 3: acuerdo sobre problemas ......................

62 65 66

Paso 4. Identificar las causas..................................................

67

No encallemos el barco.......................................................... Diagrama causa-efecto .......................................................... Ley 80-20 .............................................................................. Lista de verificación para el Paso 4 ...................................... Formulario GOP 4/5: causas y soluciones ............................

70 70 72 76 77

Paso 5. Seleccionar alternativas de mejora ..........................

79

La mejor ruta para llegar a puerto ........................................

82

PRÓLOGO

XI

Diagrama de afinidad y relaciones ........................................ Matriz de decisión.................................................................. Lista de verificación para el Paso 5 ......................................

82 84 86

Paso 6. Acuerdo sobre soluciones ..........................................

87

Compartiendo una vez más.................................................... Lista de verificación para el Paso 6 ...................................... Formulario GOP 6: acuerdo sobre soluciones ......................

90 92 93

Paso 7. Planificar la optimización..........................................

95

La hoja de ruta ...................................................................... Puntos de control.................................................................... Lista de verificación del Paso 7 ............................................ Formulario GOP 7: plan de optimización..............................

98 99 101 102

Paso 8. Implantar las mejoras ................................................

103

¡A navegar! ............................................................................ Etapas para la implantación .................................................. Lista de verificación para el Paso 8 ...................................... Formulario GOP 8: implantación de mejoras ........................

106 106 108 109

Pasos 9 y 10: Monitoreo del proceso y cumplimiento ..........

111

La brújula y el timón.............................................................. Lista de verificación para los Pasos 9 y 10 .......................... Formulario GOP 9/10: monitoreo/cumplimiento ..................

114 118 119

La bitácora del “Grupo Diez” ................................................

121

La bitácora del consultor........................................................

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Prólogo

“La calidad comienza y continua con las personas. Se podrán crear procesos y máquinas que logren mayor eficiencia y calidad, pero siempre detrás de ellas habrá personas. La calidad es mucho más que un certificado o un buen diseño de procesos en un manual, es una filosofía de trabajo y de vida que se centra en el valor que nuestra actividad y acciones añaden a los demás”

En toda empresa, cualquiera sea su tamaño o sector de actividad, que fabrique productos, se dedique al comercio o brinde servicios, se presenta tarde o temprano, y últimamente más temprano que tarde, la necesidad de bajar costes y ser más competitivo a la vez. El consumidor es más exigente; el valor añadido, que con frecuencia tanto cuesta a las empresas conseguir en un mercado crecientemente competitivo, deja de ser tal muy rápidamente para pasar a ser simplemente algo esperado por el consumidor. Los mercados se internacionalizan de forma exponencial, ya no hay cotos cerrados de negocios, todos pueden llegar a todos lados y competir de igual a igual. En fin, todo confluye a una aparente paradoja: la necesidad de brindar al consumidor más calidad a menor coste. Sin embargo esta paradoja es aparente, sobran los ejemplos de empresas que han podido solucionarla rompiendo algunos moldes, con ingenio y sobre todo con un esfuerzo y método de trabajo continuo y planificado. Con este manual se pretende colaborar en ese sentido, mostrando cuáles son los pasos que se deben dar para conseguir aumentar la rentabilidad y la calidad, ambas cosas a la vez y como caras de una misma moneda. Para ello se recurre a los procedimientos, herramientas y métodos que emplean las escuelas de calidad y de gestión, pero adaptadas y XIII

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

ordenadas en un método que llamamos Dimensional S-3© o DS-3, que las hace alcanzables y relativamente sencillas para todos, además de transformarlas en verdaderamente efectivas, como lo viene demostrando nuestra experiencia.

Estructura de la obra Este manual está dividido en capítulos, coincidentes con las etapas que propone el método, de esta forma se consigue una visión práctica y simple de seguir, sin la necesidad de tener que ir y venir por el manual para encajar el rompecabezas. Cuando es necesario, en el paso se hace una breve descripción o conceptualización del tema en particular. El objetivo no es realizar análisis teórico, sino el de brindar al lector un encuadre y conocimiento de las razones de la aplicación de determinadas herramientas o métodos de trabajo. A continuación pasamos de inmediato a plantear las acciones a realizar. Estas acciones se tratan con un alto grado de detalle, siempre dentro de lo posible, dada la amplísima casuística que existe dependiendo del tamaño de la organización, el tipo, el sector de actividad, etc. Al detalle de cada paso siguen ejemplos simplificados pero basados en experiencias reales. Se trata de poner ejemplos que abarquen tanto productos como servicios, actividades de producción y administrativas. El capítulo (o paso) se cierra con modelos de formularios para registrar y poder seguir todo el proceso. Los formularios que se proponen contienen los elementos fundamentales a tener en cuenta. Se recomienda mantenerse fieles al «espíritu» del formato, ya que es producto de la experiencia.

Público objetivo Este manual está pensado principalmente para las pymes, de cualquier sector de actividad, que buscan solucionar el problema concreto de minimizar costes, mantener, y aún aumentar, sus clientes y sus ventas.

PRÓLOGO

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De él pueden también sacar provecho los consultores, facilitándoles la aplicación de teorías de la calidad a la realidad de las pequeñas y medianas empresas.

Diferenciación La obra presenta las siguientes aportaciones a lo existente en estos temas: a) Reúne el instrumental necesario en un conjunto interrelacionado con una lógica de «paso a paso». b) Totalmente adaptada a la realidad de nuestras pymes c) Al plantear etapas sucesivas a nivel de máximo detalle, permiten llevarlas a la práctica con resultados concretos. d) Sencilla y amena de leer. e) Brinda formatos preestablecidos de registro que ahorran tiempo y esfuerzo.

PARTE PRIMERA

1 Un final feliz

La cena de fin de año de la empresa transcurría en un ambiente ameno y muy amable. Para mi era una gran alegría que me hubieran invitado siendo solo un consultor externo. – Ha sido un buen año y en parte te lo debemos a ti, por eso queremos que compartas con nosotros la fiesta – me decía Paco mientras me ponía una mano en el hombro. Y luego confesaba: – La verdad es que al principio dudaba mucho del método, sin embargo hemos ahorrado 17.823 euros y crecimos en ventas un 12%. Además el índice de liquidez ... (¡Paco siempre tan exacto y financiero!) – Nunca la gente de la empresa ha estado tan contenta, el ánimo, la motivación, el aporte de buenas ideas... estupendo – acotaba Carlos – Nos queda un camino largo para seguir mejorando y creciendo, pero ya sabemos cómo hacerlo. Y añadió: – Ahora que lo pienso ¡nunca le pusimos nombre al barco! Todos nos reímos un buen rato, bromeando sobre las anécdotas de aquel proyecto que había empezado seis meses atrás, de este modo... 3

2 Había una vez

– Hola Luis, buenos días, necesito que tú, Paco y yo, nos sentemos a conversar sobre ese tema de optimización de procesos o “DS3” que alguna vez me comentaste. – Hola Carlos, ¿cómo estás? cuando tu me digas nos reunimos, ¿podría ser mañana a la tarde? Carlos y Paco son socios de un comercio, «Bienestar Hogar», que vende artículos para el hogar, principalmente muebles y electrodomésticos. Se trata de una empresa pequeña de unos 12 empleados, con una casa central y tres sucursales. Los dos socios se complementan muy bien, Carlos es el más comercial, intuitivo y emocional de los dos, mientras Paco es el típico “hombre de los números”, más racional, metódico y organizado. El negocio iba aceptablemente bien, siguiendo la trayectoria familiar de solidez desde hacía unos once años. Sin embargo Carlos siente que se están quedando detrás de la competencia, poco a poco. Los números de Paco lo confirman, aunque no parece dramático. Hay algunos costes que están aumentando, como el caso de los productos inmovilizados de inventario o de los de transporte de mercancía a domicilio, que no van acordes con unas ventas que están estancadas y hasta algunos meses por debajo del promedio histórico. 5

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También hay algunos indicios que comienzan a preocupar, menos asistencia de clientes a los locales y quejas por la atención y demoras en la entrega de la mercancía a domicilio. – Luis, cuéntame para que sirve ese método que comentaste con ocasión de aquella reunión. – Pues podríamos resumirlo en una frase muy simple – contesté – sirve para aumentar la rentabilidad, bajando costes y siendo más competitivos en el mercado. – Dicho así parece una receta milagrosa, como si fuera tan fácil. Los problemas son muchos ... que si el banco, que si el personal, que si los proveedores ... – opinó Carlos – – No, no se trata de una receta mágica, ni mucho menos, solo es un método de pasos sucesivos ideado para organizaciones como la tuya, producto de muchos años de experiencia. El concepto es fundamentalmente el de seguir el camino de la calidad adaptado a las pymes y con resultados muy concretos. – ¿Algo así como las normas ISO? – interrumpió Carlos – – Es totalmente compatible con ellas, es más, puede ser un buen comienzo para la certificación de estas normas u otras referentes a la calidad. – Mira Luis, eso de la calidad me suena como algo filosófico, poco práctico, complicado, con promesas de rentabilidad a muy largo plazo, empresas como la nuestra no pueden permitirse ese lujo – terció Paco, siempre pensando en lo concreto y los números –. – Justamente, este método soluciona ese problema, es práctico, relativamente sencillo en su implementación, y sobre todo atado a resultados mesurables en lo económico financiero de la empresa. Permitidme un momento – cogiendo el rotulador hice el siguiente esquema en la pizarra:

HABÍA UNA VEZ

Cliente 3-S LANOISNEMID

Satisfacci—n total

Personal

Accionista

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Mejores productos y servicios

Mayor motivaci—n

Mayor rentabilidad

– El nombre sintetiza la idea. Es dimensional porque trabaja en tres dimensiones de satisfacción, las “S-3”. – La clave es simple en su concepto – continué – sin ese equilibrio entre la satisfacción del cliente, el personal y el accionista, no hay negocio perdurable o la posición competitiva termina siendo muy débil. Para lograr esto se trata de mejorar los procesos hasta optimizarlos, pero con un punto crucial, cualquier mejora SIEMPRE debe estar atada a variables económico-financieras fundamentales de la empresa, y además en forma DIRECTA. Es decir, palpable y objetivamente cuantificable. El motor, la fuerza y la motivación las da esta “obligación” de que todo apunte a mejorar la economía de la empresa directamente, midiendo el éxito de una mejora a través de variables duras de rentabilidad. Pude ver la expresión de Carlos: abría mucho los ojos y comenzó a frotarse las manos. Ya se había entusiasmado, le ilusionaban los desafíos y todo lo nuevo.

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Paco también mostraba interés, seguramente estaba pensando en lo que había dicho. ¿Combinar calidad y bajar costes? ¿Aumentar las ventas? ¿Funcionará...? Hacia el fin de semana Carlos y Paco me citaron nuevamente, habían decidido apostar por un cambio. De inmediato comenzamos a trabajar.

3 Resolviendo la paradoja

Es muy común que las organizaciones asocien los planes de calidad a problemas y mayores costes. También con mucha frecuencia se implantan estos sistemas solo por el imperativo de tener un certificado de tales o cuales normas, sea por imagen o por exigencia de algún cliente o mercado. No siempre se entiende que un plan inteligente será una fuente segura de rentabilidad y de mayor competitividad, y por lo tanto de fortaleza en el mercado. Aplicar la calidad significa ahorro porque los costes de la «no calidad» son mucho mayores de lo que se aprecia a primera vista. ¿Cuánto se pierde por una mala atención al cliente? ¿Cuántas ventas se pierden por un producto cuyas prestaciones son superadas por la competencia? ¿Cuántos de los clientes potenciales se pierden por una imagen regular? Podríamos seguir hasta el infinito con estas preguntas. Si estas preguntas son lógicas, ¿por qué entonces en las empresas no se corrigen con más frecuencia estos errores? Simplemente porque no se ven, son costes ocultos que suelen quedar disimulados por una marcha aceptable del negocio. Cuando se hacen muy evidentes y se puede cuantificar fácilmente el perjuicio económico, justo entonces se intenta solucionarlos. Lamentablemente suele ser tarde, el precio a pagar habrá sido una caída importante en el mercado. 9

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Calidad también significa ahorro, no solo por estos costes ocultos de los que hablábamos, sino porque los proyectos de mejora que se encaren, justamente, deben ser con el objetivo excluyente de aumentar la rentabilidad. Partimos de la premisa de que si la mejora no implica mayor rentabilidad, no es tal. La propuesta es entonces: ser proactivos, adelantarse y trabajar sobre los procesos, optimizándolos en función de los costes y de la competitividad. Si bien el objetivo no es teorizar sobre el tema, sino dar herramientas prácticas, se hace necesario que nos detengamos previamente en algunos conceptos básicos y fundamentales para entender los criterios de partida: • • • •

La orientación al cliente. El concepto de cliente. Los procesos. El cambio en las organizaciones.

4 Lo organización orientada al cliente

Los tiempos actuales exigen cambiar la mentalidad de la empresa, de una orientación excluyente a las ganancias, a otra cuyo centro y razón de ser es el cliente. A través de sus necesidades, es el cliente quien debe «diseñar» los productos y los servicios que brinda la empresa. El resto de la organización tiene por objetivo transformar esas necesidades en satisfactores. Es decir, en productos o servicios que cumplan con las expectativas del cliente y aún las excedan. Para lograrlo, la empresa debe escuchar continuamente la voz del cliente y la de todo su personal, practicando un ejercicio permanente de mirar hacia afuera, buscando las oportunidades y la manera de aprovecharlas lo más rápidamente posible, y hacia adentro procurando un clima de alta motivación y deseo de mejorar. En el caso de los servicios vamos a añadir un ingrediente más: el concepto de momentos de la verdad. Pero antes, tengamos en cuenta la premisa de que no existen productos «puros», es decir, bienes tangibles que no tengan algún grado de servicio. Hay servicio en la entrega de pedidos, en la financiación, en la atención telefónica, servicio posventa, etc. Además los hay internamente: acciones administrativas, circulación de información, comunicación entre áreas, y muchas tareas más referidas al cliente interno. Por lo tanto, lo que veremos a continuación es totalmente aplicable, 11

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no solo a servicios puros sino también a la producción de bienes en lo que concierne a la parte de servicio que tengan. El servicio, como cualquier proceso, tiene una serie de etapas en las que habrá trabajo interno y trabajo de cara al cliente. O sea, momentos en los que el cliente entra en contacto con el servicio, en cualquier punto y de cualquier forma. Estos son los momentos de la verdad. Ejemplo de momentos de la verdad Imaginemos un servicio de asistencia técnica en informática. El cliente llama para que vayan a su empresa a solucionar un problema con la red interna, de forma urgente. El empleado atiende el teléfono, toma nota y la pasa al área técnica. Esta registra el pedido en un formulario de solicitud de servicio. Finalmente, el técnico llega al cliente y se pone a solucionar el problema. Una vez arreglado, el cliente firma el formulario de servicio. El técnico se retira. En esta breve historia encontramos, al menos, los siguientes momentos de la verdad: Momento 1: El cliente intenta comunicarse. Preguntas: ¿Pudo comunicarse con facilidad? ¿Fue atendido con rapidez? Momento 2: Un empleado atiende el teléfono. Preguntas: ¿El cliente percibió amabilidad? ¿El cliente percibió verdadero interés? ¿Los datos fueron recogidos con exactitud? Momento 3: El técnico llega a la empresa. Preguntas: ¿Llegó dentro del tiempo que el cliente esperaba? ¿Saludó y se presentó con amabilidad?

LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE

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Momento 4: El técnico trabaja en el problema. Preguntas: ¿Se ubica rápidamente? ¿Interfiere lo mínimo indispensable en el trabajo de la gente de la empresa? Momento 5: Entrega nota de servicio para la firma. Preguntas: ¿La nota está bien confeccionada? ¿Ante las posibles preguntas, responde el técnico con precisión? Momento 6: El técnico se retira de la empresa. Preguntas: ¿Se va seguro de que despejó todas las dudas? ¿Se despide amablemente? A estas preguntas específicas habrá que añadirle, siempre otras tres generales: • ¿Cómo percibe el cliente cada uno de los momentos de la verdad? • ¿Cómo se está haciendo comparándolo con la competencia? • ¿Qué se puede mejorar, aún cuando se esté haciendo igual o mejor que la competencia?

5 El concepto de cliente

Generalmente se ven como nuestros únicos clientes a aquellos que compran o utilizan los productos o servicios de la empresa. Como empresarios, pensamos en satisfacer a esos clientes, y cuando lo intentamos descubrimos otro tipo de clientes sin cuya satisfacción nada es posible: nuestro personal, nuestros propios colaboradores. Ese «cliente interno» es la base, el punto de partida de toda estrategia que apunte a la calidad para bajar costes y ser competitivos. Cada uno de los que intervienen en el proceso productivo de la empresa es un eslabón de la cadena, y esta cadena puede romperse en cualquiera de ellos, abortando todo el esfuerzo que la empresa ha puesto para ofrecer lo mejor a sus clientes externos Tengamos en cuenta esta serie de principios: • La satisfacción de nuestros clientes internos nos ubica en el rol de proveedores. Debemos suministrarles recursos, información y los servicios necesarios para que puedan desempeñar su labor con efectividad. • El grado de satisfacción que tenga el cliente interno determina su comportamiento, y por lo tanto lleva también a un grado similar de satisfacción de los clientes externos. 15

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• Dentro de nuestro trabajo todos desempeñamos un doble rol: el de cliente interno y el de proveedor, de forma continua. Difícilmente alguien puede ser solo proveedor o solo cliente, sin que en la interacción los roles no se intercambien constantemente. • La «cadena de valor» interna de cliente-proveedor que formemos permite bajar costes de los procesos, satisfacer al cliente interno y al externo, para así poder ganarnos su fidelidad. De forma gráfica podemos resumirlo así:

EMPRESA Cliente

Proveedor

CLIENTE EXTERNO

6 ¿Qué es un proceso?

En la definición «industrial», proceso es: «Secuencia de pasos, tareas o actividades que conducen a un cierto producto, el cual es el objetivo de dicho proceso». Sin embargo, la definición de proceso desde la calidad es: «Secuencia de actividades cuyo producto crea un valor para el usuario o cliente». Como se puede ver, la diferencia entre ambas definiciones está en el foco u objetivo del proceso. En el primero es el producto, mientras que en la visión de la calidad es el cliente.

TIPOS DE PROCESOS a) Producción, cuando el resultado es un bien material, tangible. b) Servicios, cuando ese resultado es un bien intangible, como la salud, el transporte, servicios profesionales variados, etc. 17

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c) Administrativos, cuyo fin es un acto administrativo como una compra, un cobro, un pago, o que conduce a producir o modificar información. A continuación tratamos brevemente cada uno de ellos: a) Procesos de producción Son las etapas durante la producción de un bien tangible. Con este término se designan tanto las tareas manuales, los sistemas que coordinan trabajadores y máquinas, como los procesos automatizados, en los que el trabajador juega un papel indirecto o de control. Los trabajos manuales por lo general utilizan ciertas ayudas mecánicas y son responsables de una proporción importante de las actividades productivas. El diseño de estas actividades manuales y su relación con las fases de manejo y control de las máquinas que se emplean, corresponde al área de la Ingeniería Industrial, la cual se ocupa del diseño de métodos de trabajo. Las actividades manuales, o el manejo de máquinas, son frecuentes en trabajos de armado o ensamblaje de componentes, en actividades administrativas (oficinas), en supermercados, hospitales, etc. Existen procesos de producción que tienen una base tecnológica muy compleja, como es el caso de las industrias que trabajan metales (rama metal-mecánica), industria de la madera, industria de plásticos e industria química, cuyas características se pueden encontrar en textos especializados. El propósito de un proceso es producir transformaciones, de alguna manera, cambios en el objeto sobre el que se está trabajando. Estos cambios pueden ser de distintos órdenes: químicos (procesos químicos), alteran la forma o estructura (procesos mecánicos), quitan o agregan partes o piezas (procesos de armado o montaje), alteran la ubicación del objeto que se procesa (transporte) o verifican la exactitud (inspección y control de calidad). b) Procesos de servicios Son aquellos que no producen un bien material. Pueden ser puros,

¿QUÉ ES UN PROCESO?

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cuando no están asociados a producir un bien tangible, como el caso de los transportes, servicios sanitarios, limpieza, atención de la salud, etc.; o mixtos cuando de alguna forma están relacionados con bienes tangibles y son indivisibles con ellos, como el caso de restaurantes, telefonía, etc. En todas estas actividades hay un proceso, al igual que en la producción de tangibles, puesto que existe una secuencia de pasos que conducen al fin buscado. Transportar, por ejemplo, implica cargar y descargar lo que se transporte. Limpiar una ciudad o atender la salud de un paciente tienen una secuencia de pasos que pueden describirse como un proceso de modo muy similar a los procesos productivos. Si bien podríamos enumerar varias diferencias entre uno y otro tipo de proceso, las más destacables son las que se citan a continuación. • El servicio no es acumulable Esto implica que el servicio en sí mismo no puede almacenarse. Sin embargo los servicios van acompañados de bienes tangibles como facilitadores del mismo. Por ejemplo, en un hospital los tangibles (medicamentos, instrumental, aparatos, alimentos, etc.) tienen un peso fundamental • El servicio se «produce» frente al cliente Dicho de otra forma, una gran parte del proceso se realiza en el momento en que el cliente lo necesita y él puede observarlo. Por ejemplo, un seguro de coche, en el momento de un accidente es cuando realmente se desencadena el proceso que podrá percibir y juzgar el cliente: la diligencia con que es atendido, el cumplimiento de lo pactado, etc. El hecho de estar de cara al cliente tiene, desde el punto de vista de la calidad, una connotación positiva y otra negativa. Lo positivo es que la cercanía al cliente permite sacar mucha información útil para la mejora de procesos. Lo negativo es que resulta muy expuesto a las críticas y sensibilidad del cliente. La consecuencia de esta característica es la importancia vital del factor humano. El servicio “es” la persona que está frente al cliente, y por lo tanto su formación, entrenamiento y hasta la personalidad resultan cruciales.

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c) Procesos administrativos Son toda la secuencia de pasos que conducen a producir, registrar, conservar o modificar información. Cuando se compra un objeto en una tienda, la factura sirve por ejemplo, entre otros aspectos, para registrar baja de inventario y volumen de ventas, para percibir el importe del cliente y para controlar la caja. Hay procesos administrativos mucho más complejos que requieren la utilización de un número muy grande de papeles (documentos o formularios) que pasan por una larga serie de pasos de registro, cálculo, control y archivo. Actualmente la informática es la gran aliada, permitiendo movimientos enormes y precisos de información, que no hubieran sido posibles de otra manera.

ELEMENTOS DE UN PROCESO Cualquiera que sea el tipo de proceso, siempre tiene estos elementos principales: Input Es la entrada de materiales o servicios del proveedor. El proveedor puede ser externo (por ejemplo: papelería) o interno (por ejemplo: información contable o departamento de compras). Etapas Son los pasos o tareas que se van dando para conseguir el resultado. Output Es la salida de productos o servicios, hacia el cliente. El cliente que los recibe puede ser interno o externo.

¿QUÉ ES UN PROCESO?

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Control El proceso debe tener puntos de medición e indicadores para verificar si cumple con las normas establecidas y con el nivel de satisfacción del cliente interno y externo.

NECESIDAD DE OPTIMIZAR LOS PROCESOS Es fundamental analizar y optimizar los procesos, entre otras, por las siguientes razones: • Siendo una secuencia de pasos que conducen a un objetivo o resultado, estudiando y actuando sobre cada proceso se logra una secuencia de pasos más económica. • Utilizando la máquina-herramienta más adecuada para el volumen y tipo de trabajo, se logrará lo mejor al mínimo coste. • Estudiando y simplificando los procesos de servicios se brindarán de manera más satisfactoria para el cliente, más rápida y más económica. • La optimización administrativa logrará acelerar el proceso de producir información, reducirá el número de documentos y la burocracia, y así obtendrá su objetivo más rápida y eficientemente y al menor coste.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PROCESOS Para poder describir los procesos es necesario registrarlos de tal forma que no se cometan omisiones o errores, y además, para que la presentación pueda ser entendida por todas las personas para las cuales pudiera estar dirigida. El registro se deberá realizar clara y concisamente, empleando gráficos y con símbolos convenidos de interpretación común. En un proceso que se desea describir, la observación debe ser

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directa, siempre que se pueda. Sin embargo esta técnica no está exenta de algunos inconvenientes y consideraciones a tener en cuenta. Lo obvio puede ser lo importante Es habitual que para describir un proceso se piense que la clave está en interrogar a quienes “están haciendo el trabajo hace años”. Sin embargo, la repetición de un proceso a través del tiempo produce una mecanización de quien lo realiza. Deja de preguntarse sobre cómo hace las tareas y obvia los detalles que en la práctica suelen ser sustanciales. Por esa razón, probablemente será incompleto el registro de quien quiera describir cualquier situación valiéndose solamente de estos comentarios. Podrán ser un buen complemento pero no sustituirán a la observación directa. Cuando en vez de analizar un proceso en marcha, se trata de establecer un nuevo proceso, puede ocurrir lo mismo si se basa en la información de un libro o de un tecnólogo. Por buenos que ellos sean es probable que tiendan a omitir aspectos secundarios o accesorios que luego, en la práctica, son indispensables para el buen diseño del proyecto. Así pues, aún tratándose de proyectos, se deberá intentar la observación directa, en este caso de procesos ajenos lo más parecidos posibles a los que se quiere implementar. De ser imposible la observación directa se podrá recurrir a un experto, siempre que se le pregunte correctamente, se insista en lo aparentemente obvio y se dé orden y forma a los múltiples conocimientos que tenga, fruto de la experiencia. ¿Hasta dónde? Al observar directamente o al tratar de describir a través de información verbal un proceso, aparece de inmediato el interrogante sobre el grado de detalle que debe utilizarse. Si la descripción es muy general se corre el riesgo de no incluir aspectos que luego serán claves para poder acertar en la mejora. Si por el contrario es extremadamente detallada terminará asfixiándose con tanta información, sin saber por dónde empezar. Los límites estarán dados por la importancia que el detalle de esa

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tarea pueda llegar a tener en la solución del problema o el mejoramiento del proceso. Supongamos que se trata de describir un proceso en un restaurante para solucionar la tardanza en servir al cliente desde el momento que este hace el pedido. Al describir el proceso, poca importancia tendrá en la solución registrar la cantidad de pasos que da el camarero de la mesa al mostrador, pero tal vez sí haya que considerar detalladamente cómo se registran en la cocina los pedidos de los camareros.

GRÁFICAS DE PROCESO La manera más sencilla de describir un proceso es mediante gráficas de proceso. En ellas se describen las operaciones o etapas fundamentales, indicando los materiales que se van incorporando, las tareas y los resultados de cada operación. Existen una amplia gama de herramientas de este tipo; en nuestro caso utilizaremos especialmente el diagrama de flujo de proceso o flujograma, que describiremos a continuación

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO O FLUJOGRAMA Esta gráfica se puede aplicar a cualquier tipo y aspecto del proceso, desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer una venta u ofrecer un servicio. El nivel de detalle con el que se describen los pasos dependerá de las necesidades de medición, control o mejora. La ventaja más importante del flujograma es la posibilidad de revelar problemas potenciales, tales como cuellos de botella, pasos innecesarios, duplicaciones de trabajo, etc., así como mostrar las mejoras introducidas. Entre las aplicaciones más comunes figuran las que siguen a continuación.

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Definición de proyectos: • • • •

Identificar oportunidades de cambios en el procesos. Estimar costes de no calidad. Base común de conocimiento para nuevos miembros del equipo. Involucrar al personal en la resolución de problemas y reducir resistencia a los cambios.

Identificación de causas: • Desarrollar planes para reunir datos. • Estudiar las causas. • Examinar los tiempos. Diseño de soluciones: • Describir los cambios potenciales y sus efectos. • Identificar las áreas afectadas por los cambios propuestos. Aplicación de soluciones: • Explicar a otros el proceso actual y la solución propuesta. • Superar la resistencia al cambio mostrando cómo las soluciones propuestas mejoran el proceso. Control: • Establecer controles y monitoreos. • Auditar periódicamente. Cómo se realiza Es conveniente realizar los flujogramas siguiendo una serie de pasos. 1- Identificar y establecer el propósito Se debe indicar claramente de qué procesos se trata, quién o quiénes lo han confeccionado, la fecha y el objetivo.

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2- Determinar el nivel de detalle El grado de detalle al que se debe apuntar es aquél que no deja espacios en blanco pero que tampoco llega a un nivel excesivo, que no aportará luego nada al mejoramiento del proceso. 3- Definir los límites Dado que un proceso necesariamente se enlaza con otros en algún punto, debemos poner un límite que estará dado por el ámbito de nuestro objetivo de optimización. 4- Convenir los símbolos a utilizar El flujograma, como buena herramienta gráfica que es, lleva siempre una serie de símbolos con su correspondiente significado. Existen una gran cantidad de símbolos, algunos más o menos universales y otros específicos de algunas actividades, lo cierto es que cada organización los emplea de acuerdo a sus necesidades. En nuestro caso lo importante es definirlos y estandarizar su uso dentro de la empresa, para lo cual proponemos un grupo pequeño de símbolos básicos, pero que es suficiente en la mayoría de los casos. Inicio o entrada (input). Final o salida (output).

Tarea. Desarrollo de acciones.

Decisión. Generalmente "sí" o "no".

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Conector o espera. Conecta un proceso con otro o señala un tiempo de espera. Registro transferencia. Acción o información que se registra en un documento. Dirección. Indica la dirección en que va el flujo del proceso. 5- Crearlo Cuando se va a realizar un flujograma, así como cuando se está en su confección, puede ser útil hacerse estas preguntas: • • • • • • • • • •

¿Qué es lo primero que ocurre? ¿Qué es lo siguiente que ocurre? ¿Qué es lo último que ocurre? ¿De dónde viene el servicio o el material? ¿Cómo el servicio o el material llega al proceso? ¿Quién toma las decisiones? ¿Qué pasa si la decisión es sí? ¿Qué pasa si la decisión es no? ¿Adónde va el producto o servicio de esta operación? ¿Qué revisiones o verificaciones se realizan en cada parte del proceso?

6- Verificar En el caso de utilizarlo en la etapa de mejora del proceso, una vez finalizado el flujograma que nos da la “fotografía” de cómo se está haciendo actualmente, podemos ayudarnos a completarlo con estas preguntas:

¿QUÉ ES UN PROCESO?

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Propósito • ¿Por qué una tarea se hace realmente? • ¿Se podría eliminar o reemplazar? • ¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer? Lugar • ¿Dónde se lleva a cabo? • ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar? • ¿Podría hacerse en otro lado con algunas ventajas? Secuencia • ¿Cuándo se hace? • ¿Por qué se hace en ese momento en particular? • ¿Cuándo se podría o debería hacer para ahorrar tiempos o eliminar errores? Personas • • • •

¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Tiene la formación adecuada? ¿Alguien más podría o debería hacerlo?

Método • ¿Cómo se hace? • ¿Hay un método establecido? • ¿De qué otra forma más sencilla o efectiva se podría hacer? Recursos • ¿Los medios con los que se cuenta para hacer esa tarea son los idóneos? • ¿Se podrían utilizar otras maquinarias o mejor tecnología?

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Como ejemplo nada mejor que el propio método DS-3, que, como cualquier otro proceso, está diseñado como una secuencia en donde aparecen tareas unas dependiendo de otras, por lo tanto puede representarse gráficamente a través de un flujograma. El ejemplo es sencillo, representa solo el eje y las tareas principales. No obstante, si bien como ya hemos visto hay ciertas reglas elementales que seguir, queda a criterio de quienes finalmente lo apliquen todas las aclaraciones, notas y matices que sirvan para visualizar lo mejor posible el proceso.

7 El cambio en las organizaciones

Producir cambios provoca siempre una etapa de rechazo por parte de más de uno de los implicados, es propio de la naturaleza humana. Sin embargo la secuencia del método DS-3, acompañada de una firme voluntad desde lo más alto de la organización y una formación continua sobre el tema, bajan sustancialmente las barreras naturales a los cambios. La resistencia que pueda quedar también será proporcional a la magnitud del cambio. En un extremo de mínima resistencia podemos ubicar modificaciones menores y con beneficios evidentes para el personal. En el de máxima resistencia, los cambios serán profundos, afectarán intereses laborales de algunos y los beneficios se verán como exclusivos para la empresa y no para el personal. Entre estos dos puntos habrá infinidad de matices. Sin intentar entrar la psicología o sociología de las empresas, vamos a describir los perfiles de las personas frente al cambio, dividiéndolos en cuatro tipos que nos permitirán manejarnos con más soltura sin necesidad de ser expertos en el tema. Participativas Son aquellas personas que «compran» el proyecto, aceptan los cambios que puedan sobrevenir y tienen una visión positiva. 29

30

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Serán piezas clave, sobre todo si tienen liderazgo sobre otras personas. Ayudarán, darán ideas y participarán activamente en los proyectos de mejora. ¿Qué hacer?: Fomentar su orgullo por la tarea que desempeñan, darles una responsabilidad crecientemente en los temas de mejora de procesos y apoyarlas constantemente en sus iniciativas. Acompañantes Si bien no serán entusiastas de implantar cambios, seguirán el camino que vayan trazando los demás, sin significar un impedimento en el normal desarrollo del plan. No se pueden esperar grandes contribuciones de estas personas pero dan la posibilidad de lograr que pasen al “bando” de las participativas. ¿Qué hacer? : Procurar que las participativas las apoyen especialmente para ir poniéndolas de su lado. Luchadoras Estas personas son las que se oponen frontalmente al cambio, sea por escepticismo o por posiciones enfrentadas. Actúan contra los proyectos de forma muy evidente, sin dobleces. Mientras actúen más o menos aisladamente, no serán un gran problema, pero si tienen liderazgo interno, pueden llegar a ser un gran inconveniente. ¿Qué hacer?: La manera más efectiva de neutralizarlas es conseguir que no arrastren a mucha gente. El primer intento será el de implicarlas, haciéndolas participar desde el comienzo. De no dar resultado, habrá que lograr aislarlas de estos temas, como solución extrema.

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

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Simuladoras Sin duda el más complicado de los perfiles. Las simuladoras son personas que se oponen pero su actitud no es evidente. Solapadamente minan los proyectos y logran que los cambios “no funcionen”. En la jerarquía de la organización, si ocupan cargos intermedios serán aún más negativos ya que bloquearán o desvirtuarán sutilmente los cambios, consiguiendo finalmente “demostrar” que la decisión no era la correcta. ¿Qué hacer? : Primero es no dejarse engañar e identificarlas rápidamente. Una vez logrado se les pondrá en situaciones que las obliguen a demostrar su oposición. Si esto se consigue el juego estará claro y podremos trabajar para convencerlas. Recomendamos que este tema de las actitudes se debata abiertamente durante el cambio y que se trate especialmente en la formación que debe acompañar todo este proceso.

PARTE SEGUNDA LOS

10 PASOS

PASO 1 Lograr implicación

PASO 1: LOGRAR IMPLICACIÓN

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LOS 10 PASOS 1

Lograr implicación

2

Seleccionar problemas a solucionar

3

Acordar No Sí

4

Identificar las causas

5

Seleccionar alternativas

Acordar

6 No

Sí 7

Planificar las mejoras

8

Implantar las mejoras

9

Monitorear el proceso ¿Cumple?

10 No

Sí

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

TODOS EN EL MISMO BARCO – Para empezar os propongo una comparación: en este proyecto la empresa es un barco que comienza un viaje, debe tener el destino claro y también el rumbo a seguir. Además todos deben “remar” coordinadamente y nadie puede estar fuera de él. – Así fue como empezamos una de las primeras reuniones, luego de organizar el trabajo a seguir. – Ya se adonde apuntas – me dice Paco – habrá que dar órdenes precisas y todo el mundo a cumplirlas, y el que no,... al agua. – Lo de las órdenes es cierto, pero cuidado con los motines – le contestó Carlos. – Es verdad – dije apoyando a Carlos – más vale convencer que mandar imperativamente. Hay técnicas probadas para conseguirlo. A propósito: ¿quién será el máximo responsable del proyecto? Carlos y Paco se miraron por un momento y casi a la vez contestaron: – Los dos. – En el barco solo hay lugar para un capitán – repliqué – – La verdad es que los dos estamos muy ocupados con un montón de cosas, y si repartiéramos el trabajo... ¿Y si fuera el gerente de la tienda...? – No, no - interrumpí – el máximo responsable siempre debe ser el más alto directivo. Es la única manera de que el proyecto tenga la fuerza suficiente para avanzar con éxito. Si el gerente de la sucursal es una persona que consideráis idónea y de confianza se le podrá nombrar “responsable del DS-3”. – No comprendo ¿No es lo mismo? – preguntó Paco – El máximo responsable es quien respalda desde lo más alto de la

PASO 1: LOGRAR IMPLICACIÓN

39

jerarquía de la empresa el inicio y la continuidad del camino incesante del mejoramiento continuo, mientras que el responsable de la calidad tiene el objetivo de dar apoyo y hacer el seguimiento del día a día a los proyectos. No obstante, en una organización pequeña como esta, ambas responsabilidades pueden recaer en la misma persona, a condición de que sea un directivo con total poder de decisión. – El responsable del DS-3 es algo así como el contramaestre, siguiendo con la comparación del barco, mientras el máximo responsable es el capitán – reflexionó Carlos – Luego de un breve debate entre ambos, Carlos fue asignado principal responsable del proyecto, decidiéndose que, al menos en la primera etapa, fuera también el responsable de la calidad. *** La optimización de procesos y la calidad nunca es producto del trabajo de una sola persona. Es cierto que habrá alguien que promueva en esta dirección los cambios necesarios dentro de la organización, que liderará la idea. Sin embargo, esta persona sea del nivel jerárquico que sea o del poder real o formal que tenga, no podrá llevar con éxito el proceso si no cuenta con la colaboración activa del resto de la gente. Y decimos colaboración activa, o sea, participando y aportando tiempo y trabajo. Es ilusorio pensar que basta una voluntad, generalmente la del jefe, para que la calidad total comience a funcionar. Implantar un sistema de calidad no se consigue con memorandos, notas o arengas, es producto de un trabajo consciente, planeado y constante que implique a todo el personal de la organización. Está ya muy probado en la casuística de la aplicación de estos sistemas que el mentor, motivador y pieza clave debe ser siempre la máxima autoridad, pero nunca podrá hacerlo en soledad o con solo un par de seguidores. Partiendo de este principio ineludible, la pregunta es ¿Cómo lograr la implicación del personal? La experiencia mundial ha demostrado que uno de los caminos más efectivos es el de construir equipos internos que trabajen con y para sus problemas e inquietudes y a la vez en función del bien común de la organización.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Esta solución parece muy lógica y simple, pero su aplicación práctica tiene algunos puntos complejos. Veremos pues algunas reglas y técnicas que facilitan el éxito en esta crucial tarea de conseguir la máxima implicación del personal de la organización.

TÉCNICAS Y REGLAS PARA LOGRAR IMPLICACIÓN Regla 1: Formalizar Comenzar a trabajar en esta línea significa cambios de distintas magnitudes en la organización. Esto genera temores e incertidumbres que se deben aplacar cuanto antes mejor, anunciando el proyecto a todo el personal. El anuncio será mediante los medios formales de la empresa, boletines internos, correos electrónicos, tablones, etc., pero haciendo énfasis en reuniones informativas, comenzando siempre de arriba hacia abajo en el nivel jerárquico. La formalización implica no solo el anuncio sino también un plan escrito y accesible a todo el personal. Este plan deberá contener un detalle de los pasos a dar, tanto en contenidos como en el tiempo. Regla 2: Formar en cascada Esta regla se aplica a todo el proceso de implantación, cruzando transversalmente cualquiera de las actividades. En este caso se trata de concienciar y formar al personal comenzando desde la máxima autoridad hacia el nivel inmediato inferior de colaboradores. Luego serán ellos los encargados de esta tarea hacia el otro nivel y así sucesivamente. De este modo, formando gente que luego forma a otra gente, y así hasta llegar al último eslabón, se logra un excelente nivel de compromiso y entrenamiento. En este punto es importante contar con asesoramiento externo, serán quienes formen a los niveles directivos y al primer nivel ejecutivo. De ahí en adelante deberán tener un papel secundario de apoyo, ya que la tarea recaerá en la propia gente de la empresa.

PASO 1: LOGRAR IMPLICACIÓN

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Regla 3: Comprometer Dentro del plan irá claramente definida la idea de que todos participarán de alguna forma más o menos directa y en algún momento del proceso. También deberá figurar la constitución de Grupos de Optimización de Procesos (GOP). Los GOP se formarán con aquellas personas que voluntariamente lo deseen. Es importante no imponer los nombres de los miembros del grupo, aunque sí la obligación, de cada uno de los responsables de áreas, departamentos, etc., de proponer y llevar a cabo un número determinado de proyectos de mejora al año. En pocas palabras, el plan y la participación es parte prioritaria del trabajo en la empresa y no algo secundario. Regla 4: Motivar La comunicación, concienciación y formación son instrumentos muy buenos e indispensables para lograr motivación, sin embargo, a la hora de formar equipos para este trabajo, suelen evidenciarse reticencias. Comenzarán a jugar factores gremiales, situaciones personales de carga de trabajo, excusas y realidades. Por esta razón se hace necesario muchas veces crear alicientes para la formación de equipos. Estos «motivadores» dependerán en gran medida del tipo de interrelaciones que haya en la empresa. Es decir, del ambiente de trabajo, acercamiento de los jefes a sus colaboradores y por supuesto el tamaño o complejidad de la estructura. Se encuentran así organizaciones en las que el entusiasmo y la participación son muy grandes, por el solo hecho de ser reconocidos en su labor, como también otras en las que la única forma de motivar es remunerar económicamente a los participantes. Dentro de estos dos extremos hay una serie de matices y la clave estará en actuar sobre aquellos «motivadores» más sensibles de la organización. Regla 5: Reconocer Veíamos que podían existir muchas maneras de comprometer y motivar hacia este proyecto, no obstante, siempre hay un factor común: el reconocimiento del éxito logrado. Sobre todo el reconoci-

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

miento público, nunca como en este caso es tan importante el axioma «felicitar en público y reprender en privado». Las herramientas pueden ser múltiples, entre las más usuales: cuadros de honor, boletines internos, medallas, nombramientos honoríficos, concursos, convenciones o reuniones de calidad, etc.

CARACTERÍSTICAS DE LOS GOP Los Grupos de Optimización de Procesos o GOP se formarán con un número reducido de participantes. Esto facilitará las decisiones del grupo y le dará agilidad, a la vez que provocará la participación de todos los integrantes. Se recomienda que no excedan de ocho personas. Si la organización es muy pequeña se dará el caso de que será solo un grupo el encargado de llevar adelante todos los proyectos. Además de los integrantes permanentes, el equipo podrá invitar a expertos externos, internos o cualquier otra persona que pueda colaborar en ideas, conocimientos y soluciones. Los equipos, una vez organizados, deberán seguir una guía de procedimientos para que realicen un trabajo metódico, con tareas y plazos de ejecución concretos. De lo contrario no habrá percepción de que es parte de su trabajo y terminarán siendo meras reuniones de amigos o de discusiones intrascendentes. A continuación se propone un modelo de Guía de Procedimientos para los GOP, así como los formularios de seguimiento correspondientes.

MODELO DE GUÍA DE PROCEDIMIENTOS DE GOP 1.

Este equipo de mejora se constituye nombrando y registrando a todos sus integrantes, según el formulario GOP 1.

2.

Su función es la de generar y lograr la aplicación exitosa de al menos un proyecto de mejora, pudiendo continuar, si así lo determinara, con otros proyectos.

PASO 1: LOGRAR IMPLICACIÓN

43

3.

El GOP tendrá un nombre propio elegido por acuerdo entre sus participantes.

4.

También de común acuerdo se nombra un coordinador/a y un secretario/a. Si el equipo es pequeño ambas figuras podrán reunirse en una sola persona.

5.

Las responsabilidades del coordinador son: organizar el trabajo interno, moderar los debates, representar al grupo frente a las autoridades de la organización, asignar las tareas específicas a los integrantes, realizar el seguimiento y control del cumplimiento de los objetivos trazados.

6.

Las responsabilidades del secretario son: reunir la información procedente del trabajo del equipo, mantener informado al equipo sobre el calendario de reuniones, de las modificaciones que se produjeran, de las novedades, llevar al día toda la documentación y distribuirla a quienes corresponda.

7.

En su reunión constitutiva el GOP podrá modificar, detallar y asignar otras funciones a estos u otros integrantes, según aconsejen las circunstancias y características del caso.

8.

El GOP podrá invitar a otras personas ajenas al equipo sean de la organización o externas a ella con el fin de recabar información, tener otros puntos de vista, alternativas de solución, etc.

9.

El GOP se compromete a cumplir todas las pautas, objetivos e instrucciones que emanen de la dirección de la organización, organismos intermedios o persona responsable del proyecto.

10. El GOP llevará un registro de sus actividades de acuerdo al anexo de formularios de este documento.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

LISTA DE VERIFICACIÓN DEL PASO 1 ¿Se anunció el proyecto DIMENSIONAL S-3 dándole la importancia que merece? ¿Se ha explicado suficientemente? ¿Se han cumplido las formalidades en la constitución de los GOP? ¿Se lleva un registro e informes de la marcha del proceso? ¿Se tiene y cumple un plan de formación? ¿Se ha detectado e identificado a las distintas tipologías del personal frente al cambio? ¿Se han tomado las medidas para neutralizar posibles conflictos? ¿Hay convicción y decidido apoyo de la dirección?

PASO 1: LOGRAR IMPLICACIÓN

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FORMULARIO GOP 1: ACTA DE CONSTITUCIÓN Empresa: Grupos de optimización de procesos GOP 1: ACTA DE CONSTITUCIÓN GOP

NOMBRE DEL EQUIPO: Nombre integrantes

Fecha Función en la organización

Función en el equipo

FORMULARIO GOP A: AVANCE DEL PROYECTO Empresa: Grupos de optimización de procesos GOP “A” AVANCE DEL PROYECTO

NOMBRE DE MEJORA Situación del proyecto Paso 1 Paso 3 Paso 5 Paso 7 Paso 9

• • • • •

Paso 2 Paso 4 Paso 6 Paso 8 Paso 10

• • • • •

Fecha Descripción situación

Próximas acciones

PASO 2 Identificar y seleccionar problemas a solucionar

PASO 2: IDENTIFICAR Y SELECCIONAR PROBLEMAS A SOLUCIONAR

LOS 10 PASOS 1

Lograr implicación

2

Seleccionar problemas a solucionar

3

Acordar No Sí

4

Identificar las causas

5

Seleccionar alternativas

Acordar

6 No

Sí 7

Planificar las mejoras

8

Implantar las mejoras

9

Monitorear el proceso ¿Cumple?

10 No

Sí

49

50

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

¿POR DÓNDE EMPEZAR? Un mes más tarde nos reunimos, como lo hacíamos con frecuencia, para ver la marcha del proceso. Carlos estaba cumpliendo muy bien su papel de responsable del proyecto y ya había al menos un Grupo de Optimización de Procesos: era el de transportes, los responsables de llevar las mercancías al domicilio de los clientes. Se habían bautizado a sí mismos como “Grupo Diez”. Estaban muy motivados, querían trabajar más tranquilos, no con las prisas de siempre, y tampoco querían escuchar más quejas de los clientes de que la mercancía llegaba fuera del plazo establecido o deteriorada. Ya habían recibido, como todos los demás empleados y directivos, formación específica sobre el método. Era el momento de empezar a trabajar. En sus ganas de mejorar procesos se habían reunido un par de veces y ya tenían soluciones a los problemas que consideraban prioritarios. Lamentablemente se habían adelantado, tuvimos que pararlos un poco y conseguir que volvieran a la senda del “paso a paso” Al tener que entrar en acción, los GOP deberán discernir sobre cuáles de todos los problemas actuar. Lo habitual es que el equipo salte los pasos que se proponen en este manual y rápidamente comience a discutir las soluciones. Es probable que algunos de los integrantes tengan las ideas claras, pero al seguirse rigurosamente los pasos con mucha frecuencia los resultados son inesperados, las prioridades cambian y las soluciones también. Esta razón se suma al hecho de que la discusión y maduración produce siempre mejores soluciones, implicación y responsabilidad de todos. La prueba está en que si la solución era tan fácil, ¿por qué no se ha aplicado todavía? La respuesta es que probablemente no haya habido método, ni implicación de la organización como un todo funcional totalmente interrelacionado. Es clave, por lo tanto, resistir a esta tentación de terminar pronto, dando soluciones, y cumplir los pasos uno a uno, sin prejuicios ni soluciones adelantadas y con la mente muy abierta. En esta etapa es fundamental la habilidad del coordinador para lograr mantener el foco del grupo, conseguir la participación de todos y evitar que alguien monopolice el proceso dando las soluciones que asegura tener.

PASO 2: IDENTIFICAR Y SELECCIONAR PROBLEMAS A SOLUCIONAR

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A continuación vamos a dar una guía útil para organizar el trabajo, que se basa en un grupo de técnicas conocidas. 1º Gran lista de problemas Se trata de hacer una relación de los problemas que cada uno de los participantes del grupo ve en la organización o en los procedimientos a estudiar. La técnica más adecuada para sacar a luz la problemática consiste en aplicar un brainstorming o «tormenta de ideas», recordaremos a continuación sus puntos fundamentales. Cada uno de los integrantes del grupo deberá decir el o los problemas que cree importantes. Simplemente enunciarlos, sin juicios de valor, presuntas soluciones u otros comentarios que no sean simplemente la aclaración del mismo. El problema planteado se anota en una pizarra u otro soporte a la vista de todos. Es fundamental que en esta paso el resto de los participantes no emita opinión alguna, que guarde silencio, y cuando sea su turno solo diga cuáles son los problemas que él percibe. El objetivo es no coartar la libre expresión, que todos se manifiesten libremente sin presiones. Es aconsejable que al principio los participantes opinen por turno, para luego dejar que lo hagan espontáneamente, pero siempre respetando la regla de no opinar sobre lo que sus compañeros han dicho. Una vez agotada esta etapa se pasa a una síntesis, donde, ahora sí, todo el grupo debate sobre las ideas anotadas y procura simplificar la lista reuniendo ideas similares o comunes a un mismo punto. 2º Pertenencia Es frecuente que en este listado amplio una gran parte de los problemas planteados no sean propios, adjudicándose a otras áreas, departamentos, personal directivo, etc. Por lo tanto, el ejercicio será determinar cuáles pueden ser encarados verdaderamente por el grupo, descartando aquellos que son muy indirectos. Por ejemplo, si el equipo está compuesto por personal del área de producción, se descartarán los problemas cuyo peso recaiga principalmente en comercial o administración, aunque en cierta medida afecten al primero.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Algunas preguntas ayudarán a la decisión: ¿Puede este equipo proponer soluciones al problema? ¿Sus miembros están implicados en el proceso en el que se encuentra el problema o solo sufren las consecuencias? Terminada esta etapa deberá haber quedado una cantidad razonable de problemas, tal vez no más de seis u ocho y muchos de ellos con una raíz común. 3º Prioridad Si bien la intención será la de solucionar los problemas, no se podrán encarar todos de golpe. El equipo debe centrarse en solo un problema a solucionar cada vez, estableciendo una lista de prioridades. ¿Por cuál comenzar? Pues, obviamente, por el más importante. La escala de importancia debe ser lo más objetiva posible; para ello se propone la siguiente matriz de prioridades. Ejemplo de matriz de prioridades Columna Problemas Problemas 1.Quejas por lentitud 2.Errores en facturas 3.Impuntualidad del servicio

Impacto actual 3

Tendencia

Frecuencia

Puntos

Prioridad

1

2

9

3

1

5

4

12

1

2

3

5

11

2

Se anotarán todos los problemas que quedaron del punto anterior. No importa el orden con el que se coloquen. Columna Impacto actual Se pondrá una nota ponderada, producto de una serie de parámetros previamente seleccionados en los que siempre es recomendable incluir la mayor cantidad posible que sean cuantificables, y obligada-

PASO 2: IDENTIFICAR Y SELECCIONAR PROBLEMAS A SOLUCIONAR

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mente por supuesto, un parámetro de costes. La escala será de 1 a 5, siendo 1 lo que menos impacte y 5 lo que más. Siguiendo con el ejemplo de la tabla, para el problema «impuntualidad del servicio», esa nota ponderada surgiría del cálculo de la siguiente tabla. Cálculo impacto actual Parámetros

Puntuación

Peso relativo

Puntuación final

Imagen empresa

3

0,60

1,8

Nº quejas

3

0,20

0,6

Coste

2

0,10

0,2

Tensiones internas

4

0,10

0,4

1,00

3

Total

Columna Tendencia Se pondrá un valor dentro de una escala de 1 a 5, de la siguiente forma: 1: 2: 3: 4: 5:

El problema tiende a desaparecer solo a corto plazo. El problema tiende a desaparecer pero a largo plazo. El problema tiende a mantenerse estable a través del tiempo. El problema tiende a aumentar a largo plazo. El problema tiende a aumentar a corto plazo.

Columna Frecuencia En este caso se empleará un método similar al de la columna «Impacto actual». Es decir, que se deberán establecer parámetros con su correspondiente puntaje ponderado. Columna Puntuación Esta columna es el producto del valor del impacto actual por la tendencia y por la frecuencia.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Columna Prioridades Se consignará el orden de prioridad colocando 1 al que obtuvo mayor puntuación y así sucesivamente de forma ascendente. De existir puntuaciones iguales, se someterán nuevamente esos problemas a debate del grupo para asignar una prioridad definitiva. 4º Flujograma Una vez elegido el problema a solucionar, se realiza un flujograma del proceso en el que está incluido. Esto permitirá visualizar claramente cómo se está llevando a cabo hoy, es decir, una «fotografía» actual.

DEFINICIÓN DEL PROYECTO La definición es la intención de mejora, el objetivo, nunca la solución; a modo de ejemplo: «Modificar el horario para atender al cliente» es un nombre del proyecto mal planteado, ya que presupone que la modificación de horario es la solución. Una vez más insistimos en que las soluciones vendrán a su tiempo, siguiendo un método. En el ejemplo: ¿estamos acaso seguros que esa es la solución?, ¿no puede haber otras prioridades?, ¿no habrá otras soluciones, tal vez más efectivas? Los elementos de un proyecto bien planteado son: a. Dirección La dirección se expresa con un verbo en infinitivo que señala hacia dónde se encaminan las acciones. Por ejemplo: disminuir, eliminar, minimizar, maximizar, etc. b. Objetivo cuantificado No basta con decir la intención sino que esta debe ser objetivamente mensurable. Por ejemplo: « ...10%» «...80.000 euros», «...620 casos», etc.

PASO 2: IDENTIFICAR Y SELECCIONAR PROBLEMAS A SOLUCIONAR

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c. Proceso Se debe consignar el proceso dentro del cuál está el problema a resolver. Por ejemplo: «...en la facturación», «...servicio al cliente», etc. d. Tiempo Para ser un objetivo válido se debe poner el tiempo en el que se estima poder implantar la solución. Por supuesto que, salvo excepciones, no será lógico poner una fecha exacta, dadas las características del proceso de mejora, pero siempre, al menos, una referencia clara. Por ejemplo: “...en el lapso de 1 año” Ejemplos de planteamiento de proyectos «Eliminar las fallas en un 100% del circuito eléctrico en el proceso de montaje, en el transcurso del último semestre del año, lo que implicará un ahorro de 13.560 euros en concepto de costes de servicio posventa». «Disminuir en un 50% los clientes que abandonan el servicio actual por razones del área administrativa, lo que significará retener una facturación de 28.340 euros, antes del lanzamiento del nuevo servicio». Este planteamiento del proyecto tiene los elementos necesarios, salvo uno, que no se pone, y es que el objetivo sea alcanzable pero significativo. De nada vale poner una meta inalcanzable, como tampoco una demasiado fácil. Ambas desmotivan y es el camino seguro a un trayecto indefinido que va perdiendo vigor y diluyéndose en el tiempo A modo de síntesis se le pone luego un nombre con el que quedará identificado. Nuestro primer GOP ya había terminado con éxito este paso, y por cierto, el problema seleccionado no había sido justamente el que

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

en principio consideraron como el más importante. Pero estaban convencidos, ya no tenían solo opiniones como en el inicio, el resultado había sido producto del debate y un camino lógico, con argumentos de peso a la hora de tomar decisiones.

PASO 2: IDENTIFICAR Y SELECCIONAR PROBLEMAS A SOLUCIONAR

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LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL PASO 2 ¿Los GOP se han centrado en la identificación de problemas, como corresponde, y no en las soluciones? ¿Ha habido en los GOP lideratos muy fuertes que pueden haber sesgado la selección de problemas? ¿Se han empleado las herramientas correspondientes para lograr la máxima objetividad posible? ¿La definición del proyecto de optimización tiene los 5 elementos necesarios e indispensables? ¿La valoración económica está calculada sobre bases firmes? ¿El tiempo que se estima es razonable? ¿El proceso en el que se encuentra el problema está explicitado? ¿El objetivo es desafiante? ¿El objetivo es alcanzable con un esfuerzo razonable, ni muy fácil ni muy difícil?

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

FORMULARIO GOP 2: PROBLEMAS SELECCIONADOS Empresa: Grupos de optimización de procesos GOP 2: PROBLEMAS SELECCIONADOS

NOMBRE GOP:

Fecha

Problemas según prioridad

DEFINICIÓN DEL PROYECTO: NOMBRE DEL PROYECTO:

Problema elegido

Resultados esperados

PASO 3 Acuerdo sobre problemas

PASO 3: ACUERDO SOBRE PROBLEMAS

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LOS 10 PASOS 1

Lograr implicación

2

Seleccionar problemas a solucionar

3

Acordar No Sí

4

Identificar las causas

5

Seleccionar alternativas

Acordar

6 No

Sí 7

Planificar las mejoras

8

Implantar las mejoras

9

Monitorear el proceso ¿Cumple?

10 No

Sí

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

TODA LA TRIPULACIÓN CONVENCIDA Nos reunimos con Antonio, que así era el nombre del Coordinador del equipo «Grupo Diez», para discutir hasta dónde habían llegado y el paso siguiente. El Paso 2 había sido algo más complicado de lo esperado pero ya tenían el proyecto en sus manos. Antonio tenía muy claro que seguía lo del «acuerdo con los clientes», pero no estaba muy convencido de la necesidad de hacerlo. – Después de lo que hemos trabajado, ahora nos lo pueden echar por tierra sin mayores argumentos – decía. Finalmente, y no sin discusión, Antonio se convenció y preparó la forma en la que presentaría el tema a sus «clientes internos y externos». Una semana después Antonio le comentaba a Paco: – Tenían razón, no solo el proyecto no tuvo mayores inconvenientes al ponerlo a prueba con los clientes, sino que nos dieron un par de ideas muy buenas en las que no habíamos pensado. Además, no habrá sorpresas y por lo tanto, buena acogida: ellos también opinaron y se sienten un poco parte del proyecto. Por supuesto Carlos también es nuestro cliente interno, y está totalmente de acuerdo en que lo primero es solucionar este problema. Al terminar el Paso 2 ya habrá una relación jerárquica de los problemas a solucionar y estará identificado el primero que el equipo deberá atacar, es decir su «proyecto». En este punto, si bien ya debería haber una importante maduración y alta probabilidad de acierto, se deberá someter al juicio del cliente interno y del cliente externo por dos razones. La primera es que aquellos que están «afuera» del proceso, pero vinculados de algún modo, puedan aportar su visión sobre los problemas más acuciantes. La segunda es la de darles participación y así implicarlos y hacerlos parte de las mejoras, evitando futuros rechazos u oposiciones. Este «acuerdo» puede lograrse de diferentes formas.

PASO 3: ACUERDO SOBRE PROBLEMAS

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a. Información solicitada Siempre que sea posible se realizará una comunicación directa con el cliente. Este caso es más frecuente cuando se trata de clientes internos a los que se les puede mostrar con facilidad el proceso seguido y las conclusiones. También se pueden contrastar los problemas identificados y seleccionados, investigaciones de mercado, encuestas internas, estudios de clientes, etc. b. Información no solicitada o aleatoria En este caso se trata de información que proviene generalmente de comentarios o quejas espontáneas de los clientes. Un medio cada vez más habitual para obtener este tipo de información es el teléfono de atención al cliente o la página de internet. A su vez, estos dos tipos de información pueden ser a su vez de dos órdenes. 1. Información cuantitativa Se refiere a datos numéricos, expresados en frecuencias, porcentajes o cifras, usualmente probabilísticas. Responde a preguntas tales como: ¿qué porcentaje de nuestros clientes está satisfecho?, ¿qué cantidad de quejas hay sobre el tema?, ¿qué monto de ventas se ha perdido?, etc. 2. Información cualitativa Maneja aspectos más sutiles del comportamiento, como ideas e imágenes sobre los productos o servicios de la empresa. Su utilidad es muy grande, ya que explica las percepciones de los clientes y, por lo tanto, permite actuar mejor sobre ellas. Si bien cada caso necesitará un tipo de información, por lo general se emplea una combinación de estos métodos para enriquecer lo más posible el análisis. Finalmente, los resultados podrán estar en un todo de acuerdo con los

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

del equipo, con lo cual, lo que resta es continuar con el paso siguiente. Si durante la búsqueda del acuerdo hubo diferencias, se llevarán al grupo para su debate, volviendo al paso anterior. Así se hará, de forma iterativa, hasta quedar definitivamente planteados los problemas y su prioridad. Puede ocurrir, y no hay que temer que así sea, que haya que plantear un proyecto diferente al que se estableció al inicio del proceso. Este paso quedará registrado en el formulario GOP 3.

PASO 3: ACUERDO SOBRE PROBLEMAS

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LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL PASO 3 ¿Se han seleccionado para el acuerdo los clientes internos que corresponden? ¿Se presentan gráficas y especialmente flujogramas? ¿No se han dejado clientes internos directos sin consultar? ¿Al momento de implementar soluciones no habrá «sorpresas» para algunos? ¿Se han escuchado sinceramente las opiniones, con afán de incorporar aquellas que sean útiles? ¿Se han debatido en los GOP las propuestas o ideas externas que puedan haber surgido en esta etapa? ¿Estamos seguros de que los problemas y prioridades que se han definido son también las de los clientes? ¿El o los métodos que se han empleado para recoger información interna o externa son suficientemente fiables?

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

FORMULARIO GOP 3: ACUERDO SOBRE PROBLEMAS Empresa: Grupos de optimización de procesos GOP 3: ACUERDO SOBRE PROBLEMAS

NOMBRE GOP:

Fecha

Nombre del proyecto Clientes internos 1.......................................... 2.......................................... 3.......................................... Clientes externos 1.......................................... 2.......................................... 3..........................................

Acuerdos/modificaciones

PASO 4 Identificar las causas

PASO 4: IDENTIFICAR LAS CAUSAS

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LOS 10 PASOS 1

Lograr implicación

2

Seleccionar problemas a solucionar

3

Acordar No Sí

4

Identificar las causas

5

Seleccionar alternativas

Acordar

6 No

Sí 7

Planificar las mejoras

8

Implantar las mejoras

9

Monitorear el proceso ¿Cumple?

10 No

Sí

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

NO ENCALLEMOS EL BARCO Ya aprendimos la lección en la práctica, el apresuramiento puede llevarnos por mal camino – confesaba Carlos – otra vez aparecen soluciones en este punto, pero ya le dije a Antonio ... Una vez establecido el proyecto de optimización definitivo, lo primero es identificar las causas que provocan el problema o proceso a mejorar. Recomendamos para ello el Diagrama de Ishikawa, también llamado Diagrama Causa-Efecto o de Raspa de Pescado.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO El diagrama causa-efecto es una herramienta que ordena, de forma muy concentrada, visual y práctica, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo que deberá ser contrastado con los datos reales. El diagrama consta de cuatro ramas principales dentro de las cuales se pueden agrupar las causas. Confluyendo a estas ramas van las causas y, de igual forma, confluyendo a las causas, las subcausas. Puede existir la tentación de continuar abriendo el árbol: siempre es posible encontrar causas de causas, infinitamente, pero lo recomendable es no pasar del nivel de subcausas y, en todo caso, de ser necesario, un nivel más o subcausa nivel 2, cuando sea muy importante.

PASO 4: IDENTIFICAR LAS CAUSAS

71

El esquema básico del diagrama es el siguiente: Materiales

Métodos Subcausa

Causa

EFECTO Proceso

Maquinarias

(Característica de calidad)

RR HH

A continuación veremos un ejemplo sobre el supuesto de un servicio de salud dental. 1. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad o el efecto. Supongamos, en este caso, que el problema identificado y seleccionado por el GOP para el proyecto de mejora son las quejas del cliente por la impuntualidad. Entonces el efecto será Puntualidad en el servicio. 2. Identificamos los factores causales más importantes que contribuyen a la característica de calidad o efecto y se agrupan dentro de las cuatro categorías: materiales, máquinas, métodos, y recursos humanos. 3. Incorporamos luego a cada rama (causa), las subcausas que fueran pertinentes. Así, seguimos ampliando el diagrama hasta que contenga todos los factores posibles más importantes.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

En ocasiones se ve dificultada la ubicación de algunas de las causas, por ejemplo, la causa «instrucciones imprecisas» podría estar tanto en método como en recursos humanos. No hay que impacientarse ni invertir demasiado tiempo en estas discusiones, lo importante es que estén todas las posibles causas y en la medida que se avance se las podrá ubicar en el lugar correspondiente. Para el ejemplo dado, el diagrama terminado podría quedar como sigue: Materiales Agendas

Métodos Manual procedimientos

Capital

Software

Procedimiento de turnos

Puntualidad del servicio

Central telefónica

Habilidad Formación

Máquinas

RR HH

Nos encontramos ya con una cantidad de causas sobre las que habrá que actuar. Si esa cantidad es muy grande se seleccionarán aquellas que causen un mayor impacto en el objetivo final, postergando o aún dejando de lado las que tengan poca influencia. El fin es centrarse en lo importante y no gastar recursos financieros, humanos o de tiempo con los que no cerraría una ecuación coste-beneficio.

LEY 80-20 A partir de la Ley 80-20 o Ley de Pareto, se puede constituir un método de análisis que permite discriminar entre las causas más

PASO 4: IDENTIFICAR LAS CAUSAS

73

importantes de un problema (las pocas y vitales) y las que lo son menos (las muchas y triviales). Esta ley o principio nace del concepto de que el 80% de los problemas está producido por el 20% de las causas, de allí su nombre. Estos porcentajes se repiten, con poca variación, en cualquier circunstancia que se analice, sean causas de problemas técnicos, de productos, de servicios o comerciales. Con esta herramienta se consigue que el equipo se concentre en las causas de mayor impacto a través de una visión simple y rápida. Además, permite mostrar al resto de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores, así como la evolución y resultados de las mejoras introducidas. Veamos la aplicación práctica paso a paso, siguiendo el modelo de formulario que se presenta. (GOP Selección Causas) 1º Listado de las causas Se listan todas las causas posibles que concurren al problema, sin ponerlas en un orden especial. 2º Frecuencia o peso relativo Coincidiendo con la causa, se pone en la segunda columna la cantidad de veces que ocurre o, de no tener ese dato, el peso relativo. Para esto último podemos recurrir a la herramienta propuesta en el Paso 2: matriz de prioridades, expresando la puntuación final de cada causa, en porcentaje sobre el 100% de las causas. 3º Reordenar las causas Según el porcentaje, se vuelven a poner las causas, esta vez ordenadas por importancia. 4º Determinar el 80% Se irán haciendo sumas parciales, de arriba hacia abajo, hasta llegar al 80%. Para aumentar la precisión o rigor, siempre es conveniente redondear hacia arriba, antes que quedarse por debajo o muy ajustado al 80%.

74

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

5º Representar gráficamente Es conveniente hacer gráficos con estos porcentajes por medio de un histograma o un gráfico circular de participación, para lograr una visualización rápida y clara. Ejemplo de aplicación de la ley del 80/20 Como ejemplo supondremos una empresa comercial de venta de artículos para el hogar que desea solucionar los problemas más frecuentes para mejorar su calidad de servicio. Ya tiene planteado el proyecto y ha llegado a este punto del Paso 5, ahora debe seleccionar las causas más importantes para continuar con el siguiente paso. Este es el resultado final en la tabla:

Problema a solucionar: Quejas de los clientes por demoras en servir los productos a domicilio. Causas

Incidencia %

Falta de organización en logística

40,9

Proveedores que tardan en enviar mercancías

30,7

Vendedores que comprometen fechas que no se pueden cumplir.

10,2

Falta de personal en almacén

7,0

Poco seguimiento y control de los gerentes

5,5

Insuficiente cantidad de vehículos

3,0

Lejanía del almacén

1,5

Stock escaso

1,0

Otros

0,2

Total:

100

PASO 4: IDENTIFICAR LAS CAUSAS

75

Con esta tabla resultan evidentes cuales son los tipos de causas que más inciden. Podemos observar que en este supuesto las tres primeras causas, que suman el 81,3%, son las decisivas a la hora de solucionar el problema. Serán estas las primeras a tratar, el resto pueden ignorarse, postergarse o atacarse una vez solucionadas las principales, según el caso.

76

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL PASO 4 ¿Se han empleado las herramientas necesarias?

¿Se ha trabajado sin preconceptos?

¿No ha habido apresuramiento en buscar causas?

¿Se han buscado causas y no culpables?

¿Las prioridades se han puesto en función de la importancia y no solo de la mayor facilidad de solución?

¿Las causas a las que se les da prioridad pertenecen realmente al proceso en estudio, o son «ajenas»?

PASO 4: IDENTIFICAR LAS CAUSAS

77

FORMULARIO GOP 4/5 : CAUSAS Y SOLUCIONES Empresa: Grupos de optimización de procesos GOP 4/5: CAUSAS/SOLUCIONES

NOMBRE GOP:

Fecha

Nombre del proyecto Causas del problema 1.......................................... 2.......................................... 3..........................................

Solución elegida

Costes

PASO 5 Seleccionar alternativas de mejora

PASO 5: SELECCIONAR ALTERNATIVAS DE MEJORA

LOS 10 PASOS 1

Lograr implicación

2

Seleccionar problemas a solucionar

3

Acordar No Sí

4

Identificar las causas

5

Seleccionar alternativas

Acordar

6 No

Sí 7

Planificar las mejoras

8

Implantar las mejoras

9

Monitorear el proceso ¿Cumple?

10 No

Sí

81

82

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

LA MEJOR RUTA PARA LLEGAR A PUERTO Ya tenemos las causas que debemos atacar, toca ahora encontrar las soluciones óptimas. Definiremos como solución óptima aquella que equilibra el costebeneficio, es decir, la solución que combina el menor coste de implantación con el mayor efecto posible. Todo cambio en lo que se esté haciendo implica un coste originado no solo en los aspectos materiales, tales como máquinas, informática, herramientas, estructuras, etc., cuando corresponda, sino también en aspectos no tan fácilmente cuantificables pero que inciden muchas veces en forma definitiva, nos referimos a los costes emotivos y psicológicos propios del ser humano frente al cambio. El método que venimos aplicando, con alta participación, formación y responsabilidad, está pensado para que este coste sea lo menor posible. Sin embargo jamás es nulo y hay que considerarlo en su justa dimensión, por eso, más adelante, proponemos una matriz que contempla todos los factores. ¿Cómo elegir la solución? Muchas veces la solución es bastante obvia, o tal vez la única posible, y no es necesario mayor análisis. No obstante es aconsejable desconfiar de las soluciones que surgen muy rápidamente y conviene siempre someterlas a examen. Otras veces la solución no es tan sencilla y no aparece, o por el contrario hay varias en juego y no se sabe cuál elegir. A continuación se desarrolla una técnica que ayudará en la búsqueda de la solución óptima.

DIAGRAMA DE AFINIDAD Y RELACIONES Como muchas otras técnicas, la finalidad de esta herramienta es facilitar y provocar el debate, pero de una forma ordenada y metódica, que permita explorar al máximo la creatividad del grupo. 1. Se les pide a los participantes del equipo que en una tarjeta del tamaño de las de visita (unos 6 x 9 cm) anoten la solución que les

PASO 5: SELECCIONAR ALTERNATIVAS DE MEJORA

2. 3. 4. 5. 6.

83

parece más idónea para solucionar el problema objeto del proyecto. Haciendo un esfuerzo deberán elegir una sola de las que puedan tener pensadas. A continuación se colocan todas las tarjetas sobre una mesa grande, y se les pide que las examinen buscando una palabra o pequeña frase que describa la esencia que permita reunirlas en distintos grupos. La frase que sintetiza el grupo se anota en otra tarjeta y se coloca encabezando una columna debajo de la que se ponen las tarjetas que corresponden al grupo. Para enriquecer aún más las posibilidades, se pide a los integrantes que añadan otras soluciones que pueden habérseles ocurrido al ver todas las tarjetas. El resultado se vuelca en papel y se distribuyen copias a los integrantes para correcciones, añadidos u observaciones. A continuación se procede a determinar las relaciones que existen entre las distintas soluciones, uniéndolas con flechas, que podrán ser unidireccionales o bidireccionales, según el caso. Ejemplo de diagrama de afinidad y relaciones Siguiendo con el ejemplo del comercio de artículos para el hogar, el diagrama podría tener este aspecto: Causa: Falta de organización en logística

Personal

Procedimientos

Diseño del almacén

Cursos

Contratar un experto

Rediseñar el actual

Cambio del personal

Adquirir software

Nueva nave

Nuevo encargado

Redacción interna

Subcontratación

Aumento sueldo

84

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Se tiene así un panorama integral de las posibles soluciones, sus implicaciones, relaciones y también ayuda a deducir las posibilidades de realización en función de las barreras que aparezcan. Si después de utilizar esta herramienta aún no ha quedado clara la solución óptima, se puede recurrir a un segundo paso, la matriz de decisión.

MATRIZ DE DECISIÓN Es una matriz donde se colocan en columnas las posibles soluciones y se las van ponderando de acuerdo a criterios preestablecidos, tal como se ha visto en pasos anteriores Coste

Barreras internas

Barreas externas

Cursos

3

5

2

5

2

17

Cambio

2

1

5

1

4

13

Encargado

2

2

4

3

2

13

Sueldo

2

5

5

2

1

15

Experto

2

2

4

4

3

15

Software

3

4

5

3

4

19

Redacción

5

3

5

2

3

18

Rediseño

2

4

4

4

2

16

Nave

1

1

3

3

2

10

Subcontrat.

4

2

3

3

2

14

Soluciones

Complejidad Impacto Puntuación

Nota: puntuación de 1 a 5; 1 lo peor, 5 lo mejor

En este caso la solución más apropiada sería la de «cursos de formación en logística» en el tema de personal. La de «adquirir un software» muy cerca de la «redacción interna de procedimientos» en cuanto a procedimientos y la de «rediseñar el almacén actual» en el tema restante. Este método permite, una vez más, aclarar los aspectos más difíciles de resolver, si bien no es matemáticamente exacto desde el momento que en los pesos relativos y puntuaciones intervienen factores humanos. Es probable, por lo tanto, que la última palabra la tenga el sentido común y la lógica, producto del debate del equipo.

PASO 5: SELECCIONAR ALTERNATIVAS DE MEJORA

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Para terminar este Paso 5, las soluciones se volcarán en un nuevo flujograma. Este paso se registra de forma unificada con el paso anterior. Las soluciones del «Grupo 10» ya estaban definidas. Al final, el equipo había llegado, salvo una, a las mismas ideas que tenían al inicio de este paso. Pero, al haber utilizado herramientas objetivas, consiguieron una total seguridad y convencimiento de que ese era el rumbo correcto. Estábamos a mitad de camino, en menos de dos meses de trabajo se había conseguido una alta motivación de los implicados. Carlos ya percibía cómo mejoraría la imagen de la empresa y cómo el boca a boca traería más clientes. El ánimo que infundía al resto de la gente había conseguido que estuviera en ciernes otro GOP, para el tema de decoración de los locales. Por su lado, Paco pensaba en el alivio financiero que iba a significar y cómo organizar la economía de la empresa frente a este beneficio; hacía tiempo que quería comprar un software contable más potente, además algunos proveedores relegados en unos cobros ya estaban apretando demasiado... Para alegría de todos, luego de algunas tormentas menores y desvíos fácilmente corregibles, el «barco» seguía a toda máquina.

86

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL PASO 5 ¿Se emplearon las herramientas para hacer objetivas las soluciones? ¿Las soluciones se han debatido con la participación de todo el GOP? ¿Aunque algunas soluciones pudieran afectar intereses personales, se ha podido seguir adelante con honestidad? ¿Las soluciones son viables? ¿Se ha estudiado el impacto que tendrán en el resto de la organización? ¿Las soluciones son aplicables en un plazo razonablemente breve? ¿Está suficientemente claro el coste-beneficio de las soluciones? ¿De no obtenerse beneficios inmediatos, al menos se conseguirán en un plazo breve? ¿Se podrán medir objetivamente los resultados?

PASO 6 Acuerdo sobre soluciones

PASO 6: ACUERDO SOBRE SOLUCIONES

89

LOS 10 PASOS 1

Lograr implicación

2

Seleccionar problemas a solucionar

3

Acordar No Sí

4

Identificar las causas

5

Seleccionar alternativas

6

Acordar No Sí

7

Planificar las mejoras

8

Implantar las mejoras

9

Monitorear el proceso ¿Cumple?

10 No

Sí

90

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

COMPARTIENDO UNA VEZ MÁS Esta vez no hubo dudas, el resultado positivo del primer acuerdo motivaba al equipo de Antonio a repetir la experiencia, esta vez con las soluciones. – Todos, el 100 % de acuerdo, salvo un pequeño detalle que arreglamos con administración – comentaba orgulloso Antonio –. Claro, a ellos les complicaba mucho el formato de informes y hubo que cambiarlo. A propósito, estuvimos hablando con los gerentes de las sucursales, y nos dicen que quieren empezar con el tema de decoración de los locales y en la parte de transporte encajamos nosotros, así que probablemente algunos participemos en el equipo que están formando. Para este paso caben las mismas consideraciones que para el primer acuerdo. Sin embargo, suele ser más difícil de realizar porque es más complejo que acordar solo problemas. En este paso, con más razón aún que en el primer acuerdo, hay que manejarse con mucha cautela para que no produzca la frustración típica de quien ha trabajado con método y luego alguien viene echando por tierra, sin mayores fundamentos, lo que tanto costó. Para evitar problemas, primero se debe saber bien a quién se someten las soluciones encontradas. Sin duda serán aquellos a quienes afecte de modo más directo: directivos que tengan que decidir los aspectos fundamentales de las soluciones, colaboradores y compañeros que tengan que hacer cambios como consecuencia de lo propuesto y, por supuesto, los clientes externos. Es de entender que a los clientes externos no se les someterán a juicio soluciones que impliquen factores operativos propios, o estratégicos de la organización, sino aquellos que les afecten. Por ejemplo: horario de atención, características del producto o servicio que recibirán, modificaciones de trámites administrativos que deban cumplir, etc.

PASO 6: ACUERDO SOBRE SOLUCIONES

91

En todo caso, los clientes serán una fuente valiosa y fundamental de información pero no imponen dictatorialmente las soluciones. Será el GOP, que ha trabajado sistemáticamente y debatido ampliamente las posibles soluciones, quien tendrá la última palabra. Para ello se hace responsable de las propuestas.

92

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL PASO 6 ¿Se han seleccionado los clientes internos que corresponden para el acuerdo? ¿Se presentan gráficos y especialmente flujogramas de cómo era y cómo quedaría el proceso después de aplicadas las soluciones? ¿Se han explicado suficientemente los efectos que tendrán las modificaciones sobre los clientes internos? Si la optimización del proceso implica tener que hacer modificaciones en otro proceso ajeno, ¿se ha consensuado con los afectados? ¿No se han dejado clientes internos directos sin consultar? ¿Al momento de implementar soluciones no habrá «sorpresas» para algunos? ¿Se han escuchado sinceramente las opiniones, con afán de incorporar aquellas que sean útiles? ¿Se han debatido en los GOP las propuestas o ideas externas que puedan haber surgido en esta etapa? ¿Estamos seguros de que las soluciones propuestas satisfarán a los clientes?

PASO 6: ACUERDO SOBRE SOLUCIONES

FORMULARIO GOP 6: ACUERDO SOBRE SOLUCIONES Empresa: Grupos de optimización de procesos GOP 6: ACUERDO SOBRE SOLUCIONES

NOMBRE GOP:

Fecha

Nombre del proyecto Clientes internos 1.......................................... 2.......................................... 3.......................................... Clientes externos 1.......................................... 2.......................................... 3..........................................

Acuerdos/modificaciones

93

PASO 7 Planificar la optimización

PASO 7: PLANIFICAR LA OPTIMIZACIÓN

97

LOS 10 PASOS 1

Lograr implicación

2

Seleccionar problemas a solucionar

3

Acordar No Sí

4

Identificar las causas

5

Seleccionar alternativas

6

Acordar No Sí

7

Planificar las mejoras

8

Implantar las mejoras

9

Monitorear el proceso ¿Cumple?

10 No

Sí

98

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

LA HOJA DE RUTA Llegó la hora de la planificación, el problema está definido, sus causas y soluciones ya están perfiladas, queda detallar por escrito un plan para que las mejoras puedan echarse a caminar. Este plan tiene todos los ingredientes de cualquier plan bien realizado, es decir, que deberá contener los qué, los cómo, los quién, los cuándo, y los cuánto, de modo que queden claras y definidas las acciones, responsabilidades, tiempos de cumplimiento y costes. Ninguno de estos puntos puede ser obviado, todos son estrictamente necesarios. El qué: No se trata de repetir lo que ya fue definido en el paso anterior, es decir las soluciones, sino de detallar las acciones para conseguir que esa solución pueda ser llevada a la práctica. Por ejemplo, si el proyecto es «disminuir en un 80% la rotura del interruptor...», y la solución seleccionada es: «conseguir que siempre el fabricante cumpla las especificaciones», las acciones podrían ser: a. Redactar y enviar las especificaciones al proveedor. b. Realizar una reunión de capacitación al personal del proveedor. c. Realizar muestreos estadísticos de los interruptores que llegan al almacén. El quién Cuando en una tarea todos son responsables, nadie la hace. El responsable debe estar perfectamente identificado. El cuándo Si no hay tiempos o momentos establecidos: ¿cómo se controla el cumplimiento?

PASO 7: PLANIFICAR LA OPTIMIZACIÓN

99

El cómo Es necesario precisar cómo se llevará a cabo la acción, con mayor o menor precisión según el caso, pero siempre deberá hacerse.

PUNTOS DE CONTROL La marcha de lo planeado se sigue a través de indicadores o puntos de control, que podemos clasificar en dos clases: a. Puntos de control de proceso Se refiere a los controles que se realizan de cada una de las acciones planificadas. b. Puntos de control de resultado Son los controles que van midiendo el efecto final, es decir, el cumplimiento del objetivo o razón del proyecto. Ejemplo resumido de un plan Supongamos que se trata de una de las acciones del ejemplo anterior de los interruptores y veamos como sería el plan (necesariamente simplificado por razones obvias). Qué:

realizar muestreos estadísticos.

Quién:

responsable de compras y de control de calidad de producto terminado.

Cuándo:

cada vez que llegue un lote de pedido.

Cómo:

“... se le da entrada al lote siguiendo los registros habituales, una vez registrado se procede al muestreo. El muestreo tendrá las siguientes características…”

100

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Punto de control de proceso: Punto de control de resultado:

registro en formulario “Muestreo de piezas de proveedores”. registros habituales de control de calidad del producto terminado.

En el flujograma se pondrán los input, output, etapas y controles. Se debe añadir también toda otra información aclaratoria, ya sea en el mismo o con una llamada o referencia. En el ejemplo de los interruptores, una parte del proceso sería:

Entrada interruptores

Registro entrada

Muestreo estadístico Responsable CCP

¿Cumple?

Procedimiento MMP 0067

PASO 7: PLANIFICAR LA OPTIMIZACIÓN

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LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL PASO 7 ¿El plan en general tiene el nivel de detalle que permita ponerlo en práctica? ¿Está perfectamente definido lo que hay que hacer? ¿Está perfectamente definido cómo hacerlo? ¿Está perfectamente definido quién lo hará? ¿Está perfectamente definido cuándo se hará? ¿Está perfectamente definido el coste? ¿Están contempladas las secuencias entre las acciones? ¿Se han estudiado las interrelaciones y sus consecuencias? ¿Se han establecido los puntos de control con su responsable? ¿El método de control está de acuerdo con el tipo de proceso y acción de la que se trate? ¿El grado de precisión del control es lo justo, ni excesivo ni demasiado amplio o ambiguo? ¿Se ha establecido el soporte y registros de control adecuados?

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

FORMULARIO GOP 7: PLAN DE OPTIMIZACIÓN Empresa: Grupos de optimización de procesos GOP 7: PLAN DE OPTIMIZACIÓN

NOMBRE GOP:

Fecha

Nombre del proyecto Qué

Quién

Cuándo

Cómo

Puntos de control

PASO 8 Implantar las mejoras

PASO 8: IMPLANTAR LAS MEJORAS

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LOS 10 PASOS 1

Lograr implicación

2

Seleccionar problemas a solucionar

3

Acordar No Sí

4

Identificar las causas

5

Seleccionar alternativas

6

Acordar No Sí

7

Planificar las mejoras

8

Implantar las mejoras

9

Monitorear el proceso ¿Cumple?

10 No

Sí

106

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

¡A NAVEGAR¡ – Estamos impacientes por zarpar; tanto tiempo estudiando el tema y planificando que no vemos la hora de lanzarnos al agua – nos decía Antonio. – Lo bueno es que estamos muy preparados, pero me preocupa la gente que no ha participado directamente en el proyecto. Ya sabes, cuando mueves algo hay muchos que se sienten afectados, con o sin razón – continuó Antonio. En este punto recordamos especialmente el tema tratado al principio del manual sobre el cambio en las organizaciones. Es de entender que los participantes del equipo ya estén implicados con el proyecto de manera que las resistencias sean prácticamente nulas. Por otra parte, los que no han formado parte de un equipo habrán tenido la formación correspondiente y habrán intervenido en los «acuerdos» internos, ambas cosas contribuyen en gran medida a bajar las barreras y presentar una actitud de colaboración. Otro tema fundamental en la actitud del personal es la convicción, fuerza, perseverancia y liderazgo con que la dirección de la empresa haya llevado el proyecto, así como el apoyo y confianza que les haya ido dando a los GOP. En realidad podemos afirmar que es la pieza clave del éxito.

ETAPAS PARA LA IMPLANTACIÓN 1. Debate y ajuste del plan Las mejoras ya han sido acordadas en el Paso 6 pero no el plan. Por lo tanto, habrá que realizar, ya no un acuerdo pero sí un ajuste final de los detalles. En el GOP habrán participado la gran mayoría de los implicados en el proceso, pero no necesariamente todos, por lo tanto habrá que escuchar opiniones y sugerencias para darle el toque final.

PASO 8: IMPLANTAR LAS MEJORAS

107

2. Entrenamiento Por la misma razón de que probablemente no hayan participado todos y cada uno de los que intervienen en el proceso, sumado a la posibilidad de que haya modificaciones que impliquen nuevas habilidades, se hace necesario prestarle especial atención al entrenamiento. 3. Prueba piloto Antes de poner en marcha los cambios es importante probar su funcionamiento. Esto parece muy obvio cuando se trata de instalar maquinarias, pero cuando se habla de procesos donde intervienen principalmente personas, como es el caso de los servicios, no queda tan claro y con frecuencia se deja de lado. No obstante, deberemos darle el mismo tratamiento, como si se tratara de un software o del torno computarizado de una fábrica que se fueran a instalar. En este caso de los servicios, la prueba piloto se hará en lo posible primero sin la participación del cliente, para luego, una vez realizada esta primera prueba, ponerlo de cara a él, pero de forma limitada. Por ejemplo, si se tratara del sistema de turnos en una clínica, primero simularemos, sin el paciente, cómo puede funcionar. De inmediato se harán las correcciones que sean necesarias y una vez terminadas ya se probarán frente al paciente, pero en un horario o días limitados. Es muy importante que la recogida de información de los resultados de esta prueba piloto sea sumamente estricta para tener una base firme y poder ajustar el nuevo proceso. 4. Lanzamiento Una vez ajustado el plan a través de la prueba, ya tendremos un alto grado de certeza de su efectividad, estaremos listos para su lanzamiento definitivo. El seguimiento de la implementación se irá haciendo por medio del formato adjunto GOP 8.

108

10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL PASO 8 ¿Estamos seguros de que todos los afectados por los cambios están enterados? ¿Obtuvimos consenso sobre la implementación con otras áreas, departamentos o procesos? ¿Tenemos la autorización expresa de la jerarquía correspondiente de la empresa? ¿Hemos despejado todas las barreras de actitudes? ¿Hemos despejado todas las barreras técnicas que pudieran entorpecer la implantación del plan? Si la optimización implica nuevas habilidades o conocimientos del personal ¿se le ha dado el entrenamiento necesario? ¿Es el momento oportuno para implementarlo? ¿Nos hemos asegurado de tener los recursos humanos necesarios? ¿Nos hemos asegurado de tener los recursos financieros? ¿Nos hemos asegurado de tener los recursos de materiales, maquinarias, informática, etc.? ¿Cumplimos las 4 etapas de la implementación?

PASO 8: IMPLANTAR LAS MEJORAS

FORMULARIO GOP 8: IMPLANTACIÓN DE MEJORAS

Empresa: Grupos de optimización de procesos EMC 8: IMPLANTACIÓN DE MEJORAS

NOMBRE GOP:

Fecha

Nombre del proyecto Acciones 1.......................................... 2.......................................... 3.......................................... 4.......................................... 5..........................................

Situación

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PASO 9 y 10 Monitoreo del proceso y cumplimiento

PASO 9 y 10: MONITOREO DEL PROCESO Y CUMPLIMIENTO

LOS 10 PASOS 1

Lograr implicación

2

Seleccionar problemas a solucionar

3

Acordar No Sí

4

Identificar las causas

5

Seleccionar alternativas

6

Acordar No Sí

7

Planificar las mejoras

8

Implantar las mejoras

9

Monitorear el proceso

10

¿Cumple? No

Sí

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

LA BRÚJULA Y EL TIMÓN Siempre que hablamos de optimización nos referimos a la continuidad en el tiempo, es decir, a la mejora continua. No existen soluciones eternas, las condiciones de producción cambian por razones de tecnología o de mercado; los servicios necesitan ser adaptados dinámicamente a las nuevas exigencias de los clientes; los competidores implementan estrategias; en fin, no podemos cristalizar procesos. La mentalidad de la organización debe estar constantemente abierta a la mejora. Nada mejor para entenderlo que el muy conocido círculo de Edward Deming:

Actuar

Planificar

Verificar

Hacer

Planificar Tal como vimos anteriormente, es la tarea de organizar y estructurar el mejoramiento continuo. Hacer Llevar a cabo lo planeado. Es decir, el Paso 8 de nuestro método.

PASO 9 y 10: MONITOREO DEL PROCESO Y CUMPLIMIENTO

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Verificar Llevar un control estadístico de lo planeado Actuar Significa la movilización para corregir, ajustar o modificar lo que fuera necesario a partir de los resultados de la verificación. El círculo se cierra volviendo a planificar estas correcciones, ajustes o modificaciones, y así de manera continua, en un proceso sin final. Está claro que habrá momentos en los que la verificación arrojará resultados acordes con lo planificado, no obstante, se debe seguir controlando, aunque no haya novedades para introducir en la planificación. Cuando hablamos entonces de monitoreo y cumplimiento nos referimos a la etapa de verificación en el diagrama de Deming. La verificación debe ser objetiva y precisa, y para ello se deberá: 1. Crear un proceso para seguir la verificación. 2. Implantar herramientas estadísticas. 3. Nombrar a los responsables del monitoreo. 1. Crear un proceso para seguir la verificación La verificación o monitoreo es un proceso más, por lo tanto deberá diseñarse con ayuda de un flujograma, indicando sus etapas y la forma de llevarlas a cabo. 2. Implantar herramientas estadísticas El tipo de instrumentos para medir los resultados del proceso o los resultados finales estarán de acuerdo con el tipo de control que se trate, al igual que la precisión que se exija. Pueden ir desde una gráfica de frecuencias hasta complejas fórmulas propias de especialistas en ingeniería industrial. En nuestro caso y dado el alcance que se pretende, nos manejaremos con instrumentos que están al alcance de cualquiera.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

• Gráficas de frecuencia Se trata simplemente de anotar la cantidad de veces que se produce determinado evento. Por ejemplo, si dentro de nuestra planificación está el servir un pedido en un máximo de 48 horas, el monitoreo puede ser tan sencillo como una planilla de control que nos entregue el transportista. A través de ella verificaremos el número de veces que cumplimos con el requerimiento. Si en otro caso, el plan hablara de cero fallos en un interruptor, antes de la expedición se le harán pruebas y la estadística a llevar será la cantidad de interruptores que fallan por cada 100 aparatos que salen al mercado, que en este ejemplo debería ser de un 0%. • Investigaciones de mercado Cuando se trata de escuchar la voz del cliente se echará mano a estudios de mercado. Se recomienda encargar este tipo de trabajos a profesionales, teniendo en cuenta que por nuestra parte lo importante es tener claras las necesidades y transmitírselas fielmente al investigador. Será luego este experto quien aconsejará la metodología apropiada y realizará el trabajo con su correspondiente informe de resultados. • Recogida de datos En ocasiones puede no ser necesario recurrir a una investigación profesional. Será suficiente hacerlo internamente, como por ejemplo, que el servicio a domicilio lleve un formulario de calidad de atención que el cliente deba rellenar, o colocar un buzón de sugerencias para que el cliente nos dé sus opiniones sobre determinados aspectos. 3. Nombrar a los responsables del monitoreo Los responsables del monitoreo pueden ser quienes forman parte del mismo proceso bajo mejora o auditores externos. En este último

PASO 9 y 10: MONITOREO DEL PROCESO Y CUMPLIMIENTO

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caso nos referimos a externos al proceso, no necesariamente externos a la organización, sin descartar esta eventualidad. Las responsabilidades en cuanto a tiempo y forma de auditar deberán estar plasmadas tanto en el plan como en el procedimiento específico. Como se puede ver en el flujograma del método, mientras cumpla los requerimientos planeados, la tarea será la de continuar el monitoreo indefinidamente. Pero si por el contrario se observan desviaciones respecto a los objetivos se volverá al Paso 4, de identificación de las causas, para luego retomar el proceso en los pasos sucesivos. Así seguiremos en un ciclo continuo.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LOS PASOS 9 Y 10 ¿Hay conciencia en la organización de que el movimiento a la mejora es continuo, que no termina nunca? ¿Está realizado el flujograma del proceso de control? ¿Está claramente explicado cómo se hará el control? ¿Están bien definidos los puntos donde se controlará la marcha del proceso y de sus mejoras? ¿No hay dudas sobre quién es el responsable de seguir los indicadores de mejora? ¿Hay un método de medición objetiva de los resultados? ¿Hay prevista una reacción rápida para corregir las desviaciones que pudieran ocurrir? ¿Se tiene la mente abierta y el método para cambiar lo establecido si no funcionase como se espera?

PASO 9 y 10: MONITOREO DEL PROCESO Y CUMPLIMIENTO

FORMULARIO GOP 9/10: MONITOREO/CUMPLIMIENTO Empresa: Grupos de optimización de procesos GOP 9/10: MONITOREO/CUMPLIMIENTO

NOMBRE GOP:

Fecha

Nombre del proyecto Acciones

Punto de control

1 .............................. 1. a) .............................. b) 2 .............................. 2. a) .............................. b)

Situación

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La bitácora del “Grupo Diez”

LA BITÁCORA DEL “GRUPO DIEZ”

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Empresa: Bienestar Hogar Grupos de optimización de procesos GOP 1: ACTA DE CONSTITUCIÓN GOP

NOMBRE GOP: “GRUPO 10”

Fecha: 23/06/03

Nombre integrantes Antonio Francisco José Manuel Javier Nuria

Función en la organización

Función en el equipo

Coordinador transportes Encargado almacén Organización almacén Chofer Administración transportes

Líder del equipo Secretario Contacto con otros sectores Miembro Miembro

Bienestar Hogar Grupos de optimización de procesos GOP “A”: AVANCE DEL PROYECTO

NOMBRE GOP: “GRUPO 10”

Fecha: 16/07/03

Situación del proyecto Paso 1 Paso 3 Paso 5 Paso 7 Paso 9

X X • • •

Paso 2 Paso 4 Paso 6 Paso 8 Paso 10

X • • • •

Descripción situación

Próximas acciones

La semana próxima termina- Acordar con Carlos y Paco mos con el paso nº 3: “1er Acuerdo con los clientes”

Observaciones: Hasta el momento solo se han presentado algunas sugerencias. El detalle figura en las actas de las reuniones correspondientes.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Bienestar Hogar Grupos de optimización de procesos GOP 2: PROBLEMAS SELECCIONADOS

NOMBRE GOP: “GRUPO 10” Problemas según prioridad 1º Falta de organización 2º Proveedores 3º Vendedores 4º Falta de personal

Fecha: 16/07/03

Problema elegido

Resultados esperados

Falta de organización

Ahorro de costes de 9.600 ¤ al año por menor consumo de combustible, y menos horas extras. Mayores ventas por satisfacción de clientes: 4.000 ¤ al año.

DEFINICIÓN DEL PROYECTO Disminuir los costes de logística en un 20% de lo presupuestado, a diciembre de este año, logrando además un aumento de las ventas estimado del 2%, por lo tanto el beneficio total será de 13.600 ¤. NOMBRE DEL PROYECTO: Organización logística

LA BITÁCORA DEL “GRUPO DIEZ”

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Bienestar Hogar Grupos de optimización de procesos GOP 3: ACUERDO SOBRE PROBLEMAS

NOMBRE GOP: GRUPO 10” Nombre del proyecto Clientes internos 1. Administración general 2. Directivos

Clientes externos 1. Proveedores 2. Compradores

Fecha: 23/07/03

Optimización logística Acuerdos/modificaciones Hay acuerdo en general sobre el principal problema a solucionar. La Dirección opina que cuando terminemos este proyecto debemos encarar de inmediato el que está en segundo lugar de prioridades. Respecto al comprador, hemos verificado a través del buzón de sugerencias, así como por las llamadas telefónicas de quejas, que urge una solución a este problema. Los proveedores esperan que les digamos si las soluciones posteriores los afectan en algo.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Bienestar Hogar Grupos de optimización de procesos GOP 4/5: CAUSAS/SOLUCIONES

NOMBRE GOP: “GRUPO 10”

Fecha: 05/09/03

Nombre del proyecto Causas del problema

Organización logística Solución elegida

1. Software insuficiente. 2. Falta de formación especializada en logística. 3. No hay manuales de procedimientos. 4. Deficiente diseño del almacén que provoca demoras en la carga.

1. Adquirir la versión actualizada 2. Curso de logística para todo el personal de transportes y almacén. 3. Elaboración de un manual general que contenga todos los procesos de logística. Rediseñar en función de los nuevos procedimientos.

Costes 1. El precio de la actualización es 423 ¤. 2. Precio 1.600 ¤. 3. No se consideran costes en la realización del manual. 4. Horas extras rediseño almacén: 320 ¤. Otros costes: pizarra blanca, mapas, acrílico, etc.: 185 ¤. Total: 2.528 ¤

LA BITÁCORA DEL “GRUPO DIEZ”

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Bienestar Hogar Grupos de optimización de procesos GOP 6: ACUERDO SOBRE SOLUCIONES

NOMBRE GOP: GRUPO 10” Nombre del proyecto Clientes internos 1. Administración general 2. Directivos Clientes Externos 1. Proveedores 2. Compradores

Fecha: 22/09/03 Optimización logística Acuerdos/modificaciones Modificar el formato del formulario de control para administración según las pautas que marca esta área. El resto de los temas no sufren modificaciones.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Bienestar Hogar Grupos de optimización de procesos GOP 7: PLAN DE OPTIMIZACIÓN

NOMBRE GOP: “GRUPO 10”

Fecha 07/10/03

Nombre del proyecto

Optimización logística

Qué

Quién

Cuándo (Tiempos)

1. Adquirir software 2. Cursos 3. Elaborar manuales 4. Rediseñar almacén

1. Raquel (compras) y Antonio. 2. Formación Empresarial SL. Coordina Javier. 3. José Manuel y Nuria 4. Francisco.

1. Instalado el 16/10. 2. Del 16/10 al 04/11. 3. Terminado al 08/11. 4. Terminado al 27/10.

Cómo

Puntos de control

1. Adquisición al proveedor habitual. 2. Ver Plan de Formación. 3. El manual se realizará basándose en manuales tipo. 4. Sobre planos originales y bibliografía.

1. Presupuesto y reunión con compras. 2. Informe de FE SL y evaluaciones. 3. Borrador presentado al equipo el 20/10. Actas reuniones equipo. 4. Planos el 18/10. Reuniones equipo.

LA BITÁCORA DEL “GRUPO DIEZ”

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Empresa: Grupos de optimización de procesos EMC 8: IMPLANTACIÓN DE MEJORAS

NOMBRE GOP: Nombre del proyecto Acciones 1. Adquirir software 2. Cursos 3. Elaborar manuales 4. Rediseñar almacén

Fecha: 06/11/03 Organización logística Situación 1. Software en marcha. Faltan ajustes que se harán una vez terminada la implantación de todo el plan. 2. Cursos terminados sin incidencias (véase informe: “Cursos logística”) 3. Manuales: algunas dificultades retrasarán una semana la terminación. 4. Sigue su curso normalmente. Se consiguió la colaboración del arquitecto García, sin coste para la empresa. Detalles en actas de reuniones del “Grupo 10”.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Empresa: Grupos de optimización de procesos GOP 9/10: MONITOREO/CUMPLIMIENTO

NOMBRE GOP: “GRUPO 10”

Nombre del proyecto Soluciones 1. Software 2. Curso 3. Manuales 4. Rediseño

FechaFecha: 27/11/03

Organización logística Punto de Control Situación 1.a) Encuesta usuario b) Tiempo proceso 1.a) Rendimiento satisfactorio. 2.a) Evaluaciones b) Algo más lento de lo calculado pero b) Encuesta interna dentro de lo satisfactorio. 3. Revisión trimestral 2.a) Realizada 1 evaluación posterior. Resultado bueno (véase informe: “Cursos, 4. Revisión trimestral evaluaciones). b) Ha sido considerado muy útil. El personal pide un refuerzo dentro del año en curso. 3. Es necesario modificar el apartado “Materiales” (véase informe: “Revisión trimestral del manual”) 4. Hasta el momento no son necesarias modificaciones.

La bitácora del consultor

LA BITÁCORA DEL CONSULTOR

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LAS TORMENTAS No sería justo terminar la historia sin contar los tropiezos que hubo en el camino. Más allá de los temas pequeños y anecdóticos, nos enfrentamos en ocasiones a «tormentas», que si bien no fueron graves, merecieron especial atención para poder capearlas. La tormenta de la incredulidad y el desánimo No hay vientos, oleaje, el barco no cabecea... pero hay mar de fondo. Como es lógico muchos pensaban que «...es un historia más, un capricho de la dirección», «...terminará en nada, como ha ocurrido otras veces con otros temas que empezaron también con entusiasmo», etc, etc. Estas profecías algunas veces se cumplen, aunque no fue este el caso. El pulso firme, la convicción y la claridad de objetivos de Paco y Carlos, consiguieron que aquellos que aún permanecían incrédulos entendieran que iba en serio. Esa fuerza es indispensable pero debe ir acompañada por resultados que ratifiquen y confirmen el rumbo. Si Colón hubiera tardado un poco más en avistar tierra, posiblemente otra hubiera sido la historia. Los éxitos llaman a nuevos éxitos. Recuerdo que en una ocasión el grupo de Antonio estaba atascado en la aplicación de las soluciones porque aún no tenían el visto bueno de la dirección. El tiempo pasaba y el grupo empezó a pensar que aquí terminaba el tema, que todo habían sido fuegos artificiales. Me reuní con Carlos y Paco y hablamos del tema. Les expresé la preocupación de que hubieran perdido el interés y de lo importante y crucial que era este momento. Se extrañaron de que pudiera interpretarse de ese modo, ellos estaban concentrados en un tema financiero que había que solucionar prioritariamente, y al tema del DS-3 lo habían relegado solo un poco. Al día siguiente ya estaba aprobado el plan y la gente del Grupo 10 volvió con entusiasmo a la tarea. – Lo que es importante para unos a veces no es para otros.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

Entiendo la frustración del grupo, al final solo era una cuestión sin importancia pero ellos la habían interpretado como una mala señal – reflexionaba Paco – Es un tema extremadamente sensible – acotó Carlos – hay que estar empujando siempre. – Más que empujar diríamos que la tarea es convencer y entusiasmar, sin flaquear. Recuerda que un líder consigue que lo sigan con ánimo y motivación, mientras un jefe solo puede conseguir que hagan las cosas a fuerza de palos y eso a la larga está probado que no funciona – dije a mi turno –. La tormenta de la colaboración A la hora de procurar estructurar los primeros GOP, se optó por pedirle a la gente su colaboración apelando a su buena voluntad y deseos de mejora. Sin embargo el tiempo pasaba y siempre había excusas, o motivos reales, para postergar la formación de los grupos. La dirección estaba desilusionada, esperaba más de su gente, pero también entendían que a nadie le sobraba el tiempo. La solución fue la de remunerar el trabajo que hicieran los GOP, por medio del pago de horas extras. De esa forma se evitaban horarios fuera de jornada que se consideraran como un «favor» a la empresa. Encarado de esta forma pasa a ser parte del trabajo a realizar y por lo tanto se pueden marcar objetivos y exigir resultados con fundamento. Sin embargo no siempre es así, he podido ver empresas que no necesitan pagar este trabajo debido a la alta motivación de sus empleados, como también otras en las que ni aún pagando el personal se quiere implicar. Todo está en el clima laboral que haya en la organización. Hay que ser objetivo y adaptar la modalidad de los GOP a la empresa real. La tormenta de la oposición En realidad no fue una tormenta, fueron pequeños vientos que soplaron en contra casi todo el tiempo, pero que se fueron pasando en

LA BITÁCORA DEL CONSULTOR

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la medida que se veían los resultados beneficiosos de la optimización en el mismo trabajo de la gente. Sin embargo hubo uno un poco más fuerte que los demás que costó una baja. Un empleado que llevaba muchos años en la empresa, acostumbrado a sus rutinas de trabajo y su modo personal de llevar las tareas, tuvo que enfrentarse a una propuesta de cambio que si bien no lo excluía, modificaba los procesos. Al principio se sintió «perseguido», manifestando su disconformidad con «estas cosas nuevas que después no sirven para nada» o la desilusión por lo poco que apreciaba la empresa «tantos años de sacrificio…». Luego entendió que no era en contra de él, pero de todos modos ya no se encontraba a gusto y decidió marcharse. Es natural: quien no se adapta al cambio muere en él. La tormenta del acuerdo El obtener consenso es una tarea a menudo ardua; nuestra sociedad occidental, a diferencia de la oriental, no está habituada a esta práctica. Es más frecuente que echemos mano a la votación, o simplemente al poder o derecho que nos otorga cierto cargo, para llevar a cabo cambios o modificaciones. A pesar de que en la formación sobre el método hicimos un tratamiento especial del tema, viendo la teoría y practicando supuestos, al momento de la verdad se presentaron algunas dificultades. De hecho, el DS-3, método desarrollado para nuestra cultura y tipo de organizaciones, no plantea el consenso como la única salida o herramienta pero sí aboga por practicarlo con asiduidad y siempre en primera instancia. Agotado este recurso, practicaríamos algún sistema de votación para tomar decisiones en los GOP. En el «Grupo 10» ocurrió de todo. El planteamiento de los problemas se obtuvo por consenso, pero el de las soluciones tuvo que ser por mayoría. En cierta ocasión hubo un empate en la votación. La solución quedó en manos de Carlos, que después de tratar el tema con Paco, dio su veredicto. Si bien el mecanismo no fue el óptimo, se logró destrabar uno de los pasos y seguir adelante. No se trata de hacer las cosas perfectamente, sino de hacerlas lo mejor posible dentro de un contexto; luego el mecanismo de mejora continua nos permitirá ir corrigiendo los defectos.

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10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD

La tormenta de la valoración Era seguro que aparecería el tema y así fue – «…a este punto no se le puede dar un valor económico»– opinaba el grupo cuando se trató de valorar el impacto de la optimización en la afluencia de clientes. Es cierto que con frecuencia es difícil, sin embargo en el peor de los casos siempre se puede hacer una estimación lógica. Recordé el caso de otra empresa en el que se pretendía optimizar la atención del cliente en temas de procesos administrativos pero, he aquí lo difícil, también en lo referente al trato personal. La solución fue la de hacer una encuesta previa a los clientes y luego de implementar la mejora (al personal de atención se les dio un curso específico) volver a realizar la encuesta. De esta forma se pudo medir perfectamente el resultado de la acción. Esto de por sí ya fue un logro, pero para valorar económicamente el resultado se procedió a encuestar a los nuevos clientes sobre la razón de contactar con la empresa, si venían por el boca a boca se consideraban «clientes ganados» por la buena atención recibida. Si a este número de clientes se lo multiplicaban por la media de venta, daba una cifra lógica relativa para poder comparar. Le aconsejé al «Grupo 10» que aplicara algo similar. Todos quedamos conformes con la aproximación a la realidad que se podía obtener.

El barco de la optimización continua de procesos sigue su marcha. Las cosas siempre se pueden hacer mejor. Continuará...

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