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Fijación de Precios Inteligente Contenido Introducción. Pag 1

La fijación de precios según el sistema “pague lo que quiera”.

Título del Libro: Fijación de precios inteligente Autor: Jagmohan Raju y Z. John Zhang Fecha de Publicación: 26 de Marzo 2017 Editorial: Wharton School Publishing Nº Páginas: 224

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Por qué las mejores cosas en la vida son gratis. Pag 3

El arte de la guerra de precios. Pag 4

La rebaja automática.

ISBN: 9780137071876 LOS AUTORES: Jagmohan S. Raju es profesor y director de la cátedra Joseph J. Aresty en la Wharton-Indian School of Business Program. El Profesor Raju es conocido internacionalmente por sus investigaciones sobre estrategias de fijación de precios, programas de cupones-descuento, gestión de marcas blancas y compensaciones de la fuerza laboral. En cuanto a Z. John Zhang, sus estudios se centran en la fijación de precios específica y otras estrategias de fijación de precios, estrategias competitivas, ingreso en el mercado y gestión de los canales de distribución y venta minorista.

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Suscribirse y ahorrar.

Introducción

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Conclusión. Pag 7

Tras un período de arduo trabajo sembrando y cultivando sus campos, un agricultor jamás se diría a sí mismo: “Es tiempo de cosecha, relájate”. Por el contrario, se levantaría aún más temprano y se acostaría todavía más tarde para asegurarse de que se recoge hasta el último grano de la cosecha. Vemos, no obstante, cómo las compañías más sofisticadas, dirigidas por algunas de las personas con la mejor educación del mundo, fallan allí donde acierta el instinto milenario de los campesinos. Ellas también trabajan duro pensando, cui-

dando y buscando mercados para sus productos, pero prestan escasa atención a la decisión que determina la cosecha de todo ese trabajo: la fijación del precio. A pesar del papel decisivo que el precio juega en los beneficios empresariales, la realidad es que los directivos encargados de fijarlo rara vez cuentan con estrategias bien definidas para extraer el máximo valor de sus productos. Para muchos de ellos, la fijación de precios no es un trabajo más complejo que elegir los números de la lotería: poner lo que se le ocurra a uno, rezar y esperar que nos toque. Los enfoques que adoptan tienen a

Leader Summaries © 2013. Resumen autorizado de: Smart Pricing por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, Wharton School Publishing 2013.

Fijación de precios inteligente

menudo un carácter ad hoc y simplista: fijación costo más margen, fijación orientada a la competencia o fijación basada en el consumidor. En la fijación costo más margen, la empresa primero determina su objetivo de ventas y luego calcula los costos en los que va a incurrir en función de ese objetivo. El precio del producto se fija teniendo en cuenta el coste promedio más un margen de ganancia. Por ejemplo, si Apple planea vender 2 millones de unidades de su iPod, el coste promedio del producto en función de esa cantidad sería 100 $. Suponiendo que el margen de ganancia normal para la compañía es el 70%, el precio de venta de un iPod sería de 170 $. El principal problema de este tipo de fijación es que tiende a distraer a la empresa del cliente y a obviar la importancia de una investigación de mercado detallada. La fijación costo más margen a menudo obliga a las organizaciones a fijar precios inferiores a la media. La fijación orientada a la competencia consiste, simplemente, en saber el precio de la competencia y fijar el propio más o menos al mismo nivel, algún que otro porcentaje arriba o abajo. Sin embargo, este enfoque reduce la fijación de precios a mera supervisión del precio de la competencia y a ajustes ocasionales en función de este; si la competencia decide hacer lo mismo, el resultado puede tener consecuencias nefastas para el margen de ambos. Esto fue lo que les pasó a Boeing y Airbus: tras una durísima competencia por hacerse con nuevos pedidos rebajando los precios, Boeing salió ganadora, pero su margen no era mayor que el del frutero del barrio, apenas un 1%. La fijación basada en el consumidor permite suficiente flexibilidad a la empresa a la hora de fijar diferentes precios a diferentes consumidores, aumentándolos o bajándolos en función del poder de compra de cada cliente particular (el caso clásico son los concesionarios de coches). En teoría, la empresa puede obtener un gran volumen de ventas y los mejores márgenes posibles. Sin embargo, este enfoque en la fijación de precios inevitablemente produce rechazo en aquellos consumidores que acaban pagando más

que los que saben regatear mejor. Todos estos enfoques en la fijación de precios no son necesariamente los mejores y, en muchos casos, no son más que atajos a los que recurren los directivos deseosos de eludir el peso de su responsabilidad en la toma de decisiones. Desgraciadamente, ignorar la importancia de la fijación de precios puede resultar fatal en un contexto de una competencia creciente de las empresas asiáticas, de unos clientes cada vez más exigentes y mejor informados, y de una diferenciación en productos cada vez más difícil de realizar. En el presente libro, sus autores se proponen hacer que el conocimiento sobre la fijación de precios sea más tangible, concreto y divertido. Nos demuestran cómo las estrategias innovadoras en este campo han ayudado a muchas empresas a crear y captar valor, amén de atraer clientes. A través de las historias que cuentan y los casos que mencionan veremos cómo las empresas fijan el precio de sus productos de muchas maneras diferentes: subiéndolo, bajándolo o, incluso, eliminándolo del todo; y aprenderemos cómo, por qué y cuándo funciona cada estrategia.

La fijación de precios según el sistema “pague lo que quiera” En octubre de 2007, la banda de música rock alternativa de Inglaterra Radiohead comenzó un experimento: en vez de fijar el precio de su último álbum, In Rainbows, de manera convencional, decidió dejarlo en manos de sus seguidores, que pagarían a voluntad al descargarlo. La banda había tomado esta decisión después de años de frustración con los canales tradicionales de distribución. Tras haber terminado su contrato con la discográfica EMI en 2003, optaron por no renovarlo aunque habían vendido más de 20 millones de discos por canales convencionales. La estrategia de fijación de precios que adoptó este grupo musical originó un debate encarnizado en la

industria musical. Por un lado estaban los que lo veían como un experimento importante en un sector profundamente afectado por el cambio de la venta física a la virtual. Por el otro, se hallaban los tradicionalistas, para los que el “pague lo que quiera” era una capitulación más ante la piratería. Una vez terminada la promoción, Radiohead había demostrado que su método era superior a la fijación de precios y distribución convencionales. Más de 1 800 000 personas descargaron el álbum y, aunque el 60% no pagó por él, el otro 40% sí lo hizo, lo cual fue suficiente para que Radiohead lo considerara un éxito. Según los datos de Comscore, una empresa de supervisión de comercio electrónico de EE. UU., los compradores pagaron un promedio de 2,26 $ por álbum, con lo que, con toda probabilidad, generaron más beneficio para el grupo de música de lo que este hubiera conseguido a través de intermediaros convencionales. Algunos seguidores, incluso, reconocieron que pagaron más de lo que pagarían por un álbum comercial: 20, 30 dólares o incluso más, algo que tampoco hubiera sido posible en el esquema tradicional de precios. A primera vista, el “pague lo que quiera” no parece tener mucho sentido: ¿por qué pagaríamos por algo si lo podemos tener gratis? No obstante, esta estrategia comercial es más práctica de lo que parece. Un precio fijo hace que cada encuentro entre un vendedor y un comprador sea, hasta cierto punto, hostil: ninguno de los dos se va totalmente satisfecho. El primero, porque nunca le queda claro si el precio que ha puesto es demasiado bajo y ha perdido dinero, o demasiado alto y ha rechazado a un cliente potencial. Y el segundo, porque nunca estará seguro de si la oportunidad que ha encontrado es la mejor o debería haber buscado más. El “pague lo que quiera” evita todos estos problemas: el vendedor recibe la mejor oferta de cada comprador posible, sin que este último se vaya con la sensación de haber pagado de más. En vez de fijar un precio único, que sería más alto o más bajo de lo que el comprador quisiera pagar, “pague lo que quiera” crea un mer-

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cado en el cual el vendedor puede vender a cualquier cliente posible justo al precio que dicho cliente esté dispuesto a pagar. Aunque esta estrategia de fijación de precios haya existido desde siempre, es ahora cuando un cada vez mayor número de empresas empieza a darse cuenta de las posibilidades que abre. La aparición cada vez más numerosa de productos que son en su totalidad propiedad intelectual y el crecimiento del sector servicios hacen que “pague lo que quiera” sea una alternativa cada vez más práctica. Cualquier estrategia de fijación de precios “pague lo que quiera” comparte cinco cualidades fundamentales: 1. Un producto con un coste marginal bajo. Cualquier producto con coste marginal bajo (un coste fijo alto para el primer ejemplar y los costes bajos para los ejemplares adicionales) —software o música— es buen candidato para la venta “pague lo que quiera”. No obstante, hay otros productos donde esta manera de vender no sería posible. Un concesionario no puede vender un coche diciendo a sus clientes que “paguen lo que quieran”, porque el coste del impago de un solo cliente superaría el beneficio de decenas de otros pagos de clientes. Los supermercados tampoco podrían adoptar esta estrategia, porque sus costes marginales son muy altos. Pero el software, la música y muchos otros productos basados en la propiedad intelectual tienen un coste marginal bajo y fijo, por lo que el beneficio de la venta de cada ejemplar adicional es casi neto. 2. Un cliente justo. Según Richard Thaler, profesor de la Universidad de Chicago y un pionero economista conductista, la teoría económica clásica, al concebir a los seres humanos como actores intrínsecamente egoístas y racionales, ha obviado el hecho de que estos a menudo responden en función de cómo se les trata. Así, muchas personas tienden a responder a la amabilidad con amabilidad, a la cooperación con cooperación, a la hostilidad con hostilidad, etc. La estrate-

gia “pague lo que quiera” intenta apelar a este sentido de justicia en los consumidores. Radiohead, por ejemplo, obligaba a sus clientes a introducir la cantidad que estuvieran dispuestos a pagar antes de descargar la música. Los que no querían pagar nada tendrían que introducir 0 y esta acción movería su reflejo de justicia, se preguntarían: ¿es justo que no pague nada por el trabajo de otra persona? Cuando la transacción tiene lugar en un entorno social —un restaurante, por ejemplo— el reflejo de justicia se puede fomentar creando una situación donde sería difícil para los clientes pagar nada sin dañar su reputación; por ejemplo, en el restaurante hongkonés de moda Ten Thousand Buddha House, donde se aplica el “pague lo que quiera”, todas las cenas deben reservarse con antelación, con lo que el anonimato se reduce y nadie quiere parecer pobre o tacaño frente a los demás. Lejos de hacer que el cliente pague menos, las situaciones “pague lo que quiera” consiguen a menudo que este pague más. Por ejemplo, los clientes de la cadena londinense Just Around the Corner suelen pagar un 10-20% más que el precio de una comida normal en la ciudad. Cuando el mecanismo de fijación de precios apela al buen lado de los consumidores, consigue sacar lo mejor de ellos. 3. Un producto que se puede vender de manera creíble en un rango de precios muy amplio. El hecho de que para algunas personas Radiohead significara más que para otras fue otra de las razones del triunfo de su campaña. Si el valor percibido de un producto no varía mucho, animar al consumidor a fijar su propio precio puede no ser rentable. Gran parte de los beneficios que se generan según el esquema “pague lo que quiera” se debe a la existencia de muchos consumidores que desconocen la verdadera estructura de costes y sobreestiman el coste real. Un gran número de personas dispuestas a pagar también hace que sea más rentable cobrar a diferentes clientes precios distintos. El vendedor logra establecer una diferenciación en precios adaptada al cliente individual.

4. Un vínculo fuerte entre el comprador y vendedor. Después de que los consumidores hayan establecido una relación con el vendedor, sea unilateral como con el grupo Radiohead o bilateral con un vendedor físico, a menudo quieren devolverle su amabilidad. Este principio es muy importante en la fijación de precios “pague lo que quiera”, porque la decisión de dejar algo es un acto voluntario. Si un camarero ha sido amable y servicial con nosotros nos resultará difícil irnos sin dejar propina, aunque no tengamos obligación legal de hacerlo. 5. Un mercado muy competitivo. La industria musical es una de las más competitivas, no solo por el número de bandas musicales que compiten por la devoción de sus seguidores, sino también por la piratería que tienta a esos mismos seguidores a no pagar nada por la música que escuchan. En este mercado, frente a un precio fijado por los grupos musicales o las discográficas y un consecuente escaso número de compras, el “pague lo que quiera” puede ser un mecanismo superior, incluso para optimizar los beneficios. En cualquier mercado, “pague lo que quiera” bien puede ser una alternativa para las empresas a una ruinosa guerra de precios. Cuando el consumidor paga lo que quiere, los precios en el mercado adquieren autonomía y las empresas que compiten ya no fijan los precios. Dado que no los fijan, no podrán y no querrán competir por ellos.

Por qué las mejores cosas en la vida son gratis La estrategia de lo gratuito es la preferida de la empresa Google. El acceso a los potentes ordenadores de búsqueda que se encuentran bajo Google.com, que han facilitado tanto la vida a las personas, es absolutamente gratuito para cualquiera que decida utilizarlo. Igual que sus usuarios, los empleados de Google también disfrutan de muchos beneficios gratuitos habituales y no tan habituales en una

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empresa: seguros médicos, acciones de la compañía, comida, masajes, clases de yoga y peluquería gratis. La compañía ofrece todos estos beneficios a sus empleados porque sus directivos están convencidos de que ayudan a mejorar la productividad. Lo mismo puede decirse del buscador Google: cuanto más valor proporciona, más obtiene a cambio. Los usuarios de Google pagan todo lo que les ofrece la compañía con su tiempo y atención. Su lealtad y número los convierte en un público muy codiciado para las demás empresas, que pagan por insertar sus anuncios en forma de enlaces. Lo que diferencia a Google del resto de los gigantes de los mass media es que proporciona a sus clientes que se anuncian un valor tangible. No tanto por tener un público masivo, sino por tener uno con preferencias distintas y conocidas. Cualquier día del año, casi un 32% de usuarios totales de Internet utiliza Google. Millones de ellos ven los anuncios que Google publica en otras páginas. A cada uno de estos individuos le alcanza el anuncio relacionado con su búsqueda justo en el momento en que la efectúan. La gente puede ver la televisión u ojear el periódico sin encontrar nada interesante, pero nadie busca en Google un tema que no le interesa. Es esta combinación de escala y concreción la que convierte a Google en un medio perfecto para los profesionales de la publicidad. A diferencia del anunciante habitual, una empresa cliente de Google paga únicamente cuando su cliente potencial haya hecho clic en el vínculo o el banner del anuncio y haya visitado su página web. El caso de Google es especial, pero no el único. En la actualidad, las estrategias “gratis” están en auge. Numerosas empresas —y no solo las de nuevas tecnologías— han elaborado estrategias de fijación de precios “gratis” que las ayudan a crear y mantener su base de clientes. Según la opinión de Hal Varian, el principal economista de Google y profesor de Economía en Berkley, el auge de las estrategias de lo gratuito se debe principalmente al crecimiento de los medios digitales baratos. El contenido mantiene su valor

de siempre, pero la competencia ha hecho que los precios se rebajen tanto, que su valor es, en muchos casos, igual a cero. El crecimiento de Internet ha favorecido de manera decisiva el aumento de las ofertas de contenido gratuitas. El crowd-sourcing o la posibilidad de que los propios usuarios participen en la creación del contenido también ha ejercido un impacto enorme en los costes de la información y el entretenimiento. Basta con recordar los casos de la videoteca Youtube o de la enciclopedia libre Wikipedia. En el mismo sentido, cabe mencionar las redes sociales (Facebook, Twitter): estos sitios web son una enorme fuente de creación de valor que ofrecen un espacio de competencia muy grande para los mayoristas y la industria del entretenimiento. Aparte de Internet, lo “gratis” también se pone cada vez más de moda porque es lo que marca la diferencia. Los anuncios de Ben & Jerry’s pueden pasar desapercibidos entre tantos otros anuncios similares, pero, cuando la cadena anuncia que regala helados, las colas que se forman pueden ser kilométricas. El elemento decisivo para el crecimiento de la “economía de lo gratis” es la capacidad peculiar que tiene el precio cero para aumentar el volumen de ventas. Como precio, el cero tiene algunas limitaciones obvias, pero desde el punto de vista de los profesionales de marketing es lo mejor para que el cliente se lleve el producto. En la mayoría de los casos, el precio cero es lo que aumenta la demanda.

El arte de la guerra de precios Los expertos norteamericanos de marketing suelen ver la guerra de precios como una estrategia de último recurso. La guerra de precios es vista como una opción “nuclear”, una manera rápida no solo de destruir a la competencia, sino también a uno mismo o, incluso, los beneficios del sector para siempre. No obstante, esto, al parecer, no tiene validez en la potencia industrial de más rápido crecimiento en

la actualidad, China. En los últimos 15 años, este país asiático ha presenciado las guerras de precios a gran escala entre sus empresas en casi todos los sectores: electrónica de consumo, electrodomésticos, ordenadores personales, teléfonos móviles, equipos de telecomunicación, aviones, coches, etc. Por supuesto, estas guerras han tenido muchas víctimas, tal y como lo vaticinarían los expertos occidentales, pero un sorprendente gran número de empresas ha conseguido triunfar, incluso a costa de rebajar sus precios hasta un 50%. Pocos estudiosos de marketing han intentado descifrar el enigma de por qué a las empresas chinas les gustan tanto estos juegos de guerra tan peligrosos, y en la mayoría de los casos lo han atribuido antes a la mano invisible del mercado que a una estrategia deliberada. No obstante, la verdad es muy diferente. Aparte de las razones culturales, que hacen que los chinos vean la competencia entre compañías en términos militares descritos en el Arte de la guerra de Sun Tzu, la principal razón por la que las empresas chinas adoptan la estrategia de la guerra de los precios es porque les permite desestabilizar a la competencia y conquistar la cuota de mercado en un tiempo muy corto. Así, en 1995, IBM, Compaq y HP eran las tres marcas más vendidas en China, pero, tres años después, las cinco marcas principales de ordenadores ya eran todas chinas que se hicieron con el mercado mediante la guerra de precios. En el caso de las empresas chinas, la guerra de precios tiene que ver mucho más con una estrategia deliberada que con la mera suerte. Esto se puede ver con claridad en una de las primeras guerras de precios que se libraron en China a mediados de los noventa. En 1996, la industria de televisores en color china estaba muy fragmentada. El país contaba con unos 130 fabricantes. La mayoría de ellos no vendía más de 120 000 unidades al año. Solo 12 de ellos vendían más de 500 000 al año y apenas 4 superaban el millón de unidades. Como consecuencia, la mayoría de los fabricantes operaba de manera ineficiente y pocos podían beneficiarse de las

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economías de escala. Para empeorar las cosas, las tarifas de importación bajaron drásticamente y los fabricantes extranjeros, atraídos por el tamaño del mercado, empezaron a invertir en China y a expandir su producción local. Experimentadas y bien financiadas, estas empresas esperaban inundar el mercado con productos de alta calidad fabricados por la fuerza laboral local barata e imponerse a la competencia china. Un fabricante global grande vaticinó que en tres años destruiría Changhong, su mayor competidor local. No obstante, Changhong tenía otros planes. Esta empresa era el mayor y más eficiente fabricante de televisores y componentes de China. A pesar de disfrutar de una posición dominante en el mercado nacional, Changhong no era en absoluto autocomplaciente: sus directivos sopesaban las distintas alternativas para aumentar la cuota de mercado de la empresa. Tras hablar con varios expertos en fijación de precios y llevar a cabo exhaustivas investigaciones de mercado, concluyeron que la mejor estrategia sería iniciar una guerra de precios. Por más arriesgada que pudiera parecer a ojos occidentales, la apuesta de Changhong tenía una lógica aplastante. A nivel nacional, la guerra de los precios colocaría a los pequeños e ineficientes fabricantes de televisores entre la espada y la pared: les quedaba o rebajar su precio y sufrir una pérdida significativa en el margen de beneficio, o mantenerlo y asumir una pérdida de volumen significativa. Una rebaja significativa de precio también pondría en apuros a los competidores extranjeros que fijaban un precio extra. Si se mantenían al margen, Changhong ganaría cuota de mercado. Si decidían competir, perderían sus clientes Premium sin suficiente aumento del volumen de ventas como para compensar los beneficios perdidos, cediendo a Changhong la ventaja del coste. Por último, dañarían su imagen de marca de lujo, suponiendo que tuvieran tiempo de reaccionar, dada su estructura de precios y la necesidad de obtener la aprobación de sus oficinas centrales para una decisión estratégica de tal trascendencia.

En ese momento, Changhong también estaba mejor preparado que ninguna otra empresa de la competencia doméstica para incrementar la producción si surgía la demanda prevista, gracias a su relación muy estrecha con los principales proveedores de componentes para la fabricación de televisores. Finalmente, en 1996, las ventas de televisores en China estaban a punto de dispararse. Con una rebaja significativa del precio del televisor, Changhong se posicionaría bien para captar una parte leonina de esa nueva demanda. Por todo ello, y tras un análisis pormenorizado, los ejecutivos de la compañía concluyeron que no sería necesario hacer una gran rebaja de precio para que la guerra de precios fuera efectiva. Así, una rebaja del 10% supondría una ventaja del 30% respecto a las marcas extranjeras (la diferencia anterior entre las marcas locales y extranjeras era del 20%) y colocaría a la competencia doméstica en números rojos. En marzo de 1996, Changhong hizo el primer disparo con el anuncio de una rebaja entre el 8% y el 18% para sus televisores de 17 a 29 pulgadas. La guerra de los precios evolucionaría tal y como lo esperaba la compañía. Todos los fabricantes nacionales de televisores y especialmente los pequeños estaban sorprendidos y furiosos por esta jugada, pero actuaron sin determinación. Al principio, la mayoría de ellos decidió mantenerse al margen de la reducción de precios. Otros subestimaron el impacto de la guerra de precios porque diferentes marcas dominaban diferentes regiones del país. Ninguno de los fabricantes domésticos grandes (Konka, Panda, SVA, Peony) respondió hasta el mes de junio, cuando Konka anunció una rebaja del 20% en sus televisores. Las marcas extranjeras también respondieron a la declaración de guerra de Changhong tal y como lo esperaba esta empresa. Dos de los líderes, Sony y Panasonic, decidieron centrarse en la calidad y la funcionalidad en lugar del precio. Esto quizá habría funcionado en un mercado maduro, donde sus marcas estuvieran bien consolidadas, pero la China de aquel momento estaba lejos de serlo.

Por último, la decisión de Changhong de iniciar una guerra de precios generó mucha publicidad y expectación en todo el país, lo cual favoreció de manera extraordinaria las ventas. Pasados unos meses desde el comienzo de la guerra de precios, la cuota de mercado de Changhong pasó del 16,68% al 31,64%. Los fabricantes nacionales que no respondieron con sus respectivas rebajas vieron cómo su propia cuota se reducía. Aquellos que sí lo hicieron (Xiahua) inmediatamente lograron aumentar la cuota en un 2%. Todos los pequeños fabricantes sufrieron una reducción drástica en sus ventas. Las marcas extranjeras tuvieron que enfrentarse a consecuencias no menos desastrosas. Antes de la guerra de los precios de Changhong, las importaciones de televisores ocupaban un 64% del mercado. Después, la relación fue justo la inversa. En 1997, ocho de las diez marcas de televisores más vendidas en China eran nacionales.

La rebaja automática Es un hecho conocido que las tiendas de moda suben mucho los precios. En algunos casos, la subida supone entre un 100% y un 500% del precio al por mayor. Las tiendas suelen ofrecer al cliente algunas rebajas puntuales a lo largo del año, pero, al final, este se encuentra a su merced. Por regla general, los consumidores nunca saben cuándo un artículo que les gusta estará rebajado. Su única posibilidad es pagar el precio que ven el día que están de compras o bien no comprar. En la industria de la ropa, cuanto más demandado sea un artículo de ropa, más caro será. La estrategia más común para enfrentarse a esta política de fijación de precios es centrarse en el valor —tal como lo hace Old Navy—, favoreciendo la ropa de marcas blancas. Aunque esto puede ser un negocio rentable, también supone renunciar a extraer siquiera una parte de sobreprecio. Hay, no obstante, otras maneras de hacer descuentos. Syms, una marca de ropa de Nueva York, ha desarrollado un método de captar el sobreprecio

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incluso haciendo descuento en aquellos artículos no solicitados. Syms usa un ingenioso sistema de rebaja automática que, de manera simultánea, fomenta la compra inmediata y la repetida. En Syms, cada etiqueta de ropa de mujer proporciona a las clientas información múltiple que les puede ser de ayuda a la hora de comprar: el precio a nivel nacional, el “precio Syms”, el precio que se fija el día que la prenda llega a la tienda, y tres precios más, cada uno de los cuales es inferior al precedente y que se fijan cada diez días desde la llegada a la tienda. El precio de un artículo se rebaja automáticamente en la fecha prevista para que los compradores interesados en una determinada prenda sepan cuándo estará rebajado, lo cual es una práctica opuesta a la habitual en las tiendas. Por más que la manera tradicional de fijar precios en las tiendas de moda sea funcional, tiene, no obstante, ciertos fallos que el sistema de rebaja automática de Syms suple a la perfección. Primero, al verse en la etiqueta el contraste entre el precio a nivel nacional y el precio Syms, el cliente puede tener una mejor idea del valor intrínseco de la prenda. Si, digamos, el precio original de un artículo era de 249 $ y en Syms su precio es de 209 $, el cliente potencial ya lo percibe como rebaja y eso influye en él. Segundo, saber que el precio está bajando ejerce presión de tiempo sobre la decisión del comprador. Para los clientes de Syms, el hecho de que sepan cuándo se producirá la rebaja añade más presión psicológica porque crea una mayor percepción de escasez. Dado que el cliente sabe que se acerca la rebaja prevista y que la misma la prenda que le gusta será más solicitada, puede decidir no arriesgarse a esperar. Las rebajas automáticas tienen la ventaja de generar un sentido de urgencia en los compradores. Esto funciona especialmente bien con aquellos artículos cuyo valor percibido es volátil o con un alto grado de valor de temporada, es decir, con la ropa femenina. Tercero, las rebajas automáticas permiten a Syms llegar incluso hasta aquellos clientes con distintos tipos

de sensibilidad a los precios. Uno de los mayores problemas a la hora de fijar el precio de una prenda de moda siempre ha sido cómo servir a un mercado en el que las tendencias, el gusto personal y las sensibilidades diferentes hacen que sea difícil encontrar un precio óptimo. Al utilizar la rebaja automática, Syms puede cobrarles un precio más alto a aquellos clientes que no son sensibles a él, pueden pagarlo y no quieren esperar para tenerlo; y, al mismo tiempo, ofrecer un precio más bajo a esos otros clientes que sí son sensibles al precio, no les importa esperar y pueden soportar tener menos oportunidades de elegir. Cuarto, las rebajas automáticas añaden cierto grado de diversión a la rutina de la compra. Los clientes de Syms, cuando son entrevistados, hablan de su experiencia de compra como de un “juego de azar” y recuerdan la alegría de encontrar una oportunidad o el suspense hasta la próxima rebaja prevista. Quinto, las rebajas automáticas fomentan la compra repetida. Son un buen reclamo para que los clientes vuelvan a visitar la tienda, especialmente si estos son sensibles al precio. Dichos clientes pueden volver a la tienda en busca de lo que vieron la semana anterior e irse con otra prenda diferente. Crear un hábito de estas características es extremadamente útil, porque — como bien saben los profesionales de marketing— cuánto más tiempo pase un comprador en una tienda, mayor impulso sentirá de comprar algo. Sexto y último, la transparencia de las rebajas también reduce el sentido del remordimiento en el comprador. Saber el precio habitual de una prenda en otras tiendas, el precio actual de Syms y el precio que esta marca ofrecerá en el futuro le permite al cliente decidirse con más facilidad manteniendo al mismo tiempo su fe en la marca. Además, el aspecto automático del sistema elimina la necesidad de reetiquetar, que es de por sí una enorme fuente de gasto. Por todas estas razones, cabe considerar la rebaja automática como una estrategia de fijación de precios innovadora que puede emplearse no solo para aumentar las ventas, sino

también para transformar a una empresa. Gracias al poder de su increíblemente sencillo sistema de fijación de precios, Syms ha logrado crear para sí un nicho sólido en Nueva York y la costa este de EE. UU. en las mismas cinco décadas en las cuales muchos de sus competidores directos (Gimbel’s, Altman’s, Wanamaker’s) han sufrido adquisiciones o bancarrotas.

Suscribirse y ahorrar Cada semana salimos del supermercado empujando un carro que contiene casi las mismas cosas que compramos la semana anterior: cereales, café, pan, detergente, etc. Los supermercados ponen un precio a cada producto de sus estanterías que nosotros solemos pagar sin darle muchas vueltas. Cuando llegamos a casa, vemos que el periódico al que estamos suscritos ha llegado por correo: aunque podemos comprarlo en el quiosco, preferimos suscribirnos por un año o seis meses para tenerlo en casa cada día, semana o mes. Comprar alimentos cada semana, pero suscribirse a periódicos, nos parece lo normal, cuando no hay una razón convincente para que no nos suscribamos también a alimentación si fuera posible. En 2007, la compañía Amazon, tan innovadora en muchos aspectos, inició un experimento que permitiría a sus clientes comprar sus alimentos habituales por Internet mediante suscripción. Su programa Suscribe & Save (‘Suscríbete y ahorra’) permitía a los consumidores elegir las cantidades de sus compras más habituales (café, cereales, champú, detergente de lavadoras y otros), la frecuencia con la que quieren que se les entreguen estos productos y pagarlos mediante suscripción. Según Amazon, el programa Suscribe & Save “es una manera excelente de ahorrar un 15% adicional en los productos que usamos de manera habitual: café, champú, detergente y más, asegurándonos al mismo tiempo de no quedarnos en ningún momento sin ellos”. Amazon fija el precio de estos productos al por mayor, los vende por menos de lo

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que se venden en las tiendas y los envía de manera gratuita. La compañía también anima a sus clientes a suscribirse a este servicio, pero carga su tarjeta de crédito solo una vez enviados los productos. Los clientes pueden cancelar o cambiar el pedido en cualquier momento. Lo que hace Amazon es vender los productos de supermercado igual que si fueran periódicos o revistas de suscripción. Desde el punto de vista de la rentabilidad centrada en el consumidor, es más fácil comprender por qué Amazon ha visto la oportunidad de fijar precios de manera innovadora con la venta de simples artículos de supermercado. La compañía comprendió que la mayor parte de la cesta de la compra de los consumidores (hasta un 85%) se llena con los productos que estos compran semanal o mensualmente. Mediante las suscripciones, Amazon lograría hacerse con gran parte de su despensa. En vez de intentar ganar el máximo dinero posible de cada transacción en la venta de cada producto, Amazon utiliza la suscripción para ampliar, profundizar y extender su relación con el consumidor. Este formato de fijación de precios no solo motiva al cliente potencial para entrar en la relación, sino que también la fortalece. Hacerse con estas ventas repetidas proporciona a Amazon toda una serie de ventajas estratégicas. Los compradores automatizan su compra de productos básicos. Como consecuencia, la fijación de precios mediante suscripción reduce la presión de precio competitiva a corto plazo, eliminando la necesidad del cliente de tomar frecuentes decisiones de compra. Coloca a los competidores a la defensiva, porque una relación en curso ocupa espacio, tiempo y dinero como cualquier otra suscripción. Si ya estamos suscritos a un periódico, menos tentación sentiremos de comprar otro en el quiosco. De una manera parecida, si sabemos que nos llega un pedido que incluye rollos de papel de cocina, nos sentiremos menos inclinados a comprar unos de vuelta del trabajo, aunque estén rebajados. La suscripción crea un permanente flujo de ingresos al que afectan poco las épocas del año o los antojos del

comprador. Las posibilidades de este modelo son infinitas. Recientemente, la fijación de precios por suscripción también le ha ayudado al sector de los cines a vender más entradas en el período entre las películas más taquilleras. En Francia, por ejemplo, las dos mayores cadenas de cines, Gaumont y Pathé, ofrecen un pase mensual por 18,90 € que se paga, curiosamente, únicamente como parte de un contrato anual. El pase cumple dos funciones: crea el costo irrecuperable que los compradores se sienten obligados a utilizar a menudo para amortizarlo y, al mismo tiempo, reduce el atractivo de la competencia trasladando la sensación de “entrada libre”. En el mismo sentido, Starbucks podría proponer la suscripción a sus clientes más frecuentes. Este tipo de fijación de precios es muy exigente para las empresas. Se trata de un ejercicio difícil en que es fácil equivocarse, porque analizar los hábitos de los consumidores es una tarea compleja. No obstante, tal y como demuestran los casos de muchas organizaciones, puede valer la pena.

Conclusión Las nuevas tecnologías y la globalización están cambiando los mercados a un paso mucho más acelerado que en tiempos anteriores y están borrando los límites entre muchos sectores. La competencia crece en casi cada industria y el foco de atención está puesto principalmente en el precio. Los consumidores disponen de mucha más información sobre los precios y se han vuelto mucho más sofisticados que antes. Por encima de todo esto está la crisis económica, que ha convertido el gasto despreocupado en cosa del pasado. Por más difícil que este entorno pueda resultar para las empresas, estas pueden ganar más de lo que han perdido. Pueden recopilar y analizar mucha más información sobre el consumidor que antes para comprenderlo mejor. Pueden personalizar sus ofertas y ofrecer experiencias individualizadas en maneras

que nunca se había hecho antes. También han ganado mucha más flexibilidad en la fijación de precios y pueden rebajarlos considerablemente. Sus clientes toleran ahora mucho más las variaciones de precios por segmentos y en el tiempo, lo cual les da a las empresas una libertad sin precedentes para experimentar con los diferentes mecanismos de fijación de precios. La experiencia con la fijación de precios de las empresas presentadas en este libro confirma que la clave para triunfar en el entorno actual es triple: orientación al cliente, fijación de precios diferenciada y parámetros inteligentes de fijación de precios. Orientación al cliente. Ser inteligente a la hora de fijar precios es, ante todo, conocer al cliente con el que trabajamos. Si los seguidores del grupo musical Radiohead no hubieran sido devotos y, hasta cierto punto, con sentido de lo justo, la fijación de precios “pague lo que quiera” no habría funcionado. La orientación al cliente también significa saber lo que este valora en nuestro producto o servicio. Si sabemos qué es lo que valora, también sabemos por qué; y si sabemos por qué, sabemos crear más valor añadido para él. Google reconoció que la atención del consumidor en el momento de la búsqueda de un producto y la navegación relacionada con este es lo que buscaban los anunciantes, así que les deja pujar por la publicidad relacionada con las palabras clave. Fijación de precios diferenciada. Uno de los fenómenos más habituales que tiene que ver con los precios es el hecho de que, por el mismo producto o servicio, diferentes consumidores están dispuestos a pagar precios distintos. Por esta razón, pocas veces es bueno fijar un precio único; más vale mantener la estructura triple: precio bajo, medio y alto, para que los clientes con diferentes sensibilidades al precio paguen precios diferentes y la empresa pueda equilibrar así sus ventas. La rebaja automática de Syms es un mecanismo que permite cobrarles un precio más alto a aquellos clientes más sensibles a la moda

Fijación de precios inteligente

y que pueden permitírselo, y un pre- cerlo como parte de un servicio de cio más bajo para aquellos que pue- suscripción mensual o probar el den esperar la rebaja. modelo “pague lo que quiera”. Las posibilidades son muchas, incluso Parámetros inteligentes de fijación para un producto tan convencional. de precios. Independientemente Por supuesto, la elección de uno u del producto o servicio que quera- otro parámetro afectará a los ingremos vender, podemos usar diferen- sos, los costes y la rentabilidad del tes parámetros para fijar precios de vendedor, y el truco está en tomar maneras diversas. Así, las maneras una decisión inteligente mediante de vender un libro pueden ser múlti- una investigación cuidadosa de los ples: podemos vendérselo al lector a generadores de valor en el consumiun precio fijo; podemos “prestarlo” dor. por una cantidad de dinero o ven- La fijación de precios innovadora no derlo por capítulos; podemos publi- es para tímidos. Tal y como ilustran carlo online y cobrar al lector en los ejemplos de este libro, la fijafunción del tiempo que ha invertido ción de precios inteligente a menuleyéndolo; también podemos ofre- do supone no respetar las conven-

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ciones que se han establecido para esta a lo largo del tiempo en un sector. A Radiohead le resultó muy rentable pasar de intermediarios y dejar que los propios clientes fijaran el precio, algo totalmente inhabitual en la industria musical. Los fabricantes chinos de televisores rompieron el tabú de la guerra de los precios para conquistar el mercado y reorganizar el sector. Fijar bien los precios es tanto arte como ciencia. Como la mayoría de las prácticas de negocios, la mejor decisión a la hora de fijar un precio ha de basarse no solo en la teoría sino, igualmente, en la experiencia y el instinto.