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• Federico Rivas

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Guía de Ejercicios 1º Parte Sistemas Administrativos Cátedra Prof. Titular: Lic. Carlos Hernández

Curso 17

Profesora Adjunta: Dra. Diana Schulman

-.Año 2012.-

Sistemas Administrativos – Curso 17

Guía de Ejercicios – Año 2012

SUMARIO 1 INTRODUCCIÓN SECCIÓN 1. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA 1.1.

VISIÓN SISTÉMICA DE LA ORGANIZACIÓN 1.1.1. Caso: “UN SOLO CORAZON S.H.” 1.1.2. Caso: “ESPANGLISH S.A.”

SECCIÓN 2. HERRAMIENTAS GRAFICAS 2.1.

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS 2.1.1. Caso: “LO LICITO” 2.1.2. Caso: “PERTEANDO”

SECCIÓN 3. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA 3.1.

FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE ESTRUCTURAS 3.1.1. Caso: "EMPAQUES FLEXIBLES S.R.L."

3.2.

VISIÓN DE P. DRUCKER 3.2.1. Caso: “CUCURUCHO S.A.”

3.3.

VISIÓN DE H. MINTZBERG 3.3.1. Caso: "APUNTALE AL BLANCO"

3.4.

DISEÑO DEL PUESTO 3.4.1. Caso: "IMPRESION S.A."

3.5.

AGRUPAMIENTO 3.5.1. Caso: "YO TE BANCO S.A."

3.6.

DESCENTRALIZACIÓN 3.6.1. Caso: "LA CLINICA S.A."

3.7.

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL – DISPOSITIVOS DE ENLACE 3.7.1. Caso: "OLEO ARGENTINA S.R.L."

3.8.

FACTORES SITUACIONALES 3.8.1. Caso: "EL MATUTINO S.A.” 3.8.2. Caso: "RADIACION S.A."

SECCIÓN 4. TIPOS DE ESTRUCTURAS 4.1.

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CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES 4.1.1. Caso: "CATEDRA JUNIOR" 4.1.2. Caso: “MI JEAN FILOSOFICO” 4.1.3. Caso: "BURGER DIET S.A." 4.1.4. Caso: "LA CIGÜEÑA INSTRUIDA R.I." 4.1.5. Caso: "ARGENTINA SONÓ AL FIN"

Los ejercicios de esta guía fueron elaborados por el equipo docente sobre la base de Trabajos de Campo realizados por alumnos de la Cátedra 2

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Guía de Ejercicios – Año 2012

INTRODUCCIÓN La presente Guía de Ejercicios Resueltos tiene por objetivo servir de base para la resolución en clase y la corrección de las actividades prácticas correspondientes a las unidades temáticas de la materia Sistemas Administrativos. A cada tema teórico del programa de la materia le corresponde una o más actividades prácticas donde los alumnos podrán aplicar los conceptos aprendidos, permitiéndoles fijar los conocimientos de manera perdurable. Para la confección de este documento se utilizó como punto de partida la Guía de Ejercicios utilizada por el curso de la Dra. Diana Schulman, sumada a ejercicios resueltos y presentados por alumnos del curso.

Objetivos Generales para el alumno Aplicar los conceptos teóricos a casos reales. Comprender la integración y utilidad de cada parte de los modelos estudiados. Entender la complejidad del contexto actual y la interrelación entre las diferentes variables internas y externas de una organización.

Objetivos Generales para los docentes Sentar las bases para el análisis de casos reales, asegurando la comprensión de los conceptos estudiados. Determinar el grado de comprensión de las nociones teóricas y la relación entre ellas. Fomentar la integración de los alumnos mediante el trabajo en equipo, tanto en el aula como fuera de ella.

Resolución de casos Tanto el trabajo individual como el trabajo en equipo son de suma importancia para esta materia, por lo que se buscará un equilibrio entre ambos mediante el seguimiento continuo y la corrección de los casos prácticos realizados por los alumnos. Para ello, el equipo docente deberá fomentar el trabajo en clase y, al mismo tiempo, asegurar a los alumnos una evaluación en tiempo y forma del trabajo realizado. Cada caso contiene una descripción básica que permite la resolución de las consignas. Dichas consignas se clasifican en: Consignas del Tema, que serán resueltas durante la segunda hora de la clase indicada según el Cronograma. Consignas de Integración, que permiten completar la comprensión del tema con otros vistos anteriormente en clase. La resolución de estas consignas se realizará mediante el E-Group del curso en la medida que los alumnos lo requieran.

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SECCIÓN 1. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA 1.1.

Visión Sistémica de la Organización

1.1.1. Caso: “UN SOLO CORAZON S.H.” Un Solo Corazón S.H. es una institución médica argentina que nació hace 20 años con el objeto de brindar servicios de atención cardiológica y rehabilitación cardiovascular de alta calidad. Su visión es la de Ser líder en asistencia científica y cardiovascular y su función principal es la de rehabilitar a los cardiópatas (enfermos del corazón derivados por sus médicos de cabecera). Su dotación de personal esta comprendida por un staff médico cardiológico y kinesiológico. El personal médico, independientemente de la rehabilitación cardiovascular, brinda atención a los pacientes y realiza estudios de diagnóstico por imagen: holters, test cardiopulmonar, electrocardiogramas, ecocardiogramas, ecodopplers, ergometrías. Al mismo tiempo, los kinesiólogos atienden en consultorios efectuando ultra sonido, onda corta fisiokinesioterapia, masoterapia, magnetoterapia, y rehabilitación motora. Y en lo que se refiere al personal administrativo, la organización cuenta con cuatro secretarias, cuyas tareas son las de recepción, atención telefónica y facturación de algunas obras sociales. La institución cuenta con un edificio que ha sido equipado con aparatología de última generación. Posee diez consultorios para atención de las especialidades médicas, sala para estudios complementarios, rehabilitación cardiovascular, entre otros. El trabajo en equipo es la base de los logros. Todas las decisiones médicas están basadas en el análisis multidisciplinario, lo cuál permite seleccionar el tratamiento óptimo después de evaluar todas las opciones posibles.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. Proponga no más de dos ejemplos en los que se apliquen los conceptos de: a. Sistema Focal b. Elementos (subsistemas) c.

Variables Ambientales

d. Interdependencia e. Totalidad f.

Teleología

g. Jerarquía h. Diferenciación 2. Describa una situación dentro de la organización y ejemplifique el concepto de entropía. ¿Qué acción puede llevar a cabo la Un Solo Corazón S.H. para contrarrestarla?

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. ¿Cuál es la importancia de concebir a la organización desde el enfoque sistémico? 2. ¿Cómo podría delinear el límite de Un Solo Corazón S.H.?

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1.1.2. Caso: “ESPANGLISH S.A.” Espanglish S.A. se dedica a brindar sus servicios a empresas que necesitan perfeccionar los conocimientos de sus empleados en materia del idioma inglés. Ofrece cursos intensivos de dos meses en los cuales se abarcan temas como gramática, comprensión de textos, diálogo y redacción. Una vez completado el período de capacitación, los alumnos deben rendir un examen que determina si obtuvieron el nivel deseado o necesitan tomar cursos extras para repasar los temas que se consideren necesarios. El instituto recibe por parte del gobierno un subsidio del 70% para los sueldos de los docentes de cursos para empleados estatales. La principal proveedora de material bibliográfico para los cursos es la editorial Alejandría. Espanglish S.A. está ubicado en el microcentro porteño, lo que le permite ser conocida por la gran cantidad de empresas de la zona. Sin embargo, cuenta con la alta competencia de institutos muy reconocidos, como ser Wallstreet Institute e ICANA, entre otros.

CONSIGNA: Considerando a la empresa Espanglish S.A. como sistema, efectuar un cuadro basado en el modelo de Schoderbek, presentado a continuación: Ambiente

La organización Entradas

Procesos

Salidas

Retroalimentación

Límite

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SECCIÓN 2. HERRAMIENTAS GRAFICAS 2.1.

Técnicas y Herramientas

2.1.1. Caso: “LO LICITO” El Ingeniero Fernández y el Arquitecto Rodríguez han constituido una Sociedad para la licitación de una obra que consiste en la construcción de un Barrio Privado en una zona residencial. Para ganar la licitación de la obra edilicia, Fernández y Rodríguez lo han contratado a Ud., que es un experto en Diagramas de Programación, para conocer cuál será la duración de la obra y los costos involucrados. Con el objetivo de ofrecer el mejor proyecto y captar la atención de los inversores, le han facilitado los siguientes datos: TAREAS

DESCRIPCIÓN

SEMANAS

COSTO

0–1

Presentación del Proyecto

2

$ 200.-

1–2

Licitación de la Obra

7

$ 400.-

2–3

Adquisición de Materiales

10

$ 800.-

2–4

Alquiler de Maquinaria

14

$ 950.-

4–5

Limpieza del Terreno

6

$ 350.-

5–6

Construcción

20

$ 1.300.-

5–7

Limpieza en Obra

25

$ 500.-

6–8

Instalación eléctrica y de Plomería

4

$ 800.-

6–9

Realización de trabajos de Pintura

6

$ 900.-

7 – 10

Realización de trabajos de Jardinería

2

$ 200.-

9 – 11

Prueba de funcionamiento

2

$ 100.-

10 – 12

Entrega de la Propiedad

1

$ 100.-

Notas: La tarea 2–3 es requisito de la tarea 4–5 La tarea 6–8 es requisito de la tarea 9–11 La tarea 9–11 es requisito de la tarea 10–12

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. Realice los diagramas GANTT y PERT, señalando: a. Camino crítico b. Costo total del proyecto

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. Señale dos similitudes y dos diferencias entre los Diagramas de PERT y GANTT. 2. ¿Cuál es el impacto de que los Trabajos de Jardinería demoren 4 (cuatro) semanas en lugar de 2 (dos)? En caso de que se modifiquen, señale: c.

Camino crítico

d. Costo total del proyecto, considerando que por cada día de retraso la empresa debe abonar una multa de $ 300.-

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2.1.2. Caso: “PERTEANDO” El Rayo S.R.L. contrató a la Consultora Perteando S.R.L. a fin de que analice el Proceso de Pago de Sueldos y Jornales para cumplir con los objetivos de eficiencia y calidad. El cuadro que presentamos más abajo corresponde a la programación que la Consultora realizó para analizar dicho sistema administrativo en la empresa. TAREA

DESCRIPCIÓN

DÍAS

0-1

Realización de Encuestas

4

0-2

Realización de Entrevistas

10

2-3

Análisis y Consistencia de datos

3

3-4

Presentación del Diagnóstico

6

4-5

Desarrollo de manuales y formularios

14

4-6

Implementación de la Prueba piloto

4

4-7

Fijación de plazos y responsables

6

6-8

Asignación de recursos

2

8-9

Lanzamiento en paralelo

15

9-10

Seguimiento de control

15

10-11

Evaluación

3

Notas: La tarea 0–1 es requisito de la 2-3 Las tareas 4–5 y 4–7 son requisito de la 6–8

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. Confeccione el diagrama PERT correspondiente señalando el camino crítico. 2. Confeccione el diagrama GANTT determinando el tiempo total del proyecto.

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SECCIÓN 3. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA 3.1.

Fundamentos del Diseño de Estructuras

3.1.1. Caso: "EMPAQUES FLEXIBLES S.R.L." Empaques Flexibles S.R.L. es una empresa dedicada a la manufactura de película plástica utilizada como componente para la fabricación de pañales, así como de paquetes de plástico flexible para artículos de diferentes industrias como las de: productos higiénicos, agricultura, alimentos, confitería, farmacéuticos y mascotas. La empresa cuenta con una planta ubicada en la ciudad de Cutral-Co (Neuquén) y otra en Villa Regina (Río Negro), y posee filiales comerciales sólidamente posicionadas en: Estados Unidos, Brasil, Canadá, Australia y Alemania. Su dotación de personal es de aproximadamente 300 personas a nivel mundial. En el último año se sucedieron cambios en el mercado que permitieron a la compañía afianzarse en el negocio. Sin embargo, esto requirió un gran esfuerzo por parte de los directivos, ya que no contaban con una planificación clara de los objetivos y la estrategia a seguir para alcanzarlos. Para afrontar de una mejor manera los nuevos desafíos que impuso el entorno, los directivos de Empaques Flexibles S.R.L. contrataron a la Consultora Los Ayudantes del Siglo, que deberá considerar las particularidades de la empresa para proponer un nuevo esquema de trabajo a largo plazo.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. Los siguientes párrafos definen componentes de la planificación de Empaques Flexibles S.R.L. Para cada uno, defina de si se trata de Visión, Misión, Objetivos o Estrategia: a. Creación de un nuevo laboratorio de investigación y desarrollo para realizar innovaciones a los productos ya existentes, en pos de aumentar nuestra porción de mercado. Visión

Misión

Objetivos

Estrategia

b. Ser la empresa líder de la industria del empaque flexible, siendo reconocidos por la calidad de los productos y el mejor servicio con costos competitivos, en el año 2013. Visión c.

Misión

Objetivos

Estrategia

Crecimiento del 40% en las ventas del año 2010, con respecto al período anterior. Visión

Misión

Objetivos

Estrategia

d. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a través de nuestros productos terminados, participando en los mercados en donde podamos lograr una posición de liderazgo que nos permita alta rentabilidad sostenida, satisfaciendo las necesidades de los asociados y accionistas, protegiendo el medio ambiente y apoyando el mejoramiento de la comunidad. Visión

Misión

Objetivos

Estrategia

2. ¿Qué características posee la definición de estrategia del punto anterior? ¿Cuál es su utilidad para la organización?

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. Con el objetivo de presentar una secuencia adecuada para el proceso de Planificación Estratégica que permita guiar la labor de los directivos de Empaques Flexibles S.R.L., ordene las siguientes tareas: ..... Definición de Planes (presupuesto). ..... Análisis de los factores internos y externos que ubican a la organización donde se encuentra actualmente (FODA/Porter). ..... Selección de los integrantes del Comité de Planificación en base a sus conocimientos y experiencias. ..... Definición de valores organizacionales. 8

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..... Control de resultados. ..... Selección de la Estrategia a seguir. ..... Definición de Visión. ..... Análisis de los posibles caminos hacia la situación deseada (actores/problematización/ viabilidad). ..... Puesta en marcha de Programas. ..... Detección de la necesidad de establecer una estrategia clara. ..... Generación de posibles estrategias. ..... Definición de Objetivos. ..... Creación de un Comité de Planificación. ..... Definición de Objetivos a nivel de cada Gerencia. ..... Definición de Misión. ..... Definición de Programas. ..... Revisión de objetivos (retroalimentación).

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3.2.

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Visión de P. Drucker

3.2.1. Caso: “CUCURUCHO S.A.” Cucurucho S.A. se dedica a la producción y venta de helados. Fundada hace más de 25 años, la organización se expandió basándose en la ideología de sus directores de crecer a través de cuatro ítems fundamentales: calidad, inversión, capacitación y mejoramiento continuo. Para satisfacer la demanda del mercado, posee una variedad de más de 50 gustos de helados, algunos de los cuales son realmente únicos. Su centro de producción está preparado para expandirse y desarrollar nuevos gustos o postres exclusivos según la información obtenida de los clientes, en base a encuestas, cuestionarios u otros medios. Antes de comenzar a producir, la empresa realiza una serie de investigaciones de mercado donde se incluye un estudio meteorológico, que se utiliza para obtener información relevante acerca del clima, dado que el consumo variará en función del mismo y con él, el comportamiento de la organización. Se destaca que sus productos están dirigidos a un mercado de clase media alta y tiene como principales competidores a otras grandes cadenas de heladerías artesanales. Para mantener su competitividad, dispone de una efectiva capacidad tanto técnica de producción y transporte, como política a través de normas de funcionamiento, que permite mantener y mejorar la calidad (de acuerdo a las normas ISO 9000). Además de la atención al público, venden a grandes clientes como hoteles y restaurantes de primera línea y supermercados entre otros. 2

La planta de elaboración tiene un área de 1250 m . Cumple con las mayores condiciones de higiene y seguridad, de acuerdo a las estrictas condiciones establecidas por el organismo de contralor. La materia prima es acondicionada, controlada y climatizada según las necesidades de los distintos productos, y adquirida a proveedores que también cumplen con normas de calidad. Completado el proceso de elaboración de los helados, se realizan análisis físicos y bromatológicos por profesionales que velan por la calidad del producto asesorando a la organización para obtener un producto de alta calidad para competir.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. Ejemplificar las siguientes Actividades Fundamentales en función del caso Cucurucho S.A.: a. Actividad que produce directamente ingresos. b. Actividad que contribuye a los resultados c.

Actividad de conciencia.

2. Identifique los siguientes conceptos para la empresa Cucurucho S.A. y justifique: a. Dirección de la visión

Hacia la tarea

Hacia los resultados

b. Autorrenovación

Alta

Media

Baja

c.

Alta

Media

Baja

Comprensión de la tarea

3. La estacionalidad del mercado determina que el consumo de helados y postres disminuye durante el período invernal. Considerando el objetivo de aumentar un 20% las ventas durante dicha estación: a. Defina una posible estrategia para Cucurucho S.A.

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. Ejemplificar las siguientes Actividades Fundamentales en función del caso Cucurucho S.A.: a. Actividad de información. b. Actividad de asesoramiento y enseñanza. 2. Identifique los siguientes conceptos para la empresa Cucurucho S.A. y justifique: a. Economía

Alta

10

Media

Baja

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b. Estabilidad

Alta

Media

Baja

c.

Alta

Media

Baja

Adaptabilidad

3. De acuerdo a la estrategia definida anteriormente para Cucurucho S.A., responda: a. ¿En qué nivel de la organización debe tomarse la decisión? Justifique. b. ¿Cómo impacta esta decisión en las relaciones de la organización?

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3.3.

Guía de Ejercicios – Año 2011

Visión de H. Mintzberg

3.3.1. Caso: "APUNTALE AL BLANCO" Apuntale al Blanco es una organización fundada en 1997 que se especializa en la comercialización de fotocopias, apuntes y artículos de librería. Su actividad se dirige especialmente a estudiantes universitarios. El Dueño se hace presente una vez por semana, salvo cuando sucede alguna eventualidad, en cuyo caso se hace presente con mayor frecuencia. Dado que él no se encuentra permanentemente en la organización, da directivas para el funcionamiento de la organización a los dos Encargados, uno de Compras y otro de Administración, realizando un seguimiento pormenorizado del cumplimiento de las mismas a la hora de hacerse presente en la empresa. El Encargado de Compras es responsable de la obtención de insumos y maquinarias para el normal funcionamiento de la organización, así como de mantener relaciones con los proveedores. Por su parte, el Encargado de Administración supervisa la labor de los seis empleados que tienen trato directo con los clientes. Un Analista de Sistemas se encarga del soporte técnico de las máquinas y el diseño del software utilizado en el área administrativa, para lo cual trabaja en conjunto con el Encargado de Administración, mientras que un Contador se encarga del marco contable y legal. Ambos dependen directamente del Dueño y se comunican con él de manera informal. El personal de limpieza es tercerizado. Los empleados no necesitan un alto conocimiento previo acerca del funcionamiento de este tipo de organizaciones. Al ingresar se les enseñan los diversos pasos a seguir para manejar las diferentes herramientas de trabajo, es decir para tareas como encuadernación, plastificado y fotocopiado, entre otras.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. Identifique las partes de la organización justificando su respuesta. ¿Cuál es la parte clave? ¿Por qué? 2. ¿Qué mecanismos de coordinación puede observar? Ejemplifique en cada caso e identifique aquel que considera clave. 3. Mencione los distintos flujos que se presentan en Apuntale al Blanco ejemplificando en cada caso.

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. Considerando las partes identificadas en la organización: ¿Qué tipo de actividades fundamentales (P.Drucker) realizaría cada parte identificada? 2. Luego del análisis del mercado y de distintas estrategias para afrontar la alta demanda, el dueño decidió abrir una nueva sucursal: a. Indique los conceptos correspondientes al Diseño Organizativo que deberá tener en cuenta para llevar adelante la estrategia. b. ¿Cuál sería el impacto en la estructura de la organización?

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3.4.

Guía de Ejercicios – Año 2011

Diseño del Puesto

3.4.1. Caso: "IMPRESION S.A." Impresión S.A. es la editorial de la revista periodismo deportivo “El Golazo” que se distribuye en forma semanal los días lunes a todo el país. La revista ofrece a sus lectores relatos de los distintos partidos de fútbol que se celebran dentro del campeonato, además de entrevistas a jugadores, cuadros de desempeño de entrenadores, información sobre equipos, futuros encuentros y breve cobertura sobre deportes no tan populares. Su participación actual en el mercado es del 29%, por que la empresa centra sus esfuerzos en entregar un producto de mayor calidad tanto en presentación de notas periodísticas como en imagen, incluyendo la cobertura de torneos y competencias de distintas disciplinas a nivel mundial. La editorial cuenta con una dotación de 142 personas que se desempeñan en 4 áreas: Administración y Finanzas, encargada de procesos administrativos contables y financieros. Comercial, que realiza actividades de venta, logística e investigación de mercado. Personal, que liquida los sueldos, mantiene relaciones con los sindicatos y recluta personal. Redacción, que agrupa las actividades primarias de la empresa, identificando en ella las siguientes secciones: Fotografía, Redacción, Armado, Diseño y Edición. A modo de ejemplo, a continuación se detalla la descripción de tres puestos correspondientes a distintas áreas de la editorial Impresión S.A.: Características y conocimientos requeridos

Gerente Comercial

Tareas

Alcance del puesto

Educación formal: Licenciado en Marketing o profesional graduado en carreras afines. Experiencia: mínimo 5 (cinco) años en posición similar. Características y conocimientos requeridos: Conocimiento del mercado, proactivo, creativo, con capacidad de comunicación oral y escrita. Buenas relaciones interpersonales. 15 (quince) personas a cargo Reporta a la Gerencia General Dirigir y administrar los recursos comerciales de la empresa a través de la implementación de planes de negocio y acciones, buscando la excelencia en el servicio y el desarrollo de los empleados del área. Deberá implementar metodologías de trabajo que aseguren la satisfacción de los clientes, altos niveles de venta y rendimientos adecuados. Al mismo tiempo, deberá conocer las tendencias actuales del mercado, competido-res, precios y otros factores externos que puedan representar áreas de oportunidad o posibles obstáculos a vencer.

Asistente Financiero

Redactor Junior

Educación formal: Contador Público o profesional graduado en Ciencias Económicas. Experiencia: Mínimo 3 (tres) años en posición similar. Características y conocimientos requeridos: Confección de presu-puestos, Control de gestión y buenas relaciones interpersonales.

Educación formal: Periodista Deportivo o estudiante avanzado de la carrera. Experiencia: Mínimo 1 (uno) año en posición similar. Características y conocimientos requeridos: Hasta 23 años, capacidad de comunicación escrita y conocimientos de informática.

Sin personal a cargo Reporta directamente al Gerente de Administración y Finanzas.

Sin personal a cargo Reporta al Jefe de Redacción

Debe ser capaz de llevar un control de la facturación a clientes, impuestos, previsiones mensuales y amortizaciones. Al mismo tiempo, deberá realizar reportes mensuales de pérdidas y ganancias, presentar trimestralmente un balance de situación patrimonial de la empresa, y seguir y controlar los gastos incluidos en el presupuesto anual.

Debe ser capaz de desarrollar tareas relacionadas con la selección material gráfico, y con la redacción y elaboración de artículos para la revista, de acuerdo a las líneas editoriales estipuladas por la empresa.

CONSIGNAS: 1. Defina a qué parte de la organización pertenece cada puesto descripto según el enfoque de H. Mintzberg. 2. ¿Qué parámetros se tienen en cuenta para su diseño? Señale ejemplos para cada caso. 13

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3.5.

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Agrupamiento

3.5.1. Caso: "YO TE BANCO S.A." Yo te Banco S.A. es una organización bancaria privada que inició sus actividades como cuenta comercializadora en 1907, luego se transformó en financiera y en 1978 se convirtió en banco. Actualmente, tiene una dotación de 2614 empleados, incluyendo al personal jerárquico. Cuenta con 125 sucursales ubicadas en distintos barrios de la Capital Federal, el gran Buenos Aires y el interior del país. Las sucursales de Yo te Banco S.A. están dotadas de autonomía para la generación y resolución de negocios, constituyendo la ubicación geográfica, los mercados y los factores locales los aspectos determinantes de la estructura de cada sucursal. Los Gerentes de Sucursal son responsables del cumplimiento de las metas de rentabilidad establecidas para cada una. Tienen, además, la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos presupuestarios y la política de crédito fijada por la Gerencia General. Al mismo tiempo, y dependiendo en forma directa de la Gerencia General, se identifican tres Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) operando en mercados específicos y con gran capacidad propia para generar rentabilidad asociada con la actividad principal del banco: División Minorista, que comprende los sectores Tarjetas, Círculos de Ahorro, Producción de Seguros, Servicios Minoristas, Créditos Minoristas y las áreas de Staff de Marketing, Análisis de Riesgo y Presupuestación y Control. División Mayorista, que incluye los sectores de Comercio Exterior, Créditos a Grandes Empresas, Servicios a Empresas y Negocios Inmobiliarios. División Finanzas, que es la responsable de la Tesorería del Banco y el manejo de inversiones y operaciones financieras y abarca los sectores Operaciones Financieras y Análisis y Programación Financiera. Existen además las siguientes Unidades de Servicio (US): Planeamiento, Asesoría Legal, Relaciones Públicas, Relaciones Humanas, Sistemas y Administración. Ellas funcionan como un apoyo especializado para las UEN y garantizan la homogeneidad de criterios de acuerdo a las políticas emanadas del Directorio.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. ¿Cuál es la base de agrupamiento que predomina en Yo te Banco S.A.? Fundamente. 2. ¿Aplicaría esa base de agrupamiento uniformemente a todo el banco o haría diferencias según las áreas de la organización? ¿Por qué? 3. ¿Qué criterios (interdependencias) utilizó en cada caso para determinar la base de agrupamiento? 4. La estructura de Yo te Banco S.A. ¿Tiende a ser chata o alta? Justifique.

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. ¿Considera que la forma en que se presenta el agrupamiento de Yo te Banco S.A. cumple con la regla principal de las relaciones planteada por Peter Drucker? ¿Por qué? 2. ¿Cómo se relaciona el agrupamiento con el concepto de diferenciación del enfoque de sistemas?

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3.6.

Guía de Ejercicios – Año 2011

Descentralización

3.6.1. Caso: "LA CLINICA S.A." La Clínica es una sociedad anónima que nació en el año 2000 con el objeto de atender a pacientes con cualquier tipo de dolencia. Cuenta con 160 empleados entre los que se encuentran profesionales de la medicina y de asistencia social, entre otros. La empresa está bajo la dirección de una Junta Directiva (autoridad colegiada integrada por 7 miembros que actúan como consejeros y entre los cuales se eligen un presidente y un secretario) y un Director. La Junta Directiva tiene a su cargo el dictado de normas, organización del personal, aprobación del proyecto de presupuesto, aprobación del nombramiento del personal en todas sus categorías, creación de nuevos servicios, conocimiento de los balances financieros y de movimiento de pacientes, planes y programas de futuras actividades, entre otros. El Director es el jefe administrativo y ejecutivo responsable de la Dirección del establecimiento. Ante él reportan los responsables de las Divisiones: Administrativa, que se encarga del mantenimiento del establecimiento, del aprovisionamiento de todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa, y de la gestión de la documentación de pacientes y empleados. Está formada por los Sectores: Contabilidad, Estadística, Archivo de Historias Clínicas, Servicio Doméstico, Suministros y Vigilancia y Portería. Cuidado Profesional de los Pacientes (CPP), cuya responsabilidad principal es asegurar la atención integral de los pacientes. Está formada por los Sectores: Atención Médica (Consultorios Externos, Servicio de Urgencia y Servicio de Internación), Enfermería y Alimentación y Dietética. Servicios Auxiliares, que complementa la labor de la División CPP y está conformada por los Sectores: Diagnóstico por imágenes, Farmacia, Laboratorio y Hematología, Histología y Anatomía Patológica, Servicio Social, Kinesiología y Fisioterapia, y Traslado de Pacientes. Es habitual que los profesionales de La Clínica S.A. conformen equipos multidisciplinarios a fin de responder de una forma más integral a los pacientes. Uno de estos equipos es el Equipo de Adolescencia, cuya existencia se encuentra directamente relacionada con la atención médica, la educación y la contención de los adolescentes. En caso de requerir servicios de atención cardiológica o rehabilitación cardiovascular, La Clínica S.A. tiene un convenio con la institución Un Solo Corazón S.H. Al mismo tiempo, el Director es asesorado por un Comité de Docencia, que tiene a su cargo las siguientes funciones: Preparación de jornadas, seminarios, presentación de casos, ateneos, entre otras.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. ¿Qué tipos de descentralización puede identificar en el caso? ¿Existe algún grado de centralización? Fundamente con ejemplos tomados del caso, considerando las decisiones que puede tomar cada una de ellas. 2. ¿Cuáles son los criterios que se deben tener en cuenta a la hora de descentralizar la toma de decisiones? Fundamente en función del enfoque de Peter Drucker.

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. Mencione las partes de la organización y constelaciones de trabajo que, según el enfoque de H. Mintzberg, identifica en La Clínica S.A. ¿Con qué tipo de descentralización se relaciona cada una? 2. ¿Cuáles son los criterios que se deben tener en cuenta a la hora de descentralizar la toma de decisiones? Fundamente en función del enfoque de Peter Drucker. 3. ¿Cómo se relaciona la descentralización con el concepto de jerarquía del enfoque de sistemas?

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Sistemas Administrativos – Curso 17

Guía de Ejercicios – Año 2011

4. La Clínica S.A. apunta a la excelencia en la atención, para lo cual una de sus estrategias está basada en la capacitación permanente de sus empleados. ¿Considera que la estructura de la organización es acorde a esta estrategia? Justifique.

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3.7.

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Sistemas de Planeamiento y Control – Dispositivos de Enlace

3.7.1. Caso: "OLEO ARGENTINA S.R.L." Oleo Argentina S.R.L. es una empresa que se dedica a la fabricación de piezas técnicas industriales de caucho y poliuretano en todas las formas según sus especificaciones clásicas o propias de acuerdo a los requerimientos de los clientes. Fue fundada en 1972 y desde entonces está presente en el mercado argentino lo cual posiciona a la empresa como proveedores de primera línea porque logró desarrollar la capacidad de proveer a la industria en general. Los productos fabricados (piezas de petróleo, bujes y retenes, piezas hidráulicas y piezas especiales), con cauchos naturales y sintéticos, son utilizados en áreas tan variadas como la automotriz, alimenticia, química, naval y petrolera, entre otras. Actualmente cuenta con una dotación de personal de 70 empleados, los cuales se distribuyen de la siguiente manera: del Gerente General dependen el Supervisor de Planta, encargado de asignar y controlar la labor de 50 operarios, el Jefe de Ventas, que tiene a su cargo diez vendedores, el Área Técnica, el Área de Calidad, que sólo posee un responsable, el Área Administrativa, conformada por tres empleados. El proceso de fabricación en Oleo Argentina S.R.L. consta de una secuencia de actividades, tal como se detalla a continuación: 1) Programación del pedido; 2) Selección de la materia prima; 3) Elección de la prensa y el molde para fabricar el producto; 4) Prensado; 5) Inspección visual; 6) Inspección técnica; 7) Empaque; 8) Despacho. Para cada una de estas tareas, los empleados poseen un breve pero claro detalle de los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. Sin embargo, en caso de que la empresa reciba un pedido de una pieza compleja, que no se fabrica en forma estándar, el Gerente General se reúne con los ingenieros del Área Técnica y el Jefe de Ventas para evaluar la factibilidad de desarrollar dicho producto. En caso de que exista algún inconveniente en el proceso de producción relacionado a fallas del personal, uno de los ingenieros (Alan Brito) media entre el Área Técnica y los distintos operarios. Alan es reconocido en Oleo Argentina S.R.L. tanto por sus conocimientos como por su capacidad conciliadora, por lo que sus sugerencias son tenidas en cuenta a la hora de tomar las medidas necesarias para ajustar los procesos productivos. El Gerente General de la empresa revisa las actividades de cada área cada cuatro meses, verificando si se cumplió con los resultados esperados para su desempeño e interviniendo personalmente cuando las cifras de ganancia y crecimiento son inferiores a las presupuestadas. Al mismo tiempo, el Gerente General se reúne mensualmente con el Jefe de Ventas y el empleado administrativo encargado de las finanzas para analizar la situación económico-financiera de la empresa.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. Las reuniones del Gerente General con el Jefe de Ventas y el empleado administrativo para analizar la situación económico-financiera, ¿tienen características de Fuerza de Tareas? ¿En qué se diferencia de las reuniones entre el Gerente General, los ingenieros y el Jefe de Ventas? 2. ¿Es correcto afirmar que el ingeniero que interviene en el proceso de producción en caso de que se produzcan desvíos cumple el rol de un Gerente Integrador? ¿Por qué? 3. La revisión cuatrimestral efectuada por el Gerente de Oleo Argentina S.R.L., ¿Representa un Control de Desempeño? ¿Es posible integrarlo con el Planeamiento para la Acción?

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. Identifique una actividad que produzca directamente ingresos para la organización descripta. 2. Responda sobre la descripción de Oleo Argentina S.R.L.: a. ¿Cuál es el mecanismo de coordinación preponderante? b. ¿Hacia dónde se orienta la visión? c.

¿Considera que estos dos conceptos se encuentran alineados?

3. ¿Qué podría aportar a esta empresa una estructura matricial? 17

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3.8.

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Factores Situacionales

3.8.1. Caso: "EL MATUTINO S.A.” El Matutino S.A. es una editorial creada en el año 1970, dedicada a la impresión de diarios en la localidad de Azul, constituyéndose como el único diario de esa zona. En sus comienzos estaba dirigida por un gerente, su fundador y dos empleados encargados de la impresión de los mismos. En la actualidad su estructura ha crecido y cuenta con 35 empleados, distribuidos de la siguiente forma: En la cumbre estratégica se ubican el Presidente y el Gerente General, que se dedican (con distintos grados de responsabilidad) a tomar decisiones estratégicas, y conocen y controlan la labor de todos los empleados con la ayuda de las gerencias. En la línea media se hallan las Gerencias de Abastecimiento, encargada de proveer a la organización de todos los materiales y maquinarias necesarias para funcionar, Producción, que se relaciona directamente con la redacción, edición e impresión de los diarios, y Administración, que se encarga de llevar a cabo tareas administrativas en general, contratar personal, liquidar sueldos, pagar a proveedores y comercializar los periódicos, entre otras actividades. En el núcleo operativo se encuentran los operarios que se dedican a la redacción, edición e impresión de los diarios y a la distribución de los mismos a los diferentes puntos de venta. Estos empleados carecen de control sobre sus actividades pues las mismas están estandarizadas y poseen baja capacitación, aunque manejan máquinas modernas. El rubro de la difusión de noticias provoca que continuamente sea necesario actualizar la información con la que cuenta la empresa, para que al salir los diarios cuenten con todas las primicias. Dichos cambios deben ser previstos por los empleados. El Matutino S.A. cuenta con el apoyo del gobierno, quien le da un subsidio para que siga adelante con su crecimiento.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. ¿Qué clase de ambiente tiene El Matutino S.A.? 2. ¿Su estructura tiende a ser burocrática u orgánica? Justificar en función de las características de su ambiente. 3. ¿En manos de qué parte/s de la organización y/o el entorno se encuentra concentrado el poder?

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. Considerando a El Matutino S.A., como sistema focal, señale una secuencia lógica y representativa de: Entradas Procesos Salidas. 2. ¿Cómo definiría el sistema técnico de esta empresa?

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3.8.2. Caso: "RADIACION S.A." La empresa Radiación S.A. se dedica a la generación de energía eléctrica, a través de sus plantas nucleares, ubicadas en las provincias de Buenos Aires y Córdoba. La primera planta instalada (Buenos Aires) comenzó a funcionar en el año 1975. Actualmente, las dos plantas generan el 5% del total de energía eléctrica del país, compitiendo con empresas como Petroarg S.A., Molino S.A., Solar S.A., entre otras. Cuenta con un total de 1350 empleados. El capital accionario pertenece mayoritariamente al Estado, el cual ejerce su control a través de la Comisión de Energía Nuclear, que depende del Ministerio de Planeamiento. Pero el Estado no es el único que ejerce cierta influencia sobre Radiación S.A., ya que existe un organismo internacional que se encarga de controlar y evaluar si se implementan las condiciones necesarias para la seguridad del funcionamiento en esta clase de industria. La estructura de la empresa se divide en una Administración Central que opera en las oficinas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (Dirección General, Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Garantía de Calidad, Legales, Marketing, Ingeniería), y en las dos plantas cuentan con dependencias de algunos de los departamentos que se encuentran en las oficinas mencionadas. Las plantas, que están a cargo de un Gerente de Planta, se manejan de una manera casi independiente, reportando a la Administración Central de forma periódica cómo marcha la generación de energía y todos los inconvenientes que se presentan, que deben manejarse en las oficinas. La tecnología que utiliza la organización se respalda en el conocimiento que tienen otras compañías alrededor del mundo, siempre manteniendo un alto desarrollo en lo que se refiere a la misma. La experiencia de los profesionales que trabajan día a día en las plantas (mayormente ingenieros en distintas ramas), hacen que sea fundamental para el desarrollo del negocio el conocimiento y la experiencia en el puesto de trabajo.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. ¿Qué clase de ambiente tiene Radiación S.A.? 2. ¿Su estructura tiende a ser burocrática u orgánica? Justificar en función de las características de su ambiente. 3. ¿Cómo definiría el sistema técnico de esta empresa?

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. Realice un cuadro sinóptico que permita comprender los distintos tipos de ambiente y sus características principales. 2. ¿En manos de qué parte/s de la organización y/o el entorno se encuentra concentrado el poder?

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SECCIÓN 4. TIPOS DE ESTRUCTURAS 4.1.

Configuraciones Estructurales

4.1.1. Caso: "CATEDRA JUNIOR" Cátedra Junior es una librería y centro de copiado fundada en el año 1992 y su nombre se debe a la continuación del local en manos de los hijos del 1º propietario. La línea de productos comercializados abarca fotocopias y apuntes, artículos de librería y universitarios, libros, cartuchos recargados y genéricos, plastificados, encuadernaciones, sellos por encargue. El mercado al que apunta la organización es interno, ya que dirige principalmente sus actividades hacia el sector universitario, adquiriendo su ubicación estratégicamente en una zona céntrica, muy próxima a la universidad. En menor medida atiende a clientes particulares. Actualmente la organización cuenta con 1 jefe encargado (el mayor de los hermanos) teniendo 11 subordinados a su cargo, 4 de los cuales se dedican a la atención y venta al público, 4 a la composición y fotocopiado de apuntes y los dos restantes responden a las tareas de compra de insumos, además 1 encargado de limpieza también en relación de dependencia. El mantenimiento de las máquinas fotocopiadoras es tercerizado; también existe un analista de sistemas que aporta el soporte técnico de las máquinas y el software, y el contador que visita esporádicamente a la organización teniendo a cargo el marco contable y legal de la empresa. La autoridad está relacionada casi exclusivamente con un individuo, pues no hay capacitación ni selección de personal directivo. Tampoco hay un planeamiento ordenado de la organización.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. ¿Las características de esta organización, corresponden a una estructura simple? Fundamente.

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. ¿Usted cree que este tipo de estructura es anticuada para una sociedad desarrollada? ¿Por qué? 2. ¿En qué condiciones una estructura como esta puede ser necesaria y ventajosa?

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4.1.2. Caso: “MI JEAN FILOSOFICO” Mi Jean Filosófico es una empresa que nació en 1989 y se dedica a la producción de indumentaria informal, focalizándose principalmente en aquellos artículos basado en tela de jean (camperas, pantalones y polleras). Por otro lado, posee una gama extensa de bienes fabricados bajo licencia (calzado, accesorios, fragancias y ropa interior entre otros). El mercado al que se dirige Mi Jean Filosófico es interno y oscila entre los 15 y 30 años de edad, y lo hace a través de franquicias, locales propios, tiendas multimarcas y licencias. Actualmente, la empresa se encuentra analizando la posibilidad de exportar sus productos a los países del Mercosur, para lo cual cuenta con un equipo especialmente formado. La empresa cuenta con 2 Directores Generales, encargados de diseñar los puestos de trabajo, entre otras funciones; y 4 Gerentes de Departamento (de Personal, de Producción, de Finanzas y de Comercialización). A estas áreas se suman las de Limpieza y Seguridad, prestando un servicio de apoyo a los sectores de línea. La dotación de la organización es de 100 empleados. Los Directores controlan directamente el trabajo de los Gerentes de Departamento, recibiendo de los mismos informes quincenales. Además, establecen los objetivos y lineamientos generales de la organización. El Departamento de Producción se encarga del diseño de las prendas y la transformación de los materiales en la indumentaria requerida, y está formado por un Jefe de Producción, que tiene a su cargo a los operarios que conocen la forma de realizar sus tareas y se dedican a crear los moldes, recibir los materiales necesarios para la producción, transformarlos y controlar la calidad de las prendas; y un Jefe de Diseño cuyos subordinados son tres profesionales especialistas en el área. Es importante destacar que dentro del proceso productivo, la confección de las prendas (parte fundamental del proceso) se encuentra tercerizada. El Departamento de Comercialización está formado por vendedores, dedicados a colocar en el mercado la mercadería producida, incluyendo la tarea de llevar a cabo investigaciones de mercado previas al inicio de cada nueva temporada. Una vez concluido dicho estudio, los Directores y los Gerentes de Departamento implicados, se reúnen a fin de planificar la renovación de ciertos productos en respuesta a las variaciones impuestas por la moda. Tanto el Departamento de Personal como el Departamento de Finanzas llevan a cabo tareas netamente administrativas.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. ¿A qué tipo de las configuraciones estructurales estudiadas en el texto de H. Mintzberg se asemeja la organización descripta? Justifique teniendo en cuenta los siguientes conceptos, como mínimo: a. Parte clave b. Mecanismo de coordinación clave c.

Tipo de agrupamiento principal

d. Tipo de Ambiente 2. ¿A qué tipo de las estructuras estudiadas en el texto de P. Drucker se asemeja la organización descripta? Justifique teniendo en cuenta los siguientes conceptos, como mínimo: a. Autorrenovación b. Comprensión de la tarea

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. A partir de la descripción de Mi Jean Filosófico, identifique una actividad que produzca directamente ingresos. 2. Señale una secuencia coherente de Entradas ambientales relacionadas.

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Procesos

Salidas, y al menos dos variables

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4.1.3. Caso: "BURGER DIET S.A." La firma BURGER DIET S.A. es una empresa comercial del rubro de comidas rápidas, dedicada a la producción y venta de hamburguesas, postres y gaseosas. Posee 20 sucursales de alrededor de 300 m2 cada una, distribuidas en Capital Federal, Buenos Aires, Mendoza y Mar del Plata. Dichas sucursales funcionan como unidades de negocio, disponiendo de cierta autonomía para tomar decisiones sobre la gestión de la sucursal en función de las necesidades planteadas por los clientes, teniendo en cuenta las costumbres y hábitos de cada lugar. De esta manera, cada sucursal efectuará sus compras y ventas de manera descentralizada disponiendo, además, de los sectores de Stock, Cocción y Armado en el área de Producción. Esta descentralización tiene por objeto contemplar de manera directa las necesidades de los clientes. Se ha considerado que las tareas de Administración y todo lo referido a Recursos Humanos (administración y remuneraciones), se efectúen también de manera descentralizada en las Sucursales. Esto provoca una optimización de los tiempos de los procesos respectivos. Todo lo descripto se implementa teniendo en cuenta los objetivos, misión y valores dispuestos por el Directorio de la empresa. A los efectos de una mayor optimización de los sistemas, la empresa cuenta con un sector encargado de administrar la red informática, el cual funciona de manera centralizada en Casa Central. Al mismo tiempo se creó un sector de asesoría legal. El Directorio considera necesario contar con los servicios de una Auditoría Externa para efectuar el control de la gestión de la compañía. Las Sucursales poseen objetivos de venta dispuestos por el Directorio, siendo estos los parámetros utilizados para su control.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. Reconozca la base de agrupamiento de primera instancia e indique el criterio que se tuvo en cuenta para ello. 2. ¿El tipo de descentralización predominante es horizontal o vertical? ¿Dónde reside el poder de toma de decisiones? 3. ¿Es esta una organización orgánica o burocrática? Justifique teniendo en cuenta las características del ambiente. 4. ¿A qué tipo de estructura tiende Burger Diet S.A. según H. Mintzberg y P. Drucker? Justifique.

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. Determine una actividad que produce directamente ingresos y una actividad de higiene y mantenimiento interno. 2. Enuncie al menos tres mecanismos de coordinación que tiene esta organización. Justifique indicando cuál de ellos predomina.

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4.1.4. Caso: "LA CIGÜEÑA INSTRUIDA R.I." La empresa La cigüeña instruida R.I. se dedica a la prestación de servicios de enseñanza y realización de actividades físicas y de relajación, orientándose a mujeres en las etapas de pre y postparto, hasta un año después de dar a luz. Se encuentra ubicada en el partido de Villa Ballester. La empresa comenzó sus actividades en el año 2003, y actualmente posee 19 empleados, cuya distribución se conforma de la siguiente manera: la Directora, que al mismo tiempo es la dueña y de quien depende una Encargada de Limpieza y una Coordinadora. Esta última tiene a cargo las áreas Administrativa y Profesional. La Directora se encarga de definir los objetivos generales de la organización y los planes para alcanzarlos, así como también de supervisar su cumplimiento. Adicionalmente, es responsable directa de la contratación del personal. La Coordinadora es responsable de asegurar la coherencia de las tareas desarrolladas por las dos áreas a su cargo, con el fin de alcanzar el cumplimiento de los objetivos de la organización. Las tareas del Área Profesional abarcan: la enseñanza de ejercicios de parto y relajación a embarazadas y madres (profesoras); la realización de masajes de drenaje linfático, descontracturante y estético (masajistas); el diseño de una dieta acorde a cada cliente (nutricionista); y el servicio de ayuda en la lactancia y acompañamiento y contención durante el postparto (puericultora). En total, el área cuenta con 13 empleados con conocimientos específicos de su parte del proceso. El Área Administrativa está compuesta por 3 secretarias encargadas de la organización de turnos. La Encargada de Limpieza realiza la higienización de las instalaciones, entre las actividades que se realizan, cumpliendo un horario diario de 12 a 21 hs. Adicionalmente, la empresa cuenta con asesoramiento legal y para la realización de balances, brindado por un equipo de contadores especializados, y con un analista encargado del diseño de la página web institucional y los programas utilizados por los empleados para la gestión de turnos y el mantenimiento de la base de datos de clientes. La organización compite con clínicas privadas y hospitales públicos de la zona, que prestan servicios similares y realizan cursos gratuitos de pre-parto. Sin embargo, la dueña de La cigüeña instruida R.I. considera que el éxito de la empresa se debe a que los servicios brindados son integrales y con un alto nivel de calidad.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. Señalar un ejemplo en La cigüeña instruida R.I. para cada uno de los siguientes conceptos, justificando en cada caso: a. Capacitación Externa b. Comprensión de la tarea c.

Control de Desempeño

d. Ambiente Integrado-Diversificado e. Baja Especialización Vertical f.

Dirección de la Visión

2. Mencionar el tipo de estructura que, en términos de H. Mintzberg y en términos de P. Drucker, le sugiere esta organización. Justifique brevemente.

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. Identificar el sistema focal y señalar si el mismo cumple con la característica de entropía. Justificar. 2. Señale para los tipos de estructura identificados:: a. Tres características básicas de dichos tipos de estructura b. Una ventaja y una desventaja de la misma con respecto al ambiente 23

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4.1.5. Caso: "ARGENTINA SONÓ AL FIN" Argentina sonó al fin es una productora independiente dedicada a la producción y realización de programas, publicidad y especiales para la televisión, Internet y distintos medios gráficos. Fue fundada en el año 2001 con el objetivo de orientarse a ideas que renueven lo convencional, destacarse con nuevas formas de producción y modelos de programas innovadores, para lograr un reconocimiento rápido en el mercado de los medios. Ofrece una amplia gama de servicios en lo que respecta a medios y contenidos audiovisuales:

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Producción, edición y animación gráfica y audiovisual

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Diseño gráfico para catálogos, presentaciones, packaging, diseño editorial y publicitario, identidad corporativa, logotipos y retoque fotográfico

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Diseño web

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Animación 3D orientada a programas de televisión, cine, aplicaciones multimedia e Internet

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Animación tradicional (cuadro por cuadro) para dibujos animados

La organización está actualmente compuesta por 40 empleados especializados con experiencia y conocimientos para cada tarea. El Directorio está integrado por 3 personas que se reúnen mensualmente para revisar el correcto funcionamiento y rumbo de la empresa, y evaluar posibles decisiones futuras. Para el caso de grandes proyectos, los miembros del Directorio participan del control de calidad de los productos generados por Argentina sonó al fin. Del Directorio dependen el encargado del Departamento Administrativo y el coordinador del Área de Producción y Postproducción. Entre ellos, la comunicación es informal. El Departamento Administrativo cuenta con 10 empleados, encargados de las compras y relaciones con los proveedores, la liquidación de sueldos y jornales de empleados propios y tercerizados, donde el jefe del departamento es responsable de los pagos y cobranzas. El Coordinador de Producción y Postproducción es responsable de que las distintas tareas de pre-producción, producción y postproducción se realicen de manera planificada y exista una relación coherente entre ellas para la utilización de recursos. Este último puesto requiere conocimientos básicos de diseño, edición y animación, así como experiencia en producción, dirección y gestión equipos de trabajo. En el nivel operativo se encuentran, entre otros: editores, animadores, productores y camarógrafos que realizan la producción y post-producción de los diferentes proyectos. Cada empleado desarrolla una tarea en particular y especializada de acuerdo a los conocimientos requeridos, que son adquiridos antes de ingresar a la organización. Adicionalmente, la empresa cuenta con 2 personas que se dedican a la limpieza total de las instalaciones y las maquinarias; 3 empleados de seguridad, que aseguran la protección permanente del edificio; y 1 cadete, encargado de la mensajería. Como soporte para el mantenimiento de los equipos, el Directorio se apoya en la empresa Bits y Bytes, que además asiste al área de imagen y diseño, brindándoles programas que les permiten asegurar calidad en los productos minimizando el tiempo de trabajo. La consultora Los ayudantes del siglo analizó a la empresa Argentina sonó al fin y caracterizó su estructura como una Organización Profesional.

CONSIGNAS DEL TEMA: 1. ¿Está de acuerdo con la conclusión a la que arribó la consultora Los ayudantes del siglo? Fundamente su respuesta teniendo en cuenta las características mencionadas para este tipo de configuración por H. Mintzberg. 2. ¿A qué tipo de estructura de las mencionadas por P. Drucker se asemeja la organización descripta?

CONSIGNAS DE INTEGRACIÓN: 1. ¿Este tipo de estructura favorece la innovación? ¿Por qué? 24