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• Diego Jimmy Orozco Vega

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Método del Caso

Caso Burberry1 Introducción 02 Antecedentes 02 La era de Rose Marie Bravo 04 Reposicionamiento de marca 05 Actualización de la línea de artículos 06 Ampliación de la cartera de marcas 08 Publicidad 10

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Los siguientes cinco años 11 Categoría del producto 12 Popularidad de la marca 13 Papel del tertán 13 Sostenibilidad del posicionamiento de marca 14 Anexos 15

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Caso propuesto por María Álvarez (profesor de Comercial y Marketing)

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I. Introducción Rose Marie Bravo, presidenta de Burberry, asumió el mando de la empresa en 1997 y desde entonces han cambiado mucho las cosas. Antes de su llegada, Burberry era una marca que dependía principalmente de convenios de licencias y de distribución, con una gama limitada de artículos, pero Bravo y su equipo dedicaron la mayor parte de su energía a redireccionar la empresa: desde la revisión de la estrategia de distribución a la renovación de la línea de artículos. Los resultados fueron espectaculares, ya que Burberry sigue siendo una de las principales marcas de lujo del mundo. Las ventas de Burberry pasaron de aproximadamente 225 millones de libras esterlinas en el ejercicio del año 2000 a 600 millones en 2003. (Consultar en los anexos I y 2 los datos financieros de Burberry.) Bravo logró dirigir con éxito la empresa a través de una oferta pública del 22,5 % de sus acciones en el verano de 2002, en condiciones de mercado complicadas. Durante los cinco años siguientes los objetivos de Bravo fueron mantener la vigencia y el caché de la marca en su base de clientes e introducir nuevas categorías de artículos, además de extender la distribución.

II. Antecedentes Burberry se fundó en 1856, cuando Thomas Burberry con 21 años abrió un comercio de textiles en Basingstoke, Inglaterra. Poco tiempo después, invento la gabardina, un tejido impermeable y transpirable que rápidamente se puso de moda. La gabardina trinchera de Burberry fue elegida como prenda oficial del ejército británico en la primera guerra mundial y en los años treinta una campaña de marketing proclamaba: "para la seguridad en tierra, mar y aire, no hay nada mejor que la trinchera de Burberry." (Consultar en el anexo 3 la evolución histórica de Burberry.)

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El patrón a cuadros de Burberry (el diseño tartán en camel, negro, rojo y blanco) se introdujo en los años veinte como un forro para la gabardina trinchera, convirtiéndose en una marca registrada. En los años siguientes, numerosas celebrities y políticos lucieron a menudo el "tartán" de Burberry. Las gabardinas trincheras las llevaron Humphrey Bogart e Ingrid Bergman en Casablanca, Peter Sellers en La Pantera Rosa y Audrey Hepburn en Desayuno con diamantes. También las llevaron aviadores, aeróstatas y expedicionarios famosos en sus aventuras de conquista del Polo Sur y el Everest. Los diseños originales de Burberry y su indudable calidad hicieron la marca popular incluso entre la realeza británica. Se dice que el rey Eduardo VIII, un habitual de Burberry, había llegado a exclamar: "Denme mi Burberry!" Como resultado, la marca se fue convirtiendo en un símbolo tanto de lujo como de durabilidad. En 1955, Great Universal Stores Plc. (GUS), un holding británico que dirigía una red de compra a domicilio y otras empresas, adquirió Burberry, En la década de los setenta, Ios japoneses habían descubierto el tartán icono de la marca y la dirección de GUS accedió a comercializar bajo licencia la marca en Japón, a través de Mitsui y Sanyo. En la siguiente década, Burberry siguió expandiéndose a escala mundial a través de acuerdos de licencia y distribución. No obstante, a medida que la marca de Burberry se comercializaba bajo licencia en una gama de categorías (desde papel pintado a chocolate), el precio, el diseño y la calidad de los artículos comenzaron a sufrir variaciones en los diferentes mercados locales, en parte porque la empresa ejercía un control limitado de las firmas con licencia. Además, el "comercio paralelo" (los mayoristas vendían a distribuidores no autorizados, que a su vez vendían los artículos a precios, a canales y a lugares sin ningún respeto por la imagen de marca) comenzó a ser una práctica común, particularmente en Asia. En los noventa, la línea de artículos Burberry se vendía en entornos minoristas poco coherentes con su propuesta de calidad. La firma había llegado a depender en exceso de una gama reducida de artículos (ej. prendas de exterior y paraguas) y su base de clientes componía principalmente de hombres mayores y turistas asiáticos. La marca había perdido gran parte de su exclusividad y en el Extremo Oriente se realizaba un porcentaje desproporcionado de las ventas, que alcanzaba el 75%. A mediados de los años 90, la empresa se enfrentaba a una serie de cuestiones estratégicas y estructurales. Aunque seguía siendo rentable, la ca-

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lidad de los ingresos era mediocre. La marca era convencional y conservadora y su base de clientes se componía de personas de edad. La empresa no sólo carecía de una visión coherente, sino también de la disciplina necesaria para una firma de artículos de lujo.

III. La era de Rose Marie Bravo La reinvención de Burberry comenzó en 1997 cuando Bravo se convirtió en la presidenta de la empresa. Bravo, neoyorquina de origen, ingresó en la empresa con una experiencia considerable, adquirida en su puesto anterior como presidenta de Saks Fifth Avenue. Con 25 años de experiencia en el sector, Bravo era uno de los directivos con mayor prestigio en el sector de la moda al por menor.

Cuando entré en Burberry, maestro objetivo era que creciera desde un punto de vista mundial. Le dije a mi mando que iba a entrar en un túnel en donde cavaría y cavaría hasta llegar al final, y del que no saldría en meses. Rose Marie Bravo. El objetivo de Bravo era transformar la empresa, partiendo de un fabricante de prendas de exterior 'agotado' para llegar a una marca de estilo de vida 'lujoso', que fuera deseable, elegante e innovadora. Comenzó por contratar a un equipo de dirección compuesto por profesionales de prestigio en el sector. "Lo que buscaba eran personas que hubieran trabajado en establecimientos, tiendas y probadores”, comentaba Bravo. “Necesitaba a personas que supieran lo que cuesta tener éxito en un entorno minorista, personas que supieran lo que querían los clientes, a qué precio y cuáles eran las dificultades". Stan Tucker, responsable de la línea de prendas masculinas en Burberry, había trabajado anteriormente en Saks: “Ni en mis sueños más peregrinos se me hubiera ocurrido que acabaría viviendo en Inglaterra o que entraría en una empresa con 150 años de antigüedad para transformarla de arriba abajo. La tarea que teníamos por delante era monumental. Era como empujar un elefante cuesta arriba mientras pensabas, "por favor, que no se siente", porque, como se le ocurriera,

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podías darte por muerto. La contribución de Rose Marie fue decisiva; nos alentaba y nos facilitaba el camino, mientras dejaba a un lado las tareas que no eran prioritarias. Su papel fue destacable”. Algunos de Ios cambios inmediatos fueron 'cosméticos'; por ejemplo, el nombre de la empresa cambió de Burberry's a Burberry y se crearon un nuevo logo y un nuevo packaging. Además, la nueva presidenta y su equipo adoptaron una serie de decisiones estratégicas que terminaron por transformar prácticamente todos los aspectos de la empresa.

IV. Reposicionamiento de la marca La primera decisión que tomaron Bravo y su equipo fue reposicionar la marca, con el objetivo de atraer a clientes más jóvenes y a la vez conservar la clientela principal de Burberry. " Nuestra meta era convertirnos en una de las grandes firmas de lujo," explicaba Bravo, "de manera, que empezamos a investigar el mercado e identificar los nichos libres existentes. A continuación, analizamos la manera de posicionarnos en uno de estos nichos, sin perder nuestros valores principales de marca".

Bravo decidió finalmente que existía un nicho para Burberry entre marcas como Polo Ralph Lauren y Giorgio Armani, en cuanto a prendas de vestir, y entre Coach y Gucci, en cuanto a accesorios. "Nos centramos en un nivel de precios particular y en un segmento especial", comentaba. "Partíamos de que no queríamos ser moda de vanguardia; era demasiado radical, extraña, voluble y opuesta a Burberry. Tampoco queríamos ser solo clásicos, porque ya había bastantes marcas de este tipo." Pat Doherty, vicepresidente senior de marketing mundial, añadía, "Queríamos que Burberry representara el lujo accesible. Lo que nos diferenciaba de otras marcas de lujo era nuestra funcionalidad; una gabardina trinchera tiene un propósito: resguardar del frio y la lluvia. Por lo tanto, nuestra diferencia estribaba en que éramos una marca deseable, pero también funcional".

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V. Actualización de la línea de artículos El siguiente paso era actualizar la línea de artículos. Bravo y su equipo comenzaron por recortar el número de unidades de artículos en existencias de 100.000 a 24.000, con el fin de eliminar los diseños anticuados y preparar el terreno para conseguir una uniformidad de estilo. Por otra parte, Bravo contrató a un nuevo equipo de diseñadores para que rediseñara los artículos tradicionales de Burberry y extendiera la imagen a una nueva gama de artículos. En 2003, la nueva línea de artículos abarcaba desde pañuelos a minifaldas y botas de tacón de aguja. Además, todos los artículos se clasificaban como de continuidad o de orientación a la moda. Los artículos de continuidad, como por ejemplo la gabardina trinchera clásica, las trencas, algunos y bufandas, tenían un ciclo de vida que se preveía de varios años. Los artículos orientados a la moda se diseñaban como respuesta a las tendencias de moda; se presentaban basándose en colecciones individuales. Burberry disponía en aquellas fechas de tres colecciones principales: ropa femenina, ropa masculina y accesorios. (Consultar en el anexo 4 las gamas de artículos): Ropa femenina: Burberry presentaba cada temporada de 450 a 500 de prendas femeninas, que incluían prendas de exterior, géneros de punto, ropa informal, prendas a medida, trajes de baño y ropa interior. Para mantener el legado de 'mal tiempo' de la marca, la línea de ropa femenina se centraba tradicionalmente en la temporada otoño/invierno: sin embargo, en los últimos años, había evolucionado e incluía prendas para climas más templados. La colección de primavera/ verano de 2000 llegó a incluir bikinis con el tartán de Burberry, que resultaron ser enormemente populares. Michele Smith, responsable de la línea de ropa femenina, señalaba, "Burberry significa deporte, funcionalidad y protección; esta es nuestra herencia y a los jóvenes les gustan las cosas verdaderas y auténticas. La gabardina trinchera, por ejemplo, es Burberry cien por cien, pero estamos también tratando de conseguir una base de clientes más amplia mediante la evolución de nuestro icono." Ropa masculina: Burberry hacía frente a las necesidades de sus clientes masculinos con trajes a medida, impermeables, pantalones y camisas. La

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empresa ofrecía de 330 a 350 diseños por temporada, habiendo actualizado la colección que incluía un surtido más extenso de prendas con influencia de la moda del momento. De todos modos, en la colección de ropa masculina se utilizaba el tartán icono de Burberry de una manera menos evidente, ya que, tal como Stan Tucker, responsable de la línea de ropa masculina, expresaba, " llevar un abrigo a cuadros por la calle es algo que no hace la mayoría de los hombres " La colección de ropa masculina se dirigía a una gama amplia de clientes. Tucker explicaba, "Nosotros somos intergeneracionales. Queremos atraer al joven de 25 años que acaba de conseguir su primer trabajo y quiere llevar algo que destaque, pero también queremos atraer al banquero de 60 años que desea calidad y un aspecto moderno y clásico, a la vez." Accesorios: La colección de accesorios incluía accesorios “suaves”, como por ejemplo bufandas, chales y corbatas, y también accesorios "duros", como por ejemplo bolsos, artículos pequeños de cuero (cinturones y carteras), zapatos de mujer, artículos de equipaje, paraguas, gafas y relojes. Tal y como Pamela Harper, responsable de la línea de accesorios, explicaba, " Los accesorios son parte del sueño"; su amplia escala de precios los convierte en un punto de entrada accesible para nuevos clientes potenciales. Además, en los accesorios se obtenían márgenes más elevados que en la ropa, en parte porque estaban menos orientados a la moda y eran, por lo tanto, menos arriesgados, pero también porque no requerían ningún surtido de tallas. (Consultar el anexo 5 para obtener más datos.) Sobre los artículos sin licencia, Burberry ejercía un control completo, desde el diseño a los proveedores, la fabricación y la distribución. Cuando se necesitaban conocimientos específicos, fuera del alcance de las competencias clave de Burberry (ej. fragancias, gafas, y ropa infantil), la empresa trabajaba con empresas con licencia que diseñaban, fabricaban y distribuían los artículos con el nombre de Burberry. Los royalties de licencias, que representaban en torno al 10% de los ingresos de Burberry, se calculaban basándose en el precio recomendado de venta al público; el intervalo normal era del 3-12% del precio de venta al público. Además, Bravo y su equipo habían revisado una gran parte de los antiguos contratos de licencias para frenar las inconsistencias en precio, diseño y calidad en los distintos mercados. La empresa adoptó además medidas para controlar mejor la distribución, adquiriendo empresas distribuidoras, finalizando relaciones o renegociando los contratos existentes.

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En 2002, la empresa disponía de 3.162 puntos de venta en todo el mundo. que incluían 434 centros comerciales y 2.728 tiendas especializadas. Burberry también gestionaba más de 132 establecimientos en propiedad, que incluían las nuevas tiendas de Londres, Barcelona y Nueva York. Estas tiendas se diseñaban para mostrar la gama entera de artículos, exponer la visión de la empresa y actuar como un campo de pruebas de nuevos conceptos y diseños, (Consultar el anexo 6 para obtener datos sobre la red de distribución de Burberry. Ver en el anexo 7 las fotografías de las tiendas de Nueva York y Barcelona). Los precios se habían incrementado para reflejar el nuevo posicionamiento de la marca; los márgenes brutos alcanzaban el 56% en comparación con el 47% del 2000. Christopher Bailey, que había asumido el puesto de director creativo, comentaba: “Nuestro gran reto en el diseño es crear una imagen de marca coherente. El estilo de vida de un adolescente es muy diferente del estilo de una persona que viva en campiña inglesa, del mismo modo que el estilo de vida de un banquero es muy diferente del estilo de vida de alguien que se dedique a la moda, por lo tanto, a no ser que tengamos una sisión sólida y un mensaje coherente, nos arriesgamos a perder nuestra credibilidad de marca”.

VII. Ampliación de la cartera de marcas: Burberry Prorsum Burberry London era la marca principal de la empresa. En algunos países, la empresa también ofrecía una marca de precio más bajo, diseñada para atraer a un cliente más joven y seguidor de la moda. Por ejemplo, la línea Thomas Burberry solo estaba disponible en España y Portugal, y las marcas Burberry Blue y Black, para chicas y chicos, respectivamente, solo estaban disponibles en Japón.

En la gama alta, Bravo y equipo habían decidido recientemente ampliar la cartera de marcas con Prorsum, como una manera de reforzar el nuevo posicionamiento de Burberry en el mercado de lujo. Los productos de la colección Prorsum estaban hechos a mano partiendo de tejidos innovadores y reflejaban el tipo de calidad y de detalles que se asocian a la alta cos-

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tura. Bravo explicaba la presentación de Prorsum de la manera siguiente: "Necesitábamos comunicar a la gente que algo nuevo estaba sucediendo en Burberry. La idea era introducir una marca de gama alta y hacerlo de una manera acorde, colocándola en las tiendas del mundo". Doherty añadía "La introducción de Prorsum fue nuestra manera de comunicar la idea de que Burberry era una marca con la clase suficiente para aparecer en las pasarelas junto a los grandes de la moda: Nos proporcionó la manera de mostrar nuestra nueva imagen a los periodistas del sector y conseguir editoriales para nuestras colecciones." Burberry organizó su primer desfile para la colección Prorsum en septiembre de 1998 durante la Semana de la moda de Londres; más tarde, seria galardonada como "la colección británica de diseño clásico" del año. A partir de esta presentación, Prorsum aparecería semestralmente en la Semana de la moda de Milán junto a otras principales marcas de lujo, "Prorsum se ha convertido en una visión moderna de nuestra empresa", comentaba el director creativo Bailey. "Para nosotros, se trata de un laboratorio de ideas sobre las telas, las siluetas y los diseños que podemos después aplicar a otras áreas empresariales. La distribución de Prorsum es muy limitada; no está destinada a ser una marca de millones de personas, sino de personas con un verdadero interés en la moda." (Consultar en el anexo 8 los artículos Prorsum.)

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VIII. Publicidad Para promocionar la nueva imagen de la marca Burberry, Bravo y equipo contrataron a un equipo de reconocido prestigio, compuesto por el fotógrafo Mario Testino, cuyo trabajo había aparecido en Vogue, The Face y Vanity Fair, el director creativo Fabien Baron y el agente publicitario David Lipman. Se asignó un presupuesto de 10 millones de libras esterlinas para la creación de una nueva campaña publicitaria: la tarea era abordar la imagen convencional de Burberry, asociando la marca con una imagen más actual y consciente de las tendencias. Al mismo tiempo, "Era importante que siguiéramos fieles a nuestro legado," comentaba Bravo. "La razón de que Mario fuera el socio perfecto, en nuestro caso, era que entendía la importancia de una marca de legado. También conocía el carácter inglés; después de todo, vivía en Londres,"

La campaña publicitaria de Testino se presentó en dos fases. El lanzamiento del primer anuncio tuvo lugar en 1998; representaba a una aristócrata británica (la modelo Stella Tenant) con prendas de calle de Burberry en un entorno exterior (consultar en anexo 9 10s anuncios de ejemplo). "Me encantó la campana inicial," señalaba Bravo. "Todo lo que teníamos eran impermeables y, sin embargo, fuimos capaces de construir una historia que transmitía maestros valores de marca (clasicismo, moda, diversión e ingenio) en torno a la sencilla idea de Stella posando bajo lluvia. Había algo cómico: el candelabro colgando del árbol, los pollos y el paisaje británico," 'Stella fue una elección perfecta," reconocía Doherty. "Era tan aristocrática, tan obvio su pedigrí; daba la impresión de que sus padres hubieran llevado prendas de Burberry." En el otoño/ invierno de 1999, Stella Tenant tuvo por compañera a Kate Moss. Tenant había seguido apareciendo en las campanas de Burberry, en fotografías en blanco y sobre motocicletas y en playas azotadas por el viento, llevando gabardinas y trajes de Burberry. Sin embargo, Moss aportó un aire diferente a las campañas de Burberry; tal como Bravo señalara acerca de una fotografía suya en la primavera de 2000, llevando un bikini con el tartán de Burberry, "la imagen ha conseguido rebajar en varios años la edad media de nuestros clientes” (consultar anexos 10 y 11). Doherty añadía: 10

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“Cuando decidimos incluir a Kate en nuestros anuncios, ya éramos capaces de comunicar nuestra cara más actual, orientada a la moda. Los mejores anuncios fueron aquellos en los que las dos posaban juntas; era algo similar a la imagen de ' 'chica buena, chica mala". Había algo que resultaba tremendamente atractivo. No es que Kate fuera "mala", tan solo un poco traviesa. Stella era aristocrática, pero atractiva mismo tiempo”.

IX. Los siguientes cinco años En 2003, era evidente que Bravo y su equipo habían tenido éxito en darle la vuelta a la marca. Burberry no solo se había hecho popular entre los jóvenes, sino que se había convertido en una marca de moda. Madonna y su hija habían sido recientemente fotografiadas con prendas Burberry y no era extraño ver a celebrities del hip-hop llevando pantalones, camisas, bufandas y fundas de teléfono móvil de Burberry. En 2003, el cofundador de un sello discográfico había llegado a tapizar los asientos de su Corvette rojo con el clásico tartán de Burberry. La empresa también había recibido el Premio a la Colección de desafío contemporáneo del año, otorgado por el Consejo británico de la moda. Burberry ya había obtenido con anterioridad el premio a la británica de diseño clásico del año, lo que indujo a Bravo a destacar, "No hay muchas marcas internacionales de lujo que puedan considerarse clásicas y al mismo tiempo contemporáneas. Burberry, gracias a su larga historia y al legado británico, es una de ellas. A nivel personal, Bravo había consolidado más prestigio como uno de los principales directivos del sector; en 2002, fue nombrada Presidente de la Moda por la revista Time, y durante dos años consecutivos alcanzó el primer puesto de la lista de los premios a mujeres empresarias del Wall Street Journal Europe, otorgados a las directivas que triunfaban en entornos adversos. En 2003, el Consejo de los Diseñadores de Moda de América reconoció la contribución excepcional de Bravo a la moda. Mirando al futuro, Bravo comentaba: "Hemos llegado evidentemente a un campo de juego donde se nos menciona junto a los grandes. Sin embargo, no creo que la marca haya alcanzado todo su potencial; tenemos por de-

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lante una gran labor de 'refinamiento'. En los próximos cinco años, nos centraremos en que Burberry suba de nivel," A este respecto, Bravo y equipo se enfrentaban a una serie de decisiones clave.

X. Categoría del producto La primera cuestión tenía que ver con las nuevas categorías de productos en las que se introduciría. Las extensiones de productos se consideraban una parte clave del plan de crecimiento de la empresa. En otoño de 2003, por ejemplo, Burberry planificó el lanzamiento de Burberry Brit, una nueva línea de perfume en un frasco con el diseño del tartán. (Ver Figura A, debajo.) Según la empresa, Burberry Brit personificaba a una mujer en la treintena, inglesa y carismática. Los gerentes de Burberry esperaban que la extensión de la fragancia tuviera la misma repercusión duradera que Chanel Nº5.

El perfume Burberry Brit

La empresa estaba además en el proceso de desarrollo de su línea de ropa infantil. Otras categorías de producto en proceso de extensión eran el calzado y Thomas Burberry.

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XI. Popularidad de la marca Una segunda cuestión tenía que ver con la apropiación de la marca por parte de clientes "no objetivo". En 2003, los artículos Burberry, tanto originales como falsificados, habían adquirido gran popularidad entre la juventud urbana y los músicos de hip-hop. Un concursante de la casa de Hermana había llevado Burberry constantemente. Aunque esta afiliación de marca era considerada como un signo positivo de que Burberry había alcanzado el estatus de "deseable" entre la juventud, existía cierta preocupación de que esta afiliación pudiera eventualmente alienar a los clientes principales de Burberry. En esa fecha, Burberry no había hecho ninguna declaración oficial sobre cómo se planteaba manejar estas bases de clientes emergentes.

XII. Papel del tartán Una cuestión relacionada tenía que ver con la omnipresencia del tartán de Burberry. En los últimos anos, el tartán había aparecido por doquier: en calcetines, bufandas, zapatos, sombreros, abrigos, pantalones, chaquetas, bikinis, paraguas, estuches de gafas e incluso en ropa interior. (Ver ejemplos en el anexo 12). Aproximadamente el 10% de todas las ventas de ropa llevaban el tartán de manera destacada; el 10% lo llevaba con una variación de temporada; el 40% lo hacia de manera sutil (ej. en el forro en el dobladillo); el 40 % restante no lo llevaba. En cuanto a los accesorios, un 60-70% de todas las ventas llevaba el tartán. Se estimaba que el 25% de los ingresos totales de la empresa procedían directamente de productos que llevaban el tartán de forma destacada. Como Bravo comentaba, "si le muestro a alguien nuestro tartán, reconocerá que es de Burberry. La clave está en aportarle algo de espíritu". Esto significaba gestionar la omnipresencia del tartán de una manera estratégica.

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Por su parte, Bravo creía que era importante que la empresa se decantara por un uso más restringido del tartán en los años siguientes. Defendía una filosofía del "tartán oculto", que significaba que los clientes tendrían que "buscar el tartán bajo el cuello o en el interior del abrigo". También creía que la empresa debería vender un mayor número de artículos que no llevaran ninguna clase de tartán. Al mismo tiempo, reconocía que había clientes que compraban Burberry expresamente por el tartán. "Tenemos muchos clientes que poseen solo un artículo," admitía. "También tenemos clientes que no creen que compran un artículo de Burberry a no ser que el tartán sea prominente." Tucker añadía, "La gestión del tartán es una disciplina diaria. Todas las personas que tratan con la empresa se enamoran del tartán y quieren ponerlo en todos los artículos."

XIII. Sostenibilidad del posicionamiento de marca Una cuestión final tenía que ver con la sostenibilidad del posicionamiento de marca. Como Bravo lo describía, "hemos tenido éxito en posicionarnos justo en el medio. Estamos flanqueados por el estilo de vida, representado por Ralph Lauren, y la moda, representada por Gucci". De todos modos, se preguntaba si iba a ser fácil continuar entre estos dos extremos del continuo a largo plazo. (Consultar en los anexos 13-17 las comparaciones con la competencia).

Para complicar la situación, se daba la circunstancia de que el posicionamiento de la marca Burberry no sólo la situaba en competencia con marcas de estilo de vida y marcas de moda, sino que, como Eugenia Ulasewicz, presidenta de las operaciones estadounidenses, destacaba, "Cualquiera es ahora un competidor. Incluso el público objetivo es un competidor. La gente compra actualmente en todas partes; hay personas de altos ingresos que compran en almacenes de descuento y de ingresos medios que compran en establecimientos de lujo."

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En este contexto, Bravo sabía que, si bien los cinco años anteriores habían sido muy difíciles, los próximos podrían serlo aún más. A este respecto, comentaba: Nuestros problemas son actualmente muy diferentes. Hace cinco años, nuestra tarea era arreglar una marca que se había roto: lo conseguimos y actualmente la marca Burberry está más sana que nunca. La tarea que ahora tenemos por delante es gestionar la popularidad de la marca, de forma que establezcan las bases para lograr el crecimiento a largo plazo. Lo último que deseamos es convertirnos en victimas de nuestro propio éxito. La pregunta es: ¿cómo seguimos haciendo crecer la marca sin arriesgarnos a que los clientes "se quemen"?. ¿Cómo debemos trabajar la marca teniendo como base las cuatro P del MK mix (producto, precio, plaza y publicidad?)

Anexos Anexo 1 Datos financieros de Burberry (ejercicio finalizado en Marzo)

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Anexo 2 Desglose de ventas de Burberry (ejercicio finalizado en Marzo)

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Anexo 3 Evolución histórica de Burberry

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Anexo 4 Gama de artículos (únicamente de la marca Burberry London)

Anexo 5 Accesorios principales de Burberry (ventas, como porcentaje de las ventas totales de accesorios; ejercicio finalizado en marzo. Incluye únicamente la marca Burberry London)

Anexo 6 Red de distribución de Burberry (ejercicio finalizado en marzo)

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Anexo 7 Establecimientos emblemáticos de Burberry

Anexo 8 Marca Prorsum de Burberry

Anexo 9 Publicidad de Burberry con Stella Tenant (primavera 1998)

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Anexo 10 Publicidad de Burberry con Kate Moss (otoño/invierno 2000)

Anexo 11 Publicidad de Burberry (Tennant y Moss), 2003

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Anexo 12 El tartán de Burberry en una selección de artículos

Anexo 13 10 primeras firmas mundiales de artículos de lujo (cuota de mercado en ventas 2001)

Anexo 14 Venta de accesorios y prendas de las primeras marcas de lujo (2001; ventas de marcas de Burberry, Hugo Boss; ventas mayoristas de Polo Ralph Lauren; ventas en el resto de firmas; en EURmn.)

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Anexo 15 Estudios de precios de prendas de vestir (en US$; los datos de Burberry reflejan únicamente los precios de la marca Burberry London)

Anexo 16 Estudios de precios de accesorios (en US$; los datos de Burberry reflejan únicamente los precios de la marca Burberry London)

Anexo 17 Gasto en publicidad (2000); selección de firmas de moda

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