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TAREA SEMANA 5 Barbara Salas Alarcon Diagnóstico y Desarrollo Organizacional Instituto IACC 27/09/2019

Desarrollo

1.- Niveles de análisis desde la perspectiva sistémica de la organización.

Macroambiente

Es el contexto general de actuación de la organización, que determina posibilidades y enmarca ciertas actuaciones del sistema. En este ambiente global, se puede encontrar: • Situación macroeconómica del país. • Legislación laboral y ambiental.

• Legislación tributaria y normativa de las superintendencias relacionadas con algunas actividades. • Ambiente político y legislativo general. • Sociedad y cultura en la cual está inmersa la organización. Todos estos elementos del microambiente actúan estableciendo condiciones y eventualmente restricciones a la actividad de la organización y a la forma en la que logra sus objetivos, por lo tanto, es necesario conocerlos para entender cuáles son los límites de actuación del sistema. En el proceso de diagnóstico organizacional para el desarrollo de proyectos de D. O., es necesario conocer en forma general (o específica) cual es el contexto, mercado y ambiente de regulaciones de la organización para que sean incorporadas en forma activa a las condiciones de realización de los proyectos propuestos.

Microambiente

Es el ambiente ligado en forma más directa y específica a la actividad que realiza la organización, se podría relacionar con el rubro de acción. En cada microambiente, existe un grupo definido de actores con los cuales la organización se relaciona (proveedores, clientes) que serán más o menos diversos, dependiendo de la especificidad de la actividad de la empresa. Junto a estos actores, en el ambiente cercano a la organización se encuentran las instancias reguladoras de la actividad (gremios, organismos estatales) y la competencia. Tanto el macroambiente como el microambiente no logran ser controlados en forma efectiva por la organización, por lo que establecen variables de complejidad, cambio e incertidumbre a las que se debe hacer frente.

Ambiente interno El ambiente interno está determinado por la dinámica de interacciones productivas, de coordinación y sociales que se establecen en la organización en sí misma. Dentro de este nivel de análisis se podría establecer distinciones para su análisis en forma acotada (aun cuando se debe mantener siempre la mirada comprensiva de mutua determinación entre las partes). Dentro del ambiente interno, entonces se vislumbra: • Estructura de cargos, jerarquías y tareas. Flujos de comunicaciones, coordinaciones e instrucciones. • Flujos de procesos productivos. • Relaciones entre las áreas funcionales (cómo se coordinan). • Relaciones entre las personas (ambiente social). • Dinámicas de poder. • Clima interno, trabajo en equipo, ejercicio del poder. Dentro de este listado se han planteado algunas de las distinciones posibles, las que podrían ser enriquecidas con todos los procesos (productivos, relacionales) que ocurren al interior de la organización. Cada uno de estos procesos o flujos, aun cuando se conforman y practican en el ambiente interno de la organización, también pueden recibir influencia de las variables del ambiente externo. En este nivel de análisis se podrían establecer procesos diagnósticos y analíticos de diferente manera: • Análisis del comportamiento de las áreas (gerencias). • Análisis del comportamiento de los equipos. • Análisis del comportamiento de las personas.

El énfasis y sentido que se establece para el análisis dependerá de las necesidades diagnosticas que se establecen en la petición inicial de la organización y del criterio que aplique el especialista en D. O. para conformar su plataforma de información inicial.

Ambiente y Organization En ambientes más estables se podrían producir relaciones con mayor nivel de estandarización y actividades de corte más rutinario, actuando en conformidad a un entorno que resulta predecible y sin grandes variaciones. Cuando aumenta la inestabilidad del entorno, el sistema organizacional se ve afectado, por lo que es necesario una gran capacidad de adaptación y flexibilidad que genere un comportamiento más adecuado para sobrevivir frente a la incertidumbre y al cambio. En ambientes homogéneos (caracterizados por un único producto o servicio), la organización puede tener una estructura funcional simple y poco compleja, con una estructura centralizada en la toma de decisiones; pero en ambientes de alto grado de heterogeneidad, la organización deberá responder con un mayor grado de complejidad en su estructura y especificidad en sus funciones. La capacidad que tiene la organización para interpretar las necesidades del entorno y responder a estas, determinará su viabilidad como sistema en el mediano plazo. Dentro del proceso diagnóstico, la actividad del experto deberá contemplar la valoración del entorno de participación de la organización para delinear cuáles podrían ser las decisiones más adecuadas para la interacción del sistema con su macro y microambiente.

2.- Proceso de investigación -acción como medio de diagnóstico e intervención en el sistema organizacional.

La investigación‐acción es un modelo para enfrentar problemas complejos que se basa en la aplicación del método científico mediante la elaboración de hipótesis, su comprobación en el campo (situación real) y la generación de acciones a partir de la información que se obtiene, que llevarán a la conformación de nuevas hipótesis y de nuevas acciones. El proceso de Investigación – Acción se puede definir a partir de los siguientes pasos:

Definición del objetivo de estudio Todo proceso de D. O. surge de una petición directa del sistema que busca mejoras en la forma en que enfrenta y resuelve los problemas con su entorno externo e interno. A partir de esta petición se obtiene una idea general primaria del ámbito de expectativas y los resultados esperados por la organización. Esta petición inicial se transforma en hipótesis de trabajo a partir del análisis inicial que realiza el consultor en un proceso de codeterminación entre ambos procesos. A partir del trabajo con las hipótesis iniciales se puede confirmar la petición o se redefine el foco que debería seguir el cambio, hasta lograr la definición del problema real. Por ejemplo, una organización realiza la petición de intervenir en la motivación y el compromiso de sus trabajadores, debido a que se observan conductas de bajo apego a la empresa, dificultad para lograr disponibilidad para enfrentar tareas que demandan sobreesfuerzo, conflictos entre colaboradores. A partir de la indagación inicial realizada con entrevistas al gerente que levanta la petición se obtiene como información:

• Tendencia de la organización a requerir horas extras. • Falta de coordinación entre las áreas comercial y producción, situación que genera que los pedidos no se ingresen a tiempo y se dificulte la programación de la cadena productiva. • Cambios de propiedad que han derivado en procesos de reducción de la planta y cambios de jefatura.

En relación a la información obtenida se elaboran las hipótesis de: • Baja en el compromiso producto de la posición de inestabilidad e incertidumbre sobre los lineamientos producto de cambios en la dirección. • Sensación de “abuso” por transgresiones contractuales por situaciones que podrían ser coordinadas previamente. • Dificultad para establecer procesos de programación y planificación de la producción por una interfase de comunicación‐coordinación y gestión de compromisos que no está clara o conformada entre el área comercial y producción. Redefinición del problema: • Es necesario mejorar el plan y programa de producción para minimizar impactos negativos. • Para lograr esto, se requieren prácticas de coordinación más efectivas entre el área comercial y productiva. En este ejemplo se puede ver el proceso que se puede seguir entre la elaboración de la petición inicial y la reformulación a partir de las pesquisas iniciales. En algunos casos, se confirma el pedido, en otros, se redefinen a partir de las evidencias que se obtienen.

Proceso de intervención En el proceso de investigación se intentan estrategias que pueden o no resultar eficaces, esto le confiere un carácter de experimentación y prueba para consolidar en un contexto real cuáles son las estrategias que resultan exitosas. En este flujo se debe considerar: DEFINICIÓN O CONSTRUCCIÓN DE DISPOSITIVOS PARA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN Se puede considerar la obtención de información por parte directa de los actores implicados (interpretaciones de los involucrados para las temáticas en estudio), la utilización de información secundaria (evidencias y documentos que la empresa ha generado para tener acceso a la historia de eventos, datos y/o resultados) y el benchmarking (sistematizar las mejores prácticas relacionadas con esa temática en el entorno —otras empresas— para comparar esas prácticas con las que ocurren en la empresa mediante un proceso de evaluación comparada).

DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE INTERVENCIÓN DERIVADAS DE LAS PESQUISAS DIAGNÓSTICAS Que incluye la construcción de programas específicos que pueden ir en la línea de la sensibilización, la capacitación, el cambio cultural, la intervención en prácticas, la consolidación de equipos, potenciar liderazgo, etc. Cada plan desarrollado está en directa relación con los elementos diagnosticados y se realiza un proceso sistemático para obtener los objetivos definidos mediante diferentes acciones enmarcadas en un plan.

EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DE PLANES Y ACCIONES Mediante la evaluación sistemática de proceso y resultados o mediante la confrontación con indicadores de gestión asociados al tema de intervención, para obtener información sobre el impacto obtenido y los objetivos cumplidos

REDEFINICIÓN DE PLANES Desde la retroalimentación que se obtiene sobre los resultados de los planes y acciones implementados, se establecen modificaciones a la intervención, en forma tal de poder acercarse al estado deseado y aprendiendo de los éxitos y fracasos de lo que ya se ha intentado.

3.- Métodos de diagnóstico utilizados en un proceso de análisis sistémico, en donde deberá describir y contrastar.

Realizando diferentes técnicas que permitan recabar la información en forma sistemática para establecer un flujo. Entrevista La entrevista es una de las técnicas que más se utilizan en procesos de indagación cualitativa, pues permite conocer en forma profunda o estructurada y guiada las percepciones y la construcción subjetiva de los participantes en una organización para entender cuáles son el sentido y las explicaciones que atribuyen a distintas variables organizacionales. Al ser la cultura la base de las prácticas y estar implicada en la conformación de identidad, valores y creencias, la entrevista se convierte en una buena

herramienta para el estudio de las organizaciones. Las entrevistas pueden ser abiertas y profundas o ser acotadas y dirigidas. Cada una de estas entrevistas se utiliza para diferentes fines y requieren distintas maneras de elaboración. Las entrevistas se diferenciarán en: Abiertas y Cerradas. Abiertas: indagan tópicos buscando la explicación profunda que la persona establece sobre aquello que se le pregunta, el entrevistado entrega el contenido que estime necesario. Cerradas: Son preguntas definidas, con un número mayor de preguntas,

Cuestionario/ Encuesta. Son la forma gráfica de las entrevistas, se indagan las temáticas de acuerdo a un set de preguntas desarrolladas y orientadas de forma específica.

Entrevistas Focales Buscas movilizar ciertos temas en la relación de un grupo, donde se expresa su punto de vista. En una situación grupal para entender fenómenos sociales, los que sor referidos por las percepciones.

Análisis de situaciones. Se establecen grupos operativos que analizan antecedentes, consecuencias y soluciones en relación a temas específicos.

Análisis de procesos Para diagnosticas la manera en que la estrategia se plasma de desarrollos prácticos Levantados los pasos que se siguen en la empresa para identificar aquello que pueden ser fortalecidos.

Análisis de documentos. Se analiza la información segundaria dependiendo de las necesidades. Informes de ejercicio de la organización. Planificación estratégica y planes asociados. Declaraciones de principios (misión, visión, valores). Indicadores de resultados. Evaluación de desempeño. Estudios previos realizados. Modelos de gestión.

Observación Directa. En algúnos caso se utiliza esta observación directa por parte del consultor, esta técnica es muy efectiva para identificar situaciones críticas cuando se cuenta con observadores entrenados, es difícil por el costo asociado y el tiempo para levantar la información.

Bibliografía

Iacc, 2019 Diagnostico y Desarrollo Organizacional, guía semana 5. https://www.lifeder.com/macroambiente-empresa/ https://www.lifeder.com/microambiente-empresa/