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Resumen del libro

Estrategias poco convencionales para reinventar su carrera profesional Por: Herminia Ibarra Un método efectivo para descubrir tu más preciada identidad laboral

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Introducción Todo el mundo experimenta la transición hacia una nueva vida laboral como una época de confusión, pérdida, inseguridad e incertidumbre. Un cambio real de dirección es siempre mucho más aterrador que pasar a un puesto similar en una nueva empresa o sector, o un movimiento horizontal hacia una función distinta en un campo que ya conocemos bien. En este libro, Herminia Ibarra, profesora de Comportamiento Organizativo en INSEAD, nos presenta un nuevo modelo de reinvención profesional. Mientras que la sabiduría convencional afirma que antes de cambiar tenemos que saber qué queremos hacer, Ibarra afirma que solo podemos saber si hacemos y experimentamos. La transición profesional

no es un camino directo hacia una identidad predeterminada, sino un viaje tortuoso a lo largo del cual probamos un conjunto diverso de “personalidades posibles” en las que podemos convertirnos. El proceso activo de reinvención profesional tiene tres ejes de “identidad profesional”: la experimentación con nuevas identidades profesionales, la interacción con nuevas redes de contactos y el dar sentido a lo que nos sucede teniendo en consideración las posibilidades emergentes.

Posibles personalidades Independientemente del punto de partida, nuestras ideas del cambio de carrera profesional varían a lo largo del camino a medida que cambiamos. Y luego nos sorprende ver dónde hemos ido a parar. Por estas razones, y por mucho que nos gustaría poder hacerlo, es imposible planificar y programar el camino de la reorientación. La mayoría de la gente se embarca en el proceso de cambio profesional siguiendo el método de planificar e implementar, que consiste en los siguientes cuatro pasos lógicos: Investigar campos profesionales (conocer nuestros intereses y las mejores habilidades para encajarlos con profesiones y sectores). Desarrollar un mínimo de dos caminos distintos (bien una variación de lo que hacemos actualmente o bien una profesión completamente distinta). Salir al mercado para verificar la situación real. Generar un objetivo de carrera profesional y desarrollar una estrategia para alcanzarlo.

Este método puede ser una herramienta útil para nuestro autoconocimiento, pero la autovaloración compartimentada y la secuencia lineal que implica no tienen en cuenta el aspecto más importante del proceso de reorientación: que aprendemos de manera iterativa y a través de múltiples estratos. A medida que investigamos, la nueva información obtenida influye sobre nuestra forma de buscar y absorber la información adicional. Y es a través de este denso proceso que va hacia atrás y hacia delante que llegamos a las mejores opciones profesionales. Para empezar este proceso, debemos reformular las preguntas y abandonar las cuestiones convencionales que propugnan los asesores profesionales (“¿Quién soy?”) a favor de alternativas con un final más abierto (“De las muchas personalidades posibles en que puedo convertirme, ¿cuál es la que más me intriga? ¿Cuál es más fácil de poner a prueba?”). Empezar depende de si estamos intentando descubrir nuestra verdadera personalidad o de si, en cambio, estamos intentando poner a prueba y evaluar distintas alternativas. En el primer caso, y más a menudo de lo que creemos, el enfoque de la verdadera personalidad (asumir que la carrera profesional “perfecta” existe y que el ejercicio de comprender nuestro interior nos dará las pistas necesarias para encontrarla) suele paralizarnos. Si no sabemos de qué se trata, nos negaremos a elegir. Mientras esperamos la iluminación interior, dejaremos pasar las oportunidades. Incluso si conseguimos superar esta parálisis, la implementación de nuestra supuesta verdadera personalidad consumirá el grueso de nuestro tiempo y paciencia en la transición de carrera profesional. El reparto del tiempo, de la atención y de la energía que sugiere el modelo de la verdadera personalidad es contrario al proceso de cambio efectivo, que es abierto, tentativo y exploratorio. ¿Cómo podemos identificar un conjunto de personalidades posibles? Veámoslo con un ejemplo: Charlotte Donaldson, una gestora de valores francoamericana de cuarenta y seis años de edad, creó una lista de posibles direcciones que podía tomar dos semanas después de abandonar su trabajo de agente financiera para dedicar su tiempo a un cambio de carrera profesional. Lo anotó todo, desde las ofertas concretas a los intereses más vagos: 1. Convertirse en headhunter de ejecutivos financieros de una de las principales empresas especializadas. (“Sé de alguien que vive muy bien trabajando para ellos”). 2. Hacer algo en comunicación o relaciones con el inversor. (“Hablo bien en público. Debería explotar todo lo que he hecho relacionado con el mundo de las finanzas”).

3. Combinar la banca privada con el arte (“Trabajé con alguien de Sotheby’s que ofrecía asesoría de inversiones a los coleccionistas de arte; me encanta el arte contemporáneo”). 4. Trabajar como agente para otra empresa. (“Tengo una oferta”). 5. Volver a la universidad y estudiar lingüística o historia. (“Me interesa la opinión política, escribir ensayos, revisar libros. Me gustaría explorar la posibilidad de escribir”). 6. Hacer algo relacionado con la gastronomía, el vino y Francia, trabajar como contacto con los Estados Unidos. (“Tengo muchos intereses relacionados con la gastronomía. Conozco a varios dueños de restaurantes”). 7. Hacer otra cosa que aprovechara su historial bilingüe y bicultural. 8. Responsabilizarse de una marca de lujo internacional no conocida. (“Me interesan los productos del nicho de gama alta relacionados con el hogar, como la porcelana o el cristal. Cuando estuve trabajando en Asia, me planteé la idea de iniciar un negocio de exportación”). Su lista es igual que muchas otras. Una relación de personalidades posibles tiene siempre una favorita. La lista suele empezar con lo que queda enmarcado como la “opción razonable”, la que explota el pasado, pero en un nuevo contexto o trabajo. El tono utilizado para describir este camino traiciona su falta de atractivo. Típicamente, la lista incluye algo que en realidad no queremos hacer. A veces incluye modelos que podemos imitar, personas a quienes nos gustaría parecernos. Con más frecuencia de lo esperado, incluye asimismo cosas que en realidad no tenemos la intención de investigar, pero que añaden color a la lista o que aparecen en ella para completarla. Muchos de nosotros, igual que Charlotte, preparamos la lista y lo único que conseguimos es sentirnos confusos y abrumados por un rango de posibilidades tan amplio. Pero es lo que sucede después de crear la lista lo que determina todo: es entonces cuando debemos movernos con rapidez para poner en práctica uno de los puntos de la lista, como mínimo. Este periodo de prueba entre lo viejo y lo nuevo en el que nos dedicamos a reconstruir el conjunto de posibilidades en que podemos llegar a convertirnos es el tema del siguiente capítulo.

Entre identidades El periodo intermedio durante el cual nuestras identidades cambian continuamente es una especie de crisol donde sacamos a la luz de manera tentativa todas nuestras posibles personalidades. En él, avanzamos sin destinos claramente definidos y reunimos la valentía necesaria para dejar atrás actividades y relaciones que han sido determinantes en cuanto a nuestra definición de nosotros mismos. Estar en tránsito es encontrarse en el proceso de dejar una cosa, sin haberla dejado por completo; y, al mismo tiempo, empezar otra sin involucrarse totalmente en ella. Se trata de un período de gestación de una identidad provisional en la cual son posibles muchas personalidades distintas y ninguna de ellas es evidente. Más que ser un signo de la falta de preparación del individuo, este movimiento de uno a otro lado es, de hecho, el secreto para llevar a cabo con éxito la transición. Es el rechazo a cerrarse prematuramente antes de haber explorado por completo todas las alternativas. Según un estudio sociológico, las personas que experimentan cambios de identidad extremos o se encuentran en proceso de “convertirse en ex”, pasan típicamente por un período de ansiedad, miedo de estar desocupado y de sentir que no se pertenece a nada. Ese estado, similar a encontrarse en el limbo, se produce porque seguimos involucrados en los antiguos papeles a pesar de ser conscientes de que han dejado de ser viables. Los finales son más duros y se prolongan más de lo que pensamos. Por infelices que nos sintamos en un puesto de trabajo, la mayoría de nosotros seguimos reconsiderando la posibilidad de conseguir que funcione porque el puesto que desarrollamos se encuentra necesariamente unido a una personalidad posible: una imagen, por desfasada que esté, de quien en su momento quisimos convertirnos. Son muy pocos los casos en que “convertirse en ex” es resultado de una decisión repentina. Mucho antes de que comencemos a examinar alternativas, empezamos también a desconectarnos social y psicológicamente. Lo que típicamente sobreviene es un alejamiento mutuo: a medida que la persona en el proceso se involucra más y más en

nuevas actividades y relaciones, estas empiezan a sustituir a las antiguas y la gente del viejo mundo responde a ello distanciándose de la persona que se encuentra en el proceso, pidiendo y esperando cada vez menos de ella. Se desarrolla entonces un círculo de desconfianza entre la persona y sus colegas en el que, finalmente, cada interacción solo sirve para reforzar el desdén creciente que esta siente por su viejo mundo. A menudo se trata de una ruptura personal; damos por finalizada la relación con una figura importante. Cuando se deteriora la relación con un mentor, o cuando surgen diferencias irreconciliables con nuestros superiores, experimentamos algo más que una mera desilusión; las imágenes que tenemos de posibles futuros también cambian. Todos nos sentimos mal retrasando la ruptura. Pero cortocircuitar el desagradable, aunque necesario período intermedio, resulta contraproducente. Necesitamos no sentirnos a la defensiva en cuanto a este momento decisivo aparentemente improductivo que se produce en nuestra vida, porque la zona neutral es una moratoria para la actividad convencional de nuestra existencia diaria. Durante la actividad aparentemente sin rumbo de este periodo, estamos llevando a cabo importantes negociaciones internas, entre las cuales está la tarea de acabar con alguna cosa y la tarea —que precisa más tiempo— de crear sustitutos. Durante el periodo entre entidades, nos sentimos divididos en muchos aspectos. Y a pesar de que se producen muchos momentos de reflexión, no se trata de un periodo tranquilo: salen a la superficie multitud de personalidades (viejas y nuevas, deseadas y temidas) que coexisten ruidosamente. ¿Cómo podemos crear y poner a prueba posibles personalidades? Les podemos dar vida haciendo cosas nuevas, estableciendo nuevas relaciones y recontando nuestra propia historia. Estas prácticas de reorientación nos conectan con la experiencia directa y evitan que el proceso de cambio se quede en un ámbito extremadamente abstracto. Una vez que nuestras posibilidades empiecen a crecer más allá de un ejercicio intelectual, debemos establecer algún tipo de selección. Llega el momento de reducir la variedad, de descartar alguna de las posibilidades y de seleccionar, entre ellas, una nueva favorita. La identidad profesional no es solo quiénes somos. Es también quiénes no somos. Ser capaz de descartar posibilidades significa que estamos progresando.

Cambio profundo En el proceso de reorientación llevamos dos tipos de cambio: pequeños ajustes a lo largo del camino y cambios profundos a largo plazo. Es común que los primeros cambios que realicemos sean superficiales. Se trata del intento de iniciar una nueva profesión, interaccionar con gente distinta y adquirir nuevas habilidades. Incluso cuando se hace evidente la necesidad de un cambio más profundo, puede resultar difícil encontrar su significado. Las pequeñas elecciones se acumulan en un marco de trabajo difícil de alterar, constituido por costumbres enraizadas, principios y prioridades. Transcurrido un tiempo, sin embargo, los viejos marcos empiezan a derrumbarse bajo el peso de los nuevos datos. Tarde o temprano, la fuerza acumulativa de los pequeños pasos que hemos estado tomando exigen un cambio más profundo en el marco estructural de nuestra vida. Esto no quiere decir que esos pequeños pasos no tengan consecuencias. Aunque a veces pueda parecer que estamos perdiendo el tiempo, avanzar dos pasos y retroceder uno puede permitir una redefinición más rica y asentada de la identidad profesional que tiene que emerger. La historia de Susan. Susan Fontaine, una ejecutiva inglesa de treinta y ocho años de edad, acababa de dejar su trabajo como socia y líder estratégica de una importante empresa de consultoría de gestión, en parte porque no le permitía disponer del tiempo libre necesario que necesitaba una madre soltera con dos hijos. Como muchos, inició su transición profesional sin una idea clara de hacia dónde se dirigía y empujada por una necesidad casi primaria de huir de una situación laboral insostenible. Tenía que moverse hacia atrás y entrar en acción. Su idea de utilizar headhunters para encontrar un trabajo dio lugar a un acercamiento más festivo al tiempo del que disponía y la llevó a tropezar, accidentalmente, en el sector de las organizaciones sin ánimo de lucro. Susan no quería repetir su error y por ello abandonó la idea de llevar a cabo un gran cambio, único y para siempre, a favor de dar una serie de pequeños pasos para ver hacia dónde podían llevarla. Creó un portafolio de proyectos: algunos de ellos destinados a pagar las facturas, y otros a explorar nuevas direcciones —como el trabajo en las

organizaciones sin ánimo de lucro—, destinados simplemente a invertir su tiempo en algo que le gustaba hacer de verdad. Poco a poco se encontró inmersa en un sector en el que nunca había esperado poder ganarse la vida. Y se encontró disfrutando de un trabajo freelance. En muchos casos, esta estrategia de pequeñas victorias (tácticas rápidas, oportunistas y tangibles, solo modestamente relacionadas con el resultado deseado) es la más efectiva para solucionar los grandes problemas. Parte del motivo por el cual las pequeñas victorias conducen a resultados mucho mayores que los que aportaría una estrategia grandiosa es psicológica: definir un problema como “grande y grave” puede llevarnos a sentirnos frustrados e inútiles y, por lo tanto, puede provocar una respuesta menos creativa. Nos paralizamos. Realizamos el movimiento erróneo por el simple hecho de cambiar. Cuando consideramos que el cambio exige “acciones grandes y audaces”, amplificamos el miedo que sentimos respecto a él. La única manera de superarlo es dar una serie de pasos pequeños que nos harán sentirnos más seguros. Las pequeñas victorias son también una forma estupenda de aprender y de conseguir seguidores. En su primer contrato como consultora, por ejemplo, Susan negoció tanto una buena tarifa como un plan de viajes limitado, algo que le sirvió para superar barreras y descubrir recursos que anteriormente eran invisibles para ella. Puede que una pequeña victoria no parezca mucho, pero una serie de pequeñas victorias aumenta la probabilidad de llevar a cabo un cambio importante, porque pone en marcha una dinámica que favorece el paso siguiente y hace que el próximo problema que haya que solventar sea más visible. El periodo intermedio de Susan duró dos años, durante los cuales estuvo oscilando entre formas de trabajar antiguas y nuevas, y entre el sector privado y el de las ONG, antes de hacerse de nuevo la pregunta de “¿Qué es lo que de verdad quiero hacer?”. Cuando dos años después volvió a reflexionar sobre lo que deseaba afrontar, dispuso de una buena reserva de experiencia relevante e inmediata que le sirvió para realizar una elección positiva. Tirar las piedras. Elizabeth McKenna, que escribió sobre los cambios de vida de las mujeres que luchan por equilibrar la vida profesional y personal, cuenta una parábola sobre una mujer que cruza un lago a nado con una piedra en la mano. A medida que la mujer se acerca al centro del lago, empieza a hundirse debido al peso de la piedra. La gente que la ve desde la orilla le dice que tire la piedra, pero ella sigue nadando, hundiéndose más y más. La solución es evidente para la multitud congregada. A ella le cuesta cada vez más mantenerse a flote y la gente le grita con fuerza que tire la piedra, pero no consiguen que lo haga. Y cuando ella se hunde, la oyen decir: “No puedo. Es mía”. McKenna utiliza la historia de la mujer que se hunde para ilustrar lo tozudos que podemos llegar a ser cuando nos refrenamos. Susan, de hecho, tenía muchas “piedras”. Una de ellas era su definición de lo que constituía un buen puesto de trabajo y, en consecuencia, de un buen movimiento profesional. Esta piedra aumentaba de peso gracias a sus sentimientos ambivalentes con respecto a sacrificar su ambición y con ello conseguir ser mejor madre. Cuando abandonó su antiguo trabajo, dio por sentado que el problema residía en la naturaleza del tipo de consultoría que realizaba, no en sus actitudes y comportamientos. Y a medida que fue adquiriendo experiencia con nuevas maneras de trabajar, fue adquiriendo también mayor información respecto a sí misma, hasta llegar a apreciar finalmente de forma adecuada las necesidades personales que de entrada habían desencadenado su deseo de cambiar.

Elaborar experimentos Elaborar experimentos se refiere a implementar las pequeñas pruebas y proyectos que nos permiten poner en práctica nuevos papeles profesionales a escala limitada, aunque tangible, y sin comprometernos hacia una dirección concreta. Este método experimental no es solo un medio de explorar posibilidades conocidas, sino también una manera de crear posibilidades no previstas. Elaborar experimentos nos permite comparar y contrastar experiencias mientras avanzamos de la exploración a la confirmación. Un consultor empresarial de Nueva York, de treinta y cuatro años de edad, por ejemplo, nunca se imaginó que seguiría siendo consultor diez años más tarde. Siempre quiso escribir libros de historia y su sueño era convertirse en profesor. Sin embargo, nunca puso a prueba su posible personalidad. No puso en acción su sueño, nunca llegó a descartarlo, pero tampoco a explorarlo con mayor detenimiento. Cada vez que se le cruzaba una oportunidad profesional (como no buscaba activamente un cambio, las opciones que se le presentaban eran muy parecidas al tipo

de trabajo que estaba realizando), la comparaba desfavorablemente con la imagen idealizada que tenía de sí mismo como historiador. Para saberlo de verdad y hacer posible su sueño, debería haber puesto a prueba su fantasía y haberse involucrado en actividades y relaciones que le ayudaran a descubrir si realmente le gustaría un trabajo como historiador. La exploración consiste en formular hipótesis o supuestos; la confirmación, en poner rigurosamente a prueba las conclusiones preliminares. Los experimentos que sirven para verificar las hipótesis (por ejemplo, aceptar un nuevo trabajo de modo provisional) suelen ser más costosos que los exploratorios (por ejemplo, trabajar en un proyecto lateral sin abandonar el puesto de trabajo), y preferimos retrasar los primeros hasta poseer datos sólidos que nos sugieran que vamos por buen camino. La variedad por sí sola no es suficiente. De hecho, una fase exploratoria prolongada puede ser un mecanismo de defensa contra el cambio y puede dar a entender a los demás que no nos lo tomamos en serio. A medida que vayamos aprendiendo de la experiencia, tendremos que estar dispuestos a cerrar caminos de exploración, a aceptar que lo que creíamos saber estaba equivocado y que lo que esperábamos encontrar ya no es lo que nos conviene. Una vez que hemos llevado a cabo algunos experimentos, ¿cómo evaluamos los resultados? ¿Cómo decidimos con cuáles seguir adelante y cuáles desestimar? Todos los experimentos tienen un coste. Por este motivo, necesitamos evaluar lo que vamos aprendiendo y minimizar los costes en que incurrimos a lo largo del proceso. Nuestras predisposiciones naturales pueden llevarnos por mal camino en muchísimos puntos del recorrido. Compensarlas requiere una alianza entre emoción e intelecto: trabajar con nuestras respuestas subjetivas y emocionales como parte del análisis. La subjetividad natural puede desembocar en lo que los investigadores denominan el fenómeno de “negociar con uno mismo y salir perdiendo”. No es más que la experiencia por todos conocida de tener dos versiones de nosotros mismos, una “emocional” y una “racional”. Nuestras personalidades racionales nos dicen que consideremos únicamente “los números” e ignoremos nuestras corazonadas. Y en nombre de la racionalidad elegimos mal. Pero el duro trabajo de llevar a cabo una transición profesional incluye encontrar la razón que se oculta detrás de las emociones, indagar profundamente para comprender nuestras intuiciones y, de este modo, poder utilizarlas como datos y, si seguimos confusos, elaborar experimentos adicionales. Cuando elaboramos experimentos, flirteamos con nuestras muchas personalidades. Cuanto más fuerte es la atracción, más vulnerables somos a las predisposiciones que afectan nuestra percepción de las distintas alternativas. Y al no ser neutrales respecto al resultado que preferimos, podemos caer en la trampa de evaluar nuestros experimentos con una predisposición positiva, aun siendo mejor abandonar el proyecto o dejarlo en reposo. La exploración parece libre de riesgos porque la hacemos a escondidas de nuestros compañeros de trabajo. Pero el proyecto acaba convirtiéndose en algo que nos consume por completo y todos los que nos rodean se dan cuenta de que nuestra atención está dividida.

Cambiar relaciones A la hora de reorientarnos, quienes más tienden a entorpecer nuestro avance y no a ayudarnos son los que mejor nos conocen. Cambiar de carrera profesional no es solo cambiar el tipo de trabajo que realizamos, sino también las relaciones que rodean nuestra vida profesional. El concepto de cambiar de relaciones se refiere a la práctica de encontrar gente que pueda ayudarnos a ver nuestra nueva personalidad y a desarrollarla, gente que admiremos, que nos gustaría emular y en cuya compañía queremos estar. La historia de Harris. Después de un programa de formación para ejecutivos, Harris Roberts, de treinta y nueve años de edad, volvió a su trabajo dispuesto a cambiar. Su sueño era encabezar una de las divisiones importantes de Pharmaco, una empresa del sector sanitario. Desgraciadamente, casi tan pronto como consiguió el control de la responsabilidad, se lo quitaron. La empresa fusionó su unidad de negocio con otra y adquirió una tercera organización que las absorbía a las dos. El jefe de la segunda unidad tomó las riendas de la empresa resultante y dejó de nuevo a Harris sin responsabilidad operacional.

Después de esto, Harris se tomó en serio lo de estudiar alternativas externas. A través de una compañera acabó recibiendo una oferta para convertirse en director general de una nueva iniciativa tecnológica en el Midwest. No tenía la menor intención de irse de Boston, pero le picó la curiosidad. Antes de rechazarla, exploró con detalle la oferta. Empezó a asistir de nuevo a reuniones de profesionales. En una de ellas, conoció a Gerry Evans, fundador de una nueva empresa del sector sanitario e inventor de un producto sin competencia para el que necesitaba consejo sobre regulaciones gubernamentales. Desarrollaron así una relación ocasional en la que Gerry llamaba a Harris para pedirle asesoramiento de manera informal. Un día, Gerry le llamó para proponerle convertirse en director de operaciones. El tamaño de la empresa era el adecuado y la compensación económica también. Había estabilidad y la oportunidad de ser un jugador básico y formar parte de la estrategia para ascender al nivel siguiente. Harris decidió hacerlo. Gracias al experimento natural que llevó a cabo durante tres meses tomando el mando de su división, Harris modificó su percepción de que era excesivamente débil en finanzas y que le faltaba experiencia en diversas funciones para llegar a ser un buen director. Pero para seguir avanzando hacia su objetivo, tenía que considerar su contexto social, la red de contactos en la que estaba enredado. En parte, el problema de Harris era la falta de información sobre el exterior. No sabía qué era lo que se necesitaba para ser director general de una pequeña empresa, porque sus conocimientos estaban limitados por Pharmaco y sus círculos extremadamente especializados en regulaciones, de los que intentaba escapar. Harris estaba limitado por el hecho de hablar únicamente con gente que habitaba en su universo profesional inmediato. Su caso ilustra muy bien la realidad de que cambiar de relaciones es una parte necesaria, aunque complicada, de cualquier cambio profesional. Es prácticamente imposible cambiar de carrera profesional sin alterar nuestros círculos sociales y profesionales. Para romper con ese callejón sin salida, Harris tuvo que distanciarse del centro básico de su red de contactos y construir contactos en la periferia. A mediados de la década de los setenta, un sociólogo de Harvard llamado Mark Granovetter publicó lo que se convertiría en un estudio imprescindible sobre cómo la gente obtiene sus puestos de trabajo, La fuerza de los lazos débiles. Descubrió que la mayoría de la gente obtiene sus puestos de trabajo a través de contactos personales, pero lo que le sorprendió fue que esos contactos personales no eran ni amigos, ni familiares, ni compañeros cercanos del trabajo. Eran conocidos lejanos. El caso de Harris ilustra este principio. Su estrategia de salida llegó de la mano de una persona a quien había conocido por casualidad en una conferencia profesional, alguien con quien tan solo hablaba un par de veces al año. Según Granovetter, lo que convierte un contacto en útil para un cambio profesional no es ni la intimidad de nuestra relación con él, ni el poder que tiene en su posición. Es la probabilidad de que esa persona conozca gente distinta a la que nosotros conocemos y, por lo tanto, proporcione información distinta. Mucha gente, como Harris, resiste durante bastante tiempo antes de ponerse a buscar fuera de su círculo de amigos y compañeros de trabajo. Los contactos más cercanos no solo nos ciegan, sino que además nos unen a nuestras identidades obsoletas. Reorientarse significa probar y verificar una serie de personalidades posibles. Y puede que nuestras redes de contactos sociales de siempre se resistan a estos experimentos de identidad. Sin quererlo, los amigos y la familia nos encasillan o, lo que es peor, temen nuestro cambio. Cuando nos separan de la gente que nos conoce bien, todos somos más maleables. La misma dinámica explica por qué los adultos jóvenes parecen cambiar cuando se marchan de casa para proseguir sus estudios y, por lo tanto, cuando disminuye necesariamente la interacción con los miembros de su familia y sus amigos. Desde un punto de vista pragmático, un cambio de carrera profesional exige la existencia de contactos débiles fuera de la rutina diaria que proporcionen pistas, recomendaciones, información de puestos y llaves de entrada a empresas y responsables de toma de decisiones. Nuevas caras, nuevos lugares. En los difíciles días del periodo intermedio, el deseo de avanzar debe ir emparejado con la decisión de encontrar fuerza, sabiduría y apoyo emocional, aunque sea solo más allá de las fronteras de nuestro mundo social. La práctica de cambiar de relaciones implica buscar nuevos compañeros, figuras que nos guíen y

comunidades de práctica. Psicológicamente, se pone en marcha un proceso de identificación: a medida que vamos encontrando gente que consideramos que comparte algo fundamental con nosotros, aunque sean tan solo nuestras aspiraciones, personificamos nuestras ideas e ideales sobre aquello en lo que estamos convirtiéndonos. Esta gente y esos grupos proporcionan una “base segura” que nos permite correr riesgos con nuestras nuevas personalidades y una comunidad profesional en la que poder desarrollar una nueva sensación de pertenencia. A medida que los puntos de comparación cambian de dentro afuera de nuestra organización y conocemos más y más gente que ha cambiado de carrera profesional, se produce un punto álgido. Nuestras acciones se refuerzan por sí mismas: nos sentimos cada vez más decididos a realizar el cambio y buscamos a otros que lo hayan hecho ya. Ser testigos de sus éxitos nos convierte en personas doblemente decididas a realizar el cambio y llevamos a cabo otras acciones que, a su vez, varían las escalas a favor del cambio. Figuras guía. Las figuras guía nos ayudan a sobrellevar la ambigüedad del período intermedio porque bendicen nuestra decisión, creen en nuestros sueños y crean espacios seguros en el seno de los cuales podemos imaginarnos y poner a prueba las distintas posibilidades. Más que un contacto que nos abre una puerta o que nos ofrece información sobre un puesto de trabajo, la figura guía es especial por su relación con el sueño de vida al que queremos trasladarnos. El “sueño” es algo así como la personalidad posible favorita: tiene la cualidad de una visión, una posibilidad imaginada que genera excitación y vitalidad. Harris encontró en Gerry Evans una persona que no solo creía en su potencial como director general, sino que además le ofrecía el tipo de relación profesional íntima e interdependiente que nunca había tenido antes y para la que en aquel momento estaba preparado. Otro papel importante que juega la figura guía es el de asegurarnos que no estamos locos, convencernos de que lo que estamos considerando no solo es razonable, sino totalmente congruente con una valoración justa de nuestro potencial. Comunidades de práctica. El término “comunidades de práctica” describe un tipo de participación social en la que cualquier tipo de trabajo se entiende como un proceso social en el que somos participantes activos en las prácticas de una comunidad social, construyendo nuevas identidades con relación a dicha comunidad y sus miembros. Los aprendices no aprenden un oficio yendo a la escuela y adquiriendo conocimientos abstractos de los libros de texto, sino que aprenden a funcionar como parte de una comunidad en la que su participación inicial es legítima, aunque periférica. Cuando cambiamos de carrera profesional, lo hacemos de la misma manera. Igual que en el caso de las figuras guía, las nuevas comunidades juegan diversos papeles importantes: ofrecen inclusión, aportan una base de seguridad y sustituyen la comunidad perdida. Las comunidades de práctica forman parte integral del método de “probar y aprender”, ya que necesitamos un contexto donde conocer tanto el contenido como el estilo de esa nueva personalidad en la que pretendemos convertirnos. Los recién llegados a una profesión u organización entran en sociedad a través de los miembros más experimentados, es decir, que no reciben únicamente conocimientos sobre las habilidades requeridas y las reglas que se han de seguir, sino que, además, aprenden a adquirir la apariencia y la forma de estar adecuadas. Del mismo modo, reorientarse como miembro de un nuevo mundo profesional es un proceso de convertirse en una persona conocedora de este mundo, de conocer su punto de vista subjetivo, su lenguaje, su conducta y su perspectiva. Igualmente, llevar a cabo una transición profesional requiere seguridad psicológica. Si pretendemos que nuestra próxima salida profesional sea una solución creativa, necesitaremos ser capaces de poner a prueba identidades no formadas en un entorno relativamente seguro, una especie de incubadora donde las identidades prematuras puedan alimentarse hasta que surja una posibilidad factible. Son las relaciones las que generan un entorno de este tipo. Todos necesitamos una base segura desde donde operar, pero en el caso del cambio profesional esta base segura no puede estar cerca de casa.

Dar sentido Dar sentido se refiere a la práctica de poner un marco alrededor de la experiencia: interpretar lo que ocurre hoy, reinterpretar acontecimientos pasados y crear historias convincentes que unan ambos. A todos nos define la historia de una vida. Consideremos la forma en que llegamos a sentir que conocemos a alguien: puede que lo conozcamos lo

bastante bien como para predecir su comportamiento; pero solo lo conoceremos realmente bien cuando conozcamos sus historias, todas las historias subyacentes que prestan significado, unidad y objetivo en su vida. Y lo mismo se aplica al conocimiento de nuestra propia persona. Damos sentido a los cambios caóticos infundiendo un significado especial a los acontecimientos y entretejiéndolos con historias coherentes relacionadas con aquel en quien estamos convirtiéndonos. Disponer los acontecimientos de la vida en forma de historia coherente es uno de los retos más sutiles, y más exigentes, de la reorientación profesional. Reorientarse es volver a escribir nuestra historia, repasarla con frecuencia, tratar de explicar a los demás distintas versiones. Algunos acontecimientos sirven para descongelarnos, nos ayudan a empezar a alejarnos de lo viejo; otros centran nuestra energía en el futuro y ayudan a que cuaje la nueva dirección. Brenda Rayport, de treinta nueve años de edad, directora general de una importante editorial de Nueva York, asistió a una convención de economistas para promocionar uno de sus libros. Allí, habían contratado a una caricaturista para dinamizar el encuentro y se ofreció a hacerle una caricatura. Su técnica consistía en preguntar a la gente acerca de sus aficiones e intereses. Dibujaba entonces a los personajes con sus emblemas. Brenda pensó que a ella solo podía dibujarla con un libro de texto, porque su vida no tenía otra cosa en aquel momento. Su matrimonio iba mal. Carecía de aficiones. Tenía claro que en su vida había algo que no iba bien. El episodio de la caricatura hizo que todo se conectara de tal modo que Brenda empezó a moverse. Pensar en cómo sería su caricatura fue su momento de iluminación. Desde entonces, Brenda estuvo casi tres años pensando en la nueva dirección que debía tomar. Aquel episodio se convirtió en una imagen que le sirvió de guía cada vez que llegaba a un cruce en el camino. Los antiguos filósofos afirmaban que no podemos percibir directamente nuestras personalidades, sino que estas deben ser “capturadas en el acto” de percibir algo que existe en el mundo real. Por lo tanto, el conocimiento de uno mismo es resultado de nuestras reacciones a las cosas que nos suceden y que suceden a nuestro alrededor. Igual que conocemos a los demás observando su comportamiento y haciendo inferencias a partir de él, nos conocemos a nosotros mismos examinando lo que hacemos cuando los acontecimientos nos ponen en aprietos, lo cual es una razón adicional para no confiar demasiado en la introspección solitaria y favorecer la experimentación que nos proporciona una información más útil. Una de las principales razonas por las que los acontecimientos “descongelantes” señalan una ruptura con el pasado y marcan el inicio de un periodo de transición es porque funcionan a modo de esquema organizativo de todo lo que ocurre posteriormente: a partir de ese punto, cada nueva perturbación se reconoce como parte del mismo modelo de insatisfacción. Así, por ejemplo, verse ignorado en una promoción puede convertirse en un desencadenante o un nuevo puesto puede hacer que la gente vea con mayor claridad que ya no desea el futuro hacia el que avanzaba de forma inexorable. En prácticamente todas las historias de cambio profesional que llegan a fructificar, existe un momento palpable en el que las cosas se ponen en su lugar repentinamente. Hay una nueva alternativa que se materializa. Harris Roberts tuvo ese momento después de anunciar su renuncia al cargo de experto en regulaciones de Pharmaco. Después de reunir el coraje necesario para enfrentarse a su mentor, Harris se vio asaltado por la duda respecto a su decisión e incluso empezó a planteárselo de nuevo después de conocer la reacción de este. Entonces llegó el momento en que todo tuvo sentido. Comprendió que si se quedaba no sería por él mismo, sino por su jefe, y que aquello era como un matrimonio que no funcionaba. Supo que debía marcharse porque no era feliz. La expresión “dar un paso hacia atrás para impulsarse hacia delante”, expresa lo necesaria que es la perspectiva para alcanzar la recombinación novedosa de los elementos ya existentes que definen una innovación o creación. Para Brenda Rayport, el hecho de darse cuenta de que llevaba bastante tiempo aferrada a una carrera profesional inadecuada provocó el deseo de disponer de una moratoria más prolongada, una ruptura total con la toma activa de decisiones y la búsqueda de empleo. Brenda solo sabía lo que no quería hacer y que necesitaba tiempo. El problema era que no tenía ninguna trayectoria hacia donde avanzar, que no veía hacia dónde iba. Lo que en realidad quería era un poco de tiempo libre. Lo que sí sabía era que deseaba entrar a formar parte de una comunidad, así que empezó a involucrarse en actividades sociales y en la organización de eventos artísticos. De ese modo, aprendió a escucharse mejor, a

reflexionar sobre lo que deseaba y lo que le gustaba hacer. Poco a poco, empezó a hacerse a la idea de que la mejor alternativa sería convertirse en agente literario freelance. Eso no solo significaría cerrar contratos, sino también mantenerse firme en cuanto a preocuparse por el contenido de los libros, a ayudar a la gente a sacar lo mejor de sí misma y pensar en los intereses de los autores. Sabía que esa sería una línea de venta muy buena de cara a los autores. Los periodos de tiempo libre ayudan a llevar cambios, porque ofrecen un espacio donde cabe la observación meditativa. Dar un paso atrás genera el espacio suficiente para que tengan lugar las revelaciones que han estado incubándose, pero que todavía no pueden articularse. Nos ayuda a ver la coexistencia y la incompatibilidad de lo viejo con lo nuevo.

Conclusión: estrategias poco convencionales El plan con diez puntos para llevar a cabo un cambio de carrera profesional no existe. A pesar de ello, las muchas historias relatadas en este libro nos llevan a deducir algunas normas generales como estrategias poco convencionales para reorientar nuestra carrera profesional: 1. Actuar para abrirse camino hacia una nueva forma de pensar y ser. Nadie puede descubrirse a sí mismo a través de la introspección. Empezar dando el paso. Estar atentos a lo que puede enseñarnos el camino y asegurarse de que cada paso nos ayuda a dar el siguiente. 2. Dejar de intentar encontrar nuestra única y verdadera personalidad. Centrar nuestra atención en las muchas personalidades posibles que queremos poner a prueba y sobre las que queremos aprender más cosas. 3. Permitirse un período de transición en el que sea correcto oscilar entre quedarse y soltarse. Mejor vivir las contradicciones que llegar a una decisión prematura. 4. Resistir la tentación de empezar tomando una gran decisión que lo cambie todo de una sola vez. Utilizar una estrategia basada en pequeñas victorias. 5. Identificar proyectos que pueden ayudarnos a comprender mejor una nueva línea de trabajo o estilo de trabajar. Intentar hacerlo a modo de actividad extracurricular o como un camino paralelo para así experimentar en serio sin necesidad de comprometernos. 6. No concentrarnos únicamente en el trabajo. Encontrar personas que trabajen en aquello que deseamos y que pueden apoyarnos durante la transición. Pero no esperar encontrarlas en nuestros antiguos círculos sociales. 7. No esperar que el momento de la revelación de la verdad sea como un cataclismo. Utilizar los sucesos diarios para encontrar significado a los cambios por los que estamos pasando. Practicar explicando nuestra historia una y otra vez. Con el tiempo, irá perfilándose. 8. Dar un paso atrás y mirar las cosas en perspectiva. Pero no durante mucho tiempo. 9. El cambio se produce a ráfagas. Hay momentos en los que estamos abiertos a la posibilidad de un gran cambio y otros en los que no. Aprovechar cualquier ventana natural (por ejemplo, el periodo posterior a un programa de estudios o a la consecución de un nuevo empleo; un cumpleaños significativo) para empezar con el pie derecho. Vigilar los efectos insidiosos de las antiguas rutinas. El progreso puede verse como situarse en un estado de limbo, formular preguntas, permitirse tiempo y espacio para oscilar entre identidades. Pero no dejar nunca que las preguntas sin respuesta nos impidan el avance; seguir adelante, aunque sea con un compromiso provisional.

Fin del resumen

Biografía del autor

Herminia Ibarra Herminia Ibarra es profesora de Comportamiento Organizativo en INSEAD, escuela de negocios internacional con base en Fontainebleau, Francia, donde imparte clases en los programas de máster y para ejecutivos. Antes de que entrara a trabajar para INSEAD, fue durante trece años miembro del equipo de profesorado de la Harvard Business School.

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Ficha técnica Editorial: Deusto ISBN: 9788423421466

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Temáticas: Habilidades directivas

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