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• Michelle Mosquera Cisneros

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WORK BREAKDOWN STRUCTURE 1. OBJETIVOS -

Conocer los fundamentos teóricos de la WBS. Analizar los principios de utilización de la WBS. Aprender a construir un WBS. Aplicar WBS en un proyecto relacionado a la Ingeniería. Identificar los pasos para transferir la WBS a Microsoft Project.

2. INTRODUCCIÓN El Work Breakdown Structure, WBS es una herramienta para el tratamiento de problemas complejos en el contexto de la planificación o gestión por proyectos basada en la estrategia de "descomposición jerárquica" de la complejidad inicial. Sus elementos básicos fueron desarrollados en el Departamento de Defensa (DoD) estadounidense en los años 60 del s. XX para facilitar un enfoque y trabajo lógico en la planificación de proyectos de la defensa nacional. Otros ejemplos de técnicas de descomposición son: el "análisis de tareas" (Kosiol), el "árbol de decisión", el "árbol jerárquico de articulación de funciones en el AV". El WBS se apoya en una forma de "modelado" que utiliza la forma de representación gráfica en "diagramas de árbol jerárquico". Debe tenerse en cuenta que un WBS sólo es una descripción parcial de las actividades a desarrollar, no esas mismas acciones del proyecto. Pero el WBS suministra un útil marco lógico para planificar y controlar las actividades de un proyecto o plan. La construcción y uso de un WBS sigue ciertos principios, adquiridos a lo largo de experiencias con esta herramienta de planificación, y que ayudan a estructurar el trabajo de forma que mejore su efectividad y eficiencia. Sin embargo, no pocos planificadores o gestores de proyectos utilizan erróneamente el WBS cuando, por los motivos que sea (a veces, con intención de adelantarse a otros, o incluso para provocar sus fallos) identifican falsos nexos o secuencias de tareas, o indican tiempos equivocados en el calendario de trabajos etc. (Aznar, 2010) 3. ESTUDIO TEÓRICO 3.1. CONCEPTOS BÁSICOS 3.1.1. DEFINICIÓN La Estructura de Desglose de Trabajo (WBS) es una descripción jerárquica del trabajo que se debe realizar para completar el proyecto. Es una de las principales aportaciones a la administración de proyectos por parte del Project

Management Institute (PMI) que es considerado la principal asociación profesional para la gestión de proyectos. (Universidad de Buenos Aires, 2005) 3.1.2. OBJETIVO DE UN WBS Los objetivos de un WBS son (Aznar, 2010): -

Realizar el desglose en las tareas en que se descomponen las actividades y procesos de forma clara y planificada. Asegurar que se incluyen en el plan todas las tareas necesarias sin duplicar trabajo. Organizar el flujo de trabajo. Controlar el avance del trabajo en referencia a un plan maestro. 3.1.3. TÉRMINOS BÁSICOS EN UN WBS

Un WBS es un desglose jerárquico orientado al servicio, producto y tareas del proyecto, que organiza, define y modela gráficamente el servicio o producto a producir, así como el trabajo a ejecutar sobre dicho objeto. Existen dos formas básicas de descripción del WBS: árbol jerárquico o cuadro sinóptico. Un elemento del WBS es una parte discreta de la estructura global. Este elemento puede ser un servicio o producto identificable o una parte o componente, un servicio o actividad, un conjunto de datos. Un diccionario de WBS es un documento que describe brevemente, en términos orientados a la generación de valor en el servicio o producto, las tareas de los elementos de la WBS. Un bloque de tareas es una tarea detallada con horizonte bien delimitado, o un ítem material o de información que es necesario como medio parcial para la obtención de los objetivos de un proyecto. Un presupuesto de bloque de tareas es un grupo de recursos asignados al cumplimiento de un bloque de tareas. Se formula en términos económico financieros, en tiempo o en otros estándares o unidades de definición que deben precisarse previamente. (Aznar, 2010) 3.1.4. VENTAJAS DEL WBS Una estructura WBS constituye una herramienta, un paso intermedio para lograr un fin. Su valor consiste en ayudar a la necesaria reducción de complejidad en todo proceso complejo ayudando a comprender y definir mejor las tareas a realizar y facilitar así su mejor planificación, coordinación y control. Esa reducción de complejidad se efectúa en el WBS mediante la divisiónparcelación de problemas más complejos en problemas más sencillos, y permite al mismo tiempo la adición de los elementos subdivididos para lograr un cálculo de conjunto.

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En la gestión de proyecto ayuda a definir: -

El sendero crítico en la estructura temporal de la red de actividades y acceso a recursos El calendario del proyecto Evaluar mejor los riesgos (amenazas ligadas a decisión) y oportunidades (ventajas ligadas a decisión) Organización del "staff' en cuanto conjunto de conocimientos (prácticos o de know-how, en métodos, herramientas de organización etc.) Líneas y campos de competencias y responsabilidades Recursos a emplear Presupuestos o planes de asignación de recursos.

Cada "bloque de tareas" define las actividades y recursos precisos. La estructuración del WBS sirve como marco de referencia y casillero para ordenar y calcular recursos y costes consumidos. Después de haber identificado los bloques de tareas, debe determinarse el orden de precedencia para su ejecución (la estructura WBS no muestra tales precedencias). Una vez definido el orden de ejecución de bloques debe aplicarse una herramienta de configuraciónde red (PERT) y calcularse el sendero crítico (línea de actividades con suma mayor de tiempos acumulados). En esa representación de la red de actividades deben determinarse asimismo los "riesgos". La suma de todos los bloques de tareas indica la suma de los medios personales, en recursos y medios financieros necesitados. El plan de tiempos y cantidades de recursos a emplear sirve de paso previo a la determinación del "equilibrado" de aplicación de recursos (similar al equilibrado de máquinas): este plan evitará errores en la asignación, como sería dedicar una persona a realizar tres meses de actividad en dos meses de tiempo real. El proceso de planificación de tiempos se realiza de forma recursiva, en intercambio de informaciones con la administración de fondos (planificación de inversiones y financiación, cálculo del cash-flow etc.). (Aznar, 2010) 3.1.5. ORGANIZACIÓN DE TRABAJO DOCUMENTAL La WBS ayuda a ahorrar tiempo en el desarrollo del proyecto. La documentación deberá (Aznar, 2010): -

Explicar la terminología empleada Mostrar la estructura de tareas como un árbol, o como un esquema con 'sangrías' en la configuración del texto Explicar los códigos empleados 3

-

Contener diccionarios en orden numérico. 3.1.6. DEFINICIÓN FASES DE TRABAJO

Puede que no sea posible o práctico realizar un plan detallado al comienzo del proyecto. En su lugar deberían identificarse los puntos en que se incrementa perceptiblemente el trabajo a realizar y deberían planificarse presupuestos inspirados en experiencias anteriores o estimaciones globales. Una vez definido un concepto global de trabajo debería emplearse una como "ola rodante" de planificación. Las tareas a corto plazo deben separarse en bloques bien planificados. Estos bloques de actividades planificadas se asemejan a los bloques de tareas de la WBS, pero incluyen actividades más amplias, calendarios parciales, presupuestos detallados. Las exigencias de actividades deben desglosarse en subdivisiones menores según vaya avanzando el proyecto. La definición de bloques de tareas debe suceder en el tiempo adecuado como para permitir detallar planes y presupuestos parciales. No se debe insistir en mantener "la" estructura de una WBS: no es igual la fase del diseño inicial a la de la fabricación o montaje final. Por eso deberán identificarse fases naturales en el ciclo de vida del proyecto y crearse una estructura WBS para cada fase. (Aznar, 2010) 3.1.7. NIVELES DEL WBS El número de niveles de la WBS dependerá de la dimensión del proyecto, la dimensión de los bloques de tareas, el calendario y la relación entre costes de implementación versus beneficios. El WBS es un desglose o descomposición de todos los entregables del proyecto en entregables más pequeños, representándolos en forma de árbol. En cuyo nivel superior –nivel 0- aparece el nombre del proyecto, mientras que el nivel 1 contiene los entregables más importantes, el nivel 2 los subentregables de dichos entregables, y así sucesivamente. A medida que descendemos a través de los niveles, los componentes están más relacionados con las actividades del proyecto. Los niveles inferiores del WBS -las hojas del árbol- se llaman paquetes de trabajo. Lo que se consigue con el WBS es que cualquier tarea o paquete de trabajo estén relacionados a un entregable del proyecto. Esto tiene que ver con la productividad en el proyecto, de tal manera que al ejecutar una tarea, construimos un entregable y para ello es que la realizamos. Aún más: los proyectos se miden por el avance de los entregables. Las tareas en el cronograma son una forma de representar este avance. Este concepto es 4

importantísimo porque existen proyectos en los cuales se manifiesta una obsesión con el cronograma y se descuidan los entregables, que son el verdadero proyecto. (Viklund, 2010) 3.2. PRINCIPIOS PARA LA UTILIZACIÓN DE UN WBS 3.2.1. REGLA DEL 100% La Regla del 100% es el criterio más importante para el desarrollo y para la evaluación crítica del desglose efectuado mediante la WBS. La regla prescribe lo siguiente: “Cuando se efectúa el desglose de las actividades o tareas en sucesivos niveles (subordinados a los anteriores), el próximo nivel en la descomposición de un elemento de la WBS, esto es, el nivel-hijo (child level) deberá contener y representar el 100% del trabajo aplicable al nivel inmediato superior -elemento padre (parent element)” Esto significa que si el conjunto de actividades del proyecto total se describe en el nivel 1, la suma de los elementos del nivel 2 deberá abarcar y describir el 100 % del trabajo o actividades del proyecto total. Por eso no puede haber en el esquema ninguna actividad del proyecto que no encaje en una de esas dos categorías. En una subdivisión descendente (top-down), la mayoría de los planificadores no tendrán dificultad en seguir la regla, al menos hasta el nivel 2. Sin embargo, al descender más en la jerarquía del árbol estructural debe también seguirse la regla: la suma de tareas de cada nivel-hijo debe ser igual al 100% de las tareas del elemento padre. La razón es que el uso de una WBS se orienta precisamente a garantizar la identificación, articulación y programación de tiempos (scheduling) de todas las tareas precisas para lograr un proyecto con éxito. La importancia de la regla se basa en su utilidad: ayuda a los planificadores cuestionar constantemente su propia observación del proceso ("realiza" pues la dimensión reflexiva tan necesaria en todo trabajo con sistemas en el que no basta observar el sistema-objeto sino incluso dar más peso a la metaobservación del sistema-observador). Esto afecta no sólo al individuo sino, ante todo, al "equipo" que trabaja en el plan o proyecto. Ese equipo debe trabajar colegialmente para reflexionar críticamente sobre su propio modo de proceder, pues sólo así podrán prevenirse errores que, aunque parezcan mínimos inicialmente, pueden ser incluso funestos en sus últimas consecuencias. (Aznar, 2010) 3.2.2. CONSTRUCION DEL WBS Aunque la estructura del WBS sea "jerárquica", debe evitarse la tentación de creer que los elementos del árbol estructural pueden deducirse desde los elementos superiores. La identificación de elementos en creciente nivel de 5

desglose y detalle exige un conocimiento sólo posible a quienes están más cerca de las operaciones de detalle de la ejecución de un plan o proyecto. Por eso será normalmente necesario (para conseguir informaciones de detalle) proceder de modo similar a lo que se hace en los "Círculos de Calidad", desde la base a la cumbre. El enfoque ascendente ayuda sobre todo cuando se trabaja en la planificación y desarrollo de servicios (también en los de la Administración Pública). Para ello puede comenzarse utilizando alguna variante de la "tormenta de ideas" en que los participantes elaboran un listado de todas las actividades precisas. Pero luego hay que estructurar y agrupar esas tareas como elementos del nivel inferior de la WBS. Esta información permite pasar luego a establecer grupos o paquetes de tareas de un nivel superior y así sucesivamente -observando naturalmente la regla del 100%, en cada nivel. Ahí hay que preguntar si la suma de tareas del nivel-hijo es igual al trabajo del nivel-padre o sí se ha perdido algún elemento. Como muestra la experiencia esta exactitud sólo se logra tras algunas iteraciones en que se van identificando tareas antes no consideradas. La construcción de la WBS no se efectúa sólo para identificar y articular tareas parciales, es necesario atender también a la dimensión económica y por tanto habrá que considerar simultáneamente los "costes" ocasionados en cada tarea. Recientemente, este análisis económico, algo lógico pues la planificación es sólo una dimensión del proceso total en que es esencial el "controlling” recurre aquí al empleo del método denominado "Costes por Actividad" (ActivityBasedCost). (Aznar, 2010) 3.3. CONSTRUCCIÓN DE UNA WBS 3.3.1. CÓMO CONSTRUIR UN WBS Una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto, existiendo muchas maneras de organizar la presentación de este trabajo. Sin embargo, para que esta herramienta sea verdaderamente útil se debe atender a que su característica fundamental es ser orientada a los entregables o "productos del trabajo" que son el resultado del esfuerzo y no el esfuerzo en sí. De esta manera, para construir una EDT se debe tener claridad respecto del alcance del trabajo a ejecutar en el momento de elaborar el quiebre, el que debe estar documentado en la "Declaración de Alcance del Proyecto". El proceso de desglose o descomposición debe ser progresivo y representar siempre el alcance completo, esto significa que para generar la EDT se debe proceder desde lo general a lo particular, y cada nivel debe ser el resultado de la integración del nivel siguiente. Algo importante de recordar es que la EDT documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecución. (Wikipedia.org, 2012) 3.3.2. NIVEL DE DETALLE No existen especificaciones teóricas acerca del alto o ancho de una EDT. El contexto práctico determina si la EDT es muy general o demasiado detallada. 6

En la gestión de proyectos no se trata tanto de enfocarse en realizar el trabajo, como de monitorizarlo, de tal forma que se aseguren los resultados planificados. Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficientemente detallada como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y que su estado se monitorice adecuadamente. Por eso una buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las variables tiempo y costo. Si aún no se pueden determinar en el nivel en que se está, deberá subdividirse aún más. Este trabajo asignado podría convertirse en una nueva EDT subalterna de la anterior. Generalmente una EDT no debe tener más de 100 o 200 elementos terminales (si parece que se requieren más, se deberían utilizar subproyectos). Una EDT debería tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cada nivel debería tener entre 5 y 9 elementos de ancho. Éstas sugerencias se derivan de los siguientes hechos: -

La capacidad de memoria a corto plazo está restringida a entre 5 y 9 elementos. Teniendo un tiempo fijo para planear el proyecto, a mayor cantidad de elementos terminales, habrá menor tiempo para prestar atención a cada uno de ellos. En consecuencia, los estimados son menos pensados.

Es conveniente y bastante común la práctica de usar, en proyectos medianos y grandes, un sistema de código jerárquico, asignando un código a cada entrada de la EDT. Por ejemplo, una entrada del nivel más alto puede tener un código como 1, 2 ó 3, y las entradas bajo la entrada 1 pueden tener códigos como 1.1, 1.2, 1.3, etc. (Wikipedia.org, 2012) 3.3.3. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN WBS El software para la gestión de proyectos puede ser muy útil para desarrollar una EDT, aunque en etapas tempranas de la creación de una EDT pegar pequeñas notas es muy útil por su flexibilidad. Es mucho más fácil para un equipo trabajar juntos utilizando éstas notas en una gran pared vacía que amontonarse en frente a una pantalla de computador y un solo teclado. Otra opción es la utilización de un software de trabajo colaborativo por medio de la cual los distintos actores o (miembros del equipo o invitados) hacen sus aportes en un espacio común designado para ello. La gran utilidad de esta metodología radica en que tales aportes pueden tener un origen asincrónico y de dispersión geográfica, no obstante lo cual se integrarán en una única plataforma que los contendrá para que sean visualizados en contexto y guardando un registro detallado de su evolución. (Wikipedia.org, 2012) 4. EJEMPLO SIMPLIFICADO DE UNA WBS 4.1. ALCANCE DEL PROYECTO

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El Alcance de un proyecto es todo el trabajo requerido, y solamente el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. El enunciado de alcance, contiene: (Maestro, 2010) -

Objetivos del proyecto Descripción del producto o servicio Entregables Límites del alcance del proyecto Criterio de aceptación del producto Restricciones e Hipótesis Identificación inicial de riesgos Equipo de proyecto inicial (y resto de participantes) Cronograma de hitos Estimación de costes y limitaciones en el presupuesto Gestión de la configuración y control de cambios 4.2. DICCIONARIO NOMBRE DEL PROYECTO Nombre ESPECIFICACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJO DEL WBS Descripción de cada paquete de trabajo. Etapa 1: Se comienza hablando acerca sobre de que tratara el Introducción proyecto Se describe cual es el problema que se 2.1 quiere resolver y que se propone para Problemática revolver el mismo Se refiere a ¿qué se va a Etapa 2: 2.2.1 ser?, ¿En dónde?, ¿para Planteamiento del 2.2 Objetivos Objetivo qué?, esté debe comenzar problema General con verbo 2.2.2 Son los pasos que se han de Objetivos realizar para alcanzar el Específicos objetivo general 2.3 Porque se realiza el proyecto, que ventajas Justificación tiene y que se logra hacer con el mismo. Que es lo que el proyecto va a realizar y 2.4 Alcances que es lo que no va a realizar Etapa 3: Se refiere al estado de arte, es decir, si ya existen Marco Teórico productos similares o iguales al que se pretende realizar

Etapa 4: Diseño teórico del prototipo

4.1 Definición Son todos aquellos que de 4.1.1 intervienen con el requerimiento Requerimi funcionamiento del sistema, es s de entos decir, que todos ellos forman información funcionale parte de su funcionamiento y s que en caso de que uno de ellos no funcione correctamente 8

4.1.2 Requerimi entos no funcionale s 4.2.1 Contrato de servicio

4.2 Planeación del proyecto

4.2.2 Estudio de factibilidad

4.2.3 Cronogra ma de tareas

puede afectar al sistema. Son aquellos que no intervienen en el funcionamiento del sistema y aunque el cliente los pide, su función no es importante para que el sistema funcione correctamente. Es un acuerdo escrito firmado por el cliente y el contratante, en donde se aceptan acuerdos y se da inicio al proyecto a realizar. Este estudio se realiza para saber qué tan viable es realizar el proyecto solicitado y si es posible realizarlo Es una agenda en donde se plasman todas las actividades ya realizadas, así como las que se van a realizar y si se produjo algún cambio en algunas de ellas.

4.2.4 Estructura Es una estructura jerárquica de de división la división del trabajo del trabajo WBS Una vez que se ha validado la realización del proyecto y que 4.2.5 Acta han obtenido los de inicio del requerimientos del proyecto, se proyecto. levanta un documento el cual da inicio al proyecto. 4.2.6 Plan de Es una metodología para administraci planificar el desarrollo del ón del proyecto proyecto Es definir y escribir todos 4.2.7 Plan aquellos requisitos que la de empresa calidad a de cumplir para, desarrollar con eficacia el proyecto. Es la combinación de la 4.3.1 descripción detallada de los 4.3 Análisis y Modelo de casos de diseño del Casos de Sistema uso con sus correspondientes uso empleando diagramas 9

UML. 4.3.2 Modelado de Clases 4.3.3 Modelo de Estado 4.3.4 Modelo de Secuencia 4.4.1 Modelo EntidadRelación 4.4.2 Esquema de la base de datos (Modelo relacional)

Son los diagramas que describen la estructura del sistema. mostrando sus clases, atributos y relaciones entre ellos Son los diagramas que representan los estados por el cual el sistema pasa, para realizar una acción. Son los diagramas que describen detalladamente todos los pasos que acurren al activar una función del sistema Consta de una colección de objetos básicos llamados entidades y de relaciones llamados objetos Es un grupo de tablas para representar datos y las relaciones entre ellas

Conjunto de datos que contiene las características lógicas de los datos que se van a utilizar en el sistema, que incluya 4.4 Diseño de nombre y descripción de la la 4.4.3 base de datos, nombre y base de datos Diccionario descripción de cada una de las de datos tablas, por cada campo su nombre, el tipo de dato, tamaño, descripción, valores nulos, valores por default, determinar llave primaria y/o foránea. 4.4.4 Son ejecutados directamente Procedimie en la base de datos en ntos respuesta a la petición de un almacenad usuario, estos están os y almacenados físicamente en la disparadore base de datos. s 4.5 Diseño de En ésta sección se detalla los elementos del la interfaz de estándar aplicado para el diseño de las usuario interfaces (Maqueta) Etapa 5: Diseño

5.1

5.1.1

Son las características 10

físico, pruebas y Implementación Requerimientos validación del servidor de de software. la base de datos

que tendrá el sistema el cual se realizara el proyecto Son las características que debe tener la computadora en la 5.1.2 cual se realizara el Requerimientos proyecto y estas deben de hardware. estar basadas en los requerimientos de software Son los pasos que se 5.1.3 Proceso de deben realizar para instalación del instalar el servidor de servidor de base de datos para el datos. sistema a realizar.

5.2.1 Perfiles de Usuario

5.2 Administración de la Base de Datos.

5.2.2 Políticas y procedimientos de respaldo y restauración

5.2.3 Listado de reportes generados por el sistema.

Son los roles que desempeña cada uno de los administradores de la base de datos y los privilegios que tienen en el servidor Se refiere a las reglas que se llevan a cabo para realizar respaldo en servidor de base de datos, así como la restauración, si es que llegase a necesitarse Son los documentos generados por el sistema que nos presenta en un formato, los datos relevantes generados por la aplicación Es como se desarrolla la aplicación bajo el patrón de diseño modelo-vista-controlador

5.3.1 Descripción 5.3 de aplicación Implementación bajo el patrón de de la aplicación diseño MVC 5.4.1 Descripción Se menciona como sería 5.4 de aplicación el funcionamiento del Implementación para una sistema en de la aplicación implementación un dispositivo móvil para en móviles dispositivos 5.4.2 Descripción Se habla acerca del móviles del portal WAP funcionamiento del (consulta por sistema en un portal móvil). wap y su consulta atreves 11

5.5.1 Resultados de las métricas aplicadas 5.5 Pruebas finales

5.5.2 Resultados de los Casos de Prueba

5.5. 3 Conclusiones de las prueba

5.6 Liberación del sistema

6 Conclusiones y recomendaciones 7 Referencia s 8 Anexos

5.6.1 Carta de aceptación del sistema

de un dispositivo móvil Se refiere a que resultado se obtuvo con el implementar las métricas planeadas en el sistema Los casos de prueba y los resultados obtenidos que avalan la ejecución de cada uno ellos, aplicados a los distintos módulos del sistema. Son los puntos de vista de los desarrolladores con base a las pruebas realizadas al sistema Es un documento el cual el cliente acepta que el sistema funciona correctamente a las necesidades planteadas por el mismo

El punto de vista de los diseñadores del sistema y que sugieren para el uso del mismo Son elementos bibliográficos de donde se apoyó para realizar todas la fases del proyecto Son documentos o referencias que amplían la información del mismo

(Conexsoft Systems, 2011) 5. RELACIÓN ENTRE WBS Y MICROSOFT PROJECT 5.1. MICROSOFT PROJECT Project 2000 brinda al usuario las herramientas necesarias para la administración de proyectos, las cuales le permitirán manejar eficientemente todas las actividades y tareas a realizar, como la duración de cada fase, fechas topes, recursos (mano de obra, materiales, alquiler de equipos y maquinarias, contratos externos, etc.) con sus respectivas tasas, calendarios, etc. y dar el debido seguimiento de los costos, horas hombres y duraciones, comparando entre lo programado y lo real. En la mayor parte de los proyectos significativos la creación de un plan pormenorizado del proyecto y su actualización puede llevarse mucho tiempo si se hace a mano. La complejidad de tomar en cuenta vacaciones, días feriados, fines de semana, comienzos anticipados y otros factores, puede resultar abrumadora para una persona que no tenga experiencia en las técnicas de 12

administración de proyectos. La elaboración de los informes, la actualización de las gráficas y la incorporación de cambios en un plan de proyecto en el transcurso del tiempo agrega complejidad. Microsoft Project 2007 es el software indicado para la administración de proyectos; por lo que en la actualidad la persona que esté involucrada en la administración de proyectos, es imposible que no se auxilie de esta poderosa herramienta que tantos beneficios le presenta. (Plascencia, 2012) 5.2. TRANSFERENCIA DEL WBS A MICROSOFT PROJECT Se usa la herramienta WBS Chart Pro (Figura 1) que es un software de gerencia de proyectos utilizado para crear un WBS de un proyecto, para luego transferirlo a Microsoft Project Professional 2007.

Figura 1. Pantalla del WBS Chart Pro Para tal demostración se pone como ejemplo el desarrollo de un portal web en el cual se mostrarán las tareas básicas para acometer dicho objetivo. Comenzar creando la estructura principal de un WBS en el cual se tendrá en el nivel 1 el nombre o título del proyecto. En el nivel siguiente se pondrán dos cajas más para los componentes Gerencia del Proyecto y de Desarrollo del Proyecto (Figura 2).

Figura 2. Nivel 1 y 2 del WBS Se recomienda tener dos estos dos componentes en todo WBS y posteriormente reflejarlo en el cronograma, ya que luego la ejecución y el control de las tareas de cada componente se tornan más viables en los aspectos de alcance, tiempo y costos. 13

A continuación se procede a insertar los subcomponentes del componente Gerencia del Proyectos: Inicio, Planificación, Ejecución y Control y Cierre (Figura 3).

Figura 3. Nivel 3 del componente Gerencia del Proyecto Luego, insertar los subcomponentes del componente Desarrollo del Proyecto: Fase de Diseño, Fase de Programación y Fase de Testing (Figura 4), teniendo en cuenta que el desarrollo del proyecto cumple con el ciclo de vida del software.

Figura 4. Nivel 3 del componente Desarrollo del Proyecto Se debe recordar que al construir un WBS se debe realizar la descomposición hacia abajo hasta que el componente esté claro para el gerente o responsable del proyecto. En el ejemplo se descompone hacia abajo los componentes del nivel 3 de Desarrollo del Proyecto (Figura 5).

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Figura 5. Descomposición de Nivel 3 de Desarrollo del Proyecto Concluida la tarea de descomposición de los componentes del WBS que requieran un mayor detalle se utiliza la función “Goto Project” para exportar el WBS a MS Project Professional (previamente se debe haber activado el macro en MS Project al momento de instalar el WBS Chart Pro). Antes de realizar la exportación se configuran algunos parámetros del proyecto a través de la opción Tools > Options. La Figura 6 muestra el cronograma generado a partir del WBS que hemos construido. (Reyes, 2010)

Figura 6. Cronograma generado a partir del WBS Chart Pro. 6. EJEMPLO RELACIONADO CON EL ÁREA PROFESIONAL 6.1. TEMA DEL PROYECTO Parada de planta: Esto se puede ver como el mantenimiento mayor de una turbina compresor o la entrada de un nuevo activo para la planta. El uso de la EDP nos ayuda a reducir el riesgo, integra los elementos del proyecto en un mismo plan. Es relativamente práctica de implantar y pueder ser entendida con facilidad por los distintos integrantes del proyecto de parada de planta. La implementación de la EDP nos permitirá llevar a cabo una gestión de los horarios, costes, calidad y riesgos. 6.2. WBS DEL PROYECTO La figura 7 muestra una mezcla de procesos, productos y organización.

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Figura 7. WBS de parada de planta El primer nivel de la EDP generalmente, representa el total del presupuesto de la parada de planta, incluyendo los costes adicionales. Pero después de este nivel la EDP debe reflejar el trabajo a realizar, como gestionar el proyecto de parada de planta. Los recursos utilizados para mejorar el alcance del trabajo se describen a través de la OBS (Organization Breakdown Structure). Los elementos de la OBS son los departamentos funcionales y la subcontratación (ejemplo: plan de mantenimiento, el mantenimiento eléctrico, la ingeniería). El segundo nivel de la OBS incluye las fases de una parada de planta en que se hace uso de la ingeniería teniendo en cuenta los objetivos a alcanzar. El tercer nivel es él correspondiente a la clasificación de los equipos el cual se debe entrelazar con los costes; para lograr entrar a un cuarto nivel donde tendremos toda la descripción del alcance de trabajo. El quinto nivel corresponde a la secuencia lógica de actividades. La metodología de Project Management adoptando la EDP en las paradas de planta es la tendencia que debemos seguir para la estandarización de los proyectos de paradas de planta. Si ejecutamos todas las paradas de planta siguiendo un método común, los distintos departamentos pueden coordinarse mejor y son capaces de estimar mejor los costes reduciéndolos lo más posible, sobre todos los costes del stock de materiales. La utilización del Project Management EDP con la ayuda de otras herramientas de dirección y tecnología de la información podrá reducir los costes en un 2025 %. (Estévez, 2000) 16

6.3. TRANSFERENCIA A MICROSOFT PROJECT En la Figura 8 se muestra el WBS en MS Project.

Facilidades Servicios industriales Caldera

Venteo

Abrir

FCCU

Equipos rotativos

Reactor

K-101

P-101

Limpiar

Reparar

Inspección

Figura 8. WBS 7. CONCLUSIÓN -

La WBS suministra un marco lógico para planificar y controlar las actividades de un proyecto o plan. Se basa en la estrategia de descomposición jerárquica.

-

Es solamente una descripción parcial de las actividades a desarrollar, no las mismas acciones del proyecto.

-

La construcción y uso de un WBS sigue ciertos principios que ayudan a estructurar el trabajo de forma que mejore su efectividad y eficiencia.

8. GLOSARIO WBS: desglose jerárquico orientado al servicio, producto y tareas del proyecto, que organiza, define y modela gráficamente el servicio o producto a producir. Elemento: es una parte discreta de la estructura global. Este elemento puede ser un servicio o producto identificable o una parte o componente, un servicio o actividad, un conjunto de datos. Diccionario: es un documento que describe brevemente, en términos orientados a la generación de valor en el servicio o producto, las tareas de los elementos de la WBS.

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Bloque de tareas: es una tarea detallada con horizonte bien delimitado, o un ítem material o de información que es necesario como medio parcial para la obtención de los objetivos de un proyecto. 9. BIBLIOGRAFÍA Aznar, M. (2010). Estructura de desglose de tareas. Recuperado el Septiembre de 2012, de http://noqualityinside.com/nqi/nqifiles/Estructura%20de%20desglose%20 de%20tareas.pdf Conexsoft Systems. (2011). Diccionario WBS simplificado. Recuperado el Septiembre de 2012, de http://rojhi.files.wordpress.com/2011/02/diccionario-wbs-copia.pdf Estévez, B. (2000). La estructura para la división del trabajo. Recuperado el Septiembre de 2012, de http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/gerencia_servicio/ciclo_ii/ge rencia_proyectos/WBS.pdf Maestro, J. (2010). La etapa de planificación. Recuperado el Septiembre de 2012, de http://www.nebrija.es/~jmaestro/LS5168/Slides_Planificacion.pdf Plascencia, D. (2012). MS-Project. Recuperado el Septiembre de 2012, de http://www.utpl.edu.ec/sites/default/files/carreras/cursos2012/msproject.pdf Reyes, L. (2010). WBS a MS Project. Recuperado el Septiembre de 2012, de http://blog.luis-reyes-plasencia.info/como-hacer-un-wbs-y-pasarlo-a-msproject-professional/ Universidad de Buenos Aires. (2005). Preparación de plan de proyecto. Recuperado el Septiembre de 2012, de http://www2.dc.uba.ar/materias/isoft2/2005_02/clases/PlanProyecto%28incWBS%2 920050905_CONNOTAS.pdf Viklund, A. (2010). WBS. Recuperado el Septiembre de 2012, de http://iaap.wordpress.com/2007/06/13/%C2%BFque-cosas-no-tiene-unwbs/ Wikipedia.org. (2012). Estructura de descomposición del trabajo. Recuperado el Septiembre de 2012, de http://es.wikipedia.org/wiki/Estructura_de_descomposición_del_trabajo

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