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• Joao Agui Larson

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Ventaja Competitiva

1. DESARROLLO DE VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO

Hablar de la ventaja competitiva de su empresa, es hablar del corazón de la estrategia. Ella se define para cada uno de los negocios, y consiste en determinar de qué manera específica dicho negocio va a competir en su mercado. ¿Por qué me prefiere un cliente?; una vez que me ha preferido, ¿por qué debiera seguir haciéndolo?, son dos preguntas cuyas respuestas constituyen la esencia del éxito de cualquier empresa y están en el origen de la definición de la ventaja competitiva.

Responder lo anterior implica definir qué se va a entregar de distinto a los clientes en relación con los competidores, que sea valorado por los primeros y que se traduzca en inductor de su preferencia. No tener una respuesta clara a esta pregunta deja a su negocio en una posición de vulnerabilidad y precariedad competitiva que se traduce en ausencia de control sobre sus resultados económicos.

A partir de lo anterior, se puede concluir que uno de los desafíos fundamentales del propietario o ejecutivo máximo de una empresa es ser capaz de buscar buenas respuestas a las preguntas anteriores. Para ello será fundamental que en el proceso de construcción de su posición competitiva futura, una empresa sea capaz de definir y seleccionar ventajas competitivas, organizar las actividades internas para hacerlas realidad, y disponer de las acciones relevantes para mantenerlas en el tiempo generando retornos económicos positivos atractivos para su negocio. Lo anterior le permitirá construir hacia el futuro una empresa permanentemente competitiva.

1.1 ¿Qué son las ventajas competitivas y qué utilidad tienen?

Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito. Analicemos la definición anterior: 1

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a) Es un atributo logrado por su empresa …: se refiere a que la ventaja competitiva constituye un elemento positivo para el cliente, que su empresa debe ser capaz efectivamente de lograr, de hacer realidad. b) … que busca desmarcarla de sus competidores…: el fin último de una ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una posición en el mercado distinta a la de sus competidores. Mientras más la desmarque positivamente de ellos, mejor será la ventaja de su empresa por cuanto la hará más preferida para el cliente que sus competidores. c) … tanto hoy como en el futuro …: la calidad final de su ventaja competitiva estará determinada por la permanencia en el tiempo de la diferenciación logra da en relación con sus competidores. Por ello es que el énfasis de la ventaja competitiva estará tanto en el corto plazo como en un plazo mayor. ¿Cuán largo el plazo?. Dependerá de cuán dinámico sea el sector en donde usted compita, y de las capacidades creativas y empresariales de los competidores que enfrente. d) … de manera de contribuir a su éxito: el éxito empresarial es sinónimo de la obtención de retornos sobrenormales (retornos superiores que aquellos obtenidos por un competidor medio de mi negocio) y, por tanto, la ventaja competitiva será exitosa si en definitiva se traduce en la obtención de rentas atractivas para su empresa.

Como se aprecia según lo antes expuesto, la ventaja competitiva deberá ser esencialmente dinámica y cambiante, precisamente para asegurar que en el tiempo la mejor posición, en relación con los competidores, sea duradera. Lo anterior es una consecuencia derivada del hecho de que tanto los sectores como los negocios evolucionan según el ciclo de vida que presenten. La siguiente figura muestra la curva de ciclo de vida, la cual es válida tanto para sectores como para negocios y productos.

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El gráfico anterior muestra la trayectoria que siguen las ventas para un determinado sector, negocio o producto. Como se aprecia en el gráfico, dicha trayectoria se caracteriza porque en ella se dan cuatro etapas distintas: a) Embrionaria, que muestra la fase de nacimiento de cualquier negocio o producto.

b) Expansión, en donde el negocio tiene su despegue definitivo, con aumentos a tasas crecientes.

c) Estabilización, también llamada de madurez, que se caracteriza por la desaceleración del crecimiento en el volumen de negocio hasta alcanzar niveles nulos.

d) Declinación, etapa en la cual comienza a decrecer o decaer el negocio en cuanto al volumen de recursos que genera.

La forma de la curva siempre será la misma independientemente del sector, negocio

1.2 Características esenciales de las ventajas competitivas

Para que un atributo logrado por la empresa pueda denominarse Ventaja Competitiva, debe cumplir con tres requisitos fundamentales: que sea diferente en relación con la competencia, que el cliente lo valore y que lo perciba. Analicemos resumidamente cada una de estas características.

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a) Atributo Diferente: si se parte de la base que una ventaja competitiva pretende desmarcar a la empresa de sus competidores, se requiere que el atributo haga a nuestra empresa diferente (positivamente diferente) a sus competidores. No obstante lo anterior, se necesita acotar dicha diferencia. En efecto, las diferencias deben buscarse a partir de atributos que al cliente le importen en su decisión por demandar o no el producto o servicio.

b) Atributo Valorado: quizás uno de los aspectos que en definitiva discrimina entre atributos diferentes que pueden o no constituir ventajas competitivas, es que ellos sean valorados por el cliente.

La valoración del atributo por parte del cliente se da cuando éste induce la preferencia del cliente, es un motivador para la selección del producto o servicio y está dispuesto el cliente a pagar por ello. Este último elemento es muy importante: no habrá valoración si no hay disposición a pagar, ya que de esta forma se construye el retorno sobrenormal deseado por la empresa.

c) Atributo Percibido: el evento que consolida la valoración es el que el atributo sea, en definitiva, percibido por el cliente. El ser percibido significa que el cliente está en posición de probarlo, de experimentarlo y de vivir el beneficio que promete entregar dicho atributo. Si no puede experimentarse dicha experiencia, el atributo se desvirtúa como ventaja competitiva y termina por desaparecer.

El cumplir con las tres características anteriores permite determinar si un atributo es o no una ventaja competitiva, pero no permite concluir respecto a la calidad de la ventaja competitiva que se está construyendo. En efecto, la calidad de una ventaja competitiva está determinada fundamentalmente por lo sustentable que ella sea. Como se definió anteriormente, la sustentabilidad es una característica de la ventaja competitiva que dice relación con la capacidad que ésta tenga para mantenerse en el tiempo generando para la compañía retornos económicos positivos atractivos. Así, mientras más sustentable sea una ventaja, mayor será su calidad y fortaleza.

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1.3 Estrategias genéricas para definir ventajas competitivas

Hace algunos años atrás, el profesor Michael Porter1 planteó que las compañías podrían seleccionar sus ventajas competitivas entre alguna de las siguientes dos opciones estratégicas genéricas: ser líder en costos o construir ofertas diferenciadas. A esta última llamó Diferenciación, la cual se puede construir dirigiendo la oferta de la empresa a un mercado amplio o a un segmento específico previamente seleccionado. Cuando ocurre esto último, la estrategia pasa a denominarse de Enfoque o de Segmentación para indicar que ella se aplica a un foco o segmento específico de negocio. Veamos las características esenciales de cada una de estas estrategias genéricas.

a) Estrategia de Liderazgo en Costos: al adoptar esta estrategia genérica, una empresa basará su ventaja competitiva en ser la más barata ante el cliente. La única forma de lograr lo anterior de manera sustentable en el tiempo es teniendo los costos relativos más bajos, y de allí la denominación de liderazgo en costos. Al seleccionar esta ventaja competitiva, la empresa decide basar la obtención de rentabilidad para su negocio en la rotación (volumen de unidades vendidas) que es capaz de lograr como consecuencia de tener los precios más bajos entre los competidores. Luego, esta estrategia sólo se justifica si se alcanzan altos volúmenes transados con costos cada vez menores, con lo que el logro de mayores eficiencias de manera permanente, pasa a ser un factor crítico para que la empresa pueda competir con éxito a lo largo del tiempo.

b) Estrategia de Diferenciación: al adoptar esta estrategia genérica, una empresa basará su ventaja competitiva en entregar una oferta al cliente que se diferencia en algo específico de su competencia, que la hace ser única y que el cliente valora de manera especial, razón por lo cual está dispuesto a pagar un precio mayor que justifique los mayores costos que a la empresa le pudiera significar el hecho de producir su oferta con características especiales. Al seleccionar esta ventaja competitiva, la empresa decide basar la obtención de rentabilidad para su negocio en el mayor margen logrado como consecuencia de la mayor disposición a pagar por parte del cliente, dados los especiales atributos con que cuenta la oferta de la

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empresa. Luego, esta estrategia sólo se justifica si se puede cobrar (y el cliente está dispuesto a pagar) mayores precios por las características especiales que tendrá la oferta.

c) Estrategia de Enfoque o de Alta Segmentación: como se señaló anteriormente, esta estrategia genérica se deriva de las anteriores y se refiere a la aplicación de cualquiera de las dos estrategias presentadas en un segmento específico o foco de mercado, que se caracterice por tener necesidades específicas y homogéneas, las cuales puedan ser mejor atendidas por la empresa, precisamente por esta mayor homogeneidad en el cliente. Como se puede deducir, una estrategia de enfoque o de alta segmentación siempre será más compatible con una estrategia de diferenciación, ya que solo márgenes mayores (los que se darán con mayor intensidad en la estrategia de diferenciación), pueden justificar el que una empresa se oriente a segmentos de mercado más pequeños y específicos.

¿Cómo determinar de la Ventaja Competitiva de la Empresa? 1. Identificar los atributos valorados por los clientes 2. Identificar las operaciones y procesos claves a gestionar para lograr estos atributos. 3. Evaluar la situación en que se encuentra la empresa y sus principales competidores para lograr los Atributos Valorados por los clientes.

Preguntas: •

Atributos Valorados por los Clientes, mejor evaluados en la empresa que en la competencia

•

De los atributos seleccionados en la fila anterior, ¿Cuál(es) de ellos dejarían a su compañía en mejores condiciones para competir exitosamente en este negocio?

•

Entre los atributos seleccionados en la fila anterior, ¿Cuál(es) diría usted que constituye la Ventaja Competitiva para el negocio (atributo diferente al competidor, que es valorado por el cliente y que induce la preferencia por la oferta entregada por nuestra empresa)?

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Evaluación de la Calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada

Recuerde que la Ventaja Competitiva puede ser de buena o mala calidad. Ella será buena en la medida en que sea sustentable en el tiempo. El siguiente cuadro le ayudará a determinar la calidad de la ventaja competitiva seleccionada.

1.4 Evaluación de la calidad de la Ventaja Competitiva

Evalúe cuán fuerte o débil es cada una de estas amenazas para la Ventaja Competitiva seleccionada por la empresa, calificándola en un rango que va entre 1 y 5, de acuerdo a la siguiente escala:

1 = muy alta amenaza (ma) 2 = alta amenaza (a) 3 = regular amenaza (r) 4 = baja amenaza (b) 5 = muy baja amenaza (mb).

Registre los argumentos o razones que lo llevaron a la evaluación anterior. No es necesario realizar ninguna observación, sin embargo, le puede ser útil en la medida que necesite volver a revisar el cuadro.

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2. LA MISIÓN DEL NEGOCIO: DEFINIENDO EL NEGOCIO FUTURO PARA LA EMPRESA

A menudo se asocia la Misión a un instrumento de gestión propio de empresas grandes o muy profesionalizadas. "Es una definición sólo para empresas de elite", sentenciaba un ejecutivo de una mediana empresa en uno de los tantos seminarios donde abordó el tema. En otras ocasiones, Misión se asocia a un slogan publicitario o al grito de guerra para aunar esfuerzos de las personas que trabajan en una organización.

Algunos ejemplos de Misiones mal definidas son: "Nuestra Misión es entrar en cualquier negocio que tenga retornos sobrenormales";

"Nuestra Misión es servir al Cliente"; "Nuestra Misión es cautelar los retornos de los dueños de la empresa y ser una instancia de crecimiento y desarrollo para las personas".

Concepciones equivocadas del significado y del uso de la Misión como instrumento de gestión, es lo que a menudo sesga erróneamente la disposición y el acercamiento con que una empresa pequeña o mediana define su Misión. Muchas de ellas ni siquiera se plantean la necesidad de tenerla, por cuanto la perciben como muy lejana a su propia realidad.

2.1 Significado y temporalidad de la misión

La Misión constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual define, aclara y crea marcos de referencia para la gestión futura de la organización y de sus negocios. Es importante señalar que una Misión no pretende ser una definición acotada y precisa como para encasillar en una perspectiva de corto plazo el quehacer de la organización (por ejemplo, nuestra misión es aumentar el nivel de ventas en un 10%). Tampoco pretende definirse para un horizonte de tiempo demasiado largo y difícil de prever que nos lleve a definiciones abstractas (nuestra misión es facilitar la vida de nuestros clientes). Tampoco plantea una posición futura. 8

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La correcta concepción de Misión requiere encontrar un adecuado equilibrio para definir la temporalidad (quizás de mediano plazo) en donde se concentrará el quehacer de la empresa en el futuro previsible. Por otro lado, una Misión no se cambia con frecuencia en una organización, sino que se cambia cuando cambia el negocio de la empresa. Podemos señalar que una Misión se ajusta permanentemente, de manera de recoger en su formulación los diversos énfasis que puede ir teniendo una organización y un negocio en diferentes momentos del tiempo. Por todo lo anterior, podemos señalar que una Misión es una declaración duradera para reflejar el futuro deseado por la empresa.

2.3 ¿Qué es la misión?

La Misión de un negocio es una declaración duradera de la visión específica que tiene una organización de su negocio, la cual es esencial para determinar sus objetivos y formular sus acciones estratégicas. En esencia, indica lo que el negocio ofrece, a quién se desea servir y cómo se quiere competir. Los tres elementos anteriores tienen el siguiente significado específico:

a) ¿Qué ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, entendiendo por ella no a los productos o servicios ofrecidos, sino a necesidades que se satisfacen a través de éstos.

b) ¿A quién se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientará la oferta seleccionada. Es el segmento de clientes en quienes se pretende satisfacer la necesidad anteriormente detectada.

c) ¿Cómo compito? Cuál(es) es(son) el(los) atributo(s) que hace(n) que el segmento de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor. Como se aprecia, definir la Misión es equivalente a definir el negocio de la empresa, tanto en una perspectiva actual como futura (qué negocio deseo construir en el tiempo).

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Peter Drucker advierte algo sobre lo cual se debe meditar: “El que a la misión empresarial rara vez se le dé la adecuada atención, tal vez sea la única y principal causa del fracaso empresarial”. La misión es el impulsor de la organización hacia la situación futura deseada. Es el catalizador que permite que esta trayectoria de cambio sea alcanzada por la organización. La misión responde a la interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio? y es lo que debe hacer bien la organización para tener éxito

Es importante destacar que si bien es cierto que en la definición de Misión se busca entregar respuestas acabadas a cada una de las interrogantes anteriores, tanto para una perspectiva actual como futura, el énfasis estará especialmente puesto en la perspectiva futura, buscando discutir y definir la posición que la empresa desea construir para su negocio, a partir del resultado de los análisis estratégico.

2.4 Utilidad para una empresa de definir su misión

Son muchos y diversos los beneficios asociados a definir correctamente la Misión de una compañía que la hacen ser un instrumento de gestión útil y efectivo. Entre los principales beneficios, podemos destacar los siguientes:

1. Permite definir y explicitar la definición tanto del negocio actual como del negocio futuro: si bien no es común que una empresa mediana o pequeña tenga claridad en su negocio actual y futuro, aquellas que la tienen, pocas veces lo hacen al nivel de explicitarlo formalmente. Haber definido la Misión, obliga a hacer estas definiciones de manera formal y explícita.

2. Describe un marco de referencia para la gestión del negocio: quizás uno de los principales beneficios de definir la Misión, es que ella describe los límites dentro de los cuales se pueden desarrollar el o los negocios de la empresa por parte del equipo de ejecutivos. En este sentido, constituye una instancia de comunicación muy efectiva para quienes dirigen la organización, definiéndoles un campo de acción dentro del cual deben enmarcarse sus decisiones y su accionar en la empresa.

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3. Constituye un marco para la evaluación de la gestión estratégica del negocio, a través de definir los aspectos esenciales (oferta, segmento y forma de competir) de la posición futura que se desea alcanzar. A fin de cuentas, todo lo que se haga en la empresa debiera ser conducente al logro del negocio futuro que se encuentra definido en la Misión.

4. Es un efectivo y útil sistema de comunicación tanto interno como externo: las definiciones incluidas en la Misión constituyen mensajes para los diversos públicos de interés que inciden en la gestión y en el resultado de la empresa, comenzando con los propios empleados y ejecutivos, a quienes delineará las bases de su actuación e informará hacia dónde va la empresa. Conviene destacar también el rol que ejerce la Misión como instancia de comunicación efectiva para públicos de interés externos a la empresa como los clientes, especialmente aquellos considerados como claves y estratégicos para el negocio; el sistema financiero, en especial aquel que mantiene relaciones comerciales con la empresa, entregándoles información respecto hacia dónde va la compañía de manera de aumentar los vínculos de confianza hacia ella; los proveedores, sobre todo los claves, de manera que puedan prepararse adecuadamente para atender los requerimientos que en el futuro les demandará la propia compañía; organismos reguladores; asociaciones comunitarias; reguladores ambientales, etc.

La misión estratégica es la aplicación y puesta en práctica del intento estratégico y, en resumen, debe especificar los mercados y los productos con que la organización piensa servirlos, apalancando eficientemente sus recursos, capacidades, y competencias. Una buena declaración de la misión debe hacer concordar las áreas de interés, servir de límite entre lo que se debe y no debe hacer, servir de faro conductor en las decisiones que pueda tomar la gerencia y proveer una guía práctica para ayudar a la gerencia a administrar. Una misión debe poseer las siguientes características fundamentales: • Definir lo que es la organización. • Definir cómo aspira servir a la comunidad vinculada. • Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. • Diferenciar a la organización de todas las demás. 11

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• Servir de marco para evaluar las actividades en curso. • Ser expresada con claridad para ser entendida por todos. • Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.

Una buena misión debe ser: • Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes. • Clara en definir qué es la organización y qué aspira ser. • Generadora de la impresión que la organización goza de éxito, tiene rumbo, y es merecedora de apoyo e inversión. • Lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas riesgosas, pero flexible para permitir un trabajo creativo. • Contundente para distinguir a la organización del resto. • Un marco para evaluar actividades actuales y futuras. • Enunciada en términos suficientemente claros para que pueda ser entendida ampliamente en toda la organización. • Proveedora de criterios para ayudar a la selección de estrategias. • Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada. • Despertar sentimientos y emociones positivos. • Motivadora para los que la lean se decidan a entrar en acción. • Estar relacionada con la gestión operativa de la organización. • Ser dinámica en orientación. • Transmitir la responsabilidad social de la organización.

Pearce (1982) presenta los nueve principales componentes que deberían estar incluidos en la declaración de una misión de la organización: 1. Clientes - Consumidores. 2. Productos: bienes o servicios. 3. Mercados. 4. Tecnologías. 5. Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento, y rentabilidad. 12

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6. Filosofía de la organización. 7. Autoconcepto de la organización. 8. Preocupación por la imagen pública. 9. Preocupación por los empleados. Para que una misión recoja realmente la razón de ser del negocio, es recomendable que su declaración responda a las siguientes preguntas para sus nueve componentes:

1. ¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la organización? 2. ¿Cuáles son los principales productos: bienes o servicios que la organización produce? 3. ¿Dónde compite geográficamente la organización? ¿Cuáles son sus mercados? 4. ¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada? 5. ¿Se encuentra la organización en una situación de supervivencia, crecimiento, o rentabilidad? O sea, ¿cuál es su solvencia financiera? 6. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas, y prioridades éticas de la organización? 7. ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la organización? 8. ¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios, y ambientales/ ecológicos? 9. ¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización? Sin embargo, los enunciados de cada misión pueden variar en extensión, contenido, formato, y especificación.

2.5 Evaluación de la Misión

Para evaluar la calidad de la posición futura seleccionada, hay cuatro conceptos que verificar: la consistencia, la consonancia, la existencia de ventaja competitiva y la factibilidad para materializar la posición futura. Así, la posición futura deseada será de calidad y, por tanto, la Misión será de calidad, si ella es Consistente, Consonante, hay una Ventaja clara y es Factible. Expliquemos brevemente cada uno de estos conceptos:

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1. Consistencia: una posición futura es Consistente si ella es coherente con la proyección hecha para la evolución de las principales variables del entorno competitivo del negocio. Lo anterior quiere decir que con la posición futura seleccionada, se deja a la empresa cómodamente parada en el nuevo entorno que se proyecta para el negocio.

2. Consonancia: una posición futura es Consonante si ella es coherente con las capacidades, recursos, conocimientos y habilidades que la empresa posee o puede desarrollar. Lo anterior está relacionado con cómo está la empresa preparada internamente para materializar y hacer efectiva la posición futura deseada, o lo que debe hacer internamente para materializarla.

3. Ventaja: una posición futura de calidad debe contar con una ventaja competitiva sólida que sea sustentable en el tiempo. Como se señaló anteriormente, la ventaja competitiva constituye la base desde la cual la empresa se plantea para competir en el mercado. Ella será sólida en la medida que se construya desde atributos valorados y percibidos por el cliente, que posea la empresa o que pueda desarrollar, y que los mantenga en una situación de superioridad en relación a sus competidores.

4. Factibilidad: una posición futura de calidad debe ser realista, posible de lograr, lo cual se relaciona a su vez con que sea consonante. Nótese que derivado de este concepto se debe concluir que una Misión debe ser realista y no un sueño como algunos piensan.

2.7 Metodología para definir la misión de un negocio

La secuencia de relaciones entre cuadros que componen la metodología para realizar la definición de la Misión de su negocio es la siguiente:

Paso 1: Defina la Misión de cada uno de sus Negocios:

El Cuadro 11 le ayudará en el proceso de definición de la Misión de cada uno de sus negocios. Recuerde que si varios de sus negocios son similares entre sí en cuanto a las variables

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esenciales que los describen (oferta, segmento de clientes y forma de competir), usted podrá definir sólo una Misión para el conjunto de negocios similares.

Oferta ¿Qué necesidad se va a satisfacer con la oferta de productos y servicios ofrecidos?

Definición del Negocio HOY

Para contestar esta pregunta, primero identifique la OFERTA del negocio HOY, la cual se encuentra especificada en el resultado del análisis realizado en el Cuadro 2 del Capítulo A (¿Qué Necesidades se satisfacen en estos clientes?).

Definición del Negocio FUTURO

Indique ¿qué necesidades se va a satisfacer en el cliente, con la oferta de productos y servicios seleccionada a FUTURO? Pueden ser las mismas u otras distintas a lo que actualmente se satisface.

Segmento de clientes

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¿A qué CLIENTES se orientará la Oferta de la empresa a futuro? · Definición del Negocio HOY

Al igual que en el caso anterior, identifique el SEGMENTO DE CLIENTES del negocio HOY, el cual se encuentra especificado en el resultado del análisis realizado en el Cuadro 2 del Capítulo A (¿Cuáles son los principales tipos de clientes que atiende la empresa?)

· Definición del Negocio FUTURO

Indique ¿cuál es el segmento de clientes escogido para satisfacer las necesidades que en el futuro desea entregar, según los expuesto en la pregunta anterior? ¿Cuál es el ámbito geográfico en donde se orientará el desarrollo del negocio futuro?

FORMA DE COMPETIR ¿Cuál será la VENTAJA COMPETITIVA del negocio?

· Definición del Negocio HOY

Para completar la información de la Ventaja Competitiva para el negocio actual, de la respuesta a la pregunta ¿cuál(es) diría usted que constituyen la ventaja competitiva para el negocio (atributo diferente al competidor que es valorado por el cliente y que induce la preferencia por la oferta entregada por nuestra empresa)?

· Definición del Negocio FUTURO

Indique aquí la Ventaja Competitiva escogida para el negocio de acuerdo a los resultados del análisis realizado.

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3. LA VISIÓN

La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria, así como del estado actual y futuro de la organización bajo análisis.

Generar una visión implica entender la naturaleza del negocio en el que está la organización, fijar un futuro retador para sí misma y tener la capacidad de difundirla, para que sirva de guía y motivación de los empleados en la búsqueda del establecimiento de la visión de la organización, el primer paso consiste en diferenciar aquello que no debería cambiar de 17

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aquello susceptible de ser modificado. En este contexto, una visión bien definida se compone de dos partes (Collings & Porras, 1994):

1. La ideología central que define el carácter duradero de una organización. Es la fuente que sirve de guía e inspiración, que perdura y motiva a no cesar en el cambio y progreso, y complementa la visión de futuro. La ideología central está conformada por un propósito central y por los valores centrales que constituyen las bases fundamentales y duraderas de la organización, cuya determinación es independiente del entorno actual y de los requerimientos competitivos o modas de gestión. 2. La visión de futuro, la cual no se crea sino que se descubre mirando al interior de la organización y sus posibilidades.

Una visión, además, debe cumplir con las siguientes siete características: 1. Simple, clara, y comprensible. 2. Ambiciosa, convincente, y realista. 3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios. 4. Proyectada a un alcance geográfico. 5. Conocida por todos. 6. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia. 7. Una idea clara desarrollada de adónde desea ir la organización. Lo anterior hace un total de nueve aspectos a considerar en el establecimiento de la visión. La organización afianzará su visión si se cumplen cuatro condiciones: 1. Se genera su correcta comprensión y comunicación. 2. Se promueve su rol de impulsor del proceso estratégico. 3. Se cuenta con un líder comprometido con personalidad, creencias, y valores, que promueva su cumplimiento. 4. Se cuenta con una cultura organizacional facilitadora.

El hecho de que una organización alcance su visión puede ser resumido, haciendo una analogía matemática, como la sumatoria de alcanzar todos los objetivos de largo plazo que la organización se haya trazado en este proceso. Cuando la organización considere que los está alcanzando, lo más recomendable es redefinir la visión para hacerla más amplia y 18

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ambiciosa, de modo tal que impulse a toda la organización hacia otro cambio y una nueva posición futura. La visión debe ser compartida por todos los miembros de la organización, debe tener la capacidad de involucrarlos y comprometerlos con su cumplimiento. Esto permitirá que todos entiendan con más claridad el esquema bajo el cual se toman las decisiones de corto plazo, mejorando y haciendo más efectivas las acciones propias de la ejecución. La formulación de la visión debe ser un proceso desarrollado al interior de la organización con la mayor cantidad de participación posible, con esto se asegurará el conocimiento y compromiso de todos los integrantes de la organización. Una forma de alentar la participación es guiarla a través de una serie de preguntas específicas:

1. ¿En qué negocio estamos ahora? ¿Cuál es nuestro modelo de negocios vigente? 2. ¿En qué negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea nuestro modelo de negocio? 3. ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro? 4. ¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales intereses y conductas respecto a nuestros productos? 5. ¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos de interés con los que nos relacionamos? 6. ¿Quiénes serán nuestros futuros competidores, proveedores, aliados, complementadores, y clientes? 7. ¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo? 8. ¿Cómo puede impactar la tecnología en nuestra industria? 9. ¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra industria? 10. ¿Qué posibilidades tenemos de alcanzar la visión propuesta?

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3.1 Componentes esenciales de la declaración de la visión COMPONENTE 1. Gráfica

DEFINICION Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta crear y de la posición o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir.

2. Direccional

Mira hacia adelante. Describe el curso estratégico que trazó la directiva

y

las

clases

de

cambios

de

producto/mercado/cliente/tecnología que ayudarán a la compañía a prepararse para el futuro. 3. Centrada

Es lo bastante específica para ofrecer a los directivos una guía para tomar decisiones y asignar recursos.

4. Flexible

No es una declaración eterna. El curso que trazó la directiva quizá deba ajustarse conforme cambien las circunstancias del producto/ mercado/ cliente/tecnología.

5. Deseable

Indica por qué el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente ara los intereses de largo plazo de los inversionistas (en especial de los accionistas, empleados y clientes).

6. Fácil de

Se explica en cinco o diez minutos e idealmente se reduce a

comunicar

un lema sencillo y atractivo (como la famosa visión de Henry Ford: "un auto en el garaje de cada hogar").

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Forma para definir la Visión.

Empresa:

Definición

¿Quiénes seremos en el Seremos futuro?

¿Qué medimos? la

guatemalteca

empresa Participación en el mercado de

mayor

presencia.

¿En dónde lo seremos?

En el mercado local e Participación

en

el

mercado.

Números

de

internacional. (Definir. Ej. exportación. en

el

mercado

centroamericano) ¿De qué producto o De servicio?

negocio?

de Productos

vegetales.

¿Qué imagen tendrá el Lo mercado

producción

de

lograremos

por

la Sistemas de producción. Normas internacionales,

nuestro calidad de nuestro producto inocuidad, tiempos de entrega, logística. y el valor que trasladamos a

nuestros

clientes,

colaboradores y socios de negocios. VISION: Seremos la empresa guatemalteca de mayor presencia en el mercado local e internacional de producción de vegetales. Lo lograremos por la calidad de nuestros productos y el valor que trasladamos a nuestros clientes, colaboradores y socios de negocios.

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Ventaja Competitiva

4. LOS VALORES

Los valores de una organización pueden ser considerados como las políticas directrices más importantes: norman, encausan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones. Los valores establecen la filosofía de la organización al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad.

Los valores son indispensables para: 1. Moldear los objetivos y propósitos. 2. Producir las políticas. 3. Definir las intenciones estratégicas.

La siguiente tabla se presenta el caso de Royal Dutch/Grupo de Compañías Shell.

Los principales valores en una organización son la moral y la ética.

La moral es entendida como: • Lo bueno en carácter o conducta. • Lo virtuoso, según estándares civilizados de lo correcto e incorrecto. • La capacidad de entender lo correcto e incorrecto. • Lo bueno y lo correcto, según las reglas acostumbradas y los estándares aceptados por la sociedad.

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Ventaja Competitiva

Sin embargo, no puede ser conceptualizada de forma única ni entendida de manera universal. En realidad, en esta economía globalizada es un concepto muy relativo y subjetivo que puede variar con la religión, las creencias, los lugares, las tradiciones, y otros. Por ello resulta necesario difundir la importancia de la ética en el negocio global.

La ética puede ser definida, en sentido estricto, como: • Reglas o principios morales del comportamiento para decidir qué es lo correcto o incorrecto. • Creencias que influyen en el comportamiento y actitud de las personas. • Estudio de los estándares de lo correcto e incorrecto. Organizaciones exitosas en el ámbito global han definido con precisión los valores y principios que han normado el comportamiento de su organización en el ámbito mundial.

Alineación de los valores. Los valores responden a necesidades de la estructura filosófica-estratégica de la empresa, y estos necesitan ser alineados para que cumplan su misión de dirigir el comportamiento ético que redunde en las actitudes correctas para el logro de los objetivos. Los valores deben de ser desarrollados para los individuos, para el cliente y para la organización global, tal como se muestra en el cuadro siguiente.

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Ventaja Competitiva

Forma para le definición de los Valores de la Empresa

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Ventaja Competitiva

Fecha: Empresa ¿Están ajustados al negocio?

Definición

¿Qué medimos?

¿Están alineados los valores a su estrategia actual de negocio? ¿Cómo se traducen esos valores en el día a día? ¿Son percibidos por sus clientes? ¿Alinean a los miembros de la empresa a la creación de valor? ¿Generan compromiso e integración? ¿Se miden de alguna forma? ¿Ayudan a generar Ventaja Competitiva?

EMPRESA: VALOR

PUNTUACION DE 1 A 10 POR ACADA MIEMBRO DEL COMITE

FECHA TOTA PUNTOS

DEFINICION DEL VALOR

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Ventaja Competitiva

Definición de valores

VALOR CUMPLIMIENTO

DEFINICION Cumplir tiempos establecidos, promesas al cliente.

ENFOQUE ESTRATEGICO Mantenimiento de tiempos de procesos y entrega final al cliente

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5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los Objetivos Estratégicos son una representación cuantitativa de la posición futura que se desea alcanzar. Buscan definir en términos cuantitativos, los resultados concretos que se espera alcanzar en cada negocio. Constituyen una medida para poder evaluar la gestión deseada y entregan un dimensionamiento del resultado esperado para el negocio. 5.1 Características de los objetivos estratégicos Para que estén bien definidos, los objetivos estratégicos deben cumplir con las siguientes características: 1. Deben ser medibles, dimensionables, lo que requiere que puedan cuantificarse en algún grado. 2. Deben se claros y simples, de manera que aquello que se solicita corresponda completamente a aquello que se entendió se está solicitando y no se generen problemas de interpretaciones que en el momento de evaluar el cumplimiento de los objetivos salen a relucir. 3. Deben estar referidos a un horizonte de tiempo determinado. Un ejemplo de un objetivo mal definido es: "aumentar las ventas en un 10% en un año". Es un objetivo poco claro por cuanto no especifica la manera en cómo se va a medir el aumento en venta, si será en volumen de unidades, en dólares u otra medida, ni tampoco específico si se refiere a las ventas en todo el país, en una cierta zona, para un determinado tipo de mercado, para todas o alguna línea de producto. Como se aprecia, un objetivo definido de esta forma da lugar a innumerables interpretaciones que dificultarán su entendimiento y posterior control de resultado. El objetivo anterior quedaría bien definido de la siguiente forma: "aumentar las ventas en un 10%, medido en términos de unidades, para la línea de productos A, en el mercado Z, para todo el país, en el plazo de un año". Definido el objetivo de esta manera, no hay lugar a comentarios, sino que la interpretación es una sola y clara para quien escuche, lea o reciba el objetivo.

5.2 Tipos de objetivos estratégicos En el desarrollo de un plan estratégico, aparecerán diferentes tipos de objetivos estratégicos, dependiendo del alcance o nivel organizacional con el que se definan, la materia a la cual se orienten y el plazo al que estén referidos.

1. Dependiendo del alcance o nivel organizacional con el que se definan, encontraremos: 27

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a. Objetivos provenientes de los Dueños: a menudo son de crecimiento, rentabilidad y financieros. Reflejan los resultados que los propietarios del negocio aspiran lograr para ver satisfechas sus expectativas con el negocio o con la empresa, entendida como conjunto de negocios. Para un equipo de ejecutivos, siempre será muy relevante contar con estas definiciones específicas, ya que le aclararán lo que los propietarios esperan de la empresa y de cada uno de sus negocios.

b. Objetivos de cada Negocio: reflejan resultados específicos a alcanzar en cada negocio. Al igual que los anteriores, generalmente son resultados financieros y otros de posicionamiento a desarrollar en el mercado del negocio. c. Objetivos de Lineamientos Estratégicos: reflejan el resultado que se espera alcanzar con el desarrollo de un lineamiento estratégico. Más adelante, se explicará qué es un lineamiento estratégico, el cual, en la mayoría de los casos, puede confundirse con el objetivo estratégico. Cuando esto ocurre, denominaremos solamente "Objetivo Estratégico" a aquel lineamiento que en su formulación plantea resultados a lograr. Por ejemplo: "Desarrollar un sistema de gestión de calidad que permita mejoras en eficiencias superiores al 20% de los gastos de la empresa cada año". Esta sentencia es tanto un lineamiento estratégico como un objetivo estratégico y, por tanto, puede denominarse solo como Objetivo Estratégico. d. Objetivos de Planes General: reflejan el resultado que se espera alcanzar con el desarrollo de un plan general. 2. Dependiendo la materia a la cual se orienten, encontraremos: a. Objetivos Financieros: corresponden a resultados finales o terminales del negocio. Son consecuencias financieras recogidas a través de diferentes medidas finacieras. Por ejemplo: indicadores de crecimiento de ventas, indicadores de márgenes, de rentabilidad, de endeudamiento, de participación de mercado, etc. b. Objetivos relacionados con el Cliente: corresponden a resultados que dicen relación con aspectos propios del cliente del negocio, específicamente, con resultados que tienen que ver con la forma en cómo el cliente ve y percibe a la empresa. Por ejemplo: rapidez en el plazo de entrega, variaciones de precio en relación a la competencia, tiempo en generar un nuevo producto, etc. c. Objetivos Internos del Negocio: están relacionados con aspectos internos críticos para lograr los resultados que el cliente quiere ver en la empresa. Por ejemplo: reducciones en el tiempo de ciclo (tiempo entre la producción de dos unidades de producto), mejoras en el clima organizacional, reducción en el plazo de desarrollo de innovaciones. d. Objetivos de Innovación y Desarrollo: corresponden a resultados fundamentales de lograr para que la empresa pueda seguir logrando en el tiempo buenos resultados. Se asocian a resultados de aprendizaje y de innovación. Por ejemplo: reducción de brechas en las 28

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competencias de empleados claves, mejoras en el tiempo de llegada al mercado de una nueva generación de productos, etc..

Fuentes Scott, David. Manual Planeación Corporativo Empresas de Salud. 2012. Colombia Rivera, José. Armando el Puzzle. Cómo construir una estrategia exitosa para su empresa. Confederación de la producción y el comercio. Chile. 2005. Dálessio, Fernando. EL proceso estratégico. Un enfoque de gerencia, Editorial Pearson. México. 2008

Mintzberg, Henry. Brian James. El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. México. 2005.

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