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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor

Value Based Management como Sistema de Gestión

Rodrigo Prialé, Ph.D. [email protected]

Genere más valor económico para su empresa

Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor

Value Based Management como Sistema de Gestión 1. ¿Qué es el Value Based Management? 2. Los Componentes para la implementación del Value Based Management 3. Pasos para la implementación del VBM y beneficios reportados por las VBM Companies 2 Material elaborado por GERENS

Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor

1. ¿Qué es el Value Based Management?

Genere más valor económico para su empresa

Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor

¿Qué es el Value Based Management? Value Based Management, VBM, es un enfoque integral para la gestión global de las empresas a través del cual se busca instaurar la “disciplina de la creación de valor” en las organizaciones y que conlleva: Revisión de las Estrategias 1 Optimización de la Gestión del Capital Humano

5

Value Based Management VBM 4

Rediseño de los Procesos

2

Redefinición de Objetivos

3 Rediseño de la Estructura Organizacional

4 Material elaborado por GERENS

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Característica Distintiva del VBM

La característica distintiva de una implementación exitosa del VBM es la introducción de cambios fundamentales en la conducta de los trabajadores, los que permiten lograr que en la organización la generación de valor se convierta en la guía principal para la toma de decisiones. 5 Material elaborado por GERENS

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Objetivos del VBM • Los objetivos que se busca lograr a través de la implementación del VBM son los siguientes: – Crear riqueza para los accionistas maximizando el EVA generado por la empresa. – Lograr que todos los miembros de la organización aprendan a tomar decisiones y a priorizarlas basados en su entendimiento de cómo dichas decisiones contribuirán a crear valor económico. – Orientar todos los procesos claves y sistemas hacia la creación de valor. 6 Material elaborado por GERENS

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¿En que se diferencia el VBM del EVA? •

Si bien en su concepción más simple el EVA es solo una medida del desempeño de las empresas, según sus creadores, Stern Stewart & Co., el EVA es mucho más que un indicador del desempeño de las empresas.

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Para Stern Stewrat & Co. el EVA es también un instrumento de gestión.

•

El EVA como instrumento de gestión es una marca registrada por la empresa consultora Stern Stewart & Co.

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Estrictamente, VBM y EVA no son sinónimos. Sin embargo, cuando el EVA se implementa en su forma más comprehensiva posible, el VBM y el EVA convergen: es decir, el EVA constituye una forma de implementar un sistema de gestión basado en la creación de valor (es un VBM program)

•

En la actualidad existen cientos de empresas que ya han adoptado el EVA como sistema de gestión, entre las que se puede mencionar a Coca Cola, Eli Lilly, JC Penney, Toys R Us, US Postal Service, entre otras.

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El EVA como instrumento de gestión • •

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El concepto del EVA fue introducido en 1991 por G. Bennett Stewart III a través del libro The Quest for Value: The EVA Management Guide. La adopción del EVA como instrumento de gestión tiene como objetivo implementar dentro de la organización un sistema para la toma de decisiones que permita a la empresa obtener mejores resultados y que contribuya a la generación de valor económico para los accionistas. El elemento distintivo del EVA como sistema de gestión es el establecimiento de un plan de incentivos económicos (Bonus Plan). Los incentivos del Bonus Plan se establecen en función del EVA generado. El objetivo del plan de incentivos es estimular a los trabajadores para que alcancen los resultados previamente establecidos e instaurar en la organización la cultura de “accountability”. Sin el Bonus Plan, el EVA probablemente solo serviría como medida del desempeño. 8 Material elaborado por GERENS

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Definición del EVA como Instrumento de Gestión “El EVA es un instrumento para la gestión de la empresa que permite diseñar sistemas de compensación para los trabajadores para transformar la cultura de las organizaciones. El EVA puede mejorar las condiciones de vida de todos los miembros de la organización y los puede ayudar a que ellos generen más riqueza para los accionistas, los consumidores y para ellos mismos”. Al Ehrbar EVA: The Real Key to Creating Wealth (1998)

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2. Los Componentes de la Implementación del Value Based Management

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Componentes del VBM Esencialmente, la implementación del VBM como instrumento de gestión tiene los siguientes componentes: a) b) c) d)

Un sistema de medición Un sistema de administración financiera Un sistema de incentivos Un programa de entrenamiento y de cambio de cultura para lograr que los miembros de la organización adopten la disciplina del valor como forma de vida.

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a) El Sistema de Medición • El primer paso para lograr implementar la “disciplina del valor” en una organización es introducir el EVA (o algún indicador que mida la creación de valor) como medida del desempeño de la empresa. • Para ello se requiere desarrollar un sistema de contabilidad complementario al que usualmente se emplean en las empresas para elaborar sus estados financieros y pagar sus impuestos. • La contabilización del EVA generado por la empresa se debe de hacer periódicamente (mensual o trimestralmente). • Para calcular el EVA periódicamente se requiere, a su vez, haber definido previamente los ajustes contables que hay que efectuar en los estados financieros que se elaboran empleando los “Principios Contables Generalmente Aceptados” (tema que explicará más adelante). • Una vez que se han definido los ajustes a realizar, estos no se deben variar para poder medir y comparar adecuadamente la generación de valor económico de la empresa a lo largo del tiempo. 12 Material elaborado por GERENS

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Los Reportes Financieros en una VBM Company Reporte Financiero Mensual 1. 2. 3.

EVA generado en el mes Comparación con los meses anteriores Comparación con el EVA presupuestado EVA por Centros de Valor

4. CV1 CV2 CV2 5. EVA por “Impulsores de valor” IV1 IV2

6. EVA por áreas funcionales Operaciones Finanzas Comercial 7. EVA por mercados M1 M2 8. EVA por procesos Pr1 Pr2 Pr3

Los reportes financieros basados en el EVA se deben emplear también para tomar decisiones sobre futuros proyectos, adquisición de activos y para elaborar presupuestos. 13 Material elaborado por GERENS

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b) El Sistema de Administración Financiera • El segundo componente de la implementación del VBM como instrumento de gestión es el diseño del sistema de administración financiera. • El primer paso es determinar el costo promedio del capital que será empleado para asignar los gastos incurridos por el uso del capital a las diferentes unidades de la organización. • Luego se debe especificar los criterios que se emplearán para asignar los gastos de capital a las diferentes unidades. • En tercer lugar el sistema de administración financiera basado en el EVA requiere de la identificación y el establecimiento de los “Centros Generadores de Valor” de la empresa: los “Value Centers” • Para cada “Value Center” se reporta el EVA generado

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Los Value Centers • Un “Centro Generador de Valor” o Value Center es una unidad de la organización que genera utilidades y que además posee la autoridad para tomar decisiones de inversión y emplea el EVA como medida del desempeño. • Para designar a una unidad como Value Center, los accionistas y gerentes de la empresa deben de estar completamente seguros que dicha unidad está en condiciones de optimizar la generación de valor (EVA) y puede tomar adecuadamente decisiones de inversión. • Además, para designar a una unidad como Value Center, los accionistas y gerentes deben de estar dispuestos a compartir (o renunciar a tener) el control total sobre dicha unidad y a los responsables del Value Center se le debe otorgar las más amplias facultades para que tomen las decisiones que consideren más convenientes para generar valor.

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Determinación de los Value Centers • Una empresa debería designar a una unidad como Value Center sólo cuando la gerencia de esa unidad cuente con: – la combinación adecuada de productos – el conocimiento requerido para determinar la correcta combinación de precio y producción – la información apropiada sobre las oportunidades de inversión que están disponibles para la empresa.

• Si en una empresa ninguna unidad satisface estas condiciones, lo más apropiado es designar como un único Value Center a toda la organización.

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c) El Sistema de Incentivos • El elemento distintivo del VBM como instrumento de gestión es el establecimiento de un plan de incentivos. • Si es que no se establecen incentivos, difícilmente el VBM podría llegar a constituirse como instrumento de gestión. • La fijación de incentivos, en función del valor generado, motiva el cambio de actitudes de los trabajadores y contribuye a la obtención de resultados concretos: a) se mejoran los resultados económicos b) se optimiza el uso de los activos c) se desalienta la inversión en activos que no generan valor 17 Material elaborado por GERENS

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El Plan de Incentivos del VBM • El plan de incentivos del VBM tiene 3 elementos distintivos: a) El monto o la magnitud de los incentivos a otorgar está directamente vinculado al incremento generado en la riqueza de los accionistas, la que se mide vía el EVA producido por la empresa. b) Enfoca la atención de todas las operaciones de la empresa hacia el logro de un solo objetivo: maximizar el valor económico generado, es decir, el EVA. c) Promueve un sentimiento de propiedad y el establecimiento de altos estándares entre los gerentes, lo cual a su vez los estimula a tomar iniciativas que contribuyen a la generación de valor en la empresa. 18 Material elaborado por GERENS

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d) El Programa de Entrenamiento y el Cambio de Cultura •

•

La implementación de un sistema de gestión basado en la creación de valor, requiere en primer lugar que todos los gerentes acepten y entiendan la filosofía en la que sustenta el VBM. Lo que se debe lograr es que los gerentes no solo entiendan la importancia que tiene la creación de valor para la organización, sino también comprendan los principales fundamentos de la creación de valor: si se espera que los gerentes creen valor es indispensable que entiendan qué es valor y cómo éste se puede generar.

EVA

?

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•

•

•

Una implementación exitosa del VBM requiere del cambio de actitudes de los gerentes y de los trabajadores. El principal reto o tarea que tiene que lograrse a través de la implementación del VBM es el cambio de la conducta de los trabajadores. Los beneficios del VBM se podrán obtener solo después de varios años de trabajos orientados a modificar la forma de actuar y de pensar de los gerentes y trabajadores.

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Adopción de la Disciplina de Valor por Etapas Objetivos Nivel Corporativo

UEN1

UEN2

UEN3

Area1

Area2

Area3

Disciplina de Valor

Grupo1

? Persona Comunicación Entrenamiento

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Acciones para la Implementación del Programa de Entrenamiento y el Cambio de Cultura • En el diseño del plan de entrenamiento y cambio de cultura se debe considerar los siguientes componentes: – Plan de comunicaciones para informar a toda la organización porque se está implementando el VBM y mostrar los beneficios que ello traerá a la empresa y a sus miembros. – Diseño de un plan de entrenamiento a la medida para los trabajadores – Uso extensivo de los Value Drivers (acciones que conducen o preceden a la creación de valor) para vincular los objetivos de los accionistas, los objetivos estratégicos de la empresa y las operaciones cotidianas. Una vez establecidos estos vínculos deberán ser difundidos a toda la organización y especificar la relación entre los incentivos económicos a otorgar y los Value Drivers.

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3. Pasos para la implementación del VBM y Beneficios Reportados por VBM Companies

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Pasos para Implantar el VBM II Establecer Establecer que que el el objetivo objetivo principal principal de de la la empresa empresa es es la la creación creación de de valor valor económico económico (declararlo (declararlo en en la la misión) misión)

IIII Establecer Establecer cómo cómo se se calculará calculará el el EVA EVA yy las las características características del del sistema sistema de de incentivos incentivos

IV IV III III Elaborar Elaborar un un plan plan de de implementación implementación

Diseñar Diseñar yy ejecutar ejecutar un un plan plan de de entrenamiento entrenamiento yy cambio cambio de de cultura cultura

Tomado de David Young y Stephen O’Byrne, EVA and Value-Based Management, McGraw- Hill, New York, 2001

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Checklist para la implementación del VBM Paso 1

Establecer explícitamente creación de valor económico como el objetivo principal de la empresa (Directorio y Alta Gerencia) Tomar las decisiones estrategicas más importantes del VBM a) Cómo se calculará el EVA y cómo se medirá la creación de valor - Ajustes contables a realizar - Asignación del costo de capital (corporativo o a nivel de unidad de negocios) - Cómo se reportará el EVA y con qué periodicidad b) Sistema de Compensación (Bonus Plan)

Paso 2

- Quíenes serán comprendidos inicialmente en el plan - Cómo se extenderá el plan de incentivos en la organización - Relación entre los bonos a otorgar con el EVA generado - Diseño del banco de bonos - Relación de los incentivos (bonos) con medidas del desempeño no financieras - Composición porcentual de los resultados a tener en cuenta para el otorgamiento de los bonos

Paso 3

Elaboración del plan de implementación Diseño e implementación del programa de entrenamiento y cambio de cultura

Paso 4

a) Ejecución del plan de comunicaciones en la organización b) Determinar quiénes serán entrenados y cómo las necesidades de entranamiento serán atendidas - Número de personas a ser entrenadas - Cómos se transmitirán los conceptos Adaptado de David Young y Stephen O’Byrne, EVA and Value-Based Management, McGraw- Hill, New York, 2001

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Beneficios reportados: resultados survey a 115 VBM Companies de USA, Europa, Japón y Corea* Problema

Efectividad en la solución del problema

Dificultad en identificar cómo se crea o destruye valor en la empresa

6.06

Los empleados no aprecian que el capital tiene un costo

6.06

Los generentes no se fijan en los balances de la empresa

5.72

Los recursos no son asignados en su forma más productiva

5.71

Muchas unidades de negocios no generan utilidades como para cubrir en costo del capital

Fuente: tomado de Haspeslgh, P., T. Noda y F. Boulos, Are You Really Managing for Value, Insead R&D Working Paper 2000/67/SM, Francia, 2000

5.65

Escala: 7 = VBM fue altamente efectivo 1= VBM fue totalmente inefectivo

5.41

Los gerentes no actuan como dueños Las decisiones no se toman sustentadas en un análisis técnico

5.10

Comunicación entre las unidades funcionales era mala

5.10

El precio de la acción era bajo en comparción con la competencia

5.09

El planeamiento estratégico es un trabajo de gabinete y no se ejecuta

5.07 4.4

4.6

4.8

5

5.2

* Fecha de adopción del VBM: 22% antes de 1995 30% entre 1995-1997 48% después de 1997

5.4

5.6

5.8

6

6.2 26

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Resultados de las EVA Companies Retorno Obtenido por los Accionistas después de 5 años

• •

184%

200% 149% 133%

160% 126% 120%

100%

•

101%

Estudio realizado por SS&Co Se compara el retorno total obtenido por los accionistas en los últimos 5 años (5 años después de la adopción del EVA para las EVA Companies) Incluye 66 clientes de SS&Co agrupados en: –

80%

– 40%

–

0%

•

Fuente: Stern Stewart & Co, The Comparative Stock Market Performance of Sten Stewart Clients

•

Grupo 1: 31 Empresas que implementaron totalmente el Programa EVA Grupo 2: 25 Empresas que implementaron el sistema de incentivos del EVA pero no totalmente los otros componentes Grupo 3: 10 empresas que no usaron el plan de incentivos del EVA

Competidores: los 10 más cercanos en el sector que operan las empresas que son clientes de SS&Co (con similar valor de mercado) Se incluye 22 empresas que adoptaron el EVA por su cuenta 27

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