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• Jonatan Y. Grijalva

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Unidad 8 TPM

(Total Productive Maintenance)

Mantenimiento Productivo Total Fuente de Información: Total Productive Maintenance of Marshall Institute

1

Contenido Unidad 2.1. Fundamentos del TPM. Unidad 2.2. Efectividad del Equipo. Unidad 2.3. Mantenimiento Autónomo. Unidad 2.4. Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

Unidad 2.5. Entrenamiento para el TPM. Unidad 2.6. Implementación del TPM 2

Unidad 2.1 Fundamentos del TPM PREVENCIÓN DE MANTENIMIENTO  Mantenimiento planificado Vs Mantenimiento no planificado.  “Un gramo de prevención es mejor que un kg de cura”.

Correr hasta que falle Igual

Pérdida 3

Reducción de Paradas y Otras Pérdidas

4

Debe haber sucedido una Parada de máquina

 Paradas continuas y productos defectuosos.  Retarda la entrega adicionando gasto al costo operacional.  Existencia de posibles daños colaterales.  Una pequeña cantidad de dinero puede significar grandes perdidas dinero si se considera las perdidas de producción. (no solo de dos a cinco veces los costos preventivos)

Ojo: “Si tu competidor puede hacerlo antes que Tú, ellos conseguirán el negocio” 5

 Las pérdidas causadas ocurridas durante la fabricación del producto por la máquina solo puede ser eliminada si es identificada.  Los costos de inspección de calidad pueden resultar caros.  Actualmente hay que construir calidad (TQM – SPC).  Las paradas y otras pérdidas consumen considerable energía, tiempo, recursos y costos.  El problema es que algunas son visibles y otras no.

 El eventual objetivo del TPM es moverse hacia las Cero Pérdidas (Paradas, defectos, seguridad). Es difícil pero vale el esfuerzo. TQM: 6

SPC:

La Evolución del TPM

Breakdown Maintenance

Preventive Maintenance

Productive Maintenance

Total Productive Maintenance

Correr hasta que falle

Programación basado en el tiempo.

Mtto Predictivo.

Mayor cantidad de información

Ing. Confiabilidad

Medida del mejoramiento.

Mantenibilidad

OEE

Bajo costo del Ciclo de Vida.

Involucramiento y compromiso de operadores, mantenimiento, ingenieros y gerentes.

Intervalos de servicio. Overhauls

7

Metas del TPM  Diseño de Mantenimiento orientado al equipo.

 Mantenimiento Preventivo.  Mantenimiento Predictivo.  Mantenimiento Correctivo.

 Mantenimiento Autónomo.

8

Nakajima establece los siguientes logros: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 1. Maximizar la Efectividad Total de los Equipos (OEE)

Manufactura

2. Establecer un sistema de mantenimiento preventivo completo para la vida del equipo. 3. Implementar TPM involucrando todos los departamentos.

4. Involucrar y entrenar a cada empleado. 5. Promover el TPM a través de pequeñas actividades de equipo (Team). 9

Mantenimiento

Ingeniería

Gerencia

Factores que Afectan el Proceso

Métodos

Manpower Retroalimentación

1

INPUT

2

Maquinaria

PROCESS

3 OUTPUT

Retroalimentación

Las 3M´s del TPM

10

* Medida

Como ayuda TPM a la variación de las 3M´s  Eliminando las seis mayores pérdidas para mejorar la efectividad de los equipos.  Estableciendo un programa de mantenimiento autónomo.  Desarrollando o mejorando el mantenimiento preventivo/predictivo.  Mejorando la habilidad del personal de operación y mantenimiento.

 Desarrollando un programa de administración de equipos lo antes posible. 11

Beneficios del TPM para la Compañía 1. Reduce las fallas y emergencias

2. Mejora la efectividad de los equipos. 3. Mejora la calidad del producto. 4. Mayor énfasis en la planificación y trabajos preventivos. 5. Costos de operación mas bajos. 6. Reducir materiales en almacén, en el proceso y realizando buenos inventarios. 7. Reduce pérdidas de tiempo de las cuadrillas de mantenimiento. 12

8. Mejoramiento significante en la disponibilidad y capacidad del equipo. 9. Menor tiempo de parada para lubricación, limpieza, ajustes y reparaciones menores.

10. Mejora el tiempo de vida del equipo. 11. Mejora la productividad de la planta. 12. Mejora la toma de decisión involucrando a los empleados. 13. Eleva la moral debido al mejoramiento y satisfacción por el trabajo y trabajo con seguridad. 14. Mayor habilidad para atender al cliente y calidad en el servicio. 13

Beneficios del TPM para el Operador 1. Operadores reciben entrenamiento adicional. 2. Mas alto nivel de expertos en producción. 3. Mejora las relaciones con mantenimiento.

4. Incrementa la toma de decisión con respecto al equipo y el proceso. 5. El operador se vuelve de mayor valor para la compañía. 6. Mayor cooperación en el ambiente de trabajo para el trabajo en equipo. 14

7. Operador con habilidad múltiple. 8. Habilidad para identificar los problemas que están presentes en las operaciones. 9. Mejor disponibilidad del equipo y confiabilidad.

10. Incrementa el autoestima por el mejor rendimiento. 11. Mas apreciación de mantenimiento sobre la complejidad del trabajo de producción. 12. Operadores tienen mas control sobre las decisiones de su equipo.

13. Eleva la moral debido al mejoramiento y satisfacción por el trabajo y trabajo con seguridad. 15

Beneficios del TPM para el Personal de Mantenimiento. 1. La destreza de la gente recibe un entrenamiento adicional. 2. Mayor tiempo disponible para Mantenimiento Preventivo y Predictivo. 3. Mayor nivel de los expertos en mantenimiento. 4. Mejores relaciones con producción. 5. Mas alta habilidad en mas áreas de habilidad.

6. La habilidad de la gente se vuelve de mayor valor para la compañía. 16

7. Mayor cooperación en el ambiente de trabajo para el trabajo en equipo. 8. Mecánicos con habilidad múltiple. 9. Menos trabajos de rutina para lubricación, limpieza, ajustes, inspecciones y reparaciones menores. 10. Mayor habilidad para la solución de problemas y reparaciones. 11. Incrementa el autoestima por mejor rendimiento. 12. Mas apreciación de producción sobre la complejidad del trabajo de mantenimiento. 13. Eleva la moral debido al mejoramiento y satisfacción por el trabajo y trabajo con seguridad 17

Unidad 2.2

EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Problemas de Disponibilidad 1. Fallas.

SEIS MAYORES PÉRDIDAS

2. Preparación y ajustes.

Problemas de Rendimiento 3. Pérdida de tiempo y parada menor. 4. Reducción de velocidad.

Problemas de Calidad. 5. Defectos del proceso. 6. Reducción del rendimiento 18

Problemas de Disponibilidad 1. FALLAS

Tipos de Fallas

Pérdida de Función

19

Reducción de Función

 Esporádicas

 Crónicas

 Obvias

 Ocultas

 Inoperables

 Operables

 Inanticipables

 Esperadas o ignoradas

 Al azar

 Frecuentemente predecibles

 Muy visibles

 Mínimamente visibles

 Pérdida súbita

 Pérdida gradual

La Pérdida de Función o problemas esporádicos, detienen la producción. Ellos:

 Ocurren al azar (son inesperados)  Son fáciles de detectar porque los problemas o síntomas son normalmente obvios o visibles.  Causa pérdida en la función del equipo o calidad del producto.  Resulta en una falla (rompe faja, rompe eje, rodaje,…etc.)  La mayoría los resuelve mantenimiento.  Se repara devolviendo al equipo a su condición original (cambia rodaje por ejemplo). 20

La Reducción de Función o problemas crónicos, por otro lado:  Ocurren frecuentemente (casi en forma rutinaria).  Resulta en menores pérdidas por incidente.  Son difíciles de detectar.  Limita o reduce la funcionalidad del equipo.  La mayoría frecuentemente son remediados por el operador.

 Puede ser remediado por innovación para cambiar el status quo. 21

Clasificación de las Fallas Producción Diaria 10.000 Status Quo

5.000

Fallas (Eventos) Crónicas (Oportunidades)

Fallas (Eventos) Esporádicas (Problemas)

Tiempo 22

Características de las Fallas Crónicas  Aceptadas como parte de la rutina.  Demandan atención.  Ocurren con frecuencia.

 Toman poco tiempo para recuperarse.  Eventos individuales tienen poco impacto.  Casi nunca se calcula el monto de la pérdida total. 23

Realmente …….  Las fallas esporádicas llaman mucho la atención pero No son las mas costosas.

 La mayoría de las fallas en la organización son crónicas (repetitivas). Estas fallas son aceptadas como parte de los gastos diarios.

 Generalmente el 20% de las fallas crónicas representan el 80% de las pérdidas de la planta.

24

Abandono!!!

Normal (Causado por Desgaste)

Acelerado (Operación y Mantenimiento Inadecuado) Problemas Física o Psicológicamente Ocultos!!!

Deterioro 25

Tizne y Contaminación

Suciedad

Capas de Aceite

Desecho de Producción Oculto o enmascarado

Polvo

“Fuera de la Vista Fuera de la Mente” 26

Necesita Remover Componentes

Difícil de Llegar

Inaccesible

“No son examinados frecuentemente” 27

Accesos Cubiertos

Falta Entrenamiento

Faltan Estándares

Faltan Guías Guías Inadecuadas

Inspección Superficial o Inadecuada

“No se ayuda a la gente, no se detectan problemas” 28

Problema no Importante

Sin Consecuencias

Se aceptan los Problemas

“Siempre ha sido de esta manera” 29

No acepto las fallas Como inevitables!!

Todas las fallas Son evitables!!

Las fallas no son Algo natural!!

Las Fallas Pueden Prevenirse

30

Algunas fallas son síntoma de defectos en el proceso:  Diseño inadecuado del equipo.  Inadecuada o sub-estándar fabricación del equipo.  Exceder la capacidad del equipo.  Inadecuada operación del equipo.  Falta de partes.  Mantenimiento insuficiente (preventivo y correctivo) 31

Nakajima establece cinco vías para prevenir y corregir las fallas:  Mantenimiento básico tales como limpieza, lubricación y ajustes.  Mantener un adecuado procedimiento de operación.

 Detectar y prevenir el deterioro.  Corregir problemas de diseño.  Mejorar el nivel de habilidad del personal de operación y mantenimiento. 32

Problemas de Disponibilidad 2. PREPARACIÓN Y AJUSTES  Pérdidas causadas durante el proceso de cambio.  Los cambios ocurren cuando pasamos de una producción a otra.  Cuando no se realiza eficientemente la preparación se puede tener problemas durante el ciclo de producción.

33

Procedimientos Inadecuados. Falta de Habilidad De los Operadores

Falta de Procedimientos Claros.

Esfuerzos Descoordinados Entre los que realizan el Cambio.

Programación de Cambios. 34

Problemas Durante el Cambio.

Falta de Herramientas Adecuadas

Materiales Defectuosos.

Cambios mas Rápidos.

Capacidad extra y Disponibilidad

Mas Rápido Reparto al Cliente

Reducir Defectos De Calidad.

35

Beneficios a Obtener

Mas Pequeños Inventarios.

Reducir Desperdicios Mejorando Preparación.

Problemas de Rendimiento 3. Pérdida de tiempo y Parada menor  Problemas insignificantes que no son bien encaminados.

 Problema puede durar segundos.  El problema no es la duración sino la frecuencia.  La producción solo se renueva si el problema es removido.  Son fácilmente solucionados por el operador. “Hay que empezar aceptando que hay muchos defectos ocultos que pueden estar causando estos problemas” 36

Algunas de las causas de pérdidas por paradas menores:  Inadecuada preparación y ajuste.  Pobre diseño del equipo.

 Inadecuado o sub-estándar diseño del equipo.  Material defectuoso.

 Sobrecargas.  Problemas de calidad.

 Disfunción de sensores.  Insuficiente habilidad del operador.

 La falta de mantenimiento correctivo y preventivo.  Aceptación causada por la frecuencia de la ocurrencia. 37

Problemas de Rendimiento 4. Velocidad Reducida “Frecuentemente la Velocidad de Diseño es Desconocida” La velocidad reducida se puede dividir en dos grupos:

 El equipo no puede producir el volumen acordado en el diseño (no mantiene la velocidad).  El equipo no puede producir con calidad según lo acordado en el diseño (no produce productos libres de defectos). 38

Frecuentemente …….

 Se ubica al equipo en una “zona de confort” donde trabaja mas lento para evitar problemas.  Se sub-optimiza la eficiencia del equipo para optimizar la calidad.  Aceptamos un Status Quo de mas bajo rendimiento, de esta manera se minimiza o elimina los defectos.

“Se debe identificar el Gap y la causa debe ser eliminada” 39

Algunas causas que incrementan el Gap son las siguientes: Incorrecta preparación y ajuste.  Diseño inadecuado.  Problemas con como el equipo fue fabricado.  Incapacidad para diagnosticar causas actuales.  Limitaciones de diseño hacia arriba o hacia abajo.  Inadecuado mantenimiento correctivo y preventivo.  Cambio en las especificaciones del producto o material. 40

Establecer Velocidad estándar (línea base)

Aparecen problemas ocultos, …Solucionarlos!!!

Llevar a la máquina a Velocidad estándar

Hay que ir mas allá de la “velocidad de confort” para exponer los problemas ocultos y enfocarse en ellos 41

Aparecen problemas ocultos, …Solucionarlos!!!

Llevar a la máquina a Velocidad de diseño

Aparecen problemas ocultos, …Solucionarlos!!! Puede ir mas allá de Velocidad de diseño

Problemas de Calidad 5. DEFECTOS EN EL PROCESO  El re-trabajo incrementa los costos del producto final.  La mayor parte de defectos de calidad son causados por el mal funcionamiento de la maquinaria.  Se debe de enfocar en los defectos crónicos de calidad que cambian el Status Quo.  La mayoría de operadores y mantenedores no tienen un entendimiento del impacto de estos problemas.  Los defectos esporádicos producen cambios adversos en el Status Quo.  Los defectos crónicos son problemas que ya han sido aceptados.

42

En otras palabras una de las maneras para identificar problemas es determinando que cambios han ocurrido para alterar la situación.

Problemas de Calidad 6. REDUCCIÓN DEL RENDIMIENTO  Falta de procedimientos.  Procedimientos inadecuados o desactualizados.  Falta de habilidad de los operadores.  Falta de herramientas adecuadas.

 Esfuerzos descoordinados entre los que realizan los cambios.  Cambios en las programaciones.

 Materiales defectuosos. 43

Empezando con el TPM

El TPM es un sistema que requiere:  Decisión para la implementación.  Desarrollarlo.  Planificarlo y programarlo.  Construir compromiso.  Planificar contingencias.

 Monitorear y Evaluar  Modificar. 44

GUÍA DE DECISIÓN PARA IMPLEMENTAR O NO EL TPM

45

Etapa 1. Determinar si el TPM es necesario en tu Organización.

Es necesario El TPM?

Fallas son menores al 10% del Mtto?

Si

No preocuparse Empresa Clase Mundial

Y

Si

Si

46

Nivel de calidad Cerca 6 Sigma (99.996%)

Gasto Mtto menos de 25-30% de las Industrias

No

No

No

Considerar TPM

Etapa 2. Determinar si la organización está lista para el TPM No

No

TPM podría no Ser adecuado aún

No

Organización puede darse El lujo de actualizar Personal y equipo?

Ha existido trabajos Anteriores con Empleados?

Relación con la gerencia Es promedio o encima Del promedio?

No

Si Y

Si

Si La dirección apoyará el Proceso?

47

Si

Considerar TPM

Etapa 3. Determinar proceso que componente de Que TPM es TPM es mejor Adecuado? implementar Sist. Mtto promedio? Usa auditorias?

Dedicando a mejorar Sist. Mtto? No

Podría la mano obra Trabajar en equipo Para mejoramiento?

No

Si B. Empezar con Teams De mejoramiento de Equipos

Si C. Desarrollar Mtto Autónomo 48

Si A. Empezar mejorando Mtto Básico (usar auditorias)

Si

El operador asume Algunas tareas de Mantenimiento?

No

TPM podría No ser Adecuado Aun

No

Si

Podría probar sobre Algunas tareas No

Unidad 2.3

Mantenimiento Autónomo

49

50

Mtto Autónomo

Manteniendo las condiciones Básicas Cinco maneras para prevenir y corregir los problemas de los equipos:  Manteniendo las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubricación y ajustes)  Manteniendo procedimientos apropiados de operación.  Detectando y previniendo el deterioro.  Corrigiendo los problemas de diseño.  Mejorando las habilidades del personal de operación y mantenimiento. 51

Limpieza es inspección

 Limpiando se remueve la fuente de contaminación.  Limpiando se remueve la “mascara”  Limpiando se inspecciona.  Se incrementa el sentido de propiedad.

52

“El mantenimiento Autónomo es un proceso deliberado para conseguir involucrar al operador a ayudar a mantenimiento para prevenir problemas manteniendo el equipo limpio, adecuadamente lubricado, adecuadamente ajustado para minimizar pérdidas y detectar síntomas de deterioro”

“El 75% de todos los problemas de mantenimiento pueden ser prevenidos por operadores de equipos entrenados en detectarlos en una etapa temprana” 53

54

Actividades de Limpieza Inicial Paso 1. Planear y Programar las actividades. Paso 2. Organizar Teams

 Líder del Team

 Miembros del Team

55

 Decide que parte del equipo limpiará el Team  Asegura que se tengan equipos de seguridad y limpieza  Registra los defectos en una lista  Recuerda a los miembros inspeccionar mientras limpian  Da material o recursos adicionales de ser necesarios.  Asiste a los miembros durante la limpieza  Limpian la parte asignada de arriba abajo, de derecha a izquierda.  Inspeccionan para detectar anormalidades  Marcan y registran anormalidades.

Paso 3. Remover las cubiertas. Paso 4. Usar soluciones adecuadas para la limpieza.

Cada miembro de equipo debe de tener sus propios candados y etiquetas para bloquear un equipo Paso 5. Limpiar y pintar. Paso 6. Usar secuencias y modelos.

Paso 7. Inspeccionar visualmente y físicamente. Paso 8. Registrar defectos y problemas, usar etiquetas. Paso 9. Limpiar y sellar pisos. 56

Paso 10. Consolidar con controles visuales.

57

Los Teams necesitan buscar y responder:

 Los tipos de problemas que podrían ocurrir si permanece la suciedad.

 Cual es la fuente del tizne, astillas o polvo y como puede ser prevenido o reducido.  Cual sería la forma mas rápida y simple para limpiar sobre una base continua.  Hay partes perdidas, roturas, componentes perdidos, goteos y otros problemas que necesiten ser resueltos para mejorar el equipo. 58

Objetivos de la limpieza inicial

1. Prevenir o eliminar la contaminación.

2. Encontrar formas para simplificar los procedimientos de limpieza.

59

El desafío consiste en responder las siguientes preguntas:  ¿Como podemos eliminar la fuente de contaminación?

 ¿Como podemos mejorar la accesibilidad para la limpieza y lubricación?  ¿Como podemos implementarlo a un costo económico?

Tareas

60

 Mas fáciles  Mas rápidas  Eliminadas

Lubricación básica 1. El lubricante es la sangre que da vida a la mayoría de equipos mecánicos.

4. Sirve como agente de limpieza 2. Reduce la fricción

- Menos fatiga superficial - Menor desgaste herramientas

5. Previene la formación de óxido sobre la superficie del metal.

- Mejora el trabajo del material - Produce a mayor velocidad - Mejora ciclo de vida 3. Sirve de refrigerante 61

6. Sirve de sello.

Dos estados críticos del servicio de lubricación:

1. Calidad 2. Cantidad

62

63

Deterioro y contaminación:

 Temperatura.  Humedad.  Contacto con metales.  Contaminantes externos.

64

Operador responsable de la lubricación bajo el TPM.

 Mantener niveles adecuados de lubricación.

 Prevenir contaminación, deterioro y fugas.

65

Ajuste de Tornillos Tornillos sueltos pueden causar fallas dentro de la maquinaria.

 Tornillos sueltos inician una frecuencia armónica que genera vibración.  Tornillos son diseñados para asegurar.  Seguridad de los tornillos es crítico para la máquina.

 Es vital para la seguridad.  La falla de tornillo podría generar problema en el equipo siguiente. 66

Cosas que ver mientras se inspecciona:  Partes perdidas.  Abrasión, ralladuras y zumbidos.  Óxido y corrosión.  Sonidos y ruidos.  Crujidos en la línea.  Problemas de alineamiento.  Goteras.  Solturas. 67

Consideraciones para la Inspección  ¿Que debe de ser inspeccionado?  ¿La asignación de la tarea de inspección es al personal adecuado entre operación y mantenimiento?

 ¿Es factible para el operador realizar inspecciones simultáneamente con limpieza y lubricación?  ¿Que tiempo se necesita para la inspección?  ¿Cual es la frecuencia de inspección?  ¿Alguna idea para hacer inspecciones mas fáciles?  ¿Que tipo de entrenamiento necesitan los operadores para ser capaces de inspeccionar? 68

Chequear el estado de los equipos requiere:

 Conocimiento de cómo debe verse  Conocimiento de cómo no debe de verse.

69

Reparaciones menores

Reparaciones menores y reemplazos pueden ser transferidos al operador siempre y cuando:  Pueden ser entrenados en un corto periodo de tiempo.  No se requiere considerable experiencia para realizar la tarea.  La tarea puede ser hecha con seguridad.  La tarea puede realizarse con herramientas simples de fácil acceso para el operador.  Las tareas requieren pequeños tiempos para realizarlas (menos de 20 minutos) 70

Responsabilidades de los trabajadores de mantenimiento 1. Dar rápido y adecuado soporte al operador para mejoramientos y medidas. 2. Ayudar al operador analizando y desarrollando soluciones dentro de los EIT (Equipment Improvement Team)

3. Entrenando y adiestrando operadores para la transferencia de habilidades. 4. Evaluando las tareas a transferir y ayudando a eliminar barreras. 71

Responsabilidades de los trabajadores de mantenimiento 5. Realizando mas actividades de diagnostico y mantenimiento proactivo. 6. Asistiendo al operador en el desarrollo de estándares.

7. Respondiendo rápidamente a las fallas y mal funcionamiento. 8. Manteniendo una actitud positiva y constructiva acerca de los esfuerzos del TPM. 72

Responsabilidades del operador para el TPM

1. Prevención de la falla. 2. Resolución de la falla. 3. Inspección.

4. Sostenimiento del equipo.

73

1. Prevención de las fallas  Operar el equipo correctamente  Mantener las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubricación y ajustes)  Trabajar con mantenimiento para estudiar e implementar mejoramientos.  Hacer ajustes adecuados (durante operación y setup)  Registrar datos de las fallas y otros mal funcinamientos. 74

2. Resolución de la falla  Participar en los EIT para identificar los problemas del equipo.

 Analizar y desarrollar soluciones para problemas crónicos & esporádicos.

75

EIT = Equipment Improvement Team

3. Inspección

 Realizar la inspección diaria.  Realizar las inspecciones periódicas.

76

4. Sostenimiento del Equipo  Hacer reparaciones menores.  Reportar rápidamente & exactamente sobre fallas & mal función.

 Asistir en reparaciones de fallas esporádicas.

77

78

Fallas Diseño

Usando Estándares

Limpieza inicial Defectos

EIT

79

Tomar medidas

Reparar

Limpieza diaria

Otras Tareas Rutina MA

80

Definición de un Estándar

Cuando las condiciones optimas (las mejores) están identificadas para el mantenimiento del equipo, los Estándares son desarrollados para mantener estas condiciones optimas … este es el sistema que ayudará a mantener las ganancias

81

Escribiendo estándares

 Para que los estándares sean efectivos deben ser seguidos.  Para que los estándares sean seguidos, deberán ser desarrollados por quienes los van a seguir.

82

Estándares para escribir estándares  Cortos y entendibles

 Todos los que lo leen deben llegar al mismo mensaje  Los criterios deberán ser obvios, evidencia visible, pequeño para no interpretar.  Distribuir tiempo para ellos.  Experimentar con mejoramientos para dar los tiempos.

 Deberán ser visibles en la máquina (figura, croquis, foto, …etc.) 83

Unidad 2.4 Mantenimiento Preventivo y Predictivo

84

85

Mtto Autónomo

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento planeado o programado de los equipos para prevenir su deterioro, fallas o paradas no programadas debido a la falla del equipo.

86

Metas del Mantenimiento Preventivo

 Reducir las fallas del equipo.  Reducir la magnitud de las fallas de los equipos o costos de reparación.  Reducir las perdidas de productos o paradas de producción debido a la falla o reparación de los equipos.  Reducir el deterioro en la capacidad de producción del equipo. 87

Funciones del Mantenimiento Preventivo  Permitir que el activo cumpla la función para la cual fue diseñada, comprada e instalada.  Asegurando la seguridad del personal que está usando el activo, está trabajando cerca del activo y seguridad del activo mismo.  Asegurando que el activo continúe operando según las especificaciones y tolerancias para lo que fue diseñado (máxima capacidad, disponibilidad, rendimiento y calidad)  Asegurando que el activo opere sin fallas por el periodo de tiempo en que fue programado para operar.

 Maximizando y extendiendo la vida útil del activo. 88

Beneficios del Mantenimiento Preventivo  Menos paradas.

 Menos sobre tiempos.  Menos reparaciones esporádicas y crónicas.  Menos costos de reparación.  Menos desechos y daños reducidos debido a un adecuado ajuste y operación del equipo.  Posponer o eliminar los desembolsos de dinero en efectivo por un prematuro desgaste del equipo.

 Menos stand by requerido por el equipo.  Identificación temprana de las causas y efectos del mantenimiento llevando a la eliminación y corrección.  Mejor control del trabajo y mejor control de repuestos.  Mayor seguridad para los trabajadores. 89

Actividades del Mantto Preventivo  Tareas de rutina en determinados periodos de tiempo.  Lubricación.  Limpieza.  Inspección.  Ajustes según especificaciones.

 Reemplazo de partes.  Identificación temprana de problemas potenciales.  Documentación del trabajo realizado. 90

Evitando y Resolviendo problemas PM evita problemas:  Controlando el diseño y configuración.  Estableciendo procedimientos de operación  Controlando la lubricación  Inspeccionando para detectar fallas potenciales  Sustitución según procedimiento de mantenimiento programado

PM resuelve problemas:  Analizando la historia para detectar modelos inusuales de tendencias.  Analizando los registros de reparaciones para análisis de fallas, causa efecto y métodos generales diversos de mejoramiento. 91

C o s t o Rango Efectivo del PM

Falla

Y Bloqueo

Vibración Solturas Calentamiento

Deterioro 92

Separación

P a r a d a

Mantenimiento Predictivo

El Mantenimiento Predictivo emplea herramientas de monitoreo para obtener conocimiento exacto de la condición de la maquinaria sin interrumpir la operación para determinar el requerimiento de mantenimiento y poder planificar su reparación. Es un “Monitoreo Basado en la Condición” que nos permite seguir los cambios en la condición de la maquinaria para de esta manera poder tomar acciones proactivas.

93

Métodos comunes en el Mantenimiento Predictivo.  Alineamiento con rayos Láser.  Ensayo Ultrasónico.  Análisis de aceite.  Análisis de partículas de desgaste.  Imágenes Infrarrojas.

 Análisis vibracional. 94

Unidad 2.5 Entrenamiento para el TPM 95

96

Mtto Autónomo

Habilidad, conocimiento y actitudes  Habilidades, habilidades para realizar tareas específicas ganadas por la practica manual y entrenamiento.

 Conocimiento, cuerpo de información, hechos y reglas que guían el cumplimiento de las tareas.

 Actitudes, la motivación para seleccionar la acción correcta para realizar las tareas. 97

Se debe de entrenar solo cuando: Se ha decidido implementar el TPM y empezar la transferencia de tareas específicas a los operadores.  Se ha decidido ahondar en las habilidades técnicas de los operadores de mantenimiento para mejorar su habilidad de diagnostico, solucionando problemas y reparaciones o reemplazos correctivos.

 Se ha decidido aumentar habilidades técnicas de trabajadores de mantenimiento u operadores para promover diseños de trabajo que requieran multi habilidades. 98

99

Ocho factores clave para el entrenamiento

Factor # 1

Definir claramente el contexto para el entrenamiento de habilidades en términos que ambos entiendan, la dirección y los empleados

100

Desde la perspectiva de la dirección:  Que es esto para la compañía?

Desde la perspectiva del empleado:  Porque me buscas para hacer esto?  Que hay en esto para mí?

101

Reducir las Seis mayores Pérdidas

Ocho factores clave para el entrenamiento Factor # 2 Enfocar el entrenamiento sobre la importancia (prioridad) de las tareas que el personal de operación y mantenimiento están esperando realizar sobre el trabajo (On – The – Job Training = OJT) para lo cual actualmente no pueden demostrar competencia. 1. El entrenamiento no es educación. 2. Aprendiendo y practicando la actividad dentro del entrenamiento diseñado debe ser idéntico (o muy cercano) al trabajo requerido actual. 102

Ocho factores clave para el entrenamiento

Factor # 3

Involucrar al personal de operación y mantenimiento en el diseño, ensayos y pruebas de campo y en la implementación del entrenamiento

103

Ocho factores clave para el entrenamiento

Factor # 4

Especificar un mínimo de 50 % de practicas manuales o aplicaciones dentro del tiempo diseñado para el entrenamiento

104

Ocho factores clave para el entrenamiento

Factor # 5

Se requiere de una demostración de las habilidades manuales sobre tareas para garantizar y asegurar la competencia.

105

Ocho factores clave para el entrenamiento Factor # 6

Animando al supervisor para que incluya las nuevas habilidades dentro de los estándares de rendimiento del trabajo. Experiencia Aprendida x Ambiente de Trabajo = Resultado del Negocio Resultado neto: 100 % x 0 % = 0 % (falta de cambio en el ambiente significa no resultado)

106

Ocho factores clave para el entrenamiento

Factor # 7

Proporcionando reconocimientos y premios por el excelente entrenamiento y la realización de las transferencias de habilidades

107

Ocho factores clave para el entrenamiento Factor # 8

Estandarizar la operación y los procedimientos de mantenimiento y desarrollando un entrenamiento en bases de datos para la información. 108

Transferencia de habilidades sobre el trabajo.

Trabajadores mantenimiento

109

Operador

Progreso de Habilidades de Mantenimiento Competencia Planeada

Trabajador experto

Desarrollo de habilidades Planeada

Competencia basada con formal OJT Entrenamiento formal en sitio (con manos)

Entrenamiento formal en sitio (aula) Instrucción formal fuera de sitio (escuelas técnicas) Entrenamiento en especialidad (vendedores)

Desarrollo Propio

Seminarios Leyendo, el mismo estudia

Mira videos, escucha audio-cassettes OJT (no estructurada) Cuenta con aptitud & experiencia natural 110

Nivel de Efectividad

Unidad 2.6 Implementando el TPM

111

Integración del TPM dentro de la Compañía

Organización Principal

Dirección

Programa

Paralelo – Competencia, no hay soporte Oposición a estructura organizacional, premios & reconocimientos, metas misión

Dirección

Pr og ra

m

a

Organización Principal

Mezclando – no hay competencia, asistencia Soporta la estructura organizacional, premios & reconocimientos, metas, misión

112

Medida de la Efectividad Total del Equipo (OEE)

X

X 113

Disponibilidad x Rendimiento x Calidad = OEE %

Disponibilidad = Pérdida por falla del equipo + Pérdida por preparación & ajustes.  Rendimiento = Pérdida por paradas menores + Pérdida por velocidad reducida. Calidad = Pérdida por defectos + Pérdidas de rendimiento en inicialización 114

Disponibilidad A = Tiempo disponible total (Ej.: 480 min. por turno) B = Tiempo parada planificada (PM, refrigerios, limpiezas, etc.) C = Tiempo de ejecución (Tiempo total disponible A – Planeado B) D = Perdidas por paradas (fallas, paradas menores preparación & ajustes) E = Tiempo de operación (Tiempo ejecución C – Pérdidas por paradas D) F = DISPONIBILIDAD (Tiempo operación/Tiempo ejecución) x 100 115

Rendimiento G = Salida total durante el tiempo de operación (# unidades, ton, metros, etc..)

H = Tiempo Ciclo Teórico (minutos/unidad de producción)

I = Rendimiento (Salida total G x Tiempo Ciclo Teórico H / Tiempo de Operación E ) x 100.

116

Calidad

J = Desechos durante el tiempo de operación

K = Calidad (Salida Total G – Desechos J / Salida total G) x 100

117

Benchmarking  Para ver si algunas cosas (TPM) están trabajando bien.  Ganar ideas de cómo trabaja.  Comparar medidas con operaciones similares.  Desarrollar una línea base para futuras comparaciones.  Averiguar que no trabaja para evitar “reinventar la rueda”.  Ampliar tu punto de vista de la operación mas allá de tu propio ambiente. 118

Tres aspectos para el éxito en la implementación del TPM Planificando

Preparando 119

Entrenando/Educando

Planificación:  “Quien no planea, planea fallar”.  Ayuda a encontrar posibles barreras para minimizarlas.  Se debe balancear planificación e implementación.  El plan debe de ser dinámico.  Es la primera responsabilidad del Coordinador TPM y del Comité Directivo.

Preparación:

 Es la llave de un buen esfuerzo. Las cosas son necesarias ser hechas antes.  Es la ruta sobre el que se fundamenta el trabajo.  Aseguran y animan a la creación de los EIT.

Entrenamiento/Educación

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 Crea conocimiento y provee habilidad como esfuerzo importante al proceso TPM.  La educación será requerida para dar soporte directo e indirecto como necesidad primaria.

Medida del TPM  En el primer año el proceso del TPM debería ser medido primariamente por los logros del proceso.

 Empezando el segundo año, los logros del proceso y resultados deberían ser medidos.  Las medidas del proceso indican si el proceso está en su lugar.

 El TPM es un proceso de 3 a 5 años antes de obtener resultados sostenidos.  Benchmarking y medida de la OEE puede dar importante soporte al proceso.  El Coordinador TPM y el Comité Directivo aseguran el status del proceso del TPM y hacen revisiones cuando se necesitan. 121

Metas Totales para TPM  Disminución de averías.  Reduce defectos del proceso.  Reduce costos de mantenimiento.

 Conserva la energía.  Reduce problemas de seguridad.  Incrementa la productividad del equipo.  Incrementa la productividad de la planta.  Reduce tiempos que no agregan valor. 122

Actitudes y Habilidades para el TPM

Actitudes 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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Cooperación. Predisposición al cambio. Confianza mutua. Nuevas ideas. Activa participación. Sensibilidad a las necesidades individuales.

7. Sensitivo a las necesidades de la organización. 8. Comprometido con todos los participantes para hacer el proceso de trabajo. 9. Desarrollando nuevas habilidades.

Actitudes y Habilidades para el TPM

Habilidades

1. Habilidades de comunicación

2. Habilidades para trabajo en grupo. 3. Habilidades de liderazgo.

4. Definición de problemas, análisis y solución. 5. Entendiendo y llevando al cambio.

6. Entrenando a los miembros del Team. 7. Planeando y conduciendo las reuniones. 124

Cinco Pilares de la Implementación

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Publicando y comunicando los esfuerzos del TPM. Es importante por un número de razones: 1. Da reconocimiento al líder del equipo y a sus miembros.

2. Proporciona información acerca de los esfuerzos de mejoramiento. 3. Es un foro para todos para aprender acerca de los procesos. 4. Crea expectativas sobre que “nosotros resolvemos problemas por aquí. 126

Formas de comunicar:  Sesiones de entrenamiento.  Reuniones del Staff.  Fotos.  Memos.

 Cartas de la compañía.  Tours por el área para clientes.  Pizarras con actividades o boletines del TPM.  Palabras de boca.  Presentaciones. 127

Consiguiendo aceptación para el TPM  Creando una visión, de cómo serían las cosas en el futuro.  Asignación de roles, para observar y aprender.

 Crear expectativas, acerca de conducta y estándares.  Educación y entrenamiento, en las habilidades necesarias para las nuevas conductas, creando conocimiento a través de la educación.  Certeza, que los trabajos no serán perdidos.

 Refuerzos, para las nuevas conductas, premios y reconocimientos.  Soporte de la dirección, desde el comité directivo. 128

Superando la resistencia al cambio Algunas razones porque hay resistencia al cambio

 Miedo a perder el trabajo o ser desplazado.

 Miedo a la incompetencia

 Miedo a la impotencia.

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Principios del Cambio  Nosotros estamos comprometidos a estos esfuerzos, nosotros estamos involucrados.  Nosotros sufrimos el cambio, nosotros percibimos que hay una necesidad.  Nosotros estamos mas dispuestos a hacer cambios cuando somos premiados.  Nosotros hacemos cambios para una meta o estado específico.  Nosotros cambiamos mejor cuando nosotros recibimos retro-alimentación sobre que tan bien nosotros lo hacemos. 130

Como aplicar los principios del cambio a la implementación del TPM.  Desarrollar la capacidad y habilidad para el TPM.  Ayudar a crear una visión de cómo deberían ser las cosas.  Desarrollar una fuerte coalición de soporte.  Encadenar el TPM a las metas de la planta.

 Ganancia de soporte y convicción de la Dirección.  Ayudar a mostrar como el TPM no amenaza la seguridad del trabajo.

 Esfuerzos en el plan de TPM.  Vender beneficios, beneficios y beneficios.  Mostrar como TPM soporta otros mejoramientos.  Ser persistente – un Campeón del TPM. 131

TPM PDCA Mejorar

Dar Metas

Mantener

Corregir

Revisar Métodos

ACTION

PLAN

CHECK

DO

Examinar Resultados

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Determinar Métodos

Implementar

Educar

Diagrama de flujo de Implementación de TPM Empezando Implementación TPM

Crear Plan Maestro & Programar

1 133

Desarrollando coalición

Apreciación global de la Dirección

Seleccionar Coordinador TPM

Desarrollar Comité Directivo

Identificar un área piloto para el proyecto

Desarrollar un proceso de rastreo

Dirigir la Auditoria de Mantenimiento

Dirigir el estudio del Benchmarking

Diagrama de flujo de Implementación de TPM 1 Reclutar Gerentes & Supervisores

Entrenar a personal de áreas afectadas

Implementar EIT piloto

Desarrollar Plan de Acción para EIT

Entrenar Mtto en Adiestramiento/OJT

Limpiando Entrenar personal piloto en actividades EIT

Implementar limpieza inicial

Desarrollar indicadores de medida

Desarrollar estándares

Lubricando Ajustando

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2

Diagrama de flujo de Implementación de TPM 2

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Desarrollar Estándares de Inspección

Desarrollar Entrenamiento Oper. & Mtto

Conducir Entrenamiento Oper. & Mtto

Afinar metas Políticas & auditoria

Afinar y cubrir Los procesos TPM

Afinar Mtto Preventivo & Predictivo

Conducir Inspec. Gral. & Reparaciones Menores

Estandarizar el Layout del lugar De trabajo

Desarrollar programa Continuar evaluando Administración de Afinando & cubriendo Equipos El TPM

Recuerde: El TPM puede ser exitoso pero todo comienza contigo

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