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INTRODUCCIÓN Es muy importante que conozcamos los diferentes procesos de reorganización que se pueden emplear en una empresa con el fin de mejorar localidad del trabajo, así mismo alcanzar los objetivos que se tienen en la organización. Cabe de mencionar que esta tarea debe de ser tomada de acuerdo a la situación actual de la empresa, realizar un previo estudio o análisis de su situación nos permitirá tomar una decisión más certera, permitiéndonos maximizar los beneficios del ente. En esta información habla sobre dichos procesos de “procesos alternos de reorganización administrativa” Esta metodología tiene como propósito servir como marco de actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática, unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se revisaran y aplicaran las técnicas de análisis.

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3.1 EMPOWERMENT Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Ejemplo de empowerment: Un caso de esta técnica es la popular franquicia McDonald’s, la cual cada mes reconocen a un trabajador a través del "Empleado del mes”, el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.

3.2 BENCHMARKING El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias dela administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar “comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidéncienlas mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. El Benchmarking es más que una comparación, un proceso de imitación o un método para ponernos al día. El Benchmarking es parte integral del proceso de mejora de la organización en su conjunto, y no supone un proyecto independiente que deba llevarse a cabo.

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TIPOS DE BENCHMARKING Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio seleccionado. En la mayoría de los casos, el Benchmarking beneficia a ambas partes, se trata de fomentar una sana cooperación, ya que cualquier organización tiene algo que aprender y algo que enseñar. ASI LOS TIPOS DE BENCHMARKING SON: Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares realizadas por diferentes áreas de una misma organización. En este tipo se supone una práctica segura y económica antes de aventurarse al externo, fomentando una cultura de cooperación. Se suele emplearen organizaciones grandes, como multinacionales o entidades públicas. Nos sirve para conocer nuestras debilidades y fortalezas. Externo: Consiste en la comparación entre actividades funcionales, incluso en sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se llevan a cabo suelen ser funcionales o competitivos. El Benchmarking Funcional es donde se realiza la comparación de una empresa con otra similar del sector, no competidora, que resulte digna de copiar. La búsqueda en este tipo de Bench no está restringida a una aplicación sino a un método o práctica dentro de un proceso que se pueda adaptar a un proceso específico.

3.3 REINGENIERIA La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas. Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y

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llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas.

3.4 OUTSOURCING Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal. La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación represéntala oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco 4

consiste en la contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos del servicio. Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultoría Legal.

3.5 DOWNSIZING El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking,y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo. En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente.

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3.6 CLUSTERS Según la definición formulada por M. Porter, define a los clusters como“las concentraciones geográficas de empresas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en sectores próximos, e instituciones asociadas (como por ejemplo universidades, agencias gubernamentales, asociaciones empresariales, etc) en ámbitos particulares que compiten pero que también cooperan”.Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vínculos de interdependencia funciona para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad.

3.7 TELETRABAJO El concepto de teletrabajo surge en los años 70 , cuando la crisis del petróleo crea la necesidad de un ahorro energético y la posibilidad de realizar ciertos trabajos a distancia que las empresas y estados se plantean para así reducir un gran número de desplazamientos innecesarias. Con el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones y la integración de estos en los sistemas de procesos de datos permitió no solo un ahorro energético sino también un nuevo sistema de realizar tareas. Aunque no existe una definición universalmente aceptada sobre qué es el teletrabajo, podemos decir que el teletrabajo, de una manera simple y abierta, abarca todas las actividades que pueden ser llevadas a cabo remotamente fuera del lugar de trabajo habitual y que precisan para ello del uso intensivo de tecnologías de la información y la comunicación. Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras modalidades, ya que el elemento básico del teletrabajo no es precisamente la casa, como suele pensarse, sino las comunicaciones telemáticas -teléfono fijo, telefonía móvil, Intranet, videoconferencia, correo electrónico, Internet- a través de las cuales el teletrabajador se comunica con su empresa o con sus clientes independientemente de la ubicación geográfica de unos y otros. 6

En general se establecen tres tipos básicos: -Trabajo en el domicilio propio: que puede ser por cuenta ajena o autónomo. - Oficinas satélite: vinculada a grandes corporaciones, tienen sus referentes en iniciativas como las de IBM que decide que el 50% de suplantilla practique alguna forma de teletrabajo. - Telecentros públicos o privados, que ofertan recursos compartidos.

3.8 REDES DE TRABAJO Es el seguimiento paso en el desarrollo natural del trabajo en a ver intercambiada información. El reconocimiento de del interese en común y área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador el establecimiento de una red de trabajo. Valores fundamentales de una red de trabajo; A) Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía, valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida una red de trabajo. B) Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias. C) Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus líneas de comunicación, son abundantes multidireccionales que otros tipos de organización D) Liderazgo múltiple. ¨cada persona en una red tiene algo para contribuir a alguna parte del proceso¨ E) Niveles integradores. La red es multinivel, no plana. La administración de una organización ha sido influenciada por el tipo de tarea y las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así que en la medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los distintos tipos de administración han variado para responder a las necesidades del momento.

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Agrícola: Posteriormente, los grupos nómadas se unieron entre sí para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados. Industrial: Con el advenimiento de la era industrial llegó la demanda de tareas especializadas que tuvieron como resultado la administración burocrática. Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevó a un esquema administrativo de grupos pequeños que permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo.

CONCLUSION Son aspectos importantes que lo vemos hoy en día y que para que una empresa se mantenga tiene que estar innovándose probar nuevas cosas implementar cambios que será de ayuda para la misma organización y así satisfacer a lo que son sus clientes como proveedores y tener muy en cuenta que tiene competencia y que para subsistir en el mercado competitivo tiene que estar a la vanguardia.

BIBLIOGRAFIAS http://myslide.es/documents/unidad-3-procesos-alternos-de-reorganizacionadministrativa.html

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