• Author / Uploaded
• Aure OùetQuand

Citation preview

norma española

UNE-EN 12973

Diciembre 2000 TÍTULO

Gestión del valor

Value management. Management par la valeur.

CORRESPONDENCIA

Esta norma es la versión oficial, en español, de la Norma Europea EN 12973 de abril 2000.

OBSERVACIONES

ANTECEDENTES

Esta norma ha sido elaborada por el comité técnico AEN/CTN 144 Gestión del Valor. Análisis del Valor. Análisis funcional cuya Secretaría desempeña ANAVA-IAT.

Editada e impresa por AENOR Depósito legal: M 46449:2000

LAS OBSERVACIONES A ESTE DOCUMENTO HAN DE DIRIGIRSE A:

 AENOR 2000 Reproducción prohibida

C Génova, 6 28004 MADRID-España

62 Páginas Teléfono Fax

91 432 60 00 91 310 40 32

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

Grupo 36

S

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

NORMA EUROPEA EUROPEAN STANDARD NORME EUROPÉENNE EUROPÄISCHE NORM

EN 12973 Abril 2000

ICS 03.100.40

Versión en español

Gestión del valor

Value management.

Management par la valeur.

Value Management.

Esta norma europea ha sido aprobada por CEN el 1999-10-07. Los miembros de CEN están sometidos al Reglamento Interior de CEN/CENELEC que define las condiciones dentro de las cuales debe adoptarse, sin modificación, la norma europea como norma nacional. Las correspondientes listas actualizadas y las referencias bibliográficas relativas a estas normas nacionales, pueden obtenerse en la Secretaría Central de CEN, o a través de sus miembros. Esta norma europea existe en tres versiones oficiales (alemán, francés e inglés). Una versión en otra lengua realizada bajo la responsabilidad de un miembro de CEN en su idioma nacional, y notificada a la Secretaría Central, tiene el mismo rango que aquéllas. Los miembros de CEN son los organismos nacionales de normalización de los países siguientes: Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, República Checa, Suecia y Suiza.

CEN COMITÉ EUROPEO DE NORMALIZACIÓN European Committee for Standardization Comité Européen de Normalisation Europäisches Komitee für Normung SECRETARÍA CENTRAL: Rue de Stassart, 36 B-1050 Bruxelles  2000 Derechos de reproducción reservados a los Miembros de CEN.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

-4-

ÍNDICE Página ANTECEDENTES............................................................................................................................

6

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................

8

1

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN .........................................................................

9

2

NORMAS PARA CONSULTA..........................................................................................

9

3

CONCEPTOS Y DEFINICIONES....................................................................................

10

4

LOS PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL VALOR .....................................................

10

4.1

Principios clave ...................................................................................................................

11

4.2

Objetivos del valor en la dinámica de la GV ....................................................................

12

4.3

Requisitos.............................................................................................................................

12

4.3.1

Marco General ....................................................................................................................

12

4.3.2

Actitudes mentales y conocimiento....................................................................................

12

4.4

El Concepto de Valor..........................................................................................................

13

4.4.1

Valor ....................................................................................................................................

13

4.4.2

Necesidad .............................................................................................................................

14

4.4.3

Funciones .............................................................................................................................

15

4.4.4

Recursos...............................................................................................................................

16

4.4.5

Comparación del Valor ......................................................................................................

16

4.5

El enfoque de la GV ............................................................................................................

16

5

LA APLICACIÓN DE LA GV ..........................................................................................

17

5.1

Aplicación de los principios................................................................................................

17

5.2

El Marco general de la Gestión del Valor.........................................................................

19

6

MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE LA GV ................................................................

25

6.1

Una selección de métodos utilizados habitualmente en la GV ........................................

25

6.2

Métodos y herramientas específicas de Valor ..................................................................

25

6.2.1

Análisis del Valor ................................................................................................................

25

6.2.1.1 Presentación ........................................................................................................................

25

6.2.1.2 Análisis del Valor y Gestión del Valor ..............................................................................

25

6.2.2

Análisis Funcional (AF)......................................................................................................

25

6.2.2.1 Presentación ........................................................................................................................

25

6.2.2.2 Análisis Funcional y Gestión del Valor .............................................................................

26

6.2.3

Coste por Función (CF) ......................................................................................................

26

6.2.3.1 Presentación ........................................................................................................................

26

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

-5-

EN 12973:2000

6.2.3.2 Coste de Función y Gestión del Valor ...............................................................................

26

6.2.4

El Pliego de Especificaciones Funcionales (PEF) .............................................................

27

6.2.4.1 Presentación ........................................................................................................................

27

6.2.4.2 El Pliego de Especificaciones Funcionales y la GV ..........................................................

27

6.2.5

Diseño al Coste (DAC) / Diseño para un coste Objetivo (DCO) .....................................

27

6.2.5.1 Presentación ........................................................................................................................

27

6.2.5.2 Diseño al Coste y Gestión del Valor ..................................................................................

28

ANEXO A (Informativo) MÉTODOS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA GESTIÓN DEL VALOR........................................................

29

A.1

Métodos y herramientas específicas de la GV ..................................................................

29

A.1.1

Análisis del Valor (AV).......................................................................................................

29

A.1.1.2 Descripción detallada..........................................................................................................

29

A.1.2

Análisis Funcional (AF)......................................................................................................

38

A.1.2.1 Presentación ........................................................................................................................

38

A.1.2.2 Descripción detallada..........................................................................................................

39

A.1.3

Coste por funcion (CF) .......................................................................................................

47

A.1.3.1 Presentación ........................................................................................................................

47

A.1.3.2 Descripción detallada..........................................................................................................

47

A.1.4

Pliego de especificaciones funcionales (PEF) ....................................................................

49

A.1.4.1 Presentación ........................................................................................................................

49

A.1.4.2 Descripción detallada..........................................................................................................

49

A.1.5

Diseño al Coste (DAC) / Diseño para un Coste Objetivo (DCO) ....................................

56

A.1.5.1 Presentación ............................................................................................................ ............

56

A.1.5.2 Descripción detallada................................................................................................... .......

56

A.2

61

Otros métodos y herramientas...........................................................................................

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

-6-

ANTECEDENTES

Esta norma europea ha sido elaborada por el Comité Técnico CEN/TC 279 “Gestión del Valor. Análisis de Valor, Análisis Funcional”, cuya Secretaría desempeña AFNOR. Esta norma europea deberá recibir el rango de norma nacional mediante la publicación de un texto idéntico a la misma o mediante ratificación antes de finales de octubre de 2000, y todas las normas nacionales técnicamente divergentes deberán anularse antes de finales de octubre de 2000. De acuerdo con el Reglamento Interior de CEN/CENELEC, los organismos de normalización de los siguientes países están obligados a adoptar esta norma europea: Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, República Checa, Suecia y Suiza. El objetivo de esta norma es presentar, definir y explicar la Gestión del Valor (GV) e introducir los conceptos básicos de los métodos y las herramientas más usados y su aplicación. Antecedentes históricos La Gestión del Valor es un estilo de gestión que se ha desarrollado a partir de métodos anteriores basados en el concepto de valor y en un enfoque funcional. Fue el pionero Lawrence D. Miles entre los años 1940 y 1950, quien desarrolló la técnica del Análisis del Valor (AV) como un método para mejorar el valor de productos existentes. Inicialmente, el Análisis del Valor fue usado principalmente para identificar y eliminar costes innecesarios. Sin embargo, es igualmente eficaz para aumentar la funcionalidad, considerando los recursos disponibles. Al evolucionar, el AV dejó de aplicarse solamente a productos, extendiéndose sus aplicaciones a servicios, proyectos y procedimientos administrativos. Al mismo tiempo se han desarrollado otros métodos y técnicas de gestión basados en los conceptos de valor y de función, como Diseño al Coste (DAC) y Pliego de Especificaciones Funcionales (PEF) La norma está principalmente dirigida a tres grupos de clientes: – Dirigentes de empresas e instituciones que deseen incrementar el valor para su organización y la satisfacción para sus clientes usando los conceptos de Valor y Función como base para la toma de decisiones; – Todos los implicados en la aplicación formal de métodos de Gestión del Valor en proyectos específicos incluyendo especialistas; – Todos los involucrados en el desarrollo o formación de Gestión del Valor. Este documento ha sido estructurado de manera que la introducción explica por qué la Gestión del Valor es tan relevante para la gestión de las organizaciones. La sección cuatro explica qué es la Gestión del Valor y la sección cinco explica cómo debe aplicarse la Gestión del Valor. (véase la figura 1).

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

-7-

EN 12973:2000

Fig. 1 – Estructura de este documento La Norma Europea de Gestión del Valor ha sido desarrollada para promover la unificación de conceptos, la práctica común y los niveles mayores de experiencia y eficacia en toda Europa. Esta norma representa un desarrollo de normas anteriores de Gestión del Valor. Integra el trabajo de pre-normalización, patrocinado por la Comisión Europea, con el proceso de normalización del CEN/TC 279 y se refiere en particular a la Norma EN 1325 Gestión del Valor, Análisis del Valor, vocabulario de Análisis Funcional, de la cual la Parte 1 Análisis del Valor y Análisis Funcional ha sido publicada.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

-8-

INTRODUCCIÓN El concepto de Valor se basa en la relación entre la satisfacción de las necesidades y los recursos empleados en conseguirlo. Cuanto menos sean los recursos empleados o mayor la satisfacción de necesidades, mayor será el valor. Las partes interesadas, incluidos los clientes internos y externos, pueden tener opiniones diferentes de qué representa el valor. El objetivo de la Gestión del Valor es reconciliar estas diferencias y capacitar a una organización para conseguir el mayor éxito hacia sus objetivos establecidos, usando el mínimo de recursos. La Gestión del Valor es un estilo de gestión, que considera especialmente la motivación de las personas, el desarrollo de habilidades y promueve la sinergia y la innovación, con el objetivo de maximizar las prestaciones de una organización. La Gestión del Valor ofrece una nueva manera de utilización de muchos métodos de gestión existentes. Es consistente con la Gestión de la Calidad y se ha comprobado su eficacia en una amplia escala de actividades. Aplicada al nivel empresarial, la Gestión del Valor se apoya en una cultura de organización basada en el concepto del valor, considerando el valor para los propietarios y accionistas y para los clientes. En el ámbito operacional (actividades orientadas a proyectos), implica además el uso de determinados métodos y herramientas específicos. Para que la dirección tome una decisión, sea relativa a la definición de estrategias comerciales, o al desarrollo de un nuevo producto o a la conclusión de un acuerdo financiero, es necesaria una metodología integrada. La Gestión del Valor considera simultáneamente los objetivos de gestión, impulsa una dinámica de trabajo positiva, respeta las condiciones internas y externas del entorno y ofrece métodos y herramientas adecuados para obtener resultados. Entre los beneficios más visibles que se obtienen de la aplicación de Gestión del Valor, se incluyen: – mejores decisiones estratégicas en las instituciones al proveer a los responsables de la toma de decisiones de una base razonable para su realización; – incremento de la eficacia en las organizaciones al usar el tiempo y los recursos disponibles limitados para conseguir el mejor efecto; – productos y servicios mejorados para los clientes externos al dar prioridad a sus necesidades; – competitividad elevada al facilitar innovación técnica y organizativa; – una cultura del valor común, elevando así la comprensión de cada miembro de los objetivos de la organización; – mejor comunicación interna y entendimiento común de los principales factores de éxito de la organización; – incremento simultáneo de la comunicación y la eficiencia mediante el desarrollo de trabajo en equipo multidisciplinar; – decisiones que podrán ser apoyadas por todas las partes interesadas. Los beneficios son accesibles para proveedores y consumidores de todos los sectores de la sociedad: – el sector industrial incluyendo la fabricación, la construcción y el procesado; – el sector de servicios, tanto público como privado; – el gobierno, la sanidad, la educación y otras actividades públicas. El enfoque de Gestión del Valor implica tres principios fundamentales: – una conciencia continua de valor para la organización, estableciendo medidas o estimaciones del valor que son supervisadas y controladas; – un enfoque hacia los objetivos antes de buscar soluciones; – un enfoque a la función, facilitando las claves para maximizar los resultados prácticos e innovadores.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

-9-

EN 12973:2000

El enfoque de la GV permite a la dirección experimentada aplicar los principios de forma intuitiva, sobre todo al abarcar aspectos de alto nivel como la estrategia comercial. Igualmente, todos los niveles de dirección pueden aplicar los métodos formalmente, en un ámbito de trabajo en equipo, para solucionar problemas específicos. La Gestión del Valor abarca herramientas de gestión específicas que pueden ser aplicadas de manera rigurosa y sistemática para mejorar todo tipo de objetos, considerando desde objetivos estratégicos hasta el diseño de un solo componente. En organizaciones mayores, es normal introducir un marco estructurado para asistir a los directores a aplicar la Gestión del Valor de forma consistente en toda la organización. En este tipo de organizaciones, los individuos pueden tener papeles o funciones específicas y bien definidas en el proceso. En organizaciones menores (como Pequeñas y Medianas Empresas), estos papeles pueden ser menos definidos y un individuo puede tener varios de ellos como parte de sus tareas. Para conseguir una aplicación universal y flexible de la Gestión del Valor en toda la organización, sin perder la eficacia de su enfoque, se requiere que todos los miembros sean conscientes de los fundamentos que impulsa el valor en esa organización, y que tomen decisiones con una base consistente. La introducción de la cultura de la Gestión del Valor dentro de la organización es fundamental. Esto requiere formación y campañas de concienciación apropiadas para las actividades y responsabilidades de los individuos. La existencia de una cultura del valor madura cambiará las actitudes y las prácticas de trabajo, animando a los grupos a trabajar juntos y a reducir la confrontación. Estos resultados se reflejarán en la reducción de esfuerzo malgastado e innecesario y fomentará la asignación apropiada de los recursos a las áreas que darán el mayor valor.

1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN Los propósitos de esta norma son: – Establecer una base común, dirigida a los directivos, para implantar y practicar la Gestión del Valor. – Ayudar tanto a los coordinadores de equipos de trabajo como a sus miembros a practicar estos métodos. – Establecer las bases de los procedimientos de formación y certificación de personas en la Gestión del Valor. – Establecer las bases para que los emprendedores de la Gestión del Valor puedan ofrecer sus servicios. – Establecer las bases para la certificación de empresas y organizaciones. – Mejorar la calidad de la Gestión del Valor y fomentar la innovación con su uso. – Mejorar la comunicación mediante el uso de una terminología común. Esta norma europea constituye una guía para todos los directivos, para practicar la Gestión del Valor e introducir esta disciplina dentro de su organización, y para todos los otros miembros para comprender y participar eficazmente en la Gestión del Valor.

2 NORMAS PARA CONSULTA Esta norma europea incorpora disposiciones de otras publicaciones por su referencia, con o sin fecha. Estas referencias normativas se citan en los lugares apropiados del texto de la norma y se relacionan a continuación. Las revisiones o modificaciones posteriores de cualquiera de las publicaciones referenciadas con fecha, sólo se aplican a esta norma europea cuando se incorporan mediante revisión o modificación. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición de esa publicación. EN 1325-1 – Vocabulario de gestión del valor. Análisis del valor y análisis funcional. Parte 1: Análisis del valor y análisis funcional.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 10 -

3 CONCEPTOS Y DEFINICIONES El término Valor ha sido definido en EN 1325-1. Tiene el mismo significado en esta norma europea. En esta norma europea se establecen los siguientes términos específicos y definiciones: 3.1 gestión del valor (GV): La Gestión del Valor es un estilo de gestión, especialmente dirigido a la motivación de los recursos humanos, el desarrollo de habilidades y a fomentar la innovación, y cuyo objetivo es mejorar el rendimiento general de una organización. Aplicada a nivel organizativo, la Gestión del Valor se apoya sobre una cultura organizacional basada en el concepto de valor y tiene en cuenta tanto el Valor del accionista como el del cliente. A nivel operativo (actividades orientadas a proyectos), implica además, el uso de herramientas y métodos apropiados. 3.2 cultura del Valor: La cultura del valor supone una actitud, consciencia y conocimiento suficiente de lo que el concepto de valor representa para una organización y sus usuarios y de los factores que pueden afectar este valor. También incluye el conocimiento apropiado de métodos y herramientas y de un conocimiento de gestión de empresa y del entorno que facilitan la implantación de la Gestión del Valor. 3.3 programa de Gestión del Valor: Un programa de Gestión del Valor es un conjunto de actividades planificadas y estructuradas que permite de forma consistente el desarrollo, implantación y mantenimiento de una Política de Gestión del Valor. 3.4 estudio de Gestión del Valor: Un estudio de Gestión del Valor es la aplicación de la Gestión del Valor a un producto específico identificado dentro de un programa de Gestión del Valor, y puede incluir el uso de uno o más métodos. NOTA – Un estudio de Gestión del Valor se enfoca específicamente a un objeto claramente identificado. La Gestión del Valor ofrece un conjunto de métodos que complementan la metodología de Gestión de Proyectos.

Dentro de un proyecto más amplio, pueden desarrollarse varios estudios de Gestión del Valor. 3.5 gestor del Valor: El Gestor del Valor es la persona responsable del diseño, desarrollo e implantación de un programa de Gestión del Valor.

4 LOS PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL VALOR Relevancia para la dirección de la empresa La GV puede definirse como un enfoque transversal, una forma común de enfocar las gestiones de diferentes áreas específicas de la empresa (recursos humanos, tecnologías, costes,…), y se concentra en el concepto de valor para validar objetivos operativos y para definir estrategias específicas. La dirección de la empresa aspira a obtener un mejor rendimiento de todas las actividades de la organización, financieras, materiales y humanas, para satisfacer las expectativas de los accionistas y clientes. La Gestión del Valor integra los esfuerzos de los gestores operativos y los de los directivos para mejorar el valor en toda la organización. Esto se consigue con una concentración objetiva en los resultados que están relacionados con los objetivos corporativos, con preferencia a prioridades parciales o de corto plazo. Cada gestor desarrollará su propio estilo de dirección y sus responsabilidades dentro de una cultura de GV conjunta, que motive y estimule el trabajo en equipo, la comunicación y el énfasis en el cliente (interno o externo) más que en el proveedor. El ambiente resultante favorece la innovación, derivado de la sinergia de las personas que trabajan juntas y cuyo resultado es un mejor uso de los recursos para satisfacer los objetivos de la organización.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 11 -

EN 12973:2000

4.1 Principios clave La GV es distinta de otras propuestas de gestión porque en ella se incluyen simultáneamente atributos que normalmente no se encuentran juntos. Dentro de un sólo sistema de gestión se reúne: – estilo de gestión – gestión de recursos humanos – condiciones del entorno externo e interno – uso apropiado de métodos y herramientas Estilo de Gestión El estilo distintivo de la GV combina varias cualidades esenciales que aseguran la aplicación de los conceptos valor y función. Estas cualidades y conceptos incluyen el énfasis en el trabajo en equipo y la comunicación; un enfoque en lo que hacen las cosas en lugar de lo que son (enfoque funcional); un ambiente que genera creatividad e innovación; un enfoque hacia los requisitos del cliente y un modelo para evaluar opciones cuantitativamente para posibilitar la mejor elección posible. Gestión de recursos humanos – trabajo en equipo – animar a la gente a trabajar unida hacia soluciones comunes y evitar confrontaciones – satisfacción – reconocer y dar crédito a las contribuciones individuales y resultados de equipo – comunicación – acercar a las personas para mejorar la comunicación entre ellas, fomentando un mejor entendimiento y suministrando más apoyo a la decisión en equipo – fomentar el cambio – desafiar al "status quo" para producir un cambio a mejor – propiedad – la asunción de la propiedad de los resultados de las actividades de la GV por aquellos que sean responsables de implantarlas. Condiciones de entorno – condiciones externas – tener en cuenta las condiciones pre-existentes externas a la organización sobre las que los gestores pueden tener poca o ninguna influencia. Estas condiciones pueden representar oportunidades o restricciones; – condiciones internas – dentro de una organización existirán condiciones sobre las que los gestores puedan o no puedan influenciar. Algunas veces los gestores pueden cambiar condiciones internas a través de cambios en la estrategia de su organización – grados de libertad – las condiciones externas e internas dictarán los límites de los resultados potenciales, que deberán ser cuantificados.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 12 -

Utilización apropiada de métodos y herramientas – formas de alcanzar resultados. La GV proporciona el marco en el que los métodos de gestión establecidos y probados pueden aplicarse estructural y lógicamente. La GV reúne estos y otros métodos asegurando así que cada uno se aplica, no aisladamente, sino a través de un proceso integrado, en concordancia con los objetivos de una organización. Estos métodos capacitan para que, a cualquier nivel, la gestión pueda desarrollarse de manera efectiva. 4.2 Objetivos del valor en la dinámica de la GV Plantearse objetivos y supervisar sus logros son responsabilidades de la dirección de una organización o de un proyecto. La capacidad de la GV para lograr mejoras significativas depende enormemente de una apropiada gestión de objetivos. En niveles estratégicos, los objetivos se especificarán en función del Valor y serán claramente establecidos como puntos básicos. En niveles tácticos, un objetivo detallado puede representar un nivel de satisfacción de necesidades, un consumo de recursos o una combinación de ambos. En cualquier caso, la relación con los objetivos del Valor que han sido definidos en niveles estratégicos serán claros y lógicos. En cada nivel, se deberán identificar indicadores para hacer posible el control de la evolución de los objetivos del Valor. Para alcanzar resultados óptimos, es importante que los objetivos que se han decidido sean ambiciosos y muestren una clara voluntad de mejoras significativas en términos de Valor. Como tales, serán reconocidos por la gerencia responsable como realistas y factibles. Llegar a un consenso de los objetivos de la GV es un componente esencial para un trabajo en equipo eficiente. 4.3 Requisitos Llevar los principios de la GV a la práctica resulta más fácil si se implanta un marco general que incluya todos los niveles dentro de una organización. Este marco proporciona una actitud mental y regula el uso de conceptos, métodos y herramientas. 4.3.1 Marco General. Los principios de la GV mencionados anteriormente, Estilo de Gestión, Gestión de Recursos Humanos, Condiciones de Entorno y Métodos se agrupan en un marco general de gestión que consta de: – una política – un programa – formación – estudios específicos; todo lo cual ayuda a implantar la cultura del Valor dentro de la organización. 4.3.2 Actitudes mentales y conocimiento. Introducir con éxito la GV exige que todos los miembros de la organización se comprometan e involucren personalmente en los principios. Esto puede requerir un cambio significativo de actitud en la cual, todos los miembros de la organización y en especial los altos directivos: – aceptan que siempre hay campo para la mejora en todos los aspectos de la organización; – suministran un respaldo activo para la introducción de la GV en su organización;

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 13 -

EN 12973:2000

– aceptan las obligaciones debidas al enfoque y aplican los principios rigurosamente; – aplican activamente los conceptos y enfoques a sus respectivas responsabilidades y cometidos. Todos los miembros de una organización, estén o no estén directamente involucrados en las prácticas formales de la GV, necesitan concienciarse de los conceptos del Valor más apropiados a sus respectivas responsabilidades y cometidos: – los directivos deberán ser conscientes de las nociones y conceptos que implica la GV y de los beneficios que supone; así podrán definir una Política del Valor y fomentar el estilo de gestión apropiado; – algunos de los directores medios, formados y con experiencia, deberán entender cómo se constituye y participa en programas de GV que existan dentro de su organización, de forma coordinada con la Política del Valor; – todos los otros miembros de la organización necesitan entender los métodos en los que probablemente se vean involucrados, así como adquirir una conciencia general de qué representa el Valor en su organización – los especialistas (ya sean miembros de la organización o consultores externos) deberán tener suficiente conocimiento y experiencia en el uso de métodos y herramientas apropiadas, y deberán ser capaces de desarrollar y formar a otros en su utilización. Para crear las condiciones en las que la GV prospere, es necesario la implantación de una política de la GV coherente con los objetivos de la organización, la introducción y desarrollo de una cultura del valor que se traslade a todas las categorías del personal y la identificación de un programa de actividades para alcanzar resultados. Esto se puede conseguir creando un marco general que defina cómo y por quién será definida la política de la GV, incluyendo la formación de personal para las distintas ramas de conocimiento y habilidades. 4.4 El Concepto de Valor 4.4.1 Valor. De acuerdo con la definición de valor dada en EN 1325-1, el valor puede describirse, en el contexto de la GV, como la relación entre la satisfacción de las necesidades y los recursos que se utilizan para satisfacer esas necesidades. (Ver la figura 2).

Fig. 2 – El concepto de valor NOTA – El símbolo α significa que la relación entre la satisfacción de las necesidades y los recursos es sólo una representación. Se trata de un equilibrio entre ambos conceptos.

El Valor no es absoluto, sino relativo, y puede verse de forma diferente por las diferentes partes en situaciones distintas. Generalmente, alcanzar un buen valor exige equilibrar una serie de parámetros en conflicto para llegar a una situación óptima. Por ejemplo, para clientes externos representa hasta qué punto lo que se le proporciona satisface sus expectativas y la cantidad que deben pagar para adquirir y usar el servicio o el producto. Para el proveedor, cuantos menos recursos se necesiten para satisfacer al cliente externo, más valor. Dentro de una organización, la mejora de valor puede venir representada por un cambio en la forma en la que los procesos se llevan a cabo y que el mismo resultado se alcance en un tiempo menor o con menos recursos.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 14 -

Para que el éxito de realizar mejoras reales y objetivas en el valor se produzca, es necesario tener una base que determine al valor y que cuantifique, de alguna manera, el numerador y el denominador de la relación mostrada en la figura 2. La optimización del valor se alcanza equilibrando la satisfacción de las necesidades frente a los recursos utilizados. Es importante darse cuenta de que el valor puede mejorar al incrementar la satisfacción de las necesidades incluso si los recursos utilizados aumentan, siempre que la satisfacción de necesidades aumente más que el incremento en el uso de los recursos (véase la figura 3)

Fig. 3 – Diferentes formas de alcanzar aumentos iguales de valor Por ejemplo, un empresario que quiera aumentar la producción de su fábrica puede añadir más maquinaría o potenciar la automatización. La necesidad se satisface en los dos casos, pero el conjunto de recursos utilizados (costes iniciales más costes de operación junto a otras consideraciones como la influencia o el entorno) puede ser menor con la primera o segunda solución, y consecuentemente el valor puede ser más alto. 4.4.2 Necesidad. Como se define en la Norma EN 1325-1, la necesidad es lo que es necesario o deseado por el usuario. Las necesidades serán diferentes en situaciones específicas. La necesidad total integra habitualmente componentes muy diferentes. Por ejemplo, se puede distinguir entre necesidades de uso y necesidades de estima. Las necesidades de uso son las partes de la necesidad total que se refieren a actividades medibles y/o tangibles. Por ejemplo, para una persona que quiere comerse un trozo de carne, un cuchillo debería ser capaz de cortar filetes, y para un director, una fábrica debería generar resultados. Igualmente para el jefe de producción, el departamento de compras debería tener procesos adecuados que permitan a la organización comprar materias primas y otros artículos al mejor precio. Las necesidades de estima son subjetivas, y están relacionadas con la ética, la moral, el atractivo, etc. Utilizando el mismo ejemplo anterior, un cuchillo también debe ser decorativo o una fábrica puede tener una decoración para impresionar a clientes y generar ventas. El departamento de compras debe tener argumentos que animen a la gente a negociar con él y a fomentar la lealtad en el personal. El grado en el que algunas de estas necesidades se satisfacen no es fácil de medir a veces. Supongamos que las unidades de medida de bienes comercializados y servicios son normalmente claras. Sin embargo, para artículos que no son comercializados, como el cuidado de un paciente de un hospital, podrían necesitarse otras observaciones relacionadas con la satisfacción de las necesidades para su medida. En estos casos los métodos de gestión, como el análisis coste-beneficio, pueden utilizarse para cuantificar las necesidades no normalizadas.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 15 -

EN 12973:2000

Cuando la satisfacción de una necesidad no puede ser cuantificada económicamente, debería ser evaluada por el equipo de trabajo mediante contraste, utilizando índices de opinión o paneles de expertos. Una necesidad puede darse, subsistir, desarrollarse, y desaparecer debido a razones relacionadas con la persona o la entidad, o a cambios en el entorno, la cultura, o la tecnología disponible. Las necesidades pueden enunciarse, ser implícitas, o estar latentes y el desarrollo de nuevos productos puede incluso crear necesidades que todavía no han sido expresadas. La GV debe considerar todos los aspectos de las necesidades de la organización, sus clientes y sus accionistas. Cada una de estas necesidades se satisface, en la totalidad o en su parte, por las funciones realizadas por el producto o el servicio. 4.4.3 Funciones. De acuerdo con la definición de la Norma EN 1325-1, una función es el efecto de un producto o de uno de sus componentes. Una necesidad puede ser objetivamente descrita mediante requisitos funcionales. La magnitud de realización que alcance cada una de estas funciones se valora a través de la aplicación de criterios de evaluación, complementados por indicadores de flexibilidad. Estos requisitos funcionales se refieren a lo que se llaman “funciones relativas al usuario” (FRUs) que satisfacen las necesidades de un usuario definido. Las FRUs se instrumentan a través de funciones internas al producto. Estas funciones internas se denominan “funciones relativas al producto” o FRPs. Normalmente las funciones se expresan mediante el uso de un verbo activo y un sustantivo medible. Para obtener un buen valor, sin contar con el nivel de recursos, las funciones realizadas por el producto deben coincidir con los requisitos para poder satisfacer las necesidades, como se ilustra en la figura 4:

Fig. 4 – De la necesidad al producto, a través de las funciones La expresión abstracta de funciones (distinta de las necesidades o soluciones para satisfacer esas necesidades) es necesaria para fomentar la creatividad y así crear mayor libertad para encontrar soluciones innovadoras. El aumento del valor se conseguirá a través de la consideración de maneras alternativas de satisfacer el requisito de funcionalidad.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 16 -

4.4.4 Recursos. Los recursos comprenden todo lo que se requiere para satisfacer las necesidades. Los recursos incluirán no sólo el coste (a largo o corto plazo) sino también el tiempo, materiales y otras inversiones, ya sean físicas como los materiales o abstractas como la propiedad intelectual (aunque, finalmente, todo puede expresarse en términos de coste). La disponibilidad de recursos es habitualmente limitada, siendo algunos recursos más críticos que otros. En algunos casos, la disponibilidad de un recurso puede llegar a ser más relevante que su coste económico. Generalmente todos los recursos pueden ser relacionados con su coste. En el desarrollo de un nuevo servicio o producto, todos los recursos que probablemente se necesitarán para su desarrollo y producción, deberán ser estimados. Para un producto, servicio o actividad ya existente (como la gestión) el uso de recursos actuales puede ser medido y debe ser la base desde la que las mejoras puedan ser evaluadas. Recientemente, la importancia del tiempo se ha incrementado notablemente, porque, por ejemplo, ser primero en el mercado puede constituirse en una ventaja. 4.4.5 Comparación del Valor. Una vez que la satisfacción de las necesidades y el uso de recursos han sido cuantificados (ya sea en términos absolutos o comparativos), su ratio proporciona una medida de valor que puede usarse para comparar una solución con otra (véase la figura 5)

Fig. 5 – La relación entre necesidades, funciones y criterios, y recursos 4.5 El enfoque de la GV La práctica de la GV exige que, en todos los niveles de gestión, se adopten actitudes basadas en el valor, que sean apropiadas para la organización a la que pertenecen. La GV no sólo constituye la gestión de actividades específicas, sino todo un enfoque estructural que exige las siguientes condiciones: – el compromiso de los directivos con los conceptos de valor y función coherentes con sus objetivos (véase los principios clave, 4.1); – la existencia de una política del valor coherente con los objetivos de la organización; – la definición de objetivos en términos de valor; – el establecimiento de un marco general que defina cómo y por quién debe ser realizada la GV; – la introducción y el desarrollo de una Cultura del Valor, que involucre a todos los miembros de la organización, y que incluya actividades de formación; – el reconocimiento de que las responsabilidades de gestión incluyen dos áreas: – las competencias de gestión diarias en las que se aplicarán intuitivamente los principios de GV; – proyectos de gestión específicos en los que se aplicarán formalmente los métodos de GV; – la determinación de un programa de proyectos en el que se aplicarán los métodos para incrementar el valor; – la transmisión de resultados para la mejora continua.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 17 -

EN 12973:2000

5 LA APLICACIÓN DE LA GV Introducción En el apartado anterior se expuso cómo los principios de la GV se combinan con el Estilo de Gestión, la Gestión de Recursos Humanos, las Condiciones de Entorno, y los Métodos y Herramientas. Para que estos se apliquen de una forma eficaz y consistente, es necesario definir un marco general de gestión. Esto es lo que se va a discutir en el siguiente apartado. El marco de gestión es el vínculo esencial entre los principios clave y la aplicación práctica y se ilustra en el diagrama de la figura 6.

Fig. 6 – El éxito del valor se establece a través de un marco global que integra el Estilo de Gestión, las Condiciones de Entorno, la Gestión de Recursos Humanos y los Métodos y Herramientas 5.1 Aplicación de los principios Estilo de Gestión – Aplicación del concepto de Valor El valor de un resultado se mide por la relación entre su eficacia para conseguir objetivos (o satisfacción de necesidades) y límites, y los recursos consumidos. El objeto de la dirección es alcanzar el valor más alto posible en las diferentes actividades de la organización, compatible con la satisfacción de los clientes.: – Aplicación del concepto de función. Definir de una forma medible el resultado deseado para poder evaluar y establecer objetivos antes de buscar la forma de alcanzarlo. Describir el resultado y la forma de alcanzarlo por las funciones que debe realizar el producto o sistema, o los subsistemas, y no por sus características físicas: – Creatividad. Expresar las funciones de forma abstracta para fomentar la creatividad y soluciones innovadoras. Fomentar la creatividad a través de una gestión positiva de las personas y el uso de métodos creativos: – Enfoque al cliente.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 18 -

La atención prioritaria se centra en la identificación y satisfacción de las necesidades reales del cliente, ya sean internos o externos a la organización. Las necesidades de todos los accionistas también deben ser consideradas: – Evaluación cuantitativa. Definiendo formas de medida o evaluación y estableciendo objetivos cuantitativos, en términos relativos o absolutos. Midiendo resultados y comparando con los objetivos para obtener una evaluación objetiva. Gestión de Recursos Humanos Es probable que en cualquier organización el recurso más valioso sea las personas que la constituyen, por lo que es vital alcanzar un óptimo uso de este recurso. Las personas tienen capacidad de gestión y de comunicación, pero si éstas no reciben la debida dirección, no rendirán adecuadamente. En la GV, la relación y comunicación entre las personas y el énfasis en el trabajo en equipo son esenciales para obtener éxito. La buena comunicación es fundamental. Todos los implicados en la GV deben ser conscientes de esto, y si es necesario recibir formación para una buena comunicación. Uno de los mayores beneficios de la GV es el fomento de la comunicación entre individuos de diferentes áreas o disciplinas dentro de la organización. Por una parte esto se consigue fomentando la comunicación y por otra el trabajo en equipo. Requisitos del trabajo en equipo El trabajo en equipo es esencial para obtener resultados eficaces. Para actuar con eficacia, un buen equipo debe contener cada una de las disciplinas técnicas y de gestión relevantes a su cometido. Sin embargo, para ser realmente productivo, es importante que contenga una equilibrada mezcla de individuos, que mantenga un tamaño de equipo razonable, y que sea compatible con la eficacia del trabajo. Cada individuo ofrece al equipo algo útil aunque diferente. Para alcanzar el éxito, el equipo necesita un coordinador, especialistas y otros miembros. Un equipo constituido únicamente por especialistas alcanzará menos éxito que uno constituido por personas con bagajes distintos. Para seleccionar a los miembros de un equipo, debe tenerse en cuenta el papel que va a tener cada individuo. Los responsables del proyecto de GV deben concienciarse de los métodos de selección de miembros de equipo, de construcción de equipos y de gestión de grupos de personas. Un equipo bien seleccionado y formado que se comunica satisfactoriamente obtendrá sinergias, proporcionará mejora en los resultados, y será capaz de asumir la responsabilidad de implantar la mejor alternativa. Condiciones de Entorno El entorno en el que cada organización se desenvuelve debe tenerse en cuenta en cada una de las acciones de gestión. La GV tiene en cuenta el entorno más amplio, tal como las organizaciones de consumidores, las limitaciones legales y constitucionales de los proveedores y las cuestiones ecológicas, integrando varios métodos de gestión que se usan y aplican donde y cuando son más efectivos. Tales condiciones pre-existentes pueden actuar como restricciones, ya sea por imposiciones externas a la organización (como por ejemplo leyes nacionales o internacionales u opinión pública) o internas a la organización (por ejemplo cuestiones de política y cultura empresarial). Aunque también pueden presentar oportunidades, como nuevas legislaciones que abran nuevos mercados.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 19 -

EN 12973:2000

Ejemplos sobre aspectos externos al entorno, pueden ser: – leyes y reglamentos locales, nacionales o internacionales – costumbres nacionales e internacionales, códigos de práctica, comportamiento social y económico, etc – condiciones del mercado, competencia y proveedores – barreras físicas y de infraestructura – disponibilidad limitada de recursos – entorno ecológico Los ejemplos sobre aspectos internos incluyen: – política interna y reglas de organización – conocimiento y competencias del personal – la cultura de la organización y las relaciones entre las personas – organización existente y procesos para el negocio – límites financieros. En general, el control de tales oportunidades o restricciones puede encontrarse fuera de la competencia de la GV, pero deben tenerse en cuenta. Aunque los mandos intermedios están generalmente obligados a ajustarse a los aspectos del entorno, deberán estar siempre preparados a desafiar al "status quo", ya que puede darse el caso de que los directores puedan hacer excepciones a alguna regla, o incluso puedan provocar cambios en cuestiones políticas o en la legislación. La gestión no debe dar por sentadas las limitaciones del entorno. Métodos y Herramientas Dentro de los métodos de la GV se pueden encontrar dos clases: – el método para realizar un estudio formal de GV - el Plan de estudio de GV – los métodos (o técnicas) utilizados dentro de un estudio de GV. El Plan de estudio de GV se describe más adelante en la sección 5.2 y será aplicado a todos los estudios realizados por la organización. Los métodos más comúnmente utilizados en los estudios de GV se introducen posteriormente en la sección 6 y son descritos con más detalle en el apéndice informativo A, donde aparece una listado de más métodos. 5.2 El Marco general de la Gestión del Valor Las interrelaciones entre los componentes de la GV y el resto de la estructura de gestión de una organización se representan esquemáticamente en la figura 7.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 20 -

Fig. 7 – Ilustración del Marco de la Gestión del Valor dentro de una organización Generalmente se realiza un estudio de la GV para asuntos complejos, de relativa importancia y para el que debe justificarse la inversión que conlleva dichas aplicaciones. La existencia de una cultura de GV permite que se optimicen intuitivamente otros asuntos. Cultura del valor La Cultura del Valor debe impregnar a todos los niveles de la organización, estén o no involucrados en el proceso de GV, y se verá reflejada en el enfoque de la organización para con los negocios y cómo responden sus miembros a los retos y oportunidades que se les presentan. La cultura incluye una forma de pensar común y supone una conciencia de lo que el Valor representa para toda la organización. La cultura incluye también una actitud, consciencia y conocimiento suficiente de lo que el concepto de Valor representa para una organización e implica hacer conscientes a todos los miembros de los conceptos, conocimientos y herramientas y de la importancia del valor. Esta cultura variará de una organización a otra pero será consistente dentro de una misma organización. En cualquier organización que tenga una Cultura del Valor establecida, la base principal de las decisiones será el valor.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 21 -

EN 12973:2000

Política de Gestión del Valor Para practicar la GV será necesario introducir una política del Valor que considere todos los aspectos de la GV en la Organización. Esta política estará basada en los Objetivos Generales de la Dirección de la Organización en sus más altos niveles, ya que esto establecerá el modelo para las otras actividades y objetivos. Los directores adoptarán una política orientada hacia el exterior para satisfacer las expectativas de los inversores, clientes externos y, a veces, analistas financieros. Los mandos intermedios necesitan enfocarse en aspectos internos, facilitando recursos y resultados para apoyar a los directivos. Ambos puntos se reflejarán en la Política de GV. La política apropiada de GV se decidirá a nivel de los directores y hará recaer la responsabilidad en un sólo director o en un comité directivo. Programa y Organización de la Gestión del Valor Un Programa de GV constituye un conjunto de actividades estructurado y planificado que expresa la forma en que se va a realizar el desarrollo y el mantenimiento de una Política consistente de GV. El cometido de diseñar, desarrollar, e implementar un Programa de GV deberá ser la responsabilidad de un solo individuo, el Gestor del Programa del Valor. El Gestor del Programa del Valor informa de forma directa a los directores y puede presidir un Comité directivo de GV. Sus obligaciones incluirán: – Identificar productos, procesos y servicios susceptibles de aplicar estudios de GV – definir la envergadura de dichos estudios – estimar el objetivo de los beneficios – crear equipos adecuados e identificar a los coordinadores de equipos – organizar la formación que sea necesaria – revisar el progreso de los estudios y participar en la medida de sus posibilidades. – asegurarse de que los estudios se realizan eficazmente por personas capacitadas. En organizaciones pequeñas y medianas, el gerente, o incluso el dueño, puede desempeñar varios de los papeles grupales que se han descrito anteriormente. En este caso los grupos responsables de realizar los estudios de GV pueden ser más pequeños, pero debe dárseles la misma consideración que a equipos multidisciplinares y aplicar la misma gestión de recursos humanos. El programa de GV incluirá: – implantación de la GV dentro de la organización y el desarrollo de los procedimientos – objetivos cuantificados, indicadores y otras formas de evaluación de resultados – estudios de GV – recursos apropiados, equipos, calendario y presupuestos – un plan de apropiado de despliegue de recursos – formación y concienciación de todos los miembros de la organización – apoyo a otros estudios ajenos a la GV

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 22 -

– un plan de acción a realizar para implantar el resultado de los estudios de GV – mecanismos de transmisión de resultados y mejora continua (por ejemplo a través de un manual de procedimientos). NOTA – Deberán plantearse objetivos para que todos los aspectos críticos sean identificados dentro de un estudio de GV. Estos objetivos pueden estar relacionadas con objetivos de gestión más generales o pueden ser específicos del estudio. En cualquier caso, deben expresarse mediante parámetros cuantificables, para poder medir las mejoras obtenidas respecto a los objetivos planteados.

Estudio de Gestión del Valor Un estudio de GV implica la implantación de uno o más métodos a un proyecto específico identificado dentro de un programa de GV. Este será dirigido por un coordinador de equipo y tendrá unos objetivos definidos. El estudio de GV seguirá, independientemente del nivel al que se ejecute, la secuencia que se describe a continuación en la figura 8: a) definir los objetivo(s) del estudio de GV con relación a la Política y el Programa de GV; b) identificar los métodos y procesos de apoyo requeridos para alcanzar los objetivos y seleccionar los equipos (incluyendo la formación específica sí es necesario); c) identificar las funciones que son esenciales para alcanzar los objetivos y que en su conjunto significará haber alcanzado el objetivo; d) identificar cómo medir el grado de satisfacción y el uso de recursos; e) concretar objetivos de satisfacción y uso de recursos para cada una de las funciones arriba mencionadas, de la forma más eficaz para la organización en general; f) aplicar los métodos y procesos necesarios para identificar maneras innovadoras de alcanzar los objetivos; g) seleccionar y validar propuestas de mejora; h) implantar las propuestas que hayan sido seleccionadas por el de decisor (gestor o comité de dirección); i) controlar y medir los resultados y comparar con los objetivos; j) difundir los resultados para la mejora continua del programa de GV. Este plan de estudio de GV es complementario a los planes de trabajo de las diferentes disciplinas de GV. Los puntos c), e), g), h) e i) corresponden particularmente a fases de estos planes de trabajo. El punto b) corresponde al hecho de que un estudio de GV normalmente combina varias disciplinas de GV y diferentes procesos de apoyo.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 23 -

EN 12973:2000

Fig. 8 – El plan de estudio de la GV Además de las obligaciones establecidas en la figura 8, el director del estudio debe establecer un calendario e identificar los recursos materiales y humanos que se van a utilizar. El calendario debe coincidir con los recursos disponibles y ser coherente con otras actuaciones tanto internas como externas. Un estudio puede implicar utilizar uno o más métodos, elegidos más por su compatibilidad con el tipo de estudio que por las competencias existentes dentro de la organización e incluirán, a modo de informe, recomendaciones para implantar los resultados.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 24 -

Cuando el estudio y la implantación de sus resultados se completan, el director del mismo deberá llevar a cabo un profundo diagnostico para asegurarse de que todas las mejoras han sido implantadas para dejar constancia de los resultados con vistas a futuros estudios. Estudios de GV y otros proyectos de la organización La contribución de la GV a otros proyectos de la organización puede realizarse de manera continúa o puede estar centralizada en aspectos específicos. Es habitual que la GV ayude a superar etapas de proyecto relacionando una fase con la siguiente. La relación entre la contribución de la Gestión del Valor y las actividades típicas de la Gestión de Proyectos se ilustra a continuación en la figura 9.

Fig. 9 – Interacción entre GV y Gestión del Proyecto La mayoría de los proyectos atraviesan etapas similares de evolución desde su inicio a su conclusión. La coordinación de las actividades de GV durante el proyecto fomenta la confianza de que una etapa ha sido concluida adecuadamente y que las condiciones son óptimas para avanzar a la siguiente etapa. Formación en la Gestión del Valor Antes de que una organización pueda embarcarse en un Programa de GV o en proyectos específicos de GV, será necesario asegurar que existe la capacidad adecuada dentro de la organización (a menos que esos criterios se adopten del exterior). La formación es necesaria no sólo para desarrollar la Cultura del Valor en la organización sino también para desarrollar la capacidad en los directores y la habilidad requeridas dentro de un Programa de GV. Esto exige identificar los niveles de capacidad en cada uno de los métodos que se van a implantar en la organización para aplicar los conceptos adecuados de formación. La formación es un requisito imprescindible para las siguientes áreas: – Para los directores, para que sean capaces de apoyar las actividades de GV. – Para los directores de proyectos y coordinadores de equipos, porque necesitan aplicar los métodos y herramientas. – Para los miembros de equipo de trabajo, para posibilitar su participación en los proyectos. – Para el resto del personal, para posibilitar el suministro de información a los proyectos y desarrollar una verdadera mentalización hacia el valor.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 25 -

EN 12973:2000

Al comienzo de la formación en los métodos de GV, las personas a nivel operativo deberán asumir sus limitaciones y tratar temas relativamente claros. A medida que la Cultura de GV madura y los implicados acumulan experiencia (con el apoyo de una formación adecuada), los individuos con más experiencia pueden empezar a aplicar estos procesos a asuntos más estratégicos y complejos. La aplicación de un método de evaluación y el reconocimiento de capacidades individuales evitará exponer a individuos carentes de experiencia a retos que pueden exceder sus niveles de capacidad.

6 MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE LA GV 6.1 Una selección de métodos utilizados habitualmente en la GV Son muchos los métodos y herramientas del valor que se han desarrollado con los años, muy variados y en muchos casos relacionados entre sí. A estos los denominamos métodos y herramientas específicas de Valor. Actualmente se incluyen en este apartado: Análisis del Valor, Análisis Funcional, Coste de Función, Pliego de Especificaciones Funcionales, Diseño al Coste y Diseño para un Coste Objetivo. Cada una de las siguientes sub-secciones describe uno de estos métodos o herramientas y su utilidad dentro de la GV. Las descripciones detalladas se proporcionan en el anexo informativo A. Hay otros métodos y herramientas que pueden ser utilizadas conjuntamente con los denominados métodos específicos (por ejemplo, Creatividad, Análisis Modal de Fallos y Efectos Críticos, Coste del Ciclo de Vida, Despliegue de la Función de Calidad y otros muchos). Algunos de ellos se encuentran listados en el Anexo Informativo A. En cualquier proyecto, este conjunto de métodos deberá utilizarse de manera combinada para optimizar así los resultados. 6.2 Métodos y herramientas específicas de Valor 6.2.1 Análisis del Valor 6.2.1.1 Presentación. El análisis del Valor constituye la base desde la que la GV se ha desarrollado. Hoy por hoy, el AV representa un poderoso método utilizado con mucha frecuencia para emprender proyectos de GV. Este se entiende como un enfoque organizado y creativo, que utiliza un proceso de diseño funcional y económico cuyo objetivo es aumentar el valor del objeto de AV. El uso del AV hace a las organizaciones más eficaces al mejorar la competitividad de sus productos. Esta mejora se obtiene mediante un enfoque integrado que permite diseñar, producir, mantener y utilizar un producto de la manera más eficaz. 6.2.1.2 Análisis del Valor y Gestión del Valor. Junto a otras técnicas que ayudan a implantar el valor, el AV constituye uno de los métodos específicos de la GV. El AV tiene un uso táctico y operativo, es decir, aplicable para definir proyectos conjuntamente con otros métodos tales como el Pliego de Especificaciones Funcionales (PEF), o el Diseño al Coste / Diseño para un coste Objetivo (DTC/DCO). 6.2.2 Análisis Funcional (AF) 6.2.2.1 Presentación. Siguiendo la Norma EN 1325-1, una función expresa el efecto de un producto o de uno de sus componentes y debe estar caracterizada mediante índices de funcionamiento (niveles y tolerancias). Este sencillo concepto proporciona al AF un importante valor añadido. El AF implica la identificación, caracterización, clasificación y evaluación de funciones. Este enfoque posibilita la comunicación entre los miembros del equipo de trabajo y es base fundamental del desarrollo de un proyecto.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 26 -

El AF se usa para: – identificar las funciones de un producto, un sistema o una organización – cuantificar el grado de satisfacción que se debe alcanzar – actuar como medio de mejora de la comunicación entre los responsables de la definición, diseño y desarrollo de un producto. El AF exige que los miembros del equipo formulen nociones abstractas y que eviten pensar en términos de objetivos y soluciones finales. Plantear el problema en abstracto evita prejuicios y fomenta la creatividad. Describiendo las funciones del producto se facilita el lenguaje común y se favorece la comparación exhaustiva entre las necesidades y los productos. El término usuario no se limita únicamente al cliente final, incluso aunque este sea el principal usuario del producto. Se identifica y se consideran como usuarios a todos aquellos que, para algunas de las fases del ciclo de vida del producto, presenten requisitos o expectativas relacionadas con el producto. El AF es un proceso mediante el que se hace una descripción exhaustiva de las funciones y de sus relaciones, que puedan ser sistemáticamente caracterizadas, clasificadas y evaluadas. Las funciones se pueden representar en diagramas para proporcionar al grupo de trabajo una comprensión común del despliegue funcional. 6.2.2.2 Análisis Funcional y Gestión del Valor. El AF es un componente esencial para cuantificar el valor y por lo tanto es el autentico corazón de la GV, tanto a nivel táctico como estratégico. Los tipos de funciones sobre las que se trabaja pueden variar a medida que el estudio progresa, desde la formalización de los objetivos de mercado hasta la validación de una propuesta. Esto garantiza la fiabilidad y la seguridad necesarias para alcanzar el cumplimiento de los objetivos. Además, el AF deberá desplegarse dentro de otras disciplinas, dando la oportunidad de combinar enfoques y métodos de campo complementarios como el de la seguridad y la fiabilidad. El AF, es un método creativo y racional, que contribuye enormemente a la evolución de la cultura empresarial y la encamina hacia la GV. 6.2.3 Coste por Función (CF) 6.2.3.1 Presentación. Los costes calculados con procedimientos convencionales se expresan normalmente sobre una base elemental. Reasignar los costes a las funciones de un producto ofrece nuevas perspectivas en la manera de considerar los productos. El coste por función es la totalidad del gasto (uso de recursos) previsto o incurrido al asignar una función a un producto. La suma de los gastos de todas las funciones debe ser igual al coste total del producto. Identificar los costes de cada función es una parte esencial del proceso de AF. NOTA – Esta sección sólo se refiere a costes iniciales, es decir no se incluyen los costes totales del ciclo de vida, aunque a veces ese pueda ser el propio objetivo de proyecto.

6.2.3.2 Coste de Función y Gestión del Valor. A veces es necesario conocer el valor de funciones individuales (por ejemplo para decisiones de marketing) como algo distinto del valor de los productos o servicios en su totalidad. El CF suministra el vínculo entre las características del producto que se expresan en términos de función (alidad) y del coste establecido. Considerar el coste de cada función (en lugar de costes elementales) es fundamental para conocer el valor del proyecto y una herramienta fundamental de la GV.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 27 -

EN 12973:2000

En muchos casos, sólo es posible definir el valor en cifras relativas. Incluso si las cifras absolutas fueran difíciles de obtener, la obtención del coste por función sigue siendo muy provechosa. El beneficio no se encuentra en el cálculo de cifras exactas, sino en la perspectiva que se gana al pensar en el valor de un producto en su totalidad y en el valor de cada uno de sus atributos. El CF facilita una perspectiva más profunda de cómo se construye el valor de un producto. Requiere discusiones críticas, objetivas y como cada elemento de coste se relacionará con, al menos, una función. 6.2.4 El Pliego de Especificaciones Funcionales (PEF) 6.2.4.1 Presentación. El pliego de especificaciones funcionales es un documento por el que el comprador o demandante expresa sus necesidades (o las de aquellos que él representa) en términos de funciones relativas al usuario y de restricciones. Para cada una se definen criterios de evaluación y niveles de aceptación a los que se asigna un cierto grado de flexibilidad o tolerancia. En el PEF, la expresión de las necesidades del usuario se realiza en términos funcionales sin hacer referencia a las soluciones técnicas que puedan satisfacerlas y con el mínimo número de restricciones. Esto permite al comprador o demandante obtener respectivamente del diseñador, fabricante o proveedor el diseño, la realización o la propuesta del producto más eficaz que represente más ventajas para el usuario. Para alcanzar esto, es necesario que se explore cada oportunidad y que los términos del PEF estimulen al diseñador, fabricante o proveedor a optimizar el producto o a encontrar la mejor propuesta, lo cual implica que deben indicarse las posibles flexibilidades. También el PEF fomenta el diálogo constructivo entre cliente y proveedor o empresario. El PEF fomenta el examen y la comparación de diferentes propuestas en base funcional, y representa el marco general de negociación cliente-proveedor. 6.2.4.2 El Pliego de Especificaciones Funcionales y la GV. El FEP puede utilizarse para cualquier producto, proceso o servicio. El demandante puede ser el usuario directo del producto, o el Departamento de Marketing de la empresa que lo va a vender. Puede ser un comprador que adquiere el producto para un usuario, o puede ser el diseñador que tiene que integrar el producto como un componente o subsistema dentro del sistema que él esté desarrollando. El PEF puede utilizarse también en la relación entre cliente y proveedor o, dentro de una empresa, entre un departamento que necesite el producto (por ejemplo una herramienta de producción o un servicio como un estudio financiero) y el departamento que lo va a diseñar y producir. 6.2.5 Diseño al Coste (DAC) / Diseño para un coste Objetivo (DCO) 6.2.5.1 Presentación. El Diseño al Coste es un método de gestión preliminar que, desde el principio del programa de desarrollo de un producto o sistema, tiene en cuenta los costes de producción. Esto se continua hasta concluir el desarrollo, cuando se obtienen costes industriales consistentes con los objetivos previstos. El coste preliminar de producción es un objetivo que debe alcanzarse tanto como las funciones y que puede incluso reducirse si resulta necesario. Durante el desarrollo debe comprobarse continuamente el equilibrio entre el coste y la funcionalidad. En el DAC es indispensable disponer de un procedimiento de gestión que se sirva de un intercambio continuo de información y de actividades coordinadas entre el cliente y él proveedor o entre el proveedor y los subcontratistas. Desde el principio, el programa requiere organización, procedimientos y acuerdos mutuos, y herramientas de estimación de costes. El DAC necesita un plan que describa todas las tareas desde el principio al final del programa.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 28 -

El Diseño al Coste (DAC) se transforma en el Diseño para un Coste Objetivo (DCO) cuando se consideran otros objetivos además del coste. NOTA 1 – DAC controla los intercambios entre coste, funcionalidad y plan, realizándose mediante las mejores herramientas disponibles. Por esto se debe enfatizar la importancia del Análisis del Valor en la gestión de un proyecto de Diseño al Coste, aunque AV y DAC constituyan proyectos diferentes. Un proyecto DAC no implica necesariamente que se realice un proyecto AV. NOTA 2 – Por el contrario, el Análisis Funcional constituye uno de los pasos del proceso de DAC, de ahí las relaciones existentes entre los métodos y herramientas de la GV.

6.2.5.2 Diseño al Coste y Gestión del Valor. La aparición del DAC ha sido posterior al AV y al AF. Hasta entonces, en cierta medida, los métodos de GV se han utilizado para optimizar el Valor sin cuestionar en profundidad las funciones y su cumplimiento que habían sido consideradas como parte de la expresión de las necesidades, una vez determinadas al detalle. El DAC ha introducido una nueva dimensión en la gestión de la organización.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 29 -

EN 12973:2000

ANEXO A (Informativo) MÉTODOS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA GESTIÓN DEL VALOR – MÉTODOS Y HERRAMIENTAS ESPECÍFICAS DEL VALOR – OTROS MÉTODOS Y HERRAMIENTAS

A.1 Métodos y herramientas específicas de la GV Para hacer de este apéndice un documento consistente, al principio de cada sección, se incluye la presentación de los capítulos de la sección 6 de la Norma EN 12973. A.1.1 Análisis del Valor (AV) A.1.1.1 Presentación. El Análisis del Valor constituye la base original de desarrollo de la Gestión del Valor. Hoy en día el AV es la metodología más potente y utilizada para realizar estudios de Gestión del Valor. Se define como un enfoque organizado y creativo, que utiliza un proceso funcional y económico de diseño cuyo objeto es aumentar el valor del objeto AV. El uso del AV hace las organizaciones más eficientes al mejorar la competitividad de sus productos, procesos y servicios. Esta mejora se alcanza mediante un enfoque aplicado al producto que hace posible para el fabricante y el usuario, diseñarlo, producirlo y mantenerlo eficazmente. A.1.1.2 Descripción detallada (1) Características (a) Consideraciones generales El AV sirve de ayuda para formular problemas y resolverlos. El método se aplica al diseño de productos para: – ofrecer los servicios que demandan clientes y usuarios – optimizar la utilización de los recursos de la organización y/o usuarios. (b) Elementos fundamentales del AV Como ya se ha explicado en 4.1, la GV agrupa: – estilo de gestión – gestión de recursos humanos – consideración de factores internos y externos del entorno – métodos y herramientas. Para alcanzar el éxito, todas las actividades y proyectos de AV han de ser gestionadas de acuerdo con ciertos principios, que definen responsabilidades de gestión dentro de la GV en la estructura de una organización. En cualquier actividad de AV, los factores humanos son muy importantes. Los elementos humanos abarcan, entre otros, factores como requisitos para ser miembro de equipo, liderazgo de equipo o requisitos de comportamiento.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 30 -

Debe tener especial consideración el entorno en el que se desarrollan los estudios de AV. En particular los efectos de y sobre la organización, así como para sus clientes y proveedores, teniendo en cuenta tanto los impedimentos legales y de regulación como los requisitos ecológicos. (c) La metodología del AV La metodología del AV se caracteriza por: – un enfoque funcional que requiere que el problema se formule en términos de posibilidades, no en términos de soluciones; establecer qué es esencial y relevante, y por tanto evitar la tendencia en los miembros del equipo de trabajo a desechar alguna solución existente y a excluir posibilidades inconscientemente; – el enfoque funcional exige el uso del Análisis Funcional (AF) (véase A.1.2): – para definir claramente las necesidades mediante la identificación y determinación de las funciones relativas al usuario, incluyendo su nivel de cumplimiento. (FRUs, véase A.1.2.2); – para organizar la fase creativa; primero trata la arquitectura del producto y después, en un minucioso desarrollo, hace uso de las funciones relativas al producto (FRPs, véase A.1.2.2) que guían la pauta de pensamiento del grupo de trabajo; – para realizar un examen crítico de las soluciones y de las técnicas existentes, suprimiendo o reduciendo las posibles funciones innecesarias o no deseadas; – un enfoque económico que considere dichos aspectos mediante una referencia sistemática a costes y a índices de valor, aplicables a los productos existentes de tipo similar (y a sus funciones), como en aquellos que se puedan estimar por cada función o cada solución alternativa; – un enfoque de equipo multidisciplinar, cuyas características más destacables son: – fomentar la solución de problemas que, de otra forma, podrían sólo tratarse sucesivamente y de forma separada por personas relacionadas con el diseño y la realización del producto; – el equipo pone en común las habilidades multidisciplinares de las personas con distintas formaciones y responsabilidades; – el trabajo en equipo posibilita llegar al consenso en las funciones, cumplimientos, principios, soluciones y costes; – el trabajo en equipo favorece el ejercicio de la creatividad e incrementa y mejora la información disponible; – en particular, el equipo incluirá miembros con la capacidad y experiencia necesaria para estimar los costes de cada fase, basándose en la información disponible; – el equipo presenta propuestas, pero su aceptación depende de la aprobación del responsable de tomar las decisiones; – un enfoque creativo cuyo objetivo es aumentar la variedad de soluciones a considerar y que tiene en cuenta el mercado, el entorno y los cambios técnicos; – un enfoque sistemático, organizado, y participativo, que se consigue al utilizar un plan de trabajo, como se explica en (2). Las características del trabajo en equipo son: – un análisis crítico de datos, información y soluciones antes de que se acepten; – su proceso típicamente iterativo;

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 31 -

EN 12973:2000

– el uso de técnicas y herramientas específicas, entre las que se encuentran el análisis funcional y las técnicas de creatividad; – la motivación para aquellos que utilicen el AV. (2) Implantación (a) Plan de trabajo de AV La parte principal del método es el plan de trabajo de AV (tabla A.1) que describe el proceso en nueve fases (además de una etapa preliminar, aunque puede agruparse en seis) y es una síntesis del enfoque que ha demostrado ser útil en la práctica. Esto fomenta la buena comprensión entre los miembros del equipo y un buen seguimiento del análisis que se lleve a cabo. En la práctica, la implantación tiene en cuenta todas las soluciones posibles. Una vez aquí, y para que sea debidamente entendido, este plan de trabajo AV que se presenta esta más orientado a empresas industriales. Además, se describe siguiendo un proceso secuencial, cuando en realidad su verdadera aplicación es iterativa: cada una de las fases se puede reconsiderar a la luz de la fase que le ha precedido. Igualmente, el solape de fases es deseable. (b) Organización La matriz (véase la tabla A.2) muestra la división entre responsabilidad y participación en cada fase del plan de trabajo del AV. (3) Usos y aplicaciones El origen del AV se encuentra en los Estados Unidos alrededor de 1947, y se aplicó por primera vez para rediseñar productos ya existentes. El AV se ha puesto rápidamente en práctica para el desarrollo de nuevos productos. Las áreas de aplicación se han extendido e incluyen objetos no materiales, tales como actividades administrativas u organización de sistemas. El incremento en el campo de aplicación del AV, la expansión de las técnicas de AV, particularmente la aplicación del análisis funcional y del concepto del valor en prácticas de gestión, ha propiciado el nacimiento de la GV, de la cual constituye uno de sus métodos específicos.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

Fases Básicas

0 Fase Preliminar

Pasos Elementales

Comentarios sobre los pasos Elementales

0.1 Perfil del Proyecto 0.2 Análisis de viabilidad, análisis de riesgos 0.3 Análisis de los posibles beneficios

Éstos son estudios breves y de alto nivel

0.4 Selección del decisor y del coordinador del proyecto 1 Definición del proyecto

Herramientas utilizadas * herramientas específicas de la GV

EN 12973:2000

Tabla A.1 Plan de Trabajo del Análisis del Valor

Modelos de estimación de costes (para desarrollo, para producción) * Definición de los requisitos del jefe del proyecto

1.1 El objeto

- 32 -

1.2 Marco general del proyecto

Coherencia con la estrategia de la organización Leyes y normas Restricciones Alcance y límites del proyecto

1.3 Datos básicos del problema

Necesidades a satisfacer Mercado Competencia

1.4 Objetivos de Mercado

Posición relativa de la competencia (precios, grado de satisfacción alcanzada, ventajas sobre la competencia) (Continúa)

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

Tabla A.1 (continuación) Fases Básicas

Pasos Elementales

1.5 Objetivos Generales

Comentarios sobre los pasos Elementales

Herramientas utilizadas * herramientas específicas de la GV

Coste o reducción de costes (desarrollo, producción) fiabilidad, seguridad, mantenimiento, disponibilidad Reglas de retorno de inversión para decisiones y selección Margen de tiempo Desde un punto de vista estratégico y económico

1.7 Recursos

Mano de obra, equipos

1.8 Participantes

Solamente directrices fundamentales e instrucciones generales (esta cuestión debe considerarse en detalle para la constitución del grupo de trabajo). Los riesgos ocasionados por el proyecto y los ocasionados por el producto

1.9 Análisis preliminar de riesgos 2 Planificación

2.1 Constitución del grupo de trabajo

Dependiendo del problema, el equipo también puede ser creado en las fases 3 y 4

- 33 -

1.6 Lo que está en juego

* Reglas que se aplica a la composición de grupos de AV

2.2 Calendario inicial de trabajo

(Continúa)

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

2.3. Acuerdos para la realización de las reuniones del equipo

Fases Básicas

3 Recopilación de información y sobre el proyecto

Pasos Elementales

Comentarios sobre los pasos Elementales

Herramientas utilizadas * herramientas específicas de la GV

EN 12973:2000

Tabla A.1 (continuación)

3.1. Recogida de información (interna y Referencias típicas: externa): – Postventa – Información técnica (del producto) – Experiencia de campo – Económica – Manuales técnicos – Sobre la competencia

En comparación con la competencia (externa e interna)

- 34 -

– Estado del arte (tecnología) 3.2 Investigación detallada del mercado: – Exigencias del cliente – El mercado – Determinación de la posición del producto en desarrollo 3.3 Diversos:

Como fuente de información, y de limitaciones

– Bibliografía – Patentes – Leyes y reglamentos, normas – Reglas de la organización, manuales, normas, etc (Continúa)

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

Tabla A.1 (continuación) Fases Básicas

4 Análisis funcional, análisis de costes y objetivos

Pasos Elementales

4.1 Expresión de las necesidades y análisis funcional

Comentarios sobre los pasos Elementales Estructura y orden jerárquico de las funciones, establecimiento de la estructura funcional

Herramientas utilizadas * herramientas específicas de la GV *Técnicas del análisis funcional

Caracterización de las funciones

* Organización de funciones(árboles diagramas FAST)

Comparación entre funciones claves y competencia

* Cumplimiento funcional (ver A.1.4) * Evaluación de criterios, sus niveles, variación de costes permitida o aceptada para una variación de niveles de aceptación (relaciones tolerancias-costes)

- 35 -

* Técnicas para determinar los costes de cada función * Estudios de seguridad (y entre ellos: AMFEC, análisis de riesgos) 4.2 Análisis de costes y de costes por función 4.3 Fijar objetivos y criterios de evaluación 5 Creación y recolección de ideas de 5.1 Recopilación de ideas existentes solución 5.2 Creación de nuevas ideas

Consideración sucesiva de:

Técnicas de creatividad

– Un orden global de propuestas

Funciones relativas al producto (FRP)

– Soluciones en detalle de los conceptos que se contemplen Análisis de funciones innecesarias o indeseables (Continúa)

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

5.3 Análisis critico

Dentro de los objetivos globales marcados por la dirección

Fases Básicas

6 Evaluación de ideas de soluciones

Pasos Elementales

Comentarios sobre los pasos Elementales

Herramientas utilizadas * herramientas específicas de la GV

EN 12973:2000

Tabla A.1 (continuación)

6.1 Evaluación de ideas y sus combinaciones 6.2 Elección de lo que se va a desarrollar 6.3 Programas de trabajo para el desarrollo

7 Desarrollo de propuestas globales

7.1 Estudios, pruebas y desarrollo industrial

Esto está dentro de las actividades normales de la organización

7.3 Evaluación de soluciones: – Cualitativa/Funcional

- 36 -

7.2 Seguimiento y coordinación Considerar las funciones y los niveles obtenidos por los diferentes criterios de evaluación (ver 6.2.4)

– Económica

8 Presentación de propuestas

– De riesgos 8.1 Selección de soluciones a proponer 8.2 Elaboración de programas de implantación 8.3 Organización exhaustiva de datos de las propuestas (Continúa)

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

Tabla A.1 (Fin) Fases Básicas

Pasos Elementales

Comentarios sobre los pasos Elementales

Herramientas utilizadas * Herramientas específicas de la GV

8.4 Obtener aprobación por parte del decisor 8.5 Informar continuamente al equipo de AV 9 Implantación

9.1 Bases para la implantación: – Seguimiento

- 37 -

– Asistencia para corregir desviaciones o para adaptar las soluciones 9.2 En casos excepcionales, deben organizarse reuniones del equipo de AV para atajar problemas inesperados (reactivación) 9.3 Evaluar los resultados reales de la implantación comparándolos con los resultados previstos 9.4 Divulgación de los resultados de la implantación e información general y técnica:

Los departamentos operativos de la empresa son normalmente los responsables de la ejecución

O participar en establecer estas evaluaciones (los resultados previstos se evaluaron en los pasos elementales) Sobre todo con el propósito de motivar la organización

– A los miembros del equipo de AV – A los expertos interesados

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

– A toda la organización 9.5 Establecer un sistema para recopilar información sobre la experiencia en este área.

EN 12973:2000

- 38 -

Tabla A.2

Responsabilidad (—) y participación (X) durante las fases del plan de trabajo del AV1) Nombre de la Fase

Coordinador de equipo o Coordinador del Proyecto del AV

Grupo de trabajo

Departamentos operativos

Nº de Fase

Decisor

Fase Preliminar

0

—

Definición del Proyecto

1

—

Planificación

2

—

Recogida de datos

3

—

X

X

Análisis Funcional

4

—

—

X

Creatividad

5

—

—

X

Evaluación de soluciones

6

X

X

—

Desarrollo de Propuestas

7

—

—

X

Presentación de Propuestas

8

—

—

—

X

Implantación

9

—

X

X X

X

—

1) La responsabilidad y la participación variará según tipo de proyectos y organizaciones.

A.1.2 Análisis Funcional (AF) A.1.2.1 Presentación. Siguiendo la Norma EN 1325-1, una función expresa el efecto de un producto o de uno de sus componentes y se acompaña de índices de satisfacción (niveles y flexibilidades). Este sencillo concepto proporciona al Análisis Funcional un importante valor añadido. El AF implica la identificación de funciones como paso intermedio entre la necesidad y el producto. Este enfoque intensifica la comunicación para conseguir un lenguaje común entre los miembros del equipo y los elementos básicos del proyecto. El AF se utiliza: – para identificar las funciones de un producto – para cuantificar el nivel de satisfacción – para actuar como medio para mejorar la comunicación entre todos los participantes de AV, desde la definición y el diseño hasta el desarrollo del producto.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 39 -

EN 12973:2000

El AF exige que los implicados en el proyecto puedan abstraerse de las soluciones y pensar en términos de objetivos o de resultados. Contemplar el problema en abstracto elimina restricciones y fomenta la creatividad. La descripción de las funciones del producto facilita el lenguaje común y permite una exhaustiva comparación entre necesidades y productos. El término usuario no se limita al cliente último del producto. Se identificará y se considerará como usuarios a todos aquellos que, para alguna de las fases del ciclo de vida de un producto, presenten requisitos particulares, expectativas o necesidades en relación a este. El AF es un proceso que incluye una exhaustiva descripción de las funciones y de sus relaciones, que pueden ser caracterizadas, clasificadas y evaluadas sistemáticamente. El modelo de función es el resultado del Análisis Funcional (véase la Norma EN 1325-1). Este resultado puede representarse mediante diagramas que facilitan un entendimiento común entre el equipo de trabajo. A.1.2.2 Descripción detallada (1) Funciones El propósito final es identificar las funciones o prestaciones que un objeto de AV debe ofrecer para satisfacer las necesidades de todos los usuarios. El AF es la herramienta principal de la GV para identificar las funciones del objeto de GV, estructurarlas y caracterizarlas y establecer los objetivos de coste. Debe recordarse que hay dos tipos de funciones: – Funciones relacionadas con el usuario (FRU) (o “función de servicio” o “función externa) que describe lo que el producto debe hacer para satisfacer los deseos y necesidades de los usuarios durante la totalidad de su ciclo vida: el ¿PARA QUÉ? – Funciones relacionadas con el producto (FRP) (o “función técnica” o “función interna”) que describe las acciones internas del producto para responder a las necesidades. Estas respuestas son las FRU o funciones de servicio. Las FRPs pueden constituir la forma en que resuelve tecnológicamente una función de servicio. Constituye la formalización de ¿CÓMO? Deben identificarse en primer lugar las FRUs, como efectos del producto en el usuario o en elementos que le rodeen. Estas funciones son las que satisfacen las necesidades del usuario. Dentro de este tipo de función, y considerando las funciones normalmente realizadas por un producto existente, alguna puede ser el resultado de apreciaciones ligeramente imprecisas de las necesidades, o de un efecto adverso inesperado del producto. Estas funciones pueden llamarse, respectivamente, funciones innecesarias y funciones indeseadas. Las FRPs son un tipo de función completamente diferente y no juegan un papel principal en la satisfacción del cliente, pero su presencia asegura que el producto funcione y por último cumpla las FRUs. Estas PRFs, a las cuales el usuario puede ser ajeno, son las acciones de los componentes de un producto, proceso o servicio. Estos componentes bien pueden funcionar independientemente (es decir, un componente electrónico que recoja información) o en conjunto con otros componentes (en un coche, el eje transmite la torsión de la caja de cambios a la rueda). (2) Descripción general del proceso de AF La aplicación del AF implica trabajar con un grupo multidisciplinar de trabajo. Todos los profesionales de la organización involucrados, directa o indirectamente, en el producto en cualquiera de sus etapas del ciclo de vida, deberán ser invitados a participar. El AF es realizado normalmente por un equipo de trabajo seleccionado por sus habilidades y experiencia en la identificación de funciones y en formular el resultado del Análisis Funcional.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 40 -

Esta forma de pensar y formular productos en términos de funciones se centra en las necesidades de los usuarios. Es esencial para el control de sistemas complejos y para crear sinergias. Apoya la calidad y mejora del diálogo dentro del grupo de GV, así como también entre cliente y proveedor. El AF es un proceso que posibilita el éxito para: – identificar y listar; – organizar; – caracterizar; – ordenar jerárquicamente; – evaluar; funciones. En las siguientes páginas se va a describir en detalle los procesos del AF: Paso 1: Identificación y caracterización de funciones. El objetivo del proceso es una descripción completa del propósito final del producto. Para conseguir una descripción clara, es necesario cuidar sistemáticamente la formulación de cada función y comprobar que expresa correctamente el objetivo. La descripción será breve y clara, con un verbo que especifique la acción requerida para satisfacer la necesidad, y un sustantivo que indique el elemento en el que se ejerce la acción. La primera fase debe ser absolutamente exhaustiva, llegando incluso al riesgo de redundancia en la identificación de funciones. Paso 2: Organización de funciones. El objetivo de la segunda fase es obtener una lista clara y estructurada de las funciones que se van a considerar y presentar éstas en un orden lógico. Puede tomar la forma de: – una tabla; – un árbol funcional; – un modelo; – etc. Hay que ser muy cuidadoso con el sistema de organización de las funciones. Todas las funciones, una vez organizadas y estructuradas, deben presentar una descripción cualitativa completa de las necesidades consideradas. En cuanto a las funciones relacionadas con el usuario (FRUs), el AF establece las necesidades que deben ser satisfechas; y en cuanto a las funciones relacionadas con el producto (FRPs) el AF da respuestas a las necesidades a través de las FRUs.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 41 -

EN 12973:2000

Paso 3: Caracterización de funciones. El análisis, que hasta ahora ha presentado una naturaleza cualitativa, se complementará durante esta fase con la cuantificación de la satisfacción que se espera de las diferentes funciones. Posibilita: – la descripción de los métodos de evaluación; – la indicación de niveles objetivos de satisfacción, teniendo en cuenta los deseos o necesidades de futuros usuarios; – especificar si los servicios deseados son absolutamente necesarios o si pueden ser ligeramente modificados; – la recogida de la información inicial para hacer un estudio de los riesgos vinculados al uso de este producto; – indicar, tan a menudo como sea posible, la posibilidad de variar los niveles de uso a través de lo que llamamos su flexibilidad; esta última puede expresarse por: – clases de flexibilidad; o – ratios de cambio (por ejemplo índice coste/beneficio); – definir el alcance aceptable de estos niveles, lo cual limita la posibilidad de variación; – suministrar información sobre posibles disfunciones, indicando la relación y el tipo de riesgo al que el usuario es expuesto. Así pues, se describe completamente el propósito o el objetivo que se desea alcanzar. Paso 4: Obtener un orden jerárquico de las funciones. La ordenación jerárquica de las funciones relacionadas con el usuario (FRU) consiste en asignarles un orden de importancia, que refleje el punto de vista del usuario en general. Se comprobará que este orden jerárquico refleja las expectativas del mercado y del usuario, y no meramente las opiniones personales del grupo de trabajo. Paso 5: Cuantificar las funciones. La evaluación de las funciones consiste en atribuirles un “peso”, que supone una cuantificación dentro del orden jerárquico. Esta fase no debe confundirse con la definición de costes de función. Esta última es necesaria para apreciar la conveniencia de una solución y por lo tanto calcular el valor del producto, pero la idea es en este caso diferente. Introducir un orden jerárquico y cuantificar las funciones son acciones necesarias para especificar las expectativas de los usuarios que deben tenerse en cuenta durante el diseño del producto. Las funciones clasificadas y descritas de esta forma se presentarán del modo más conveniente para su uso posterior durante el desarrollo del proyecto. Esta puede considerarse como la estructura funcional del producto.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 42 -

(3) Técnicas del AF Se utilizan métodos diferentes para cada una de las fases del proceso del AF, desde la identificación hasta la cuantificación de funciones. A continuación se examinan los métodos que se usan con más frecuencia: – la investigación natural o intuitiva; – el método de interacción con el entorno; – diagrama FAST – otras técnicas de AF como los métodos de Análisis Estructurado (SA, SADT, SA-RT). (a) Investigación natural o intuitiva Este método es más adecuado cuando se aplica a un producto existente. Los pasos principales de esta técnica son: – Paso 1: Identificación de las funciones actuales considerando los sistemas existentes, otros sistemas que presenten los mismos resultados finales o, alternativamente, las propuestas disponibles en la actualidad. – Paso 2: Investigación de funciones preliminares por análisis lógico de las necesidades. – Paso 3: Examen crítico de las funciones actuales o preliminares: ¿son estas funciones provechosas o necesarias para al proyecto?. Para funciones secundarias, la respuesta dependerá del coste incurrido en su realización; Este examen crítico señalará las funciones innecesarios e indeseadas que pueden ser eliminadas en el producto: – Paso 4: Enriquecimiento de las funciones actuales o previstas: puede serle útil al producto desempeñar algunas funciones que no hayan sido aún proporcionadas por los productos existentes o que no se habían previsto en un estado previo; estas funciones, que pueden otorgar ventajas competitivas, pueden encontrarse por: – examen de la lógica de su utilización. Es necesario considerar las diferentes fases del uso de un producto, que en muchos casos revelan necesidades secundarias: – examen de casos de insatisfacción. Tal examen revela algunas veces funciones secundarias que no se están desempeñando por el producto y ayuda a detectar aquellas funciones actuales donde el nivel de satisfacción es insuficiente: – pensamiento creativo. (b) Método de interacción con el entorno En este método, y para cada fase del ciclo de vida, se establecen los efectos del producto y sus reacciones relativas con el entorno exterior. Cada elemento del entorno considerado constituye lo que se denomina un agente interactivo. Algunas veces se utiliza la expresión “elemento determinante” del sistema a desarrollar. Los elementos determinantes pueden ser de diferentes tipos (véase la figura A.1): – personas que usan el producto; – elementos inherentes al entorno; – otros sistemas o subsistemas que se interrelacionan con el producto; – etc.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 43 -

EN 12973:2000

Fig. A.1 – Elementos determinantes, investigación de funciones Los pasos sucesivos del método son: – Paso 1: Identificar los diferentes agentes interactivos que, en conjunto, constituyen el entorno del producto. – Paso 2: Describir brevemente cada uno de ellos, y en particular especificar las expectativas e interacciones con el producto. – Paso 3: Considerar las relaciones entre los agentes interactivos a través del producto. Cada vez que una acción del producto participe en esta relación hay que identificar una función. – Paso 4: Considerar los elementos determinantes y cómo se relacionan entre sí, lo cual revela la mayoría de la funciones. Algunas implican a más de dos elementos, pero estas funciones normalmente se dan cuando se asocian dos elementos; otras funciones pueden estar relacionadas con un sólo elemento. – Paso 5: Considerar las relaciones entre el producto y un agente interactivo aislado. Finalmente, cada una de estas relaciones será examinada sistemáticamente para identificar: – bien funciones particulares del producto relacionadas con un agente dado; – o bien acciones particulares del producto causadas por un agente interactivo al que el producto deba responder. NOTA 1 – El enfoque del AF permite identificar tanto las funciones como las limitaciones a las que debe enfrentarse el sistema que se va a desarrollar. NOTA 2 – En la práctica, la investigación intuitiva es el primer paso. Con muy poco esfuerzo, y contando con la experiencia del equipo de trabajo y sobre la base de las necesidades detectadas, se encuentran la mayoría de las funciones y se organizan casi naturalmente. Además , resulta bastante difícil abordar directamente un sistema complejo usando elementos determinantes. Pero una vez que se ha usado el método intuitivo, es indispensable completar el análisis funcional aplicando los elementos determinantes: esto lleva a modificar algunas funciones, pudiendo aparecer alguna función o restricción complementaria.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 44 -

(c) El diagrama FAST El FAST (Técnica Sistemática para el Análisis Funcional) fue concebido por Charles W. BYTHEWAY en 1963. El FAST, a veces denominado diagrama funcional lógico, es una representación de las funciones relativas al usuario y de las funciones relativas al producto de una solución para un producto (ya sean existentes o que estén siendo desarrollas). La fuerza del enfoque del FAST, quizás mayor que la del mismo diagrama, depende en gran parte del conocimiento que tengan los miembros del grupo de trabajo sobre el objeto AV. Simultáneamente, las dudas, observaciones y preguntas que acompañan la elaboración del diagrama favorecen el pensamiento creativo. Un diagrama FAST (véase la figura A.2) se limita por dos líneas verticales que representan las fronteras del problema, encontrándose en primer lugar a la izquierda la función de “nivel máximo”, que constituye la necesidad general. El AF se puede desarrollar progresivamente durante todo el periodo de estudio. En cada etapa hay que ser cuidadoso e incorporar cualquier cambio o desarrollo que haya ocurrido desde la etapa anterior. En el diagrama nos movemos de una función a otra: – de izquierda a derecha al plantear la pregunta: ¿CÓMO? – de derecha a izquierda al plantear la pregunta: ¿PARA QUÉ? – además, la(s) función(es) que se de simultáneamente con otra función, o que siempre se dé, se coloca verticalmente. Las funciones que hayan sido identificadas mediante el pensamiento creativo intuitivo son colocadas en el diagrama, que se modificará hasta que todas las relaciones sean satisfactorias y aparezca una secuencia que represente fielmente la operación del producto. Los huecos en esta secuencia lógica, sugieren que hay funciones que se han olvidado y se deben encontrar. En muchos casos, el estudio FAST parte de productos ya existentes, pero también se usa para el desarrollo de productos totalmente nuevos. Una vez definido el marco general dentro del que se desenvuelve el producto, y una vez elegidas las funciones relativas al usuario, el diagrama FAST irá apareciendo de manera lógica con las aportaciones del equipo de trabajo. Podrá haber varios diagramas si se consideran varias opciones; para productos existentes habrá tantos diagramas FAST como diferentes soluciones. NOTA – En el gráfico sólo se ha considerado una representación del diagrama FAST, que hoy en día se denomina FAST Técnico. Otra presentación más reciente es el FAST Comercial (o FAST del Consumidor). Se trata de un árbol de funciones. Dentro de la parte que concierne el alcance del problema, las funciones principales de servicio aparecen en la parte superior de la izquierda (una debajo de la otra y en principio cada una independiente de la otra). Aquellas de la derecha se leen como funciones relativas al producto, lógicamente vinculadas, como ya se ha visto anteriormente.

De nuevo en la parte izquierda del diagrama, y debajo de las funciones principales del servicio, aparecen otras funciones de servicio agrupadas en familias lógicas, que sirven por ejemplo: – para asegurar un uso apropiado (fácil instalación, información al usuario, fácilmente reparable, etc.); – para asegurar disponibilidad (entrega segura, resistencia a daños de causa externa, etc.); – para satisfacer al usuario (integración en el medio ambiente, generación mínima de ruidos, etc.).

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 45 -

EN 12973:2000

Fig. A.2 – Diagrama - FAST NOTA – El FAST es una herramienta desarrollada en los Estados Unidos, y se han seleccionado los nombres que normalmente se da a las funciones del diagrama, aunque estos no coincidan con las definiciones de la Norma EN 1325-1.

(d) Otros métodos de AF Mientras que los métodos anteriores se han desarrollado dentro del marco general de la GV, los métodos que van a verse a partir de ahora han sido concebidos en otro contexto, normalmente para necesidades específicas. En general, estos se aplican más tardíamente en el desarrollo y se implantan cuando el producto presenta fluctuaciones funcionales que deben ser procesadas (corriente de energía, caudal de información, etc.). El método inicial, normalmente denominado AE (Análisis Estructurado) se aplica sobre todo en la descripción del funcionamiento lógico de productos industriales con poco movimiento físico en su interior. El método se basa en los siguientes principios: – Para analizar y entender un sistema, es necesario elaborar un modelo que permita formular las preguntas más importantes. – El análisis del producto (es decir, la construcción de un modelo) se dirige hacia abajo, jerárquica, modular y estructuralmente.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 46 -

El AE proporciona elementos para modelar las funciones y los datos del sistema. El modelo propuesto por el AE se basa en un método gráfico para facilitar la comunicación. La aplicación a productos de gran movimiento físico, originó mejoras en las herramientas de uso por tener en cuenta la noción del tiempo durante el progreso de los procesos o en la toma de decisiones. Ejemplos de estas herramientas son: – SADT (Técnica de Diseño de Análisis Estructurado), una marca registrada de Softech USA, que permite que un producto ya existente o futuro sea descrito en forma de modelo. – SADT gestiona transformaciones causadas por procesos. Los modelos son funcionales y se conciben como una combinación de funciones que transforman elementos de “entrada” en elementos de “salida”. Los primeros también pueden constituir elementos de inversión de otra función. – las herramientas IDEF 0, IDEF 1, IDEF 2, SA-RT, etc. ofrecen posibilidades similares y todavía no han sido reservados sus derechos de autor. Se caracterizan por el hecho de usar enfoques específicamente semánticos y simbólicos. Su implantación puede ayudarse de elementos de programación por ordenador. (4) La organización de los diferentes Análisis Funcionales (5) Conclusión La aplicación del Análisis funcional conlleva, en relación a las funciones relativas al usuario, un conocimiento profundo de los objetivos del problema. La disciplina se ha enriquecido con el paso del tiempo y han surgido varios métodos que extienden el alcance de las aplicaciones y facilitan su implantación. Por lo tanto, hoy en día, se dispone de un conjunto de técnicas que permite un enfoque funcional durante todo un proyecto (ver figura A.3), desde la identificación de las necesidades y su formalización, hasta el estudio final del sistema. Esto ayuda al desarrollo del concepto considerado en su totalidad, después a su diseño detallado o elaboración, y por último, la prueba de su validez a través de los estudios de comprobación.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 47 -

EN 12973:2000

Fig. A.3 – AF y desarrollo del proyecto

A.1.3 Coste por función (CF) A.1.3.1 Presentación. Los costes calculados con procedimientos convencionales se expresan habitualmente mediante una base elemental. Reasignar costes a las funciones de un producto proporciona nuevas perspectivas a la forma en la que consideramos ese producto. Un coste de función es la totalidad del gasto (consumo de recursos) previstos o realizados para que un producto incorpore la función. La suma de los costes de todas las funciones será igual al coste total del producto. Determinar los costes de función forma parte del proceso de AF. NOTA – Esta sección sólo se refiere a costes iniciales. Mientras que para un producto, suele considerarse el coste total de su ciclo de vida, los costes de funciones aisladas raramente son significativos y normalmente no se consideran.

A.1.3.2 Descripción detallada (1) Características Antes de que el diseño o desarrollo y realización de un producto se finalice, los costes de función son, o bien costes objetivos, o bien estimaciones. Tras el desarrollo, los costes de función son los costes en los cuales efectivamente se ha incurrido. Los costes de función no pueden considerarse indiscutibles. Cuando los costes de FRU son objetivos o restricciones, se basan en observaciones del mercado y en su viabilidad técnica.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 48 -

Cuando los costes de FRU (funciones relativas al usuario) o de FRP (funciones relativas al producto) se consideran para un producto ya existente, se utilizan datos y cálculos de ingeniería industrial, pero normalmente éstos sólo se disponen para piezas o subensamblajes, no para funciones. (2) Implantación Para calcular o evaluar los costes de una función, se utilizan generalmente dos métodos, que dependen de las posibilidades del producto, proceso o servicio: – en momentos iniciales para una solución dada, y para añadir (o suprimir) una función específica; la diferencia de coste da una estimación del coste de función; – o, el cálculo del coste de la función también puede realizarse como resultado de distribuir preliminarmente el coste de las piezas o subensamblajes entre las funciones que desempeñen, o entre las funciones a cuyo desempeño éstos contribuyan, y añadir la contribución del coste que cada pieza o subensamblaje proporciona el cálculo de esa función. Para realizar estos cálculos se utiliza una matriz de coste de función, como demuestra la siguiente figura (ver tabla A.3). Esta tarea sólo puede realizarla un grupo de trabajo experimentado. Tabla A.3 Matriz de Coste de Función Funciones

F1

Componentes

$

Componente 1

a

Componente 2

F2 %

$

c

Componente 3 Costes de las funciones

e

f

a+e

c+f

Costes de los componentes

F3 %

$

%

$

b

a+b

d

c+d

%

e+f b+d

a+b+c+ d+e+f

(3) Usos Se pueden calcular tanto los costes de las funciones relativas al usuario como los costes de las funciones relativas al producto. Ambos son de importante consideración porque: – significa que la organización tiene la experiencia necesaria para comparar piezas o subensamblajes equivalentes, de soluciones diferentes que desempeña una función o un grupo de funciones iguales o equivalentes; – posibilita que el equipo de GV se concentre preferiblemente en las funciones de mayor coste, que son las que normalmente ofrecen mayor potencial para la mejora. Resulta esencial considerar los costes de las funciones relativas al usuario porque: – hace posible examinar si estos costes se corresponden con la importancia que las funciones tienen para el usuario; – constituye el principal medio para el diálogo entre el personal de marketing y el equipo de desarrollo, por ejemplo, cuando se cuestiona el nivel de desempeño de una función o cuando se considera añadir o suprimir una función secundaria; – es un elemento indispensable para la gestión eficaz de negociaciones y la toma de decisiones.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 49 -

EN 12973:2000

A.1.4 Pliego de especificaciones funcionales (PEF) A.1.4.1 Presentación. Un pliego de especificaciones funcionales es un documento mediante el que un demandante expresa sus necesidades (o las de aquellos que le han asignado esa responsabilidad) en términos de funciones relacionadas con el usuario y restricciones. Para cada una de ellas, se definen criterios de evaluación junto con sus niveles, otorgando un cierto grado de flexibilidad a cada una de ellos. La expresión de estas necesidades del usuario se realiza en el PEF de forma funcional, sin hacer referencia a las soluciones técnicas que puedan satisfacer, y con un mínimo de restricciones. Esto permite al demandante obtener del diseñador, fabricante o proveedor el diseño, la realización o propuesta del producto más eficiente, y que será el más ventajoso para el usuario. Para alcanzar esto, es necesario que se explore cada oportunidad y que los términos del Pliego de Especificaciones Funcionales estimulen al diseñador, fabricante o proveedor a optimizar el producto o a encontrar la mejor propuesta. Esto implica que los posibles grados de libertad sean indicados. También fomenta un diálogo constructivo entre el cliente y un proveedor o contratista. El PEF fomenta la evaluación y la comparación de diferentes propuestas sobre una base funcional, marco que ofrece el PEF y que se usa como respuesta al proveedor. A.1.4.2 Descripción detallada (1) Elementos constituyentes del PEF (a) Presentación general del problema El concepto general del producto es presentado al diseñador, fabricante o proveedor para facilitar una rápida y clara comprensión del problema y asegurar que las necesidades principales sean satisfechas (esto es un resumen de la expresión funcional de necesidad; véase A.1.2.2). Se dan datos del mercado (productos existentes, importancia del mercado, pronóstico de vida comercial) como complemento de la información y así motivar al diseñador, fabricante o proveedor. El contexto del proyecto y sus objetivos deben ser especificados: ya sea un proyecto que forma parte de un programa más amplio, ya finalizado o en desarrollo, si habrá desarrollos posteriores, etc. Por último deberá especificarse el entorno y sus restricciones (contexto personal y social, otros equipos, etc.). (b) Expresión funcional de la necesidad La expresión funcional de la necesidad es el resultado de un exhaustivo análisis funcional y constituye la parte principal del PEF. Este especifica: – las funciones relacionadas con el usuario (FRUs) y las restricciones (estas últimos, que limitan la libertad del diseñador, fabricante o proveedor, se reducirán en lo posible); – criterios de evaluación correspondientes; – el nivel de estos criterios indicará: – aquellos que son indispensables (con cierta tolerancia); – aquellos que son deseables pero abiertos a la matización, sujetos a límites de aceptación y flexibilidades (bien pueden utilizarse los cualitativos y varias clases de mayor o menor flexibilidad, o los cuantitativos, y entonces se establecerán ratios de “criterio coste/nivel” y negociaciones).

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 50 -

La expresión funcional de la necesidad se presentará preferentemente de forma resumida y concisa. Generalmente es preferible el uso de tablas, gráficos, diagramas o diagramas en árbol que representan lo que se denomina la estructura de la función, acompañados de comentarios. A menudo se incluyen referencias al precio o al coste, globalmente o para algunas funciones, y los ratios de intercambio se pueden aplicar a todos los niveles de los criterios y a los costes de función dados como referencia. (c) Sugerencias de Variantes La variación de condiciones de los PEF se ocupa de la expresión funcional de la necesidad que el diseñador, fabricante o proveedor pueda proponer para compararla con la que el demandante ha establecido en las PEF. Quedará claro que, sistemáticamente, el demandante evaluará atentamente las sugerencias que puedan hacer el diseñador, fabricante o proveedor, considerando que se le ha facilitado una indicación del problema general a resolver. Estas sugerencias quedarán totalmente libres de restricciones, aunque el demandante pueda indicar las direcciones particulares en las que desea recibir las propuestas del diseñador, fabricante o proveedor. Las sugerencias de variantes estimulan la innovación y permiten la exploración de propuestas tan ambiciosas como realistas. (d) Marco de las respuestas En el caso de ofertas múltiples y para facilitar su evaluación, es necesario establecer un marco de respuestas para los diseñadores, fabricantes y proveedores. Esto se hace para permitir que cada propuesta sea comparada por igual. Este marco de respuestas, que forma parte de las PEF, sólo considera aspectos directamente vinculados con el producto, ejemplo funcionamiento, precio por unidad, realización. La misma presentación funcional utilizada por el demandante para describir necesidades, debe ser utilizada también por el diseñador, fabricante o proveedor para presentar sus propuestas. El marco de las respuestas explica y describe las soluciones propuestas y comprende por lo menos una tabla de criterios de evaluación en la que el diseñador, fabricante o proveedor indica, para cada función y para la totalidad del producto, entre otros, los siguientes puntos: – la naturaleza de la solución propuesta (con justificaciones técnicas y económicas de las elecciones seleccionadas); – los niveles alcanzados en cada uno de los criterios de evaluación (y los métodos propuestos para su evaluación) – la parte del precio correspondiente a cada función, si es posible; – los acuerdos alcanzados para fijar restricciones, a qué nivel se actúa, y los gastos realizados; – los coste relacionados que se esperan, como formación del usuario, funcionamiento, mantenimiento, etc.; – el nivel preliminar de fiabilidad (asumiendo que éste no fuese especificado en los criterios de evaluación); – etc. (2) La construcción de un PEF (a) Los participantes individuales, y el grupo de trabajo en su totalidad

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 51 -

EN 12973:2000

Los participantes en la preparación de un PEF son: – el demandante; el demandante puede ser una organización que pide un producto a un proveedor, en cuyo caso el demandante tiene un representante que puede ser el decisor en un proyecto de GV; el demandante puede ser un directivo en la organización que requiera algún producto de otro departamento de la misma organización; en ambos casos el demandante define la cuestión a considerar, establece varios objetivos (precios, plazos, etc.), perfila la presentación general del problema, y elige un coordinador del grupo que se va a constituir; – el coordinador del equipo, quien selecciona a los miembros de su equipo de trabajo, coordina sus acciones, distribuye las tareas a realizar y asume algunas de estas tareas, y dirige al grupo en su cometido principal que es el del análisis funcional; – el grupo de trabajo cuyos miembros se seleccionan en función de sus habilidades complementarias y competencia en definir la necesidad y en comprender la aplicación del producto que va a satisfacer esas necesidades; los miembros son también competentes en las áreas de distribución, mantenimiento, y almacenamiento; aquí se aplican los mismos principios que gobiernan la constitución de un grupo de trabajo para un AV; – posiblemente el diseñador, fabricante, o proveedor, especialmente si pertenecen a la misma organización del demandante, bien en ocasiones o durante la preparación del PEF; pero incluso cuando el diseñador, fabricante o proveedor sean proveedores externos, uno de los posibles proveedores puede ser invitado como un experto, sobre todo cuando los aspectos técnicos se encuentran fuera de la competencia del equipo de trabajo; cuando se invita a un proveedor para potenciar la preparación de un FEP, deben tomarse precauciones con respecto a la confidencialidad o propiedad industrial. (b) Plan de trabajo (véase la tabla A.4) (c) La evolución de un PEF en el transcurso del tiempo Las características y los niveles de precisión de un PEF varía de acuerdo con la fase en la que se encuentre el diseño del producto, cuando es complejo, o de acuerdo con la fase del estudio del sistema en el que se integrará el producto una vez que se elabore. Los PEF se pueden desarrollar durante el progreso de un proyecto complejo y antes de alcanzar una especificación técnica. Alternativamente, en un producto simple, el PEF se preparará relativamente pronto y de forma fácil, y alcanzará su aspecto definitivo rápidamente. Los diferentes usos del PEF y las distintas formas que pueden tomar se consideran posteriormente con más detalle (ver 3a). (3) El uso del PEF Este capítulo ilustra, en particular, la ejecución de PEF en el caso del estudio de productos de complejidad media. (a) La evolución de PEF y el desarrollo de un proyecto El demandante escribe primero un borrador del PEF, a veces denominado PEF 0, que se distribuirá a proveedores potenciales para determinar su posición y obtener sus respuestas en términos de la viabilidad del mismo. Este borrador, que tiene una gran flexibilidad, será rectificado para tomar en cuenta los comentarios y sugerencias. Se obtiene así un borrador casi definitivo que será la base de consulta o una invitación de propuestas.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 52 -

Los diferentes competidores podrán aprovecharse de las nuevas flexibilidades para preparar la propuesta que les parezca más satisfactoria. Estas propuestas, escritas de acuerdo con el marco de respuestas incluido en el PEF, se compararán de forma objetiva. Una vez que las últimas opciones hayan sido especificadas, puede resultar necesario, antes de publicar la orden de suministro del producto, establecer especificaciones técnicas. (b) PEF del estudio de viabilidad, PEF para obtener propuestas de precio De acuerdo con el estado de avance del proyecto, el PEF puede redactarse con grados diferentes de precisión. Al principio de un proyecto, puede redactarse un PEF bastante general para determinar la viabilidad del proyecto y si es económicamente justificable. Este documento se completará y precisará para constituir la base de un pre-proyecto, después un proyecto de desarrollo y una propuesta de suministro. (c) Respuestas al PEF Aquí sólo se considerará el caso del uso externo del PEF. El diseñador, fabricante o proveedor, en efecto, primero tomará en cuenta la totalidad de las necesidades expresadas en el PEF antes de trabajar en el desarrollo de respuestas. El nivel de precisión de esas respuestas será coherente con aquella del PEF dirigida a obtener propuestas del proveedor, para así evitar gastos o estudios innecesarios. Estas respuestas deben insistir en principio en las funciones y los niveles de actuación de la que es capaz el producto, y no plantear sólo, como es normalmente el caso, una descripción técnica de la propuesta. El diseñador, fabricante o proveedor considerará también el PEF como una herramienta de diálogo. Por el aprovechamiento de las flexibilidades y las sugerencias de cambios, el PEF posibilita una propuesta válida y un beneficio real para el demandante. (d) Tipos de usos del PEF Hay dos tipos de uso del PEF que deben ser esencialmente distinguidos: – uso interno en el progreso de un proyecto; – uso externo entre diferentes organizaciones; Uso interno del PEF En muchos proyectos, una descripción funcional del producto que va a desarrollarse, realizada durante el estudio de AV, es suficiente. Aún así, si la importancia del proyecto lo justifica, o si el personal de la empresa que por un lado tiene que expresar las necesidades, o por otro desarrollar las propuestas de solución, no pudiera constituir fácilmente un grupo de trabajo, puede resultar necesario la elaboración de un PEF. En este caso, un equipo será el encargado de redactarlo. Este equipo estará compuesto de personas con la capacidad adecuada para formalizar esas necesidades. En los usos subsiguientes del PEF, los dos grupos pueden continuar existiendo y tomar su respectivo papel en el diálogo que se establece entre el demandante y el diseñador, fabricante o proveedor para desarrollar las mejores soluciones.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 53 -

EN 12973:2000

Usos externos del PEF Se dan dos casos: – bien el PEF se establece como elemento esencial para el proceso de diseño y desarrollo por un proveedor especializado de un sistema completo; – o, en el marco del desarrollo de un producto completo, una organización puede redactar un PEF para consultar a proveedores y poder obtener un subensamblaje o un componente importante.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

Fases Básicas 1 Definición del producto

Pasos elementales

Comentarios de los pasos elementales

1.1 Definición del producto 1.2 Objetivos Principales

Precio, plazo para elaborar el PEF, respuesta a los PEF

1.3 Contexto de proyecto

2 Recopilar información

Herramientas usadas * herramientas específicas de GV

EN 12973:2000

Tabla A.4 Plan de Trabajo del Pliego de Especificaciones Funcionales (PEF)

* Definición de los requisitos para el coordinador de equipo

1.4 Elección de un coordinador de equipo, de un decisor si conviene 2.1 El mercado – Productos existentes – Importancia del mercado

- 54 -

– Perspectiva de vida comercial 2.2 Contexto del proyecto

Situación posible dentro de un programa más amplio

2.3 Estudios ya realizados o estudios en marcha 2.4 Aspectos varios

Normas, patentes, otros desarrollos

(continua)

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

Tabla A.4 (Fin) Plan de Trabajo del Pliego de Especificaciones Funcionales (PEF) Fases Básicas 3 Análisis funcional

Pasos elementales 3.1 Identificación de funciones relativas al usuario (FRU) 3.2 Estructura y orden jerárquico de funciones de servicio

Comentarios de los pasos elementales Para las diferentes fases del ciclo de vida del producto

Herramientas usadas * herramientas específicas de GV * Técnicas de Análisis Funcional * Presentación de funciones (diagramas, diagrama en árbol, FAST comercial)

3.3 Identificación de restricciones indispensables 3.4 Caracterización de funciones de servicio y restricciones 3.5 Objetivos de coste de las funciones

5 Redactar y validad el PEF

Redactar un anexo informativo si resulta conveniente

- 55 -

4 Seguimiento de los otros elementos del PEF

6 Presentación y Acuerdo del PEF

EN 12973:2000

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 56 -

A.1.5 Diseño al Coste (DAC) / Diseño para un Coste Objetivo (DCO) A.1.5.1 Presentación. El diseño al coste es un método de gestión preliminar que, desde el principio del desarrollo del programa de un producto o sistema, tiene en cuenta los costes de producción. Esto se continúa hasta el final del desarrollo, cuando se obtienen los costes industriales consistentes con las metas establecidas. El coste preliminar de producción se considera como un objetivo a alcanzar, así como los rendimientos técnicos, que incluso pueden reducirse si es necesario. Durante el desarrollo, el equilibrio entre coste, desarrollo y planificación se evaluarán de forma permanente. En el DAC es indispensable tener un procedimiento de gestión apoyado continuamente por un intercambio de información, y así coordinar las acciones entre el cliente y el contratista, o entre este y el subcontratista. Desde el inicio y en adelante, el programa requiere organización, normas para los procedimientos de negociación y herramientas de estimación de costes. El DAC requiere de un plan que describa todas las tareas, desde el principio al fin del programa. El Diseño al Coste (DAC) se transforma en Diseño para el Coste Objetivo (DCO) cuando los objetivos que se consideran son distintos al coste. NOTA 1 – DAC controla los intercambios entre coste, funcionamiento y planificación, que se alcanzan con las mejores herramientas disponibles. Esto nos lleva a subrayar la importancia del Análisis del Valor para la gestión de un proyecto DAC, aunque AV y DAC sean métodos distintos. DAC no implica que AV sea utilizado obligatoriamente. NOTA 2 – Por el contrario, el Análisis del Valor constituye uno de los pasos del proceso del DAC. Esto ilustra las relaciones entre los métodos de GV y las herramientas.

A.1.5.2 Descripción detallada (1) El comienzo del DAC El DAC fue creado en los Estados Unidos por el Departamento de Defensa (DD). Este había observado que en los mayores programas de armamento se estaba excediendo el gasto, y que esto debía impedirse. Estudiando los motivos, se demostró que había una insuficiencia de especificaciones, junto con el hecho de que las industrias se habían inclinado a incluir mejoras, mientras que los militares eran cada vez más exigentes. Desde 1971, el DD ha implantado el DCO como obligatorio en todos los contratos de armamento que excedan los 10 millones de dólares. En los programas de DD hay 4 fases: a) iniciación del programa: 1) viabilidad de la misión y formulación del concepto; 2) exploración del concepto; b) comprobación y validez; c) desarrollo a gran escala; d) producción y despliegue. Cada una de las fases depende de la decisión del Secretario de Defensa y cada una se protege con un contrato adecuado.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 57 -

EN 12973:2000

(2) El desarrollo del DCO y las prácticas actuales En los Estados Unidos han surgido diferentes usos del DCO para contratos industriales, al igual que ha ocurrido en otros países. Estos se consideran a continuación. Cuando un empresario recibe un programa de desarrollo por parte de un cliente importante donde el DCO es obligatorio, los objetivos o metas del DCO han sido ya establecidas por el cliente: – cuando el contratista es la única fuente de un producto o sistema, se introducen fuertes incentivos en el contrato para alcanzar los objetivos de DCO, ya que el encargado del desarrollo se convertirá en el encargado de la producción; – cuando existen competidores, si el contratista no alcanza los objetivos de DCO en la primera fase, el cliente tiene la opción de poner las restantes fases del contrato en manos de otros competidores; adquirir la siguiente fase del contrato supone una gran motivación al empresario y el incentivo por tanto en este caso puede ser menor. NOTA 1 – En situación de competencia existen varios contratos sucesivos de desarrollo, uno para cada fase; se establecen objetivos de DCO para cada uno de esos contratos. NOTA 2 – En situación de una sola fuente, puede haber sólo un contrato; en cualquier caso se fijan primero los objetivos de DCO preliminares. Más tarde, a medida que se dispone de información, éstos se convierten en objetivos definitivos que en última instancia se han establecido al principio de la fase 3, el desarrollo en gran escala; además, se establecen “umbrales” que, si se cruzan, llevan el proyecto a su término o a ser reconsiderado. NOTA 3 – El cliente puede establecer un contrato DCO con su proveedor (o principal empresario), y hacer que el principal empresario establezca sus contratos DCO con los principales subcontratistas. NOTA 4 – En vez de tener en cuenta las normas del mercado anteriormente mencionadas, el intercambio de información y las decisiones negociadas pueden ser más precisas cuando se llevan a cabo dentro de la referencia de un Pliego de Especificaciones Funcionales (ya sea un sistema PEF, donde se involucran cliente y contratista principal, o un sub-sistema FEPs donde se involucran el principal contratista y subcontratistas).

Un contratista puede obtener un programa de desarrollo de un cliente importante sin la obligación de un DCO y en este caso, el contratista puede organizar independientemente el desarrollo de DCO tanto para el trabajo que vaya a realizar de puertas a dentro como para el que realicen socios o subcontratistas. Una organización, a iniciativa propia, puede decidir desarrollar un producto o sistema para el mercado, un trabajo que en su mayor parte se va a realizar dentro de la empresa; esa organización puede organizar la gestión del programa DOC. (3) Elementos fundamentales del DCO Los elementos fundamentales del DCO son los siguientes: (a) Evaluación de los factores básicos del programa Los factores básicos del programa deben ser evaluados, entre los cuales se incluyen los costes objetivos que, a su vez, incluyen el coste de producción. Este se especifica para los índices de producción y cantidad total señalada en el programa. (b) Análisis funcional Véase A.1.2. (c) Estudio de soluciones Se realiza el estudio de soluciones basado en la optimización de los costes de realización, teniendo en cuenta las restricciones del programa (uso de Ingeniería del Valor)

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 58 -

(d) Control de costes objetivos Los costes objetivos, constantemente controlados, serán expresados en unidades de divisa ajustadas a la inflación. (e) División en tareas División del trabajo a realizar en tareas. (f) División de los costes objetivos Dividir el coste objetivo de acuerdo con el número de tareas y subconjuntos. (g) Revisiones técnicas y económicas Revisiones técnicas y económicas (a realizar sistemáticamente durante y al final de las fases del programa). (h) Riesgos económicos y técnicos Deben tenerse en consideración riesgos económicos y técnicos. (i) Organizar la producción Organizar la producción para controlar los gastos y permanecer dentro de los objetivos de coste, utilizando el AV. El director del DCO y el director del programa son los responsables de todos los elementos fundamentales, así como de las acciones correctoras. (4) Con respecto a las estimaciones los costes Hay 4 formas de estimar los costes, su uso depende de la fase del programa que esté en marcha: a) opinión de expertos; b) enfoque basado en analogías; c) estimación paramétrica; d) estimación detallada (ingeniaría industrial). En cada uno de los casos, el grado de fiabilidad deberá ser justificado. Las estimaciones se harán con las herramientas apropiadas, incluyendo bases de datos. (5) Plan de trabajo DCO El plan de trabajo más corriente es representado en la tabla A.5. (6) Desde el DAC al DACCV y DCO Cuando el DAC se introdujo, todavía no existía la suficiente información sobre los gastos realizados por un producto o sistema durante su ciclo de vida. Una vez que se dispone de esta información y las exigencias de los usuarios de sistemas complejos incrementaron su demanda, el coste de ciclo de vida se añadió como otro parámetro en el que las funciones o las prestaciones debían ser negociadas. DACCV o Diseño al Coste de Ciclo Vida suplantó al DAC en el desarrollo de muchos programas. Hoy en día, como ha sido explicado anteriormente, el intercambio de funciones o sus cumplimientos debe contraponerse a otros factores como recursos, tiempo de entrega, peso, consumo de energía, etc. Los empresarios deben determinar los factores que son relevantes en las circunstancias que prevalecen y en los objetivos que se vayan a alcanzar. El DCO o Diseño para un coste Objetivo sustituye en ocasiones al DAC y al DACCV.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 59 -

EN 12973:2000

Tabla A.5 - Plan de trabajo de diseño al coste (DAC) Fases Básicas 0 Viabilidad de la misión y formulación del proceso

Actividades Avances Tecnológicos Viabilidad de la misión y análisis de utilidades

Principios detallados y cometidos de los procesos Principios para desarrollar nuevas tecnologías Concepción de la fases de decisión Desarrollo de la fase de decisión

1 Exploración del concepto

Análisis de requisitos de funcionamiento Definición de requisitos y especificaciones

Producción de la fase de decisión Análisis de efecto de costes Prácticas de especificación Configuración y gestión de datos

Asignación de requisitos

El proceso de revisión Análisis de efecto de coste

Mercado operativo

Establecimiento de objetivos del diseño de costes Gestión de estudios de mercado

Mercado funcional

Estudios de efectos de coste

Examen de riesgos y tecnología

Gestión de estudios de mercado Análisis de efecto de costes

Definición de interfase

Gestión de riesgo Análisis de efectos de costes

Desarrollo funcional de bases

Prácticas de especificación Análisis de eficacia de costes Prácticas de especificación

Revisión del sistema de requisitos

Configuración y gestión de datos Análisis de efecto de costes Prácticas de especificación Configuración y gestión de datos El proceso de revisión (Continúa)

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 60 -

Tabla A.5 Plan de trabajo de diseño al coste (DAC) (Continuación) Fases Básicas 2 Demostración y validación

Actividades Definición de las bases

Principios detallados y cometidos de los procesos Responsabilidades funcionales

Especificación de elementos

Prácticas de especificación Prácticas de especificación

Funcionamiento, coste y plan detallado

Medida de funcionamiento técnico

Especificaciones de acoplamiento

Organización para DCO

Configuración de definición de gestión

Responsabilidades de funcionamiento Prácticas de especificación

Plan de gestión de riesgo

Configuración y gestión de datos Organización para DCO

Evaluación de la capacidad de producción Plan de gestión de ingeniería de sistemas (SEMP)

Prontitud de producción Sistema del proceso de ingeniería Organización para DCO

Revisión del diseño del sistema

3 Desarrollo a gran escala

Implantación de SEMP (Plan de Gestión de Ingeniería de Sistemas)

Responsabilidades funcionales El proceso de revisión Prontitud de producción Proceso del sistema de ingeniería

Actualización de documentos

Organización para DCO Configuración y gestión de datos

Configuración de gestión

Prácticas de especificación

Factores humanos y plan de formación

Configuración y gestión de datos Responsabilidades funcionales

Evaluación preliminar del diseño

Configuración y gestión de datos

Examen crítico del diseño

El proceso de revisión Configuración y gestión de datos

Auditoría de configuración funcional

El proceso de revisión Configuración y gestión de datos

Desarrollo de las bases de producción

El proceso de examen Prácticas de especificación Configuración y gestión de datos Prontitud de producción (Continúa)

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

- 61 -

EN 12973:2000

Tabla A.5 Plan de trabajo de diseño al coste (DAC) (Fin) Fases Básicas 4 Producción y desarrollo

Actividades Ingeniería de producción

Principios detallados y cometidos de los procesos Plan de recursos de fabricación

Revisión de prontitud de producción

Prontitud de producción Configuración y gestión de datos El proceso de revisión

Auditoría de configuración física

Prontitud de producción Configuración y gestión de datos El proceso de revisión

Datos técnicos de preparación de embalaje

Prontitud de producción Configuración y gestión de datos

Gestión de modificación

Responsabilidades funcionales

Plan de extensión de vida

Configuración y gestión de datos Actividades por fases de contrato

Operación y apoyo

Estructuras de coste de elementos

A.2 Otros métodos y herramientas Se ha enunciado que un estudio de GV puede acarrear el uso de muchos métodos diferentes. La elección de qué métodos usar es dictada por el objeto en estudio y por los objetivos establecidos más que por las competencias prevalentes dentro de la organización. Hay numerosos métodos y herramientas de gestión, algunos formales, otros menos formales, que pueden aplicarse dentro de un Programa de GV. La siguiente tabla lista algunos de éstos y los coloca en el contexto de la GV. Los ejemplos no son ni exhaustivos ni exclusivos, puesto que nuevos métodos continúan desarrollándose. Los métodos y herramientas se listan sin orden de importancia.

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

EN 12973:2000

- 62 -

Tabla A.6 Métodos y herramientas adicionales y sus principales usos en la Gestión del Valor Métodos / Herramienta

Usos principales en gestión del Valor

Benchmarking (Emulación)

Búsqueda de mejores prácticas y establecimiento de objetivos

Reingeniería del proceso (AV aplicado a procesos)/BPR

Mejora radical del proceso

Análisis coste beneficio

Evaluar el valor de atributos no marcados

Modelización de costes

Elaborar modelos de coste para analizar el efecto de los cambios

Técnicas de creatividad

Generar i Ideas innovadoras

Diseño de Fabricación y Ensamblaje (DFE)/DFMA

Descubrir procesos de óptima realización y diseño de productos

Métodos de evaluación

Selección de opciones

AMFEC

Identificar modos de fallo y sus consecuencias

Diseño industrial

Diseñar productos acorde con las necesidades del cliente

Kaizen

Mejora continua

Coste de Ciclo Vida (CCV)

Estimular total adquisición y costes operativos, normalmente con costes rebajados

Análisis de mercado

Identificar necesidades para establecer estrategia y objetivos

Investigación de operaciones

Costes y modelo de funcionamiento

Análisis de Pareto

Seleccionar los asuntos más importantes para el estudio/actuación

Gestión de Proyectos

Gestionar un proyecto y los equipos que lo conforman para obtener eficazmente los objetivos establecidos

Círculos de Calidad

Mantener y mejorar la calidad

Despliegue de Función de Calidad (QFD)

Equiparar requisitos del cliente con diseño, objetivos de producción y conocimiento

Análisis de confianza

Descubrir y eliminar causas de fallo

Análisis de Riesgos

Identificar situaciones peligrosas, evaluando riesgos, encontrar formas de evitarlo

Gestión del Riesgo

Evaluar los riesgos y mantenerlos en un nivel aceptable

Objetivos de Coste

Establecer objetivos y satisfacer los requisitos del proyecto dentro de un presupuesto

Establecimiento de Objetivos

Establecer expectativas de actuación

Construcción de equipos

Crear y formar grupos de trabajo

Liderazgo de equipo

Inspirar a un equipo a producir resultados

Trabajo en equipo

Dirigir un grupo para que funcione eficazmente

Gestión de la Calidad Total (TQM)

Implicar a la dirección en la máxima satisfacción de los clientes

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

p

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

Dirección

C Génova, 6 28004 MADRID-España

Teléfono 91 432 60 00

AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNED - E.T.S.I.INDUSTRIALES

Fax 91 310 40 32