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• Manuel Escalona

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Análisis de caso: Google Inc.

NOMBRES: MANUEL ESCALONA FARIÑA EDGARDO CONTRERAS CONTRERAS Programa: Gestión Directiva en Ambientes Complejos y Cambiantes. 2019

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INTRODUCCIÓN Hemos observado como las empresas durante su vida tienden a enfrentar diferentes fases de desarrollo. El modelo de Greiner viene a sugerir que, las organizaciones, a medida que crecen, van transitando una serie de etapas, pudiendo observarse modelo de fases de crecimiento (seis), requiriendo estrategias y estructuras apropiadas para hacerles frente, en la cual, cada una requiere de una estructura organizacional y estrategias para enfrentarlas y superarlas. Es decir, cada etapa se ve asociada con la necesidad de afrontar una crisis específica. Este modelo, según Alberto Vásquez, Profesor de la Universidad Alberto Hurtado, en su artículo propone una adaptación del modelo Greiner para comprender el motivo de ciertos estilos de gestión, estructuras organizacionales y mecanismos de coordinación1, pasando a detallarse a continuación: 1. Crecimiento a través de la creatividad: En la fase de nacimiento de una organización, el énfasis está en crear un producto y un mercado. Aquí son las características del período de evolución creativa; Compañía en lanzamiento. 2. Crecimiento a través de la dirección: Crecimiento sostenido, estructura de organización funcional, contabilidad, gestión de capital, incentivos, presupuestos, estandarización de procesos; período de crecimiento sostenido bajo un buen liderazgo y la dirección competente.

3. Crecimiento a través de la delegación: Estructura descentralizada de la organización, nivel de responsabilidad a nivel operacional y de mercado.

4. Crecimiento a través de la coordinación y la supervisión: se caracteriza por el uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinación; La formación de grupos de producto, motivación con la distribución de beneficios a nivel inferior.

5. Crecimiento a través de la colaboración: Acción de equipo para solucionar problemas, equipos de trabajo multidisciplinarios. Da énfasis a la espontaneidad mayor en la acción de dirección a través de los equipos y la 1VÁSQUEZ, Alberto, “La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones. Adaptación del artículo de

Larry Greiner: Evolución y Revolución a Medida que las Organizaciones Crecen. Publicado en Harvard Business Review”, Universidad Alberto Hurtado, 2017, p. 5-9.

confrontación hábil de diferencias interpersonales, programas de educación sobre comportamiento de equipos, sistemas de información avanzados, incentivos por equipo.

6. Crecimiento a través de las soluciones de extra organizacionales: fusiones, tenencias, redes de organizaciones. En razón a lo mencionado con anterioridad, cada período evolutivo se caracteriza por el estilo de dirección dominante mediante el cual se logró el crecimiento, mientras que cada período revolucionario se caracteriza por el problema de dirección dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. Es importante señalar que los modelos presentados a continuación, pudieran ser normales en aquellas compañías con el crecimiento moderado respecto a largos períodos de tiempo. Por otra parte, para las compañías que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado, tienden a experimentar las cinco fases más rápidamente, mientras que aquéllos que se desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran sólo dos o tres fases durante muchos años.

En este tenor, y tras un análisis al respecto, han surgido cinco dimensiones importantes, como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la organización: 1. 2. 3. 4.

La edad de la organización; El tamaño de la organización; Las fases de evolución; Las fases de revolución;

5. La proporción de crecimiento de la industria.

Para concluir, se puede señalar que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Claramente es el aporte mutuo que debe existir, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización, lo cual asegurará una gestión de calidad, que significará finalmente un trabajo seguro que resalta el desarrollo organizacional. El cambio que se realice, afectará, sin duda, las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando experimenta una crisis. Además de reconocer el problema, se deberá entender bien la intervención para de esta forma lograr identificar y evitar nuevos inconvenientes.

CASO GOOGLE Google Inc. crece en aquellos momentos en que la internet aún se encontraba en una etapa incipiente, demostrando al poco tiempo, que la web es rentable sin hacer el mal como indica uno de sus lemas. Con proyectos y estrategias de publicidad claras a través de la incorporación en su buscador del servicio de publicidad AdWords, genera resultados de búsquedas en el cual se diferenciaba la publicidad de manera clara. Para muchos, Google es conocido por su buscador, pero cuenta con distintos servicios tales como: Gmail, Google Earth, Google Calendar, Google Desktop, Blogger, Google News, Google Talk, Google Toolbar, Google Video, entre otros. Para lograr alcanzar este ritmo y logros que idearon y plasmaron sus fundadores, se impulsaron una serie de acciones y estrategias concretas de corto plazo a las que van destinadas la mayor parte de los recursos de la empresa. Estrategias visionarias, pues se debía consolidar una cultura de la organización rápida y fuerte en su estructura, tales como; 1. Un tiempo del 20% consistente en proporcionar a cada empleado una porción de la jornada laboral para desarrollo de proyectos puramente personales. 2. Se establecieron sistemas de control y evaluación del desempeño de cada empleado realizado por los propios compañeros de trabajo 3. Un reconocimiento social informalmente otorgado por determinado grupo, el cual resulta ser un criterio de evaluación de cada empleado. 4. Se les entrega a los trabajadores la libertad con la finalidad que ellos mismos estimen el tiempo para el desarrollo de su trabajo. 5. La elección de empleados por sus competencias, actitudes y aptitudes, aficiones. 6. La importancia de la iniciativa. De esta manera, los distintos problemas y posibles soluciones responden al estilo y filosofía presentada por Google, las cuales apuestan por un desarrollo personal y por la esencia de aquel colaborador que le permita generar mayor productividad, reconociendo la movilidad funcional como eje del conocimiento propio de la organización. Por lo que Google mas allá de competir con sus rivales, se propuso demostrar que la internet es libre, que el futuro de la tecnología está en la

web y que el éxito de la empresa se encuentra en su interior hacia como se debe enfrentar el futuro. Es así como la mision de Google consiste en organizar información proveniente de todo el mundo y hacerla accesible (en 2005, Schmidt, había sugerido que “de acuerdo con los cálculos actuales, tomaría 300 años organizar toda la información del mundo).

FODA GOOGLE  FORTALEZAS:    

Fuerte imagen. Capacidad para innovar. Fidelización de sus empleados. Diversificación de productos.

 OPORTUNIDADES:    

Productos innovadores. Conocimiento de la marca. Diversificación de contenidos. Aprovechamiento del creciente mercado digital y tecnológico.

 DEBILIDADES:   

Dependencia del internet. Caída de precios en publicidad. Escasa presencia física.

 AMENAZAS:   

Fuerte competencia. Políticas internacionales. Imitación de productos.

DESARROLLO DEL CASO

Establecer directrices que permitan comprender el modelo de crecimiento y desarrollo de Google nos trasladan hacia un modelo lleno de éxito pues la apuesta que realizaron Brin y Page revolucionó los motores de búsqueda que reinaban hasta finales de la década de los 90. De esta manera, sus fundadores, veían oportunidades a desarrollar productos y obtener recursos económicos que retribuyeran la inversión inicial y prosperará a futuro. La forma que se estableció fue la misma que utilizaban los portales de la época, Yahoo y Altavista, los denominados listados pagados, para lo cual Google, además de utilizar este sistema, inventó inmediatamente un sistema que otorgaba más seriedad y parecía más justo para los clientes, como fueron los listados contextuales. De acuerdo con Greiner, los graves problemas que afectan a las compañías están arraigados más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o dinámicas del mercado. Así, expone que las compañías tienden a fallar al no percatarse de que su éxito futuro depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo, es decir, una cultura fuertemente arraigada, para finalmente concluir que el futuro de la organización no es determinado por las fuerzas externas, sino más bien por la historia misma de la organización 2. Aseveraciones que vienen a marcar propuestas innovadoras y visionarias de Brin y Page la cuales marcaron la creación de una cultura organizacional, que según Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de Randstad, es una cultura única, agrega que, las culturas en cada organización tienden a ser únicas, y las compañías que están buscando cambiar su cultura, deberían enfocarse en algunas áreas claves como la moral de sus empleados a través de programas de incentivos y de capacitación, definiendo claramente los valores a través de la misión y visión, estableciendo líderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros 3. Así, queda establecido que la cultura de Google fue única, futurista, visionaria, internamente arraigada y diseñada para favorecer la creatividad. Características que hicieron que su crecimiento se desarrollará sin mayores dificultades. Ahora, haciendo referencia al Modelo Greiner, podemos lograr establecer como es llevado a cabo el modelo de crecimiento empresarial, sin embargo al analizar el caso Google, pareciera que realmente no nos enfrentamos a un crecimiento y desarrollo estilo Greiner, a pesar de observar ciertas etapas del crecimiento, sino que observamos una visión futurista de sus fundadores eliminando ciertas aristas que plantea Larry Greiner como son las denominadas crisis que afectan cada finalización de las fases anteriormente descritas. Para plasmar que en Google no se dieron crisis en su concepción, hemos definido el concepto de Crisis de acuerdo a la RAE, diccionario que la define como: Cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación, o en la manera en que estos son apreciados.4”De esta forma, dejamos establecido que cambios radicales nunca 2 GREINER, Larry, “La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones”. Harvard Business Review, 1974, p. 13

3 FRANCO, Catalina, “La cultura organizacional es clave para el éxito de una empresa”, 2010, disponible en: www.tendencia21.net

4 Diccionario de la Real Academía Española.

existieron en el crecimiento de Google, pues como se indico anteriormente, Brin y Page previeron el crecimiento y enfrentaron las fases siempre con miras a subir de eslavón sin esperar el desarrollo de la crisis determinada, situación avalada por Greiner, quien duda que los gerentes puedan o deban actuar para evitar las revoluciones, pero avala una visión futurista y la describe así: “…los gerentes deben estar en una posición de predecir los problemas futuros, para preparar soluciones y generar estrategias antes de que una revolución se salga de las manos…” 5, cita que viene a concordar con lo anteriormente explicado. Ya citado Greiner, es que consideramos futurista la capacidad visionaria de Brin y Page hacia el éxito de Google, crecimiento que se desarrolló rápido gracias a los adelantos que significaron las redes de internet y sociales a nivel mundial, además de no olvidar el planteamiento constante de actualización que Google ofrece al mundo. Sin embargo, podemos obtener puntos que pueden ser asimilados a las fases descritas por Greiner y que se asocian a las fases de creatividad, dirección, delegación, coordinación y colaboración. Asociaciones que pasaremos a desarrollar, comprendiendo que las fases obtenidas, en el caso Google no fueron marcadas al límite, pues la apuesta de los fundadores es clave ya que el diseño cultural de la organización orientó al trabajo en equipo de manera colaborativa desde su base, dejando plasmados cada punto dentro los lineamientos valorativos de Google. En el caso de la fase CREATIVA, suele ser apreciada claramente pues se desarrolla con el nacimiento de la organización y dentro de este punto es claro que Brin y Page pensaron en un rendimiento económico tangible que lo produciría una empresa futura bajo lineamientos visionarios, es decir, comenzaron planteando la cultura del internet y más tarde las redes sociales; y a nivel interior, plasmaron una cultura organizacional distinta e innovadora. De esta manera, sus esfuerzos fueron claros hacia la creación de un producto y su correspondiente mercado generando crecimientos grandes en el corto plazo. Respecto a la fase de DIRECCIÓN, encontramos un eje claro y que se generó con la necesidad a medida del crecimiento rápido de Google, como fue prever la necesidad de un director ejecutivo experimentado que supiese organizar la empresa y tuviera la confianza de los fundadores, así Brin y Page, quienes contaban con desarrollo de Ingeniería, pasaron a desempeñar labores en las que presentaban más habilidad, en el caso de Brin se convirtió en presidente de tecnología y Page en presidente de producto, asumiento la dirección ejecutiva Eric Schmidt. La dinámica de comenzar a organizar la empresa va asociada a la fase 2 y el delegar el puesto más alto de la organización es avalado por John Battelle, quien expone que los ingenieros, haciendo referencia a los fundadores de Google, no son los mejores

5 GREINER, Larry, “La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones”. Harvard Business Review, 1974, p. 13

comunicadores ni se convierten en los mejores diplomaticos o ejcutivos para desarrollar un negocio.6 En relación a la fase de DELEGACIÓN, se plantea visible en dos aspectos. Por un lado, la concentración del poder que ocurre de parte de los fundadores hacia la resistencia a realizar una oferta pública, la cual eran los inversionistas los que exigían liquidez de sus acciones y ante esto, inmediatamente la previsión fue futura y accedieron (Brin y Page) bajo la denominada oferta pública inicial, en la que se anunciaban dos tipos de acciones, las clase A y las clase B. Ante lo cual se estudio y se concluyó que con ellas no se perdería la capacidad de controlar la empresa y seguir adelante con los objetivos de Google. De esta manera la gobernabilidad de la empresa pone de manifiesto la previsión, que ocurrió de parte de los fundadores, de generar una crisis de mando donde se busque recuperar la gobernabilidad de la empresa, que en este caso jamás fue perdida, pues las estrategias de crecimiento plasmaban una cultura organizacional clara, distinta a cualquier otra organización y futurista. La visión de dos clases de acciones era respaldada por Page bajo la concepción de estabilidad en horizontes de largo plazo. Dando a conocer que quienes compraban acciones en Google no era para intervenir en las decisiones, sino por el contrario, era porque confiaban y apostaban en el equipo de trabajo, en el cual el tiempo, la estabilidad e independencia eran importante para desarrollarse en tranquilidad. Los enfoques poco convencionales, eran una guía que describía el punto dos de las características que establece Greiner dentro de la fase de delegación, donde expone que se emplean reparto de ganancia y pagos extraordinarios para estimular la motivación7 de dirigencia de la innovación, como es el hecho de que a los ingenieros se les instaba a dedicar 20% de su tiempo a trabajar en proyectos de su elección, o dedicarse a trabajar en equipo pequeño e invertir en negocios prometedores con pocas probabilidades de éxito. Estas instancias generaban estimulación de la fase de delegación, donde todos trabajaban a la par y presentaban perfiles similares, en el cual la creatividad debía fluir. Además se instaba a optar a nuevas pagas extraordinarias que podían ser desarrollados dentro del 20% de tiempo de libre disposición. En si, todos sabían que hacer y la necesidad de Brin y Page constante pasaba a ser observada como distante. La cuarta fase, correspondiente a la COORDINACIÓN, va asociada a la cultura organizacional de la empresa, al crecer la empresa, se produce una ampliación de su sistema, es decir, trabajaban en grupos pequeños, todos juntos en grandes salas y aquello se transformó hacia una empresa, como describe el diario online la información, se transformó en una empresa estilo universidad, en la que los 6

BATTELLE, John, “The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture", Nueva York, 2005.

7 GREINER, Larry, “La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones”. Harvard Business Review, 1974, p. 8

colaboradores cuentan con todos los servicios que se puedan imaginar, desde lavanderías a restaurant buffet con una gran cantidad de platos a elección, además es posible encontrar pizarras en todos los rincones del campus, motivo que si ocurre una idea se pueda plasmar inmediatamente. Todo el recinto busca promover la creatividad de sus colaboradoras, para que aquellos no deban preocuparse de nada más. En este punto se prevee la crisis que pudiera generarse, denominada cinta roja, pues la organización ya había establecido una cultura de canales informales que favorecería el desempeño de sus colaboradores. La fase 5 denominada COLABORACIÓN, apunta hacia la autodisciplina, pues tener todo tipo de servicios a disposición de los colaboradores, incluso la libertad de de horario y vestimenta para asistir al lugar de trabajo, puede generar abuso y aprovechamiento de esos beneficios que Google les entrega, por lo cual lograr la autodisciplina que exige la cultura de la empresa juega un papel fundamental, pues los enfoques de trabajo en equipo y experimentar dentro de la organización pasan a ser primordiales. Finalmente, Alberto Vásquez propone que para mejorar la calidad organizacional en entornos cambiantes y competitivos se deberá resolver con sistemas de gestión orientados a desarrollar y fortalecer sólidas culturas organizacionales que garanticen la flexibilidad e integración, al mismo tiempo que garanticen la eficiencia y eficacia de la organización en el cumplimiento de las metas8. Opinión que concuerda con el desarrollo de Google desde sus inicios, pues más allá de ser una empresa que orientó sus políticas a consolidarse rápidamente a nivel cultural, también determinó los ejes que la harían mantener vigente y lograr el éxito, gracias a su constitución interna, que tiene hasta nuestra actualidad.

8 VÁSQUEZ, Alberto, “La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones. Adaptación del artículo de Larry Greiner: Evolución y Revolución a Medida que las Organizaciones Crecen. Publicado en Harvard Business Review”, Universidad Alberto Hurtado, 2017, p. 9.