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Dave Ulrich

Recursos humanos champions: cómo pueden los recursos humanos cobrar valor y producir resultados Capítulo 2

Editorial Granica Buenos Aires 2003

CAPITULO 2

La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para múltiples roles Si la agenda futura para la creación de valor ha de venir de los Recursos Humanos tendrán que definirse los nuevos roles para los profesionales de RR.HH. En los últimos años, los roles de los profesionales de RR.HH. a menudo eran vistos en términos de transición de:1 • • • • • • • • •

operativos a estratégicos, cualitativos a cuantitativos, policías a socios, de corto plazo a largo plazo, administrativos a consultivos, orientados funcionalmente a orientados a los negocios, centrados en lo interno a lo externo y los clientes, reactivos a proactivos, centrados en las actividades a centrados en las soluciones.

Más recientemente se ha considerado que estas transiciones de... a... son demasiado simplistas: los roles desempeñados por los profesionales de RR.HH. son, en realidad, múltiples, no únicos. Los profesionales de RR.HH. deben cumplir roles tanto operativos como es-

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tratégicos; deben ser tanto policías como socios; y deben asumir responsabilidad por objetivos tanto cualitativos como cuantitativos, a corto y largo plazo. Para que los profesionales de RR.HH. aporten valor a sus empresas cada vez más complejas, deben cumplir roles cada vez más complejos y, a veces, incluso paradójicos.

UN MODELO DE MÚLTIPLES ROLES PARA EL MANAGEMENT DE RECURSOS HUMANOS Para crear valor y obtener resultados, los profesionales de RR.HH. deben comenzar centrándose, no en las actividades o el trabajo de RR.HH., sino en la definición de los aportes que puede realizar ese trabajo. Los aportes garantizan los resultados del trabajo de RR.HH. Definidos los aportes, se pueden estipular los roles y actividades de los socios de negocios. La tabla de la Figura 2-1 describe —en términos de aportes— cuatro roles clave que los profesionales de RR.HH. deben cumplir para hacer realidad su sociedad de negocios. Diseñé esta tabla en el curso de mi trabajo con docenas de compañías y cientos de profesionales de RR.HH.; muchas compañías lo han usado desde entonces como un modo de describir los aportes de su trabajo de RR.HH.2 Los dos ejes representan los centros de atención y las actividades de los profesionales. Los centros de atención van del largo plazo/estratégico al corto plazo/operativo. Los profesionales de RR.HH. deben aprender a ser tanto estratégicos como operativos, centrándose a la vez en el largo y en el corto plazo. Las actividades van desde manejar procesos (herramientas y sistemas de RR.HH.) a manejar gente.3 Estos dos ejes definen cuatro roles de RR.HH. principales: 1) administración de recursos humanos estratégicos; 2) adminis-

LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 55 tración de la infraestructura de la firma; 3) administración de la contribución de los empleados y 4) administración de la transformación y el cambio. Para comprender más plenamente cada uno de estos roles, debemos considerar estas tres cuestiones: los aportes que constituyen el resultado del rol, la metáfora o imagen visual característica que acompaña ese rol y las actividades que el profesional de RR.HH. debe realizar para cumplir el rol. La Tabla 2-1 sintetiza estas cuestiones para cada uno de los roles identificados en la Figura 2-1.

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Management de recursos humanos estratégicos El rol estratégico de RR.HH. se centra en alinear las estrategias y prácticas de RR.HH. con la estrategia de los negocios. Cuando cumple este rol, el profesional de RR.HH. trabaja para ser un socio estratégico, ayudando a lograr el éxito de las estrategias de negocios. Cuando cumple este rol, el profesional de RR.HH. aumenta la capacidad de una empresa de ejecutar sus estrategias. Cuando se traducen las estrategias de una empresa a prácticas de RR.HH. se ayuda a la empresa de tres maneras. Primero, la empresa puede adaptarse al cambio porque se reduce el tiempo entre la concepción y la ejecución de una estrategia. Segundo, la empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes porque sus estrategias de servicios al consumidor se han traducido en políticas y prácticas específicas. Tercero, la empresa puede lograr mejor desempeño financiero por medio de una ejecución más efectiva de su estrategia. Por ejemplo, cuando Marriot tomó la decisión estratégica de entrar al mercado de Hong Kong, los ejecutivos sabían que las prácticas exitosas de RR.HH. aumentarían sus probabilidades de éxito. Dado que la calidad del servicio es un diferenciador primordial de los hoteles Marriot en relación a sus competidores y dado que la calidad de los empleados se correlaciona con la percepción que se tiene de los servicios, los ejecutivos de Marriot sabían que debían atraer y retener a los empleados más calificados del área. Para hacerlo, los ejecutivos de RR.HH. y operativos evaluaron las prácticas de RR.HH. de la compañía, buscando modos de identificarlos en el mercado. En este caso, la clientela era la fuente de obtención de empleados de gran talento potencial y que podían en ese momento estar tra-

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bajando para un competidor y que deberían ser tentados a trabajar para Marriott. Luego de considerar muchas opciones, la compañía ofreció a los empleados potenciales del Marriott de Hong Kong una semana laboral de cinco días, en vez de la semana de seis días tradicionalmente requerida por los hoteles de la competencia. Si bien esto puede parecer una política simple, era muy importante para los empleados potenciales. La semana laboral de cinco días se convirtió en la piedra fundacional de la estrategia de Marriott para lograr un servicio de alta calidad, permitiendo a la compañía hacer publicidad, solicitar y asegurarse los empleados talentosos que proveerían ese servicio en el mercado de Hong Kong. El aporte de la administración estratégica de recursos humanos es la ejecución de la estrategia. Las prácticas de RR.HH. ayudan a cumplir objetivos empresarios. Hay muchos ejemplos. Cuando Sears se propuso trabajar para reducir los costos, los gerentes de RR.HH. implementaron prácticas de compensación, rotación en los puestos de trabajo y racionalización que reducirían los costos laborales por sucursal. Cuando Whirlpool trató de obtener una mayor participación global en el mercado de los electrodomésticos, las estrategias de RR.HH. modificaron las prácticas de contratación y la carrera laboral en la empresa para asegurarse competitividad multinacional. Cuando Colgate-Palmolive quiso incrementar su ingreso global, se cambió el sistema de compensación para premiar el aumento de las ventas. Cuando Motorola se propuso tener acceso a los mercados rusos, ofreció oportunidades de entrenamiento y desarrollo a clientes de Rusia. Cada una de estas prácticas de RR.HH. sirvieron para ejecutar la estrategia empresarial. Los ejecutivos de RR.HH. que diseñaron estas nuevas prácticas eran socios estratégi-

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cos. Dominaron el arte del diagnóstico de la organización y pusieron en sintonía las prácticas de RR.HH. con las estrategias empresariales. La metáfora para este rol es el "socio estratégico". Los profesionales de RR.HH. se convierten en socios estratégicos cuando participan en el proceso de definición de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la estrategia a la acción y cuando diseñan prácticas de RR.HH. que se alinean con la estrategia empresarial. Las acciones básicas del administrador estratégico de recursos humanos traducen las estrategias empresariales en prioridades de RR.HH. En cualquier medio empresario, sea corporativo, funcional, una unidad de negocios o la línea de producción, existe una estrategia que puede ser explícita, en un proceso o documento formal, o implícita, mediante una agenda de prioridades compartida. Como socios estratégicos, los profesionales de RR.HH. deben poder identificar las prácticas de RR.HH. que hacen que estas estrategias se concreten. El proceso de identificar estas prioridades de RR.HH. se llama diagnóstico de la organización, un proceso por medio del cual se hace la auditoría de una organización para determinar sus puntos fuertes y sus debilidades. En los últimos diez años se ha prestado creciente atención a la importancia de llevar a los profesionales de RR.HH. al rol estratégico. Pero cuando responden a este llamado de hacerse "más estratégicos" y "a involucrarse más en los negocios", equivocadamente, muchos profesionales de RR.HH. identificaron esto como su único rol en los RR.HH.4 Las implicaciones de esta actitud se analizan más adelante bajo el subtítulo "Paradojas inherentes a los múltiples roles de RR.HH.".

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Administración de la infraestructura de la firma Crear una infraestructura organizativa ha sido un rol tradicional de los RR.HH. Requiere que los profesionales diseñen y aporten procesos de RR.HH. eficientes para la formación de planteles, entrenamiento, evaluación, premios, promoción, y que manejen de una manera distinta el movimiento de los empleados mediante la organización. Como responsables de la infraestructura corporativa, los profesionales de RR.HH. aseguran que estos procesos de organización se diseñen y funcionen eficientemente. Aunque se ha quitado relevancia a este rol e incluso se lo ha desvalorizado al darse el cambio a un enfoque estratégico, su logro con éxito sigue agregando valor a una empresa. Los profesionales de RR.HH. crean infraestructura examinando y mejorando continuamente los procesos de RR.HH. Marriott, por ejemplo, trabaja diligentemente para mejorar sus procesos de formación de planteles, de desarrollo y de evaluación. Cuando abre nuevos hoteles, Marriott traslada empleados temporariamente a esos lugares para implementar las mejores prácticas utilizadas en otras sucursales. Marriott trabaja para compartir las mejores prácticas de sus distintas sedes poniendo en marcha talleres para los profesionales de RR.HH. de sus distintas divisiones y sucursales. La empresa alienta la experimentación en un lugar para animar el desarrollo de nuevas prácticas de RR.HH. y para encontrar economías de escala para algunas actividades de RR.HH. (por ejemplo, mediante la creación de un centro de servicios para los empleados), mientras descentraliza y aumenta la subcontratación en otras actividades (por ejemplo, por medio de la creación de equipos de trabajo de alto desempeño en una sucursal). El aporte del rol de infraestructura es eficiencia ad-

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rninistrativa. Los profesionales de RR.HH. logran la eficiencia administrativa de dos maneras. Primero, aseguran la eficiencia en los procedimientos de RR.HH. Por ejemplo, mediante el rediseño de procedimientos de RR.HH., una firma recientemente encontró veinticuatro sistemas de registro distintos para entrenamiento; se logró nueva eficiencia y ahorro en los costos, reduciéndolos y automatizándolos en un sistema único. Otra firma, que se dio cuenta de que necesitaba un promedio de seis meses para llenar puestos clave, mejoró los procedimientos y redujo el tiempo requerido a un mes. Una segunda manera en la que los ejecutivos de RR.HH. pueden mejorar la eficiencia general de la empresa es contratando, entrenando y premiando a los gerentes que aumentan la productividad y reducen el despilfarro de recursos. Al aportar eficiencia administrativa, los gerentes de RR.HH. destacan su rol como expertos administrativos, dominando y conduciendo esfuerzos de reingeniería que potencian los procesos de RR.HH. y de los negocios. Simplificando la formulación, el requerimiento que se hace a la mayoría de las funciones de RR.HH. hoy (al igual que a la mayoría de las demás funciones empresariales) es el de hacer más con menos; y alcanzar ese objetivo debería ser el resultado de asumir este rol. La metáfora para el trabajo en la infraestructura de la firma es la de "experto administrativo". Tal como aparece implícito más arriba, cuando los profesionales de RR.HH. actúan como expertos administrativos eliminan costos innecesarios, mejoran la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas. Para ser efectivos como expertos administrativos, los profesionales de RR.HH. deben abordar actividades

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que lleven a un continuo rediseño de los procesos de trabajo que administran. En muchas firmas, este rediseño de los procesos de RR.HH. ha llevado a una nueva forma organizativa de RR.HH. llamada servicios compartidos, por medio de la cual los servicios administrativos de RR.HH. se comparten en todas las divisiones de la compañía manteniendo a la vez la calidad de servicio para sus usuarios, es decir gerentes operativos, empleados y ejecutivos. (Veáse el Capítulo 4 para un análisis de los servicios compartidos.)

El management de la contribución de los empleados El rol de contribución5 propio de los profesionales de RR.HH. incluye su involucramiento en los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. En las compañías en las que el capital intelectual llega a ser una decisiva fuente productora de valor, los profesionales de RR.HH. deben ser activos y enérgicos en el desarrollo de este capital. Los profesionales de RR.HH. se convierten así en los adalides de los empleados vinculando las contribuciones de los empleados al éxito de la organización. Con activos adalides de los empleados que entiendan las necesidades de los empleados y aseguren que se responda a esas necesidades, la contribución general de los empleados aumenta. Los aportes de la gestión relativa a la contribución de los empleados son mayor dedicación y competencia de los empleados. Las prácticas de RR.HH. deberían avudar a los empleados a contribuir tanto con la ayuda de su capacidad para hacer un buen trabajo como con su dedicación a trabajar diligentemente. En esta época,

LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 63 en la que la reducción de personal ha erosionado el contrato psicológico entre el empleador y el empleado, los ejecutivos de RR.HH. pueden ser socios de negocios continuando en el papel de adalides de los empleados que prestan atención a las necesidades de los mismos. Nuevamente, hay muchos ejemplos de respuestas apropiadas y exitosas en esta área. Microsoft organiza reuniones de todos los empleados en las que se expresan y escuchan sus puntos de vista. Apple ha creado un centro de servicios al empleado, al que éstos pueden recurrir llamando a un número de cobro revertido, con una plantilla de gente que puede responder preguntas acerca de las políticas y la administración de la empresa. Marriott ha organizado a los empleados en equipos de alto desempeño que prestan sostén emocional a los empleados dentro de los equipos de trabajo. Encuestas regulares de los empleados en Hewlett-Packard hacen un seguimiento continuo de las preocupaciones de los empleados y estimulan la puesta en marcha de respuestas apropiadas. En cada caso, los profesionales de RR.HH. que trabajan como adalides de los empleados se esfuerzan por entender y responder a las necesidades de éstos. La metáfora para este rol de RR.HH., tal como ha quedado implícito más arriba, es la de "adalid de los empleados". Estos adalides emplean parte de su tiempo en relacionarse personalmente con los empleados, y entrenan y alientan a los gerentes de otros departamentos para que hagan lo mismo. Con los adalides de los empleados que entienden las necesidades de éstos y se aseguran de que se responda a ellas, se aumenta la contribución general del personal. La contribución de los empleados es esencial para cualquier empresa, no sólo en sí misma (por ser lo deseable, en el plano social, de los empleados dedicados), sino también porque

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afecta la capacidad de cambio de una empresa, de responder a las expectativas de los clientes y de mejorar su desempeño financiero. Cuando los empleados son competentes y dedicados, el capital intelectual representado por los empleados se convierte en un valor apreciable y significativo que se refleja en los resultados económicos de la firma. Las principales actividades para la gestión en relación a la contribución de los empleados son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a éstos los recursos que responden a sus cambiantes requerimientos. Cuando se aumentan las exigencias que se plantean a los empleados, los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos que actúan como adalides de los empleados buscan creativamente e implementan los medios para que los empleados expresen sus opiniones y se sientan dueños de la empresa, ayudan a mantener el contrato psicológico entre el empleado y la firma, y ofrecen a los empleados nuevas herramientas con las cuales alcanzar expectativas cada vez mayores. En Marriott, por ejemplo, el ideal de los gerentes de RR.HH., que se cumple en cualquier sucursal por los mejores entre ellos, es la sensibilidad hacia los empleados. Los mejores gerentes de RR.HH. conocen por sus nombres a los empleados, y dedican tiempo a la relación personal para poder escucharlos. Ayudan a los empleados a sentirse parte de un equipo dedicado al servicio al consumidor. Estos gerentes son responsables de alentar las sugerencias de los empleados, tanto las formuladas individualmente como las planteadas en reuniones, de asegurar que los empleados que tienen dificultades con sus jefes tienen la posibilidad de hacerse escuchar, y de mantener la contribución general de los empleados.

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Conducir la transformación y el cambio -

Un cuarto rol clave, por medio del cual los profesionales de RR.HH. pueden agregar valor a una firma, es el de conducir la transformación y el cambio. La transformación implica cambios culturales fundamentales dentro de la firma; los profesionales de RR.HH. que conducen la transformación se convierten en guardianes y catalizadores de la cultura de la empresa. El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organización para mejorar el diseño y la implementación de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las actividades de la organización; los profesionales de RR.HH. ayudan a identificar e implementar los procesos de cambio. El aporte de la conducción de la transformación y el cambio es la capacidad de cambio. Cuando la firma vive una transformación, los ejecutivos de RR.HH. sirven como socios de negocios ayudando a los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. Como agentes de cambio, los ejecutivos de RR.HH. ayudan a las organizaciones a identificar un proceso para la administración del cambio. Tal como ha quedado implícito más arriba, la metáfora para el trabajo en este rol es la de "agente de cambio". Como agentes de cambio, los profesionales de RR.HH. se enfrentan a la paradoja inherente a cualquier cambio organizativo. A menudo el cambio debe tener raíces en el pasado.6 Para el profesional de RR.HH. que actúa como agente de cambio, honrar el pasado significa apreciar y respetar la tradición y la historia de una empresa mientras actúa de cara al futuro. Los profesionales de RR.HH. pueden tener que forzar o facilitar un diálogo acerca de valores a medida que identifican nuevas conductas que ayudarán a

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mantener la competitividad de una firma a lo largo del tiempo. Ser agentes de cambio forma parte claramente del rol de valor agregado de los profesionales de RR.HH. como socios de los negocios. Las acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas y crear —y llevar a cabo— planes de acción. En investigaciones acerca del desempeño de los profesionales de RR.HH., mis colegas y yo hemos encontrado que el dominio de las capacidades relacionadas con el manejo del cambio era la habilidad personal más importante para el éxito profesional.7 Los profesionales de RR.HH. que son agentes de cambio ayudan a hacer que el cambio se haga realidad: entienden los procesos críticos de cambio, crean el compromiso personal con esos procesos y se aseguran de que el cambio se dé tal como se deseaba. Estudio de un caso: aplicación del modelo de roles múltiples en Hewlett-Packard Hewlett-Packard (HP) tiene un historial de dedicación a las cuestiones de los recursos humanos, aunque no fue hasta 1990 que un ejecutivo profesional de los RR.HH., Pete Peterson, llegó a ser director de la corporación. En sus años como director de recursos humanos, Peterson hizo cambios espectaculares. La relación entre la gente de RR.HH. y otros empleados pasó de 1:53 a 1:80, manteniendo la misma alta calidad de los servicios. Estas mejoras fueron la consecuencia del rediseño de todos los procesos de RR.HH., la redefinición de los roles dentro de esa actividad, y el traspaso a los gerentes operativos de la responsabilidad del manejo de la gente. En 1990, Peterson desafió a su equipo mundial

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de personal a "crear un entorno", aumentando el valor para la compañía, proveyendo servicios de mayor calidad a los empleados y utilizando los recursos humanos con mayor eficacia. Los miembros del equipo debían centrarse en el intento de convertirse en socios de los negocios, que ayudarían a hacer más competitivas a sus organizaciones. Para traducir está visión en acción, se asignaron cuatro objetivos específicos a los profesionales de recursos humanos de HP. Primero, el equipo de recursos humanos de HP debía facilitar, medir y mejorar la calidad de la administración y el trabajo en equipo. Segundo, RR.HH. debía contribuir a la estrategia empresarial, identificando las implicaciones de los recursos humanos y facilitando el cambio que fuera coherente con los valores básicos de HP. Tercero, RR.HH. debía acelerar el aprendizaje individual y de la organización en toda la empresa. Y cuarto, RR.HH. debía manejar los procedimientos relacionados con la gente, es decir, las funciones dentro del departamento de RR.HH. La función de recursos humanos de HP ha alcanzado gran éxito en la consecusión de estas metas. Tanto éxito que Hewlett-Packard obtuvo el premio "Óptimas" a la Excelencia general de Per-sonnel Journal. Este medio especializado hizo mención de la organización de recursos humanos de HP distinguiendo en ella siete categorías.8 Ventajas competitivas* el estudio mundial de los empleados de HP aporta retroalimentación de los empleados sobre los objetivos empresarios de los gerentes y los directores. Impacto financiero: el departamento de HP de

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RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS recursos humanos permite que HP ahorre 35 millones de dólares al año gracias a una tasa reducida de RR.HH. en relación al total de empleados. Perspectiva global: La "Hotline de Prácticas" de HP vincula a todos los profesionales de RR.HH. de la compañía en todo el mundo. Innovación: una conferencia de mujeres sobre tecnología ayuda a dar impulso a las carreras de científicas e ingenieras de HP. El manejo del cambio: HP está comprometido a mejorar la diversidad en su fuerza laboral. Calidad de vida: HP figura sistemáticamente como una de las empresas más deseables de Estados Unidos para los que buscan trabajo debido a su dedicación a la fuerza laboral. Servicios: RR.HH. ha creado varios sistemas técnicos que continúan mejorando los procesos de RR.HH. El equipo de recursos humanos de HP fue más adelante en la mejora de su actividad creando un curso de formación llamado "El personal como ventaja competitiva". Los debates durante este curso se refirieron a los roles continuamente cambiantes del departamento de recursos humanos de HP. El equipo aplicó el marco de la Figura 2-1 a la situación de Hewlett-Packard como un modo de definir sus roles cambiantes de RR.HH. Si bien el ejemplo de HP utiliza términos algo diferentes de los de la Figura 2-1, demuestra la aplicación de los conceptos básicos de la figura a la función de RR.HH. en Hewlett-Packard. Esas aplicaciones se describen en la Figura 2-2, que define las metas de personal en términos de asignación de responsabi-

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RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS lidades y en la Figura 2-3, que define las actividades características de cada rol. En Hewlett-Packard, el rol de RR.HH. comienza con la necesidad del cliente. Se puede definir al cliente como toda la organización, sus empleados y/o su dirección. La declaración del rol de RR.HH. tal como aparece en la Figura 2-2, indica quién tiene la propiedad o la responsabilidad fundamentalmente y quién rinde cuentas por el cumplimiento de las obligaciones correspondientes a cada rol en el modelo. Hewlett Packard entrega a los gerentes operativos la propiedad fundamental por el mana-gement estratégico de RR.HH. (casilla superior izquierda) y del manejo de la contribución de los empleados ( c a s i l l a inferior derecha). Entrega propiedad compartida a la gerencia de la transformación y el cambio (casilla superior derecha); y da al equipo de RR.HH. la propiedad primordial de la infraestructura de la firma (casilla inferior izquierda). Se definen con mayor precisión el rol primordial de los RR.HH. y las capacidades requeridas para cumplir dicho rol. La Figura 2-2 nos da una visión de la función de RR.HH. en Hewlett-Packard, función centrada en la respuesta a las necesidades del consumidor, en garantizar aportes a la empresa, en la asignación de responsabilidades y definición de las capacidades de RR.HH. necesarias para concretar esa visión. Para cada rol, los líderes de la función de RR.HH. han identificado las actividades que deben cumplir los profesionales de personal que ocupen esos roles; se han identificado y descrito las actividades en la Figura 2-3. Estas representan el conjunto de actividades cotidianas requeridas para cumplir la visión de una contribución de RR.HH. de múltiples roles.

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Las definiciones de los roles de RR.HH. (tal como se los presenta en la Figura 2-2) y de las actividades relacionadas con esos roles (tal como se las presenta en la Figura 2-3) dan a los profesionales de recursos humanos de HP una visión clara de su objetivo y una definición clara del valor que se agrega a la firma y la manera en que esto se lleva a cabo. Al centrarse en los cuatro roles, la práctica de HP legitima a todos los profesionales de RR.HH., no sólo los que trabajan en la casilla superior de las actividades estratégicas. Las responsabilidades asignadas a cada rol centran la atención en la responsabilidad de los gerentes operativos respecto de su compromiso activo en el trabajo relacionado con la gente. El marco y los conceptos ilustrados en las Figuras 2-2 y 2-3 permiten a los empleados de recursos humanos de HP saber qué se espera de ellos y cuáles son sus responsabilidades, sus deberes y las imágenes que deben proyectar dentro de la organización. La suma de estos esfuerzos constituye una declaración de roles profesionales para la función de RR.HH. en Hewlett-Packard. Estudio de un caso: aplicación del modelo de roles múltiples en Clorox Los principales ejecutivos operativos de Clorox han estado trabajando para fusionar en una sus dos estrategias: la referida a la gente y la empresarial. Cada una de las estrategias propuestas para el éxito corporativo de Clorox —vínculo con el consumidor, simplificación del trabajo y la estrategia referida a la gente— sirven a distintos sectores — clientes, inversores y empleados, respectivamente— y tienen factores de éxito críticos que se reía-

RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS cionan directamente con cuestiones de RR.HH. Como directora de recursos humanos, Janet Brady trabajó para identificar los roles que permitirían ayudar a los profesionales de RR.HH. de Clorox a alcanzar los objetivos empresariales. Utilizando el modelo de roles múltiples que se ilustra en la Figura 2-1, Brady articuló acciones específicas para los profesionales de RR.HH. de Clorox en cada uno de los cuatro roles. Los profesionales de RR.HH. de Clorox tiene éxito como socios estratégicos cuando cumplen con los siguientes criterios: • Actúan como parte integrante del equipo de negocios. • Hablan en favor de las necesidades de Clorox cuando son parte de cualquier equipo que revisa programas de RR.HH. existentes o crea nuevos. • Hacen que un equipo de negocios realice auditorías sistemáticas en la organización, que fijarán prioridades claras. • Aportan recursos de RR.HH. a la empresa. • Tienen un conocimiento completo y al día de los negocios de Clorox y las implicaciones de RR.HH. que surgen de las condiciones de negocios existentes. Los profesionales de RR.HH. de Clorox tienen éxito como expertos administrativos cumpliendo con los siguientes criterios: • Crean y utilizan guías, planes y políticas para la administración efectiva de recursos humanos. • Actúan como consultores en un campo que exije conocimientos expertos, dando apoyo a otros

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profesionales de RR.HH. así como a los clientes de RR.HH. • Asumen responsabilidad por la mejora continua de los programas y las operaciones en un campo que exige conocimientos expertos. • Se mantienen al día sobre cuestiones y preocupaciones en un área específica, manteniendo así su reputación como experto reconocido en esa área. Los profesionales de RR.HH. de Clorox que son adalides de los empleados tienen éxito cumpliendo con los siguientes criterios: • Expresan las necesidades de los empleados y las preocupaciones de la gerencia acerca de las relaciones con aquéllos. • Conocen a los empleados y se anticipan a sus preocupaciones, necesidades y problemas. • Están a disposición de los empleados y son accesibles a ellos. • Ser expertos en la utilización de las herramientas y técnicas para asistir a los empleados con sus preocupaciones relacionadas con el trabajo. Mantenerse actualizados en este aspecto. • Aportar a los empleados los recursos que necesitan para comprometerse a alcanzar los objetivos de la compañía. Y, finalmente, los profesionales de RR.HH. de Clorox que actúan como agentes de cambio tienen éxito cumpliendo con los siguientes criterios: • Influir en la creación de estrategias de cambio organizativo en apoyo a las estrategias de negocios, y conducir su utilización.

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• Manejar la "lista de control del piloto" para ayudar a garantizar iniciativas de cambio exitosas. • Tomar continuamente el pulso a la organización en relación a cuestiones y perspectivas internas y externas. • Estar al día con las herramientas, técnicas y prácticas del cambio para manejarlo en forma efectiva y eficiente, y responder a los requerimientos de la organización. • Educar a la organización acerca de las tendencias de RR.HH. que afectan a la empresa.

Al convertir los cuatro roles de RR.HH. en conductas y acciones específicas, Brady creó una organización de RR.HH. de nivel internacional. Fijó altas expectativas en cuanto al aporte de la función y definió las conductas necesarias para que los profesionales de RR.HH. de la compañía lograran hacer esos aportes. Hewlett-Packard y Clorox son ejemplos de empresas que aplicaron en sus respectivos medios el modelo de roles múltiples ilustrado en la Figura 2-1. Usando un lenguaje y términos a medida de sus propias empresas, definieron los roles de RR.HH. en términos de aportes, identificaron roles múltiples en lugar de aquéllos supuestos simplemente para los RR.HH., especificaron las prácticas de RR.HH. y los atributos profesionales necesarios para cubrir los cuatro roles y usaron las ideas para analizar la manera en que los RR.HH. crean valor en sus respectivas empresas.

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LOS SOCIOS DE NEGOCIOS CUMPLEN MÚLTIPLES ROLES Las experiencias de Hewlett-Packard, Clorox y otras compañías sugieren que es hora de que la función de recursos humanos en general se profesionalice más. La experiencia de una cantidad de compañías también aporta elementos acerca de los múltiples roles que deben cumplir los profesionales de RR.HH. Hoy a menudo se dice que los profesionales de RR.HH. son socios de negocios. Sin embargo, demasiado a menudo, se define el término socios de negocios estrechamente en el sentido que el profesional de RR.HH. trabaja con los gerentes generales para imple-mentar la estrategia, es decir, como socio estratégico. Aun en la concepción original del marco de rol múti-ple (que se ilustra en la Figura 2-1), el rol de manejo de procesos de largo plazo se creó en los términos de un socio de negocios, no estratégico, como si los términos fueran intercambiables.9 A partir de discusiones con ejecutivos de RR.HH. tales como Pete Peter-son de HewlettPackard, ha cambiado el concepto original de "socio de negocios.10 Hoy una ecuación más dinámica y abarcante reemplaza el concepto simple de socio de negocio. Socio de negocios = Socio estratégico + Experto administrativo + Adalid de los empleados + Agente de cambio Los socios de negocios también existen en los cuatro ro les definidos en el modelo de roles múltiples (veáse la Figura 2-1); no sólo en el rol estratégico. Los socios estratégicos (casilla superior izquierda) son socios de negocios porque orientan los sistemas de

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RR.HH. de acuerdo con la estrategia de negocios y fijan prioridades de RR.HH. para una entidad de negocios. Los expertos administrativos (casilla inferior izquierda) son socios de negocios porque hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a un diseño y aporte más eficiente de sistemas de RR.HH. Los adalides de los empleados (casilla inferior derecha) son socios de negocios porque garantizan que se mantenga alta la contribución de los empleados a la empresa, en términos de dedicación y competencia de dichos empleados. Los agentes de cambio (casilla superior derecha) son socios de negocios porque ayudan al desarrollo de dichos negocios en las transformaciones, y a adaptarse a condiciones comerciales cambiantes. Ser un socio de negocios requiere competencia en el diagnóstico de organizaciones, en los procesos de reingeniería, en la escucha y respuesta a los empleados y en el manejo de la transformación cultural. El socio de negocios de RR.HH. agrega valor a una firma mediante la ejecución de la estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicación de los empleados y el cambio cultural. Los profesionales de RR.HH. que trabajen primor-dialmente en cualquiera de estos roles deberían tener pleno respeto por quienes trabajan en cualquiera de los otros. En una obra de teatro, todo el elenco contribuye al éxito. Si uno de los actores o actrices se vuelve arrogante e irrespetuoso en relación a los demás, sufre toda la producción. Lo mismo sucede con los recursos humanos. Cada uno de los cuatro roles es esencial para el rol de socio. Hoy en día, con demasiada frecuencia, en las empresas se valora el socio estratégico de RR.HH. y/o el agente de cambio, sin prestar atención a los roles de experto administrativo y de adalid de los empleados porque es algo tradicional y supuestamente superado. Estas ideas introducen cuñas entre los pro-

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fesionales de RR.HH. y debilitan la efectividad de conjunto de la función de RR.HH.

LAS IMPLICACIONES DE LOS ROLES MÚLTIPLES PARA LOS PROFESIONALES DE RR.HH. Corno se analizó antes, y se ilustra en la Figura 2-1, los profesionales de RR.HH. pueden agregar valor a una empresa de cuatro maneras distintas: ayudar a ejecutar la estrategia, construir la infraestructura, garantizar el aporte de los empleados y manejar la transformación y el cambio.

La evaluación de la calidad actual de la función de RR.HH. El modelo de roles múltiples puede ayudar a evaluar la calidad de conjunto de los servicios de RR.HH. El estudio de evaluación de roles de RR.HH. en el apéndice de este capítulo ofrece un medio efectivo y flexible para abordar esta tarea. El estudio implementa descriptores específicos de los conceptos, las actividades y las prácticas de RR.HH. para cada rol y, tabulando los resultados, da un perfil de la calidad de RR.HH. para cada uno de ellos. Este estudio, que puede hacerse en la unidad corporativa de negocios o en cada planta, definirá los roles tal como se dan en una empresa. La hoja de puntuación que se incluye con el estudio, aporta dos tipos de información. Primero, la puntuación total para los cuatro roles (que va de 50 a 200), constituye una evaluación de la calidad general de los servicios de RR.HH. dentro de una empresa. Las puntuaciones por encima de 160 deben considerarse altas,

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indicando la percepción de una alta calidad en la entrega de servicios de RR.HH. Puntuaciones totales por debajo de 90 indican baja calidad general de servicios de RR.HH. percibidos. Segundo, una puntuación repartida equitativamente entre los cuatro roles indica la percepción corriente de los servicios de RR.HH. para cada uno, dando una visión de la función de RR.HH. que permite a una empresa evaluarla con mayor efectividad. La mayoría de la compañías que recogieron estos datos tuvieron puntuaciones más altas en los cuadrantes operativos y más bajas en los cuadrantes estratégicos, lo que es coherente con los roles tradicionales de RR.HH. El mayor rango estadístico de puntuaciones se encuentra en relación al aporte del personal, mostrando que algunas firmas invierten fuertemente en la mejora de la dedicación de los empleados, mientras que otras parecen haber relegado al sótano las preocupaciones del personal. En general el rol de manejo de la transformación y el cambio es el que tiene las puntuaciones más bajas.

La evolución de la función de RR.HH. El estudio de evaluación de roles de RR.HH. en el apéndice no sólo da una visión de la calidad de conjunto corriente de los servicios de RR.HH. sino también una evaluación de la evolución de los servicios de RR.HH. de la empresa. Esto se puede hacer cambiando las preguntas para requerir opiniones acerca de la percepción de la calidad del "pasado en relación al presente o al futuro" para cada rol o repitiendo el estudio periódicamente. Si una empresa hubiese recogido estos datos varias veces en los últimos veinte años, por ejemplo, la evolu-

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ción de sus roles de RR.HH. habría sido evidente, mostrando, probablemente, el paso de la atención centrada en los roles operacionales a los roles estratégicos. La atención en relación al aporte del personal también ha decrecido en la mayoría de las empresas en los últimos veinte años. Últimamente, la mayoría de las firmas han emprendido iniciativas de productividad, tales como reingeniería, racionalización y consolidación, las que exigen a los profesionales de RR.HH. que se centren en la infraestructura y en sus roles como expertos administrativos. En el mismo período, el énfasis puesto en las iniciativas de intención estratégica, tales como la globalización, los servicios al consumidor han alentado a concentrar la atención de los RR.HH. en la ejecución de la estrategia y el cumplimiento del rol de socio estratégico. Finalmente las iniciativas de cambio de cultura, tales como mejoras de procedimiento, cambios de cultura y potenciación, han significado que el profesional de RR.HH. debe manejar cada vez más ese cambio cultural en la capacidad de agente del cambio. Este cambio de énfasis ha significado que los profesionales de RR.HH. han hecho cada vez menos en su rol de campeones de los empleados que manejan el aporte de los empleados. Utilizando el estudio de evaluación de roles de RR.HH., las empresas pueden identificar áreas en las que la función de RR.HH. se está volviendo más fuerte o más débil en cada rol.

Comparación de los puntos de vista de RR.HH. y de los gerentes operativos acerca de la función de RR.HH. Otro uso posible para el estudio de evaluación de roles de RR.HH. que aparece en el apéndice es pedir

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respuestas de los gerentes operativos así como de los profesionales de RR.HH. y comparar los resultados. Pedir a los profesionales de RR.HH. y a los gerentes operativos que evalúen el estado actual del desempeño de los RR.HH. en cada uno de los cuatro roles da por resultado una auditoría de la medida en que las dos visiones coinciden. El examen de los resultados puede contribuir a mejorar la comprensión de la función de RR.HH. y las expectativas de la empresa de varias maneras.

Expectativas que concuerdan Las expectativas concordantes indican que los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos tienen una visión similar de la función de RR.HH. La coincidencia de las expectativas del sector operativo y los RR.HH. puede ser una buena noticia, ya que indica un acuerdo acerca de los roles y el aporte de los servicios de RR.HH. Sin embargo, la coincidencia también puede ser una mala noticia. En una firma, por ejemplo, los gerentes operativos y de RR.HH. acordaron que el aporte de los servicios de RR.HH. en aquel momento estaba en el orden de los 15 o 20 puntos (en una escala de 1 a 50), para cada uno de los cuatro roles. Pero si bien este acuerdo implicaba que los RR.HH. respondían a las expectativas de los gerentes operativos, estas expectativas eran uniformemente bajas. Cumplir con expectativas bajas implica que ni los profesionales de RR.HH. ni los gerentes operativos tenían una visión de superación para los RR.HH. El marco de roles múltiples que se ofrece aquí presenta una manera de definir objetivos de superación, para poner más alto el listón de las expectativas y para especificar objetivos de valor agregado para los profesionales de RR.HH.

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Expectativas que no concuerdan Las expectativas que no concuerdan ocurren cuando difieren las percepciones de los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH. El desacuerdo más común que se ha visto hasta ahora en los estudios es que los profesionales de RR.HH. se evalúan por encima de lo que lo hacen los gerentes operativos. Los profesionales de RR.HH. percibieron su propio trabajo más positivamente que como lo veían sus clientes. Tal autoevaluación positiva, aislada de la corrección que se produce por medio de las percepciones de los clientes, puede conducir al autoengaño y la negación, y que los profesionales de RR.HH. crean que sus servicios son apropiados y agregan valor a la firma aunque los clientes no lo vean así. En unas cuantas firmas, los estudios de clientes incluyen la evaluación de los RR.HH. no sólo por los gerentes operativos sino también por los empleados. En un caso, tales estudios de clientes mostraron que la función de RR.HH. era la que se consideraba más baja en la firma. Los profesionales de RR.HH. de la firma pensaban que estaban diseñando y aportando servicios excelentes, pero estos servicios no eran comprendidos por los empleados o no respondían a sus necesidades. Los profesionales de RR.HH. habían estado juzgando sus servicios según sus propias buenas intenciones, mientras que sus clientes las juzgaban por el impacto y los resultados de los servicios recibidos. El estudio de valoración de roles de RR.HH. constituye así una herramienta de diagnóstico para identificar las expectativas de los gerentes operativos y otros clientes de RR.HH. Los datos generados por la comparación de evaluaciones elaboradas por los profesionales de RR.HH., los gerentes operativos y otros puede conducir a discusiones productivas en las que las expecta-

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tivas se definen y comparten, como así también se clarifican y comunican los roles.

Función de RR.HH. frente a profesionales de RR.HH. individuales Una empresa puede encontrar, al realizar la auditoria de los roles de RR.HH., que los profesionales de RR.HH. individualmente no son competentes en los cuatro roles, pero al mismo tiempo, puede suceder que la actividad —como agregado de individuos— ciertamente comparte una visión y competencia uniformes. En una empresa, por ejemplo, se encontró que los individuos que componían las partes de la función de RR.HH. eran dedicados y competentes; los profesionales de RR.HH. de campo eran socios estratégicos de los directivos; los líderes funcionales de RR.HH. eran expertos administrativos en su dominio; los expertos en relaciones laborales trabajaban con eficacia para entender y responder a las necesidades de los empleados, y los expertos en efectividad de la organización manejaban las cosas en forma apropiada. Sin embargo, como equipo, este grupo de individuos talentosos era lamen table. En las entrevistas individuales, estos profesionales reconocieron que no se respetaban y ni siquiera simpatizaban entre sí. Un equipo de expertos de RR.HH. necesita fusionar el talento individual en una competitividad potenciada En la firma arriba mencionada, los expertos de RR.HH. individuales comenzaron a compartir sus preocupaciones, discutir abiertamente sus diferencias y centrarse en objetivos y metas comunes. Con dedicación, tiempo y atención, las tensiones y la desconfianza se superaron; los recursos y las lecciones pudieron ser compartí

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das. Comenzaron a hablar con una sola voz acerca de los propósitos y los valores de la función de RR.HH. Comenzaron a recurrir el uno al otro y a apoyarse cada uno en el punto fuerte del otro. En síntesis, comenzaron a trabajar en equipo. El uso del estudio como instrumento de diagnóstico puede así indicar que aunque los individuos en una empresa tienen talentos únicos en uno de los cuatro roles, la función de RR.HH. de conjunto necesita unificar los talentos de estos individuos para ganar en fuerza y eficacia.

Clarificar la responsabilidad de cada rol Cada vez que una empresa analiza los roles múltiples de RR.HH., surge esta pregunta: ¿cuál es la responsabilidad de los gerentes operativos en cada casilla? Esta es una pregunta crucial, y tiene una respuesta que puede ser dividida en dos partes. Primera, los profesionales de RR.HH. en una empresa tienen responsabilidad única y deben rendir cuentas por asegurar que se cumplen los aportes de cada rol. Si, por ejemplo, una puntuación de 10 representa el logro completo de los aportes de cada rol, son los profesionales de RR.HH. los que tienen tal puntuación. Segunda, lograr las metas y diseñar los procesos para lograr las metas son cuestiones diferentes. Si bien los profesionales de RR.HH. son dueños del logro de cada uno de los cuatro roles, puede que no tengan que hacer todo el trabajo de los cuatro roles. Es decir, los profesionales de RR.HH. deben garantizar que cada rol logre un 10, pero no tienen que hacer todo el trabajo que hace posible ese 10. Según el procedimiento fijado

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Figura 2-4 El rol de los RR.HH. en la construcción de una organización competitiva: Responsabilidad compartida ROL CENTRADO EN EL FUTURO/FOCO ESTRATÉGICO

para alcanzar el objetivo, el trabajo puede ser compartido con los gerentes operativos, consultores externos, empleados, tecnología u otros mecanismos para hacer trabajo de RR.HH. En muchos casos la responsabilidad por el cumplimiento de los cuatro roles es compartida, tal como se indica con una asignación de puntos. La Figura 2-4 indica un esquema de asignación generalizado. La asignación de puntos variará claramente según la firma. Sin embargo, la distinción entre la dedicación a obte-

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ner resultados (10/10) y alcanzar el resultado (compartir la responsabilidad o dividir los diez puntos) sigue siendo un punto de discusión importante. Los profesionales de RR.HH. deben garantizar el resultado y ayudar a definir la responsabilidad compartida para lograrlo. Al igual que los roles, los procesos de entrega y los cupos están sujetos a cambios y a tendencias, algunas de las cuales se analizan a continuación.

Dirección del aporte de los empleados El rol de dirección en relación al aporte de los empleados de RR.HH. ha sufrido los mayores cambios en el pasado más reciente. Tradicionalmente se asignaba a los RR.HH. 8 de cada 10 puntos por el logro de la dedicación de los empleados. Hoy, muchas firmas dividen ese aporte: 2 puntos para RR.HH., 6 para los gerentes operativos y 2 para los empleados. En otros términos en muchas firmas, cuando los empleados tienen problemas o preocupaciones, la tarea de RR.HH. no es solucionar el problema sino asegurarse de que los gerentes tengan la capacidad necesaria para responder efectivamente a los empleados, y que los empleados mismos tengan la capacidad para superar los desafíos. Con el tiempo, muchas firmas esperan que los empleados en equipos de alto desempeño tendrán aún mayor responsabilidad en relación a su propio avance.

Manejo de la infraestructura de la firma Para lograr un aporte eficiente, muchas firmas asignan 5 de cada 10 puntos de los servicios de RR.HH. de infraestructura en las manos de la corporación/organización de servicios compartidos. Este cambio va en contra de la intuición, pero tiene su propia ló-

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gica. En un medio tradicional, la promoción al nivel corporativo generalmente significa hacer más trabajo estratégico. En muchas organizaciones modernas, sin embargo, la promoción al nivel corporativo significa entrar a formar parte de una organización de servicios compartidos que hace trabajo administrativo para quitar el fardo de lo administrativo de las espaldas de los profesionales de RR.HH. Los siguientes 5 puntos se dividen entre hacer transacciones administrativas con fuentes externas (3 puntos) y a la tecnología de información (2 puntos). La búsqueda de recursos externos para actividades de RR.HH. ha dado lugar a experimentación en muchas firmas que tratan de encontrar maneras de reducir costos de RR.HH. incrementando a la vez la calidad de los servicios. La tecnología de información utiliza las computadoras para hacer gran parte del trabajo administrativo de RR.HH., con el tiempo ese uso probablemente se incrementará.

Gerencia estratégica de RR.HH. La responsabilidad de la ejecución estratégica en la mayoría de las firmas hoy en día es compartida entre los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos (5 puntos cada uno). Como socios, cada uno aporta a la discusión estratégica capacidades y talentos propios. Juntos forman un equipo para lograr objetivos empresariales.

Gestión de la transformación y el cambio En relación a las responsabilidad por el cambio de cultura, se pide a los profesionales de RR.HH. que aporten aproximadamente 3 de los 10 puntos, mientras que a los gerentes operativos se les atribuye 4 puntos y

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a los consultores externos los 3 restantes. La baja asignación de 3 puntos a los profesionales de RR.HH. indica que muchos de ellos no se sienten plenamente cómodos o competentes en el rol de agente del cambio. Tradicionalmente los profesionales de RR.HH. han estado alejados del proceso de cambio.11 En realidad, se veía a los RR.HH. como algo contrario al cambio, y que los sistemas de RR.HH. aportaban resistencia y sin impulso para el cambio. Actualmente, la responsabilidad emergente para la transformación es atribuida a los consultores externos, con muchas firmas que delegan la responsabilidad por impulsar el cambio a firmas consultoras externas. Los consultores externos ofrecen una aproximación disciplinada y objetiva a la transformación, con una competencia y confianza como para hacer que ese cambio realmente ocurra.

PARADOJAS INHERENTES A LOS MÚLTIPLES ROLES DE RR.HH. Socio estratégico frente al adalid de los empleados El éxito en el marco de los roles múltiples requiere que los profesionales de RR.HH. equilibren la tensión inherente a ser socio estratégico por un lado y adalid de los empleados por el otro. Como socios estratégicos de los gerentes, los profesionales de RR.HH. se asocian con los gerentes, y son considerados como formando parte del management. Llevado a un extremo, esto puede alienar a los empleados tanto de los RR.HH. como los del management. Los empleados de una compañía que estaba cambiando su función de RR.HH. a la de sociedad estratégica vieron a sus profesionales de RR.HH., a quienes tenían como el único canal gracias

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al cual se expresaban sus preocupaciones al management, participando en más reuniones de management, haciéndose más activos en la planificación estratégica y convirtiéndose en un sinónimo de management. Como resultado de esto, los empleados se sintieron traicionados, y consideraron que la función de RR.HH. no respondía a sus necesidades. Como adalides de los empleados en la sociedad con los gerentes y los empleados, los profesionales de RR.HH. aseguran que las preocupaciones y necesidades de los empleados sean transmitidas a la dirección. Llevado a un extremo, esto puede alienar la función de RR.HH. del management, que puede no querer trabajar con la gente de RR.HH. por considerla insensible a las realidades de la empresa y defensores de los empleados. Resolver este conflicto requiere que todas las partes — RR.HH., la dirección y los empleados— reconozcan que los profesionales de RR.HH. pueden a la vez asumir las necesidades de los empleados e implemen-tar agendas de la dirección, ser al mismo tiempo la voz de los empleados y la voz del management, actuar como socios tanto de los empleados como de los gerentes. Doug Fraiser, quien se sumó al directorio de Chrysler a finales de los setenta como parte de un plan de inversión en los empleados de la firma, aporta un ejemplo clásico de una respuesta que tuvo éxito frente a esta parodoja. Cuando los miembros del sindicato desafiaron el nuevo compromiso de "dirección" de Fraiser, él respondió con algo así como: "¿Cómo puedo responder mejor a sus necesidades que sentado con la dirección e influyendo sobre sus decisiones?" Para ser un socio exitoso tanto de los empleados como de la dirección se requiere que ambos bandos confíen en el profesional de RR.HH. para lograr un equilibro entre las necesidades de estos interesados potencialmente competidores.

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Cuando no se requiere a los profesionales de RR.HH. que presenten al management las preocupaciones de los empleados, se pueden tomar decisiones mal informadas. No es poco común por ejemplo, que se tomen decisiones de fusión y adquisición basándose solamente en análisis financieros y de producto/estratégicos que demuestran el valor del negocio; sólo después de tomada la decisión se pide a los RR.HH. que fusionen a las dos compañías. Lamentablemente, son más los negocios que fracasan debido a diferencias culturales y humanas que debido a diferencias por productos o estrategia. Donde se le pide a los profesionales de RR.HH. que representen las preocupaciones de los empleados y la organización durante el diagnóstico previo a la fusión, se toman decisiones más informadas acerca de todos los costos de las actividades de fusión, incluyendo la fusión de culturas y gente. Agentes de cambio frente a expertos administrativos Los profesionales de RR.HH. también deben equilibrar la necesidad de cambio, innovación y transformación con la necesidad de continuidad, disciplina y estabilidad. Esta tensión entre sus roles como agentes del cambio y expertos administrativos da lugar a una cantidad de paradojas que deben ser manejadas. Las empresas deben equilibrar la estabilidad y el cambio. Una empresa debe tener estabilidad para asegurar la continuidad de los productos, los servicios y la producción. Las empresas que cambian constantemente pierden identidad y persiguen éxitos míticos que nunca se materializan. Por el otro lado, las empresas que no cambian simplemente terminan por quebrar. Las empresas deben equilibrar el pasado y el futuro. Una empresa de-

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be honrar su pasado pero también avanzar superándolo. Debe reconocer que los éxitos del pasado aseguran la actual supervivencia pero que sólo renunciando al pasado llegará el futuro. Las viejas culturas deben dar sustento a otras nuevas, no ser impedimentos para el cambio. Las empresas deben equilibrar los beneficios de la libertad de acción y el control. Una empresa tiene que alentar la iniciativa y la autonomía en la toma de decisiones, compartiendo la información y solicitando ideas. Inversamente, una empresa requiere disciplina entre los empleados para hacer que el valor del todo sea mayor que el de las partes, para fusionar los esfuerzos individuales en logros en equipo y para crear los límites de la libertad. Las empresas deben equilibrar la eficiencia y la innovación. Las nuevas ideas y programas requieren capital de riesgo, tanto económico como humano. Los profesionales de RR.HH. tienen que alentar a correr riesgos y a asumir la innovación sin olvidar que al mismo tiempo se deberá mantener la eficiencia. Así los riesgos deben ser controlados, no azarosos. Para resolver estas y otras paradojas, los profesionales de RR.HH. que se manejan con el cambio cultural deben ser tanto guardianes culturales del pasado como arquitectos de las nuevas culturas. En la práctica, esto significa que a la hora de las discusiones con aquellos que quieren moverse lentamente, los profesionales de RR.HH. deben buscar cambios de gran efecto. Por el otro lado, en la discusión con los que quieren demoler la historia y la tradición, los profesionales de RR.HH. deben ser adalides de la moderación y el respeto por el saber adquirido. Significa que cuando trabajan para crear nuevas culturas, los profesionales de RR.HH. deberían considerar simultáneamente el im-

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pacto de la nueva cultura sobre los procesos administrativos (por ejemplo, la manera de contratar, entrenar y premiar a los empleados de una forma coherente con la nueva cultura) y reconocer el dominio que aún tenga la vieja cultura sobre los empleados y las prácticas de la compañía. Este equilibrio requiere que las nuevas culturas conduzcan a nuevas prácticas administrativas y que las prácticas administrativas den sustento al cambio de cultura. A veces, los partidarios del cambio cultural espectacular, al no entender qué infraestructura hace falta para sostener el cambio, pueden hacer declaraciones que suenan muy bien pero van más allá de lo creíble y exceden la capacidad de implementación de la empresa. Parte del rol del profesional de RR.HH. como agente del cambio es moderar tales expresiones. La infraestructura administrativa puede ser lo último que cambie cuando las compañías avancen en nuevas direcciones estratégicas.

RESUMEN Ser un profesional de RR.HH. efectivo no significa simplemente pasar del trabajo operativo al estratégico. Significa aprender el manejo de procesos tanto operativos como estratégicos y de la gente. El éxito en estos roles requiere una comprensión de los aportes, las metáforas y las acciones específicas de cada uno. Los aportes son los resultados garantizados de los RR.HH. Representan las acciones que realizan los RR.HH. para agregar valor a la firma. Los RR.HH. ofrecen cuatro aportes genéricos: la ejecución de la estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicación de los empleados, y la transformación y el cambio. Los

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profesionales de RR.HH. articulan y garantizan estos aportes para sus empresas. Las metáforas son las imágenes que caracterizan a los profesionales de RR.HH. en cada uno de sus roles. Las cuatro imágenes que caracterizan al profesional de RR.HH. del futuro incluyen el socio estratégico, el experto administrativo, el adalid de los empleados y el agente del cambio. Los profesionales de RR.HH. como socios de los negocios operan en cada uno de los cuatro roles. Las acciones son las actividades personales y los sistemas organizativos que tienen a su cargo los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos para cumplir estos roles. Para los gerentes operativos, estos nuevos roles de RR.HH. —cada uno incluyendo su aporte, su metáfora y su acción— requieren respuestas específicas: • Definir los aportes deseados y factibles de las actividades de RR.HH. • Hacer operativo, medir y comunicar el valor creado por los RR.HH. • Definir quién tiene las distintas responsabilidades y quién rinde cuentas por las actividades de RR.HH. Para responder a las exigencias de sus nuevos roles los profesionales de RR.HH. deben aprender a actuar de manera inédita y con nuevas expectativas. Deben alcanzar los siguientes objetivos: • Dejar de hablar de ser socios de negocios y empezar a serlo. • Definir los socios de negocios en términos del valor creado para las empresas. • Hacer un perfil preciso —con la participación de

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sus clientes— de la calidad actual y deseada de sus aportes. Para aportar valor a sus firmas los profesionales de RR.HH. de hoy deben cumplir roles múltiples y descartar los simples. Deben especificar los aportes a la firma de cada uno de sus roles y actuar para concretar los aportes correspondientes a sus roles. También deben reconocer la situación paradójica que tienen en la firma; aceptar rendir cuentas por el logro de resultados a la vez que construir el compromiso compartido necesario para lograr esos resultados.