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FABER CASTELL COLOMBIA

ESTRATEGIAS DE MERCADEO EN LA EMPRESA FABER-CASTELL COLOMBIA: UN CASO DE ESTUDIO

ALBA PERDOMO OSPINA CAROLINA RAMOS PULIDO JUANITA SÁIZ BRAVO

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION DE EMPRESAS TRABAJO DE GRADO CHIA, PUENTE EL COMUN 2005

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ESTRATEGIAS DE MERCADEO EN LA EMPRESA FABER-CASTELL COLOMBIA: UN CASO DE ESTUDIO

ALBA PERDOMO OSPINA CAROLINA RAMOS PULIDO JUANITA SÁIZ BRAVO

DIRECTOR: ANDRES MACHADO DAZA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION DE EMPRESAS TRABAJO DE GRADO CHIA, PUENTE EL COMUN 2005

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CONTENIDO

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.2.1 1.6.2.2 1.6.2.2.1 1.6.2.3 1.6.2.3.1 1.6.3 1.6.3.1 1.6.3.1.1 1.6.3.1.2 1.6.3.2 1.6.3.2.1 1.6.3.2.2 1.6.3.2.3 1.6.3.3 1.6.3.3.1 1.6.3.3.2 1.6.3.3.3 1.6.3.3.4

PROTOCOLO Introducción Titulo de la Tesis Justificación Preguntas de la Investigación Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos Marco Conceptual Autores y Obras Ideas Principales Definición y evolución de la Estrategia El pensamiento estratégico en las empresas: 1970 - 2000 Cual será el futuro Política, estrategia y táctica Relación entre Política, Estrategia y Táctica Estrategias de Marketing Matriz Boston Consulting Group Hipótesis básicas de la matriz Matriz crecimiento – cuota de mercado relativa Estrategias básicas de desarrollo Estrategias de Liderazgo en costos Estrategias de Diferenciación Estrategias del Especialista Estrategias de Crecimiento Crecimiento intensivo Posicionamiento del producto Estrategia de crecimiento por diversificación Combinación comercial ascendente y descendente de una línea de productos 1.6.3.4 Estrategia de integración 1.6.3.5 Estrategias competitivas 1.6.3.5.1 Estrategias del líder 1.6.3.5.2 Estrategias del retador 1.6.3.5.3 Estrategias del seguidor 1.6.3.6 Estrategias del desarrollo internacional 2. METODOLOGIA 2.1 Fuentes y Técnicas de Recolección de Información 2.1.1 Fuentes Primarias 2.1.2 Fuentes Secundarias 3. REPORTE DE ESTUDIO 3.1 Faber-Castell

8 8 9 9 10 10 10 10 10 10 12 12 18 22 23 24 25 26 26 27 28 28 29 30 31 31 33 34 34 35 36 36 37 38 38 39 40 40 41 42 42

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3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.1.11 3.1.12 3.1.13 3.1.14 3.1.15 3.2 3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.2 3.2.1.3 3.2.1.3.1 3.2.1.3.2 3.2.1.4 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.2.4 3.2.3 3.2.4 3.2.4.1 3.2.4.1.1 3.2.4.1.2 3.2.4.1.3 3.2.4.1.4 3.2.4.1.5 3.2.4.2 3.2.4.2.1 3.2.4.2.2 3.2.4.2.3 3.2.4.2.4 3.2.5 4. 5. 5.1 6. 7.

Breve bosquejo histórico El pasado los hace mirar adelante El grupo de empresas En armonía con la naturaleza El nombre Faber-Castell Actividades mundiales de Faber-Castell La marca Faber-Castell Tendencia en el sector de instrumentos de escritura Criterios para una marca global Globalización Tres grupos de mercadeo mundial Enfoque La singularidad Proximidad del mercado Factor humano Organización Estructura Organizacional Gerencia General Departamento Financiero y Administrativo Departamento Comercial Área de Ventas Área de Mercadeo Departamento de Producción Líneas de producción Escolar Escritura Premium Art and Graphic Cultura Organizacional Estrategias de Mercadeo Merchandising en Faber-Castell La Marca Producto Clientes Temporadas Escolares Beneficios para el Consumidor Campañas y Eventos de Mercadeo Año 2002 Año 2003 Año 2004 Año 2005 Futuro CONCLUSIONES CASO DE ESTUDIO ANEXOS CASO DE ESTUDIO BIBLIOGRAFIA ANEXOS

42 43 43 44 44 44 45 46 46 46 47 47 48 48 49 49 49 50 50 51 51 52 52 52 53 53 54 54 54 56 56 57 57 58 58 58 60 60 63 65 66 67 69 70 84 115 117

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CONTENIDO - ANEXOS

Anexo No.1: Organigrama Anexo No.2: Catalogo de productos Anexo No.3: Cultura Organizacional Anexo No.4: Manual de Merchandising Anexo No.5: Revistas y Separatas Año 2002 Anexo No.6: Publicación Revista Dini Anexo No.7: Análisis de Consumo y Medios Masivos Anexo No.8: Campañas Anexo No.9: Balance General (Año 2004) Tecnacril Ltda. Anexo No.10: Ganancias y Perdidas (Año 2004) Tecnacril Ltda. Anexo No.11: Ganancias y Perdidas (Año 2000 – 2004) Tecnacril Ltda.

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ESTRATEGIAS DE MERCADEO EN LA EMPRESA FABER-CASTELL COLOMBIA: UN CASO DE ESTUDIO

La gestión de las empresas a nivel mundial, esta actualmente guiada en gran parte por la tendencia de los “Planes Estratégicos”. Estos planes comprenden estrategias para cada departamento, incluso para cada función; por esta razón se han considerado como elementos importantes las estrategia de mercadeo, que en el caso de la empresa Faber-Castell Colombia representan una actividad definitiva para su éxito. Para comprender el significado y dimensión de las estrategias fue necesario profundizar en su definición e historia, adaptando así, su valor en la empresa, la cual desde sus inicios demostró especial interés por la expansión, innovación, protección el medio ambiente y políticas de calidad. Es así como en la actualidad Faber-Castell Colombia cuenta con un departamento de Mercadeo, que trabaja por la comunicación de sus principales intereses, a través de estrategias de crecimiento, internacionalización, al cliente, entre otras.

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1. PROTOCOLO DE INVESTIGACION

1.1 Introducción Por medio de la elaboración del caso de la empresa Faber-Castell, mostraremos las estrategias de mercadeo que ha implementado la empresa a lo largo de su presencia en Colombia, especialmente desde el momento en el que su actual Gerente General Angela Peters ingreso a ella; con el cual pretendemos aportar una experiencia real que ha sido vivida por una empresa y para que servirá como material académico. Es usual que los casos analizados por los estudiantes de la Universidad de la Sabana sean de empresas extranjeras, por eso consideramos importante plasmar la realidad de una empresa en nuestro país, que ha tenido que enfrentarse a una economía inestable en un país en desarrollo. La finalidad de la elaboración del caso es evidenciar la importancia que tiene para cualquier empresa la creación de estrategias de mercadeo, que se convierten en planes guiados al cumplimiento de las metas y misiones organizacionales. Esto lo hacemos porque somos conscientes que en muchas organizaciones se vive el “día a día”, en otras palabras ellas se limitan a estar corriendo detrás de los acontecimientos olvidando que muchas empresas pueden estar ya tomando decisiones relacionadas con el futuro. La metodología utilizada será la del caso ya que lo consideramos un excelente método que permite aprender a través de la experiencia permitiendo la participación de los estudiantes por medio del análisis de la situación para llegar a la formulación de alternativas que posiblemente contribuyan al mejor funcionamiento de la empresa en estudio. No fue fácil sin embargo explorar a fondo el actual funcionamiento de esta empresa, es claro que para Ángela Peters no es sensato brindar información para que sea publicada en una Universidad y este al alcance de muchas personas, incluso de su competencia. Aun así el interés que como equipo de investigación nos llevaba caprichosamente a la búsqueda de información donde quiera que se pudiera hallar, persuadió a Ángela, a guiarnos hacia lo mas profundo de su empresa, especialmente del Departamento de Mercadeo, en el cual se esconde toda clase de información para captar y fidelizar a consumidores, quienes cada vez se unen mas a los productos de Alta Calidad. La perseverancia que nos llevo a este punto fue el punto de partida para comenzar a descubrir toda clase de tácticas, acciones y ciencias que deben aplicar para resistir a la fuerte competencia de la industria manufacturera de productos escolares, de la cual son protagonistas junto con Newell Sanford e Indistri (Pelikan) en Colombia.

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Si alguien esta interesado en conocer las razones por las cuales una empresa multinacional llego a Colombia y se quedo, no solo para sobrevivir, sino para demostrar el potencial que existe en los mercados de países en desarrollo, seguramente debe leer este trabajo. Mas aun si desea ver la estrecha relación que tiene el mercadeo, las estrategias, los consumidores, la empresa Colombiana y miles de factores mas que intervienen en la compra y venta de bienes de consumo, le conviene tener en cuenta este trabajo, pues mas que una investigación fría y densa, es un escrito que explica la importancia de las estrategias (existentes hace miles de años), en la vida cotidiana de una empresa. 1.2 Titulo del Trabajo Estrategias de Mercadeo en la empresa Faber-Castell Colombia: Un caso de estudio. 1.3 Justificación Consideramos importante ilustrar los resultados que la formulación estratégica ha tenido en la empresa Faber-Castell, ya que la planeación estratégica esta perdiendo fuerza, puesto que se supone que el establecimiento de estrategias parte del hecho que el entorno es estable, y es un error sostener que el entorno ofrezca alguna seguridad que haga posible predecir el futuro. Además pretendemos demostrar que el marketing es una herramienta de vital importancia para que cualquier empresa logre sobrevivir y en algunos casos crecer por medio del alcance de un mejor posicionamiento en el mercado. No se escogió un periodo determinado debido a que la mayoría de estrategias que han empleado no solo para lograr el mantenimiento, sino el crecimiento, son estrategias que no se vuelven obsoletas, es decir que siempre se van a estar empleando (claro cada vez volviéndose más exigentes). La metodología del caso refleja una experiencia real de una empresa y permite el aprendizaje, que beneficiará a la comunidad universitaria y a la empresa Faber-Castell. Es usual que los estudiantes utilicen casos de empresas internacionales para efectos académicos, por esto mismo es que se considera valioso que puedan contar con la experiencia real de la filial de una empresa multinacional en nuestro país. Por medio de la recopilación de información y el estudio del mismo, se pretende brindar a la empresa retroalimentación y sistematización de información que en el momento tienen dispersa, para que se beneficien de dicha investigación.

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1.4 Preguntas de Investigación • • • •

Son las estrategias de mercadeo elementos definitivos para obtener una ventaja competitiva en Faber-Castell? Cómo han influido las estrategias de mercadeo en las ventas de FaberCastell? Las estrategias de mercadeo empleadas por Faber-Castell han contribuido con la conservación o creación de clientes? Es el merchandising un factor decisivo para la adquisición de nuevos clientes, fidelización y crecimiento?

1.5 Objetivos 1.5.1 Objetivo General Crear un caso de estudio sobre la evolución de las estrategias de mercadeo empleadas por Faber-Castell Colombia en el período de tiempo de 1995-2003, con la finalidad de proporcionar por un lado, material didáctico para uso académico y por otro lado dándole valor a la empresa sistematizando la información. 1.5.2 Objetivos específicos • • • •

Mostrar que la aplicación de estrategias de mercadeo crea una ventaja competitiva para la empresa Dar a conocer el impacto que ha tenido la empresa con la ejecución de las estrategias de mercadeo Determinar la importancia de los proyectos de fidelización y conservación de clientes frente a factores externos Demostrar el alcance que tiene el merchandising en las estrategias de mercadeo como factor crítico de éxito en el desarrollo de una empresa

1.6 Marco Conceptual 1.6.1 Autores y Obras Durante los últimos años, el concepto de estrategia, ha ido adquiriendo cada vez mayor reconocimiento en la dirección de las empresas y esto se debe a que los empresarios se han dado cuenta que una empresa necesita una dirección de expansión bien definida y que no es suficiente tener establecidos unos objetivos, pues se requieren reglas de decisión (estrategias), si la empresa busca obtener un crecimiento ordenado y rentable. H. Igor Ansoff por ejemplo, comparte esta idea y en su libro “La Estrategia de la Empresa”, busca

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llegarle a los directivos de organizaciones con la finalidad que comprendan que la estrategia es importante; esto lo demuestra con una serie de terminologías y conceptos, entre estos los de estrategia, señala también las pautas con las que la empresa puede dirigir su búsqueda y complementa los objetivos de la empresa con estrategias que acortan el proceso de selección de las oportunidades más atractivas; también señala bajo qué condiciones la empresa necesita tener una estrategia y adicionalmente proporciona una respuesta que relaciona el tipo de estrategia con el tipo de empresa. En cuanto a estrategias, pero ya específicamente estrategias comerciales, se pueden resaltar aportes de autores como William J. Stanton, Richard H. Buskirk y Rosann L. Spiro en el libro “Ventas: Conceptos, planificación y estrategias”, donde hacen énfasis en los importantes efectos sobre las estrategias de ventas que se producen en la dirección de marketing a lo largo de la década de 1990. Estos autores hacen referencia al término estrategia cuando hablan de la planificación estratégica y manejan el término con relación a otros dos conceptos: objetivos y tácticas (“La estrategia es el plan de acción mediante el cual el administrador espera alcanzar un objetivo, mientras que las tácticas son los detalles que ponen en marcha el plan”)1 . Además hacen énfasis en que los objetivos, estrategias y tácticas de marketing están directamente relacionados con los de la compañía en general. Consideramos a Jean Jacques Lambin como un autor que está a favor del planteamiento de las estrategias ya que escribió un libro titulado “Marketing Estratégico”, en el cual se analizan las diferentes estrategias de marketing que se ofrecen a la empresa y que le permiten alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Por medio de la clasificación de los diferentes producto - mercados, cubiertos por una empresa en función de los atractivos de mercado de referencia (análisis atractivo) y en función de las posiciones mantenidas en cada producto mercado (análisis de competitividad), Lambin pretende definir estrategias específicas para cada unidad de actividad estratégica teniendo en cuenta su posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones. El autor recurre a la noción de cartera de productos - mercados ya que en su opinión ocupa un lugar central en el análisis estratégico que favorece el análisis de las actividades de la empresa y sugiere una gestión selectiva y una asignación de recursos tan óptima como sea posible, además sostiene que en base al diagnóstico resultante del análisis pueden considerarse diferentes estrategias de desarrollo. En su libro se plantean cuatro estrategias generales que a su vez encierran otras estrategias, estas son: las estrategias básicas de desarrollo, las estrategias de crecimiento, las estrategias competitivas y las estrategias de desarrollo internacional. 1

Tomado del libro Ventas: Conceptos, planificación y estrategias. William J. Stanton, Richard H. Buskirk y Rosann L. Spiro. Novena edición.1997.

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Algunos capítulos están dedicados al problema de la aplicación de las elecciones estratégicas al nivel de las grandes decisiones del marketing operativo que a su vez forman parte de todo un plan de marketing. El autor afirma que las decisiones que tratan los instrumentos de marketing operativo, para ser eficaces, deben apoyarse en un razonamiento de marketing estratégico. 1.6.2 Ideas principales 1.6.2.1 Definición y evolución de la estrategia El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”; así mismo las raíces de esta palabra significan “ejército” y “acaudillar”. El verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”2. A lo largo de los años, la palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos. Su uso más frecuente ha sido en el contexto militar y político, sin embargo, en el caso de los empresarios modernos se ha encontrado un atractivo evidente en las raíces del concepto. Hasta el momento no hay ninguna definición universalmente aceptada; el término es utilizado por diversos autores y con diversas acepciones. A lo largo del trabajo se van a emplear varias definiciones, pero la finalidad es que se logre llegar a una conclusión y de cierta forma demostrar que no importa la variedad de acepciones, lo que realmente importa es que algunas definiciones resultan más apropiadas en contextos específicos. Las estrategias militar y diplomáticas existen desde la prehistoria, de hecho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos acumulados y relativos a la vida y la muerte, tanto de las estrategias exitosas, como de las no exitosas y así transformarlas en una sabiduría que sirviera como guía para el futuro. Luego con el crecimiento tanto de la sociedad como de sus conflictos, los generales y hombres de estado, lo que hicieron fue estudiar, codificar y probar los conceptos estratégicos esenciales, con la finalidad de generar una estructura coherente de principios. Un ejemplo clásico que puede servir para citar en cuanto a estrategias militares - diplomáticas, es el de las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (en el año 338 a.c.); ellos tenían metas claras, aspiraban liberar a Macedonia de la influencia de las ciudades – estado griegas y así establecer su dominio sobre lo que entonces era esencialmente el norte de Grecia; fuera que tenían las metas claras, lo que hicieron fue determinar la fuerza relativa de sus contrincantes, analizaron sus atributos y sus deficiencias, así como las disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus contrincantes, organizaron también su liderazgo para manejar posiciones claves, en fin realizar una secuencia de actividades que les ayudaron a llevar a cabo la estrategia de

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Bracker, Jeffrey, “The Historical Development of the Strategic Management Concept”, Academy of Management Review 5 (1980 p 219-24. Parte de la explicación se fundamentará en este artículo.

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batalla. Este ejemplo contiene varios conceptos que en la actualidad siguen siendo relevantes. Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratégico formal de la era moderna y durante los últimos años, el concepto de estrategia ha ido adquiriendo cada vez mayor reconocimiento en la dirección de las empresas y esto se debe a que los empresarios se han dado cuenta que una empresa necesita una dirección de expansión bien definida y que no es suficiente tener establecidos unos objetivos, pues se requieren reglas de decisión (estrategias), si la empresa busca obtener un crecimiento ordenado y rentable. No es suficiente hablar de estrategia para que una empresa sea exitosa en sus acciones, es necesario tener en cuenta ciertos criterios para lograr una estrategia eficaz; pues se puede tener una estrategia que uno considere exitosa, pero al llevarla al plan de acción puede no resultar eficaz. “Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia (Tilles, 1963; Christense y otros, 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado, y aplicabilidad... Además, ejemplos históricos, tanto en escenarios militares y diplomáticos como de negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo algunos otros factores y elementos estructurales básicos...”3 Elementos como: Objetivos claros y decisivos, conservar la iniciativa, concentración, flexibilidad, liderazgo coordinado y comprometido, sorpresa y seguridad. Para casi todos a quienes se les pregunte sobre estrategia, van a responder con más o menos palabras, pero llegando a la misma idea, que la estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado, sin embargo, si bien las estrategias pueden ser intencionales, pues también se pueden elaborar, en otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan, se requiere necesariamente una definición que abarque el comportamiento que quiere que se produzca, por esto se dice que la estrategia es un modelo, un plan a seguir, “específicamente, un patrón en un flujo de acciones” (Mintzberg y Waters, 1985). Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrón, pueden ser independientes una de otra, pues los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo. Si se toma la primera definición como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces se estará en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes

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Extractado de El Proceso Estratégico, Conceptos, contextos y casos, de Henry Mintzberg y James Brian Quinn (Copyright 1991 y 1998) Capítulo 1, páginas 12 y 13.

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(las cuales en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella se desarrollaron los patrones). Cuando se habla de estrategia, se puede estar hablando de muchos conceptos similares o complementarios, o simplemente de conceptos aplicados en diferentes campos, por esto para la investigación que se va a realizar, se tendrá como soporte el siguiente concepto de estrategia que dieron los Profesores del Departamento de Política de Empresa, Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE), Barcelona, en su libro Estrategia, estructura, decisión, identidad: “Elaborar la estrategia de la empresa consiste en elegir las áreas de negocio en las que la empresa intenta presentarse y asignar los recursos de modo que ésta se mantenga y se desarrolle en estas áreas de negocio”.4 La definición anterior identifica dos niveles de estrategia: • La estrategia corporativa, que determina las áreas de negocio de la empresa. • La estrategia competitiva, puesta en práctica en cada una de las áreas del negocio; es decir que esta estrategia define los movimientos que la empresa debe realizar para lograr un posicionamiento en el mercado frente a su competencia. Como se dijo anteriormente, nos apoyaremos en la definición de los profesores de la escuela de Barcelona, pero también se tendrán en cuenta otros soportes. En este momento esta definición se puede complementar un poquito con la definición que ha venido dando la administración en sí, pues desde que se empezó a emplear el término estrategia en los negocios, se entiende que es la configuración de objetivos de largo plazo, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales, y al conjunto de políticas para llevar adelante las actividades necesarias. Otra idea que es muy frecuente sobre la estrategia en la administración es que el grado de operatividad de una decisión marca de forma inmediata la diferencia entre una acción estratégica y una que no lo es. Es obvio que una estrategia implica un largo plazo y grandes decisiones, pero en muchas oportunidades se comete el error de descuidar una parte muy importante en el proceso estratégico que es el hecho que el alto directivo no puede descuidar las actividades importantes y más bien delegar lo operativo; pues de una u otra forma las diferencias entre estrategia, políticas y operaciones, se presentan justamente en este punto, en el nivel organizacional. Una vez estudiado el concepto de estrategia, la pregunta clave es: Es útil una estrategia para la empresa? Según estudios realizados en Estados Unidos y Canadá, se ha comprobado que los resultados tienden a indicar que efectivamente las empresas que emplean un sistema formal de planeación de la estrategia obtienen resultados más satisfactorios tanto en el área financiera 4

Definición tomada del libro Strategor, Estrategia, estructura, decisión, identidad: Política general de la empresa, página 3.

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como en la de ventas, y adicionalmente han mejorado en distintos indicadores de éxito empresarial como la eficiencia y la satisfacción tanto del cliente interno como el del cliente externo. Claro esta, que todo esto depende no solo del tamaño de la empresa, sino también de la etapa de evolución en la cual se encuentra la empresa y del medio en el cual se mueve. Cuando se habla de la estrategia en la administración y de su utilidad, es importante mencionar también que se han clasificado o distinguido varias estrategias clásicas: La estrategia de especialización, la de integración y la de diversificación. La estrategia de especialización se emplea cuando la empresa destina sus recursos al desarrollo de una capacidad competitiva en los mismos productos o mercados con los que viene trabajando; la ampliación puede estar enfocada en nuevos usos para el mismo producto o en el alcance del mercado. La estrategia de integración consiste en la inversión de recursos estratégicos para complementar los productos o capacidades existentes; dicha integración puede ser vertical u horizontal. En la integración vertical, la empresa destina sus recursos estratégicos en el desarrollo de nuevas empresas que producen las materias primas requeridas por la empresa del momento. A diferencia de la horizontal, que es cuando la empresa complementa sus productos con otros semejantes. Por último, está la estrategia de diversificación que consiste en invertir los recursos de la empresa en nuevas empresas o actividades que no tienen ninguna relación con las actuales. Según Enrique Ogliastri (Ingeniero Industrial de la UIS, Colombia), para llevar adelante dichas estrategias, las empresas deben tener preestablecida su estructura organizacional (funcional, matricial, entre otras), pues la estructura de la organización marca de cierta forma la efectividad que puede llegar a tener una estrategia determinada, ya que hay unas estructuras que representan mayores ventajas sobre otras y además presentan diferentes grados de fallas e inconvenientes. Una vez estudiado el término estrategia y sus clases, se hará referencia al término Pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los desafíos futuros, e incorpora: valores, misión, visión y estrategia. El problema que se vive actualmente con respecto a este concepto y que no deja reflejar el buen desempeño de dicho pensamiento, es que en la actualidad los programas de educación no enseñan a los administradores lo que en realidad es necesario para hacer una carrera exitosa, de manera que toca que aprendan por medio de vivencias y experiencias el conocimiento y las habilidades que son de vital importancia para su eficiencia; claro que tampoco es bueno que un estudiante aprenda rápido en clase, pues tendería a frenar de cierta forma su crecimiento en la experiencia. En este momento lo que se espera es que a los estudiantes se les enseñe a aprender de su propia experiencia y aprendan a observar su ambiente de manera directa o que aprendan a obtener retroalimentación de sus propias

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acciones, pues de esta forma se logra maximizar el aprendizaje. En este punto cabe anotar un comentario que hizo alguna vez Alfred North Whitehead: “el hecho de que el aprendizaje del mundo sea indirecto es la razón de su mediocridad”, el cual coincide exactamente con lo que se espera de los nuevos emprendedores. En el Pensamiento Estratégico establecer la estrategia es importante porque proporciona una base sólida para decidir direcciones adecuadas y oportunas, evita tendencias erróneas, ahorra tiempo y esfuerzo, e incrementa la inversión. Además ayuda a proporcionar un mejor futuro de la organización. El pensamiento estratégico es un proceso intuitivo, provee el enfoque necesario para los posteriores trabajos de planeación de la empresa. Posteriormente, lo consecuente es utilizar este pensamiento para el trabajo de la planeación a largo plazo, y así mismo trazar las perspectivas de dónde se quiere estar en el futuro. Este proceso consta de cuatro etapas: • • • •

División en áreas estratégicas críticas Análisis de puntos críticos Determinación de los objetivos a largo plazo Formulación de planes de acción estratégica

Ahora bien, el siguiente paso es tomar las perspectivas determinadas por el pensamiento estratégico y las posturas proyectadas en la planeación a largo plazo y traducirlas en un rendimiento a corto plazo. La introducción al pensamiento estratégico, es clave para comenzar a integrar la planificación estratégica con éxito. Y precisamente la posesión de una estrategia, de un plan más o menos detallado, acorde a unos objetivos y una filosofía permitirán anticipar los problemas y resolverlos antes de que ocurran. En pocas palabras el pensamiento estratégico es una de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. En otras palabras, el pensamiento estratégico se basa, esencialmente, en el conocimiento y el análisis y consta de los siguientes pasos5: Paso 1. Conócete a ti mismo: Se deben saber cuáles son las capacidades personales y cuáles los puntos débiles, eso servirá, entre otras muchas cosas, para saber cuando se deben delegar, para formar equipos de personas equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser aprovechadas por competidores. El resultado debe ser detectar tanto los puntos débiles como los fuertes, pero no solo los de la empresa, sino también los de la competencia.

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Paso 2. Conoce tu empresa: Es necesario tener un amplio conocimiento de los puntos débiles y fuertes de la empresa, pues de esta forma se sabrán qué opciones van a ser correctas y cuáles serán más susceptibles de fracasar. También es de vital importancia analizar cada una de las áreas que conforman la empresa: su producción, su distribución, sus finanzas y cualquier parte de su estructura o funcionamiento. El resultado final debe ser poseer un análisis interno, principalmente realizado en las empresas a través de la matriz D.O.F.A. Paso 3: Conoce el terreno: En este paso la finalidad es lograr un análisis muy a fondo del contexto en el cual se desempeña la actividad de la empresa, en otras palabras debe conocer el mercado y los clientes. Así pues para pensar estratégicamente se deben planificar las acciones de acuerdo al "terreno" donde se vayan a desarrollar, todo directamente relacionado con los planes, para que de esta forma no se vayan a enfrentar con imprevistos. Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus gustos, sus motivaciones y sus exigencias, pues si se tiene claridad en este factor del terreno, se tendrá una ventaja, que en la mayoría de casos es primordial para el buen desempeño y para mantener la fidelidad del cliente. De igual importancia, es el estudio del mercado, es necesario saber su situación, es decir si esta en declive o en auge, que tiene más salida y qué menos salida, saber si la situación económica, social y legal es adecuada o no, en fin, el objetivo último es realizar un análisis de todas las variables del macroentorno para poder tener un marco de referencia para poder desarrollar la estrategia. Paso 4: Conocer a la competencia: En este paso, es de vital importancia llevar a cabo un estudio profundo tanto de las fortalezas como de las debilidades de la competencia más directa, con la finalidad de poder convertirlas en oportunidades, pues salir al mercado, significa salir a jugársela con los demás, pues nadie esta solo, por lo contrario, va a entrar en un juego en el que se va a encontrar con reacciones a sus acciones. Paso 5: Explotar los puntos fuertes: El pensamiento estratégico, a la hora de diseñar acciones y tácticas tiene en cuenta los puntos fuertes (de la empresa, de uno mismo) y los explota, ya que, una vez se tengan localizados estos puntos, se puede obrar de una mejor forma y bajo un mejor contexto, además se pueden evitar ciertas barreras que a veces tienden a frenar el proceso. Los puntos mencionados anteriormente, se analizan teniendo en cuenta el contexto externo, la competencia y todos los demás factores que intervienen en el proceso. Buscando a la vez la mejor manera de utilizarlos. Lo que se busca al detectar dichos puntos, es evitar una confrontación con los mismos, para poder así implementar la estrategia planeada.

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Paso 6: Cubrir los puntos débiles: Al igual que se detectan y se analizan los puntos fuertes, también se debe hacer lo mismo con los puntos débiles, pues deben ser corregidos a tiempo, para evitar futuros contratiempos. Paso 7: Preparar la estrategia: Realizar un análisis profundo de todos los pasos anteriores, son la mayor herramienta y a su vez es la pista clave para saber a ciencia cierta cuál es la estrategia que se debe ejecutar y cuales son las cosas que no se deben hacer para la estrategia. Las acciones que se lleven a cabo, deben ser pensadas teniendo en cuenta cada uno de los pasos que se mencionaron anteriormente, pero no por separado, se necesita cierta integridad para obtener óptimos resultados a la hora de ejecutar la estrategia. Las acciones a la vez, deben tener un objetivo claro y conciso y debe estar inspirado por la idea de maximizar la satisfacción del cliente (el cliente de cierta forma debe ser el motor de la empresa). Un poco en conclusión, si se siguen estos pasos en un esquema de pensamiento estratégico, la formulación o elección de una estrategia y su ejecución, será mucho más efectiva. Lo realmente importante en la evolución del término estrategia, es que a lo largo del tiempo se ha contado con diversas definiciones y en diversos contextos y que a pesar de haber tambaleado y haber estado en la cuerda floja se ha mantenido; y de igual forma se ha demostrado que es de vital importancia no solo para la sobrevivencia de las organizaciones, sino también para el crecimiento de éstas. 1.6.2.2 El pensamiento estratégico en las empresas: 1970 - 2000 En las últimas tres décadas del siglo XX se ha visto, en el campo de la Administración, la aparición y la desaparición de muchas teorías y modas que han dado paso a estilos de dirección estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas alternativas para un mundo que está cambiando rápidamente. En el campo de la dirección estratégica, podemos encontrar tres estilos que han dominado las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido: •

El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable (1970-1983).

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• •

El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginación de lo posible (1984-1991). El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual (19922000).

- El Estilo de Planeación En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de una poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Las empresas creían que el futuro les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático. No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimientoparticipación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y la matriz tres por tres. La creencia generalizada era que las economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se abordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica. Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación estratégica y produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una versión ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisión de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha. En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y de los mercados, situación que ocurrió a mediados de la década de los setentas. El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica japonesa de administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos. En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con sus clientes. La sobredependencia de las

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herramientas de análisis llevaron a una parálisis generada por la obsesión por el análisis y se vieron empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres empresariales. (Recuérdese que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank of América, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel estaban en la cuerda floja). - El Estilo Visionario La década de los ochentas se caracterizó por una ideología conservadora, por las desregularización, por un énfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeación estratégica cayeron en desgracia (1983), las organizaciones más exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos modelos, que no se fueron a los extremos de las teorías del presente sino que crearon una visión del futuro. “Desarrolle una visión inspiradora” fue el lema de la época, donde los lideres visionarios fueron la inspiración de sus empresas cuando describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analíticos les determinaban específicamente. Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la década anterior. Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían una dirección clara y en la gente un incentivo para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeación, muchos gerentes fueron superficiales en la creación de la visión y su ligereza no le prestó un buen servicio al proceso. La visión que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distinguía de las declaraciones sobre la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada. Después del Lunes Negro (19 Oct 1987), cuando las economías, los mercados, las acciones y los precios de la propiedad raíz empezaron a caer (ese día los inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trillón de dólares), muchos de los lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambigüedad creada por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en la ejecución de algún plan corporativo. - El Estilo del Aprendizaje En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos líderes que sortearon exitosamente el caos que estaban produciendo las demandas de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas económicas de choque. Las compañías que respondieron a éstas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte,

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creando comunidades de lideres y aprendices, pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes y mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errónea, fueron incapaces de sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de soluciones: • • • • • •

centralizar/descentralizar función/proceso controlar/delegar precio/calidad precio/servicio orden/caos

Empresas que habían adoptado la noción de que la gente era un activo de los años ochentas, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuración, reingeniería, fueron las ideas con el fin de disminuir el tamaño de las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la producción, con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el fracaso empresarial. Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas en donde la gerencia no era lineal, y en las que sin mayor análisis de situación, pasaban de una moda a otra: siguieron hoy a los gurus de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformación. Las empresas comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel en el que tenían que solucionar constantemente problemas, a medida que sus gerentes salían de una crisis para entrar en otra. Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad de líderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar líderes de línea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, también líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la organización difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prácticas. La creación de comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeñado en desarrollar y esto implica la investigación disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos

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de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prácticos y absorber conocimientos prácticos. Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que está ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu de la gente en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación, la difusión continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canadá) llamó el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratégica. La década de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de sí una crisis económica que afecta a una tercera parte de los países del mundo. En 1997 el milagro del crecimiento económico de los "tigres" del sureste asiático se frenó bruscamente. Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluación de su moneda, el baht, del 15%; luego el virus financiero se propagó de inmediato a Malasia, Singapur, Indonesia y Filipinas. Poco después Corea del Sur, Japón, Hong Kong y China se vieron afectados por una crisis asiática que se convirtió en un verdadero colapso. Se desdibujó el mito del "modelo asiático". La crisis de Asia ya se propagó a América Latina. En enero de 1999 Brasil devaluó su moneda, el real, en un 35% sacudiendo las bolsas de valores latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de un crédito del Fondo Monetario Internacional por 41.500 millones de dólares para ayudar a enjugar su abultado déficit fiscal. La economía Argentina inició 1999 mostrando señales de estar desacelerándose, vendió a los españoles por 2 mil millones de dólares el 15% de su petrolera YPF y propuso eliminar su moneda el peso y adoptar el dólar mediante un tratado monetario con los Estados Unidos, todo buscando evitar la devaluación de su divisa y el contagio de su vecino Brasil. Cuando se desplomaron los mercados de Asia, los valores más cotizados en Estados Unidos también sufrieron, y lo mismo ocurrió en China, Suiza, Rusia y Alemania. La crisis económica mundial aun en 1999 no había tocado fondo, para ese entonces Rusia y América Latina se sumirán en la recesión. Estados Unidos bajó en 1998 sus tasas de interés, para limitar y prevenir cualquier recesión futura posible. Las esperanzas se apostaban en que Wall Street no se desplomara, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de Europa con sede en Francfort, Alemania. Pero con la crisis del 11 de septiembre de 2001, se perdió toda esperanza de que alguien se salvara de la recesión que se convirtió en un fenómeno mundial. La lección es que hoy en día, el mundo tiene una economía interconectada donde cada quien tiene sus mecanismos de mercado competitivos.

1.6.2.2.1 Cuál será el futuro Las herramientas analíticas seguirán aportando una información muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento

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para la motivación y el establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá enseñando que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. La aplicación de la teoría del aprendizaje sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos anteriores se adaptará a los nuevos tiempos pero no desaparecerá. Pero a medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente ¿cómo vamos a enfrentarnos a un cambio que es cada vez menos lineal, discontinuo e impredecible? La guía que proponen los filósofos, investigadores y empresarios que manejan la cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente: • • • • • •

Reformular Principios Replantear la Competencia. Replantear el Control y la Complejidad Reformular el liderazgo Redefinir Mercados Redefinir el Mundo

Probablemente el estilo de la estrategia gerencial del nuevo siglo será llamado es estilo de la velocidad, ya que como dice Philip Kottler: "...la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los clientes quieren las cosas ya". 1.6.2.3

Política, estrategia y táctica

Se puede entender política, como la ciencia y arte de gobernar, que trata de la organización y administración de un estado en sus asuntos internacionales. Manera de conducir un asunto para alcanzar un fin determinado. Actividad de los que rigen o aspiran a regir asuntos públicos. Existen varios tipos de políticas: Política de rentas, Política económica, Política fiscal, entre otros6. Se puede entender la estrategia como el arte de emplear todos los elementos del poder de una nación o de varias naciones para lograr los objetivos de ésta o bien de una alianza de países en tiempos de paz o de guerra. También se puede definir como el arte del mando militar durante el combate. La táctica, por otra parte, es el despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar un objetivo limitado o un fin inmediato. La estrategia implica la utilización y profunda integración del poder económico, político, cultural, social, moral, espiritual y psicológico.

6

Resumen de la definición tomada en: http://www.historiasiglo20.org/GLOS

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Se puede entender la táctica como la ciencia o técnica que consiste en distribuir y dirigir las fuerzas para la consecución de un objetivo limitado o un fin inmediato, a diferencia de la estrategia, cuyo arte es el empleo de todos los elementos del poder de una nación o naciones para conseguir sus objetivos. La táctica debe adaptarse a las condiciones específicas del momento y el lugar. En la determinación de las tácticas intervienen importantes elementos tales como la logística, la geografía, la información disponible sobre el volumen de las fuerzas del enemigo, sus reacciones habituales y otras cuestiones que pueden influir en el desarrollo de la contienda.

1.6.2.3.1 Relación entre Política, Estrategia y Táctica Las relaciones de la política con la estrategia han sido un tema recurrente que ha preocupado en el pasado a numerosos teóricos de la guerra, políticos y estrategas. En lo general, tanto los autores clásicos como modernos de estos temas coinciden en la dependencia de la estrategia de la política. Existe amplia coincidencia en diversos y conocidos autores de estrategia, cuya posición es que la política es el origen del conflicto internacional, sea éste la crisis o la guerra, es el nivel donde se establecen los objetivos a lograr, donde se define el carácter de éstas, donde se imponen claros límites a la estrategia militar para su ejecución, y que es el escalón político el encargado de preparar la paz en medio del conflicto. La política tiene el lugar más alto en esta concepción teórica jerarquizada, a continuación está la Estrategia Total, abarcando no sólo a la estrategia bélica sino también la de los otros frentes tradicionales de la guerra (frente económico, frente político externo y frente político interno). El tercer componente de estos conceptos clásicos de política y la estrategia, es la táctica, siendo este último nivel el más práctico de todos los anteriores, haciéndose aquí la aplicación concreta de la fuerza contra el adversario. Los límites entre estas tres grandes áreas, la política, la estrategia y la táctica, se han hecho en el tiempo cada vez más difusos, estando en constante interacción en todas las formas que puede incluir la guerra moderna. Los tiempos en que "la guerra era sólo cosa de los militares" hace ya tiempo que se acabaron. En la actualidad la planificación, ejecución y término de la guerra está cada vez más fuertemente influido por la política, llegando a tomar frecuentemente decisiones hasta de carácter táctico, particularmente cuando se quiere limitar el nivel de violencia por razones políticas.

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En la evolución de los límites entre la política, la estrategia y la táctica ha influido ciertamente la concepción filosófica de la Estrategia Total sustentada por Beaufre y los adelantos tecnológicos de las comunicaciones que permiten transferir grandes cantidades de informaciones por todo el planeta en muy cortos plazos, otorgando la oportunidad al conductor político de adoptar decisiones de otros niveles subordinados, decisiones que por razones prácticas eran imposibles de adoptar en el pasado. Beaufre aporta su apreciación de las relaciones de la política y estrategia como se indica a continuación: "Debajo de la política se sitúa toda la pirámide de las estrategias (Estrategia Total), la cual domina los conjuntos de las tácticas y técnicas. La estrategia militar no es más que una de las estrategias generales y según sea el caso puede desempeñar un papel capital o un sencillo papel auxiliar". Los avances existentes en las comunicaciones modernas han permitido que la política pueda influir o tomar decisiones a niveles estratégicos e incluso tácticos, lo cual se verá acentuado mientras menor sea la intensidad del conflicto, donde las interferencias o acciones de la política pueden ser relevantes en su intento de limitar el conflicto o darle un carácter más político que bélico. 1.6.3 Estrategias de Marketing A continuación se examinarán las diferentes estrategias de marketing que se ofrecen a la empresa para permitirle alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad, para esto se tendrá que recurrir a la noción de “cartera de productos mercados”, que ocupa un lugar central en el proceso de análisis estratégico pues favorece un análisis de las actividades de la empresa y sugiere una gestión selectiva y una asignación de los recursos tan óptima como sea posible. Este análisis es el resultado y compendio de la gestión del marketing estratégico. Para la realización de este análisis se presentan dos dimensiones que son: El atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de referencia, donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto mercado considerado, con base a estas dimensiones se encuentra la posición estratégica de cada actividad que se realiza. Un análisis de cartera se basa en tres principios: • • •

Una división exacta de las actividades de la empresa en productos, mercados o segmentos. Unos indicadores de competitividad y de atractivo que permitan evaluar y comparar el valor estratégico de las diferentes actividades. Un vínculo entre posición estratégica y rendimiento económico y financiero, sobretodo si se utiliza el método Boston Consulting Group.

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Existen diferentes métodos de análisis, y es tarea de la empresa escoger el que se acomode más a sus objetivos. Entre los métodos más comunes están el método del Boston Consulting Group y la matriz de atractivo-competitividad, las cuales buscan medir las dimensiones de atractivo y de competitividad. Para la elaboración de estas matrices es necesario disponer de gran cantidad de información que sea confiable sobre los mercados, la empresa y sus competidores. La elaboración de la matriz permite a la empresa establecer prioridades en cuanto a asignación de recursos y establecimiento de estrategias, evidencia la posición competitiva de la empresa, aporta las visiones a corto plazo procurando el equilibrio entre las actividades de rentabilidad inmediata y futura. La matriz Boston Consulting group o también llamada matriz de crecimientocuota de mercado relativa, gira en base a dos variables principales, la primera es la tasa de crecimiento del mercado de referencia y la cuota del mercado relativa al competidor más poderoso con la cual se mira que tan competitiva ha sido la empresa. Para esta primera variable la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, en términos reales, o la media ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes segmentos, serán los que distinguirán las tasas de crecimiento fuertes de las débiles. Para la segunda variable, se establece una línea de división que está entre 1 y 1.5, si la empresa se sitúa por encima de esta línea la cuota relativa de mercado será fuerte. 1.6.3.1 Matriz Boston Consulting Group La cuota de mercado relativa se encarga de comparar la cuota de mercado mantenida y la del competidor más peligroso. En la matriz se presentan cuatro situaciones diferentes en cuanto a necesidades financieras, y cada una de estas necesita un plan de estrategia de marketing para poderse gestionar. 1.6.3.1.1 Hipótesis básicas de la matriz Existen dos hipótesis principales relacionadas con el efecto de la experiencia y la otra con el crecimiento del mercado. Efecto de experiencia: Si una empresa tiene una cuota relativa de mercado alta, tendrá una ventaja en cuanto al coste, que lo pondrá en una mejor posición frente a los competidores, así el competidor más fuerte logrará mejor rentabilidad a precios del mercado.

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Mercado en crecimiento: Si una empresa está situada en un mercado de débil crecimiento, sus necesidades de liquidez serán débiles, lo contrario ocurre si la empresa se encuentra en un mercado de crecimiento ya que es necesario financiar el crecimiento de la misma. 1.6.3.1.2 Matriz crecimiento – cuota de mercado relativa

ESTRELLAS

DILEMA

VACAS LECHERAS

PESOS MUERTOS

8

4

2

1

1/2 1/4 1/8 FUERTE

DEBIL

•

Vacas lecheras: Aquí se ubican los productos para los que las empresas tienen una cuota de mercado relativa alta y que además tienen un mercado de referencia de crecimiento débil. Estos productos deben generar liquidez financiera y consumir poco. El objetivo estratégico prioritario es cosechar.

•

Pesos muertos: Se considera que el sector de estos productos es viejo, y su cuota de mercado relativa es débil, para lograr aumentar el mercado necesitan crear una ventaja en costes y esto es poco factible. El objetivo retirarse o subsistir.

•

Dilemas: Estos productos tienen grandes posibilidades de aumentar su mercado a pesar de su mala posición con respecto al líder, además tienen débil cuota de mercado y requieren mucha liquidez para sobrevivir ya que el mercado es de rápida expansión. El objetivo es desarrollar la cuota de mercado o retirarse.

•

Estrellas: El crecimiento de los mercados de estos productos es rápido, pero estos gozan de buena posición en el mercado, necesitan recursos financieros para crecer, pero así mismo generan recursos financieros.

La posición en la matriz aparte de que permite evidenciar el potencial de rentabilidad y necesidades financieras, arroja supuestos sobre las estrategias a tomar en cuenta para los productos, en el caso de las estrellas el mantenimiento del liderazgo, inversión y desarrollo para los dilemas, abandono o subsistencia para los pesos muertos y rentabilización para las vacas lecheras. Es necesario tener en cuenta que un análisis de cartera arroja recomendaciones muy generales y es necesario precisarlas, además el análisis

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no es suficiente para formular estrategias. También se debe tener en cuenta que el análisis puede variar mucho, dependiendo de qué competidores se tomen como referencia, como se determinará la tasa de crecimiento de mercado, entre otros, esto hace el análisis muy sensible a las medidas utilizadas. Existen cinco tipos básicos de estrategias que encierran a otras estrategias y que ayudan a la empresa a cumplir con sus objetivos de rentabilidad y crecimiento.7

1.6.3.2 Estrategias básicas de desarrollo Cuando se habla de ventaja competitiva se puede mirar desde dos puntos, el primero es la dimensión de productividad que es la ventaja en cuanto a precio de coste y la dimensión de poder de mercado que es la ventaja relacionada con el precio de venta máximo. De acuerdo a la empresa y su competencia, una de estas dimensiones de la ventaja competitiva debe ser privilegiada, aquí surge una pregunta: ¿Cuál es la ventaja defendible en un producto mercado determinado?. Para identificarla se debe analizar la situación competitiva y otras variables como los factores claves de éxito en el producto, mercado o segmento, los puntos fuertes y débiles de la empresa a la sombra de los factores claves de éxito y los competidores más fuertes. Por medio de esta información, la empresa puede pensar en crear una ventaja competitiva en un área específica, tratar de neutralizar la ventaja competitiva de la competencia y evaluar la ventaja competitiva en relación al mejor situado. Según Porter existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia, según el objetivo considerado: Todo el mercado o un segmento específico; y según la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa: Una ventaja en coste o una ventaja en base a las cualidades distintivas del producto. 1.6.3.2.1 Estrategias de Liderazgo en costos Se encuentra en la dimensión de productividad, busca obtener un coste unitario bajo, en relación con la competencia, y requiere de un estricto control en los procesos de fabricación y distribución, gastos de funcionamiento, inversiones en productividad, gastos en ventas, en publicidad, costos de materia prima, entre otros. Esta supone constantes inversiones y una alta competencia técnica. Con esta ventaja la empresa puede soportar más, una eventual competencia en precios, además se protege de los aumentos de coste impuestos por un 7

PORTER , M. Competitive Strategy, The free Press, New York, Pág 75.

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proveedor fuerte. Con esta ventaja la empresa construye una barrera de entrada para nuevos competidores y tiene una significativa protección frente a productos sustitutos. Los riesgos de esta estrategia son que las ventajas obtenidas por las inversiones pueden ser anuladas por los cambios tecnológicos, que la inflación en costes reduce el diferencial en precios que se necesita para que esta sea una ventaja y la desatención a los cambios que requiere el producto que se puede producir por concentrarse en los costes y finalmente la difusión de tecnología entre los imitadores y nuevas compañías a bajo coste. Con respecto al precio podemos decir que existen dos grandes estrategias que son8: •

Establecimiento del precio alto contra el de introducción: Esta estrategia implica fijar un precio elevado en la escala de precios elevados. El vendedor puede continuar con ésta estrategia por un periodo indefinido, y más tarde, bajar el precio para llegar a otros sectores del mercado. El establecimiento de precio exagerado es muy conveniente para los nuevos productos porque esta estrategia puede segmentar el mercado con base en el ingreso y los precios iniciales altos pueden utilizarse para conservar la demanda dentro de los límites de la capacidad productiva de una compañía.

•

Establecimiento del precio de introducción: En este caso se fija un precio inicial bajo con el objeto de llegar al mercado masivo en forma inmediata. Esta estrategia puede también emplearse en una etapa posterior en el ciclo de vida de un producto. Muchas empresas han salvado su producto de una vejez prematura o de la muerte con sólo cambiar el precio alto al precio de introducción.

El precio de introducción tiende a ser más satisfactorio que el alto cuando existen las siguientes condiciones: •

La cantidad vendida es muy susceptible al precio. Esto es, el producto tiene una demanda muy elástica. • Las reducciones sustanciales en la producción de una unidad y los costos de mercadotecnia pueden lograrse mediante operaciones de gran escala. • Se espera que el producto enfrente una competencia muy fuerte poco después de su lanzamiento al mercado. El mercado de ingreso alto no es lo suficientemente grande para sostener el precio alto. 1.6.3.2.2 Estrategias de Diferenciación

8

STANTON, William, .Elementos de Mercadotecnia, .México: Mc Graw Hill, 1985, p 291 292.

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Según Chamberlin estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situación de competencia monopolística donde detecte un poder de mercado, en base al elemento distintivo. La diferenciación del producto implica provocar una conciencia acerca de las diferencias entre el producto de una compañía y los de los competidores.9 Esta estrategia se aplica en compañías que desean alejarse de una competencia basada en precios. Cuando se obtienen resultados y funciona, la compañía puede competir sobre una base ajena a los precios, consistente en que su producto es diferente o mejor que los de los competidores. La diferencia en el producto la puede constituir un exterior nuevo para el producto, un avance tecnológico, un buen servicio postventa, entre otros. Con esta ventaja la empresa logra que sea más difícil la sustitución del producto y por ende una fidelización de clientes, además disminuye las posibilidades de competidores nuevos y brindan una protección frente a productos sustitutos. El riesgo de esta estrategia es que las imitaciones pueden reducir significativamente la ventaja, además del hecho que cuando los productos se vuelven banales las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se disipan. 1.6.3.2.3 Estrategias del Especialista En esta, la empresa se concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo particular de compradores para satisfacer sus requerimientos mejor que la competencia y se olvida del mercado completo. Con esta ventaja la empresa logra obtener cuotas de mercado altas en el segmento objetivo. El riesgo de esta estrategia es que las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan, además el segmento cubierto se subdivide en subsegmentos más especializados y finalmente el diferencial de precios en relación a los productos competidores no especializados puede llegar a ser demasiado importante. Al emplear la estrategia de segmentación de mercado, un vendedor reconoce que el mercado heterogéneo de una empresa está compuesto de muchos segmentos homogéneos más pequeños. Cada uno de estos pequeños segmentos tiene un conjunto diferente de requerimiento, motivaciones y otras características.10 Algunas empresas se concentran en uno o varios segmentos, esta es la estrategia básica de concentración, la empresa debe descubrir la característica 9

STANTON, Op. Cit., p 223- 224. STANTON, Op. Cit., p . 224.

10

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o criterio a partir del cual construir la especialización. La clave de esta estrategia es la concentración en un nicho, que para ser rentable y duradero debe poseer cinco características: • • • • •

Representar un potencial de beneficio suficiente. Tener un potencial de crecimiento. Ser poco atractivo para la competencia. Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa. Poseer una barrera de entrada defendible.

1.6.3.3

Estrategias de Crecimiento

Crecer es uno de los objetivos fundamentales de cualquier organización, por eso todas las estrategias apuntan al crecimiento ya sea de las ventas, del tamaño o de la cuota del mercado. Este objetivo se puede ver en tres niveles: •

Crecimiento intensivo que es el crecimiento en el mercado de referencia en el que se opera. • Crecimiento integrado que es el crecimiento en el sector industrial con una extensión de su unidad básica. Crecimiento por diversificación que se apoya en las oportunidades externas a su actividad habitual. 1.6.3.3.1 Crecimiento intensivo Esta debe ser implementada por empresas que no han aprovechado las oportunidades que brindan sus productos en los mercados que posee actualmente. Entre las estrategias de crecimiento intensivo se encuentran las estrategias de penetración de mercados, las estrategias de desarrollo para los mercados y las estrategias de desarrollo para los productos, que se presentan a continuación: • Estrategias de penetración de mercados: La compañía trata de incrementar las ventas de sus productos actuales en sus mercados presentes, con una promoción y distribución más dinámica. Se pueden adoptar mecanismos diferentes para lograrlo11: ƒ

ƒ

11

Desarrollar la demanda primaria: Busca aumentar el tamaño del mercado total con la intervención sobre los componentes de la demanda. (Incitar a los compradores a utilizar más regularmente el producto, encontrar nuevas formas de utilización del producto). Aumentar la cuota de mercado: Busca atraer a los compradores de marcas o de empresas competidoras con acciones de promoción

KOTLER, Philip, Dirección de Mercadotecnia: Análisis, planeación y control. México: Diana, II edición, 1979. P. 306.

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ƒ ƒ ƒ

ƒ

importantes para lograr aumentar las ventas. (Reposicionar la marca, mejorar el producto o servicio, reforzar la red de distribución). Adquisición de mercados: Busca aumentar la cuota de mercado por medio de la creación de una empresa conjunta o con una adquisición. (Compra de una empresa competidora). Defensa de una posición de mercado: Pretende reforzar el marketing para proteger la cuota de mercado actual. (Estrategia defensiva de precio, mejoras del producto o reposicionamiento). Racionalización del mercado: Busca reorganizar los mercados desabastecidos para lograr reducir costes y aumentar la eficacia del marketing. (Concentrarse en los segmentos más rentables, abandonar algunos segmentos). Organización del mercado: Por medio de las acciones del sector frente a las autoridades públicas pretende mejorar la rentabilidad de la actividad del sector. (Acuerdos relacionados con estabilización o reducción de la producción).

• Estrategias de desarrollo para los mercados: La compañía procura incrementar las ventas, introduciendo sus productos actuales en mercado nuevos. Se pueden adoptar mecanismos diferentes para lograrlo, entre los que se encuentran12: ƒ ƒ ƒ

Nuevos segmentos: Busca llegar a nuevos segmentos en mismo mercado. (Vender el producto a otro grupo de compradores situándolo de forma diferente). Nuevos circuitos de distribución: Buscar otro canal de distribución distinto a los circuitos existentes para introducir el producto. (Venta directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles) Expansión geográfica: Expandirse a otros países o regiones. (Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo sector).

• Estrategias de desarrollo por los productos: La compañía procura aumentar sus ventas desarrollando mejores productos para sus mercados actuales. Se pueden adoptar mecanismos diferentes para lograrlo, entre los cuales se encuentran13: ƒ ƒ ƒ

12 13

Adición de características: Pretende que crezca el mercado reformando el producto por medio de la adición de características nuevas. (Añadir un valor social o emocional a un producto utilitario). Ampliar la gama de productos: Crear nuevos tamaños o versiones del producto. (Crear nuevos envases). Rejuvenecimiento de una línea de productos: Mejorar productos obsoletos ya sea funcional o tecnológicamente para restablecer su competitividad.

KOTLER, Op. Cit., p. 306. KOTLER, Op. Cit., p. 307.

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ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ

Mejora de la calidad: mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones, formando parte de un conjunto de atributos. (Establecer un programa de control de calidad). Adquisición de una gama de productos: Ampliar la gama de productos. (Comprar una empresa con una gama de productos complementarios). Ampliación de la mezcla de productos: Una empresa puede optar por cambiar su actual mezcla de productos aumentando el número de líneas o la profundidad dentro de una línea. Las nuevas líneas pueden o no tener relación con los productos actuales14. Racionalización de una gama de productos: Busca reducir los costes de distribución o fabricación modificando la gama de productos. Reducción de la mezcla de productos: Otra estrategia de producto es reducir la mezcla de productos, mediante la eliminación de una línea completa, o simplificando el surtido de una línea. El cambio de líneas abundantes y largas, a escasas y breves tiene como finalidad eliminar productos de escaso rendimiento y obtener mayores utilidades de un número menor de productos15.

Otras estrategias relacionadas con el producto son: El posicionamiento del producto y la combinación comercial ascendente y descendente. 1.6.3.3.2 Posicionamiento del producto La habilidad de la gerencia para establecer con acierto el posicionamiento de un producto en el mercado constituye un factor determinante en las utilidades de la compañía. El posicionamiento de un producto es la imagen que éste proyecta en relación con los de la competencia y con otros de la misma compañía. Por desgracia, la expresión “posicionamiento” no tiene una definición generalmente aceptada, por lo que este importante concepto en la administración del producto se aplica en forma imprecisa y resulta difícil de medir. Para establecer la posición, los ejecutivos de mercadotecnia pueden escoger de entre varias estrategias, estas estrategias pueden ser agrupadas en las siguientes seis categorías16: •

•

14 15 16

Posicionamiento en relación con un competidor: Para algunos productos la mejor posición es la oposición directa a la competencia. Para otros productos, un posicionamiento de competencia directa es justamente lo que no debe hacerse; en particular, cuando un competidor tiene una sólida posición en el mercado. Posicionamiento en relación a los atributos del producto: Una compañía puede asociar su producto con una característica del mismo o con una ventaja para el consumidor.

STANTON, Op. Cit., p. 218. STANTON, Op. Cit., p. 219. STANTON, Op. Cit., p. 220 221.

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•

•

•

•

Posicionamiento por el precio y la calidad: Algunas tiendas de ventas al detalle son reconocidas por sus artículos de suprema calidad y sus precios altos. Colocados en la posición opuesta de la escala en cuanto a calidad y precios, se encuentran las tiendas de descuento. Intentar modificar el posicionamiento de una compañía en la escala de calidad y precios puede resultar arriesgado. Posicionamiento en relación con el uso del producto: Los productos pueden ser usados para fines totalmente diferentes para los que han sido lanzados al mercado, estos nuevos usos son los que dan una posición diferente en ventas. Posicionamiento en función del mercado meta: Cuando la demanda disminuye debido la disminución de la población, es necesario introducir el producto en otros segmentos del mercado, es decir el producto deja de ser tan especializado, para convertirse en algo masivo. Posicionamiento en relación con una clase de productos: En algunas ocasiones la estrategia de una compañía para establecer el posicionamiento de sus productos implica asociarlos o disociarlos de una clase común de productos.

1.6.3.3.3 Estrategia de crecimiento por diversificación La compañía hace lo posible por aumentar sus ventas desarrollando nuevos productos para nuevos mercados. Esta no es una estrategia intensiva. Esta estrategia es ideal cuando el sector no presenta posibilidades de crecimiento o rentabilidad porque el mercado esta estático o porque la competencia goza de un buen posicionamiento, lo cual implica la entrada de la empresa en productos mercados nuevos. Este tipo de estrategia es la más arriesgada porque conduce a la empresa a terrenos desconocidos para ella. Existen dos tipos de diversificación: ƒ

ƒ

Estrategia de diversificación concéntrica: Esta busca extender el mercado de la empresa para atraer nuevos grupos de compradores, añadiendo actividades nuevas complementarias a las actividades habituales de la empresa. La idea es aprovechar los canales de distribución que ya tiene la empresa para vender otros productos. Estrategia de diversificación pura: Esta busca estimar la cartera de actividades añadiendo actividades nuevas que no tienen relación con las actividades habituales de la empresa.

ƒ 1.6.3.3.4 Combinación comercial ascendente y descendente de una línea de productos Como estrategias de productos, la combinación comercial ascendente y la combinación comercial descendente de una línea de productos implican en

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esencia una ampliación en la línea y un cambio en el posicionamiento de los productos. Combinación comercial ascendente significa agregar un producto de alto precio y prestigio a una línea, con la esperanza de aumentar las ventas de los productos existentes de menor precio17. Se considera que una compañía recurre a la combinación comercial descendente de una línea de productos cuando agrega un artículo de bajo precio a su línea de productos de prestigio. La compañía espera que quienes no pueden permitirse adquirir el producto original, desearán comprar el nuevo porque éste posee algo del prestigio del artículo de mayor precio. La combinación comercial ascendente y la descendente son estrategias peligrosas, porque el nuevo producto puede confundir a los compradores, resultando una ganancia neta insignificante sin que se alcance ningún propósito útil, si las ventas del nuevo artículo se generan a expensas de los productos anteriores. 1.6.3.4 Estrategia de integración Se utiliza cuando una empresa puede mejorar la rentabilidad controlando las actividades de importancia estratégica. Existen tres tipos de integración: hacia arriba, hacia abajo y horizontal: ƒ

•

17 18

Estrategia de integración hacia arriba: Esta estrategia es usada generalmente cuando la empresa quiere estabilizar o proteger una fuente que le genera una importancia estratégica. Algunas empresas la usan para facilitar el acceso a una nueva tecnología esencial para el éxito de la actividad básica. “La compañía X necesita esencialmente tres tipos de proveedores: Artistas de la grabación, productores de material plástico y fabricantes de equipos para grabaciones. Debe estudiar si éstas “industrias” tienen un potencial de crecimiento suficientemente atractivo para justificar la integración hacia atrás. Una idea que le interesa particularmente a la compañía es la de dedicarse a hacer más con el talento que aportan a sus contratos (exclusivas de nombre, servicios de contabilidad y legales, etc); y atraerse nuevas clases de talentos (maestros, hombres de negocios, escritores, etc)”18. Estrategia de integración hacia abajo: La idea de este tipo de integración es tener una mejor comprensión de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados. En caso de que la empresa sea de consumo, la integración hacia abajo se daría asegurando el control de la distribución, si la empresa perteneciera a un mercado industrial la integración hacia abajo sería estar pendiente del desarrollo de las actividades de transformación o de incorporación hacia abajo, por esto algunas industrias están al tanto de la creación de este tipo de empresas. STANTON, Op.cit., p. 222. STANTON, Op.cit., p. 313.

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“Algunos mayoristas de discos (comisionistas) han estado experimentando un buen crecimiento y grandes ganancias. De la misma manera, también hay varios minoristas “dormidos” que podrían adquirirse. La compañía X podría optar por la integración hacia delante para vigorizar sus canales de distribución en el mercado juvenil (que constituye un gran sector del mercado de discos) y después crear o trabajar productos adicionales para dicho mercado”19. Estrategia de integración horizontal: Por medio de la absorción o control de competidores se busca reforzar la posición competitiva. Esta puede tener varias alternativas, aprovechar los beneficios de la complementariedad de los productos, buscar nuevos canales de distribución o segmentos, o tratar de trancar a un competidor que estorbe. ”Algunas compañías pequeñas y modernas de discos han experimentado un crecimiento fenomenal por su sagacidad y rapidez en localizar y atraerse nuevos talentos. Estas empresas podrían constituir un blanco atractivo para atraérselas siempre que no se resistieran a ello las regulaciones gubernamentales, por “tender a reducir considerablemente la competencia”20.

1.6.3.5 Estrategias competitivas Los análisis de competitividad representan un aporte vital para las empresas ya que arrojan información sobre la ventaja competitiva en relación con los competidores y permite identificar sus comportamientos competitivos, es por esto que se trata de establecer estrategias en base a estos análisis para lograr cumplir con el objetivo de la empresa. 1.6.3.5.1 Estrategias del líder Cuando las empresas ocupan una posición dominante en un producto mercado se convierten en líderes, ejemplos y rivales para las otras empresas, para este caso se presentan diferentes ramas en la estrategia: • Estrategia defensiva: Cuando las empresas tienen cuotas de mercado elevadas deben protegerlas de la competencia, es usual que empresas innovadoras recurran a esta estrategia para enfrentar ataques de la competencia o de los imitadores. Una masiva campaña publicitaria o una guerra de precios son ejemplos de esta. • Estrategia ofensiva: Cuando las empresas son líderes buscan mejorar su rentabilidad aprovechando su experiencia para aumentar su mercado. Parte de la base de que existe una relación entre cuota de mercado y rentabilidad. (Se da principalmente en industrias de volumen). Estrategia de marketing: Cuando una empresa dominante tiene problemas porque se considera monopolística debe acudir a una estrategia de reducción de participación en el mercado haciendo por ejemplo una subida en los precios para reducir la demanda, también puede diversificar hacia otros productos 19 20

STANTON, Op.cit., p.314. STANTON, Op.cit., p.307.

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mercados o utilizar la estrategia del marketing circular o de relaciones exteriores que busca darle valor al papel social de la empresa frente a los diferentes públicos. 1.6.3.5.2 Estrategias del retador Las empresas retadoras utilizan estrategias agresivas para lograr ser como el líder, pueden seguir su comportamiento o convertirse en retadores. El retador se enfrenta a dos cuestiones claves: Saber cuál es su capacidad de reacción y defensa y elegir el campo de acción en el cual atacará a la competencia. Una evaluación correcta de la capacidad de reacción y de defensa del competidor dominante es indispensable antes de emprender una maniobra ofensiva. La capacidad de defensa debe ser evaluada a la luz de los siguientes criterios21: • Vulnerabilidad: ¿A qué maniobras estratégicas, a qué actos del gobierno, a qué acontecimientos, en el conjunto de la economía o en el sector, sería más vulnerable el competidor?. • Provocación: ¿Cuáles son las maniobras que amenazarían los objetivos de un competidor hasta tal punto que se viera obligado a replicar, quisiera o no?. • Represalias: ¿Qué acciones podrían emprenderse que no provocaran una respuesta eficaz del competidor, aún cuando se esforzara en contrarrestarlas o en imitarlas? Para este segundo puede elegir el ataque frontal que consiste en oponerse al rival como un todo sin buscar sus puntos débiles, y el ataque lateral que busca oponerse al rival pero atacando los puntos débiles del mismo. El ideal es adoptar una estrategia contra la cual el competidor sea incapaz de reaccionar, a causa de su situación actual o de sus objetivos prioritarios22. Como se ha señalado anteriormente, en mercados saturados y estancados, la dureza de la lucha competitiva tiene tendencia a intensificarse y a menudo contrarrestar de los competidores viene a ser el objetivo prioritario. El riesgo de una estrategia centrada únicamente en un “marketing de guerra” es dedicar lo esencial de las energías a expulsar a la competencia, con el riego de perder de vista el objetivo de satisfacción de las necesidades de los compradores. Una empresa completamente centrada en los competidores tiende a adoptar un comportamiento reactivo que depende más de las acciones de los competidores que de la evolución de las necesidades del mercado. Es necesario, pues, mantener un buen equilibrio entre estas dos orientaciones.

21

PORTER, Op. Cit., p. 75-76. OXEFELD, A.R., MOORE , W.L.,”customer or competitor: which guide lines for marketing?, management review, august, p.43.

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1.6.3.5.3 Estrategias del seguidor Esta estrategia la adoptan empresas que no poseen cuotas de mercado altas. Prefieren acoplarse a las acciones del líder buscando una convivencia tranquila sin pensar en atacar. Sin embargo esto hace imprescindible la necesidad de establecer objetivos estratégicos bien definidos adaptados a las condiciones de la empresa que posibiliten la creación de una estrategia competitiva. Se presenta en mercados de oligopolio en donde no existen muchas posibilidades de diferenciación y hay fluctuaciones en los precios por lo que las empresas no buscan iniciar una lucha que los pueda sacar a todos del mercado. Existen cuatro características principales en las estrategias implantadas por las empresas rentables de escasa participación en el mercado23: • Segmentar el mercado de manera creativa: Si la empresa tiene baja cuota de mercado debe limitarse a un cierto número de segmentos. • Utilizar eficazmente la I +D: La I + D debe orientarse a la mejora de los procedimientos para reducir los costes. • Pensar en pequeño: Las pequeñas empresas cuando son rentables descuidan el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado. • La fuerza del directivo: En algunas empresas eficaces con baja cuota de mercado la influencia del jefe llaga hasta una implicación real en las actividades cotidianas de la empresa. 1.6.3.6 Estrategias del desarrollo internacional Muchas empresas operan en mercados donde la competencia es global, para estas empresas y las que no operan en estos mercados es de vital importancia plantearse estrategias de desarrollo internacional. Estas estrategias buscan: • •

Aumentar la demanda potencial. Diversificar el riesgo comercial por medio de clientes que operan en otros entornos económicos. • Alargar el ciclo de vida llegando a mercados que no estén en el mismo nivel de desarrollo. • Protegerse de la competencia observando a la competencia en otros mercados. Reducir costes de aprovisionamiento y de producción aprovechando las ventajas comparativas de otros países.

23

HARMESESH, R.G., ANDERSON, M.J., HARRIS, J.E., Strategies for low market share businesses, Harvard Business Review, vol. 56, may. P. 80.

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2. METODOLOGIA La metodología que se va a emplear, es el método del caso, ya que se ha comprobado que su uso ayuda a una mejor comprensión por parte de los estudiantes en la aplicación de la teoría a casos reales. El método de casos difiere de otros sistemas de enseñanza porque a diferencia de los sistemas tradicionales exige que la persona interesada tome parte activa en el análisis de los problemas y en la determinación de alternativas o cursos de acción. El caso pone a la persona en una situación en la que hace las veces de Gerente de Mercadeo dentro del proceso de toma de decisiones. Los casos describen situaciones a las que se enfrentan las empresas y los hechos y opiniones de las que dependen los gerentes para tomar sus decisiones. El análisis de casos le permite aprender a través de la experiencia. Con el método de casos, las decisiones que se tomen y el proceso que se emplee para tomar decisiones es la clave. Se espera desarrollar habilidades para la toma de decisiones, para sustentar esas decisiones mediante un análisis adecuado, que aprenda a comunicar los criterios, a defender los hechos y opiniones en debates, presentaciones o en informes escritos. Los objetivos principales en el análisis de casos de la administración estratégica se pueden resumir en: • • • • •

Aumentar el entendimiento que la persona posee sobre el papel que los administradores deben y no deben hacer para llevar un negocio al éxito. Desarrollar las habilidades para evaluar las fortalezas y debilidades de los recursos de una compañía y realizar el análisis estratégico de la industria y sus situaciones competitivas. Obtener una practica valiosa en la identificación de asuntos estratégicos que necesitan atenderse, en la evaluación de alternativas estratégicas y en la formulación de planes de acción factibles. Mejorar el sentido común para ampliar los criterios en lo negocios, en vez de aceptar sin ningún sentido critico la palabra autoritaria de la persona que este guiando el caso. Tener una exposición profunda de las diferentes industrias y compañías, adquiriendo, por tanto, algo cercano a la experiencia real en los negocios.

El estudio de los casos pondrá a la persona a desarrollar una serie de pasos y aspectos que lo llevaran a la profundización de los temas para realizar un mejor análisis. Los casos son una descripción de situaciones de la vida real que están descritas por un narrador u observador, es de esperar que la descripción tenga un estilo pues será narrado por una persona que solo tiene un punto de vista, este caso también puede ser descrito por un grupo de personas, en el cual la descripción será mas objetiva pero no del todo neutral pues siempre

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existirán opiniones diferentes de personas que han interactuado de alguna manera con la empresa o situación en cuestión. El método del caso es una práctica de aprendizaje, es un laboratorio, para la “toma de conciencia concreta y realista; una conceptualización experiencial y una búsqueda de soluciones eficaces”24. Como dice el ministerio de Salud25 “la validez y el carácter probativo que tiene el caso depende de su autenticidad y no de frecuencia o de su representatividad con respecto a un promedio estadístico”, refiriéndose a la relación que hay entre realidad y leyes en cualquier situación, ya que las leyes aunque se ignoren o pasen desapercibidas están presentes en todas las situaciones como lo dice Kurt Lewin en su libro “Sicología Topológica”. El método del caso es usado en cualquier área de estudio y para uso de grupos de estudio, es activo por lo tanto ayuda también a comprobar la efectividad, veracidad, utilidad o ineficacia de las teorías, suposiciones, prácticas y demás pensamientos que las personas tengan acerca de la aplicación de lo aprendido. Los casos se pueden presentar en diferentes formas como películas, informes, CD’s, charlas, etc., pero hay componentes que no se puede eludir estos son: • Los estudiantes son quienes leen, releen, analizan, dan opiniones, puntos de vista y enriquecen la reflexión en grupo del caso, sin ellos no existiría discusión ni retroalimentación, no habría valor para la solución del caso. • El material con que sea expuesto el caso es el que dará las herramientas para que los estudiantes y el docente puedan investigar y tomar posiciones frente a las situaciones que plantee. • El docente quien tendrá el conocimiento esencial para las dudas que se presenten en los estudiantes, para guiar la discusión, para hacer preguntas, para proponer mas obstáculos o soluciones en la solución del caso, para motivar a los estudiantes a que opinen y participen activamente en la sesión. • Por ultimo esta la materia, la cual da los conceptos y la teoría necesaria para que los estudiantes tengan las bases necesarias para desarrollar los casos, para entender y realizar análisis al nivel académico en el que se encuentran. 2.1 Fuentes y Técnicas de Recolección de Información 2.1.1 Fuentes Primarias La Empresa juega un papel básico, ya que aportará la información relacionada con las estrategias de mercadeo que ha formulado e implementado. El Gerente Financiero Eduard Cheney, la Gerente de Mercadeo Angela Peters, el Jefe de 24 25

MINISTERIO DE SALUD, El Metodo de Casos, Bogotá – Colombia, 1980, p.5 MINISTERIO DE SALUD, Op. Cit., p.3

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Mercadeo y demás empleados aportarán esta información de primera mano. Por otro lado la empresa, aportará información relacionada con generalidades (Historia, organigrama, cultura organizacional, etc.). 2.1.2 Fuentes Secundarias Se utilizarán para conocer el entorno (situación socioeconómica del país y del sector), serán básicamente la Superintendencia de Sociedades, la Superintendencia de Industria y Comercio, el Dane, el Departamento de Planeación Nacional, las Bibliotecas de la Universidad de la Sabana, de la Universidad Nacional y Luis Angel Arango. La información relacionada con mercadeo en general, como conceptos y aplicación, será orientada por el asesor de tesis Ernesto Barrera Duque y por diferentes profesores como Cesar Betancourt, Álvaro Ramírez y algunos docentes externos a la Universidad, además de ser consultada en diferentes fuentes (Internet, libros, revistas y artículos).

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3. REPORTE DEL ESTUDIO

3.1. Faber-Castell 3.1.1 Breve bosquejo histórico Faber-Castell fue fundado en 1.761 y ha evolucionado a lo largo de los años. Empezó con la creación de una pequeña regla de cálculo y ahora es una compañía de presencia Internacional. La compañía ha sido administrada por descendientes directos de los fundadores de la compañía durante 8 generaciones perteneciendo así al decreciente número de compañías tradicionales manejadas por familias. En el curso de su historia la compañía ha tenido frecuentemente una influencia decisiva en la formación de su sector y ha hecho una sustancial contribución para el mejor desarrollo de utensilios manuales de escritura. Lothar Von Faber fue quien hizo muy renombrada ésta compañía. Siguiendo aprendizajes de Londres y París él tomó la pequeña compañía de su padre a una temprana edad, al poco tiempo modernizó los procesos de producción dejándolos acorde con los procesos de las grandes industrias, también dejó a un lado el formato de baratijas de Nuremberg, lanzando los primeros lápices de calidad en Alemania. Lothar se convirtió en el padre de la modernización de la calidad de los lápices, dándoles a los mismos el grado de dureza que aún conservan. Entre sus creaciones está el lápiz hexagonal el cual es muy común en nuestros tiempos. Lothar Von Faber consciente de la necesidad de creación de una marca fuerte grabó el nombre de la compañía en sus productos y así se convirtió en el fundador de la primera marca de nombre en la industria. Sus productos fueron tan exitosos que pronto fueron copiados. Como una medida de protección inició la ley Alemana para la protección de marcas en 1.874, la cuál fue efectiva en 1.875. La primera sucursal al otro lado del Atlántico fue fundada en Nueva York en 1.849. Con la asistencia de sus dos hermanos los productos Faber se convirtieron en sinónimo excepcional de calidad mundial. Esto ha permanecido sin cambio hasta nuestros días. Lothar Von Faber hoy, debería describirse como un hombre brillante para los negocios y con una visión excepcional, la cual le permitió entender las

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oportunidades que brindaba la globalización mucho antes de que el término tuviera auge.

3.1.2 El pasado los hace mirar adelante El 6 de Julio de 2001, en presencia del Presidente de la República Federal de Alemania, Johannes Rau, Faber-Castell celebró el 240 aniversario de la compañía en la sede de Faber-Castell en Stein. Más de 2500 empleados e invitados del mundo de la política, el arte y la industria fueron de todas partes del mundo, subrayando el carácter internacional de la compañía. Faber-Castell ha demostrado nuevamente que la tradición y la innovación no tienen porque estar reñidas y que la fuerza creativa de Faber-Castell continúa siendo efectiva. Los originales lápices de grafito y color Grip con su zona de agarre antideslizante patentada ha alcanzado un éxito sin precedentes y ha demostrado que siempre hay lugar para las mejoras, incluso en algo aparentemente tan sencillo como un lápiz. Inmediatamente después de la presentación, el lápiz GRIP 2001 ya había obtenido cuatro importantes premios de diseño y la revista Norteamericana Business Week llegó aún más lejos al catalogarlo como “Producto del año 2000”. Los nuevos lápices de grafito y color Jumbo GRIP fueron elegidos “productos del año 2002” por la Asociación Alemana de papelerías y fueron nominados para el premio de Diseño de Alemania en el año 2002. Estos éxitos unidos al positivo desarrollo internacional de la marca FABER-CASTELL son el resultado de la lógica aplicación de la misión de la compañía, declaración que fue formulada hace 150 años. La promesa de ofrecer sólo la mejor calidad a nivel mundial en las distintas líneas de producto continúa siendo uno de los aspectos más importantes de la filosofía de la compañía hasta nuestros días. En el siglo XIX Lothar Von Faber ejerció su responsabilidad social con sus trabajadores lo que se refleja hoy, por ejemplo, en una carta social voluntaria que se aplica en todo el mundo. Faber-Castell ha reconocido la importancia de la protección del medio ambiente con un proyecto de reforestación en Brasil único en el mundo que asegurará el suministro de madera sin perjudicar los bosques naturales. El proyecto fue recompensado con el premio del “consejo Administrador de Ciencias Forestales”. Con líneas de productos claramente estructuradas para atraer a públicos objetivos diversos, Faber-Castell pretende estar presente en las diferentes etapas de la vida del hombre. 3.1.3 El grupo de empresas Faber-Castell es el más antiguo fabricante de instrumentos de escritura del mundo que se sigue encontrando en manos de una familia. La marca goza de una reputación mundial. Actualmente, el grupo de empresas Faber-Castell

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comprende trece plantas de producción y diecisiete sociedades de distribución en el extranjero así como agencias de venta en más de 100 estados en el mundo. A nivel mundial, el grupo de empresas ocupa a más de 5.500 empleados. 3.1.4 En armonía con la naturaleza Como principal fabricante del mundo de lápices de madera, Faber-Castell empezó pronto a prestar una atención especial a la madera como importante materia prima. Así Faber-Castell en Brasil elabora casi exclusivamente madera de coníferas de crecimiento rápido, procedente de sus propios bosques en permanente reforestación. Con el fin de asegurar la disponibilidad de cantidades suficientes de madera como materia prima y salvaguardar al mismo tiempo los bosques naturales, la planta mantiene un vivero propio que produce anualmente más de dos millones de plantas jóvenes, garantizando así el ciclo de regeneración de unos 10 años. Otro logro pionero de Faber-Castell en el ámbito de la responsabilidad medioambiental es el uso de lacas a base de agua. Este procedimiento técnico reduce el impacto en el hombre y en el medio ambiente durante la fabricación y asegura, a pesar de todo, el atractivo deseado por el consumidor. El nombre Faber-Castell Después de la muerte a temprana edad de Wilhelm, hijo de Lothar Von Faber éste escogió a su nieta mayor Ottilie Von Faber como heredera de sus bienes. Esta herencia involucraba la disposición testamentaria que el nombre Faber tenía que ser parte del nombre de las futuras generaciones de propietarios. En 1898, la baronesa Ottilie Von Faber, se casó con Alexander Graf zu CastellRüdenhausen el cuál venía de uno de los más viejos linajes de Alemania, para dar satisfacción al ultimo deseo de Faber, el nombre fue cambiado a FaberCastell. 3.1.6 Actividades mundiales de Faber-Castell Durante los últimos treinta años Faber-Castell ha tenido que superar dos grandes cambios: Primero la sorpresiva y total caída de los negocios de la regla de cálculo en los años setenta los cuales constituían el 25% de las existencias y después la fuerte baja en la demanda de artículos manuales para dibujo desde los años ochenta. La compañía estuvo mejor preparada para la caída de la demanda de artículos manuales que para el problema relacionado con la regla de cálculo. Posteriormente se crearon diferentes áreas que correspondían a los fuertes competitivos de la compañía.

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Las actividades de Faber-Castell se habían incrementado fuertemente a nivel mundial con sus propias compañías, al día de hoy Faber-Castell está representado en más de 100 países con catorce sitios de producción y 19 compañías de venta en el mundo. Cabe resaltar dentro del proceso de crecimiento de la compañía el desarrollo y crecimiento de su área de cosméticos decorativos (Lápices cosméticos y aplicadores plásticos). Mientras los productos de alta calidad manufacturados en Alemania eran dirigidos al segmento de los consumidores con mayores ingresos que estaban dispuestos a pagar precios altos, el trabajo en Brasil e Indonesia suplía las demandas de Asia, Sur y Norte América, en donde los precios bajos constituían la clave para conservar el mercado. Faber-Castell Brasil es la fábrica más grande de lápices de colores en el mundo. La concepción universal de mercadeo y producción de Faber-Castell ha contribuido a salvaguardar empleos en Alemania. El grupo Faber-Castell ha mantenido una importante ventaja competitiva basada en los proyectos de reforestación en el sur este de Brasil. Este proyecto fue iniciado en los años 80 por varias razones: primero, la madera y la importación de la misma tenía un costo elevado, segundo, la compañía quería eliminar la dependencia de terceros que proveían las pequeñas tablillas de madera y tercero, la compañía deseaba tener un control propio de la madera como fuente importante para la creación de los lápices. Durante los últimos años se ha incrementado el conocimiento en el proceso de las maderas particularmente en el área de siembra y se han encontrado nuevas oportunidades, diferentes a las actividades tradicionales de la empresa. 3.1.7 La marca Faber-Castell Como un principio de reorientación de los negocios a principios de los 90 la empresa define a la marca Faber-Castell como un sello de calidad para productos manufacturados de escritura, dibujo y diseño creativo, los cuales cuentan con la tradición, la alta calidad y la constante innovación y desarrollo que la compañía imprime en ellos. En cuanto a los productos para niños la compañía dedica un especial cuidado ya que estos productos necesitaban mucha atención en los aspectos relacionados con la seguridad y tolerancia (No tóxicos). La compañía a lo largo de los años empezó a un incluir un nuevo objetivo que era el de incrementar los beneficios para los clientes de Faber–Castell. Debido a la excepcional calidad, al excelente servicio al cliente, a su permanente atención a los requerimientos del cliente y a sus promociones en ventas la marca conserva una gran demanda.

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3.1.8 Tendencia en el sector de instrumentos de escritura La globalización trae cambios fundamentales para esta industria (Aunque Faber–Castell y algunos de sus más importantes competidores tales como Staedtler y Schwan empezaron con la internacionalización en una etapa temprana). En la medida en que la comunicación se conocía la predicción de globalización de los años 60 se hacía realidad. La globalización se ve reflejada en el buen posicionamiento mundial que han alcanzado algunas marcas (Staples, Corporatc Express, Toys R Us, Carrefour, etc.) y en el auge que ha tenido la concentración de procesos de manufactura que han ido implementando algunas empresas tales como: Newell USA, BIC France, Esselte Sweden). Para los productores de marcas que no son líderes en su respectivo mercado existe un inminente peligro, y es que sus productos sean sustituidos por marcas privadas. Cuando se ofrece un producto se tiene un rango de competencia y por esto las empresas que producen marcas en el sector deben responder a altos niveles de logística ya que ésta es demandada por el mercado, además es muy importante la calidad y habilidad de los detallistas para dar un excelente servicio a los clientes con sistemas de ventas, promociones y vitrina de productos. 3.1.9 Criterios para una marca global Para que una marca sea considerada mundial debe tener presencia en varios mercados y un buen nivel de recordación en su mercado objetivo. Faber– Castell ha tenido como prioridad establecer presencia en varios países con el fin de ser una marca mundial. Para muchos productos, el valor funcional, el cual influye sobre la decisión de compra, no es definitivo, también el valor emocional juega un papel importante a la hora de escoger la marca. Hoy en día es signo de garantía que las marcas cumplan los requisitos de calidad y precio que le prometen al cliente. 3.1.10 Globalización Lothar Von Faber entendió hace más de 150 años, que no solo el mercado Alemán le podía dar beneficios, y se dio cuenta de que el mercado mundial ofrecía crecimiento potencial a largo plazo. Lothar no vaciló en establecer fábricas de producción en el extranjero (Francia, Usa). Lamentablemente

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durante el siguiente siglo este objetivo no ha sido perseguido con el mismo vigor. Durante mucho tiempo se pensó que cualquiera de las compañías filiales de Faber-Castell debía tener el mismo esquema Alemán, pensamiento que fue cambiando al pasar de los años. Faber-Castell, no quería ser una empresa Alemana exportadora, quería convertirse en una compañía internacional y para esto debía replantear todo el esquema Administrativo y los otros esquemas de la organización, además debía esforzarse por lograr un buen posicionamiento a nivel mundial para soportar la gran competencia que tiene la industria. La descentralización en el desarrollo de productos implementada por la compañía y la simultánea promoción de centros de competencia a nivel mundial, son muy importantes para la compañía, ya que con estos han incrementado el Know - How y la creatividad, lo cual hubiera sido imposible de conseguir con empresas desarrolladas solamente en Alemania. 3.1.11 Tres grupos de mercadeo mundial Para asegurar un mejor aprovechamiento regional Faber-Castell ha creado tres grupos de mercadeo: Europa/Norteamérica; Latinoamérica; Asia/Pacífico. Aunque los hábitos de los consumidores son diferentes, y el mercado objetivo se distribuye por todos los continentes, hay algunas particularidades locales, las cuales deben ser tenidas en cuenta. Existe un potencial significativo en la región de Asia que incluye India y China en la cual vive más de la mitad de la población mundial, sin embargo también deben reconocerse los límites de una aproximación regional que puedan levantar las barreras de mercado con estos países. Un ejemplo es la decisión de la empresa de darle prioridad al mercado de la India sobre el mercado de la China, ya que la India destina considerables fondos para lograr una buena educación de la mano de obra, además en la India el inglés es el lenguaje comercial dominante y el país da una gran seguridad legal, mientras que el cuadro global para muchos es que en la China el crecimiento clásico del mercado es mucho más complejo. 3.1.12 Enfoque Por más bien elaborado que parezca un plan estratégico, no siempre tiene éxito, claro está que la planeación estratégica frecuentemente es decisiva para la supervivencia exitosa de la empresa a largo plazo. La compañía concentra su fortaleza en la marca Faber-Castell, y es consciente que el incremento en el valor de la marca eventualmente contribuye a asegurar

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utilidades. Actualmente la empresa no emplea fondos para el desarrollo de otras marcas. Aunque el computador ha entrado a casi todas las áreas de la vida, FaberCastell ha seguido concentrando su producción en artículos manuales para escritura y diseño creativo. Es particularmente importante para Faber-Castell continuar con la expansión de su posición como líderes mundiales en lápices de colores de madera, los cuáles representan su fuerte en el mundo y son la prioridad numero uno. Su rango de productos está estructurado en dos categorías: Línea privada y línea de oficina, con cinco escudos de competencia, son de particular importancia los dos escudos de competencia “Playing & learning y Premium” porque ellos juegan un papel importante en la construcción de la imagen y el uso de la marca. 3.1.13 La singularidad Con la introducción de la colección Graf Von Faber-Castell la compañía ha abierto un nuevo mercado, el del segmento de utensilios de escritura de alta calidad. Faber-Castell creó el “mundo del lápiz de escritura” como una alternativa al “mundo de escritura con tinta”. Estos productos tienen en su diseño y material combinaciones de madera y plata, siendo únicos en el mundo hasta hoy. 3.1.14 Proximidad del mercado Faber-Castell ha logrado ser una compañía exitosa internacionalmente gracias a su positiva actitud frente a los cambios y a su fácil adaptabilidad a los diferentes mercados locales. Los instrumentos para el control de las actividades mundiales son los siguientes: Reuniones regulares de mercado regional (Asia - pacífico/ Europa/Latinoamérica), equipos mundiales de trabajo los cuales están en línea con sus áreas de competencia y comités administrativos. Para hacer óptimo el uso de oportunidades mundiales en los diferentes mercados objetivo, la empresa empezó a desarrollar una categoría Administrativa correspondiente a las áreas de competencia. Las personas que están detrás de una marca son quienes le dan una imagen positiva a la misma.

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3.1.15 Factor humano Para el aprovechamiento de las metas ambiciosas de la corporación y la realización de la marca, Faber-Castell necesita empleados y gerentes que coloquen su propia identificación dentro de la compañía. No son necesariamente gerentes con impecable carrera quienes representan los empleados ideales para Faber-Castell. La empresa necesita personas integras con una gran disponibilidad, compromiso y respeto hacia la empresa. Otra característica que debe tener un miembro de Faber-Castell es que debe tener la mente abierta a los cambios y debe estar dispuesto a asumirlos con responsabilidad porque la empresa es consciente que la flexibilidad es la que le ha permitido sobrevivir en este entorno cambiante. Faber-Castell aprovecha al máximo la experiencia de sus empleados y le da gran valor al conocimiento de los mismos, además la empresa es consciente de los altos costos que acarrea una cambio continuo de personal. Para Faber-Castell la cultura organizacional no puede ser un impedimento para el progreso de la empresa, por esto continuamente está planeando políticas de recursos humanos que favorezcan un buen ambiente laboral. El desarrollo de mercados universales requiere de un buen olfato intuitivo para detectar las oportunidades del mercado, debido a la estructura descentralizada, la empresa delega algunas decisiones estratégicas a los representantes locales, esto es posible gracias a que la empresa tiene personas con gran talento de diversos países del mundo. El manejo estratégico debe ser dado por un continuo aprendizaje y desarrollo del mercado.

3.2 Organización 3.2.1 Estructura Organizacional La estructura organizacional de Faber-Castell (Anexo No.1), se ve representada claramente en el organigrama y muestra su perfil funcional, con el cual la empresa pretende dar mayor facilidad para el flujo de información, la cooperación, el alcance de metas y objetivos, por medio de la comunicación reciproca entre los diferentes departamentos, con el fin de ser mas productiva y menos costosa en un sistema empresarial sincronizado. Es necesario establecer que para conseguir un buen funcionamiento del sistema, es necesario dar a conocer -desde el inicio del año laboral- a todos los empleados la planeación estratégica con la cual se van a guiar para cumplir su misión, designando a cada división sus responsabilidades y autoridad, sin dejar de lado la relación de tareas entre los departamentos. Cada departamento debe tener pleno conocimiento no solo de sus tareas, sino de la ciencia con

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que estas deben ser realizadas, de esta manera la toma de decisiones no es solamente responsabilidad del Gerente General, sino que es compartida con los tres departamentos que componen la empresa. 3.2.1.1 Gerencia General Como en la mayoría de las empresas, en esta, la cabeza es el Gerente General, por esta razón esta en obligación de dirigir, controlar, evaluar, organizar y hacer seguimiento no solo al trabajo de empleados, sino del cumplimiento en las metas de la empresa y de cada área en especifico. Ángela Peters como representante legal de Faber-Castell, una empresa transnacional, debe estar al tanto no solo de la empresa en Colombia, sino de las novedades que se presentan en la Sucursal central (Stein/Nuremberg en Alemania). Bajo su mando se encuentra la estructuración de la Planeación estratégica, dar a conocer a todos lo empleados tanto la planeación estratégica como la misión, visión y objetivos empresariales y verificar su cumplimiento, mantener y/o actualizar la estructura organizacional (organigrama) de manera que cada empleado conozca su ubicación y responsabilidad, definir junto con el Gerente Financiero el presupuesto anual, realizar reuniones semanales o mensuales con cada departamento para realizar auditoria a los cursos de acción de la planeación estratégica. A su cargo están tres departamentos que conforman la estructura organizacional, Departamento Financiero y Administrativo, Departamento Comercial y el Departamento de producción, los cuales a su vez tiene diferentes áreas de las cuales se hará referencia a continuación. 3.2.1.2 Departamento Financiero y Administrativo La dirección financiera de la empresa es liderada por el Gerente Financiero y Administrativo, Eduard Cheney; quien tiene a cargo el control de los Jefes de Costos e inventario, Despachos, Contabilidad y Personal, Cartera e Importaciones, quienes a su vez se encargan de mantener disponible medios líquidos para hacer frente a todos los procesos que en este departamento se llevan a cabo. De acuerdo con lo anterior, el Gerente se encarga principalmente de asignar los recursos monetarios en cada uno de los departamentos y áreas con el fin de cumplir con las proyecciones a corto, mediano y largo plazo; para esto utiliza herramientas como: • • •

Realización de los estados financieros Análisis de estados financieros y su comparación con años anteriores Análisis de costos y gastos

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•

• • • • • • • • • •

Codificación de información contable (facturas, recibos de caja, comprobantes de egreso, reportes de venta, reembolsos, notas debito y crédito, notas de contabilidad, conciliación y pago de facturas a proveedores, preparación de los cheques para pagar todos los gastos de la compañía, conciliación de cuentas, etc.) Confección de informes del período Investigación y validación de los cargos impositivos Analizar balance de prueba y auxiliares, y generar balance definitivo Contabilidad respecto a los distribuidores Análisis de presupuesto Diligenciar y tramitar papeles e impuestos legales Manejo de personal, elaboración y control de nomina Conservar actualizados los libros oficiales de Contabilidad Controlar pago a proveedores Controlar compras

Todos los procedimientos y procesos que se llevan a cabo en el departamento financiero están documentados, todos los formatos son conocidos por las personas a quienes es pertinente, es decir no todos los empleados los conocen ni tienen acceso, incluso dentro del mismo departamento. 3.2.1.3 Departamento Comercial Este departamento denominado también de Mercadeo y Ventas, abarca actividades desde la planeación de productos hasta la investigación de mercados. Dentro de las actividades de dichos departamentos, se encuentran las siguientes: • El servicio al cliente, es considerada la mas importante, pues para la organización el consumidor final es su mayor patrimonio, teniendo en cuenta que la atención que se da a clientes (mayoristas y minoristas) es también centro de atención. Además es necesario tener en cuenta que para poder lograr un excelente servicio al cliente, es de vital importancia mantener como el activo mas valioso al cliente interno, esto con la finalidad de crear un sentimiento de pertenencia y familiaridad, que se refleje en beneficios para ambas partes. • Se debe manejar una estrecha relación con los proveedores, con la finalidad de prestar un óptimo servicio al cliente. 3.2.1.3.1 Área de Ventas Dentro de sus principales funciones se encuentra: • • •

Manejo de vendedores Servicio al cliente Realizar estrategias de descuento

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• • • • • • •

Visitas a los clientes Generar y controlar los presupuestos mensualmente Control de visitas vendedor-cliente Elaborar proyectos de fidelización del cliente Proyecciones de ventas, presupuesto de gastos Planeación estratégica Control de despachos

3.2.1.3.2 Área de Mercadeo Su principal función es apoyar al Gerente de Ventas con programas de mercadeo y promoción. Otras de sus funciones son: • • •

Realizar investigaciones de mercado Realizar el estimativo de volúmenes y precios Atender las quejas y reclamos, mediante indicadores de gestión

3.2.1.4 Departamento de Producción El Gerente de Producción, junto con su equipo deben lograr un proceso satisfactorio de la producción y al mismo tiempo cumplir con el presupuesto, para poder brindar al cliente un producto de excelente calidad. Dentro de sus funciones se encuentran: • • • • • • •

Reacondicionar los productos que llegan a granel para dejarlos listos para la venta al publico Desarrollo de los productos locales Control de calidad de procesos Revisión de productos internos y externos (manejan limites de defectos) Cumplir con el presupuesto Desarrollar los productos nuevos aprobados Llevar un control adecuado en el mantenimiento tanto de la maquinaria como de las instalaciones.

3.2.2 Líneas de Producto (Anexo No.2) Dentro de las líneas de productos que ofrece Faber-Castell en Colombia encontramos que hay ciertos productos que se producen allí como: plastilinas, crayolas borradores y la línea de trazo (reglas, escuadras, curvígrafos); otros que se ensamblan como el Faber pen; otros que empacan como las minas; y otros que importan como: colores (Brasil), tajalápices (Brasil), bolígrafos.

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3.2.2.1 Escolar En esta línea Faber-Castell ofrece todos los productos para uso de colegios y jardines, cuyo target lo componen los niños con edades entre 2 a 12 años, quienes están cursando preescolar y primaria, o tengan deseos de desarrollar sus aptitudes artísticas. Por esta razón a este segmento se le ha denominado el siguiente slogan: “Jugar y Aprender”, que incluye los siguientes productos: • • • • • • • • • • • • • •

Lápices de color largos Lápices de color Bicolor Lápices de color acuarelables Lápices de color Grip 2001 Lápices de color Triangulares Lápices de color Jumbo Plumones mini Plumones punta delgados Plumones punta gruesos Crayones Pintura a dedo Plastilinas Tajalápices Pinceles

3.2.2.2 Escritura En esta línea Faber-Castell se ha dirigido al target de adolescentes que cursen el bachillerato, algunos universitarios y personal de oficina, quienes se encuentran entre los 11 y 28 años, y estratos 3 al 5. A este segmento se le ha denominado: “Escritura General-Oficina”, que incluye los siguientes productos: • • • • • • • • • • • • •

Bolígrafos Rotuladores Borradores Lápiz de mina roja Lápiz graduado Lápices de grafito Portaminas Minas para portaminas Marcadores permanentes Marcadores CD Plus Resaltadores Marcadores Borrables Borrador de tablero blanco

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3.2.2.3 Premium Esta línea es muy especializada ya que la calidad de cada producto es para consumidores de tipo ejecutivo con alto nivel de exigencia, mas sofisticado y de calidad. Estos ejecutivos ocupan cargos directivos y se encuentran por encima de los 30 años. Se le ha denominado: “Design”, cuyos productos son: • • • • • •

Bolígrafo E-Motion Bolígrafo Basic Portaminas Basic Roller Basic Twice Roller Basic Gel

3.2.2.4 Art and Graphic Esta línea de dibujo técnico y artes graficas se enfoca en estudiantes universitarios, artistas, aficionados y en general toda persona que tenga gusto o aptitudes artísticas. Esta área de productos se ha denominado: “Línea artística – dibujo técnico” y se compone por: •

Línea Artística: • Productos Acuarelables: Lápices y barras acuarelables • Pasteles: Pasteles blandos, pasteles al óleo y lápices pastel • Carboncillos: Set grafito y Set carbón • Dibujo técnico: • Adaptador universal • Afila minas • Compaces • Curvígrafos • Rapidógrafos • Escuadra • Escuadra transportador • Juego geométrico • Mesa de dibujo • Escala triangular • Reglas • Regla T • Transportadores 3.2.3 Cultura Organizacional La transferencia de principios y valores a través de las generaciones de FaberCastell ha sido de gran importancia para la conservación de la cultura organizacional según el Gerente Financiero Eduard Cheney quien dijo:

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"Nuestra cultura organizacional, nos ha permitido lograr un posicionamiento a nivel nacional que muchas otras organizaciones quisieran, es por esto que todos los miembros de Faber-Castell debemos compartirla y transmitirla". Los empleados y la marca son los activos más importantes. Constantemente se les anima y exigen pensamientos y acciones innovadoras y emprendedoras así como también experiencia internacional. Comparten abiertamente el uno con el otro y resuelven conflictos de una manera práctica y apropiada en una organización de confianza. Las interrelaciones humanas hacen parte vital del clima organizacional, pues sin este factor no se lograría un excelente desempeño en la organización. “Se puede tener el producto correcto, se puede contar con tecnología avanzada, se puede estar realizando el proceso correcto, y hasta es probable que se pueda tener el personal adecuadamente capacitado, pero, ¿se posee el modelo de interrelaciones humanas adecuado mediante el cual operan el producto, la tecnología, el proceso y la gente?” (Musgrave/Annis). Esta cita nos reconfirma que en realidad es indispensable que toda organización tenga establecido un adecuado modelo de interrelaciones humanas y lo cumpla a cabalidad para poder no solo desarrollarse en armonía al interior de la organización sino para lograr brindar el mejor rendimiento y poder así satisfacerle las necesidades y exigencias al cliente externo, mediante la aplicación de todas las variables involucradas de forma integral. “Es necesario redefinir las políticas organizacionales orientadas a los recursos humanos, hacia una nueva modalidad que se encuadra en asistir, asesorar, orientar, acompañar y ayudar a la persona en su rol laboral, profesional, técnico, hacia un desarrollo que integre sus necesidades y responsabilidad en el ámbito laboral, con sus necesidades y responsabilidad en el ámbito personal y el de las relaciones interpersonales. Resolver problemáticas de carácter, situacional, emocional, cognitivo y conductual, en la búsqueda del desarrollo personal y profesional, desde un fundamento teórico y práctico basado en un enfoque integral.”26 Faber-Castell busca que todos los trabajadores se sientan a gusto realizando su trabajo y para esto tienen en cuenta factores como: pagar salarios justos y a tiempo, realizar campañas de salud (como vacunación, exámenes de embarazo y del SIDA), asegurarles dotación de seguridad industrial, brindarles la oportunidad de recibir capacitaciones constantemente y el derecho de pertenecer al Sindicato, entre otros. Cabe mencionar, que Faber-Castell maneja una buena relación con el Sindicato, el cual es controlado por Alemania periódicamente (cada 2 años); de hecho en el 1999 firmaron un acuerdo en relación a los derechos de los trabajadores (Anexo No 3). Es importante resaltar que la Casa Matriz (Alemania) creó un organismo que se encarga de manejar el desarrollo humano de la organización; teniendo en cuenta no solo el desarrollo intelectual del cliente interno, sino el emocional. Este organismo recibe el nombre de Fabicus. 26

Temas de Recursos Humanos, Del recurso al factor, Horacio Acosta http://www.sht.com.ar/archivo/temas/factor.htm

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Dentro de su cultura organizacional también tienen como objetivo el cuidado del medio ambiente y de las obras sociales, es por esto que Faber-Castell siente una obligación y un compromiso especial hacia el medio ambiente, y por eso es que sus productos son hechos con materia prima ecológicamente sana, algunas hasta cultivadas por ellos mismos, y usando procesos compatibles con el medio ambiente. Sienten también una profunda responsabilidad por sus tradiciones y por su función social (para 1844, Faber-Castell ya había establecido un fondo para seguro médico y un jardín infantil). Como gran fabricante de lápices de madera, Faber-Castell empezó pronto a prestar una atención especial a la madera como importante materia prima. Así Faber - Castell en Brasil elabora casi exclusivamente madera de coníferas de crecimiento rápido, procedente de sus propios bosques en permanente reforestación. Con el fin de asegurar la disponibilidad de cantidades suficientes de madera como materia prima y salvaguardar al mismo tiempo los bosques naturales, la fábrica mantiene un vivero propio que produce anualmente más de dos millones de plantas jóvenes, garantizando así el ciclo de regeneración de unos 10 años. Otro logro pionero de Faber-Castell en el ámbito de la responsabilidad medioambiental es el uso de lacas a base de agua; este procedimiento técnico reduce el impacto en el hombre y en el medio ambiente durante la fabricación y asegura, a pesar de todo, el atractivo deseado por el consumidor y la posibilidad de distinción clara. La innovación en Faber-Castell no se persigue por el motivo de innovar, sino como el medio para asegurar el propio futuro de la empresa y proporcionar un valor agregado para los clientes. Faber-Castell estimula la creatividad a través de una atmósfera de trabajo abierta y logra sinergias por medio de equipos creativos interdisciplinarios e internacionales. 3.2.4 Estrategias de Mercadeo 3.2.4.1 Merchandising En Faber-Castell Para empezar, podemos definir el Merchandising, como “aquélla actividad en los establecimientos de comercio al detal, basada en acciones de promoción sobre el conjunto de productos que allí se venden, con el fin de optimizar el espacio de venta, o resumiendo, todas las acciones de marketing realizadas en un punto de venta”27.

27

Tomado de la página de Internet: http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/No%201/merchandising.htm por Oscar Javier Salinas

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Es importante resaltar que así como el marketing crea demanda de productos a través de publicidad y promociones y éstas a su vez empujan al cliente al punto de venta, el Merchandising empuja al consumidor en el punto de venta. La razón principal por la cual se realiza Merchandising en una empresa es porque con esto se logran incrementar las ventas y hacer que un producto y su campaña sean conocidos y recordados siempre y así mejorar la participación en el mercado. Para poder obtener excelentes resultados en el Merchandising, es de vital importancia tener en cuenta los siguientes factores: Atención, presentación, decoración, colocación, precios y garantía, pues estos determinarán que tengan éxito o fracasen; por tal razón, el ir a determinados lugares a adquirir productos se está convirtiendo en una excelente oportunidad de diversión y conocimiento, que hará que el acto de compra se sea mas emocionante y menos aburrido. Para Faber-Castell el Merchandising es clave para el posicionamiento de la empresa, y por esta razón Eduard Cheney junto con Angela Peters, en el año 1997 decidieron definir y compactar algunos de los conceptos básicos del merchandising aplicándolo a la empresa en un manual de merchandising, el cuál fue transmitido a todos los empleados en una reunión que tuvo lugar en las instalaciones de la empresa. (Anexo No.4) Para Faber-Castell el punto de partida del marketing estratégico es la definición de la empresa y el negocio en el que está, el producto que se vende o el servicio que se presta, el mercado al que va dirigido con ese producto o servicio y a quién va dirigido. 3.2.4.1.1 La Marca El foco principal de la empresa es el manejo de la marca, desde el diseño de los productos hasta una adecuada comunicación. Un diseño inequívoco y clásico es una parte integral de la filosofía de la marca. Faber-Castell está completamente orientado al fortalecimiento de la marca y esto contribuye sustancialmente a asegurar la rentabilidad de la empresa en el futuro. 3.2.4.1.2 Productos En 1839 Faber-Castell creó el primer lápiz de grafito de marca en el mundo, y lo hizo con calidad sobresaliente. La escritura con mina de grafito todavía es una de las áreas de experiencia y conocimiento principales de la compañía hoy día. En áreas de competencia claramente definidas Faber-Castell desarrolla, produce y vende productos de excelente calidad para escribir, dibujar, pintar y

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para las artes creativas como también productos cosméticos. Faber-Castell se ha puesto como meta, el proveer productos que sean “Los mejores de su clase” de todos los ofrecidos. "Los productos Faber-Castell deberían ser un compañero por toda la vida, y por esto sentimos que tenemos un deber especial hacia niños como grupo objetivo". Decía Eduard Cheney, gerente financiero. 3.2.4.1.3 Clientes Mayoristas: Representan un alto porcentaje de las ventas. A su vez venden los productos a otros clientes. San Victorino. Minoristas: Comprenden las papelerías consumidores finales. Panamericana.

grandes

que

venden

a

los

Detallistas: Son las papelerías pequeñas de barrio que venden al consumidor primario (Mamás y estudiantes). 3.2.4.1.4 Temporadas Escolares Existen 2 temporadas escolares, la primera comprende los meses desde Enero hasta Marzo, y la segunda comprende los meses de Julio Agosto y Septiembre. Para Tecnacril la primera es la temporada más importante por el volumen de estudiantes que están en calendario A, no obstante algunas regiones del país como Cali tiene mayor número de estudiantes en calendario B, razón por la cuál las estrategias promocionales van dirigidas a los meses de Julio y Agosto. 3.2.4.1.5 Beneficios para el Consumidor El objetivo principal es incrementar los beneficios para los clientes de la empresa continuamente, mejorar los productos existentes y desarrollar nuevos, y al mismo tiempo diferenciarlos de la competencia a través de “un punto de diferencia” para ofrecer a los consumidores un valor agregado notable en términos del desempeño del producto. Con el fin de aumentar la visibilidad y presencia de sus productos mejorando la imagen de los mismos FABER-CASTELL hace MERCHANDISING permanente y promocional. El permanente es la actividad ininterrumpida de vendedores, mercaderistas e impulsadoras, para lograr que sus productos se exhiban de la mejor manera posible, a la vista del público en el propio punto de venta; y el promocional que hace énfasis en determinado producto, logrando espacios adicionales, islas de exhibición en puntos estratégicos, respaldándolo con

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material especial de promoción y que coincide con ofertas o campañas especiales. Adicionalmente, han realizado publicaciones en televisión, revistas y radio, las cuales han logrado aumentar el conocimiento de la marca y crear una imagen de la empresa más fuerte. De esta forma, los consumidores tienen a FaberCastell más presente en sus mentes haciendo más probable que a la hora de tomar la decisión de compra seleccionen sus productos. La empresa para sus campañas publicitarias creó un material de apoyo que se divide en dos grupos: •

Material POP: Compuesto por afiches, habladores, folletos y exhibidores en establecimientos como almacenes de cadena, papelerías, etc. También se distribuyeron balones, bolsas, catálogos, petos, horarios y móviles en colegios, fundaciones, instituciones de arte, entre otros; finalmente durante los talleres, concursos y visitas a diferentes instituciones se hacia muestreo de los distintos productos de la empresa dependiendo de la clase de evento y del grupo objetivo a quien fuera dirigido.

•

Material Publicitario: Este material se obsequiaba en épocas determinadas del año, es por esta razón que se entregaban tarjetas de navidad y obsequios de navidad en Noviembre y Diciembre; calendarios, morrales, bolígrafos en las dos principales temporadas escolares de cada año, sin embargo la gerente de mercadeo Ángela Peters no podía omitir el material publicitario la otra parte del año así que junto a su equipo de mercadeo determinaron que los obsequios estándar para todo el año serian cosméticos, Mouse pad, bolígrafos, productos Faber-Castell, entre otros.

Los colegios son los lugares ideales para realizar actividades de muestreo y campañas en las que se necesita una gran interacción con los estudiantes, es por eso que Faber-Castell no descuida los colegios a la hora de crear de una estrategia orientada a este mercado. Para beneficiarse de esta posibilidad, se crearon las campañas en colegios que se realizaban todos los años llegando a diferentes instituciones, por medio de muestreo en concursos y talleres a niños donde regalan sus colores, plastilinas, lápices, los catálogos que no solo enseñan los productos, sino sus atributos y usos. Esta clase de campañas además de llegar a los niños, mostraban a los docentes las cualidades de un producto de alta calidad, siendo ellos los mas expertos y mejores jueces para identificar la excelencia en elementos escolares en los talleres, premios de eventos y obsequios en las visitas respectivas a su colegio.

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3.2.4.2 Campañas y eventos de mercadeo. 3.2.4.2.1 Año 2002 • Publicidad y Eventos Las revistas y separatas que utilizó Faber-Castell en este año fueron: Makro, tía, Carulla vivero, Panamericana, Cafam, Flamingo, SAO, La 14, Éxito. (Anexo No.5) En televisión se realizó una campaña entre el 15 de Enero y el 15 de febrero que constaba de un comercial de 20 segundos en el que salían varios niños jugando y utilizando productos de Faber-Castell que salió en la televisión nacional y en City tv. En Revistas se publicó un aviso en la revista “DINI”, la publicación fue en enero de 2002 y circularon 55.000 ejemplares, la permanencia de las publicaciones fue de 1 año. (Anexo No.6) En Revistas se publicó un aviso en la revista “DINI”, la publicación fue en febrero de 2002 y Circularon 55.000 ejemplares, la permanencia de las publicaciones fue de 1 mes. En revistas se pauto en “Clase escolar” 2002-2003, la publicación se hizo en Junio de 2002, circularon 35.000 ejemplares, 50% en forma gratuita para colegios y 50% se vendieron al público. El Cubrimiento fue de la siguiente manera: Bogotá 45%, Costa Atlántica 12%, Medellín 12%, Cali 9%, Santanderes 8%, Zona Cafetera 8%, Otras 6%. • Evento "Comprador Fantasma" Este evento se hizo para los mayoristas y se realizó en la ciudad de Bogotá entre el 15 de enero y el 14 de marzo 2002. Se realizó en San Victorino que es la zona más grande y de mayores ventas en la capital. Tres personas “Los vendedores fantasma”, llegaron a San Victorino y pidieron un útil escolar cualquiera, cada vendedor de mostrador que ofreció productos Faber-Castell en primera instancia al fantasma recibió: Tarjeta “Raspe y Gane” con premios instantáneos (Morrales, cafeteras, linternas, o teléfonos) además recibían boletas para una rifa de premios Mayores (Hornos microondas, equipos de sonido, televisores y un viaje a Cartagena para dos personas). El total de premios entregados fue de 120 menores y 7 mayores. • Evento "Comprador Fantasma" Este evento se realizó para los mayoristas en la ciudad de Cali entre el 15 de agosto y el 30 de septiembre del 2002 y buscaba premiar a los mayoristas que llegaran a sus metas de venta. Los premios eran los mismos que se otorgaban en el evento comprador fantasma de Bogotá.

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• Evento "Comprador Premiado" Se realizó en las cadenas Éxito y Cadenalco entre el 15 de Enero y el 25 de Febrero de 2002, buscaba premiar a uno de los compradores fiel a la marca, esta estrategia se implantó a nivel nacional en 21 almacenes, los premios que se entregaron fueron 200 camisetas, 50 morrales, 20 patines, 10 bicicletas. • Evento "Caricaturista" Esta campaña se realizó en la cadena Cafam de la Floresta entre el 19 de enero y el 3 de febrero de 2002 los fines de semana en almacenes principales, la actividad consistía en que por la compra de productos Faber-Castell un caricaturista hacía caricaturas del comprador con colores Faber-Castell. • Evento "Artista" Este evento se realizó entre enero 19 y febrero 24 de 2002 los fines de semana en almacenes principales como Panamericana en Bogotá. Se hizo una demostración en vivo del uso de productos Faber-Castell y se le permitió al público participar. Para esta actividad se contrataron espacios en almacenes de cadena de la siguiente manera : En Carrefour 2 puntas de góndola, en todas las tiendas Makro se pusieron castillos exhibidores, en Colsubsidio 4 puntas de góndola, en Panamericana 3 puntas de góndola, en Cafam 2 islas de 4m2 y de 1m2, y en Éxito/Cadenalco 4 puntas de góndola. • Campaña parques y centros comerciales Esta campaña se hizo en convenio con la Fundación Nestlé Purina, se escogieron 10 parques en Bogotá y se realizaron demostraciones de pintura con los productos Faber-Castell, también se realizó un concurso de pintura en 13 centros comerciales de la capital. • Campaña" Maloka Tecnacril" Para este año entre el 13 de marzo y el 31 de JulioTecnacril Ltda en alianza con el Centro Interactivo MALOKA realizo talleres instructivos con el propósito de enseñar a docentes de diferentes instituciones, técnicas para emplear correctamente los productos y así mismo demostrar su alta calidad. Se realizaron cuatro clases de talleres: "colores acuarela", "plastilina y crayones", "pastel óleo y blando" y "colores". • Viajes al exterior La empresa decidió recompensar la fidelidad y buen desempeño de sus mejores clientes invitando a algunos de ellos a sus filiales en Alemania y Brasil, teniendo en cuenta el cumplimiento de una meta de ventas en un periodo de tiempo determinado. Cada paquete turístico incluía tiquetes aéreos y hospedaje total de 6 noches, comida y licores. Para Diciembre del 2002 Jair Ospina visito las instalaciones de Faber-Castell en Alemania. • Lanzamiento "Bolígrafo 030 Triangular" Meta: 10 % del mercado de bolígrafos desechables= 1.000.000 mensuales. Piezas publicitarias: Material POP movible: Para colgar en techos (dibujo), material POP hablador: Para colocar en vitrinas y entrepaños (dibujos),

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material POP volante: En punto de venta y para los clientes y su fuerza de ventas (dibujo), material POP muestreo: En punto de venta y para los clientes y su fuerza de venta.(dibujo) ƒ ƒ ƒ ƒ

• campaña medios masivos Esta campaña se realizo entre junio y julio de 2002 Se analizo el consumo en medios masivos del último periodo con base al total de la población (Anexo No.7) Posteriormente se hizo una selección de medios, en la que se escogieron la radio y los suplementos. Ventajas de medios masivos: ¾ Ventajas de la radio encontradas por Faber-Castell : • Medio de alto consumo • Se puede lograr una segmentación por ciudad, edad y estrato • Permite seleccionar horarios de alto consumo. • Por movilidad la empresa puede alcanzar a su consumidor en diferentes lugares. ¾ Ventajas de los suplementos encontradas por Faber-Castell • Es un medio de gran afinidad con el target. • Es un medio que permite la permanencia. • Es un medio que permite ampliar la información a cerca de los productos. •

Definición de tácticas ¾ Para radio: • 6 cuñas diarias de 30” en las emisoras de mayor consumo según EGM. • Cubrimiento: Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga. • Se escogieron dos emisoras en Bogotá y una en las demás ciudades. ¾ Para Suplementos: • Se pauto con dos avisos por mes de tamaño 1/3 de página, policromía en revistas “Carrusel” y “Revista Nueva”.

A continuación se presenta una gráfica que relaciona las ciudades, emisoras y el alcance de las mismas. CIUDAD

EMISORA

ALCANCE

Bogotá

Tropicana Stereo La Vallenata Olímpica Stereo Tropicana Stereo La Vallenata Olimpica Stereo

27 % 21 % 28 % 17 % 24 % 30 %

Barranquilla Medellin Cali Bucaramanga

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• Suplementos: Revistas _______________________________________________________________ CIUDAD PERIÓDICO SUPLEMENTO CIRCULACIÓN _______________________________________________________________ Bogotá El Tiempo Carrusel 207,000 Medellín El Tiempo Carrusel 19,600 Cali El Tiempo Carrusel 36,200 Bucaramanga El Tiempo Carrusel 7,300 Barranquilla El Tiempo Carrusel 15,000 Otras El Tiempo Carrusel 10,000 _______________________________________________________________ Sub-Total 295,100 _______________________________________________________________ Medellín El Colombiano Revista Nueva 80,900 Cali El País Revista Nueva 70,550 Bucaramanga Vanguardia Liberal Revista Nueva 43,940 Cartagena El Universal Revista Nueva 34,610 _______________________________________________________________ Sub-Total 230,000 _______________________________________________________________ Total 525,100 11 3.2.4.2.2 Año 2003 • Concurso para grupo “Éxito Cadenalco” Esta campaña se realizó los días sábados 18 y 25 de Enero, y 1, 8 y 15 de Febrero de 2003 en Bogotá, en las cadenas Éxito y Cadenalco, el horario en que se realizó la campaña fue de 11:00 a.m. a 5:00 pm. Sus objetivos eran: Generar compra de producto • •

Fortalecer imagen de marca Obtener base de datos de compradores

¾ Target: • Primario: Niñas y niños de edad escolar de los 4 hasta los 12 años. ABCD • Secundario: Amas de casa con hijos de edad escolar ¾ Mecánica: En fechas y almacenas específicos, se colocó un stand que anunciaba el evento “Raspe y Gane”. • Por la compra de colores Faber-Castell, al presentar el tiquete de compra, la persona recibía una boleta Raspe y Gane, con premio garantizado. • Los premios fueron entregados de inmediato.

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¾ Requerimientos: 10 Stands,5.000 Tarjetas “Raspe y Gane”,10.000 Folletos, Personal de apoyo por medio de “Manpower” (Operador Logístico) y premios. ¾ Premios Totales: - 10 bicicletas todo terreno - 100 morrales - 200 camisetas - 500 cajas de plastilina PL 10 - 4.200 Bolígrafos 030 - Todos los puntos recibirán la misma cantidad de premios. ¾ Puntos del Evento: Medellín Éxito Envigado Éxito Poblado Éxito Colombia Éxito Laureles Éxito San Antonio

Bogotá Éxito Calle 80 Éxito Av. Las Américas Éxito Autopista Norte Éxito Villa Mayor Bucaramanga Éxito Bucaramanga

¾ Folleto: (Dibujo) Tarjeta “Raspe y Gane” frente: (Dibujo) Tarjeta “Raspe y Gane” respaldo: (Dibujo) ¾ Stand: (Dibujo) •

Evento "colorea y gana" Objetivos: • Generar compra de producto • Fortalecer la imagen de la marca • Incentivar la visita repetida al punto de venta.

¾ Target: • Primario: Padres de familia con hijos en edad escolar. • Secundario: Niñas y niños de edad entre 8 y 15 años. ¾ Mecánica completa: Por la compra de colores Faber-Castell, el comprador recibirá una hoja de colorear, la cuál deberá completar con los colores. Al respaldo de la hoja deberá colocar los datos personales y pegar el código de barras del producto adquirido. Una vez completada, la deberá depositar en buzones colocados en los puntos de venta ó enviarla al Apartado Aéreo de Tecnacril antes del 28 de Febrero de 2003.

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Los buzones se colocarán en los puntos de venta la segunda semana de enero y al mismo tiempo se iniciará la distribución de las hojas que vienen correctamente diligenciadas, las cuales entran a concursar en forma de rifa por los premios. Una vez seleccionados los ganadores, se le informara telefónicamente sobre el premio que hayan ganado y se les invitara a retirar el premio en un almacén preestablecido, en una fecha y horario específico. Para los ganadores, sugerimos que la premiación se lleve a cabo el día 15 de Marzo, en un punto de venta central. El horario sugerido es de 2 a 5 p.m. ¾ Almacenes incluidos en el evento: ƒ Cafam 10 ƒ Panamericana 22 ƒ Vivero 9 ƒ Carrefour 7 ƒ Colsubsidio 5 ƒ TOTAL 53 ¾ Requerimientos: Buzones Hojas para colorear Folletos Premios ¾ Premios del evento: Computadores Impresoras Televisores VHS Camisetas

52 26.000 26.000 532 2 10 10 10 500

3.2.4.2.3 Año 2004 • Campaña "Completa tu premio con Fabercito" Esta se realizó en Bogotá entre Enero y Marzo y comenzó con la presentación del muñeco FABERCITO, se realizó en las siguientes cadenas : Cafam, Éxito, Panamericana, Colsubsidio y carulla Vivero. Por cada $ 10.000 en compras el consumidor mostrando su factura recibía una tarjeta que contenía el dibujo de medio premio, y debía juntar las dos mitades del premio. Los premios entregados fueron 10 computadores, 30 dvd, 100 kits escolares, 50 bicicletas, y 10 televisores. La premiación final se realizó el día 16 de Marzo en diferentes puntos, uno por cada cadena, en Panamericana del centro comercial Metrópolis, en Cafám de

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la Floresta, en el Éxito de la calle 170 y en Colsubsidio de la calle 123 con cra. 7. • Campaña " Gana tu premio". Esta se realizó en Cali entre Julio y Septiembre. Se realizó en la cadena "La catorce" y "Confandi". Por cada $10.000 en compras el consumidor mostrando su factura recibía una tarjeta que podía contener un premio sorpresa, el cual era entregado por la mercaderista del punto de inmediato. Los premios eran productos de Faber-Castell. • Programa "Puntos" Este se realizó en Bogotá entre Octubre y febrero de 2005 y en La zona del Valle entre Julio y Agosto. El programa iba dirigido a los Mayoristas y buscaba aumentar las ventas y afianzar la fidelización de los clientes. Básicamente se escogieron líneas específicas de producto y por la compra de cada docena el mayorista iva acumulando puntos que al final se canjearon por premios. La premiación se realizó el día 25 de Febrero en Bogotá y el 5 de Septiembre en el Valle y se entregaron en total 250 morrales, 50 dvd y 500 microprocesadores. • Evento "Festival de arte" Este lo realizó Panamericana en el mes de Octubre. Permitieron a Tecnacril Ltda. pautar en su revista en la edición del mes. A demás le permitieron a la empresa dictar talleres y hacer concursos y juegos didácticos en las fechas y puntos asignados, los cuales fueron dictados por la mercaderista del punto. • Evento "Caricaturista" Este se hizo en la papelería Comercial papelera ubicada en la calle 122 con cra. 18 en Bogotá en el mes de Octubre. Por compras superiores a $40.000. el consumidor tenía derecho a ser caricaturizado. 3.2.4.2.4 Año 2005 Evento "Sábados Faber" se realizo en Bogotá, entre Enero y febrero. Para este se fijaron descuentos en productos específicos para cada cadena y dependiendo a la escala de compras se les entregaban a las cadenas productos y material publicitarios. • Campaña "Plan de colegios" Estos se realizan antes iniciar las temporadas escolares, para la primera temporada escolar de este año se realizaron en el mes de Noviembre del año anterior. Tecnacril cuenta con una amplia base de datos de colegios y por medio de telemercadeo se escogen los colegios que van a ser visitados por las mercaderistas las cuales realizan talleres con los profesores y alumnos en los que presentan las características y usos de los productos.

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¾ Objetivo: • Dar a cococer la marca. • Sensibilizar a los colegios con la marca. • Se busca que la marca sea recomendada en las listas escolares. ¾ Target: • Colegios de estudiantes de estratos 3 y 4. Tecnacril cuenta con una amplia base de datos de colegios y por medio de telemercadeo se escogen los colegios que van a ser visitados por las mercaderistas las cuales realizan talleres con los profesores y alumnos en los que presentan las características y usos de los productos • Evento "El golfito" Esta se realizó entre el 15 de Agosto y el 15 de Septiembre. ". Por compras superiores a $15.000 el cliente mostrando su factura tenía derecho a hacer un lanzamiento en la mini cancha de golf, por compras superiores a $20.000 tenía derecho a dos lanzamientos y así sucesivamente. Los premios de distribuyeron de acuerdo a la puntuación de cada jugador. ¾ Objetivo : • Incentivar la compre de productos. • Fortalecer la imagen de la marca. • Motivar la repetición de compra de los productos. ¾ Target : • Niños y niñas en edad escolar. • Padres de familia con niños estudiantes. ¾ Premios : • 150 productos. • 50 pases de cortesía para jugar en golfito. • 5 play dance. • 20 kit Faber-Castell. 3.2.5 Futuro Como empresa mediana, activa a nivel mundial, deseamos fortalecer nuestra rentabilidad y retener nuestra independencia por medio de los siguientes factores de éxito, con los cuales estamos comprometidos: • • •

Acción global, pero estilo de gerencia progresivo y descentralizado Empleados que actúen eficaz y responsablemente Un riguroso manejo de nuestra marca e imagen

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• • • •

Productos de calidad e innovadores, que respondan a las necesidades del mercado Buscar liderazgo en costos dentro de parámetros de calidad definidos Estar siempre enfocados en el mercado y los consumidores Crecimiento internacional a través de presencia en todos los mercados significativos.

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4. CONCLUSIONES Después de realizar cualquier labor es muy importante, usar indicadores para evaluar los resultados obtenidos y determinar si se han cumplido las metas y objetivos. Esta es una de las partes más importantes de cualquier estrategia de mercadeo, esta a cargo del departamento y es el instrumento que sirve para aprender de los errores y rendir cuentas a la gerencia. En el caso de Faber Castell los resultados son muy satisfactorios y toda la organización se siente orgullosa con el trabajo hecho por Peters y su equipo de mercadeo. Las cifras muestran que después de 10 años de trabajo y de la creación del departamento de mercadeo, Faber Castell ha logrado posicionarse como una marca, de calidad e innovación en el mercado Colombiano y gracias a sus estrategias de distribución y comunicación ha logrado crecer un 80 % desde sus inicios, cumpliendo y superando así las metas impuestas por la matriz en Alemania. El top of mind de la marca esta en los primeros lugares con un promedio anual de 39%. Ha logrado incrementar sus ventas en un 25% y tiene 60% más de presencia en el mercado Colombiano en comparación con la antigua situación. Pero nada es seguro y el camino que ésta empresa ha recorrido es solo el comienzo. Con amenazas tan latentes como el desarrollo tecnológico y los productos de bajísimo precio producidos por los países asiáticos, lo más difícil está a punto de comenzar. El trabajo de mercadeo nunca termina, ya que se basa en el continuo deseo de superación y crecimiento que tienen todas las empresas; sentimiento que es vital y nunca debe faltar para que una empresa cumpla y supere sus metas.

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5. CASO DE ESTUDIO Regresar a la raíces Un cambio fundamental para sobrevivir. Se percibe un sutil ambiente de riqueza, pero sobre todo de orgullo al estar parado en el mítico Neue Scholls28, base ejecutiva de la corporación Faber-Castell a nivel mundial. Situado en las afueras de Nuremberg, Alemania, el Castillo fue construido por la familia von Faber en 1903 y actualmente sirve como emblema del poder y respeto de esta empresa a nivel mundial. Al caminar por sus corredores se siente la imponencia de esta edificación, que parece más un museo que una base de operaciones; con antiguos tapetes y cuadros que cuelgan de las paredes, es difícil imaginarse que todo comenzó en un pequeño y rústico taller artesanal en Stein. Parada en uno de estos corredores, la directora general para Colombia, la señora Peters, espera a ser llamada para presentar su informe anual al presidente de la empresa, A.W von Faber Castell29. Esta no era la primera vez que Angela Peters, presentaba este informe. Alemana de nacimiento, y con una seriedad y seguridad que la hacen parecerse a Margaret Tatcher, la dama de hierro, la señora Peters se encontraba completamente tranquila y orgullosa de los resultados obtenidos en el año; sentimiento que venía repitiendo durante los últimos años y que cumplía con las expectativas de su jefe. Contratada por Faber-Castell en 1987 y transferida en poco tiempo a Colombia para manejar la filial, Peters sabía que las cosas no siempre habían sido tan positivas. La historia de la empresa en Colombia ha tenido un recorrido que al principio fue muy complicado y llegó a ser casi dudoso. Pero todo cambio en el año de 1993 cuando un cambio radical, que guiado por una buena planeación, análisis y estructuración, llevo a la empresa a ser una de las líderes

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En alemán ¨Castillo Nuevo¨ construido originalmente en1843 por Lothar von Faber y renovado en 1903 por Graf Alexander y Otil von Faber, para representar apropiadamente la historia y alto nivel aristocrático de la familia. 29 Anthon Wolfgang Graf von Faber Castell. Presidente actual y octavo descendiente directo del fundador de la empresa.

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en el mercado nacional, construyó marca y excedió las metas establecidas por la casa matriz. ¨Los resultados obtenidos son satisfactorios, pero aun no se puede cantar victoria; en este momento el reto es mayor¨ – dice Peters, quien ya lleva viviendo en Colombia más de 15 años. Según ella, aunque ya existe marca reconocida y certeza, el mercado se está consolidando, los clientes están fidelizándose con marcas y el auge electrónico representa una gran amenaza, que ha tenido claras repercusiones en el negocio mundial. Un ejemplo de esta amenaza se dio en los años 70 con el colapso del negocio de reglas de cálculo, que fueron remplazadas por calculadoras electrónicas. O también, la constante reducción de la demanda de suministros para dibujo debido a aplicaciones electrónicas cada vez más poderosas. Para entender en qué radico este cambio, debemos entender un poco la historia de la empresa, cómo ésta ha evolucionado, su estructura interna y cómo todos estos factores tienen gran influencia en las fortalezas y a su vez debilidades de la filial en Colombia.

Analizar el pasado, la estructura actual y el mercado, el primer paso para un cambio. Fundada en 1761 por Kaspar Faber en Stein una pequeña población de Alemania, Faber Castell es la compañía productora de elementos para escritura más antigua del mundo. Una constante en esta compañía ha sido el manejo netamente familiar, que hasta nuestros días, 244 años después, sigue bajo el mando de la dinastía von Faber. Este manejo familiar ha tenido repercusiones que no siempre han sido favorables para la empresa. Uno de los mayores obstáculos con el que han tenido que luchar sus directores ha sido el cambio constante, al cual, una empresa tradicional y además con una larga historia, no ve con buenos ojos. En sus palabras, Peters cita una frase que aprendió viviendo en Colombia y que según ella, describe la antigua mentalidad de la empresa que sólo hasta los años 80´s cambio completamente: ¨si por años las cosas han funcionado, ¿para qué cambiarlas?, es mejor no buscarle 5 patas al gato ¨. Sin embargo, existen cambios, que si se saben aprovechar, dice Peters, pueden traer muy buenos resultados. Tal es el caso de lo que sucedió en la primera guerra mundial,

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un cambio político y económico, en el que la empresa, que ya tenía subsidiarias desde 1943 en países como EEUU, Inglaterra y Francia, tuvo que retirarse30 por razones diplomáticas y aprovechó esta retirada para penetrar los nichos de mercado de América Latina y Asia, que hasta ese entonces no eran vistos como rentables y no habían sido explotados. Con el paso de los años, la compañía empezó a tener épocas buenas y otras no tan productivas, pero fue esta estrategia de expansión y Marketing Internacional lo que facilito que la empresa creciera a pesar de los incidentes locales o internacionales. Incidentes, que cuando ocurrían afectaban más marcadamente a aquellas empresas que no tenían un colchón económico suficientemente fuerte para soportarlos. Hoy en día Faber-Castell cuenta con más de 5500 empleados distribuidos en 18 subsidiarias, 15 plantas de producción y agencias de ventas en más de 120 países31. Esta es una clara muestra que han continuado con este proceso de expansión, dejando atrás la idea de una empresa local para redefinirse como una compañía global. Una de las características mas importantes de esta estrategia, es que cuentan con una sede central, que actúa como cerebro de la firma, es decir, se encargada de dirigir y controlar tanto las subsidiarias como las plantas de producción y agencias de ventas para así lograr optimizar la productividad y garantizar la calidad de sus productos en cualquier parte del mundo. Toda esta estrategia se le debe a una persona, Lothar Von Faber quien desde 1878 dio a

conocer la necesidad de

expandirse y permitió entender las oportunidades que brindaba la globalización mucho antes de que el término tuviera auge. Otra de las características que ha definido a Faber-Castell durante los años es su constante inversión en el desarrollo de nuevos productos, lo que le ha dado una reputación de empresa innovadora en todos los países en los que se encuentra, le ha otorgado premios por calidad y reconocimiento por sus nuevos productos32, pero sobre

30

Faber-Castell al ser una empresa de origen alemán tuvo que enfrentar vetos políticos ya que su país de origen no pertenecía a los aliados. 31 Ver anexo 1 – Distribución mundial de la empresa. 32 Durante la última exposición de productos de escritura y papelería "Paper World" desarrollada en Frankfurt en Enero de 2004, el grupo Faber-Castell obtuvo el premio al mejor producto por su lápiz de grafito llamado Grip 2001 por parte de ISPA-International Stationary Press Association. Otros premios incluyen: “Mejor diseño del año” por el North Rhine-Westphalia Design Centre de San Fransisco.

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todo, el desarrollo de nuevos productos le ha dado una ventaja competitiva y la han convertido en líder internacional. Esta política de desarrollo es clara desde sus inicios, cuando en 1789 se creo el primer lápiz de grafito, seguido por el lápiz hexagonal que aun se utiliza. Otro logro ha sido, que, como principal fabricante en el mundo de lápices de madera, Faber-Castell empezó pronto a prestar una

atención especial a la madera como

importante materia prima y el efecto ambiental que esta generaban. Por eso, bajo su misión empresarial el compromiso ambiental cobra una gran importancia. Como ejemplo, en Brasil, Faber-Castell elabora lápices exclusivamente de madera procedente de coníferas de crecimiento rápido, encontradas en sus propios bosques, los cuales están en permanente reforestación. Esta última política tiene una importancia significativa ya que cumple dos objetivos claros. Uno económico y otro de comunicación. El primero se basa en asegurar la disponibilidad de cantidades suficientes de madera como materia prima propia, no sujeta a cambios en precios finales. El segundo al salvaguardar los bosques naturales, la empresa cumple una función ambiental que, sí es bien comunicada se convierte en una ventaja y diferencial en el mercado. En resumen, dice Peters

¨… al analizar la historia de la empresa, los errores

cometidos, lo aprendido y nuestra estructura podemos resaltar como fortalezas nuestras políticas de calidad, nuestra innovación, el compromiso que tenemos con el medio ambiente, la capacidad ya instalada de llegar a casi todo el mundo y por último la MARCA que gracias a la tradición y los anteriores factores tiene una excelente imagen en todo el mundo ¨.

El ambiente actual y la competencia En el mercado de instrumentos de escritura se ha visto en la última década un cambio muy marcado. El mercado se esta consolidando dice Peters : ¨Las personas tienen hoy en día la posibilidad de escoger entre los jugadores mundiales33 y el reconocimiento de marca nunca había tenido un papel tan importante¨. Peters se 33

Expresión usada para describir a la competencia internacional de Faber-Castell, como lo son las compañías Staedtler, Schwan o en Colombia Newell Sandford y Pelikan.

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refiere directamente a la situación que, debido a la globalización están viviendo las marcas. Con la ayuda de gigantes de distribución de suministros para la oficina y la casa, como lo son Office Depot, Staples o Carrefour las empresas están encontrando un mercado mucho más competitivo, donde es probable encontrar varios escenarios dependiendo del país o la región y, donde la logística de distribución juega un gran papel. En Colombia por su parte, al no ser la nuestra una sociedad muy fiel a marcas, y donde debido a la situación económica el precio tiene una influencia mayor en el consumidor, los productores se han visto involucrados en una guerra de precios, que según Peters están perdiendo. Con la entrada al mercado de competidores inesperados como lo son las empresas asiáticas ¨sin marca34¨ que ofrecen productos de baja calidad, con un aspecto agradable pero sobre todo con un precio mucho menor. A Faber-Castell al igual que sus competidores directos le está resultando difícil competir en esta guerra de precios y por eso están apostándole al desarrollo de marca. Otro factor que mantiene preocupado a todos en el medio es el creciente avance tecnológico. El llamado E-paper35 está causando estragos en el continente norte americano, con reducciones de hasta el 15% del mercado en 10 años; las empresas están luchando por sobrevivir. A su vez pero en menor intensidad las aplicaciones de diseño computarizado están siendo muy eficaces, fáciles de usar y han llego en algunos casos a igualar y hasta mejorar los resultados que se pueden lograr con los métodos tradicionales de diseño, quitándole así mercado a este sector. En Colombia afortunadamente las variables tecnológicas llegan unos años después …y si uno es atento puede predecir cambios locales, basados en las experiencias de los mercados industrializados, para así estar preparados y no sufrir tanto como lo han hecho estos países – dice Peters. En cuanto a la competencia de Faber-Castell Colombia los jugadores mundiales son básicamente dos. El primero es Newell Sanford, compañía originaria de Norte 34

Debido a los bajos costos de producción que se dan en países asiáticos como Tailandia, Corea o Malasia, han surgido productoras de suministros para escritura o dibujo. Llamados ¨Chatarreros¨, hacen productos de baja calidad con bajo precio y no tienen canales de distribución fijos, pero son de gran atracción para empresarios pequeños de países en desarrollo como Colombia. 35 Electronic Paper – uso de formatos electrónico fáciles de manejar y de leer como lo son el PDF, que ahorran costos en las empresas y universidades, al eliminar la necesidad de usar papel físico y convirtiendo en obsoletos los medios tradicionales de escritura.

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América, que compite con casi todas las líneas de productos de la empresa y que, aunque es el claro líder en Colombia, mundialmente está por debajo de Faber-Castell. Entre las fortalezas de esta empresa se encuentran sus diseños que son atractivos, su fuerte política de publicidad, que rápidamente está logrando posicionar esta joven marca en la mente de los consumidores, y que es líder en uno de los más grandes mercados en el mundo que es EEUU. Entre sus debilidades se encuentra su expansión limitada al continente americano, y según Diana Acosta encargada de Trade Marketing en Faber-Castell, la poco competitividad en la calidad de sus productos. Algunas de sus marcas más conocidas son Papermate, Prismacolor, LiquidPaper y Kilometrico. El segundo competidor con menor participación es Pelikan, empresa también de origen alemán que tiene una línea de producción menor que Faber-Castell pero compite con calidad, entre sus fortalezas se encuentra el reconocimiento que tiene como marca en los segmentos de escritura, colección y dibujo especializado. Como debilidades tienen su deficiencia en la distribución y su tamaño y capacidad de producción limitado por su poca propagación internacional. Entre sus marcas más conocidas se encuentra el Pelikan negro micropunta y Rollerball. En tercer puesto pero no considerados como jugadores mundiales, se encuentran las empresas asiáticas ¨sin marca¨ y compañías de gran poder internacional pero con poca participación y en todos los casos presencia indirecta en el mercado colombiano, entre estas, están Staedtler y Schwan reconocidas en todo el mundo y con productos que están al nivel de Faber-Castell.

Es hora de actuar Definiendo los objetivos deseados Recorrer la ciudad de Bogotá a principios de los años 80 era una experiencia muy diferente a la actual. Se vivía en una ciudad mucho más pequeña, con un mercado más local y en el caso de los suministros para escritura, una ciudad que tenía un nicho latente, no explorado y obviamente no explotado aún. Al asumir el cargo de directora general para la filial en Colombia de Faber-Castell, con razón social de Tecnacril Ltda., Faber-Castell Colombia, la nueva directora se encontró

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con una empresa relativamente joven en el país, pero que en los años 80 con tan solo 15 años de hacer presencia en Colombia, ya tenía sólidos canales de distribución para el público final, y estaba poco a poco siendo conocida por los consumidores. Sin embargo, tuvieron que pasar 10 años de prueba y fracaso, y en los cuales se vivieron momentos difíciles, para que al fin en 1993, después de una concientización de los problemas y oportunidades que existían, se definiera una clara y ambiciosa estrategia que esperaba cumplir con las metas definidas por la matriz en Alemania y posicionar la marca en Colombia. Entre los objetivos que se querían alcanzar para esa época se encontraban en primer puesto el posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores Colombianos. Luego, como objetivo comercial, alcanzar una rentabilidad de al menos el 20%. Y como objetivos secundarios, establecer mejores canales de distribución y apoderarse del mercado de las regiones Costa, Cafetera, y Sur.

Primero trabajo interno Antes de poder definir una estrategia de mercadeo, la empresa debía implementar cambios internos que le permitieran tener flexibilidad y capacidad de responder a varios tipos de estrategias que requerían las diferentes líneas de mercado de la empresa. En su agenda el primer cambio era redefinir la estructura administrativa y operacional con la que trabajaban. Para esto se dividió en 1995 el departamento comercial en 2 nuevos departamentos36 que eran la gerencia de ventas, y la de mercadeo y productos. Cada departamento se concentraría en una función específica. En esencia este cambio lo que hizo fue crear un departamento de mercadeo claramente establecido, cuya función era llevar a cabo las estrategias planteadas. Entre los cambios se encontraba también definir principios guía para la empresa y sus empleados. Siendo fiel a la larga historia, la misión y visión de la empresa a nivel

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Ver Anexo 2 – Evolución de la estructura funcional interna de Faber-Castell. Organigrama

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mundial, la señora Peters estableció 10 principios guía37 que desde 1986 han sido usados por la empresa pero sobre todo, comunicados a sus empleados. Según Diana Acosta, ¨no sirve de nada tener las mejores ideas o principios, si no son comunicados y luego asimilados por cada uno de los miembros de la empresa¨. De acuerdo con la tradición de la empresa, entre sus principios se hacia especial énfasis en la innovación, la globalización y se comenzaban a tratar temas como la importancia de los empleados en la organización. De la nueva filosofía de la empresa que le daba gran importancia a sus empleados, surgió un tercer cambio interno que era la capacitación de todos los trabajadores y principalmente la del departamento de ventas. Capacitación que en su infancia fue hecha por el nuevo departamento de mercadeo. Para esta labor se hicieron varios talleres internos38 y se fomento la participación en congresos de ventas y mercadeo que para ese entonces eran en Colombia una nueva tendencia que pocas empresas empezaban a adoptar.

El comienzo de un nuevo departamento de mercadeo Cuando nació el departamento de mercado de Faber Castell, en Colombia no se tenía mucha experiencia en este campo, aunque en otros países como EEUU, se venían haciendo adelantos durante mas de 10 años, en Colombia aún estaba en su infancia. La prima labor de este departamento antes de poder definir cualquier estrategia, fue la consecución de grandes cantidades de información con la cual no se contaba en el momento y que iba a ser de vital importancia para saber cual era la mejor estrategia a seguir. Para la obtención de esta información se hicieron análisis internos y estudios de mercado. Existen diferentes métodos de análisis, y es tarea de la empresa escoger el que se acomode más a sus objetivos. Entre los métodos más comunes están el método del Boston Consulting Group y la matriz de atractivo-competitividad, que fueron usadas por Faber Castell para los primeros análisis. El primero realizado fue un análisis de 37

Ver Anexo 3 – 10 principios guía para nuestra empresa. Para la ejecución de estos talleres y seminarios se crearon piezas que definían las estrategias y objetivos usados por la empresa, por esta razón siempre ha sido altamente confidencial todo registro de este proceso en la empresa.

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cartera, que: 1. Definió, una división exacta de las actividades de la empresa en productos, mercados o segmentos. 2. Estableció unos indicadores de competitividad y de atractivo que permitan evaluar y comparar el valor estratégico de las diferentes actividades. 3. Estableció el vínculo entre posición estratégica y rendimiento económico y financiero. Los estudios de mercado, se hicieron al comienzo de una forma muy empírica comentaba, Diana Acosta, ¨no existían en ese tiempo empresas especializadas en estudios de mercado, el tema era relativamente nuevo en Colombia y los medios usados, para lograrlo eran primitivos¨ , sin embargo y superando estos impedimentos se logró recolectar una gran cantidad de información, lo que

sigue siendo una

constante en la empresa, comenta Diana Acosta, ¨FABER-CASTELL busca estar siempre enfocada en el mercado y los consumidores, para esto continuamente investigamos el comportamiento del consumidor, sus necesidades y la actitud frente a sus productos existentes y sus lanzamientos. Con esto logramos actuar y enfocar todos nuestros esfuerzos estando en línea con lo que los consumidores quieren, asegurando de esta forma un mayor crecimiento¨. Un ejemplo de esta búsqueda de información se puede ver con la promoción puntual del concurso Éxito-Cadenalco, que por medio de un concurso y de la utilización de un formato de datos, buscaba generar compra del producto y obtener bases de datos de compradores.39 Los estudios de mercado de la empresa se han centrado en dos grupos objetivos: 1. El target final (que varia según el producto), y 2. La competencia y el medio ambiente. Con respecto a los estudios hechos de competencia, se han hecho estudios bibliográficos y de campo donde se comparan precios, distribución, posición en góndolas, y top of mind de los consumidores. Ya con esta información se elaboraron matrices que le permitieron a Faber-Castell establecer prioridades en cuanto a asignación de recursos, establecer estrategias, evidenciar la posición competitiva de la empresa y aportar las visiones a corto plazo procurando el equilibrio entre las actividades de rentabilidad inmediata y futura.

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Ver Anexo 4 – Concurso para grupo Exito – Cadenalco.

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La estrategia tenía varios frentes Con las herramientas dadas por las investigaciones de mercado y las matrices, se procedió, en el año de 1987, 1 año después de que empezó el proceso de cambio, a crear las estrategias puntuales. Basados en las debilidades, oportunidades y fortalezas encontradas, se decidió atacar 2 frentes, el primero y cronológicamente más urgente era implementar una estrategia de distribución que permitiera a la empresa expandir su mercado, que en el momento era local. La segunda cronológicamente, pero la más importante era una estrategia de comunicación, donde se pretendía crear un reconocimiento de marca, con un diferencial y que en consecuencia produjera más ventas de los productos.

Llegar a más clientes, un objetivo esencial para el crecimiento En la estrategia de distribución se definieron dos targets, uno era el mercado local y otro el Internacional. En el mercado local comenta Diana Acosta, directora de Trade Marketing ¨para esa época Faber-Castell participaba únicamente en las plazas de Bogotá principalmente y con poco nivel en Medellín¨. La estrategia de distribución local se baso entonces en la adquisición de alianzas con cadenas Mayoristas que tienen presencia en varias ciudades del país, para que éstas, actuaran como los distribuidores de los productos. Entre las cadenas mayoristas que se lograron obtener se encuentra como principal LA 14, un supermercado filial de el LEY que tenía fuerte presencia y reconocimiento en Armenia, Pereira, Manizales y Medellín. ¨LA 14 fue el primer mayorista por fuera de Bogotá con el que comenzamos a trabajar, nos dio mucho resultado pero al comienzo tuvimos problemas con la logística. Superados éstos, logramos establecernos en los mercados de la zona cafetera e incrementar las ventas en 5 %¨. Actualmente y siguiendo estas estrategias de distribución se ha hecho presencia adicional en Cali, Barranquilla y Cartagena. Se han implementado eventos anuales en cada una de las plazas40. Se usa el salón de convenciones de un hotel reconocido de la ciudad y se invita a los distribuidores de cada región, bajo un ambiente de cultura alemana, donde se ofrecen diferentes platos gastronómicos y cerveza típicos de Alemania, se hacen presentaciones de productos, se entregan catálogos, obsequios de merchandising y se hacen rifas de electrodomésticos.

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Ver Anexo 5 – Eventos mayorista, Bogotá y Cali.

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Para incursionar en el mercado internacional la fábrica de Colombia ha tenido que recurrir a política interna, dice Diana Acosta, donde negociamos líneas de producción para ser exportadas a otros países y que a su vez estos nos suplan de nuevos productos. En América el negocio funciona de la siguiente forma. De Brasil se importan colores, lápices y tajalápices. De Perú se importan marcadores, bolígrafos y resaltadotes. Y finalmente directamente de Alemania se importa la línea artística de Faber-Castell, como lo son micropuntas recargables, plumas, y productos de colección. En Colombia por su parte se producen y exportan al resto de países de América, plastilina, crayones, escuadras, reglas, curbígrafos, micropuntas no recargables (Faberpen), borradores y se ensamblan y empacan minas para bolígrafos y lapiceros. En este campo la filial colombiana se encuentra particularmente orgullosa, porque aunque no es la fábrica más grande de Faber-Castell en America41, ha logrado apoderarse de nuevos productos para suplir las necesidades de América. Esto, obviamente obligo a ampliar la capacidad de producción establecida, y crear nuevas líneas de producción.

Si nos conocen, nos buscarán Para poder entender la estrategia de comunicación de Faber-Castell, primero se deben conocer las líneas de producto y sus respectivos target. Existen en Faber-Castell cuatro líneas de producto: 1. La línea escolar (Jugar y Aprender) que incluye crayones, plastilina, y colores. El target de esta línea son niños estudiantes de primaria de estratos 3 a 5. 2. La línea de escritura, donde se encuentra productos como lápices, lapiceros, tajalápices, bolígrafos, resaltadores y borradores. En esta el target son estudiantes de bachillerato, universitarios y trabajadores de oficina. 3. La línea artística (Art & Graphics) cuenta con micropuntas, curbigrafos, reglas y marcadores. Su target son estudiantes y trabajadores de diseño, artes y arquitectura.

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La mayor fábrica se encuentra en Brasil, donde se producen lápices y se tienen bosques renovables.

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4. La línea Premium, de la cual no vamos a profundizar pues no se han hecho estrategias para esta línea ya cuenta con productos de colección que son importados desde Alemania por pedido y tienen un valor superior unitario a 7 millones de pesos y cuyo target se reduce a personas de altos niveles socioeconómicos. Al hacer las matrices y recolectar información, Faber-Castell descubrió que en las líneas de producción artística y de escritura podía manejar una misma estrategia de comunicación y que debía manejar una diferente para la línea escolar. Teniendo en cuenta que el objetivo de esta estrategia es primordialmente posicionar la marca en la mente de los consumidores. Para la línea escolar se ha trabajado a su vez en varios frentes. El primero con eventos en colegios42, que se realizan al finales de la temporada escolar, donde se regalan productos a los niños y profesores, se hace actividades lúdicas para que ellos conozcan el producto, pero sobre todo se logra una alianza estratégica con los colegios para que ellos en la lista de útiles del próximo año, pidan por marca los productos de Faber Castell y los padres, que en éste target son los tomadores de decisión de compra, conozcan a su vez el producto. El segundo frente que se trabaja en la línea escolar es en comunicación masiva que se hace solamente en temporadas de entrada al colegio tanto de calendario A como de calendario B. En palabras de Diana Acosta ¨… esta es una época crucial para nuestro negocio, porque en las temporadas A y B43 obtenemos el 35% de las ventas anuales, una cifra asombrosa y que representa una debilidad. Es por eso que la mayoría de nuestros esfuerzos van encaminados para que en estas temporadas estemos en el top of mind ¨. La comunicación masiva de estas temporadas se distribuyen en medios impresos, televisión con anuncios cortos y 100 % de marca, revistas escolares y eventos puntuales en los puntos de venta, que buscan promover la venta a través de premios o concursos44.

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Ver Anexo 6 – Campañas y talleres colegios Las temporadas suman entre si, únicamente 4 meses al año. 44 Ver Anexo 7 - Publicidad y eventos temporada A y proyectos temporada B. – Ver Anexo 8 – Evento colorea y gana Faber-Castell. 43

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Para las líneas artística y de escritura, Faber-Castell concentra sus esfuerzos en las temporadas bajas, donde no invierte tanto capital y maneja una estrategia de sostenimiento y recordación de marca. ¨no debemos dejar solos a nuestros consumidores, ellos necesitan una constante recordación de marca y presencia por parte de nosotros¨, dice Diana Acosta. La distribución en esta época es más que todo en medios impresos masivos como revistas, y eventos puntuales en mayoristas o independientes45, pero durante todo el año se invierte en comunicación directa o indirecta46. El trabajo nunca termina Después de realizar cualquier labor es muy importante, usar indicadores para evaluar los resultados obtenidos y determinar si se han cumplido las metas y objetivos. Esta es una de las partes más importantes de cualquier estrategia de mercadeo, esta a cargo del departamento y es el instrumento que sirve para aprender de los errores y rendir cuentas a la gerencia. En el caso de Faber-Castell los resultados son muy satisfactorios y toda la organización se siente orgullosa con el trabajo hecho por Peters y su equipo de mercadeo. Las cifras muestran que después de 10 años de trabajo y de la creación del departamento de mercadeo, Faber-Castell ha logrado posicionarse como una marca, de calidad e innovación en el mercado Colombiano y gracias a sus estrategias de distribución y comunicación ha logrado crecer un 80 % desde sus inicios, cumpliendo y superando así las metas impuestas por la matriz en Alemania. El top of mind de la marca esta en los primeros lugares con un promedio anual de 39%. Ha logrado incrementar sus ventas en un 25% y tiene 60% más de presencia en el mercado Colombiano en comparación con la antigua situación. Pero nada es seguro y el camino que ésta empresa ha recorrido es solo el comienzo. Con amenazas tan latentes como el desarrollo tecnológico y los productos de bajísimo precio producidos por los países asiáticos, lo más difícil está a punto de comenzar. El trabajo de mercadeo nunca termina, ya que se basa en el continuo deseo de

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Ver Anexo 9 – Campañas puntuales. Ver Anexo 10 - Distribución anual de actividad de comunicación y Anexo 11 - Consumo medios masivos.

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superación y crecimiento que tienen todas las empresas; sentimiento que es vital y nunca debe faltar para que una empresa cumpla y supere sus metas. ¨Esperamos que las enseñanzas dadas por el mercado internacional, los errores cometidos, todo el aprendizaje obtenido y sobre todo el continua creatividad y trabajo de nuestros empleados, sean fuertes aliados y nos sirvan como instrumentos en el duro futuro que le espera a la industria de suministros de escritura en todo el mundo¨. Angela Peters, Directora Generad de Faber Castell Colombia

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5.1 ANEXOS CASO DE ESTUDIO ANEXO No.1 DISTRIBUCION MUNDIAL DE LA EMPRESA

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ANEXO No.2 EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL INTERNA ORGANIGRAMA ANTIGUO

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ANEXO No.2 EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL INTERNA ORGANIGRAMA ACTUAL

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ANEXO No. 3 10 PRINCIPIOS GUIA PARA NUESTRA EMPRESA

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ANEXO No. 3 Continuación

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ANEXO No.4 CONCURSO PARA GRUPO ÉXITO-CADENALCO

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ANEXO No.4 Continuación

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ANEXO No.4 Continuación

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ANEXO No.4 Continuación

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ANEXO No.4 Continuación

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ANEXO No.5 EVENTOS MAYORISTA BOGOTA Y CALI

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ANEXO No.5 Continuación

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ANEXO No.6 CAMPAÑAS Y TALLERES EN COLEGIOS

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ANEXO No.7 PUBLICIDAD Y EVENTOS TEMPORADA A Y PROYECTOS TEMPORADA B

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ANEXO No.8 EVENTO COLOREA Y GANA FABER-CASTELL

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ANEXO No.8 Continuación

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ANEXO No.8 Continuación

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ANEXO No.8 Continuación

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ANEXO No.8 Continuación

FABER CASTELL COLOMBIA

ANEXO No.8 Continuación

FABER CASTELL COLOMBIA

ANEXO No.8 Continuación

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ANEXO No.8 Continuación

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ANEXO No.8 Continuación

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ANEXO No.9 CAMPAÑAS PUNTUALES

AÑO 2002 • Publicidad y Eventos Las revistas y separatas que utilizó Faber-Castell en este año fueron: Makro, tía, Carulla vivero, Panamericana, Cafam, Flamingo, SAO, La 14, Éxito. (Anexo No.5) En televisión se realizó una campaña en el que salían varios niños jugando y utilizando productos de Faber-Castell que salió en la televisión nacional y en City tv. En Revistas se publicó un aviso en la revista “DINI”, la publicación fue en enero de 2002, la permanencia de las publicaciones fue de 1 año. (Anexo No.6) En Revistas se publicó un aviso en la revista “DINI”, la publicación fue en febrero de 2002, la permanencia de las publicaciones fue de 1 mes. En revistas se pauto en “Clase escolar” 2002-2003, la publicación se hizo en Junio de 2002. El Cubrimiento fue: Bogotá, Costa Atlántica, Medellín, Cali, Santanderes, Zona Cafetera, Otras. • Evento "Comprador Fantasma" Este evento se hizo para los mayoristas y se realizó en la ciudad de Bogotá. Tres personas “Los vendedores fantasma”, llegaron y pidieron un útil escolar cualquiera, cada vendedor de mostrador que ofreció productos Faber–Castell en primera instancia al fantasma recibio: Tarjeta “Raspe y Gane” con premios instantáneos, además recibían premios Mayores. • Evento "Comprador Fantasma" Este evento se realizó para los mayoristas en la ciudad de Cali y buscaba premiar a los mayoristas que llegaran a sus metas de venta. Los premios eran los mismos que se otorgaban en el evento comprador fantasma de Bogotá. • Evento "Comprador Premiado" Se realizó en las cadenas Éxito y Cadenalco, buscaba premiar a uno de los compradores fiel a la marca, esta estrategia se implantó a nivel nacional en 21 almacenes, los premios que se entregaron fueron camisetas, morrales, patines, etc. • Evento "Caricaturista" Esta campaña se realizó en la cadena Cafam de la Floresta, los fines de semana en almacenes principales, la actividad consistía en que por la compra de productos Faber-Castell un caricaturista hacía caricaturas del comprador con colores FaberCastell.

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ANEXO No.9 Continuación

• Evento "Artista" Este evento se realizó, los fines de semana en almacenes principales como Panamericana en Bogotá. Se hizo una demostración en vivo del uso de productos Faber-Castell y se le permitió al público participar. Para esta actividad se contrataron espacios en almacenes de cadena. • Campaña parques y centros comerciales Esta campaña se hizo en convenio con la Fundación Nestlé Purina, se escogieron 10 parques en Bogotá y se realizaron demostraciones de pintura con los productos FaberCastell, también se realizó un concurso de pintura en 13 centros comerciales de la capital. • Campaña" Maloka Tecnacril" Para este año en alianza con el Centro Interactivo MALOKA realizo talleres instructivos con el propósito de enseñar a docentes de diferentes instituciones, técnicas para emplear correctamente los productos y así mismo demostrar su alta calidad. • Viajes al exterior La empresa decidió recompensar la fidelidad y buen desempeño de sus mejores clientes invitando a algunos de ellos a sus filiales en Alemania y Brasil, teniendo en cuenta el cumplimiento de una meta de ventas en un periodo de tiempo determinado. • Lanzamiento "Boligrafo 030 Triangular" Piezas publicitarias: Material POP movible: Para colgar en techos (dibujo), material POP hablador: Para colocar en vitrinas y entrepaños (dibujos), material POP volante: En punto de venta y para los clientes y su fuerza de ventas (dibujo), material POP muestreo: En punto de venta y para los clientes y su fuerza de venta.(dibujo)

AÑO 2003 • Concurso para grupo “Éxito Cadenalco” Esta campaña se realizó en Febrero de 2003 en Bogotá, en las cadenas Éxito y Cadenalco, el horario en que se realizó la campaña fue de 11:00 a.m. a 5:00 pm. • Evento "colorea y gana" Por la compra de colores Faber-Castell, el comprador recibirá una hoja de colorear, la cuál deberá completar con los colores. Al respaldo de la hoja deberá colocar los datos personales y pegar el código de barras del producto adquirido. Una vez completada, la deberá depositar en buzones colocados en los puntos de venta ó enviarla al Apartado Aéreo de Tecnacril.

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ANEXO No.9 Continuación

Una vez seleccionados los ganadores, se le informara telefónicamente sobre el premio que hayan ganado y se les invitara a retirar el premio en un almacén preestablecido, en una fecha y horario específico. AÑO 2004 • Campaña "Completa tu premio con Fabercito" Esta se realizó en Bogotá comenzo con la presentación del muñeco FABERCITO, se realizó en las siguientes cadenas : Cafam, Éxito, Panamericana, Colsubsidio y carulla Vivero. El consumidor mostrando su factura recibía una tarjeta que contenía el dibujo de medio premio, y debía juntar las dos mitades del premio • Campaña " Gana tu premio". Esta se realizó en la cadena "La 14" y "Confandi". El consumidor mostrando su factura recibía una tarjeta que podía contener un premio sorpresa, el cual era entregado por la mercaderista del punto de inmediato. Los premios eran productos de Faber Castell. • Programa "Puntos" Este se realizó en Bogotá y en La zona del Valle. El programa iba dirigido a los Mayoristas y buscaba aumentar las ventas y afianzar la fidelización de los clientes. Basicamente se escogieron líneas específicas de producto y por la compra de cada docena el mayorista iba acumulando puntos que al final se canjearon por premios. • Evento "Festival de arte" Este lo realizó Panamericana. Permitieron a Tecnacril Ltda pautar en su revista en la edición del mes. A demás le permitieron a la empresa dictar talleres y hacer concursos y juegos didácticos en las fechas y puntos asignados, los cuales fueron dictados por la mercaderista del punto. • Evento "Caricaturista" Este se hizo en Bogotá en el mes de Octubre. Por compras superiores a un monto especifico, el consumidor tenía derecho a ser caricaturizado. Año 2005 Evento "Sábados Faber" se realizo en Bogotá. Para este se fijaron descuentos en productos específicos para cada cadena y dependiendo a la escala de compras se les entregaban a las cadenas productos y material publicitarios.

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ANEXO No.9 Continuación • campaña "Plan de colegios" Estos se realizan antes iniciar las temporadas escolares, para la primera temporada escolar de este año se realizaron en el mes de Noviembre del año anterior. Por medio de telemercadeo se escogen los colegios que van a ser visitados por las mercaderistas las cuales realizan talleres con los profesores y alumnos en los que presentan las características y usos de los productos. • Evento "El golfito" Por compras superiores a un monto especifico, el cliente mostrando su factura tenía derecho a hacer un lanzamiento en la mini cancha de golf , por compras superiores a un monto mayor, tenía derecho a dos lanzamientos y así sucesivamente. Los premios de distribuyeron de acuerdo a la puntuación de cada jugador.

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ANEXO No.10 DISTRIBUCION ANUAL DE ACTIVIDADES DE COMUNICACION

Evento Medio Masivos

1999

Comercial Acuarelables

TV Radio

2000

2001 Comercial Acuarelables

Concurso La Mega

Revistas

Revistas de Clientes Directo Eventos Consumidor Final

2002

2003

Comercial Niños Lanzamiento Bolígrafo 030 Dini Clase Escolar

Comercial Niños

Dini Clase Escolar

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14.

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero.

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero.

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero.

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero.

Concursos Pintura

Concursos Pintura Pinta el Castillo de tus sueños

Concursos Pintura

Concursos Pintura

Concursos Pintura

Conquista el Castillo Ruleta de Premios

Caricaturista Compre y Gane

Pinte y Gane Raspe y Gane

Eventos Clientes

Viaje Alemania Viaje Brasil

Fantasma, entrenamiento personal a clientes a nivel Viaje Alemania nacional

Espacios Material POP Regalos Empresariales Campaña Colegios

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero. si si si

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero. si si si

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero. si si si

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero. si si si

Maloka

Maloka, Tecnacril

Maloka, Tecnacril y en Colegios

General

General y Bolígrafo 030

Coctel Lanzamiento

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero. si si si

Talleres Lanzamiento Productos

General

General

Puntos

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ANEXO No.11 CONSUMO DE MEDIOS MASIVOS

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ANEXO No.11 Continuación

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ANEXO No.11 Continuación

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6. BIBLIOGRAFIA

1. ABASCAL ROJAS, Francisco, Como se hace un plan estratégico, ESIC Editorial, Madrid – España, 200. 2. AYALA RUIZ, Luis Eduardo y ARIAS AMAYA, Ramiro, Gerencia de servicio, El pensamiento estratégico en las empresas: 1970-2000, 1999 –2003. 3. BRACKER, Jeffrey, “The Historical Development of the Strategic Management Concept”, Academy of Management Review 5, 1980 p 219-24. 4. CASTAÑEDA, Xavier y García, Miguel, Strategor, Estrategia, estructura, decisión, identidad: Política general de empresa, Barcelona (España), 1995. 5. CHAMBERLIN E.H., The Theory of Monopolistic Competition, Cambridge, MA, Harvard University Press, 1.950. 6. FERRÉ TRENZANO, José María, 101 Estrategias de Negocios y de Marketing, Ediciones Deusto, España, 2002. 7. HARMESESH, R.G., ANDERSON, M.J., HARRIS, J.E., Strategies for low market share busineses, Harvard Business Review, vol. 56, may. P. 80. 8. HITT, Michael A. y IRELAND, Duane R, Administración estratégica, International Thompson Editores, México, 1999. 9. KOTLER, Philip, Dirección de mercadotecnia : Análisis, planeación y control. México : Diana, II edición, 1.979. 10. KOTLER, Philip, Marketing Management, englaood clifts, New Jersey, PrenticeHall, 7 th edition, 1.991. 11. MARTINEZ MARTINEZ, Miguel Angel, Casos prácticos de management estratégico, Ediciones Diaz Santos, Madrid – España, 1996. 12. MINISTERIO DE SALUD, El Método de Casos, Bogotá – Colombia, 1980 13. MINTZBERG, Henry y Quinn, James, El Proceso Estratégico: Conceptos, contextos y casos, Naucalpan de Juárez, México, 1993. 14. OCAÑA, Juan Carlos, http://www.historiasiglo20.org/GLOS 15. OGLIASTRI, Enrique, casos sobre casos: Experiencias con métodos de discusión en clase, Universidad de los Andes, 1993.

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16. OGLIASTRI, Enrique, Manual de Planeación Estratégica, Colombia, 1996. 17. OXEFELD, A.R., MOORE , W.L., ”customer or competitor: which guide lines for marketing?, management review, august, p.43. 18. PORTER , M. Competitive Strategy, The free Press, New York, 1.980. 19. Puntos tomados de Gestión 21, Copyright 2003 - 2004. Todos los derechos reservados. 20. RAYMOND, Hehman, Desarrollo y ejecución de estrategias de mercado, USA, Norma S.A., 1.986. 21. Revista El Papel. http://www.revistaelpapel.com/ 22. RONDA PUPO, Guillermo http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos

A.,

23. SALINAS, Oscar Javier, http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/No%201/merchan dising.htm 24. STANTON, William, Elementos de Mercadotecnia, México : Mc Graw Hill, III edición, 1985. 25. STANTON, William J., BUSKIRK, Richard H. y SPIRO, Rosann L., Ventas: Conceptos, planificación y estrategias, Novena edición.1997. 26. STANTON, William J., ETZEL, Michael J. y WALKER, Bruce J., Fundamentos de Marketing, Editorial Mc Graw Hill, 1995. 27. Temas de Recursos Humanos, Del recurso al factor, Horacio Acosta http://www.sht.com.ar/archivo/temas/factor.htm 28. THOMPSON, Arthur A. Y STRICKLAND, A. J., Administración Estratégica, Editorial Mc Graw Hill, México, 2000

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7. ANEXOS ANEXO No.1 ORGANIGRAMA ACTUAL

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ANEXO No.2 CATALOGO

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.2 Continuación

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ANEXO No.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Acuerdo marco Faber Castell/FITCM Faber-Castell, con sede en Stein/Nuremberg en Alemania, una de las principales compañías manufactureras del mundo de productos para escribir, dibujar y pintar, al igual que de lápices cosméticos y pinceles, firmó con el sindicato de Trabajadores Metalúrgicos (IG Metal) y la FITCM (Federación Internacional de Trabajadores de la Construcción y de la Madera) acuerdo en relación a los derechos de los trabajadores. El acuerdo fué negociado inicialmente por el Sindicato de Trabajadores de la Madera Alemán GHK, que se fusionó con IG Metal a principios del año 2000, habiéndose firmado el 23 de noviembre de 1999. Con este acuerdo, Faber-Castell, se está comprometiendo a crear empleo y condiciones de trabajo, en sus compañías de producción y ventas en relación a los Convenios y las Recomendaciones de la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.) que sean aplicables a su negocio. Significa, por ejemplo, la prohibición del trabajo infantil y el cumplimiento de los derechos de los trabajadores a unirse a sindicatos y a participar en la negociación colectiva libre. Faber-Castell tiene 5,500 empleados en 14 compañías productoras en todo el mundo y en 18 compañías vendedoras en países como Australia, Austria, Brasil (incluyendo 759 colaboradores en un proyecto de reforestación), Colombia, Costa Rica, India, Indonesia, Malasia, Perú y los Estados Unidos. ACUERDO entre A.W. Faber-Castell Unternehmensverwaltung GmbH & Co, 90546 Stcin e IG Metall (GHK) / Federación Internacional de Trabajadores de la Construcción y la Madera (FITCM) Faber-Casttell, ubicada en Stein/Nuremberg en Alemania es la principal compañía manufacturera de productos para escribir, dibujar y pintar, al igual que de lápices cosméticos y pinceles. Faber-Castell está presente en más de 100 países de todos los continentes. Hay en el mundo 11 compañías productoras y 19 compañías vendedoras.

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El desarrollo de Faber-Castell, de una empresa mediana a una compañía a nivel mundial, refleja el creciente negocio y la globalización en los productos manufacturados. Esta compañía tiene una tradición histórica rica y se caracteriza por la competencia y tradición, alta calidad, innovación, prácticas ambientales saludables, y un compromiso ético y social. Faber-Castell ha participado en responsabilidades sociales y éticas, derivadas de la globalización de la compañía y sus mercados. Por esta razón, Faber-Castell, se está comprometiendo a crear, en sus compañías productoras y vendedoras, condiciones de empleo y trabajo que, al menos, llenen los requerimientos de los acuerdos colectivos y/o de la legislación laboral. Las compañías productoras y vendedoras controladas por Faber-Castell deben respetar los Convenios y Recomendaciones de la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.) que sean aplicables a sus negocios. Significa, por ejemplo, la prohibición del trabajo infantil y los derechos de los trabajadores a unirse a sindicatos y a participar en la negociación colectiva. Faber-Castell se compromete a respetar las normas y las recomendaciones establecidas en el Anexo 1. El Código de Práctica estará disponible en todos los lugares de trabajo en los idiomas apropiados. Un comité vigilará la implementación del acuerdo en cada una de las 3 regiones. El Comité de Vigilancia estará compuesto en forma equitativa por representantes de Faber-Castell y la IG Metall/FITCM. Este Comité se reunirá, al menos, una vez al año y procurará reunirse en los locales de las compañías de producción y ventas. Los miembros del comité recibirán toda la información importante con el propósito de que lleven a cabo su labor. De acuerdo al Anexo 1, si las compañías de producción y de ventas no cumplen con el Código de Conducta, el Comité de Vigilancia revisará el asunto y propondrá las medidas adecuadas. Stein, 23 de noviembre de 1999 / 3 de marzo de 2000 W. W. Faber-Castell Unternehmensverwaltun GmbH & Co IG Metall (GHK) Federación Internacional de Trabajadores de la Construcción y la Madera, FITCM

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Anexo 1 sobre el Acuerdo entre A. W. Faber-Castell Unternehmensverwaltung GmbH & Co e IG Metall (GHK) / Federación Internacional de Trabajadores de la Construcción y la Madera – FITCM. Código de Conducta en relación a los derechos de los trabajadores 1. Que el empleo sea libremente escogido El trabajo forzoso u obligatorio no debe ser usado. (Convenios N° 29 y N° 105 de la OIT). No se le solicitará a los trabajadores que guarden depósitos o sus papeles de identidad con sus empleadores. 2. Que no haya discriminación en el empleo Debe haber igualdad de oportunidades y tratamiento sin importar la raza, el color, el género, el credo, la afiliación política, la nacionalidad, la condición social o cualquier otra característica especial. (Convenios N°100 y N°111 de la OIT). 3. Que el trabajo infantil no sea usado El trabajo infantil no debe ser usado. Solamente pueden ser empleados los trabajadores de 15 ó más años de edad, o que sean mayores de la edad requerida para la educación obligatoria, si ésta es mayor. (convenio N°138 de la OIT) 4. En relación al derecho a la libertad de asociación y a la negociación colectiva. El derecho que tienen todos los trabajadores de formar y unirse a sindicatos debe ser reconocido (Convenios N°87 y N°98 de la OIT). Los representantes de los trabajadores no deben ser discriminados y deben tener acceso a todos los lugares de trabajo donde necesiten ejercer sus funciones como representantes sindicales (Convenio N°135 de la OIT y su Recomendación N° 143). Los empleadores deberán adoptar una posición positiva en relación a las actividades de los sindicatos y una actitud abierta ante las actividades de organización. 5. Que se paguen salarios decentes Los salarios y los beneficios para una semana normal de trabajo deben cumplir al menos con las normas mínimas legales e industriales. A menos que sean permitidas por la legislación nacional, las deducciones de salarios no deben hacerse sin la autorización expresa del trabajador afectado. A todos los trabajadores, antes de ser contratados, se les debe dar por escrito información clara y en su

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propio idioma sobre el salario. También se les debe dar, por escrito, un detalle de sus salarios cada vez que reciban sus pagos. 6. Que las horas de trabajo no sean excesivas La hora de trabajo debe cumplir con la legislación apropiada o con los acuerdos nacionales para cada industria. 7. Salud ocupacional y condiciones de trabajo decentes. Debe proporcionarse un ambiente de trabajo seguro e higiénico y deben promoverse las mejores prácticas de salud y seguridad ocupacional, teniendo en cuenta el conocimiento predominante del negocio y de cualquier riesgo específico. El abuso físico, la amenaza de abuso físico, las sanciones inusuales o los castigos sexuales u otras formas de acoso y amenazas de parte de los empleadores deben ser estrictamente prohibidos. 8. Las condiciones de empleo deben ser establecidas. Las obligaciones de los empleadores para con los trabajadores de acuerdo a la legislación laboral nacional y a las regulaciones relacionadas con la protección social sobre el empleo permanente deben respetarse.

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ANEXO No.4 MANUAL DE MERCHANDSING

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ANEXO No.4 Continuación

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ANEXO No.4 Continuación

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ANEXO No.4 Continuación

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ANEXO No.4 Continuación

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ANEXO No.4 Continuación

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ANEXO No.4 Continuación

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ANEXO No.5 REVISTAS Y SEPARATAS AÑO 2002

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ANEXO No.6 PUBLICACIÓN REVISTA DINI

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ANEXO No.7 CONSUMO DE MEDIOS MASIVOS

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ANEXO No.7 Continuación

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ANEXO No.7 Continuación

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ANEXO No.8 CAMPAÑAS

Evento Medio Masivos

1999

Comercial Acuarelables

TV Radio

2000

2001 Comercial Acuarelables

Concurso La Mega

Revistas

Revistas de Clientes Directo Eventos Consumidor Final

2002

2003

Comercial Niños Lanzamiento Bolígrafo 030 Dini Clase Escolar

Comercial Niños

Dini Clase Escolar

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14.

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero.

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero.

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero.

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero.

Concursos Pintura

Concursos Pintura Pinta el Castillo de tus sueños

Concursos Pintura

Concursos Pintura

Concursos Pintura

Conquista el Castillo Ruleta de Premios

Caricaturista Compre y Gane

Pinte y Gane Raspe y Gane

Eventos Clientes

Viaje Alemania Viaje Brasil

Fantasma, entrenamiento personal a clientes a nivel Viaje Alemania nacional

Espacios Material POP Regalos Empresariales Campaña Colegios

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero. si si si

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero. si si si

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero. si si si

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero. si si si

Maloka

Maloka, Tecnacril

Maloka, Tecnacril y en Colegios

General

General y Bolígrafo 030

Coctel Lanzamiento

Cafam, Panamericana, Éxito, Colsubsidio, La 14, Vivero. si si si

Talleres Lanzamiento Productos

General

General

Puntos

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ANEXO No.9 BALANCE GENERAL (AÑO 2004) TECNACRIL LTDA. TECNACRIL LTDA. BALANCE GENERAL al 31 de Diciembre de 2004 (valores en miles de pesos) Caja

23.532

Deudoras de Control

3.916.293 3.961.054

Bancos

638.112

Cuentas de orden acreedoras en contra

Ctas. de Ahorro

816.862

Obligaciones financieras

SUBTOTAL DISPONIBLE Inversiones Clientes Anticipos y avances

1.478.506 6.127.261 35.193

Proveedores Costos y Gastos por pagar

405.449

Dividendos o partic. por pagar

374.279

Retencion en la fuente

Anti. Imp y contribucion o saldos a favor

728.908

Impuestos a las ventas retenido

Ctas. por cobrar a trabajadores (CP)

103.027

Impuesto de Industria y Comercio Retenido

Deudores varios (CP) Provisiones (CP) SUBTOTAL DEUDORES CP

23.903

Retenciones y aportes de nomina

54.209

SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO

6.964.083

Impuestos, gravamenes y tasas

Materias Primas

146.292

Obligaciones laborales corto plazo

Productos en proceso

396.455

Para costos y gastos

Productos terminados

378.098

Para obligaciones fiscales

Mcias. no fabricadas por la empresa Envases y Empaques Inventarios en transito SUBTOTAL INVENTARIOS Gastos pagados por anticipado SUBTOTAL DIFERIDO TOTAL ACTIVO CORRIENTE

3.968.638 93.145 746.041 5.728.669 36.086

4.393.257

33.065 2.959 735 74.529 891.016 99.847 201.582 55.932 842.214

SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES

898.146

Anticipos y avances recibidos (CP)

387.524

SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO

387.524

SUBTOTAL BONOS Y PAPELES COMERCIALES TOTAL PASIVO CORRIENTE

6.871.372

36.086 14.207.344

Obligaciones financieras (LP)

-

SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO

-

Inversiones

-

Obligaciones laborales largo plazo

-

SUBTOTAL DEUDORES LP

-

SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES (LP)

-

SUBTOTAL DIFERIDOS LARGO PLAZO

-

SUBTOTAL OTROS PASIVOS LARGO PLAZO

-

Propiedades, planta y equipo Neto SUBTOTAL INTANGIBLES

1.064.704 -

Cargos Diferidos

55.238

SUBTOTAL BONOS Y PAPELES COMERCIALES (LP)

-

SUBTOTAL DIFERIDOS

55.238

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE

-

De propiedades, planta y equipo

493.537

SUBTOTAL VALORIZACIONES

493.537

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVO

1.613.479 15.820.823

TOTAL PASIVO

6.871.372

Aportes Sociales

450.430

SUBTOTAL CAPITAL SOCIO

450.430

SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL Reservas Revalorizacion del Patrimonio Dividen o part. Decretadas en Acc. o cuoutas

225.215 3.961.054 -

Resultados del Ejercicio

1.348.121

Resultados del Ejercicio anteriores

2.471.094

Superavit por Valorizaciones TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

493.537 8.949.451 15.820.823

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ANEXO No.10 GANANCIAS Y PERDIDAS (AÑO 2004) TECNACRIL LTDA. TECNACRIL LTDA. ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS - 2004 (valores en miles de pesos)

INGRESOS OPERACIONALES MENOS COSTO VENTAS Y PRESTACION DE SERVICIO UTILIDAD BRUTA MENOS GASTOS OPERACIONALES ADMON MENOS GASTOS OPERACIONALES VENTAS UTILIDAD OPERACIONAL MAS INGRESOS NO OPERACIONALES MENOS GASTOS NO OPERACIONALES UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS AJUSTES POR INFLACION MENOS IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS GANANCIAS Y PERDIDAS

16.073.702 9.064.485 7.008.857 1.133.922 3.559.237 2.315.698 639.781 749.687 2.205.792 53.151 804.520 1.348.121

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ANEXO No.11 GANANCIAS Y PERDIDAS (AÑO 2000 – 2004) TECNACRIL LTDA. TECNACRIL LTDA

INGRESOS OPERACIONALES MENOS COSTO VENTAS Y PRESTACION DE SERVICIO UTILIDAD BRUTA MENOS GASTOS OPERACIONALES ADMON MENOS GASTOS OPERACIONALES VENTAS UTILIDAD OPERACIONAL MAS INGRESOS NO OPERACIONALES MENOS GASTOS NO OPERACIONALES UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS AJUSTES POR INFLACION MENOS IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS GANANCIAS Y PERDIDAS

2000 2001 2002 2003 2004 10316006 12543704 14257733 14319625 16073702 5288055 6670127 7585805 8279590 9064485 5027951 5873577 6671928 6040035 7008857 587443 854038 1020307 1089321 1133922 1663846 2495599 2773859 2969491 3559237 2776662 2523940 2877762 1981223 2315698 166573 153811 160682 200378 639781 748904 570546 967816 840360 749687 2194331 2107205 2070628 1341241 2205792 22442 -334820 -371364 -363199 -53151 683859 744360 732779 494830 804520 1175652 991481 974650 868853 1348121

NEWELL SANFORD S.A.

INGRESOS OPERACIONALES MENOS COSTO VENTAS Y PRESTACION DE SERVICIO UTILIDAD BRUTA MENOS GASTOS OPERACIONALES ADMON MENOS GASTOS OPERACIONALES VENTAS UTILIDAD OPERACIONAL MAS INGRESOS NO OPERACIONALES MENOS GASTOS NO OPERACIONALES UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS AJUSTES POR INFLACION MENOS IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS GANANCIAS Y PERDIDAS

2000 38676721 15813475 22863246 2923000 6168251 13771995 890214 2905554 11756655 -1807661 4192512 5756482

2001 72315602 27546285 44769317 5328407 11636055 27804855 1442801 2934440 26313216 -1435850 8764572 16112794

2002 77883314 31651957 46231357 3968666 16260133 26002558 1954935 3714904 24242589 -1426299 8537098 14279192

2003 86723841 36682089 50041752 5234371 20165273 24642108 1826221 3418937 23049392 -771837 9438089 12839466

2004 89274505 35718999 53555506 5729233 16414025 31412248 3092713 7696035 26808926 -859815 10276902 15672209

INDUSTRIAS Y DISTRIBUIDORA INDISTRI S.A.

INGRESOS OPERACIONALES MENOS COSTO VENTAS Y PRESTACION DE SERVICIO UTILIDAD BRUTA MENOS GASTOS OPERACIONALES ADMON MENOS GASTOS OPERACIONALES VENTAS UTILIDAD OPERACIONAL MAS INGRESOS NO OPERACIONALES MENOS GASTOS NO OPERACIONALES UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS AJUSTES POR INFLACION MENOS IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS GANANCIAS Y PERDIDAS

2000 2001 2002 2003 2004 20405648 23464349 24159384 28444036 30067104 10491810 12418199 12664109 15718957 16806562 9913838 11046150 11495275 12725079 13260542 2851235 2644869 3969236 6971350 3616932 3300584 4041894 4701767 6046128 6958712 3762019 4359387 2824272 -292399 2684898 938419 508193 2176814 4717975 1834555 3162795 4425665 3382898 3006808 3304453 1537643 441915 1618188 1418768 1215000 56558 -67471 19627 372926 261080 267885 382882 775217 -59930 1020063 1326316 -8438 862598 1851624 456017