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• Leonardo André Manrique Tejada

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TEXTIL DEL VALLE S.A. Integrantes:  MANRIQUE TEJADA, LEONARDO   

RAMOS PIZA, JONATHAN CASTILLO CALIXTRO, JULIA CHIOK SALAS, KEVIN

LABORATORIO ESAN

INFORME FINAL EMPRESA TEXTIL DEL VALLE S.A

1. Antecedentes Textil DEL VALLE S.A. es una empresa de fabricación de prendas de vestir verticalmente integrada establecida en Perú desde 1987, compite globalmente para cumplir con los más altos estándares de calidad utilizando los mejores recursos y capacidades que incluyen personal altamente calificado, excelentes materias primas como algodón peruano y otros materiales de proveedores reconocidos. Todas las materias primas utilizadas para tejer, teñir, cortar, coser y terminar las prendas se procesan con maquinaria de tecnología avanzada y el know-how en sus instalaciones de 1,100,000 pies cuadrados. Proporcionan soluciones integrales a marcas de indumentaria global y su compromiso con sus clientes y socios es renovar permanentemente la tecnología, los métodos / técnicas de producción, el desarrollo de productos, la flexibilidad, los plazos de entrega y los plazos de entrega. 

MISIÓN: “Ofrecemos a nuestros clientes un servicio competitivo mientras creamos valor para nuestros accionistas con responsabilidad social para nuestros trabajadores y la comunidad”.



VISIÓN: “Ser reconocido por las principales marcas globales de indumentaria como el líder de la empresa de exportación de textiles y prendas de vestir en el suministro de soluciones integrales”.

Sus principales mercados actuales son Estados Unidos, Europa y Brasil, sin embargo, Textil Del Valle entrega prendas a más de 20 países del mundo. Los cuales son: Estados Unidos, Argentina, Alemania, Italia, Canadá, Japón, Francia Hong Kong, Brasil, Colombia, Corea, Australia, México, Panamá, Ecuador, Gran Bretaña, Perú, Reino Unido, China y Taiwán. Textil del Valle está ubicada a 200 Km. Al sur de Lima, en la ciudad de Chincha, conocida por sus valles de algodón y mano de obra altamente calificada para la industria de prendas de vestir, está integrada verticalmente en una moderna instalación de 1'100,000 pies cuadrados, que controla todo el proceso de producción desde el teñido de hilados hasta la prenda de acabado.

Las oficinas principales están ubicadas en Lima, desde donde se maneja las áreas comercial, logística y administrativa.

Planta Textil Chincha 2. Cartera de Productos

3. Proceso de Producción Textil del valle tiene un proceso de producción en alta tecnología, cuenta con sistemas de calidad que avalan la calidad del producto final. El control de calidad comienza desde el momento en que se reciben los hilos, recortes y cualquier material que se vaya a utilizar en las prendas. Este proceso se lleva a cabo a través de procesos de producción de hilo teñido, tejido de punto teñido, corte, bordado, costura, lavado y acabado. Finalmente, nuestras prendas se inspeccionan al 100% y luego van a una auditoría aleatoria en el almacén. Su laboratorio interno realiza diferentes métodos de prueba, el personal de Textil Del Valle ha sido capacitado en cada prueba. Cuenta con certificaciones de calidad tales como: ISO 9001 Los beneficios de trabajar con un sistema de gestión de calidad bajo la certificación ISO 9001 permiten obtener una mayor calidad en sus procesos, aumentar la productividad y la consistencia en su desempeño con el resultado de la reducción de costos y una mayor competitividad. ISO 14001 Siempre caminando hacia la mejora continua, Textil Del Valle es la primera empresa textil peruana en obtener la ISO 14001. ISO 14001 garantiza a sus clientes que TDV tiene un comportamiento ambiental sólido que controla completamente el impacto de sus actividades, productos y servicios en el medio ambiente. WRAP (Producción Acreditada Responsable Mundialmente WRAP garantiza que el textil Del Valle tenga una producción globalmente acreditada y responsable, ya que sus productos se fabrican bajo condiciones globales, legales, humanas y éticas. Textil Del Valle fomenta y motiva permanentemente una buena comunicación entre gerentes y empleados.

4. Identificación del problema El área de tintorería es el área que presenta mayor inconvenientes y baja productividad de la empresa textil Del Valle S.A. debido a la gran cantidad de re procesos que se generan, ya que no se llega al tono adecuado solicitado por el cliente Debido a que es el área con mayor índice de inconvenientes se ha tomado en consideración estudiar el área a fondo y atacar sus principales causas que ocasionan su baja productividad.

A continuación, se describirá las funciones de cada proceso: Procesos área de tintorería N.º

ACTIVIDAD

1

Recepción de la receta

2

Envío de la curva de teñido

3

Blanqueo

4

Neutralizado

5

Antipilling

6

Teñido

7

Enjuague

8

Jabonado

9

Fijado

DESCRIPCIÓN La receta es enviada del área de laboratorio por el analista encargado, la cual es recogida por el operario encargado del proceso, el cual revisa cual es el tono o color enviado para poder ingresar los datos en la máquina de teñido. El operario encargado de la partida de tela ingresa la curva de teñido que se encuentra en la receta de laboratorio para poder dar el seguimiento correspondiente. Se utiliza para eliminar el coloreado de las telas. Todo blanqueador daña el tejido; debe aplicarse con precaución y controlando la tinta y la concentración de agentes reductores. El neutralizado consiste en bajar el PH para poder llevarlo a valor neutro, debido a los productos alcalinos como la soda caustica que son ingresados durando las operaciones anteriores que aumentan los niveles de PH. Consiste en quitar la pilosidad de la tela para darle una mayor suavidad en la tela y de esta manera no se encuentre rugosa ni áspera. Es un proceso químico en el que se añade un colorante a los textiles y otros materiales, con el fin de que esta sustancia se convierta en parte del textil y tenga un color diferente al original. Consiste en retirar los excesos de colorante que fueron ingresados durando el proceso de teñido, con el fin de que ya no reaccione con la tela y de esta manera se llegue al tono adecuado por el cliente. Es más fuerte que los enjuagues, te ayuda para tener una buena solidez al momento de lavar la tela, así evitando la migración del color o descoloramiento. El fijado para tintes normalmente incorpora un vaporizador atmosférico con un contenido de humedad específica y una temperatura nominal de 212°F (100°C). Un químico auxiliar puede ser necesario como un aditivo extra a la pasta de estampado con ciertos tintes. Fuente: Elaboración propia

Textil del Valle S.A. es una empresa dedicada a la exportación y fabricación de prendas, uno de sus procesos principales es el teñido de telas, por lo cual el área necesita de un conjunto de máquinas para la realización de dichos productos. A continuación, se menciona la maquinaria:

En la tabla podemos observar la cantidad de máquinas del área de tintorería desglosada por marcas y cantidad, se puede visualizar que se cuenta con un total de 26 máquinas.

5. Diagnostico Principal – Situación Actual En el Perú el sector textil es uno de los rubros más importantes de la economía nacional ya que sus productos tienen una gran aceptación tanto como para la importación como para la exportación porque cuenta con materiales de primera calidad como el algodón “pima”, que es reconocido a nivel mundial. No obstante, en el interior del país la realidad es otra, existen muchas empresas que no cuentan con unos procesos productivos con maquinaria de última generación y operan de manera artesanal o con un enfoque familiar, además de eso no cuentan con una sólida planificación, por ese motivo los resultados de su labor en su mayoría no son muy rentables. Se trabaja de manera desordenada y esto implica paralizaciones en la producción por fallas de los equipos y máquinas, el personal no está correctamente capacitado, no hay correcta utilización de los equipos y la materia prima, existen merma en exceso, y muchos problemas más.

Estos problemas mencionados anteriormente en traen consigo muchas repercusiones como, por ejemplo: No contar con stock para la venta, menos ingresos para la empresa, disconformidad de parte de los clientes debido a que no se cumple con el plazo establecido de entrega. Hoy en día estamos viviendo en un mundo globalizado donde no solo tienes que competir a nivel local o nacional, sino a nivel mundial, por eso todas las empresas están en la necesidad de modificar su enfoque a otro completamente diferente que le facilite fortalecer la organización en el ámbito administrativo, económico y también productivo.

La empresa Textil del Valle S.A. vive hoy en día esta realidad, la competencia se ha incrementado ya que no solo compite con empresas en el ámbito nacional, sino también en el internacional, ya que produce prendas de marcas reconocidas como LACOSTE, POLO RALPH LAUREN, LULULEMON ATHLETICA, entre otras. Por lo que, es importante buscar alternativas para mejorar la calidad de los productos fabricados, reducir costos, agilizar los tiempos en los procesos con el fin de ofrecer precios competitivos acorde al mercado, cumplir con los plazos de entrega ya establecidos y así poder satisfacer las necesidades de sus clientes y de clientes futuros.

En la actualidad la empresa tiene serios problemas en el área de tintorería que se encarga del teñido de la tela, ya que se generan muchos reprocesos que ocasiona pérdida de

capacidad, sobrecostos y potenciales entregas tardías al cliente. Los beneficios económicos perdidos por la empresa se encuentran principalmente en el área de tintorería básicamente en los procesos operativos como la falta de control en los procesos productivos, alta rotación del personal, personal no capacitado, entre otros. Conociendo dicha problemática de la empresa Textil DEL VALLE S.A., Chincha, se ha decidido realizar el siguiente trabajo de investigación con el propósito de proponer un plan que permita mejorar su productividad. A continuación, un cuadro de ventas reflejados en dólares de la empresa textil del valle de los últimos 3 años desglosado por los clientes más importantes de marcas reconocidas a nivel mundial para tener una idea del panorama de la empresa.

AÑO 2015 2016 2017

LACOSTE $22,875,415 $16,337,927 $20,197,912

VENTAS (EN DOLARES) POLO RALPH LULULEMON LAUREN ATHLETICA $16,482,515 $15,713,061 $8,035,501 $7,921,580 Fuente: Elaboración propia

OTROS $14,382,145 $16,955,282 $4,774,297

TOTAL $53,740,075 $49,006,270 $40,929,290

Como podemos observar en la tabla el total de ventas reflejadas en dólares en los últimos 3 años ha venido decayendo de manera significativa y esto se debe a las causas ya mencionadas con anterioridad.

$60,000,000 $50,000,000 $40,000,000 $30,000,000 $20,000,000 $10,000,000 $0

2015 2016 2017

Fuente: Elaboración propia En el gráfico podemos visualizar con mejor detalle como las ventas en la empresa Textil del Valle S.A. han disminuido separado por cliente.

6. Identificación de causa efecto a.- Análisis de causas efectos A continuación vamos identificamos las causas de la baja productividad del área de tintorería. Haciendo uso del diagrama de Ichikawa para identificar la causa raíz

MÉTODO

Falta de procedimiento detallado de operación.

MAQUINARIA

Incumplimiento de mantenimiento preventivo.

Incumplimiento de los procedimientos.

Parámetros de máquinas no estandarizados

Falta de operaciones estandarizados.

Variedad de lotes de hilado.

Reproceso de trabajos.

Falta de receta de laboratorio Alta rotación de los operarios.

MANO DE OBRA

MATERIA PRIMA

Fuente: Elaboración propia

Baja productividad en el área de tintorería

C1

MATRIZ DE CORRELACIÓN

1 2

C1

Reproceso de trabajos Incumplimiento de los procedimientos.

C2

5

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

Puntaje

5

5

0

5

0

0

0

15

1

0

2

0

0

0

8

0

0

0

0

5

12

3

0

0

3

6

0

0

0

4

0

0

0

3

3

3

Falta de operaciones estandarizados.

C3

5

2

4

Alta rotación de los operarios.

C4

0

0

0

5

Falta de procedimiento detallado de operación.

C5

1

0

0

3

6

Incumplimiento de mantenimiento preventivo.

C6

0

0

0

0

0

7

Variedad de lotes de hilado.

C7

0

0

0

0

0

0

8

Falta de receta de laboratorio

C8

0

0

5

3

0

0

Fuente: Elaboración propia Siendo: 

C1:

Reproceso de trabajos.



C2:

Incumplimiento de los procedimientos.



C3:

Falta de operaciones estandarizados.



C4:

Alta rotación de los operarios. .



C5:

Falta deprocedimiento detallado de operación.



C6:

Incumplimiento de mantenimiento preventivo.



C7:

Variedad de lotes de hilado.



C8:

Falta de Receta de laboratorio.

3

11

Frecuencia

Frecuencia acumulada

% parcial

%total

15

15

25.42%

25.42%

Falta de operaciones estandarizados. C3

12

27

20.34%

45.76%

Falta de receta de laboratorio. C8

11

38

18.64%

64.40%

Incumplimiento de los procedimientos. C2

8

46

13.56%

Alta rotación de los operarios. C4 Falta de procedimiento detallado de operación. C5 Variedad de lotes de hilado.C7 Incumplimiento de mantenimiento preventivo. C6 TOTAL

6

52

10.17%

Causas que originan baja productividad Reproceso de trabajos. C1

4 3 0

56 59 59

77.96% 88.13%

6.78%

94.91%

5.08%

99.99%

0%

99.99%

59 CUADRO DE TABULACIÓN DE DATOS

En el cuadro de tabulación de datos vamos a poder observar las frecuencias de los problemas principales para así, de esta manera poder enfocarnos en los problemas principales para realizar el diagrama de Pareto y ver en donde vamos a enfatizarnos para poder elevar la productividad y ver con más claridad la herramienta que vamos a utilizar de acuerdo con lo analizado. DIAGRAMA DE PARETO

Fuente: Elaboración Propia

En el diagrama de Pareto podemos visualizar y llegar a la conclusión de lo siguiente, las principales causas que ocasionan la baja productividad de la empresa textil DEL VALLE S.A. son las causas C1, C2, C3, C8 que son reproceso de trabajos, falta de procesos estandarizados, falta de receta de laboratorio y incumplimientos de los procedimientos que se encuentra dentro del 80% en dicho diagrama, por lo tanto esos serían los puntos que se deberían tomar en cuenta al momento de realizar algún tipo de mejora o al momento de utilizar alguna herramienta que nos pudiera ayudar.

Se identificaron las principales causas que afectan la baja productividad, los defectos o errores más frecuentes, los cuales afectan de manera directa a la productividad son principalmente los descritos en la tabla reflejando de esta manera el 80% de defectos causantes de la baja productividad. A continuación, se describirán las principales causas:

CAUSAS DE BAJA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE TINTORERIA 80-20% Causas

Descripción

Reproceso de trabajos

Cuando el tono de la tela no es el adecuado, se generan reprocesos que buscan llegar al tono óptimo.

Falta de operaciones estandarizadas

Las operaciones no se encuentran estandarizadas, no se tiene un formato fijo para la utilización de los responsables del proceso.

Falta de receta de laboratorio

Las recetas enviadas por parte del área de laboratorio no llegan a tiempo o son enviadas con indicaciones que no son correctas.

Incumplimiento de los procedimientos

Los operarios no cumplen con los procedimientos generales ya establecidos. Fuente: Elaboración propia

Descripción de las principales causas a) Reproceso de trabajos Los reprocesos de trabajos son considerados a aquellos procesos que se tienen que realizar en una tela que ya ha sido teñida, debido a que no se llegó al tono adecuado solicitado por el cliente o a cualquier tipo de imperfección que se encuentre en la tela con la finalidad de tener un producto óptimo.

Todas las empresas textiles presentan reprocesos de trabajos en el área de tintorería, sin embargo, en Textil Del Valle S.A. se tiene un índice muy por encima del promedio siendo los matizados el reproceso con mayor porcentaje de incidencias. Las causas más comunes de reprocesos son las siguientes:

N°

REPROCESO

DESCRIPCCIÓN

1

Matizado

2

Desmontado

3

Jabonado - Rebaje

4

Reteñido

Se utiliza para bajar la intensidad del color o tono de la partida, siendo el rebaje más fuerte por utilizar carbonato o soda. Se realiza después del desmontado, como su mismo nombre lo dice es volver a teñir la tela.

5

Antipilling

Es volver a realizar el proceso enzimático en menor grado debido a la pilosidad en exceso.

6

Fijado

Agregar colorante cuando el tono o porcentaje de intensidad de la partida ha salido bajo. Retirar todo el colorante ante un mal teñido para volverlo a teñir.

Cuando a una tela se realiza la prueba de solidez y no es óptima se aplica fijar para mejorarla y el color no migre ante futuros lavados.

Sub causas reproceso de trabajos

Sub Causas reproceso de trabajos

Fuente: Elaboración propia

En el gráfico podemos observar el cuadro de Pareto en el cual nos verifica cuales son las operaciones que tienen un mayor impacto en la cantidad de kilos Reprocesados enfocados en los matizados por lo cual implementaremos una mejora que impacte positivamente en la reducción de los matizados enfocados a dichas operaciones. A continuación, se verá el detalle de los reprocesos presentados actualmente en la empresa.

En la tabla se corrobora la cantidad representada en kilogramos de reprocesos de la empresa Textil Del Valle S.A. del mes de enero 2019 teniendo un total de 21,917.65 kilogramos reprocesados, podemos observar que el 75% del total de reprocesos 16,440.95 kilogramos se deben a los matizados siendo esto un factor muy crítico dentro de la empresa.

En la tabla se corrobora la cantidad representada en kilogramos de reprocesos de la empresa Textil Del Valle S.A. del mes de febrero 2019 teniendo un total de 21,919.29 kilogramos reprocesados, podemos observar que el 74% del total de reprocesos 16,129.40 kilogramos se deben a los matizados siendo esto un factor muy crítico dentro de la empresa.

Índice de reprocesos enero

Fuente: Elaboración propia En la tabla gráfico podemos observar que la mayor cantidad de reprocesos se deben a los matizados, razón por la cual se atacarán las causas que lo ocasiona. Índice de reprocesos febrero

En la tabla podemos observar que la mayor cantidad de reprocesos se debe a los matizados casi similar a la tabla del mes de enero.

COSTO POT MATIZADO /$1.50 USD MES KILOGRAMOS COSTO ENERO 16440.95 24661.43 FEBRERO 16129.4 24194.1 En la tabla podemos observar la cantidad en dólares del costo por kilogramo de los meses enero y febrero correspondientes a los matizados siendo 1.5 dólares por kilogramo.

Aplicando la herramienta de los 5 ¿Por qué? Desarrollada por Toyota, para poder encontrar la raíz de los problema de matizado.



5 ¿Por qué?

 ¿Por qué el área de tintorería tiene baja productividad? Porque existen reprocesos de trabajos, en gran parte corresponde al matizado  ¿Por qué hay reprocesos de trabajos, matizado? Porque no se llega al tono óptimo.  ¿Por qué no se llega al tono óptimo? Porque durante el proceso de teñido de la tela falta un ingrediente o no se agrega en la cantidad necesaria.  ¿Por qué falta un ingrediente o no se agrega en la cantidad necesaria? Porque los trabajadores recurren a su expertise para agregar los ingredientes, cuando las maquinas solicitan ingreso de los ingredientes.  ¿Por qué los trabajadores recurren a su expertise para agregar los ingredientes? Porque los procesos no están estandarizados y faltan manuales de operación.

b) Falta de operaciones estandarizadas. Actualmente en el área de tintorería de telas de la empresa Textil del Valle S.A. las operaciones no se encuentran estandarizadas, motivo por el cual los operarios ante cualquier casuística o inconveniente actúan de manera diferente de acuerdo con lo que han aprendido empíricamente ya que las operaciones tienen detalles que se encuentran generalizados. c) Falta de receta de laboratorio Las recetas entregadas por el área de laboratorio son pieza fundamental para iniciar un proceso de teñido de cualquier tono, ya que sin ellas los operarios no pueden empezar el proceso.

La falta de entregas a tiempo de la receta se debe principalmente a la falta de personal del área de laboratorio.

ÁREA DE LABORATORIO CARGO Jefe de laboratorio Supervisor de Laboratorio Analistas de Laboratorio

ANTIGÜEDAD CANTIDAD 5 años 1 3 años 1 1-3 años 5

Podemos observar que la cantidad de personas trabajando en el área de laboratorio son 7. A Continuación, veremos el reporte de recetas entregadas a tiempo al área de tintorería de telas:

DEMANDA RECETAS (UNIDAD)

RECETAS AL INICIO DEL DÍA (UNIDAD)

214 180 262 209 220 225 244

165 152 203 162 185 177 185

% SIN SIN CUMPLIMIENTO RECETA/COLOR RECETA/LAVADO AL INICIO DEL (UNIDAD) (UNIDAD) DÍA

77% 84% 77% 78% 84% 79% 76%

20 7 17 13 11 17 36

29 21 42 34 24 31 23

Aplicando la herramienta de los 5 ¿Por qué? Desarrollada por Toyota, para poder encontrar la raíz de los problema de falta de recetas de laboratorio.



5 ¿Por qué?

 ¿Por qué el área de tintorería tiene baja productividad? Porque existen tiempos de espera, maquinas paradas.  ¿Por qué hay tiempos de espera, maquinas paradas? Porque los operarios cargan las maquinas con las telas que les son requeridas sin contar con la receta de laboratorio.  ¿Por qué los operarios cargan las maquinas con las telas que les son requeridas sin contar con la receta de laboratorio? Porque no existe una coordinación recetas requeridas por los operarios de las máquinas.

 ¿Por qué no existe una coordinación recetas requeridas por los operarios de las máquinas? Porque el laboratorio recibe una gran cantidad de recetas, el poco personal de laboratorio no se da abasto y envía recetas para procesos que no se han iniciado.  ¿Por qué el personal de laboratorio no se da abasto y envía recetas para procesos que no se han iniciado? Porque el personal del laboratorio no cuenta con un procedimiento que le permita ordenar las recetas de acuerdo a una prioridad, le permita ver las solicitudes que han sido modificadas y las que han sido atendidas.

Proceso de producción En el presente trabajo de investigación se tomó en cuenta el área de tintorería por lo cual se escogió el proceso de teñido de tela, por la cual hemos desarrollado un DAP de las actividades del proceso de teñido de tela detallados a continuación:

Como podemos verificar en la tabla estas son las actividades dentro del proceso de teñido de tela de color medio, podemos observar un total 79 actividades con un tiempo de 890 minutos que viene a ser el tiempo de la curva de teñido.

7. Propuesta de proceso optimizado Incremento personal de laboratorio

El primer paso para la implementación el aumento del personal es directamente proponer la idea a gerencia para que pueda validar su aprobación de acuerdo con los costos que generaran los 3 nuevos analistas en el área de laboratorio.

Tabla 1: Presupuesto incremento del personal DETALLE ANALISTAS PAGO MENSUAL TOTAL MENSUAL SETIEMBRE

3 S/ 2,500.00 S/ 7,500.00

Fuente: Elaboración propia De acuerdo con la tabla podemos observar que el costo por 1 mes que serán contratados los 3 analistas asciende a 7500 nuevos soles.

Una vez contando ya con la aprobación de gerencia se procede a solicitar al área de Recursos Humanos que genere el debido proceso de selección de acuerdo a los filtros ya mencionados anteriormente para la contratación del personal nuevo.

Luego de pasar los filtros y los procesos de selección el nuevo personal pasará por una inducción y capacitación para que puedan integrar el plantel de personal de laboratorio. Con la implementación de las 3 personas el área de laboratorio tiene un mayor personal que ayuda a la entrega de las recetas a tiempo, pueden generar curvas de teñido más rápido, ya que puede generar pruebas de distintos tonos al mismo tiempo, ya que hay personal suficiente para poder realizarlo. Aplicación 5’s El objetivo principal es comenzar con el área de teñido, formando al personal del área acerca de esta nueva filosofía, el personal del área será el encargado de llevar las tareas encargadas. El involucramiento y participación de la alta dirección no solo va a servir de soporte sino también, va a reflejar el involucramiento en el proceso.

Fuente: Elaboración propia

Teniendo en cuenta las 5’s se procede a tomar como base el gráfico presentado, vamos a buscar tener los siguientes beneficios: -

Reducir las actividades que no generen valor Reducir desperdicios y productos defectuosos Reducir y/o minimizar accidentes Reducir el tiempo para ubicar los materiales

A continuación, las 5’s: i. Seiri-Clasificar: Consiste en separar lo necesario de lo que no lo es, todo lo que no sea necesario o contribuya de manera positiva al proceso debe retirarse. A continuación, el siguiente diagrama del flujo ilustra de mejor manera la filosofía a implementarse:

Fuente: Elaboración Propia

El uso de las tarjetas rojas va a jugar un papel muy importante, puesto que va a identificar aquellos objetos que se usan muy poco o si realmente no se usan a fin de direccionarlos a otro lugar o deshacernos de ellos.

Con esto buscamos principalmente eliminar cualquier material, herramienta y proceso que no contribuya al teñido de la tela. ii. Seiton-Organizar Luego de la selección, clasificación y eliminación de lo innecesario, el siguiente paso es la organización de los elementos de trabajo dentro del área de teñido, cada herramienta debe estar a la mano. Distribuir eficientemente en el espacio los elementos necesarios para el proceso del teñido, manteniéndolos accesibles a todo momento. Con esto buscamos: - Reducir el tiempo encontrando las recetas para el teñido - Eliminar la frustración causada por buscar - Facilitar la limpieza - Reducir los tiempos de la máquina para el blanqueo y antipiling de la tela. iii. Seiso-Limpieza Tener un ambiente de trabajo limpio, especialmente en una planta de teñido es vital, debido a que la tela está expuesta al peligro. Como parte del proceso del teñido, todas las telas deben teñirse primero de blanco antes de que se pueda teñir a otro color, el blanco, siendo un color tan propenso a las manchas o imperfecciones hace que la limpieza sea parte fundamental de proceso. Esto va a ayudar a prevenir y detectar las fuentes que provocan basura innecesaria o manchas en las telas. Adicionalmente se debe establecer una programación de limpieza por área de trabajo, artículos a limpiar, responsable, encargado, etc. Adjuntamos un modelo a seguir:

PROGRAMA DE LIMPIEZA - SEMANA XX DEL 01 AL 07 DE ENERO AREA

ARTICULOS

RESPONSABLE

TEÑIDO

Fuente: Elaboración Propia

FRECUENCIA

iv. Seiketsu-Estandarizar Seiketsu buscar principalmente procurar el bienestar de personal y salvaguardar el cumplimiento de las primeras 3 “s”, es decir; se busca perseguir la práctica y que las actividades se ejecuten constantemente y de manera regular, formando así con una cultura de trabajo. A su vez debemos también tomar acciones en cuanto al bienestar de los trabajadores y verificar que en Textil del Valle haya: -

Iluminación adecuada en la planta e instalaciones Asegurar el correcto aprovisionamiento, capacitación y verificación de EPPs. Temperatura y ventilación adecuada Cumplimiento con las normas de Defensa Civil Charlas de 5 minutos antes del comienzo de cada jornada Adecuada ergonomía

v. Shitsuke-Disciplina Mantener todas las buenas prácticas anteriormente descritas con convicción y de manera constante, sin necesidad de una supervisión inmediata o que se les esté pidiendo hacerlo. A fin de conseguir el desarrollo el mejor desarrollo de esta cultura en una primera etapa en el área de teñido, Textil del Valle sebe asegurar que: - Ayudas Visuales - Fotografías del antes y después de la implementación de la 5s - Boletines Informativos - Evaluaciones periódicas - Concursos de 5s b. Teoría de Restricciones Toda empresa tiene obstáculos y barreras que impiden generar mejorar las ganancias, estos obstáculos que en su mayoría son considerados criterios de decisiones erróneos con llamados “Restricciones” Para ellos seguiremos los 5 pasos que plantea el modelo: i. Paso 1: identificar las restricciones del sistema Hemos identificado las siguientes causas del proceso de reteñido: - Mala reproducibilidad de la curva de teñido en la planta - Parámetros de máquinas no estandarizados - Parámetro de tintura reactiva desactualizada - Parámetro de tintura reactiva no estandarizada

Todo esto parte desde la entrega de la receta (cuello de botella) ii. Paso 2: decidir cómo explotar las restricciones del sistema -

Debe haber una actualización en cuanto a los parámetros de calibración de máquina y tintura. Implementar más controles antes de enviar la receta al área de teñido Establecer un proceso de control cada vez que la estandarización o parámetros de teñido cambien y comunicarlo oportunamente

iii. Paso 3: subordinar todo a la decisión anterior El jefe del área de teñido deberá tener esta función de supervisión y control de estas actividades. iv. Paso 4: Elevar las restricciones del sistema En este paso no consideramos que se deba incluir una nueva maquinaria, pero si la contratación de un supervisor que verifique estos procesos va a mejorar el proceso y disminuir el cuello de botella que se genera a causa de la entrega de la mala receta. v. Paso 5: Volver al primer paso, evitar la inercia Se genera a partir de este punto la mejora continua y se vuelve al paso 1. c. Herramientas Lean i. Kanban El método Kanban es una herramienta que va a permitir mejorar la eficiencia del flujo de trabajo porque visualiza todas las tareas en un proceso de trabajo. Actualmente uno de los principales problemas en Textil del Valle es la falta de organización y mapeo de tareas diarias. Hay elementos dentro del proceso de la cadena de teñido que requieren ser ordenados, y la aplicación de un tablero Kanban va a permitir tener una visión clara de todos los elementos de control y trabajo diarios y que afecten al área de teñido.

POR HACER

EN PROCESO

REALIZADO

VSM Una vez diseñado el VSM actual y desarrolladas y explicadas las métricas lean, el siguiente paso es el díselo del VSM futuro, cuyo fin será llegar a un flujo de valor más eficiente y encontrar oportunidades de mejora. El fin del mapeo de flujo de valor futuro es conocer a detalle la demanda del producto seleccionado y crear flujo para los clientes externos e internos, con productos producidos con estándares óptimos de calidad. Asimismo, es necesario intentar disminuir el tiempo de valor no agregado y, de ser posible, también el de valor agregado. Se propone utilizar la metodología de las 5S`s para así tener un flujo continuo y que las estaciones de trabajo tengan solo lo que necesitan y en el momento. Esta metodología servirá como punto de partida para llegar a una estandarización y organización.

Jornada laboral: 8 horas por turno Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno Número de turnos: 1 turno diario Días hábiles por mes: 22 días al mes Demanda mensual: 7.510 piezas al mes Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000 seg/día

VSM ACTUAL

VSM MEJORADO

OBSERVACIONES Ya en el Mapa de Valor podemos observar que existen procesos por mejorar, De la correcta realización del VSM dependerán los resultados y que se cumplan los objetivos que se tracen inicialmente. No basta únicamente con seguir a los trabajadores en cada uno de los movimientos que realicen y llevar una documentación de ello, sino que se debe conocer el proceso y mirar más allá de las actividades que involucra; con esto, seguramente, se puede llegar a las verdaderas causas de los problemas que se presenten. 8. Comparativa situación actual vs propuesta

Total de identificación de actividades – Diagnóstico 1

Fuente: elaboración propia

Total de identificación de tiempos de las actividades

Fuente: Elaboración propia En la tabla se observa la toma de tiempos que se realizó a 5 muestras en el área de tintorería en el proceso de cambio de partida o lote de teñido. Como plan de acción para poder disminuir los tiempos entre descargas generamos un plan para poder juntar actividades con la finalidad de reducir tiempos y ser mas productivos. A continuación, mostraremos las actividades que se generaran de manera a la para en la descarga y carga de la tela:

En la tabla podemos observar las actividades resaltadas en amarillo las cuales se convirtieron en actividades externas  

Actividades Internas: 15 Actividades externas: 12

A continuación, podremos observar la tabla con las mejoras en los tiempos de las actividades:

En la tabla podemos observar el nuevo tiempo del cambio entre partidas el cual es de 1330 segundos que es equivalente a 21 minutos, esto se debe a que las operaciones resaltadas en amarillo ya no generan tiempo en el proceso de cambio debido a las siguientes implementaciones. 

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Trasladar el tacho: Dicha operación ya no agrega tiempo en nuestro proceso de cambio de partida debido a que el tacho ya se encuentra listo para poder ingresar la descarga de la tela. Preparado de la tela: Gracias al aumento de personal el programa de producción se entrega 1 día antes, para que los analistas de laboratorio tengan más tiempo para realizar las pruebas y la receta de laboratorio se encuentre lista cuando se genera la descarta de la tela. Entregar la receta de laboratorio: Debido al incremento del personal la entrega de receta no agrega valor en segundos ya que se encuentra lista, cuando se genera la carga para la nueva partida. Verificar la receta de laboratorio: Gracias al aumento de personal, la verificación de la receta se realiza cuando se está generando la descarga y ya se encuentra

lista cuando se ingresa el nuevo lote o partida de tela, por lo cual el tiempo de operación es 0. De acuerdo con lo observado podemos decir que se generó un ahorro de 1860 segundos equivalentes a 31 minutos. 9. Conclusiones -

Según la información recolectada de la empresa Textil del Valle, podemos observar que el problema principal dentro del área de teñido son los matizados, puesto que tienen un alto índice de reincidencias y generan sobrecostos para la empresa.

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Debido al tiempo del proyecto siendo un aproximado de 2 meses que es la duración del curso, nos enfocaremos directamente en la reducción de los matizados con la finalidad de reducir los costos.

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Se identificó que el área de teñido es el área de menor productividad dentro de la empresa. el 80 % de las causas de la baja productividad se debe a reprocesos de trabajo, falta de operaciones estandarizadas y falta de recetas de laboratorios, incumplimientos de procedimientos.

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En los meses analizados (enero y febrero) aproximadamente el 75% de los reprocesos se debió al matizado de las prendas. lo que significó un costo de $ 24 661.43 y $ 24 194.10 en enero y febrero respectivamente.

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Validando las causas principales de mayor índice que producen los reprocesos, pudimos observar que la falta de procesos estandarizados o manuales detallados para el uso de las máquinas para el personal ocasionan la mayoría de los errores por parte del personal.

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La implementación de herramientas Lean va a contribuir a reducir el proceso y gastos por el reteñido, a su vez va a brindar también un orden que se verá reflejado en la prevención del error y calidad del acabado de la tela.

10. Recomendaciones -

Implementar técnicas Lean, como Kanban; de esta manera a través de su uso de tarjetas se podrá mejorar el control de la producción y los procesos de este mismo.

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El Poka Yoke puede ser una herramienta muy útil, puesto que va a permitir detectar errores en el proceso de teñido, ya sea en el proceso de recepción de la calidad de la tela o en el acabado de proceso de teñido. Implementación de un proceso más riguroso al momento de recibir las telas.

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Tomar en cuenta las capacitaciones para el personal, ya que al no realizarlas pues si no se hace esta capacitación de personal nuevo se corre el riesgo de que el nuevo

colaborador aprenda a través de sus errores, lo cual generará mayor esfuerzo y desgaste por parte del nuevo integrante y, por ende, mayores costos a la empresa. -

Estandarizar los procesos con la finalidad de que el personal tenga indicaciones claras cuando se genere cualquier casuística que no se encuentra dentro de la curva de teñido para que de esta manera se de una solución rápida y eficiente.

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Elaboración de manuales claros y sencillos de entender para el personal nuevo que ingresa a la empresa y así evitar errores humanos dentro de la curva de aprendizaje.

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Implementación de las herramientas Lean, involucramiento y participación de la alta dirección para mejorar los resultados.

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Introducir la técnica del Mapa de Flujo de Valor (VSM) compete directamente a la alta gerencia, la participación de todos los trabajadores debe garantizarse, puesto que de esta manera las tareas de mejora de los procesos se facilitan. Es importante consolidar y afianzar la cultura organizacional para incrementar la probabilidad de éxito al implementar la herramienta.