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Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

1. ANTECENDENTES 1.1. Ubicación Ubicada en la comunidad de Tacachira provincia Murillo en el Altiplano norte de La Paz a 3990 msnm y a 16° 3’ de Latitud sur y 68º 18’ de Longitud oeste, a 26 kilómetros de la ciudad de La Paz hacia el oeste de la ciudad (Mapa de La Paz, 1996) 1.2. Características Climáticas Esta zona esta clasificada como estepa montaña templado frió, según el sistema de clasificación de zonas de vida o formaciones vegetales del mundo propuesto por (HOLDRIGGE 1947 – 1976) Donde se tiene una precipitación media anual de 619 mm con temperatura media anual de 7.1 ºC con una temperatura mínima de 3.4 ºC y una temperatura máxima de 15.6 ºC, datos de la Estación climatológica de Viacha (Trigo, 1992) 1.3. Factores Que Influyen En La Planificación Agrícola 1. Físico o naturales -

Clima, suelo, disponibilidad de agua, cobertura vegetal, fauna, hombre.

2. Económicos -

Mercado ( Precio, productos, insumos)

-

Eficiencia (Cantidad, calidad, etc.)

-

Créditos

1.4. Aspectos de la Producción Para hacer frente a las adversidades climáticas como viento, lluvia, la helada, la sequía y el granizo. Se debe cultivar en ambientes protegidos para actuar sobre estas condiciones climáticas 1.5. Otras Actividades También se dedica a la investigación y extensión agropecuaria, 1.6. Origen de la Producción El proyecto nace a raíz de una necesidad agrícola, y diversificar su producción, que repercutirá en mayores ingresos económicos mejorando de calidad de vida.

Lic. Eduardo Villarroel A.

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1.7. Características Técnicas  Infraestructura necesaria (depósitos, casa)  Carpa tipo túnel  Instalación del sistema de riego

por goteo

 Material fungible

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2. METODOLOGÍA 2.1. Determinación de las técnicas a aplicar Se utiliza una técnica cualitativa (la encuesta), porque nuestras preguntas son cerradas, y de elección múltiple de acuerdo a nuestros objetivos. A través de la encuesta recogimos información a través de contestación que una serie de individuos (mujeres) seleccionados, así obtuvimos información directa de la fuente original. La encuesta es estructurada, son cerradas para que los consumidores no puedan contestar con ninguna opción distinta. La encuesta realizada es personal, ya que la hicimos en los mercados de: Rodriguez, Villa Fatima, Achumani y Los Pinos, acercándonos al consumidor para que conteste a unas preguntas y obtener la información. Se determino realizar la encuesta en los mencionados mercados debido a que ellos representan los principales puntos de ventas y distribución de nuestros productos: lechuga de carpa, rabanito de carpa, acelga de carpa y frutilla de carpa. También se utiliza la técnica de la observación ya que la información la obtuvimos directamente de la realidad, sin la intervención externa. Utilizamos las dos técnicas porque se complementan y nos brindan mayor seguridad en el estudio del producto. 2.2. Técnica de Muestreo La técnica de muestro que se empleo fue: Muestreo Probabilístico: Aleatorio Simple.

Lic. Eduardo Villarroel A.

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2.3. Muestra a) Población de estudio.- La población objeto de estudio se encuentro dentro del departamento de La Paz, en la ciudad de La Paz, que compran sus productos en los mercados anteriormente mencionados y que esta comprendido por las mercados de :  Rodriguez  Villa Fatima  Achumani  Los Pinos La población de estudio esta comprendido solamente por amas de casa de 20 años para adelante. Por lo que se estima que alrededor de 12.000 amas de casa adquieren sus productos en los mercados mencionados. b) Estructura de la Muestra.- La muestra deberá tener un 95 % de confianza (z), con un margen de error (e) del 5 % con una probabilidad de éxito (p) y de fracaso (q) que serán determinados después de realizarse la prueba piloto de 16 cuestionarios, tomando la población de 12.000 amas de casa. c) Método de Muestreo.- El método de muestreo que se empleara es el del Muestreo Estratificado, debido a que el estudio se realiza solo a las amas de casa mayores de 20 años. 2.4. Determinación del tamaño de la Muestra.Obtuvimos de un total de 16 cuestionarios que 12 personas compran lechuga de carpa (p = 75%) y que 6 personas compran lechuga común (q=25%) con el cual realizamos el cálculo del tamaño de la muestra utilizando la formula: Datos: N= 12000 p= 0.75 q= 0.25 e= 0.05 Z= 1.96 n=

(1.96)2x0.75x0.25x12000

.

(0.05)2 (12000-1)+ (1.96)2x0.75x0.25

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Por lo que nuestra muestra es de: n= 281 personas

3. ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES 3.1. ANÁLISIS INTERNO Diagnóstico Interno En el diagnóstico Interno se evaluarán aspectos relacionados con la organización y se determinarán las fortalezas y las debilidades. Se llevará a cabo el diagnóstico utilizando el Perfil de Capacidad Interna. Diagrama: PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA Capacidades Recursos Financieros Habilidades Gerenciales Talento Humano Capacidad de Producción Tecnológica Presupuestos Publicitarios Eficiencia de Equipo Investigación y Desarrollo Control sobre materias Primas Propiedad de los recursos energéticos Fuerza de ventas Sistema de Distribución

Debilidades Fortalezas Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X X X X X X

X X X X

X X X X

X

X

X X X

X X

3.2 ANÁLISIS EXTERNO Diagnóstico Externo En el diagnóstico externo se analizarán factores externos a la organización, y se determinarán las oportunidades y amenazas. Diagrama: PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Amenazas Oportunidades Impacto Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Lic. Eduardo Villarroel A.

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Tecnológicos Económicos Políticos Geográficos Sociales-Culturales

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X

X X

X X X X

X X X

3.3 Matriz FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Para concluir el diagnóstico e interno hacemos el cruce de variables en la matriz FODA: FORTALEZAS VARIABLES VARIABLES Talento Humano Control sobre materias Primas EXTERNAS INTERNAS Fuerza de ventas Sistema de Distribución OPORTUNIDADES Estrategias FO Tecnológicos Geográficos AMENAZAS Estrategias FA Sociales-Culturales Económicos

DEBILIDADES Tecnológica Recursos Financieros

Estrategias DO

Estrategias DA

3.4. Misión La microempresa hortícola “La Esperanza” tiene como misión: “Ofrecer productos de alta calidad a la población en general, cuidando la salud de cada uno de los habitantes, ofreciendo los productos orgánicos y ecológicos para llegar a satisfacer a todos los hogares”. 3.5. Objetivos corporativos 3.5.1. Rentabilidad Los objetivos de la organización con respecto a la rentabilidad son:  Obtener ganancias netas como un porcentaje de las ventas en un 25%, para las gestiones 2007, 2008, 2009, 2010. 3.5.2. Volumen Los objetivos de la organización con respecto al volumen son: Lic. Eduardo Villarroel A.

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 Tener una participación del mercado correspondiente a 20%, para las gestiones 2007, 2008, 2009, 2010.  Maximizar la utilización de los 3.100 m2 te terreno bajo carpa tipo túnel. 3.5.3 No Financieros Los objetivos de la organización con respecto a los temas no financieros son:  Incrementar la tecnología en la producción de hortícola bajo carpa.  Mejorar la imagen corporativa de la microempresa “La Esperanza”, con la participación en ferias, degustaciones y auspicios. 3.6. Estrategias Corporativas La microempresa de productos horticolas “La Esperanza”, tiene como producto principal a la lechuga de carpa en sus variedades de:  Crespa  Señorita  Repollada En los años que lleva esta empresa en el mercado hasta la fecha tiene demanda insatisfecha por lo cual para la definición de estrategias de determino plantear las siguientes estrategias: 3.6.1. Estrategias de Penetración del Mercado Las estrategias de penetración se refieren a estrategias orientadas a incrementar las ventas de productos existentes en sus mercados actuales. Estrategias: o Incrementar la producción de lechuga de carpa en sus variedades de: Crespa, Señorita y Repollada. o Incrementar el nivel de esfuerzo de marketing. o Incrementar los canales de distribución, en los detallistas de los mercados actualmente abastecidos. Lic. Eduardo Villarroel A.

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4 ANÁLISIS DE MERCADO En esta etapa el principal objetivo es determinar las necesidades del comprador de hortalizas al momento de tomar decisiones de compra., por medio de un análisis de encuesta directa en el principal mercado de la empresa "La Esperanza". Analizaremos 4 productos que son: lechuga, frutilla, acelga y rabanito; todos estos producidos por la empresa en diferentes cosechas por año de acuerdo a cada producto, sin embargo existen condiciones en el mercado actual que influyen en las ventas de estos productos. 4.1 DEFINICIÓN DEL MERCADO RELEVANTE

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El mercado relevante de los cuatro productos a analizar es el mercado de hortalizas y frutas orgánicas producidas bajo carpas solares o invernaderos. Puesto que este registra un mayor crecimiento debido a las últimas tendencias de evitar los productos que tienen químicos y sustancias que dañan la salud. Para llegar a esta definición de mercado relevante, tomamos en cuenta los siguientes aspectos: 4.1.1

Descripción de la estructura del mercado de los productos Se identifico que actualmente una de las necesidades de los consumidores es consumir hortalizas frescas, garantizadas y libres de contaminación. Es por esto que la oferta de estos productos esta en continuo crecimiento debido a la demanda. Y esto se confirma puesto que 65% de las personas encuestadas consume lechugas de carpa y los restantes tres productos están entre un 55% y un 60%. Existen hortalizas que no se encuentran en nuestro análisis de mercado que cumplen funciones parecidas dentro de una necesidad genérica o situación de uso como: “hortalizas para el almuerzo”, que son le tomate, zanahoria, repollo, coliflor cebolla y otros.

4.1.2

Definición de los límites amplios del mercado relevante Existen condicionantes que determinan de alguna manera la decisión de compra como: el precio, cantidad y otros. Que inciden de manera muy superficial a las ventas de este tipo de productos a personas que conocen las ventajas de consumirlo y existe otro porcentaje (35%) que por falta de información acerca de los atributos tienen otras características de elección del producto mas aun en productos como: rabanito, acelga y la frutilla.

4.1.3

Definición de los límites restringidos del mercado relevante En el mercado actual existen varias marcas competidoras que son: 

Crespita



Agrosol



Biosol



FAO microhuertas

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Productos Achocalla

Por lo que existe mayor competencia en cuanto a la calidad y atributos de este tipo de productos. Puesto que esta dirigido a un segmento determinado de la demanda que son personas que consumen productos que garanticen su seguridad alimentaria y de esta forma evitar problemas de salud. 4.2

ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA

La demanda primaria para los cuatro productos analizados, son todas aquellas personas que consuman productos de carpas solares, particularmente de: lechuga, acelga, rabanito y frutilla. 4.2.1

Identificación del comprador En el proceso de compra están involucrados miembros de la familia- no en todos los casos, particularmente las amas de casa e hijas que muy a menudo son las encargadas de la compra de alimentos para la familia que llegarían a ser los consumidores de estos productos. También existe un sector que compra al por mayor para abastecer a algún tipo de negocio; así como compradores de menores cantidades y no con tanta frecuencia como lo jóvenes independientes. El mercado que analizaremos esta geográficamente ubicado en la calle Rodríguez, que es considerado estratégicamente importante por la empresa, puesto que es en éste que registra sus mayores ventas.

En cuanto a la rotación de clientes, consideramos que en este caso se enfocaría más al incremento de consumidores. 4.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA Los compradores al momento de elegir un producto de carpas solares están interesados principalmente en la limpieza, frescura del producto, además de la calidad de las legumbres y hortalizas. Estos atributos que ofrecen las hortalizas de carpas solares contribuyen a una alimentación sana, que es primordial en una familia. 4.4 DEFINICIÓN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO

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Dentro de estos tres segmentos ya descritos la empresa no cuenta con atributos definidos para estos diferentes compradores, como ser la diferenciación de cantidades para cada tipo de consumo y tampoco cuenta con un desarrollo integral en marketing. El segmento mas adecuado e identificado en este mercado es las señoras amas de casa mayores de edad, que en este momento son nuestras compradoras, sin embargo existe un segmento sin preferencias marcadas por otro tipo de hortalizas o marcas ya elegidas 4.5 IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALES MERCADOS OBJETIVO Nuestros potenciales mercados, son las vendedoras al por mayor (que compran más que las distribuidoras actuales) para el consumo de restaurantes, hoteles, clubes de madres; también las caseritas de los barrios. Además de jóvenes y niños en el caso del consumo de la frutilla. En cambio los supermercados no son considerados un mercado objetivo puesto que el mismo producto se vende en un precio mayor que en los mercados comunes y que de alguna manera se recompensa con la cantidad de pedidos sin embargo analizando costos no es factible que sea un potencial mercado.

5. ANÁLISIS COMPETITIVO Lograr el éxito en un mercado objetivo involucra algo mas que la sola capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, también debe considerarse la situación competitiva del mercado. Porque al analizar y lograr ventajas competitivas los productos de la Cabaña La Esperanza lograría ser pionera en el mercado interno.

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5.1 MERCADO OBJETIVO Una vez definido nuestro mercado meta delimitándolo geográficamente, definiéndolo estratégicamente importante para la Microempresa , el sector de la Rodríguez donde la población son amas de casa . Al establecer un mercado objetivo bien definido, la empresa podrá hacer un mejor estimado del potencial de negocio, enfocará mejor sus recursos y ofrecerá a sus potenciales clientes, un producto acorde a sus necesidades. Al definir el mercado objetivo, hay que ser lo más específico posible. Participación de la Cabaña La Esperanza en el mercado tota (respecto alas ventas)

Marcas competidoras dentro de una forma de producto Dentro del análisis de mercado logramos establecer los diferentes proveedores o competidores de la Cabaña La Esperanza , dentro de un análisis de una misma forma de producto. Sin embargo, sin dejar de lado de definir el mercado relevante En varios niveles lo que nos permite realizar un análisis mas especifico.

Formasde deproducto producto Formas competidoras dentro competidoras dentro de una clase de de una clase de producto producto Lic. Eduardo Villarroel A.

Crespita Crespita Esperanza Esperanza AGROSOL AGROSOL BIOSOL BIOSOL San juanito San juanito Productos Achocalla Productos Achocalla La FAO La FAO microhuertas microhuertas

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Clasesde deproductos productos Clases competidores dentro competidores dentro de una necesidad de una necesidad genérica genérica

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5.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES Definamos a los competidores directos como aquellas empresas que están en capacidad, a través del tiempo, de ganar o perder una parte sustancial de clientes, unas en relación con las otras, por cuanto sirven a los mismos clientes y ofrecen beneficios similares. Mapa perceptual del mercado de las lechugas utilizando el análisis de factores Crespita Crespita Esperanza Esperanza

AGROSOL AGROSOL BIOSOL BIOSOL

Calidad

Precio

Sanjuanito juanito San Productos Achocalla Productos Achocalla LaFAO FAO La microhuertas microhuertas

5.3 FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO En consecuencia, el modelo de las “cinco fuerzas” puede ser útil para evaluar el atractivo del mercado 5.3.1 Productos sustitutos

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En esta punto, analizamos cuidadosamente, los productos que puedan servir de sustitutos de los productos de la Cabaña La Esperanza ya que pueden influir directamente en la demanda de estos. Un ejemplo claro en el caso de la lechuga de carpa que podría ser las lechugas que se producen ala intemperie lechugas comunes, ya que estos pueden sustituirlos a las lechugas de carapa y viceversa Un cambio de las condiciones comerciales en las empresas que venden lechugas comunes, podría afectar la demanda del consumo de las lechugas de carpa Conocer los productos sustitutos, el precio de ventas y las principales características de los mismos, será necesario para diseñar una estrategia que permita responder a posibles cambios en las condiciones del mercado 5.3.2 Principales competidores Uno de los principales puntos que tomamos en claro es contra quién estará compitiendo; ya que generalmente los potenciales clientes ya son clientes de alguien. Considerando que nuestros competidores se verán afectados en sus ventas por nuestra entrada al mercado, es de suponer, que tomarán las acciones necesarias para evitarlo, a través de promociones comerciales, de reducciones en el precio de venta de sus productos o de nuevas líneas de productos. Conocer a los principales competidores, le permitirá a la Cabaña La Esperanza adelantarse a las posibles reacciones de los competidores y definir estrategias adecuadas para enfrentarlos. Resultaría

muy

complicado

describir

las

características

de

“todos”

los

competidores en el mercado, por lo tanto habrá que hacer una selección de los más importantes señalados a continuación: 

,LA CRESPITA



AGROSOL



BIOSOL

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

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OTROS

5.3.3. Nuevos competidores A fin de estar preparados para enfrentar a los nuevos competidores, se vuelve necesario hacer una revisión rápida de los posibles nuevos participantes. Es importante mencionar que un nuevo competidor no tiene que estar elaborando los mismos productos que la empresa, para decidir entrar en el negocio de las lechugas. Por lo que es necesario detallarlo : 

SAN JUANITO



PRODUCTOS ACHOCALLA



LA FAO

6. MEDICIÓN DE MERCADO 6.1. Definición del Mercado que se va a medir El mercado en el cual trabaja la microempresa hortícola “La Esperanza” se productos agrícolas de carpa, principalmente de los siguientes productos:  Lechuga de carpa. Lic. Eduardo Villarroel A.

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 Rabanitos de carpa.  Acelga de carpa.  Frutilla de carpa. Por lo cual el mercado que se medirá es el de productos hortícolas de carpa. Con el propósito de obtener resultados adecuados se medirá: o El potencial absoluto del mercado. o Las ventas de la industria de lechuga. o Las ventas de la empresa con respecto a la industria. 6.2. Potencial Absoluto de Mercado A fin de decidir qué oportunidades del mercado se perseguirán en el futuro debemos evaluar el potencial absoluto de mercado. Así mismo debemos establecer los objetivos razonables para la fuerza de ventas y la distribución. 6.2.1. Productos 6.2.1.1. Lechuga de carpa Se determino de acuerdo a la investigación de mercado los siguientes datos.

Interpretación: El consumo actual de lechuga de carpa, actualmente en los mercados investigados representa 65%, por lo que el 35% del mercado de la lechuga está actualmente cubierto por la lechuga común.

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Con los datos anteriormente explicados podemos decir que el potencial del mercado representa al 35%. 6.3. Ventas de la Industria Se determino de acuerdo a la investigación de mercado los siguientes datos.

6.4. Ventas de la Empresa Como vemos en el cuadro anterior que resume la participación del mercado, la microempresa “La Esperanza” tiene actualmente el 20%. 6.5 Pronósticos de Ventas de la Microempresa Para la realización de los pronósticos de ventas de la microempresa se utilizará el modelo de series de tiempo. El supuesto básico implícito en los modelos de series de tiempo es que las ventas pueden pronosticarse con aceptable confiabilidad mediante el análisis de los patrones de ventas históricos. 6.5.1 Planteamiento de los datos históricos de producción y ventas Para la elaboración de pronósticos de ventas es necesario tener datos historicos, para luego extrapolar a través de la formula de regresión líneal. A continuación detallamos los datos de producción y ventas de las gestiones 2004, 2005 y 2006. Lic. Eduardo Villarroel A.

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Resumen producción Lechugas 2004 Nª Detalle carpa 1 carpa 2 carpa 3 carpa 4 carpa 5 carpa 6 carpa 7 Total

de

cosechas/año 7 7 7 7 7 7 7 49

Nº

m2 216 216 225 210 292 300 300 1759

bolsas precio

venta

vendidas

Bs/bolsa

5.222 5.161 5.444 5.114 6.933 7.254 7.120 42.248

2 2 2 2 2 2 2

ingreso bruto Bs.

10.444,00 10.322,00 10.888,00 10.228,00 13.866,00 14.508,00 14.240,00 84.496,00

Resumen producción Lechugas 2005 Nª Detalle carpa 1 carpa 2 carpa 3 carpa 4 carpa 5 carpa 6 carpa 7 carpa 8 Total

Nº

de

cosechas/año 7 7 7 7 7 7 7 7 56

m2 216 216 225 210 292 300 300 140 1899

bolsas precio

venta

vendidas

Bs/bolsa

5.127 4.955 5.249 5.073 6.842 7.144 7.193 3.189 44.772

2 2 2 2 2 2 2 2

ingreso bruto Bs.

10.254,00 9.910,00 10.498,00 10.146,00 13.684,00 14.288,00 14.382,00 6.378,00 89.540,00

Resumen Producción Lechugas 2006 Cosecha

Detalle carpa 1 carpa 2 carpa 3 carpa 4 carpa 5 carpa 6 carpa 7 carpa 8 carpa 9 carpa 10 Total

Lic. Eduardo Villarroel A.

m2 216 216 225 210 292 300 300 140 500 500 2899

(Nº bolsas)

5216 5670 5387 5168 7124 7122 6797 3429 12304 11779 69996

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precio venta Bs/bolsa

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

ingreso

bruto

Bs.

10.432,00 11.340,00 10.774,00 10.336,00 14.248,00 14.244,00 13.594,00 6.858,00 24.608,00 23.558,00 139.992,00

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A partir de los datos históricos anteriormente detallados, a continuación realizaremos las proyecciones de ingresos de la gestión 2006, 2007, 2008, 2009 y 2010. Año

2.004

2.005

Lechuga

10.562,00

Precio ($us/bolsa) Cantidad (bolsas)

Año

Año

Año

Año

2.006

2.007

2.008

2.009

2.010

11.193,00

17.525,00

18.401,25

19.277,50

20.153,75

21.030,00

0,25

0,25

0,25

0,25

0,25

0,25

0,25

42.248,00

44.772,00

70.100,00

73.605,00

77.110,00

80.615,00

84.120,00

Ingresos Totales por ventas

10.562,00

11.193,00

17.525,00

18.401,25

19.277,50

20.153,75

21.030,00

Otros ingresos

0,00

0,00

50,00

50,00

50,00

50,00

50,00

Total ingresos

10.562,00

11.193,00

17.575,00

18.451,25

19.327,50

20.203,75

21.080,00

Para la realización del pronóstico de ventas se utilizaron los siguientes datos: Año

Tasa de Crecimiento de la Producción

2006

Promedio de producción/m2 bajo carpa

2007

5% de crecimiento

2008

10% de crecimiento

2009

15% de crecimiento

2010

20% de crecimiento

Grafica del Pronóstico de Ventas

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7. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Para realizar el análisis de rentabilidad primero se deben determinar los costos en los que se incurre para producir el producto, además de diferenciar cuales son fijos y cuales son variables, aspectos que ejemplificaremos en principio con el producto lechuga, cuyos datos se detallan en la siguiente tabla:

Costos Totales Anuales (En $)

Año

Costo

Costo

(del producto lechuga)

2006 7.577,96 1.584,00 1.584,00 5.576,40

fijo

variable

Costos de Producción Mano de Obra (jornales) Jornaleros Materia prima e insumos

Lic. Eduardo Villarroel A.

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x

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Semillas de lechuga Insumos Costos indirectos Gas Combustible bomba Energía Mantenimiento vehiculo Costos Administrativos Mano de obra administración Salario Resp. Producción (1) Sereno Costos Indirectos de Oficina Telefonía Mantenimiento materiales Otros Costos de comercialización Resp. Comercialización (1) Total Costos

29,40 5.547,00 417,56 112,56 60,00 45,00 200,00 3.227,00 3.080,00 1.680,00 1.400,00 147,00 72,00 25,00 50,00 1.680,00 1.680,00 12.484,96

x x x x x x x x x x x x 5324,56 7160,4

Además necesitamos las ventas del periodo (para el mismo producto): Planilla de Ventas Totales Anuales

Año

(En $) Precio ($us/bolsa) Cantidad (bolsas) Ingresos Totales por ventas otros ingresos Total ingresos

2006 0,25 70.100,00 17.525,00 50,00 17.575,00

7.1.- Cálculo del margen de contribución variable en porcentaje (MCVP) Para ejemplificar realizaremos el cálculo detallado del MCVP del producto lechuga ya que posteriormente calcularemos directamente este indicador para los demás productos. Si: MCVP =

Margen

de

contribución

Variable Ventas Entonces:

MCVP = 10414,6 / 17575 MCVP = 59,26%

7.2.- Contribución por línea de producto Lic. Eduardo Villarroel A.

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Determinamos la contribución del total de las ventas por cada línea de producto a la ganancia operacional de la empresa: Total de la

Ventas

empresa

Lechuga

Acelga

Rabanito

Frutilla

33645

17575

5230

4260

6580

7160,4

2560,5

1750,3

2960

19213,8

10414,6

2669,5

2509,7

3620

273 151 424 18789,8

112,56 60 172,56 10242,04

65,24 32 97,24 2572,26

42,15 24 66,15 2443,55

53,05 35 88,05 3531,95

Costo variable de los bienes vendidos 14431,2 Margen de contribución variable Costos fijos directos (Asignables) Gas Combustible bomba Total Contribución Total Costos fijos indirectos (No asignables) Energía Mantenimiento vehiculo Salario Resp. Produccion Resp. Comercialización Sereno Telefonia Mantenimiento materiales Otros Total Ganancia operacional neta

45 200 1680 1680 1400 72 25 50 5152 13637,8

7.3.- Margen de contribución variable en porcentaje por producto Posteriormente con los datos obtenidos calculamos el Margen de Contribución Variable en Porcentaje, para determinar que productos son más rentables:

Total

de

la

empresa

Lechuga

Acelga

Rabanito

Frutilla

Ventas 33645 Margen de contribución

17575

5230

4260

6580

variable

19213,8

10414,6

2669,5

2509,7

3620

MCVP

57,11%

59,26%

51,04%

58,91%

55,02%

7.4.- Análisis de economías de escala

Lic. Eduardo Villarroel A.

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Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

Para el caso de la empresa “La Esperanza” no se puede considerar una aplicación de economías de escala.. El problema radica en que la producción necesita de nuevas carpas para incrementar la producción en volúmenes significativos, lo que significa costos de mantener las carpas nuevas, más personal, más insumos y otros, lo que convierte a los costos fijos de la empresa en semifijos, esto quiere decir que al aumentar los volúmenes de producción esto también se incrementan aunque no en la magnitud de los costos variables. 7.5.- Presupuesto de marketing Para elaborar el presupuesto de marketing utilizaremos el enfoque directo. Primero estimaremos un porcentaje de incremento de las ventas ya que no se ha podido determinar con exactitud las ventas totales de la industria por producto. Para el siguiente año se estima incrementar las ventas en un 20% más del nivel actual para todas las líneas de productos, esto con la incorporación de una campaña de publicidad que estima los siguientes montos por producto: Publicidad

Lechuga 1000

Acelga 400

Rabanito 400

Frutilla 600

Una vez determinados nuestros objetivos de marketing podemos realizar nuestro presupuesto:

Rentabilidad proyectada por producto

Año Actual

Proyectado

Lechuga 17575 0,5926

Acelga 5230 0,5104

Rabanito 4260 0,5891

Frutilla 6580 0,5502

10414,6 21090 0,5926

2669,5 6276 0,5104

2509,7 5112 0,5891

3620 7896 0,5502

variable 12497,52 Costo directo asignable 172,56 Incremento publicidad

3203,4 97,24

3011,64 66,15

4344 88,05

(costo fijo) Total costo directo Contribución

400 497,24 2706,16

400 466,15 2545,49

600 688,05 3655,95

Ventas x MCVP Margen variable Ventas x MCVP Margen

de

de

Lic. Eduardo Villarroel A.

contribución

contribución

1000 1172,56 total 11324,96

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Microempresa “La Espe”

proyectada

Como se ve en la tabla, la incorporación de publicidad para los productos buscando un incremento de 20% de las ventas por producto produce un incremento de 2082,92 $ en el caso de la lechuga, y si se lo compara con los 1000 $ a invertir en publicidad señala que la inversión puede ser útil siempre que el nivel de ventas se incremente producto de esta campaña publicitaria en un 20%. En los otros productos el resultado de llevar adelante una campaña publicitaria es el mismo, por lo que sería conveniente llevar adelante la misma.

Lic. Eduardo Villarroel A.

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Microempresa “La Espe”

8. ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD El análisis de productividad es el proceso de estimar el impacto que tendrá sobre las ventas un cambio en los precios o en los gastos de marketing. En la microempresa hortícola “La Esperanza” no cuenta con publicidad, ni recursos asignados a este ítem, presupuesto publicitario, por lo que no se realizo éste análisis en el presente trabajo.

Lic. Eduardo Villarroel A.

-25-

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Microempresa “La Espe”

9. ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

9.1 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El mercado relevante de los cuatro productos a analizar es el mercado de hortalizas y frutas orgánicas producidas bajo carpas solares o invernaderos. Por tanto es en éste mercado que se analizará la situación de los cuatro productos de la microempresa “La Esperanza”, tomando en cuenta información acerca de su participación en el mercado obtenida del estudio de mercado (encuestas directas) además del registro de ventas, tomando en cuenta su proyección.

Para l ciclo de vida del producto representa un patrón de ventas a través del tiempo dividida en cuatro etapas: (Considerando el volumen de ventas, el flujo de efectivo de la empresa nueva esperanza) Se definieron



Introducción. El producto es nuevo en el mercado orgánico puesto que no existen competidores directos e identificados. Además de que se han registrado un crecimiento bajo en las venta. El producto de la microempresa que tienen estas características es: producto frutilla.



Crecimiento. El producto crece

en ventas debido a que nuevos

compradores (consumidores vegetarianos) ingresan en el mercado, quizá por que se han encontrado nuevas formas de consumo de este producto y por que se ha enfatizado más al consumo de productos orgánicos ya que se registra (en ventas) una aceptación rápida en el mercado y por ende un aumento en las utilidades. En cuanto a los competidores, no existe alguno

Lic. Eduardo Villarroel A.

-26-

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Microempresa “La Espe”

definido sin embargo existen vendedores individuales de este producto pero con la diferencia que éste no es de carpa. Este producto es: rabanito.



*Madurez. El crecimiento en las ventas de la lechuga se nivela ante la competencia (Crespita, Biosol, Agrosol y otros). Los compradores conocen las alternativas y los beneficios de consumir productos orgánicos de carpa, los compradores repiten compras dominan las ventas.



Declinación. Las ventas de este producto: la acelga descienden lentamente debido a las necesidades cambiantes de los compradores.

Frutilla

Lechuga Rabanito Acelga

Relacionando el ciclo de vida del producto con la matriz de crecimientoparticipación de BCG: LOS CUATRO SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG La colocación de productos en la matriz del BCG proporciona 4 categorías en la cartera de la compañía: 

Estrella (rápido crecimiento, alta participación de mercado) Es el producto rabanito.

Lic. Eduardo Villarroel A.

-27-

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Microempresa “La Espe”

Vacas lecheras (crecimiento bajo, alta participación



de mercado) Es el producto lechuga. 

Perros (crecimiento lento, baja participación de mercado) Es el producto acelga. Signos de interrogación (alto crecimiento,



baja participación de mercado) Es el producto frutilla.

Rabanito

Frutilla

Acelga

Lechuga

Lic. Eduardo Villarroel A.

-28-

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10.

Microempresa “La Espe”

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

10.1 ESTRATEGIA DE MARKETING Las empresas tienen dos direcciones fundamentales en que pueden avanzar cuando seleccionan la estrategia corporativa  

Crecimiento Consolidación

Entonces la Estrategia de Marketing detalla cómo se logrará un Objetivo de Marketing. Mientras que los objetivos son específicos y medibles, las estrategias serán descriptivas. Por lo que nos llevo a determinar que tipo de estrategias vamos a implantar, ya determinado los mercados objetivos específicos, para los comprador el mercado relevante y los compradores potenciales. Las estrategias de penetración se refieren a estrategias orientadas a incrementar las ventas de productos existentes en sus mercados actuales. Tema Selección del mercado objetivo

Opciones  

+ Tipos de demanda + Enfoque de producto

Primaria –numero de usuarios Primaria –tasa de compra Selectiva-retención Selectiva-adquisición   

Lic. Eduardo Villarroel A.

Todos los compradores en el mercado relevante. Compradores en uno o

-29-

Producto individual Línea de bienes sustitutos Línea de bienes complementarios

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Microempresa “La Espe”

Estrategia de marketing Estrategias: o Incrementar la producción de lechuga de carpa en sus variedades de: Crespa, Señorita y Repollada. o Incrementar el nivel de esfuerzo de marketing. o Incrementar los canales de distribución, en los detallistas de los mercados actualmente abastecidos. 10.2 ESTRATEGIAS DE DEMANDA PRIMARIA El sector de hortalizas de carpa de la “cabaña esperanza” se encuentra inmerso en la problemática general de todos los productores hortalizas y frutas de carpa del país. La Globalización de la economía hizo desnudar los problemas generados por falta de políticas eficaces pensadas en defensa de los intereses de los productores nacionales mayoritariamente micro, pequeños y medianos, que hoy se encuentran al borde de una dramática desaparición. Esto llevo a que la microempresas de hortalizas de carpa de la “cabaña esperanza”, sector de hortalizas y sea una alternativa de producción secundaria dentro de varias actividades del país. Las escala productiva limita la incorporación de tecnología, la integración vertical y/o horizontal en la comercialización, búsqueda de mercado. Imposición de marca, etc. Producto La producción de hortalizas de carpa de la “cabaña esperanza” es una alternativa viable para el desarrollo productivo alternativo del sector, y por supuesto para la microempresa. Factores de producción y comercialización se conjugan en favor de Lic. Eduardo Villarroel A.

-30-

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Microempresa “La Espe”

la obtención de positivos indicadores de rentabilidad, estos cultivos ofrecen márgenes óptimos por carpas. Precio Los precios obtenido por la producción en carpa con las hortalizas vendida a mayoristas, alcanza para mantener la producción de las mismas y generar ingresos a sus sistemas productivos, lo cual no sucede con la acelga por las condiciones de la producción de la misma que no se adecua a una producción en carpa, lo que incrementa los costos de subvención por parte de los otros productos, y elevando los costos de mantenimiento del producto en el mercado. Plaza Tanto los factores internos como externos que limitan una mayor comercialización de lechuga de carpa, y frutas (frutilla) de la “Cabaña l a Esperanza" Calidad, cantidad y continuidad son los ítems que deben incorporar la “Cabaña l a Esperanza" a su mecanismo de pensamiento y por consiguiente a su capacidad de gestión, esto coaccionará una ampliación de volúmenes comercializados, sostenimiento en el tiempo y el logro continuo de ingresos monetarios La carpa de la “cabaña esperanza” posee zonas propicias para la ampliación de la producción de hortalizas y frutas de carpa. Realizando inversiones para aumentar y mejorar la capacidad de producción por una demanda insatisfecha se puede incorporar tierras que actualmente son improductivas. 10.3 ESTRATEGIA PARA INCREMENTAR EL NÚMERO DE COMPRADORES Estrategia de crecimiento, expansión de mercado, Satisfacción de la demanda

Lic. Eduardo Villarroel A.

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Microempresa “La Espe”

Es conveniente el planteo de estrategias diferenciadas para los cultivos en carpa de la lechuga en su gama: Crespa, Señorita y Repollada, y para la acelga y para la frutilla. 10.4 INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN o Incremento de la producción (perfil de proyecto). o Incrementar la producción de lechuga de carpa en sus variedades de: Crespa, Señorita y Repollada. Y la frutilla. La producción de las hortalizas esta como un producto vaca lechera cubriendo un 20% del total del mercado con un 50% de mercado insatisfecho por lo que se realizara un incremento en la producción de las lechugas para cubrir el mercado insatisfecho. Para los primeros dos cultivos se adecua la implementación de un programa dinamizador en lo comercial y productivo con un fuerte perfil en marketing. Esta comprobado en su situación la potencialidad estratégica de la “cabaña la esperanza” para su producción y las ventajas que ofrece el mercados insatisfechos de hortalizas frescas de carpa Para ello se diseño este plan estratégico que pretende utilizar lo existente y programar los cambios en el mediano y largo plazo. 10.5 NCREMENTO DE LA DISPOSICION DE COMPRA Demostrando los beneficios ofrecidos por la forma de producto, frecuentemente es necesario un énfasis es demostrar los beneficios básicos de la forma del producto cuando se lo comercializa. La importancia de este tipo de estrategia es mayor cuando se introduce una nueva forma de producto o clase de producto porque los nuevos productos rara vez se venden solos y es fundamental par llevar a un producto a un nuevo mercado. 10.6 ESTRATEGIA DE CONTRACION Lic. Eduardo Villarroel A.

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Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

Por las condiciones y características del producto, “ACELGA”determinado como perro rabioso (metodología de la BCG.), este producto no muestra mejoras en la producción del mismo por lo que se pretende reducir el numero de productos que se ofrece el los distintos mercados. En efecto esta estrategia es lo opuesto a la ampliación de la producción que se presenta en el caso de los demás productos, .

Lic. Eduardo Villarroel A.

-33-

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11 PLANES Y PROGRAMACIÓN DE ACCIÓN 11.1 PROGRAMA DINAMIZADOR COMERCIAL Y PRODUCTIVO De la cabaña la esperanza OBJETIVOS Dinamización productiva y comercial de las hortalizas incentivando la ampliación de carpas par la mejora de la oferta de producto en cantidad, calidad y continuidad en el tiempo, implementando técnicas de manejo productivo acordes a la realidad comercial, utilizando estrictos métodos de gerenciamiento. ESTRATEGIAS COMERCIALES. Mantenimiento, potencialización de mercados actuales. Búsqueda y apertura de nuevos mercados. Desarrollo de técnicas modernas de Marketing, que posibiliten lograr la denominación de origen de los productos, aprovechamiento de las ventajas competitivas, aumento del consumo, etc. Retroalimentación técnico productiva comercial, o investigación de mercado para la búsqueda de nuevas producciones alternativas. Estudio de alternativas de manejo pos cosecha según las tendencias del mercado externo. ESTRATEGIAS PRODUCTIVAS. 

Incrementar la calidad de la producción.

Lic. Eduardo Villarroel A.

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Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing 

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Incrementar los rendimientos para aumentar ingresos y acceder a mercados que exigen continuidad y volumen.



Realizar jornadas y cursos de capacitación.

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN. Desarrollo de un modelo de gestión que estructure datos y posibilite el análisis de los costos productivos y de comercialización. Programas de capacitación, implementados mediante convenios con las Universidades u otros organismos estatales o privados, de administración de empresas en el área de marketing. 11.2 PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN Una estrategia es un plan general de acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos; algunas organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo, pero emplean diferentes estrategias para llevarlo a cabo. Una Táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. Esta es más específica que la estrategia, abarca períodos más cortos, y debe coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla. 11.2.1 Producto Para el desarrollo de las estrategias y basándonos en los resultados de la Matriz BCG es que es ha decidido implementar los planes da acción para los siguientes productos: -

Lechuga

-

Rabanito

-

Frutilla

Lic. Eduardo Villarroel A.

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Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

Por consiguiente y en base al análisis la empresa dejaría de producir la acelga, puesto que presenta dificultades en su producción y en la matriz BCG está clasificado como producto perro. Ahora, como una de las estrategias se orienta a incrementar la disposición de compra de nuestros productos la empresa propone: Incrementar la variedad de presentaciones de los diversos productos de la empresa. Ya que en la actualidad los productos se venden en una sola presentación, siendo que las nuevas presentaciones deberían contener más producto, de modo que el cliente incremente su nivel de consumo. Es así que se propone las siguientes nuevas presentaciones:

Producto

Presentación Actual

Nueva presentación propuesta

Lechuga

Bolsa de 1 Kg

Bolsa de 2 Kg.

Rabanito

Bolsa de 1 Kg.

Bolsa de ½ Kg,

Frutilla

Caja de 1/2 Kg

Caja de 1 Kg

Además se debe mejorar la presentación estética del producto. Para este punto se plantea cambiar la etiqueta de la empresa (que en la actualidad viene impresa en papel) por una presentación más conveniente, donde el nombre de la empresa y la descripción del producto estén impresos en la misma bolsa. 11.2.2 Precio Los precios obtenido por la producción en carpa con las hortalizas vendida a mayoristas, alcanza para mantener la producción de las mismas y generar ingresos a sus sistemas productivos.

Lic. Eduardo Villarroel A.

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Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

Por lo tanto la empresa no realizará ninguna variación en el precio de venta de sus productos.

11.2.3 Plaza Tanto los factores internos como externos que limitan una mayor comercialización de lechuga de carpa, y frutas (frutilla) de la “Cabaña l a Esperanza" A pesar de estos factores los mercados en los que la empresa trabaja actualmente ofrecen posibilidades de incremento de las ventas. Por estas razones la empresa decide mantener sus sistemas de venta y distribuciones actuales porque tienen un funcionamiento optimo y no repercuten sobremanera en las ventas. 11.2.4 Promoción La estrategia de promoción se centrará en el hecho de hacer conocer más la marca en los mercados en los que opera, a la vez que se adecua a los presupuestos que dispone la empresa para este cometido. El desarrollo de está parte se verá reflejado en su totalidad en la XII Expomarket 2007, por lo que no entraremos en detalle por el momento.

Lic. Eduardo Villarroel A.

-37-

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11.3 PERFIL DE PROYECTO: CONSTRUCCIÓN DE 10 CARPAS PARA LA PRODUCCIÓN DE LECHUGA ECOLÓGICA EN LA LOCALIDAD DE TACACHIRA

1. JUSTIFICACIÓN El proyecto CONSTRUCCIÓN DE 10 CARPAS PARA LA PRODUCCIÓN DE LECHUGA ECOLÓGICA EN LA LOCALIDAD DE TACACHIRA, tiene como una de sus metas duplicar la capacidad de producción actual de lechuga de carpa. La microempresa hortícola “LA ESPERANZA” actualmente se encuentra posicionada en el mercado de productos hortícolas ecológicos, este posicionamiento se o ha logrado en 10 años de continua participación en el mercado con sus productos de alta calidad. Lic. Eduardo Villarroel A.

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Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

Por estas razones surge la posibilidad de ampliar su capacidad de producción debido a la demanda insatisfecha existente en el mercado actual de un 50% de demanda insatisfecha. Por lo tanto en el presente perfil de proyecto de pretende duplicar la capacidad actual de producción de lechuga de carpa. La implementación de este proyecto dará una producción de 55.000 bolsas de lechuga por año. 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo General



Incrementar la capacidad de producción de productos hortícolas de la microempresa “La Esperanza” en un 100% hasta el 2008.

2.2. Objetivos Específicos  Construcción de 10 carpas solares de producción hortícola  Implementar un sistema de riego.  Implementación de sistema de control de calidad: Manejo Integrado de Plagas. 3. Información Básica El proyecto de producción de lechuga de carpa en la ciudad de El Alto, presenta los siguientes alcances y características: -

Propósito: Producción de lechuga de carpa 55.000 bolsas anuales.

-

Uso de 2.000 m2 bajo carpa destinada a la producción hortícola.

4. Presupuesto de Inversiones del Proyecto La decisión de

desarrollar el proyecto Construcción de 10 Carpas para la

Producción de Lechuga Ecológica en la Localidad de Tacachira, implica asignar para su inversión,

una cantidad de recursos que se

inversión fija.

Lic. Eduardo Villarroel A.

-39-

agrupan en activos o

Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

-

Microempresa “La Espe”

Activos o Inversión Fija . Construcción de 10 carpas solares, cada una de 200 m2 bajo carpa. .Implementación de un sistema de riego por goteo. Costo Item

Carpas 1-10 Sistemas de riego/carpa 1-10 Matrices de riego

Unidad de

Cantidad

Unitario

Costo Total

Vida Util

Valor Residual

medida

(dimensión)

($)

($)

(años)

en n ($)

m2 sistema global

2899 10 1

5 142,37 300

Total General

28.990,00

5,00

1.423,70

5,00

300,00

5,00

30.713,70

5,00

5. Presupuesto de Ingresos y Egresos A continuación se presenta el presupuesto de Ingresos - Egresos del proyecto: Presupuesto de Ingresos precio venta

Cosecha

Detalle carpa 1 carpa 2 carpa 3 carpa 4 carpa 5 carpa 6 carpa 7 carpa 8 carpa 9 carpa 10 Total

m2 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2000

(Nº bolsas)

Bs/bolsa

5500 5500 5500 5500 5500 5500 5500 5500 5500 5500 55000

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

ingreso bruto Bs.

11.000,00 11.000,00 11.000,00 11.000,00 11.000,00 11.000,00 11.000,00 11.000,00 11.000,00 11.000,00 110.000,00

* tipo de cambio a 7.74 a la fecha 3 de octubre. Presupuesto de Egresos Costos de Producción Mano de Obra (jornales) jornaleros Materia prima e insumos semillas de lechuga insumos Costos indirectos gas combustible bomba Alimentacion energia

Lic. Eduardo Villarroel A.

-40-

7.577,96 1.584,00 1.584,00 5.576,40 29,40 5.547,00 417,56 112,56 60,00 0,00 45,00

*Ingreso Total $us

1.421,19 1.421,19 1.421,19 1.421,19 1.421,19 1.421,19 1.421,19 1.421,19 1.421,19 1.421,19 14.211,89

28.990,00

28.990,00

Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

Mantenimeinto vehiculo Costos Administrativos Mano de obra

200,00 3.227,00

administración Salario Resp. Produccion

3.080,00

(1) Sereno Costos Indirectos de

1.680,00 1.400,00

Oficina Telefonia mantenimiento materiales Otros Costos de comercialización Resp. Comercialización (1) Gastos Financieros Pago de Intereses Total Costos

147,00 72,00 25,00 50,00 1.680,00 1.680,00 0,00 0,00 12.484,96

Total en $us 1.613.04 * tipo de cambio a 7.74 a la fecha 3 de octubre. Del presupuesto de ingresos y egresos, se establece que el proyecto no deberá procesar

cantidades menores a 5.500 de bolsas por

carpa de 200m2 en

promedio. 6. Evaluación Económica del Proyecto Los presupuestos

de

Inversiones y

de Ingresos - Egresos elaborados con

información disponible fueron proyectados (flujo de caja del proyecto), para un período de

10 años con el objeto de

realizar la respectiva

evaluación del

proyecto.

FLUJO DE CAJA PROYECTADO DEL PROYECTO Ingresos Costos Valor Periodo Inversión Flujo Neto VPN 17% Estimados Estimados Residual Año 0 30.713,70 -30.713,70 Año 1 14.211,89 1.613 12.598,85 Año 2 14.211,89 1.613 12.598,85 Año 3 14.211,89 1.613 12.598,85 Año 4 14.211,89 1.613 12.598,85

Lic. Eduardo Villarroel A.

-41-

Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

-

14.211,89 14.211,89 14.211,89 14.211,89 14.211,89 14.211,89

Microempresa “La Espe” 1.613 1.613 1.613 1.613 1.613 1.613

14.495

12.598,85 12.598,85 12.598,85 12.598,85 12.598,85 27.093,85 94.861,87

64.148,17

El VAN del proyecto es de $US 64.148.17, por lo que se recomienda la inversión.

12. PRESUPUESTO Para desarrollar la Planificación Estratégica de Marketing de la microempresa hortícola la esperanza es necesario que cuente con una asignación presupuestaria para su respectiva ejecución. A continuación desarrollamos todos los item presupuestarios: 12.1 Presupuesto de marketing Para elaborar el presupuesto de marketing utilizaremos el enfoque directo. Lic. Eduardo Villarroel A.

-42-

Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

Primero estimaremos un porcentaje de incremento de las ventas ya que no se ha podido determinar con exactitud las ventas totales de la industria por producto. Para el siguiente año se estima incrementar las ventas en un 20% más del nivel actual para todas las líneas de productos, esto con la incorporación de una campaña de publicidad que estima los siguientes montos por producto: Publicidad

Lechuga 1.000

Acelga 400

Rabanito 400

Frutilla 600

Total presupuesto de marketing Bs 2.400

12.2 Presupuesto del Proyecto Costo Item

Carpas 1-10 Sistemas de riego/carpa 1-10 Matrices de riego

Unidad de

Cantidad

Unitario

medida

(dimensión)

($)

m2 sistema global

2899 10 1

Costo Total

Vida Util

Valor Residual

($)

(años)

en n ($)

5 142,37 300

Total General

28.990,00

5,00

1.423,70

5,00

300,00

5,00

30.713,70

5,00

Total prepuesto del proyecto Bs. 237.724.38 Presupuesto Consolidado Para el desarrollo e implementación de planificación estratégica se requiere: Total presupuesto de marketing Bs Total prepuesto del proyecto

2.400.00

Bs

Total Asignación Presupuestaria

237.724.38 Bs

240.124.38

13. CRONOGRAMAS Cronograma de Planificación: Para el desarrollo de la planificación estratégica de marketing se tiene el siguiente cronograma: CRONOGRAMA DE PLANIFIACIÓN ESTRATTÉGICA PARA EL 2007 Actividades jul-07 ago-07 sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 PRIMERA PARTE Análisis Interno Análsis de Mercado

Lic. Eduardo Villarroel A.

-43-

28.990,00

28.990,00

Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

Análsis de Competivo Medición de Mercado Análsis de Rentabilidad Análisis de Productividad Planteamiento de Objetivos SEGUNDA PARTE Elaboración de Análisis de Portafolio Elaboración de la Matriz BCG Planteamiento de Estrategías Planes y Programas de Acción Elaboración de presuesto Elaboración de Cronograma de Acción Establecimiento del Sistema de Control Elaboración de Plan de Responsabilidad Social

Cronograma de Ejecución de los Planes y programas de acción: Para el desarrollo e implementación de planes y programación de acción se tiene el siguiente cronograma: CRONOGRAMA EJECUCIÓN PARA EL 2008 Actividades Implementación de la Estrategia de Marketing Desarrollo del Plan de Marketing Proyecto Fomulación Ejecución Operación

ene-08

feb-08

Lic. Eduardo Villarroel A.

mar-08

abr-08

may-08

-44-

jun-08

jul-08

ago-08

sep-08

oct-08

nov-08

dic-08

Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

14. SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

14.1 SISTEMA DE CONTROL El sistema de control a tomarse en la Microempresa “La Esperanza” será a partir del control de la proyección de ventas de cada año, como se muestra en la proyección dada desde el 2006 al 2010.

Año

2.004

Lic. Eduardo Villarroel A.

2.005

2.006

-45-

Año 2.007

Año 2.008

Año 2.009

Año 2.010

Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

Lechuga

10.562,00

11.193,00

17.525,00

18.401,25

19.277,50

20.153,75

21.030,00

Precio ($us/bolsa)

0,25

0,25

0,25

0,25

0,25

0,25

0,25

Cantidad (bolsas)

42.248,00

44.772,00

70.100,00

73.605,00

77.110,00

80.615,00

84.120,00

Ingresos Totales por ventas

10.562,00

11.193,00

17.525,00

18.401,25

19.277,50

20.153,75

21.030,00

Otros ingresos

0,00

0,00

50,00

50,00

50,00

50,00

50,00

Total ingresos

10.562,00

11.193,00

17.575,00

18.451,25

19.327,50

20.203,75

21.080,00

Las proyecciones que se efectuaron para los años posteriores, de nuestras líneas de productos son: Año

Tasa de Crecimiento de la Producción

2006

Promedio de producción/m2 bajo carpa

2007

5% de crecimiento

2008

10% de crecimiento

2009

15% de crecimiento

2010

20% de crecimiento

El cumplimiento de los objetivos fijados y el crecimiento de nuestras ventas hasta un 20% más del nivel actual para nuestras líneas de productos, se alcanzará el éxito de la Microempresa. Así también como se realizará el control de la rentabilidad proyectada para cada línea de producto, con la incorporación de publicidad, que se muestra en el siguiente cuadro: Publicidad

Lechuga 1000

Acelga 400

Rabanito 400

Frutilla 600

Rentabilidad proyectada por producto

Año Actual

Proyectado

Ventas x MCVP Margen

de

variable Ventas x MCVP

Lic. Eduardo Villarroel A.

Lechuga 17575 0,5926

Acelga 3230 0,5104

Rabanito 4260 0,5891

Frutilla 6580 0,5502

10414,6 21090 0,5926

2669,5 6276 0,5104

2509,7 5112 0,5891

3620 7896 0,5502

contribución

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Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing Margen

de

Microempresa “La Espe”

contribución

variable 12497,52 Costo directo asignable 172,56 Incremento publicidad

3203,4 97,24

3011,64 66,15

4344 88,05

(costo fijo) Total costo directo Contribución

1000 1172,56

400 497,24

400 466,15

600 688,05

11324,96

2706,16

2545,49

3655,95

proyectada

total

Como se ve en la tabla, la incorporación de publicidad para los productos buscando un incremento de 20% de las ventas por producto produce un incremento de 2082,92 $ en el caso de la lechuga, y si se lo compara con los 1000 $ a invertir en publicidad señala que la inversión puede ser útil siempre que el nivel de ventas se incremente producto de esta campaña publicitaria en un 20%.

En los otros productos el resultado de llevar adelante una campaña publicitaria es el mismo, por lo que sería conveniente llevar adelante la misma. La necesaria coordinación entre las áreas de nuestras líneas de productos requiere una coordinación continuada entre ambas áreas, ya que como se ha dicho anteriormente, una empresa enfocada al mercado debe tener la capacidad de responder a los continuos cambios de su entorno. De hecho, la actividad que constituye el punto de partida del sistema de control es la estructura y los presupuestos organizacionales de la Microempresa “La Esperanza” en base al incremento de nuestras ventas será el punto de partida del éxito de la Organización.

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Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

15. PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA “LA ESPERANZA” Para desarrollar este aspecto debemos primero hacernos una idea de lo que es la responsabilidad social de la empresa.

Se entiende por responsabilidad social a la obligación ética o moral, voluntariamente asumida por la empresa como institución hacia la sociedad en su conjunto, en reconocimiento y satisfacción de sus demandas o en reparación de los daños que puedan haberle sido causados a ésta en sus personas o en su patrimonio común por la actividad de la empresa. Ahora, no debe entenderse la responsabilidad social como una carga inútil, sino como el desarrollo de las relaciones de la empresa con los actores que le rodea (personas, medio ambiente, sociedad) de forma que se busque la satisfacción de

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Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing

Microempresa “La Espe”

las necesidades de todos ellos, con el fin de lograr una mejora de la reputación y en una obtención de ventajas competitivas con una visión de negocio a largo plazo.

Relacionando el concepto con el Marketing podemos afirmar que en el desarrollo de Marketing con responsabilidad social implica que las organizaciones deben identificar las necesidades, deseos e intereses de sus públicos objetivos, suministrarlos de manera más efectiva que la competencia y de forma que preserven o realcen el bienestar a largo plazo de los consumidores y la sociedad. En base a estos lineamientos principales es que el plan de responsabilidad social de la empresa “La Esperanza” se enfoca en tres pilares fundamentales: -

Responsabilidad con los clientes.

-

Responsabilidad con los empleados.

-

Responsabilidad con la sociedad.

15.1. Responsabilidad con los clientes Es imprescindible desarrollar conciencia sobre el hecho de que la empresa no debe poner la consecución de beneficios por encima de la responsabilidad con sus clientes a la hora de brindarles sus productos o servicios, ya la organización no puede jugar con la integridad física de sus clientes ofreciendo productos que van en desmedro de su salud. Es así que la empresa “La Esperanza” teniendo en cuenta estos aspectos se propone: 

Ofrecer productos que respondan a necesidades de los usuarios, contribuyendo a su bienestar, lo que implica no comercializar aquellos productos que no cumplan con los requisitos mínimos de salubridad.



Producir sus productos con las mejores materias primas, para de este modo asegurar la calidad de los mismos.

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Mercadotecnia II Planificación Estratégica de Marketing 

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Emplear insumos ecológicos que no contengan ninguna clase de químicos agresivos.

En resumen la empresa se propone ofrecer productos garantizados a la población, para que tengan la seguridad de que cuando consume un producto de “La Esperanza” está comprando un producto natural y seguro para su salud, como una forma de devolver al cliente la confianza que deposita en la marca. 15.2. Responsabilidad con los empleados Otra parte importante en la responsabilidad social tiene que ver con la gente que trabaja en la empresa, ya que si se quiere ser responsable con los clientes y la sociedad se debe empezar primero en casa, es decir en la misma empresa. En este marco se debe lograr que los trabajadores tengan conciencia de que trabajan en una empresa comprometida con la sociedad y que se requiere de ellos para lograr este cometido, por lo que se les deberá demostrara que la empresa también se preocupa por ellos. Para lograr esto la empresa “La Esperanza” se propone: 

Tener excelentes relaciones con los trabajadores, de modo que se sientan parte importante de la empresa.



Asegurar unas condiciones de trabajo seguras y justas, brindando estabilidad laboral a sus empleados y un salario digno.



Proporcionar ambientes de trabajo que cumplan con las normas de seguridad y que permitan un correcto desempeño de los trabajadores.

Esto como una forma de retribuir todo el esfuerzo y el conocimiento que despliegan a la hora de llevar adelante su trabajo. 15.3. Responsabilidad con la sociedad No se puede dejar de pensar en la sociedad a la hora de hablar de responsabilidad social, en especial del medio ambiente, que se ve perjudicado por las actividades de la empresa, sin excluir a la colectividad sobre la que repercute la empresa.

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Microempresa “La Espe”

Teniendo en cuenta esto la empresa “La Esperanza” se propone: 

Respetar con esmero el medio ambiente de la comunidad donde se encuentra ubicada la empresa, controlando la emisión de deshechos.



Integrarse en la comunidad de la que forma parte, respondiendo con la sensibilidad adecuada y con las acciones sociales oportunas a las necesidades planteadas por la misma, atendiéndolas de la mejor forma posible y estando en equilibrio sus intereses con los de la sociedad.

Todo esto con el fin de preservar la integridad de la comunidad donde se encuentra la empresa, pero además para atender las necesidades de la sociedad. La responsabilidad con los clientes, trabajadores y comunidad que proponemos se concentra en desarrollar una responsabilidad social a la hora de producir los productos de la empresa y de apoyar iniciativas que la sociedad desee realizar para su beneficio, sin embargo también deseamos concentrarnos en otro aspecto que se refiere a la filantropía, o sea, las acciones caritativas que desarrollan algunas empresas como donaciones, obras de beneficencia, etc. En este marco la empresa “La Esperanza” se compromete a realizar: 

Donaciones en productos a diferentes instituciones benéficas como centros de rehabilitación, hogares de niños abandonados, etc. Todo esto en la medida de sus posibilidades y a sugerencia de la comunidad que la cobija.

15.4. Programa de promoción del Plan de Responsabilidad Social El programa de promoción de la responsabilidad social que asume la empresa se concentrará en hacer conocer a la sociedad en su conjunto las acciones que la empresa desarrolla para asegurar el bienestar de la misma. Para lograr este objetivo se realizarán las siguientes acciones: 

Reparto de afiches a nuestros consumidores donde se explique la forma en que la empresa desarrolla su responsabilidad social con los mismos.



Incentivar las actividades que se realicen en beneficio de la sociedad. Haciendo conocer que la empresa se preocupa por la comunidad.

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