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• Jose Nilton Apaza Condori

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UNIVERISDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN - AREQUIPA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN ESCUELA PROFESIONAL DE GESTIÓN

“EL EMPRENDEDURISMO (HISTORIA Y EVOLUCIÓN) Y MICHAEL EUGENE PORTER (APORTES)” PRESENTADO POR: APAZA CONDORI JOSÉ NILTON CASILLAS ANCO AGIE OLENKA CCOLQUE HUALLPA MARTIZA KATERINE LIZANO SILVESTRE JESÚS WILFREDO LOPEZ SOTOMAYOR ROMEL ALEJANDRO OJEDA HUALLPA DIEGO EDUARDO TAPIA CASTRO MIRELLA YENY VERA PARE MARYORI YANA AVEGA EWERTHON ESTEBAN DOCENTE: DRA. EMMA NEIRA PONCE AREQUIPA – PERÚ 2018

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DEDICATORIA Dedicamos este trabajo a Dios y a nuestros padres. A Dios porque ha estado con nosotros en cada paso que damos, cuidándonos y dándonos fortaleza para continuar, a nuestros padres, porque fueron ellos los que a lo largo de nuestra vida han velado por nuestro bienestar y educación siendo un apoyo para nosotros en todo momento.

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AGRADECIMIENTO Queremos agradecer a nuestra docente del curso, ya que nos da consejos para así superarnos cada día. Estamos

seguros

que

con

sus

consejos

y

motivaciones nuestras metas planteadas darán fruto en el futuro y por ende nos esforzaremos cada día para ser mejores en la universidad y en todo lugar sin olvidar el respeto que engrandece a la persona.

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ÍNDICE CARÁTULA…………………………………………………………………………….……..i DEDICATORIA……………………………………………………………………………...ii AGRADECIMIENTO………………………………………………………………………..iii ÍNDICE……………………………………………………………………………………….iv ÍNDICE DE GRAFICOS……………………………...………………………………………v INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………vi CAPÍTULO I: EL EMPRENDEDURISMO 1.1

ORÍGENES DEL EMPRENDEDURISMO: .................................................................. 9

1.1.1

Etimología de emprendedor: ................................................................................... 9

1.1.2

Concepto de emprendedurismo: .............................................................................. 9

1.1.3

Concepto de entrepreneur: ..................................................................................... 10

1.1.4

Tipos de emprendedor: .......................................................................................... 12

1.1.4.1 Intrapreneur. ....................................................................................................... 12 1.1.4.2 Entrepreneur ....................................................................................................... 12 1.2

EVOLUCIÓN DEL EMPRENDEDURISMO: ............................................................ 12

1.3

EVOLUCIÓN IDEOLÓGICA DEL EMPRENDEDURISMO: ................................... 14 CAPÍTULO II: MICHAEL EUGENE PORTER (APORTES)

2.1

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA: .......................................................................... 17

2.1.1

Definición: ............................................................................................................. 17

2.1.2

Fundamental para el análisis del sector industrial: ................................................ 18

2.1.3

¿En qué ámbitos o sectores se puede implementar una estrategia competitiva? ... 20

2.1.4

Importancia de las estrategias competitivas .......................................................... 20

2.1.5

Ventajas de la estrategia competitiva. ................................................................... 21

2.1.5.1 Transforma la debilidad de una empresa en fortaleza. ...................................... 21 4|Página

2.1.5.2 Se generan nuevas reglas para ofrecer servicios adecuados. ............................. 21 2.1.5.3 La tecnología, fuente de clientes. ....................................................................... 22 2.1.6

Sustentabilidad: ..................................................................................................... 22

2.1.7

Barreras de entradas: ............................................................................................. 23

2.2

COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN: ..................................................................... 24

2.2.1

¿Qué es la competitividad?: ................................................................................... 24

2.2.2

Competitividad y estrategia empresarial: .............................................................. 25

2.2.3

Factores que inciden en el cambio de la estructura competitiva: .......................... 25

2.2.4

Elementos claves para la competitividad en la organización: ............................... 26

2.2.5

Factores determinantes de la competitividad: ....................................................... 27

2.2.6

Innovación estratégica: .......................................................................................... 27

2.2.7

Tipos: ..................................................................................................................... 29

2.3

MODELO DE LAS 5 FUERZAS: ................................................................................ 30

2.3.1

Desarrollo de la estrategia por Porter: ................................................................... 31

2.3.1.1 ¿Qué tiene en cuenta Porter para el desarrollo de su estrategia?: ...................... 31 2.3.2

Las 5 fuerzas: ......................................................................................................... 33

2.3.2.1 Fuerza de negociación de los Compradores o Clientes: .................................... 33 2.3.2.2 Fuerza de negociación de los Proveedores o Vendedores: ................................ 34 2.3.2.3 Fuerza de la amenaza de nuevos competidores entrantes: ................................. 35 2.3.2.4 Fuerza de la amenaza de productos sustitutos: .................................................. 36 2.3.2.5 Fuerza de la rivalidad entre los competidores: .................................................. 37 2.4

Responsabilidad social CORPOTATIVA y valor compartido: .................................... 38

2.4.1

Responsabilidad social: ......................................................................................... 38

2.4.2

Valor compartido: .................................................................................................. 39

2.4.3

Creación del valor compartido .............................................................................. 39

2.4.4

La conexión entre las ventajas competitivas y los asuntos sociales: ..................... 41

2.4.5

Proceso de medición del valor compartido: .......................................................... 43 5|Página

2.5

EL ORIGEN DEL INDICE DE PROGRESO SOCIAL: ............................................. 44

2.5.1

Principios claves de diseño del índice de Progreso Social: ................................... 45

2.5.1.1 Indicadores exclusivamente sociales y ambientales: ......................................... 45 2.5.1.2 Resultados, no esfuerzos ni intenciones: ........................................................... 45 2.5.1.3 Holístico y relevante para todos los países: ....................................................... 45 2.5.1.4 Accionabilidad y aplicabilidad: ......................................................................... 46 2.5.2

Índice de Progreso Social de Michael Porter: ....................................................... 46

3. CONCLUSIONES:……………………………………………………………………......52 4. BIBLIOGRAFÍA:………………………………………………………………………….53 5. WEBGRAFÍA:…………………………………………………………………………….54

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ÍNDICE DE GRÁFICOS Ilustración 1: Nómadas aplicando emprendedurismo. ............................................................. 13 Ilustración 2: Mercaderes (pioneros en lo relacionado al negocio). ........................................ 13 Ilustración 3: Emprendedores en Roma Clásica. ..................................................................... 14 Ilustración 4: Evolución del emprendedor. .............................................................................. 16 Ilustración 5: Factores determinante de competitividad. ......................................................... 27 Ilustración 6: Proceso de aprendizaje continuo. ...................................................................... 28 Ilustración 7: Proceso de elaboración de conocimiento rupturista. ......................................... 29 Ilustración 8: Fuerzas de competencia vertical. ....................................................................... 31 Ilustración 9: Índice de progreso social en el mundo y Perú. .................................................. 46 Ilustración 10: Indicadores de progreso social en el Perú........................................................ 47

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INTRODUCCIÓN Durante el transcurso de la vida cotidiana, nos vemos enfrentado a diversas situaciones que nos inducen a tomar una decisión, dicha decisión está regida por parámetros o mejor dicho condiciones, pero que a la ves esta será de provecho para nosotros, en el transcurso de este trabajo veremos cómo hay algunas cosas que tenemos que hacer para lograr una buena decisión en la constitución de una empresa, o probablemente sea más productiva, pero como bien sabemos el desarrollo de la misma aportara con ideas de personas muy bien cimentadas en el ámbito empresarial, refiriéndonos a un gran experto en el campo del emprendedurismo hablamos de Michael Porter, es sin duda una de las personas con unas grandes ideas y muy buenos enfoques estratégicos, para lograr un mejor desempeño en areas especificas del emprendimiento.

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CAPÍTULO I El Emprendedurismo 1.1 ORÍGENES DEL EMPRENDEDURISMO: 1.1.1

Etimología de emprendedor: El término emprendedor se deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latín in, en, y prendere, coger o tomar, aplicándose originalmente tanto en España como otros países- a lo que ahora serían llamados aventureros, principalmente militares, sentido que evolucionó posteriormente a tener connotaciones comerciales.

1.1.2

Concepto de emprendedurismo: El concepto de emprendedor no tiene una definición establecida, lo cual genera dudas. ¿Cómo saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas definiciones o concepciones acerca del término emprendedor, se puede identificar muchas características comunes en todas ellas. Se puede dar una definición básica estableciendo que un emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organización social, que está generando algún tipo de innovación y empleos.

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La palabra emprendedor fue definida por primera vez en el diccionario de autoridades de 1732, todavía con esas connotaciones, como: "la persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar, con resolución y empeño, alguna operación considerable y ardua". Ese sentido y evolución está estrechamente relacionado con el vocablo francés entrepreneur, que aparece a principios del siglo xvi. Posteriormente, a principios del siglo xviii, los franceses extendieron el significado del término a los constructores de puentes, caminos y los arquitectos. 1.1.3

Concepto de entrepreneur: L'encyclopédie define el termino entrepreneur como "se dice por lo general del que se encarga de una obra: se dice un emprendedor de manufacturas, un emprendedor de construcciones, un manufacturador, un albañil contratista." Se ha sugerido que el sentido de la frase francesa a diferencia de la hispana se relaciona con la persona que obtiene un contrato con otros y está a cargo de su ejecución, lo que en España se denominaba en aquellos tiempos "maestros de obra" personajes tales como carlín o Alonso rodríguez o un contratista en su sentido original: quienes recibían contratos reales en el sistema de la casa de contratación de indias y, en general, quienes contrataban producir algunos bienes por encargo. El elemento de riesgo no es mayor, dado que tales personajes financiaban sus actividades sobre el hecho de la existencia de un contrato con alguna autoridad y sus ingresos estaban, en general, asegurados. En 1755 Richard cantillón cambia definitivamente ese sentido de la palabra, transformándola a la voluntad o capacidad de enfrentar la incertidumbre. Cantillon postula que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo con la esperanza de recompensa en el futuro y utiliza el término “entrepreneur” para designar a ese individuo, con lo que su significado pasa a ser tomador de riesgos en lugar de ser alguien que tomaba un salario. Posteriormente ese sentido de tanto la palabra “entrepreneur” como "emprendedor" se generalizó para identificar tomadores de riesgos económicos. 10 | P á g i n a

Un papel importante en esa generalización fue jugado por juan bautista say quien en 1803 hizo explícito y coherente ese nuevo sentido. El presenta en su “tratado de economía política”, traducido y de gran influencia al “entrepreneur” (traducido al castellano como empresario) como el que “dirige una empresa, especialmente un contratista, actuando como intermediario entre el capital y el trabajo”. Say nota al mismo tiempo que es raro que tales empresarios sean tan pobres que no poseen por lo menos parte del capital que emplean. Sin embargo, para say lo importante es que “el empresario está expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede serle favorable”. Esa concepción perduró hasta comienzos del siglo xx y se puede resumir como la del propietario que maneja empresas y asume riesgo. Y se puede alegar aún perdura como el sentido general de la palabra en países de habla hispana. Sin embargo esto empieza a cambiar con Joseph Schumpeter, quien sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento económico6 y quienes implementan ese cambio de manera práctica son los entrepreneurs. Para schumpeter, el centro del concepto de entrepreneur es la capacidad de transformar innovaciones desde un invento a un producto práctico, lo que obviamente implica un alto riesgo económico. En las palabras de eudald domènech: “la innovación por la innovación no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida más fácil.” Así, en la concepción moderna el entrepreneur /emprendedor pasa de ser principalmente un tomador de riesgos económicos en general a un innovador. Por ejemplo, se ha sugerido que Henry Ford llego a ser un entrepreneur no en 1903, cuando comenzó a producir automóviles, sino en 1908, cuando comienza a producir el modelo t e introduce la producción en cadena, ambas innovaciones revolucionando tanto la industria como la sociedad en estados unidos.

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Los entrepreneurs son aquellos capaces de incorporar tales innovaciones a los procesos del mundo real. La gran mayoría de los cambios en las comodidades consumidas han sido forzados por los productores sobre los consumidores, los que, más a menudo que no, han resistido el cambio y han tenido que ser educados por las elaboradas técnicas psicológicas de la publicidad. La visión del emprendedor como creador de cultura especialmente material o desarrollo económico, puede ser concebida como un retorno al espíritu del término hispano temprano, cuando se aplicaba a quienes crearon los elementos físicos básicos desde catedrales y palacios a máquinas y sistemas de organización de la edad moderna. Hay quien, en ese espíritu, considera al emprendedor como un héroe cultural. 1.1.4

Tipos de emprendedor:

1.1.4.1 Intrapreneur: Este tipo de Emprendedor es el que aplica su talento dentro de la organización. 1.1.4.2 Entrepreneur: Es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio emprendimiento. No hay que olvidar que dentro de cada empresa que arranca está el emprendedor que lo hizo posible, pudiendo ser este un: emprendedor económico, social, tecnológico, altruista, político. (Sérvulo Anzola.Taller “El Impacto de la Cultura Emprendedora”) 1.2 EVOLUCIÓN DEL EMPRENDEDURISMO: El emprendimiento a través de la historia se ha manifestado como un proceso evolutivo en donde confluyen un sin número de factores sociales, económicos y culturales, dicho proceso ha sido de vital importancia para la creación de proyectos que fundamentan el desarrollo económico social de una sociedad. El emprendimiento es un término últimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad, pues es inherente a ésta, en las últimas décadas, éste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante la necesidad de superar los constantes y crecientes problemas económicos. El ser humano ha buscado el cambio, la innovación y ha explotado sus oportunidades desde que se inventó la primera rueda al advenimiento de Internet, el 12 | P á g i n a

hombre de negocios ha ido evolucionando hasta convertirse, finalmente, en lo que hoy conocemos como emprendedor. Ya no somos cavernícolas, pero todavía tenemos cosas en común con nuestros antepasados. Comencemos hablando del hombre neolítico, que tuvo ingenio por el hecho que mientras sus compañeros de cueva dedicaban el tiempo a, pintar animales en la pared y a cazar presas que llevaban de un sitio a otro en una especie de bandejas de piedra, el ingenioso hombre neolítico vio la necesidad de buscar otro método de transporte más efectivo e inventó la rueda. La gran pregunta que nos haríamos seria ¿Tuvo o no visión de futuro?, consideramos que la respuesta es sí porque innovo, creo.

Ilustración 1: Nómadas aplicando emprendedurismo. Los mercaderes fenicios fueron sin duda alguna, los pioneros en lo relacionado al negocio, fueron la primera civilización en utilizar el alfabeto, lo hicieron para dejar constancia de sus reuniones periódicas sobre estrategias comerciales.

Ilustración 2: Mercaderes (pioneros en lo relacionado al negocio). ) Encontramos también un claro ejemplo en Roma clásica sus calles estaban repletas de comercios y mercados al aire libre, fueron el espacio elegido por los emprendedores romanos para ofrecer al público sus productos. Supieron, también, aprovechar las campañas militares para vender ropa y comida a los soldados o, dicho 13 | P á g i n a

de otra forma, fueron capaces de buscar nuevos nichos de mercado. Luego, en el Renacimiento, los emprendedores desempeñaron un sinfín de papeles. Unos se dedicaron al trueque, otros se embarcaron en proyectos de ‘startups’ para explotar un nuevo recurso: la imprenta.

Ilustración 3: Emprendedores en Roma Clásica. Refiriéndonos a emprendedor como una persona tomadora de riesgo, podemos hablar de Cristóbal Colón, quien se lanzó a la aventura de viajar al nuevo mundo, sin ninguna certeza de lo que su viaje le deparaba, e incluso sin saber si lograría volver. Así hubo muchas personas las cuales demostraron su nivel emprendedor a través de sus acciones como Levi Strauss, Coco Chanel, la primera emprendedora de la historia, entre otros, sin embargo, el siguiente paso evolutivo no lo dimos hasta finales de la década de los 80′ o principios de los 90′, cuando un joven Bill Gates brindó a empresas y usuarios la posibilidad de navegar por Internet. Por último, en el 2006, emergieron toda una serie de redes sociales y plataformas digitales que nos convirtieron en emprendedores. 1.3 EVOLUCIÓN IDEOLÓGICA DEL EMPRENDEDURISMO: Es importante recalcar como también fueron evolucionado los pensamientos acerca del emprendedurismo. El término emprendedor fue acuñado en la primera parte del siglo dieciocho, por el economista irlandés-francés Richard Cantillon, quien definió el término como "un agente económico que compra medios de producción a determinado precio, a fin de combinarlos y crear un nuevo producto". Posteriormente, el también economista francés J.B. Say añadió a la definición de Cantillon que el emprendedor era también un líder que atraía a otras personas, 14 | P á g i n a

con el objetivo de constituir organizaciones productivas. Famosos economistas ingleses, como Adam Smith, David Ricardo y John Stuart Mill, interpretaron el término como "Gerentes de negocios". Sin embargo, posteriormente, ellos llegaron a la conclusión de que ser empresario no requería de habilidad extraordinaria alguna, y que habían subvalorado el significado que en francés tenía el concepto de emprendedor. Esta afirmación era bastante radical, pues ahora sabemos perfectamente que para ser empresario se requiere de muchas habilidades. Sin embargo, en la actualidad también sabemos que se puede ser empresario sin necesariamente ser un emprendedor. El ejemplo más claro sería el de una persona que hereda una empresa, sin ella haber realizado acción emprendedora alguna para su desarrollo. Marshall consideraba que son cuatro los factores necesarios para la producción: tierra, trabajo, capital y organización. Según este teórico, el emprendedor es quien, al organizar creativamente los otros tres factores, tierra, trabajo y capital, crea nuevos productos o bien mejora los planes de producción de los actuales. También añade que el emprendedor tiene un profundo conocimiento de la industria en que se desenvuelve, es un líder natural y posee la habilidad de prever los cambios futuros en la oferta y la demanda. También gusta de tomar acciones riesgosas, aún con total ausencia de información. Coincidiendo con Stuart Mill, Alfred Marshall considera las habilidades asociadas con los emprendedores son tan grandes y numerosas, que muy pocas personas pueden mostrarlas en un alto grado. Marshall considera también que las habilidades para ser un emprendedor pueden ser adquiridas, algo que hasta ese momento nadie consideraba. Marshall también afirma lo siguiente: "Todos los emprendedores poseen características similares, pero a la vez todos son diferentes y su éxito está en dependencia de las situaciones económicas en las cuales desarrollan sus esfuerzos." Según ha transcurrido el tiempo, muchos economistas han quitado o aumentado atributos que a su criterio caracterizan a los emprendedores, sin ponerse de acuerdo en ello.

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Pero en lo que sí hay una gran coincidencia es en que los emprendedores son un elemento necesario para el crecimiento económico, y que son grandes tomadores de riesgos, cuando consideran que hay una buena oportunidad para obtener utilidades.

Ilustración 4: Evolución del emprendedor.

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CAPÍTULO II Michael Eugene Porter (Aportes) 2.1 LA ESTRATEGIA COMPETITIVA: En esta ocasión conoceremos un poco a fondo los alcances o importancia de la estrategia competitiva y que puntos de vista expresa el escritor Michael E. Porter en su libro de este tema. Primeramente, daremos una definición al término para que se entienda de qué se está hablando en forma general. 2.1.1

Definición: Es una serie de acciones que se llevan a cabo para hacer emerger una empresa. Básicamente se busca que sea más productiva y eficiente en el mercado, logrando que pueda rivalizar con otras de forma adecuada y efectiva sin perder ganancias. Al contrario, es importante que se pueda obtener más 17 | P á g i n a

entradas monetarias de las que normalmente se adecua el negocio. Por lo general, es importante evaluar los aspectos que se desean alcanzar en un negocio o que inversiones son las correctas para que la misma crezca en una base estable para perdidas futuras. 2.1.2

Fundamental para el análisis del sector industrial: En esta ocasión conoceremos un poco a fondo los alcances o importancia de la estrategia competitiva y que puntos de vista expresa el escritor Michael E. Porter en su libro de este tema. Primeramente, daremos una definición al término para que se entienda de qué se está hablando en forma general. La estrategia competitiva es una serie de acciones que se llevan a cabo para hacer emerger una empresa. Básicamente se busca que sea más productiva y eficiente en el mercado, logrando que pueda rivalizar con otras de forma adecuada y efectiva sin perder ganancias. Al contrario, es importante que se pueda obtener más entradas monetarias de las que normalmente se adecua el negocio. Por lo general, es importante evaluar los aspectos que se desean alcanzar en un negocio o que inversiones son las correctas para que la misma crezca en una base estable para perdidas futuras. Estos métodos tienden a ser efectivos, pero es importante que sean propuestos donde se tomen en cuenta todas las puerta u oportunidades posibles así como también las negativas que pueden aparecer. Por lo general, las empresas tienen una mesa directiva para evaluar estos aspectos donde de acuerdo a las decisiones de cada uno se toma la decisión o la estrategia más adecuada para avanzar. Cabe destacar que, son los profesionales los que abarcan este tema, donde el nivel de conocimiento en lo económico, tecnológico, el público entre otros aspectos; permiten elaborar un informe adecuado de lo que necesita una empresa como tal, teniendo siempre en cuenta las fallas que presenta la misma y que se puede implementar para eliminarlas evitando posibles pérdidas, ya que al existir una institución con una magnitud de empleados mayor a 50, el dueño no solo puede pensar en su bienestar sino que debe abarcar todos

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aquellos ámbitos que no solo lo perjudicaran a él, sino a sus trabajadores por igual. En términos generales el mundo empresarial a veces es complejo, pero al que esta de lleno en ello lo entenderá perfectamente. Es por esta razón que, de cierta manera no existen momentos adecuados o medios para predecir el punto exacto para llevar a cabo las estrategias, ya que es importante implementarlas constantemente para tener un negocio estable, generando frutos cada día. El escritor Michael Porter, es un personaje reconocido en el mundo de los negocios ya que a partir de su libro “Estrategia Competitiva”, aclara una gran cantidad de dudas que los empresarios normalmente poseen; además de incluir desde su perspectiva algunos métodos a considerar que han generado cambios perfectos. En su libro, Michael Porter plantea todos aquellos puntos que son necesarios a evaluar desde un principio, en cada una de sus partes él explica las maneras o que medios se pueden usar. En las dos primeras presenta, pasos, por decirlo así, de evaluar los ítems necesarios, como en qué estado está la empresa en el mercado, la cantidad de competidores según su venta o la generación de productos que desarrolla en la misma, los nuevos negocios que surgen, entre otras variedades; donde luego de tener toda la información recabada se determinan las estrategias competitivas adecuadas para mantener a la empresa siempre por arriba de lo necesario logrando que esta no se decaiga en el camino. Es decir es un análisis del entorno. Michael Porter plantea que existen 3 estrategias genéricas para lograr una posición

fuerte en la industria, las cuales se pueden desarrollar

individualmente o combinadas y son: 1. Liderazgo global en costos 2. Diferenciación 3. Enfoque o concentración

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La última parte, expresa según él “un examen sistemático” que permite la evaluación de los aspectos que anteriormente se recabaron para lograr tener una conclusión exacta y luego poder establecer las decisiones adecuadas para el momento. Además de incluir una previsión de las reacciones que producirán las estrategias competitivas a los otros empresarios, proveedores entre otros personajes involucrados en esas decisiones. En general, el libro es perfecto en muchos ámbitos, convirtiéndose en el método valioso para entender lo necesario y tener una idea de con que empezar. Sus explicaciones a veces pueden ser complejas pero son las adecuadas para solucionar los fallos que se poseen en los negocios, permitiendo recabar todos y cada uno de los puntos u objetivos que no se pueden quedar por fuera, transformándolo de fallas a maneras de surgir. Es importante decir que, actualmente todo ha crecido no solo en lo tecnológico, siendo este básicamente la base de muchas empresas. Es por esta razón que se deben evaluar las propuestas más factibles. 2.1.3

¿En qué ámbitos o sectores se puede implementar una estrategia competitiva? En muchas ocasiones, esta pregunta se la hacen muchos empresarios principiante, o los que no poseen un conocimiento muy amplio en esta materia; pero es importante aclarar que no importa en qué ámbito se encargue tu organización, la estrategia competitiva siempre se podrá efectuar. Solo es necesario evaluar todos los puntos tanto fuertes como débiles de ella y a partir de ellos podrás crear una propuesta perfecta para que la institución pueda tener más valor, compras y se diferencie de las otras.

2.1.4

Importancia de las estrategias competitivas Aunque el mundo cada día tiene un avance, los empresarios nunca pueden quedarse atrás ya que a partir de ellos muchos de los individuos sean consumidores o no dependen de ellos. Es por esta razón que implementan las estrategias competitivas, porque con ellos producen modelos o propuestas que pueden hacer que la empresa pueda tener ingresos inimaginables según los contratos que se establezcan.

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Además, cada empresa observa a otras como un rival por decirlo de alguna manera, porque como inversionistas o empleados buscamos que lo nuestro sea reconocido por el medio consumidor, ya que son ellos los que hacen rentable los productos o servicios que se ofrecen al público en general. Por medio de las estrategias logramos hacer diferencias con otros negocios, por ejemplo: si dos empresas poseen la venta de un mismo producto una de ellas puede evaluar en distinta forma como venderlo a menor coste donde el no pierda, pero que a la vez se vuelva popular entre los consumidores haciendo que sus transacciones sean constantes, ya que los mismos compradores buscan la economía para mantener sus bolsillos con dinero. Esas actitudes son normales entre la sociedad, donde a veces las empresas de acuerdo a eso generan medios para que su público compre, donde se sientan satisfechos y felices con lo que han obtenido. Es por esto que a veces resulta complejo pero a la vez tan sencillo. Una estrategia competitiva, se convierte no solo en un objetivo sino en un propósito de cada institución para tener ventaja delante de otras. 2.1.5

Ventajas de la estrategia competitiva. Aunque no es fácil llevar a cabo una estrategia competitiva por la cantidad de análisis que se deben realizar; este método ofrece ventajas excelentes. Es por esta razón que te mencionaremos algunas de ellas.

2.1.5.1 Transforma la debilidad de una empresa en fortaleza. En algunas ocasiones una institución se presenta debilidades que no se cubren de manera rápida, bajando el rendimiento como tal de la misma. Es por ello que al implementar las estrategias esas fallas se transforman en fortalezas ya que se ofrece un cambio inmediato de la producción o la mano de obra que se ejerce en ella. 2.1.5.2 Se generan nuevas reglas para ofrecer servicios adecuados. Cuando una empresa es del tipo que ofrece servicios, es importante mantener a un cliente satisfecho; de acuerdo a esto las estrategias toman como objetivo a los empleados ya que ellos son los que muestran la 21 | P á g i n a

hospitalidad y los sentimientos necesarios para hacer que los mismos se sientan a gusto con lo que están pagando logrando buenas referencias por parte del cliente. 2.1.5.3 La tecnología, fuente de clientes. Con la tecnología actual, los servicios, promociones o ventas se pueden realizar por el medio virtual. Si una organización utiliza paginas o sitios web entonces el cliente sin necesidad de visitar las instalaciones puede observar lo que ofrece la misma, permitiéndole elegir lo que desea o quiere por medio del sitio. Por cada consumidor que posee un teléfono inteligente, tablet o computador; los ingresos pueden aumentar cada día, es por esta razón que la tecnología se convierte en una fuente de clientes, porque con las publicidades puedes enganchar al mismo rápidamente. De esta manera se hace evidente el uso del marketing digital, que permite tener alcances nacionales e internacionales elevando la popularidad de una empresa. De acuerdo a estas ventajas, observaras que con el conocimiento adecuado se pueden lograr metas importantes llevando a una organización a ser el centro de atracción de cada consumidor, de acuerdo por supuesto de lo que el mismo ofrezca; siendo importante pensar en la satisfacción del cliente para aumentar los ingresos. Básicamente es intercambio, el cliente pone en la mesa el dinero y las empresas colocan los servicios a su disposición. Aunque se puede tornar sencillo en palabras, es necesario aplicar estudios. 2.1.6

Sustentabilidad: Una estrategia genérica no favorece un desempeño sobresaliente si no puede ser sostenida ante los competidores. La sustentabilidad de las tres estrategias exige que la ventaja competitiva resista el deterioro causado por el comportamiento de los rivales y por la evolución de la industria. Para que una estrategia genérica sea sostenible es preciso que la empresa cuente con algunas

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barreras que dificulten la imitación de la estrategia. Son muy atractivos los sectores industriales donde varias compañías sólidas aplican las estrategias de diferenciación, basándose en diversas fuentes de valor para el cliente. De esa forma se mejora la estructura de la industria y se estabiliza la competencia. La sustentabilidad en función de su estrategia genérica depende de factores clave como:  Evolución de la Industria: Los cambios de la estructura de la industria pueden incidir en las bases sobre las cuales descansan las estrategias genéricas y con ello alterar su equilibrio.  Estructura Organizacional: Cada estrategia genérica requiere de habilidades y exigencias especiales para alcanzar el éxito, las cuales se traducen en diferencias en la estructura y en la cultura organizacional. La diferenciación es propiciada por una cultura innovadora, individualista y que acepte riesgos, mientras que el liderazgo en costos se facilita mediante la frugalidad, la disciplina y la atención al detalle.  Proceso de Planeación Estratégica: La estrategia genérica debería ser la esencia del plan estratégico. Ésta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarán en las áreas funcionales. 2.1.7

Barreras de entradas: Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identifica seis barreras de entrada que podían proporcionarle a la compañía una ventaja competitiva: 1) Economías a escala (manejo de volúmenes altos). 2) Diferenciación del producto. 23 | P á g i n a

3) Inversiones de capital (poder de inversión). 4) Desventaja en costos independientemente de la escala (patentes o subsidios, por ejemplo). 5) Acceso a canales de distribución (distribuidores o puntos de venta exclusivos). 6) Política gubernamental (aranceles o subsidios). 2.2 COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN: 2.2.1

¿Qué es la competitividad?: Ivanchevich (1996), la define como, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos. Esta definición adaptada a la empresa, considera la competitividad como la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres “E”: Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de los objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno. La competitividad asociada al éxito empresarial crea capacidad para competir lo que se traduce en éxito competitivo. Ser competitivo significa la capacidad de una empresa para configurar una oferta de productos que resulte atractiva para una cuota significativa del mercado, y le permita, en rivalidad con otras empresas, desarrollar una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo y le haga capaz de alcanzar una posición competitiva favorable, al tiempo que logra unos resultados financieros superiores y un crecimiento satisfactorio de las rentas generadas. (Camisón, 2002).

Para hablar de competitividad, como bien lo dice Porter, habría que irse a la empresa y al sector, e identificar cuáles son los factores que determinan que 24 | P á g i n a

las empresas generen valor agregado y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo. Marco A. Blanco, define la competitividad de una empresa como la capacidad imprescindible, vital y necesaria de una organización para imaginar, diseñar, desarrollar y mercadear productos con mejor precio, calidad y oportunidad que los competidores a través de un esfuerzo sostenido e inteligente para el éxito en mercados abiertos y globales. 2.2.2

Competitividad y estrategia empresarial: La competitividad no es un producto casual ni surge por espontaneidad; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos como: los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, el gobierno y la sociedad en general. Por ello es necesaria la planificación estratégica. Este proceso tiene como función sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Esto nos llevaría a considerar dos niveles de competitividad. La competitividad interna que se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personas, capital, materiales, ideas etc. Y los procesos de transformación. Quizás sea la idea de que la empresa compite contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa se orienta al logro de la organización en el contexto del mercado o sector a que pertenece. Por la competitividad se logra un beneficio sostenible para el negocio, por ella se obtienen resultados con una mejora de calidad constante y de innovación. La competitividad está relacionada fuertemente con la productividad.

2.2.3

Factores que inciden en el cambio de la estructura competitiva: La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel

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mundial, presionando a la organización a moverse más rápido y apuntar a la mejora continua. La tecnología apunta a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de un alto rendimiento y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. El aumento de la población técnica o profesionalmente calificada, unido a lo anterior genera un clima social más competitivo. Resumiendo los factores son: Globalización de la economía, avances tecnológicos, desarrollo de las comunicaciones, nivel de demanda de productos de alta calidad, e Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de calificación como generadores de un clima social más competitivo. 2.2.4

Elementos claves para la competitividad en la organización: Desarrollar, fomentar y mantener; viene a ser una estrategia importante para lograr los objetivos y visión de una organización. Para lograr ello necesitaremos emplear los siguientes elementos:  Flexibilidad y adaptación a los cambios  Reflexión y análisis  Ruptura de paradigmas  Cambio e innovación  Proactividad  Reestructuración, reorganización y rediseño  Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos y sistemas  Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles  Capacidad de aprendizaje  Orientación a resultados  Integración de pensamientos-acción  Valores compartidos  Comunicación abierta y fluida  Intercambio de información  Visión global 26 | P á g i n a

 Trabajo en equipo  Empowerment  Liderazgo efectivo  Oportunidades de desarrollo  Fomento y desarrollo de competencias Estos elementos esperan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento, siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza. 2.2.5

Factores determinantes de la competitividad: Según Camisón la competitividad se plantea como cuestión central de la teoría estratégica. Cita como algunos de sus factores determinantes: El entorno, La estrategia, La organización, Las competencias distintivas y plantea como primer problema.

Ilustración 5: Factores determinante de competitividad. Porter (1982:55) la define como el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las 5 fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. 2.2.6

Innovación estratégica: Podemos entender innovación como un proceso creativo que asimila cambios es la organización, tecnología, productos, procesos de producción, servicios y mercadeo. Viene a ser el factor competitivo más importante para que una empresa logre el éxito en el mercado. 27 | P á g i n a

La innovación es una forma de conocimiento. La organización que aprende (learning organization) es un concepto muy de moda, ya que a través del aprendizaje las organizaciones son capaces de mejorar y por lo tanto mantener o incrementar su productividad. Muchas empresas copian, otras crean algo totalmente nuevo, son rupturistas.

Ilustración 6: Proceso de aprendizaje continuo.

Las personas incorporan un determinado conjunto de conocimientos (técnicos, científicos, artesanales, estéticos, etc.) A esto le llamamos conocimiento tácito. Con estos conocimientos acuden a su trabajo. Mediante una organización adecuada del trabajo (equipos, círculos de calidad, comités de producto) es posible intercambiar conocimientos tácitos y aprender. A esta fase le llamamos socialización. Una cosa muy difícil es saber presentar el nuevo conocimiento adquirido en la fase de socialización en un formato que permita su difusión a terceros (gráficos, planos, esquemas, programas de software). Al conocimiento descrito en un soporte lo llamaremos explícito y a esta fase la llamaremos de externalización. Otra forma de adquirir conocimiento ya descrito por Platón y que se presenta en la siguiente figura se presenta cuando el conocimiento en general y el relacionado con la Innovación surge de la búsqueda de tres objetivos: La verdad, la belleza y la bondad. 28 | P á g i n a

Ilustración 7: Proceso de elaboración de conocimiento rupturista. El conocimiento en general y el relacionado con la innovación surge de la búsqueda de tres objetivos: La verdad, la belleza y la bondad. (Otto Kalthoff, Ifujiro Nonaka y Pedro Nueno, 1998) La búsqueda de la verdad es el esfuerzo científico que pretende encontrar nuevos principios que hagan posible solucionar problemas no resueltos. Un vehículo eléctrico, un material plástico, un nuevo producto farmacéutico, etc. La búsqueda de la belleza permite satisfacer el sentido estético, atraer la forma. La estética del AVE, o del CONCORDE. La búsqueda de la bondad persigue mejorar la eficiencia y la eficacia de las cosas. Conseguir un producto que ofrezca las mismas prestaciones pero más económicamente, conseguir un vehículo con más aceleración, menos consumo y menos contaminación. 2.2.7

Tipos: Los tipos de innovación estratégica podríamos ubicarlos dentro de las tipologías más utilizadas en los trabajos de investigación como son las de Miles y Snow (1978), Porter (1980) y Mintzberg (1988). Miles y Snow diferencian entre cuatro estrategias genéricas que caracterizan a las empresas: Defensivas, Prospectivas, Analizadoras y Reactivas. Las defensivas tienen un control limitado sobre los productos y mercados donde actúan según el criterio de eficiencia: Las prospectivas llevan a cabo un proceso de innovación y desarrollo continuo de nuevos productos y 29 | P á g i n a

mercados, mediante una búsqueda permanente de oportunidades en el marco de su competencia. Las analizadoras son una simbiosis de las dos anteriores al actuar de un modo defensivo o prospectivo según as unidades de negocio donde se encuentran y el adecuado equilibrio eficiencia-innovación que requieren. Las reactivas no presentan una estrategia genérica consistente, siendo impredecible e inestable su conducta. El modelo de Porter (1980) considera la existencia de estrategias competitivas. De este modo las empresas pueden seguir tres estrategias: Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación. 2.3 MODELO DE LAS 5 FUERZAS: El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad. Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad. Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia horizontal: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

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Ilustración 8: Fuerzas de competencia vertical.

Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación. 2.3.1

Desarrollo de la estrategia por Porter: Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa. Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas.

2.3.1.1 ¿Qué tiene en cuenta Porter para el desarrollo de su estrategia?:  La visión: Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la empresa.

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 La misión: Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.  Los valores: Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi empresa? Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.  Para comenzar: se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el precio más bajo que te sea posible. Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se trabaja con una economía de grandes volúmenes a bajos costos.  La diferenciación: Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.  El enfoque del negocio: Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas éxito si vendes algo que todos venden. 32 | P á g i n a

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior. Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último empleado. 2.3.2

Las 5 fuerzas:

2.3.2.1 Fuerza de negociación de los Compradores o Clientes: Si los usuarios son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que les dan el poder de negociación a sus clientes de sus posiciones mecánicas con la finalidad de mejorar los servicios de una empresa. Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando: 

No hay diferenciación en los productos.



Los consumidores compran en volumen.



Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.



Los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.



Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos.

33 | P á g i n a

Algunos ejemplos de estas estrategias son: 

Buscar una diferenciación en los productos.



Ofrecer mayores servicios de postventa.



Ofrecer mayores y mejores garantías.



Aumentar las promociones de ventas.



Aumentar la comunicación con el cliente.

2.3.2.2 Fuerza de negociación de los Proveedores o Vendedores: Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar de los proveedores, se considera generalmente baja por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: 

Cantidad de proveedores en la industria.



Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.



Nivel de organización de los proveedores

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos. Algunos ejemplos de estas estrategias son: 

Adquirir a los proveedores.



Producir las materias primas que uno necesita.



Realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes. 34 | P á g i n a

2.3.2.3 Fuerza de la amenaza de nuevos competidores entrantes: Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado. Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva: 

Economías de escala



Diferenciación del producto



Inversiones de capital



Desventaja en costes independientemente de la escala



Acceso a los canales de distribución



Política gubernamental



Barreras a la entrada

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad. Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar. Algunos ejemplos de estas estrategias son: 

Aumentar la calidad de los productos.



Reducir los precios.



Aumentar los canales de ventas.



Aumentar la publicidad. 35 | P á g i n a



Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantías.

2.3.2.4 Fuerza de la amenaza de productos sustitutos: Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: 

Propensión del comprador a sustituir.



Precios relativos de los productos sustitutos.



Coste o facilidad del comprador.



Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.



Disponibilidad de sustitutos cercanos.



Suficientes proveedores.

El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas. Algunos ejemplos de estas estrategias son: 

Aumentar la calidad de los productos.



Reducir los precios.



Aumentar los canales de ventas.



Aumentar la publicidad.



Aumentar las promociones de ventas.

36 | P á g i n a

2.3.2.5 Fuerza de la rivalidad entre los competidores: Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuántos menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable económicamente y viceversa. Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse: si 

Gran número de competidores



Costos Fijos



Falta de Diferenciación



Competidores diversos



Barreras de salidas.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores. Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas. Algunos ejemplos de estas estrategias son: 

Aumentar la calidad de los productos.



Reducir los precios.



Dotar de nuevas características a los productos.



Brindar nuevos servicios.



Aumentar la publicidad.



Aumentar las promociones de ventas.

37 | P á g i n a

2.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPOTATIVA Y VALOR COMPARTIDO: 2.4.1

Responsabilidad social: (ISO, Organización Internacional de Estandarización, 2010) La Norma internacional ISO 26000, es una guía sobre la responsabilidad social, promueve la comprensión e implementación de la misma. Está creada para funcionar en cualquier tipo de empresa, ya sea pública o privada; en cualquier país, ya sea desarrollado o en vías de desarrollo y en economías de transición. Es importante mencionar que es una guía voluntaria, no de requisitos, por lo que las empresas no están obligadas a cumplirla y de acuerdo con (Vivanco, 2012) la propia ISO 26000 la define como: “la responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medioambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que: contribuya al desarrollo sustentable, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad; tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas; cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento; esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones” Se basa en 7 materias fundamentales interdependientes una de la otra, que son: La organización, prácticas laborales, derechos humanos, medio ambiente, prácticas justas de operación, asunto de consumidores, participación activa y desarrollo de la comunidad. La responsabilidad social, debe estar estrechamente relacionada con sus core business1 y a la vez estar integrada con los grupos de interés, para que se pueda agregar el valor buscado, ya sea social, económico o ambiental para ambas partes. De tal forma que mientras que la empresa en cierta manera asegura su sustentabilidad y éxito, contribuye al desarrollo de la comunidad en la cual se desenvuelve. (Ubaldi, María Rosa Rullo, 2013) Durante el Foro Mundial de Creación de Valor Compartido organizado por el Banco Interamericano de Desarrollo y 38 | P á g i n a

Nestlé que se llevó a cabo en Cartagena el pasado noviembre, Porter dijo: la filantropía es un regalo, la responsabilidad social empresarial es un gasto y la creación de valor compartido tiene que ver con oportunidades, crecimiento y productividad, que llevan al desarrollo sostenible. 2.4.2

Valor compartido: Crear valor compartido a raíz de re-concebir productos y mercados de acuerdo con (Porter, 2014) se refiere a la participación de mercado, al incremento de los ingresos y a la rentabilidad obtenidos gracias a los beneficios sociales, medioambientales y económicos generados en base a los bienes o servicios de la empresa; por otro lado, la creación de valor compartido a raíz de la redefinición de la productividad en la cadena de valor tiene que ver con el perfeccionamiento en las operaciones internas que reducen costos, dan acceso a los insumos, así como la calidad y la productividad obtenidas gracias a las reformas ambientales, optimización de los recursos, inversión en el capital humano, capacidad de los proveedores entre otras áreas y, finalmente, la creación de valor compartido a raíz de la facilitación del desarrollo de clusters locales, implica corregir el entorno externo de la empresa a través de fortalecimiento de los diversos proveedores locales, así como de las instituciones y la infraestructura local que apoye inversiones en la comunidad, con el fin de lograr la productividad de la empresa.

2.4.3

Creación del valor compartido Michael Porter y Mark Kramer idearon la teoría del valor compartido, es decir, implica la creación de valor social y económico2 en las sociedades donde se establecen las empresas, es decir, para que una empresa prospere en el largo plazo, la comunidad donde ésta se desarrolla también debe de prosperar, pero para ello la empresa se debe esforzar en: desarrollar bienes y/o servicios que satisfagan los requerimientos de la sociedad, tanto los países desarrollados como los que se encuentran en vías de desarrollo; eficientizar la cadena de valor y por último, optimizar las condiciones para el desarrollo socioeconómico de la localidad, es decir, mejorar las áreas con mayor potencial para buscar el bienestar de la comunidad, por ejemplo: agua potable, 39 | P á g i n a

desarrollo del campo, nutrición, salud y bienestar, ya que las tres son indispensables para cualquier comunidad. (Alvarado, 2012) Es indispensable que la empresa que desee crear o implementar un valor compartido sea coherente con sus propios principios organizacionales y que simbolice una identidad responsable al avalar su sustentabilidad y comportamiento, sin embargo, también deberá asegurarse de que no contravenga con ningún tipo de legislatura y que su conducta favorece al entorno ambiental y social de la región, sin perjudicar la economía de la organización. (Vivanco, 2012) Porter y Kramer afirman que, el punto de partida en la creación de valor es que las empresas identifiquen las necesidades de la sociedad, así como los beneficios y efectos negativos que pueden generar sus productos y servicios, y definen la creación de valor compartido como “las políticas y prácticas operacionales que incrementan la competitividad de la organización, mientras que de manera paralela optimizan las condiciones socioeconómicas de las comunidades en las cuales opera”, en palabras de (Hernández, 2013) busca “reinventar el capitalismo” y provocar innovación y crecimiento en las empresas, es decir, crear una ventaja competitiva y que repercuta en los clientes, proveedores y en la sociedad en sí. Para lograr lo anterior la empresa debe: 

Manifestar

un

comportamiento

responsable,

avalando

el

cumplimiento y sustentabilidad del proceso productivo, 

Reconocer a la fuerza de trabajo de la empresa y a los diversos proveedores que conforman la empresa y al mismo tiempo, mejorar o de ser posible, fortalecer las relaciones con la sociedad civil,



Tener como principio corporativo el Resguardo del medio ambiente.

Si las empresas no toman conciencia del daño que le están ocasionando al planeta, no sólo van a tener pérdidas económicas, sino también puede tener repercusiones en cuestión de abastos de materia prima y energética, de ahí la importancia de que las empresas comiencen a innovar y a mejorar su cadena de valor, es decir, las empresas deben encontrar su propio océano azul3, es 40 | P á g i n a

decir, crear su propio mercado, su demanda y obtener mayores rendimientos al diferenciarse de la competencia. (Vivanco, 2012) Nos dice que la creación del valor compartido no es una redistribución del valor de la empresa, su finalidad es ampliar el alcance del valor social y económico de los grupos de interés, llámense proveedores, clientes y sociedad. En sí se promueve el crecimiento y desarrollo de clusters donde la empresa se coloca, lo que le otorga la posibilidad de incrementar su eficiencia, productividad y por ende, la sustentabilidad en su cadena productiva. La Societé de Produits Nestlé S.A. o como comúnmente la conocemos, Nestlé es una empresa comprometida con el valor compartido y ha invertido mucho para implementarlo, de tal forma que (Nestlé Chile, 2011) asegura que mediante el cumplimiento de sus principios empresariales, leyes y códigos de conducta se cumple un primer paso para llegar al valor compartido, sin embargo hace falta la sustentabilidad, es decir, la protección del medio ambiente para el futuro y finalmente se llega a la creación del valor compartido, que en su caso es la aportación de agua potable, nutrición y desarrollo rural para las comunidades en donde se encuentra. De tal forma la empresa, como se puede notar es exitosa en el largo plazo, genera valor para sus accionistas, lo cual es su objetivo primordial y a la vez crea un valor para la sociedad en la cual se desarrolla. 2.4.4

La conexión entre las ventajas competitivas y los asuntos sociales: Antes que nada hay que entender lo que es la ventaja competitiva, por lo que (economia48.com, 2009) explica que Michael Porter creó el modelo de ventaja competitiva y lo define como el valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la previsión de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes. Por otro lado (Villalobos, 2012) menciona que el modelo maneja 5 fuerzas fundamentales para la industria, mismas que debe aprender a manejar para lograr sobrevivir en el mercado, lo que aunado a la buena toma de decisiones incrementan la 41 | P á g i n a

rentabilidad de la organización. De tal forma que las 5 fuerzas que expone Porter son: Amenaza de nuevos competidores y dentro de éste punto, se encuentran factores tales como economías de escala, curva de experiencia, ventaja absoluta en costos, diferenciación del producto, acceso a canales de distribución, identificación de marca, barreras gubernamentales, represalias e inversión innecesaria o requisitos de capital. Amenaza de posibles productos sustitutos, los factores que influyen en ésta amenaza son disponibilidad de productos sustitutos, diferencia de precios entre el producto ofrecido y el sustituto, nivel de diferenciación percibido por el consumidor entre ambos productos y costos para el cliente. Poder de negociación de los proveedores, los factores que influyen es ésta fuerza son la concentración de proveedores, importancia de volumen para los proveedores, diferenciación de insumos, costos de cambio, disponibilidad de insumos sustitutos e impacto de los insumos Poder de negociación de los clientes, concentración de los clientes, volumen de compras, diferenciación, información acerca del proveedor, identificación de la marca, productos sustitutos Rivalidad entre competidores existentes, los factores que influyen son concentración de empresas en el mercado, diversidad de competidores, condiciones de costos, diferenciación del producto, costos de cambio, grupos empresariales, efectos de demostración, barreras de salida. Por otro lado los principales asuntos sociales, de acuerdo con (Vivanco, 2012) son: impacto medioambiental, acceso a la oferta y vialidad, habilidad de los trabajadores, seguridad y salud de los trabajadores, uso del agua y uso de energías. (Porter, 2014) Nos dice que para cada oportunidad de valor compartido hay que identificar y dar seguimiento a las repercusiones sociales y de la

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propia empresa de tal forma que los objetivos paralelos sean abordar la problemática social y a la vez optimizar el desempeño de la organización. Al re-concebir los productos y mercados los beneficios de la empresa son: incremento en los ingresos, en la participación del mercado, y en el crecimiento del mercado, lo que conlleva a una mayor rentabilidad, de tal forma que los resultados sociales son: mejor atención al consumidor, mejor nutrición y educación. Al redefinir la productividad en la cadena de valor, los beneficios obtenidos por la empresa son: incremento en la productividad, reducción en los costos operativos y logísticos, abastecimiento asegurado, incremento de la calidad y de la rentabilidad, lo que da como consecuencia los siguientes resultados sociales: reducción en el consumo de energía, agua y materias primas, mejores habilidades de los empleados y por ende incremento en sus ingresos. Al permitir el desarrollo de los clusters, los beneficios obtenidos por la empresa son: reducción de los costos, abastecimiento asegurado, optimización de la infraestructura de distribución, mejor acceso al recurso humano e incremento de la rentabilidad, lo que da como resultado social: mejor educación y salud, mayor creación de trabajos e incremento en los ingresos. 2.4.5

Proceso de medición del valor compartido: (Porter, 2014) Aunque la medición del valor compartido aún se encuentra en pañales, los grandes corporativos como la Nestlé y la Coca-cola están implementando el proceso de cuatro pasos para generar valor adicional a partir de la medición; dicho proceso debe estar integrado con la estrategia del negocio de tal forma que no únicamente se trata de la “simple” medición del desempeño de la empresa. Identificar las problemáticas sociales, se trata de identificar y priorizar las problemáticas sociales de la comunidad donde la empresa pretende desarrollarse, que constituyan oportunidades ya sea para reducir costos,

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incrementar los ingresos o ambos, el producto será un listado priorizando la problemática social que la empresa puede emprender a través de una estrategia de valor compartido. Presentar una justificación del caso, posterior a la identificación el impacto social en uno o más de los niveles de valor compartido (re-concebir productos y mercados, redefinir la productividad en la cadena de valor y permitir el desarrollo de clusters) se procede a elaborar la justificación en base a una previa investigación y análisis de los beneficios de la estrategia de valor compartido, es decir, de cómo el progreso o mejora en materia social repercutirá directamente en el desempeño de la organización. Se deben identificar los costos de la estrategia para tomar la decisión de continuar con ella o no. Hacer un seguimiento de los avances, se refiere a hacer una comparación entre lo deseado y los avances reales. Se deben incluir el seguimiento de los insumos, el resultado y el desempeño financieros, actividades comerciales, y todos los ingresos y costos inherentes a la estrategia. Medir los resultados y usar el conocimiento adquirido para generar más valor, el objetivo en éste último paso es certificar el vínculo de manera anticipada entre los beneficios sociales y los de la empresa y así poder comprobar si hubo repercusiones positivas para ambas partes Para generar valor compartido a través de la medición del mismo es imperativo entender los resultados sociales de las inversiones en la empresa, amén de analizar y optimizar los resultados de la empresa a partir de los resultados obtenidos en el ámbito social. 2.5 EL ORIGEN DEL INDICE DE PROGRESO SOCIAL: El Índice de Progreso Social (IPS) fue concebido en el Consejo sobre Filantropía e Inversión Social del Foro Económico Mundial de Davos en 2009, presidido por el Jefe de The Economist de Nueva York Matthew Bishop, quien asumió el desafío de incrementar el impacto que emprendedores sociales, líderes empresariales y legisladores puedan tener en el mundo. El objetivo fue proporcionar 44 | P á g i n a

un marco de medición del desempeño social y ambiental sólido y holístico, que pueda ser utilizado por los líderes de gobierno, el sector privado y la sociedad civil, como parámetro de éxito para catalizar el progreso. En la misma reunión estaba presente Brizio Biondi-Morra, Presidente de la Fundacion Avina, quien ante la brillante y muy oportuna propuesta de Bishop, puso a disposición los primeros fondos para desarrollar la idea. Posteriormente, fueron juntos a persuadir a Michael Porter para conformar el equipo inicial para desarrollar este Índice que midiera todo lo relacionado al Progreso Social, fuera de los parámetros económicos. Y Michael Porter incorpora además al renombrado econometrista Scott Stern, del MIT, para darle rigor científico ha dicho Índice. 2.5.1

Principios claves de diseño del índice de Progreso Social:

2.5.1.1 Indicadores exclusivamente sociales y ambientales: Nuestro objetivo es medir el progreso social directamente en lugar de utilizar resultados o variables económicas. La exclusión de indicadores económicos nos permite, por primera vez, analizar de forma rigurosa y sistemática la relación entre el desarrollo económico (medido, por ejemplo, a través del PIB per cápita) y el desarrollo social. Esfuerzos previos por ir “más allá del PIB” han entremezclado indicadores sociales y económicos, tornando difícil la separación entre causa y efecto. 2.5.1.2 Resultados, no esfuerzos ni intenciones: Nuestro objetivo es medir los resultados que son importantes para la vida de las personas, no los esfuerzos. Por ejemplo, queremos medir los niveles de salud y bienestar alcanzados por un país en vez de los gastos o esfuerzos invertidos por el mismo en sanidad. 2.5.1.3 Holístico y relevante para todos los países: Nuestro objetivo es crear una medición del progreso social holística que abarque una visión integral de la salud de las sociedades. Por razones comprensibles, la mayoría de los esfuerzos previos se han enfocado en los países más pobres. Pero hasta los países más prósperos se enfrentan a retos sociales, y saber qué constituye una sociedad exitosa para cualquier país,

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incluyendo los países de ingresos más altos, es indispensable para trazar el camino que ayude a las sociedades menos prósperas a llegar hasta ahí. 2.5.1.4 Accionabilidad y aplicabilidad: El Índice pretende ser una herramienta práctica que ayude a los líderes y profesionales del gobierno, el sector privado y la sociedad civil a implementar políticas y programas que impulsen un progreso social más acelerado. Para alcanzar esta meta, los resultados se miden de forma granular enfocándose en áreas específicas que pueden ser implementadas directamente. El Índice de Progreso Social 2017 está estructurado alrededor de 12 componentes y 50 indicadores distintos. El marco no sólo provee un puntaje y ranking total por país, sino que permite comparar áreas específicas de fortalezas y debilidades. La transparencia en la medición basada en un marco exhaustivo permite a los agentes de cambio establecer prioridades estratégicas para actuar sobre los temas más urgentes en sus sociedades. 2.5.2

Índice de Progreso Social de Michael Porter: El nuevo Índice de Progreso Social (IPS) preparado por el Profesor de Harvard, Michael Porter, tiene la ventaja de mostrar con mayor detalle la situación de la pobreza en un país y es de gran utilidad para formar las políticas macroeconómicas y microeconómicas necesarias para luchar contra la pobreza y brindar las mayores oportunidades a las personas.

Ilustración 9: Índice de progreso social en el mundo y Perú. 46 | P á g i n a

El IPS evalúa 52 elementos, que incluyen desde la criminalidad, pasando por la igualdad de género, hasta los niveles de alfabetización, los cuales ponen sobre la mesa la capacidad de los países de cumplir con las necesidades básicas de sus ciudadanos y darles las oportunidades para que puedan mejorar dentro de sus sociedades. El creador de este ranking asevera que el progreso social no sólo puede ser medido a través del crecimiento económico de un país. El enfoque utilizado por este indicador para determinar el rendimiento relativo de un país a su PBI es comparar su rendimiento con otros 15 países con un PBI per cápita similar. Sólo 15 países de los 133 medidos por el IPS son ‘overperformers’, es decir, han logrado un puntaje significativamente mejor que los países con ingresos similares. Cuatro de los países ‘overperformers’ están en América Latina y el Caribe (Costa Rica, Uruguay, Jamaica y Chile). Según Porter, son los constantes esfuerzos durante las tres últimas décadas en construir instituciones democráticas, así como fuertes movimientos cívicos que defienden causas sociales y ambientales, lo que les ha permitido a muchos países de América Latina obtener buenos resultados en comparación con sus pares de ingresos globales. Argentina se ubica en el puesto 38 del ranking, mientras que Panamá y Brasil están en los puestos 41 y 42, respectivamente. Colombia ocupa la posición 49 de los países con mayor progreso social en este año; Ecuador en el puesto 51; México, Perú y Paraguay, están en los lugares 54, 55 y 56 respectivamente. Estos países son considerados como naciones con un progreso social medio alto. El Salvador (68), Venezuela (72), Bolivia (73), República Dominicana (77), Nicaragua (78) y Guatemala (79), están en el segmento de progreso social medio bajo. En un análisis más detallado, el Perú se encuentra en el puesto 11 en América Latina. En la dimensión de Necesidades Humanas Básicas, el Perú tiene mejor desempeño en Nutrición y asistencia médica básica (llega al nivel 47 | P á g i n a

de ‘overperformer’) y tiene la mejor oportunidad de mejorar en el componente de Seguridad Personal. En la dimensión de Fundamentos para el Bienestar, el Perú tiene mejores resultados en Acceso a conocimientos básicos pero sus resultados son más bajos en Sostenibilidad del ecosistema. En la dimensión de Oportunidades, Perú tiene resultados más fuertes en Derechos Personales y puede mejorar su desempeño en Acceso a Educación Superior. Los indicadores del Perú se ven en el siguiente gráfico:

Ilustración 10: Indicadores de progreso social en el Perú. Para desarrollar el índice, Michael Porter ha trabajado con instituciones locales. En el caso del Perú lo ha hecho con los siguientes “partnered networks” (redes asociadas): 

El Ministerio de Cultura



El Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social

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CIES

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Fundación Avina

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Grupo Radio Programas del Perú

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Perú 2021

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Sociedad Nacional de Industrias

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Soluciones Empresariales contra la Pobreza

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

UNACEM



Universidad del Pacífico

Michael Porter espera que el Índice de Progreso Social pueda ser una herramienta útil que impulsará a distintos países en la dirección correcta. Según Michael Green, Director Ejecutivo del Social Progress Imperative, “El Índice es una herramienta vital para la toma de decisiones en el gobierno, la sociedad civil y las empresas, ya que ofrece la oportunidad de identificar nuevas oportunidades de innovación e impulsar el crecimiento económico futuro.” Porter agregó que, "En la construcción de este Índice, nos centramos en los resultados reales del sistema de salud o del sistema educativo, y no en los insumos, no en lo que se gasta. Lo que los datos muestran es que en realidad hay una enorme brecha entre lo que se gasta y lo que logramos." Los indicadores agregados que forman el Índice están agrupados en tres dimensiones: 1.

Necesidades humanas básicas (nutrición y salud básica, agua, aire y

saneamiento; vivienda y seguridad) 2. Aspectos básicos del bienestar (acceso a la educación básica, el acceso a la información y la comunicación, la salud y el bienestar, la sostenibilidad de los ecosistemas) 3.

Oportunidades (derechos individuales, el acceso a la educación

superior, la libertad personal y la elección, la equidad y la inclusión) El IPS impulsa la conformación de grupos liderados por Fundación Avina y Deloitte que integren academia, gobiernos, sociedad civil, y empresarios para coordinar acciones conjuntas y promover iniciativas de innovación social adaptadas a la realidad de cada país. La conclusión final afirma que el desarrollo económico es necesario pero no suficiente para el progreso social. El nivel de desarrollo general de un país puede no mostrar claramente las fortalezas y los desafíos sociales y 49 | P á g i n a

ambientales. A nivel desagregado, el índice de progreso social muestra áreas de bajo rendimiento y de éxitos en todos los países con diferentes niveles de ingresos. El Índice de Progreso Social ofrece un muy buen complemento para evaluar una serie de políticas e iniciativas destinadas a hacer frente a la pobreza y proporciona una poderosa herramienta para que los líderes de los gobiernos identifiquen las prioridades en sus presupuestos y planes de acción.

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3. CONCLUSIONES: PRIMERA CONCLUSIÓN: El emprendedurismo se ha ido mostrando como fue pasando en tiempo, antiguamente se veía como los nómades y en roma clásica como se aplicaba el término en algunas personas de la población, investigando sobre nuevas cosas o incursionando a nuevas cosas para sobresalir entre los demás, y así llegamos a la actualidad mostrando a una persona innovadora que está en constante descubrimiento de cosas, inventos o métodos para aportar a la sociedad y a sí mismos. SEGUNDA CONCLUSIÓN: Estrategias conforme a la realidad, en algunos casos se enfoca en lo que es responsabilidad social y cuidado del medio ambiente, este es un tema que antes no se daba un enfoque claro, o mejor dicho sin importancia, pero hoy ya vemos que es lo contrario, se podría decir que es lo que las personas más hablan, es decir, que una idea por mas descabellada que sea como las que planteaba Michael Porter, no se pueden dejar de lado. TERCERA CONCLUSIÓN: Muchos hoy en día nos damos cuenta que nuestro entorno está cambiando y para saber cómo funciona hoy en día necesitamos saber que necesita, y como cambia, para lo cual es necesario hacer el estudio de mercado y luego plantear estrategias de solución o propuestas para lograr solucionar un problemas actual, esto a la par también va con la ganancia económica o el provecho que nosotros podremos lograr. CUARTA CONCLUSIÓN: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas que operan en dicho sector. QUINTA CONCLUSIÓN: Las empresas del mercado necesitan tomar conciencia de la importancia del valor compartido y la responsabilidad corporativa, viendo siempre las necesidades de la población y también el aporte que le pueden dar al medio ambiente para su preservación, siempre hay una fijación por los beneficios que puede tener la empresa u ganancias y como ya mencionamos la preocupación por la población y el ambiente. SEXTA CONCLUSIÓN: Cada uno de los aportes que dio Michael Porter es muy importante para el desarrollo y buen funcionamiento de cada empresa, verificando nuestros bajos y altos que podríamos tener en el mercado.

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