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• Dulce Carolina Gonzalez Gomez

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Toma de decisiones Se dice que la toma de decisiones es la más importante de las actividades administrativas. Esencialmente, la toma de decisiones está vinculada con el procesamiento de la generación alternativas y luego elegir entre ellas. Las decisiones en las organizaciones pueden dividirse en varios grupos y cada una de ellas consta de varias etapas. Por ejemplo: • Decisiones operacionales: generalmente con efectos de largo plazo y de naturaleza rutinaria. • Decisiones tácticas: casi siempre con efecto de mediano plazo y de naturaleza no rutinarias, pero que no llegan tan lejos como para revisar los objetivos de la organización. • Decisiones estratégicas: por lo común con efectos de largo plazo y relacionadas con los objetivos de la organización. En algunas organizaciones hay departamentos completos dedicados a la planeación estratégica y asistir a los altos directivos para que tomen mejores decisiones. Otras organizaciones consideran que las decisiones se toman si se siguen determinados procesos. Más recientemente, se absorba de un interés cada vez mayor en la toma de decisiones con la ayuda de computadoras y sistemas expertos. En la actualidad, podemos desarrollo programa de Ajedrez para computadora capaces de vencer a los grandes maestros. Gran parte de la toma de decisiones implica realizar una serie de pasos específicos. 1. En primer lugar, es necesario identificar y de línea con cuidado la cuestión, el problema o asunto. Este paso parece sencillo, pero muchas veces se pasa por alto y causa problemas más adelante. 2. En segundo lugar, definir el objetivo o los resultados de la decisión; es decir, lo que la gente trata de lograr. Una vez más, este paso es evidente, pero suelen noroeste, sólo para causar problemas posteriormente. 3. En tercer lugar, es de vital importancia determinar la forma de tomar la decisión; es decir, mediante que meto, conque apoyo e información específica, etc. 4. En cuarto lugar, consiste en generar soluciones alternativas al problema, lo que implica el desarrollo, evaluación y opciones. Es necesario pensar sobre todas las alternativas como conocer el valor fundamental de cada una de ellas y la probabilidad de que den buenos resultados. 5. En quinto lugar, paso lógico es evaluar todas las soluciones. Una vez hecho esto, se necesita una alternativa, lo cual constituye la decisión. Evidentemente, esto se debe implantar de manera correcta y eficiente, y hay que hacer un seguimiento y analizar las consecuencias. Normalmente se requiere seguir los ocho pasos que se incluyen en el recuadro 11.1, aunque con frecuencia se omiten algunos, a menudo con consecuencias funestas. Preguntas de diagnóstico para el proceso de ocho pasos de toma de desiciones.

Fase 1

Análisis situacional

*

*

Cuáles son los elementos claves de la situación?

¿

¿

Qué limitaciones afectan la situación? *

Fase 2

Fase 3

Establecimiento de objetivos

Elección de métodos de decisión

*¿El problema se plantea con claridad? * ¿Los miembros del grupo entienden en lo que trabajarán? *¿Cómo generamos alternativas? * ¿Quién participará y a qué nivel? *

Fase 4

Búsqueda de alternativas

Con que recursos cuenta?

¿

*

e ha buscado información completa?

¿S

¿S

e utilizan diferentes medios para generar ideas? *

¿S

e fomenta la expresión de todas las ideas, sin importar su contenido?

* Fase 5

Fase 6

Evaluación de alternativas

Toma de desiciones

¿L os criterios de evaluación son especificados claramente y entendidos por los miembros del grupo? * ¿S e ponen a prueba algunas alternativas? *

¿S aben los miembros del grupo que se realiza una selección? * ¿L os planes de acción son congruentes con la decisión?

Evaluación de las desiciones

Fase 7

Fase 8

Análisis de las consecuencias

*

¿S

*

¿L

e asignan con claridad las responsabilidades de recopilación de información, análisis y preparación de informes? * ¿E xiste un plan completo de evaluación?

*

a implantación de las desiciones fue clara y efectiva?

¿ Qué aspectos o características de la decisión

Fuente: Adaptado de Gordon (1991). Mientras que el primero busca la racionalidad, el segundo demuestra lo irracionales que son quienes se encargan de tomar decisiones. Los modelos de opciones racionales para la toma de decisiones tratan de elegir alternativas que incrementen al máximo las ganancias mensurables, alcanzar objetivos personales y parecer lógicos y sistemáticos. No obstante, casi todas las investigaciones demuestran la racionalidad “limitada”de los responsables de la toma de desiciones. El modelo prescriptivo o normativo se centra en la forma más adecuada de tomar decisiones. A las serlo, el objetivo consiste en establecer una serie de procedimientos, técnicas y procesos que perfeccionan las decisiones acertadas y eficientes. Las decisiones se clasifican en varias categorías. Muchas son doctrinarios, en las que se dispone de orientación sobre la forma en lo que se debe hacer, tomando en cuenta las políticas y los antecedentes empresariales.

Pregunta

1. ¿Qué tipo de tareas están implícitas?

Desiciones programadas diarias. Hacer bien las cosas.

Desiciones extraordinarias programadas. Hacer lo correcto .

Rutina.

Creativa.

2. ¿Qué tanto depende de Considerable guía por las las políticas decisiones anteriores. organizacionales?

Sin guía de decisiones anteriores.

3. ¿Tipicamente, quién se Trabajadores de bajo nivel. encarga de tomar las decisiones?

Superiores de nivel superior.

4. Rapidez de las decisiones.

Rápida.

Lenta.

5. Riesgo asociado con las decisiones.

Baja.

Elevada.

Fuente: Adaptado de Baron y Greenberg (1990). Algunas condiciones aumentan las probabilidades del reconocimiento y la formulación incorrecto del problema y, por tanto, de la toma decisiones. Entre ellas están las siguientes: Otros definen el problema. Cuando se les pide que ayudan a resolver el problema que alguien más haga definido, la mayoría de las personas lo toman como el “supuesto” y trabajan dentro de los límites del planteamiento del problema. 6. Se desea una solución rápida. Si se requiere una decisión rápida, es probable que se reduzca la cantidad de tiempo dedicada a formular o reformar el problema. 7. Son aceptables las soluciones de baja calidad. Las personas andan menos prioridad a algunos problemas. Cuando esto sucede, es probable que se dedique menos tiempo a su formulación y resolución que si fuera decisiva una solución de alta calidad. 8. El problema parece familiar. El problema parece similar a alguno que se haya experimentado recientemente, será más probable que la personas apliquen una solución predeterminada para que se pongan en tela de juicio la o las necesidades “reales”. 9. Las emociones son fuertes. Las situaciones estresantes o nacionales son en conducir a la búsqueda abreviada de una definición del problema. 10. No tener experiencia en el cuestionario de definición de problemas. Para definir un problema y proponer su solución se requiere conocimiento y práctica. Es poco probable que los gerentes que no están acostumbrados a cuestionar o reformular la definición de un problema lo hagan de manera eficiente. 11. El problema es complejo. Ando en una situación están en cada demasiadas variables y estas son difíciles de identificar y medir, o ambas cosas, el problema es difícil de formular y resolver. 1

¿Que tan “racionales” son los seres humanos? A la mayoría de las personas les gusta creer que son racionales en lógicas cuando se trata de tomar decisiones adecuadas. Realmente es poco claro el significado de la racionalidad. Aunque la gente busca la racionalidad la extraordinaria complejidad de los problemas significa que es identificación, interpretación y análisis no son tan sistemáticos ni completo como lo exigen o

suponen las modelo de toma decisiones racionales. Entonces como los psicólogos recién una racionalidad limitada mediante la cual se puede esperar una decisión convincente, más que óptima. Por lo general, éste principio reduce la complejidad de la tarea. La toma racional de decisiones muestra la forma en que estas deben ser tomadas, no como se toman. En casos prácticos, incluso con expertos, enseñan las personas a seguir el modelo de racionalidad limitada de una forma mucho más pormenorizada qué el modelo de racionalidad perfecta. Las evidencias sugieren que las personas son tan racionalistas como racionales. Todo parece indicar que los psicólogos gozan al poner el tapete sobre los errores de los juicios intuitivos o las imprecisiones de la toma cotidiana de decisiones por parte de los gerentes. Hay una lista larga de errores, faciales y prejuicios de muchos gerentes. Entre ellos está la falta de sensibilidad o la atención al tamaño de la muestra al interpretar las estadísticas o las generalizaciones; la confiabilidad del información utilizada para sustentar o refutar una argumento; la precisión de la información de acordada, con todos los prejuicios y las carencias de los participantes, la necesidad de verificar información contradictoria, etc.

Sin embargo, hay muchas evidencias que sustentan los hipótesis en el sentido de que las personas cometen errores permanentes sobre cosas como la constancia del comportamiento de los demás. En una serie de siete estudios, demuestran las siguientes hipótesis: • Las personas no distinguen el principio de agresión, en el sentido de que piensan en correlaciones de total a total no mayores que las correlaciones de unidad a unidad. • Las personas tienden a sobrestimar el consenso entre dos individuos, pero subestime el que se da entre dos grupos. • Tanto la gente común y corriente como los expertos fueron más precisos sobre las correlaciones que obtienen para sus habilidades que las que obtienen para sus cualidades. Todo parece indicar que le reconocimiento del principio de agresión está bien desarrollado sólo en aquellos terrenos en los que la gente puede detectar coartaciones en más de un nivel. Reconocer la función del azar en la generación de hechos y entender que las coartaciones en un nivel de agresión distan mucho de ser perfectas, no basta para fomentar el reconocimiento del principio de agresión. Por tanto, irónicamente, es probable que las personas apliquen mejor el principio de agresión en terrenos en los cuales ya han tenido muchas oportunidades de observar la covariación. No pueden beneficiarse con soda en terreno donde se vea más benéfico, en los cuales están familiarizadas con la covariación sólo en un nivel de agresión o en ningún nivel. Por tanto, la gente come terrores graves cuando valora la covariación en tales terrenos. Entonces, para que las personas tomen buenas decisiones necesitan estar familiarizadas con la información que utilizan para poder codificarla y saber si los datos correlacionan son tomados de distribuciones de los mimos tipos de acontecimientos. Empero, también necesitan entender factores tan decisivos como la probabilidad y la diferencia entre causa y correlación. Muchos

tienen que tomas decisiones de alto nivel basadas en lainformaciomn que les proporcionan los asesores. Evidentemente, una característica importante de una persona que toma buenas decisiones consiste en seleccionar, instruir y capacitar a asesores competentes. También cometer grandes errores cuando se forma un juicios probabilísticos, ésa seguros de sí mismos, incluso antes evidencias en contrario. Algunos experimentos en los cuales emplean todo tipo de materiales han arrojado el mismo tipo de respuestas. La mayoría de los altos directivos deben entender conceptos matemáticos. Asimismo, también tienen que solicitar investigaciones en las que se utilizan estadística e interpretar los estudios. Las investigaciones en este campo sugiere que a menudo cometen errores.

En el siguiente cuadro se muestra una lista de algunas causas de error y prejuicio que normalmente se observan entre legos, específicamente los relacionados con la adquisición, los resultados y los comentarios de la información sobre los juicios.

1.

Ad quisición de información.

Disponibilidad.

La facilidad con que se pueden recordar determinados ejemplos afecta los juicios con frecuencia.

Percepción selectiva.

Las personas estructuran los problemas con base en su propia experiencia.

Frecuencia.

La clave utilizada para evaluar la fuerza de las relaciones productivas en la frecuencia observada más que la frecuencia relativa.

Información concreta.

La información concreta predomina sobre la información abstracta.

Correlación ilusoria.

Creencia de que dos variables co-varián cuando en realidad no es así.

Interpretación de datos

Efectos de orden. Modo de presentación.

Presentación de datos.

Mezcla de tipos de información.

2. Resultado.

Formato de pregunta.

Efectos de escala.

Ilusiones.

Ilusión de control.

3. Retroalimentación.

Resultado, estructura de aprendizaje irrelevante.

Ideas erróneas de fluctuaciones aleatorias.

Falacias lógicas en los recuerdos.

Prejuicio.

Fuente: Furnham (1998).

La forma en la que una persona debe o elige hacer un juicio puede afectar al resultado. La escala que se registran las respuestas puede afectarlas. Las preferencias de las personas por el resultado de los acontecimientos puede afectar su evaluación de los mismos. La actividad relacionada con un resultado incierto puede provocar en una persona sentimientos de control sobre un determinado acontecimiento. Los resultados observados generan información imprecisa o incompleta respecto de las relaciones de pronóstico. La observación de nu número no esperado de resultados aleatorios similares lleva a la expectativa de que aumentará la probabilidad de presente un acontecimiento no observado recientemente. La incapacidad de recordar detalles de un acontecimiento lleva a la reconstrucción “lógica” que puede ser inexacta. En retrospectiva, las personas no se “sorprenden” por lo que ha sucedido en el pasado.

Toma de decisiones individual y grupal Muchas decisiones se toman en grupos, equipos o comités. Por lo general se considera que esto es benéfico en términos de calidad y aceptación de las decisiones. Supuestamente proporcionan un margen más amplio de conocimientos e información, generar más opciones y tienen una mejor comprensión del problema. En primer lugar, agrupar a las personas suele incrementar la cantidad de conocimientos que se requieren para tomar las desiciones acertadas; puede hacerse acopio de recursos. Uno de los beneficios implícitos es que en los grupos encargados de tomar decisiones puede haber una especialización de trabajo. Las personas pueden hacer solamente aquellas tareas para las que son mas competentes, con lo cuál también aumentará el potencial de calidad de los esfuerzos por parte del grupo. Otro de los beneficios es que tal vez las decisiones en grupo sean mejor aceptadas que las decisiones individuales. Es posible que se espere que los responsables de la toma de decisiones entiendan más esas decisiones y que se aboquen más a llevarlas a cabo que las decisiones que otros tomaron por ellos. Sin embargo, también hay algunos problemas asociados con el uso de grupos encargados de la toma de decisiones. Existen presiones para imponer la aceptación y es posible que predominen individuos poderosos. Uno de los problemas evidentes es que quizás los grupos tienden a perder tiempo. Otro posible problema, es que las desavenencias sobre asuntos importantes pueden provocar encono y conflictos en el grupo. El desacuerdo constructivo no es necesariamente malo y puede traducirse en mejores resultados para el grupo. Sin embargo, la falta de consenso genera sentimientos negativos entre sus integrantes. En ocasiones, los grupos no son eficientes debido a la intimidación de los miembros por parte de los líderes de grupo. Los grupos integrados por algunos conformistas que tratan de agradar a un líder dominante tiende a desalentar el análisis abierto y honesto de las soluciones. Es relativamente fácil comprobar si los individuos o grupo toman las mejores decisiones. Un estudio de laboratorio se comparó la efectividad de los individuos y grupos dedicados a la lluvia de ideas, que trabajaban en problemas creativos. Específicamente, a los sujetos se les dieron 35 minutos para considerar lo que sucedería si, súbitamente, quedaron ciegos. Se comparó el número de soluciones generadas por grupos de 47 personas y una cantidad similar de individuos que se dedicaban solo a trabajar en el mismo problema. Los individuos eran mucho más productivos que los grupos. Una característica decisiva es la habilidad de los responsables para tomar decisiones. Recibí los beneficios de la toma de decisiones en grupo, resulta esencial que los miembros del grupo tengan el conocimiento y las habilidades necesarias para contribuir a las tareas grupales.

Factor

Individual

Grupo

Tipo de problema o actividad

Cuando se desea Cuando se requieren creatividad o eficiencia diferentes conocimientos y habilidades

Aceptación de la decisión

Cuando no es importante la aceptación

Calidad de la decisión

Cuando es posible identificar al “mejor miembro”

Características de los individuos

Cuando se valora la aceptación de los miembros del grupo Cuando varios miembros del grupo pueden mejorar la solución

Cuando los individuos no Cuando los miembros del pueden colaborar grupo tienen experiencia trabajando juntos

Clima de la toma de decisiones

Cuando el clima es competitivo

Cuando el clima fomenta la solución grupal de problemas

Cantidad de tiempo disponible

Cuando se tiene relativamente poco tiempo

Cuando se tiene relativamente más tiempo

Fuente: Gordon (1991: 253). Un enfoque diagnóstico para el comportamiento organizacional 41E por Gordon Judith R., derechos reservados © 1993. Reproducido con autorización de Pretice-Hail, Inc., Upper Saddle River. NJ.

La eficiencia y eficacia comparativas de la toma de decisiones individual y la toma de decisiones en grupo han sido objeto de muchas investigaciones. Se ha observado que, al parecer, algunos factores decisivos onda levantes para ayudar a elegir entre las personas o los grupos. Los resultados tienen implicaciones evidentes. En el caso de los problemas lógicos estructurados, es necesario elegir a personas capaces de integrarlas en grupos.. Cuando se trata de problemas menos estructurados, se debe seleccionar a las personas creativas, pedirles que trabajen solas y combinar el resultado de su trabajo. Tormenta de ideas Se cree que la tormenta de ideas de lo mejor para encontrar listas de soluciones alternativas a los problemas. Supone que en esta etapa posterior se puede establecer los detalles técnicos sobre la forma de lograr en implantar esas alternativas. La tormenta de ideas fue desarrollada para utilizarse en el diseño de campañas publicitarias. Ahora se aplican diferentes tareas, como la

creación de nuevos productos, la propuesta de nuevas prestaciones para los trabajadores, la búsqueda de formas con el fin de recabar fondos para una causa y de manera de distribuir a los grupos de trabajo en instituciones gubernamentales. La tormenta de ideas no es adecuado para la búsqueda de soluciones complejas problemas para establecer los detalles de un plan. Reglas para la tormenta de ideas Para conducir una sesión efectiva de tormenta de ideas, por lo general es necesario a pagarse las reglas siguientes: • El grupo debe estar integrado por entre 5 o 7 personas. Si no hay suficientes personas, no serán suficientes sugerencias. • No se permiten las críticas. Se deben aceptar todas las sugerencias y es especialmente importante no burlas ni asumir comportamientos reprobatorios. • Que fomentan la sugerencia de ideas descabelladas. Cuanto más extravagante sea la idea, mejor. Siempre es más fácil darse cause a una idea que sugerirla. • La cantidad y la variedad son muy importantes. Entonces más ideas se proponga, mayores serán las probabilidades de que se presente una idea realmente importante. • Se fomentan las combinaciones y mejoras. Es muy productivo utilizan las ideas de los demás, incluidas su combinación. • Las acciones generadas durante la primera parte de la sesión se deberán editar posteriormente para su duplicación y clasificación. • La sesiono debe volverse exageradamente estructurada tras aplicar con demasiada rigidez algunas de las siete reglas anteriores. Primero aseverar que la tormenta de ideas era un método efectivo para la solución de problemas en un grupo fue Osborn, Quien aseguró que esta técnica mejorar la calidad y la cantidad de ideas generadas por los miembros del grupo. Los experimentos realizados en el terreno de la tormenta de ideas por lo general implican actividades no estructuradas, abiertas y creativas. Adicionalmente, las tareas abarcaban desde el problema " hasta el problema del mundo invidente. La diversidad metodológica de estos experimentos hace muy difícil comparar un estudio con otro. Una posible interpretación que sea hecho para explicar la productividad real de un grupo es la presión a la evaluación. Muchas personas evitan manifestar sus puntos de vista en distintos ambientes sociales, como en las aulas o en la sala de juntas, porque no están seguros de cómo van hacer recibidas. Esta idea de la experiencia desagradable del evolución de las experiencias negativas por parte de los miembros de otro grupo ha sido investigada como una causa posible de pérdida de la productividad en los grupos de tormenta de ideas; sin embargo, los resultados han sido un tanto contradictorios. El bloqueo de la producción es la idea de que, debido que son una persona puede hablar en un determinado momento en un grupo, se impide que los otros expresan sus ideas cuando se les ocurran. Esta espera puedo hacer que las olvide o que se consideren que la idea es menos originado relevante respecto a la idea analizado en el momento. Esto contradice la observación

originar en el sentido de que la tormenta de ideas permite que las personas manifieste sus ideas, lo que subes estimularía otros miembros. Tradicionalmente, la tormenta de ideas adoptado en la metodología del tiempo igual para las personas. Esto permite a los miembros de grupos reales de un tamaño N tener sólo una enésima parte de la cantidad de tiempo para hablar de del equivalente para miembros del grupo nominal. Hace poco que se han diseñado probado nuevas técnicas asistidas por computadora para desbloquear las tormentas de ideas. En los grupos dedicados a la tormenta de ideas, el desempeño aumentaba con el tamaño del grupo, que contrastaba con los grupos recurrir a la tormenta no electrónica de ideas, mediante la cual no se mejoraba el desempeño con el aumento del tamaño del grupo. Las investigaciones en esta aria son especialmente fascinantes porque muchos de los resultados van contra la intuición. Que las conclusiones parecen mostrar es que la tormenta de ideas utiliza más a menudo cuando es menos efectiva. Es extraño que las agencias de publicidad y los departamento de diseño aplican con mucha frecuencia técnicas de tormenta de ideas, cuando toda la bibliografía científica sugiere que no es la mejor estrategia. Tecnicas para mejorar la creatividad y la innovación Todas las organizaciones, especialmente los que participan en el desarrollo de productos, buscan afanosas soluciones nuevas, diferentes y creativas. Una posible solución a este problema consiste en detectar y seleccionar a personas conocidas por ser creativas, con la esperanza de que su creatividad se mantenga estable y que sean levante para los asuntos y problemas de la organización. Debido a los problemas asociados con la evaluación de la creatividad y la poca confiabilidad de las entrevistas de selección, muchas veces utiliza este método pero frecuentemente sin resultados. En embargo, las organizaciones intentan estimular la creatividad mediante algunos métodos, como los que se detallan a continuación. Pensamiento lateral De Bono compara el pensamiento lateral y el vertical. Se supone que este último es una actividad lógica paso a paso. De algunas de las técnicas recomendadas para el autor están las siguientes: • Invertir: darle un giro a la idea, voltear hacia abajo, hacia fuera, ver su contraparte. • Polinización cruzada: preguntar expertos de otros campos sobre la forma de resolver el problema. • Analogías: buscar metáforas o analogía para la realización de un proceso. • Azar: estimulación verbal, deshaciendo palabras elegidas a al azar a cuestiones organizacionales para encontrar vínculos. Las ideas De Bono son populares, pero aún existen escasas evidencias empíricas objetivas y repetidas en el sentido de que funcionan. Parecen adecuadas como una guía para algunas

estrategias destinadas a incrementar la novación, para aunque quizás sean necesarias, hay focas evidencias de que sean suficientes. Abogado del diablo Esta famosa técnica didáctica está ideada no para aniquilar las ideas, si no para fomentar aún más las críticas a los respuestas. El abogado del diablo presenta una crítica pública objetiva que los grupos creativos debe impugnar. Se supone que tener que defender supuestos y rebatir de manera explícita lo que puede ser implícito ayudan a las personas y a los grupos a tomar mejores decisiones o a derribar barreras. El proceso de la técnica del abogado es parecido, pero algunas diferencias son evidentes. Éstos son los pasos: 1 Dividir el grupo por la mitad. 12. Un subgrupo prepara una serie de recomendaciones para resolver el problema y formula un argumento al respecto. 13. Éste subgrupo presenta sus recomendaciones al segundo subgrupo. 14. El segundo subgrupo critica las sugerencias y trata de descubrir todo lo que tienen de malo 15. La critica se presenta al primer subgrupo, que luego revisa sus recomendaciones para tratar de satisfacer las criticas. 16. Los pasos 3 a 5 se repiten hasta que ambos grupos se sienten satisfechos con las recomendaciones. 17. Las recomendaciones finales se registran por escrito. Sistema experto La aplicación de inteligencia artificial significa qué hora pueden programarse computadoras para proponer numerosas opciones, siempre que se les ingresen determinados parámetros. Los sistemas expertos vienen en paquetes muy variados. Sin embargo, el rápido refinamiento de la tecnología computacional muestra que tiene considerable flexibilidad capacidad para generar datos. Por lo general, el proceso implica diferentes pasos: tener la idea original; poner la prueba mediante experimentación sistemática, y determinar los costos y la viabilidad, mediante lo cual se trata de hacer un análisis de costo-beneficio, y la aplicación final. En las organizaciones innovadoras, la asignación de recursos humanos se maneja con un claro compromiso hacia la innovación. Se aseguran de que personas talentosas siempre desempeña las siguientes funciones en especial: • Generadores de ideas: la fuente creativa de una perspectiva nueva, práctica y relevante. • Buscadores información: continuamente sondean el ambiente en busca de nuevos conocimientos; son investigadores de recursos. • Campeones de productos: adoptan nuevas ideas y se esfuerzan por su implantación; deben ser persistentes y emprendedores. • Gerentes de proyecto: organizan y manejan el apoyo técnico para las innovaciones. • Líderes: desafía a otros para mantener la búsqueda de innovaciones permanentes.

Asimismo, se pueden encontrar características de las organizaciones que resisten a la innovación: • Intereses velados: individuos y grupos consideran que son mas importantes que la organización como conjunto y no necesitan cambiar. • Horizontes de corto plazo: se hace hincapié en los resultados de corto plazo ante las inversiones para obtener beneficios de largo plazo; no se invierte en el futuro. • Pensamiento exageradamente racional: el énfasis en los sistemas y rutinas impiden a las oportunidades para la innovación. • Pocos incentivos: los sistemas de retribución apoyen la seguridad de las rutinas pasadas y desalientan la aceptación de riesgos. • Burocracia excesiva: se pone el acento en las reglas, se reduce la eficacia y se frustra al personal creativo. • Orientación al cambio: la importancia no sólo de adaptarse al cambio, sino de llevarlo, significa que muchas organizaciones interesan en fomentar la innovación y sostenerla.

La búsqueda de métodos y técnicas para tener respuestas innovadoras y tomar decisiones más acertadas es una tarea permanente. Desafortunadamente, le evolución empíricas de estas técnicas es difícil y por lo general transcurre mucho tiempo después de haber sido introducidas en al organización. Pensamiento grupal Cuando los grupos desarrollan de un conjunto muy cohesivo, internamente uniforme de funciones y normas, a veces se preocupan por no interferir en sus decisiones. La moral, felicidad y bienestar del grupo son más importantes que la tarea que el grupo ha sido forzado realizar. Pensamiento grupal es el término con el que se conoce a la presión que los grupos demasiado cohesivos ejercen sobre sus miembros en el caso de las desiciones uniformes y aceptables que merman su capacidad para tomas desiciones efectivas. El concepto del pensamiento de grupo se propuso en un intento de explicar las desiciones deficientes tomadas por funcionarios del gobierno de Estados Unidos de América, que llevaron a fiascos como la invasión de Bahía de Cochinos en Cuba. Alguna análisis de estos casos han relevado que, en cada uno de ellos, los asesores presidenciales desalentaron la toma de desiciones mas efectivas. Los miembros del grupo muy cohesivos pueden tener más fe en las decisiones de su grupo y no exteriorizar sus ideas personales. Por tanto, es posible que inhiban su propio pensamiento crítico con el afán de no ir contra el grupo. Las siguientes son algunas de las posibles consecuencias del pensamiento grupal: • Se considera un número menor de opciones cuando se resuelven problemas; se implantan soluciones predilectas aceptadas. • Pocas veces se recurre a asesores externos; en realidad, se desconfía del personal externo. • Es poco probable que se vuelva examinar una opción rechazada.

• Se pasan por alto esto es que no puedo en el grupo o se pone en tela de juicio su precisión. • Se ignoran o desdeñan los riesgos; de hecho, estos pocas veces se evalúan. Por fortuna, los gerentes determinados pasos para reducir la probabilidad de que el pensamiento grupal. Además, también pueden reducir los efectos del pensamiento grupal cuando ésta se presenta. Para prevenir o reducir los efectos del pensamiento grupal, los gerentes pueden: • Estimular a cada miembro del grupo para que evalúe propias ideas y lo de los demás de manera abierta y crítica. • Pedir a los miembros influyentes que adoptan una posición externa iniciar ante las soluciones. • Analizan los planes con personas ajenas desinteresadas para lograr reacciones. • Signar la función de abogado del diablo a uno o más miembros del grupo para poner las ideas en tela de juicio. • Explorar escenarios alternativos para identificar posibles reacciones externas. • Reunirse para reconsiderar las decisiones antes de implantarlas. Tomando en cuenta que el pensamiento grupal es potencialmente peligroso, las organizaciones muchas veces optan implantar decisiones que le evitan lo cual propusieron las siguientes: Promover el cuestionario abierto. El pensamiento de grupo solución respuesta la resistencia por fuerte de los miembros del grupo a “patear el pesebre”. Los líderes del grupo deben instar a los miembros a ser escépticos ante todas las soluciones y evitar llegar a consensos prematuros. 18. Utilizar subgrupos. Dividir el grupo; puesto que es posible que lo decisiones tomadas se derivan del pensamiento grupal, es aconsejable hacer las decisiones en la sugerencia de dos o más grupos que tratan de resolver el mismo problema. 19. Admitir las deficiencias. Cuando ocurre el pensamiento grupal, los miembros se sienten muy seguros de que están haciendo lo correcto, lo cual desalienta las personas a considerar información contraria. Sin embargo, si los miembros del grupo reconocen algunas de las fallas y limitaciones de sus decisiones, es posible que sean más abiertos a las influencias correctivas. 20. Convocar a reuniones de “segunda ronda”. Antes de implantar cualquier decisión, tal vez sea conveniente realizar una reunión de segunda ronda en la que los miembros del grupo se les pueda manifestar sus dudas y proponer nuevas ideas. Como las personas se cansan de trabajar en problemas, quizás se pongan rápidamente de acuerdo en alguna solución. Las juntas de segunda ronda ayudan a ver si lo solucionaban parece tan bueno después de ponderarla durante algún tiempo. 1

No todos los grupos son susceptibles al pensamiento grupal. Empero, para fomentar la toma decisiones de éxito, Zander sugiere a los gerentes prácticos seguir algunos pasos. A continuación se estoy en los que parecen más sensibles: • Definir claramente el problema como mencionó su relevancia y lo que se espera del grupo cuando tenga que resolverlo. • Cruzar un problema complejo en varias partes y tomar decisiones que afecten cada una de ellas.

• Entrar el análisis de los aspectos relevantes y, cuando se hayan explorado todas las opciones, interrumpirlo y convocar a votación, de ser necesario, cuando el tiempo lo permita. • Ayudar a los miembros a procesar las ideas de los demás y luego pedirles que sustentan la validez de las suyas. • Es de tomar una decisión definitiva, estimular a los participantes de que consideren las posibles repercusiones derivadas de determinada solución. • Desconfiar de las decisiones unánimes, especialmente de la toma de manera rápida, y descartarlas. • Asegurarse de que las personas responsables de implementar alguna decisión por parte del grupo entiendo en exactamente lo que deben hacer. • Evitar marcadas diferencias de estatus entre los miembros, al mismo tiempo, ayudar a los miembros a reconocer estas diferencias y explorar formas de reducir sus inhibiciones respetos al estatus en el grupo. • Proteger al grupo contra los efectos perniciosos de las críticas externas, pero, al mismo tiempo, dejar que se beneficia con las ideas observaciones críticas de tipo constructivo, las cuales quiso mejoren la calidad de sus deliberaciones. • Estimular a los miembros para que valúes las habilidades del grupo y encuentren formas de mejorarlas. Si se toman en cuenta las diferentes advertencias hechas por algunos autores y especialistas, son bien reconocido los ricos de que se presente el pensamiento grupal en asambleas, comités y grupos de tarea. Realización grupal en la toma de decisiones riesgosas ¿Los grupos tienden a fomentar la toma decisiones comprometidas, seguras y cautelosas o, por el contrario, cinco y no por las decisiones riesgosas? A simple vista, tal parece que los grupos suelen estimular el riesgo; es decir, en comparación con las decisiones individuales, los grupos llevan las decisiones en los extremos. Algunos grupos tienden a tomar decisiones más cautelosas o conservadoras si la norma prevaleciente así lo indica. Muchas veces, el análisis grupal genere ideas argumentos y no sueles para los individuos. Esto no información ofrece una excelente justificación para las tendencias iniciales de los individuos, ya se hace en riesgo o hacia la oposición conservadora. Esta nueva información ofrece una excelente justificación para las tendencias iniciales de los individuos, ya sea así riesgo o hacia la oposición conservadora. Entonces, el análisis de grupo cada vez con mayor frecuencia ofrece razones que sustentan la decisión inicial, con lo cual la exageran. A los miembros del grupo les gusta exponerse como lodo más destacados entre sus compañeros; es decir, ser igual es el grupo o mejores que él. Además, con la distribución de los responsabilidad en los grupos, es más fácil ser más extremo porque esto disminuyen la responsabilidad de los individuos. La polarización grupal significa, en efecto, que si una persona al principio está en favor de una decisión o un plan específico, lo estará aún más después del debate en grupo, mientras que quienes están en contra de la decisión al principio se opondrán más a ella después del debate en

grupo. Por tanto, es posible que se pasen la sensatez con la misma frecuencia con que se opta el riesgo. A menudo, las normas prevalecientes en la cultura determina la orientación del grupo. Los grupos se polarizan por dos razones: Comparación social. Las personas se comparan con otras y apelan a fuertes valores culturales para lograr la aprobación. Por consiguiente, optarían por la sensatez en asuntos relacionados con la protección de los niños, la contaminación del ambiente, etc., pero optarán por el riesgo ante cuestiones personales, como los cambios de empleo. 21. Información persuasiva. Es posible que los debates en origen información útil que aparece como lo es en favor de una de las partes. 1

Es importante distinguir entre la polarización individual y grupal. Es como un observar esta última por efectos informativos o debido a la aplicación de una regla de mayoría, pero no la polarización individual. Evidentemente, los efectos del cambio riesgo/sensatez Y la polarización del grupo tienen significativas implicaciones para la toma organizacional de desiciones. Los defectos de la polarización de grupos son reales; pueden hacer que un grupo se torna más conservador o más arriesgado, dependiendo de las opiniones iniciales de la mayoría de sus miembros. Cuando se hace hincapié en lograr un consenso, es más probable que estos modifican su posición. Además, existen mayores probabilidades de que se de una polarización durante los debates activos de grupo, aunque se debe decir que esto no siempre ocurre por necesidad. Conclusiones La supervivencia. organización dependen de las decisiones oportunas, acertadas y óptimas en todos los aspectos de su operación, desde la selección hasta la adquisición de programas de cómputo. La fijación de los precios de los productos, la compra de equipo y la subcontratación de recursos a los departamentos son decisiones importantes y difíciles que deben tomar diariamente los gerentes en muchos niveles diferentes. Muchas decisiones en las organizaciones se programan en sentido computacional y organizacional porque son relativamente rutinarias. Son las decisiones de alta categoría, “hacer lo correcto”, en las que necesariamente la mayor parte de las veces se esfuerza los altos ejecutivos. Un aspecto de interés fundamental para los investigadores de la toma decisiones es la forma de ser de los humanos “racionales”. La toma de decisiones tiene que ver con la recopilación y el procesamiento de información. Los psicólogos han dedicado años al estudio determinados procesos cognoscitivos, como la atención, la integración y el recuerdo de información, que son de relevancia directa para los teóricos de las decisiones. Todo parece indicar que la mayoría de los occidentales operan en términos de racionalidad limitada, que se sienten satisfechos con decisiones adecuadas y no óptimas. Hay evidencias considerables de los psicólogos cognitivos acerca del prejuicio de que la mayoría de los individuos presentan en la recopilación y el procesamiento de información.

Las organizaciones viven en un mundo competitivo y fundar mentalmente busca una originalidad. Por tanto, traten de llegar métodos o sistemas que prometen soluciones más creativas y mejores juiciosos. Sin embargo, hay pocas evidencias sistemáticas que sugieren que muchos de estos sistemas ofrecen lo que prometen. Finalmente, cuando se enfrentan las decisiones que implican algún riesgo, la bibliografía sugiere que los grupos polarizan sus decisiones; es decir, tienden a irse a los extremos, una vez más comparados con los individuos, cuyas decisiones no son polarizadas de manera drástica. Una perspectiva de investigación Una de las decisiones más importantes que la mayoría de los gerentes deben tomar tienen que ver con las decisiones y juicios que se aplica en el evaluación del desempeño, porque están expuestos a ciertos prejuicios y errores. En realidad, estos “errores” o “prejuicios” se presentan casi siempre cuando se hacen evaluaciones y cuando los gerentes califican los resultados. Son esencialmente sensibles a muchos errores sistemáticos: • Tendencia central. Consiste en hacer una valuación por medio, o cercana al punto medio, para todas las cualidades. Debido a que muchos empleados se desempeñan cerca del promedio, es un escape fácilmente racionalizado para no hacer una evaluación válida. • Errores de contraste. Se presentan cuando devuelva duerman hora alguien comparándolo con otros empleados hay quien está evaluando recientemente, o si tomen cuenta en rendimiento promedio de otros miembros de la unidad de trabajo, más que considerado criterios establecidos de rendimiento. • Diferente de mi. Consiste en asignar una valuación más baja de la esperada porque la persona tiene cualidades o características diferentes de las de evaluador. • Efecto de halo. Evaluar un trabajador que es excelente en una cualidad, lo cual a su vez influyen en el evaluador para que lo autorice una calificación similar o más alta de lo que merece en otras cualidades. Por tanto, a las personas atractivas se les considera buenos trabajadores, sin importar su desempeño real. • Efecto de trompeta. Evaluar una persona no satisfactoria en una cualidad, que a su vez influyen en el evaluado asignar a ese individuo una calificación parecida o inferior a la que merece en otras cualidades. • Impresión inicial. Evaluación basada en las primeras impresiones; no reconocer comportamientos constantes mostrados con mayor frecuencia durante el periodo de evaluación. • Último comportamiento. Evaluación influido por el comportamiento más reciente; no reconoce los comportamientos presentados con más frecuencia a lo largo del período de evaluación. • Orden de dimensión del desempeño. Entonces, dimensiones de un instrumento de desempeño se presentan juntas y describe no se relacionan con una cualidad similar. El evaluador califica con precisión la primera dimensión y luego la segunda, del mismo modo que lo hizo con la primera, debido a su proximidad. Si le di menciones hubieran sido distribuidas en un orden completamente distinto, es posible que las devoluciones habrían sido diferentes. • Igual que yo. Dar a la persona malvada una calificación más alta de la que merece porque tiene cualidades o características iguales a las del evaluador. • Efecto retroactivo. Que le valuación del desempeño pasado influya, de manera injusta, en la calificación presente. No sé bueno aciones del desempeño pasado, buenas humanas, se

traducen en una calificación similar para el periodo actual, aunque el comportamiento demostrado no merezca la evolución, buena o mala. • Efecto del estatus. Evaluar de forma exagerada los empleados que ocupan los puestos más altos muy apreciados y menospreciar a los trabajadores en puestos inferiores poco apreciados. • Evaluación estricta. Asignar constantemente evaluaciones más baja de lo normal o promedio: durante todo el tiempo ser demasiado severos a devolver las cualidades del desempeño. Una perspectiva cultural Variaciones culturales en la toma de decisiones. Existen diferentes nacionalidades organizacionales con respecto a la manera en que los grupos toman decisiones. La cultura determina lo que se considera como un problema en la forma de recopilar información y tomar decisiones. Efectos culturales en la administración internacional se reflejan en estas creencias y comportamientos básicos de las personas. Los siguientes son algunos ejemplos específicos en los cuales la cultura de una sociedad afecta directamente los métodos administrativos: A. Toma centralizada de decisiones contra toma descentralizada de decisiones. En algunas culturas, no sientes de tu nivel son quienes se encargan de tomar las decisiones; en otras, éstas se dispersan a través de la organización y los gerentes de nivel medio y bajo participan activamente en la toma de decisiones importantes. B. Seguridad contra riesgos. Algunas culturas, los encargados de tomar a decisiones organizacionales tienden a sentir aversión por los días, y tienen muchas dificultades frente condiciones de incertidumbre. En otras sociedades se fomenta el correr riesgos y es como en la toma de decisiones en circunstancias de incertidumbre. C. Recompensas individuales y recompensas grupales. En algunas culturas, a los empleados que tienen resultados sobre salientes en su trabajo se les ofrece recompensas individuales en forma de bonos y comisiones. Otras normas culturales requieren de contentos grupales y desdeñan los premios individuales. D. Procedimientos informales o formales. En algunas culturas se logra mucho a través de medios informales, mientras que en otras se establecen y aplican rígidamente procedimientos formales. E. Profunda libertad y poca lealtad organizacional. Algunas culturas, la gente se identifica de manera muy profunda con su organización o patrón, mientras que en otros lo hace con su grupo ocupacional. F. Cooperación y competencia. Algunas culturas fomentar la cooperación entre las personas; otras favorecen en incluso prefieren la competencia. G. Horizontes de largo plazo y horizontes de corto plazo. Bueno esculturas prefieren enfocarse en gran medida los horizontes de corto plazo, como los objetivos de corto alcance en relación con las ganancias y la eficiencia, mientras que otros se interesan más por las metas de largo plazo y, como la participación de mercado y el desarrollo tecnológico. H. Estabilidad e innovación. La cultura de algunas naciones con mentol estabilidad y la resistencia al cambio; otras valoran demasiado las innovaciones y el cambio.

Existe una variante cultural interesante más en la toma de decisiones y tiene que ver con el comportamiento ético. Las ideas de comunicación honesta, trato y competencia justo, apego a la ley, responsabilidad corporativa social Y responsabilidad con la organización más que con los individuos, no soy muy aceptadas. La ética en los negocios de una cultura no es necesariamente válida en otra. A menudo es muy variado el código de ética implícito y explícito y al que se apegan las empresas en la toma decisiones. Es posible que algunos lineamientos sirvan para determinar las diferencias culturales del ética en los negocios en la toma de decisiones. En primer lugar, identificar a los interesados a quienes afectan a la decisión. Posteriormente, especificar detalladamente el costo y los beneficios derivados de cada uno de los resultados. También es necesario considerar las espectativas morales, las normas y los códigos profesionales entorno de las decisiones. Analice los antecedentes de la toma decisiones y la posición ética que frecuentemente adoptó la compañía en años anteriores. Una perspectiva de recursos humanos La mayor parte de las decisiones se toman en grupo con los resultados de las que ya se habló. Es posible que a las organizaciones desagrades terminar las técnicas que prefiere para resolver algunos problemas.

Tormenta de ideas La tormenta de ideas es un proceso de generación de ideas mediante el cual se promueven específicamente todas y cada una de las opciones, sin emitir juicios de valor. Éste proceso está ideado para superarlas precisiones con el fin de lograr consensos en los grupos que actúan entre sí e inhiben el desarrollo de acciones creativas. En embargo, se trata simplemente de un proceso para la generación de ideas y, como hemos visto, se puede aplicar de manera incorrecta. Es mejor cuando se utiliza para la toma de decisiones estructuradas y sólo lo aplican personas competentes. Las dos técnicas que se presentan a continuación van más allá y ofrecen instrumentos para efectivamente encontrarle solución preferida. Técnica del grupo nominal Es un método de toma decisiones en grupo en el que los miembros se reúnen frente a frente puedes poner sus ideas en forma sistemática, por independiente. Específicamente, se presenta un problema y luego se siguen estos pasos: 1

Los miembros se reúnen en grupos, pero, antes de llevar a cabo un análisis, cada uno anota sus ideas acerca del problema.

22. Este lapso de silencio es seguido por exposición de una idea por parte de cada uno de los integrantes del grupo. Gusta más como de acuerdo con el lugar que ocupan en la mesa, para manifestar sus ideas hasta que se expone y se registran todas. 23. Entonces el grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas. 24. Uno de los participantes, en silencio y a solas, clasifica las ideas. Tiene con la mayor calificación agregada es la que determina la decisión final. Deja más importante de la técnica de grupo nominal es que permite que este último se reúna formalmente, pero no restringe el pensamiento independiente, como los grupos interactivos. Tecnica de Delphi Es un método para la toma decisiones en grupo, en el cual los miembros, por separado, reúnen sus ideas de una manera sistemática e independiente. Se trata de una opción más compleja y lenta. Es similar a la técnica del grupo nominal, salvo que no exige la presencia física de los integrantes del grupo. En realidad, la técnica de Delphi nunca permite que los integrantes del grupo se reúne en una junta. Éstos son los pasos que caracterizan esta técnica: 1

Identifique el problema de los integrantes del grupo se les pide que propongan las posibles soluciones mediante una serie de cuestionarios cuidadosamente diseñados. 25. A uno de los miembros, anónima independiente, llena el primer cuestionario. 26. Los resultados del cuestionario se compilan en un lugar central, se transcribe y se reproducen. 27. A cada uno de los miembros se le proporcione una copia de los resultados. 28. Después de revisarlos, a los miembros se les vuelvan a preguntar soluciones. Por lo general, los resultados generan nuevas soluciones o plantel modificaciones en la posición original. 29. Se repite los pasos 4 y5 cuántas veces he necesario hasta que se logra un consenso. Igual que la técnica de grupo nominal, la de Delphi Aída a los miembros del grupo de la influencia no decido de los demás. Debido que no se requiere la presencia física de los participantes, puede aplicarse en la toma de decisiones entre grupos geográficamente dispersos.

Grupos de enfoque Esta técnica se utiliza mucho en mercadotecnia. Se identifica un grupo de clientes, usuarios o consumidores y se les reúne para que expresen su opinión sobre productos, servidores, etc. Es similar a una encuesta de clientes, pero los participantes no se les selecciona de manera aleatoria. Uno de los inconvenientes de este método es que tal vez la gente no respondas con total honestidad. Investigaciones recientes señalan que las esposas de los grupos de enfoque tienden a ser más confiables y de alguna forma se recompensa a quienes les proporcionan, porque entonces se sintieran obligados a responder con honestidad. El sondeo dialéctico

Éste método fue desarrollado para decisiones complejas estratégica y puede dar pie a debates acalorados e intensos: 1 Es necesario dividir al grupo por la mitad o en tercios. 30. Uno o dos subgrupos preparo por escrito una solución sugerida, con supuestos y datos relevantes. 31. Los otros grupos desarrollan hipótesis pago simples para cuestionar las ideas de los demás grupos. Éste es un grupo también prepara diversas sugerencias. 32. Ambos grupos exponen sus argumentos, verbalmente y por escrito. El grupo de bote de buena fe. 33. Se llega a un consenso sobre las hipótesis sobrevivientes y se hace recomendaciones con base en las mismas. 34. La recomendaciones finales se registran por escrito y todos las firman. Se vidente que, muchas veces, esta técnica conduce discusiones y debates acalorados.

Glosario: • Pormenorizada: Explicar o representar una cosa de forma detallada y minuciosa “pormenorizó todo lo dicho en la reunión”. • Refutar: Rechazar la validez de una idea o afirmación de otra persona mediante razones y argumentos. • Desavenencias: Desacuerdo*, disconformidad*, disentimiento, discordia, discrepancia, diferencia*, disputa, disgusto, desunión, escisión, rompimiento, ruptura, cisma. acuerdo, amistad. • Encono: Animadversión o rencor hacia una persona, especialmente en la forma de enfrentarse a alguien. • Afanosas: Que se esfuerza “afanoso por darle alcance, se internó en el bosque”. • Merman: Bajar o disminuirse una cosa, o consumirse naturalmente una parte de ella. • Fiascos: Es una novela escrita en 1986 y publicada en 1987. • Desdeñan: Es acción de menospreciar o despreciar algo o alguien. • Unánimes: Del latín unánimis, unánime es un adjetivo que hace referencia al conjunto de opiniones o comentarios que coinciden en el parecer o en el dictamen. • Desdeñan: Es acción de menospreciar o despreciar algo o alguien.

• Aboquen: Es un verbo que, de acuerdo a la primera acepción mencionada por el diccionario de la Real Academia Española (RAE), alude a echar en un recipiente aquello que está contenido en otro.