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INVIERNO 2010VOL.

51 NO. 2 SMR344

Steven A. Melnyk, Edward W. Davis, Robert E. Spekman y José Sandor Impulsadas por los resultados Cadenas de suministro

Este documento está autorizado para su uso sólo en de Eduardo Del Solar GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia Universidad Católica del Perú norte doTaMETROsersegundormi2R0175a1 2ap2r1IL 2018. CeRNuevo TestamentomiruPAGmetroR,yofrnorteomT O

C A D E N A D E S U M I N I S T R O : H O M B R E Un GING PARA MU ltiple OUT VIENE

Las compañías tales asWal-Mart Stores Inc. han desarrollado una cadena de suministro basado en la demanda, pero cada industria es diferente. La clave es llegar a los resultados que diferencian a una cadena de suministro de sus competidores una mezcla que los clientes encuentran atractivo y para los que están dispuestos a pagar.

Cadenas de suministro impulsadas por los resultados Las cadenas de suministro del futuro deben ofrecer diversos grados de seis resultados: el beneficio tradicional relacionado con los costos más la capacidad de respuesta, la seguridad, la sostenibilidad, la capacidad de recuperación y la innovación, según las necesidades de los clientes clave. Por Steven A. MELNYK, EDWARDW. DAVIS, ROBERT E. Spekman Y JOSEPH SANDOR CUANDO ESTÁ DISEÑADO Y OPERADO CORRECTAMENTE, la cadena de suministro tradicional ha ofrecido a los clientes tres beneficios principales: costo reducido, entrega más rápida y calidad mejorada. Pero los gerentes reconocen cada vez más que estas ventajas, aunque necesarias, no siempre son suficientes en el mundo empresarial moderno. Está surgiendo un nuevo paradigma de una cadena de suministro más sofisticada, que también sirve como vehículo para desarrollar y mantener una ventaja competitiva bajo una variedad de objetivos de desempeño. En términos académicos, podríamos decir que, si bien la antigua cadena de suministro estaba desacoplada estratégicamente y impulsada por los precios, la nueva cadena de suministro está estratégicamente acoplada y impulsada por el valor. En términos más simples, la cadena de suministro debe diseñarse y administrarse para ofrecer resultados específicos. Así que concluyeron los participantes en la gestión de la cadena de suministro 2010 y más iniciativa de investigación, un conjunto de cuatro años de encuestas y talleres en los que se basa este artículo. (Consulte “Acerca de la investigación.”) Creemos que las cadenas de suministro deben proporcionar una o más de seis resultados básicos: “costo”, responsa- siveness, la seguridad, la sostenibilidad, la resistencia y la innovación. Costo. precio (inicialmente) y el coste (en última instancia) son los principales objetivos de reducción. Este resultado “costo” es una combinación de costo monetario (el criterio de rendimiento primario) y la entrega y la calidad

EL LÍDER PREGUNTA ¿Cómo pueden las cadenas de suministro pueden diseñar y manejar no sólo para reducir el coste, sino también para los múltiples resultados? RECOMENDACIONES €Hay seis resultados básicos, cada uno con un conjunto correspon- diente de los rasgos de diseño específicos. €Los resultados deben ser mezclado, cuando sea posible, sin overfocusing en uno solo. €diseño y gestión de cadenas de suministro debe adaptarse a las condiciones particulares de explota- ción.

O R T E T E R O este documCOmiTnorteRtTEesSYunOuFºWoUNrL-yoM zeUNe rRTFo usar sólo en de Eduardo Del Solar GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia UniversidW anuncioENdoTunmiaRlic2un01re0ELM Educación OmiUNnortenortetruMETROmetroUN,n o N E T R O in o físicaESOruS-Ld o frterU omGEOM Connecticutmo srteerTrR2mi0V 17ES DECIRtW O Ap3r3IL 2018.

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ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN Este artículo se basa en gran parte en los resultados de la gestión de la cadena de suministro 2010 y más iniciativa de investigación, que desde su creación en 2005 ha llevado a cabo una revisión a gran escala de la literatura de gestión de la cadena de suministro, ha desarrollado un instrumento de la encuesta (cuestionario) para la identificación de los principales problemas asociados con las cadenas de suministro de hoy y mañana, y completaron cuatro talleres de investigación. los cuestionario fue originalmente construida a partir de los resultados de la revisión de la literatura, pero también fue visto como un documento vivo, ya que posteriormente fue modificada convenientemente como sea necesario para reflejar los conocimientos adquiridos a partir de cada selección workshop.The de los participantes en la encuesta se consideró de vital importancia para el éxito de los study.Thus el equipo de investigación seleccionado reconocidos investigadores de la cadena de suministro académica y conocimientos representantes de las compañías generalmente considerado como líderes en la práctica de la gestión de la cadena de suministro. Los talleres fueron diseñados para reunir a todos los participantes en un grupo de estudio para revisar los resultados de la encuesta, identificar los estados actuales y futuras de gestión de la cadena de suministro, y ayudar a descubrir lagunas importantes que afectan el progreso de las cadenas de suministro de corriente a los estados futuros. Debido a que la gestión de la cadena de suministro está tan fuertemente influenciado por la práctica y debido a que es un campo emergente, los talleres proporcionan una valiosa oportunidad para que los participantes compartan sus experiencias en un ambiente estructurado. (El número de investigadores académicos se limita a un máximo de una por cada dos practicantes;. Y para asegurar una discusión activa BEparticipantes tween, cada taller se limita a un máximo de 40 personas) Cada taller tuvo una característica central de la organización, lo que permitió a los investigadores se centran en temas específicos de importancia para el proyecto, así como para adaptar algunos de los contenidos a las necesidades e intereses de los anfitriones locales. (Se realizaron talleres en Michi- gan, Suiza, Virginia y Alberta). En general, los talleres revisaron las respuestas a las peticiones de la encuesta, identifificado los estados presentes y futuras de gestión de la cadena de suministro, y exploró la manera de reducir los obstáculos y mejorar los facilitadores de, la cadena de suministro del futuro. Después de que terminó cada taller, el equipo de investigación se volvió a reunir con el fin de recoger ideas sobre lo que se aprendió y para identificar cualquier resultado inesperado.

(criterios secundarios). Utilizando la terminología de Terry Hill, 1 costo es el “ganador fin”, mientras que la entrega y la calidad son “calificadores”. Sensibilidad es la capacidad de cambiar rápidamente en términos de volumen, mezclar o ubicación como una función de las condiciones cambiantes. Típicamente, la capacidad de respuesta garantiza un precio más alto. Seguridad Es un resultado que ha cosechado recientemente

una gran cantidad de atención, con ejemplos de productos alimenticios contaminados procedentes de China y los medicamentos genéricos contaminados procedentes de la India. Esto implica que los productos de la cadena de suministro no estarán contaminados o de otro modo no seguro. sostenibilidad difiere de la seguridad, ya que implica “verde” - ambientalmente responsables - las cadenas de suministro que eliminan los residuos, reducir la contaminación y contribuir de manera positiva a la mejora de la calidad del medio ambiente a través de procesos ecológicos, subconjuntos y productos terminados. reducción de la huella de carbono a lo largo de la cadena de suministro es un ejemplo. Resistencia asegura que la cadena de suministro puede volver a la cubierta de forma rápida y rentable de las interrupciones causadas por desastres naturales (como terremotos), factores sociales (huelgas de los empleados), casos de urgencia médica (epidemias como la gripe H1N1), reveses económicos (la quiebra de un eslabón crítico en la cadena) o fallos tecnológicos (una crisis del software). Innovación. En los últimos años, muchas empresas han recurrido cada vez más en sus cadenas de suministro como fuente de nuevos productos y procesos o mejoras en los ya existentes. tareas de innovación clave de las organizaciones se han realizado no sólo internamente sino también en colaboración con la cadena de suministro partners.2 Por ejem- plo, Lafley y Charan3 relatar cómo Procter & Gamble Co.obtained nueva tecnología anti-arrugas de una pequeña empresa francesa de cosméticos, lo que condujo a altamente exitosa línea Olay Regenerist de P & G de cremas para la piel. Una vez se selecciona el resultado deseado, es influencias cias características y prácticas de cadena de suministro críticos; algunos de estos rasgos de diseño se resumen en la tabla “Cadena de Suministro signo Resultados y clave De- Rasgos” (p. 37). Pero es importante reconocer que si bien los rasgos deben estar presentes en algún lugar de la cadena de suministro, no es necesario que se manifiestan en todos y cada enlace. En realidad la creación y harness- ing estos rasgos en los lugares correctos, sin embargo, es una tarea importante de gestión, especialmente cuando la cadena de capas SUP- se compone de más de una empresa. Para muchos administradores de nuevo para suministrar manage- cadena ción, este reto se hace más desalentador por la falta de marcos y directrices útiles, que son necesarios si los administradores han de responder a preguntas como:  Cómo Cómo se diseña una cadena de suministro para lograr un resultado específico deseado?  Cuando los resultados se pueden mezclar, y bajo qué condiciones deben ser no?

E T R O N o rte R T E O N R T E O iennorteLyT yoR Haz esto3do4umM enESOTIS sLunOuU ºn oM izeUNrenorteFU oGRAMOumsi M m im nortemimiVreyoumiunW RDOWreENELTSmioRla2r0's10GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia Universidad Católica del Peru R EConnecticutVoyosegundomimiW E T R O - CentrumS,LFO roUNmetronorteO r.2M 01ESO7.MItre oT AbrIL 2018.

 ¿Cómo usted da vuelta a su cadena de suministro

en un arma competitiva com-? Nos dirigimos a estas preguntas aquí. Mezclar los resultados cadena de suministro Algunos investigadores y gestores podrían verse tentados a considerar a los seis resultados básicos cadena de suministro como mutuamente excluyentes. Pero en la práctica, la oferta efectiva cadenas son a menudo híbridos - que refleja diversos comcombinaciones de los seis. Hau L. Lee4, de hecho, llegó a la conclusión de su estudio extenso que las cadenas de suministro virtuales enfocados en sólo uno de los seis resultados fueron fatalmente defectuoso, ya que no podían desarrollar y mantener una ventaja sostenible sobre la competencia. En par- ticular, Lee encontró que las cadenas de suministro que ofrecen bajo costo solas fueron incapaces de responder suficientemente a los cambios inesperados de la demanda y la oferta. Del mismo modo, el SMC 2010 y talleres Más allá indicaron que este tipo de cadenas de suministro “overfocused” a menudo no pueden cumplir con los requisitos del entorno de negocios de reciente aparición. En la figura “Cadena de Suministro de mezcla Resultados para Alcanzar Competitiva Ventaja “, por ejemplo, parece ser que la Compañía D se overfocused en el precio. Es probable que supere a cualquier competidor, siempre y cuando el cliente exige el precio más bajo por encima de todo. Sin embargo, las otras tres empresas son más adaptables y ágil, ya que ofrecen una mezcla de resultados. El objetivo es llegar a una mezcla que diferencia una cadena de suministro de sus competidores - una mezcla que los clientes encuentran atractivo clave y para los que están dispuestos a pagar. Considere las siguientes proposiciones sobre los resultados de mezcla, apoyados por los resultados actuales de la SMC 2010 y más allá del proyecto:

RESULTADOS BLENDING cadena de suministro para lograr una ventaja competitiva Si bien la Compañía D parece ofrecer productos o servicios de bajo costo a la exclusión de todos los demás resultados, carece de la versatilidad de las empresas A, B y C para responder a las condiciones cambiantes. Fracción de cada resultado en la mezcla global de la empresa

Innovación

"Costo"

1.0 0.8 0.6 0.4

Resistenc ia 0.2

Empresa A Empresa B Empresa C Company D

0

sostenibilida d

Sensibilidad Segurida d

construir una cadena de suministro que hace un

los resultados de operación que consiste en hacer compensaciones. Cuando la cadena de suministro se manifiesta numerosos OUT- viene, es poco probable que superar, en ningún resultado individual, una cadena de suministro que se centra en mayor medida en él. Ese es el precio que se paga por tener una cadena de capas SUP- que es adaptable, y ayuda a la empresa diferenciarse en el mercado. Por otro lado, una mayor mezcla puede posicionar una cadena de suministro para la adaptación más rápido cuando cambian las condiciones del mercado. Cuando se mezclan los resultados, es importante que al menos uno de ellos para destacar. Podría ser tentador para tratar de N rteRunm o iuV mirW E T R O este documSLmiO norteU TIn s ºyoo iz.miM reyoFTo.MIrre nosTe enLy en el de Eduardo Del Solar GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia i Rlic2un01re0ELM T E R O OmiUNnortenortetruMETROmetroUN,n o N E T R O o UniversidW anuncioENdoTunma Educación físicaESOruS-Ld o frterU omGEOM Connecticutmion srteerTrR2mi0V 17ES DECIRtW O Ap3r5IL 2018.

trabajo “decente” en cada resultado, pero no para sobresalir en cualquiera de ellos. El problema con este enfoque es que la empresa puede sufrir la maldición de diocrity mí-, posiblemente haciéndolo un competidor débil.

embargo, la medición de la actuación se hace por necesidad más complejo - reducciones en el rendimiento a lo largo de una dimensión puede ser necesario, por ejemplo, para permitir mejoras en el rendimiento en otras dimensiones. También es importante elegir las medidas de rendimiento con cuidado. Si el objetivo es, por ejemplo, para desarrollar una cadena de suministro

resultados de mezcla lugares mayor énfasis en la alineación de incentivos dentro de la cadena de capas SUP-. La flexibilidad obtenida por mezcla permite una mayor capacidad de respuesta a las necesidades de tomers cliente central críticos, potencialmente resultando en una cadena de suministro más competitiva. Pero los incentivos necesarios para garantizar las acciones apropiadas y el rendimiento puede variar sustancialmente según los diferentes resultados. Los incentivos para la reducción de costes, por ejemplo, pueden entrar en conflicto con los de la capacidad de respuesta y la capacidad de recuperación.5 Combinando los resultados complica la proceso de medición Mance perfor-. Tratar con un solo resultado hace que sea más fácil diseñar un conjunto simple y coherentes entre sí de las métricas. Cuando se mezclan varios resultados, sin N rteRunm o iuV mirW E T R O este documSLmiO norteU TIn s ºyoo iz.miM reyoFTo.MIrre nosTe enLy en el de Eduardo Del Solar GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia i Rlic2un01re0ELM T E R O OmiUNnortenortetruMETROmetroUN,n o N E T R O o UniversidW anuncioENdoTunma Educación físicaESOruS-Ld o frterU omGEOM Connecticutmion srteerTrR2mi0V 17ES DECIRtW O Ap3r5IL 2018.

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que entrega la capacidad de respuesta y la sostenibilidad, un enfoque en la medición y gratificante costo podría CRE comió confusión y frustración. Bajo ciertas condiciones, los resultados de mezcla tiene permite la el aprovechamiento de las prácticas y recursos. Algunas combinaciones de resultados son comple- mentarios, como las prácticas y los recursos necesarios para apoyar un resultado en particular pueden servir también otros resultados deseados. Por ejemplo, una cadena de suministro centrado costo, con su énfasis en la reducción y el control de residuos, puede más fácilmente ser transformado en una cadena de suministro sostenible porque muchas de las herramientas y los procesos subyacentes son los mismos. Del mismo modo, el intercambio de prácticas y recursos también es posible cuando Fortificados ing capacidad de respuesta y la capacidad de recuperación. Capacidad de respuesta a menudo exige tampones con respecto a la capacidad, tiempo de espera y el inventario, lo que también ayuda a aumentar capacidad de recuperación para suministrar interrupciones en la cadena. Los mismos o similares resultados pueden conseguirse siguiendo caminos diferentes. Teniendo en cuenta las diversas formas en que diferentes empresas podrían lograr

resultado afecta negativamente a la capacidad de la cadena de suministro para alcanzar el otro resultado. las cadenas de suministro basadas en el costo consideran holgura como una forma de residuos - algo que debe ser eliminado o reducido. Perola innovación exige holgura para el éxito. Debido a Ure fail es probable que ocurra durante el proceso de innovación, holgura proporciona seguridad en forma de recursos para completar la tarea sin poner en peligro otros aspec- tos de la empresa. las cadenas de suministro de costes impulsada también exigen normalmente la estandarización de los procesos. En tales sistemas, el mantra es a menudo “Sin la estandarización, no hay oportunidad para mejorar.” Sin embargo, para in- novación realmente tenga éxito, una diversidad de procesos y enfoques a menudo se necesita. Adaptabilidad: clave del éxito Al comenzar con los resultados y el diseño de la cadena de suministro para liberarlos, el objetivo no es simplemente para alinear los incentivos o métricas. Más bien, también es alinear las capacidades de la cadena de suministro con el miem-visión compartida bras para el éxito competitivo - basado en un profundo conocimiento de los clientes clave. La plena realización de este objetivo depende de una variedad de factores, incluyendo los siguientes:

Algunos investigadores y gestores podrían verse tentados a considerar a los seis resultados básicos cadena de suministro como mutuamente excluyentes. Pero en la práctica, las cadenas de suministro son a menudo híbridosque refleja varias combinaciones de los seis.

sus objetivos la cadena de suministro, no existe un enfoque uno mono- lítico a un conjunto de resultados de la cadena de suministro. Por ejemplo, si una empresa quiere descremada los segmentos de precios y minúsculas del mercado para recuperar su costo de la innovación, y otra empresa favorece una estrategia de penetración para ganar cuota de mercado a un margen menor, los resultados podrían ser la misma. Los diferentes enfoques pueden ser inevitables, incluso deseable, ya que cada empresa debe hacer frente a su base de clientes única de una manera óptima. Pero mientras que algunos resultados se pueden mezclar effectivamente, otros resultados probablemente nunca deberían ser. Un ejemplo principal consiste en la innovación y el coste (especialmente si el último resultado se consigue a través del uso de sistemas magras y otras prácticas de inventario de reducción). A continuación, los procedimientos para la realización de uno

controladores de la cadena de suministro críticos. empre- NEI como Wal-Mart, Toyota y Dell han desarrollado cadenas de suministro, que son dirigidos demanda. Pero las cadenas de suministro también pueden ser determinados por la oferta, que si se tratase de petróleo, gas, electricidad y otros productos que no pueden almacenarse durante largos períodos de tiempo. Las cadenas de suministro también pueden ser impulsada por la tecnología. Lo que funciona bien en una indus- tria o contexto podría no funcionar en otro. Ubicaciones donde se despliega la cadena de suministro. La mayor parte del trabajo académico realizado en la gestión de la cadena de suministro se ha limitado a econo- mías desarrolladas. Sin embargo, ya que las empresas se centran más en el abastecimiento de bajo costo-país y otras estrategias que dependen de las economías emergentes, muchos de los supuestos tradicionales en relación con factores tales como la trans- portes, infraestructura, mano de obra y la seguridad deben ser revisados. las diferencias culturales de los países. términos y prácticas comerciales que funcionan bien o son

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RESULTADOS cadena de suministro y DESIGNTRAITS CLAVE Ciertas características y prácticas son esenciales para hacer frente a una serie de objetivos que a su vez puede en última instancia conducir a la consecución de un resultado particular. SALIR

OBJETIVO

DESIGNTRAITS CLAVE

Costo

Reducir los costos del producto, garantizar la entrega oportuna y confiable y mantener la calidad.

 Reducido

Sensibilidad

Responder a los cambios en la demanda (volumen, mezcla, ubicación) de manera rápida y con un coste razonable.

 Cerrar

Seguridad

Asegúrese de que los suministros llegan a través de la cadena de suministro están protegidos de interrupciones debido a las amenazas externas. Pro- la integridad del producto tect y consistencia.

 Énfasis

sostenibilidad

Proporcionar productos a través de una cadena de suministro que asegura que el impacto de los recursos mal controlada y mini, tanto en la actualidad como en el futuro. En última instancia plemento y mantener imuna “cuna a la cuna” perspective.i

 Visibilidad

Resistencia

Desarrollar un sistema que puede identificar, controlar y reducir los riesgos de la cadena de suministro y las interrupciones, así como reaccionar rápidamente y de manera rentable. Ofrecer al cliente crítico “paz de la mente."

 Énfasis

utilizar de holgura en sus tres formas - el inventario, tiempo de entrega y la capacidad.  Estandarización de los productos y procesos siempre que sea posible.  El énfasis en la reducción de residuos y la varianza a través de la cadena de suministro.  diseño de la cadena de alimentación modular, que implique una estrecha interacción y la integración con tomers cliente central inmediatos y proveedores de primer nivel (se espera que otros proveedores para gestionar sus propios proveedores). información de los vínculos con los clientes y proveedores críticos para controlar la demanda, facilitar / mejorar el pronóstico y seguimiento de estado de suministro.  Exceso capacidad - redundancia - en la cadena de suministro (especialmente en el lado de aguas arriba).  planificación de la oferta para incluir no sólo la capacidad de producción, sino también la capacidad logística.  Pre calificado proveedores.  Énfasis en la producción de lotes pequeños.  Extenso desarrollo de proveedores y evaluación de proveedores de sistemas.  Sistemas de información para coordinar la producción de información / fluye. en la visibilidad y la transparencia, siempre a través de sistemas integrados de información (o, en casos extremos, la integración vertical) en toda la cadena de suministro.  Redundancia de los recursos en caso de un problema con un proveedor.  número limitado de socios (menos oportunidades / puntos de entrada para una posible amenaza).  Mapeo de la cadena de suministro para identificar posibles puntos débiles.  Exhaustivo y la planificación y gestión de la cadena de suministro integrada.  Énfasis en el control a través de la certificación, amplias capacidades de auditoría u otros medios.

/ transparencia en toda la cadena de suministro para asegurar que todos los miembros son conscientes de las amenazas y oportunidades.  Mayor énfasis en thethree Ps (producto de diseño, proceso, empaque).  la planificación integrada de la cadena de suministro y gestión, en reconocimiento de que el diseño debe comenzar con la extracción de recursos y terminar con el producto de desecho / renovación.  El uso de los sistemas y medidas (costo total de la nave propietario-, línea triple) de medición de resultados más amplios.  Extenso precalificación de proveedores y evaluación para asegurar que los proveedores “correctas” son seleccionados y que entiendan lo que se requiere.  Uso extensivo de normas de auditorías y de certificación a través de la cadena de suministro (ISO 14001).  Introducción de sistemas de Recogida del producto (logística inversa) y los residuos de marketing. en la visibilidad y la transparencia, siempre a través de sistemas integrados de información (o, en casos extremos, la integración vertical) en toda la cadena de suministro.  La aceptación de la necesidad de recursos en exceso (existencias, la capacidad, los tiempos de plomo).  Mapeo de la cadena de suministro para identificar posibles puntos débiles.  planificación de la cadena de suministro y gestión integrada.  Un enfoque sobre posibles amenazas no sólo a los proveedores, sino también a los vínculos de logística.  Presencia de proveedores previamente certificadas / preseleccionados.  Extenso uso de la planificación de contingencia ( “¿Qué pasa si?” análisis).

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Innovación

Proporcionar clientes críticos con una corriente de productos y servicios que no sólo son nuevos, sino también frente a las necesidades que competidores han glected ne- o no servido bien. Proporcionar nuevas formas de producir, entregar o distribuyendo products.ii

 Desarrollo

y protección de la propiedad intelectual, debido a la cooperación con los proveedores clave.  presencia deliberada de recursos en exceso.  Visita proveedores como fuentes de “cerca” - innovaciones desarrolladas para resolver problemas en otros mercados, pero que tienen que ser refinado antes de que puedan ser utilizados para hacer frente a las necesidades actuales al cliente central.  La estrecha integración, especialmente con los clientes y proveedores críticos, con el fin de innovar en forma conjunta.  El fomento de una amplia gama de diferentes perspectivas y soluciones.  Evitación, durante las primeras etapas de desarrollo de productos, de los parámetros de rendimiento específicos a fin de no frenar la innovación.  Ofrecimiento una amplia gama de estructuras de cadena de suministro que van desde puramente modular a puramente integrados, dependiendo del tipo de la innovación que se persigue.

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se puso en, por ejemplo, América del Norte puede llegar a ser causa de confusión o ser totalmente entendido mal cuando se aplica en otro entorno. Este punto se trató durante el segundo 2010 y más allá taller, celebrado en Lausana, Suiza, en junio de 2007. Duran- las discusiones de los participantes a los facilitadores, que eran de los Estados Unidos, ha subrayado la importancia de la colaboración. Este término era molesto

Nuestro objetivo ha sido demostrar que una misma talla no sirve para todos y que las futuras cadenas de suministro debe, ante todo, ser adaptado para el usuario final. En el mundo de a- día, es típico que el bajo costo puede ser fácilmente replicado y por lo tanto es poco probable que conduzca a la ventaja competitiva en el largo plazo. ERS manag- cadena de suministro sólo tendrán éxito si entienden las necesidades de los clientes clave y se esfuerzan por mantener la alineación BE- Tween diseño y de la cadena de suministro de su gerentes de la cadena de suministro sólo tendrán éxito si entienden las necesidades de los clientes clave y se clientes las cambiantes necesidades y esfuerzan por mantener la alineación entre la cadena de suministro de deseos. Parafraseando a Charles Darwin, no es el más fuerte que sobrevive, es el más adaptable al cambio. diseño y evolución de las necesidades y deseos de sus clientes.

a algunos de los participantes europeos, sin embargo, que se equiparan, como resultado de su historia, con servir servilmente a un invasor hostil. Incluso cuando se trabaja con los participantes británicos, el endur- ing verdad de la observación clásica de George Bernard Shaw - que Estados Unidos e Inglaterra son dos países “separadas por un len- guaje común” - se hizo evidente. culturas corporativas. Una cuestión fundamental en gran medida unad- vestido con estudios de gestión de la cadena de suministro es el de la cultura corporativa, o como un participante, “lo que se hace cuando el jefe no está cerca.” Este problema ayuda a dar forma cómo los empleados reaccionan en situaciones dife- rentes y cómo hacer frente a los cambios. Influye en lo que los miembros de la cadena de suministro de ver, con los que interactúan y cómo van sobre sus rutinas diarias. Tales comportamientos reflejan valores básicos de las empresas, que deben estar alineados si la cadena de suministro es para tener éxito. Etapa de la vida del producto. Las exigencias de la cadena de suministro, así como los tipos de Butes atri- producto vistos como aceptables por el cliente, el cambio como el producto se mueve a través de diferentes etapas de la evolución. Por ejemplo, los resultados de capacidad de respuesta, la innovación y la seguridad pueden ser críticos durante la introducción y primeras etapas de crecimiento, pero no tanto como el producto madura y la preocupación por el costo y la capacidad de recuperación vuelve dominante. Es de esperar que el diseño de cadena de suministro y la capacidad de adaptarse a estos factores cambiantes.

Steven A. Melnyk Es profesor de las operaciones en el Departamento de MarKETING y Supply Chain Management en la Escuela de amplio Eli de Michigan State University of Management; Edward W. Davis es Oliver Wight Profesor de Administración de Empresas y Robert E. Spekman es Tayloe Murphy Profesor de Administración de Empresas en la Universidad de la Escuela de Negocios Darden de Virginia; y José Sandor es Hoagland-Metzler Dotado Profesor de Práctica en Gestión de Suministros de la Escuela de amplio Eli de Michigan State University of Management. Comentario sobre este artículo o en contacto con los autores [email protected].

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¿Cómo se puede generar ingresos y crecimiento de los beneficios Con in- novación” (NewYork: Crown Business Publishing, 2008). 4. HL Lee, “TheTriple-una cadena de suministro”

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