• Author / Uploaded
• Fabian Bedoya

Citation preview

Equipo de Trabajo: GIRALDO DUQUE DANIELA ANDREA. GONZALEZ JIMENEZ NICOLE DAJANA. BEDOYA CONTRERAS LARRY FABIAN. TELLO HINOJOSA DUVAN ALEXIS. TREJOS GUTIERREZ BRYAN STEVEN. PROCESOS DE COSTOS II.

1425154. 1425979. 1342458. 1423033. 1425493.

CARLOS ALBERTO ANGEL URUEÑA

UNIVERSIDAD DEL VALLE - FCA - CONTADURIA PÚBLICA. RELATORIA THE EXECUTION PREMIUM. Robert S. Kaplan, David P. Norton OBJETIVO GENERAL. Dar a conocer los planteamientos realizados por los autores Kaplan y Norton al respecto de la gestión de la estrategia bajo el sistema integral que plantea Execution Premium. OBJETIVOS ESPECIFICOS.  Presentar los planteamientos generados desde Kaplan y Norton para la gestión de la estrategia.  Exponer las etapas que debe seguir la organización para realizar la ejecución de la estrategia.  Identificar la influencia de la gestión de la estrategia en los costos de la organización.

THE EXECUTION PREMIUM. Ideas Principales. Kaplan y Norton exponen en su texto la preocupación por las empresas en las etapas de ejecución de las estrategias planteadas, la unión de las operaciones con la estrategia y la integración de las herramientas de gestión. Se presenta que las organizaciones tienen herramientas de gestión que permiten determinar estrategias para mejorar la calidad, los procesos y los sistemas de costos basado en las actividades. Sin embargo las empresas presentan debilidades en el control y el seguimiento de los planes de ejecución para llevar a cabo las estrategias propuestas. En este sentido, Kaplan y Norton presentan un sistema integral de gestión de circuito cerrado identificando etapas donde las organizaciones integran herramientas de gestión para generar la ejecución de la estrategia. Las etapas se presentan a continuación: 1. Desarrollo de la estrategia: Se plantea 3 procesos importantes para el desarrollo de la estrategia, donde la compañía debe clarificar la misión, visión y valores orientadores del desarrollo del objeto. Luego realizar el análisis estratégico donde se generan análisis interno, externo cercano y externo lejano; esto permite crear la Matriz DAFO e identificar los puntos estratégicos sobre los cuales la empresa formula la estrategia, el cuál es el último paso, donde por medio de diferentes metodologías y enfoques, la

empresa crea estrategias y declara los rubros estratégicos para cada punto. Se debe tener en cuenta que el equipo directivo de la compañía debe reunirse a evaluar la estrategia e identificar el nuevo entorno de creación de la estrategia e implementar mejoras incrementales, en casos que la estrategia siga vigente, o desarrollar la estrategia transformacional, para las estrategias que después de un tiempo se identifique la perdida de vigencia. 2. Planificar la estrategia: De acuerdo a Norton y Kaplan se debe traducir la estrategia en un mapa estratégico, los cuales deben estar basados en líneas estratégicas con objetivos relacionados que describan cómo debe crearse valor dentro de cada línea; además se deben seleccionar indicadores, que le van a permitir a la organización medir sus procesos u operaciones con el fin de poder tener una idea más clara, una vez establecidos los indicadores BSC, se deben establecer metas para estos los indicadores, las cuales pueden estar fragmentadas en metas para cada línea y son un punto al que se desea llegar, una vez establecidas las metas se deben asignar las brechas de valor para cada línea, que son la distancia entre donde se está y a donde se quiere llegar. Una vez traducida la estrategia en un mapa estratégico, se debe seguir con las iniciativas estratégicas, estas iniciativas colocan a la organización en el camino a la implantación de la estrategia. Las organizaciones utilizan tres procesos para seleccionar y gestionar su portafolio de iniciativas estratégicas, las cuales son: 1. Elección de iniciativas estratégicas: En este proceso se deben identificar, clasificar y seleccionar nuevas iniciativas estratégicas para cada línea estratégica. 2. Financiación de la estrategia: En este proceso es necesario conseguir los recursos para financiar la estrategia que se desea implementar, por tanto, se considera importante una partida autorizada y separada (STRATEX), que haga parte del presupuesto de la empresa y no se vea afectado por las presiones de corto plazo para reducir costos y restringir gastos. 3. Establecimiento de las responsabilidades: En este proceso se asignan responsables, donde, cada línea estratégica debe contar con un líder o dos que serán “los dueños de las líneas”, quienes tendrán a cargo un equipo (“equipo de línea”), estos equipos tienen la responsabilidad de financiar e identificar las iniciativas necesarias para la ejecución la estrategia de la línea y de supervisar el desempeño de las mismas. 3. Alinear la organización: El alineamiento de la organización es importante debido al aporte que la estrategia de cada unidad y de cada empleado puede contribuir al logro de la estrategia corporativa. La alineación de las unidades de negocio se da desde el despliegue del Balanced Scorecard a cada unidad y la sinergia de cada enfoque del mapa estratégico en estas unidades con los enfoques y la estrategia organizativa. La integración vertical permite una retroalimentación de abajo hacia arriba de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de los mismos, desde los departamentos, áreas y líneas hasta la organización como un todo y la integración vertical la comunicación entre otras áreas para la sinergia entre todas las actividades de la organización encaminadas en la estrategia organizacional. Desde las unidades de soporte que no están en una unidad de negocio sino que tienen operaciones en varias unidades, se determina la contribución de las mimas a las unidades de negocio y a la organización.

Integrar a los empleados también es importante para el cumplimiento de la estrategia, debido a que en ellos reposa la parte operativa y el conocimiento, para esto hay que promover entre los empleados el conocimiento de la estrategia y la apropiación de la misma por parte de los empleados. 4. Planificar operaciones: Según Kaplan para planificar las operaciones se debe tener en cuenta que existe una relación entre la estrategia a largo plazo y los procesos diarios del negocio; es por eso que Kaplan propone que los mapas estratégicos dejan ver cuáles son los procesos claves de la estrategia que le permiten a la compañía ser innovadores y sobresalir en el mercado, pero acompañando a los procesos claves de la estrategia deben estar los procesos vitales que son entendidos como aquello procesos rutinarios y necesarios para el éxito de la compañía (liquidación de nómina, mantenimientos, EE.FF), dichos procesos vitales deben ser mejorados para alcanzar los objetivos estratégicos de la entidad. Planificar las operaciones requiere de una inversión de recursos, Kaplan y Norton proponen un marco de planificación financiera que no solo se basa en un presupuesto sino también en la aplicación de un modelo de costos impulsado por el tiempo. Dicho marco consta de una proyección de ventas, un plan de capacidad de los recursos y un presupuesto operativo y de capital. 5. Controlar y aprender: Una vez definida, planificada y relacionada la estrategia con un plan operativo amplio, la empresa comienza a ejecutarlo, Controla los resultados del desempeño y actúa para mejorar las operaciones y estrategias sobre la nueva información y el aprendizaje. Reuniones de Revisión de la Estrategia y las Operaciones.Las empresas la utilizan para examinar el desempeño de los departamentos y las funciones para resolver problemas nuevos o persistentes, Se discute que está funcionando y que no, para alinear la ejecución, se evalúa el progreso y las barreras que se interponen en las estrategias. Se separa en dos tipos de reuniones: 1. Reuniones de Revisión de las Operaciones: Evalúa el desempeño de las operaciones a corto plazo, da respuesta a problemas que han surgido recientemente y que requieren atención, deben ser reuniones breves, altamente focalizadas y orientadas a la acción, la frecuencia debe depender del ciclo operativo del departamento del negocio la rapidez con la que se desea responder a los datos. 2. Reuniones de Revisión de la Estrategia: Se reúnen los miembros líderes de la unidad de negocio, con el fin de evaluar el progreso de la estrategia y discutir los indicadores de la unidad, sobre operaciones especialmente importantes y multifuncionales, Se focalizan en analizar si la ejecución está encaminada, e identificar los riesgos para llevar al éxito la ejecución de la estrategia y la detención de los problemas de implantación y el por qué se produjeron. Su frecuencia es por lo regular de una vez al mes hasta trimestral. Se requiere asistencia obligatoria, comenzar y finalizar con puntualidad. 6.

Probar y adaptar: Adicional a las seis etapas del sistema integral de gestión de circuito cerrado, Kaplan y Norton en su libro mencionan que es necesario que la administración realice tres tipos de reuniones, las cuales se describen a continuación: 1. Reuniones de revisión de las operaciones. 2. Reuniones de revisión de la estrategia.

3.

Reuniones para probar y adaptar la estrategia: es un hecho que a pesar que una organización tenga una bien estructurada estrategia, un buen mapa estratégico y apliquen el balanced scorecard, es incierto que la estrategia tenga éxito, ya que esta fue basada en suposiciones e hipótesis, las cuales por los entornos cambiantes en las que se mueven las organizaciones no siempre pueden ser validas, motivo por el cual es necesario tener reuniones para probar y adaptar la estratégica, estas reuniones que se deben realizar como mínimo anualmente consiste en utilizar técnicas de análisis como son PESTEL, DAFO, análisis de posicionamiento estratégico, análisis de competidores y las cinco fuerzas de la industria, todo para determinar los defectos o discontinuidades en las estrategias que puedan impedir la consecución de los objetivos organizacionales, ósea que estas reuniones se encargan de revisar y supervisar la eficacia de la implementación de los planes o estrategias de la organización, permitiendo a los directivos modificar las estrategia diseñada o descartarla para darle paso a unas nueva.

Por último, los autores reconocen que las organizaciones en la búsqueda de implementar todas las herramientas de gestión individuales presentadas en el libro, fracasan en su integración, dicho de otra manera, en las organizaciones implementar de manera conjunta las seis etapas del sistema integral para relacionar la estrategia con las operaciones ha presentado una gran variedad de retos, ante esto los autores evidenciaron que las entidades dan solución a este problema optado por crear una oficina encargada de integrar las herramientas de gestión, la cual se le denomina como oficina de gestión estratégica, esta oficina coordina las actividades de las funciones y las unidades de negocio para alinear la estrategia con las operaciones de la entidad, aunque esta no es la encargada de diseñar las estrategias si debe rendir cuentas del desarrollo y ejecución de estas en cada una de las seis fases expuestas en el libro y aunque la responsabilidad del éxito en la implementación de la estrategia recae en el gerente general (CEO), la oficina de gestión estratégica es un facilitador que optimiza la implementación y supervisión de las estrategias. Incidencia en los costos. En el libro The Execution Premium Kaplan propone un nuevo sistema de Costeo que es similar al costeo ABC pero este tiene en cuenta en realidad el tiempo que los trabajadores le dedican a cada actividad dicho modelo de costos impulsado por el tiempo deja ver cuáles son los tiempos muertos que tienen los trabajadores de la entidad, de modo que ayuda a los gerentes a realizar mejores planes para administrar de forma más eficiente el tiempo. Análisis Crítico. Consideramos que los autores basándose en su experiencia y conocimientos, suministran un modelo bastante lógico y eficiente de las características que deben tener cada una de las reuniones organizadas por la administración en la búsqueda de cumplir con los objetivos organizacionales, y aunque su metodología es bastante eficiente en lo que respeta a las reuniones y a la creación de la oficina de gestión estratégica, es bastante evidente que presentaría grandes inconvenientes aplicarlas en las pequeñas y mediana organizaciones en un entorno como el de Colombia, en donde la planeación y la diseño de estrategias integrales no tienen un papel tan preponderante, entre los muchos factores que impedirían que este tipo de organizaciones adopten este modelo se podría decir que el principal son los costos adicionales que tendrían que asumir las entidades.

CONCLUSIÓN Actualmente se cuenta con eficientes formas de análisis que permite a las compañías conocer las necesidades internas y externas para generar estrategias que ayuden al desarrollo de la organización, sin embargo la ejecución de esta estrategia se queda corta y no logra los objetivos planteados. La utilización de las herramientas como Balance Scorecard, Mapa estratégico, Matriz DAFO, entre otros, bajo el sistema de gestión de la estrategia que proponen Norton y Kaplan, permite que la organización ejecute la estrategia de manera eficiente y que todas las áreas, departamentos y empleados de la organización contribuyan en la misma.

BIBLIOGRAFIA. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The execution premium. Barcelona: Deusto.





PREGUNTAS. Mencione las 6 etapas del sistema de gestión para integrar las estrategias y las operaciones propuesto por Kaplan y Norton. R// 1. Desarrollo de Estrategia 2. Planificar Estrategia 3. Alinear a la Organización 4. Planificar Operaciones 5. Controlar y Aprender 6. Probar y Adaptar Mencione las perspectivas del Balanced Scorecard, que deben tener en cuenta las compañías en su estrategia. R//  Enfoque Financiero  Enfoque Del Cliente  Enfoque de los Procesos  Enfoque Del Crecimiento