• Author / Uploaded
• Joseph Leiva Solano

Citation preview

II

UNIVERSIDAD FIDÉLITAS Ingeniería Industrial

Proyecto de Graduación para optar por el grado de Licenciatura en Ingeniería Industrial

Título: “Propuesta de diseño para el Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad en el proceso productivo de bañeras en la empresa IB Industrial”.

Autor: Sheyla Araya López Tutor: Ing. William Delgado Aguilar, MSc Lector: Ing. Luis Paulino Solís Solís, MBA

L (2Dic) 11am San José, Costa Rica 2013

III

TRIBUNAL EXAMINADOR

_____________________________ Lic. Lipcia Munguía Directora de Carrera

_____________________________ MBA. Ing. William Delgado Aguilar Tutor

____________________________ Ing. Luis Paulino Solís Solís Lector

IV

DECLARACIÓN JURADA Yo Sheyla Araya López, mayor, casada, estudiante de la Carrera de Ingeniería Industrial, de la Universidad Fidélitas, domiciliada en Palmares de Alajuela, portador de la cédula de identidad número 5-348-881, en este acto, debidamente apercibido y entendido de las penas y consecuencias con las que se castiga, en el Código Penal, el delito de perjurio, ante quienes se constituyen en el Tribunal Examinador de mi trabajo de Tesis para optar al título de Licenciatura en Ingeniería Industrial, juro solemnemente que mi trabajo de investigación titulado: “Propuesta de diseño para el Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad en el proceso productivo de bañeras en la empresa IB Industrial”, es una obra original en la que se ha respetado todo lo preceptuado por las Leyes Penales así como la Ley de Derechos de Autor y Derechos Conexos, número 6683 de 14 de octubre de 1982 y sus reformas, publicada en la Gaceta número 226 de 25 de noviembre de 1982; incluyendo el numeral 70 de dicha ley que advierte: artículo 700. Es permitido citar a un autor transcribiendo los pasajes pertinentes siempre que estos no sean tantos y seguidos, que puedan considerarse como una producción simulada y sustancial, que redunde en perjuicio del autor y de la obra original. Así mismo, quedo advertido que la Universidad Fidélitas se reserva el derecho de protocolizar este documento ante Notario Público. En fe de lo anterior firmo en la ciudad de San José, el día 21 del mes de noviembre del año dos mil trece.

_____________________________ Sheyla Araya López Cédula: 5-348-881

V

DEDICATORIA

Todo mi esfuerzo y sacrificio es dedicado a mis padres y a mi esposo, quienes siempre lucharon y se esforzaron para que finalizara esta etapa de mi carrera. También es dedicado a mi bebé a quien tuve que sacrificar por muchas horas para poder realizar este proyecto tan importante en mi vida. Los amo!!

VI

AGRADECIMIENTO En primer lugar agradezco a Dios por haberme dado la oportunidad de cumplir con esta etapa de mi vida, también agradezco inmensamente a mi esposo, mis padres, mis hermanos y mis suegros por todo el esfuerzo realizado para que yo este donde estoy hoy día. A Caro y Cesar por haberme permitido realizar este proyecto en la empresa IB Industrial, y en general a todo el personal de la empresa que colaboraron conmigo. Gracias a mi tutor por ayudarme a desarrollar esta investigación y por todos los consejos que me dio. En general a todas las personas que han formado parte de este sueño, por su amistad, apoyo y ánimo en los momentos más difíciles, sin importar donde estén quiero agradecer por formar parte de mi vida.

VII

CARTA DE AUTORIZACIÓN DEL TUTOR

San Pedro de Montes de Oca, 21 de noviembre de 2013

Señora Lic. Lipcia Munguía Directora de la Carrera de Ingeniería Industrial Universidad Fidélitas Presente Estimada señora: Yo William Delgado Aguilar portador de la cédula de identidad número 1 0438 0082, en mi condición de tutor del trabajo final de graduación titulada “Propuesta de diseño para el Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad en el proceso productivo de bañeras en la empresa IB Industrial” propuesta por la estudiante Sheyla Araya López, manifiesto lo siguiente 1. Que el proceso de trabajo final de graduación culmina satisfactoriamente. 2. Que ha incorporado en el documento final las sugerencias hechas por el tribunal examinador. 3. Que he cumplido con las labores de tutoría encomendadas por la Universidad en forma y fondo. 4. Que considero que el documento final responde a las exigencias académicas por la Universidad y establecidas en el “Manual de Trabajos Finales de Graduación”.

Atentamente, ____________________________ Ing. William Delgado Aguilar 1 0438 0082

VIII

CARTA DE AUTORIZACIÓN DEL LECTOR

San Pedro de Montes de Oca, 21 de noviembre de 2013

Señora Lic. Lipcia Munguía Directora de Carrera de Ingeniería Industrial Universidad Fidélitas Estimada Señora Directora:

Sirva la presente para saludarle y hacer de su conocimiento mi aprobación, en calidad de lector, del Proyecto de Graduación realizado por la estudiante Sheyla Araya López, portadora de la Cédula de identidad N° 5 0348 0881, titulado: “Propuesta de diseño para el Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad en el proceso productivo de bañeras en la empresa IB Industrial”, manifiesto lo siguiente: 

Que

la

lectura

del

trabajo

final

de

graduación

concluye

satisfactoriamente. 

Que he leído el documento final y hecho mis observaciones en el mismo.



Que he cumplido con las labores de lector encomendadas por la Universidad en forma y fondo.



Que considero que el documento responde a las exigencias académicas establecidas por la Universidad y establecidas en el “Manual de Trabajos Finales de Graduación”.

Atentamente ____________________________ Ing. Luis Paulino Solís Solís Lector

IX

CARTA DE REVISIÓN FILOLÓGICA

San Pedro de Montes de Oca, 21 de noviembre de 2013 Señores Universidad Fidélitas

Estimados señores: Por este medio yo, Évelyn Chacón Corella, mayor, soltera, Licenciada en la Enseñanza del Castellano y Literatura, incorporada al Colegio de Licenciados y profesores con el número de carné 030322, vecina de Grecia, Alajuela, portadora de la cédula de identidad número 205940414, hago constar: 

Que he revisado el trabajo final de graduación para optar por el grado académico

de

licenciatura

de

Ingeniería

Industrial

denominada

“Propuesta de diseño para el Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad en el proceso productivo de bañeras en la empresa IB Industrial”. 

Que el trabajo final de graduación es sustentado por la estudiante Sheyla Araya López.



Que se han hecho las correcciones pertinentes en acentuación, ortografía, puntuación, concordancia gramatical y otras del campo filológico.

En espera de que mi participación satisfaga los requerimientos de la Universidad Fidélitas se suscribe atentamente

____________________________ Évelyn Chacón Corella Licenciada en la Enseñanza del Castellano y Literatura Cédula de identidad: 205940414 Carné: 030322

X

RESUMEN EJECUTIVO El presente proyecto se desarrolló en la empresa IB Industrial ubicada en Palmares

de

Alajuela,

empresa

que

se

dedica

a

la

fabricación

y

comercialización de bañeras y equipos de hidromasaje. La investigación tuvo como propósito el diseño del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad del proceso productivo para con ello reducir en al menos un 80% las no conformidades en las bañeras debido a la presencia de estrías durante el proceso, aspecto que representa una pérdida anual de ₡7 557 146,5 por concepto de descuentos que se realizan para poder vender el producto. Mediante el despliegue de la función de calidad en la elaboración del diagnóstico, se determinó que las principales causas que ocasionan las estría son la falta de capacitación, la calidad de las láminas, la regulación de la temperatura del horno, el proceso de enfriamiento del molde, la altura de colocación del molde y el descuido del operario; causas que según el análisis de la cadena de valor y el mapeo de procesos se clasifican como asignables y controlables a través de la aplicación de herramientas de calidad. Un elemento primordial según el diagrama de Klee lo representa la falta de capacitación de los operarios, de igual forma el echo de que no se cuenta con procedimientos específicos para la realización de los diferentes procesos, aunado a esto, la falta de interés acerca de la calidad de los productos, y la desmotivación por parte del personal. Es claro, el perjuicio que representa para la empresa y sus sistemas de producción tener que dejar de percibir ₡7 557 146,5 por generar productos de mala calidad, es por ello que como estrategia para la solución del problema se plantea atacar en orden de importancia primero el plano mental, seguido del administrativo y por último el tecnológico, ya que primero los empleados tienen que tener consciencia acerca de los problemas de calidad, asimilar la nueva

XI

filosofía de trabajo, abocarse a superar los factores críticos de éxito mediante la consecución de los recursos necesarios, para que el trabajo en equipo, dirección comprometida, comunicación interdepartamental, metas y objetivos claros, capacitación del personal y el gestor de calidad, sean el elemento característico de la nueva forma de trabajo, y después pensar en las innovaciones tecnológicas que vayan a mejor los procesos. Para lograr todo lo anterior, las propuestas de mejora para cada una de las necesidades del sistema se basan en una capacitación inductiva para todo el personal para concientizar sobre la importancia de la calidad, además profundizan en temas como filosofía de calidad, calidad total, calidad en la fuente, entre otros. Además de capacitar al encargado de producción para ser el nuevo gestor de calidad de la empresa, con el propósito de lograr una mejora continua, capacitación del personal acerca de los procesos y procedimientos que se establecieron y documentaron en un manual de calidad, incluir en el área de enfibrado una nueva mesa que permita aligerar el proceso, crear un grupo de mejora para incorporar la mejora continua como una cultura de trabajo y fomentar la retroalimentación. Con la reducción de un 80% de las no conformidades de las bañeras, el proyecto ofrece un VAN de ₡11 353 876,83 en cinco años, lo cual significa que la evaluación económica es positiva por lo que el proyecto es, desde el punto de vista económico rentable. De igual forma, la tasa interna de retorno tiene un valor del 123% lo que refuerza lo anterior. La empresa puede obtener grandes beneficios tanto tangibles como intangibles entre ellos están: tener un mayor aprovechamiento de los recursos de la empresa, al no realizar procesos innecesarios, lograr una mejora continua mediante el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad del proceso productivo de la empresa, clientes tanto internos como externos más satisfechos, mejor comunicación interdepartamental, entre muchos otros.

XII

El tiempo para realizar la implementación de las propuestas es de 120 días, a partir de enero, esto significa que a finales de abril la empresa podría contar con todos los beneficios que esta propuesta ofrece, pero es importante indicar que

la mejora continua se debe seguir realizando para no atacar

solamente el problema de las estrías si no lograr llegar un día a cero defectos. Este proyecto y su manual de calidad representan un primer esfuerzo que la empresa puede aprovechar en el camino que debe seguir en la búsqueda de la certificación de calidad.

XIII

Contenido 1

INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 2

2

Planteamiento del problema en estudio........................................................ 4

3

2.1

Justificación ........................................................................................... 4

2.2

Formulación del problema...................................................................... 4

2.3

Objetivos de la investigación .................................................................. 4

2.3.1

Objetivo General.............................................................................. 4

2.3.2

Objetivos específicos....................................................................... 5

2.4

Estrategia para desarrollar la investigación ........................................... 5

2.5

Etapa del Antes ...................................................................................... 6

2.6

Etapa del Durante .................................................................................. 6

2.7

Etapa del Después ................................................................................. 6

2.8

Alcances y Limitaciones ......................................................................... 7

2.8.1

Alcances .......................................................................................... 7

2.8.2

Limitaciones .................................................................................... 7

MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 9 3.1

Calidad ................................................................................................... 9

3.2

Política de calidad .................................................................................. 9

3.3

Gestión de la calidad.............................................................................. 9

3.4

Aseguramiento de la calidad ................................................................ 10

3.5

Control de calidad ................................................................................ 10

3.6

Sistema de calidad ............................................................................... 10

3.7

No conformidad .................................................................................... 10

3.8

Costos de la no calidad ........................................................................ 10

3.9

Manual de calidad ................................................................................ 11

3.10 Manual de gestión de la calidad ........................................................... 11

XIV

3.11 Satisfacción del cliente......................................................................... 11 3.12 Voz del cliente: ..................................................................................... 11 3.13 Capacitación y motivación del personal ............................................... 12 3.14 FODA ................................................................................................... 12 3.15 Herramientas de la calidad .................................................................. 12 3.15.1 Diagrama de Pareto ...................................................................... 12 3.15.2 Diagrama de causa y efecto .......................................................... 13 3.15.3 Diagramas de flujo......................................................................... 13 3.15.4 Presentación de datos ................................................................... 13 3.15.5 Cadena de valor ............................................................................ 13 3.15.6 El círculo de Deming o el círculo de la calidad (PHVA) ................. 14 3.15.7 Modelo Malcolm Braldrige ............................................................. 15 3.15.8 Diagrama de algoritmo de Klee para las subcausas ..................... 17 3.15.9 Causas asignables ........................................................................ 17 3.15.10

Causas no asignables ................................................................ 17

3.16 Proceso de termoformado.................................................................... 17 3.17 Láminas de polimetilmatecrilato: .......................................................... 17 3.18 Gestor de calidad ................................................................................. 19 3.19 Grupo de mejora .................................................................................. 19 3.20 Indicadores de calidad ......................................................................... 19 3.21 Flujo neto de efectivo ........................................................................... 19 3.22 Inversión inicial .................................................................................... 19 3.23 Costo de capital ................................................................................... 19 3.24 Valor actual neto (VAN) ....................................................................... 20 3.25 Tasa interna de retorno (TIR) ............................................................... 20 3.26 Período de recuperación ...................................................................... 21

XV

3.27 Plan de implementación ....................................................................... 21 3.28 Factores críticos de éxito ..................................................................... 21 4

MARCO METODOLÓGICO........................................................................ 23 4.1

4.1.1

Dimensión ..................................................................................... 23

4.1.2

Finalidad ........................................................................................ 23

4.1.3

Marco ............................................................................................ 23

4.1.4

Naturaleza ..................................................................................... 24

4.1.5

Carácter ......................................................................................... 24

4.2

5

Tipo de Investigación ........................................................................... 23

Sujetos y fuentes de información. ........................................................ 24

4.2.1

Sujetos .......................................................................................... 24

4.2.2

Fuentes de primera mano. ............................................................ 25

4.2.3

Fuentes de segunda mano ............................................................ 25

4.3

Selección del muestreo y fórmula. ....................................................... 25

4.4

Técnicas e instrumentos para recolectar información. ......................... 25

4.4.1

Cuantitativas .................................................................................. 25

4.4.2

Cualitativa ...................................................................................... 26

GENERALIDADES DE LA EMPRESA ....................................................... 28 5.1

Misión................................................................................................... 28

5.2

Visión ................................................................................................... 29

5.3

Compromiso organizacional................................................................. 29

5.4

Ubicación geográfica............................................................................ 29

5.5

Número de colaboradores.................................................................... 29

5.6

Organigrama de la empresa ................................................................ 29

5.7

Competencia ........................................................................................ 31

5.8

Provedores........................................................................................... 31

XVI

5.9

Nacionales ........................................................................................... 31

5.10 Clientes ................................................................................................ 31 5.11 Productos ............................................................................................. 32 5.11.1 Principales Productos .................................................................... 32 5.11.2 Productos Secundarios ................................................................. 32 5.12 FODA ................................................................................................... 32 5.12.1 Fortalezas ...................................................................................... 33 5.12.2 Oportunidades ............................................................................... 33 5.12.3 Debilidades .................................................................................... 33 5.12.4 Amenazas ..................................................................................... 34 5.13 Nivel de ventas .................................................................................... 34 6

DIAGNÓSTICO .......................................................................................... 37 6.1

Estrategia de Diagnóstico .................................................................... 39

6.2

Sistema de Calidad de la Empresa ...................................................... 40

6.3

Voz Cliente Externo ............................................................................. 41

6.4

Evaluación del cliente externo ............................................................. 41

6.5

Clasificación ABC de las ventas de los últimos dos años .................... 45

6.6

Voz del cliente interno .......................................................................... 49

6.6.1

Evaluación del cliente interno ........................................................ 49

6.7

Diagrama de Ishikawa.......................................................................... 61

6.8

Diagrama de Causa y Efecto ............................................................... 63

6.9

Diagrama de Algoritmo de Klee para las subcausas ........................... 64

6.10 Clasificación de subcausas .................................................................. 66 6.10.1 Plano Tecnológico ......................................................................... 66 6.10.2 Plano Administrativo: ..................................................................... 67 6.10.3 Plano mental ................................................................................. 68

XVII

6.11 Diagrama del despliegue de la función de calidad ............................... 68 6.12 Procesos de la empresa ...................................................................... 74 6.12.1 Diagrama de nivel.......................................................................... 74 6.13 Diagrama de flujo ................................................................................. 75 6.13.1 Descripción del proceso ................................................................ 76 6.13.2 Diagrama General ......................................................................... 77 6.14 Cadena de valor ................................................................................... 82 6.15 Análisis de las necesidades del sistema actual ................................... 84 6.15.1 Sistemas de indicadores ............................................................... 84 6.15.2 Recursos de materiales ................................................................. 84 6.15.3 Procesos y procedimientos ........................................................... 85 6.15.4 Organización ................................................................................. 85 6.15.5 Recurso humano ........................................................................... 85 6.16 Perfil Organizacional ............................................................................ 87 7

Conclusiones de diagnóstico .................................................................... 100

8

Recomendaciones de diagnóstico ............................................................ 102

9

DISEÑO .................................................................................................... 104 9.1

Estrategia para el desarrollo del diseño ............................................. 105

9.2

Propuesta para el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad 107

9.2.1

Descripción del diseño propuesto................................................ 107

9.2.2

Etapa del antes............................................................................ 108

9.2.3

Etapa del durante ........................................................................ 108

9.2.4

Etapa del después ....................................................................... 109

9.3

Propuesta de mejora para las necesidades del sistema actual ......... 110

9.3.1

Mejoras propuestas en la organización ....................................... 111

9.3.2

Política de calidad ....................................................................... 111

XVIII

9.3.3

Valores ........................................................................................ 111

9.3.4

Misión .......................................................................................... 112

9.3.5

Visión........................................................................................... 113

9.3.6

Filosofía de calidad..................................................................... 113

9.3.7

Plan de inducción ........................................................................ 114

9.3.8

Capacitación del encargado de producción ................................. 115

9.3.9

Crear un grupo de mejora ........................................................... 116

9.3.10 Estructura organizacional propuesta para el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad ..................................................................... 117 9.4

Mejoras propuestas en recurso humano ............................................ 118

9.4.1

Creación de un grupo de mejora ................................................. 119

9.4.2

Encargado de producción, nuevo gestor de calidad. ................... 119

9.4.3

Capacitación inductiva sobre calidad .......................................... 121

9.4.4

Capacitación sobre termoformado............................................... 123

9.4.5

Capacitación sobre procesos y procedimientos .......................... 123

9.5

Mejoras propuestas en procesos y procedimientos ........................... 124

9.5.1

Sistemas de prevención y calidad en la fuente ........................... 124

9.5.2

Procedimientos para llevar a cabo el sistema de gestión y

aseguramiento de la calidad ..................................................................... 125 9.5.3

Establecimiento de Procedimientos............................................. 126

9.5.4

Cadena de valor propuesta ......................................................... 134

9.6

Mejoras propuestas en recursos de materiales ................................. 136

9.6.1

Construcción de nueva mesa para el área de enfibrado ............. 136

9.7

Mejoras propuestas en el sistema de indicadores ............................. 138

9.8

Evaluación económica ....................................................................... 139

9.8.1

Inversión inicial ............................................................................ 139

XIX

9.8.2 9.9

Valoración económica de la propuesta ........................................ 140

Beneficios .......................................................................................... 142

9.10 Plan de implementación ..................................................................... 143 9.11 Factores críticos de éxito ................................................................... 144 10

CONCLUSIONES.................................................................................. 146

11

RECOMENDACIONES ......................................................................... 147

12

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................... 148

12.1 Libros ................................................................................................. 148 12.2 Documento en línea ........................................................................... 148 12.3 Material electrónico ........................................................................... 148 12.4 Sitios de internet ................................................................................ 149 13

ANEXOS ............................................................................................... 150

13.1 Encuesta cliente externo .................................................................... 152 13.2 Encuesta cliente interno ..................................................................... 155 13.3 Encuesta sobre el perfil organizacional.............................................. 159 13.4 Registro de control de no conformidades durante el proceso ............ 165 13.5 Cotizaciones ...................................................................................... 167 13.6 Flujos netos de efectivo ..................................................................... 170 13.7 Manual de calidad .............................................................................. 174 13.8 Anexos correspondientes al manual de calidad ................................. 217 13.8.1 Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad del Proceso productivo de la empresa IB Industrial...................................................... 218 13.8.2 Matriz de responsabilidades ........................................................ 222 13.8.3 Registro de control de no conformidades durante el proceso ..... 224 13.8.4 Minuta de Reuniones................................................................... 226

XX

Índice de Gráficos

Gráfico 1: Nivel de ventas de la empresa ...................................................... 34 Gráfico 2: Nivel de ventas de la empresa ...................................................... 41 Gráfico 3: Tiempo de entrega del producto .................................................... 42 Gráfico 4: Tipos de fallas que han presentado las bañeras ........................... 42 Gráfico 5: Calidad de los productos ............................................................... 43 Gráfico 6: Precio de las bañeras en comparación con la calidad .................. 44 Gráfico 7: Competencia directa de IB Industrial ............................................. 44 Gráfico 8: Perspectiva respecto a la competencia. ........................................ 45 Gráfico 9: Paretto de Ventas .......................................................................... 48 Gráfico 10: Encuesta al cliente interno sobre los años de laborar para la empresa ......................................................................................................... 50 Gráfico 11: Encuesta al cliente interno sobre el grado de escolaridad .......... 51 Gráfico 12: Encuesta al cliente interno sobre capacitación previa ................. 51 Gráfico 13: Encuesta al cliente interno acerca de los deberes y responsabilidades. ......................................................................................... 52 Gráfico 14: Encuesta al cliente interno sobre si reciben algún tipo de estímulo o reconocimiento de parte de la empresa por el buen desempeño del trabajo.53 Gráfico 15: Encuesta al cliente interno para conocer la opinión sobre el salario recibido .......................................................................................................... 54 Gráfico 16: Encuesta al cliente interno sobre el equipo y herramientas de trabajo. ........................................................................................................... 54 Gráfico 17: Encuesta al cliente interno sobre el agrado de desempeñar la labor actual. ................................................................................................... 55

XXI

Gráfico 18: Encuesta al cliente interno sobre la opinión de si los compañeros realizan correctamente el trabajo ................................................................... 56 Gráfico 19: Encuesta al cliente interno sobre procedimientos escritos. ......... 56 Gráfico 20: Encuesta al cliente interno sobre si conocen que las estrías son la principal falla en el proceso. .......................................................................... 57 Gráfico 21: Encuesta al cliente interno acerca de los principales motivos por los que se puede presentar las estrías .......................................................... 58 Gráfico 22: Encuesta al cliente interno sobre la posible área donde se presentan con mayor frecuencia las estrías. ................................................. 59 Gráfico 23: Encuesta al cliente interno acerca del área donde se detectan con mayor frecuencia las estrías. ......................................................................... 60 Gráfico 24: Diagrama de Pareto de las subcausas ........................................ 65 Gráfico 25: Resultados del perfil organizacional ............................................ 98

XXII

Índice de Ilustraciones Ilustración 1: Estructura organizacional de IB Industrial .................................... 30 Ilustración 2: Estrategia de diagnóstico ............................................................. 39 Ilustración 3: Diagrama de Ishikawa ................................................................. 61 Ilustración 4: Diagrama de Causa- Efecto ......................................................... 63 Ilustración 5: Diagrama acerca de la opinión del cliente interno, referente al proceso de moldeo. ........................................................................................... 69 Ilustración 6: Relaciones entre los “qué” y los “cómo”....................................... 70 Ilustración 7: Correlaciones de los cómo´s ....................................................... 71 Ilustración 8: Diagrama del Despliegue de la Función de Calidad .................... 73 Ilustración 9: Diagrama de procesos desde las entradas hasta las salidas del sistema .............................................................................................................. 75 Ilustración 10: Descripción general del proceso productivo .............................. 77 Ilustración 11: Diagrama general de flujo .......................................................... 78 Ilustración 12: Diagrama de flujo vertical .......................................................... 79 Ilustración 13: Diagrama de flujo de la zona de impacto ................................... 81 Ilustración 14: Cadena de valor......................................................................... 83 Ilustración 15: Estrategia para el desarrollo del diseño ................................... 105 Ilustración 16: Propuesta para el Sistema de gestión y aseguramiento de la calidad. ............................................................................................................ 110 Ilustración 17: Estructura Organizacional Propuesta ..................................... 118 Ilustración 18: Diagrama de flujo del proceso de moldeo ................................ 128 Ilustración 19: Diagrama de flujo del proceso de enfibrado ............................ 130 Ilustración 20: Diagrama de flujo del proceso de esmerilado .......................... 131 Ilustración 21; Diagrama de flujo del proceso de acabado .............................. 132 Ilustración 22: Diagrama de flujo del proceso de empaque y almacenamiento ........................................................................................................................ 133

XXIII

Índice de Tablas Tabla 1: Clasificación ABC por ventas .............................................................. 46 Tabla 2: Clasificación detallada por productos .................................................. 47 Tabla 3: Clasificación ABC por descuentos ...................................................... 49 Tabla 4: Descripción de las no conformidades.................................................. 62 Tabla 5: Algoritmo de Klee ................................................................................ 64 Tabla 6: Clasificación de subcausas ................................................................. 66 Tabla 7: Simbología de relaciones y su respectivo valor .................................. 70 Tabla 8: Nomenclatura de relaciones................................................................ 71 Tabla 9: Engranaje de sistema de control de calidad ........................................ 86 Tabla 10: Evaluación del liderazgo ................................................................... 90 Tabla 11: Evaluación del planeamiento estratégico .......................................... 92 Tabla 12: Evaluación del enfoque al cliente y mercado .................................... 93 Tabla 13: Evaluación de información y análisis ................................................. 94 Tabla 14: Evaluación del recurso humano ........................................................ 95 Tabla 15: Evaluación de gestión de procesos ................................................... 96 Tabla 16: Evaluación de resultados .................................................................. 97 Tabla 17: Resumen de Resultados ................................................................... 98 Tabla 18: Capacitación para el cargo de gestor de calidad. ........................... 121 Tabla 19: Capacitación inductiva sobre calidad .............................................. 122 Tabla 20: Capacitación sobre manejo del horno ............................................. 123 Tabla 21: Capacitación sobre proceso y procedimientos ................................ 124 Tabla 22: Cadena de Valor Propuesta ............................................................ 135 Tabla 23: Inversión de mesa ........................................................................... 137 Tabla 24: Inversión Inicial ............................................................................... 139 Tabla 25: Tabla resumen ................................................................................ 140 Tabla 26: Flujos netos de efectivo................................................................... 141

1

CAPÍTULO I

2

1. INTRODUCCIÓN La presente investigación se realizó en la empresa IB Industrial, empresa dedicada a

la fabricación de bañeras, ofreciendo a la cartera de clientes

variedad de diseños y precios, con lo cual logra captar clientes de diferente estatus social. La empresa se encuentra ubicada 100 metros al sur del salón comunal en la Granja de Palmares, en la provincia de Alajuela. Cuenta con una planta de producción y una sala de exhibición en donde se pueden apreciar todos los modelos de bañeras y spa que se ofrecen a los clientes, así como toda la gama de equipos y accesorios de hidromasaje. La investigación consiste en una propuesta de diseño de un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, con el fin de controlar las estrías en el proceso productivo. Para la investigación se han desarrollado cinco capítulos fundamentales. En el primer capítulo se presenta el planteamiento del problema en estudio con su respectiva justificación, los objetivos, tanto general como específicos, la estrategia para alcanzarlos. Además los alcances y limitaciones de la investigación. En el segundo capítulo se desarrolla el marco teórico conceptual, en el cual se presentan los diferentes conceptos teóricos relacionados con el tema de la investigación. También se muestran y definen las herramientas utilizadas para el buen desarrollo de la misma; conceptos que son de gran importancia para una mejor comprensión de la investigación. En el siguiente capítulo se plantea el marco metodológico o bien la metodología por utilizar durante la investigación, en él se determina la dimensión de la investigación, la finalidad, la naturaleza, el carácter, los sujetos y fuentes de información, así como las técnicas e instrumentos para recolectar la información necesaria. Posteriormente se presentan las generalidades de la empresa en el capítulo cuatro, en el cual se realiza un estudio más profundo de la situación actual de la empresa, generalidades, reseña histórica, misión, visión, compromiso organizacional, ubicación, número de colaboradores, organigrama,

3

competencia, proveedores, clientes, productos, análisis FODA, nivel de ventas, entre los más destacados; todo esto con el fin de conocer mejor el entorno en el que se desenvuelve la empresa. En el quinto capítulo se desarrolla el diagnóstico, el cual evalúa la percepción que tiene el cliente externo sobre la calidad del producto y el servicio que ofrece la empresa. Así mismo se analiza además se analiza la voz del cliente interno por medio de una encuesta aplicada a los operarios de planta, mediante las cuales se determinan las principales causas de no conformidades en el producto; mediante un diagrama de Ishikawa. Luego se determina la no conformidad que se presenta con mayor frecuencia y se realiza el diagrama de causa-efecto para conocer las subcausas y sus efectos. También se priorizan por medio del algoritmo de klee y se clasifican como asignables o no y, según el plano mental, tecnológico o administrativo en el que se encuentran. Una vez efectuada la priorización se realiza un despliegue de la función de calidad para determinar los principales requisitos. Además se analiza el proceso productivo y la cadena de valor de la empresa para localizar la zona de impacto del proyecto y los procesos que no generan valor agregado. Finalmente mediante el modelo de la excelencia de Malcolm Baldrige se evalúa el perfil organizacional de IB Industrial para, posteriormente, determinar la etapa de desarrollo en la que se encuentra. En el capítulo seis, se presenta la propuesta de diseño según las causas y subcausas encontradas en el diagnóstico y tomando en cuenta las necesidades actuales en lo que se refiere a sistemas de información, recursos humanos, organización, recurso de materiales, y procesos y procedimientos. Además se establece un plan de implementación para poner en marcha la propuesta y, se determinan los factores críticos de éxito, para el buen funcionamiento de la misma y se realiza un análisis financiero para conocer si el proyecto es viable o no.

4

2. Planteamiento del problema en estudio 2.1. Justificación En la actualidad las empresas luchan por brindar productos de buena calidad que cumplan con las expectativas de los consumidores, y a la vez incrementen las ventas, se obtengan nuevos clientes y así asegurar su lealtad. En la empresa IB Industrial no existe un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad adecuado en el área de manufactura, lo cual no le permite obtener resultados consistentes en el proceso productivo e impide mantener niveles de calidad aceptables. Por lo tanto se desarrolla una propuesta de mejora en el proceso productivo, mediante un diseño del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, con el fin de aumentar los niveles de calidad de los productos ofrecidos y con esto satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Para lograr desarrollar la propuesta de mejora, se ha formulado el siguiente problema. 2.2. Formulación del problema ¿Cómo controlar las estrías en el proceso productivo de las bañeras de la empresa IB Industrial, mediante el diseño de un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad para lograr satisfacer los requerimientos del cliente? La formulación del problema, permitió establecer el objetivo general y los específicos: 2.3. Objetivos de la investigación 2.3.1. Objetivo General Controlar las estrías en el proceso productivo de las bañeras de la empresa IB Industrial, mediante el diseño de un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, que satisfaga los requerimientos del cliente.

5

2.3.2. Objetivos específicos  Determinar, mediante la evaluación de la voz del cliente interno, el nivel de conocimiento acerca de las especificaciones de calidad que requiere el cliente y las posibles causas del incumplimiento de las mismas. 

Identificar la percepción del cliente sobre la calidad de las bañeras que ofrece la empresa IB Industrial, de manera que satisfagan las necesidades del mismo.



Identificar las principales limitaciones que presenta la empresa y que impiden su crecimiento.



Establecer oportunidades de mejora que fundamenten el desarrollo de propuestas que orienten hacia la mejora continua, mediante el análisis de procesos productivos.



Identificar las principales no conformidades que se presentan en el proceso productivo de la empresa.



Determinar las subcausas de la principal no conformidad, para su clasificación en asignables o no asignables.



Realizar la propuesta de mejora según las necesidades del sistema.



Determinar el costo-beneficio de la propuesta de mejora.



Establecer un plan de implementación de la propuesta y los factores críticos de éxito del proyecto.

2.4.

Estrategia para desarrollar la investigación

La siguiente estrategia representa el entramado de acciones que, en conjunto, permiten alcanzar el objetivo general.

6

Para ello se establecen tres etapas: la del Antes, que consiste en el anteproyecto de la investigación; Durante, en la cual se desarrolla la situación actual y el análisis de la problemática y una última etapa Después, donde se presentan los pasos a seguir para la propuesta de mejora del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad. 2.5.

Etapa del Antes

En esta tapa se realiza el análisis del proceso productivo que utiliza la empresa para determinar el problema que se desarrolla en esta investigación. Además se establece el problema, los objetivos de estudio, alcances y limitaciones de la investigación. 2.6.

Etapa del Durante

Esta etapa del proyecto demuestra que el problema de calidad es real y que en verdad existe, por lo tanto se establece la magnitud del problema. Asimismo se identifica la etapa en que se encuentra la empresa, según el ciclo de vida de las empresas familiares y mediante este análisis se da a conocer cuáles son los principales errores que no se deben cometer. Por último se aplican encuestas a los clientes internos y externos de la empresa, con el fin de identificar la percepción del cliente sobre la calidad del producto y servicio que ofrece la empresa IB Industrial y así satisfacer las necesidades del mismo. 2.7.

Etapa del Después

En ella se buscan soluciones a las necesidades de la organización, enfocadas a la mejora continua. También se establece un planteamiento estratégico donde se involucren los aspectos de calidad que logren satisfacer las necesidades del cliente. También se controla el cumplimiento del plan estratégico para generar un sistema de mejora continua que permita el crecimiento de la empresa. Por último se realiza una verificación del cumplimiento de los objetivos de la investigación y se determina si la propuesta satisface las necesidades de la empresa, en el caso contrario se debe hacer reajustes para la satisfacción

7

óptima de los mismos, esto realizado por el ciclo PHVA. 2.8.

Alcances y Limitaciones

2.8.1. Alcances  Sensibilizar al colaborador de la empresa en lo referente a la calidad total que deben tener los productos de la empresa. 

Lograr la participación activa de los miembros de la planta en la mejora continua de los procesos de producción del panel fachada o panel nervado.

2.8.2. Limitaciones  Actualmente en la planta no se tienen referencias tangibles de información para observar los detalles estéticos y acabados. 

El registro de las quejas por parte de los clientes externos no es cuantificado o no existe. Solo se tienen recuentos por parte de la encargada de venta.

Para fundamentar la estrategia anterior, se presenta el marco teórico que detalla las herramientas por utilizar y su uso.

8

CAPÍTULO II

9

3. MARCO TEÓRICO El marco teórico es una descripción detallada de cada uno de los elementos esenciales de la teoría por emplear para el desarrollo del presente proyecto. De tal manera que la formulación del problema y su solución sean una deducción lógica de ella. 3.1.

Calidad

Es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas. Las necesidades pueden incluir aspectos relacionados con la aptitud para el uso, seguridad, disponibilidad, confiabilidad, mantenimiento, aspectos económicos y de medio ambiente. Este término no se emplea para expresar un grado de excelencia en un sentido comparativo, ni se usa con un sentido cuantitativo para evaluaciones. La calidad de las bañeras depende de dos perspectivas, la del cliente externo y la del productor. Si la calidad percibida por el cliente es igual a la proporcionada por la empresa entonces el producto se considera de calidad. 3.2.

Política de calidad

Son las orientaciones y objetivos generales de una organización en relación con la calidad, expresadas formalmente por la dirección superior. 3.3.

Gestión de la calidad

Es aquel aspecto de función general de la gestión de una organización que define y aplica la política de calidad. La gestión de la calidad incluye la planificación, las asignaciones de recursos y otras actividades sistemáticas, tales como los planes de calidad. La gestión de calidad se aplica en todas las etapas del ciclo del producto dentro de la organización, diseño de procesos, producción, venta y servicio. En cada una de las etapas se aplica una serie de técnicas englobadas, muchas de ellas bajo el nombre de ingeniería de la calidad.

10

3.4.

Aseguramiento de la calidad

Son todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos de calidad establecidos. Para que sea efectivo, el aseguramiento de la calidad requiere, generalmente, una evaluación permanente de aquellos factores que influyen en la adecuación del diseño y de las especificaciones según las aplicaciones previstas, así como también verificaciones y auditorías a las operaciones de producción, instalación e inspección. Dentro de una organización el aseguramiento de la calidad sirve como una herramienta de la gestión. 3.5.

Control de calidad

Son las técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Se orienta a mantener bajo control los

procesos

y

eliminar

las

causas

que

generan

comportamientos

insatisfactorios en etapas importantes del ciclo de calidad para conseguir mejores resultados económicos. 3.6. Se

Sistema de calidad refiere

a

la

estructura

organizacional,

responsabilidades,

procedimientos, procesos y recursos para aplicar la gestión de la calidad. Debe responder a las necesidades de la organización para satisfacer los objetivos de calidad. 3.7.

No conformidad

Es el incumplimiento de los requisitos especificados. 3.8.

Costos de la no calidad

Son los costos originados por las deficiencias en productos y procesos. Estos costos se generan por una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos de la organización.

11

3.9.

Manual de calidad

Principal documento para la presentación de las políticas de calidad y descripción del sistema de calidad de una organización. 3.10.

Manual de gestión de la calidad

Es un documento que expresa las políticas de calidad y describe el sistema en una empresa. Es para uso interno, exclusivamente. 3.11.

Satisfacción del cliente

La noción de satisfacción del cliente se refiere al nivel de conformidad de la persona cuando realiza una compra o utiliza un servicio. La lógica indica que, a mayor satisfacción, mayor posibilidad de que el cliente vuelva a comprar o a contratar servicios en el mismo establecimiento. Esto quiere decir que el objetivo de mantener satisfecho al cliente es primordial para cualquier empresa. Según los especialistas en mercadotecnia es más fácil y barato volver a vender algo a un cliente habitual que conseguir un nuevo cliente. Los beneficios de la satisfacción al cliente son numerosos: un cliente satisfecho es fiel a la compañía, suele volver a comprar y comunica sus experiencias positivas en su entorno. 3.12.

Voz del cliente

Es una herramienta que sirve para alinear todas las actividades de la organización hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Con ella se busca mejorar la coordinación interna, reducir los procesos ineficientes y, en definitiva, aumentar la rentabilidad y la fidelización de los clientes. Para escuchar la voz del cliente se utilizan en general enfoques cuantitativos

(encuestas

de

valoración),

cualitativos

(sugerencias,

comentarios…), técnicas de investigación (entrevistas), entre otros.

12

3.13.

Capacitación y motivación del personal

Práctica gerencial en la que todos los trabajadores son capacitados, entrenados y motivados para desempeñarse mejor en sus áreas de trabajo, así como para su vida familiar y la sociedad. El interés es manifestado, tanto por la gerencia como por los trabajadores. 3.14.

FODA

Herramienta que se basa en el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) que posee la organización, para aportar información que puede servir como base para la toma de decisiones por parte de la gerencia.

3.15.

Herramientas de la calidad

3.15.1. Diagrama de Pareto Está basado en el principio de Pareto, el cual establece que "unas pocas causas son las que crean los mayores efectos". El gráfico de Pareto indica claramente cuales causas crean los mayores problemas en la organización, facilitando la decisión para iniciar la eliminación de las mismas y la estimación de los beneficios posibles. La clasificación de características obedece a una política de eliminación de problemas. La regla usada es la del 80% y consiste en buscar cuáles características provocan el 80% de los problemas de calidad. La regla es la siguiente: 

De 0% a 80% se denominan características críticas.



De más de 80% a 95% se denominan características mayores.



De 95% a 98% se denominan características menores.



De 98% a 100% se denominan características incidentales.

13

3.15.2. Diagrama de causa y efecto Es usado para encontrar todas las posibles causas de la problemática planteada. Una vez terminado el diagrama, este muestra en forma clara todas las relaciones posibles de causas y efectos del problema. Esto ayuda a descubrir las raíces de las causas del problema y a generar ideas para lograr resolverlo. 3.15.3. Diagramas de flujo Presentan gráficamente los pasos y/o controles de una secuencia de eventos en un proceso.

Permiten conocer la ruta que siguen los materiales,

con el fin de identificar aquellas áreas donde no se les está dando una adecuada manipulación, almacenamientos inadecuados, así como extravíos, entre otros. Es importante para detectar costos ocultos no productivos, como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.

3.15.4. Presentación de datos Se refiere a la presentación gráfica de datos de los diferentes procesos y controles de la organización. La forma de presentación puede ser en histogramas, gráficos de barras, gráficos de líneas, gráficos de pastel (pie) y otros. 3.15.4.1 Despliegue de la función de calidad (QualityFunctionDeployment)

Es una matriz que sirve como herramienta de planificación, la cual es capaz de integrar los deseos del consumidor, las técnicas para el diseño y los requerimientos de producción. Esto puede ser utilizado por la organización en cada estado de desarrollo de un producto o servicio. Con ella se priorizan los deseos del cliente interno en cuanto a las requerimientos del proceso productivo.

3.15.5. Cadena de valor Se conoce como cadena de valor un concepto teórico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. Con base en la definición de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones

14

que intervienen en un proceso. Se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo de la empresa, ya que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento del mismo. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor.

3.15.6. El círculo de Deming o el círculo de la calidad (PHVA) Consiste en cuatro etapas:  Planear: en ella se define el objetivo de mejora, luego se realiza un diagnóstico para determinar la situación actual en todos los sentidos y definir la problemática o área de mejora, Posteriormente se define una teoría de solución que permita llevar las variables a un punto óptimo, finalmente se define un plan de trabajo y se prueba la teoría de solución.  Hacer: en esta etapa se pone en práctica el plan de trabajo, estableciendo algún control de seguimiento para garantizar el cumplimiento.  Verificar: en esta etapa se validan los resultados obtenidos. Es importante haber establecido indicadores de resultado, ya que lo que no se mide no se puede mejorar. Se recomiendan auditorías internas y externas.  Actuar: si al ser verificados se logran los resultados, se lograrán los beneficios deseados. Es importante documentar y sistematizar los cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios. Si por el contrario no se logran los resultados, se vuelve a plantear la teoría de solución hasta obtenerlos. Este círculo de calidad se convierte en un proceso de mejora continua en la medida que se utilice en forma sistemática.

15

Los conceptos básicos de la calidad antes mencionados, son de gran importancia en el proyecto, ya que permiten entender en forma global qué es y cómo funciona un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, aspecto que será evaluado en ésta investigación.

3.15.7.

Modelo Malcolm Braldrige

El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que se construyen las estrategias clave, las cuales deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés. Los siete principios y criterios de puntuación son: 1. Liderazgo: Examina la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización, además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad.

2. Planificación estratégica: Este criterio examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos, así como los planes de acción definidos son desplegados, modificados y medidos en su progreso.

3. Enfoque al cliente y mercado: Estudia la forma en que la organización determina los requerimientos, necesidades, expectativas y preferencias de los clientes y mercados. También examina la construcción de relaciones con los clientes y determina los factores clave que conducen a la adquisición,

16

satisfacción, lealtad, retención de clientes, así como a la expansión y sostenibilidad del negocio.

4. Información y análisis: Es la manera en la que la organización selecciona, recolecta, analiza, gestión y mejora los activos de datos, información y conocimiento. También supervisa la manera como la organización evalúa el desempeño.

5. Enfoque en recurso humano: El criterio orientación hacia las personas examina la manera en que los sistemas de trabajo de la organización, así como, la gestión del aprendizaje y la motivación, permiten a todos los colaboradores desarrollar y utilizar su máximo potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción de la organización. También se examinan los esfuerzos de la organización por establecer y mantener un lugar de trabajo, así como un clima de respaldo conducente a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y organizacional.

6. Gestión de procesos: Estudia los aspectos clave de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor y los procesos de soporte claves.

7. Resultados del negocio: Este criterio examina el desempeño y la mejora en áreas de negocio claves de la organización como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También se examinan los niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen tanto productos como servicios similares.

17

3.15.8. Diagrama de algoritmo de Klee para las subcausas El diagrama de algoritmo de klee es una herramienta de análisis utilizada para la priorización de causas. Esta se basa en ponderaciones y calificaciones dadas por el personal con mayor conocimiento del proceso. Después de identificar las subcausas, se logró priorizarlas, asignándole pesos, comparando cada síntoma uno con otro. Finalmente se clasifican en asignables o no asignables y se descartan aquellas de menor relevancia.

3.15.9. Causas asignables Son las causas que pueden ser identificadas, por lo tanto conviene descubrirlas y eliminarlas, por ejemplo, la calidad de las láminas. Estas causas provocan que el proceso no funcione como se desea y por lo tanto, es necesario eliminar la causa y retornar el proceso a un funcionamiento correcto.

3.15.10. Causas no asignables Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta de medios técnicos o porque no es económico hacerlo. Cada una ejerce un pequeño efecto en la variación total. Son inherentes al mismo proceso y no pueden ser reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso. 3.16.

Proceso de termoformado

El termoformado es el proceso más simple y generalizado para transformar la lámina de acrílico. Siendo un material termoplástico se reblandece y se maneja fácilmente pudiendo tomar cualquier forma cuando se ha calentado a la temperatura y tiempo adecuados. Al enfriarse recobra su rigidez y conserva la forma a la que fue sometido. 3.17.

Láminas de polimetilmatecrilato:

Dentro

de

los

plásticos

de

ingeniería

se

puede

encontrar

el

polimetilmetacrilato, también conocido por sus siglas PMMA. La placa de acrílico se obtiene de la polimerización del metacrilato de metilo y la

18

presentación más frecuente que se encuentra en la industria del plástico es en gránulos o en placas. Los gránulos son para el proceso de inyección o extrusión y las placas para termoformado o para mecanizado. Compite en cuanto a aplicaciones con otros plásticos como el policarbonato (PC) o el poliestireno (PS), pero el acrílico se destaca frente a otros plásticos transparentes en cuanto a resistencia a la intemperie, transparencia y resistencia al rayado. Por estas cualidades es utilizado en la industria del automóvil, iluminación, cosméticos, espectáculos, construcción y óptica, entre muchas otras. En el mundo de la medicina se utiliza la resina de polimetilmetacrilato para la fabricación de prótesis óseas y dentales y como aditivo en polvo en la formulación de muchas de las pastillas que podemos tomar por vía oral. Entre sus propiedades destacan: 

Transparencia de alrededor del 93 %. El más transparente de los plásticos.



Alta resistencia al impacto, de unas diez a veinte veces la del vidrio.



Resistente a la intemperie y a los rayos ultravioleta. No hay un envejecimiento apreciable en diez años de exposición exterior.



Excelente aislante térmico y acústico.



De dureza similar a la del aluminio: se raya fácilmente con cualquier objeto metálico, como un clip. El metacrilato se repara muy fácilmente con una pasta de pulir.



Gran facilidad de mecanización y moldeo.



Se comercializa en planchas rectangulares de entre 2 y 120 mm de espesor.



Se puede mecanizar en frío, pero no doblar(serrado, esmerilado, acuchillado, pulido…). Para doblarlo hay que aplicar calor local o calentar toda la pieza. Esto último es un proceso industrial complejo que requiere moldes y maquinaria especializada.

19

3.18.

Gestor de calidad

Es la persona capacitada para velar por el cumplimiento del sistema de gestión y aseguramiento propuesto para la mejora continua de los procesos. 3.19.

Grupo de mejora

Son personas de la empresa, quienes voluntariamente trabajan en la búsqueda, análisis y solución de problemas presentes en la organización, con el fin de fortalecer la mejora continua 3.20.

Indicadores de calidad

Índice de medición de una actividad, representada por datos numéricos, que sirve para medir el nivel y las tendencias de un servicio prestado. Los indicadores de calidad serán una herramienta de medición que permitirán ir haciendo el seguimiento de la calidad que se está ofreciendo al cliente, así como las desviaciones que se puedan producir en el proceso. De esta forma, los indicadores permitirán tomar medidas preventivas y/o correctoras para asegurar la mejora en el tiempo. 3.21.

Flujo neto de efectivo

Corresponde a la suma de ingresos menos los egresos de efectivo generados en cada periodo de vida económica del proyecto, incluyendo efectos fiscales, inversiones adicionales, variaciones en capital de trabajo, costos de oportunidad y valores de rescate. 3.22.

Inversión inicial

Sumatoria de desembolsos de efectivo, por adquisición de activos y otros conceptos y requerimientos en capital de trabajo necesarios para que inicie la operación de un proyecto, incluyendo los costos de oportunidad asociados 3.23.

Costo de capital

Es el costo promedio ponderado de las fuentes de financiamiento utilizadas

para

cubrir

las

inversiones

del

proyecto.

Las

fuentes

de

20

financiamiento, por lo general, provienen de deudas financieras y fondos propios, cuyas proporciones de aporte se ponderan y, finalmente, se promedian con sus costos directos asociados. 3.24.

Valor actual neto (VAN)

Expresa la ganancia neta a valor presente que genera un proyecto o inversión de capital después de cubrir el monto invertido. La regla de decisión del VAN para proyectos excluyentes, consiste en elegir aquella opción de inversión que genere el VAN positivo mayor. Para proyectos independientes, la regla de decisión es la siguiente: 

VAN > 0, se acepta el proyecto.



VAN < 0, se rechaza el proyecto.



VAN = 0, se rechaza el proyecto

3.25.

Tasa interna de retorno (TIR)

Es la tasa promedio de rendimiento por período que genera un proyecto sobre la inversión inicial. Financieramente, la tasa TIR descuenta los flujos a valor presente y su total (VPF) se iguala al monto invertido y, en consecuencia, dicha tasa constituye la rentabilidad promedio del proyecto por período. También la TIR representa aquella tasa que hace que el VAN sea igual a cero. La regla de decisión del TIR para proyectos excluyentes, consiste en elegir la opción de inversión que produzca el mayor rendimiento, siempre que supere al costo de capital. Para proyectos independientes la regla de decisión es la siguiente: 

TIR > K, entonces VAN > 0, el proyecto se acepta.



TIR < K, entonces VAN < 0, el proyectos se rechaza.



TIR = K, entonces VAN = 0, el proyectos se rechaza.

21

3.26.

Período de recuperación

Representa el número de períodos que dura un proyecto para recuperar su inversión inicial, es decir, mide cuánto tarda en tiempo una inversión de capital para que sus flujos de efectivo recuperen el monto invertido. 3.27.

Plan de implementación

El plan de implementación es el período de inversión que comprende todas las actividades por realizar sobre la propuesta. 3.28.

Factores críticos de éxito

Se trata, en definitiva, de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención y sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control. Si los factores críticos son resultados satisfactorios aseguran el funcionamiento competitivo y exitoso de la empresa.

En el siguiente capítulo se presenta el marco metodológico, en el que se describe el tipo de investigación, las técnicas utilizadas para la recolección de datos, entre otros, los cuales describen la manera en que se desarrolla la investigación.

22

CAPÍTULO III

23

4. MARCO METODOLÓGICO En este capítulo se describe la manera en que se lleva a cabo la investigación. Donde se inicia con la búsqueda de información, la recolección de datos y finalmente el análisis e interpretación de los mismos. La metodología del proyecto incluye el tipo o tipos de investigación, las técnicas y procedimientos que serán utilizados para llevar a cabo la investigación, además de las fuentes que se utilizarán. 4.1.

Tipo de Investigación

4.1.1. Dimensión La dimensión del proyecto es considerado transversal y longitudinal, transversal, ya que se realizará un diagnóstico de la situación actual del proceso productivo de la empresa y del SGAC que lo respalda, tomando en cuenta los datos y la problemática que se presenta actualmente, y longitudinal porque se analizan datos históricos de dos

años para estudiar el

comportamiento en el tiempo. 4.1.2. Finalidad Las investigaciones aplicadas son la respuesta efectiva y fundamentada a un problema detectado, por este motivo, la finalidad de esta investigación se considera de clasificación aplicada, debido a que está orientada a diseñar un sistema de gestión y aseguramiento de calidad para solucionar la problemática presentada en cuanto a las estrías encontradas en el proceso productivo de las bañeras de la empresa IB Industrial. 4.1.3. Marco El marco de la investigación es micro, ya que su enfoque está en las estrías presentes en el proceso productivo de las bañeras, por lo tanto se encuentran involucradas todas las áreas del proceso y representa una oportunidad de mejora continua con el objetivo de diseñar el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad.

24

4.1.4. Naturaleza La presente investigación es de naturaleza cualitativa y cuantitativa, ya que se utilizarán varias herramientas de calidad como Paretto, Ishikawa, CausaEfecto, Algoritmo de Klee, Cadena de valor, despliegue de la función de calidad, entre otras, para analizar tanto la información numérica existente como la información cualitativa que permitirá determinar las diferentes variables y atributos referentes a la problemática existente. 4.1.5. Carácter El carácter de la presente investigación es calificado como una mezcla de investigación descriptiva y explicativa; la primera se presenta cuando se describe la problemática existente en la aparición de las estríasdurante el proceso de producción de las bañeras, y por otro lado, se presenta la investigación

explicativa

cuando

se

determinan

las

causas

de

esta

disconformidad y se explica por qué se generan. 4.2.

Sujetos y fuentes de información.

Los sujetos y las fuentes de información son de gran importancia para toda investigación, bajo cualquier contexto que se esté trabajando, porque estos son los que brindan la información que sustenta la resolución del problema planteado al inicio de la investigación y permiten, al final, solucionar dicho problema. 4.2.1. Sujetos Los sujetos que se tomaron en cuenta en la presente investigación son: 

Gerente general, con el fin de obtener la información necesaria acerca de la situación actual del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad y la presente problemática.



Gerente de mercadeo y ventas, quien brinda gran información sobre las ventas. Dicha información es de carácter tanto cualitativa como cuantitativa.



Encargado de producción, con el objetivo de detallar, analizar y obtener información de la problemática de las estrías.

25



Operarios de planta, del cual se obtiene información sobre el proceso productivo y sobre motivación del personal.



Clientes externos tipo A, para conocer la opinión respecto a calidad y servicio que ofrece la empresa.

4.2.2. Fuentes de primera mano.  Reportes de ventas. 

Reportes de descuentos.



Entrevistas al personal.



Entrevista de clientes externos tipo A.



Fotografías del proceso.

4.2.3. Fuentes de segunda mano  Tesis relacionadas con el tema 

Libro Control Estadístico de la Calidad de Jorge Acuña Acuña.

4.3.

Selección del muestreo y fórmula.

Tomando en cuenta las necesidades de esta investigación y habiendo estudiado los diversos métodos de medición, se ha determinado que el censo es lo más apropiado, ya que este comprende el conteo completo de los elementos de una población u objetos de estudio Esto debido a que la empresa cuenta con una población de diez elementos solamente, por esta razón es conveniente realizar un censo. En lo referente al cliente externo también se utilizó éste método, ya que se escogieron los clientes tipo A, proporcionados por la empresa. 4.4.

Técnicas e instrumentos para recolectar información.

4.4.1. Cuantitativas Para la recolección

de

la

información

requerida,

se

utilizaron

computadoras, mediante las cuales se accesa a la base de datos de la empresa con información numérica como las ventas y descuentos aplicados. Por otra parte, el análisis estadístico de la información antes mencionada, se realizó mediante herramientas de calidad.

26

4.4.2. Cualitativa Dentro de las técnicas cualitativas se aplicaron encuestas directas a los operarios, con el fin de conocer la voz del cliente interno. Además se realizó una lluvia de ideas para recopilar información y realizar análisis sobre posibles causas efectos sobre la problemática planteada. Por otra parte, se utilizó la observación del proceso productivo con el fin de visualizar mejor la problemática. Una vez establecida la metodología a utilizar durante la investigación, se presentan las generalidades de la empresa, con el propósito de profundizar más en ella y poder realizar un diagnóstico de la misma.

27

CAPÍTULO IV

28

5. GENERALIDADES DE LA EMPRESA IB SPA es una marca de la empresa IB Industrial que nació en el año 2008, con el objetivo de satisfacer la demanda del mercado nacional en la compra de bañeras, spa y sistemas de hidromasaje y con lo que poco a poco se ha consolidado en el mercado nacional. IB SPA fabrica, comercializa e importa los sistemas de Spa; con el fin de ofrecerle a la cartera de clientes variedad de diseños y precios, logrando captar clientes de diferente estatus social (clase media, clase alta). Es una empresa pequeña, actualmente laboran 10 personas incluyendo el área de producción, ventas y de administración, haciéndola una empresa en donde el personal interactúa entre sí, aportando solidaridad y compañerismo. El principal compromiso es la calidad, el servicio y la innovación en los productos y procesos, es por esta razón que no permiten que salga de la empresa producto que no cumpla con los estándares de calidad propuestos por la gerencia. Además, brinda atención especializada tanto en asesoría, a la hora de que el cliente quiera comprar una bañera, así como también a la hora de la instalación de la misma, con el fin de garantizar al cliente una atención de calidad y atendiendo todas sus necesidades con respecto a este producto. 5.1.

Misión

“Ofrecer la más amplia gama de bañeras, sistemas de hidromasaje y Spa, mediante un servicio y un producto que exceda las expectativas del cliente; lo que nos permita mejorar la calidad de vida de nuestros colaboradores, proveedores y socios dentro de un marco de responsabilidad social con nuestra comunidad y el medio ambiente”.

29

5.2.

Visión

“Ser la empresa líder en fabricación, innovación y comercialización de bañeras, sistemas de hidromasaje y spa a nivel nacional”. 5.3.

Compromiso organizacional

“IB SPA es una empresa comprometida con la calidad, el servicio y la innovación”. 5.4.

Ubicación geográfica

Cuenta con la planta de producción y la sala de exhibición en donde se podrán apreciar todos los modelos de bañeras y spa que se ofrecen a los clientes, así como toda la gama de equipos y accesorios de hidromasaje. Está ubicada 100 metros al sur del salón comunal en la Granja en Palmares, Alajuela. 5.5.

Número de colaboradores

Actualmente en la empresa laboran 10 personas, entre ellas el gerente general, el gerente de mercadeo y ventas, dos asistentes de ventas, un encargado de producción, cinco operarios y un misceláneo; más adelante se detalla en el organigrama. 5.6.

Organigrama de la empresa

La empresa IB Industrial está conformada por un gerente general, un gerente de mercadeo y ventas y un encargado de producción, quienes tienen a cargo los demás trabajadores. En la siguiente ilustración se observan los niveles gerenciales y los departamentos que la conforman.

30 Ilustración 1: Estructura organizacional de IB Industrial

Fuente: Araya López, 2013

La empresa tiene una estructura organizacional de forma piramidal, la cual refleja una jerarquía. Los ejecutivos se encuentran en la parte superior de la tabla; seguido por los mandos medios. Los empleados de menor rango se encuentran en la parte inferior. La estructura piramidal de una organización determina en gran medida a quiénes reportan los empleados. Por otra parte, este tipo de estructura al ser tipo jerárquica no tiene enfoque en el cliente. Los sistemas de gestión de calidad según ISO 9001, sugieren como uno de sus principios básicos el enfoque basado en procesos y en el cliente. La diferencia que existe entre la gestión de una organización basada en funciones, en comparación con una gestión basada en procesos, consiste fundamentalmente en que el enfoque funcional define y establece áreas de trabajo mediante la creación de varias unidades especializadas y jerarquizadas que son responsables de diferentes actividades específicas, pero que al estar separadas por funciones dentro de la empresa, no permite que esta sea concebida ni entendida de manera integrada, lo que genera un problema de fragmentación de la organización que impide visualizar y gestionar las interacciones que deben existir entre todas las unidades para que la

31

organización pueda operar efectivamente. Mientras que la basada en procesos permite ver fácilmente el flujo y las relaciones que existen entre las diferentes partes de la organización y siempre está enfocada en el cliente. 5.7.

Competencia



Tinas y Jacuzzis Barbosa.



American Standar.



Casa Acrílica.



Fibrester.

5.8.

Provedores

1.1. Internacionales 

Lucite



WaterwayPlastics



Cg air

5.9.

Nacionales



Sur color.



Fibrocentro.



Duralac.

5.10.

Clientes



Salas de acabados, como Expocerámica.



Ferreterías como EPA.



Arquitectos y diseñadores, por ejemplo Ardiarquitectura.



Constructoras.

32

5.11.

Productos

5.11.1.  Spa

Principales Productos



Bañeras



Jacuzzis



Tinas

5.11.2. Productos Secundarios  Bombas para spa. 

Jets para spa.



Aromaterapia esencias.



Luces para spa y jacuzzis.



Lava manos.



Pilas.



Piso de duchas.

5.12.

FODA

Este análisis se realiza con la finalidad de interpretar en un ámbito más general la realidad a la cual se enfrenta la empresa. Lo anterior porque al quererse implementar un plan de acciones que permitan mejorar en cada uno de los procesos que se lleva a cabo, se debe valorar cómo se encuentra actualmente y tomar este punto como punto de partida para el desarrollo de propuestas de mejora. La empresa tiene sus fortalezas y debilidades, factores internos que deben ser considerados para propiciar estrategias que impulsen el crecimiento. Se deben aprovechar al máximo las fortalezas encontradas y tomar las acciones necesarias para mitigar el impacto que las debilidades detectadas generan sobre el desempeño de la organización en cuestión. De igual forma, factores externos como las oportunidades y amenazas, deben ser consideradas para prever las acciones en busca de aprovechar, o bien, mitigar algún efecto producto de las características o el comportamiento

33

del mercado. A continuación se presenta el análisis FODA 5.12.1. Fortalezas  Es una empresa consolidada con más de 20 años de experiencia, especialmente, en el área de tinas.  Trabajan con materias primas de calidad.  Posee una gran variedad de productos.  Cuenta con diferentes presentaciones de sus productos.  Brinda una atención especializada tanto en asesoría, a la hora de que el cliente quiera comprar una bañera, así como también a la hora de la instalación de la misma.  Según el enfoque del cliente, la empresa garantiza al cliente una atención de calidad y atiende todas las necesidades del cliente con respecto al producto.  El principal compromiso es la calidad, servicio e innovación de productos y procesos.  Reconocido y con gran prestigio en el mercado nacional. 5.12.2. Oportunidades  Ampliar el mercado para aumentar la demanda de los diferentes productos que ofrece la empresa.  Adquirir más clientes que quieran distribuir los productos fuera del área metropolitana.  Contar con más variedad de productos y servicios de mantenimiento de los productos.  Identificar las necesidades de los clientes para lograr satisfacerlas. 5.12.3. Debilidades  No se encuentran certificados por alguna norma de calidad.  Falta de controles e indicadores en el proceso productivo.  Debido a la estructura reducida y problemas de mantenimiento no cuenta con programas de capacitación a los operarios.  Poca comunicación entre los directivos de la empresa y los operarios del

34

proceso de manufactura. 5.12.4. Amenazas  Cambios de modas y tendencias.  Potencial cambio de gusto de los consumidores hacia sus productos y que ello los conduzca a preferir los productos de su competencia.  Productos importados.  Productos sustitutos. 5.13.

Nivel de ventas

Se realizó un análisis sobre el nivel de ventas de la empresa IB Industrial, abarcó un período de dos años, desde agosto de 2011 hasta julio de 2013. El siguiente gráfico muestra el nivel de ventas de la empresa Gráfico 1: Nivel de ventas de la empresa

y = -1.6152x + 102.48

160 140 120 100 80 60 40 20 0

Tiempo agosto 2011 octubre 2011 diciembre 2011 febrero 2012 abril 2012 junio 2012 agosto 2012 octubre 2012 diciembre 2012 febrero 2013 abril 2013 junio 2013

Cantidad de Bañeras

Nivel de ventas para 2 años

Lineal (Tiempo)

Fuente: Araya López, 2013

Fácilmente se puede observar que existe una disminución en las ventas de las bañeras en los últimos dos años, según lo mencionado por los dirigentes de la empresa esto se debe a la gran caída de la construcción en Costa Rica, además de que actualmente los edificios suelen ser construidos verticalmente, lo que dificulta la utilización de bañeras.

35

Por otra parte, se analizaron los costos variables y fijos con el propósito de determinar el punto de equilibrio de la empresa, según la tendencia decreciente y lo analizado, se obtuvo que el punto de equilibrio se presenta en el mes 36, o sea en un año aproximadamente, motivo por el cual la empresa optó por la apertura de una nueva sala de exhibición en Rhomoser con el fin de aumentar sus ventas y promover nuevos productos. Además de dar atención más personalizada al cliente. Para fundamentar lo anteriormente expuesto, en el siguiente capítulo se presenta el desarrollo del diagnóstico, con su respectiva estrategia.

36

CAPÍTULO V

37

6. DIAGNÓSTICO En el siguiente capítulo se presenta el análisis del proceso productivo de la empresa IB Industrial, partiendo de la situación actual, con el propósito de determinar cuáles son las causas de disconformidades del producto. La estrategia que se siguió en el diagnóstico es la siguiente: aplicación de encuestas a los clientes externos tipo A de la empresa, con el propósito de identificar la percepción de estos sobre la calidad delas bañeras y el servicio que ofrece IB Industrial; clasificación ABC de los productos por ventas para conocer cuáles son los productos que generan el 80% de los ingresos a la empresa, además se efectuó una clasificación ABC por descuento aplicado para determinar los productos que generan el 80% de los descuentos, debido a no conformidades. Por otra parte, se analizó la voz del cliente interno mediante una encuesta para conocer la situación actual de la empresa y la motivación del personal, además de analizar la opinión de los trabajadores sobre las principales causas de las fallas presentadas en las bañeras y con ello realizar el diagrama de Ishikawa para visualizarlas más fácilmente. Mediante el criterio experto se decide analizar las estrías como principal causa de las no conformidades en el producto, con esto se procede a realizar el diagrama Causa-Efecto para conocer las subcausas y priorizarlas mediante un algoritmo de Klee, y poder así clasificar en asignables o no asignables y también en el plano en el que se encuentren, ya sea tecnológico, mental o administrativo. Posteriormente se elabora un despliegue de la función de calidad para determinar y priorizar los requerimientos de la causa que afecta mayormente el proceso. Mediante el estudio del proceso productivo se desarrolla un análisis del mismo y se utiliza un diagrama de flujo o fluxograma para describir el proceso y poder localizar el área de impacto de la empresa. Además, por medio de la cadena de valor se identifican los procesos que no agregan valor. Por otra

38

parte, se analizan las necesidades actuales del sistema, con el fin de buscarles solución en el diseño de la investigación. Finalmente se realiza una evaluación para conocer el perfil de la empresa, esto se logra mediante la aplicación del modelo de excelencia de Malcolm Baldrige, el cual involucra siete principios básicos como liderazgo, planeamiento estratégico, enfoque al cliente y mercado, gestión de procesos, entre otros; estos forman el armazón para el desempeño de excelencia en cualquier empresa.

39

6.1.

Estrategia de Diagnóstico

Ilustración 2: Estrategia de diagnóstico

Fuente: Araya López, 2013

40

6.2.

Sistema de Calidad de la Empresa

La empresa se encuentra actualmente dentro del primer nivel de la pirámide de control de calidad, la cual se basa en la inspección final de producto terminado realizada al final de la línea, lo que evita que un producto defectuoso salga al mercado. Es importante señalar que el sistema de calidad tiene rasgos de encontrarse en el segundo nivel de la pirámide de control de calidad, porque se realizan actividades propias de inspección, sin embargo, no le dan el enfoque apropiado porque no hay ningún análisis del origen de las causas y los efectos del problema, por esta razón el sistema actual de calidad de la empresa no puede ser clasificada en el segundo nivel de dicha pirámide. Por otra parte, la empresa IB Industrial actualmente no cuenta con ningún tipo de manual de calidad ni documentación de procesos,

pero se

posiciona en el mercado nacional como una de las mejores empresas fabricantes de bañeras de calidad, como anteriormente se mencionó, esto se debe a que sus productos son seleccionados antes de ser distribuidos, y solamente se distribuyen las bañeras clase A (las que no presentan fallas). Mientras que las clase B son vendidas siempre especificando al cliente la falla que posee la bañera. Además, la empresa tiene entre sus metas a corto plazo obtener la certificación de calidad de la Norma ISO-9001, es por esto que esta investigación le es de gran ayuda a la empresa, ya que se diseñará un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, para lograr satisfacer los requerimientos del cliente, lo que va muy ligado con los requisitos de la norma. A continuación se presentan las diferentes herramientas utilizadas para el desarrollo del diagnóstico.

41

6.3.

Voz Cliente Externo

Para determinar la voz del cliente externo se aplica una encuesta, la cual tiene como objetivo identificar la percepción del cliente sobre las bañeras que ofrece la empresa IB Industrial, con el fin de satisfacer las necesidades del mismo. 6.4.

Evaluación del cliente externo

Para la encuesta fueron entrevistados los principales clientes de la empresa, entre estos varios comercializadores. La encuesta consistió en diez preguntas básicas, sobre la calidad y el servicio brindado por la empresa (Ver anexo1). A continuación se describen los resultados obtenidos

Gráfico 2: Nivel de ventas de la empresa

¿Por qué motivo eligió IB Industrial?

30%

35%

Calidad Servicio Experiencia Precio

35%

Fuente: Araya López, 2013

Claramente se puede observar en el gráfico anterior que los clientes eligen la empresa por la calidad de los productos y por el servicio brindado, mientras que ninguno de los clientes tiene el factor precio como su prioridad.

42 Gráfico 3: Tiempo de entrega del producto

¿Cómo califica el tiempo de entrega de su producto?

20% Excelente Bueno Regular Malo 80%

Fuente: Araya López, 2013

En lo referente al tiempo de entrega de los productos, la mayoría de los clientes externos lo calificaron como excelente y un 20% lo califica como bueno, lo que significa que la empresa cumple con los contratos o acuerdos relacionados al tiempo de entrega. Gráfico 4: Tipos de fallas que han presentado las bañeras

Tipos de fallas presentadas en las bañeras Ralladuras Falta de Orificio 30%

Mal Montaje de Equipo Reventaduras Poco Refuerzo 70%

Opaca Ninguno Otras Fuente: Araya López, 2013

43

En este gráfico se puede observar que ninguna de las variables que se determinaron como defectos se han presentado en los productos brindados a los clientes, un 70% de los encuestados expresan que las bañeras nunca han tenido defectos de calidad, mientras que un 30% afirma haber tenido algún problema con estas, pero cabe aclarar que los problemas presentados no se deben al proceso de producción ni a la empresa en sí, sino a los encargados de la instalación de la bañera, ajenos a la empresa. Los encuestados aclaran que muchas veces la tina es comprada con anticipación e instalada mucho tiempo después, entonces durante ese tiempo la tina puede haber sufrido ralladuras, manchas o problemas en el equipo de hidromasajes, pero ya estos problemas son causados por los clientes. Por otra parte la empresa califica los productos como clase A o clase B, según la calidad de los mismos, es por esta razón que los clientes no han tenido problemas en cuanto a defectos porque se les envían solamente productos clase A, mientras que los productos clase B son vendidos a clientes que llegan a la sala de exhibición y se les muestra el defecto que tiene la tina y se le aplica un descuento según sea el defecto. Gráfico 5: Calidad de los productos

Considera usted que la calidad de los productos es:

Excelente Bueno Regular Malo 100% Fuente: Araya López, 2013

44

Fácilmente se puede apreciar que la totalidad de los encuestados perciben el producto como de excelente calidad. Gráfico 6: Precio de las bañeras en comparación con la calidad

Precio Vrs Calidad

Mayor el precio que la Calidad Menor el precio que la Calidad Igual el precio que la Calidad 100%

Fuente: Araya López, 2013

En cuanto a la relación que existe entre el precio del producto y la calidad del mismo, el 100% de los encuestados creen que el precio está muy acorde con la calidad del producto. Gráfico 7: Competencia directa de IB Industrial

¿Conoce la competencia directa de IBIndustrial? 10%

SI NO 90%

Fuente: Araya López, 2013

45

La mayoría de los clientes conocen la competencia directa de la empresa IB Industrial, pero hacen mención de empresas que no les garantizan un buen producto ni un buen servicio, ya que son empresas que importan bañeras desde China. Gráfico 8: Perspectiva respecto a la competencia.

¿Cómo considera los productos de IBIndustrial con respecto a la competencia?

20%

Excelente Bueno Regular 80%

Malo

Fuente: Araya López, 2013

El 80% de los encuestados considera que la empresa IB Industrial ofrece productos de excelente calidad, lo cual la hace estar en un buen nivel con respecto a sus competidores. Una vez evaluada la percepción de calidad del cliente externo, se procede a realizar una clasificación ABC de las ventas para determinar cuáles bañeras generan más ingresos. 6.5.

Clasificación ABC de las ventas de los últimos dos años

A continuación se muestra la clasificación ABC de las ventas a fin de determinar cuáles son el 20% de las bañeras que generan

el 80% de los

ingresos. Los datos fueron brindados por la gerente de ventas y corresponden a un período de dos años.

46 Tabla 1: Clasificación ABC por ventas

Clasificación

Cantidad

Porcentaje

Acumulado

A

9

23,68%

79,91%

B

8

21,05%

14,11%

C

21

55,26%

5,98%

Total general

38

100,00%

100,00% Fuente: Araya López, 2013

Según la tabla anterior, 9 tipos de bañeras de las 38 que se ofrecen son las que generan el 80% de los ingresos a la empresa.

47

Tabla 2: Clasificación detallada por productos Descripción A

Cantidad 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 21 1 1

Acumulado 79.91% 23.36% 20.40% 7.86% 6.51% 6.49% 5.10% 4.22% 3.56% 2.40% 14.11% 2.30% 1.91% 1.89% 1.88% 1.73% 1.67% 1.55% 1.17% 5.98% 1.02% 1.00%

BAŃERA BAULA 202CMX130CM BAŃERA JARDINERA EFECTO GRANITO BAŃERA FAMILIAR BAŃERA ARENAL 152CMX152CM HYDRO 8JETS CROM 1HP

1 1 1

0.67% 0.65% 0.61%

1

0.37%

BAŃERA IRAZU 150CMX90CM

1

0.26%

BAŃERA VERSALLES COLOR BAŃERA MALIBU EFECTO GRANITO BAŃERA LAURA EFECTO GRANITO BAŃERA GEMINIS COLOR BAŃERA AIDA COLOR BAŃERA MILENI COLOR BAŃERA ECONOMICA COLOR BAŃERA AIDITA COLOR BAŃERA MALIBÚ MOONSCAPE BAŃERA CARIBEÑA COLOR

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0.19% 0.17% 0.17% 0.14% 0.13% 0.11% 0.08% 0.08% 0.08% 0.07%

BAŃERA CONCHAL COLOR BAŃERA AMBAR COLOR BAŃERA Total general

1 1 1 38

0.06% 0.06% 0.05% 100.00%

BAŃERA MALIBU BAŃERA VERSALLES BAŃERA GEMINIS BAŃERA ECONOMICA BAŃERA CARIBEŃA BAŃERA AIDA BAŃERA HIDROMASAJE PROMOCION BAŃERA AIDITA BAŃERA MILENI B BAŃERA CONCHAL BAŃERA LAURA BAŃERA AMBAR BAŃERA HEXAGONAL EFECTO GRANITO BAŃERA HEXAGONAL BAŃERA SAMARA BAŃERA OSA 180CMX85CM BAŃERA JADE C BAŃERA JARDINERA BAŃERA ARENAL 152CMX152CM

Fuente: Araya López, 2013

48

El gráfico de Pareto muestra más detalladamente los resultados antes mencionados. Gráfico 9: Paretto de Ventas

Fuente: Araya López, 2013

A la hora de realizar el estudio de la clasificación ABC por ventas y analizar los datos brindados por la empresa, se determina que la empresa otorga un porcentaje de descuento a las bañeras que son clasificadas como clase B, este porcentaje depende del daño que presente el producto, es por esto que son vendidas como productos de segunda. Por este motivo se decide realizar una clasificación ABC por descuentos

49 Tabla 3: Clasificación ABC por descuentos

Clasificación

Cantidad

Descuentos

Descuento

Acumulado

A

9

24.32%

¢15,114,293.08

79.37%

B

7

18.92%

¢2,770,930.32

14.55%

C

21

56.76%

¢1,156,579.00

6.07%

Total general

37

100.00%

¢19,041,802.40

100.00%

Fuente: Araya López, 2013

Con la clasificación ABC por descuentos se puede observar que 9 de las bañeras clasificadas como A representan el 80% de los descuentos aplicados, lo que traducido a colones significa ¢15,114,293,08 en un período de dos años. En general, los descuentos representan aproximadamente un 8% de los ingresos de la empresa, lo cual significa que la empresa está dejando de percibir ¢629 762 por mes por concepto de descuentos. Por esta razón, se realiza las encuestas al cliente interno con la idea de conocer y estudiar las principales causas que generan las fallas en el producto. 6.6.

Voz del cliente interno

Para conocer la situación actual del proceso y la motivación del personal se aplicó una encuesta dirigida al cliente interno, la que tiene como principal objetivo conocer la opinión de los trabajadores sobre las principales causas de las fallas presentadas en las bañeras de la empresa IB Industrial, con el fin de no incurrir más en dichas fallas. 6.6.1. Evaluación del cliente interno La encuesta fue aplicada a todos los operarios de producción, dicha encuesta consta de 18 preguntas (Ver Anexo 2), a continuación se presentan los resultados obtenidos.

50 Gráfico 10: Encuesta al cliente interno sobre los años de laborar para la empresa

¿Cuánto tiempo tiene de laborar en la empresa?

25%

menos de 1 año de 1 a 5 años

50%

de 6 a 10 años 25%

más de 10 años

Fuente: Araya López, 2013

Según los datos obtenidos el 50% de los operarios tienen más de 10 años de laborar para la empresa, lo cual no implica que tengan gran experiencia en la elaboración de las tinas de baño que fabrican actualmente, ya que el proceso productivo tuvo un gran cambio al implementar mayor tecnología, anteriormente se realizaba un proceso más rudimentario.

51 Gráfico 11: Encuesta al cliente interno sobre el grado de escolaridad

¿Cuál es su grado de escolaridad?

25%

Primaria completa Primaria incompleta Secundaria completa Secundaria incompleta Ninguna

75%

Fuente: Araya López, 2013

Todos los encuestados tienen algún grado de escolaridad. La gran mayoría finalizó la primaria, lo cual es importante tener en cuenta a la hora de realizar algunas implementaciones o capacitaciones. Gráfico 12: Encuesta al cliente interno sobre capacitación previa

¿Recibió algún tipo de capacitación previa a ocupar el cargo que ahora ostenta?

25%

Excelente Bueno Regular Malo

75%

Muy Malo

Fuente: Araya López, 2013

52

En cuanto a la capacitación previa al ocupar el puesto que actualmente ostentan, el 75% de los encuestados le dieron a la empresa una calificación de baja, ya que dicen nunca haber recibido capacitación alguna, solamente un 25% expresó haber recibido capacitación, pero cuando ya ocupaban el puesto actual. Esta capacitación mencionada fue para la elaboración de los moldes que se utilizan en la actualidad durante el proceso de termoformado, ya que anteriormente se trabajaba de una forma más rudimentaria y no usaban estos moldes. Gráfico 13: Encuesta al cliente interno acerca de los deberes y responsabilidades.

¿Tiene usted una clara definición de sus deberes y responsabilidades?

25%

Excelente Bueno Regular Malo Muy malo 75%

Fuente: Araya López, 2013

La gran mayoría de los operarios tiene muy claro cuáles son los deberes y responsabilidades que tienen dentro de la empresa para cumplir o desempeñar un buen papel dentro de la misma.

53 Gráfico 14: Encuesta al cliente interno sobre si reciben algún tipo de estímulo o reconocimiento de parte de la empresa por el buen desempeño del trabajo.

¿Recibe algún tipo de estímulo o reconocimiento de parte de la empresa por el buen desempeño de su trabajo?

Excelente Bueno Regular Malo Muy malo 100%

Fuente: Araya López, 2013

El 100% de los encuestados manifestó nunca haber recibido ningún tipo de reconocimiento o estímulo por parte de la empresa a la hora de realizar un buen trabajo, lo cual puede traer consecuencias un tanto negativas, ya que el operario no está siendo motivado.

54 Gráfico 15: Encuesta al cliente interno para conocer la opinión sobre el salario recibido

¿Considera usted que su salario está acorde a la labor realizada?

25% Mayor el salario Menor el salario Lo base 75%

Fuente: Araya López, 2013

El salario base fue la respuesta del 75% de los encuestados y un 25% manifestó que el salario es bajo con respecto a la labor que realiza en la empresa, ya que dicen tener un trabajo de gran importancia y que requiere dedicación de tiempo y esfuerzos; aquí se refleja insatisfacción del personal. Gráfico 16: Encuesta al cliente interno sobre el equipo y herramientas de trabajo.

¿Considera que recibe el equipo y la herramienta necesaria para desempeñar un buen trabajo? Excelente 25%

Bueno 50%

25%

Regular Malo Muy malo

Fuente: Araya López, 2013

55

El gráfico anterior muestra diferentes opiniones sobre si la empresa cuenta con el equipo y herramientas necesarias para realizar un buen trabajo, esto se debe a que los encuestados trabajan en diferentes áreas, por lo cual puede que en un área estén satisfechos con el equipo y en otra área no. Gráfico 17: Encuesta al cliente interno sobre el agrado de desempeñar la labor actual.

¿Es de su agrado el trabajo que desempeña en esta empresa?

Excelente

25%

Bueno Regular Malo 75%

Muy malo

Fuente: Araya López, 2013

En lo referente a si a los operarios les agrada la labor que realizan, todos se mostraron muy positivos y expresaron sentirse muy satisfechos con el puesto que actualmente ocupan.

56 Gráfico 18: Encuesta al cliente interno sobre la opinión de si los compañeros realizan correctamente el trabajo

¿Cree usted que sus compañeros de trabajo desempeñan correctamente su trabajo? Excelente 25%

Bueno Regular 75%

Malo Muy malo

Fuente: Araya López, 2013

De los resultados mostrados en el gráfico anterior es importante destacar que ninguno de los encuestados calificó la labor de sus compañeros como excelente, esto se podría deber a falta de motivación del personal. Gráfico 19: Encuesta al cliente interno sobre procedimientos escritos.

¿Cuenta en su área de trabajo con procedimientos escritos sobre cómo se debe realizar el proceso de producción? Excelente 25%

Bueno Regular

75%

Malo Muy malo

Fuente: Araya López, 2013

57

Claramente se puede observar que los encuestados dieron calificaciones muy bajas a la empresa en cuanto al tema de procedimientos escritos, según las encuestas no existe ningún tipo de descripción de procedimientos en las áreas de trabajo, solamente se cuenta con una pequeña pizarra en una de las áreas del proceso donde se realizan anotaciones básicas. Gráfico 20: Encuesta al cliente interno sobre si conocen que las estrías son la principal falla en el proceso.

¿Sabe usted que las estrías son la principal falla que presentan las tinas de baño en el proceso productivo?

SI 50%

50%

NO

Fuente: Araya López, 2013

Aunque los altos mandos de la empresa tienen pleno conocimiento de que las estrías son la principal falla que se presenta actualmente en el producto, el 50% de los operarios no tenían conocimiento de que fuera la principal y el 100% expresan nunca haberse reunido con los dirigentes de la empresa para hablar al respecto.

58 Gráfico 21: Encuesta al cliente interno acerca de los principales motivos por los que se puede presentar las estrías

¿Por qué motivos se puede presentar ésta falla? Descuido Medio ambiente Método de trabajo Materia prima Temperatura Inversión Falta de capacitación Equipo Fuente: Araya López, 2013

Todos los encuestados concuerdan en que el principal motivo de que se presenten las estrías es la temperatura. La gran mayoría opinó que el problema puede estar en el mal uso de la termoformadora, porque no tiene una medida exacta de la altura a la que se debe poner el molde con respecto a la lámina para ser termoformada. También comentan que la temperatura del catalizador puede provocar las estrías.

59 Gráfico 22: Encuesta al cliente interno sobre la posible área donde se presentan con mayor frecuencia las estrías.

¿En cuál área cree usted que se presenta ésta falla con mayor frecuencia? Moldeo 25%

Enfibrado Esmerilado Acabado 75%

Empaque Almacenaje

Fuente: Araya López, 2013

Los encuestados que opinan que las estríasse deben a la temperatura que se le aplica a las láminas, apuntan a que la falla se produce en el área de termoformado, mientras que los que piensan que se debe a la temperatura del catalizador expresan que se da en el área de enfibrado.

60 Gráfico 23: Encuesta al cliente interno acerca del área donde se detectan con mayor frecuencia las estrías.

¿En cuál área detectan que la tina está defectuosa? Moldeo 25%

Enfibrado Esmerilado 50%

25%

Acabado Empaque Almacenaje

Fuente: Araya López, 2013

Fácilmente se puede observar que existen diversos criterios acerca del área donde es detectada la falla. El 50% opina que lo observan al final del proceso de moldeo, mientras que otros expresan que es en el área de enfibrado o finalmente en el área de acabado. Por otro lado, en la encuesta, en uno de los ítems se les preguntó a los operarios ¿Qué es calidad para usted? a lo que todos respondieron que calidad es hacer las cosas bien para que el producto no tenga defectos y así poder venderlo y que a los clientes les agrade, lo que quiere decir que conocen bastante bien qué es calidad. Posteriormente, se realiza un diagrama de Ishikawa para conocer las principales causas que generan las no conformidades del producto, según los datos obtenidos mediante la encuesta aplicada.

61

6.7.

Diagrama de Ishikawa

En este apartado se realiza un diagrama de Ishikawa, el cual permite visualizar más fácilmente las principales causas que pueden provocar no conformidades en las bañeras, lo cual ocasiona que el producto tenga que venderse como clase B o de segunda, y con ello se debe aplicar un descuento a la bañera. Las causas se clasifican según el criterio de las 5M, las cuales son método, medio ambiente, mano de obra, máquinas y materiales. La información presentada en el diagrama es basada en la encuesta aplicada al cliente interno. Ilustración 3: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Araya López, 2013

Una vez realizado el diagrama de Ishikawa, se detallan las principales no conformidades que se presentan durante el proceso productivo y se determina, junto con la empresa, el porcentaje de ocurrencia de cada uno. Este porcentaje es respecto al total de no conformidades, no al total de producción.

62 Tabla 4: Descripción de las no conformidades

Fuente: Araya López, 2013

Son seis las principales no conformidades que se exteriorizan durante el proceso productivo de la empresa IB Industrial, las que tienen un porcentaje de ocurrencia menor son: poco refuerzo de resina y falta de orificios, los cuales no son tan regulares, ya que para la resina ya se tienen establecidos los porcentajes de concentración y cantidades que se necesitan. En cuanto a la falta de orificios anteriormente mencionados y al mal montaje de equipos se da por falta de

comunicación entre el asistente de ventas y el encargado de

producción, ya que si el cliente externo solicita algunas especificaciones distintas, el asistente de ventas debe de comunicarlas al encargado de producción. Las burbujas son la segunda no conformidad más común, pero como se mencionó anteriormente la que se presenta actualmente con mayor regularidad son las estrías, la cual tiene un porcentaje de ocurrencia de un 70% del total de productos que no cumplen con las especificaciones de calidad. Es por este motivo que se decide aplicar el criterio experto. En este caso será la opinión del encargado de producción y la del gerente general, quienes

63

concuerdan en que las estríasson la principal falla o no conformidad de las bañeras. Debido a lo anterior, se realiza un diagrama de causa y efecto enfocado en la estrías para mostrar las relaciones entre las raíces de las causas y los efectos que estas provocan. 6.8.

Diagrama de Causa y Efecto

El diagrama causa efecto es una herramienta que permite recolectar información importante en forma ordenada, permitiendo entender mejor los aspectos y ordenar el enfoque de la investigación. Al determinar que las estrías son la principal falla, se procederá a realizar un diagrama

Causa-Efecto para determinar los efectos que estas causas

pueden tener en el proceso para posteriormente priorizarlas.

Ilustración 4: Diagrama de Causa- Efecto

Fuente: Araya López, 2013

En el diagrama anterior se puede apreciar que, en lo referente a mano de obra, existe falta de capacitación de los operarios y descuido por parte de los mismos, lo que genera reprocesos y una inadecuada operación de los recursos o de la maquinaria.

64

Otro factor que influye en la aparición de las estrías es la temperatura que se le aplica a las láminas tanto a la hora de moldeo como a la hora de desmoldar la lámina. Además de que no se tiene una altura establecida para la colocación del molde. Posteriormente se priorizan las causas mediante el Diagrama de Algoritmo de Klee, para determinar aquellas causas críticas relacionadas con las estrías. 6.9.

Diagrama de Algoritmo de Klee para las subcausas

El diagrama de klee es una herramienta de análisis utilizada para la priorización de causas. Esta se basa en ponderaciones y calificaciones dadas por el personal con mayor conocimiento del proceso. Por medio de esta herramienta se pretende descartar las subcausas más críticas que provocan las estrías. Tabla 5: Algoritmo de Klee Diagrama de Algoritmo de Klee Nota de Empresa Nota de Estudiante Sub-causas

80 95

95 85

90 100

90 80

Falta de capacitación

Calidad de láminas

Regulación de temperatura de horno

Descuido

0.75

0.25

0.50

0.75

0.50

2.75

18%

0.25

0.75

0.50

0.50

2.25

15%

0.50

0.75

0.25

3.00

20%

0.50

0.50

2.25

15%

0.75

2.25

15%

2.50

17%

15.00

100%

Falta de capacitación

80 85

60 80

Altura de Enfriamiento colocación de de molde Sumatoria molde

Calidad de láminas

0.25

Regulación de temperatura de horno

0.75

0.75

Descuido

0.50

0.25

0.50

Enfriamiento de molde

0.25

0.50

0.25

0.50

Altura de colocación de molde

0.50

0.50

0.75

0.50

0.25

Sumatoria

2.25

2.75

2.00

2.75

2.75

2.50

Peso

Fuente: Araya López, 2013

En la tabla anterior se puede observar que la mayor nota se le otorga a la calidad de las láminas, mientras que al realizar la priorización, se obtiene que la regulación de la temperatura de horno es la que más incide en la aparición de las estrías. Por otra parte se observa que la empresa da la calificación más baja a la altura de molde, lo que para ellos significa que no afecta mucho en el proceso.

65

Para una mejor visualización de las subcausas de mayor impacto se presenta en el gráfico siguiente el diagrama de Pareto, representando estas sub causas a las cuales se les debe prestar mayor atención, porque son las que provocan las causas del problema. Gráfico 24: Diagrama de Pareto de las subcausas 100%

100% 100% 85%

80% 60%

60%

55%

40% 20%

80%

70%

40%

38%

20%

20%

0%

0%

Fuente: Araya López, 2013

Según lo observado en el Algoritmo de Klee y el gráfico anterior, las subcausas que representan aproximadamente el 80% de las estrías son la regulación de la temperatura del horno, la falta de capacitación, la altura de colocación del molde y el enfriamiento del molde respectivamente. A continuación se presenta la clasificación de las subcausas en asignables y no asignables. Además del plano respectivo, ya sea mental, administrativo o tecnológico.

66

6.10.

Clasificación de subcausas

Tabla 6: Clasificación de subcausas

Sub-causa

Clasificación

Plano

Regulación de la temperatura del horno

Asignable

Tecnológico

Falta de capacitación

Asignable

Administrativo

Altura de colocación de molde

Asignable

Tecnológico

Enfriamiento de molde

Asignable

Administrativo

Descuido

Asignable

Mental

Calidad de láminas

Asignable

Administrativo

Fuente: Araya López, 2013

En la tabla anterior se puede observar que todas las subcausas son clasificadas como asignables, principalmente se debe a que son provocadas por la administración de la empresa y por los mismos operarios y son causas que se pueden eliminar o controlar. Por otra parte, se ven involucrados los tres tipos de planos: el administrativo, el mental y el tecnológico. A continuación se presenta la explicación de cada una de las subcausas, según el plano al que correspondan.

6.10.1. Plano Tecnológico El plano tecnológico hace referencia a todo lo que está involucrado con la tecnología de los procesos, como el horno y el equipo que se utiliza. Además se debe de tener en cuenta que la tecnología cambia día con día y se debe de estar innovando para poder competir en un mundo tecnológico. Entre las subcausas que se ubican en el plano tecnológico están: 6.10.1.1 Regulación de la temperatura del horno

Dependiendo del modelo de la bañera se aplica la temperatura de diferentes maneras, el horno consta 96 resistencias que se distribuyen en 12 zonas, a las cuales se les puede regular el tiempo de aplicación de la temperatura. Para esto se tienen escritas las especificaciones, dependiendo del

67

modelo de bañera, pero estas especificaciones se determinaron mediante el criterio experto y realizando pruebas durante mucho tiempo, ya que no se ha recibido capacitación acerca del uso del horno. 6.10.1.2 Altura de colocación de molde

Este aspecto va muy ligado con la anterior, ya que la altura a la que se coloca el molde dentro del horno no está determinada específicamente. El encargado del área coloca el molde según una referencia que él tiene, pero como nunca se ha tenido capacitación sobre el horno o un manual de uso, no se sabe si es la altura idónea. Estos aspectos o necesidades se tomaran en cuenta para la propuesta de diseño que se realiza en el siguiente capítulo.

6.10.2. Plano Administrativo: Todo lo relacionado con la empresa, la eficiente administración de recursos y de proceso, y las demás variables que afecten directamente lo administrativo. Se pueden colocar dentro de este plano. Las subcausas que se encuentran en el plano administrativo son 6.10.2.1 Enfriamiento de molde

El proceso del enfriamiento de molde se lleva a cabo mediante ventilación, se colocan dos abanicos sobre el molde para lograr bajar la temperatura hasta los 150°F, pero si no se tiene un control específico el molde se puede reventar del todo o producir no conformidades. Se debe de monitorear o de medir la temperatura constantemente mediante pistolas de láser, para desmoldar cuando se alcanza la temperatura deseada. Es por esta razón que el enfriamiento del molde se coloca dentro del plano administrativo, ya que se necesita capacitación para lograr realizar un proceso adecuado. 6.10.2.2 Calidad de láminas

La calidad de la las láminas depende del proveedor al que se le compre, ya se determinó que las láminas compradas en Costa Rica son de muy baja calidad, lo que provoca que se presenten una gran cantidad de problemas en el proceso productivo, incluyendo las estrías, mientras que si se importan láminas de Estados Unidos éstas no presentan estas dificultades. Las láminas

68

importadas tienen un costo de aproximadamente 30% mayor que las nacionales. 6.10.2.3 Falta de capacitación

El personal capacitado se encuentra más motivado y se siente más seguro de lo que hace, ya que tiene bases para saber cómo cumplir con sus labores de manera adecuada, aún más cuando se trabaja con equipos o maquinaria tecnológica, por eso es de gran importancia capacitar al personal para lograr resultados más eficientes.

6.10.3. Plano mental Todos los colaboradores de la empresa forman el plano mental de la misma, por tanto es de gran importancia que se encuentren motivados, capacitados y valorados para así lograr un buen desempeño de labores y con ello cumplir con los objetivos de la empresa. Entre las subcausas que se ubican en este plano están: 6.10.3.1 Descuido

El descuido puede ser provocado a la falta de motivación del personal, ya que al no tener una actitud positiva hacia lo que se hace puede provocar que se descuiden las labores e incurrir en una falla, ya que la mayoría de los operarios expresaron sentirse desmotivados debido a que no reciben incentivos ni estímulos a la hora de realizar buenas tareas. Además en lo que respecta a la valoración, algunos de ellos se quejan del salario, ya que dicen llevar a cabo labores muy complejas e importantes. Por otra parte, una vez determinado que la regulación de la temperatura del horno es la principal causa de estrías en las bañeras, se decide realizar un diagrama del despliegue de la función de calidad, el cual se presenta a continuación. 6.11.

Diagrama del despliegue de la función de calidad

El despliegue de la función de calidad es una metodología de planeación que introduce el control de calidad en la etapa del diseño del proceso de las

69

bañeras; es un mecanismo formal para asegurar que la voz del cliente, en este caso interno, sea escuchada y tomada en cuenta en todas las etapas del desarrollo del producto. Para ejecutar esta herramienta se realizan varias preguntas al cliente interno de la empresa, entre las principales están: 

¿Qué aspectos se deben tomar en cuenta para aplicar la temperatura apropiada?



¿Qué características físicas se deben tomar en cuenta?



¿Cómo se pueden lograr u obtener estas características? Para visualizar las respuestas más gráficamente se presenta la siguiente

información: Ilustración 5: Diagrama acerca de la opinión del cliente interno, referente al proceso de moldeo.

Fuente: Araya López, 2013

Posteriormente, se procede a realizar el diagrama de despliegue de la función de la calidad. Para ello se determinan las relaciones existentes entre los requerimientos de calidad referente a la regulación de temperatura del horno (“Qués”) y los métodos adecuados que garanticen la realización de dichos requerimientos de calidad (“Cómos”). Para cada característica de calidad se asigna un peso de 1 a 5, siendo 5 el de mayor importancia.

70

Por otra parte, mediante símbolos es posible evidenciar la fuerza de las relaciones que existen entre los“Qués” y los “Cómos” para esto se utilizó la siguiente simbología: Tabla 7: Simbología de relaciones y su respectivo valor

Relación Símbolo

Valor

Enérgica

9

Madura

3

Débil

1 Fuente: Araya López, 2013

A continuación se presentan las relaciones entre los “qué” y los “cómo” más detalladamente: Ilustración 6: Relaciones entre los “qué” y los “cómo”

Fuente: Araya López, 2013

La siguiente parte de la matriz se enfoca en la elaboración de la matriz de relaciones; en donde, como su nombre lo dice, se establecen las interacciones entre las características funcionales (como s). La matriz de relación es un tri ngulo agregado a la lista de los como s. En esta parte del procedimiento se debe definir si existe interacción, el tipo de interacción y el grado de la interacción; en otras palabras, identificar si al

71

realizar una actividad se tienen efectos positivos o negativos en alguna otra actividad. La nomenclatura que se utiliza es la siguiente:

Tabla 8: Nomenclatura de relaciones Significado

Símbolo

Muy positiva Positiva Negativa Muy negativa Fuente: Araya López, 2013

Después de establecer la nomenclatura a utilizar, se realiza la matriz de correlaciones, la cual se presenta a continuación: Ilustración 7: Correlaciones de los cómo´s

Fuente: Araya López, 2013

En la matriz de correlaciones se puede ver la gran relación que existe entre la programación de la cantidad de zonas y programación del tiempo de moldeo en el proceso de termoformado. Además se puede observar que no existe mucha interacción entre varios como´s.

72

Posteriormente

se

procede

a

multiplicar

cada

calificación

de

jerarquización del 1 al 5 (situada inmediatamente a la derecha de cada que, por las ponderaciones asignadas a cada símbolo matricial (débil, maduro o enérgico) para obtener el coeficiente de correlaciones. Finalmente se otorga un coeficiente de dificultad para cada “como”, y seguidamente se calcula la puntuación absoluta y relativa según las siguientes fórmulas:

∑

∑ ∑

∑

Con la puntuación relativa se reordenan los distintos “Cómos”, esta ordenación indica el grado de prioridad. A continuación se presenta el Diagrama de la Función de Calidad

73 Ilustración 8: Diagrama del Despliegue de la Función de Calidad

Fuente: Araya López, 2013

En el diagrama anterior se encuentra señalado el “cómo” de mayor prioridad, según los datos arrojados, el cual est relacionado con el “qué” de cantidad de resistencias, a este factor es al que se le debe dar mayor importancia en el proceso de Moldeo para lograr cumplir con el objetivo de que las bañeras no presenten estrías, seguido por el tiempo de moldeo el cual se debe de programar en el horno en las diferentes zonas, por lo cual está muy relacionado con la cantidad de resistencias.

74

Una vez de analizado el diagrama del despliegue de la función de calidad y habiendo determinado que la cantidad de resistencias y el tiempo de moldeo son los elementos que afectan mayormente el proceso, se procede a describir el proceso productivo de la empresa, para lograr tener mayores detalles del mismo. 6.12.

Procesos de la empresa

En este apartado se mostrarán los procesos en los cuales se rige la organización para apoyar las actividades en su intento por ofrecer, como la empresa señala, un producto de excelencia enfocado en la calidad de los productos ofrecidos. 6.12.1. Diagrama de nivel En la norma ISO 9001, se destaca la importancia de definir y documentar los procesos que se llevan a cabo en cualquier empresa, por lo que hay que describir cómo la empresa IB Industrial define sus procesos para alcanzar los objetivos planteados. Por otra parte, la norma ISO 9001 presenta como eje principal la gestión basada en procesos, esto debido a que su implementación puede ayudar a la mejora significativa en todos los ámbitos de gestión de las organizaciones. Para alcanzar buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la obtención de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones establecer su sistema de gestión. Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones. Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso. Según la norma ISO 9000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

75

elementos de entrada en resultados. Si tomamos en cuenta esta definición, se puede ver que un enfoque basado en procesos considera las actividades y sus relaciones con el fin de obtener un resultado, y que conforme a las actividades y sus relaciones, mejoren los resultados o salidas en el sistema. Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro del sistema de procesos, se facilita conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos. En la ilustración N°9 se puede ver a grandes rasgos cómo se comportan los procesos en una empresa desde las entradas hasta las salidas del sistema. Ilustración 9: Diagrama de procesos desde las entradas hasta las salidas del sistema

Fuente: INTE-ISO 9001:2008, 2013

Entonces tomando como referencia que la definición de los procesos representa un primer paso para dar inicio a un sistema de gestión de calidad, se procede a mapear los procesos que se tienen establecidos en la empresa, para tener una visión más clara de las estrategias que implementa para crecer y si las mismas deben ser mejoradas para obtener mayores beneficios. 6.13.

Diagrama de flujo

El diagrama de flujo corresponde al área de producción de la empresa IB Industrial; ya que la visualización de los flujos de procesos es relevante para interpretar con un mayor grado de seguridad la operación que se lleva a cabo para obtener un producto terminado. Se procede entonces a generar una descripción del proceso.

76

6.13.1. Descripción del proceso El proceso inicia con la compra de las materias primas. El encargado de producción es el responsable de hacer las solicitudes de compra de los productos o materias primas nacionales como resina, fibra de vidrio, entre otras. Esto siempre y cuando el gerente general haya dado su aprobación. En lo referente a productos que se deben de importar como las láminas de polimetilmetacrilato, el gerente general es el encargado de realizar la compra y estar pendiente de la llegada al país. Una vez con la llegada de la materia prima a la planta, se coloca la lámina en la máquina termoformadora (horno) y se prensa, luego se eleva a una altura ya establecida para aplicarle 330°F, por la parte de abajo de la lámina se mide la temperatura para verificar que sea la indicada. Una vez que la lámina esté blanda se baja hasta el molde y se aplica succión para que se adhiera al molde; ya adherido completamente se saca del horno, se le colocan ventiladores (abanicos) para enfriarlo hasta 150°F. Al alcanzar la temperatura deseada se desmolda y se almacena hasta ser trasladado al área de enfibrado. Una vez que se ha trasladado al área de enfibrado los operarios aplican una mezcla de resina con carbonato preparada con anterioridad, este proceso se realiza con una pistola que esparce la mezcla, luego de esta aplicación se debe dejar curar (secar) aproximadamente 2 horas para posteriormente ser trasladado a la siguiente área. Ya en el área de esmerilado el operario se encarga de cortar los bordes gruesos de la tina, luego se traslada al área de acabado donde se lijan los bordes con lijadora orbital para evitar filos, también se realizan los orificios necesarios con un taladro para, posteriormente, montar el equipo que se solicite, y se da el acabado final a la pieza. Finalmente se traslada al área de empaque donde se colocan cartones alrededor de la bañera y se cubre con plástico transparente para evitar golpes o

77

daños en la misma y poder transportar con mayor agilidad. Luego se almacena hasta su distribución. 6.13.2. El

Diagrama General diagrama general del proceso productivo que se lleva a cabo en

planta se presenta a continuación: Ilustración 10:Descripción general del proceso productivo

Moldeo

Enfibrado

Esmerilado

Acabado

Empaque

Almacenaje

Fuente: Araya López, 2013

En la figura siguiente se muestra un flujo del proceso con más detalle, mostrando ciertas tareas que se realizan entre cada uno de los procesos destacados anteriormente.

78 Ilustración 11: Diagrama general de flujo

TERMOFORMADO DE LAMINAS A 330 °F

ENFRIAMIENTO DE LAMINAS A 150 °F

DESMOLDEO Y ALMACENAMIENTO TEMPORAL

APLICACION DE RESINA DE CARBONATO

SECADO/CURADO DE MOLDE POR 2 HORAS

CORTE DE BORDES DE LA TINA

ACABADO FINAL DE LA TINA

MONTAJE DE EQUIPO ADICIONAL

EMPAQUE DE LA TINA

ALMACENAJE FINAL PARA DESPACHO

EVENTO INICIO EVENTO FIN ÁREA DE IMPACTO

Fuente: Araya López, 2013

En el diagrama anterior se especifica el área del proceso productivo que pueden estar incidiendo directamente sobre las diferentes subcausas que provocan las estrías en las bañeras de la empresa IB Industrial. Posteriormente, se presenta un diagrama de flujo vertical o fluxograma donde se analiza detalladamente el proceso. En cada columna se encuentran los símbolos correspondientes a cada acción y enlazados con la secuencia de pasos del proceso, según corresponda.

79 Ilustración 12: Diagrama de flujo vertical

ÁREA DE IMPACTO

Fuente: Araya López, 2013

Al igual que el diagrama anterior, se señala y especifica el área de impacto del proceso y en este caso las operaciones que pueden estar influyendo en la aparición de las estrías en las bañeras. En el fluxograma anterior fácilmente se puede observar que en todo el proceso productivo solamente se realiza una inspección del producto, y esta es realizada al final del proceso para tomar la decisión de si el producto clasifica como clase A o clase B.

80

A continuación se presenta el diagrama de flujo de la zona de impacto para tener mayor detalle del proceso

81 Ilustración 13: Diagrama de flujo de la zona de impacto

Fuente: Araya López, 2013

82

En el diagrama anterior se evidencia que actualmente no se realizan las mediciones que se requieren, como la altura de la lámina respecto de las resistencias o la altura del molde. Solamente se realiza a criterio del operario. Además, es claro que no se hacen inspecciones durante el proceso. Después de analizar los diagramas de flujo de proceso y detallar el del área de moldeo se procede a estudiar la cadena de valor que permite visualizar cada eslabón del proceso productivo. 6.14.

Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta utilizada para la identificación de las ventajas competitivas de la empresa. El propósito general es que exista una mejora en las actividades que no agreguen valor al producto. El valor agregado son todas aquellas actividades de transformación del producto, que hacen sentir plena satisfacción al cliente o consumidor. En el caso de aquellas acciones que no agreguen valor se debe tratar de corregirlas o eliminarlas por completo, para que de esta manera no se vea afectado el producto en sí. Según lo anterior el objetivo es eliminar las estrías en el proceso productivo de las bañeras y a través del diagnóstico se logrará detectar cuál es la causa principal. Para ello se presenta en la ilustración N°14 la cadena de valor para el proceso productivo de la empresa IB Industrial.

83 Ilustración 14: Cadena de valor Proceso Operativo

Componentes

Moldeo

Enfibrado

Mesa, Pistola de enfibrado, Resinas, Termoformadora, Fibra, Moldes, Romana, Ventilador, Estañon, Tanque de Vacío

Esmerilado

Mesa,

Rodillos, Brochas.

Esmeril

Acabado

Empaque

Almacenaje

Taladro, Brocas para Fibra, Pulidora, Lijadora Orvital

Cartón, Plástico , Cinta De Empaque

Racks

Participantes Internos (Operativos)

Encargado de Producción

Operario de Enfibrado

Operario de Esmerilado

Clientes Internos (Administrativos)

Encargado de Producción

Encargado de Producción

Encargado de Producción

Encargado de Producción

Encargado de Producción

Encargado de Producción

Relaciones Externas

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

Colocar lámina y aplicar 330°F.

Aplicar resina según lo especificado (porcentajes correctos de cada material).

Cortar correctamente los bordes.

Acabado requerido Sin Fallas

Empaque adecuado.

Almacenar sin golpear.

N/A

N/A

N/A

N/A

Cortes correctamente realizados.

Lijado fino de los bordes.

Empaque apropiado según especificaciones.

Cumplir con el acomodo de producto terminado como lo estipula la gerencia.

No Hay

Clasificación de productos en Clasa A o Clase B

No Hay

No Hay

Requerimientos de Clientes Internos Aplicar succión y moldear. Enfriar el molde hasta 150°F.

Requerimientos de Clientes Externos

Variables y Atributos

Indicadores de Calidad

N/A Tiempo de moldeo según lo especificado. Tiempo de enfriamiento.

No Hay

Operario de Operario de Empaque y Acabado Almacenaje

Operario de Empaque y Almacenaje

Dejar curar por 2 h.

N/A

Tiempo de curado según lo requerido.

No Hay

Fuente: Araya López, 2013

84

La zona de impacto se identifica con la parte que se encuentra de otro color y se ubica en el área de Moldeo. A estas actividades se les realiza una mejora en el capítulo de diseño, tomando en cuenta las necesidades del cliente interno y las sub causas y causas del problema. 6.15.

Análisis de las necesidades del sistema actual

Las necesidades del sistema se basan principalmente en los siguientes aspectos: 

Sistemas de indicadores



Recursos de materiales



Procesos y procedimientos



Organización



Recurso humano A continuación se toman en cuenta las necesidades que se presentan en

cada uno de estos aspectos para una mejora en el sistema de producción desarrolladas en el capítulo de diseño. 6.15.1. Sistemas de indicadores Los sistemas de indicadores que tiene la empresa son principalmente reportes de ventas y de descuentos; en lo referente a productos no conformes la empresa no tiene indicadores de ello, ni llevan registro alguno. 6.15.2. Recursos de materiales La empresa cuenta con diferentes tipos de recursos, entre ellos las instalaciones físicas, los operarios, la maquinaria y las diferentes herramientas para cada función en específico. La maquinaria o equipo más importante que tiene la empresa es el horno de moldeo o termoformadora sin dejar de lado el talento humano; pero es no existe un manual de uso sobre el equipo, ya que no se tiene capacitación sobre el buen uso del mismo. Por otra parte, en el área de enfibrado cuentan con una sola mesa para enfibrar las bañeras, luego se debe dejar secar la pieza durante dos horas en ella, lo cual provoca un cuello de botella, ya que el proceso anterior es mucho más rápido (de 10 a 15 minutos), por este motivo en cuanto a recurso de

85

materiales hay una deficiencia que se debe tomar en cuenta a la hora de realizar las propuestas para el sistema. 6.15.3. Procesos y procedimientos Actualmente se presentan problemas por la falta de manuales de calidad, o de procesos y procedimientos escritos y específicos que indiquen la manera adecuada de realizar cada labor. Por otro lado, no ha existido capacitación alguna sobre el funcionamiento correcto del equipo. 6.15.4. Organización La empresa cuenta con misión y visión, lo cual indica que la organización sabe lo que quiere y hacia dónde quiere ir. También posee un compromiso organizacional basado en la calidad, el servicio y la innovación, mas no tiene una política de calidad establecida. Además las funciones y responsabilidades están bien definidas y claras para todos, así no existen problemas de cargas de trabajos de un área a otra. Por otra parte, se presenta la falta de comunicación entre los directivos de la empresa y los colaboradores de la planta, en lo cual se tiene que trabajar. 6.15.5. Recurso humano Según lo expresado por los colaboradores de la empresa, el personal se siente poco valorado y están insatisfechos con el salario, ya que ganan el salario base sin importar el grado de dificultad de algunas de las tareas realizadas. Por otra parte hay desmotivación debido a que reciben incentivos y la empresa no reconoce los logros alcanzados por los operarios. Además, hacen mención a que nunca han recibido capacitación alguna. En la tabla N°9, se establecen las funciones y los responsables de las mismas, según el engranaje de control de calidad que planea, coordina, ejecuta y controla, según las necesidades actuales de la empresa IB Industrial.

86 Tabla 9: Engranaje de sistema de control de calidad

Acción

Objetivo  Monitorear

el

Encargado

cumplimiento

de

los

objetivos de la empresa.  Asegurar la disponibilidad de los recursos.  Planificar y controlar los requisitos del cliente, para lograr que se cumplan.  Planear y mejorar continuamente un Planear

SGAC.  Asegurar que exista un proceso de

 Gerente General  Gerente de Mercadeo y Ventas

comunicación apropiado dentro de la organización.  Dar

reconocimiento

por

el

buen

desempeño de los operarios.  Capacitar el personal.

Coordinar

 Velar por el cumplimiento de los objetivos descritos anteriormente.  Cumplir

con

los

Planta procedimientos  Operarios

específicamente. Ejecutar

 Velar

por

el

 Encargado de

cumplimiento

de

la

(Cliente Interno)

conformidad del producto.  Llevar control sobre el producto no Controlar

 Encargado de

conforme.  Verificar

el

cumplimiento

de

las

Producción

especificaciones mediante inspección. Fuente: Araya López, 2013

En la tabla anterior se describen las funciones y responsables del engranaje de control de calidad. Cabe señalar que la responsabilidad de llevar a

87

cabo correctamente cada una de las funciones, anteriormente descritas, recae sobre todo el personal de la planta y no en una única persona. Sin embargo hace falta un gestor encargado de verificar que estos cumplan con sus funciones y responsabilidades establecidas y de esta manera conseguir un engranaje fuerte que permita el logro de los objetivos y metas de la empresa. Una vez aplicadas las diferentes herramientas de calidad para determinar las causas de las estrías que se presentan durante el proceso productivo, se procede a analizar el perfil organizacional de IB Industrial por medio del modelo de la excelencia de Malcolm Baldrige. 6.16.

Perfil Organizacional

Según la INTE-ISO 9001:2008 (2008), para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. Entonces en un conjunto de procesos que se desarrollan en una organización, los cuales deben ser identificados y señaladas las interacciones entre los mismos, es lo que se conoce como un enfoque basado en procesos. La base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 está constituida en los principios de gestión de calidad. Por este motivo se realiza una evaluación sobre el perfil actual de la empresa, mediante el modelo de la excelencia de Malcolm Baldrige, el cual permite evaluar el desempeño de la empresa

en los factores críticos que

involucran el éxito de la misma. Estos factores son evaluados considerando 7 principios básicos, los cuales, en conjunto, forman el armazón para el desempeño de excelencia en cualquier empresa.

88

Los siete principios son: 1. Liderazgo: Examina la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible la organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad. 2. Planificación estratégica: Este criterio examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados y medidos en su progreso. 3. Enfoque al cliente y mercado: Estudia la forma en que la organización determina los requerimientos, necesidades, expectativas y preferencias de los clientes y mercados. También examina la forma en que la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que conducen a la adquisición, satisfacción, lealtad, retención de clientes, así como a la expansión y sostenibilidad del negocio. 4. Información y análisis: Es la manera en la que la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos, información y conocimiento. También evalúa la forma en la que se calcula el desempeño. 5. Enfoque en recurso humano: El criterio de orientación hacia las personas examina la manera en que los sistemas de trabajo de la organización, así como, la gestión del aprendizaje y la motivación, permiten a todos los colaboradores desarrollar y utilizar su máximo potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción de la organización. También se examinan los esfuerzos de la organización por establecer y mantener un lugar de trabajo y clima de respaldo conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y organizacional. 6. Gestión de procesos: Estudia los aspectos clave de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor y los procesos de soporte claves.

89

7. Resultados del negocio: Este criterio examina el desempeño y la mejora en áreas de negocio claves de la organización como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También se evalúan los niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios similares. Este modelo tiene tres importantes funciones para fortalecer la competitividad de las organizaciones:  Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.  Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo.  Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño, la planificación y las oportunidades de aprendizaje.

Para cada uno de los siete aspectos, anteriormente descritos, se evaluaron una serie de ítem´s con una escala establecida, con el fin de determinar la prioridad de cada aspecto. Esta herramienta fue aplicada al gerente general, a la gerente de mercadeo, a la asistente de ventas y al encargado de producción, quienes son los que conocen con mayor detalle la empresa. Las tablas utilizadas para la aplicación de esta herramienta se presentan a continuación.

90 Tabla 10: Evaluación del liderazgo

LIDERAZGO

Organizacional

Muy Malo

25

50

75

100

Malo Regular Bueno Excelente

Promedio

0

Pregunta

Puntuación

Nivel de Puntuación

Componente

1. ¿Sus acciones personales reflejan un compromiso con los

X

valores de la empresa?

Visión y Valores

2. ¿La alta dirección crea un ambiente que promueva una

X

conducta ética y legal? 3. ¿ X

4. ¿

establece

un ambiente adecuado para el aprendizaje

de

X

los

colaboradores? ¿

comunica y motiva a todos los

X

75%

colaboradores?

Organizacional

Comunicación y Desempeño

5.

6. ¿ X

7. ¿La alta dirección involucra a los colaboradores en la toma

X

de decisiones?

Responsabilidad Social

Buen Gobierno y

8. ¿La organización promueve y asegura el comportamiento

X

ético en todas las actividades? 9.¿ La organización respalda y favorece activamente a las

X

comunidades? 10. ¿La organización mide el impacto que causa sobre el

X

ambiente?

Fuente: Araya López, 2013

91

Respecto a los temas de liderazgo se tuvo un promedio del 75%, uno de los aspectos que afectó este promedio es el hecho de que la empresa prácticamente no mide el impacto que causa sobre el ambiente. Además la empresa respalda y favorece muy poco a las comunidades cercanas. Ambos aspectos obtuvieron calificaciones muy bajas.

92 Tabla 11: Evaluación del planeamiento estratégico

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 0

Pregunta

Organizacional

Muy Malo

25

50

75

100

Malo Regular Bueno Excelente

11.¿ Conoce la misión y visión

Promedio

Componente

Puntuación

Nivel de Puntuación

X

establecidas por la empresa?

Desarrollo de Estrategias

12. ¿La empresa cuenta con objetivos estratégicos? ¿Los

X

conoce? 13. ¿La empresa posee un cronograma específico para

X

alcanzarlos? 14. ¿La empresa tiene metas

X

claras? Las conoce? 15. ¿La empresa cumple de manera

adecuada

el

X

planeamiento estratégico?

por

si

las

circunstancias

requieren un cambio en los

73.75%

16. ¿Existen planes de acción X

planes?

Despliegue de Estrategias

17. ¿Manejan indicadores de desempeño claves para el seguimiento del progreso de

X

los planes? 18. ¿Cómo considera que se encuentra la empresa en comparación

con

X

la

competencia? 19.

¿La

empresa

posee

herramientas para la toma de

X

decisiones? 20. ¿Posee planes de acción en

cuanto

al

recurso

X

humano?

Fuente: Araya López, 2013

De acuerdo con la evaluación acerca del planeamiento estratégico, la empresa y los encuestados tienen claro la misión y visión, lo cual es importante,

93

ya que conocen lo que la empresa quiere, pero necesita reforzar algunos aspectos como la falta de indicadores, lo cual es indispensable en la empresas. Además de que no poseen planes de acción en cuanto al recurso humano. Tabla 12: Evaluación del enfoque al cliente y mercado

ENFOQUE AL CLIENTE Y MERCADO 0

Pregunta

Organizacional

Muy

21.

¿La

empresa

50

75

100

Malo Regular Bueno Excelente

tiene

identificados los clientes

y

X

22. ¿Trata de involucrar nuevos

X

clientes potenciales? 23. ¿Utiliza el Benchmarking para la mejora de procesos y

X

productos? 24. ¿Posee mecanismos de

X

acercamiento con el cliente?

79,46%

Mercado

segmentado el mercado?

Relación con el Cliente y Satisfacción

Conocimiento del Cliente y del

Malo

25

Promedio

Componente

Puntuación

Nivel de Puntuación

25. ¿La empresa realiza una gestión de seguimiento de las

X

quejas de los clientes? 26.

¿Identifica

los

requerimientos de los clientes? 27. ¿Utiliza la retroalimetación como estrategia fundamental?

X

X

Fuente: Araya López, 2013

Al analizar el enfoque que le da la empresa a los clientes y al mercado en general, se puede observar que tienen identificados los clientes y el segmento de mercado en el que se desenvuelven. También tratan de conseguir nuevos clientes y cumplir con sus expectativas o requerimientos, por otra parte, deben de trabajar más en el servicio de quejas, ya que no se le da seguimiento a estas ni se documentan. La empresa puede tomar el benchmarking como una herramienta o mecanismo para la mejora de procesos o productos, ya que actualmente lo practican.

94 Tabla 13: Evaluación de información y análisis

INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

Organizacional

Muy Malo

25

50

75

100

Malo Regular Bueno Excelente

Promedio

0

Pregunta

Puntuación

Nivel de Puntuación

Componente

28. ¿La empresa selecciona, y

analiza

la

X

información para visualizar el desempeño de la misma? 29. ¿La toma de decisiones se fundamenta

en

los

datos

X

30. ¿Se evalúa el desempeño y

X

adquiridos?

81,25%

Medición, Análisis y Evaluación del Organizacional

recolecta

las capacidades de la empresa? 31. ¿Las decisiones gerenciales son compartidas y trasmitidas

X

a todos? 32. ¿Se utiliza el benchmarking para

obtener

información

X

sobre el mercado? 33. ¿La empresa se encuentra

X

abierta al cambio?

Fuente: Araya López, 2013

La información financiera es la que principalmente se recolecta y analiza, ya que debe cumplir con aspectos legales y las decisiones son tomadas según el análisis de los datos. Es importante mencionar que la empresa está abierta al cambio, lo cual se demuestra en la tabla anterior.

95 Tabla 14: Evaluación del recurso humano

RECURSO HUMANO

Organizacional

Muy Malo

34.

¿Existe

comunicación

25

50

75

100

Malo

Regular

Bueno

Excelente

Promedio

0

Pregunta

Puntuación

Nivel de Puntuación

Componente

buena entre

la

X

Sistema de Trabajo

gerencia y los operarios? 35.¿

Conocen

los

trabajadores las metas y

X

objetivos de la empresa? 36. ¿La empresa conoce las habilidades y destrezas de

X

cada operario? 37. ¿Se toman en cuenta las

X

38. ¿Promueven sistemas de capacitaciones

para

los

X

71,80%

trabajadores?

Personas

39.¿El personal se encuentra motivado

a

la

hora

de

X

realizar sus labores? 39. ¿La empresa motiva a los trabajadores por desarrollar

X

y utilizar su potencial al máximo? 40. ¿La empresa posee un

X

ambiente laboral seguro? 41. ¿Existen herramientas de

personas

Bienestar y Satisfacción de las

Aprendizaje y Motivación de las

ideas de los trabajadores?

evaluación para determinar el nivel de motivación del

X

personal? 42.

¿Se

cuenta

con

un

sistema de reconocimiento

X

de buenas labores?

Fuente: Araya López, 2013

El recurso humano es una de las prioridades que debe de tener toda empresa, y como se observa en la tabla anterior se obtuvo un promedio de

96

71,80%, lo cual lo coloca en el aspecto más ineficiente de la empresa. Esto se debe a que la empresa no promueve programas de capacitación y de reconocimiento de buenas labores a los empleados, lo cual provoca que el personal se encuentre desmotivado. Por otra parte, la empresa es consciente de las habilidades y destrezas de cada uno de los colaboradores, aunque no exista una buena comunicación entre los altos mandos y los operarios. Tabla 15: Evaluación de gestión de procesos

GESTIÓN DE PROCESOS 0

Pregunta

Organizacional

Muy Malo

25 Malo

50

75

100

Regular Bueno Excelente

Promedio

Componente

Puntuación

Nivel de Puntuación

43. ¿La organización determina son

los

procesos

de

X

creación de valor claves? 44.

¿La

empresa

incorpora

X

tecnología nueva en los procesos? 45.

¿Existen

indicadores

de

desempeño claves utilizados para el control y la mejora de los

X

procesos? 46. ¿Existe una estrategia de prevención de defectos, errores

X

82,14%

Posesos de Creación de Valor

cuáles

47.¿ La empresa posee procesos de soporte claves para cumplir

X

con las metas? 48. ¿La empresa determina los

Operativo

Procesos de Soporte y Planeamiento

de servicio y reprocesos?

requerimientos principales de los

X

procesos de soporte? 49. ¿ financiero

asociado

con

las

operaciones cotidianas y con las

X

inversiones de negocio nuevas e importantes?

Fuente: Araya López, 2013

97

En lo referente a la gestión de procesos, es el aspecto que se encuentra mejor según los datos arrojados por esta herramienta, ya que la empresa posee procesos de soporte y claves, incorpora tecnología nueva a los procesos, evalúa el riesgo financiero, entre otros, pero no posee indicadores de desempeño para el control y mejora de los procesos. Tabla 16: Evaluación de resultados

RESULTADOS 0

Pregunta

Organizacional

Muy Malo

25

50

75

100

Malo

Regular

Bueno

Excelente

Promedio

Componente

Puntuación

Nivel de Puntuación

50. ¿Poseen indicadores que den a conocer las principales

X

tendencias de los productos? 51.¿La empresa cumple con los

Resultados

52. ¿Se cuenta con buenos indicadores financieros? 53.

¿Cómo

desempeño

se y

evalúa eficacia

X

77,50

X

requerimientos de los clientes?

el del

X

sistema de trabajo? 54. ¿Qué tanto liderazgo y responsabilidad social existe en

X

la empresa?

Fuente: Araya López, 2013

Según la tabla anterior, la empresa cumple con los requerimientos del cliente lo cual es un factor clave para el buen desarrollo de la empresa. Además de que evalúa el desempeño y eficacia del sistema de trabajo para poder tener fundamentos a la hora de tomar decisiones. A continuación se presenta la tabla resumen de los resultados obtenidos.

98 Tabla 17: Resumen de Resultados

Categoría Liderazgo

Porcentaje 75%

Planificación estratégica

73.75%

Enfoque al Cliente y Mercado

79.46%

Información y análisis

81.25%

Enfoque en recurso humano

71.80%

Gestión de procesos

82.14%

Resultados del Negocio

77.50% Fuente: Araya López, 2013

Con el fin de detallar más gráficamente la información de la tabla anterior se realiza el siguiente gráfico de araña, el cual permite identificar los puntos críticos de la empresa. Gráfico 25: Resultados del perfil organizacional

Fuente: Araya López, 2013

En los resultados presentados en el gráfico anterior se puede observar que para la empresa IB Industrial el punto crítico es el enfoque en recurso humano, el cual tuvo un porcentaje de 71,8%. Esto se debe principalmente a

99

que la empresa no promueve sistemas de capacitación al personal, además de no realizarles ningún reconocimiento a la hora de realizar bien el trabajo. Todo esto va muy de la mano con la motivación del personal, como se mencionó anteriormente esta evaluación fue aplicada a los gerentes, al asistente de ventas y al encargado de producción, lo cual hace que la calificación dada no sea castigada fuertemente, mientras que los operarios, dieron calificaciones bajas. Ambas partes concuerdan en que el recurso humano es el rubro con mayor deficiencia, pero con puntos de vista diferentes. Por otra parte, y mediante la aplicación de esta herramienta se puede clasificar la empresa en la etapa 2, en la cual se tiene una clara ventaja competitiva, una buena cartelera de clientes satisfechos, una deuda asumible y los costos controlados. Además se abren nuevos mercados, se desarrollan nuevos productos o se mejoran los existentes con el fin de satisfacer los clientes y lograr la fidelidad.

100

7. Conclusiones de diagnóstico  La empresa se encuentra en el primer nivel de la pirámide de control de calidad, la cual se basa en la inspección final de producto terminado realizada al final de la línea, lo que evita que un producto defectuoso salga al mercado.  Los descuentos representan aproximadamente un 8% de los ingresos de la empresa, lo cual significa que la empresa está dejando de percibir ₡629 762 por mes por concepto de descuentos.  Mediante el análisis de la voz del cliente externo se pudo concluir que el cliente final percibe el producto de excelente calidad, ya que el que presenta no conformidades no sale al mercado.  Al realizar la encuesta al cliente interno se observó la falta de motivación del personal, ya que la empresa no les ofrece capacitación ni existe ningún tipo de reconocimiento por la buena realización de las labores.  La principal no conformidad presente en las bañeras son las estrías y se da en el área de moldeo, el motivo primordial es la temperatura aplicada a las láminas.  Los encargados de llevar a cabo correctamente el engranaje de control de calidad son la gerencia, el encargado de producción y los operarios.  La empresa presenta diferentes necesidades en el sistema, en las cuales se debe trabajar, como la falta de sistemas indicadores, en la capacitación de recurso humano, entre otros.  Según la evaluación realizada, mediante el modelo de la excelencia de Malcolm Baldrige, el principio que presenta mayores deficiencias es el recurso humano, debido a la falta de capacitación y motivación del personal, entre otras cosas.  Según la curva de crecimiento de las empresas, IB Industrial se encuentra en segunda etapa, ya que tiene una buena cartera de clientes satisfechos y busca incursionar en nuevos mercados y con nuevos productos.

101

 Según la priorización de las subcausas de las estrías, realizadas a través del algoritmo de Klee, se obtuvo que la temperatura aplicada en el horno es la principal causante de esta no conformidad.

102

8. Recomendaciones de diagnóstico Se recomienda:  Brindar capacitación a los operarios en las diferentes áreas del proceso productivo, especialmente en el área de moldeo, ya que es el área de impacto.  Diseñar un manual de calidad, definiendo funciones y responsabilidades dentro de la empresa.  Establecer y documentar los procedimientos del proceso productivo, con el fin de que los operarios los tengan a mano para llevar a cabo el proceso correcto.  Implementar inspecciones de calidad en cada una de las áreas del proceso, con el fin de controlar las no conformidades.  Crear grupos de mejora para lograr que el personal se sienta motivado al formar parte de las decisiones de solución de los problemas de calidad existentes.  Realizar capacitación para hacer conciencia acerca de la importancia de la calidad total, prevención de defectos y calidad en la fuente.  Establecer indicadores de calidad.

Una vez concluido el diagnóstico y realizadas las recomendaciones del mismo, se procede a efectuar la propuesta de diseño del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad.

103

CAPÍTULO VI

104

9. DISEÑO Después de haber realizado el diagnóstico y conocido las principales necesidades que tiene el proceso productivo, en el presente capítulo se diseña una propuesta de mejora para el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad. Se ha reducido con el fin de reducir en al menos un 80% las no conformidades en las bañeras, debido a las estrías que se producen durante el proceso, ya que la empresa en los últimos dos años ha dejado de percibir ₡15 114 293, 08 debido a los descuentos aplicados por no conformidades en el producto. En general, estos representan aproximadamente un 8% de los ingresos de la empresa, lo cual significa ₡629 762 por mes por concepto de descuentos. Luego de haber estudiado las causas de las no conformidades, y aplicando criterio experto, se determinó que las estrías son la principal no conformidad presente durante el proceso productivo, con esto se procedió a estudiar las sub-causas y clasificarlas como asignables o no, y según el plano al que correspondían (mental, tecnológico o administrativo). Posteriormente, se analizaron las necesidades del sistema y con base en ello, y a todo lo anterior, se realiza la propuesta de diseño del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, desarrollando una mejora a cada necesidad encontrada, clasificadas como de organización, recurso humano, procesos y procedimientos, recursos materiales y sistemas de indicadores. Finalmente, se presenta la información relacionada con los costos y beneficios de la propuesta, el plan de implementación y los factores críticos para el éxito del proyecto.

105

9.1.

Estrategia para el desarrollo del diseño

A continuación se presenta la estrategia de diseño, que tiene como objetivo establecer en forma esquemática todas las interrelaciones desde el diagnóstico hasta el manual de calidad, para poder cumplir con los objetivos. Ilustración 15: Estrategia para el desarrollo del diseño

Fuente: Araya López, 2013

Para el desarrollo de la estrategia de diseño se toman en cuenta los resultados obtenidos en el diagnóstico de la presente investigación, como las causas y sub-causas de las no conformidades que se presentan en el proceso

106

productivo y las necesidades del sistema, con el fin de encontrar la raíz del problema y buscar una solución, con ello lograr las mejoras propuestas en el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad. La propuesta de la organización, está dirigida a crear una política de calidad y establecer valores claves para la empresa, ya que actualmente no cuentan con ello. Además se define una filosofía de calidad orientada a la calidad total con el fin de realizar un cambio de cultura y siempre buscar la satisfacción del cliente interno y externo. Para poder lograr el cambio deseado se debe ejecutar un programa de inducción sobre calidad y mejora continua, entre otros temas. Otro aspecto importante es lograr que se trabaje bajo el concepto de calidad en la fuente o sea de manera preventiva, para esto se crean grupos de mejora y se capacita al encargado de producción para ser el gestor de calidad y lograr cumplir con sus funciones. En cuanto al recurso humano, ya que es uno de los recursos más importantes, se da prioridad a la motivación, valoración y capacitación del personal, de aquí nace la necesidad de la creación de un grupo de mejora donde puedan participar personal de diferentes puestos, con el fin de que sean tomados en cuenta a la hora de tomar ciertas decisiones. Además de fomentar el trabajo en equipo y aumentar la comunicación interdepartamental. en lo que se refiere a procesos y procedimientos se realizan propuestas en los diagramas de flujo y en la cadena de valor de proceso productivo y se señalan las zonas de impacto. En los recursos materiales se propone añadir una mesa en el proceso de enfibrado para aligerar el proceso productivo. También se establecen sistemas de indicadores de gestión de la calidad, con el fin de facilitar la evaluación del cumplimiento de objetivos y así lograr analizar el desempeño del sistema.

107

Posteriormente se presenta un análisis del costo-beneficio del proyecto para determinar la inversión que se debe realizar y los beneficios tanto tangibles como intangibles que se obtendrán. Finalmente se establece un plan de implementación para la propuesta con un orden cronológico y se determinan los factores críticos de éxito. Se debe tomar en cuenta que todo lo anterior debe ir enfocado siempre hacia la mejora continua y por ende encerrado en el círculo de Deming. 9.2.

Propuesta para el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad

9.2.1. Descripción del diseño propuesto La empresa IB Industrial no cuenta con un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, por tal motivo se plantea el diseño del mismo, tomando en cuenta las especificaciones de calidad ya establecidas por la empresa. Actualmente, la empresa está dejando de recibir aproximadamente el 8% de sus ingresos, debido a los descuentos aplicados a las bañeras de clase B, las cuales presentan alguna no conformidad, siendo las estrías las que se presentan con mayor regularidad. Por esta razón, para efectos de esta investigación, se propuso eliminar en al menos un 80% las estrías en las bañeras y con ello se disminuyan los descuentos aplicados, esto porque la empresa así lo solicita, para lograr generar más ingresos, ya que los descuentos se disminuirán. Como anteriormente se mencionó, la empresa no posee un SGAC, por ello se propone un diseño del mismo

que contemple las necesidades del

sistema actual para lograr los objetivos de la empresa y la satisfacción del cliente interno. Para llevar a cabo el diseño del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad se realizaron tres etapas, las cuales tienen una finalidad y un orden con el fin de obtener los resultados esperados. Las tres etapas son las siguientes.

108

9.2.2. Etapa del antes En la primer etapa, la etapa del antes, se evalúa la voz de cliente interno y/o externo, mediante encuestas, entrevistas, quejas efectuadas anteriormente, entre otros; esto con el propósito de determinar variables que permiten visualizar las necesidades o problemática presente. Posteriormente, se procede a evaluar si la calidad percibida es igual a la producida, de no ser así se prosigue con la investigación, en caso contrario se debe de esperar un tiempo prudente para volver a evaluar la voz del cliente. Una vez definido el problema se procede a realizar un proyecto de mejora, evaluando la magnitud del problema, o bien los costos monetarios en que está incurriendo la empresa a causa del problema, si los mismos son representativos, se procede a iniciar el diagnóstico del problema en la etapa durante, sino el proyecto no es desarrollado. 9.2.3. Etapa del durante En esta etapa se realizó un análisis del proceso productivo de la empresa con el fin de determinar las causas que están provocando las no conformidades en el producto y la zona de impacto del problema. Todo esto mediante la utilización de diferentes herramientas. Se inicia con un diagrama de Ishikawa para listar las principales causas que se presentan, identificar la principal y realizar un diagrama causa y efecto para determinar las subcausas, priorizarlas mediante un algoritmo de Klee, clasificarlas en asignables y no asignables y, en el plano en que se encuentran las subcausas (mental, tecnológico o administrativo). Por otra parte, mediante los diagramas de flujo se determina la zona de impacto del proceso productivo y mediante la cadena de valor los procesos que no dan valor agregado al proceso. Por último se buscan las necesidades del sistema actual, tomando en cuenta las necesidades del cliente en estudio. Para ello se debe investigar cada uno de los factores que comprende las necesidades del sistema, las cuales son: organización, procesos y procedimientos, recurso de materiales, recurso humano y sistema de indicadores, para identificar las posibles mejoras que se pueden hacer al sistema.

109

9.2.4. Etapa del después En la última etapa el gestor y el grupo de mejora deben establecer las propuestas basadas en las necesidades del sistema actual, con el fin de mejorar cada uno de los aspectos claves, como recurso humano, proceso y procedimientos, organización, recursos materiales y sistemas de información; además se determinan los beneficios del diseño del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad. Posteriormente se realiza el estudio de los costos de la propuesta para determinar la viabilidad del proyecto y se presenta a los gerentes de la empresa para obtener la aprobación, si esta es positiva se procede a realizar un manual de calidad para la empresa. Luego se establece un plan de implementación, así como los factores críticos de éxito para el proyecto. Es importante tomar en cuenta que para un buen funcionamiento del SGAC se debe aplicar al análisis de cualquier problema o necesidad del proceso. El ciclo de mejora continua es de gran ayuda para dar seguimiento a los resultados obtenidos, ya que si no existe mejora se debe volver a planear, hacer, verificar y actuar, con el fin de obtener mejores resultados, es decir se debe trabajar bajo el ciclo de mejora continua PHVA. A continuación se presenta la ilustración sobre el funcionamiento del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad anteriormente descrito, con el fin de tener un mayor detalle.

110 Ilustración 16: Propuesta para el Sistema de gestión y aseguramiento de la calidad.

Fuente: Araya López, 2013

9.3.

Propuesta de mejora para las necesidades del sistema actual

Para realizar la propuesta de mejora se toma como base las necesidades del sistema actual, las cuales las podemos clasificar en los siguientes aspectos: organización, recurso humano, procesos y procedimientos, recursos de materiales y sistema de indicadores. A continuación se especifica cada uno.

111

9.3.1. Mejoras propuestas en la organización Actualmente la calidad ha tomado un papel muy importante en la empresa, ya que por medio de ella las empresas pueden competir en mejores condiciones y tener un mejor desempeño, por esto se debe de incorporar a la organización en el funcionamiento de un sistema de calidad. A continuación se presenta la propuesta de mejora

9.3.2. Política de calidad Se propone la siguiente política de calidad para la empresa. En la empresa IB Industrial buscamos exceder la satisfacción de nuestros clientes mediante la fabricación de una amplia gama de bañeras y sistemas de hidromasajes de excelente calidad y la constante innovación de nuestros productos, esto mediante una mejora continua en todos los procesos de la empresa y el apoyo al recurso humano. Para lograr cumplir con la política de calidad, se establecen conductas que ayudan a ello:  Completa comunicación entre la empresa y el cliente tanto interno como externo.  Conocer los requerimientos de los clientes.  Asumir una conducta responsable para lograr cumplir los objetivos de la empresa.  Integridad asumiendo un compromiso sincero y permanente de practicar una relación honesta y confiable.  Conocimiento pleno de las responsabilidades que el puesto implica.

Una vez establecida la política de calidad, se proponen los valores que debe tomar en cuenta la empresa para lograr cumplir con una filosofía de calidad. 9.3.3. Valores Los valores propuestos a continuación deben ser conocidos por todo el personal de la empresa para ponerlos en práctica

112 

Disciplina

Es la capacidad de actuar ordenada y perseverantemente para conseguir un bien. Exige un orden y unos lineamientos para poder lograr más rápidamente los objetivos deseados. 

Autocrítica

Es importante aceptar que como seres humanos se puede errar y que dichos errores representan la adquisición de experiencias y conocimientos que serán esenciales para evolucionar como empresarios y como personas. 

Pro actividad

Significa tomar acción sobre las oportunidades que se presentan a diario; prever, intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que puedan ocurrir, se debe ser capaz de reaccionar instantáneamente y de forma eficaz, en todas o en casi todas las situaciones que puedan surgir. 

Disponibilidad al cambio

Todo el personal debe tener disponibilidad y capacidad de entender que las cosas no siempre salen como se prevén y se deben realizar cambios para lograr mejoras. 

Responsabilidad

La responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de lineamientos y reglas. Además de contribuir en el crecimiento y la armonía del entorno de la empresa. 9.3.4. Misión “Ofrecer la m s amplia gama de bañeras, sistemas de hidromasaje y Spa, mediante un servicio y un producto que exceda las expectativas del cliente; lo que nos permita mejorar la calidad de vida de nuestros

113

colaboradores, proveedores y socios dentro de un marco de responsabilidad social con nuestra comunidad y el medio ambiente”. 9.3.5. Visión “Ser la empresa líder en fabricación, innovación y comercialización de bañeras, sistemas de hidromasaje y SPA a nivel nacional”. 9.3.6. Filosofía de calidad “Ser una empresa comprometida con la calidad, el servicio y la innovación”. La filosofía anteriormente mencionada no ha sido totalmente adoptada por el personal, por este motivo es de gran importancia crear un cambio de cultura, ya que la mayoría de los colaboradores de la empresa realizan sus labores solamente por la remuneración económica que reciben, y no por la satisfacción de realizar un buen trabajo, es por esto que debe de existir un cambio de mentalidad y de actitud, para que no exista un rechazo al cambio o a las mejoras dentro de la empresa. Para lograr la buena adopción de la filosofía de calidad se debe involucrar todo el personal de la empresa, desde los altos mandos hasta los colaboradores de planta, a quienes se les dará a conocer los cambios que se realizaran y que los involucra directamente. Primero se hará conciencia de que la filosofía está orientada a la calidad total y con ello adoptar nuevas formas de trabajo, enfocadas a la calidad en la fuente y a un sistema de control basado en la prevención de defectos, el cual se basa en no recibir, no producir y no pasar nada que no cumpla con la calidad requerida por la empresa. Además, se debe hacer conciencia en el personal de gerencia en que la forma de trabajar debe de cambiar para el bien de la empresa y del personal, por otra parte, se debe sensibilizar a la gerencia en la importancia de las

114

capacitaciones del personal, tanto en lo referente a calidad total como en el adecuado uso del equipo de trabajo, para lograr la prevención de defectos. Es importante hacerle ver al personal los beneficios que trae un cambio de cultura, el cual no significa más trabajo para todos, sino una manera de hacer mejor las cosas y con ello competir en mejores condiciones. Con la finalidad de desarrollar lo anteriormente planteado, se debe de realizar un plan de inducción para concientizar al personal, capacitar al encargado de producción, el cual es estudiante de ingeniería industrial, para que cumpla con las funciones de un gestor de calidad, con el fin de que sea el responsable de gestionar la calidad del producto, por medio del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad del proceso productivo de las bañeras. A continuación se presentan, detalladamente, los aspectos claves para lograr cumplir con la filosofía de calidad. 9.3.7. Plan de inducción La inducción se da al personal ubicado en las áreas del alcance del sistema, para lograr el compromiso de todos los miembros que se involucran en el SGAC, con lo cual se pretende

lograr un cambio de actitud de todo el

personal, desde la alta gerencia hasta los operarios de la planta. En la capacitación se da a conocer todo lo referente a los cambios propuestos y a la conceptualización de lo que se refiere a filosofía de calidad, mejora continua, calidad total, cero defectos, grupo de mejora, el ciclo de Deming, además de explicar detalladamente la política de calidad, la misión, visión, y los valores de la empresa, entre otros conceptos que son nuevos para el conocimiento de ellos. Además se deben aclarar las razones que motivan a la organización a contar con un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, explicando la importancia del por qué se debe hacer el cambio y cuáles van hacer los beneficios que trae el nuevo sistema

115

Por otra parte, se debe explicar que la filosofía de calidad no es sinónimo de sobrecarga de trabajo, por el contrario, es una forma de hacer las cosas solo una vez y beneficia con buenos resultados que permiten que las cosas marchen bien, y que esto da un mayor rendimiento en la empresa y, a la vez, beneficia a todo el personal. 9.3.8. Capacitación del encargado de producción Se capacitará al encargado de producción, quien es estudiante de ingeniería industrial, y una de las personas que más conocimiento tiene sobre los procesos de la empresa. En ella se definen las nuevas funciones, dentro de las cuales está el pleno conocimiento y manejo del mapa conceptual sobre el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad (ilustración N°16), con el fin de lograr la mejora continua y gestionar la calidad de los procesos y de los productos. El encargado de producción deberá desempeñar el cargo de gestor de calidad y velar por el cumplimiento del nuevo SGAC. Entre sus principales funciones y responsabilidades están: 

Velar por el cumplimiento efectivo del ciclo de mejoramiento continuo PHVA.



Coordinar la creación del grupo de mejora.



Divulgar la política de calidad de la empresa.



Poner a funcionar el SGAC correctamente.



Gestionar capacitaciones para los operarios.



Difundir y mantener la política de calidad de la empresa.



Realizar mejoras en el proceso.



Realizar las acciones correctivas necesarias que se deriva de las no conformidades.



Promover la activa participación del personal en el diseño y mejora de los procedimientos.

116

La integración de un gestor de calidad en la empresa es de gran importancia, ya que será el encargado de llevar a cabo correctamente el ciclo de mejoramiento continuo (planear, hacer, verificar, actuar) para lograr gestionar la calidad de los procesos y con ello la calidad del producto. 9.3.9. Crear un grupo de mejora Este grupo debe estar conformado por, al menos, una persona de las diferentes áreas, con el fin de lograr una buena retroalimentación en ambas direcciones. Uno de los objetivos de este grupo es identificar problemas del proceso productivo y buscar soluciones adecuadas; con la creación de este grupo se involucra a los que más conocen acerca del proceso y se les da la oportunidad de opinar y participar los procesos de mejora. Por otro lado, los gerentes pueden escuchar las sugerencias e inquietudes que el personal tiene y, con ello, aumentar la comunicación entre ambas partes, lo cual hace sentir al personal parte de la empresa y aumenta la motivación, lo cual actualmente es una necesidad que se tiene. Para un funcionamiento del grupo, debe realizar reuniones una vez por semana con el fin de identificar problemas o necesidades de mejora y buscarles solución. Estas soluciones deben seguir los procesos y procedimientos establecidos en el manual de calidad para realizar la mejora continua, los cuales, antes de implementarse deben ser aprobadas por los gerentes de la empresa. El grupo de mejora debe de tener un líder, se propone que éste sea el gestor de calidad, debido a la limitación de recursos y de personal. Al ser una empresa pequeña se propone que esta función sea asumida como recargo al puesto de encargado de producción. Dentro de las nuevas funciones y responsabilidades están la capacitación al personal en cuanto al uso de las herramientas de calidad, que también se han incluido en el manual. Una vez

117

definido el líder y los integrantes del grupo, se analiza el problema o necesidad encontrada y se determinan los objetivos y el plan de trabajo a efectuar, para descubrir las posibles causas y buscar una solución. Ya finalizada la propuesta de mejora el gestor es el encargado de realizar un informe y presentarlo ante la gerencia para tener la aprobación, de ser así se implementan los nuevos cambios en el proceso y se realizan pruebas para asegurar el correcto funcionamiento. Además se incluyan las modificaciones en el manual de calidad y se distribuye la nueva versión de manual. El grupo de mejora tiene como funciones y responsabilidades: 

Reunirse una vez por semana, para

plantear los problemas o

necesidades, buscar soluciones, revisar los avances y tomar en cuenta las observaciones hechas por el cliente interno y/o externo. 

Identificar problemas o necesidades dentro del proceso productivo de las bañeras.



Buscar soluciones a los problemas encontrados.



Plantear los objetivos de mejora y crear un plan de trabajo para cumplir con las mejoras propuestas.



Una vez autorizada la propuesta de mejora, tomar las medidas para la implantación.

9.3.10. Estructura organizacional propuesta para el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad Para el diseño del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad se propone una nueva estructura organizacional. Siempre a la cabeza se encuentra el gerente general, quien tiene a su cargo a la gerencia de mercadeo y ventas, al encargado de producción quien realizará la labor de gestor de calidad.

118

Se propone un organigrama basado en procesos como lo sugieren los sistemas de calidad según la norma ISO-9001, con el propósito de lograr dar un enfoque a los procesos y a los clientes. A continuación, se presenta la estructura organizacional para el SGAC para la empresa IB Industrial: Ilustración 17: Estructura Organizacional Propuesta

Fuente: Araya López, 2013

Con este tipo de estructura organizacional se puede ver fácilmente el flujo y las relaciones que existen entre las diferentes partes de la organización. El proceso da inicio con la recepción de órdenes de compra por parte de la asistente de ventas, quien las hace llegar a la gerente de ventas para obtener la aprobación de la misma y hacer las programaciones necesarias en cuanto a fechas de entrega y demás. Posteriormente las órdenes son entregadas al encargado de producción, el cual programa la producción de las bañeras requeridas, además de dar inicio a la producción en el área de moldeo, ya que dicho encargado es el que opera la máquina de termoformado. Una vez realizado el molde, se traslada al área de enfibrado, esmerilado, acabado, empaque y almacenamiento, respectivamente, hasta obtener un producto de calidad y lograr la satisfacción del cliente.

9.4.

Mejoras propuestas en recurso humano

El talento humano es uno de los recursos más importantes que tienen las empresas y al cual se le debe dar prioridad, por eso se propone tomar en cuenta los siguientes aspectos:

119

Motivación y valoración personal En las encuestas realizadas durante el desarrollo del diagnóstico, se obtuvo que el personal de la empresa actualmente se encuentra desmotivado, ya que mencionan no ser tomados en cuenta, ni les reconocen cuando realizan buenas funciones o solucionan algún inconveniente del proceso; es por esta razón que se propone la creación del grupo de mejora, en el cual pueden participar los que deseen, y con esto se pretende motivar al personal a formar parte de la solución de problemas. Además ayudará a aumentar la comunicación entre la gerencia y los operarios.

9.4.1. Creación de un grupo de mejora El grupo de mejora propuesto estará conformado por el personal que seleccione el gestor de calidad, dependiendo del problema o necesidad encontrada. Las principales características que debe tener el grupo son:  Reunirse una vez por semana para plantear objetivos y metas.  El gestor de calidad será el líder del grupo y quien velará por el cumplimiento de los objetivos y por el buen funcionamiento del grupo.  Los conformantes del grupo seguirán realizando su trabajo de manera habitual, tomando en cuenta los cambios propuestos.  Analizan y buscan solución a los problemas encontrados o que alguien más les hace saber.  Los participantes trabajan en el grupo de manera igualitaria.  La mejora continua debe ser uno de los objetivos principales.  La lluvia de ideas es fundamental para la toma de decisiones del grupo.

9.4.2. Encargado de producción, nuevo gestor de calidad. Dentro de las necesidades del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad se determinó que las funciones y responsabilidades del encargado de producción debían redefinirse y ampliarse para que las funciones de planear, coordinar, ejecutar y controlar tuvieran un responsable. Esto debido a las

120

limitaciones que existen para contratar más personal y también por el tamaño de la empresa que es relativamente pequeña. Para esto, dentro de la propuesta se recomienda la capacitación del encargado de producción, quien, como ya se mencionó, es estudiante ingeniería industrial y puede desenvolverse como gestor de calidad. Esta tendrá las siguientes características:  Estar en capacidad de brindar capacitación a los operarios de los procesos en los temas de prevención, calidad en la fuente, autocontrol y mejora continua.  Capacidad de liderar y trabajar en equipo.  Capacidad de reducir costos de producción del producto en relación con la calidad.  Buscar la mejora continua.  Capaz de analizar situaciones y plantear soluciones.  Experiencia para trabajar en equipo.  Facilidad para manejar sistemas de cómputo.  Presentar características de liderazgo y responsabilidad.  Seguridad en sí mismo.  Capacidad para tomar decisiones en el proceso.  Excelentes relaciones humanas.  Proactivo y en capacidad de gestión.

Es importante que el gestor tenga una buena relación con la gerencia de la empresa, ya que son quienes aprueban o desaprueban los proyectos o decisiones del gestor y del grupo de mejora. Como anteriormente se mencionó, la capacitación es para el encargado de producción, con el fin de proporcionar la información acerca de las funciones y responsabilidades de un gestor de calidad. Además se abundará en temas como mejora continua, sistema de gestión y aseguramiento de calidad, cómo liderar un grupo de mejora y se explicará cómo poner en práctica el mapa conceptual del SGAC. A continuación se presentan los detalles:

121 Tabla 18: Capacitación para el cargo de gestor de calidad.

Encargado ¿Para quién?

de

Duración

Lugar

Costo

6 horas

IB Industrial

₡12 000

capacitar Encargado de Producción

Instituto Nacional de Aprendizaje Fuente: Araya López, 2013

El costo descrito anteriormente se refiere solamente a los refrigerios de tres días para el encargado de producción y para el profesional que imparte la capacitación, ya que la misma es gratuita, según Ileana Vega León, administradora de servicios de capacitación y formación profesional del instituto Nacional de Aprendizaje. 9.4.3. Capacitación inductiva sobre calidad Para poder obtener un cambio en la forma de ver las cosas de los trabajadores es necesario hacer conciencia acerca de la importancia de implementar la filosofía de calidad en la empresa, por eso se propone realizar una capacitación a todo el personal de la empresa. Esta capacitación está a cargo del personal del Instituto Nacional de Aprendizaje, y tendrá como objetivo profundizar en temas como:  Política de calidad.  Filosofía de calidad y sus beneficios.  Problemas de calidad actuales.  Mejora continua.  Grupo de mejora.  Prevención y calidad en la fuente. A continuación se presentan los detalles de la capacitación.

122 Tabla 19: Capacitación inductiva sobre calidad

Encargado ¿Para quién?

de

Duración

Lugar

Costo

4 horas

IB Industrial

₡24 000

4 horas

IB Industrial

₡20 000

capacitar Operarios de planta

Instituto Nacional de Aprendizaje

Gerente general, gerente de ventas y mercadeo, asistente de ventas,

Instituto Nacional de Aprendizaje

encargado de producción Fuente: Araya López, 2013

Esta capacitación, al igual que la del encargado de producción, será gratuita, ya que el Instituto Nacional de Aprendizaje brinda todos sus servicios sin costo alguno. En cuanto al tiempo para efectuar las capacitaciones, se debe de programar la producción de manera que no se vea afectada, para ello asistente de ventas y el encargado de producción son los responsables de la planificación y las ordenes de producción. Más adelante se detallan los costos en cuanto a mano de obra, dependiendo del número de horas de cada capacitación. Después de realizada la capacitación es importante que los participantes asuman el compromiso y cumplan con lo planteado, para ello se debe levantar una acta que especifique los temas tratados y la firma de los participantes para documentar dicho compromiso y ser utilizado para una futura mejora.

123

9.4.4. Capacitación sobre termoformado El equipo más importante que posee la empresa es el horno de termoformado, el cual es utilizado solamente por el encargado del área de moldeo, quien no ha sido capacitado para conocer el buen funcionamiento del horno. Por esta razón se propone una capacitación para el encargado del área, para otro operario más a seleccionar por la gerencia y para el gerente general, acerca del manejo de este equipo. Se propone al gerente general debido a que posee gran conocimiento en el tema de termoformado y, a su vez, es quien se encarga de operar el equipo cuando el encargado de producción no está. Tabla 20: Capacitación sobre manejo del horno

¿Para quién? Gerente

Encargado de capacitar

Duración

Lugar

Costo

6 horas

IB Industrial

₡24 000

general, Instituto

encargado

de Nacional

de

producción y

un Aprendizaje

operario Fuente: Araya López, 2013

Para llevar a cabo dicha capacitación, el señor Roy Zamora Sequeira de la industria del plástico, del núcleo metal mecánica, perteneciente al Instituto Nacional de Aprendizaje, realiza una visita a la empresa a finales del mes de noviembre, (ver anexo 5), con el propósito de realizar un análisis técnico y planear la capacitación y los temas de interés para IB Industrial. Además de concretar la fecha de la capacitación.

9.4.5. Capacitación sobre procesos y procedimientos Se realiza una capacitación al personal del proceso productivo para mostrar y explicar los cambios realizados con la propuesta de mejoramiento de procesos y procedimientos, con el fin de que puedan realizar sus labores bajo la nueva filosofía de calidad. Entre los principales temas se encuentran: 

La importancia de realizar inspecciones durante los procesos.



La nueva forma de trabajar, enfocado en la prevención.

124



Apego a los nuevos procedimientos (Ver manual de calidad)

Tabla 21: Capacitación sobre proceso y procedimientos

¿Para quién? Operarios

Encargado de capacitar

de Gestor

planta

calidad

de

Duración

Lugar

Costo

6 horas

IB Industrial

₡18 000

Fuente: Araya López, 2013

En lo que respecta a la capacitación acerca de procesos y procedimientos, es el gestor de calidad (encargado de producción) quien la imparte, esto debido a que es una de las personas con mayor conocimiento acerca del proceso productivo y además es estudiante de ingeniería industrial, por lo que tiene conocimientos acerca de temas a fin. 9.5.

Mejoras propuestas en procesos y procedimientos

Tomando como base las carencias del proceso productivo detectadas en el diagnóstico realizado en el capítulo anterior y según las necesidades del cliente interno de la empresa se realizan las propuestas de mejoras, tal como se muestran a continuación.

9.5.1. Sistemas de prevención y calidad en la fuente Es de gran importancia dar a conocer al personal la problemática presente en el proceso productivo, ya que muchas veces ven como normal que se presenten las fallas que se están dando actualmente. Sin embargo muchas de esas fallas se pueden prevenir y al mismo tiempo evitar tener reprocesos, bañeras clase B debido a no conformidades y por lo tanto a esto pérdidas económicas.

125

Es por esta razón que se propone que el personal de producción en conjunto con el gestor de calidad, trabajen en la prevención de fallas, con el fin de detectar los problemas y buscar una adecuada solución. Además como se propuso anteriormente en la filosofía de calidad cada operario debe de trabajar bajo las siguientes normas: no recibir, no producir y no pasar ningún producto que incumpla con la calidad requerida. Con esto la empresa se asegura, en gran medida, la prevención de errores y no se espera hasta el final del proceso productivo para detectar los problemas de calidad. Este tema será abordado en la capacitación acerca de calidad. 9.5.2. Procedimientos para llevar a cabo el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad Se inicia con la evaluación de la voz de cliente interno y/o externo, mediante encuestas, entrevistas, quejas efectuadas anteriormente, entre otros; esto con el propósito de determinar variables que permiten visualizar las necesidades o problemática presente. Posteriormente, se procede a evaluar si la calidad percibida es igual a la producida, de no ser así se prosigue con el proyecto, en caso contrario se debe de esperar un tiempo prudente para volver a evaluar la voz del cliente (6 meses). Una vez definido el problema se procede a evaluar la magnitud del mismo, o bien los costos monetarios en que está incurriendo la empresa a causa del problema, si los mismos son representativos, se procede a iniciar el diagnóstico, si no el proyecto no es desarrollado. Una vez que se determina que el problema es representativo se analiza el proceso productivo de la empresa, con el fin de determinar las causas que están provocando las no conformidades en el producto y la zona de impacto del problema. Todo esto mediante la utilización de diferentes herramientas de calidad, se inicia con un diagrama de Ishikawa para listar las principales causas que se presentan, identificar la principal y realizar un diagrama causa y efecto para determinar las subcausas y priorizarlas mediante un algoritmo de Klee, para posteriormente clasificarlas en asignables y no asignables, así como el

126

plano

en

que

se

encuentran

las

subcausas

(mental,

tecnológico o

administrativo). Por otra parte, mediante los diagramas de flujo se determina la zona de impacto del proceso productivo y, mediante la cadena de valor, los procesos que no dan valor agregado al proceso. Por último se buscan las necesidades del sistema actual, tomando en cuenta las necesidades del cliente en estudio. Para ello se investiga cada uno de los factores que comprende las necesidades del sistema, las cuales son: organización, procesos y procedimientos, recurso de materiales, recurso humano y sistema de indicadores para identificar las posibles mejoras que se pueden hacer al sistema. Posteriormente el gestor y el grupo de mejora deben establecer las propuestas basadas en las necesidades del sistema actual, con el fin de mejorar cada uno de los aspectos anteriormente mencionados. Además se determinan los beneficios del diseño del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad. Luego se realiza el estudio de los costos de la propuesta para determinar la viabilidad del proyecto y se presenta a los gerentes de la empresa para obtener la aprobación. Si está es positiva se procede a realizar la modificación en el manual de calidad. Además se establece un plan de implementación y los factores críticos de éxito para el proyecto. Es importante tomar en cuenta que para un buen funcionamiento del SGAC se debe aplicar al análisis de cualquier problema o necesidad del proceso. El ciclo de mejora continua es de gran ayuda para dar seguimiento a los resultados obtenidos, ya que si no existe mejora se debe volver a planear, hacer, verificar y actuar, con el fin de obtener mejores resultados, es decir se debe trabajar bajo el ciclo de mejora continua PHVA. 9.5.3. Establecimiento de Procedimientos Se propone un diagrama de flujo del proceso productivo para cada área, con el fin de asegurar la calidad del producto y lograr dejar de producir aquellos

127

no conformes y evitar desperdicios o reprocesos. Además se propone colocar los diagramas en cada una de las áreas del proceso de manera visible para que los operarios puedan seguir los procedimientos como es debido. Además, en el manual de calidad, se detallan y documentan estos procedimientos. A continuación se presentan los diagramas de flujo para cada área.

128 Ilustración 18: Diagrama de flujo del proceso de moldeo

Fuente: Araya López, 2013

129

La propuesta del diagrama de flujo anterior se realiza con base en los resultados obtenidos en el QFD o despliegue de la función de calidad, realizado en el capítulo anterior. Se pueden observar nuevos procedimientos, los cuales se encuentran señalados. Propone medir la altura que existe entre las resistencias y la lámina acrílica, esta altura debe de ser de 35 centímetros, independientemente del modelo de bañera, en lo referente a la altura de colocación del molde con respecto al piso, debe tener una distancia de 50 cm desde el fondo de la bañera hasta el piso. La programación de las zonas se debe realizar dependiendo del modelo de la bañera, para esto el encargado de producción tiene una lista de los modelos con las respectivas cantidades de zonas por utilizar y el tiempo requerido, según las especificaciones del proveedor, todo esto con el fin de poder disminuir las estrías durante el proceso de moldeo, por otra parte, se debe realizar una inspección del molde al final del proceso donde se decida si cumple o no con las especificaciones de calidad, de cumplir correctamente se almacena temporalmente hasta trasladarla al área de enfibrado. En el manual de calidad se encuentran detallados, paso a paso, los procedimientos que se deben efectuar en cada una de las áreas del proceso productivo. A continuación se presenta el diagrama de flujo del proceso de enfibrado.

130 Ilustración 19: Diagrama de flujo del proceso de enfibrado

Fuente: Araya López, 2013

131

Al igual que en todos los procesos, se propone la inspección para determinar que el producto no presenta problemas de calidad. Posteriormente se presenta el diagrama del proceso siguiente: Ilustración 20: Diagrama de flujo del proceso de esmerilado

Fuente: Araya López, 2013

132 Ilustración 21; Diagrama de flujo del proceso de acabado

Fuente: Araya López, 2013

133

Ilustración 22: Diagrama de flujo del proceso de empaque y almacenamiento

Fuente: Araya López, 2013

134

En cada uno de los diagramas anteriores se propone realizar inspecciones para lograr cumplir con la filosofía de calidad de no producir y no recibir producto con no conformidades, con cada una de esas inspecciones propuestas se pretende cumplir con dicho objetivo.

9.5.4. Cadena de valor propuesta Se elabora una propuesta para la cadena de valor de la empresa, en la cual se señalan con un color más fuerte los cambios por realizar para lograr cumplir con la mejora propuesta de procesos y procedimientos, cabe señalar que las mejoras se realizaron en todo el proceso productivo y no solamente en la zona de impacto del mismo. A continuación se presenta la propuesta de la cadena de valor.

135 Tabla 22: Cadena de valor propuesta Proceso Operativo

Moldeo Termoformadora, Moldes, Ventilador, Tanque de Vacío

Componentes

Procedimientos, Diagramas Participantes Internos (Operativos) Clientes Internos (Administrativ os) Relaciones Externas

Indicadores de Calidad

Mesa Esmeril

Acabado

Empaque

Almacenaje

Taladro, Cartón, Plástico Brocas para , Cinta De Fibra, Pulidora, Empaque Lijadora Orvital Racks

Mesa con rueda Procedimientos, Procedimientos Procedimientos, Preocedimientos, Diagramas Diagramas Diagramas Diagramas Operario de Enfibrado

Operario de Esmerilado

Operario de Acabado

Operario de Empaque y Almacenaje

Operario de Empaque y Almacenaje

Encargado de Producción

Encargado de Producción

Encargado de Producción

Encargado de Producción

Encargado de Producción

Encargado de Producción

(Gestor de Calidad)

(Gestor de Calidad)

(Gestor de Calidad)

(Gestor de Calidad)

(Gestor de Calidad)

(Gestor de Calidad)

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A

Aplicar resina según lo especificado (porcentajes correctos de cada material).

Cortar correctamente los bordes.

Acabado requerido Sin Fallas

Empaque adecuado.

Almacenar sin golpear.

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A Tiempo de moldeo según lo especificado.

Variables y Atributos

Mesa, Pistola de enfibrado, Resinas, Fibra, Romana, Estañon, Rodillos, Brochas.

Esmerilado

Encargado de Producción

Colocar lámina y Requerimient aplicar 330°F. os de Clientes Internos Aplicar succión y moldear. Enfriar el molde hasta 150°F.

Requerimient os de Clientes Externos

Enfibrado

Tiempo de enfriamiento. % Rendimiento Número de moldes no conformes % Rendimiento Calidad en uso

Dejar curar por 2 h.

N/A

Tiempo de curado según lo requerido.

Cortes correctamente realizados.

Empaque Lijado fino de apropiado según los bordes. especificaciones

Cumplir con el acomodo de producto terminado como lo estipula la gerencia.

% Rendimiento % Rendimiento % Rendimiento % Rendimiento % Rendimiento Número de Número de Número de Número de Número de moldes no moldes no bañeras no bañeras no bañeras Clase conformes conformes conformes conformes B Reprocesos Reprocesos Reprocesos Reprocesos Reprocesos % Rendimiento % Rendimiento % Rendimiento % Rendimiento % Rendimiento Calidad en uso

Calidad en uso Calidad en uso Calidad en uso Calidad en uso

Fuente: Araya López, 2013

136

Según las necesidades de la empresa se propone la cadena de valor anterior, en la cual se señalan cada uno de los cambios que se deben implementar y que se describen a continuación:  Componentes: se debe implementar en cada una de las áreas los procedimientos de los procesos, los cuales se realizaron a través de diagramas de flujo. Además, en el área enfibrado se debe añadir una mesa con ruedas para aligerar en proceso.  Clientes internos (operativos): se asigna el cargo de gestor de calidad al encargado de producción, en cada una de las áreas, para velar por los requerimientos de calidad y la mejora continua.  Variables y atributos: se podrá obtener el porcentaje de rendimiento de cada una de las áreas del proceso.  Indicadores de calidad: se propone realizar inspecciones en cada una de las áreas y con ello detectar a tiempo el producto no conforme y tener como indicador el número de producto no conforme. Además, mediante la hoja de registro de no conformidades, se documenta información necesaria para tomar decisiones.

Con lo anteriormente planteado se especifican cada una de las implementaciones que se deben realizar para agregar valor al proceso productivo. 9.6.

Mejoras propuestas en recursos de materiales

Con el fin de cumplir correctamente con los procesos y procedimientos descritos en el apartado anterior, se realizan las siguientes propuestas de mejora: 9.6.1. Construcción de nueva mesa para el área de enfibrado Esta propuesta se realiza debido a la necesidad de aligerar el proceso productivo de la empresa, ya que en el área de enfibrado, se debe dejar curar o secar el molde por aproximadamente 2 horas, luego de haber sido enfibrado, lo que provoca un cuello de botella con respecto al área de moldeo donde se

137

producen los moldes en 10 0 15 minutos, es por este motivo que se requiere de una mesa con ruedas adicional a la que ya existe, para poder mover la mesa con el molde encima y poder continuar con otro. Para la construcción de la mesa, la empresa posee tablas de madera que pueden ser utilizadas para este fin, y la mesa sería construida por los mismos operarios de planta, como es el caso del operario del área de enfibrado quién debe de esperar 2 horas a que el molde seque para continuar con el proceso, en estos espacios él puede construir dicha mesa. Se necesitan 8 ruedas, 4 de ellas son para la nueva mesa y otras 4 para la mesa ya existente, ya que sobre la mesa se encuentra el molde enfibrado, el cual es pesado. Con esta propuesta un solo operario puede movilizar la mesa con mayor facilidad. En seguida se presenta la inversión de construir una mesa con ruedas y agregarle ruedas a la ya existente: Tabla 23: Inversión de mesa

Inversión Activo

Costo

Madera

₡30 000

8 Rudas

₡22 725

Clavos (250gramos)

₡217

+ IV

₡2 982

Total

₡55 926 Fuente: Araya López, 2013

Los precios de los artículos anteriormente mencionados se obtuvieron en M&C Ferretería, ubicada en Palmares, mediante una proforma que se puede observar en el anexo 5

138

9.7.

Mejoras propuestas en el sistema de indicadores

Actualmente la empresa no tiene indicadores, por lo que se propone establecer indicadores de gestión de la calidad, los cuales facilitan la evaluación del cumplimiento de los objetivos y arrojan información para analizar el desempeño del sistema. Tanto la gerencia como el grupo de mejora puede evaluar algunos indicadores para determinar si se están cumpliendo los objetivos de calidad propuestos por ellos mismos. A continuación se especifican los indicadores que formar parte de la evaluación de desempeño:

Rendimiento de la calidad: Mayor rendimiento significa mayor calidad en los productos.

Reproceso: Son unidades no conformes con los requerimientos de calidad que se vuelven a procesar para que puedan ser consideradas como productos terminados y aceptables.

Porcentaje de calidad en uso: Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los clientes.

Para la correcta utilización de estos indicadores se propone, además, la utilización de una hoja de registro de producto no conforme en cada área del proceso productivo (Ver anexo 4), con el fin de que al final de la semana el gestor de calidad pueda recoger los datos e ingresarlos a la hoja de excel

139

propuesta, donde se registra el tipo de no conformidad presentada, la fecha, el nombre del operario y el ID del producto. Con esto automáticamente se almacena la información y se genera un reporte, con el fin de facilitar al gestor de calidad el análisis de los datos. Posteriormente a la realización de la propuesta de mejora, se procede a efectuar la evaluación económica de la misma. 9.8.

Evaluación económica

El objetivo de este estudio es determinar la viabilidad del proyecto. Como parte de este, se deben detallar los aspectos económicos relacionados con la inversión inicial, los costos del proyecto, el período de recuperación del dinero, entre otros. 9.8.1. Inversión inicial Como parte de la inversión inicial, se deben contemplar costos relacionados con las capacitaciones, el costo de la consultoría realizada

y

recursos materiales. En la siguiente tabla se establece la inversión inicial del proyecto, se detallan los diferentes rubros y se define las unidades y el costo total. Tabla 24: Inversión Inicial

Actividad

Cantidad

Costo Total

Capacitación inductiva sobre calidad (MO)

9 personas

₡ 27 774,55

Construcción de mesa

1 persona

₡ 75 071,76

1 unidad

₡ 55 926,00

Materiales para la mesa Capacitación del encargado de producción (MO)

1 persona

₡ 7 683,49

Capacitación sobre procesos y procedimientos (MO)

6 personas

₡ 35 835,40

1 unidad

₡ 2 918 400,00

Capacitación sobre el termoformado (MO)

3 personas

₡ 14 721,47

Refrigerios para capacitaciones

49 unidades

₡ 98 000,00

Aumento salarial (encargado de producción)

2 personas

₡ 72 136,87

Compra del proyecto

Total

₡ 3 305 549,54 Fuente: Araya López, 2013

140

Cabe recalcar que las capacitaciones son gratuitas, ya que serán impartidas por profesionales del INA, el cual cuenta con programas de ayuda y capacitaciones

para

empresa

en

crecimiento.

En

cada

una

de

las

capacitaciones se toma en cuenta el número de horas hombre que se requieren y el costo que tiene para la empresa. A continuación se presenta la tabla resumen de la inversión inicial. Tabla 25: Tabla resumen de costos

Rubro Costos ₡ 161 086,67 Mano de Obra Proyecto ₡ 2 918 400,00 Refrigerios ₡ 98 000,00 Materiales ₡ 55 926, 00 Aumento salarial ₡ 72 136,87 ₡ 3 305 549,54 Fuente: Araya López, 2013

9.8.2. Valoración económica de la propuesta Para realizar la valoración económica de la propuesta se toma en cuenta la pérdida que la empresa IB Industrial tiene debido a los descuentos aplicados a productos con algún tipo de no conformidad, el cual es de ¢ 7 557 144 por año. Se propone reducirlo en un 80% lo que serían ¢ 6 045 715,2 y el costo de la inversión determinado anteriormente, para identificar si la propuesta es viable o no para la empresa. Se realizó un análisis financiero calculando cinco años y utilizando una tasa de costo capital de 15%, debido a que la tasa básica pasiva ha estado en valores relativamente bajos. Se aplica un incremento salarial del gestor de calidad de un 3% anual, porcentaje establecido por el ministerio de trabajo. En la tabla 26 se presentan los flujos netos de efectivo.

141 Tabla 26: Flujos netos de efectivo Flujo de Caja 0 Ahorro en descuentos Total de ingresos Inversion en Capacitación ₡ (259,086.67) Incremento del salario del Gestor ₡ (865,642.44) Compra de proyecto ₡ (2,918,400.00) Materiales ₡ (55,926.00) Depreciación Flujo de Caja ₡ (4,099,055.11) Tasa 15% VAN ₡11,353,876.83 TIR 123%

1 2 3 4 5 ₡ 6,045,715.20 ₡ 6,045,715.20 ₡ 6,045,715.20 ₡ 6,045,715.20 ₡ 6,045,715.20 ₡ 6,045,715.20 ₡ 6,045,715.20 ₡ 6,045,715.20 ₡ 6,045,715.20 ₡ 6,045,715.20 ₡

(891,611.71) ₡ (918,360.06) ₡ (945,910.87) ₡ (974,288.19) ₡ (1,003,516.84)

₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 5,165,288.69 ₡ 5,138,540.34 ₡ 5,110,989.53 ₡ 5,082,612.21 ₡ 5,053,383.56

Fuente: Araya López, 2013

En la tabla anterior se puede observar que el proyecto presenta un valor actual neto, VAN, de ₡11 353 876,83 en cinco años. La tasa interna de retorno, TIR, es de 123%, es un valor mayor que la tasa de costo capital utilizada (15%), esto se debe a que la inversión inicial que la empresa debe realizar tiene costos muy bajos. Además se recupera la inversión en el primer año. Como se mencionó anteriormente la valoración económica se realizó tomando en cuenta la reducción de las no conformidades en un 80%, aunado a esto se realizaron flujos netos de efectivos para diferentes porcentajes de reducción (70%, 60%, 50%, 40%, 30% y 20%), con el propósito de analizar en qué momento deja de ser rentable para la empresa la inversión. Estos flujos de caja se pueden observar en el anexo 6. En dichos flujos se observó que a partir de la reducción de un 30% de los productos no conformes, el proyecto es rentable para la empresa, generando un VAN de ₡317 106,93 y un TIR de 16%.

142

9.9.

Beneficios

La empresa obtiene una variedad de beneficios, tanto tangibles como intangibles con el desarrollo de las propuestas y con diseño del SGAC, entre ellos están: 

Reducir los costos de operación al detectar las no conformidades a tiempo, y no al final.



Mejor aprovechamiento de los recursos de la empresa, al no realizar procesos innecesarios.



Personal más motivado al formar parte de los grupos de mejora y con ello, poder ser tomadas en cuentas sus opiniones para la solución de problemas.



Mediante la utilización del concepto de calidad en la fuente se logra un mayor nivel de inspección de los procesos.



Lograr una mejora continua mediante el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad del proceso productivo de la empresa.



Clientes tanto internos como externos más satisfechos.



Mejor comunicación interdepartamental.



Por medio del sistema de indicadores, se plantean objetivos y el personal se compromete mayormente a cumplirlos.



Con los procedimientos detallados paso a paso de cada una de las áreas del proceso productivo, los operarios tienen más clara la manera correcta de efectuar su labor.



Al disminuir las estrías y otras no conformidades en los productos se reducen las bañeras clase B y con ello los descuentos aplicados. Estos son algunos de los beneficios que la empresa y sus colaboradores

obtienen al implementar la propuesta de diseño del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad. A continuación se presenta el plan de implementación de la propuesta.

143

9.10.

Plan de implementación

El plan de implementación consiste en realizar una serie de actividades en un orden lógico, esto con el fin de poner a funcionar las propuestas de mejoras en la empresa IB Industrial. A continuación se presenta el orden de las actividades: Ilustración N°25: Plan de implementación Actividad

Duración

Tiempo

Capacitación inductiva sobre calidad Capacitación del encargado de producción Capacitación sobre procesos y procedimientos Construcción de nueva mesa (compra de ruedas) indicadores Capacitación sobre termoformado Crear un grupo de mejora Incluir manual de calidad Seguimiento y medición del SGAC Evaluacion de resultados

2 semanas 3 semanas 3 semanas 1 semana siempre 3 semanas 1 semana siempre 6 meses 6 meses

2h / semana 2h / semana 2h / semana 1 día siempre 2h / semana 3 horas siempre N/A N/A

Enero Febrero Marzo Abril 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Fuente: Araya López, 2013

El plan de implementación inicia con una capacitación inductiva acerca de calidad. El personal se divide en 2 grupos: los administrativos y los operarios. La actividad se realiza en la empresa y es impartida por un profesional del Instituto Nacional de Aprendizaje con una duración de 2 horas por semana durante 2 semanas, para cada grupo. En lo que respecta a la capacitación al encargado de producción para ser el gestor de calidad, se impartirá durante 2 horas por semana por tres semanas consecutivas. Una vez capacitado el encargado de producción, éste será quien realice la capacitación de los operarios acerca de los nuevos procesos y procedimientos por realizar en cada una de las áreas del proceso. Esta capacitación tendrá una duración de 2 horas por semana durante 3 semanas. Además se deben empezar a utilizar los registros de no conformidades en cada área.

144

Seguidamente se prosigue con la construcción de la nueva mesa y la compra de las ruedas para la ya existente. La construcción está a cargo del operario del área de enfibrado, durante los momentos de espera del secado de los productos. En cuanto a la capacitación sobre termoformado, esta será efectuada por una persona conocedora del tema del INA, tendrá una duración de 2 horas por semana durante 3 semanas y se impartirá al gerente general, el encargado de producción (es el que opera el horno de termoformado) y otro operario más a determinar por la gerencia. Durante la semana 13 se formará el primer grupo de mejora, el encargado de producción es el encargado de crear este grupo con un número de participantes ya establecido anteriormente. Una

vez realizada

la

capacitación acerca

de

los procesos y

procedimientos se debe de incluir el manual de calidad, el cual debe utilizarse siempre. Si se realiza algún cambio o mejora éste se debe de incluir en el manual indicando la versión dl mismo y la fecha del cambio. Una vez finalizado el proceso de implementación, se procede a darle seguimiento al Sistema de Gestión y Aseguramiento y a medir su desempeño para evaluar los resultados. Finalmente se procede a dar seguimiento al SGAC durante los siguientes meses con el fin de evaluar resultados del mismo. 9.11.

Factores críticos de éxito

Existen aspectos claves que se deben tomar en cuenta para lograr un buen funcionamiento del sistema propuesto, estos son llamados factores críticos de éxito y son considerados una estrategia de competitividad en la implementación de las mejoras propuestas. A continuación se establecen dichos factores.

145

Trabajo en equipo: El trabajar en equipo resulta provechoso, no solo para una persona, sino para todo el equipo involucrado. Crea satisfacción y hará al personal más sociables. También enseña a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros. Dirección comprometida: Los directivos deben de estar totalmente comprometidos con los cambios por realizar y ser los primeros en cambiar la actitud e implementar la nueva filosofía de calidad, para lograr satisfacer las necesidades actuales. Comunicación

interdepartamental:

Es

importante

fomentar

la

comunicación entre todo el personal, con el fin de valorar el personal y crear una excelente retroalimentación para el bien de le empresa. Metas y objetivos claros: Es fundamental que la empresa tenga sus metas y objetivos claros para saber qué es lo que quieren y a dónde quieren llegar. Capacitación del personal: Para lograr cumplir con los objetivos de calidad es vital la capacitación del personal, para hacer conciencia y crear un cambio de actitud. Además de fomentar una buena manipulación del equipo. Gestor de calidad: Con el gestor de calidad en la empresa, se introduce el concepto de calidad total, para lo cual se deben realizar mejoras en el proceso productivo y capacitar al personal, con el fin de cumplir con las especificaciones de calidad de la empresa y por ende no tener inconformidades en el producto. Los factores críticos de éxito deben de considerarse antes y durante la implementación de las mejoras, ya que aportan información valiosa que le permite a la empresa alcanzar sus metas y objetivos.

146

10. CONCLUSIONES 

El tiempo para realizar la implementación de las propuestas es de 120 días, a partir de enero. Esto significa que a finales de abril la empresa podría contar con todos los beneficios que esta propuesta ofrece, pero es importante indicar que la mejora continua se debe seguir realizando para no atacar solamente el problema de las estrías, sino lograr llegar un día a cero defectos.



El

trabajo

en

equipo,

dirección

comprometida,

comunicación

interdepartamental, metas y objetivos claros, capacitación del personal y el gestor de calidad son factores críticos de éxito para el desarrollo de las propuestas; porque la capacitación de inducción y las funciones del gestor son esenciales para superar estos factores críticos de éxito. 

Con la reducción de un 80% de las no conformidades de las bañeras, el proyecto ofrece un VAN de ₡11 353 876,83 en cinco años, lo cual significa que la evaluación económica es positiva por lo que el proyecto es, desde el punto de vista económico, rentable. De igual forma, la tasa interna de retorno tiene un valor del 123% lo que refuerza lo anterior.



La propuesta no solo ofrece un sistema de gestión sino también un sistema de control. Es por ello que se propone la implementación de la hoja de registro de producto no conforme, que servirá para monitorear en tiempo real los niveles de disconformidad y de tal forma prevenir y controlar que el proceso se salga de control.



Aunque la empresa reduzca las no conformidades de los productos en un 30%, la propuesta sigue siendo viable, ya que los costos de inversión son bajos.



El ciclo de mejora continua es de gran ayuda para dar seguimiento a los resultados obtenidos, ya que si no existe mejora se debe volver a planear, hacer, verificar y actuar, con el fin de obtener mejores resultados, es decir se debe trabajar bajo el ciclo de mejora continua PHVA.

147

11. RECOMENDACIONES 

Los factores críticos de éxito deben considerarse antes y durante la implementación de las mejoras, ya que aportan información valiosa que le permite a la empresa alcanzar sus metas y objetivos.



Es fundamental la realización de las diferentes capacitaciones del personal, ya que el recurso humano es de gran importancia en las empresas.



Realizar las inspecciones debidas en cada una de las áreas con el fin de asegurar que el producto cumpla con las especificaciones de calidad requeridas por la empresa.



Verificar la puesta en marcha de las acciones descritas en este documento, para identificar las causas que originan el no cumplimiento de los lineamientos establecidos para aplicar acciones preventivas o correctivas.



Tener un adecuado control o registro de la documentación para que la información se encuentre a mano en caso de ser necesitada.



Apoyar y motivar al grupo de mejora a realizar propuestas para lograr la mejora continua del sistema.



Es de gran importancia recibir la capacitación que ofrece el Instituto Nacional de Aprendizaje sobre termoformado, para lograr realizar un mejor aprovechamiento de los recursos.



Se recomienda hacer las modificaciones necesarias en el manual de calidad, según las mejoras realizadas al proceso productivo.



Este proyecto representa un primer esfuerzo que la empresa puede aprovechar en el camino que debe seguir en la búsqueda de la certificación de calidad.

148

12. BIBLIOGRAFÍA 12.1. 

Libros

Acuña Acuña, Jorge. (2012). Control de Calidad Un Enfoque Integral y Estadístico. 4ta Edición. Cartago, Costa Rica: Editorial Tecnológica.



Cantú Delgado, H. 2006. Desarrollo de una cultura de calidad. 3 ed. México D.F. McGRAW-HIIL. 466 p.



Omachonu, VK. y Ross JE. 1995. Principios de la calidad total. Trad. CG Ruiz. Mx. Editorial Diana. 386 p.

12.2. 

Documento en línea

Nava Carbellido Victor Manuel. ISO 9000: 2000: Estrategías para implantar la norma de calidad para la mejora continua. Limusa, 2005. En línea

en

http://books.google.co.cr/books?id=urhIhU9eOcYC&printsec=frontcover# PPA129,M1 12.3. 

Material electrónico

Barboza, R. 2008. Conceptos fundamentales de calidad y normalización. (documento pdf). San Ramón, CR. 46 páginas



Barboza, R. 2008. Creación, manejo y uso de registros y documentación. (documento pdf). San Ramón, CR. 10 páginas



Barboza, R. 2008. Documentos ¿Cómo elaborarlos? (documento pdf). San Ramón, CR. 27 páginas



Barboza, R. 2008. Lista de verificación para sistemas de gestión de la calidad (SGC) ISO-9001:2000 (documento word). San Ramón, CR. 11 páginas

149 

Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica. 2008. ISO 9001:2008 (documento de Word). 4 ed. San José, CR. 35 páginas

12.4. 

Sitios de internet

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/arenas_m_a/capitul o3.pdf



http://arturolopezugto.files.wordpress.com/2010/10/modelo-malcombaldrige.pdf



http://www.marcoteorico.com



http://definicion.de/satisfaccion-del-cliente/



http://www.pdcahome.com/1932/qfd-despliegue-calidad/



http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS% 20ADMINISTRATIVAS%20Y%20ECON%C3%93MICAS/CARRERA%20 DE%20ADMINISTRACI%C3%93N%20DE%20EMPRESAS/10/102%20In genieria%20de%20calidad%20y%20productividad/Control%20de%20cali dad.pdf



http://dgsa.uaeh.edu.mx:8080/bibliotecadigital/bitstream/231104/399/1/Im plementacion%20del%20despliegue.pdf



http://earchivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/7379/PFC_Ruben_Panta leon_Lopez.pdf;jsessionid=F099D2A064801B273B0AF969E1144497?se quence=1



http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/factores-crticos-dexito.htmlhttp://sistemas.uaeh.edu.mx/dgc/calidad/NORMAS%20DE%20R EFERENCIA/NORMA%20ISO%209004%202000.pdf

150

13.

ANEXOS

151

ANEXO 1 Encuesta cliente externo

152

13.1.

Encuesta cliente externo

Encuesta Directa La siguiente encuesta es de carácter directo y confidencial; además con fines académicos. El objetivo de dicha encuesta es conocer los principales problemas de calidad que tienen las bañeras de la empresa IB Industrial, con el fin de no incurrir más en dichos defectos. PREGUNTAS 1) ¿Por qué motivo eligió IB Industrial? ( ) Calidad ( ) Servicio ( ) Experiencia de la Empresa

2) ¿Cómo califica el tiempo acordado en la entrega de su producto? ( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Regular

(

(

) Precio

) Malo

3) ¿Las bañeras le han presentado algún tipo de defecto? ¿Cuál o Cuáles? ( ) Estrías (

) Falta de orificio

(

) Mal montaje de equipo de hidromasajes

(

) Reventaduras

(

) Poco refuerzo

(

) Otro.Especifique____________________________________________________

(

) Ninguno. Pase a la pregunta 5

4) ¿Cuál ha sido la respuesta de la empresa respecto al tema de la garantía de los productos? ( ) Indiferencia (

) Reparar el producto

(

) Reemplazo del producto

(

) Otro. Explique________________________________________________

153 5) Considera usted que la calidad de los productos es: ( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Regular

(

) Malo

6) ¿Qué opina con respecto a las siguientes características de las bañeras?  Seguridad_______________________________________________________  Funcionalidad____________________________________________________  Comodidad______________________________________________________  Profundidad______________________________________________________  Acabado________________________________________________________

7) ¿Cómo considera el precio de los productos con relación a la calidad de los mismos? ( ) Mayor el precio que la Calidad (

) Menor el precio que la Calidad

(

) Igual el precio que la Calidad

8) ¿Conoce algunos productos sustitutos de las bañeras? ( ) SI. Cuáles__________________________________________________ (

) NO.

9) ¿Conoce la competencia directa de IB Industrial? ( ) SI. Cuáles__________________________________________________ (

) NO. Muchas gracias!!

10) ¿Cómo considera los productos de IB Industrial con respecto a la competencia? ( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo

Muchas Gracias por la colaboración!

154

ANEXO 2 Encuesta cliente interno

155

13.2.

Encuesta cliente interno Encuesta Directa

La siguiente encuesta es de carácter directo y confidencial; además con fines académicos. El objetivo de dicha encuesta es conocer la opinión de los trabajadores sobre las principales causas de las fallas presentadas en las bañeras de la empresa IB Industrial, con el fin de no incurrir más en dichas fallas. Es de vital importancia conocer su opinión sobre la situación actual de la empresa y sobre su motivación personal.

Preguntas 1. ¿Cuánto tiempo tiene de laborar en la empresa? ( ) menos de 1 año ( ) de 1 a 5 años ( ) de 6 a 10 años ( ) más de 10 años 2. ¿Cuál es su grado de escolaridad? ( ) Primaria Completa ( ) Primaria Incompleta ( ) Secundaria Completa

( ) Secundaria Incompleta

( ) Ninguna

3. ¿Recibió algún tipo de capacitación previa a ocupar el cargo que ahora ostenta? ( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy Malo

4. ¿Tiene usted una clara definición de sus deberes y responsabilidades? ( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy Malo

5. ¿Recibe algún tipo de estímulo o reconocimiento de parte de la empresa por el buen desempeño de su trabajo? ( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy Malo

156 6. ¿Considera usted que su salario está acorde a la labor realizada? ( ) Mayor el salario ( ) Menor el salario ( ) Lo base

7. ¿Considera que recibe el equipo y la herramienta necesaria para desempeñar un buen trabajo? ( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy Malo 8. ¿Es de su agrado el trabajo que desempeña en esta empresa? ( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo

( ) Muy Malo

9. ¿Cree usted que sus compañeros de trabajo desempeñan correctamente su trabajo? ( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy Malo

10. ¿Qué es Calidad para usted? _________________________________________________________________ 11. ¿Cuáles son las principales fallas que se presentan en las bañeras durante el proceso productivo? _________________________________________________________________ 12. ¿Cuenta en su área de trabajo con procedimientos escritos sobre cómo se debe realizar el proceso de producción? ( ) Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy Malo 13. ¿Sabe usted que las estrías son la principal falla que presentan las tinas de baño en el proceso productivo? ( ) SI ( ) NO

14. ¿Por qué motivos se puede presentar ésta falla? (Puede seleccionar varias opciones) ( ) Descuido ( ) Materia Prima ( ) Falta de Capacitación ( ) Medio Ambiente ( ) Método de Trabajo

( ) Temperatura ( ) Inversión

( ) Equipo ( ) Otro____________

15. ¿En cuál área cree usted que se presenta ésta falla con mayor frecuencia? ( ) Moldeo ( ) Enfibrado ( ) Esmerilado ( ) Acabado

( ) Empaque

( ) Almacenaje

157

16. ¿En cuál área detectan que la bañera está defectuosa? ( ) Moldeo ( ) Enfibrado

( ) Esmerilado

( ) Acabado

( ) Almacenaje

( ) Empaque

Muchas Gracias!!

158

ANEXO 3 Encuesta sobre el perfil organizacional

159

13.3.

Encuesta sobre el perfil organizacional

La siguiente encuesta es para realizar una evaluación sobre el perfil actual de la empresa, respecto a los siete factores críticos que involucran el éxito de la misma.

Visión y Valores Comunicación y Desempeño Organizacional Buen Gobierno y Responsabilidad Social

Pregunta

0

25

50

75

100

Muy Malo Malo Regular BuenoExcelente 1. Sus acciones personales reflejan un compromiso con los valores de la empresa? 2. La alta n crea un ambiente que promueva una conducta ética y legal? 3. La alta n establece un ambiente adecuado para la mejora del o? 4. La alta n establece un ambiente adecuado para el aprendizaje de los colaboradores ? 5. La alta n se comunica y motiva a todos los colaboradores ? 6. La alta n premia el esfuerzo de los colaboradores para apoyar el alto o? 7. La alta direccion involucra a los colaboradores en la toma de decisiones? 8. La n promueve y asegura el comportamiento ético en todas las actividades? 9. La n respalda y favorece activamente a las comunidades? 10. La organizacion mide el impacto que causa sobre el ambiente?

Promedio

Nivel de Puntuación

Componente Organizacional

Puntuación

LIDERAZGO

160

Desarrollo de Estratégias Despliegue de Estratégias

Pregunta

0

25

50

75

100

Muy Malo Malo Regular Bueno Excelente 11. Cononce la misión y visión establecidas por la empresa? 12. La emprea cuenta con objetivos égicos? Los conoce? 13. La empresa posee un cronograma específico para alcanzarlos? 14. La empresa tiene metas claras? Las conoce? 15. La empresa cumple de manera adecuada el planeamiento égico? 16. Existen planes de n por si las circunstancias requieren un cambio en los planes? 17. Manejan indicadores de o claves para el seguimiento del progreso de los 18. Como considera que se encuentra la empresa en comparacion con la competencia? 19. La empresa posee herramientas para la toma de decisiones? 20. Posee planes de accion en cuanto al recurso humano?

Promedio

Nivel de Puntuación

Componente Organizacional

Puntuación

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

161

25

50

75

100

Muy Malo Malo Regular Bueno Excelente

Promedio

0

Promedio

Conocimiento del Cliente y del Mercado Relacion con el Cliente y Satisfacción

Pregunta

Puntuación

Nivel de Puntuación

Componente Organizacional

Puntuación

ENFOQUE AL CLIENTES Y MERCADO

21. La empresa tiene identificados los clientes y segmentado el mercado? 22. Trata de involucrar nuevos clientes potenciales? 23. Utiliza el Benchmarking para la mejora de procesos y productos? 24. Posee mecanismos de acercamiento con el cliente? 25. La empresa realiza una gestion de seguimiento de las quejas de los clientes? 26. Identifica los requerimientos de los clientes? 27. Utiliza la retroalimetacion como estrategia fundamental?

INFORMACIÓN Y ANÁLISIS Nivel de Puntuación

Medición, Análisis y Evaluación del Organizacional

Componente Organizacional

Pregunta

0

25

50

75

100

Muy Malo Malo Regular Bueno Excelente 28. La empresa selecciona, recolecta y analiza la n para desempeño 29. Lavisualizar toma de el decisiones se de la fundamenta en los datos adquiridos? 30. Se evalua el desempeño y las capacidades de la empresa? 31. Las decisiones gerenciales son compartidas y trasmitidas a todos? 32. Se utiliza el benchmarking para obtener información sobre el mercado? 33. La empresa se encuentra abierta al cambio?

162

Bienestar y Satisfacción de las personas

Aprendizaje y Motivación de las Personas

Sistema de Trabajo

Nivel de Puntuación

Pregunta

0

25

50

75

100

Muy Malo Malo Regular Bueno Excelente 34. Existe buena comunicaión entre la gerencia y los operarios? 35. Conocen los trabajadores las metas y objetivos de la empresa? 36. La empresa conoce las habilidades y destresas de cada operario? 37. Se toman en cuenta las ideas de los trabajadores? 38. Promueven sistemas de capacitaciones para los trabajadores? 39.El personal se encuentra motivado a la hora de realizar sus labores? 39. La empresa motiva a los trabajadores a desarrollar y utilizar su pontencial al maximo? 40. La empresa posee un ambiente laboral seguro? 41. Existen herramientas de evaluación para determinar el nivel de motivación del personal? 42. Se cuenta con un sistema de reconocimiento de buenas labores?

Promedio

Componente Organizaciona l

Puntuación

RECURSO HUMANO

163

Pocesos de Creación de Valor Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo

Pregunta

0

25

50

75

100

Muy Malo Malo Regular Bueno Excelente

Promedio

Nivel de Puntuación

Componente Organizacional

Puntuación

GESTIÓN DE PROCESOS

43. La n determina cuales son los procesos de n de valor claves? 44. La empresa incorpora tecnología nueva en los procesos? 45. Existen indicadores de o claves utilizados para el control y la mejora de los procesos? 46. Existe una estratégia de prevención de defectos, errores de servicio y reprocesos? 47. La empresa posee procesos de soporte claves para cumplir con las metas? 48. La empresa determina los requerimientos principales de los procesos de soporte? 49. La empresa a el riesgo financiero asociado con las operaciones cotidianas y con las inversiones de negocio nuevas e

Resultados

Pregunta

0

25

50

75

100

Muy Malo Malo Regular Bueno Excelente 50. Poseen indicadores que den a conocer las principales tendencias de los productos? 51.La empresa cumple con los requerimientos de los clientes? 52. Se cuenta con buenos indicadores financieros? 53. Como se evalua el o y eficacia del sistema de trabajo? 54. Que tanto liderazgo y responsabilidad social existe en la empresa?

Muchas Gracias!!

Promedio

Nivel de Puntuación

Componente Organizacional

Puntuación

RESULTADOS

164

ANEXO 4 Registro de control de no conformidades durante el proceso.

165

13.4.

Registro de control de no conformidades durante el proceso

Fecha: ___________________

Área: ____________________

ID Producto: ____________________

Descripción: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

Posible causante: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

Firma del operario: _________________________

166

Anexo 5 Cotizaciones

167

13.5.

Cotizaciones

Cotización de Ruedas y clavos para la construcción de la nueva mesa y la instalación de las ruedas a la ya existente

168

EMPRESA FABRICANTE DE BAÑERAS Palmares, Alajuela, Costa Rica Atención: Sheyla Araya Noviembre, 2013 San José, Costa Rica Propuesta de Servicios de Capacitación

Sra.(ita) Sheyla Araya Palmares, Estimada señora (ita):

Asunto: Servicio de Capacitación. En atención a su solicitud del día, 01 de noviembre de 2013, estamos complacidos en realizar las capacitaciones de su personal en los siguientes temas: - Calidad - Gestor de Calidad -Termoformado Solamente queda por definir qué días del 25, 27 y 28 de noviembre, se puede realizar una visita en su empresa con el objetivo de realizar un análisis técnico Si aparece alguna duda, por favor no dude en comunicarse con nosotros. Esperamos poder serviles. Atentamente, Roy Zamora Sequeira Industria del Plástico Instituto Nacional de Aprendizaje

169

ANEXO 6 Flujos netos de efectivo

170

13.6.

Flujos netos de efectivo

Con una disminución de un 70% de los productos no conformes. Flujo de Caja Ahorro en descuentos Total de ingresos Inversion en Capacitación Incremento del salario del Gestor Compra de proyecto Materiales Depreciación Flujo de Caja Tasa VAN TIR

0

1 ₡ 5,290,000.80 ₡ 5,290,000.80

2 ₡ 5,290,000.80 ₡ 5,290,000.80

3 ₡ 5,290,000.80 ₡ 5,290,000.80

4 5 ₡ 5,290,000.80 ₡ 5,290,000.80 ₡ 5,290,000.80 ₡ 5,290,000.80

₡ (259,086.67) ₡ (865,642.44) ₡ (891,611.71) ₡ (918,360.06) ₡ (945,910.87) ₡ (974,288.19) ₡ (1,003,516.84) ₡ (2,918,400.00) ₡ (55,926.00) ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ (4,099,055.11) ₡ 4,409,574.29 ₡ 4,382,825.94 ₡ 4,355,275.13 ₡ 4,326,897.81 ₡ 4,297,669.16 15% ₡9,151,031.72 104%

Con una disminución de un 60% de los productos no conformes. Flujo de Caja Ahorro en descuentos Total de ingresos Inversion en Capacitación Incremento del salario del Gestor Compra de proyecto Materiales Depreciación Flujo de Caja Tasa VAN TIR

0

1 ₡ 4,534,286.40 ₡ 4,534,286.40

2 ₡ 4,534,286.40 ₡ 4,534,286.40

3 ₡ 4,534,286.40 ₡ 4,534,286.40

4 5 ₡ 4,534,286.40 ₡ 4,534,286.40 ₡ 4,534,286.40 ₡ 4,534,286.40

₡ (259,086.67) ₡ (865,642.44) ₡ (891,611.71) ₡ (918,360.06) ₡ (945,910.87) ₡ (974,288.19) ₡ (1,003,516.84) ₡ (2,918,400.00) ₡ (55,926.00) ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ (4,099,055.11) ₡ 3,653,859.89 ₡ 3,627,111.54 ₡ 3,599,560.73 ₡ 3,571,183.41 ₡ 3,541,954.76 15% ₡6,948,186.61 84%

Con una disminución de un 50% de los productos no conformes. Flujo de Caja Ahorro en descuentos Total de ingresos Inversion en Capacitación Incremento del salario del Gestor Compra de proyecto Materiales Depreciación Flujo de Caja Tasa VAN TIR

0

1 ₡ 3,778,572.00 ₡ 3,778,572.00

2 ₡ 3,778,572.00 ₡ 3,778,572.00

3 ₡ 3,778,572.00 ₡ 3,778,572.00

4 5 ₡ 3,778,572.00 ₡ 3,778,572.00 ₡ 3,778,572.00 ₡ 3,778,572.00

₡ (259,086.67) ₡ (865,642.44) ₡ (891,611.71) ₡ (918,360.06) ₡ (945,910.87) ₡ (974,288.19) ₡ (1,003,516.84) ₡ (2,918,400.00) ₡ (55,926.00) ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ (4,099,055.11) ₡ 2,898,145.49 ₡ 2,871,397.14 ₡ 2,843,846.33 ₡ 2,815,469.01 ₡ 2,786,240.36 15% ₡4,745,341.50 64%

171 Con una disminución de un 40% de los productos no conformes. Flujo de Caja Ahorro en descuentos Total de ingresos Inversion en Capacitación Incremento del salario del Gestor Compra de proyecto Materiales Depreciación Flujo de Caja Tasa VAN TIR

0

1 ₡ 3,022,857.60 ₡ 3,022,857.60

2 ₡ 3,022,857.60 ₡ 3,022,857.60

3 ₡ 3,022,857.60 ₡ 3,022,857.60

4 5 ₡ 3,022,857.60 ₡ 3,022,857.60 ₡ 3,022,857.60 ₡ 3,022,857.60

₡ (259,086.67) ₡ (865,642.44) ₡ (891,611.71) ₡ (918,360.06) ₡ (945,910.87) ₡ (974,288.19) ₡ (1,003,516.84) ₡ (2,918,400.00) ₡ (55,926.00) ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ (4,099,055.11) ₡ 2,142,431.09 ₡ 2,115,682.74 ₡ 2,088,131.93 ₡ 2,059,754.61 ₡ 2,030,525.96 15% ₡2,542,496.39 43%

Con una disminución de un 30% de los productos no conformes. Flujo de Caja Ahorro en descuentos Total de ingresos Inversion en Capacitación Incremento del salario del Gestor Compra de proyecto Materiales Depreciación Flujo de Caja Tasa VAN TIR

0

1 ₡ 2,267,143.20 ₡ 2,267,143.20

2 ₡ 2,267,143.20 ₡ 2,267,143.20

3 ₡ 2,267,143.20 ₡ 2,267,143.20

4 5 ₡ 2,267,143.20 ₡ 2,267,143.20 ₡ 2,267,143.20 ₡ 2,267,143.20

₡ (259,086.67) ₡ (865,642.44) ₡ (891,611.71) ₡ (918,360.06) ₡ (945,910.87) ₡ (974,288.19) ₡ (1,003,516.84) ₡ (2,918,400.00) ₡ (55,926.00) ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ 11,185.20 ₡ (4,099,055.11) ₡ 1,386,716.69 ₡ 1,359,968.34 ₡ 1,332,417.53 ₡ 1,304,040.21 ₡ 1,274,811.56 15% ₡339,651.27 19%

Con una disminución de un 20% de los productos no conformes. Flujo de Caja Ahorro en descuentos Total de ingresos Inversion en Capacitación Incremento del salario del Gestor Compra de proyecto Materiales Depreciación Flujo de Caja Tasa 15% VAN (₡1,863,193.84) TIR -11%

0

1 ₡ 1,511,428.80 ₡ 1,511,428.80

₡ (259,086.67) ₡ (865,642.44) ₡ ₡ (2,918,400.00) ₡ (55,926.00) ₡ ₡ (4,099,055.11) ₡

2 ₡ 1,511,428.80 ₡ 1,511,428.80

3 ₡ 1,511,428.80 ₡ 1,511,428.80

4 5 ₡ 1,511,428.80 ₡ 1,511,428.80 ₡ 1,511,428.80 ₡ 1,511,428.80

(891,611.71) ₡ (918,360.06) ₡ (945,910.87) ₡ (974,288.19) ₡ (1,003,516.84)

11,185.20 ₡ 631,002.29 ₡

11,185.20 ₡ 604,253.94 ₡

11,185.20 ₡ 576,703.13 ₡

11,185.20 ₡ 548,325.81 ₡

11,185.20 519,097.16

172 Período de recuperación para la propuesta de reducción de un 80% de productos no conformes.

Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Período de Recuperación Saldo de inversión Flujo de caja Rentabilidad exigida Recuperación de inversión 4,099,055.11 163482.9499 191,539.00 224,953.82 265,208.34 314,224.38 359,020.07 413,034.44 478,822.08 559,693.44

5,165,288.69 20988.8344 24,046.88 27,231.63 30,546.46 49,471.62 53,691.65 58,122.69 62,775.27 86,326.87

1,229,716.53 49044.88498 57,461.70 67,486.15 79,562.50 94,267.31 107,706.02 123,910.33 143,646.63 167,908.03

3,935,572 -28056.05058 -33,415 -40,255 -49,016 -44,796 -54,014 -65,788 -80,871 -81,581

173

ANEXO 7 Manual de calidad

174

13.7.

Manual de calidad

MANUAL DE CALIDAD IB INDUSTRIAL

175

INTRODUCCIÓN

El presente manual refleja la convicción de que el Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad contribuye a satisfacer las necesidades de nuestros clientes externos e internos. IB Industrial desea demostrar la capacidad para proporcionar productos que contribuyan a la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y la normatividad aplicable. El objetivo del manual es documentar el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad para el proceso productivo de la empresa, para el cumplimiento de la norma ISO 9001:2008. El documento impreso o fotocopiado se considera como copia no controlada, sobre el cual no se ejerce ningún control. El gestor de calidad en conjunto con el grupo de mejora son los responsables del control de las revisiones a este manual de calidad.

176

1. Generalidades IB SPA es una marca de la empresa IB Industrial que nació en el año 2008, esto con el objetivo de satisfacer la demanda del mercado nacional en la compra de bañeras, spa y sistemas de hidromasaje y con lo que poco a poco se ha consolidado en el mercado nacional. IB SPA fabrica, comercializa e importa los sistemas de Spa; esto con el fin de poder ofrecerle a la cartera de clientes variedad de diseños y precios, logrando captar clientes de diferente status social (clase media, clase alta). Es una empresa pequeña, actualmente laboran 10 personas incluyendo el área de producción, ventas y de administración, haciéndola una empresa en donde el personal interactúa entre sí, aportando solidaridad y compañerismo. El principal compromiso es la calidad, el servicio y la innovación en los productos y procesos, es por esta razón que no permiten que salga de la empresa producto que no cumpla con los estándares de calidad propuestos por la gerencia. Además, brinda una atención especializada tanto en asesoría a la hora de que el cliente quiera comprar una bañera así como también a la hora de la instalación de la misma. Esto con el fin de poder garantizar al cliente una atención de calidad y atendiendo todas las necesidades del cliente con respecto a este producto.

1.1. Misión “Ofrecer la m s amplia gama de bañeras, sistemas de hidromasaje y Spa, mediante un servicio y un producto que exceda las expectativas del cliente; lo que nos permita mejorar la calidad de vida de nuestros colaboradores, proveedores y socios dentro de un marco de responsabilidad social con nuestra comunidad y el medio ambiente”.

177

1.2. Visión “Ser la empresa líder en Fabricación, Innovación y comercialización de Bañeras, Sistemas de Hidromasaje y SPA a nivel nacional”. 1.3. Compromiso Organizacional “IB SPA es una empresa comprometida con La CALIDAD, El SERVICIO y La INNOVACIÓN”. 1.4. Ubicación geográfica Cuenta con la planta de Producción y la sala de exhibición en donde se podrán apreciar todos los modelos de bañeras y Spas que se ofrecen a los clientes, así como toda la gama de Equipos y Accesorios de Hidromasaje. Está ubicada 100 Metros al Sur del Salón Comunal en la Granja, Palmares, Alajuela. Costa Rica.

1.5. Número de colaboradores Actualmente en la empresa laboran 10 personas, el gerente general, el gerente de mercadeo y ventas, dos asistentes de ventas, un encargado de producción, cinco operarios y un misceláneo; más adelante se detalla en el organigrama.

1.6. Alcance del manual de calidad El manual de calidad tiene como objetivo un alcance integral y funcional que comunique la política de calidad, valores, procesos y procedimientos que se deben de aplicar, logrando un sistema de gestión y aseguramiento de calidad eficiente.

178

En este documento se describe el proceso del productivo de las bañeras, con el objetivo de gestionar y asegurar la calidad del mismo, donde se brinda las disponibilidades generales. El alcance y los beneficios que se obtenga con el uso del manual van ligados con su buena aplicación y uso, que eventualmente permita lograr cero defectos como herramienta dentro del sistema, para garantizar la satisfacción total del cliente.

1.7. Estructura Organizacional IB Industrial posee una estructura organizacional basada en procesos, esto con el propósito de lograr dar un enfoque a los procesos y a los clientes. Siempre en la cabeza se encuentra el gerente general, quien tiene a su cargo a la gerencia de mercadeo y ventas, al encargado de producción quien realiza la labor de gestor de calidad. A continuación se muestra la estructura organizacional de la empresa IB Industrial: Ilustración N°1: Estructura organizacional basada en procesos

Fuente: Analista del sistema, 2013

Para lograr el buen cumplimiento de los objetivos que establece la empresa, se definen las responsabilidades y las funciones de las personas que colaboran en el proceso productivo: 

Gerente General: Es el encargado delegar órdenes y velar por el cumplimiento de la política y objetivos de calidad para el cumplimiento de

179

las metas propuestas. También es el encargado de supervisar el trabajo de la gerente de mercadeo y ventas y del encargado de producción. 

Asistente de ventas: es quién realiza las cotizaciones requeridas por los clientes externos, se encarga de la recepción de las órdenes de compra, y las hace llegar a la gerente de mercadeo y ventas.



Gerente de mercadeo y ventas: es la encargada de dar la aprobación de las órdenes de compra y programarlas junto con el encargado de producción. Por otra parte, realiza el todo lo referente al mercadeo de la empresa y de la respectiva sala de exhibición y ventas.



Encargado de producción (Gestor de calidad): Es el encargado de todo lo relacionado con la producción de los productos. Además es el encargado de vigilar el buen funcionamiento del grupo de mejora y trabajar en conjunto con él. Por otra parte, debe encargarse de recolectar la información necesaria para el buen funcionamiento de los indicadores, y posteriormente exponerlos a la gerencia. Programar las órdenes de pedidos de producción y vela por el personal de la planta para que estos cumplan con los reglamentos y lo estipulado por la gerencia.



Tiene a su cargo abastecer de materia prima y verificar que estos materiales cumplan con los requerimientos necesarios, además de realizar las solicitudes de las órdenes de compras y pedir la aprobación al gerente general.



Operarios: Estos deben de cumplir las normas y los procedimientos establecidos,

también

se

encargan

del

cumplimiento

con

las

especificaciones requeridas y de cumplir con la conformidad del producto utilizando el aseguramiento de la calidad en su puesto de trabajo.

Cabe mencionar que existe un grupo de mejora que trabaja en conjunto con el gestor de calidad, el cual es conformado por el mismo personal de la empresa, y que no se encuentra dentro de la estructura organizacional ya que es una estructura basa en procesos, pero forman parte del sistema, y tiene funciones y responsabilidades al igual que los demás, las cuales son:

180



Grupo de Mejora: Son parte del desempeño del funcionamiento del sistema, por lo tanto trabajan en conjunto con el gestor de calidad para el respectivo desarrollo, análisis e investigación de propuestas de mejora para el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, además son los encargados de velar por el cumplimiento de la política, valores y filosofía de calidad en el resto de la organización.

1.8. Política de calidad Se propone la siguiente política de calidad para la empresa: “En la empresa IB Industrial buscamos exceder la satisfacción de nuestros clientes mediante la fabricación de una amplia gama de bañeras y sistemas de hidromasajes de excelente calidad y la constante innovación de nuestros productos, esto mediante una mejora continua en todos los procesos de la empresa y el apoyo al recurso humano”.

Para lograr cumplir con la política de calidad, se establecen conductas que ayudan a ello:  Completa comunicación entre la empresa y el cliente tanto interno como externo.  Conocer los requerimientos de los clientes.  Asumir una conducta responsable para lograr cumplir los objetivos de la empresa.  Integridad asumiendo un compromiso sincero y permanente de practicar una relación honesta y confiable.  Conocimiento pleno de las responsabilidades que el puesto implica.

Una vez establecida la política de calidad, se proponen los valores que debe tomar en cuenta la empresa para lograr cumplir con una filosofía de calidad.

181

1.9. Valores Los valores propuestos a continuación deben ser conocidos por todo el personal de la empresa para ponerlos en práctica 1.9.1. Disciplina Es la capacidad de actuar ordenada y perseverantemente para conseguir un bien. Exige un orden y unos lineamientos para poder lograr más rápidamente los objetivos deseados. 1.9.2. Autocrítica Es importante aceptar que como seres humanos se puede errar y que dichos errores representan la adquisición de experiencias y conocimientos que serán esenciales para evolucionar como empresarios y como personas. 1.9.3. Pro actividad Significa tomar acción sobre las oportunidades que se presentan a diario; prever, intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que puedan ocurrir, se debe ser capaz de reaccionar instantáneamente y de forma eficaz, en todas o en casi todas las situaciones que puedan surgir. 1.9.4. Disponibilidad al Cambio Todo el personal debe tener disponibilidad y la capacidad de entender que las cosas no siempre salen como se prevén y se deben realizar cambios para lograr mejoras. 1.9.5. Responsabilidad La responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de lineamientos y reglas, además de contribuir en el crecimiento y la armonía del entorno de la empresa.

182

1.10. Objetivo de Calidad Disminuir las no conformidades de las bañeras, mediante un sistema que gestione y asegure la calidad del producto brindando una plena satisfacción de las necesidades del cliente. 2. Referencias Normativas 2.1. Norma ISO 9001 Este manual así como los procesos y procedimientos que integran el SGAC para la producción de bañeras, han sido desarrollados conforme a lo que establecen las normas: a) ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario o su equivalente NMX-CC-9000-IMNC-2008. b) ISO 9001:2008, Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos o su equivalente NMX-CC-9001-IMNC-2008. c) ISO 19011:2002, directrices Para la Auditoria de los Sistemas de Gestión de Calidad y/o Ambiental o su equivalente NMX-CC-19011-IMNC-2002. 3. Interacción de los procesos El diagrama que se presenta a continuación muestra los diferentes procesos de la empresa IB Industrial que interactúan para lograr la satisfacción del cliente, entre ellos se encuentran procesos estratégicos, de apoyo y claves:

183

Ilustración N°2: Diagrama de interacción de procesos

Fuente: Analista del sistema, 2013

184

3.1. Mapa Global de proceso del SGAC de la empresa IB Industrial. Ilustración N°3: Mapa del SGAC

Fuente: Analista del sistema, 2013

Inicia con el proceso de evaluar la voz del cliente con el fin de identificar una variable o un atributo no satisfecho, esto para encontrar el problema a mejorar por medio del sistema, continua determinando si la calidad esperado por el cliente es igual a la recibida, luego se determina el problema y si es representativo o no, posteriormente se analiza el proceso productivo para

185

identificar las causas que generan no conformidades, se identifica la principal causa y ya con esto se procede a estudiar la sub-causas y clasificarlas como asignables o no, y según el plano al que correspondían (mental, tecnológico o administrativo). Posteriormente, se analizan las necesidades del sistema y con base a ello y a todo lo anterior se desarrollan las propuestas de mejora a cada necesidad encontrada, clasificadas como de organización, recurso humano, procesos y procedimientos, recursos materiales y sistemas de indicadores. Finalmente, se presenta la información relacionada con los costos y beneficios de la propuesta, el plan de implementación y los factores críticos para el éxito del proyecto. Es importante destacar que este sistema siempre va encerrado dentro del círculo de Deming en el cual se debe de planear, hacer, verificar y actuar. Para mayor comprensión de la estrategia a seguir para el SGAC (ANEXO A)

3.2. Términos y Definiciones Para el desarrollo del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad del proceso productivo de la empresa IB Industrial, son aplicables los términos y definiciones en la norma ISO 9001:2008, sistema de gestión y aseguramiento de la calidad- funciones y vocabulario. Para dar claridad al presente manual se establecen las siguientes definiciones adicionales: 3.2.1. Subprocesos: Es un subconjunto de actividades de un proceso. 3.2.2. Suministradores: Organización o persona que proporciona información o producto. 3.2.3. Valores de calidad: Conjunto de principios administrativos que sirven de guía para corregir o modificar en forma parcial o total la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. 3.2.4. Grupo de Mejora: Son un instrumento que utiliza la dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de “calidad

186

total”, es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. 3.2.5. Competencia

Laboral:

Capacidad

de

una

persona

para

desempeñar las actividades que componen una función laboral, en un contexto real de trabajo, según los estándares y calidad esperados por el sector productivo. Estas son definidas por el mundo productivo, se refieren a conocimientos, habilidades y actitudes, y son evaluadas en el trabajo. 3.2.6. Habilidades: Destreza y precisión necesarias para ejecutar las tareas propias de una ocupación, de acuerdo al grado de exactitud requerido. 3.2.7. Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para trasformar insumos en resultados. 3.2.8. Servicio: Resultado de actividades o procesos.

3.3. Siglas Utilizadas en el Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad ISO: Organización Internacional de Normalización MC: Manual de Calidad SGAC: Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar PT: Producto Terminado

4. Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad 4.1. Generalidades Las áreas que forman parte del alcance del SGAC, documentando e implementando acciones para mantener el sistema, encaminado a mejorar continuamente la eficacia, considerando las necesidades de los clientes, con base en lo establecido en la norma ISO-9001:2008, para lo cual:

187

En cada procedimiento documentado, se establecen los mecanismos del monitoreo y medición de cada uno de ellos, para contar con información que permita el seguimiento, la medición y el análisis de los resultados a fin de plantear los criterios y métodos correctivos y preventivos necesarios para asegurarse de la operación y el control de los mismos.

4.1.1. Alcance del Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad El alcance del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad es: “Gestionar y asegurar la calidad en el proceso productivo de la empresa IB Industrial, tomando en cuenta las necesidades del cliente interno y externo para lograr la satisfacción de los mismos”.

4.2. Requerimientos de la Documentación 4.2.1. Generalidades La empresa IB Industrial mantiene un SGAC documentado como, medio de asegurar que los productos proporcionados por las áreas involucradas en el alcance del sistema, cumpla con los requisitos especificados. La documentación del SGAC incluye: 

Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivo de calidad en la sección 1.8 y 1.10 respectivamente, de este manual de calidad.



Un manual de calidad en el cual se presenta de manera documentada la política de calidad, los objetivos de la calidad, el alcance del SGAC y una referencia a los procedimientos requeridos por la norma ISO-9001:2008 Sistema de Gestión de la calidad- Requisitos.



Los procedimientos de los procesos ubicados dentro de la zona de impacto y áreas que intervienen en estos proceso, así como con el SGAC requeridos por la norma ISO-9001:2008.

 Procedimiento para el proceso de moldeo o termoformado  Procedimiento para el proceso de enfibrado.

188

 Procedimiento para el proceso de esmerilado.  Procedimiento para el proceso de acabado.  Procedimiento para el proceso de empaque y almacenamiento.  Procedimiento para el funcionamiento del SGAC

4.2.2. Manual de Calidad La empresa IB Industrial ha redactado este Manual de Calidad que incluye lo siguiente: a) La política, valores y objetivo de calidad de la empresa IB Industrial y los procesos que forman parte del alcance del SGAC. b) El alcance del SGAC, establecido en la sección 4.1.1 de este MC. c) La referencia a los procedimientos documentados que se aseguran la conformidad de los clientes con los requisitos especificados por el SGAC. d) La descripción de la interacción entre los procesos, a través de un diagrama establecido en el puntos 3 de este MC. e) Mapa global del proceso del SGAC en la sección 3.1

4.2.3. Control de Documentos La empresa cuenta con un procedimiento para el control de documentos requeridos por el SGAC y los relacionados con los requerimientos de la norma ISO-9001:2008. Para el procedimiento documentado se establecen los siguientes controles con el fin de: 

Aprobar los documentos pertenecientes al SGAC previos a su emisión.



Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente.



Identificar los cambios y el estado de revisión actual de los documentos.



Tener disponibles las versiones pertinentes de los documentos en las áreas involucradas en el alcance del SGAC.



Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.

189



Identificar y controlar la distribución de los documentos de origen externo.



Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

5. Responsabilidad de la Alta Dirección 5.1. Compromiso de la Alta Dirección La gerencia evidencia su compromiso con el desarrollo e implementación del SGAC, así como la mejora continua, definiendo, la política de calidad y los objetivos de la calidad, con base en la misión, visión y valore, así mismo: 

Comunicar

al

personal

la

importancia

de

satisfacer

tanto

los

requerimientos del cliente interno y externo, como requerimientos establecidos por la empresa, a través de procesos de comunicación interna bajo un enfoque de calidad total definidos en el punto 5.5.3 de la presente sección de este MC; y de los encargados involucrados en los procesos que conforma parte del alcance del SGAC y que tienen la responsabilidad específica de asegurar que sea informado a todo el personal. 

Asegurar que se establezca y se cumpla el objetivo de calidad, documentados en la sección 1.10



Realizar reuniones de revisión, con el grupo de mejora y el gestor de calidad.



Asegurar a la vez, la disponibilidad de los recursos para la implementación de la mejora al sistema. La política de calidad, así mismo como el SGAC, cuentan con el respaldo

total de la empresa., por lo cual se difunde al personal involucrado en la organización, a fin de que sean entendidos y aplicados, por ello estamos comprometidos a: 

Aplicar la política de calidad día con día y en todo momento.



Monitorear y lograr nuestros objetivos de calidad.

190



Atender las necesidades de nuestros clientes tanto internos como los externos.

5.2. Enfoque al Cliente La gerencia, para asegurarse de que los requisitos del cliente se estipulen y se cumplan con el propósito de aumentar su satisfacción, está comprometido a seguir correctamente paso a paso con cada etapa de la estrategia del SGAC, presente en el anexo A, con el fin de mejorar el sistema basándose en la satisfacción de los clientes.

5.3. Política de Calidad La política de calidad de la empresa IB Industrial se presenta en la sección 1.8 de este MC, ha sido propuesta por una analista y aprobada por la gerencia, por lo tanto esta última asume el compromiso de asegurar que la política de calidad sea conocida, entendida, implementada y mantenida en todos los niveles de las áreas involucradas en el alcance del SGAC. Los mecanismos para hacer del conocimiento del personal esta política son los siguientes: 

Capacitación a todo el personal.



Publicación de la política y los objetivos de calidad a través de las pizarras informativas ubicadas en la planta, así como en el área administrativa para el conocimiento de ésta no solo internamente sino externamente. Esta política de calidad ha sido revisada por la gerencia para asegurarse

de que: 

Es adecuada para los propósitos de la empresa.



Incluye el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del SGAC.



Es comunicativa y comprendida por el personal.



Es revisada para su continua adecuación en reuniones de revisión por la gerencia.

191

5.4. Planificación 5.4.1. Objetivos de la Calidad Los colaboradores que forman parte del alcance del SGAC, se encargan de que los objetivos de calidad, documentados en la sección 1.10 de este MC, se establezcan en las funciones y niveles pertinentes. Los objetivos de calidad son medibles y coherentes con la política de calidad y su logro se mide a través de los indicadores del SGAC propuestos.

5.4.2. Planificación del Sistema de Gestión y Aseguramiento de la calidad La gerencia se asegura de que: 

La planificación del SGAC se realice con el fin de cumplir con lo establecido en los objetivos de este manual, así como con los objetivos de la calidad.



Se mantiene la integridad del SGAC cuando se planifican e implementan cambios en éste.

5.5. Responsabilidad, Autoridad y Comunicación 5.5.1. Responsabilidad y Autoridad El encargado de producción y el grupo de mejora se aseguran de que las responsabilidades y el nivel de autoridad del personal que ejecuta y verifica las actividades que afectan a la calidad del producto fabricado, sean definidas y comunicadas. En el anexo B se muestra la matriz de responsabilidades en la que se presenta la relación que existe entre cada cláusula de la norma ISO9001:2008 con quien ocupa el puesto y que es responsable de su cumplimiento.

La gerencia y el grupo de mejora en conjunto con el gestor de calidad que forman parte del alcance del SGAC, tienen la responsabilidad y autoridad de delegar para:

192



Iniciar acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades relacionadas el proceso y el SGAC.



Identificar y registrar cualquier no conformidad relacionada con el otorgamiento del proceso o producto y el SGAC.



Verificar la implementación de acciones correctivas y preventivas.



Controlar el proceso posterior hasta que la no conformidad se haya corregido.

5.5.2. Representante de la Alta Dirección Los gerentes de la empresa IB Industrial han nombrado al responsable para la implementación del SGAC como su representante, ante este sistema con las siguientes responsabilidades: 

Asegurarse de que el SGAC se establezca, implante y mantenga de acuerdo con la norma ISO-9001:2008.



Informar a la gerencia del desempeño del SGAC y de cualquier necesidad de mejora.



Asegurar que se promueva la filosofía de calidad para satisfacer los requerimientos del cliente interno y externo, en todos los niveles de la empresa.



Convocar a reuniones al grupo de mejora.

Así mismo tiene la autoridad para: 

Autorizar cambios en el MC y en los procedimientos requeridos por la norma ISO-9001; 2008.



Revisar los avances del SGAC y los mecanismos de mejora continua, así como su vigencia.

5.5.3. Comunicación Interna La gerencia ha establecido procesos de comunicación interna para asegurarse de la eficacia de la planeación, operación y control de los procesos

193

del SGAC y el logro de los objetivos de calidad planteados a través del siguiente mecanismo: Ilustración N°4: Comunicación interna

Fuente: Analista del sistema, 2013

5.6. Revisión por parte de la gerencia 5.6.1. Generalidades Para asegurar la conveniencia, adecuación y mejora continua del SGAC del proceso productivo, se llevan a cabo revisiones programadas con el grupo de mejora de la calidad involucrados en los proceso que forman parte del alcance del SGAC. Las reuniones de revisión son convocadas por el encargado de producción y el grupo de mejora, con el propósito de obtener una retroalimentación óptima y representativa de todas las áreas involucradas, incluyendo la evaluación de oportunidades de mejora y, en su caso, la necesidad de efectuar cambios al SGAC.

194

Los resultados y acuerdos derivados de estas reuniones de revisión son registradas en las minutas respectivas y se encuentran disponibles en el Anexo D.

5.6.2. Información para la Revisión La información de entrada para llevar a cabo las reuniones por el grupo de mejora de la empresa incluye: 

Los registros de retroalimentación del cliente.



El desempeño de los procesos y conformidades de los clientes internos y externos.



El estado de las acciones correctivas y preventivas que se registran de acuerdo con el proceso, acciones preventivas y correctivas.



El seguimiento de acciones y acuerdos de revisiones previas efectuadas por el grupo de mejora y el encargado de producción de la empresa IB Industrial, que aparecen en las respectivas minutas de las reuniones.



Los cambio sugeridos por el personal involucrado en los procesos, que puedan afectar al SGAC.



Desarrollar mejoras al sistema, siguiendo el esquema del SGAC presente en el anexo A, para la mejora continua y la satisfacción del cliente interno y externo. 5.6.3. Resultados de la Revisión Las minutas de las reuniones de la revisión y averiguación convocadas

por el jefe del grupo de mejora y el gerente de operaciones o sus representantes incluyen todas las decisiones adoptadas y acciones indicadas con relación a: 

La mejora del SGAC y sus procesos.



La mejora de los procedimientos en relación con los requisitos del cliente.

195



Las necesidades del sistema o de recursos.

6. Gestión de los Recursos 6.1. Provisión de Recursos La Gerencia General de IB Industrial determina dentro de las revisiones gerenciales la asignación de recursos necesarios para implantar y mantener el SGAC, mejorar continuamente su eficacia y aumentar la satisfacción del cliente en el cumplimiento de sus requisitos.

6.2. Recursos Humanos La gerencia con base en el análisis del perfil del puesto, determina si el personal a su cargo es competente; en caso de que no lo sea, solicitan que se lleve a cabo la capacitación o acciones que permitan cubrir las competencias del personal, para contar con personal calificado en cada puesto de trabajo.

Además, mantienen los registros de la información, habilidades y experiencias del personal que realice trabajos que impacten en la calidad del producto, así como el comprobante de la inducción y del compromiso del mismo con el cumplimiento con la filosofía de calidad establecida para los procesos que se encuentran dentro del alcance del sistema.

6.3. Infraestructura La empresa IB Industrial de acuerdo a su presupuesto de ingresos y egresos, determina el suministro de recursos y la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requerimientos de los productos y del cliente y la dirección de recursos de materiales los suministra y mantiene.

196

6.4. Ambiente de Trabajo Las áreas involucradas en los procesos que forman parte del alcance del SGAC establecen, evalúan y proporcionan la mejora del ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad de los requerimientos de los clientes. El ambiente de trabajo combina los factores humanos y físicos, para tomar en consideración lo siguiente: 

Un

trabajo

creativo,

fundamentado

en

el

proceso

repetitivo

y

documentado por la empresa, el cual fomenta la participación y manifiesta el potencial del personal. 

El mobiliario y equipo necesario.



La identificación u ubicación de los lugares de trabajo.



La iluminación, ventilación y limpieza necesaria.



La implementación de proyectos encaminados a mejorar los lugares de trabajo.

7. Fabricación del Producto 7.1. Planificación de la fabricación del Producto Durante la planificación de la realización de los productos, las áreas involucradas en los procesos que forman parte del alcance del SGAC determinan: 

Los objetivos de calidad, establecidos en la sección 9, donde se describe el procedimiento para cada una de las áreas involucradas en el proceso productivo.



Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento e inspección específicas para el producto, así como los criterios para la aceptación del mismo, señalados en cada procedimiento.



Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de los procesos que forman parte del alcance del SGAC.

197

7.2. Procesos Relacionados con el Cliente 7.2.1. Determinación de los Requisitos Relacionados con los productos Las áreas involucradas en los procesos que forman parte del alcance del SGAC determinan: 

Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades entrega y las posteriores a la misma.



Los requisitos no establecidos para los clientes, pero necesarios para la entrega del producto.



Los requisitos legales y reglamentarios aplicables relacionados con los procesos que forman parte del alcance del SGAC, estableciendo en las referencias normativas, de la sección 2 de este MC.

7.2.2. Revisión de los Requisitos Relacionados con las bañeras Los requisitos relacionados con los productos, se establecen en cada uno de los procedimientos documentados, los cuales revisan antes de que las áreas involucradas en los procesos que forman parte del alcance del SGAC proporcionen el producto al cliente con respecto a las especificaciones que ellos quieren y se aseguren de que: 

Se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del cliente y las normas aplicables.



Se tienen documentados y definidos los requisitos a cumplir. La empresa IB Industrial mantiene los registros de los resultados de la

revisión y de las acciones originadas por la misma.

198

7.2.3. Comunicación con el Cliente El grupo de mejora en conjunto con el gestor de calidad establecen instrumentos para conocer la satisfacción del cliente tanto interno como externo, los cuales se aplican conforme se termina un ciclo del sistema, como una disposición eficaz para la comunicación con los clientes respectivos y la mejora continua del sistema. Para la averiguación de inconformidades que se presentan con el cliente interno y externo se utilizan encuestas o entrevistas, con el fin de identificar las variables y atributos no satisfechos al cliente, pero esta identificación depende del tipo de cliente a tratar. Por lo tanto se presenta a continuación aspectos importantes para la identificación de las insatisfacciones para ambos tipos de clientes.

7.2.3.1.

Cliente Externo



La información sobre el servicio que recibe.



La retroalimentación del cliente sobre la percepción de la calidad, incluyendo sus observaciones o quejas.



Las quejas o sugerencias que llegan a la empresa por medio de la línea telefónica o del sitio web.



Aplicación de encuesta para la identificación de variables y atributos no satisfechos o con deficiencias.

7.2.3.2. 

Cliente Interno

Problemas que se presentan en las áreas de producción que intervengan en la calidad del producto.



Incumplimiento con especificaciones técnicas de calidad.



Evaluación de inconformidades con el proceso productivo.



Deficiencias en el proceso o en las necesidades de la organización que ocasionen inconformidades al cliente.

199

Estos aspectos son tomados en cuenta para la determinación de la variable y atributo de mayor impacto a evaluar por el SGAC para el proceso productivo, con el fin de lograr cero defectos y la satisfacción del cliente.

7.3. Diseño y Desarrollo El diseño y desarrollo del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, se expone en el anexo A y el procedimiento para el funcionamiento del sistema se presenta en el apartado de establecimiento de los procedimientos en la sección 9. 7.4. Compras 7.4.1. Proceso de Compras Es responsabilidad del encargado de producción, realizar las compras conforme al procedimiento establecido y asegurarse de que los insumos adquiridos cumplan con los requerimientos acordados mutuamente con el proveedor. 7.4.2. Información de Compras Las solicitudes de compras de materia prima las realiza el encargado de producción, y debe ser aprobada por el gerente general, para posteriormente realizar la orden de compra al proveedor correspondiente.

7.4.3. Verificación de los Productos Comprados El encargado de las compras verifica que los productos comprados cumplan con los requerimientos acordados mutuamente con el proveedor, así como la oportunidad en la entrega. Cuando se identifique que el proveedor no cumple con lo estipulado, no se acepta la materia prima y se solicita ésta a otro proveedor.

200

7.5. Producción 7.5.1. Control de la Producción La asistente de ventas es la responsable de ingresar al sistemalas órdenes de compra o pedidos, lo realiza mediante el sistema de control de inventarios de IB Industrial, posteriormente imprime el documento y se lo envía al encargado de producción quien lleva el control de la producción. La programación de la producción se realiza diariamente con base a los pedidos de compras por parte de los clientes y produciendo un poco más para almacenar en inventario. Por lo tanto el encargado de producción tiene la responsabilidad de cumplir con la cantidad programada de la producción, siguiendo con las especificaciones de calidad establecidos para el producto.

7.5.2. Identificación y Trazabilidad La empresa IB Industrial tiene establecida una especificación de calidad, la cual tiene como objetivo dar trazabilidad e identificar el responsable de producir una no conformidad en las bañeras. Esta especificación se encuentra en el registro de control de no conformidades presentes durante el proceso (ANEXO C), donde el encargado de cada área debe de firmar y anotar el ID del producto, además de especificar el tipo de no conformidad que presenta. Las especificaciones mencionadas anteriormente son para dar la trazabilidad del producto en el caso que se presente algún problema con el producto, se tiene un registro y se sabe a qué operario pertenece, con el fin de identificar el causante del defecto para tomar las acciones necesarias.

7.5.3. Preservación del Producto Las áreas involucradas en los procesos que forman parte del alcance del SGAC, conservan la conformidad del producto durante el proceso, identificando

201

y asegurando el producto a través del proceso que forma parte el sistema, esto por medio de una filosofía de calidad bajo un enfoque de calidad total. 8. Medición, Análisis y Mejora 8.1. Generalidades Las áreas involucradas en los procesos que forman parte del alcance del SGAC planifican e implementan procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesaria para: 

Demostrar la conformidad del producto.



Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad para el proceso de producción de la empresa.



Mejorar continuamente la eficacia del SGAC.

En la sección 9 de los procedimientos documentados del SGAC, se hace referencia a la manera en que se lleva a cabo el monitoreo y procedimiento de cada proceso que se encuentra dentro del alcance del sistema.

8.2. Seguimiento y Medición 8.2.1. Satisfacción del Cliente La empresa ha establecido una metodología para percibir, analizar y mejorar la satisfacción del cliente en cuanto al cumplimiento de los requisitos establecidos y la calidad del servicio brindado a través de la aplicación de encuestas, cuestionarios o entrevistas, con el fin de encontrar una variable y atributo a mejorar para la total satisfacción del cliente interno y externo.

8.2.2. Auditoría Interna IB Industrial planifica periódicamente la realización de auditorías internas con el propósito de verificar si el SGAC: 

Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.



Es conforme con los arreglos planeados y está de acuerdo a los requerimientos de la ISO 9001-2008 y con los requerimientos establecidos por IB Industrial

202

8.2.3. Seguimiento y Medición de los Procesos En la sección 9 de los procedimientos del SGAC especifican los métodos para dar seguimiento a los procesos y, en su caso, la medición de los mismos, a fin de verificar su capacidad para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcanzan los resultados planificados se llevan a cabo correcciones y acciones correctivas esto documentado en la descripción del procedimiento de acciones correctivas según sea conveniente, para asegurar la conformidad del producto.

8.2.4. Seguimiento y Medición del Servicio La empresa IB Industrial hace un seguimiento de las características del servicio para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esta verificación la efectúa en las etapas apropiadas al proceso de realización del servicio de acuerdo con las disposiciones planificadas. Mantiene así mismo, evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.

8.3. Control de Producto no Conforme Las áreas involucradas en los procesos que forman parte del alcance del SGAC, se aseguran de que el producto que no sea conforme con las especificaciones de calidad, se identifiquen y se controlen para prevenir la entrega no intencional. En caso de presentarse un producto no conforme, se toman acciones inmediatas para eliminar las no conformidades detectadas. Los responsables de cada proceso mantienen los registros de la naturaleza de estas no conformidades y de las acciones tomadas al respecto, asimismo se asegura de la posibilidad de demostrar su conformidad con los requisitos.

203

Cuando se corrige un producto no conforme, los encargados del área del proceso realizan una nueva verificación para demostrar la conformidad con los requisitos.

8.4. Análisis de Datos Los responsables del proceso del SGAC determinan, recopilan y analizan los datos apropiados para demostrar la eficiencia del sistema y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua del mismo, para lo cual utiliza la información recabada por la evaluación de la voz del cliente. El resultado del análisis de los datos se presenta en las reuniones de revisión por parte del grupo de mejora, y en cada proceso, el análisis proporciona información sobre: 

La satisfacción del cliente.



La conformidad con los requisitos del servicio o producto y la posibilidad de tomar acciones correctivas o preventivas.



Las características y tendencias de los procesos y servicios, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones correctivas o preventivas.



Los proveedores.

8.5. Mejora 8.5.1. Mejora Continua La gerencia, el grupo de mejora, el gestor de calidad y los responsables de los procesos mejoran continuamente la eficacia del SGAC, basándose en el análisis de la política de calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, las revisiones del sistema, la evaluación de la voz del cliente, las acciones correctivas y preventivas realizadas.

8.5.2. Acciones Correctivas El gestor de calidad en conjunto con el grupo de mejora, los cuales son los responsables del proceso del SGAC, toman acciones para eliminar la causa de no conformidad con objeto de prevenir que no vuelva a ocurrir, las acciones

204

correctivas son apropiadas para contrarrestar los efectos de las no conformidades encontradas y se resuelven de inmediato. El procedimiento para llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas define los requisitos para: 

Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).



Determinar las causas de las no conformidades.



Adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir.



Determinar e implementar las acciones necesarias.



Registrar los resultados de las acciones tomadas.



Revisar las acciones correctivas tomadas.

8.5.3. Acciones Preventiva Los responsables del proceso determinan las causas de las no conformidades potenciales, con la finalidad de prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los afectos de los problemas potenciales. El procedimiento para llevar a cabo acciones correctivas y preventivas define los requisitos para: 

Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.



Evaluar la necesidad de actuar para provenir la ocurrencia de no conformidades.



Determinar e implementar las acciones necesarias.



Registrar los resultados de las acciones tomadas.



Revisar las acciones preventivas tomadas.

205

9. Documentación de Procedimientos Con el objetivo de cumplir con la norma ISO-9001:2008, para gestionar y asegurar el proceso productivo de la empresa IB Industrial se ha propuesto establecer políticas y procedimientos específicos para que puedan ser realizados de la misma manera por todos aquellos operarios que desempeñen y lleguen a hacerlo en un futuro en cada puesto. La falta de cumplimiento de la política y los procedimientos pueden hacer que se produzca producto no conforme, los cuales implican grandes pérdidas a la empresa y la insatisfacción del cliente interno, por lo que la empresa se compromete a brindar una mejora continua, basados en la filosofía de aseguramiento de la calidad. A continuación se detallan todos los procedimientos que tienen que ver con el proceso de producción de las bañeras:

206

Empresa IB Industrial 9.1. Área de Moldeo o Termoformado Manual de procedimientos para el área de termoformado, utilizando una filosofía de aseguramiento de la calidad. Objetivo Velar por el cumplimiento de las especificaciones de calidad que tienen que ver con el termoformado de la lámina acrílica. Introducción La línea de producción de termoformado es la encargada de moldear o termoformar la lámina de polimetilmetacrilato, con el propósito de lograr el molde

requerido,

cerciorándose

de

que

el

molde

cumpla

con

las

especificaciones técnicas de calidad. Procedimiento 1. El operario solicita a la asistente de ventas la orden de producción del día, para dar inicio al proceso productivo. 2. Una vez determinado el modelo de la bañera a producir, secoloca la lámina en el horno, debe de cerciorarse de que la distancia entre las resistencias y la lámina sea de 35 cm. 3. Colocar el molde en el horno y verificar que la distancia del fondo del molde con respecto al piso sea de 50 cm. 4. Ya con la lámina y el molde listos se procede a comprobar los tiempos de temperatura para cada zona, tiempos que se encuentran establecidos en le computadora del área respectiva, y se programan en el horno. 5. Se inicia el termoformado, se debe estar inspeccionando la temperatura de la lámina con la pistola respectiva, cuando ésta alcanza los 330°F (se pone blanda), se debe bajar hasta el molde y aplicar succión. 6. Luego comienza el proceso de enfriamiento, donde se encienden los ventiladores que se encuentran en dicha área, y se debe verificar que la

207

temperatura descienda hasta los 150°F siempre con la ayuda de la pistola infrarroja. 7. Se desmolda la pieza y se realiza una inspección rigurosa, con el fin de detectar posibles no conformidades en el producto en proceso. 8. Si existiera una no conformidad se debe de anotar en la hoja de control respectiva (ver anexo C) y tomar la decisión de si se desecha la pieza o se procesa. 9. De no presentar inconformidades, la pieza se almacena temporalmente para posteriormente ser trasladada al área de enfibrado.

208

Empresa IB Industrial 9.2. Área de Enfibrado Manual de procedimientos para el área de enfibrado, utilizando una filosofía de aseguramiento de la calidad. Objetivo Velar por el cumplimiento de las especificaciones de calidad que tienen que ver con el enfibradodel molde. Introducción En esta área se refuerza la pieza termoformada, mediante la aplicación de una mezcla de resina con carbonato. Procedimiento 1. El proceso inicia con la preparación de la mezcla a utilizar en un estañón, se deben verter 100 litros de resina, 30% de carbonato de calcio y 30 gramos de cobalto, y se mezcla. Este procedimiento se realiza solamente cuando se acaba la mezcla, y ésta puede durar hasta para 3 días, dependiendo del volumen de producción. 2. Posteriormente se prepara la máquina, se regula la presión, el catalizador y el aire. 3. Una vez ingresada la pieza al área de enfibrado, se coloca hacia abajo sobre una mesa y se le aplica la primer capa delgada de la mezcla y se deja secar por 15 minutos aproximadamente. 4. Mientras se seca la pieza anteriormente mencionada, se ingresa otra pieza, se coloca en la segunda mesa existente, y se realiza el procedimiento anterior. 5. Con la primera pieza seca, se coloca una tabla de madera en el fondo de la tina, y se aplica la segunda capa de mezcla.

209

6. Seguidamente con la ayuda de un rodillo, se comprime la mezcla para que se adhiera más fácilmente a la pieza. Y se deja secar o curar por 2 horas aproximadamente. 7. Se realiza el mismo procedimiento para la segunda pieza. 8. La pieza ya curada debe de ser inspeccionada por el operario del área, para detectar posibles no conformidades en el producto. 9. Si existiera una no conformidad se debe de anotar en la hoja de control respectiva (ver anexo C) y tomar la decisión de si se desecha la pieza o se reprocesa. 10. De no presentar inconformidades, la pieza trasladada al área de esmerilado.

210

Empresa IB Industrial 9.3. Área de Esmerilado Manual de procedimientos para el área de esmerilado, utilizando una filosofía de aseguramiento de la calidad. Objetivo Velar por el cumplimiento de las especificaciones de calidad que tienen que ver con el esmeriladodel molde. Introducción En esta área se realizan los cortes de los borde con el propósito de evitar accidentes, y tener una mejor maniobrabilidad del producto, Procedimiento 1. Se realizan los cortes necesarios de los bordes de la pieza, esto se lleva a cabo con la ayuda de un esmeril. 2. Se remueve el polvo de la pieza. 3. Con una lijadora orbital se lijan los bordes y filos del producto. 4. La pieza debe de ser inspeccionada por el operario del área, para detectar posibles no conformidades en el producto. 5. Si existiera una no conformidad se debe de anotar en la hoja de control respectiva (ver anexo C) y tomar la decisión de si se desecha la pieza o se reprocesa. 6. De no presentar inconformidades, la pieza trasladada al área de acabado.

211

Empresa IB Industrial 9.4. Área de Acabado Manual de procedimientos para el área de acabado, utilizando una filosofía de aseguramiento de la calidad. Objetivo Velar por el cumplimiento de las especificaciones de calidad que tienen que ver con el acabado del molde. Introducción En el área de acabado se realizan los últimos detalles del producto. Procedimiento 1. Una vez ingresado el producto al área de acabado, se deben de realizar los orificios necesarios según el modelo de la bañera. 2. De ser requerido se debe montar o instalar el equipo de hidromasajes. 3. Finalmente se limpia cuidadosamente la bañera. 4. La pieza debe de ser inspeccionada por el operario del área, para detectar posibles no conformidades en el producto. 5. Si existiera una no conformidad se debe de anotar en la hoja de control respectiva (ver anexo C) y tomar la decisión de si se desecha la pieza o se reprocesa. 6. De no presentar inconformidades, la pieza trasladada al área de empaque.

212

Empresa IB Industrial 9.5. Área de Empaque y Almacenamiento Manual de procedimientos para el área de empaque y almacenamiento, utilizando una filosofía de aseguramiento de la calidad. Objetivo Velar por el cumplimiento de las especificaciones de calidad que tienen que ver con el empaque y almacenamiento del producto final. Introducción Se empaca correctamente el producto final y se almacena hasta su posterior distribución. Procedimiento 1. Se coloca el producto final sobre una mesa y se realiza una inspección rigurosa

por

el

operario

del

área,

para

detectar

posibles

no

conformidades en el producto, y para corroborar que el producto y las especificaciones son las dadas en la orden de producción. 2. Si existiera una no conformidad se debe de anotar en la hoja de control respectiva (ver anexo C) y tomar la decisión de si se desecha la pieza o se reprocesa. 3. De no presentar inconformidades, la pieza se cubre con plástico, luego con cartones y nuevamente con plástico. 4. Se debe de pegar la etiqueta correspondiente, con el respectivo número de orden, fecha de producción y firma de operario encargado. 5. Finalmente se traslada a la bodega y se almacena.

213

Empresa IB Industrial 9.6 Funcionamiento del SGAC para el proceso de producción de IB Industrial. Manual de procedimientos para el funcionamiento del SGAC para el proceso de producción, utilizando una filosofía de aseguramiento de la calidad.

Objetivo Disminuir las no conformidades de las bañeras, mediante un sistema que gestione y asegure la calidad del producto brindando una plena satisfacción de las necesidades del cliente. Introducción El gestor de calidad en conjunto con el grupo de mejora debe de desarrollar el funcionamiento del sistema, para lograr la mejora continua y la satisfacción del cliente interno y externo.

Procedimiento 1. Evaluar la voz del cliente tanto interno como externo, por medio de encuestas, entrevistas y quejas, para determinar una variable o atributo no satisfecho. 2. Determinar si la calidad recibida es diferente a la percibida, en el caso que no sea diferente se debe de esperar un tiempo para volver a evaluar la voz del cliente, de lo contrario se continúa con el sistema. 3. Siendo la calidad recibida diferente a la percibida se determina el problema que tiene que ver con la variable o atributo no satisfecho. 4. Luego determinar si el problema es representativo para la empresa, de no serlo se debe de buscar otra variable o atributo, de lo contrario se prosigue con el sistema. 5. Luego identificar las posibles causas del problema con la ayuda de un diagrama de Ishikawa, esto con el fin de averiguar las características del proceso en relación con lo que quiere el cliente ya sea interno o externo.

214

6. Determinar las sub causas del problema esto evaluando cada una de las causas de mayor impacto en un causa-efecto. 7. Se debe de priorizar las sub causas esto por medio de un diagrama de algoritmo de Klee, para identificar las sub causas más importantes que se deben de atacar y estas también clasificarlas en asignables o no asignables. 8. Identificar en que plano se encuentran las sub causas del problema para enfatizar la búsqueda de soluciones en el área afectada. 9. Realizar una casa de la calidad para la principal causa determinada por medio del algoritmo de Klee, con el fin de determinar los principales requerimientos y como se pueden lograr. 10. Posteriormente

se

procede

a

estudiar

el

proceso

productivo

detalladamente para determinar deficiencia y la zona de impacto del problema en el proceso productivo. Para esto se utiliza las herramientas de diagrama de flujo para ver el flujo del proceso, la cadena de valor para identificar actividades que no agreguen valor al proceso. 11. Se identifican las deficiencias de las necesidades del sistema actual, para plantear posibles mejoras. 12. Por medio del modelo de la excelencia de Malcolm Baldrige se determina la etapa de desarrollo en que se encuentra la empresa. 13. Se procede a realizar propuestas de mejora en el sistema, de acuerdo con las necesidades encontrada. 14. Se plantean los beneficios tangibles e intangibles que la empresa, el sistema, los clientes internos o externos van a recibir con la propuesta de mejora. 15. A la vez se realiza el cálculo del costo de la inversión, este se evalúa para determinar si la propuesta es viable o no, en el caso que no sea viable el sistema se deje tal y como está, de lo contrario, se realiza un plan de implementación. 16. Se elabora un

manual de calidad con respecto a las propuestas de

mejora que contribuyan con la solución del problema en estudio.

215

17. Después de un tiempo se evalúa nuevamente el sistema para rectificar si la propuesta satisface las necesidades del cliente, en el caso que no las satisfaga se debe de evaluar la voz del cliente y hacer una retroalimentación al sistema. 18. Se debe de evaluar la voz del cliente periódicamente para identificar variables o atributos no satisfechos y así desarrollar una mejora continua del sistema satisfaciendo las necesidades de ambos tipos de clientes.

216

Anexos Correspondientes al manual de Calidad

217

13.8.

Anexos correspondientes al manual de calidad

ANEXO A Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad del Proceso productivo de la empresa IB Industrial.

218

13.8.1. Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad del Proceso productivo de la empresa IB Industrial. Para llevar a cabo el diseño del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad se realizaron tres etapas, las cuales tienen una finalidad y un orden a fin de obtener los resultados esperados. Las tres etapas son las siguientes:

Etapa del antes En la primer etapa, la etapa del antes, se evalúa la voz de cliente interno y/o externo, mediante encuestas, entrevistas, quejas efectuadas anteriormente, entre otros; esto con el propósito de determinar variables que permiten visualizar las necesidades o problemática presente. Posteriormente, se procede a evaluar si la calidad percibida es igual a la producida, de no ser así se prosigue con la investigación, en caso contrario se debe de esperar un tiempo prudente para volver a evaluar la voz del cliente. Una vez definido el problema se procede a realizar un proyecto de mejora, evaluando la magnitud del problema, o bien los costos monetarios en que está incurriendo la empresa a causa del problema, si los mismos son representativos, se procede a iniciar el diagnóstico del problema en la Etapa Durante, sino el proyecto no es desarrollado. Etapa del durante En esta etapa se realizó un análisis del proceso productivo de la empresa con el fin de determinar las causas que están provocando las no conformidades en el producto y la zona de impacto del problema. Todo esto mediante la utilización de diferentes herramientas, se inicia con un diagrama de Ishikawa para listar las principales causas que se presentan, identificar la principal y realizar un diagrama causa y efecto para determinar las subcausasy priorizarlas mediante un algoritmo de Klee y clasificarlas en asignables y no asignables, y en el plano en que se encuentran las subcausas (mental, tecnológico o administrativo).

219

Por otra parte, mediante los diagramas de flujo se determina la zona de impacto del proceso productivo, y mediante la cadena de valor los procesos que no dan valor agregado al proceso. Por último se buscan las necesidades del sistema actual, tomando en cuenta las necesidades del cliente en estudio. Para ello se debe investigar cada uno de los factores que comprende las necesidades del sistema, las cuales son: organización, procesos y procedimientos, recurso de materiales, recurso humano y sistema de indicadores, para identificar las posibles mejoras que se pueden hacer al sistema.

Etapa del después En la última etapa el gestor y el grupo de mejora deben establecer las propuestas basadas en las necesidades del sistema actual, con el fin de mejorar cada uno de los aspectos claves, como recurso humano, proceso y procedimientos, organización, recursos materiales y sistemas de información; además se determinan los beneficios del diseño del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad. Posteriormente se realiza el estudio de los costos de la propuesta para determinar la viabilidad del proyecto y se presenta a los gerentes de la empresa para obtener la aprobación, y si está es positiva se procede a realizar un manual de calidad para la empresa. Luego se establece un plan de implementación y los factores críticos de éxito para el proyecto. Es importante tomar en cuenta que para un buen funcionamiento del SGAC se debe aplicar al análisis de cualquier problema o necesidad del proceso. El ciclo de mejora continua es de gran ayuda para dar seguimiento a los resultados obtenidos, ya que si no existe mejora se debe volver a planear, hacer, verificar y actuar, con el fin de obtener mejores resultados, es decir se debe trabajar bajo el ciclo de mejora continua PHVA.

220

A continuación se presenta la ilustración sobre el funcionamiento del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad anteriormente descrito, con el fin de tener un mayor detalle.

Fuente: Analista del sistema, 2013

221

ANEXO B Matriz de responsabilidades

222

13.8.2.

Matriz de responsabilidades

Responsables Criterio 4 Sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad 4.1. Generalidades 4.2. Requerimientos de la Documentación 4.2.1. Generalidades 4.2.2. Manual de Calidad 4.2.3. Control de Documentos

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

5 Responsabilidad de la Alta Dirección Compromiso de la Alta Dirección Enfoque al Cliente Política de Calidad Planificación Responsabilidad, Autoridad y Comunicación Revisión por parte de la gerencia

6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

6 Gestión de los Recursos Provisión de Recursos Recursos Humanos Infraestructura Ambiente de Trabajo

7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5.

7 Fabricación del Producto Planificación de la fabricación del Producto Procesos Relacionados con el Cliente Diseño y Desarrollo Compras Producción

8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5.

8 Medición, Análisis y Mejora Generalidades Seguimiento y Medición Control de Producto no Conforme Análisis de Datos Mejora

Gerente General

Gerente Mercadeo

Asistente de Encargado de ventas producción

B

B

B

B

B

B

A A B B B

B B

B

B

A A A B

B

A B A A A

B B

B B B B B A

B

B B

B B

B

B B

B B B A B

B B A A B

Operarios

B

B B

B B

B

B

B B

Grupo de Mejora

B

B

B B B

B B B B B

B B B B

A= Relación Directa B= Relación Compartida

Fuente: Analista del sistema, 2013

223

ANEXO C Registro de control de no conformidades durante el proceso.

224

13.8.3.

Registro de control de no conformidades durante el proceso Fecha: ___________________

Área: ____________________

ID Producto: ____________________

Descripción: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Posible causante: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Firma del operario: _________________________

225

Anexo D Minuta de Reuniones

226

13.8.4.

Minuta de Reuniones Minuta N°: _________________

Fecha: ________________________ Hora de inicio: _________________

Temas tratados: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Participantes Cargo

Firma

_______________________

_____________________ _____________________

_______________________

_____________________ _____________________

_______________________

_____________________ _____________________

_______________________

_____________________ _____________________

_______________________

_____________________ _____________________

Hora de conclusión: ___________________