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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN TEORÍAS Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS MÓDULO ÚNICO CARRERA: CONTADOR PÚBLICO ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA CURSO: 1º AÑO AUTOR: LIC. BEATRIZ ÉLIDA RUBIO PROFESOR:LIC. MIRTA ORRILLO SALTA - 2007

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Educación A DISTANCIA

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD CANCILLER Su Excelencia Reverendísima Mons. MARIO ANTONIO CARGNELLO Arzobispo de Salta

RECTOR Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG

VICE-RECTOR ACADÉMICO Dr. GERARDO VIDES ALMONACID

VICE-RECTOR ADMINISTR ATIVO ADMINISTRA Ing. MANUEL CORNEJO TORINO

SECRET ARIA GENER AL SECRETARIA GENERAL Prof. CONSTANZA DIEDRICH

DELEG ADO RECTOR AL DELEGADO RECTORAL del S.E.A.D. Dr. OMAR CARRANZA

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3.7. Las operaciones típicas de una empresa.................................................. 123

Indice General I. Fundamentación ........................................... 9 II. Objetivos ..................................................... 9 III. Programa de la asignatura ....................... 10 IV. Metodología ............................................. 14 V. Bibliografía ................................................ 15 VI. Evaluación y condición para regularizar .. 17 VII. Guía de estudio ...................................... 21

UNIDAD IV

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La organización como grupos administrados ......................................... 4.1. La tarea del administrador .................... 4.2. El proceso administrativo ..................... 4.3. Los elementos componentes del proceso Administrativo. Enfoque operacional ............................................. 4.4. Validez y alcance del proceso administrativo .........................................

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UNIDAD V

UNIDAD I Los fundamentos de la administración .......... 1.1. Conceptos básicos ................................ 1.2. La administración como ciencia, técnica y arte ............................................ 1.3. El objeto y sujetos de estudio de la Administración .......................................... 1.4. Categoría científica de la Administración 1.5. Construcciones científicas de la administración .......................................... 1.6. El método científico en General ............. 1.7. El/los métodos científicos que utiliza la Administración ..........................................

La estructura y el proceso de planificación . 5.1. Planificación: Concepto ........................ 5.2. Horizonte y niveles de la planificación 5.3. Los elementos y componentes de la planificación ............................................ 5.4. El Proceso de Formulación de Objetivos ................................................ 5.5. La administración por objetivos o por resultados ...............................................

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153 153 158 166 171 177

UNIDAD II La evolución del pensamiento administrativo 49 2.1. El estadio pre-científico: Los orígenes de la Administración ................................. 49 2.2. Los precursores de la Administración Científica................................................... 50 2.3. Distintas Escuelas Científicas ............... 51 2.4. Enfoque contingencial de la administración .......................................... 70 2.5. Sintesis de los principales aportes científicos vigentes ................................... 75 2.6 Perspectivas futuras de la administración 78

UNIDAD VI

UNIDAD III

UNIDAD VII

Las organizaciones como sistemas .............. 87 3.1. Introducción a la teoría de Sistemas. ..... 87 3.2. La empresa como sistema integrado (Modelo procesal, adaptativo complejo) ... 93 3.3. Los subsistemas intermedios ............... 102 3.4. Las Organizaciones: Concepto ............ 107 3.5. La Empresa: Concepto ........................ 111 3.6. Principales áreas de actividad o sectores fundamentales de un empresa .................................................. 113

La información: Conceptos básicos ............ Características ............................................ Información y datos ..................................... Atributos de la información .......................... Fuentes de información ............................... El valor de la información ............................ Sistema de apoyo para la decisión ............. Computadora: Concepto ............................. El proceso de comunicación .......................

Teoría y práctica de las Decisiones Administrativas ....................................... 6.1. Conceptos esenciales. Las dicisiones dentro del sistema de empresa. Caracterización básica ........................... 6.2. Clasificación de las decisiones ............ 6.3. Funciones Decisorias (según Simón) .. 6.4. La decisión superior. Teoría de la decisión .................................................. 6.5. Técnicas de decisión superior .............

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183 184 184 186 194

199 200 205 206 207 209 210 212 214

UNIDAD VIII El Control .................................................... Los principios del control ............................. El proceso de control .................................. Los centros de control administrativo ......... Los controles administrativos ..................... Las técnicas de control administrativo ........ Los controles presupuestarios .................... El rendimiento de la inversión: el método Du Pont .................................................. Análisis del punto de equilibrio .................... La observación personal ............................. Los controles no automáticos ..................... El control interno ......................................... Auditoría operativa ...................................... El control de calidad .................................... PERT / tiempo y PERT / costo ...................

UNIDAD XI 221 222 226 228 229 231 232

LA DIRECCIÓN .......................................... Líderes y Seguidores .................................. 1. ¿Qué es un líder? ................................... 2. Estilo de Administración o Estilo de Liderazgo ................................................ TEORIA DEL COMPORTAMIENTO .......... 3. Resumen de los principios o pautas más importantes para la Dirección ......... Dirección en Japón .....................................

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UNIDAD IX Los Principios de la Organización Formal ... Departamentalización y asignación de autoridad ................................................. Asignación de actividades .......................... La estructura de la organización ................. 1. La Organización Funcional ..................... 2. La Organizacion Lineal ............................ Los departamentos de apoyo y de servicios (staff) ....................................... Tipos de staff ............................................... Centralización, descentralización y delegación .............................................. Ventajas y limitaciones de la descentralización ................................... Tipos de Delegación ...................................

245 247 251 253 254 256 260 261 264 265 268

UNIDAD X 1. Sistemas y Procedimientos Administrativos ....................................... 2. Manuales Administrativos ....................... 3. Los Manuales de Organización ............... 4. Los Organigramas - Enfoques ................ 5. Distintas Formas de representación Gráfica .................................................... 6. Procedimiento .........................................

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321 321 322 338 356 378 379

CURRICULUM VITAE 1) DATOS PERSONALES Apellido y Nombres: Lic. RUBIO, Beatriz Élida 2) TÍTULO Licenciada en Administración de Empresas - Universidad Católica de Salta, 1979. 3) ACTIVIDAD DOCENTE - Profesora Titular de Introducción a la Administración de Empresas. Facultad de Economía y Administración - Universidad Católica de Salta. (1985-1994) - Profesora Titular de Administración del Personal. Fac. de Economía y Adminstración - U.C.S 1985-1994. - Profesora Titular de Relaciones Humanas - Facultad de Economía y Administración. U.C.S 1994. - Profesora Titular de Teorías y Sistemas Administrativos, Facultad de Economía y Administración - U.C.S 1985-1994. - Profesora Adjunta de Introducción a la Administración de Empresas, Facultad de Economía y Administración - U.C.S 1981-1984. - Profesora Adjunta de Administración de Personal, Facultad de Economía y Administración - 1981-1984. - Profesora Adjunta de Relaciones Humanas, Facultad de Economía y Administración - U.C.S 1982-1984. 4) CURSOS DE POST-GRADO - Diploma en Alta Dirección - U.C.S 1993 - Universidad de El Salvador Bs. As. Universidad de Deusto - España. - Curso de Psicología Laboral U.C.S 1993. 5) funciones profesionales ejercidas - Directora de Personal - U.C.S 1983-1987 - Secretaria Académica - Fac. de Ec. y Adm. U.C.S 1986-1988.

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- Decana de la Facultad de Economía y Administración - U.C.S 1992-1994 - Asesora de empresas en las áreas de Administración General y Administración de Personal 1985-1994. - Asesora en Comisión Honoraria para la distribución de las tierras fiscales. Lotes 55 y 14. 6) Trabajos Realizados - Las Empresas del Noroeste Argentino ante el Mercosur - 1992. - La empresa familiar: Estructura y funcionamiento - 1991. - Los poderes de incertidumbre e inflación en la evaluación de proyectos de inversión - 1979. 7) Cursos Realizados - Seminario sobre perspectivas y realidades del Mercosur Universidad Católica Argentina, Octubre 1992. - Seminario "Gestión de Calidad Total en la Universidad", Robert Winter - Ph. D. U.C.S, noviembre 1992. - Seminario encuentro sobre: Cultura de la calidad total, Prof. Ricardo Riccardi - U.C.S. - Centro Studio Progetto. Idee for human resources. Fr. Roma. Italia. Julio 1993. - Seminario Joint Ventures - U.C.S - Universidad de Génova, Setiembre de 1993.

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Carrera: Contador Público - Administración de Empresas Curso: 1º Año Materia: Introducción a la Administración Teorías y Sistemas Administrativos Profesor: Lic. Mirta Orrillo Año Académico: 2007

I. Fundamentación El programa de la asignatura se divide en once unidades que deben ser consideradas como partes interrelacionadas e integradas de un todo. Para cada unidad el profesor brindará un esquema conceptual que permita a los alumnos realizar el “abordaje” al conocimiento. Durante el desenvolvimiento de la materia, a través del foro, se formularán preguntas conceptuales, se destacarán situaciones planteadas por la cátedra, se realizarán ejercicios prácticos y se tomarán exámenes parciales. Por último, se insiste en la necesidad y la conveniencia de la participación activa de los alumnos durante todo el proceso de enseñanza-aprendizaje, mediante preguntas, experiencias, iniciativas, y consultas todas ellas a través del foro.

II. Objetivos a.Proporcionar al alumno las ideas y los conceptos básicos sobre la ciencia, la técnica y el arte de la Administración (considerada genéricamente) b. Posibilitar una comprensión amplia acerca de la actividad de las organizaciones y de las funciones del administrador en todos ellas. c. Conocer y aprender a utilizar los modelos esenciales para el análisis científico-técnico de las organizaciones en general y de las empresas en particular, así como del grupo administrado. En especial: el proceso administrativo, la teoría de los sistemas, el proceso y los métodos decisionales, la información y la comunicación. d.Brindar una introducción al estudio de las distintas áreas de actividad y operaciones básicas de la empresa y sus interrelaciones. e.Proporcionar conocimientos básicos sobre la estructura y los procesos típicos de las organizaciones, dirección y comunicación. f. Realizar una introducción conceptual al estudio de los sistemas administrativos. 9

g.Suministrar “herramientas” útiles para el análisis, el diseño y la implementación de estructuras organizativas y de procedimientos administrativos. Analizar algunos sistemas de organización particulares.

III. Programa de la asignatura UNIDAD I: LOS FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.Concepto de administración. Objeto de estudio de la Administración. Sujeto de la administración. 2.Las organizaciones, objeto de estudio de la administración: concepto. La empresa: concepto. Las empresas, organizaciones sociales, características. Las seis etapas de la historia de las empresas. Las organizaciones, su entorno y su evolución en el tiempo. 3.El sujeto de la administración: el administrador. Habilidades requeridas a los administradores. Funciones de los administradores. Responsabilidad social de los administradores. 4.La administración como ciencia, técnica y arte. Elementos de la ciencia. Función de la teoría administrativa. Técnicas administrativas. Vinculación e interrelación con otras ciencias. 5.Método e investigación de las ciencias conductuales: investigación, la tendencia científica, métodos de encuesta. Estudio de casos. Estudios de campo. Experimentos. Construcciones científicas de la administración. UNIDAD II: LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 1.Las cinco variables básicas en la teoría general de la administración 2.Teorías administrativas con énfasis en las tareas, dimensión temporal. 3.Teorías administrativas con énfasis en la estructura, dimensión temporal. 4.Teorías administrativas con énfasis en las personas, dimensión temporal. 5.Teorías administrativas con énfasis en el ambiente, dimensión temporal. 6.Teorías administrativas con énfasis en la tecnología, dimensión temporal. 7.Perspectiva futura de la administración. UNIDAD III: LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS 1.Concepto de sistemas, características, tipos. Elementos de los sistemas: entradas, salidas, procesos, retroalimentación, ambiente. Propiedades de los sistemas: homeostasis, entropía, sinergia.

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2.La organización como sistema abierto: características. Las organizaciones sistemas sociales, cultura y clima organizacional, dinámica del sistema. 3.La organización, sistema socio técnico. Funciones de las organizaciones, actividades básicas. 4.Las organizaciones y sus niveles. Interrelación de los niveles. UNIDAD IV: LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE 1.Cultura Organizacional, concepto, fuente, tipos. 2.Ambiente, ambiente general y ambiente de tarea. Sectores. Dominio. 3.Dinámica ambiental: homogeneidad vs. heterogeneidad; estabilidad vs. inestabilidad. 4.Tipología de los ambientes. Influencia ambiental. 5.Sistemas mecánicos y orgánicos. Organizaciones mecánicas y adhocráticas: características. 6.Tecnología, tipos y efectos. PROCESOS ORGANIZACIONALES UNIDAD V: LA DECISIÓN 1.Decisión: concepto. Proceso decisorio, elementos, niveles de decisión. 2.Fases del proceso decisorio, racionalidad del proceso decisorio. Factor limitante. 3.Enfoques en la selección de alternativas. 4.Decisiones programadas y no programadas. 5.Condiciones de decisión: certidumbre, riesgo, incertidumbre. Métodos modernos para la toma de decisiones. 6.Evaluación de la importancia de una decisión. 7.Influencias conductuales en la toma de decisión individual: valores, personalidad, propensión al riesgo. 8.Toma de decisión grupal: toma de decisión grupal vs. toma de decisión individual. 9.Eficacia, eficiencia, productividad y efectividad. UNIDAD VI: INFORMACIÓN. COMUNICACIÓN. 1.Información: concepto. Información vs. dato. Atributos de la información. 2.Sistema de información gerencial, crecimiento de datos básicos, indigestión de información, servicios de inteligencia. 11

3.La comunicación, concepto. Proceso de comunicación. Barreras en la comunicación. 4.Propósito de la comunicación. Flujo de la comunicación. 5.Comunicación eficaz, desarrollo de habilidades para escuchar activamente, desarrollo de habilidades de retroalimentación. PROCESO ADMINISTRATIVO Introducción, el proceso administrativos como secuencia, como ciclo, como proceso dentro de un sistema. UNIDAD VII: LA PLANIFICACIÓN 1.Planificación, concepto. La planificación en los tres niveles de la empresa. 2.La naturaleza de la planificación. Proceso de la planificación. Horizonte de la planificación. Tipos de planes. 3.Objetivos: concepto. Jerarquía y red de objetivos. La Administración por objetivos (APO). 4.Estrategias y políticas, naturaleza y propósito de las estrategias y las políticas. Jerarquía de las estrategias. Premisas de la planificación estratégica. Herramientas de estudio en la formulación de estrategias: matriz TOWS, matriz del portafolio. 5.Planes del nivel operacional. Clases de planes. Procedimientos, tipos. Presupuestos. Programas. Cronogramas. Reglamentos. UNIDAD VIII: ORGANIZACIÓN FORMAL 1.La organización de la acción empresarial: organización formal, organización informal. Concepto de organización como función administrativa. La organización en los tres niveles de la empresa. Proceso organizacional. Errores de organización. 2.El diseño organizacional: requisitos y características. La diferenciación, la formalización, la centralización y la integración. 3.Tramo de administración (Amplitud del control). Factores que determinan un tramo eficaz. 4.Autoridad y responsabilidad. Poder e influencia. Proceso de delegación. Distintos tipos de autoridad. Centralización vs. descentralización. Factores que determinan el grado de descentralización. 5.Estructuras de líneas, unidades de apoyo y de servicio. Comités. 6.Tipos tradicionales de organización: organización lineal, características, ventajas y desventajas; organización funcional, características, 12

ventajas y desventajas; organización línea-staff, características, ventajas y desventajas. 7.Diseño departamental. Departamentalización. Departamentalización funcional. Departamentalización por productos. Departamentalización por área geográfica. Depar tamentalización por clientes. Departamentalización por procesos. Departamentalización por proyectos. Estructura matricial. Unidades estratégicas de negocio. 8.Modelos mecanicistas y orgánicos del diseño organizacional. Modelo mecanicista, burocracia. Teorías del diseño de contingencia, modelo orgánico. UNIDAD IX: SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS. 1.Conceptos básicos. 2.Metodología para el estudio de sistemas. 3.Análisis de sistemas administrativos. 4.Manuales administrativos. Tipos. 5.Los organigramas. 6.Principales procedimientos y circuitos de información y de control. 7.Cursogramas administrativos. UNIDAD X: LA DIRECCIÓN 1.Dirección de la acción empresarial. Miembros de la organización. Relaciones de intercambio. Concepto de dirección. Autoridad. La dirección en los tres niveles de la empresa. 2.Estilos de dirección. Las teorías gerenciales de McGregor. Los sistemas administrativos de Likert. 3.La motivación humana. Ciclo motivacional. Teorías acerca de las necesidades. Jerarquía de las necesidades. Factores higiénicos y factores de motivación. Enfoque situacional de la motivación humana. Teoría de la expectativa. Clima organizacional. 4.Liderazgo, concepto. Estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático. Teorías acerca del liderazgo: Grid gerencial, enfoque situacional. 5.Trabajo en equipo. Desarrollo de un grupo. Características, naturaleza y tipos de equipos. UNIDAD XI. EL CONTROL 1.Control de la acción empresarial. Control, concepto. Proceso básico de control. Puntos críticos del control. El control y los niveles 13

organizacionales. Control como sistema de retroalimentación. Información en tiempo real y control. Control con corrección anticipante. 2.Control estratégico. Fases del control. Normas de desempeño. Tipos de control estratégico: Desempeño global de la empresa. Informes contables. Análisis de retorno sobre la inversión. 3.El control táctico. Establecimiento de patrones. Evaluación de resultados. Comparación de los resultados con los patrones. La acción correctiva. Tipos de control táctico: presupuestos, contabilidad de costos. 4.Control operacional. Fases del control operacional. Tipos de control operacionales: estadísticas, automatización, control de calidad.

IV. Metodología Modalidad de la enseñanza Los docentes serán orientadores del referido proceso y no sus protagonistas principales. Las clases expositivas no tendrán la pretensión de ser magistrales, por el contrario serán un desarrollo básico de los temas y una guía al estudiante para el desempeño eficaz de su rol de alumno. Rol de los alumnos Además de ser los destinatarios naturales de la enseñanza, deberán constituirse en miembros activos, responsables, solidarios y creativos en una comunidad de estudiantes con intereses comunes. Para ello deberán realizar el esfuerzo y procurar las experiencias que sean menester para desarrollar las mencionadas aptitudes. Instrumentos para el proceso de enseñanza-aprendizaje Con los propósitos señalados en a) y b) los profesores promoverán la participación activa de los alumnos a través de: lecturas asignadas, análisis crítico de textos, intercambio de información y de experiencias, estudio de casos, prácticos, libre expresión de ideas y opiniones, etc. Estos métodos contribuirán a la formación de hábitos de estudio propios de un alumno universitario, por otra parte contribuirán a generar en los mismos actitudes de crítica reflexiva, respeto por otras opiniones, responsabilidad por los aportes propios, trabajo en equipo, propias de la conducta profesional.

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Investigación Todo el anterior deberá servir para suscitar y desarrollar en el estudiante la disposición y las aptitudes para la investigación científico-tecnológica. Fuente de crecimiento y utilización práctica de los conocimientos científicos en general y los de esta disciplina en particular.

V. Bibliografía Bibliografía básica - Koontz y Wiehrich, Administración una perspectiva global, 11º edición, Editorial McGraw/Hill. México 1999. - Chiavenato Idalberto, Administración, Proceso administrativo, 3º edición, Editorial McGraw/Hill. Colombia 2000 Bibliografía complementaria - Volpentesta, Jorge Organización, procedimientos y estructuras, Editorial Osmar D. Buyatti L.E., Bs.Aires 2000. - Pungitore, José Luis, Sistemas Administrativos y Control Interno, Club de Estudio, Bs.Aires 1994. - Larocca, Héctor y otros, Qué es administración. Editorial Macchi, Bs. Aires 1998 Bibliofrafía por Unidad UNIDAD I Módulo unidad I, III y IV Koontz, capítulos 1 y 2 Chiavenato, capítulo 1 UNIDAD II Módulo unidad II Chiavenato, Páginas 7 a 31 Koontz, capítulo 1 UNIDAD III Módulo unidad III Chiavenato páginas 46 a 64 / 395 a 399 15

UNIDAD IV Koontz, Capítulo 2 Chiavenato, páginas 69 a 108 UNIDAD V Módulo unidad VI Chiavenato páginas 172 a 178 Koontz, capítulo 6 UNIDAD VI Módulo unidad VII Chiavenato páginas 324 a 330 Koontz, capítulo 17 PROCESO ADMINISTRATIVO Módulo unidad IV UNIDAD VII Módulo unidad V Chiavenato, capítulos 6 y 8 Koontz, capítulos 4 y 5 UNIDAD VIII Módulo unidad IX Chiavenato, capítulos 9 y 10 Koontz, capítulos 7, 8, 9 y 10 UNIDAD IX Módulo unidad X Volpentesta Pungitore Larocca UNIDAD X Módulo unidad XI Chiavenato, capítulos 12, 13 y 14 Koontz, capítulos 14, 15 y 16

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UNIDAD XI Módulo unidad VIII Chiavenato, capítulos 15, 16 y 17 Koontz, capítulos 18, 19, 20 y 21

VI. Evaluación y condición para regularizar Evaluaciones 1º semestre (a ser presentados, según fecha parcial, con la antelación de un mes): unidad II unidades I, III y IV unidad V

2º semestre (a ser presentados, según fecha parcial, con la antelación de un mes): unidad IX unidades VII, VIII y X unidad X

Exámenes parciales: Examen parcial nº 1 - 1º semestre: unidades I, III, IV y V. Examen parcial nº 2 - 2º semestre: unidades VII, VIII y X. Examen recuperatorio - 2º semestre parcial no aprobado.

Aspectos a tener en cuenta al momento de la Evaluación: Participación activa. Iniciativa en el foro. Experiencias.

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DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD I

CONCEPTOS BASICOS

Administrar Organizar Dirigir Controlar

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA

LOS FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION

El método científico

LA ADMINISTRACION COMO TECNICA Procedimientos

en general:

Aplicaciones prácticas

Hipótesis Teorías Leyes Modelos El método hipotético deductivo: Hipótesis encadenadas Teorías Modelos

EL ACTO DE ADMINISTRAR

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VII. Guía de estudio UNIDAD I

Los fundamentos de la administración 1.1. Conceptos básicos La administración constituye una de las actividades humanas más importantes. El concepto de administración se vincula al trabajo, porque por medio de él, se hace posible la vida del hombre en la tierra. Es en la tierra donde el hombre vive y se consume y para ello, necesita desarrollar su capacidad física y mental. El hombre, por causa del trabajo, se ha visto obligado a desarrollar diferentes formas de administración desde sus orígenes. El concepto de administración

Podemos definir a la administración como un proceso, a través del cual se trata de obtener resultados partiendo de la utilización eficiente de los recursos de que se disponga utilizando y coordinando los esfuerzos de un grupo social en función de los resultados esperados. Como disciplina la administración tiene por finalidad explicar el comportamiento de las organizaciones a través de un proceso necesario para lograrlo llamado proceso administrativo. Dicho proceso consta de cuatro etapas: - Planificación. - Organización, - Dirección y - Control. Tiene carácter universal y se aplica en todo tipo de organizaciones. Sintetizando, podemos definir a la administración como un proceso continuo de ajuste y adaptación al medio que se refiere al comportamiento, la dirección y la conservación de las organizaciones. 21

La Administración es algo imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones; sin ella las organizaciones no tendrían condiciones para existir y crecer. ¿Qué se quiere hacer? Planificación ¿Que se hará? AMINISTRACIÓN ES LOGRAR OBGETIVOS VOS A TRAVES DE

Organización

¿Cómo se hará?

Dirección

Hacer que se logren los objetivos

Control

¿Cómo se hizo?

La administración es actualmente una de las áreas del conocimiento humano más compleja y su desarrollo implica grandes desafíos.

La Administración en la sociedad moderna La administración es un fenómeno de carácter universal en el mundo moderno. Cada organización requiere la coordinación de múltiples actividades, toma de decisiones, conducción de personas y evaluación de su desempeño, dirigido a determinados objetivos establecidos previamente.

La administración tiene un carácter eminentemente universal, no es un fin en sí misma, es un medio para hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia. La Administración constituye una importante actividad en una sociedad pluralista basada en el esfuerzo mancomunado del hombre por medio de las organizaciones. La tarea fundamental de la administración es hacer cosas a través de los demás buscando el logro de los mejores resultados. Toda organización humana busca alcanzar los objetivos propuestos con eficiencia y eficacia, dirigiendo el esfuerzo de los grupos organizados para tal fin.

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El contenido de la administración varía según la teoría que se considere. Ejemplo: - Para la administración científica eran los métodos y procesos de trabajo de cada operario, - Para la teoría clásica la administración implica prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar el trabajo realizado en toda la organización, - Para la teoría de las relaciones humanas, la administración debe lograr los mejores resultados a través de condiciones que posibiliten la integración de las personas en grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales.

1.2. La administración como ciencia, técnica y arte El continente científico implica conocer, investigar, buscar el porqué de algo. Ciencia significa comprensión y explicación de la realidad. La ciencia investiga, explica y predice. La ciencia no crea cosas sino objetos, éstos existen y la ciencia sólo busca conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento. Existe un conocimiento científico de las organizaciones porque hay teorías que explican su comportamiento y que permiten predecirlo. La administración por lo tanto es una ciencia que tiene un objeto de carácter real que forma parte del mundo de la cultura y está ubicada en las ciencias fácticas. Dado que ciencia significa comprensión y explicación de la realidad, debe ser capaz de predecir acerca de la evolución y la dinámica del objeto de estudio de la administración que son las organizaciones. Como ciencia, la administración tiene un objeto propio de estudio, aplica método científico y elabora teorías, modelos e hipótesis sobre la naturaleza, dinámica y evolución de las organizaciones. 23

La técnica es una complementación de la ciencia por cuanto opera la realidad y la transforma, utilizando un herramental específico de principios, normas técnicas y procedimientos para lograr el funcionamiento de las organizaciones, orientar el comportamiento global de las mismas y de cada uno de sus partes hacia el logro de los objetivos. Ciencia y técnica se complementan y en el campo de la administración deben coexistir ambas, por cuanto mientras la ciencia explica a través de las teoría y leyes, la técnica opera dichos objetos utilizando procedimientos y normas técnicas que lo transforman. La ciencia sin la técnica quedaría en un vacío científico. La técnica sin la ciencia no tendría un sustento que le permita conocer la realidad, tener explicaciones para poder aplicar técnicas y procedimientos adecuados a dicha realidad.

Análisis de la relación entre ciencia y técnica. Ciencia

Técnica

Investiga y explica Se nutre de hipótesis. Teorías, leyes, modelos y postulados.

Tiene dos campos

1

Opera y transforma

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Contiene reglas, normas y procedimientos.

a)Explicativo: Aporta el conocimiento para que la técnica pueda operar. 3

b)Evaluación: Realimenta al campo explicativo.

Dimensiones a) Histórica b) Presente c) Predictiva

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Realimenta al campo de evaluación de la ciencia informandole áreas de aplicación donde es importante con el actual grado de conocimiento.

Dimensiones a) Técnicas tradicionales b) Técnicas modernas c) Técnicas futuras

En lo que concierne al concepto de arte es imposible considerar a la administración como arte por cuanto éste es subjetivo, vivencial, individual, flexible y está vinculado a la personalidad del artista. Por ello podemos concluir que la administración no es un arte, es el acto de administrar lo que es un arte y está vinculado a la personalidad del administrador y a su capacidad para percibir la realidad y ejercer un liderazgo eficaz. Tanto la ciencia, como la técnica y el arte de la administración se refieren a tres dimensiones diferentes para el análisis de una misma realidad.

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ACTIVIDAD 1 1) Elabore un concepto de Administración y explíquelo. 2) Desarrolle las 3 dimensiones del concepto de Administración. Ejemplifique.

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1.3. El objeto y sujetos de estudio de la Administración El objeto de estudio de la administración son: -

las organizaciones, su dirección, las técnicas de dirección, la transformación y adaptación de las organizaciones, la teoría de la organización y de la administración.

La tarea actual de la administración es la de interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planificación, la organización, la dirección y el control de los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar determinados objetivos de la forma más conveniente a la situación planteada. La administración comprende también un conjunto de conocimientos, tecnología y operaciones referidos a la dirección y dinámica de las organizaciones para lograr mayor eficiencia. Dado que las organizaciones son entes usados por el hombre para satisfacer necesidades de la sociedad, es la administración quien tiene la misión de propender a su concreción y supervivencia para hacer frente a los constantes cambios y a las nuevas exigencias que el mundo moderno le impone. El cambio es una de las variables que maneja la administración y ésta debe estar preparada para responder a él diagnosticándolo, verificando sus tendencias y ajustando el comportamiento de las organizaciones a las nuevas realidades.

1.4. Categoría científica de la Administración Partiendo del criterio de que la administración es una ciencia porque tiene un objeto de estudio al que trata de conocer, que como ciencia operará en sus dos campos (explicativo y evaluativo) y en las tres dimensiones del conocimiento:

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- la retrospectiva, - la actual, - la futura, debemos señalar, que para lograr este objetivo, deberá aplicar como herramienta esencial el método científico y por medio de él elaborará hipótesis, teorías y modelos sobre la naturaleza, dinámica y evolución de su objeto de estudio: las organizaciones.

La administración por lo tanto, puede ser considerada como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta. Dentro del espectro de las ciencias la administración, se ubica como una ciencia fáctica del grupo de las sociales.

Formales (Objeto ideal de estudio)

Lógica Matemática, etc.

Naturales

Botánica Zoología Anatomía Física Química, etc.

Sociales

Antropología Historia Geografía Psicología Sociología Economía Administración,etc.

Ciencias Fácticas (Objeto real de estudio)

La Administración se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a conocer mejor las organizaciones y a los hombres que en definitiva constituyen su objeto y sujeto de estudio. Se vincula con otras ciencias para explicar sus fenómenos. 28

La sociología permite explicar la conducta social en las organizaciones. La psicología permite explicar el comportamiento humano en el trabajo. El derecho marca los límites legales de la administración. La economía aporta información sobre los mercados, mano de obra, oferta y demanda de productos, etc.. La antropología provee de los elementos para comprender al hombre dentro de la organización.

1.5. Construcciones científicas de la administración El científico busca la esencia de las cosas y la verdad y con ello trata de explicar el mundo; a tal fin se vale de hipótesis, teorías, leyes y modelos. El conocimiento científico es un conjunto ordenado y sistemático de conocimientos ciertos y probables que fundamentan sus afirmaciones a través de un rigor metodológico en la búsqueda de la verdad, y verifica los resultados de sus enunciados. Las hipótesis: Son conjeturas o conjunto de proposiciones acerca de un determinado fenómeno que constituyen verdades provisorias, y que utilizando el método científico son observadas, ordenadas y luego verificadas o refutadas. Las hipótesis constituyen uno de los pilares de la investigación. Teoría: Parte de una hipótesis o de un conjunto de ellas, es un agrupamiento sistemático de conceptos y principios interdependientes que proporcionan una estructura o vinculan un área muy importante del conocimiento. Las teorías son necesarias para explicar hechos del pasado, del presente y predecir hechos del futuro. Deben tener consistencia lógica y vocabulario apropiado. Ejemplo: Teoría de los precios, Teoría de la Demanda, etc. Los principios: son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en un determinado momento) que explican las relaciones entre dos o 29

más grupos de variables. Estos pueden ser descriptivos o predictivos pero no prescriptivos. Ejemplo: El principio de la unidad de mando afirma “que cuanto mayor sea la frecuencia con que una persona rinda cuentas a un mismo superior menos posibilidades habrá de confusión con relación a las órdenes. El principio se limita a pronosticar, no implica que ninguna persona puede recibir órdenes de más de un superior. Ley: Son aquellas hipótesis con alta capacidad predictiva o que son difíciles de refutar a priori. Ej. Ley de la gravedad, Leyes de Gossen, etc.. Modelo: Es una representación simplificada de una realidad. Los hay de diferentes tipos: físicos, matemáticos, analógicos, de administración, etc.. Ejemplos: - Físicos: Un mapa, un globo terráqueo. - Matemáticos: Una ecuación, una fórmula. - De Administración: Un organigrama.

1.6. El método científico en General El método etimológicamente significa camino. Se llama método también al conjunto de reglas y procedimientos que se deben seguir para hacer algo en forma ordenada. La metodología es el conjunto de métodos. El método científico implica el conocimiento científico y puede definirse como un conjunto sistemático de conocimientos objetivos, racionales, verificables y comunicables, referidos a hechos, objetos y fenómenos que se dan en la realidad. La investigación científica se refiere a la utilización del método científico y se lo define como el conjunto de procedimientos o medios que la ciencia utiliza para estudiar ciertos, fenómenos o hechos, plantear hipótesis, establecer leyes, detectar fórmulas y proponer las formas más apropiadas para la solución de problemas en ámbitos específicos del conocimiento. 30

ACTIVIDAD 2 1) Identifique el objeto de estudio de la administración. 2) Elabore los argumentos necesarios para aseverar que la administración es una ciencia.

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1.7. El/los métodos científicos que utiliza la Administración En la administración se pueden aplicar diferentes métodos. Entre los métodos genéricos que se utilizan figuran: 1) El método inductivo: Es el proceso a través del cual partiendo de situaciones de carácter particular se llega a conclusiones de carácter general; 2) El método deductivo: Es el proceso mediante el cual a partir de un conocimiento general se llega a uno de carácter particular. La administración, es una ciencia fáctica que estudia cuestiones de hecho, establece leyes empíricas y las contrasta con la realidad a través de la experiencia. El método científico que utiliza la administración como tal, es el hipotético deductivo (Popper).

METODO HIPOTETICO DEDUCTIVO (POPPER) Este método por sus características opera con hipótesis, utiliza la deducción y el análisis lógico (a través de enunciados analíticos y sintéticos). Presenta el mejor perfil epistemológico para las necesidades de las ciencias fácticas y para el análisis de los objetos de tipo real. La administración como ciencia fáctica, necesita contar con un conjunto de teorías explicativas tanto en la dimensión horizontal como en la vertical. Este método por medio del eslabonamiento de hipótesis, puede armar la estructura de redes científicas, sujetas a una permanente tarea de contrastación teórica que asegure un nivel constante de evolución, tanto en lo referente a las teorías como a los modelos que contengan. En consecuencia, surge del análisis realizado que dentro del positivismo, representa la variante del método científico más apropiada para aplicar a la administración. En razón de ello, es factible desarrollar una propuesta de modelo a fin de hacer operativo el método hipotético deductivo para su aplicación a la administración. 32

Este modelo ha sido elaborado sobre la base de las pautas metodológicas enunciadas precedentemente, pero teniendo en cuenta las especiales características del objeto de estudio de la administración y sus particularísimas condiciones dinámicas y evolutivas.

Desarrollo del Método a)Definir el objeto de estudio que actuará como foco de atención de la ciencia; b)Aislar las características connotativas y denotativas como basamento previo a su formulación operativa; c)La obtención de dichas características es un proceso dinámico y no estático, involucra la generación de datos del fenómeno, por medio de la observación, de la recopilación, el muestreo, etc. Las técnicas de obtención de datos que permitan la detección de las características del fenómeno deben estar vinculadas entre sí y respecto del nivel de evolución del objeto de estudio, temporal y especial. Es fundamental la realización de un análisis de la evolución de las características del objeto de estudio; d)En función de lo obtenido a nivel primario, se irán formulando las hipótesis basales sobre constitución, mutación, relación, comportamiento, evolución y acción del fenómeno organizacional. Las hipótesis basales posibilitarán, por deducción, la obtención de hipótesis de segundo nivel, éstas a su vez posibilitarán por deducción la obtención de otras, de tercer nivel y así sucesivamente en todo el plano vertical. Los distintos campos del fenómeno se irán estructurando en el plano horizontal por vinculación de las hipótesis de igual nivel y de éstas con otras de distinto nivel. Esto irá conformando una red o cadena de hipótesis, que irán definiendo a las teorías y modelos, explicativas del fenómeno organizacional. Hasta aquí tendríamos como resultados de la operativización de este método lo siguiente: la ciencia de la administración estaría confor33

mada por un conjunto de teorías y modelos explicativos de la realidad de su objeto de estudio, o sea las organizaciones. Dicha realidad estaría explicada en las tres dimensiones en que opera la ciencia y las organizaciones contarían con una explicación de su constitución (¿Cómo nacieron?), de su mutación (¿Cómo se fueron transformando y por que?), de su relación (¿Cómo las influye el medio ambiente y cómo éstas influyen en él?), de su comportamiento (¿Cómo funcionan y qué variables accionan?), de su evolución (¿Cómo generan los cambios evolutivos e involutivos y qué ciclos pueden presentarse en cada caso?) y de su acción (¿Cuáles son los activados, cuál es su estructura de acción y qué nivel de frecuencia y temporalidad asumen?); e)Todas estas teorías y modelos serán considerados como válidas o veraces hasta que no se demuestre su falsedad total o parcial (falsedad de alguna de las hipótesis contenidas). La confrontación de ellas deberá hacerse por medio de todo tipo de metodología, tanto de observación, como experimental, de teoría pura o lógica. Históricamente, una de las mejores formas de contrastación es el análisis de las teorías en función del comportamiento del fenómeno y de la evolución de sus características. Así puede suceder que una teoría tenga validez dentro de determinados límites temporales, pero que en un momento determinado el cambio en el comportamiento del fenómeno organización o la aparición de características inéditas, hagan manifiesta una evolución o una mutación que de por tierra con esa teoría y obligue a reformular toda la estructura horizontal y vertical de la cadena de hipótesis. A esta forma de confrontación la llamaremos prueba por contraste con la realidad. Como puede advertirse, también en este punto resulta de fundamental importancia el análisis de la evolución de las características del fenómeno organizacional. Mediante ello se comprende dinámicamente al objeto de estudio y se efectúa en forma permanente la prueba de teorías, modelos e hipótesis por contraste con la realidad;

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f) Dado el carácter interdisciplinario de nuestro objeto de estudio, pueden resultar valiosos elementos de contrastación las nuevas teorías y modelos que en su evolución aporten otras ciencias a las cuales la administración está directamente vinculada. A esta forma de confrontación la llamaremos prueba por contraste vinculado e interdisciplinario. Si a los resultados obtenidos hasta el punto d) se le adiciona lo propuesto en estos dos últimos, tendríamos una ciencia de la administración con un permanente y riguroso mecanismo de contrastación, a nivel endógeno (dentro de la disciplina) a nivel dinámico (confrontación con la evolución y el comportamiento del fenómeno) y a nivel interdisciplinario o sea exógeno (prueba de las hipótesis por contraste con el grado de avance científico de todas las demás ciencias vinculadas).

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ACTIVIDAD 3 1)A través de un gráfico explique el desarrollo del Método Científico.

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Aplicación del Método Efectuado el desarrollo del modelo teórico propuesto, su aplicación a la administración sería la siguiente: a)el objeto de estudio de la administración son las empresas u organizaciones. Por definición, no será igual ni al objeto de estudio de la sociología, ni al de la contabilidad, ni al de la ingeniería, ni al de economía, ni al de la antropología, etc.. Es un objeto de estudio diferente y particular que exige una disciplina científica diferente que lo estudie; b)Este objeto de estudio es fáctico, es decir que se encuentra en el subconjunto de objetos de tipo real o fáctico. El análisis de sus características principales permite determinar lo siguiente: 1) Es una institución social; 2) Sus miembros tienen comportamiento finalista; 3) La conducta de sus miembros se ajusta y se reajusta en forma particular por medio de la definición y redefinición de fines y metas; 4) El comportamiento organizacional es racional y consciente en la acción y en la coordinación individual y grupal; 5) Existe un sistema de actividades u operaciones que actúa como centro y razón de ser de la vinculación de los miembros; 6) Cuenta con pautas de conducta por las cuales los miembros pueden ser rotados, intercambiados o sustituidos en función de las metas y de la racionalidad con que opera; 7) Cuenta con una estructura de autoridad, de comunicación, de información y de control del sistema de actividades y operaciones; 8) Los miembros manipulan estas estructuras, las que por otra parte presentan como características una relativa estabilidad temporal; 9) Como objeto recibe notorias influencias del medio ambiente que lo condiciona fuertemente tanto en su estructura como en lo relativo al comportamiento de sus variables. Por otra parte la organización también influye en el medio volcando en él las consecuencias de su permanente proceso de actividades. 37

La relación constante de ambas interinfluencias puede verse en la ilustración. 10)Como objeto de estudio admite una clasificación según sus tipos, definidos en función de la elección de sus distintos atributos. Influencia del medio ambiente

Estímulo

Organización

respuesta

Realimentación Análisis de la relación estímulos con las respuestas en una organización

Previamente se realizó una categorización tipológica que permite, entre otras cosas, establecer que también son organizaciones: el estado, las instituciones sin fines de lucro, tales como los hospitales o los sindicatos y las empresas pequeñas y medianas. Esto demuestra la falsedad de ciertas teorías administrativas que postulan que el objeto de estudio de la administración son solamente las empresas con fines de lucro de gran tamaño. Naturalmente que dichas teorías no contemplaban como corresponde una administración (ciencia y técnica) aplicable a las empresas pequeñas y medianas, a las organizaciones de la órbita del estado, y a las instituciones sin fines de lucro; c)Las características expuestas no son estáticas, sino que, por el contrario, en cada momento histórico y en los distintos medios geográficos pueden experimentar variaciones. Por ello es que resulta de fundamental importancia dotar a las hipótesis consideradas, así como también a las distintas teorías y modelos, de un entorno de análisis, que se manifiesta de dos formas: 1) entorno de ubicación histórica: su influencia obliga a efectuar una análisis de la evolución de las características del objeto de estudio. De esa forma se aprecia la evolución de cada una de las variables desde su nacimiento hasta el estado actual analizándose las distintas etapas y comprendiendo las causas que las generaron; 2) entorno de ubicación espacial: su consideración obliga a efectuar un análisis de la influencia del contexto sobre el objeto de estudio y viceversa. Lo que se persigue es lograr la comprensión del comportamiento que asumen las variables en función del nivel de condicionamiento que les impone el medio y su respuesta. 38

Parece evidente que las hipótesis, teorías y modelos de la ciencia de la administración deben estar estructuradas sobre bases conceptuales que consideren ambos entornos, caso contrario correrán el riesgo de no resultar verdaderas. Si faltara la consideración del entorno histórico, serán hipótesis estáticas que no estarán preparadas para seguir explicativamente al fenómeno en su dinámica. Si por el contrario les faltara la consideración del entorno geográfico, las hipótesis serían falsas porque estarían suponiendo que el medio ambiente no influye e intentarían, en consecuencia, explicar a un fenómeno distinto al de la realidad, donde contexto y fenómeno interactúan y se influyen mutuamente; d)Los tres puntos anteriores posibilitaron las bases de generación y estructuración de las hipótesis. El encadenamiento de ellas nos llevará al armado de teorías y el tratamiento posterior de éstas permitirá el armado de los modelos. Como una aproximación a lo expuesto podemos intentar la enunciación de las hipótesis básicas referidas al funcionamiento de las empresas u organizaciones. Si se parte de la hipótesis de que las empresas son un conjunto de variables de comportamiento que pueden categorizarse en cuatro clases fundamentales, vinculadas entre sí con una cierta relación de rango, se deberán precisar los subconjuntos respectivos y profundizar su conformación. Estos subconjuntos de variables de comportamiento se refieren a la política, a lo administrativo, a lo decisorio y a lo puramente operativo. Naturalmente que para conocer a cada uno de ellos en profundidad se deberán estudiar detenidamente sus contenidos tratando de detectar sus variables y relaciones por medio de la enunciación de hipótesis y del armado de teorías y modelos referidos a cada uno de dichos subconjuntos. Esto implica que una teoría de la administración deberá necesariamente incluir:

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1) El subconjunto de las hipótesis, teorías y modelos sobre la política de la organización: describen y explican el funcionamiento político de la organización o, dicho de otra forma, de su sistema político. Explican el proceso de fijación de objetivos y metas. Así como también la definición de coaliciones y las formas de manipuleo y estructuración de los sistemas de poder; 2) El subconjunto de las hipótesis, teorías y modelos sobre el comportamiento administrativo de las organizaciones: describen y explican el funcionamiento del sistema administrativo de la organización. Se incluyen en este sistema a las estructuras de autoridad, influencia, comportamiento, comunicación, información y control de las decisiones y de las operaciones que se realicen en función de los objetivos y metas definidos en el sistema político; 3) El subconjunto de las hipótesis, teorías y modelos sobre el comportamiento decisional de las organizaciones: describen y explican el funcionamiento del sistema decisorio de la organización. Incluyen a los procesos y sub-procesos de la toma de decisiones que efectúa la organización para alcanzar con racionalidad las metas fijadas en el sistema político; 4) El subconjunto de las hipótesis, teorías y modelos sobre el comportamiento operativo de la organización: describen y explican el funcionamiento del sistema operativo de la organización. Se incluye el nivel operacional total como así también su segmentación en áreas de actividades específicas donde se ejecutan las decisiones tomadas en el sistema decisorio con el objeto de lograr las metas definidas en el sistema político. Estos cuatro conjuntos de hipótesis, teorías y modelos permiten reconstruir la ilustración en su aplicación a la administración. Tal es el contenido, que permite apreciar la vinculación de la hipótesis, teorías y modelos de la administración, advirtiéndose con suma claridad cómo se estructuran sus elementos componentes. Para completar la explicación faltaría relacionar el análisis de las hipótesis, teorías y modelos con cada dimensión de la ciencia de la administración y con la técnica de la administración.

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Esto exige una categorización de las hipótesis y teorías según la dimensión a las que pertenezcan. De ella surgirán las categorías de los modelos y la vinculación de ambos con los conjuntos de herramientas que conforman la técnica de la administración. En función de los dos campos de la ciencia de la administración se pueden definir a las hipótesis, teorías y modelos de la siguiente forma:

I. Dentro del campo explicativo-descriptivo: hipótesis, teorías y modelos explicativos y descriptivos; II.Dentro del campo normativo y de evaluación: hipótesis, teorías y modelos normativos. Ambos campos actúan en estrecha vinculación e inter-relación, lo que permite un entorno de factibilidad para la técnica de la administración, que opera en función de aquellas teorías y modelos que explican y describen al fenómeno y de aquellos otros que explican y predicen su forma de tratamiento. En el cuadro siguiente se desarrolla un esquema general que explica y relaciona a la ciencia de la administración con la técnica de la administración. Los puntos quinto y sexto del modelo operativizado propuesto son mecanismos de prueba que deberán ser considerados de acuerdo con los supuestos teóricos y atendiendo a los dos niveles, esto es: 1) nivel de prueba por contraste con la realidad, y 2) nivel de prueba por contraste con el avance de las ciencias vinculadas. Para instrumentar el primero de los grupos de pruebas es importante realizar un análisis permanente de las características del fenómeno, de su evolución, de su tendencia y de la relación con el contexto. Los cambios que se produzcan deberán ser explicados e incorporados al conjunto de hipótesis, teorías y modelos de la administración que de esa forma evolucionará y podrá seguir explicativamente al objeto de estudio en su permanente dinámica.

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Para hacer efectivamente el contraste que exige el segundo grupo de pruebas es sumamente importante realizar una permanente labor científica de intercambio y vinculación con otras disciplinas científicas, con las que la administración está relacionada por las características interdisciplinarias de su objeto de estudio. De esta forma se podrán incorporar todas las teorías y modelos que signifiquen avances explicativos o reemplazos de teorías que hayan sido superadas por el progreso científico. La sociología, la psicología y la antropología son ciencias con las cuales debe mantenerse una estrecha vinculación, dado que en sus respectivos campos es donde el avance es más significativo y donde las teorías administrativas manifiestan claras necesidades de perfectibilidad. La computación, la ingeniería y las comunicaciones son otras disciplinas con las que debe mantenerse una constante vinculación, dado que en ellas se registra el nivel de evolución de los cambios de ciertas variables del contexto que están en una constante y vertiginosa transformación.

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ACTIVIDAD 4 1) Formule por lo menos dos hipótesis y verifíquelas. 2) ¿Por qué el método hipotético - Deductivo plantea una cadena de hipótesis?

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EXPLICACIÓN GRÁFICA DEL NIVEL DE RELACIÓN ENTRE LAS HIPÓTESIS, TEORIAS Y MODELOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Hipótesis de nivel N

Modelos políticos

Modelos administrativos

Modelos decisorios

Modelos operativos

Teorías sobre el sistema político

Teorías sobre el sistema administrativo

Teorías sobre el sistema decisorio

Teorías sobre el sistema operativo

1111

3111

6111

7111

8111

Hipótesis de segundo nivel

111

121

311

411

611

711

811

911

Hipótesis de primer nivel

11

12

31

41

61

71

81

91

Hipótesis de base

1

2

5

6

7

8

9

Conjunto de Hipótesis sobre el sistema político

3

4

Conjunto de Hipótesis sobre el sistema administrativo

Conjunto de Hipótesis sobre el sistema decisorio

CIENCIA DE LA ADMNISTRACIÓN

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Conjunto de Hipótesis sobre el sistema operativo

MODELO DEL METODO HIPOTETICO-DEDUCTIVO

TEORIAS

Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel

0 1 2 3 4 5 6 7

Disciplinas supuestas Términos primitivos (no definidos) Términos definidos Hipótesis de base Hipótesis de primer nivel Hipótesis de segundo nivel Hipótesis de nivel M Consecuencias verificables

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Esquema General de la Ciencia y de la Tecnica de la Administración CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ANÁLISIS

DEL MODELO DE ESTUDO:

SISTEMA

SISTEMA POLÍTICO

ADMINISTRATIVO

LAS

ORGANIZACIONES

SISTEMA DECISORIO

SISTEMA OPERATIVO

Teorías y modelos explicativos del comportamiento Campo Descriptivo político. Teorías y Explicativo modelos explicati(Teorías y modelos vos de la negociadescriptivos) ción. Teorías y modelos explicativos de la formación de coaliciones. Teorías y modelos explicativos del conflicto político.

Teorías y modelos explicativos sobre estructura de la organización. Comunicación. Comportamiento, Influencia, Información control

Teorías y modelos explicativos sobre planeamiento decisorio. Programas Estados. Racionalidad. Consecuencias y valores.

Teorías y modelos explicativos sobre operacionalidad global de la organización. División de las actividades. Interrelación y coordinación. Eficiencia operativa. Racionalidad, operativa.

Teorías y modelos prescriptivos sobre conducción política.Negociación Campo Armado de coaliPrescriptivo (Teorías y modelos ciones. Manipuleo del conprescriptivos) flicto político. Elaboración de metas Reajuste automático de metas.

Teorías y modelos prescriptivos sobre: Estructura. Comunicación, Influencia y participación. Información y control.

Teorías y modelos prescriptivos sobre: Planeamiento Programas. Decisiones ante estados naturales. Decisiones ante oponentes racionales.

Teorías y modelos prescriptivos sobre división de las actividades. Coordinación e interrelación de actividades. Eficiencia y racionalidad

TÉCNICA Técnicas de: Conducción Participación. Tecnica de Manipuleo de conoperación o flictos. trasformación (Instrumentación) Negociación Reajuste

DE LA

ADMINISTRACIÓN

Técnicas de: Estructuración (organigramas-manuales). Comunicación-información y control (circuitos, normas y procedimientos). Influencia y participación.

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Técnicas de: Decisión Evaluación Formalización

Técnicas de: Racionalización y eficiencia. Coordinación e interrelación de división. Operación pte. dichas.

DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD II

LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

El estadio pre-científico

El enfoque contingencial La Tecnología El ambiente Perspectivas futuras de la administración

El estadio científico Escuelas: - Clásica - de las R. Humanas - Neoclásica - de la Psicología - de la Sociología - de Estructuralistas - de la Teoría de la Organización - de la Teoría de los Sistemas

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48

UNIDAD II

La evolución del pensamiento administrativo 2.1. El estadio pre-científico: Los orígenes de la Administración Cronología de los principales eventos de los orígenes de la Administración Años Autores 4000 a.C. Egipcios

Eventos Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar. 2600 a.C. Egipcios Descentralización en la organización. 2000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas. Uso de consultoría de staff. 1800 a.C. Hamurabi Uso de control escrito y testimonial, establecimiento de que la (Babilonia) responsabilidad no puede ser transferida. 1491 a.C. Hebreos Conceptos de organización; principio escalar, principio de la excepción. 600 a.C. Nabucodonosor (Babilonia) Control de la producción e incentivos salariales. 500 a.C. Mencius (China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estándares. 400 a.C. Sócrates (Grecia) Enunciado de la universalidad de la administración. Ciro(Persia) Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; uso del estudio de movimientos, arreglo físico y manejo de materiales. Platón(Grecia) Enunciado del principio de la especialización. 175 a.C. Catón(Roma) Uso de las descripciones de funciones. 20 Jesús(Judea) Unidad de mando; reglamentos, relaciones humanas. 284 Dioclecio (Roma) Delegación de autoridad. 1436 Arsenal de Contabilidad de costos; verificaciones y balances para Venecia control, numeración de inventarios, intercambio de partes, utilización de la estandarización de las partes, control de inventario y control de costos. l525 Nicolás Confianza en el principio del consenso del grupo, reconocimiento de Maquiavelo la necesidad de cohesión en la organización enunciado de las (Italia) cualidades de liderazgo, descripción de tácticas políticas. 1767 Sir James Teoría de la fuente de la autoridad; impacto de la automatización Stuar diferenciación entre gerentes y trabajadores basada en las (Inglaterra) ventajas especialización.

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1776 1799

1800

1810

1832

l856

1886

1900

Adam Smith (Inglaterra) Eli Whitney (E.E.U.U.)

Aplicación del principio de especialización a los trabajadores manufactureros; conceptos de control. Método científico, uso de la contabilidad de costos y del control de calidad; aplicación del concepto de intercambio de las partes, reconocimiento de la amplitud administrativa. James Watt Procedimientos estandarizados de operación; especificaciones, Mathew Boulton métodos de trabajo, planeamiento, incentivo salarial, tiempos (Inglaterra) estándar, datos patronizados, bonificaciones navideñas, seguros mutuos a los empleados, utilización de la auditoría. Robert Owen Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal; asun(Inglaterra) ción de la responsabilidad por el entrenamiento de los operarios; introducción de planes de vivienda para los operarios. Charles Enfasis en el enfoque científico; énfasis en la especialización, Babbage división del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, conta(Inglaterra) bilidad de costos, efectos de las diversas variables en la eficiencia del operario. Daniel C.Mc. Callum (E.E.U.U.) Uso de organigramas para mostrar la estructura organizacional; aplicación de la administración sistémica en los ferrocarriles. Henry Metcalfe Arte de la administración; ciencia de la administración. (E.E.U.U.) Frederick W. Administración científica; aplicación de sistemas, administra Taylto ción de personal, necesidad de cooperación entre el trabajo y (E.E.U.U.) la gerencia; salarios elevados, división equitativa entre el trabajo y gerencia; organización funcional, principio de excepción aplicado al taller, sistema de costos, estudios de métodos, estudio de tiempos, definición de la administración científica, énfasis en la tarea administrativa, énfasis en la investigación, planeamiento, control y cooperación.

2.2. Los precursores de la Administración Científica A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano la llamada “ciencia de la administración” solamente surgió en el despuntar del siglo XX, como un acontecimiento histórico de la mayor trascendencia. La TGA es un área nueva y reciente del conocimiento humano. Para que ella surgiese fueron necesarios muchos siglos de preparación y muchos antecedentes históricos capaces de permitir y viabilizar las condiciones indispensables para su aparición.

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Estadio científico de la distintas escuelas científicas. ESCUELAS CLASICAS -

Período de esplendor de las escuelas. Area de actuación. Principales representantes. Principales aportes. Aportes vigentes. Limitaciones.

2.3. Distintas Escuelas Científicas La escuela de administración científica - PERIODO DE ESPLENDOR: 1880-1925 - AREAS DE ACTUACIÓN: Campo Industrial - Fabril surge en Norte América. - PRINCIPALES REPRESENTANTES: F.W. Taylor-H. Gantt-F y L. Gilbreth.

HIPÓTESIS BÁSICAS * Principal propósito de la administración consiste en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado. * Persigue el mayor bienestar basado en una mayor producción derivada de la eficiencia en el trabajo. Para ello se debe: - Combatir las pérdidas generadas por la ineficiencia del trabajo. - Desarrollar de modelos sistemáticos de administración. - Sostiene que el obrero es holgazán por naturaleza. * Expone que con el aumento de productividad se lograrían importantes metas económicas y sociales, como:

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- Rebajar el costo de producción, ampliando los mercados, tanto nacional como internacional. - Suprimir la falta de empleo. - Asegurar: salarios elevados y jornada más corta de trabajo. - Mejores condiciones de trabajo. * Crítica a la administración de iniciativa existente hasta 1880 y formula entonces las siguientes propuestas: - Teoría de motivación: el hombre cuenta sólo con motivaciones económicas y para lograr su máximo aprovechamiento deben brindárseles incentivos económicos. - Propone que se efectivicen los pagos en relación directa a la producción y a los rendimientos en escalas. Aboga por un pago por la menor unidad de tiempo posible. * Propone reemplazar la administración de iniciativa por la científica. * Esboza una original idea sobre la división del trabajo y la especialización constituyéndose en uno de los esquemas básicos de estructuración y supervisión.

ESQUEMA METODOLÓGICO Principios fundamentales de la administración a)Desarrollar para cada elemento del trabajo de obrero, una ciencia que supla a los antiguos métodos empíricos. b)Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero, en vez de dejar librado al azar sus posibilidades de progresos técnicos. c)Efectuar una distribución equitativa del trabajo y las responsabilidades, en vez de cargar al obrero con el peso de esta última. d)Cooperar con los obreros para que el trabajo sea realizado de acuerdo a los principios científicos aplicables.

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Esquema metodológico de Taylor 1.Selección de obreros con potencial para poder especializarlos en sus tareas. 2.Estudiar científicamente las tareas en relación a las máquinas e implementos con que se cuenta en el trabajo. 3.Cronometrar las operaciones y los movimientos. 4.Estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el posterior, analizar las operaciones de cada proceso en relación a los conectados, eliminando los tiempos inútiles, aprovechando la natural aptitud física y anatómica del hombre. 5.Desarrollar una supervisión de tipo funcional. 6.Establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores movimientos y la óptima estandarización del herramental. Todo costo debe ser conocido por los obreros. 7.Establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de producción. Aplicar el pago por pieza. 8.Planificar todas las tareas y efectuar una preparación del trabajo de cada pueblo. En conclusión la influencia y resultados logrados con aplicación de la administración científica fueron los siguientes: - Obtuvo planeamiento, estándares de tiempo por pieza. - Control de la producción. - Incentivos y pagos a destajo. - Estudio de la relación hombre-máquina. - Eliminación de tiempos y transportes inútiles. - Formas de control de calidad. - Supervisión funcional. - Entrenamiento y capacitación.

APORTES VIGENTES * * * * *

Técnicas de racionalización y eficiencia. Técnicas de estudio de movimientos y tiempos. Técnicas de transportes internos. Técnicas de eficiencia fabril. Técnicas de la programación y control de producción.

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* Técnicas de la supervisión funcional. * Gráficos Grantt - Vinculación de tiempos y tareas.

LIMITACIONES * Por sus planteos, ingresa en la dimensión de los enfoque formalistas y autoritarios. * No tienen en cuenta al hombre en toda su dimensión, pensante y actuante. * Al conferir sólo motivaciones económicas no tuvo en cuenta la estructura motivacional que está formada por muchas motivaciones de las cuales la económica es solo una. * Las hipótesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hombre sólo se refieren a ciertas circunstancias. * La obsesiva búsqueda de eficiencia lo llevó a excederse en la exigencia de esfuerzos humanos. * Su búsqueda de la especialización y de la división de las tareas, no les permitió apreciar que existe un límite en ambos aspectos, por debajo del cual se ingresa en una zona de ineficiencia por problemas de coordinación y de desaliento operacional. * El óptimo de producción no coincidió con el funcionamiento orgánico del esfuerzo humano.

La escuela de administración industrial y general - PERIODO DE ESPLENDOR: 1880-1925 surge en Francia. - AREA DE ACTUACION: Administrativa y de dirección en general - se diferencia de la primera por: * Suddisimiles formas de analizar a la organización. * La elección de distintos campos de actuación. * El nivel de apreciación en amplitud y profundización conceptual, que varía totalmente. - PRINCIPALES REPRESENTANTES: Henri Fayol. - PRINCIPALES APORTES

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HIPÓTESIS BÁSICAS * Búsqueda de una administración integral, aplicable a diferentes tipos de organización. * Intenta dar un fundamento metodológico a la doctrina administrativa.

PROPUESTAS BÁSICAS CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: Para él, gobernar es administrar y administrar es casi por completo gobernar. El arte de gobernar exige de: * PREVER: Avizorar el futuro. * ORGANIZAR: Compatibilizarse los distintos tipos de recursos de la estructura de manera de ser suficientes en función de las necesidades de operación. * DIRIGIR: Conducir al Personal. * COORDINAR: Unión y relación de todas las actividades de la empresa. * CONTROLAR: Verificación y vigilancia de las operaciones. DEFINICIÓN DE LAS AREAS DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA: a-Funciones técnicas - proceso productivo - de los bienes y servicios. b-Funciones comerciales - transacciones. c-Funciones financieras - búsqueda y administración del dinero. d-Funciones de seguridad - protección y custodia de bienes y personas. e-Funciones de contabilidad - inventarios, registros, costos, información, control. f- Funciones de administración - Prever, organizar, coordinar, dirigir, controlar. ENUNCIACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN: * División de trabajo: tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo. * Autoridad y responsabilidad: derecho de mandar y hacerse obedecer. 55

* Disciplina: Obediencia al sistema de autoridad existente. * Unidad de mando: Un subordinado, para ejecutar su tarea, sólo debe recibir órdenes de un superior. * Unidad de Dirección: Debe existir una solo Jefe y un sólo programa para cada conjunto de actividades. * Subordinación del interés particular al interés general. Los intereses personales no deben prevalecer. * Remuneración del personal: es el precio del servicio prestado. * Centralización: concentrar las decisiones y la autoridad en la cabeza. * Jerarquía: Es la pirámide constituida por los jefes. Es la vía jerárquica descendente para el mando y ascendente para el control. * Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. * Equidad: Trato justo y bondadoso para con los subordinados. * Estabilidad del Personal: Si el empleado es desplazado no podrá nunca rendir bien. * Iniciativa: posibilidad de dar al personal oportunidad para decidir y ejecutar entro de los límites de la jerarquía, la disciplina y el orden. * Unión del Personal: La unión y la armonía con las bases de una buena administración.

LOS PROCEDIMIENTOS SON: a- Estudio General del Problema b- Establecer el programa de acción - Planc- Establecer el cuadro de organización d- Definir el nivel de las comunicaciones e- Establecer comités entre jefes f- Definir los casos especiales en los que se puede sortear el principio de unidad de mando. g- Establecer tiempos para cada tarea. h- Asignar la responsabilidad de cada área a una persona y controlarla. Estableció dos grupos de responsabilidades: - En materia de mando - En materia de organización

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DESARROLLO DE UN MODELO DE ANALISIS DE NECESIDADES Y APTITUDES PARA CADA PUESTO: Correlacionar las exigencias de cada puesto con la capacidad de cada individuo. Distinguió: -

Capacidad Física Capacidad Intelectual Capacidad Moral Capacidad Cultural Capacidad Especial

APORTES VIGENTES * * * *

Su concepción administrativa División de las organizaciones en áreas Modelo de manual de funciones Sus organigramas - adecuados a las modernas teorías y técnicas de la administración. * Algunos de los principales son utilizados como guías o complemento a ciertas técnicas administrativas

LIMITACIONES * En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas. * Concepción de autoridad de derecho divino. * No considera las variables de la conducta y el comportamiento - “El Individuo es una constante, se le indica que debe hacer, y lo hace”. * Considera al individuo como así un autómata o una máquina. * Sus ideas de comunicaciones demuestran mayor preocupación por preservar la autoridad que por nutrir de información a los distintos sectores. * Sus principios son ambiguos y contradictorios.

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La escuela de las relaciones humanas - PERIODO DE ESPLENDOR: 1925-1939. - AREA DE ACTUACION: Industrial - en menor medida el área de Administración. - PRINCIPALES REPRESENTANTES: Elton Mayo - F. Rocthlidberg - M. Follet. - PRINCIPALES APORTES * Pone de manifiesto que el hombre está motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el económico, pero no el único, el resto de los elementos, en especial lo sociológicos, asumen formas diversas de presentación. * La participación, motiva a la conducta en sentido cooperativo. * Supervisión flexible, en lugar de los duros capataces clásicos. * El foco de atención no es el individuo, sino el grupo. * Cada grupo elabora normas de conducta y un código de sanciones. * Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo acepta y produce. * Se penaliza a quien lo supera. * El grupo está dirigido por una figura aún desconocida: El líder. * El trabajador actúa condicionado por las demandas sociales del interior y el exterior de la fábrica. * Se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociología a la administración. * Dura crítica a los modelos formales clásicos, propone su cambio por técnicas: - Menos Opresivas - Por un clima de cordialidad y afecto para el obrero. - Sistema de incentivos y producción con contenidos no sólo económicos sino sociales, participativos y humanos.

APORTES VIGENTES * Sus experiencias sirvieron para que se profundice el estudio de: - Los grupos - El líder 58

- La participación - Del conflicto * Fueron los precursores de las modernas teorías sociológicas de aplicación al área de las organizaciones. El legado de mayo será aprovechado por dos grupos. 1-La escuela de la sociología. 2-La escuela de la sociología organizacional social: Profundiza las investigaciones sobre el individuo en relación al medio organizacional.

LIMITACIONES * Mayo trabajo con hombres pero sin la organización. * Actuó casi exclusivamente en el continente científico de la sociología, y no en la sociología de la organización. * Si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que con relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado, convirtiendo a la organización en un predio de paz y comprensión mutua. * El tratamiento del conflicto dentro de la organización exige mayor profundidad científica. * Actúo casi exclusivamente dentro del empirismo y en su enfoque tuvo tal desconocimiento de la incidencia del contexto que llegó a negar su influencia. * Su falta de profundización y de convalidación dejan un conjunto de experiencia que no alcanzan rigor científico, aunque constituyen buenos puntos de partida para sus seguidores.

La escuela neoclásica - PERIODO DE ESPLENDOR 1925 - 1945 - PRINCIPALES REPRESENTANTES: Grupo formado por los continuadores de los clásicos de la administración: * Escuela Neoclásica de Administración Industrial - Continuadores de Tayior. 59

* Escuela Neoclásica de dirección y Adm. Gral. - Continuadores de Fayol. AUTORES: L. Giulick - L. Urwick - Newman - Koontz - o Donnel. - AREA DE ACTUACION: Administrativa e industrial. Búsqueda de la máxima eficiencia fabril y una rígida estructura de dirección y control. Tratan de adecuar los términos de eficiencia - de los clásicos- a los cambios tecnológicos. - PRINCIPALES APORTES * Para Gulick - con clara filiación Fayolista - los elementos de la administración: 1- Planificación. 2- Organización. 3- Formación del plantel. 4- Dirección. 5- Coordinación. 6- Rendición de Cuentas. 7- Confección de Presupuesto. * Urwick asigna categorías a: Planificar, coordinar y controlar como efectos de: Vaticinar, organizar y mandar que serían procesos. * Enunciación de los principios de administración: tratan de ampliar el conjunto de principios que fundamentaban los clásicos, tanto en su número como en su aplicación: Los principios más importantes y a los cuales neoclásicos prestaron mayor atención, fueron: * UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACION: Mantienen la idea de que un miembro de la empresa debe tener normalmente un solo superior de línea. Establecen las formas de especialización que existen: 1ª. Especialización por procesos-división del trabajo-. 2ª. Especialización por finalidad. 3ª. Especialización por zonas. 4ª. Especialización por clientela. 60

* AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa. Sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de autoridad.

* AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR: Formularon el principio de autoridad de línea tradicional y rígida. - De corte clásico y fayolista- enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser ayudar al funcionamiento de línea en la conservación de las metas. * ALCANCE DEL CONTROL: Limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que este no pierda la posibilidad de contratarlos. Se abocó por otro lado a resolver las estructuras de control de las operaciones de las organizaciones. Fueron sus herramientas básicas. EL ORGANIGRAMA: Es un esquema gráfico donde indican las relaciones de las distintas funciones o entes y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización. EL MANUAL DE FUNCIONES, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos, estableciendo, además de quién depende el cargo y quienes dependen de él, para qué y hasta qué limites tiene autoridad y cuál es el alcance de su grado de responsabilidad. De los modelos de estructura intentados por los neoclásicos, existe uno que ha alcanzado notable difusión: se conoce como ACME. El esquema general ACME incluye siete áreas básicas: 4 DE LA LINEA - Investigación y desarrollo - Producción, Comercialización - Finanzas - Control 3 DE APOYO:

- Secretaría y Legajo - Administración de Personal - Relaciones externas 61

APORTES VIGENTES * Su concepción administrativa y sus técnicas de estructura y de control, adecuada y modificadas a la realidad de las organizaciones. * Algunos de sus principios se utilizan como guías o complementos de ciertas técnicas administrativas. * La técnica ACME de estructura.

LIMITACIONES * Desarrollaron una administración formal, sin tener en cuenta las variables de la conducta, de la participación y del comportamiento. * Construyeron una administración basada en principios, mezclando teorías con técnica y técnica con leyes. * La estructura neoclásica naufraga en sus falencias, su falta de soporte científico, su carencia de metodología, etc.. * Excesivo formalismo, marcada tendencia mecánica, falta de dinamización y adecuación. * Las técnicas derivadas de los principios presentan falencias estructurales. * Agudizando contradicciones y falta de metodología.

La escuela de sociología industrial - PERIODO DE ESPLENDOR: 1939 - 1950. - AREA DE ACTUACION: Industrial - Administrativa - PRINCIPALES REPRESENTANTES: Los autores de esta escuela trataron de retomar las bases de mayo. Sus principales autores son: Klewin, T.Coch, J. French, A. Bavelas, Lippti, Wtiite. - PRINCIPALES APORTES * INVESTIGACIONES SOBRE LA ESTRUCTURA GRUPAL Y LA CONDUCTA: Sostuvo la confirmación de que el grupo existe dentro de las organizaciones al margen de la estructura formal, no deben negarse ni su influencia sino adaptar a la administración para que, reconocien62

do la existencia de los grupos, desarrolle modelos explicativos y normativos que integren a los grupos a la dinámica organizacional. * INVESTIGACIONES SOBRE LA PARTICIPACION A LA ESTRUCTURA GRUPAL: Plantea tres modelos de participación: - Modelo de la no participación: tiene resultado negativo en gral. - Modelo de la participación amplia: garantiza excelente respuesta por parte de los miembros. Cuando el grupo es muy numeroso no da buenos resultados. - Modelo de participación relativa: resulta el único aplicable en grupos numerosos. * INVESTIGACIONES SOBRE EL LIDERAZGO Y LA ESTRUCTURA GRUPAL: Con esta experiencia confirmaron la presunción de la existencia de una tipología grupal y de liderazgo. Existirán en consecuencia grupos que por su estructura: - Necesitan y/o aceptan líderes autoritarios. - Necesitan y/o aceptan líderes democráticos. - Necesitan y/o aceptan líderes permisivos. Las experiencias demuestran las ventajas que en todos los niveles alcanza la jefatura o liderazgo democrático, respecto de los otros.

APORTES VIGENTES * Sus aportes en materia de participación, los modelos de aplicación de la participación, así como sus aportes sobre estructura grupal o liderazgo. * Se contó con el conocimiento científico de las variables fundamentales en la búsqueda de la comprensión del comportamiento en las organizaciones.

LIMITACIONES * Actuaron solamente en la dimensión informal y no intentaron fusionar sus experiencias con los modelos formales.

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* Trabajaron más en el campo de la sociología que en el de la administración. * Supusieron que el conflicto era combatible.

Escuela de la sociología - PERIODO DE ESPLENDOR 1939 - 1960. - AREA DE ACTUACION: Industrial - Administrativa - PRINCIPALES REPRESENTANTES: F. Allport - Poscman. Mc. GregorCargyrio. Berne. - PRINCIPALES APORTES * Percepción individual: La percepción en un proceso que procede siempre por sucesivas aproximaciones. Proceso mediante el cual se le indican los objetivos y metas a alcanzar en su gestión, se le fijan funciones, autoridad, responsabilidad. La eficiencia y el grado de conflictos están condicionados por el nivel de percepción de los distintos individuos de la empresa. * Motivación: Proceso mediante el cual se estimula al individuo a esforzarse, a interesarse y hasta a comprometerse con algo generalmente vinculado a un objetivo a lograr. Esta escuela profundiza los estudios sobre la motivación como factor de conducta. * Aprendizaje: Es el proceso por el cual se origina o cambia una actitud mediante la reacción a una situación dada como la percepción, el aprendizaje es un proceso relevante en la dinámica de la personalidad, pues tiene que ver con cuanto intrínsecamente es la conducta. * Personalidad: Todo el desarrollo de la sicología para conocer la personalidad de los individuos, se ha concentrado en las técnicas proyectivas que, mediante diferentes pruebas, tratan de lograr una aproximación al conocimiento de la personalidad, basándose en técnicas de estadísticas aplicada.

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APORTES VIGENTES * Los aportes sicológicos permiten descubrir la compleja realidad del comportamiento humano individual. * La dirección por objetivos: con su aplicación la empresa controla en forma adulta y madura a sus individuos. * La teoría X y la teoría Y de Mc. Gregor: Son teorías opuestas, con la primera MC.GREGOR propone el control con el método de la zanahoria y el garrote y con la segunda, busca un control basado en la autodirección. * El análisis transaccional: Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas. La primera son aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, la segunda situación se plantea cuando a una transacción esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente.

LIMITACIONES * No se ha logrado una verdadera y real integración de todos sus desarrollo y aportes a la ciencia de la administración.

La escuela estructuralista - PERIODO DE ESPLENDOR 1939 al 1950. - AREA DE ACTUACION: Administración - Industrial - PRINCIPALES REPRESENTANTES: Max Weber, Gouldner, Spencer, Morgan, Merton. - PRINCIPALES APORTES * Partieron de una extracción biológica: organismo biológico -estructura biológica- estructura social. * Estructura significados: 1-Sirve para definir objetos. 2-Sirve para definir la construcción que conforman a los objetos. La primera se vuelca a considerar a la misma como formado por sistemas relacionados latentes. Es la generadora -la teoría de los siste65

mas- la segunda explica que la estructura pasa a ser parte del objeto y dirige lo que se considera la vida en sociedad del objeto con su conformación interna. * Estudiaron modelos científicos que se ocuparon del hombre. * WEBER a)Estudió lo referente a las motivaciones de la conducta, basando tal estudio en las variables del poder y de la legitimación de la autoridad. b)Estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento. De esta forma creó el modelo burocrático. Aportó un modelo de control social muy completo apoyado en su concepción de autoridad legal. Los conceptos básicos de su modelo son: * Es un esquema operativo donde cada puesto está ocupado por agentes. * La autoridad está dada por la legalidad de sus cargas específicas. * La jerarquía está dada por la corteza del conocimiento de los superiores. * La especialización del trabajo en un ordenamiento general. * Los medios de producción o administración están separados de la idea de propiedad de los mismos. * Las normas de conducta son predecibles. * No existen relaciones interpersonales entre funcionarios ocupantes de los diversos cargos. * Existen sólo dos líneas de autoridad: La ascendente y la descendente. * La profesionalidad de los funcionarios está garantizada por un sistema de puntaje de acuerdo a su capacidad y antigüedad en el puesto. * El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos. MERTON: Analizó la estructura de grupo en base a funciones y las separó en dos categorías. 1.Aquellas funciones que se pueden estudiar y llegar a conocer son funciones manifiestas. 66

2.Aquellas funciones que se mantienen ocultas y se desconocen, son funciones latentes.

APORTES VIGENTES * La estructura del modelo Weberiano y la de Merton son aplicables, pero modificadas y adaptada a la realidad de las organizaciones actuales. * Los trabajos de Gouldner y Merton constituyeron un importante punto de partida para la incorporación de los factores de la conducta a los modelos y teorías administrativas.

LIMITACIONES * El modelo Weberiano no resulta válido para todas las organizaciones ya que es de difícil aplicación en el ámbito de empresas privadas en las que la autoridad jerárquica formal de origen legal se reemplaza por grupos que invalidan estos principios. * Todo el andamiaje administrativo reconoce la influencia neoclásica siendo en consecuencia susceptible de todas las críticas que se les realizaron. * La concepción de autoridad legal es formalista y autoritaria.

La escuela de la teoría de la organización -

PERIODO DE ESPLENDOR: 1940 - 1960 AREA DE ACTUACION: Administración y de dirección General. PRINCIPALES RESPONSABLES: Simón - March - Barnard - CGert. PRINCIPALES APORTES

* Aportaron la idea sociológica del conductismo a sus estudios. * Al estudio del sujeto supraindividual añadieron el estudio de sus funciones mecánicas individuales, quedando de este modo la sicología incorporada al modelo integral científico de la organización. * El área de aceptación de la autoridad por parte del subordinado - base de todos los estudios sobre la organización hasta la fecha-.

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* Barnard sostiene que si bien hay forma de ejercer la autoridad coercitivamente el aspecto fundamental está en la aceptación o no de esta por parte del subordinado. * Orggind hace un análisis del proceso de maduración del individuo y la organización, esto señala que el individuo necesita ampliar cada vez más su grado de autonomía y satisfacción por sus tareas juntamente con una mayor necesidad de cambio o innovación. * Simón trató de pensar en términos sociológicos para el estudio del problema. Intentó desarrollar un modelo científico, sus premisas son axiomáticas y por lo tanto su modelo axiomático deductivo. Sostiene el criterio del hombre administrativo perteneciente a las organizaciones y que a diferencia del hombre económico, tiene demarcada su actuación por la limitación de su racionalidad. Agrega un elemento no estudiado: La sociología de la decisión humana. * La Escuela establece las siguientes teorías explicativas: - Se establece un modelo integral que explica el comportamiento del fenómeno de organización. - Se propone un modelo teórico para el análisis de los fines individuales y su operacionalidad. - Se propone un modelo teórico para el análisis del proceso decisivo. - Se propone un modelo teórico para el análisis de la conducta.

APORTES VIGENTES * La teoría sobre los objetivos de la organización. * La teoría de la decisión. * La teoría de la autoridad y la influencia. * La teoría de la racionalidad y la eficiencia. * La teoría de conflicto

LIMITACIONES * Sus teorías y modelos se hallan influenciados por la sociología conductista.

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* Sus teorías del equilibrio y del balance de comprobación no se adecúan a la realidad de las organizaciones. * Metodológica y semánticamente son teorías perfectibles.

La teoría general de los sistemas - PERIODO DE ESPLENDOR: 1950 al 1975. - AREA DE ACTUACION: Administración y dirección general. - PRINCIPALES APORTES * Su concepto básico es el de ser una serie de elementos interrelacionados e integrados de tal forma que el todo muestra atributo singulares. * Un sistema tiene una representación formal que va a permitir demostrar como sus características y propiedades pueden ser aplicadas a situaciones empíricas. * Un sistema racional formal conforma un modelo y este debe tener la misma estructura que la situación que investiga. Deben ser isomórficos. Se pretende crear modelos predictivos que puedan no sólo aplicarse a la administración sino que puedan aplicarse a todas las ciencias y disciplinas. * La teoría permite analizar situaciones complejas, definiendo rangos de importancia del sistema de acuerdo al interés del investigador. * Cada sistema es un subsistema de orden superior que incluye otros subsistemas interrelacionados, hasta llegar al sistema final: el universo. * Boulding clasifica niveles para la estructura científica. * Levitt, enfoca a la comercialización considerando a la empresa como un sistema integrado, lo que implica en un todo la dirección del planeamiento. * El fenómeno organizativo para concebir su dinámica en el orden secuencial.

APORTES VIGENTES * Casi todas las corrientes del pensamiento administrativo de la actualidad utilizan en mayor o menor grado esta teoría, incluyéndola dentro de sus obras y usando el lenguaje que esta aporta. 69

* Sus modelos analógicos del rango y procesal, su desarrollo semántico. * Su concepción de interrelación de conjuntos de funcionalidad y modularidad.

LIMITACIONES * Existen ciertos excesos en la aplicación indiscriminada de la técnica de los sistemas, lo cual no favorece al nivel metodológico de la administración.

2.4. Enfoque contingencial de la administración La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. La más notable contribución de los autores del enfoque de la contingencia está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill, Burns y Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre otros, demostraron particularmente la cuestión del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organización. El paradigma demostrado es similar al modelo de estímulo-respuesta propuesto por Skinner, que se ocupa básicamente por la adecuación de la respuesta, 70

dejando de lado los procesos a través de los cuales un estímulo resulta en la emisión de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algún cambio en el ambiente. Si el comportamiento causa algún cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental será contingente en relación con el comportamiento. La contingencia es una relación del tipo si-entonces. El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración, por las siguientes razones: 1.La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y mecánico (“teoría de la máquina”), sin ninguna conexión con su ambiente exterior. La preocupación básica de los autores clásicos era encontrar la “mejor manera” (the best way) de organizar, válida para todo y cualquier tipo de organización. Con este principio se delinea una teoría normativa y prescriptiva (cómo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, teniéndose en cuenta una apreciable dosis de sentido común. Lo que era válido para una organización era válido y generalizable para las demás organizaciones. Además de esto, la concepción atomística del hombre (tomado aisladamente, únicamente como apéndice de la máquina o como ocupante de un cargo), y monista de su comportamiento (el hombre motivado sólo por las recompensas y sanciones salariales y materiales, es extremadamente limitada. 2.La teoría de las relaciones humanas, movimiento eminentemente humanizador de la teoría de las organizaciones, a pesar de todas las críticas que hizo el enfoque clásico, no se libró de la concepción de la organización como un sistema cerrado, ya que también su enfoque está totalmente orientado hacia el interior de la organización. En ese enfoque introspectivo la mayor preocupación era el comportamiento humano y la interacción informal y social de los participantes en grupos sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La tónica de las relaciones humanas fue el intento por quitar el apoyo de la teoría de las organizaciones del proceso y de los aspectos técnicos hacia el grupo social y los aspectos sociales y del comportamiento. También lo que era válido para una organización humana era válido y generalizable para las demás organizaciones. De esta forma, permaneció el carácter normativo y prescriptivo de la teoría, impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias. La concepción del hombre pasó de atomística a gregaria y social (el comportamiento del individuo está influenciado por las 71

normas grupales) y la explicación monista de su comportamiento pasó a pluralista (el hombre es motivado por recompensas y sanciones sociales y simbólicas), pero con algunas nociones ingenuas y románticas, que dificultaban su aceptación en la práctica. 3.Igualmente la teoría de la burocracia, iniciada a partir de la traducción al inglés de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa concepción introspectiva, restricta y limitada de la organización, ya que sólo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermético y monolítico. El énfasis en la división racional del trabajo, en la jerarquía de autoridad, en la imposición de reglas y disciplina rígida, y la búsqueda de un carácter racional, legal, impersonal y formal para el alcance de la máxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacional calcada en la estandarización del desempeño humano y en la rutinización de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales. Con el diagnóstico de las disfunciones burocráticas y de los conflictos se inicia la crítica a la organización burocrática y la revisión del modelo weberiano. Se verifica que el modelo descrito por Weber no tomó en cuenta la interacción de la organización con el ambiente a través de fronteras relativamente permeables de un sistema que no es totalmente cerrado y de su adaptabilidad a las demandas externas. 4.Los primeros pasos de los estudios sobre la interacción organizaciónambiente y la concepción incipiente de la organización como un sistema abierto tuvo inicio con la teoría estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima bastante a concepto de un sistema de sistemas, de un macroenfoque inter y extra organizacional. Además de esto, el concepto de organización y de hombre son ampliados y replanteados en un intento de integración entre los enfoques clásico y humanístico a partir de un modelo formulado por la teoría de la burocracia. Dentro de una visualización, a un mismo tiempo ecléctica y crítica, los estructuralistas desarrollan análisis comparativos de las organizaciones y formulan tipologías en el sentido de facilitar la localización de las características y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque explicativo y descriptivo. 5.La teoría neoclásica marca un retorno a los postulados clásicos debidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovación y adaptación al cambio: es un enfoque nuevo, utilizando viejos conceptos en una teoría que sin duda alguna, es la única que hasta aquí presenta un carácter universalista fundamentado en principios que pueden ser universalmente aplicados. Al mismo tiempo en que realza la administración como 72

un conjunto de procesos básicos (escuela operacional), de aplicación de varias funciones (escuela funcional), de acuerdo con los principios fundamentales y universales para alcanzar objetivos, también los objetivos son realzados (administración por objetivos). Se destaca aquí el problema de la eficiencia en el proceso y de la eficacia en los resultados con relación a los objetivos. Igualmente, el elemento humano y los aspectos ambientales son considerados dentro de un pragmatismo destinado a volver la acción administrativa tan eficaz como sea posible. El enfoque vuelve a ser normativo y prescriptivo, 6.La teoría del comportamiento, a partir de la herencia dejada por la teoría de las relaciones humanas, amplió los conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administración con el moderno estilo basado en la comprensión de los conceptos del comportamiento y motivacionales. La organización es estudiada bajo la lente de un sistema de intercambios de aliciente y de contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones. Es así como con la aparición del movimiento denominado Desarrollo organizacional, el impacto de la interacción entre la organización y el mutable y dinámico ambiente que la rodea toma impulso en dirección a un enfoque de sistema abierto. Es enfatizada la necesidad de flexibilización de las organizaciones y su adaptabilidad a los cambios ambientales como imperativos para sobrevivir y crecer. Para que una organización cambie y se adapte dinámicamente, es necesario cambiar no solamente su estructura formal sino principalmente el comportamiento de los participantes y sus relaciones interpersonales. A pesar del enfoque nítidamente descriptivo y explicativo, algunos autores del movimiento del D.O. se aproximan levemente al enfoque normativo y prescriptivo. Hasta aquí, la preocupación de los autores de los autores está centrada todavía dentro de las organizaciones, aunque se tomen algunos elementos del ambiente. 7.Es con la teoría de sistemas que surge la preocupación fundamental por la construcción de modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa. Los subsistemas que forman una organización son interconectados e interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas y con la organización como un sistema. Los sistemas vivos -sean individuos u organizaciones- son analizados como “sistemas abiertos”, esto es, abiertos al intercambio de materia, energía, información, con un ambiente que los rodea. A pesar de esto, el énfasis se coloca en las características 73

organizacionales y en sus ajustes continuos a las demandas organizacional, pero demasiado abstracta para resolver problemas específicos de la organización y de su administración. La tarea de analizar interacciones con ambientes complejos y mutables ha llevado a una tendencia de aislar conceptualmente a las organizaciones y a considerar los sistemas sociales como entidades aisladas y por qué no, autónomas. 8.Solamente con la teoría de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de la visualización de dentro hacia afuera de la organización: el énfasis es colocado en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional. El enfoque de la contingencia destaca que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las características de las organizaciones. Así, no hay una única mejor manera (the best way) de organizarse. Todo depende (it depends) de las características ambientales relevantes a la organización. los sistemas culturales, políticos, económicos, etc. afectan intensamente a las organizaciones al mismo tiempo en que están íntimamente relacionadas en una dinámica interacción con cada organización. Las características organizaciones solamente pueden ser entendidas mediante el análisis de las características ambientales con las cuales aquellas se enfrentan. LA CONTRIBUCIÓN DE LAS DIVERSAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN A LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia es un paso más allá de la teoría de los sistemas en administración. “La visión contingente de la organización y de su administración sugiere que una organización es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por límites identificables en relación con su suprasistema ambiental. La visión contingente busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como también entre la organización y su ambiente, y definir estándares de relaciones o configuración de variables. Ella enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca comprender cómo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas. La visión contingente está dirigida por encima de todo hacia la recomendación de diseños organizacionales (organizational designs) y sistemas gerenciales más apropiadas a situaciones específicas”.

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Teoría de la administración científica

Tecnología

Teoría de la anatomía y fisiología de la administración

Estructura formal

Teoría de las relaciones humanas

Estructura informal

Teoría de la burocracia

Sistema social

TEORIA

TEORÍA Teoría estructuralista

Exigencias ambientales

DE

DE LA

CONTINGENCIA

SISTEMAS

Teoría neoclásica

Ojbetivos organizacionales

Teoría behaviorista

Fuerzas comportamentales

Ciencias y técnicas cuantitativas

Proceso decisorial

Equilibrio organización-ambiente

Cibernética y teoría general de sistemas

Conclusión Final Como conclusión expongo los siguientes cuadros, que a mí criterio sintetizan los aportes más significativos de la administración desde su origen hasta nuestros días.

2.5. Sintesis de los principales aportes científicos vigentes

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Resultados deseados

Relación entre objetivos organizacionales y objetivos individuales

Sistema de incentivos

Ser social que reacciona como miembro de grupo social

"Homo Social"

Máxima eficiencia

Satisfacción del operario

Incentivos sociales y simbólicos Identidad de Identidad de intereses. Todo intereses. No hay conflicto es conflicto perceptible indeseable y debe ser evitado

Incentivos materiales y salariales

Ser aislado que Comportamiento como reacciona l organizaciona individuo (atomismo del individuo tayloriano)

"Homo Economicus"

Concepción del hombre

Ciencia social aplicada Hombre organizacional

Hombre organizacional y administrativo

Eficiencia y eficacia

Integración entre objetivos organizacionales y objetivos individuales

Máxima eficiencia

No hay conflicto perceptible. Prevalencia de los objetivos de la organización.

Incentivos materiales y salariales

Ser racional y social Ser aislado que orientado hacia reacciona como el alcance de de cargo ocupante objetivos y posición individuales y organizacionales

Sociología de la burocracia

Incentivos mixtos, tanto materiales como sociales

Sistema social cooperativo y racional

Organización formal e informal

En las personas y en el ambiente

Incentivos mixtos

Ser racional que toma las decisiones en cuanto a participación en las organizaciones

Hombre administrativo

Ciencia comportamental aplicada

Máxima eficiencia

Eficiencia satisfactoria

Conflictos Conflictos posibles y negociables. inevitables y aún deseables que Relación y equilibrio conducen a la entre eficacia y innovación eficiencia

Incentivos mixtos, tanto materiales como sociales

Ser social que vive dentro de organizaciones

Hombre organizacional

Sociedad de organizaciones y enfoque múltiple

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

Sistema abierto

Máxima eficiencia

Conflictos de papeles

Incentivos mixtos

Desempeño de papeles

Hombre funcional

Enfoque sistémico: administración de sistemas

Eficiencia y eficacia

Conflictos de papeles

Incentivos mixtos

Desempeño de papeles

Hombre complejo

Enfoque contingencial: administración contingencial

J.D Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow

Sistema abierto y sistema cerrado

En el ambiente y en la tecnología sin despreciar las tareas, las personas y la estructura Organización Variable dependiente del ambiente y como un sistema de la tecnología En el ambiente

Katz, Kahn, Simon, Mc Gregor, Barnard, Argyris, Etzioni, Johnson, Kast, Weber, Merton, Selznick, Gouldner, Thompson, Blau, Likert, Cyert, Bennis, Rosenzweig, Rice, Schein, Lawrence, Burns, Scott Michels Sayles, Lorsch, Churchman, Trist, Hicks Beckhard, March

Sistema social intencionalmente construído y reconstruído

Organización formal e informal

Organización formal Sistema social como conjunto de funciones oficializadas

En la estructura y en el ambiente

ENFOQUES EXPLICATIVOS Y DESCRIPTIVOS TEORIA TEORIA DE LOS COMPORTAMENTAL ESTRUCTURALISTA SISTEMAS

TEORIA

En la estructura organizacional

TEORIA DE LA BUROCRACIA

Técnica social básica y administración por objetivos

Drucker, Koontz, Jucius,Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schieh, Dale

Mayo, Follet, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulik, Urwick, Mooney, Emerson

Ingeniería humana / ingeniería de producción

Sistema social con objetivos a alcanzar

Organización formal e informal

Sistema social como conjunto de papeles

Organización informal

En la personas

En en eclecticismo: tareas, personas y estructura

Estructura formal como conjunto de órganos, cargos y tareas

Organización formal

En las tareas y en la estructura organizacional

Características básicas de la administración

Principales representantes

Concepto de organización

Enfoque de la organización

Enfasis

ASPECTOS PRINCIPALES

ENFOQUES PRESCRIPTIVOS Y NORMATIVOS TEORIA DE LAS TEORIA TEORIA RELACIONES HUMANAS NEOCLASICA CLASICA

Esquema Comparativo de las Teorias de la Administracion

LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES ENFASIS En las tareas

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES Racionalización del trabajo en el nivel operacional.

Administración científica

Organización formal. Principios generales de la administración. Funciones del administrador.

Teoría clásica Teoría neoclásica En la estructura

Teoría de la burocracia

Organización formal burocrática. Racionalidad organizacional. Múltiple enfoque: Organización formal e informal. Análisis intra-organizacional y análisis interorganizacional.

Teoría estructuralista

Teoría de las relaciones humanas En las personas

Teoría del comportamiento organizacional

Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.

Teoría del desarrollo organizacional

En el ambiente

En la tecnología

Organización informal. Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo. Estilos de adminstración. Teoría de las decisiones. Integración de los objetivos organizacionales e individuales.

Análisis intraorganizacional y análisis ambiental. Enfoque de sistema abierto.

Teoría estructuralista Teoría neo-estructuralista Teoría de la contingencia

Análisis ambiental. (Imperativo ambiental) Enfoque de sistema abierto.

Teoría de la contingencia

Administración de la tecnología. (Imperativo tecnológico)

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2.6 Perspectivas futuras de la administración Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática) y el surgimiento de nuevos sistemas más adecuados a las demandas de la post-industrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo por el cual cada época desarrolla una forma organizacional apropiada a sus características. Bennis destaca que las debilidades de la organización burocrática serán exactamente los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales. Bennis se refiere: 1.A los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosión demográfica, imponiendo nuevas y crecientes necesidades, a las que las actuales organizaciones no están en condiciones de atener. 2.Al crecimiento en tamaño de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales. 3.A las actividades de hoy, que exigen personas de competencias diversas y altamente especializadas, involucrando problemas de coordinación, y principalmente de seguimiento de los rápidos cambios. La tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y desafiante, pues habrá de ser alcanzada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más diferentes y complejos que los anteriores, y su atención será disputada por eventos y por grupos situados dentro y fuera de la empresa que le proporcionarán informaciones contradictorias que complicarán su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas a resolver o de las situaciones a enfrentar. son las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reglamentadoras, son los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta administración, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad que el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y compren78

derlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la inclusión de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, creando una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de funciones administrativas volátiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia. Mientras que todos los individuos rutinizan gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que quedan completamente afuera de los límites normales del comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa realidad; innumerables factores causarán profundos impactos sobre las empresas. En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los siguientes: 1.Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con éxito tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, ya sea al crecimiento en términos de tamaño y recursos o en la expansión de sus mercados o en el volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional. A medida que una organización crece ocurre una consecuente subdivisión interna (división del trabajo) y una especialización de los órganos y de las personas y en consecuencia, una mayor necesidad de coordinación e integración de las partes involucradas en garantizar la eficiencia y la eficacia. Como el mundo externo está caracterizado por los cambios rápidos e inesperados, la organización del futuro deberá tener una estructura y un comportamiento capaces de cambios rápidos y frecuentes para seguir con éxito los cambios del mundo. En estas circunstancias, los administradores “generalistas” y dotados de habilidades genéricas y variadas tendrán perspectivas más prometedoras que los administradores “especialistas” y concentrados en pocas habilidades gerenciales. 2.Competencia más aguda: a medida que aumenta los mercados y los negocios crecen también los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestra ser superior o mejor será el más demandado. El desarrollo de tal producto o servicio exigirá mayores inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de 79

viejos y creación de nuevos departamentos y divisiones, búsqueda incesante de nuevos mercados y la necesidad de luchar contra otras organizaciones compitiendo con ellas para sobrevivir y crecer. 3.Sofisticación de la tecnología: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y empresas están haciendo internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporcionará una eficiencia mayor, una precisión mayor y la liberación de actividad humana hacia tareas más complicadas y que exijan planeación y creatividad. La tecnología introducirá nuevos procesos y nuevos instrumentos que causarán impacto sobre la estructura y el comportamiento de las organizaciones. 4.Tasas elevadas de inflación: los costos de energía, de materias primas, de mano de obra, de dinero, se están elevando continuamente. La inflación exigirá, cada vez más, mayor eficiencia de la administración de las organizaciones y empresas, para que éstas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales. La inflación impondrá fatalmente nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones lucrativas: éstas deberán luchar por el lucro y la supervivencia a través de la búsqueda de mayor productividad. 5.Internacionalización de los negocios: el esfuerzo de exportar, la creación de nuevas subsidiarias para dejar raíces en territorios extranjeros es un fenómeno ocurrido recientemente después de las dos guerras mundiales que influirá en las organizaciones del futuro y su administración. 6.Visibilidad mayor de las organizaciones: mientras crecen, las organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas tecnológicamente, se hacen más internacionales, y con esto, aumentan su influencia ambiental. En otros términos, gradualmente las organizaciones llaman más la atención del ambiente y del público, y pasan a ser más visibles y percibidas por la opinión pública. La visibilidad de la organización -su capacidad de llamar la atención de los otros- puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organización frente al público) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier forma, la organización, jamás será ignorada por los otros: consumido80

res, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etc. Esto influenciaría su comportamiento. Todos estos desafíos traerán obligatoriamente una consecuencia para la administración de las organizaciones y empresas: la administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones y empresas, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos d la inflación, la internacionalización de las actividades, la visibilidad y la interferencia de la opinión pública harán que las organizaciones del futuro, y de esa década del 80, pasen a tratar, no sólo con la previsibilidad, continuidad y estabilidad sino también con la imprevisibilidad, discontinuidad e inestabilidad en todos los sectores de la actividad. Nuevas formas y modelos de organización serán necesarios, y una nueva mentalidad de los administradores será imprescindible.

Conclusiones 1.La administración constituye una importante actividad en una sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo cooperativo del hombre a través de las organizaciones. 2.La tarea básica de la administración es hacer las cosas a través de las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organización humana se busca el alcance de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados. 3.El contenido de la administración varía conforme a la teoría considerada: para la administración científica eran los métodos y procesos de trabajo de cada operario: para la teoría clásica de la administración, la administración implica previsión, organización, dirección, coordinación y control del trabajo realizado en toda la organización: para la teoría de las relaciones humanas, la administración debe buscar los mejores resultados a través de condiciones que permitan la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales. 4.El objeto de la administración es la propia actividad organizacional. Inicialmente, el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril; después se extendió a las empresas industriales y más adelante, a 81

todo tipo de organización humana, pasando gradualmente a involucrar también el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes. 5.La administración en la sociedad moderna se volvió vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de las organizaciones son un aspecto crucial, la administración sobresale como el factor clave tanto para el mejoramiento de la calidad de vida como para la solución de los problemas más complejos que afligen a la humanidad de hoy.

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ACTIVIDAD 5 1)Complete el siguiente cuadro:

Escuela y Epoca

Hipótesis Básica

Principios Aportes Limitaciones Representantes Fundamentales Vigentes

2)Realice una comparación a partir del cuadro precedente y extraiga elementos comunes a las distintas escuelas.

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DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD III

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

SISTEMAS

SISTEMA EMPRESA

LA EMPRESA

Tipos Recursos Operaciones típicas Areas de Actividad

Elementos Principios Propiedades

ESTRUCTURA

Susbistemas Intermedios

Susbistemas Básicos o Centrales

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UNIDAD III

Las organizaciones como sistemas 3.1. Introducción a la teoría de Sistemas. Conceptos básicos Sistema es todo conjunto de elementos que poseen determinados atributos o propiedades que interactúan de un modo armónico y dinámico para el logro de determinados objetivos. Este concepto puede aplicarse a cualquier ente que posee vida o algún tipo particular de actividad. Este concepto da lugar a la distinción entre niveles o rangos de sistemas, desde los más simples o estáticos hasta los más complejos, dinámicos o evolucionados. Ejemplos de rangos: R1. R2. R3. R4. R5. R6. R7. R8. R9.

La estructura del universo. La relojería. El termostato. Los mecanismos autoregulados (climática) La célula vegetal y animal. Las plantas. Los animales irracionales. El hombre y las organizaciones Sistemas trascendentales, absolutos, esenciales, e incognoscibles.

Elementos de un sistema Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el sistema y está compuesto por todos aquellos objetos que son exteriores al sistema y que influyen sobre él. El sistema abierto recibe entradas del ambiente, los procesa y existe entre ambos una constante interacción. Restricciones: Son las limitaciones, exigencias que tiene un sistema y que son impuestas por el contexto. Están referidas a aspectos positivos y negativos. 87

Entradas: Son los elementos que ingresan al sistema desde el contexto y que son necesarias para el logro de los resultados a través del proceso. Es el punto de partida del sistema que provee el material a la energía para la operación del sistema. Proceso: Es el mecanismo de transformación de las entradas en salidas o productos. Es el fenómeno que produce cambios. Salidas: Son el resultado del proceso de transformación. Representan la consecución de los objetivos que luego son devueltas al contexto. Cibernética: Es la ciencia de la comunicación y del control cuyos núcleos son los sistemas de procesamiento de mensajes y las teorías matemática vinculadas en la información. Caja Negra: El procesador es generalmente representado por la caja negra. En ella entran los insumos y de ella salen cosas diferentes que son los productos. Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la salida con un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objetivo el control, es un sistema planeado para “sentir” la salida registrando su calidad y compararla con un estándar precisamente establecido. Modelo de producto: Es el estándar o criterio preestablecido que representa el resultado esperado y está constituido por el conjunto de especificaciones o cualidades que debe satisfacer el producto final. Prueba de Consistencia: Es el proceso mediante el cual se controla si los resultados o salidas coinciden con el estándar escogido. Modelo de intervención: Es el resultado de la corrección de las diferencias entre la salida (resultados, productos) y los criterios o estándares (especificaciones previas, límites de seguridad, tolerancia).

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Propiedades de los sistemas Límite de Interés. Se refiere al alcance que se quiere dar al sistema, con fines de estudio, lo que tiene las siguientes implicaciones prácticas: * La especificación del producto (u objetivo del sistema); * La delimitación del contexto; * La determinación de las relaciones (tipo, grado, límites, etc.) entre el contexto y el sistema: * La especificación de las entradas, partes del proceso (variables, operadores, etc.) relevantes; * La estructuración del mecanismo de retroalimentación; * La determinación de la complejidad en el funcionamiento del sistema; * El alcance de las conclusiones del análisis de un sistema particular, respecto de otros sistemas, es decir, el grado de aplicación o validez de las primeras; * La delimitación de los subsistemas. Como puede observarse, el análisis puede trabajar con amplio grado de libertad en la determinación de los márgenes según sus necesidades analíticas y sus recursos o limitaciones (en sentido amplio). Pero de esta delimitación dependerán las posibilidades y el alcance del estudio y de las hipótesis que de él se deriven. Subsistema. Es una parte integrante de un sistema, pero que funciona como un todo de rango o nivel menor. Es el caso, por ejemplo, del aparato respiratorio que es subsistema respecto del organismo humano (sistema). Homeostasis. Se trata de un proceso de equilibrio dinámico debido a los mecanismos de autocontrol o de autorregulación o de retroalimentación . Morfostasis. Es un proceso que tiende a la preservación de la estructura de un sistema como mecanismo de defensa (es el caso de los modelos mecánicos de equilibrio y también, aunque en menor medida, de los organísmicos). Morfogénesis. Es un proceso por el cual se modifican o reelaboran la organización o un estado dados del sistema, para permitir su adaptación al contexto o su crecimiento. 89

Entropía. Es la propiedad de degeneración o de tendencia a la deformación de un sistema por diversas causas: transcurso del tiempo, mecanismos inadecuados de control, desgaste de los procesos o de sus elementos, etc. Es equivalente a perturbación, interferencia o ruido (teoría de comunicaciones). Tensión del Sistema. Es una propiedad positiva del sistema (aunque parezca lo contrario) y consiste en un conjunto de mecanismos que lo mantienen alerta respecto de los cambios y perturbaciones internos y externos y con la sensibilidad suficiente para incorporar los elementos necesarios para su adaptación y desarrollo. Armonía. Es la compatibilidad o coherencia que existe entre un sistema y su contexto. Esto significa que un sistema armónico puede ser estático o dinámico según los cambios o exigencias del medio en que funciona. Por otra parte, un sistema armónico puede revelar una tendencia interna a la entropía (deformación o perturbación), en consonancia con ciertas condiciones del contexto (sirva esta aclaración para advertir que armonía y entropía no son términos opuestos). Integración e Independencia. Un sistema es integrado cuando un cambio una alteración en alguno de sus subsistemas o variables origina modificaciones en cadena en los demás elementos, lo que puede legar a afectar al sistema mayor. En cambio, un sistema es independiente cuando una alteración o perturbación (entropía) en una parte de él no afectan a las demás. Optimización del Sistema. Significa el éxito del sistema en el proceso de persecución de objetivos, es decir, la máxima valoración positiva en la prueba de consistencia y la mejor adaptación al contexto. Como esto no siempre es posible, se habla de satisfacción parcial o secuencial de objetivos, o sea, de suboptimización. Sistemas Determinísticos y Probabilísticos. En el primer caso, los elementos interactúan en forma totalmente predecible (un reloj o un termostato, como ejemplos). En el segundo, no puede haber una predicción exacta de lo que va a ocurrir, por lo que el funcionamiento del sistema responde a cierto grado de probabilidad (es el caso del hombre y de sus organizaciones).

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Esquema Basico de un Sistema

CONTEXTO

RESTRICCIONES MODELO DE PRODUCTO

ENTRADAS

PROCESO

SALIDAS O PRODUCTOS

PRUEBA DE CONSISTENCIA

MODELO DE INTERVENCIÓN

Control de Retroalimentación

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ACTIVIDAD 6 1) A través de un ejemplo explique: - Concepto de sistema. - Elementos que lo componen. - Propiedades.

2) Grafique los elementos de un sistema básico.

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3.2. La empresa como sistema integrado (Modelo procesal, adaptativo complejo) Los subsistemas básicos 1.CONTEXTO - Sistema político y económico del país. - Sistema normativo y de control. - Sistema y subsistema sociocultural. - Sistema tecnológico - Mercado de productos (bienes y/o servicios) - Mercado de capitales - Mercado de trabajo 2.RESTRICCIONES - Políticas - Económicas - Competencia - Demanda

- Jurídicas - Socioculturales - Presupuestarias - Tecnológicas

3.ENTRADAS O INSUMOS - Información Humana - Energía No humana

- Materiales

Maquinarias Instalaciones Materias primas etc.

4.PROCESO: Interacción de subsistemas para convertir las entradas en determinados resultados o productos.

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a) Proceso Social. Interacción humana de - Individuos - Grupos de trabajos - Grupo administrado (organización) - Asociaciones gremiales (de trabajadores y empresarios) - Grupos intermedios (diversos) - Gobierno b) Proceso Administrativo - Operacional Subsistemas a) Político b) Decisorio

c) Motivacional

d) Operativo

Productos

Equivalencia

Objetivos-Metas

Planificación

Estrategias-Programas Decisiones superiores

Planificación Dirección

Influencia, comunicaciones, supervisión, técnicas de Administ. del personal Procedimientos-Métodos (normas y acción)

Dirección

PlanificaciónOrganizaciónEjecución.

Nota: Los productos de cada subsistema son los insumos del siguiente.

c) Proceso de elaboración y adaptación de la estructura 1)Proceso organizativo - Organización según criterios tradicionales - Integración de recursos humanos, materiales y tecnológicos para lograr determinados objetivos y metas. - Integración e interrelación de partes componentes o subsistemas inter-nos (grupos, sectores, procesos operativos, etc.). - Procesos y flujos de comunicación (o redes de información y decisión). - Organización por procesos, productos, programas o proyectos más que por funciones.

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2) Proceso adaptativo - Incorporación selectiva de variedad y grado de apremio del contexto. - Nivel adecuado de tensión (alerta y sensibilidad) - Procesos homeostáticos (equilibrio y adaptación). - Procesos morfogenéticos: elaboradores o modificadores de las condiciones o estados apropiados para el sistema (objetivos, funciones, motivación, etc.). - Mecanismos estabilizadores. - Mecanismos de ajuste e integración autorregulados. - Perpetuación selectiva de procesos, mecanismos, relación, etc. 3)Los tres procesos están interrelacionados

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d)PRODUCTOS O RESULTADOS: Objetivos y metas superiores (o de mayor rango o nivel) del sistema.

CONTEXTO

RESTRICCIONES MODELO DE PRODUCTO

PROCESO ADMINISTRATIVO ENTRADAS

POLÍTICO

PROCESO SOCIAL

DECISORIO

PROCESO ADAPTATIVO

SALIDAS

MOTIVACIONAL OPERATIVO PRUEBA DE CONSISTENCIA

MODELO DE INTERVENCIÓN

e)CONTROL DE RETROALIMENTACION 1. Prueba de consistencia. 2. Modelo de intervención. La organización es el ámbito donde sucede la acción de administrar. De ahí la importancia de definir de qué tipo de ámbito se trata. En general, los autores consideran a la organización como un sistema. Un sistema es una unidad organizada que consiste en dos o más partes interdependientes o subsistemas y que pueden distinguirse del medio en que existe mediante alguna frontera o límite identificable. 96

Una organización es un sistema sociotécnico incluido en otro más amplio: la sociedad (o realidad social) con la que interactúa (proceso de influencia y de comunicación) influyéndose mutuamente. Se trata de un sistema social que tiene por finalidad especial la transformación de recursos que provienen de su medio y que debe devolverlos en forma de bienes, de servicios o de rendimiento. Para ello emplea dos tipos diferentes de tecnología: la de transformación de los recursos y la de administración que hace posible tal transformación. Estos hechos justifican la denominación de sociotécnico. Se trata de un sistema semiabierto a su medio. Dentro del sistema organización están incluidos otros subsistemas de rango menor que conforman una jerarquía de actividades, que no están meramente yuxtapuestos y que son puestos en operación por individuos y grupos quienes han pactado objetivos comunes. La ubicación temporal y especial está expresada por la estructura de la organización. Dichos subsistemas son el subsistema social, el subsistema técnico o de transformación y el subsistema administrativo. Entre las características inmediatas del sistema organización hay que destacar: procesos de cambios, orientación a logros de objetivos, complejidad, comportamiento probabilístico (sus resultados no son totalmente predecibles y existe un alto grado de incertidumbre). Los procesos son innumerables en su ámbito interno y hay otros en relación al medio. Una organización es un sistema sociotécnico inmerso en un medio, que se comporta como una unidad organizada en sus subsistemas técnico, administrativo y social. El comportamiento frente a su medio puede ser abierto o semiabierto y no totalmente predecible. La razón de su existencia es la de cumplir fines impuestos por la sociedad. A esta definición se ajustan tanto las organizaciones con fines de lucro como aquéllas que tienen otros fines no lucrativos. Entonces abarca a las empresas, a las organizaciones estatales y a otras.

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Sistema Administrativo

MEDIO

MEDIO

MEDIO Subsistema Técnico

Subsistema Social MEDIO

Fig. 1. La organización como sistema sociotécnico.

El medio de una organización Una organización se presenta tanto como una estructura, o como un proceso. El enfoque de sistemas trae una nueva forma de pensamiento con respecto a las organizaciones, que completan escuelas previas de la teoría de la organización. Esta busca unir el punto de vista conductual con el estrictamente mecánico, y considerar la organización como un todo integrado, cuyo objetivo es lograr la efectividad total del sistema, en tanto que armoniza los objetivos en conflicto de sus componentes. Una organización supone movimientos, se desplaza en el espacio y en el tiempo, y en sí misma existen elementos en permanente movimiento y que están a su vez moviéndose en otras subunidades internas. En el espacio, dicho desplazamiento transcurre entre otros sistemas, que a la vez son subsistemas de otro mayo: la realidad social. Esta se compone de los sistemas: biológico, político, cultural, social, y económico. En esta complejidad funcionan las organizaciones, las que se diferenciarán básicamente por sus objetivos y por el modo en que éstos se logran. El sistema económico da origen a un tipo particular de organización: la empresa. En fin, la realidad social no sólo es compleja sino que también es multidimensional. Se relacionan los diferentes elementos con múltiples lazos de comunicación y de relación en un proceso de interacción.

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La organización como un sistema abierto está en intercambio permanente con la realidad social y sus componentes, influyéndose mutuamente. En medio, la realidad social, a través de sus variables biológicas, políticas, sociales, culturales y económicas actúan sobre la organización. Hay un constante desequilibrio. La vida de los organismos sociales es una vida conflictiva y que adopta una estructura determinada por su interacción con los sistemas que forman el medio. La naturaleza esencialmente dinámica del ambiente entra en conflicto con la tendencia esencialmente estática de la organización. En la empresa, en el medio actúan los clientes, los proveedores, los competidores, los bancos, el gobierno, etc., lo que nos lleva a generalizar que existen subcontextos integrados por los elementos específicos y que, además, proveen las entradas para poder influir al sistema organización, que a su vez son los receptores y el medio de transformación de las salidas. Cada organización existe en un medio muy complejo que ejerce influencia sobre su estructura y su actividad. Las decisiones y las acciones del administrador son efectuadas por las acciones que ejercen las variables del medio.

Las organizaciones son sistemas teleológicos Una organización, como un conjunto integrado por partes, es teleológica (finalista). Persigue fines y objetivos. Las partes de la organización y sus relaciones se definen con vistas al logro de ciertos objetivos. En efecto, ésta es la razón por la que la eficiencia y la eficacia organizacional se mide por el logro de los fines y de los objetivos. Una de las dificultades que se presentan es que sólo algunos objetivos pueden ser cuantificados. Entre ellos se pueden mencionar los fines, o sea, la calidad de las respuestas que en las organizaciones se esperen o que es lo mismo: la razón de su existencia. Tampoco se puede cuantificar el desempeño total de ella por sus miembros en un período de tiempo. En este último aspecto inter99

vienen los objetivos personales que no siempre aparecen claros y explícitos conscientemente. La organización como sistema será evaluada en función de su capacidad para lograr fines y objetivos. Las partes de la organización y sus relaciones se definen con vistas al logro de ciertos objetivos. En efecto, ésta es la razón por la que la eficiencia y la eficacia organizacional se mide por el logro de los fines y de los objetivos. Una de las dificultades que se presentan es que sólo algunos objetivos pueden ser cuantificados. Entre ellos se pueden mencionar los fines, o sea, la calidad de las respuestas que en las organizaciones se esperan o que es lo mismo: la razón de su existencia. Tampoco se puede cuantificar el desempeño total de ella por sus miembros en un período de tiempo. En este último aspecto intervienen los objetivos personales que no siempre aparecen claros y explícitos conscientemente. La organización como sistema será evaluada en función de su capacidad para lograr fines y objetivos.

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ACTIVIDAD 7 1) ¿Qué tipo de sistema es una organización? 2) Enumere los subsistemas que pueden formar parte de una organización.

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3.3. Los subsistemas intermedios Los subsistemas intermedios son aquellos que atienden a la captación de los recursos que provienen del medio. Vinculan a éste con la organización. Es una forma de especificar las partes del medio para una organización particular con las funciones de éste. Se visualiza cómo ciertas entradas, que ingresan al sistema (recursos e información), cambiarán de estados en los procesos de transformación. Luego, serán las salidas del sistemas organización (productos, energía, resultados e información). Bancos Clientes

Proveedores

ORGANIZACIÓN

Leyes

Sindicatos

Servicios

Competencia Fig. 2: Los Subsistemas intermedios

Es importante destacar qué partes de ellos están incluidas a la vez en la organización y en el medio. Estos subsistemas no sólo aportan recursos a la organización sino que también hacen posible que las salidas del sistemas lleguen a sus destinatarios. Hay grupos que ejercen cierto poder e influencia tales como los sindicatos, las instituciones empresarias, los partidos políticos y otras organizaciones intermedias a la comunidad. Tales grupos ejercen presión cuando defienden intereses no coincidentes con los de la organización. Otro grupo de subsistemas intermedios está constituido por aquellos servicios que la organización necesita para lograr sus objetivos. Entre los más típicos se pueden mencionar los servicios públicos y los servicios legales. 102

Se puede caracterizar un tercer grupo formado por investigación y desarrollo, comercialización, la distribución física y otros.

Los Subsistemas Centrales El subsistema social Se refiere a las dimensiones concernientes a las personas y a su comportamiento individual y social. El individuo se presenta con una estructura de personalidad determinada. Es el miembro ejecutor del trabajo, contribuye a los objetivos de la organización y a su vez espera tener respuesta de la misma. Las personas, a través de dos tipos de relaciones, conforman dos tipos de agrupamientos diferentes. Se trata de las relaciones fundadas en las tareas que forman los grupos previstos y las fundadas en otros intereses ajenos a las tareas y la organización, los grupos informales. Los grupos previstos son el resultado del agrupamiento de funciones y tareas, o sea, la llamada organización formal. Las relaciones entre los diferentes grupo informales conforman una red de relaciones denominada organización informal. Todos los grupos se entretejen en relaciones aún más complejas. Se pueden observar variables tales como: comportamentales, liderazgo, sistema de valores, sentimientos, conflictos, clima, relaciones interpersonales, percepciones, motivación, acciones y reacciones, creencia, símbolos, centros de poder, tradiciones, metas de los individuos y de los grupos que brindan al subsistema social sus características propias. El subsistema social es influido por el subsistema técnico, el que lo modela, conforma e influye en su funcionamiento.

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Individuos Grupos Cultura organizacional Clima organizacional Valores Normas Metas Creencias Fig. 3. El subsistema social

El subsistema técnico El subsistema técnico está referido a las variables tecnológicas que actúan dentro de la organización y hace que los insumos se conviertan en bienes terminados. Se trata de la organización de los procesos y el desarrollo de las operaciones necesarias para lograr el fin específico de la misma. Es la actividad de la organización como un proceso de transformación de los factores de producción en bienes y servicios que serán ofrecidos al mercado. Aquí los elementos que se consideran son: las máquinas, los equipos, las instalaciones, los procesos, los métodos de producción, los conocimientos técnicos y el lugar físico donde se desarrolla la relación entre individuos y máquinas. Además, se incluyen los recursos materiales necesarios para la transformación física. El subsistema técnico puede operar con el auxilio del subsistema administrativo, el cual lo establece, mientras las relaciones entre sus unidades y lo coordina con el subsistema social. Equipos Máquinas Instalaciones Procesos Métodos Conocimientos técnicos Fig. 4. El subsistema técnico 104

El subsistema administrativo Los primeros componentes a considerar son los objetivos de la organización de cada una de las diferentes unidades. Luego, los puestos de trabajo, sus atribuciones, sus responsabilidades y el conjunto de tareas distribuidas. Las funciones y niveles de jerarquía conforman la organización o estructura formal. Esta es el instrumento diseñado por la planificación para lograr los objetivos de ella. La organización formal se vale de políticas y de normas que contribuirán al logro de ciertos resultados esperados. La estructura formal se caracteriza por cierto grado de racionalidad y busca la coordinación de esfuerzos. Aquí encontramos el proceso administrativo: planificación, organización, dirección, y control. Se observan otros procesos tales como los de: comunicación, información, decisión, influencia. Estos subsistemas, además de interactuar entre sí, tienen como características que la salida de uno es entrada de otro. Jorge Hermida afirma que: “A diferencia de la concepción clásica que supone que la estructura de la empresa (la organización) es el soporte de sus áreas o partes, consideramos que la estructura es el conjunto de las relaciones de los distintos subsistemas que conforman la empresa”. Fines Objetivos Políticas Funciones Jerarquía Proceso administrativo Estructura formal Fig. 5. El subsistema administrativo

Los procesos de adaptación y de cambio en la organización En las organizaciones hay movimientos permanentes como consecuencia de los procesos de adaptación y de cambio. Por tales motivos surgen tendencias para el mantenimiento de la unidad y de la identidad del sistema. Hay una continua acción didáctica, homogeneidad-heterogeneidad. 105

Todo lo dicho anteriormente explica la presencia de una importante cantidad de energía que es necesaria para estos procesos y que resulta como consecuencia de los mismos. La sinergia es una de las características. Se refiere a la cualidad por la cual el resultado de la actividad del sistema es superior a las de sus componentes sumados individualmente. Lawrence y Lorch señalan la importancia de los procesos de diferenciación y de integración. El primero se refiere a las modificaciones de la estructura por demandas del medio y el segundo se refiere al proceso de presiones del sistema para alcanzar la coordinación entre diferentes subsistemas. El fenómeno del cambio es inseparable de la vida cotidiana de las organizaciones: cambios en el mercado, de tecnología, por influencia y presiones de la sociedad, de situaciones de la competencia, de los medios de procesamiento de la información, de las condiciones físicas y económicas, legales y otras que forman parte de las organizaciones. Igualmente cambian las necesidades y las metas de los miembros de las organizaciones. Además, se modifica el propio sistema de valores del trabajo que está en rápida mutación., Es destacable la velocidad y la profundidad del proceso de cambio en la actualidad. Los cambios se pueden agrupar en tres formas: los cambios sociales, los cambios en la concepción de las personas acerca del trabajo y los cambios en la propia naturaleza de las organizaciones. Los cambios se generan por la necesidad de los procesos de adaptación. La adaptabilidad le permite a la organización evolucionar dinámicamente en relación con su medio de modo que atravesará diferentes estados en los que conserve su orientación a sus objetivos. Una organización es: 1)Un sistema integrado e interdependiente; 2)Está en constante interacción con el medio; 3)La organización y su medio están en un ritmo de continuo cambio;

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4)Los cambios producidos en cualquiera de las partes causa efecto en las otras y 5)La realidad organizacional es compleja. La continuidad vital y el equilibrio de la organización La continuidad vital y el equilibrio de la organización están vinculados entre sí, con dos propiedades de los sistemas abiertos: la retroalimentación y la homeostasis. La retroalimentación se refiere en general al retorno que se produce desde el medio como una nueva corriente de entrada en respuesta a la influencia recibida del sistema. La homeostasis es la propiedad de los sistemas que define su nivel de respuesta y de adaptación con el medio, con el fin de lograr el equilibrio y la supervivencia dinámica del sistema. El equilibrio es la cualidad por la cual la organización permanece en funcionamiento eficaz frente a las acciones de los factores externos. La incorporación de los elementos externos le permite a la organización reajustar su comportamiento. Por este proceso, la organización no sólo tiende a reducir las tensiones sino que tiene que elaborar las respuestas sobre las tensiones. El equilibrio sólo es una tendencia del sistema que maneja la dirección. Estos procesos están vinculados con el control. Este es el mecanismo homeostático que permite tener determinadas variables dentro de ciertos límites.

3.4. Las Organizaciones: Concepto Las organizaciones son concebidas en esas “unidades sociales” o agrupamientos humanos intencionalmente construidas y reconstruidas para alcanzar objetivos específicos. Son la manifestación de una sociedad altamente especializada e interdependiente, que se caracteriza por un creciente estándar de vida.

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Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la atención, tiempo y energía de numerosas personas. Cada organización es restringida por recursos limitados y la eficiencia sólo se obtiene cuando la organización los aplica en la alternativa que produce mayor resultado. La actividad humana es la generadora de las organizaciones es el medio a través del cual el hombre social puede modificar el medio que lo rodea para satisfacer sus necesidades. Son entes creados por el hombre, son un artificio adoptativo que permite lograr no sólo fines sino también regular la conducta individual y social. Características 1)La división del trabajo, del poder, de las responsabilidades y de la comunicación. Esta división ha sido planeada para favorecer la realización de fines específicos. 2)La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de los organismos y los dirigen hacia sus fines. Dichos centros de poder revisan continuamente el comportamiento de la organización y remodelar su estructura para aumentar su eficiencia. 3)Sustitución de personal: Las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a otras.

Diferentes niveles de la organización Según T. Parsons las organizaciones poseen tres grandes niveles organizacionales: 1. Nivel institucional: Es el nivel organizacional más elevado, compuesto por los dirigentes o altos funcionarios. Es también llamado nivel estratégico, pues es el responsable de la definición de los principales objetivos y estrategias de la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de las organizaciones.

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2. Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel técnico, cuidando la relación y la integración de esos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional el nivel gerencial es el encargado de transformar los planes y programas para que el nivel técnico las ejecute. Sus competencias son: -

Detallar los problemas; captar los recursos necesarios; ubicarlos en la organización adecuadamente; colocar los productos y servicios de la organización.

OPERACIONES

Los tres niveles organizacionales

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NIVEL TECNICO

SUPERVISORES Y EJECUTORES

P LANES

NIVEL GERENCIAL

GERENTES Y JEFES

DECISIONES

NIVEL INSTITUCIONAL

DIRECTORES

3.El nivel técnico: También llamado nivel operacional, es en el que las tareas son ejecutadas, los programas desarrollados y las técnicas aplicadas. Se encarga de ejecutar las operaciones y tareas y que sigue los programas y rutinas desarrolladas es el nivel gerencial.

ACTIVIDAD 8 1) Elabore el siguiente glosario: -Sistema intermedio: -Sistema social: -Sistema técnico: -Sistema administrativo:

2) Explique el concepto de retroalimentación.

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3.5. La Empresa: Concepto Es la organización en la cual se coordinan trabajo y capital y que valiéndose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Además, busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos.

Características Fundamentales a) Es un emprendimiento que conlleva al riesgo. b) Es el impulso vital, aportado en el seno de la vida económica y en la que coordinan capital y trabajo. c) Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios, cuya producción es deseable paras el perfeccionamiento de la vida social. d) La iniciativa es el centro motor de la noción de empresa y se vale del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar. e) Tiene cuatro causas específicas. 1) La causa final : la de producir bienes y servicios susceptibles de aportar, a todos, las condiciones materiales necesarias para la vida del hombre, considerado en su totalidad, o sea mantener y distribuir riquezas. 2) La causa formal: se refiere a que es sostenida por una forma jurídica conforme al derecho privado. 3) La causa eficiente: la empresa está constituida por decisiones libres de los hombres que, vinculándose por un contrato, cooperan juntos en la obra común, y esto en pie de igualdad dignidad. El comportamiento del valor trascendente de la persona implica la paridad jurídica de todos los miembros de la empresa, sin negar la

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posibilidad del principio de autoridad y de la propiedad privada sobre los bienes de producción. La propiedad privada no excluye la propiedad social de la empresa. Hay una constelación de valores que admite la igual dignidad de las personas que conforman las empresas. Además hay relaciones conformes al derecho natural y positivo vigente. En cuanto al orden técnico y económico, hay otro común a todos los hombres que se refiere a que participan de una naturaleza sujeta a un orden ajeno al que administran los hombres. 4) La causa material: la persona humana no sólo es el fin de la actividad económica, sino que es también su agente. Por eso la casualidad económica no debe ser dominante.

Los tipos de empresa Por su actividad las empresas pueden ser industrias, agropecuarias, comerciales y de servicios. Las empresas industriales, a su vez, pueden ser extractivas cuando tienen por fin explotar los recursos naturales tales como: aserraderos, mineras, petroleras, pesqueras, etc.; y manufactureras (o de fabricación) que transforman las materias primas en productos intermedios o fines: maquinarias, productos químicos, alimentos, equipos electrónicos, prendas de vestir, etc. Las empresas agropecuarias son aquellas cuya explotación es la agricultura y la ganadería. Las empresas comerciales son aquéllas encargadas de relación al productor y al consumidor. Pueden ser mayoristas cuando venden al comercio y por menor o minoristas cuando sirven al consumidor. Las empresas de servicios son las que proveen los diferentes servicios que una comunidad necesita, tales como: energía, transporte, educación, dinero, turismo, salud, seguros, etc., y pertenecen al estado en forma total o parcial (en este caso son mixtas).

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Los principales recursos de la empresa Los fines y objetivos que se proponen en una empresa sólo pueden lograrse con los recursos necesarios para alcanzarlos. Los resultados relacionados con los recursos que se han utilizado se denominan productividad. El potencial humano es el más importante de los recursos. Las personas asumen las diferentes funciones de la empresa y a través de sus conocimientos, experiencias, inteligencia y capacidad pueden ser utilizados los otros recursos. Dichas funciones son asumidas a través de los diferentes roles de la empresa: propietario, gerente, técnico, supervisores, oficinistas y obreros. Los otros recursos que puede utilizar una empresa son: materiales, técnicos y financieros.

3.6. Principales áreas de actividad o sectores fundamentales de un empresa Las áreas de actividad que se pueden encontrar en una organización tipo. 1) Investigación y desarrollo, o sea descubrir o aplicar procesos, operaciones y técnicas científicas y tecnológicas, para crear productos, procesos y servicios para la organización. 2) Producción, o sea realizar las metas que llevan a nuestro objetivo, como ser un producto, desarrollando los sistemas más eficientes para su elaboración con los elementos disponibles. 3) Comercialización, esto es vender el producto o alcanzar metas en el mercado, dirigiendo el flujo de mercaderías o servicios entre quien las produce y quien las consume. 4) Finanzas y control, se refiere a los sistemas para planificar, dirigir, medir y evaluar las operaciones monetarias del organismo y su rentabilidad. 113

5) Personal, para suministrar el elemento humano necesario a la organización y un ambiente interno motivado. 6) Relaciones externas, para lograr una atmósfera externa favorable a la empresa, organización o ente. 7) Secretaría y legales, que proveen a la organización de lo necesario para el cumplimiento de las normas jurídicas de estatutos y reglamentaciones vigentes. Las cuatro primeras áreas son básicas para que se produzca y coloque al producto, servicio o función, mientras que las restantes tres son necesarias para la creación de los medios adecuados para ello. Si bien esta división por áreas tiene como base la empresa industrial típica, es aplicable a otros tipos de empresas y organizaciones, tanto públicas como privadas, comerciales como civiles, debiéndose adaptar sus términos a cada característica; por ejemplo, con el cambio de la palabra producto por la de servicio, eliminando el término de rentabilidad en aquellas empresas que no son utilitarias, etc. Los conceptos contenidos en cada una de las áreas de actividad pueden ser aplicables.

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ACTIVIDAD OBLIGATORIA 1) Complete el siguiente cuadro:

EMPRESA Concepto

Características

Tipos

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Recursos

Areas

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FUNCIONES

AREAS DE ACTIVIDAD

Planeamiento de ventas

Operaciones de ventas

Distribución física

Planeamiento y control de la producción

Fabricación

Control de calidad

Promoción de ventas

Publicidad

Ingeniería industrial

Desarrollo

Compras

Investigación de mercado

Ingeniería de fábrica

Investigación

Ingeniería de productos

COMERCIALIZACION

PRODUCCION

INVESTIGACION Y DESARROLLO

Control

Finanzas

FINANZAS Y CONTROL

Planeamiento y desarrollo de la organización

Relaciones industriales

Sueldos y jornales

Reclutamiento

ADMINISTRACION DE PERSONAL

Coordinación de actividades públicas

Comunicaciones e información

RELACIONES EXTERNAS

Legales

Secretaría

SECRETARIA Y LEGALES

Esquema Grafico de las Funciones Comprendidas en cada Area de Actividad

Definiciones para entender el cuadro anterior A continuación se conceptualizan los términos más importantes utilizados en el informe y en los cuadros, con fines de referencia. 1)Definiciones generales

Area de actividad Grupo de funciones especializadas de la dirección empresaria que, debido a objetivos comunes, necesidad de técnicas comunes o sencillamente tradición, usualmente son dirigidas por un miembro superior de la dirección empresaria con conocimientos especializados y experiencia en esa área.

Elementos de la dirección empresaria Subdivisión de la tarea de dirección empresaria, cuya ejecución puede ser fácilmente reconocida y que cuando es descuidada o llevada a cabo torpemente reduce en forma notable la efectividad de la tarea de dirección empresaria que se está realizando.

Función Subdivisión más o menos arbitraria del área de actividad total que puede llevar a cabo un especialista cuando el tamaño o naturaleza del negocio lo justifique.

Elemento función principal Componentes, responsabilidad, o tarea importante de una subfunción.

Procedimiento Modo simple y sistemático de cumplir un objetivo, generalmente aplicable sólo en la situación para la que fue diseñado.

Subfunción técnica Subdivisión más o menos arbitraria de una función. Método técnico de llevar a cabo un objetivo dado de dirección empresaria en base a un cuer117

po de conocimientos especializados que puede ser aplicado en distintas situaciones.

Herramientas de dirección empresaria Técnica o procedimiento que generalmente requiere adiestramiento o habilidad especial para su aplicación efectiva.

2)Definiciones de áreas de actividad

Relaciones externas Planificación, ejecución y coordinación de las relaciones de los representantes de la compañía con el público en general o que la compañía, sus objetivos y su acción sean aceptados.

Finanzas y control Planificación, dirección y mediación de los resultados de las operaciones monetarias de la compañía.

Comercialización Dirección y estímulo de la transferencia de mercaderías del productor al consumidor o usuario.

Personal Desarrollo y administración de políticas y programas que provean una estructura organizativa eficiente, empleados calificados, tratamiento equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y adecuada seguridad de empleo.

Producción Desarrollo de los métodos y planes más económicos para la fabricación de productos autorizados; coordinación de la mano de obra necesaria; obtención y coordinación de los materiales, instalaciones, herramientas y servicios; fabricación de los productos, y entrega a la actividad comercializadora o al cliente. 118

Investigación y desarrollo Aplicación de los procesos, operaciones y técnicas científicas y tecnológicas para la creación de productos, procesos y servicios que pueden beneficiar a la empresa.

Secretaría y legales Cumplimiento (directo o por terceros) de las obligaciones establecidas por los estatutos o reglamentos de la sociedad; apreciación y asesoramiento sobre todas las fases de las operaciones y relaciones de la compañía desde un punto de vista legal.

3)Definiciones de Funciones

Relaciones externas Comunicaciones e información Planteamiento, recomendación o aprobación de los anuncios informativos que se anticipa tendrán influencia sobre las opiniones públicas hacia la compañía. Coordinación de actividad públicas Recomendación y coordinación de la participación de la compañía en programas que se espera crearán buena voluntad o asegurarán ventajas económicas.

Finanzas y control Control Mantenimiento de registros y preparación de informes para: 1) cumplir con los requisitos legales e impositivos, y 2) medir los resultados de las operaciones de la compañía; servicios contables estructurados para su utilización por la dirección empresaria en la planificación y control del negocio.

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Finanzas Obtención de fondos de operación adecuados al mínimo costo; inversión de fondos sobrantes en las mejores condiciones; mantenimiento de una buena reputación pecuniaria por parte de la compañía.

Comercialización Publicación Presentación y promoción no personal de ideas, productos o servicios.

Investigación de mercado Acumulación, registro y análisis de hechos relacionados con la transferencia y venta de productos.

Operaciones de venta Transferencia de los productos a los clientes a cambio de dinero.

Planeamiento de ventas Planeamiento para comercialización los productos convenientes en el lugar, tiempo, cantidades y precios convenientes.

Personal Servicios para empleados Mantenimiento del bienestar general de los empleados en sus tareas, y asistencia en los problemas relacionados con su seguridad y bienestar personal.

Reclutamiento Asegurar que todos los puestos sean cubiertos por personal competente a un costo razonable.

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Relaciones Asegurar que las relaciones de trabajo entre dirección empresaria y los empleados y que la satisfacción en el trabajo y oportunidades de progreso del personal, sean desarrolladas y mantenidas siguiendo los mejores intereses de la compañía y de los empleados.

Planeamiento y desarrollo de la organización Asegurar que la compañía esté eficientemente organizada o integrada por personal capaz.

Administración de sueldos y jornales Asegurar que los empleados estén remunerados adecuada y equitativamente.

Producción Ingeniería Industrial Planeamiento de la utilización de hombres, instalaciones, herramientas, plantillas y accesorios para alcanzar la cantidad y calidad deseada de producción al mismo costo.

Fabricación Manufactura de los productos de venta cambiando la forma, composición o combinación de materiales, partes o conjuntos.

Ingeniería de fábrica Especificación o aprobación, instalación, mantenimiento y ocasionalmente construcción de los edificios, servicios e instalaciones para fabricar los productos.

Planeamiento y control de la producción Preparación, emisión y observación del cumplimiento de los calendarios de mano de obra, materiales, instalaciones, instrucciones y todos los ele-

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mentos adicionales para completar el procedimiento de órdenes de producción de manera que estén todos disponibles donde y cuando se los necesita.

Compras Obtención cuando se necesite, y al mínimo costo, de la cantidad y calidad de materiales, suministro, servicios y equipos necesarios para las operaciones de la compañía.

Control de calidad Fijación de límites aceptables de variación en las características de un producto e informe sobre el estado de la producción respecto a esos límites.

Investigación y desarrollo Desarrollo Aplicación de conocimientos científicos y tecnológicos para crear productos y procesos nuevos o modificar los existentes de manera que cumplan con los requerimientos económicos y funcionales fijados.

Ingeniería del producto Especificación, interpretación y modificación, con fines de fabricación y comercialización, de la naturaleza, funcionamiento y características de los productos.

Investigación Explotación científica de la naturaleza con el propósito de aumentar los conocimientos sobre el universo.

Secretaría y legales Legales Asesoramiento, preparación de documentos y protección de publicaciones y registros documentando acciones o propósitos de los propietarios 122

de la compañía, sus representantes designados, y la empresa como una entidad legal.

3.7. Las operaciones típicas de una empresa Las operaciones básicas o típicas son aquellas que necesariamente deben efectuarse y que están directamente relacionadas con la explotación principal de la empresa. Ellas son: 1) 2) 3) 4) 5)

Comprar Pagar Producir Vender Cobrar

Estas cinco operaciones resultan insustituibles en la mecánica que debe realizar cualquier empresa. Sólo puede estar ausente la tercera (producir) en el caso que la explotación de la empresa no incluya la producción de bienes. 1) COMPRA

Concepto La operación básica de Compra comprende el conjunto de operaciones efectuadas para posibilitar la adquisición de un bien. Se origina en la existencia de una necesidad de aprovisionamiento y produce como resultado la incorporación de un nuevo bien en el activo de la empresa. Esta operación básica abarca desde que se detecta la necesidad de efectuar la adquisición, hasta que el bien comprado es recibido y contabilizado su ingreso.

Diferentes formas de compra Dependiendo del tipo de producto que se adquiere, de la importancia de la Compra, de la frecuencia con que se repiten, de las características del proveedor, de la ubicación del mismo, etc., esta operación básica puede 123

asumir diversas formas, destacándose, entre otras, las que se mencionan a continuación: a) Compras Normales Aquí se incluyen las Compras de elementos cuyo consumo es repetitivo y necesario para el desarrollo de la explotación. Se trata tanto de materias primas o materiales necesarios para la producción, como de mercaderías destinadas a la comercialización o elementos a ser consumidos en las tareas administrativas. En general son productos a los que se les puede fijar, con relativa facilidad, el punto de pedido y los stocks máximos y mínimos. Estas Compras pueden ser presupuestadas y, generalmente, sus volúmenes están directamente relacionados con los niveles de producción y/o comercialización a alcanzar. En este tipo de Compras, la autorización normalmente es dada por un Departamento donde se centraliza toda la gestión. b) Compras Extraordinarias Son aquellas por las que se adquieren artículos o bienes cuya necesidad de reposición no es frecuente. Incluye las denominadas Compras Mayores. Estas últimas son aquellas mediante las cuales se adquieren bienes de activo fijo tales como: maquinarias, rodados, instalaciones, muebles y útiles, etc.. Generalmente, para la autorización de estas Compras, dado que representan una inversión significativa, se requiere la intervención de los más altos niveles de decisión de la empresa. c) Compras Menores Estas Compras se refieren a bienes de escaso valor y cuya necesidad de adquisición es accidental y en una cantidad limitada. La Compra de estos bienes no es presupuestada y generalmente la necesidad se descubre cuando el bien debe ser utilizado. La gestión de esta Compra no suele ser centralizada en un Departamento, sino que, normalmente, tienen facultad para decidir y autorizar la adquisición los funcionarios responsables de las Oficinas o Departamentos que requieren el artículo. Por último, estas Compras suelen ser abonadas en efectivo con el fondo fijo.

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d) Importación Este tipo de Compra se caracteriza por residir el proveedor en el extranjero. Puede alcanzar tanto a las Compras Normales como a las Extraordinarias. La Importación se diferencia de las Compras Locales por los procedimientos particulares que deben seguirse tanto en lo que hace a la relación con un proveedor distante, como a la contratación de fletes, seguros de transportes, seguros de cambio, etc.. También se requieren procedimientos especiales para el despacho de la mercadería a plaza retiro de la mercadería de aduana- con el correspondiente pago de los recargos de importación. Por último en estos casos, dependiendo de las reglamentaciones vigentes en materia de comercio internacional, suelen requerirse autorizaciones oficiales para poder realizar la importación, lo que implica otro conjunto de procedimientos especiales para este tipo de Compra. Además, el proveedor. para realizar la venta, normalmente requiere la apertura de un crédito documentario irrevocable, lo que ocasiona la necesidad de relacionarse con una institución bancaria para gestionar esa apertura. Es probable que una empresa para satisfacer su necesidad de abastecimiento deba recurrir a varias de estas formas de Compras de manera conjunta o combinada.

2) PAGOS

Conceptos La operación básica de Pago incluye el conjunto de operaciones necesarias para cancelar una obligación contraída. En general implica una disminución del activo (Disponibilidades) y una correspondiente disminución del pasivo (Deudas). Tiene como origen la existencia de una obligación hacia un tercero representada en una cuenta o documento a pagar y produce como resultado el egreso de dinero o de un cheque. También suele interpretarse como Pago a la transferencia de un pagaré para saldar una deuda. Es el caso en que se endosa un documento, del cual la empresa es beneficiaria a favor de un acreedor. Esta transferencia produce como resultado la cancelación de una deuda, a pesar de que queda latente una responsabilidad eventual por el endoso colocado en el pagaré en el caso que al vencimiento el librador no cancele su obligación. 125

La documentación de una deuda ya existente también suele ser considerada como un Pago. Se trata de una deuda en cuenta corriente que es cancelada mediante la emisión de un pagaré cuyo beneficiario es el acreedor. A pesar de que en este caso el Pago efectuado no es definitivo, pues aún se sigue teniendo una deuda, las características de los procedimientos que se adoptan son de similar magnitud e importancia a los aplicados para un Pago de cheque. De ahí es que pueda ser considerada la documentación de una deuda como si se tratara de una operación básica de Pago. El Pago abarca toda las operaciones que se emprenden desde el momento en que se percibe la necesidad de abonar una obligación, hasta que los valores que cancelan la deuda son entregados al acreedor y se obtiene el comprobante del Pago efectuado.

Diferentes formas de pago Teniendo en cuenta la deuda que se cancela, su importancia y monto, las características del acreedor, la residencia del mismo, etc., la operación básica de Pago puede adoptar distintas formas, entre las que se pueden destacar las que siguen:

a) Pago a proveedores por correspondencia Es uno de los casos más comunes de Pago a proveedores. Consiste en cancelar la obligación que se mantiene con el proveedor, enviando un cheque por correspondencia a domicilio del acreedor. En esta forma de Pago, la constancia de cancelación de deuda efectuada no se obtendrá hasta tanto el proveedor no envíe el correspondiente recibo.

b) Pago a cobradores del proveedor Esta forma de Pago es muy similar a la anterior. Sólo que en el lugar de enviarse el cheque por correspondencia, el mismo es retenido en la empresa hasta tanto se presente el proveedor a retirarlo. Esta forma es utilizada cuando la costumbre del proveedor es enviar cobradores al domicilio de sus clientes. En este caso el recibo probatorio se obtiene en el mismo momento en que se efectúa el Pago.

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c) Pago en las oficinas del proveedor Esta forma de Pago es también similar a las anteriores. En este caso, en lugar de enviar el cheque por correspondencia o retenerlo hasta que lo retire el cobrador, el mismo es llevado directamente a las oficinas del proveedor. En este caso, en el mismo momento en que se efectiviza el Pago se obtiene el correspondiente recibo.

d) Pago en bancos Existen diversos casos en los cuales el acreedor le encarga la Cobranza a un banco. De esta manera el Pago debe ser efectuado directamente en la Institución bancaria, la que se encargará de acreditar esos importes al acreedor. Esta forma de Pago suele adoptarse cuando se deben abonar facturas de Servicios Públicos (Teléfono, Luz, Gas, etc.), o cuando el acreedor es un organismo fiscal o previsional. También puede darse cuando un proveedor encarga la Cobranza de los documentos a su favor a un banco, o cuando descuenta los documentos firmados por la empresa. e) Pago por medio de bancos Como en el caso anterior, aquí también interviene una institución bancaria, pero ahora es el deudor quien le encarga el pago en lugar de ser el acreedor quien encomienda la Cobranza. Los bancos suelen ofrecer el servicio de Pago a proveedores por medio de Ordenes de Pago. Para ello requieren que el deudor -que debe ser un cliente de cuentas corrientesprepare un listado con los Pagos a efectuar a sus acreedores. El banco se encarga de emitir una Orden de Pago librada por él, la que es entregada a cada acreedor -suele enviarse por correspondencia-. El importe total de todos los Pagos que el banco realiza por cuenta de sus clientes es debitado en la cuenta corriente de éste. Otro tipo de Pagos que también se efectúa por medio de bancos, aunque con características distintivas; es el que se realiza para cancelar las obligaciones emergentes de operaciones de importación, cuando se utiliza el procedimiento de crédito documentario.

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f) Pago en efectivo de gastos menores Para efectuar estos Pagos, normalmente se utiliza un fondo fijo. Del mismo se extrae el dinero necesario para el Pago de gastos menores, contra presentación de los comprobantes necesarios que justifiquen la erogación. También puede ocurrir que se retire dinero contra vales, cuando no se conoce en forma exacta el dinero que se va a gastar, con la obligación de rendir cuenta del dinero extraído inmediatamente después de que el gasto se realizó. De esta manera el fondo fijo tiene que estar siempre en el mismo importe, entre dinero, comprobantes de gastos o vales por anticipo para gastos. Periódicamente se extrae del banco, mediante la confección de un cheque, el importe necesario para reponer el dinero faltante del fondo fijo. Ese importe debe coincidir con la liquidación de comprobantes que presenta el responsable de la custodia del fondo fijo.

g) Pago de sueldos y jornales En este caso el Pago también suele hacerse en efectivo, previa extracción del banco, del dinero necesario para abonar la nómina. Dadas las características particulares de esta forma de Pago, la misma requiere controles y procedimientos muy particulares.

3) PRODUCCIÓN

Concepto La operación básica de Producción puede ser conceptualizada como el conjunto de operaciones o trabajos necesarios para concretar la elaboración de un bien nuevo a partir de otros bienes que se constituyen en su materia prima. Tiene como origen, la existencia de los insumos necesarios (materias primas y materiales), de una fuerza de trabajo contratada (para la planificación, control y ejecución de la actividad productiva) y la existencia de los bienes de activo fijo necesarios para llevar a cabo la transformación (máquinas, herramientas, etc.). Tiene como resultado la obtención de un bien nuevo que puede ser un producto terminado listo para su comercialización, o un bien que se constituye en materia prima de otra etapa de Producción.

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La operación básica de Producción abarca todas las operaciones que se emprenden desde que se decide ordenar la elaboración de una partida de productos, hasta que el producto se obtiene y se contabiliza ese activo. Diferentes formas de producción La Producción puede asumir una amplia variedad de formas. En general, las distintas formas dependen del tipo de producto que se obtiene, de la tecnología empleada en la fabricación, de la dimensión de la empresa que encara la Producción, de la materia prima que se emplea, de los requerimientos propios de los procesos que deben desarrollarse para llevar a cabo la elaboración, etc. Puede decirse que esta es la operación básica que más características particulares presenta en cada caso. La determinación de los métodos y procedimientos que deben ser aplicados en una Producción particular, es un tema que escapa al ámbito de la administración para constituirse en un problema de ingeniería. Sin embargo, sí le compete a la administración el establecimiento de registraciones que puedan constituirse en datos básicos para la generación de información relativa a la marcha de la producción y a la medición de los costos que la misma implica y en consecuencia la valuación de los activos que se producen. También es problema de administración del control sobre los activos destinados a llevar a cabo los procesos productivos y de las erogaciones necesarias para el trabajo a desarrollar. A pesar de que las formas que puede asumir la Producción no son un problema propio de administración, y que las variantes pueden ser muchas, se mencionan algunas de ellas con el propósito de que sirvan de ilustración. En realidad, la forma que en definitiva adopte una Producción particular suele ser combinación de las aquí mencionadas e incluso de las omitidas. a) Producción por montaje En este caso el producto final está constituido por un número de partes que se ensamblan para lograr el artículo deseado. Cada una de esas partes tiene un proceso productivo particular que puede afectar a distintos departamentos productivos (Estampado, Pintura, Fresado, etc.). Como ejemplo de este tipo de Producción puede mencionarse a la industria metalúrgica.

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b) Producción continua En este caso el producto terminado suele ser el resultado de una serie de procesos sucesivos sobre un material original, con el posible agregado de otros materiales. Cada uno de los procesos que se aplican, constituyen la continuación de procesos precedentes. En este tipo de Producción, el producto final no está constituido por un conjunto de partes, sino que puede ser un solo producto derivado de un material original, o un conjunto de productos provenientes de una única materia prima. Como ejemplos pueden mencionarse la fabricación del papel o la destilación del petróleo.

c) Producción de órdenes Se trata de la Producción que se lleva a cabo cuando existe una requisición específica del cliente. En este caso la característica final del producto dependerá del pedido concreto que se haya formulado. Este puede ser el caso de industrias de montaje-. Es decir que la línea de Producción está constantemente dedicada a la elaboración del mismo artículo. Un ejemplo estaría dado por la industria automotriz.

4. VENTAS

Concepto La operación básica de Venta comprende el conjunto de operaciones realizadas para lograr la enajenación de un bien. Esta operación básica tiene como origen la existencia de un bien comerciable y produce como resultado el ingreso de un activo líquido o de una cuenta a cobrar. También puede interpretarse como Venta a la prestación de u servicio cuando ello constituye la explotación principal del negocio. La operación básica de Venta abarca todas las operaciones que van desde que se conviene la transacción con el comprador, hasta la entrega del bien comercializado y su registración en los libros de la empresa.

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Diferentes formas de venta La Venta puede asumir distintas formas. Ellas dependen del tipo comprador, de la forma de financiación que se convenga, etc. Entre las más comunes, se pueden destacar: a) Venta por corredores En este caso, personal de la empresa sale a ofrecer el producto visitando directamente a los potenciales adquirentes. Esta forma de Venta puede abarcar un área geográfica restringida, o extenderse por todo el país.

b) Venta por correspondencia o teléfono En este caso los compradores formulan el pedido directamente al vendedor, ya sea enviando su solicitud por correspondencia o mediante una llamada telefónica. Este último procedimiento suele se empleado por quienes venden artículos cuya entregas debe ser muy rápida, como en el caso de las droguerías y laboratorios. c)

Venta en salón

Se trata del caso en que el vendedor dispone de un salón de ventas donde, generalmente, expone sus productos y se lleva a cabo la transacción. Puede tratarse tanto de Ventas al por mayor o al menudeo.

d) Ventas extraordinarias Se trata de la Venta de algún bien cuya comercialización no constituye la explotación principal del negocio. Así, por ejemplo, cuando se vende algún bien que constituye un activo fijo, tal como una máquina, un rodado, un inmueble, etc. Por el carácter de transacción extraordinaria, y dado que generalmente alcanza valores muy significativos, los procedimientos que se emplean en esta forma de Venta, se diferencian de los aplicables en una Venta normal.

e) Exportación Es el caso particular de Venta en el cual el comprador reside en un país extranjero. También reviste características propias. Puede ser que 131

intervengan intermediarios que faciliten la transacción -representantes de ventas, Cámaras de industria o comercio, Consulados extranjeros o argentinos en el exterior, etc.- Además, dependiendo de las reglamentaciones vigentes en materia de comercio exterior, puede ocurrir que se deban hacer presentaciones ante organismos oficiales para obtener la autorización de la exportación. También será necesario cumplir con las disposiciones que establece la Dirección Nacional de Aduanas para llevar a cabo la salida de los productos hacia el exterior.

5. COBRANZA Concepto La operación básica de Cobranza puede conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias para transformar un activo exigible -documento o no- (Créditos) en un activo líquido (Disponibilidades). Tiene como origen la existencia de un derecho representado en una cuenta o un documento a cobrar, y como resultado la percepción de dinero o algún título representativo de dinero -cheque u orden de pago-. También suele interpretarse como Cobranza a la documentación de un crédito ya existente. Se trata, en este caso, de un crédito en cuenta corriente que es cancelado por el deudor mediante la emisión de un pagaré. Si bien aquí el cobro efectuado no es definitivo, pues se sigue teniendo un crédito y aún no se ha percibido el dinero, también es cierto que la intensidad y las características de la gestión emprendida son de similar importancia a las que se requieren para lograr el cobro en dinero. Por último, podría aceptarse también como operación básica de Cobranza el descuento de un documento. A pesar que aquí se tienen características que se diferencian con toda nitidez de una operación básica de Cobranza, el resultado que produce transformación de un Crédito en Disponibilidades- permite que se la trate como una Cobranza, en lugar de considerarla como una operación básica secundaria (financiera). La operación básica de Cobranza abarca todas las operaciones que se comprenden desde el momento en que se detecta que un crédito están en condiciones de ser cobrado, hasta que los valores resultantes de la Cobranza son ingresados y contabilizados en la empresa.

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Diferentes formas de cobranzas La Cobranza puede asumir diversas formas en función del tipo de empresa de que se trate, de las características de los deudores, de la radiación de los montos a cobrar, del volumen de operaciones, etc. Es probable que en una empresa se puedan aplicar más de un tipo de cobranza para lograr la cancelación de los créditos. Entre los tipos más difundidos pueden destacarse los siguientes: a) Cobranza por cobradores En este caso personal de la empresa sale a efectuar la Cobranza directamente en el domicilio del deudor. Allí se percibe el dinero, los cheques o los pagarés que firma el deudor.

b) Cobranza en Caja En este caso es el cliente quien se traslada hasta la empresa para realizar el pago de su deuda. Esta forma suele emplearse en los comercios minoristas que venden sus mercancías a crédito, generalmente cancelables al cabo de un número determinado de cuotas.

c) Cobranza por correspondencia El deudor envía por correspondencia el importe de su obligación. Normalmente esta Cobranza se recibe en un cheque se que ha sido emitido por el deudor de manera tal que elimine cualquier riesgo por extravío o sustracción del valor.

d) Cobranza por repartidores En algunos casos, dada la característica del producto que se comercializa, la Cobranza es realizada directamente por el mismo repartidor que efectúa la entrega de las mercaderías vendidas. en realidad esta modalidad es una variante de la Cobranza por cobradores. Suele ser usada por empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios.

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e) Cobranza por agencia Es otra variante de la Cobranza por cobradores. En este caso el deudor también es visitado en su domicilio. La diferencia radica en que la Cobranza es realizada por alguna empresa dedicada especialmente a prestar ese servicio y que fue contratada con ese fin. En realidad no es una forma muy utilizadas, reservándose su uso, generalmente, para el caso de créditos de difícil realización.

f) Cobranza por depósito bancario En algunos casos el deudor efectúa su pago depositando el importe adeudado en la cuenta corriente bancaria del acreedor. Generalmente en estos casos se usa un modelo de boleto de depósito especial que tiene una copia más que la habitual. Esa copia de más queda en poder del banco, quien posteriormente la hace llegar a su cliente para que éste se notifique de la Cobranza que se ha realizado. g) Cobranza de documentos por medio de un banco Entre los servicios que ofrecen los bancos se encuentra el de Cobranza de Documentos. En estos casos los documentos a cobrar son entregados al banco. Este envía el aviso de vencimiento al librador para que al vencimiento el pago lo efectúe directamente en el banco. Cuando el deudor paga, el banco acredita el importe percibido directamente en la cuenta de su cliente y notifica a éste del éxito de la gestión de Cobranza. Si el documento no fuera cancelado a su vencimiento, el banco puede encargarse del protesto del mismo.

h) Cobranza de exportaciones Cuando el deudor reside en el extranjero la Cobranza se efectúa normalmente con la intervención de instituciones bancarias que posibilitan la concreción de la operación. En estos casos suele usarse la operación de crédito documentario y en menor grado la de remesas. Sea cual fuere el procedimiento seguido, el crédito se produce sobre la cuenta corriente del acreedor y el banco le notifica la Cobranza efectuada.

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Diferentes clases de empresas y otros tipos de organizaciones a)Enumeración de los distintos tipos de organizaciones que se conocen: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12)

empresa con fines de lucro; el Estado; las cooperativas; las instituciones civiles; los sindicatos, los partidos políticos; los ateneos culturales; los clubes; las fuerzas armadas; las iglesias; las empresas mixtas; las empresas del Estado autónomas y autárquicas, etcétera.

b)Categorización de las organizaciones según sus aspectos comunes:

1) Según la forma de integración del capital: * privadas; * estatales; * mixtas;

2) Según sus fines u objetivos: * con fines de lucro (las empresas); * sin fines de lucro: 1. con fines comunitarios; 2. con fines religiosos; 3. con fines culturales; 4. con fines políticos; 5. con fines deportivos; 6. con fines gremiales;

3) Según su forma jurídica: * unipersonal (aunque formada por varios individuos); * colegiada o institucionalizada: 135

1. anónima; 2. civil; 3. de responsabilidad limitada; 4. colectiva; 5. cooperativa; 6. de capital e industria;

4) Según el origen de su capital: * nacional; * extranjera; * mixta;

5) Según su sistema de autoridad: * autoritarias: 1. propiamente dichas; 2. paternalistas; 3. burocráticas; * participativas: 1. propiamente dichas; 2. de cogestión; 3. de autogestión;

6) Según su tamaño: * grandes; * medianas; * pequeñas.

El esquema precedente constituye una simple enunciación a título informativo. El análisis de cada clase es objeto de estudio de otro campo de las ciencias.

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DIAGRAMA DE CONTENIDOS

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

TEORIAY PRACTICA DE DECISIÓN ADMINISTRATIVA

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138

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD IV

Organizaciones como grupos Administrados

Enfoque operativo El proceso administrativo Organización Control

Funciones del Administrador

Planificación Dirección

Concepto

Otros enfoques

Henry Mintzberg

Mc. Kinsey

Posturas y limitaciones

139

Universalidad del proceso administrativo

140

UNIDAD IV

La organización como grupos administrados 4.1. La tarea del administrador Funciones del administrador. Las funciones de los administradores proporcionan una estructura útil para organizar el conocimiento administrativo. Para la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Básicamente, las funciones del administrador son: -

planeación, organización, dirección y control.

El desempeño de esas cuatro funciones básicas forman el llamado proceso administrativo.

4.2. El proceso administrativo

Proceso administrativo

1- Planificación

¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se hará?

2- Organización

¿Cómo se hará?

3- Dirección

Hacer que se logren los objetivos

4- Control

¿Cómo se ha realizado?

141

La tarea del administrador consiste en conservar la organización a través de los continuos procesos de ajuste y de adaptación al medio, con el fin de lograr los objetivos. Para lograrlos se construye una estructura y se llevan a cabo ciertas tareas. Cada una de las funciones administrativas que Fayol denomina elementos de la Administración, se representa en el siguiente diagrama, determinando su desarrollo. Planeamiento

Organización

Dirección

Control

Las funciones del administrador, por lo tanto se presentan como un proceso secuencial. El desempeño de estas funciones forman el ciclo administrativo.

Planeamiento

Control

Ciclo Administrativo

Organización

Dirección

El ciclo administrativo en la medida que se repite, permite una continua corrección y ajuste a través de la retroalimentación. De tal modo que el desarrollo de un ciclo permite definir cuáles son las correcciones que deberán introducirse en el ciclo siguiente y así sucesivamente. Sin embargo, las funciones del administrador no son sólo un proceso cíclico, porque además de cíclico, es un proceso de funciones íntimamente relacionadas en una interacción dinámica.

142

Planeamiento

Control

Organización

Dirección

Las funciones administrativas consideradas como un todo forman el proceso administrativo. Cuando son consideradas aisladamente, la planeación, la organización, la dirección y el control son funciones administrativas.

4.3. Los elementos componentes del proceso Administrativo. Enfoque operacional El proceso administrativo está determinado por el conjunto de funciones administrativas interrelacionadas. Trata de integrar los conceptos, principios y técnicas en que se fundamenta la actividad administrativa. Este enfoque reconoce que existe un núcleo central de conocimiento sobre la administración que sólo es pertinente a este campo (al de la administración).

Planeación Es decidir por anticipado sobre acciones que se llevarán a cabo en el futuro. Incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos. Requiere tareas decisivas, es decir, seleccionar cursos futuros de acción entre varias opciones.

143

Organización Es la parte de la administración que consiste en establecer una estructura intencional de tareas que deben desarrollar las personas dentro de una organización. Es intencional en el sentido que asegura que se asignan todas las tareas necesarias para cumplir las metas. El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana, por ello es una herramienta administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados de este modo deben ser diseñados de acuerdo a las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa fácil. Existen muchos problemas para lograr que las estructuras se adapten a las situaciones, tanto para definir los trabajos a realizar como para encontrar las personas adecuadas para ejecutarlos.

Dirección La dirección consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere a los aspectos interpersonales de la organización. En otras palabras, consiste en hacer que los demás hagan cosas. “Es lograr los objetivos de la organización a través del esfuerzo coordinado del grupo administrado”. El comportamiento humano en la organización es lo que genera mayores problemas en el desempeño de una administración eficaz, por lo tanto los administradores deben ser administradores y líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes pueden satisfacer sus propias necesidades y deseos, la dirección debe motivar influenciar y comunicar, a través de un estilo de liderazgo adecuado. 144

Control El control consiste en verificar si lo realizado coincide con lo planificado. Implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes; para lograrlo muestra dónde existen las desviaciones y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes. Si bien la planificación precede al control, los planes no se logran por sí solos. Estos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas; luego se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

“Generalmente el control se relaciona con la medición de los logros”. ¿Qué se controla? Se controla el trabajo de las personas, por lo tanto los resultados se controlan al controlar a las personas. ¿Qué se corrige? Las actividades a través de las personas. Forzar los hechos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personas responsables de los resultados distintos de los planes y dar los pasos necesarios para mejorar el desempeño. La coordinación es la esencia de la habilidad gerencial para aunar los esfuerzos individuales que se encaminan a las metas del grupo. Cada una de las funciones del administrador contribuye a la coordinación; por ello su tarea central será la de conciliar las diferencias, esfuerzos e intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las metas de la organización.

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ACTIVIDAD 9 a) Elabore su propio gráfico del ciclo administrativo. b) Piense en su empresa, institución o medio laboral donde se desempeña y explique cómo se desarrolla cada una de las funciones administrativas. Si no trabaja investigue en cualquier institución conocida. c) Defina el concepto de coordinación.

146

4.4. Validez y alcance del proceso administrativo Universalidad del Proceso Administrativo El proceso Administrativo es aplicable a una empresa o a cualquier tipo de organización. Puede aplicarse a toda la organización o a cualquiera de sus partes o niveles; tiene diferentes amplitudes. Es un instrumento para el logro de objetivos y se presenta como un conjunto de etapas sucesivas, como un proceso. Este enfoque recibe conceptos, principios, técnicas y conocimientos de otros campos y enfoques administrativos. Intenta desarrollar la ciencia y la teoría con aplicación práctica. Distingue entre el conocimiento administrativo y no administrativo y desarrolla un sistema de clasificación construido alrededor de las funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y control.

Otros enfoques El enfoque de los papeles administrativos Uno de los enfoques más nuevos de la teoría administrativa es el de los papeles (roles) administrativos que popularizó el profesor Henry Mintzberg de la universidad de Mc. Gill. Consiste en atender a lo que en realidad hacen los gerentes y a partir de ello sacar conclusiones sobre cuáles son sus actividades. Mintzberg sostiene que los ejecutivos no desempeñan las funciones administrativas clásicas: planeación, organización, dirección y control; sino que se ocupan de otras muy diversas sintetizadas en diez papeles. El estudio de este autor consistió en las observaciones de cinco directores generales. Sobre la base de este estudio se identificaron diez papeles administrativos y se agruparon en: 1) interpersonales; 2) informacionales y 3) de decisión.

147

PAPELES INTERPERSONALES 1.- El papel del representante (que realiza deberes ceremoniales y sociales comofigura representativa de la organización.) 2.- El papel de líder. 3.- El papel de enlace. (en particular con personas ajenas a la empresa) PAPELES INFORMATIVOS 1.- El papel de receptor (que recibe información sobre la operación de una empresa). 2.- El papel de difusor (que posee información) a los subordinados. 3.- El papel de vocero (que trasmite información a personas fuera de la organización. PAPELES DE DECISIÓN 1.- El papel de emprendedor. 2.- El papel de encargado de resolver problemas. 3.- El papel de encargado de asignar recursos. 4.- El papel de negociador (que trata con diversas personas y grupos de personas) LIMITACIONES DE ESTE ENFOQUE: - La muestra original fue muy pequeña. - Algunas actividades no son gerenciales. - Las actividades son evidencias de planeación, organización, dirección y control.

Enfoque de la estructura de las 7 "eses" de Mac Kinsey Según Mac Kinsey las funciones del administrador se basan en siete elementos (cuyas denominación en inglés comienzan con “s” a saber:

148

1. estrategia

Acción y asignación sistemática de recursos para alcanzar los objetivos de la compañía.

2. estructura

Estructura organizacional y relaciones de autoridad y responabilidad.

3. sistemas

Procedimientos y procesos tales comosistemas de información, procesos de fabricación, de presupuestación y de control.

4. estilo

Forma en que se comporta la administración para alcanzar las metas organizacionales.

5. staff

Las personas en la empresa y su socialización para integrarse a la cultura organizacional.

6. roles compartidos

Los valores que comparten los miembros de una organización.

7. habilidades

Capacidades distintivas de una empresa.

LIMITACIONES:

Aunque esta empresa consultora de gran experiencia, ahora utiliza una estructura similar a la que Kootz y otros juzgaron útiles desde 1955 y confirma su utilidad práctica. Aún así los términos usados no son precisos y los temas no son tratados a fondo. Estrategia Estructura Sistemas Estilo Staff Valores compartidos Habilidades A pesar de sus limitaciones, ambos enfoques han efectuado aportes positivos en la ciencia de la Administración.

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ACTIVIDAD 10 a) Complete el siguiente cuadro

OTROS ENFOQUES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Enfoques

Funciones del Administrador

Limitaciones

2) ¿Qué puntos comunes encuentra entre ambos enfoques? 3) Intente agrupar las funciones del administrador que proponen estos enfoques en categorías similares a las expuestas en el punto 4.3. del módulo.

150

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD V

Concepto

Principios

Niveles Estratégico De políticas Operativo

Propósitos

PLANIFICACIÓN

Tipos de planes Estructura estable Estructura dinámica

El proceso de formación de objetivos

Horizonte

Clasificación Enfoques Características

Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

La administración por objetivos Ventajas Desventajas

151

152

UNIDAD V

La estructura y el proceso de planificación 5.1. Planificación: Concepto La planificación está referida al proceso de decidir por anticipado lo que se va a hacer en el futuro. ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Cuándo hacerlo? ¿Quién ha de hacerlo? Este es un proceso continuo en la vida de las organizaciones y consiste en establecer los objetivos de la organización y el modo de alcanzarlos en un medio futuro. La planificación es un arte que traza los cursos de acción con el fin de lograr los objetivos. Su formulación es previa a los acontecimientos. La planificación es el mejor seguro frente a la incertidumbre.

Contenidos y propósitos de la planificación Por medio de la planificación es posible coordinar las actividades de la organización hacia los objetivos definidos y aceptados. La planificación permite a los gerentes plasmar el futuro a través de cursos de acción previamente definidos. PREMISAS: La planificación es previa a los acontecimientos y sólo se puede formular cuando existen los medios para efectivizarla. - Debe contribuir a los objetivos de la organización. - La responsable de ella es la alta dirección. - Existen diferentes niveles de planificación en la organización. 153

- Su naturaleza es adaptativa y sus planes deben ser flexibles. - Se basa en el uso de recursos escasos para lograr ciertos objetivos. - Existe un proceso de planificación que comprende objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, programas, pronósticos y presupuestos. - Los planes deben ajustarse continuamente mediante la retroalimentación. La planificación otorga un cierto grado de racionalidad y ordenamiento que permite coordinar las actividades de la organización hacia los objetivos fijados. Es lo opuesto a la improvisación; permite anticiparse a los problemas en vez de reaccionar frente a ellos. El propósito y la naturaleza de la planificación se basan en los siguientes principios: 1.- Principio de contribución a los objetivos: el propósito de cada plan y de todos los planes es favorecer la consecución de los objetivos de la empresa. 2.- Principio de los objetivos: los objetivos deben ser claros, viables y verificables para tener significado para las personas. 3.- Principio de la supremacía de la planificación: La planificación precede a todas las funciones administrativas (proceso administrativo). 4.- Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su aporte a la consecución de los objetivos y de los propósitos de la empresa.

La intensidad de la planificación Dependerá de los factores a considerar: 1)Anticipación con que se deberá tomar una decisión. 2)Dificultad en la toma de las decisiones. 3)Magnitud de los desvíos. 4)Nivel de los recursos disponibles.

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Factores limitantes de la planificación 1)La existencia de medios cambiantes. 2)Las situaciones que se pueden presentar son generalmente irrepetibles. 3)Generalmente en las organizaciones hay resistencia al cambio. 4)Los resultados no son inmediatos, se ven a través del tiempo. 5)Una planificación sistemática implica aumentos en los gastos.

El proceso de la planificación Dentro del proceso de la planificación existen cuatro principios que ayudan al desarrollo de una ciencia práctica de la planificación: 1)Principio del factor limitante: Al seleccionar entre alternativas, cuanto mayor sea la precisión con que las personas puedan conocer y eliminar los factores limitantes para lograr la meta deseada, con más facilidad y exactitud podrán seleccionar la alternativa correcta. 2)Principio del compromiso: la planeación lógica debe abarcar un período futuro indispensable para pronosticar lo mejor posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos que intervienen en la decisión tomada hoy. 3)Principio de la flexibilidad: resulta de gran importancia la inclusión de la flexibilidad en los planes por cuanto ésta disminuirá el peligro de pérdidas causadas por acontecimientos inesperados. Pero es importante comparar previamente el costo de la flexibilidad frente a sus ventajas. 4)Principio del cambio de rumbo: cuanto más comprometan las decisiones de planificación a las personas para seguir una ruta futura, más importante será verificar periódicamente los acontecimientos y las expectativas y rediseñar los planes para mantener el curso hacia la meta deseada. Tanto el principio del compromiso como los de flexibilidad y cambio de rumbo, son los fundamentos del enfoque contingencial en la planificación.

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Aunque es lógico pronosticar y preparar planes lo suficientemente extensos en el tiempo para tener una razonable seguridad de poder cumplir con los compromisos, a veces es imposible hacerlo por cuanto el futuro es tan incierto que resulta demasiado riesgoso cumplir con ellos. El principio de la flexibilidad se relaciona con la capacidad para cambiar el contenido de los planes. El principio del cambio de rumbo implica revisar los planes periódicamente y rehacerlos, si es necesario, ante los cambios de circunstancias y expectativas. El cambio de rumbo siempre es difícil y costoso, al menos que los planes tengan una flexibilidad intrínseca.

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ACTIVIDAD 11 a)Analice las diversas definiciones de planificación presentadas en el módulo, seleccione una de ellas y explíquela a través de un ejemplo. b)En una síntesis integradora explique los propósitos de la planificación. c)Relacione los principios de cambio de rumbo y flexibilidad.

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5.2. Horizonte y niveles de la planificación El horizonte de la planificación está determinado por el tiempo en el que se llevan a cabo los planes que pueden sintetizarse en las expresiones: corto, mediano y largo plazo que conforman una unidad en la vida de las organizaciones. Los factores a considerar para precisarlos son los siguientes: 1)tipo de organización; 2)comportamiento de los recursos. 3)tipo de actividad de que se trate. El largo plazo abarca rubros sujetos a planificación como: -

los productos las utilidades el rendimiento de la inversión el flujo de fondos las necesidades de capital la investigación y desarrollo los planes de capacitación del personal.

El mediano plazo es el período en el que los planes a largo plazo se expresan con más detalles: -

los planes de utilidades los planes de ventas los planes de producción los planes de gastos los planes de compras los estados financieros.

En el corto plazo en materia de planificación se llega al grado máximo de precisiones en todos los rubros sujetos a ella: -

niveles de capacidad. costos fijos. costos variables. otros. 158

Los niveles El nivel decisorio, el alcance en el tiempo y la amplitud definen la jerarquía de planes dentro de una organización a saber: A.- Nivel estratégico B.- Nivel de políticas C.- Nivel operativo

A)NIVEL

ESTRATÉGICO

La planificación estratégica es el proceso de desarrollar estrategias. La estrategia permite colocar a la organización en posición ventajosa frente a su medio. Desde un punto de vista conceptual, la planificación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. Sin embargo en la realidad, éste es un proceso en extremo complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa. A fin de llevar a cabo este logro debe hacer un despliegue general y total de todos sus recursos para alcanzar sus objetivos mediante programas de acción específicos y hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnología, a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales. El objeto de las estrategias es ofrecer un marco general para orientar el pensamiento y la acción de los directivos. La estrategia se refiere a la determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y a la adopción de cursos de acción, así como a la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estos propósitos.

159

Los objetivos son una parte de la elaboración de estrategias. Los planes estratégicos están vinculados a los aspectos vitales de una organización y se refieren a variables externas a la organización tales como: -

la política económica la tecnología el mercado la competencia

El nivel estratégico define a través de un sistema de objetivos (fines) y políticas (medios para alcanzarlos), la imaginación del tipo de organización que se pretende y el tipo de negocio en el que se estará y que servirá para guiar la planificación.

La planificación se hace en un ambiente de incertidumbre. Por todo ello, la planificación implica: 1)Un estudio del medio de la organización para poder detectar amenazas y oportunidades. 2)Un estudio sistemático del criterio de la organización para detectar sus puntos fuertes y débiles. 3)La determinación de un panorama global de la organización a largo plazo. Los objetivos fundamentales de una organización permanecen en el tiempo. Los plazos varían en la medida en que lo hacen la situación del mercado, la política económica y la tecnología. 4)Una responsabilidad de la alta dirección que debe ser distribuida en todos los niveles de la organización. Sólo en la alta dirección es posible desarrollar una mentalidad estratégica. La planificación estratégica supone entonces el análisis de la empresa y su medio, la definición de Objetivos; la identificación, la evaluación y la selección de alternativas estratégicas. 160

Supuesta la interacción de la organización con el medio es necesario definir qué hacer, cuándo y dónde, para responder a las demandas del contexto con el objeto de asegurar la continuidad de la organización. “La planificación de largo plazo es el ininterrumpido e interrumpible proceso de tomar decisiones empresarias (toma de riesgo) en forma sistemática y con el más profundo conocimiento que sea posible sobre sus consecuencias futuras”. (Peter Drucher) Las principales estrategias de una empresa involucran objetivos, recursos y políticas y pueden encontrarse en las siguientes áreas: - Crecimiento: Dan respuestas a preguntas como: ¿Cuánto crecimiento debe haber? ¿Qué tan rápido? ¿Dónde? ¿Cómo debe ocurrir? - Finanzas: Toda organización debe tener una estrategia clara para financiar sus operaciones. - Organización: Se refiere al tipo de modelo organizacional que adopta cada empresa (centralizada, descentralizada, modelo departamental utilizado, etc.). - Personal: Están referidas a temas tales como relaciones sindicales, compensaciones, contratación, selección, capacitación y evaluación. - Productos o servicios: Una empresa existe para proporcionar productos o servicios, por ello debe elaborar estrategias para responder a preguntas como: ¿Cuál es el negocio que tiene? ¿Qué negocio se quiere? ¿Qué quieren sus clientes? ¿A qué precio vender? ¿Qué utilidades se pueden esperar? ¿Cómo se puede servir mejor al cliente?, etc. 161

- Mercadotecnia: Diseñadas para orientar a los administradores a obtener productos y/o servicios para los clientes e incentivarlos para que los compren. Peter Duncker considera como dos funciones básicas la innovación (Ej.: creación de nuevos productos o servicios) y la mercadotecnia. Un negocio no puede sobrevivir sin por lo menos una de ellas, aunque preferentemente deben darse las dos.

Pasos del proceso de planificación estratégica

1.- Detección de amenazas y oportunidades

-Competencia -Mercado -Cambio tecnológico -Cambio en la economía -Cambio en la moda

2.- Análisis y evaluación de los recursos de la empresa

-Capacidad para competir -Estructura de la organización -Recursos humanos -Capacidad gerencial -Capacidad financiera -Capacidad y dominio tecnológico

3.- Percepción de la organización deseada (perfil de la empresa)

-Propósitos -Dirección deseada -Situación competitiva actual

4.- Objetivos y propósitos principales de la empresa. 5.- Evaluación y selección de alternativas estratégicas.

162

ACTIVIDAD 12 a)Elabore ejemplos de planes a corto, mediano y largo plazo. b)¿En qué consiste el nivel de planificación estratégica? c)Explique los criterios a tener en cuenta para enfrentar la incertidumbre que rodea al proceso de planificación. d)Elabore un diagrama sobre el proceso de planificación estratégica.

163

B)LAS POLÍTICAS

Las políticas son declaraciones o ideas generales que guían el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Aseguran que éstas se encuentren dentro de ciertos límites. Su intención es guiar a los gerentes en su compromiso con las decisiones que toman en definitiva. Son lineamientos para la toma de decisiones y permiten solucionar situaciones similares enfrentadas por diferentes personas en forma independiente. Las políticas constituyen las estructuras básicas de los planes a largo plazo y permiten canalizar las decisiones hacia los objetivos. Se encuentran en todas las áreas funcionales y en todos los niveles de organización. Características de las políticas - Deben basarse en los objetivos de la organización. - Deben relacionar objetivos con funciones, factores físicos y personales de la emresa. - Deben estar de acuerdo con las normas éticas comerciales. - Deben ser claras, precisas, bien definidas. - Deben ser estables y flexibles. - Deben ser lo suficientemente amplias. - Deben ser complementarias de políticas coordinadas. - Deben ser suplementarias de políticas superiores. Las políticas pueden ser a)Expresas: son enunciados que brindan información a quienes toman decisiones y pueden ser: - orales; - escritas. b) Implícitas: se hallan sobreentendidas en determinadas decisiones, no son enunciadas directamente.

164

Etapas para la elaboración de políticas 1.- Planeamiento 2.- Difusión 3.- Educación 4.- Aceptación 5.- Aplicación 6.- Interpretación 7.- Control

C)

NIVEL OPERATIVO

Consiste en definir acciones específicas para llevar a la práctica los objetivos y las políticas establecidas en la planificación estratégica. Trata de la forma en que la organización puede optimizar los recursos de que dispone. Este nivel se ocupa de determinar el modo en que la organización puede optimizar el uso de sus recursos en función de los objetivos estratégicos. En el nivel estratégico se define el qué (estrategias y políticas). En el nivel operativo se define el cómo (llevar a la práctica las estrategias y políticas formuladas en el nivel estratégico). El nivel operativo es la planificación en detalle y se asignan los recursos necesarios para efectivizarla. La planificación a nivel operativo Se inicia con los planes específicos que corresponden a las áreas funcionales. Se definen políticas y objetivos sectoriales, planes, programas, presupuestos y procedimientos. Esta planificación en general se refiere al mediano plazo.

165

Se definen medios y recursos aplicados en tiempo y lugar y se seleccionan las acciones necesarias a llevar a cabo para la consecución de los objetivos.

5.3. Los elementos y componentes de la planificación Para elaborar una planeación eficaz es necesario reconocer la existencia de varios tipos de planes: 1) Propósitos o misiones 2) Objetivos o metas 3) Estrategias 4) Políticas 5) Procedimientos 6) Reglas 7) Programas 8) Presupuestos 9) Pronósticos

Estructura estable

Estructura dinámica

1)Propósitos o misiones La misión o propósito identifica la función o tarea básica de una organización. En todo sistema social las organizaciones tiene una función o tarea básica asignada por la sociedad. 2)Objetivos o metas Son los fines hacia los que se dirige una actividad, y representan, tanto el objetivo final de las organizaciones como el fin hacia el que van las organizaciones. Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados.

166

3)Estrategias Pueden definirse como la determinación de los objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de cursos coherentes de acción y de los recursos necesarios para alcanzarlos. El propósito de las estrategias es determinar mediante un sistema de objetivos y políticas básicas una imagen de la clase de empresa que se quiere proyectar. 4)Políticas Son planes que guían el pensamiento para la toma de decisiones. Definen los límites dentro de los cuales se debe tomar una decisión y aseguran que dicha decisión sea congruente con los objetivos y contribuya a alcanzarlos. Existen muchos tipos de política y en todos los niveles de la organización. Hay políticas de personal, de ventas, de compras, etc. En síntesis es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos límites; esto dependerá de la política y a su vez reflejará la posición y la autoridad en la organización. 5)Procedimientos Son pasos en orden cronológico de acciones requeridas; son pautas de acción que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades y establecen un método obligatorio para realizar una actividad futura. Ejemplo: Procedimiento de compras, de ventas, de producción, de selección de personal. 6)Reglas Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Constituyen un tipo de plan más sencillo. Son tajantes e inflexibles. Las reglas guían la acción sin especificar un orden de tiempo.

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Ejemplo: “No fumar”, “Prohibida la entrada”. 7)Programas Especifican paso a paso, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cómo dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la organización se les llama programas estratégicos. 8)Presupuesto Es una declaración de resultados esperados, expresados en términos numéricos. Representa la expresión cuantitativa de un programa. El presupuesto se puede expresar en términos financieros, en términos horas-hombre, en unidades de producto, horas-máquina, o en cualquier otro término numéricamente mensurable. El presupuesto puede relacionarse con operaciones

presupuesto de gastos

reflejar desembolsos de capital

presupuesto de gastos capital

mostrar el flujo de efectivo

presupuesto de efectivo

El presupuesto constituye un medio de control. Tipos de presupuesto a) Presupuestos variables o flexibles: son aquellos realizados de acuerdo al nivel de producción. b) Presupuestos por programa: son aquellos en los que la dependencia identifica sus metas, desarrolla programas detallados para alcanzarlos y estima sus costos. c) Presupuesto base cero: es una combinación de los dos primeros.

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Los principales presupuestos 1.- Presupuesto de ventas: es el presupuesto generado de los otros presupuestos. Se origina en el pronóstico de ventas y a partir de éste se estiman los ingresos. 2.- Presupuesto de gastos de ventas: Incluye los gastos de la fuerza de ventas, publicidad, promoción, gastos de administración de ventas y otros. 3.- Presupuesto de compra: se relaciona con las materias primas y materiales para la producción y/o productos terminados. 4.- Presupuesto de fabricación: se refiere a la cantidad de productos a fabricar para la venta y para una existencia permanente. Se presupuestan: materia prima, mano de obra y gastos internos. 5.- Presupuesto de inversión: Se utiliza en caso de ampliación de instalaciones o cuando se prevé comprar nuevos equipos. Pronósticos: son estimaciones del futuro basadas en hechos del pasado. Hay pronósticos de venta, de producción, etc.

169

ACTIVIDAD 13 a) ¿En qué consiste el nivel de determinación de las políticas a seguir? b) Relacione los niveles de determinación de estrategias y políticas con el nivel operativo. c) ¿Qué característica mencionaría como esencial del nivel operativo? d) Ejemplifique los siguientes conceptos: - misiones - objetivos - procedimientos - programas

- estrategias - políticas - reglas - presupuestos

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5.4. El Proceso de Formulación de Objetivos Característica y clasificación de los objetivos a)Naturaleza de los objetivos Los objetivos establecen resultados finales pero aquellos que son globales necesitan ser apoyados por otros llamados subobjetivos. Es por ello que los objetivos forman tanto una jerarquía como una red. Las organizaciones generalmente tienen objetivos que son múltiples e incompatibles y que pueden generar conflictos dentro de las organizaciones, dentro del grupo y entre las personas. Generalmente los individuales deben subordinarse a los de la organización. Los objetivos se vinculan a un período de gestión. Son la esencia de la planificación que fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la organización. Por ello es necesario que sean posibles y realizables en un tiempo y espacio determinado. Es importante que los objetivos sean coherentes entre sí y puedan ser divididos en subobjetivos para poder instrumentar los medios necesarios para alcanzar y conformar una jerarquía. Los objetivos guían el comportamiento de las organizaciones y de cada uno de sus miembros. Representan los estados deseados a los que una organización quiere llegar. Son el fundamento de la planificación y la base del control y pues éste no puede existir sin planificación. Los objetivos deben reunir los siguientes requisitos: - Claridad - Precisión - Cuantificabilidad - Verificabilidad - Temporalidad

171

Categorías de objetivos: Existen diferentes categorías de objetivos: 1)Los fines de la organización: éstos, en cierto modo son impuestos por la sociedad y, son exteriores a la organización. 2)Los objetivos estratégicos: son los objetivos globales y de largo alcance que están vinculados a la evolución de la organización y su contexto. Estos se especifican en función de estados deseados concretos referidos al mercado, la competencia, los productos, la organización o la tecnología (llamados objetivos específicos en gestión). 3)Los objetivos funcionales: son los que establecen las áreas funcionales de una empresa: comercialización, producción, finanzas personal. 4)Los objetivos intermedios: son los que deben lograrse para que sean posible alcanzar aquellos de carácter más general. 5)Los objetivos individuales o personales: son aquellos que cada miembro de la organización desea lograr en relación al desempeño de su tarea y su desarrollo personal. Es importante destacar que los objetivos son el primer paso de la planificación y luego de formularlos se estructura la organización para lograrlos.

b) Clasificación de objetivos Los objetivos se clasifican en: 1) Objetivos personales: son los que persiguen las personas para sí mismas en el seno de la organización. 2) Objetivos organizacionales: son los que persiguen los miembros de la organización de acuerdo a un conjunto de valores definidos como organizacionales. 172

Las actividades asumidas por las personas hacen de la estructura un ente vivo ya que éstos actúan entre sí, llegando a ser hoy la interacción fundamental en el estudio de las organizaciones. Esta interacción es posible si existe un objetivo organizacional que cumpla con los objetivos personales de cada uno de sus miembros a través de la efectiva participación de los mismos, logrando una coincidencia de ambos. 3) Objetivos generales: es el aspecto amplio que se extiende a períodos largos de tiempo y que se refieren a fines específicos e involucran a toda la organización. Estos objetivos se logran a través de la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento. 4) Objetivos específicos: son aquellos que permiten evaluar constantemente la marcha de la organización. Ejemplo: La productividad, referida a la relación entre los bienes y servicios producidos y los recursos utilizados en el proceso de producir. El monto de ventas para un período. El monto de cobranza para un período. El rendimiento de la inversión, etc.

c) Condiciones que deben cumplir los objetivos 1) Deben estar orientados a brindar servicios. 2) Deben satisfacer a todas las personas involucradas en la organización. 3) Los objetivos de servicio y de satisfacción a los miembros de la organización son responsabilidad de la gerencia. 4) La formulación de los objetivos debe efectuarse en base a una jerarquía organizacional. 5) Deben distribuirse y compatibilizarse a través de los niveles de la organización, ya sea en línea ascendente o descendente.

173

6) Deben establecerse a corto, mediano y largo plazo. 7) Deben ser fijados por todos los miembros de la organización.

174

(1) Harold Koontz - Keinz Weihdrich - Edición Décimas. Pág. 144.

3. Objetivos generales de la organización (a largo plazo, estratégicos)

2. Misión

1. Propósito socio-económico

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(Algunos)

(Algunos)

Nivel Inferior

Gerentes de

Nivel Medio

Gerentes de

Alto Nivel

Gerentes de

Consejo de Administración

JERARQUíA DE OBJETIVOS JERARQUIA ORGANIZACIONAL RELACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y LA JERARQUíA ORGANIZACIONAL (1)

* Desempeño * Objetivos de desarrollo personal

7. Objetivos individuales

6. Objetivos de departamento y de unidad

5. Objetivos de división

4. Objetivos generales más específicos (por ejemplo, en áreas claves de resultados)

E d nf e sc oque en d en te

2. El proceso de establecer objetivos y la jerarquía organizacional

e q u te o f n E n nde e c as

Relación de los objetivos y la jerarquía organizacional (Cuadro Kootz pág. 144). Citarlo. Como puede observarse los administradores ubicados en distintos niveles de la jerarquía organizacional se preocupan por alcanzar diferentes clases de objetivos a saber: 1)El consejo de administración y la alta dirección se preocupan por determinar el propósito, la misión, los objetivos generales de la organización y los objetivos globales más específicos de las áreas clave de resultado. 2)Los gerentes de nivel medio: participan en la fijación de objetivos para las áreas clave de resultados, objetivos de la división y de los departamentos. 3)Los gerentes de nivel inferior: se preocupan por establecer objetivos de departamentos, de unidades y los objetivos individuales de sus subordinados.

Enfoques para establecer objetivos a)Enfoque descendente: aquí los gerentes de los niveles más altos determinan los objetivos para sus subordinados y alegan que la organización total necesita dirección a través de objetivos corporativos que son proporcionados por el gerente general (junto con el consejo de administración). b) Enfoque ascendente: en este enfoque son los subordinados los que inician la fijación de objetivos para sus puestos y se los presentan al superior. Sostienen además que la alta dirección necesita contar con información de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Además es probable que de éste modo los subordinados se encuentren motivados y comprometidos con las metas que ellos mismos fijan. En la práctica se utiliza más el enfoque ascendente, pero cualquiera de los dos por sí solo es insuficiente. Los dos son importantes y esenciales pero la importancia que se les dé dependerá de la situación, que incluya factores como ser: 176

1) 2) 3) 4)

Tamaño de la organización Cultura organizacional Estilo de dirección Premura del plan

Una red de objetivos Generalmente tanto los objetivos como los programas para ser logrados forman una red de resultados deseados. Estos deben estar interconectados y apoyarse entre sí, caso contrario las personas pueden seguir caminos que aparentemente son buenos para un área pero son perjudiciales para la organización como un todo integrado.

Características de los objetivos 1) 2) 3) 4) 5)

Posibles de evaluar Medibles sus rendimientos Debe haber una jerarquía de objetivos Existen múltiples objetivos. Deben distribuirse en el tiempo conforme a los planes de la organización.

5.5. La administración por objetivos o por resultados Se define como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente al logro eficiente y eficaz de los objetivos organizacionales e individuales. La administración por objetivos como técnica tiende a la autogestión y al control por excepción. Está asociada a: - la participación de los subordinados, - la evaluación del desempeño, - la motivación.

177

La administración por objetivos es un proceso en el cual participan superior y subordinados estableciendo objetivos referidos a la gestión de áreas específicas en forma conjunta y coherente vinculadas a los objetivos de la organización a fin de promover la autogestión y el autocontrol. Esta técnica se ha utilizado ampliamente para la evaluación de desempeño y la motivación de los empleados, pero en realidad es un sistema de administración que consiste en: 1)Establecer metas al nivel más alto de la organización; 2)Clasificar los papeles específicos de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlos y fijar y modificar los objetivos para los subordinados. Ventajas de la Administración por objetivos -

Genera una mejor administración. Obliga a los gerentes a clasificar la estructura de sus organizaciones. Estimula a las personas a comprometerse con sus metas. Ayuda a desarrollar controles eficaces.

Desventajas de la Administración por objetivos - Los administradores no explican la filosofía de la Administración por objetivos a los subordinados y dejan de darles pautas para su fijación de objetivos. - Los objetivos son difíciles de establecer y tienden a ser a corto plazo. - Los objetivos pueden ser inflexibles. - En la búsqueda de la verificabilidad las personas pueden exagerar los objetivos cuantificables.

178

ACTIVIDAD 14 a) Complete el siguiente cuadro:

O B J ET IV O S Concepto

Requisitos que deben reunir

Clasificación

Condiciones

b) ¿Cuál de los enfoques descendente o ascendente le parece más adecuado? c) Elabore objetivos de gerente de nivel superior.

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180

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD VI

Concepto Clasificación

Principios Certeza Riesgo Incertidumbre

Funciones decisorias

DECISIONES

Supervisión Análisis Selección

Teoría de la decisión Naturaleza Características

Técnicas de decisión

Criterios de decisión El proceso de decisión

181

182

UNIDAD VI

Teoría y práctica de las Decisiones Administrativas 6.1. Conceptos esenciales. Las dicisiones dentro del sistema de empresa. Caracterización básica La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas; es la médula de la planeación. Decidir no significa elegir entre el acierto y el error, por lo tanto los administradores deben escoger con base en una racionalidad limitada o circunscrita. Es decir, deben tomar decisiones de acuerdo con todo lo que pueden aprender sobre una situación, lo que quizá no sea todo lo que necesitan conocer. Algunas veces se utiliza la expresión “satisfacción suficiente” para describir la elección de un curso de acción satisfactorio en las circunstancias particulares. Algunos conceptos de decisión “Decisión es la concepción de una situación opcional y cuya acción correspondiente está determinada por esa concepción”.1 “La decisión constituye el núcleo de las funciones que abarcan la labor gerencial”.2 Asimismo, la función principal de todo gerente es “tomar decisiones razonables con información incompleta”.3

1.Morris, William T., La ciencia de la dirección de empresas en acción. Herrero Hnos., México 1969, pág. 202. 2.Timms, Howard L., Sistemas de decisión general. El Ateneo, Buenos Aires, 1972, pág. 57. 3.Morris, Nangement science, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1968, pág. 3. 4.Krischknechi, Federico, El sistema de la organización, Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias Económicas, 1971, pág. 40.

183

6.2. Clasificación de las decisiones SIMÓN clasifica las decisiones en programadas y sin programar. A tal fin, define programada como “la prescripción detallada o estrategia que rige las secuencias de las respuestas de un sistema para integrarlas en un campo de operaciones complejo,... permite que el sistema responda en una forma adaptable a la situación”. Las decisiones programadas tienen como característica el ser repetitivas, estructuradas, predecibles, estables y referidas a variables internas.

Las decisiones no programadas en cambio, corresponden a situaciones no repetitivas, no estructuradas, impredecibles, inestables y externas. (4)

6.3. Funciones Decisorias (según Simón)

Función de inteligencia Funciones decisorias

Supervisión Monitorización

Función de análisis Función de selección

Función de Inteligencia Se llama así a la función de búsqueda de problemas o de oportunidades de decisión. Consiste en indagar en el medio ambiente tanto interno como externo, buscando condiciones que reclaman una decisión. Se la llama también control y comprende dos aspectos: 1)Supervisión: detección de oportunidades de decisión programada basada en procedimientos rutinarios. Influye sobre la conducta operativa tratando de encauzarla hacia las metas adoptadas. La intensidad de la supervisión depende de: 184

a)el número de subalternos; b)el índice de presión; c)intensidad de la información. 2)Monitorización: detección de necesidades de cambiar normas o procedimiento de rutina, instalando o aprendiendo otras. Depende de: a)tolerancia de objetivos; b)estructura jerárquica; c)cantidad de información; d)nivel técnico de los funcionarios

Función de Análisis Consiste en encontrar, desarrollar y analizar posibles líneas de conducta para dar soluciones a problemas o para formular reglas de decisión a aplicar. Como se trata de decisiones no programadas, constituyen la actividad de búsqueda que caracteriza a la dirección superior.

Función de Selección Consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de que se dispone, para emitir una instrucción. Significa seleccionar, entre todos los cursos de acción disponibles, el que se considera que va a resolver un determinado problema, y aplicar un criterio preexistente cuando la función supervisión detecta que los resultados no satisfacen las metas. La selección, dado un programa, es un simple cálculo que puede fácilmente ser ejecutado por una máquina. La creciente tecnología de procesamiento de datos tiende así a eliminar los gerentes intermedios, cuyas funciones estarán rutinizadas por la cibernética como las funciones operativas por la ingeniería individual.

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6.4. La decisión superior. Teoría de la decisión Naturaleza y características Las decisiones no programadas corresponden a la dirección superior, a la alta gerencia. Esta clase de decisión, denominada superior o de dirección o de política, define procesos de abstracción, reducción de incertidumbre, búsqueda e implica decisiones sobre la forma de decidir. Las decisiones no programadas dan lugar a diversas interpretaciones y requieren creatividad y habilidad por parte de quien las realiza. Existe un mecanismo de regulación automática que impone la dirección superior, para que los problemas que dan lugar a una decisión no vuelvan a entrar en el circuito y releven al decididor de emplear el mismo criterio de decisión cada vez que se repita la misma situación. Queda así aislada la función de decisión superior o decisión de política, que tiene la suficiente flexibilidad como para cambiar objetivos, escalas de valor, criterios de medición y reglas para la acción. Son decisiones que se toman una sola vez y que se aplican a acciones repetitivas que estarán en vigencia hasta que nueva información requiera su modificación parcial o total. Estas decisiones son poco estructurada, de tipo discrecional y comprenden una serie de variables y parámetros que son manejados mediante distintos procesos, aptos para resolver problemas en general.

El proceso de decisión superior La característica que define al proceso de decisión superior es el carácter variable de los problemas que considera; los elementos con que se cuenta son incógnitas más que datos. Es importante entonces el establecimiento de un criterio para resolver problemas en la persona que va a decidir, y éste dependerá principalmente de: a)las categorías funcionales de la dirección de la empresa; b)el marco analítico del propio problema; c)el grado de perfección de la información. 186

Existen otros factores que influyen para que esta concepción de problemas se encuentre limitada, tales como la experiencia relativa y la influencia de los procesos selectivos de la percepción y la memoria, así como la incidencia que ejercen las emociones y las necesidades. Ello hace que en el proceso de dirección superior, el criterio clásico de maximización de utilidades se reemplace por el postulado por MARCH SIMÓN en su Teoría de la organización: hacer que los resultados sean satisfactorios. Esto nos permite dar un carácter más dinámico a la elección de las alternativas, ya que éstas se convierten, en un proceso de dimensión temporal que permite su revisión en oportunidad de comprobación con la realidad. ELECCIÓN EVOCACIÓN

CONCEPCIÓN

MODIFICACIÓN SI NO SATISFACE

Evocación-concepción-elección

Ubicación del proceso de búsqueda de alternativas

187

Elementos Dentro del proceso de decisión superior encontramos ciertos elementos que es necesario determinar: Objetivos: los valores que debe respetar la organización como resultante de fines compartidos constituyen los objetivos no operativos. Si tienen una operatividad basada en la comprobación de su cumplimiento, se llaman metas. Alternativas o estrategias: para el logro de los objetivos determinados se enfrentan simultáneamente gran número de alternativas posibles. La serie de elecciones realizadas a largo plazo puede llamarse estrategia. De la elección y continuación de una estrategia surgirán consecuencias. La elección de estrategias comprende: a) b) c)

enumeración de estrategias alternativas; determinación de las consecuencias de cada una de ellas; valoración comparativa de estas consecuencias.

Estados de la naturaleza (variables no controlables): constituye lo que está fuera del control del dirigente y que como tal es uno de los elementos determinantes de que haya dirección superior. Está conformado por la naturaleza, la economía, la sociedad, etc. Resultado: que se obtiene como función de la determinación de estrategias y estados de la naturaleza; significará el grado de obtención de los objetivos. La selección de la estrategia que mejor logra el objetivo hace necesaria la determinación de una medida común entre objetivos y resultados; esta medida es la eficiencia o valoración que conduce por siempre comparación a la ordenación de las alternativas de estrategias de acuerdo al grado de preferencia. La empresa requiere multiplicidad de objetivos: se necesita tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad del negocio. Algunos objetivos de la organización le han sido impuestos desde el contexto, y su interacción produce cuadros de distintos valores para las distintas organizaciones. La manera de decidir en situaciones determinadas, debe conformar el conjunto de objetivos perseguidos por lo que no se puede dar un 188

grupo de prescripciones de organización aplicables universalmente, sino que los fines para lograr los objetivos deben ser adaptativos, y esto conduce a la necesidad de suboptimizar. Dada la complejidad de los problemas, la necesidad de suboptimizar, la limitada disponibilidad de información y la capacidad de pensamiento, la formulación de cursos a seguir no va a ser óptima en todos los factores considerados u omitidos. De allí la necesidad de reemplazar el concepto de soluciones óptimas por el de selección de alternativas satisfactorias.

189

ACTIVIDAD 15 a)Elabore el siguiente cuadro sinóptico

* 1

aspectos *

Funciones decisorias

2

3

b) ¿Qué caracteriza esencialmente al proceso de decisión superior? c) Explique con sus propias palabras los cuadros de la página 166. d) ¿Buscamos soluciones óptimas o alternativas satisfactorias? Fundamente.

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La Decisión Superior ante distintos grados de conocimiento de las variables no controlables Siempre existen restricciones dentro de las cuales se deben tomar decisiones, ya sean de capital, trabajo, tierra, administración, etc., fundamentan la necesidad de hacer elecciones. Las restricciones se reflejan en la información de que se dispone. Basándose en dicha información, se puede hacer la siguiente clasificación: - decisión con certeza; - decisión con riesgo; - decisión con incertidumbre; - decisión ante información parcial.

1) Decisión en caso de certeza Una decisión con certeza o certidumbre es aquella en que se puede obtener un resultado único y conocido para cada alternativa. Tomar una decisión determinada en este caso significa elegir, entre varias alternativas, la más conveniente en función del o de los objetivos fijados. Se debe suponer que, como base para le elección, se están considerando todas las alternativas y algún criterio valorativo para medirlas. Pero muchas cosas suceden que no pueden ser previstas con certeza y que resultan de variables que escapan al control del que decide. Si todas las situaciones fueran de certeza, no se necesitarían funciones de inteligencia ni de análisis; sólo la de un control adecuado bastarían para asegurar el normal funcionamiento de la organización. Es característica de la decisión superior, que se debe ejecutar generalmente en situaciones de riesgo o incertidumbre.

2) Decisión en caso de riesgo Una decisión con riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia de estos resultados. Los conceptos fundamentales son la medi191

ción y la predicción (estimar las probabilidades de una eventualidad o contingencia). La medida probabilística del riesgo puede obtenerse: a) a priori, y b)como medición empírica. Las deducciones a priori se hacen en base a principios previamente supuestos, siempre que se conozcan las características del hecho. Sabiendo las probabilidades de ocurrencia de los hechos y el número de veces que se realizan las pruebas, se puede hallar un valor esperado de ocurrencia favorable. Generalmente ocurre que los problemas en la práctica no tienen probabilidad a priori, sino que se posee información histórica de experiencias reales; se recurre entonces a la medición empírica. Se llega a postular, por medio de probabilidades, una serie de datos típicos que se pueden tomar como base para minimizar riesgos.

3) Decisión en caso de incertidumbre Las decisiones con incertidumbre admiten más de un resultado posible, al menos para una de las alternativas, pero el modelo no incluye probabilidades. El conjunto de resultados que corresponde a cada acción tiene probabilidades desconocidas, o éstas no tienen sentido por no ser hechos repetitivos. Si las probabilidades son desconocidas puede reducirse el caso a riesgo mediante el experimento y la observación, trasformando las frecuencias observadas en una distribución de probabilidades. Si no tienen sentido por no ser hechos repetitivos, deben resolverse con algún criterio que refleje con una expresión cuantitativa la probabilidad subjetiva o grado de optimismo. La dirección debe tomar decisiones con conocimientos incompletos, mediante visiones mentales que no pueden ser verificadas 192

cuantitativamente, si bien se pueden asignar probabilidades subjetivas a los sucesos que se preven, la distribución de esperanzas que resulta no puede ser establecida con certidumbre objetiva. Se puede clasificar las situaciones de incertidumbre en: a)certidumbre subjetiva: la dirección prevé subjetivamente un solo resultado posible para el futuro (p.e.: pronóstico de un determinado volumen de ventas futuro). En este caso se planea con certeza subjetiva: b) riesgo subjetivo: sabiendo que el futuro es incierto, se aceptan como posibles varios resultados. c)incertidumbre pura o subjetiva: se observan múltiples distribuciones con pronósticos de distribución de probabilidades sobre bases inciertas (economía, mercado, competencia, etc.). Hay varios criterios a tomar una vez planteada la alternativa (criterios de racionalidad), que enumeramos a continuación: 1)Criterio de LAPLACE; 2)Criterio optimista; 3)Criterio pesimista o de WALD; 4)Criterio de intermedio o de HURWICZ; 5)Criterio de los arrepentimientos de los mínimos lamentos o de SAVAGE. Criterio de Laplace: Toma su decisión con el criterio del valor esperado. Criterio optimista: Supone que la naturaleza es benévola; por lo tanto elige siempre lo mejor (maximax). Criterio pesimista o de Wald: Supone que la naturaleza es malévola y, analizando cada estrategia, considera la peor situación que pueda presentarse. Una vez halladas las peores situaciones para cada estrategia, elige de entre ellas la mejor (minimax). Criterio intermedio o de Hurwicz: El tomador de la decisión tiene cierto coeficiente a que es índice de su grado de optimismo y que varía entre cero y uno.

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d) Controlabilidad de la solución Repetidas veces la elección de una determinada estrategia depende no sólo de su mayor beneficio esperado, sino también de: a)la capacidad del decididor de poder aplicar la estrategia y poder controlarla; b)su estabilidad a través del tiempo. El control de la solución también es susceptible de valoración, y así se agrega este factor al resultado obtenido, creándose una nueva variable que se incorpora al problema.

6.5. Técnicas de decisión superior La clasificación de las decisiones esbozadas por SIMÓN permiten estudiar las técnicas de decisión superior distinguiéndolas de las de rutina o programada: (*)

TÉCNICAS DE DECISIÓN

TIPOS DE DECISIÓN

PROGRAMADOS

TRADICIONALES

MODERNO

Rutina, decisión reiterativa, la or- 1) Hábito. 1) Ciencia de administración, ganización desarrollo determinaanálisis matemático, modelos, dos procesos para manejarlas. 2) Rutinas de las oficinas, procedi- simulación en computador. mientos regulares de operaciones. 2) Elaboración electrónica de 3) Estructura de organización, datos. expectativas comunes, sistema de objetivos secundarios,canales de información bien definidos.

Si programar

1) Criterio, intuición y potencia Técnicas heurísticas para recreadora. solver problemas:

Decisiones para una sola vez, poco estructuradas por nuevos, 2) Reglas empíricas. a) adiestrar a las personas que de tipo discrecional. Se manejan tienen que decidir. mediante procesos para resol- 3) Selección y adiestramiento de ver problemas en general. dirigentes. b) elaborar programas de computación heurística. (*) Simón, Op. cit. pág. 24.

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Un modelo de decisión superior Las metas múltiples de la organización, junto con las condiciones impuestas por los estados de la naturaleza (contexto) y la realimentación de resultados de decisiones anteriores (aprendizaje), son las variables registradas sobre las que la función inteligencia detecta la oportunidad de decisión superior o de política (monitorización). Una vez detectada la necesidad de decidir, la función de análisis (dirección superior) procede a buscar las reglas para la decisión a tomar. Para ello, en base a los parámetros o restricciones, comienza la búsqueda de alternativas, clasificando las variables y estableciendo relaciones entre ellas. Recordemos que además de las restricciones de los problemas a resolver, y las que proporcionan el contexto, tenemos las metas a cumplir, factor muy a tomar en cuenta para la evaluación de alternativas y que en última instancia nos dará el criterio de adopción de alguna de ellas. De la función de análisis surge directamente la decisión y, luego de un proceso, por medio de la comunicación, da lugar a la acción, cuyos resultados serán realimentados en el proceso siguiente como experiencia de la organización. La función de selección no figura en el modelo, dado que presupone la existencia de programas previos.

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ACTIVIDAD OBLIGATORIA a)Elabore ejemplos explicativos de cada uno de los tipos de decisión vistos en el módulo: - En caso de certeza. - En caso de riesgo. - En caso de incertidumbre.

b)Explique el cuadro que expone Las Técnicas de Decisión.

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- Contable: Financiera Administrativa - Gerencial: De apoyo De Planeación Operaciones Internas Confidencial - Según su origen y forma: Factual Textual

TIPOS

CARACTERISTICAS

FUNCIONES

197 Exactitud Frecuencia Extensión Origen Temporalidad Relevancia Completitud Oportunidad

ATRIBUTOS

INFORMACION

CONCEPTO

FUENTES

Primarias Secundarias

TIPOS

RELACION CON EL PROCESO DE COMUNICACION

DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD VII

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UNIDAD VII La información: Conceptos básicos Sistema de información 1)Concepto:

Es un conjunto de personas, datos y procedimientos que funcionan en conjunto. Se lo denomina sistema por cuanto todos sus componentes buscan un objetivo común para apoyar las actividades de la organización que incluyen: -

Las operaciones diarias de la empresa; La comunicación de los datos e informes; La administración de las actividades; y La toma de decisiones.

Los sistemas de información son la base de muchas de las actividades que ocurren en las organizaciones y en la sociedad. 2)Funciones Un sistema de información ejecuta tres actividades generales: a) Recibe datos de fuentes internas o externas de la empresa como elementos de entrada. b) Actúa sobre los datos para producir información. Genera información conforme a procedimientos adecuados para elaborar. c) El sistema produce la información para el sumario. (gerente, administrador, directivo)

Información: Definición La información es un conjunto de datos que se presentan de forma que es inteligible al receptor.

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Características - Tiene valor real o percibido por el usuario. - Se agrega a su conocimiento respecto de un suceso o área de interés. La información es un recurso para la buena administración.

Tipos de información gerencial Los directores de organizaciones presentan dos tipos de información: a) Información contable; b) Información administrativa o gerencial.

Tipos de Información contable La información contable se origina en las áreas de contabilidad financiera y administrativa e incluye los formularios administrativos y financieros. Contabilidad financiera: esta se centra en la identificación y los informes de ingresos y estados financieros. El balance general se elabora para cumplir con este objetivo. Contabilidad administrativa: Da parte de los costos en la operación de la empresa tales como: - Costos de personal; - gastos de operación; - distribución de los gastos generales. La información contable es de suma trascendencia en toda empresa. Se encuentra en forma cuantitativa y ayuda a los gerentes a responder preguntas relativas al rendimiento de las operaciones y actividades de la empresa.

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Ejemplo: - Niveles de utilidades e ingresos. - Volúmenes de venta. - Costos promedio. La información cuantitativa se basa en hechos palpables, por lo tanto las expectativas también se pueden cuantificar a través de los presupuestos, pronósticos, niveles de ingresos.

Tipos de información gerencial o administrativa Los sistemas de información deben informar a los administradores, no abrumarlos. Los ejecutivos de alto nivel no necesitan extensos detalles contables, prefieren formas resumidas de la información que les muestra los resultados generales y las tendencias de interés. Debido a que su ritmo de trabajo es tan rápido y el alcance de sus actividades tan amplio, requieren identificar con precisión las cuestiones que clamen en su atención. Esto influye significativamente y de manera intensa en la naturaleza de la información administrativa. Frecuentemente la información cualitativa y la subjetiva (opciones, valoraciones) pueden resultar muy útiles. Para la administración de más alto nivel son necesarios siete tipos de información: 1)Información de apoyo: Mantiene informados a los administradores en relación con situaciones actuales o niveles de logros; permiten saber qué rendimiento se ha alcanzado y si va de acuerdo con las expectativas generales en un área de interés. Ejemplo: - Volúmenes de ventas del día anterior; - Número de clientes atendidos en la semana, etc. 2)Información de situación: llamada también información de avance, mantiene a los administradores al tanto de los problemas presentes y de 201

las crisis, así como de los avances reportados para aprovechar las oportunidades que pueden perderse si no se actúa de inmediato. Ejemplo:

- Respuesta del mercado respecto de un producto de la propia empresa o de uno similar de la competencia. 3)Información de advertencia: Analiza que se están produciendo cambios, ya sea en forma de oportunidades o de amenazas que podrían afectar el éxito de la empresa. 4)Información de planeación: Descripción de los principales desarrollos y programas que deben iniciarse en el futuro. Ejemplo: Proyección de la empresa en los próximos 5 (cinco) años. 5)Información de operaciones internas: Indicadores clave del desempeño de la organización o de las personas. Ejemplo:

- Rendimiento de la inversión. - Precios del mercado cubierto por la organización, etc. 6)Información confidencial: Informes, rumores y opiniones sobre las actividades en el entorno de la organización; incluye diversas áreas como ser: cambios en la industria y en las estrategias de los competidores, movimiento en el mercado financiero, fluctuaciones político-económicos. Ejemplo: - Predicciones sobre el futuro de la economía (en los próximos 6 meses) - Demanda de los clientes por nuevos productos. 7)Información difundida en el exterior: se refiere a la información que el ejecutivo principal debe revisar antes de ser difundida a los accionistas o a los medios de comunicación. Ejemplo: Informes parciales sobre las utilidades de la compañía.

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Tipos de información según origen y forma La información puede ser: - Factual (numérica) - Textual (narrativa) Ambas son esenciales y pueden a su vez ser internas y externas. Ejemplo:

I N T E R N A E X T E R N A

FACTUAL

TEXTUAL

Datos contables

Comunicación de oficina Supuestos para planeación Detalles numéricos Estimaciones Opiniones

Datos económicos

Rumores en la industria Legislación

Datos de mercado comprados

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Opiniones sobre desarrollo económico esperado

ACTIVIDAD 16 a) Especifique cuántas y cuáles actividades ejecuta un sistema de información. b) Indique los tipos de información gerencial. c) Señale los siete tipos de información necesarios para la administración de alto nivel. d) Compare y explique las diferencias entre información factual y textual.

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Información y datos Datos: por sí mismos no tienen significado alguno, deben ser presentados en una forma utilizable y colocados en un contexto que les de valor. Los datos se transforman en información cuando se los procesa con el fin de comunicar un significado o proporcionar un conocimiento, ideas o conclusiones. La información: se define como conocimientos basados en los datos a los cuales, mediante un procesamiento, se les ha dado significado, propósito y utilidad. Un factor clave para distinguir entre datos e información es la relevancia. No todos los datos o hechos pueden ser relevantes en un momento dado. Lo que es información para una persona, puede no serlo para otra. De igual modo, la información que una persona puede tener, puede ser para otra únicamente datos. Ejemplo de datos convertidos en información: -

Cuenta bancaria a nombre de José Pérez. Datos

Saldo inicial Retiro Retiro Retiro

Datos $ 50 $150 $200 $300

Transformación de los datos por procesamiento

Cuenta al corriente

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Saldo final ($ 600) Sobre giro de $ 600

Información. creada: cuenta sobre-girada, tomar medidas

Atributos de la información a)Atributos de un Elemento de Información Son características que tienen significado para el usuario de cada elemento de la información y puede ser descrito con respecto a: 1)Exactitud: la información puede ser cierta o falsa, exacta o inexacta. Los conceptos de “Exacto” y “Verdadero” describen si la información representa una situación, nivel o estado de un hecho o suceso, exactamente como es. La información inexacta es el resultado de equivocaciones que pueden haber ocurrido durante la compilación, procesamiento o preparación de un informe y puede ser tratado por el usuario como exacto. Forma: Es la estructura real de la información. Incluye las dimensiones de cuantificabilidad, nivel de agregación y medios de presentación. Las distintas clases de forma son: CUALITATIVA Y CUANTITATIVA, NUMÉRICA Y GRÁFICA, IMPRESA Y VISUALIZADA, RESUMIDA Y DETALLADA. Generalmente la selección de una u otra forma depende del caso o situación. Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba o se produce. Depende de las necesidades del usuario. Extensión o alcance: El alcance de la información define su campo de acción. Alguna información puede cubrir una amplia área de interés, otra puede tener una esfera de acción muy reducida; el uso determina el alcance necesario. Origen: La información puede originarse desde fuentes internas de la organización o fuera de ella. Temporalidad: La información puede ser orientada hacia el pasado, hacia los sucesos actuales, o hacia las actividades y sucesos futuros. 206

b) Atributos de un Conjunto de Información Relevancia: la información es relevante si es necesaria para una situación particular de toma de decisiones o de resolución de un problema. La información requerida alguna vez puede no ser relevante en otra ocasión, de la misma manera, la información que se tiene “por si acaso” no es relevante. Completitud: Una información completa proporciona al usuario todo lo que necesita saber acerca de una situación particular. Oportunidad: Se considera que la información es oportuna cuando está disponible en el momento que se la necesita y no se ha desactualizado a causa de retrasos.

Fuentes de información La administración de una organización requiere tanta información primaria como secundaria. Información Primaria: es la que se debe recabar para un problema específico. Es la información que ha sido reunida por primera vez para un fin particular.

Fuentes de Información Primaria Cuando la información necesaria no existe en ningún lugar conocido o accesible, debe buscarse directamente. Esta puede ser obtenida por observación, experimentación, encuesta, o por valoración subjetiva. Fuentes primarias

Ventajas

Desventajas

Observación directa - Conocimiento de primera - Puede no ser exacta. mano - Evita respuestas distorsio- - Puede afectar al que se observa. nadas

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Fuentes primarias

Experimentación

Encuesta

Ventajas

Desventajas

El experimentador puede El diseño del experi definir límites de interés y mento puede no ser ejercer control sobre las representativo. variables. Modo eficiente de llegar a - Diseño del cuestiograndes grupos de perso- nario. - Tamaño de la ennas. cuesta.

Información de los exper- La respuesta puede no ser confiable. Estimación subjetiva tos. Puede ser la única forma de obtener información.

Fuentes de Información Secundaria Se utilizan a menudo para evitar problemas de tiempo y de gastos que se encuentran al adquirir información primaria Fuentes secundaria

Ventajas

Desventajas

Información de la pro- - Es específica para la si- - Puede no ser oporpia organización. tuación. tuna. - Ya existe. - Puede no estar inte- Es relativamente poco grada en forma adecostosa. cuada o útil. Información consegui- No puede obtenerse de - Es difícil de adquirir da de fuentes externas otro modo (suscripción, - Pude estar deforde bajo costo. bibliotecas, etc.). mando la informaPublicaciones. ción. Organismos del go- Imparcial. Pude no estar en forbierno Un gran volumen de da- ma utilizable. tos

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El valor de la información El valor de la información está relacionada íntimamente con el receptor de la información. El valor de la información en su mensaje se relaciona con el valor que agrega a la información total o al cuerpo de conocimiento. Está dado por el valor incremental de la información en un mensaje, es decir, la ganancia económica adicional que se puede lograr por valerse de dicha información.

Costo Vs. Beneficio Además de valor incremental de la información en un mensaje, es importante considerar los costos y los beneficios asociados a ella. Los costos de la información pueden transmitirse con mucha precisión, pero evaluar el costo monetario de los beneficios de la información no es tarea sencilla, pero debe ser efectuado ya sea en forma objetiva o subjetiva, tomando criterio basados en parámetros establecidos por la alta dirección. Los sistemas de información funcionan usando los datos esenciales, son seleccionados cuidadosamente y procesados con exactitud de manera oportuna, es decir, sin un retraso injustificable.

Tipos de sistemas de información 1) Sistema de procesamiento de transacción: Procesa datos referentes a las actividades de la empresa. Las razones del procesamiento son: registro, clasificación, orden, cálculo, sintetización, almacenamiento, visualización de los resultados. 2) Sistema de información gerencial: Proporciona información para el apoyo en la toma de decisiones, donde los requisitos de información pueden identificarse de antemano. Las decisiones respaldadas por este sistema, generalmente se repiten.

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Sistema de apoyo para la decisión Ayuda a los gerentes en la toma de decisiones únicas y no reiteradas que relativamente no están estructuradas. Parte del proceso de la decisión consiste en determinar qué factores tener en cuenta, es decir, identificar cuál es la información necesaria.

Sistema de información para oficinas Combina actividades de procesamiento de datos, teletrasmisión de datos y procesamiento de palabras destinadas a automatizar el manejo de la información para la oficina. Con frecuencia extrae datos almacenados como resultado de un procesamiento de datos. Incluye el manejo de correspondencia, noticias y documentos.

Sistemas de información computarizados El proceso eficaz de los datos para generar información es vital en la operación de las empresas y de otras organizaciones, la manera de efectuarse ha cambiado en los últimos años debido a la introducción de los sistemas de cómputos y al procesamiento basado en las computadoras. Los sistemas de información necesitan estar basados en las computadoras, pero con frecuencia lo están para complementar a las personas. Frecuentemente, cuando una organización crece el volumen de trabajo, los procedimientos aumentan en complejidad, las actividades llegan a estar más interrelacionadas, la introducción de un sistema computarizado ayuda a optimizar el trabajo de las personas.

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ACTIVIDAD 17 a) Señale y explique los atributos de: - Un elemento de información - De un conjunto de información

b) Enuncie las fuentes de información que Ud. conoce.

c) Señale los tipos de sistemas de información que conoce.

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Computadora: Concepto Puede aplicarse a cualquier objeto que computa y calcula. Ejemplo: una regla de cálculo, una máquina de menos, una calculadora de bolsillo. Equipos para el procesamiento de datos 1) Hardware: es la parte dura de la computadora y sus principales componentes son: la unidad procesadora central (UPC o CPU) y los dispositivos de entrada y salida, elementos que integran conjuntamente lo que se denomina configuración de un sistema de cómputo. La UCP: Consiste en tres componentes o subunidades: 1) La unidad de control (UC): Examina las instrucciones contenidas en los programas y las ejecuta. 2) La unidad aritmético-lógica (UAL) efectúa cualquier operación de cálculo. (suma, multiplica, divide, compara, etc.) 3) La unidad de almacenamiento o memoria principal (UCP). Es la que almacena los datos procesados por la (UAL). Unidad de Entrada: son los componentes que introducen o ingresan datos e instrucciones a la UCP. Unidades de salida (US). Reciben los resultados procesados por la UCP y los traduce (decodifican) a un lenguaje (números, letras, nombres, caracteres) que se pueden entender. Decisión de la UPC es un sistema de procesamiento de datos.

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Unidad Procesadora Central (UPC) Unidad de entrada (UE)

Unidad de Control (UC)

Unidad Artimética lógica (UAL)

Programa con los datos

Unidad de salida (US)

Resultados

Unidad almacenadora Primaria (UAP)

El Software es un programa de computación el cual es un conjunto completo de todas las instrucciones en órdenes necesarios para operar sobre los datos con el fin de obtener los resultados que el usuario desea. El procesamiento de datos y la generación de información son tareas trascendentes en la administración y la operación de las organizaciones. La computadora surgió como un instrumento notable para ayudar en el proceso, pero el asunto más importante es la información misma. La comunicación: se define como el proceso a través del cual se trasmiten una información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último lo comprenda. En una forma simplificada se puede decir que la comunicación tiene básicamente cuatro elementos. Emisor o fuente: Es el sujeto que emite el mensaje codificado de forma de ser entendido por él y por el receptor. Receptor o destino: es el sujeto que recibe el mensaje. Mensaje: es la información que se desea trasmitir. Canal: es el medio que se utiliza para trasmitir la información y puede ser verbal o escrita y se puede trasmitir por memorándum, computadora, teléfono, telegrama o televisión.

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Ruido: es cualquier elemento sea del emisor, del trasmisor, del receptor que obstaculiza la comunicación.

El proceso de comunicación 1) Paso: el emisor, quien codifica una idea que se envía al receptor en forma oral, escrita, visual o de alguna otra forma. 2) El receptor decodifica el mensaje y comprende lo que el emisor quiere comunicarle. Este proceso puede producir alguna acción o cambio. Sin embargo el proceso de comunicación puede ser obstaculizado por el ruido, que produce las barreras de interrupciones que obstaculizan el proceso de comunicación.

Clases de comunicación en la organización Comunicación descendente: fluye desde personas ubicadas en niveles altos hacia otros que ocupan niveles inferiores en la jerarquía organizacional. Esta clase existe especialmente en aquellas organizaciones de ambiente autoritario. Ejemplo de comunicación oral descendente: órdenes, discursos, reuniones, el teléfono, los alto parlantes e incluso los rumores. Ejemplo de comunicación escrita descendente: memorándum, cartas manuales, folletos, declaraciones de políticos, procedimientos y tableros electrónicos de noticias. Generalmente la información se pierde en la cadena de mando. Por ello es fundamental contar con un sistema de retroalimentación para determinar si la información se percibió tal como era la intención del emisor.

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Comunicación ascendente: va desde los subordinados hacia los superiores y continua ascendiendo por la jerarquía organizacional. Lamentablemente frecuentemente esta comunicación se obstaculiza y no llega a destino porque los administradores filtran los mensajes y no trasmiten toda la información a sus jefes, especialmente aquellas noticias desfavorables. Es absolutamente necesario que esta comunicación llegue a destino para que permita a los directivos controlar y tomar medidas correctivas cuando se produce una desviación. La comunicación ascendente no se base en órdenes y por lo general se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democráticos. Medios típicos de comunicación ascendente: la cadena de mando, la fijación de objetivos, las sugerencias, quejas, apelaciones, denuncias, reuniones de trabajo, rumores, etc. Comunicación cruzada; Incluye: 1) El flujo horizontal de la información entre personas de niveles organizacionales iguales o similares. 2) El flujo diagonal entre personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre sí. Esta clase de comunicación se usa para aclarar el flujo de información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales. Una gran parte de la comunicación no sigue la jerarquía organizacional, sino que atraviesa la cadena de mando. El ambiente organizacional de oportunidades para la comunicación oral: (Ejemplo: reuniones informales, horas de comida, etc.). La comunicación puede efectuarse en forma escrita, pero es mayor la información que se comunica en forma oral. Además las personas se comunican mediante actitudes gestuales. Las barreras y las interrupciones obstaculizan el proceso de comunicación. Comprender estas barreras, hacer una auditoría de la comunicación

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y aplicar normas para comunicar y escuchar con eficacia facilita la comprensión y también la administración. Los medios electrónicos pueden mejorar la comunicación como la teleconferencia y la aplicación de las computadoras.

Bibliografía Básica - SENNT: "Sistemas de información para la Administración". Cap. 1, 2, 3 y 4. - KONNTA, H.: "Administración, una perspectiva global". Cap. 19.

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ACTIVIDAD 18 a) Realice su propio gráfico sobre las partes de una computadora.

b) A través de un ejemplo explique el proceso de la comunicación.

c) Determine los tipos de comunicación y ejemplifíquelos.

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Del objetivo De la eficiencia Del establecimiento - Normas De responsabilidad del control De los puntos estratégicos Del control directo De la acción correcta De la correspondencia de planes De adecuación de la organización Del control por excepción De flexibilidad De adecuación De obligación De centros de control De retroalimentación

PRINCIPIOS

CONCEPTO

TECNICO

ADMINISTRATIVO

CONTROL

MODELO

Diagrama de Contenidos Unidad VIII

Establecer normas Establecer fuentes Interpretar y Valorar Datos Asegurar cumplimiento de normas Medir desempeño Corregir desviaciones Utilizar información

PROCESO

CENTROS

De utilidades De ingreso De Costos De inversores

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UNIDAD VIII El Control Concepto de control El control es la última etapa de las funciones de administración. Esta consiste en medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes determinados y dentro de los límites de la estructura de organización diseñada para el comportamiento de dichos planes. El control también implica tomar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos previstos, medir los logros, comprándolos con los estándares fijados en la planificación y una evaluación del desempeño global de la organización y de cada uno de sus miembros. En fin, es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan. Este esfuerzo presupone, además de una medición, un proceso de retroalimentación ya expuesto. Para ello se reúnen datos que luego serán el sistema de información para el control. La planificación, la decisión y el control están, de este modo, entrelazados por la medición, retroalimentación y comparación de los resultados con la planificación. El control es la regulación de las actividades de trabajo, de acuerdo con los planes predeterminados para asegurar la consecución de los objetivos de la organización.

Modelo de control

Medición

Comparación

Información

Decisión

RETROALIMENTACION

Fayol, definió al control de este modo: “Consiste en comprobar si todo funciona de acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos”. Tiene la finalidad de localizar deficiencias y errores para rectificar y prevenir su recurrencia. 221

El control no implica una especie de vigilancia a las personas que realizan las tareas en una organización. En la actualidad, hay preocupación por los métodos globales de control y controles particulares con el fin de mejorar las estructuras, los métodos y definir nuevos planes. La información que surge como resultado del proceso de control es la base para nuevas decisiones. De este modo se guían los hechos para alcanzar los resultados decisivos. El control se presenta como el conjunto de providencias incluidas en las estructuras y en las normas de trabajo de una organización, para que en el desarrollo y en las normas de trabajo de una organización, para que en el desarrollo de las actividades se produzca una comprobación y un cotejo automático previniendo errores y fallas, con el fin de proveer información segura, proteger los bienes y promover la eficiencia en la operación y la adhesión de las políticas administrativas. La importancia del control consiste en que éste cierra el proceso administrativo. Además, el control efectivo ayuda en el esfuerzo para regular el desempeño planeado. También ayuda a unificar la comprensión de las políticas y tiene como fin la búsqueda de los resultados.

Los principios del control La teoría del control se puede resumir en un conjunto de principios: 1)Principio del objetivo: el propósito del control es detectar, oportunamente, las variaciones en los planes, con el fin de tomar las acciones correctivas pertinentes, de modo que se logren los objetivos propuestos. 2)Principio de la eficiencia: el control será eficiente en cuanto las técnicas y sistemas implantados sirvan para descubrir y señalar las causas de las desviaciones. Además, que éstas se produzcan con el mínimo costo y consecuencias imprevistas. Es necesario también comparar los costos del control con los beneficios que proporciona el mismo. Hay que evitar el caso común de que el costo del control sea mayor que el beneficio.

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3)Principio del establecimiento de normas: la eficacia del control dependerá del establecimiento de normas claras, precisas, objetivas y adaptables para cada caso particular. Las normas que se pueden aplicar pueden ser: cantidad de producción, calidad de trabajo, programa de desempeño y costos. 4)Principio de responsabilidad del control: el encargado de la ejecución de la planificación, a nivel de dirección, tiene la responsabilidad del ejercicio del control. 5)Principio de los puntos estratégicos de control: el control debe indicar si lo planeado se cumple o no. Debe indicar dónde está la desviación, por qué se produjo y quién es el responsable. Para ello, se definen las áreas típicas de mayor importancia en las que se debe poner énfasis. Los puntos elegidos deben considerarse como críticos. Se seleccionan los que mejor reflejan los objetivos establecidos. Además, la importancia de los puntos de control estará vinculada con el ramo de la empresa, su estructura, las situaciones particulares y los objetivos del control. El propósito de establecer puntos estratégicos de control es vigilar las actividades de trabajo que se realizan e informar de cualquier desviación en relación con las normas. 6)Principio del control directo: los controles directos están orientados a prevenir desviaciones. La calidad de los controles directos dependerá de la calidad de los gerentes y de los ejecutantes de las diferentes tareas. 7)Principio de la acción correcta: este principio se justifica para corregir las desviaciones y para establecer las correcciones necesarias de la organización, la planificación y la dirección. 8)Principio de la correspondencia de los planes: los controles tienen que vincular los planes y reflejar la naturaleza específica y la estructura de los mismos. 9)Principio de adecuación a la organización: los controles que se realicen deben corresponder a los niveles de autoridad reflejados en la estructura de la organización.

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10) Principio del control por excepción: solamente debe interesar a la dirección, el análisis de las decisiones significativas. Para ello, se seleccionan los aspectos claves de la planificación y las normas adecuadas. Estas deben ser económicas, oportunas y deben permitir un control completo y equilibrado. 11) Principio de flexibilidad de los controles: los controles deben ser flexibles a los efectos de adecuarse a las condiciones cambiantes. 12) Principio de adecuación: el control efectivo debe estar adaptado a la posición, a la responsabilidad operativa, a la capacidad de comprensión y a las necesidades de las personas que se controlan. 13) Principio de la obligación del control: los responsables de los diferentes niveles de una organización, deben ejercer la función de control, durante y al final de la ejecución de los planes. 14) Principio de los centros de control: los diferentes centros administrativos son responsabilidad de la gerencia. 15) Principio de retroalimentación: este proceso es esencial en el control, ya que va señalando el estado de avance hacia los objetivos. En la medición del desempeño se compara lo ejecutado con lo previsto mediante el sistema de información y se efectúan las correcciones necesarias. La retroalimentación relaciona entre sí el proceso de control. Este proceso va dirigido a los sectores que se controlan, a los directivos de dichos sectores, a la alta dirección y a las unidades staff que correspondiere. El dirigir la retroalimentación hacia los mismos controlados tiene un efecto motivante basado en el autocontrol. Es el caso concreto de la dirección por objetivos. La iniciativa de la retroalimentación, preferentemente, tiene que provenir de los controlados. Luego, de los jefes de los distintos niveles o de su función staff. La retroalimentación proporciona al personal la información necesaria para mejorar su desempeño y, además, actúa como elemento de motivación. Por eso tiene mucha importancia la velocidad y la frecuencia de la retroalimentación.

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ACTIVIDAD 19 a) Grafique un modelo de control. b) Explique los principios del control en un cuadro sinóptico.

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El proceso de control 1)Establecer normas, se refiere a la determinación de los criterios o de estándares con los que se puedan evaluar los resultados. Los estándares representan la expresión de los objetivos fijados por la planificación. La gerencia debe establecer normas de expectativas para orientar a los subordinados y para fines de evaluación y control. 2)Establecer las fuentes de datos para el control. Puede provenir del sistema de información ya implementado o será necesario determinar otras fuentes de datos. Cualquiera sea el caso habrá que recolectar y concentrar datos. 3)Interpretar y valorar los datos. Esta operación es previa a la mediación. 4)Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas. 5)Medir el desempeño. Este es, realmente, el proceso de control en el que se comparan los estándares con lo realizado. La medición se refiere a los resultados obtenidos. El diseño del sistema de control debe responder a tres interrogantes: qué medir, cómo medir y cuándo medir. En la medición se trata de verificar el grado de acuerdo entre las normas y lo que realmente ha sucedido. Se puede realizar en el momento del suceso y después de éste. La medición puede tener cuatro fases: A)

LA RECEPCIÓN DE DATOS. B) ACUMULACIÓN, CLASIFICACIÓN Y REGISTRO DE LA INFORMACIÓN. C) EVALUACIÓN PERIÓDICA DE LA ACCIÓN CONCLUIDA A UNA FECHA DETERMINADA. D) INFORMACIÓN DEL ESTADO DE EJECUCIÓN A LA AUTORIDAD DE LÍNEA SUPERIOR.

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6)Corregir las desviaciones. La medición trae como resultado las desviaciones, las que deben ser corregidas. Dichas correcciones pueden alcanzar a la estructura de la organización, al personal, a la dirección y a los objetivos. El paso esencial de la acción correctiva es la determinación del problema o problemas que causan las desviaciones. Existen problemas que exigen una acción correctiva inmediata y otros una acción mediata, que se orienta a una investigación de las causas de la desviación. 7)Utilizar la información del control. Es el resultado del proceso de retroalimentación. Esta información permite el proceso de replanificación permanente.

Normas R E T R O A L I M E N T A C I O N

Datos

Interpretar y valorar

Cumplimiento de normas

Medición

Corrección

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En resumen, para que el proceso de control sea adecuado, debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad, debe indicar rápidamente las desviaciones y debe tener objetivos flexibles, económicos y comprensibles. Además, los controles deben, reflejar la estructura de la organización, indicar por sí mismos la acción correctiva y estar orientados hacia adelante. El control tiene que servir para la fijación de estándares de actuación satisfactoria, para comprobar los resultados frente a los estándares y para la toma de decisiones que promueva las acciones correctivas. El control no será efectivo cuando se quieran medir los resultados sin establecer objetivos; o cuando se establezcan objetivos, pero no se establezca cómo medirlos; o, cuando no hay medidas correctivas o se eluda tomarlas.

Los centros de control administrativo El control es un proceso integrado en toda la organización. Hay controles que se hallan más directamente vinculados con la actividad financiera de la organización y miden la responsabilidad en este ámbito. Los presupuestos juegan aquí un papel importante ya que se expresan en términos financieros. Se pueden mencionar los siguientes centros de control administrativo orientados hacia las fianzas. 1) Centros de utilidades: la idea consiste en que un centro de utilidades pueda ser organizado en base a un producto, una área funcional, una fábrica o una división a cargo de un gerente quien es el responsable de los resultados, de los ingresos, los costos y las utilidades. Busca una adecuada combinación para optimizar las utilidades. 2) Centros de ingresos: en este caso se pone énfasis en los ingresos y se orienta al mercado. Es el caso del departamento de ventas, que puede manejar los precios y el volumen de ventas. 3) Centros de costos y centros de responsabilidades: el objetivo, en este caso, es llevar los costos a los niveles más bajos posibles. Este caso es típico del área de planificación y de administración y fianzas. 228

4) Centros de inversiones: en este caso el manejo se centra en la magnitud de los activos que la organización emplea.

Los controles administrativos

1) El control de las ventas se refiere a las cantidades y cifras de ventas por artículo, vendedor, zona, tipo de cliente, etc. Se pueden utilizar técnicas presupuestarias, estadísticas y el gráfico de Gantt. 2) El control de la producción está vinculado a los productos fabricados. Se pueden utilizar el gráfico de Gantt, PERT y técnicas estadísticas. 3) El control de la calidad de los productos fabricados. Se pueden emplear las técnicas estadísticas. 4) El control de los inventarios para determinar las existencias. Además, se determina el punto de ruptura, es decir, qué cantidades se deben pedir y cuándo. 5) El control financiero utiliza los presupuestos, los estados contables y cálculo de rendimiento de la inversión, para el análisis financiero. 6) El control interno, que es el conjunto de reglas, principios o medidas enlazadas entre sí, desarrolladas dentro de una organización, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema humano adecuado a las labores asignadas y al cumplimento de los planes de acción, con el objeto de lograr: razonable protección al patrimonio, cumplimiento de políticas prescriptas por la organización, información confiable y eficiente y eficiencia operativa. 7) Evaluación de desempeño del personal.

8) Auditoría administrativa, se refiere a un examen completo y constructivo de la estructura organizativa y de sus métodos de control, medios de operación y de cómo emplea sus recursos humanos y materiales.

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ACTIVIDAD 20 a) Grafique y explique el proceso de control. b) Enuncie algunos tipos de control administrativo.

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Las técnicas de control administrativo El control presupuestario Es sólo un instrumento de control. No es necesario que sea aplicado en forma integral, sino que puede parcializarse su aplicación el las áreas donde se haya demostrado su utilidad. Opinamos que presenta ventajas que no se encuentran en otros sistemas de control. - Puede ser aplicado a la empresa como un todo. - Tiene expresión homogénea. - Acepta la aplicación de técnicas modernas, sin variar su estructura esencial. Los conceptos fundamentales que giran alrededor de este sistema son: a) El presupuesto es la expresión financiera del plan, para un período dado. b) En una empresa donde haya una adecuada delegación de funciones, el control presupuestario es el instrumento ideal para reforzar esta estructura y controlar la actuación de los medios internos. Problema del control presupuestario: - Peligro de excesos de programas presupuestarios o exceso de detalle en las autorizaciones. - Pueden negar el principio de “interés general sobre interés particular”, por un excesivo esfuerzo por cumplir metas par ticulares (departamentos, actividades, etc.). - Tendencia a ocultar ineficiencias (por trasladar cifras de un presupuesto al del año siguiente por “costumbre”, sin recapacitar sobre su utilidad). - Los responsables sectoriales saben que las asignaciones pedidas serán rebajadas y piden de más. - Inflexibilidad (en el modo tradicional).

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Como solución de este último punto, se plantea el uso de presupuestos flexibles (depende de variaciones de ventas o producción). Otro método para lograr flexibilidad en los presupuestos es el uso de presupuestos alternativos para situaciones alternativas o de presupuestos complementarios para períodos menores.

Los controles presupuestarios a) Utilización de información, estadística. Es un instrumento aplicable a cualquier sistema. (control presupuestario, control de gestión, etc.) b) Los informes y análisis especiales. Se utilizan generalmente en: - Estudios particulares encarados para análisis de situaciones especiales. - Las dos herramientas mencionadas y la observación personal constituyen los elementos clásicos. c) Análisis del punto de equilibrio. Es un instrumento típico de control global de la empresa, útil para planificación. Esta enumeración no agota las posibilidades de control no presupuestario en la empresa.

El rendimiento de la inversión: el método Du Pont La empresa Du Pont Company es quizás el ejemplo más comúnmente citado de la empresa que utiliza, fundamentalmente, el método de gráficos para proporcionar a la dirección información de control sobre cada una de sus diversas operaciones. Los gráficos complementan los informes económicos utilizados por la dirección. Esta compañía prepara más de 400 gráficos, mostrando en cada uno de ellos los resultados de las operaciones departamentales para el año actual y el anterior, en comparación con un conjunto de datos comparables correspondientes a los diez años anteriores y a una previsión para los doce años próximos.

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Indudablemente que este método tiene que contar con ventajas, para que sea utilizado en forma especial, ellas son: - No hay narraciones que puedan desviar el tema explicado. - Resulta fácil mantener centrada la atención de todo un grupo en un concepto determinado. - Todos los datos se refieren a una base uniforme y ofrecen una medida común de actuación para todas las líneas de inversión. - Todos los meses se reúne la comisión ejecutiva para examinar los gráficos; en cada sección se puede revisar la actuación de dos o tres departamentos. O sea que, cada cuatro meses, se ha revisado la totalidad de los doce departamentos industriales de la compañía. La Du Pont Company base su control general de la actuación conjunta en la razón entre las ganancias y la inversión del capital. Este rendimiento de inversión bruta es la medida definitiva del éxito de las operaciones de cada departamento. El primer coeficiente es una valiosa herramienta en el control de gestión, porque permite evaluar la situación conjunta de la empresa. Los factores que influyen sobre el rendimiento de la inversión se descomponen en una sucesión de gráficos detallados, con objeto de señalar las relaciones de causa a efecto entre el capital circulante, la inversión permanente, las ventas y los costos, todos los cuales son factores que desempeñan un papel en la medición del rendimiento definitivo. Los gráficos mencionados constituyen un poderoso instrumento de control para la dirección, pues permiten perseguir cualquier indicación de actuación deficiente hasta descubrir su origen y enfocar la atención en el punto preciso en que la operación se desvía de la norma establecida. Los gráficos indican también cuáles son las operaciones para las que el rendimiento de la inversión es inferior al considerado como satisfactorio, en comparación con las operaciones de los otros departamentos.

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Análisis del punto de equilibrio El otro instrumento, a disposición de la dirección, es el análisis y el gráfico del punto de equilibrio. Pone de manifiesto las relaciones que tienen los beneficios, los diferentes volúmenes, costos, precios de ventas y combinaciones de ventas. El punto de equilibrio se define, como el nivel de volumen para el cual los ingresos equivalen exactamente el costo total. El análisis del equilibrio estudia los efectos que los cambios en los costos fijos, costos variables, volumen de ventas, precios de ventas y combinación de ventajas ejercen sobre los beneficios. El punto de equilibrio corresponde a aquella capacidad de operaciones para la cual se pasa de tener pérdidas a conseguir beneficios, o viceversa.

Gráfico del punto de equilibrio Ingresos Costos I

PE

CT

I: Ingreso por venta CT: Costo total CF CV: Costo variable CF: Costo fijo PE: Punto de equilibrio

CV CT

Volumen de Ventas En el gráfico anterior, el punto de equilibro es el volumen de ventas para el cual los ingresos son iguales a los costos totales. El análisis del punto de equilibrio asigna una gran importancia a los costos fijos. Se basa en el supuesto de que se pueden diferenciar perfectamente los costos variables los costos fijos. Refleja la eficiencia y la calidad de la dirección de la empresa. Si el control es riguroso, el punto de equilibrio no quedará, en la realidad, muy alejado del planeamiento.

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El punto de equilibrio se mueve únicamente al variar las condiciones y su desplazamiento debe tomarse como un aviso importante, que sólo se descubre con un control minucioso.

La observación personal El observar las actividades y tomar nota de lo que se hace, representa uno de los medios más antiguos de descubrir lo que se está logrando, los métodos que se siguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operación general del área. A pesar de los métodos más perfeccionados de control, que la dirección tiene en sus manos en la actualidad, muchos opinan que nada hay que sustituya satisfactoriamente a la observación personal directa. Los partidarios de este método creen que es insustituible el contacto directo de una idea exacta de lo que está sucediendo y ciertas sensación de satisfacción al ver lo que se está haciendo y hablar con quienes lo hacen. La principal desventaja de este medio de control es que no proporciona valores cuantitativos exactos. No se obtiene precisión.

Los controles automáticos Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolan entre sí y cuyo objetivo principal es prevenir errores en la información y los fraudes e ilegibles. La implantación de controles automáticos requiere una buena organización administrativa y contable previa. Recordemos que los controles deben reflejar la organización de la empresa. El carácter de automático se origina en el principio de que la asignación de las distintas funciones dentro de la empresa se debe hacer de tal forma que un determinado grupo de individuos no controle su propio trabajo, sino que las tareas que realicen sean controladas por personas distintas. Una vez implantado este tipo de control su costo es único. Los controles automáticos son controles internos, es decir realizados por agentes de la propia empresa. Además, son indirectos, pues los mecanismos se estipu235

lan a través de las llamadas “normas de control interno”, las cuales nos indican a una determinada persona como responsable del control, y éste surge por la simple observación de dichas normas. Algunos ejemplos de controles automáticos son: no permitir que los encargados de manejar valores tengan posibilidad de efectuar directamente los registros, ni ordenar asientos que no tengan un adecuado respaldo documental; los encargados de la recepción de materiales en la planta no deberán tener en su poder copia de las órdenes de compra valorizadas, pues podrían emitir controles o inspecciones, al conocer el verdadero valor de las mercaderías recibidas, la impresión en facturas, notas de débito y otros comprobantes similares.

Los controles no automáticos Es una tarea de análisis realizada con métodos de evaluación confeccionadas para tal fin. Pueden ser internos o externos; pero no todos los casos son directos, es decir que se realizan a través de personas o entidades perfectamente identificables. Los controles automáticos más conocidos son:

a) La auditoría interna. b) La auditoría externa. c) La sindicatura de las sociedades.

La auditoría La auditoría es la comprobación científica y sistemática de los libros de contabilidad, comprobantes y otros registros financieros y legales de una firma, con el propósito de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera situación financiera de las operaciones y certificar los estados e informes que emitan.

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Fundamentalmente interesa a la auditoría, tener claro qué es un sistema de control. La auditoría tiene como preocupación especial la exactitud y confiabilidad de la información que surge de la contabilidad de la empresa. La auditoría, en síntesis, mostrará la verdadera situación económica, patrimonial y financiera. Puede ser un servicio interno o externo. La auditoría será externa cuando un equipo de profesionales independientes de la jerarquía de la empresa realice las verificaciones correspondientes en la contabilidad y en los documentos, con el fin de determinar si los estados fundamentales que normalmente arroja la contabilidad, o sea balance general y cuadro de resultado, son confiables y expresan la situación económica financiera de que se trata. Será interna, cuando una serie de verificaciones y controles esté encarada por un equipo de la misma empresa. Antes de entrar en las diferencias básicas que separan las auditorías interna y externa, hacemos una breve acotación sobre los objetivos básicos de la contabilidad, por un lado y por otro lado, de la auditoría. La contabilidad tiene una misión constructiva que es la de receptar información, modificarla, registrarla, procesarla e informarla luego, de alguna manera determinada. La auditoría, en cambio, encara todo este proceso con un sentido analítico y con un sentido crítico, a fin de determinar si los objetivos de información a los objetivos de confiabilidad en la información se han logrado a través del trabajo impuesto por la contabilidad del ente. En el sistema de auditoría externa, el proceso de verificaciones seguido por un servicio de esta naturaleza es: 1) El equipo externo de auditores deberá aprobar la confiabilidad que puede tener sobre los sistemas de control interno de la empresa. En base a cuál sea la eficacia del sistema de control interno de la compañía, se elaborará el programa de verificaciones más o menos detallado y atendiendo a los aspectos del control interno que se juzguen más importantes. 237

2) Luego de las revisiones del sistema interno. 3) La emisión de un informe y/o dictamen. Esta última, es la que tiene mayor importancia, y se refiere a certificar que, de acuerdo a las verificaciones y revisiones efectuadas, aparece como razonable la situación económico-financiera que muestran los balances y cuadros de resultados. En cuanto a los informes de auditoría, que pueden o no existir; decimos que las finalidades de la emisión de un informe y/o dictamen pueden o no existir y en ellos los auditores señalan la serie de ineficiencias que han notado en los sistemas de control y de procesamiento administrativos contables de la empresa y sugieren pautas generales para su conexión.

En cuanto a la auditoría interna, diremos que tiene tres funciones básicas: 1) Vigilar y ser parte fundamental del sistema de control interno de la empresa. 2) Realizar comprobaciones específicas y auditorías del tipo de las operativas. 3) Se agrega una tercera función que es la de realizar auditorías operativas. Estas son un tipo de control, dentro de la órbita de funciones de un departamento de auditoría interna, debido a que este depar tamento tiene personal entrenado para el tipo de verificaciones de control.

El control interno Está constituido por toda la serie de controles, verificaciones y revisiones que necesariamente deben suceder para que un procedimiento esté completo, por lo tanto, el control interno está integrado a lo que son los procedimientos administrativos de la empresa. El control interno es la catenación entre las funciones de los empleados, el esquema organizativo y las rutinas de comprobantes, dentro de las empresas encaminadas a conseguir objetivos fundamentales. Estos objetivos fundamentales son los siguientes:

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1) Confiabilidad de la información arrojada por la contabilidad. 2) Protección de los activos de la empresa. 3) Lograr una adhesión a las políticas de la firma.

Auditoría operativa Las principales características de la auditoría operativa se vinculan a las funciones de un consultor de empresas, como revisor y asesor en materia de procesamiento. En esta materia, el consultor ha sido llamado por una empresa para que estudie el sistema en vigencia, revele sus datos principales, se forme una idea de cómo está funcionando en la actualidad, diagrame un sistema que tenga un funcionamiento más eficiente, aconseje al cliente y colabore en la implantación de ese nuevo sistema. Se plantea como un campo propio de examen de los procedimientos y de la utilización de los recursos. En estos dos campos, la función de la auditoría operativa consiste en responder dos preguntas: 1) ¿Es eficiente o no el procesamiento o gestión que actualmente utiliza la firma? 2) Si esta primera respuestas fuese negativa, ¿qué medidas pueden mejorar la eficiencia?

Las razones financieras Las razones financieras permiten evaluar el progreso de una empresa de un ejercicio a otro y también con otras empresas. Expresan la posición financiera y la rentabilidad de una empresa. Para este tema recomendamos recurrir a otras obras especializadas.

El control de los inventarios El tema más importante se reduce a determinar el punto óptimo del nuevo pedido. El mantener ciertos niveles de inventarios implica altos cos239

tos, entre ellos hacer un pedido y llevar el inventario. En este tema, existen diversas obras especializadas, a las cuales se puede recurrir.

El control de calidad Este control tiene como objetivo eliminar los defectos y las variaciones, con respecto a las normas establecidas en la fabricación de determinados productos. Se trata de mantener la calidad de los mismos y detectar las causas que puedan afectarla. Se pueden aplicar técnicas tales como: la observación, el control estadístico de la calidad y la aplicación de instrumentos de prueba y de medición.

PERT / tiempo y PERT / costo La utilización de esta técnica está orientada a verificar el nivel de cumplimiento de los compromisos programados, los costos estimados y las normas técnicas de ejecución. Los fundamentos de esta técnica ya han sido desarrollados en el tema correspondiente a la planificación.

El control de los sistemas de procesamiento de datos Este control se halla directamente vinculado al control interno. En el sistema de procesamiento deben establecerse puntos de control que tienen como objetivo de control de los diferentes procesos, con miras a la precisión y a la salida fidedigna. Se tiene que controlar el procesamiento de los datos, sus métodos y sus procedimientos; la precisión de los flujos de entradas y salidas, que aseguren el funcionamiento de los sistemas. Al respecto, también existe la posibilidad de remitirse a la literatura especializada.

El control en el comportamiento humano en la empresa El control influye en la motivación y el desempeño de los miembros de una organización y además, puede provocar consecuencias antifuncionales.

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Hay que tener presente la necesidad del control, porque todo ser humano tiende a seguir sus propias metas y cubrir sus necesidades. Cuando sus administradores o sus agentes recopilan datos sobre el desempeño de sus organizaciones, desatan una cadena de hechos conductuales, motivacionales, cognitivos y de percepción que son, en el mejor de los casos, controlados sólo parcialmente. Cuando se eligen determinadas variables para medir el desempeño, éstas no tienen la misma importancia o el mismo significado para los controlados o para los que controlan. De algún modo influyen sobre la conducta de las personas afectadas. Además, la actividad o industria, la característica del medio, la tecnología empleada y el clima organizacional, definen también el tipo de control. El efecto de la retroalimentación puede ser positivo en cuanto sea un medio para modificar conductas. Su ausencia hará que el controlado no conozca cómo modificarlas. La retroalimentación está vinculada a la motivación y al nivel de desempeño de los subordinados en la situación de control, ya que para ellos es importante conocer los resultados de su trabajo y la relación de él con los objetivos planteados. Todo esto nos lleva a afirmar que los efectos del control sobre el comportamiento dependerán de qué valor se asigne a las personas en él y qué valor a los medios mecánicos de control. Una adecuada retroalimentación predispone a las personas a la cooperación y a las actitudes favorables a los objetivos establecidos. Entonces, el control debe favorecer el logro de las metas personales, contribuyendo a las de la organización. Los controles pueden causar un desplazamiento de los objetivos de la organización, a causa de las conductas burocráticas rígidas, el énfasis en los resultados y no en las consecuencias, la actitud de “cubrirse” y la desmotivación. Estamos aquí, frente a consecuencias antifuncionales.

Bibliografía Básica - Koonta, H.: "Administración, una perspectiva global". Cap. 20 y 21.

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ACTIVIDAD 21 - Explique algunas técnicas de control.

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Autoridad Poder Delegación Responsabilidad Escalas Paridad entre responsabilidad y autoridad Unidad de Mando Nivel de detonalidad Tramo de control Unidad de objetivos Eficacia Definición funcional Flexibilidad Departamentalización

- Organización Funcional Versión Clásica Versión Moderna - Organo Escalar

PRINCIPIOS

ESTRUCTURA

ORGANIZACION FORMAL DEPARTAMENTALIZACION

CENTRALIZACION, DESCENTRALIZACION Y DELEGACION

Diagrama de Contenidos Unidad IX

- Criterios Por proceso o equipo Por producto Mixta Por simples números Por área geográfica Por objetivos Funcional

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UNIDAD IX Los Principios de la Organización Formal Estos son los criterios necesarios para identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la organización eficaz. Los principios orientadores básicos de la organización son: 1)La autoridad: es el derecho que tiene un jefe para ordenar que un subordinado realice una tarea para la consecución de los objetivos. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacer obedecer. El poder es la habilidad de ejercer influencia. La autoridad es de origen legal e implica la existencia de una sanción. La autoridad y el poder son de carácter subjetivo. 2)La delegación La autoridad y el poder pueden ser delegados. La delegación se refiere al proceso a través del cual un jefe otorga a un subordinado la autoridad necesaria para realizar una tarea. El proceso de delegación implica: 1) Determinación de resultados esperados. 2) Asignación de tareas. 3) Delegación de autoridad para llevar a cabo la tarea. 4) Asignación y exigencia de responsabilidad como consecuencia de la ejecución de la tarea. 3)La responsabilidad Es el deber que tiene un subordinado de cumplir con la tarea asignada. Consiste en la obligación de rendir cuenta a su superior por la tarea encomendada. 245

La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de sus subordinados. 4)Principios escalar Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo, más alta de la empresa hasta cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional. 5)Principio de la paridad entre autoridad y responsabilidad La responsabilidad de los subordinado debe ser igual a la autoridad delegada. 6)Principio de la unidad de mando Para la ejecución de un acto cualquiera, un subordinado solo debe recibir órdenes de un jefe. 7)Principio del nivel de autoridad El principio de la delegación supone que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales, debe ser tomadas por ellos mismos y no pasar a otros niveles superiores. 8)Principio del tramo de control En cada posición administrativa existe un límite del número de personas que puede manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de otras variables. El resultado es la aparición de los niveles de la organización. 9)Principio de la unidad de objetivos La estructura de una organización es eficaz si le permite la personal contribuir a los objetivos.

246

10) Principio de la eficiencia Una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias no deseadas. 11) Principio de la definición funcional La definición funcional exige de cada área departamento, división y puesto de trabajo una definición clara en relación a actividades que deben ser realizadas, el grado de delegación y las relaciones de autoridad establecidas. 12) Principio de equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio para asegurar la eficacia global de la estructura con el fin de lograr los objetivos. 13) Principio de flexibilidad Mientras más medidas se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito.

Departamentalización y asignación de autoridad Departamentalizar significa agrupar tareas, actividades o funciones de acuerdo a un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad de modo que la empresa quede estructurada en subsistemas menores que pueden operar eficientemente en su especialidad con una coordinación adecuada que haga posible una correcta integración del conjunto.

Criterios de departamentalización 1.- Departamentalización Funcional Consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta aquellas funciones que giren alrededor de un concepto general que las agrupe. Ej. Producción, administración, comercialización. 247

Este tipo de departamentalización se utiliza cuando la organización crece y está basada en la especialización en cada tarea y tiende a la eficiencia en el desempeño. G. General

Comercialización

Producción

Administración

2.- Departamentalización por Propósitos u Objetivos Formas: a) Por clientes: este criterio es de aplicación especialmente en el área de comercialización. Está orientada al consumidor o usuario; es por ello que se organiza en función del cliente. Departamento Comercialización

Mayoristas

Minoristas

Ventas

Sección Hombres

Sección Damas

Sección Niños

b) Departamentalizacion por Procesos o Equipo Clásico esquema utilizado en el departamento de Producción por cuanto es el proceso de producción el que define la departamentalización. Esta puede seguir el orden del proceso o la disposición de los equipos. Aquí se aplica este criterio a fin de disminuir costos, lograr un mejor rendimiento de la inversión y efectuar una mejor coordinación.

248

Producción

Corte

Doblado

Soldadura

c) Departamentalización por Producto Este tipo de departamentalización se utiliza en aquellas empresas que producen o venden varios productos. Este criterio permite una eficiente utilización de la especialización y una adecuada coordinación de todas las actividades de la organización. Puede ser aplicada tanto en los niveles superiores como en los intermedios y superiores. Asimismo permite una eficiente utilización de la tecnología y un mejor control en los costos.

G.General

Producción

Comercialización

Personal

Administración y Finanzas

Calzado Ropa Accesorios

Ejemplo: Empresa textil. d) Departamentalización por Area Geográfica (o por Territorio) Es comerciar empresas que operan en áreas geográficas amplias, o que están físicamente dispersas. En este caso puede ser importante que las actividades de un área o territorio se asigne a un administrador.

249

Es ventajoso porque permite la formación de gerentes generales, pero requiere más personas con habilidades administrativas generales, esto es difícil de conseguir y a veces limita las posibilidades de crecer en la organización. Vigilancia

Sector Norte

Sector Central

Sector Sur

e) Departamentalización por Tiempo Se utiliza en las empresas industriales cuya mayor actividad se desarrolla en el área productiva, haciendo el mismo tipo de tarea en tres turnos.

G. General

Area Comercial

T. Mañana

T. Tarde

T. Medio

Prod.

Prod.

Prod.

Adm.

Adm.

Adm.

Pers.

Pers.

Pers.

f) Departamentalización por Simples Números Consiste en reunir a las personas que van a desarrollar las mismas actividades y colocarlos bajo la supervisión de un mismo jefe. Este criterio ha caído en desuso porque no tiene en cuenta la especialización sino el número de persona que participan en él. Este criterio se utilizaba antiguamente en la organización de tribus, clanes, y ejércitos.

250

Departamentalización Mixta Para lograr los objetivos de la organización a veces se pueden plantear criterios de departamentalización diferentes que combinados da lugar a la departamentalización mixta. Al efectuar una departamentalización mixta deben tenerse en cuenta tres aspectos: 1) Departamentalización principal, 2) departamentalización intermedia, y 3) departamentalización mixta. Generalmente para el primer nivel se utiliza la departamentalización funcional porque permite organizar a la empresa partiendo de las funciones principales para lograr una mejor coordinación. En el nivel intermedio, se puede ubicar los otros tipos de departamentalización pudiendo ser varios en el primer nivel.

Asignación de actividades Para asignar actividades existen varios principios para hacer posible una estructuración adecuada de la organización: 1)Principio del mayor uso: el departamento que más uso haga de una actividad, debe tenerla bajo su jurisdicción. 2)El principio del mayor interés: el departamento que tenga mayor interés por una actividad debe supervisarla. 3)Principio de la separación del control: significa que las actividades de control deben ser independientes, autónomas y que deben estar separadas de las actividades sujetas a control. 4)Principio de eliminación de la competencia: es necesario eliminar la competencia entre los departamentos agrupando diferentes actividades en uno solo; aunque a veces es necesario la competencia cuando es leal y natural. 251

ACTIVIDAD 22 a) Establezca la siguiente correspondencia: PRINCIPIOS

CONCEPTOS

1 Autoridad

1

Es el deber que tiene un subordinado de cumplir con la tarea asignada.

2 Poder

2

Se otorga al subordinado la autoridad necesaria para cumplir con una tarea.

3 Delegación

3

Es el derecho que tiene el jefe de ordenar a un subordinado.

4 Responsabilidad

4

Cada área debe tener una definición clara de las tareas que deben realizarse.

5 Escalar

5

Lograr los objetivos con un mínimo de consumición no deseadas.

6 Unidad de Mando

6

Claridad a la línea de autoridad.

7 Eficiencia

7

Se debe recibir órdenes de un solo jefe.

8 Definición Funcional

8

Habilidad para ejercer influencia.

b) Elabore ejemplos de tipos de departamentalización.

252

La estructura de la organización La estructura de la organización se define entre otros elementos, por una cantidad de niveles donde cada uno indica una selección jerárquica respecto a otros. La jerarquía define un tipo de autoridad que resulta del derecho de mandar. Autoridad y jerarquía se encuentra íntimamente ligado a la formulación de los objetivos y subobjetivos. Esta determina una escala jerárquica y consecuentemente también para los distintos grados de autoridad y la responsabilidad de su cumplimiento. Escala jerárquica se define como “un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos orientados hacia el logro de los objetivos de la organización”.

Características de la escala jerárquica 1) División del trabajo 2) Especialización 3) Jerarquía 4) Delegación de autoridad 5) Creación de responsabilidad.

Estructuras típicas de organización 1)La organización funcional (o dimensión horizontal). Se basa en la división del trabajo y sigue el criterio de la especialización y según una base técnica. Aquí no existe relación de subordinación y las funciones tiene distinto alcance. Entre las funciones se pueden mencionar: comercialización, producción, administración personal, administración, finanzas y control.

253

1. La Organización Funcional a) La versión clásica: su origen es la organización de los capataces funcionales de F. Taylor. Proviene de la idea de separar la función de pensar y de hacer. Establece ocho actividades del superior en relación al subordinado, tales como ruta y secuencia, instrucciones, estudio de tiempos y costos, disciplina, preparación, instrucciones, calidad y herramientas. 1 Area de Preparación Oficina Administración-Planeamiento 2 3 4 5

6

7

8

6

Area de Taller Producción -Operación Operario

Organización funcional clásica

Los fundamentos del modelo: 1) La especialización: se emplean capacidades especializadas. 2) La asesoría. 3) La división del asesoramiento.

Las ventajas: 1) 2) 3) 4)

El máximo aprovechamiento de la especialización. La posibilidad de reducir los costos por mayor eficiencia. Facilita la selección y capacitación del personal. Facilita la discriminación de funciones.

Las desventajas: 1) Demasiada cantidad de jefes que dan órdenes. 2) Se plantean problemas de comunicación. 254

3) La autoridad está mal definida. 4) La estructura es muy compleja. 5) Mucha confusión. Puede dificultar la coordinación. 6) Disolución de la responsabilidad. 7) Exceso de costos de mayor jerarquía en los niveles. 8) Se crean muchos conflictos. 9) Centralización excesiva. 10) Dificultad para ejercer el control.

b) Las versiones modernas b.1.) La organización fabril. Los staff de servicio. Director de Producción

P. C. P.

Compras

Fabricación

Mantenimiento

Personal

La organización fabril b.2.) La organización por proyectos o matricial Jefe de Proyecto

Ingeniería

P.C.P.

Personal

1. Diseño 2. Desarrollo 3. Montaje 4. Inspección

La organización por proyecto

255

Compras

En este caso, por ejemplo: el responsable del diseño no sólo recibirá órdenes del jefe del proyecto sino también órdenes específicas de ingeniería. En el caso de montaje, recibirá órdenes del jefe del proyecto y será controlado también por planeamiento y control de la producción.

2)La Organizacion Lineal La organización lineal, también es denominada dimensión vertical, debe ser ordenada y orientada; es decir, debe dirigir y controlar las actividades para lograr los fines y objetivos propuestos. Está vinculada a la cantidad de niveles de la organización. Cuantos más existan, tantos más problemas de comunicación, coordinación y control habrá. Es la estructura jerárquica para dirigir las tareas de los miembros de la organización. La cantidad de niveles estará en función de las diferentes variables establecidas, vinculadas a los principios de la organización formal. Además hay que tener en cuenta la cantidad de personal, actividad, ubicación geográfica de sus componentes, etc. Además del enlace técnico mencionado, hay “una relación de supraordenación y subordinación en un orden de la competencia de mando de autoridad formal”. Dada la existencia de una autoridad y algunos que la obedecen, se genera la organización lineal o escalar. La estructura jerárquica de la autoridad es una de las condiciones fundamentales para el funcionamiento de una organización. Aparece un plan de organización como una jerarquía continua de abajo hacia arriba. Es el resultado de la aplicación del principio de la delegación de autoridad. Cada superior tiene un tipo de autoridad diferente. A mayor escala jerárquica hay mayor autoridad. En los niveles de autoridad se visualiza: el tamaño de la organización y la especialización de la jefatura. Los distintos niveles se van superponiendo hasta formar una pirámide. La jerarquía representa cómo se distribuye la autoridad entre los distintos niveles de la estructura.

256

Alta Gerencia Gerencia Media Mandos Medios

Persona Ejecutante Pirámide de Cargos

a) La línea pura, escalar o vertical Se denomina así a la fragmentación lineal en la que todas las áreas de la estructura están integradas con el principio de autoridad tradicional (las órdenes, las sanciones y las recompensas). Se conoce quién es el superior y quién es el subordinado. También se la denomina organización militar, que es la que adoptan normalmente los ejércitos. Es la más antigua que se conoce. El concepto de línea se debe a que el organigrama que la representa está formado por líneas verticales. Hay una línea de mando cuando el superior y el subordinado están en la misma línea, y todas convergen hasta el superior máximo. Se caracteriza por la división del trabajo y la delegación de autoridad. Está fundamentada en:

1) Una compleja autoridad. 2) Las relaciones superior-subordinado. 3) La centralización del poder y de la decisión. 4) No debe existir superposición de competencia. Las ventajas:

1) Es simple y permite descubrir los errores. 2) Es estable y es fácil imponer la disciplina. 3) La acción es rápida y favorece el control.

257

4) Es fácil descubrir, la autoridad. Surge de la cadena jerárquica, es clara y definida. Es fija y fácilmente reconocible. 5) Siempre hay un área superior para resolver los conflictos. 6) Las decisiones se toman fácil y rápidamente. 7) Facilita la capacitación. 8) Favorece la disciplina. Las desventajas 1) Falta asesoría especializada. 2) Dificulta la coordinación ya que queda sujeta a la capacitación personal del superior y hay exceso de trabajo para el mismo. 3) Es muy rígida porque está basada en el principio de autoridad. Todo conflicto tiene que resolverse por vía jerárquica. Cada puesto es demasiado importante: si falla o falta, todo el resto de la organización falla. 4) Es un tipo de organización que tiene sus limitaciones, ya que se adapta sólo a pequeñas o medianas empresas. 5) Es rígida en las comunicaciones. 6) Es una estructura poco flexible, ya que cada miembro de la organización tiene una esfera estricta y no hay posibilidades para el intercambio de ideas. 7) Se crean departamentos estancos y hay diversos puntos de vista para una misma orden. 8) Tendencia al aislamiento de las diferentes unidades, dificultando la coordinación.

La organización escalar 258

ACTIVIDAD 23 a) Elabore un ejemplo de organización vertical. b) En una síntesis explique sus mayores ventajas y limitaciones. c) Investigue en su medio un ejemplo de esta organización y si es posible presente el organigrama correspondiente.

259

b) Lineal y funcional También es llamada línea y staff. Tiene las características bases de los tipos de estructuras mencionadas anteriormente. Está conformada por una subestructura lineal, generada en el proceso de desarrollo vertical, con delegación de autoridad y una subestructura de apoyo funcional, de asesoría y de servicios. Se asegura: la autoridad, adecuada relación superior-subordinado, asesoría, centralización y especialización. Las ventajas:

1) Todas las ventajas correspondientes a ambos tipos de estructura. 2) Para todas las funciones de rutina existen líneas de autoridad perfectamente definidas. 3) Se pueden tomar decisiones rápidas. 4) Se puede lograr equilibrio entre las distintas funciones de la empresa. 5) Se concilia la eficiencia operativa con una adecuada especialización. 6) Mayor flexibilidad estructural. 7) Favorece la cooperación y la coordinación. Las desventajas: 1) Conflicto entre la organización de línea y la organización funcional. 2) Posibilidad de confusión entre “el consejo” y la orden. 3) Tendencia al autoritarismo de la autoridad funcional. 4) Tendencia de la línea a desentenderse de la actividad intelectual.

Los departamentos de apoyo y de servicios (staff) Son aquellos que contribuyen en forma indirecta al logro de los objetivos de la empresa. La autoridad del staff es una porción de la autoridad delegada por la línea. Estos departamentos son especializados y dan consejos y prestan servicios de apoyo a todas las áreas de la organización.

260

Tipos de staff a)La autoridad staff asesora: da consejos y formula planes. Ej.: el abogado, el contador que aconseja la línea. G. General Asesor Contable

Comercialización

Producción

Administración

b)La autoridad staff de servicios: ejecuta actividades segregada de la línea. Ej.: compras, ingeniería, sistemas, mantenimiento, personal. G. General

Personal

Mantenimiento

Sección A

Sección B

Sistemas

Sección C

c) Autoridad staff de control: es un agente de la autoridad de línea.: Ej.: el auditor, control de gestión, control de calidad.

G. General Control de Gestión

Producción

Administración

261

Comercialización

Generalmente la línea y el poder se caracterizan por las relaciones y no por las personas o los departamentos. Para que el trabajo del staff sea eficaz es importante enseñar las relaciones de autoridad hacer que el personal de línea escuche al staff y es necesario mantener informado al staff de todas las actividades de la organización. Comité: es un grupo de personas a las que se les asigna, como grupo, algún asunto. Clases: Pueden ser de línea o de staff, formales o informales, permanentes o temporales. Los comité se utilizan para obtener deliberación y criterio de grupo, evitar que una persona acumule demasiada autoridad y presentar los punto de vista de grupos diferentes. También se usan para coordinar departamentos, para proponer una decisión o para evitar llevar a cabo una acción.

262

ACTIVIDAD 24 a) ¿Qué tipos de diagramación horizontal conoce? b) ¿Qué es un staff? Ejemplifique.

263

Centralización, descentralización y delegación Centralización: se entiende por centralización cuando la autoridad y las funciones se concentran en la cúspide de la organización. No hay delegación de autoridad.

Tipos de centralización 1) Centralización del desempeño: se refiere a la concentración geográfica; es característica de una compañía que opera en una sola localidad. 2) Centralización departamental: se refiere a la concentración de actividades especializadas por lo general en un departamento. 3) Centralización de la administración: es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisión. Descentralización: es la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones. Se produce por el proceso de delegación de autoridad en los subordinados. La descentralización será mayor cuanto mayor sea el número de decisiones importantes que se tomen en los niveles inferiores.

Criterios para descentralizar o para no hacerlo 1) Cantidad de decisiones. 2) Importancia de las decisiones. 3) Cantidad de funciones involucradas. 4) Grado de verificación de las decisiones. Factores a considerar para descentralizar

1) El costo de la decisión. 2) Las políticas de la organización. 3) El tamaño de la organización. 4) El estilo gerencial. 5) Los métodos de control. 6) El sistema de información. 7) El ritmo de cambio. 8) El compartimiento del contexto. 264

Ventajas y limitaciones de la descentralización a)Ventajas

1) Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los superiores a delegar. 2) Estimula la toma de decisiones y la conceptualización de autoridad y responsabilidad. 3) Da libertad a los administradores para tomar decisiones. 4) Fomenta el establecimiento y uso de controles amplios. 5) Fomenta el desarrollo de gerentes generales. Limitaciones

1) Dificulta la aplicación de una política uniforme. 2) Aumenta la complejidad de la coordinación. 3) Puede implicar pérdida de control por parte de los administradores de los niveles más altos. 4) Puede estar restringida por técnicas de control y sistemas de planeación y control inadecuados. 5) Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. 6) Incluye gastos importantes en la capacitación de administradores.

Delegación de autoridad La delegación de autoridad es necesaria para que exista una organización. A medida que la organización crece, se hace necesario delegar autoridad a los subordinados para tomar decisiones para lograr una administración eficaz.

El proceso de delegación La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones.

265

El proceso de delegación implica: 1) Determinar resultados de un puesto. 2) Asignar tareas al puesto. 3) Delegar autoridad para cumplir estos tres. 4) Responsabilizar a la persona que ocupa el puesto por el cumplimiento de las tres.

266

ACTIVIDAD 25 - Señale las ventajas y limitaciones de la descentralización.

267

Tipos de Delegación Delegación permanente: Cuando se delega autoridad para desempeñar una función sin tiempo determinado y circunscripto a una tarea. Delegación temporal: Cuando se delega autoridad para realizar una tarea determinada, la cual desaparece al finalizar la misma.

Bibliografía Básica - Koonta, H.: "Administración, una perspectiva global". Cap. 9, 10 y 11. - Alvarez, Héctor Luis: "Administración". Cap. 6.

268

269 M an

u

al Concepto Ventajas es Límites Clasificación Partes Componentes De organización Contenido De Políticas Indice De Procedimientos y normas Introducción Para especialistas Instrucciones Del Empleado Cuerpo Principal De propósitos múltiples Proceso de Elaboración

Administrativos

Lineal o Militar Lineal y Staff Funcional Pura Lineal y Funcional Lineal, Funcional y de comités

O r Clas e ga n i z s de ac ion es

Estructura Manual Diagrama de flujo

Funciones Básicas Resposabilidad Autoridad Finanzas Información Relaciones

Concepto Finalidad Contenidos Generales

De organización

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Procedimiento

a

r

Salida de líneas

Pautas de diagramación Rectángulos Líneas Simplicidad Equilibrio Codificación El organigrama no es la estructura de la organización

Concepto Enfoque antiguo Enfoque actual

O

rg

g ni

am

as

Diagramas piramidales y rectangulares Diagramación circular Elementos para el diseño de cursogramas

D is ti n ta s formas de ió n re p re s e n ta c

Diagrama de Contenidos - Unidad X

270

UNIDAD X 1. Sistemas y Procedimientos Administrativos 1.1. Diferentes clases de organizaciones Según el criterio que cada empresa utilice en cuanto a descentralización y departamentalización surgen distintos tipos de organizaciones. Una de las clasificaciones más comunes es la siguiente: a) Organización Lineal o Militar, b) Organización Lineal y Staff, c) Organización Funcional Pura, d) Organización Lineal y Funcional, e) Organización Lineal, Funcional y de Comités. La Lineal o Militar es la forma estructural más sencilla. Supone el establecimiento de líneas de autoridad directas desde la cabeza de la organización ejecutiva hacia las distintas jerarquías inferiores (figura 1). ORGANIZACIÓN LINEAL

O

MILITAR GERENCIA

Alta Gerencia GENERAL

Gte. de Finanzas

Gte. de Comercial.

Gte. de Producción Gerencias Medias

Compras

Ventas Personal Ejecutante

FIGURA 1

271

La Lineal y Staff implica el agregado de organismos asesores (que son los llamados cuerpos staff o de estado mayor), cuya misión consiste en proporcionar información especializada y consejos a los funcionarios de línea, que utilizarán como base para la toma de decisiones. (Figura 2) Organización Lineal y Staff

DIRECCION GENERAL STAFF CENTRAL

División Agropecuaria

División Medicamentos

Div. Pctos. Industriales

FIGURA 2 La diferencia entre el concepto de Staff y el de Autoridad Funcional, radica en que el primero no puede tomar decisiones ni emitir órdenes, sólo asesora a la línea y le formula recomendaciones; mientras que la segunda da directivas en temas inherentes a su especialidad, a jefes o empleados que no dependen jerárquicamente de él (figura 3).

272

Ejemplo de Autoridad Funcional

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL ASESORIA LEGAL

División Comercial

División Producción

Div. Admin. y Finanzas

Personal

Personal

Personal

FIGURA 3

La Funcional Pura reviste prácticamente sólo un interés histórico, ya que es la propuesta por Taylor, referida a los capataces o contramaestres funcionales. Estos eran cuatro: un jefe de grupo a cargo de la preparación del trabajo para la máquina; un jefe de seguimiento a cargo de la supervisión; un inspector y un jefe de reparaciones a cargo del mantenimiento. Esta última clase de organización no se aplica actualmente en la forma en que fuera ideada, sino combinada con la Lineal y la de Comités (figura 4).

273

Organización Lineal y de Comités

DIRECTORIO

GERENCIAL GENERAL ASESORIA LEGAL

COMITE DE DIRECCION

División Comercial

ASESORIA IMPOSITIVA

División Producción

Div. Admin. y Finanzas

FIGURA 4

La de Comités se encuentra generalmente en las grandes empresas donde los comités están superpuestos con una organización lineal y staff existente. Están formados por individuos de diversas áreas funcionales y de distintas especialidades. Su rol principal es el intercambio de opiniones e informaciones, es decir, la comunicación. En la mayoría de los casos tienen un objetivo específico a cumplir y la duración de su existencia se limita a esa función.

274

ACTIVIDAD 26 * Investigue la organización de una empresa de su medio: - Describa sus características. - Indique si se corresponde con alguna de las clases presentadas en el módulo.

275

2. Manuales Administrativos 2.1. Concepto de manuales Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Si bien existen diferentes tipos de manuales que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede calificarse a los manuales como: Un cuerpo sistemático que contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas. En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se transmiten a través de comunicados internos. Si bien el propósito de transmitir información se cumple por medio de estos últimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un cuerpo orgánico, por lo que resultará difícil en un momento dado conocer cuál es el total de esas disposiciones registradas a través de comunicados aislados, cuál de ellas está vigente, cómo ubicar rápidamente una instrucción referida a un tema en particular, etc. Ventajas de la disposición y uso de manuales 1.- Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en una organización, elementos éstos que por otro medio sería difícil reunir. En consecuencia, constituyen un inventario documentado de las prácticas reconocidas en la empresa y, por lo tanto, se convierten en fuentes disponibles para formulación de consultas. 2.- La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo. 3.- Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué área debe actuar o a qué nivel alcanza la decisión o la ejecución. 276

4.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan la for mulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. 5.- Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema: interrelacionan las partes del todo, definiendo la organización formal. 6.- Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcurso del tiempo, al ir aprehendiendo las soluciones de los problemas planteados a través de la evolución administrativa de la organización. 7.- Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas, al existir un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados. 8.- Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido. 9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan. 10.- Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales. 11.- Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva administrativa, permiten la determinación de estándares más efectivos, dado que éstos se basan en procedimientos homogéneos y metódicos.

2.2. Limitaciones de los manuales 1.- Existe un costo para su redacción y confección que indudablemente, debe afrontarse. 2.- Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad. 277

3.- No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales. 4.- Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles (no excesivamente sintéticos) y suficientemente flexibles (cambios menores los convertirían en inaplicables). 5.- Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido de personas, y por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas reducido. No se exigiría en esta situación un registro escrito.

2.3. Clasificación de manuales administrativos Saroka y Gaitán(1) presentan seis tipos de manuales de aplicación en las organización empresarias: 1 2 3 4 5 6

Manual de organización Manual de políticas Manual de procedimientos y normas Manual para especialistas Manual del empleado Manual de propósitos múltiples

1)El manual de organización describe la organización formal, mencionando, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridades y responsabilidad. 2)El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones. 3)El manual de procedimientos y normas describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución, y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos. El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con (1) Revista Administración de Empresas, Tomo II, Pág. 340.

278

este manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales funciones. El manual del empleado contiene aquella información que resulta de interés para las personas que se incorporan a una empresa, sobre temas que hacen a su relación con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivación y programación de carrera de empleados, derechos y obligaciones, etc. El manual de propósitos múltiples reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de la empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y mantenimiento.

2.4. Partes componentes de un manual Indudablemente, los elementos que más interesan dentro de los integrantes de un manual son aquéllos que serán objeto de consulta y que se encontrarán ubicados en lo que se denomina “cuerpo principal”: funciones, normas, instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc., dependiendo estos temas del tipo de manual de que se trate. Sin embargo, existirán otras partes componentes que cumplirán funciones de ayuda para facilitar la consulta y ubicación de los temas o casos a resolver. En primer lugar, comenzará el texto con una sección denominada “Contenido”, donde se enunciarán las partes o secciones integrantes del manual. Esta sección será seguida de un “Indice” en el que, al igual que todo texto, se indicará el número de páginas en que se localiza cada título y subtítulo. Es un índice numérico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual. Pero podrá existir también un índice temático, en le que los temas se presentan ordenados alfabéticamente para facilitar su localización por este medio. Por lo general, el índice temático se ubica como última sección del manual. La tercera sección será la “introducción” en la que se explicará el propósito del manual y se incluirá aquellos comentarios que sirvan para predis279

poner al lector y clarificar los aspectos contenidos en los capítulos siguientes. La cuarta sección contendrá las “Instrucciones para el uso del manual”. Esto es, explicará de qué manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en qué forma se actualizan las piezas del manual dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas a medida que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir. La quinta sección es el “Cuerpo principal”; como se ha explicado más arriba, es la parte más importante y la verdadera razón de ser del manual: contiene el objeto que le dio origen. En los capítulos siguientes de este texto nos referiremos explícitamente al contenido del cuerpo principal. Con el propósito de no incluir en el cuerpo principal exceso de detalles que podrían conspirar contra la fluidez de la exposición y provocarían la desviación de la atención del lector hacia aspectos secundarios, puede acompañarse una sección de Anexo y Apéndice, que contendría explicaciones gráficas, estadísticas u otros elementos de confirmación de lo registrado en el cuerpo principal. Finalmente, es frecuente que en la redacción de manuales se emplee cierta terminología que, si bien comprende expresiones de uso común, es conveniente que exista una definición de los términos empleados en beneficio de la uniformidad de interpretación por parte de los usuarios. Así, por ejemplo, se distingue la expresión “aprobar” de la de “recomendar”. Quien “recomienda” una acción no es quien toma la decisión final; un nivel superior “aprueba” (toma la decisión”, en base a un criterio o a una “recomendación” de un nivel inferior. “Autoridad” significa disponer de la facultad de mando; las “funciones básicas” señalan metas que se intentan alcanzar y hacia las cuales convergen las tareas que se describen luego como desarrollo de esas “funciones básicas”.

2.5. Proceso de elaboración de un manual administrativo Un manual es la expresión documentada de funciones, actividades, procedimientos o normas, a través del cual se opera la tradición escrita a efectos de formalizar la actuación uniforme en el tiempo de los integrantes de una empresa.

280

El primer punto a resolver, en este proceso de redacción, es la definición del objetivo que se persigue cuando se intenta disponer de un manual que sirva de guía de actuación o de elemento de consulta de situaciones específicas. Es decir, un manual se formula y se elabora porque debe satisfacer una necesidad concreta; por lo tanto, como primer paso debe quedar perfectamente definido cuál es la necesidad a satisfacer. La falta de sincronización entre necesidad y respuesta a la misma (manual), determinará la inutilidad de este último. El segundo paso a resolver es determinar quién será el responsable de la redacción. Obviamente, el conductor del proyecto debe ser un profesional en el tema, que actuará ya sea en relación de dependencia, si es un analista del Departamento de Organización y Métodos o Sistemas y Procedimientos de la empresa, o bien en calidad de consultor externo. Esto último ocurrirá en el caso de empresas pequeñas o medianas, que habitualmente no cuentan en su estructura con esta especialidad, y también, en circunstancias especiales, en empresas de mayor envergadura. El hecho de asignar la responsabilidad de la redacción a un especialista no implica desconocer la importancia de la claridad y precisión con que los futuros usuarios del manual deben exponer sus problemas y las necesidades a cubrir. La colaboración de los futuros operadores junto con la habilidad del especialista son, ambos, factores determinantes de la calidad del trabajo a encarar. El especialista a quien se asignó la responsabilidad de la redacción deberá lograr conocer en profundidad la estructura de la organización y sus característica más salientes. Para alcanzar este objetivo es probable que deba realizarse un estudio preliminar que incluirá entrevistas y otras técnicas de relevamiento. Es razonable pensar que no debería intentarse redactar un manual sin tener un conocimiento profundo de la estructura respecto a la cual se dictarán instrucciones, normas o descripción de funciones. Es conveniente que a partir de este momento el director del proyecto de elaboración del manual formule un plan de trabajo que sirva de guía de acción para desarrollar el estudio conforme a operaciones a cumplir en plazos determinados. Esta guía o plan debe incluir no sólo una estimación de tiempo, sino también un detalle del tipo de información a relevar, las fuentes que suministrarán esa información y las técnicas que se aplicarán para el relevamiento(2). El cuadro da una idea de la información a relevar y (2) Sugerimos ampliar conceptos sobre este tema en Larden, A.: "Metodología del Análisis y Diseño de Sistemas Administrativos", Ed. El Coloquio.

281

de la técnica aplicable para cada caso. Luego de reunida la información descripta en el mismo corresponderá iniciar la redacción del manual. En este proceso es fundamental tener siempre presente que el propósito final del manual es transmitir información a quienes deben ejecutar tareas o desarrollar procedimientos. De ahí que el estilo de redacción debe ser el adecuado a la función que debe cubrir y al tipo de manual del que forma parte. La redacción puede ser expresada en forma narrativa, o sea a través de frases de carácter enunciativo o imperativo, o bien puede expresarse por medio de representaciones gráficas. Esas últimas, bajo la forma de diagramas de encadenamiento sectorial o de cursogramas, son de frecuente aplicación en la presentación de manuales de procedimientos. Los cursogramas facilitan la comprensión de flujo de tareas u operaciones dentro de cada departamento afectado por el procedimiento (en el sentido vertical del diagrama) y al mismo tiempo entre los departamentos afectado de la empresa. (en el sentido horizontal del diagrama) Además, deberá preverse la necesidad de reemplazar en el futuro algunas hojas del manual por otras, en razón de la permanente actualización de que el mismo debe ser objeto. Esto hace que los temas a incluir en el manual deben estar distribuidos en tal forma que la diagramación del mismo posibilite el reemplazo. Obviamente, la encuadernación del manual consistirá en un sistema de hojas movibles, intercambiables. Otro aspecto a considerar en la diagramación es el referente a la elección de un criterio de codificación del material contenido en el manual. La codificación persigue el propósito de que los temas y datos contenidos en el manual sean rápidamente localizables.

282

ACTIVIDAD 27 a) Consiga un manual de procedimiento de alguna de las empresas de su medio. - Analice sus partes. - Evalúe la redacción. - ¿Existe una codificación?

b) ¿Qué otros aspectos del manual le resultó interesante?

283

3. Los Manuales de Organización 3.1. Concepto y finalidad El Manual de Organización es el conjunto de normas que rigen y establecen las relaciones entre los miembros de la empresa. Es una guía especial de la organización donde se hallan definidos, para cada puesto de trabajo, sus objetivos, funciones, autoridad y responsabilidades que le competen. Su existencia es el resultado del avance tecnológico y de la diversidad de funciones y tareas existentes. A mayor complejidad organizacional, mayor es la necesidad de difundir los objetivos, la estructura, las funciones, las normas y los procedimientos administrativos. El Manual de Organización no es una obra que se inicia y termina; al contrario, se va haciendo con la vida de la empresa, de acuerdo a su propia evolución. Tiene un fin preciso, que consiste en dejar perfectamente especificadas por escrito las funciones, responsabilidades y la autoridad de cada jefe dentro de la estructura. A los ya conocidos Organigramas, que son sólo la representación gráfica de las áreas de responsabilidad, se les debe agregar necesariamente un elemento más informativo, más explícito sobre las necesidades de la empresa en marcha. El Manual de Organización satisface los requerimientos de información y comunicación vitales para la evolución de la empresa, sirviendo como registro documentado para la planificación, la coordinación y el control de la organización. Su mecánica de cambio es más frecuente que la de los Organigramas y para redactarlos se deben tener en cuenta dos requisitos básicos: * Las políticas generales de la empresa deben estar definidas por escrito en forma clara y concreta. * Su estructuración debe ser perfectamente entendible, sin dejar lugar a dudas sobre las áreas de responsabilidad, los niveles de autoridad y las distintas funciones que les competen a cada uno de ellos. 284

La necesidad del Manual es independiente del tamaño de la empresa, esto es bueno aclararlo, pues generalmente se piensa que es un instrumento útil sólo para la gran empresa; pero la realidad es otra, pues no hay un límite exacto de tamaño de empresa que lo justifique, aunque en las pequeñas, por ser un grupo social reducido, no serían una prioridad. Se pueden enunciar ciertos criterios que justifiquen su incorporación, como por ejemplo la cantidad de personal, la pérdida de la visión de conjunto, la imposibilidad de conocer los objetivos y las funciones de las diferentes áreas, las dudas con respecto a la autoridad o a la responsabilidad de cada uno y el crecimiento de la organización como parte de un plan de desarrollo. Es el único modo de que los deberes, responsabilidades, el sentido de cada tarea y las atribuciones de cada empleado o jefe estén claros para todos los niveles. El Manual de Organización debe indicar la designación del cargo, en enunciado de las funciones, la nominación de las tareas habituales, las características de los trabajos y los distintos tipos de vinculaciones dentro y fuera de la empresa, quienes dependen de cada cargo y de quien depende éste, la información que se recibe, la que se procesa y la que se emite, la autoridad de cada uno y por último, el Organigrama que ayudará a que todo lo que se expresa en el Manual se pueda apreciar con claridad en la representación gráfica.

3.2. Contenidos generales A fin de ampliar los conceptos enunciados en el punto anterior, podemos decir que un Manual de Organización se debe referir como mínimo a: * Funciones Básicas: se las enumera y se determina cuáles corresponden a cada uno de los jefes. A éstas, también se las conoce como la responsabilidad operativa de cada uno. * Responsabilidades: Las responsabilidades del nivel gerencial están vinculadas a las operaciones de su sector, al planeamiento, la coordinación, las finanzas, el control y la información.

285

En el Manual deben explicarse concretamente cada uno de estos elementos. Ahora bien, si existieran responsabilidades comunes a todos los jefes, éstas deben explicitarse al principio del Manual. * Autoridad: se debe indicar la autoridad que recibe y la que puede delegar cada cargo, o sea que debe existir información acerca del personal subordinado, como así también acerca de los superiores. * Finanzas: Un jefe, además de la responsabilidad operativa tiene la financiera, o sea que se debe indicar el régimen de gastos y recursos de cada departamento y su participación en el sistema de presupuesto y control presupuestario del ente. * Información: se debe determinar en forma explícita y analítica qué información debe generar cada departamento o sección, tanto para uso interno como externo. * Relaciones: Cada jefe está dentro de un sistema de relaciones que incluye a sus superiores, sus subordinados, los proveedores, los clientes y el público en general. El Manual debe indicar cuál es el ámbito de actuación de cada jefe y cuáles son sus obligaciones dentro del sistema general de relaciones de la empresa. El Manual de Organización debe servir no sólo como marco general de actividades, sino también como guía para que cada jefe sepa lo que la empresa espera de él.

4. Los Organigramas - Enfoques a) Enfoque de la Administración Tradicional 4.1. Conceptos básicos Cada empresa en particular, fundamentalmente por su naturaleza y su tamaño, requiere una estructura dada, que será el producto de su tecnología, de las personas que forman su equipo ejecutivo y directivo, de su ubicación geográfica y de los productos o servicios que comercializa. Esta estructura de la que hablamos se la plasma o representa a través de Organigrama, al que también se lo conoce como gráfico de organiza286

ción, organigrama, pirámide de cargos, diagrama de organización o de estructura. Decía Richar C. Smyth que “...el hecho de que una empresa exista indica que cierta clase de estructura organizativa está en funcionamiento... Ella puede ser informal, existiendo solo un entendimiento tácito entre, los ejecutivos y subordinados... Sin embargo, a medida que estas crecen, es típico que precisen establecer una estructura de organización de tipo formal, con comunicaciones definidas, líneas de autoridad claramente establecidas y responsabilidades específicamente asignadas por escrito, acompañadas de los “Organigramas” para facilitar su entendimiento...” (3). Surge de esto, que el Organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización, es decir, cómo están dispuestas y relacionadas sus partes. Es una gráfica simplificada de la realidad referente a las áreas de actividad y los niveles jerárquicos; es importante destacar que el organigrama es uno de los elementos constitutivos del Manual de Organización. El Organigrama es útil como herramienta de comunicación, pues mediante éste los miembros de la empresa se informan claramente de la posición que ocupan y de su relación con el resto de la organización; además porque provee un cuadro global de la estructura, facilitando al nuevo personal tomar contacto rápido con esta y comprender perfectamente las posibilidades que tiene cada uno de ascender. También se utiliza el Organigrama como herramienta de análisis pues permite detectar fallas en la parte formal como por ejemplo una inadecuada departamentalización, superposición de funciones, situaciones de subordinación ordinaria (que de un jefe dependa un sólo subordinado, “uno sobre uno”) o fallas de control interno. La principal limitación de este tipo de diagramas está contenido en la propia definición, cuando expresa que es una representación gráfica limitada y simplificada de la realidad. El organigrama representa parcialmente la estructura formal de la organización, ya que por razones de conveniencia gráfica no se puede incluir absolutamente toda la información.

(3) SMYTH, Richar: "Financial Incentives for Managnent" Mc. Graw-Hill, 1960; citado por PIETRAGALLA, Candido: "Introducción al estudio de las Organizaciones y su Administración", Ed. Macchi, Buenos Aires, 1976.

287

Otra limitación se origina en que el Organigrama debe estar permanentemente actualizado; caso contrario se corre el riesgo de convertirlo en herramienta de resultados negativos, pues cualquier cambio en la estructura transforma en obsoleto el diagrama vigente; si se sigue utilizando, su propósito de comunicación se distorsiona y el único medio para combatir esta influencia negativa es la actualización permanente.

4.2.- Pautas para la diagramación Existen pautas técnicas para representar gráficamente la estructura formal de cualquier organización; a continuación, enunciaremos las más importantes a tener en cuenta. 1)Elementos básicos de la simbología: * Rectángulos: representan cargos, funciones y personas. Se dibujan en forma horizontal y su tamaño estará en función directa con la importancia relativa del cargo; distribuidos verticalmente indican diferentes niveles de jerarquía y horizontalmente igualdad de jerarquía en la organización. * Líneas: indican la relación de autoridad existente en sentido vertical y horizontal. La unión en cada rectángulo o con otras líneas debe formar un ángulo de 90 grados. 2)Simplicidad: el Organigrama debe ser simple pues la información que brinda debe permitir una rápida lectura y fácil interpretación. 3)Equilibrio: Los rectángulos deben estar distribuidos en forma tal que muestren un gráfico del diagrama equilibrado y simétrico, pero cuidando de no tergiversar la realidad. 4)Codificación de los cargos del Diagrama: una vez diseñado el diagrama, puede asignarse un número de código a cada uno de los puestos o funciones que representan, para permitir su más rápida identificación. El sistema más utilizado para codificar es el decimal, pues cada dígito asume un significado particular, como por ejemplo los distintos niveles de la estructura.

288

5)Salida de las líneas: deben partir del punto medio del lado inferior del rectángulo del mayor nivel, al punto medio del rectángulo del nivel inferior(4). Para facilitar la comprensión de esto, a continuación se presenta un ejemplo de organigrama aplicando las pautas técnicas enunciadas. El Organigrama del ejemplo corresponde a una pequeña empresa procesadora de tomates pelados. (Figura 5). Procesadora de Tomates Pelados

GERENCIA GENERAL

GERENCIA COMERCIAL

Departamento Mayorista Departamento Minorista

GERENCIA DE PRODUCCION

GERENCIA DE FINANZAS Y CONT.

Departamento de Fabricac. División Envase

Departamento de Contabil. División Tesorería

FIGURA 5 EJEMPLO DE ORGANIGRAMA

(4) SAROKA, Raul; FERRARI ETCHETTO, Carlos: "Organigramas: Diseño e interpretación". Ed. Macchi. Córdoba, 1979, págs. 20-24.

289

ACTIVIDAD 28 a) Explique sintéticamente la impor tancia de los manuales de organización. b) Elabore un organigrama de cualquier empresa siguiendo las normas pautadas en el módulo.

290

5. Distintas Formas de representación Gráfica Entendemos por representación gráfica la sistematización simbólica de cualquier situación, pasada, presente o planeada que contribuye a su comprensión y análisis al facilitar su interpretación, sin tener que recurrir a la lectura de textos descriptivos. Existen varias tendencias o formas de representación de diagramas de estructura, que podemos agrupar de la siguiente manera:

5.1. Diagramas piramidales y triangulares 1)Representación Vertical 1.a) Piramidal Vertical Gerencia General

Gerencia Comercial

Gerencia de Producción

División Mayorista

Departamento Producto "A"

Departamento Minorista

Departamento Producto "B"

Gerencia de Finanzas y Control

Departamento Finanzas División Control

Sección Capital

Sección Cont. Ctos.

Sección Planificación

Sección Interior

Sección Cont. Gral.

Sección Tesorería

Diagrama de estructura forma representación vertical 291

1.b) Lineal

FIGURA 5

Gerencia General

Gerencia Comercial

División Mayorista Departamento Minorista

Gerencia de Producción

Departamento Producto "A" Departamento Producto "B"

Gerencia de Finanzas y Control

Departamento de Finanzas División Control

Sección Capital

Sección Cont. Gral.

Sección Planificación

Sección Interior

Sección Cont. Ctos.

Sección Tesorería

Diagrama de estructura forma representación lineal

292

8 Luca

4 2 7 100 60 37 14 5

Diagrama de Estructura "Forma según normas A.F.N.O.R"

18 1 2 6

N° Cuenta

136

Cuenta Presupuestaria

Color Distin.

Atribuciones

Dotación

Sub-Jefes

Gte. General

Jefes Oficina

Gerencia

1000

Comercial.

Jefes Sección

Ventas

1200

Minorista

Jefes División

Minorista

1220

Capital

Rey

Ladó

Capi Tazo

G. Mores

Capital

1221

Interior

Peri

F. Villar

Interior

1222

Mayorista

P. Ramírez

Mayor

1210

Producción

F. Gómez

Producto

1100

Producto "A"

Jefes Depart.

Prod. "A"

1110

Producto "B"

G. Montes

Prod. "B"

1120

Control

R. Rodríguez

Administ.

1300

Finan. y Con.

C. López

Contabil.

1320

Cont. Costos

Gerentes

Cont. Cost.

1321

Cont. Gral.

Basi

2

Mora

2

Tesorería

L. Argento

Cont. Gral.

1322

Finanzas

Plani-

Tesorería

Gerencia General

Finanzas

1310

1311 Planific. ficación 1312

293

1.C) Afnor Antiguo

2)Representación Horizontal 2.a) Piramidal Horizontal 2.b)Afnor Actual

5.2. Diagramación Circular 1) Circular

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294

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2) Semicircular

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Diagrama de estructura forma representación semicircular

A continuación se expone una breve referencia de cada uno de ellos: 1.a) Piramidal Vertical: es la forma de graficación más común en nuestro país. Se debe a la facilidad que presenta para visualizar la estructura de una organización en forma de pirámide, con los cargos jerárquicos superiores en el vértice superior. (En la forma de representación que adoptan las normas IRAM/82) (Figura 6). 1.b) Piramidal Lineal: esta forma de representación no utiliza rectángulos sino simples líneas que conforman la estructura del organigrama, pero sigue las mismas pautas que el Piramidal Vertical. 1.c) Afnor Antiguo: Este tipo de gráfico incluye datos tales como la cantidad de personas que componen cada sector representado, su función, el número de cuenta presupuestaria que se le asigna, etc. Además los nivele de mayor jerarquía se representan en sentido horizontales los inferiores en sentido vertical. 2.a) Piramidal Horizontal: En este caso la pirámide se desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vértice (donde se representa el cargo de mayor jerarquía), con el extremo izquierdo del diagrama.

295

2.b) Afnor Actual: En este caso se ubican los entegramas de izquierda a derecho, comenzando por los que representan las posiciones de mayor rango, el que va disminuyendo a medida que nos acercamos al extremo derecho. 1)Diagramación Circular: la característica de este diagrama es que la estructura se grafica mediante círculos concéntricos, donde el puesto de mayor jerarquía se coloca dentro del círculo central y a partir de éste se ubican los que continúan en orden jerárquico, dentro de los círculos que se desarrollan hacia la periferia. 2)Diagramación Semicircular: Sigue las mismas pautas que el anterior para su graficación, pero con la limitación de que nos debemos restringir tan sólo a la mitad de un círculo para la representación de la estructura. b) Enfoque de la Administración Actual Durante las primeras cinco o seis décadas del siglo XX la idea de “estructura” de la organización estuvo fuertemente vinculada a lo que se conoce con el nombre de “organigrama”. Asociados con las nociones de organigrama y de estructura tradicional se han realizado muchísimos desarrollos que giran -todos- alrededor de estos conceptos. Así, durante muchos años, “reestructurar una empresa” ha querido decir “cambiar el organigrama”. En definitiva: el organigrama era la estructura de la empresa. Complementándose con el organigrama, los “manuales de funciones, autoridad y responsabilidad” establecían, además de “quién depende de quién”, para qué y hasta qué límites se tiene autoridad y cuál es el alcance de la responsabilidad. Es muy importante ubicarnos históricamente. Herramientas como el organigrama, los manuales de funciones y todos los conceptos a ellas asociados responden a una época. La idea de la administración moderna ha comenzado a existir prácticamente con el comienzo del siglo XX. En esos momentos, la necesidad pasaba por analizar y normalizar los procesos productivos. Era preciso 296

aumentar la eficiencia y la productividad. Recién comenzaba a esbozarse lo que hoy se conoce como “empresa”. Para que la administración fuera una ciencia debía medir, cuantificar, clasificar, analizar. El concepto de “empresa” se fue consolidando a medida que el contexto evolucionaba de un modo muy particular: la Primera Guerra Mundial, la gran depresión económica del ’30, la segunda guerra, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración económica. Era necesario definir un sistema de conceptos preciso, perfeccionándolo lo máximo posible y logrando conexiones cada vez más y más rigurosas. No es incoherente con la realidad de aquel entonces que los autores continuadores de los clásicos (los conocidos como Neoclásicos) hayan pretendido elaborar modelos de estructura que alcancen la universalidad, es decir, modelos formales aplicables a todo tipo de organización. Aunque tanto las teorías sobre la estructura de las organizaciones como las estructuras en sí están cambiando, todavía no existe un lenguaje integrado y difundido que sirva para describir la tendencia que están asumiendo las estructuras en la actualidad. En la Argentina y en otros países de Latinoamérica, inclusive, los conceptos de los clásicos y neoclásicos (más precisamente el “lenguaje” creado por ellos) se siguen utilizando. Hay que tener en cuenta la demora producida hasta que estas teorías han comenzado a difundirse fuera de Europa y los Estados Unidos; el intento de adaptación de estos modelos a nuestras organizaciones que también ha llevado un tiempo; las resistencias a incorporar (o desarrollar) nuevos modelos; etcétera. Como prácticamente es de lo único que se dispone, aún hoy se sigue hablando de funciones, staff, departamentalización, delegación descentralización, organigrama, autoridad formal e informal, departamentalización matricial, etc. Pero atención, no se debe olvidar que todos estos

297

términos forma parte- si se quiere- de un tipo de lenguaje creado en función de aquellas estructuras y no de las actuales. Es más, no parece demasiado descabellado suponer que en algunos años más, el término “estructura” se sustituya por nuevos conceptos más apropiados para definir las relaciones entre las personas entre sí, los elementos y las actividades que se desarrollan dentro de una organización. Es por ello que muchos de los conceptos pueden parecer poco aplicables y hasta -en algunos casos- un tanto ingenuos. Y aunque en ciertas oportunidades se han tratado de “flexibilizar” estas ideas, los resultados no siempre fueron muy felices. Describir los nuevos tipos de estructuras con el lenguaje tradicional es como querer describir una computadora sin los actuales conceptos de “hardware” y “software”: no es imposible, pero es complicado y nos puede llevar a involucrarnos en intrincadas “marañas” conceptuales. Es interesante mostrar la diferencia existente entre las estructuras tradicionales y la forma que, de acuerdo con los nuevos modelos de organización, asumen las estructuras actuales. La estructura de una empresa no es su organigrama. Y los aspectos estructurales que no se ven en un organigrama son cada vez más importantes para el funcionamiento de la misma. En la Estructura se ve la comunicación. Los canales y las formas en que la gente se comunica. La figura de un Gerente de Ventas que sólo se comunica con el Gerente de Producción a través de un memo mensual de “partidas del mes” es parte de la estructura. La “no comunicación” entre el centro de cómputos y la gente encargada de la Expedición del producto es parte de la Estructura, aunque en el organigrama fuere que esa comunicación debería existir. El grado de impacto de las directivas que un Jefe de Cobranzas da a sus empleados forma parte de la Estructura. El tipo de información que cada persona recibe en la empresa, la forma en que esta información se consigue y se distribuye. El tipo de seguimiento que se le hace a cada plan. Todas estas cosas, y muchas más, forman la estructura de una Organización, y no se ven en el organigrama. 298

Por lo tanto creemos que al lector le será útil conocer algunos de los conceptos más importantes que han servido para el estudio de las estructuras tradicionales para ver cómo -a partir de ellos- se configurarán las estructuras actuales.

299

ACTIVIDAD 29 En un cuadro comparativo identifique las diferencias entre los enfoque antiguo y actual, respecto a la concepción de los organigramas.

300

b.1) El organigrama no es la estructura de la organización El modelo que muestra cómo se agrupan las tareas o funciones en una empresa se llama organigrama. Más técnicamente se podría decir que el organigrama muestra la departamentalización de una empresa. Departamentalizar quiere decir, en este caos, agrupar tareas homogéneas. Es decir, “juntar” las cosas que se hacen dentro de una empresa con algún criterio determinado que nos indique, cuáles son las tareas “parecidas” o que apuntan más o menos a lo mismo. Desde algún punto de vista “Expedición” no es más que “entregar productos” y en una empresa más chica, todo lo inherente a “Expedición” pueden hacerlo un par de personas. Entonces, no existiría un área de expedición y éstas tareas estarían, probablemente, incluidas dentro de un área mayor llamada “Comercialización”. Decimos “Comercialización” porque consideramos que “Expedición” (“entregar los productos”) se “parece” más a tareas como “conseguir clientes” o “confeccionar notas de pedido”, que a tareas como “arreglar la soldadora” o “supervisar que las materias primas no lleguen falladas” (actividades más relacionadas con todo lo que es “Producir” o “Fabricar” el Producto). Es evidente, por ende, que así como con la Rueda Operativa no podemos diferenciar dos empresas de distinto tamaño (“...Salvo la función de producir, que en las empresas exclusivamente comercializadoras no existe, los eslabones de la Rueda Operativa son idénticos para todas las empresas”, decíamos), con el Organigrama sí podemos. A medida que una empresa crece, su organigrama crece. Su “Rueda Operativa” no: es siempre la misma. ¿Por qué se hace hincapié en esto del crecimiento de la empresa y el crecimiento del organigrama? Fundamentalmente porque el crecimiento del organigrama da cuenta de una realidad que crece y puede hacerse, cada vez, menos manejable. Es decir, el crecimiento del organigrama de alguna manera está “justificando” al empresario que cada vez dedica mayor tiempo al manejo de la empresa. Parece lógico, y en cierto modo lo es, que a medida que “más cuadraditos” van apareciendo en la empresa, más “tiempo y esfuerzo” se requerirá para manejarlos. 301

Pero hay una realidad que permanece inamovible. Es la realidad operativa. En definitiva, no son más que los pasos a seguir para que la empresa funcione. Para que la empresa siga habiendo lo mismo que hizo hasta ahora. La labor será siempre “que la Rueda no se detenga”. Sólo que se hará más difícil cargar a una ardilla que cargar a un elefante. Entonces un empresario puede entender al crecimiento de una empresa como un organigrama con cada vez más “cuadraditos”. Y no es tan así. Porque de nada servirán miles de áreas si no se cobra, se vende o se produce eficientemente. O si no se cobra, se vende o se produce diferenciadamente. O si no se cobra, se vende o se produce mejor que nuestros competidores. Para lograr que la Rueda no se mueva cada vez más lentamente, muchos empresarios pierden de vista la esencia de su negocio por pensar solamente en términos de crecer en el organigrama (o tener más “chimeneas” o comprar “más escritorios”). Y, de pronto, pueden no darse cuenta que sólo están alimentado al “elefante”. Un elefante cada vez más difícil de mover y cada vez más lento para reaccionar. Un estómago cada vez más difícil de llenar. Más huesos que enterrar. Hay empresarios que suponen reestructurar su empresa por el solo hecho de eliminar “cuadraditos”. Otros que creen que todo mejorará si modifican el “quién depende de quién”. Y otros que suponen que mientras más largas sean las líneas de mando, más especialización se logrará y, por lo tanto, mayor eficiencia se obtendrá. Ni agregar ni reducir personal son, por sí solas, formas efectivas de reestructurar una empresa. Tampoco tiene éxito asegurado la redistribución de relaciones formales (el “quién depende de quién”) ni la búsqueda indiscriminada de especialización. Nada de esto sirve si el empresario no tiene una idea clara de qué requisitos debe cumplir la estructura de su organización y si no sabe transmitir esta idea a sus gerentes y al resto de la organización.

302

La forma en que interactúan y se comunican las personas de una organización se ha venido complejizando de un modo espectacular en las últimas décadas del siglo XX. No sólo ha crecido la necesidad de estas interacciones sino que también han crecido las formas que asumen estas interacciones. “Depender de...” o “tener autoridad sobre...” se han convertido sólo en dos modos más del extenso repertorio de relaciones que existen en una empresa. Dentro de este repertorio figuran, por ejemplo: * La comunicación a partir de relaciones informales. * La pertenencia simultánea de una persona a proyectos de áreas diversas. * La creación de grupos provisorios. * La necesidad de asumir responsabilidades globales que no sólo se reduzcan al “área que me corresponde”. * El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas con la organización a través de modelos como el joint venture, las alianzas o las coaliciones. * La colaboración constante con otras áreas. * La generación de ideas para proyectos diferentes de los propios. * El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas. * Las responsabilidades compartidas... ¿Cómo se hace para mostrar todas estas formas de relaciones en un organigrama? Es muy difícil (por no decir imposible). El organigrama no representa este tipo de relaciones ni ahora ni antes. Porque antes este tipo de interacciones no existían tan a menudo. Ya que las organizaciones podían subsistir y crecer con estructuras rígidas, 303

donde sólo bastaba con definir bien claro el “quién depende de quién” y el “a qué se dedica cada uno”. Tomadas del modelo militar, estas formas de estructuras han sido útiles por muchos años. No era necesario ser flexibles: era necesario producir lo máximo posible en la menor cantidad de tiempo. No sonaba demasiado coherente esto de “para algunas cosas depende de Sánchez, para otras, de Rodríguez y para otras, directamente del Gerente porque me hizo responsable directo del proyecto”. Pero en la actualidad, la flexibilidad imprescindible para las organizaciones se logra con otro tipo de estructuras. Los cursogramas administrativos son la representación gráfica de los procedimientos o rutinas administrativas”. Es la secuencia de las operaciones en un circuito determinado expresando los elementos que se utilizan y el área funcional que interviene. Los cursogramas representan simbólica y gráficamente cómo fluye la información a través de los canales de comunicación de la organización. Las normas pertinentes se incluyen en el Manual de Procedimiento. Estas definen las relaciones entre los miembros de la organización. Cronograma proviene de la expresión original “flow chart”; suelen utilizarse también denominaciones como flujogramas, diagramas de curso y diagramas de proceso. Se trata de una representación gráfica. Se han constituido en los últimos años en el lenguaje convencional que más ha facilitado el análisis de los sistemas que utilizan las empresas en su administración. El uso de esta herramienta permite representar con un alto grado de detalle, el recorrido de cualquier circuito relacionado con la toma de decisiones en cualquier nivel y pone en evidencia la circulación de los factores que intervienen en él. Define la secuencia de una tarea, los sectores que intervienen y los medios que se utilizan. Se trata de una técnica analítica que permite describir sistemas en una forma clara, lógica y concisa, facilitando una impresión visual del movimiento o flujo de la información desde su origen.

304

Es habitualmente utilizado por los analistas de sistema como lenguaje universal y es cada vez más usado por los auditores para la descripción de los sistemas de control interno de sus clientes. El conjunto de cursogramas conforma los procedimientos utilizados en una organización. Las informaciones básicas que se exponen en todo cursograma son: a) Tipo de operaciones o trámites que integran el circuito, representadas mediante símbolos adecuados: ventas, compras, pagos, cobranzas, etc. b) Sentido de circulación o flujo de la información verbal o escrita. c) Areas de responsabilidad en donde se realiza cada operación y los puestos que participan. En la confección de los cursogramas se deben tener en cuenta los siguientes elementos: a) La descripción de las operaciones. b) La descripción de los puestos. c) La delimitación de cada función. d) La simbología (normas IRAM, consultar en este trabajo)

e) El relevamiento de la operación o conjunto de operaciones a los efectos de comprobar si el manual de normas coincide con la realidad operativa. Las técnicas que se aplican en el diseño de cursogramas son: a) Las funciones que intervienen en cada proceso o conjunto de operaciones se diagraman en forma horizontal. b) Las secuencia de las operaciones se diagraman en forma vertical.

c) Se representan no sólo las operaciones, sino también los elementos y formularios que se utilizan. 305

ACTIVIDAD 30 a) Explique la siguiente afirmación: “El organigrama no es la estructura de la organización”. b) Enumere los aspectos esenciales que resultan muy difíciles de representar en un organigrama.

306

5.3. Elementos para el diseño de cursogramas Nos referimos por separado al trazo de las líneas de las columnas y a la de los símbolos. Es preferible que las líneas de los símbolos serán de trazo más grueso que las de las columnas, a los efectos de poder resaltar a aquéllos con respecto al dibujo de las columnas.

5.3.1. Orientación del dibujo El dibujo del proceso deberá efectuarse en sentido descendente y se empleará en sentido horizontal cuando se produzca un cambio de sector o área. El IRAM establece que se podrá utilizar el sentido ascendente para retraso en el proceso o bien cuando se produce un cambio de sector, siempre que esté motivado por economía de espacio en el diseño. No consideramos propicia la utilización del sentido ascendente, a pesar de aclarar el IRAM el motivo -economía de espacio- por el cual se permite usar las líneas en tal sentido. Dicho uso puede provocar perderse en el gráfico al no seguir el sentido más lógico de observar el mismo, no obstante que la flecha indica la dirección del transporte. Además, en caso extremo de detener que utilizar el sentido ascendente, por las razones señaladas por IRAM, se podría obviar esa situación mediante el empleo del símbolo de proceso no representado. Vale decir que proponemos evitar que las líneas de traslado se dibujen hacia arriba. Sólo consideramos que se puede usar el sentido ascendente y en forma excepcional, cuando el proceso merezca ser representado y hacerlo en forma descendente ocasione, no sólo problemas de espacio en el diseño, sino que el mismo pierda claridad.

5.3.2. Numeración de las operaciones Es una norma numerar en forma correlativa las operaciones. Se le asigna un número cardinal a cada operación, siguiendo el orden en que se diagrama.

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5.3.3. Ventajas de los cursogramas - Reducen el espacio de representación mediante la utilización de símbolos. - Son un medio eficaz de comunicación y análisis. - Permiten localizar con mayor rapidez incoherencias, errores, cuellos de botella y tendencias en los hechos que se representan. - Son más adecuados para la representación de relaciones complejas. - Permiten una comparación más fácil entre dos o más procedimientos. (actual-propuesto, distintas empresas, etc.) - Son más fáciles de actualizar. - Suelen no estar expuestos a interpretaciones diversas, evitando así ambigüedad. Los símbolos utilizados para la confección de cursogramas son convencionales. Simbología utilizada para confeccionar cursogramas

Operación

Control y decisión

X

Archivo definitivo

n

Archivo transitorio

Tn

Archivo transitorio

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Rutina o procedimiento no relevada o insignificante.

Formulario

Registro

Conector

Transmisión formal de información

Transmisión informal de información

Desglose y distribución

Traslado físico de formularios.

Demora o espera.

Destrucción de formulario

Caso introductorio: ventas al contado en salón La ferretería industrial EL BULON vende sólo al contado, con el siguiente procedimiento: El cliente solicita determinado artículo al vendedor. Este verifica visualmente en los estantes si hay existencia de esa mercadería. En caso

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negativo, se lo comunica verbalmente al cliente y se da por finalizada la operación. En caso positivo, confecciona una nota de venta al contado en original y 3 copias. El desglose de este formulario se realiza de la siguiente manera: Original, al cliente. Copia 1, a Caja, donde se archiva transitoriamente, por orden numérico, a la espera de que el cliente pague. Copia 2, a Empaque. Copia 3, queda archivada en el talonario del vendedor en forma definitiva. Posteriormente el cliente se dirige a Caja, y entrega al original de la nota de venta al cajero. Este compara el precio e importe del original con la cobra y sella ambos ejemplares. Entrega el original al cliente y archiva definitivamente la copia 1 en orden numérico. El cliente con el original de la nota de venta sellado por Caja, se dirige a Empaque, y entrega este formulario. Aquí se controla que las mercaderías que figuran en el original de la nota de venta sean las mismas en especificación y cantidad a la copia 2 con el fin de verificar si el cliente cambió algún elemento. Si todo concuerda, coloca el sello de “ENTREGADO” en ambas copias y entrega al cliente la mercadería juntamente con la nota de venta original. Posteriormente Empaque archiva la copia 2 en forma definitiva.

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CURSOGRAMA RELEVADO Cliente

Vendedor

Caja

311

Empaque

ACTIVIDAD 31 a) Consiga cursogramas de distintas empresas y analice:

- si es claro. - si está bien elaborado. - qué información puede aprovechar de él.

b) Indique cualquier otro aspecto que merezca comentario sobre dichos cursogramas.

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6. Procedimiento Es la descripción de los pasos a seguir para deducir unos datos a partir de otros, cuando el medio de procesamiento de datos es manual o requiere de la intervención humana. Se lo puede definir también como la secuencia de procesos (series de operaciones coherentes referidas a un puesto de trabajo), que se realizan para el tratamiento uniforme de tareas con carácter repetitivo. Los procedimientos en sí pueden ser considerados como reglas que el personal deberá respetar al ejercer sus funciones en relación con el sistema. Son reglas específicas que resultan de los objetivos preestablecidos y, como tales, se consideran mejor como decisiones tomadas durante el diseño del sistema y registradas para su uso posterior.

6.1. Estructura de un procedimiento a) Finalidad, propósito u objeto del procedimiento. b) Alcance del procedimiento. Se detallarán los sectores directamente involucrados y los límites del procedimiento, enunciándose los casos en que deberá aplicarse. c) Disposiciones generales. Se detallarán las responsabilidades departamentales y normas pre-establecidas que impongan limitaciones a la operación del procedimiento. d) Descripción del procedimiento. Se explicitará en detalle el procedimiento, mostrando todas las interconexiones de la operatoria global. e) Documentación utilizada.

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Se efectuará la descripción del tratamiento a darse a todos los documentos contemplados en el procedimiento, instruyéndose además sobre la forma y el lugar donde debe volcarse la información pertinente. f) Apéndice. Se incluirá un modelo de cada tipo de formulario contemplado en el procedimiento, así como el cursograma correspondiente, tablas y/o descripciones adicionales.

6.2. El Manual de Procedimientos Administrativos En el Manual de Procedimientos Administrativos se detallan las funciones de cada área y departamento, los métodos y las técnicas de recepción, procesamiento y emisión de información y determinación de las responsabilidades vinculadas con el procesamiento de la información. Además, resume las tareas que componen un proceso administrativo, con sus secuencias de relaciones y responsabilidad de los intervinientes. Los aspectos que se deben tener en cuenta en la confección de un Manual de Procedimientos Administrativos son: (57) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14)

Contenidos. Objetivos. Responsabilidad. Alcance de los procedimientos. Instrucciones. Normas de procedimientos. Glosario. Indice temático. Indice de referencia. Verificación y asesoramiento. Indicación de fechas. Numeración de páginas. Formato. Armado.

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6.3. Diagrama de flujo del proceso El diagrama de flujo del proceso se utiliza para delimitar y estudiar los pasos detallados de un proceso. Este diagrama registra las tareas y/o actividades paso por paso, divide por operaciones, transporte, inspecciones, demoras y archivos. Puede ser usado para una sola tarea, una parte de la misma o la de diferentes sectores de una organización. La aplicación de este diagrama permite eliminar, cambiar, simplificar y subdividir las operaciones y los pasos para obtener mayor eficiencia en la organización. Utilizando los símbolos indicados el diagrama nos muestra la secuencia de los pasos que comprenden una tarea. E

= Operación efectuada por un empleado.

= Operación dactilográfica.

D

A

= Operación en almacén

= Comprobación de una operación anterior

= Traspaso de documentos.

= Demora

= Inspección

= Archivo o almacenamiento

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DEPARTAMENTO Mesa de Entradas

Sección Contable

Sección Ordenes de Compra

ACTIVIDAD - El encargado de abrir la correspondencia recibe las cartas. - Abre el sobre y extrae la orden de compra del cliente. - Sella la orden de compra con la fecha de recepción. - La orden de compra llega a esta sección por intermedio del cadete. - El empleado que lleva el Mayor busca el folio correspondiente. - Comprueba el estado de cuenta del cliente. - Estampa un sello en la orden de compra, indicando que la cuenta del cliente esta en regla. - La orden de compra llega a esta sección por intermedio del cadete. - El encargado del registro de control estampa el número de control en la hoja de control y en la orden de compra.

E

E

E

E

E

E

Significado de los símbolos en un gráfico de flujo de proceso

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ACTIVIDAD 32 a) Intente Ud. definir la estructura de un procedimiento que conoce o domina.

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318

319

Concepto Gerentes y Líderes y Dirigentes El Liderazgo como aprendizaje continuo Liderazgo No efectivo Agresivo Externo e Interno Identidades del gerente líder de los 90 Efectivo Receptivo

LIDERES Y SEGUIDORES

COMPARACION DE LAS DIRECCIONES

Japón EE.UU. China

Teorías X eY Cuatro sistemas de administración de Likerts Rejillo o Gridl administrativo Liderazgo que incluye diversos estilos Enfoque de contingencia de Fieldman

ESTILO DE ADMINISTRACION Y ESTILO DE LIDERAZGO Elección Estilos basados en el Tipología Líderes y grupos uso de autoridad Líderes y el Poder Autocrático Poder coercitivo Democrático De conexión Rienda Suelta Experto De Información Legítimo De Referencia Del Conocimiento

LA DIRECCION

PRINCIPIOS PARA LA DIRECCION

De la armonía de objetivos De la motivación Del Liderazgo De la claridad de la comunicación De la integridad de la comunicación Del uso complementario de la organización informal

Diagrama de Contenidos - Unidad XI

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UNIDAD XI LA DIRECCIÓN Líderes y Seguidores Cada organización tiene un comportamiento propio y depende de los integrantes de la organización, o lo que es lo mismo, del grupo que la compone. El comportamiento del grupo organizacional no depende de las características individuales de los componentes del grupo sino de la forma en que se relacionan entre sí. Dicho de otra forma, no por tener gente inteligente la organización tendrá un desempeño inteligente. La composición grupal y la forma en que se relacionan los individuos contribuyen al éxito o fracaso de las empresas. No sólo teniendo la misión escrita, teniendo los objetivos y las metas claras lograremos el éxito. El éxito necesita MANAGEMENT, es decir GENTE con aptitud y con actitud de liderazgo para desarrollar las actividades de conducción o gerenciales. El Management es el factor clave, pues es la gente, con su actividad humana, la que emprende, es decir, toma un camino y con el fin de alcanzar el objetivo deseado. Esa acción de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de alcanzarlo es una actitud que necesariamente CALIFICA a los emprendedores, a los gerentes de verdad y a los líderes. La gente está dividida en dos grupos: los líderes y los seguidores; y son los seguidores los que realizan esta división, pues mientras los líderes hacen, los seguidores o adeptos con su actitud de emprender detrás de ellos, marcan con su andar el camino iniciado por el líder. Peter Druker (adaptación)

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1. ¿Qué es un líder? El líder es el conductor del grupo social. No es una persona que se impone al grupo, sino que es éste quien lo elige, es reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo.

1.1. ¿Cómo elegir un líder en una empresa? Al líder lo elegirán los miembros que integran la empresa. Sería muy importante que cada uno pensara antes de realizar la elección si querría que sus hijos trabajaran bajo las órdenes de esa “personalidad”, ya que si el líder tiene éxito, sus hijos lo imitarán. A veces se confunde modelos deportivos con modelos de vida. Es muy común observar que nuestros hijos admiran a los modelos deportivos e intentan hacer las mismas cosas que ellos; pero es muy conveniente enseñarles que ellos son para imitar sólo adentro de la cancha; lo erróneo sería hacerles imitar su vida fuera de ese ámbito pues allí puede haber otros modelos más interesantes. Como se observa, todos nosotros durante nuestra vida desempeñamos diferentes “papeles” o roles; somos padres o hijos, empleados o gerentes, maestros o alumnos, líderes o seguidores, y en cada caso lo mejor que nos puede pasar es asumir el “papel adecuado con la tarea a cumplir. El líder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas... y en las otras. Que además tengan disposición de comunicarse con los demás, que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por trabajo y su gente, que sean también maestros constructores de redes de energía humana y que cuando no estén, los recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por todo lo malo que dejaron. Los líderes de la historia se destacaron por la claridad manifiesta en el momento de fijar las metas a lograr. No han pasado a la historia por su carisma sino por su trabajo. El carisma, por el contrario, puede llevar a la caída de los líderes, ya que puede llenarlos de soberbia y omnipotencia transformándolos en tiranosaurios, al mejor estilo de Parque Jurásico. 322

Ser líder es un privilegio que está al alcance de todos, lo importante es asumir ese privilegio con responsabilidad.

1.2. Gerentes, líderes y dirigentes Un gerente es un conductor de recursos. A diferencia del líder, un gerente es impuesto por la estructura organizativa; sin embargo, un gerente debería: * Liderar * Conocer las necesidades de sus subalternos * Guiar las relaciones interpersonales * Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organización. Para que ello suceda necesitamos que los jefes se transformen en líderes, que perciban las necesidades de la gente y que motiven (muevan) a sus dirigidos hacia esos objetivos, transformando su papel de gerente formal en dirigente, produciendo el desarrollo de la empresa con su principal recurso: “su gente”. "Dime cómo diriges y te diré que clase de líder eres."

1.3. Tipologías de liderazgo Cada líder tiene características propias y cada grupo las elige o las acepta pues en ellas encuentra que satisface alguna de sus necesidades. Pero ¿todos los individuos pueden ser líderes? LA RESPUESTA ES SI. Dada la amplia gama de necesidades humanas, cualquier ser humano puede ser líder, solamente deberá proponérselo.

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Estas son algunas de las variables que componen el comportamiento humano: a) Autorespeto, es decir, la confianza que tengo en mí mismo, o la actitud (positiva o negativa) para emprender en algo. Esta es una característica necesaria pero no suficiente para liderar. b) Percepción de resultados, es decir, la convicción (positiva o negativa) de obtener buenos resultados con los emprendimientos que realice. Observemos la siguiente matriz y veamos las proposiciones que ésta muestra en cada uno de los cuadrantes. En el cuadrante número uno están los managers o gerentes, que con su actitud negativa se auto-devalúan y aunque interiormente tienen la convicción de que obtendrán buenos resultados con su gestión, su falta de confianza en sí mismos hace que no emprendan. Son los que dicen: “Te dije que esto iba a ser así”. (lo dicen en un tono de lamento y queja porque no lo hicieron) PARAMETRO DEL COMPORTAMIENTO LIDERAZGO

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PERCEPCION DE RESULTADOS HOSTIL

A U T O

R E S P E T O

P O S I T I V O

N E G A T I V O

AFECTIVO CONVICCION

A C T I T U D

Líder

Protesta

Eficiente

Queja

Emprendedor

Emprende sin Fe

Auto Devaluación

4

3

1

2

Apatía

NO EMPRENDEN

No tenía confianza pero se queja igual. Son aquellos que también se lamentan porque creían que con seguridad salía determinado número a la lotería, pero no lo jugaron. En el cuadrante número dos se hallan aquellos que con su actitud negativa toman una posición de apatía y como si esto fuera poco, no tienen la convicción de que con su gestión las cosas saldrán bien. Les de lo mismo ganar que perder, total todo va a salir mal y si sale bien, piensan que ellos no tuvieron nada que ver. Por favor, con estas características no se dedique al boxeo porque con seguridad terminará con la cara llena de dedos. En los cuadrantes número tres y cuatro encontramos aquellos que tiene aptitudes de emprendimiento.

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En el cuadrante tres, hallamos a quienes teniendo una actitud positiva, es decir de confianza en sí mismos, no tienen una convicción o percepción positiva de los resultados futuros. Emprenden sin fe, no la pelean, por eso pierden, por eso se quejan. Aunque emprendan perdieron antes de empezar porque no tenían convicción de que eso era bueno. En el cuadrante número cuatro están los emprendedores con aptitudes y actitudes de liderar. Son aquellos que tienen confianza y emprenden, acompañan a esa actitud con la convicción de que su gestión será buena. Están dispuestos a dar pelea y están dispuestos a luchar contra las adversidades, no se darán por vencidos y lucharán hasta ganar. Tratarán de constituir sobre aquello que parece negativo y apretarán el acelerador cuando vean las oportunidades.

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ACTIVIDAD 33 a) A través de un ejemplo explique lo que es ser líder. b) Establezca las diferencias entre gerente líder y dirigente. c) A partir del cuadro sobre el Parámetro del Comportamiento Humano Reflexione: ¿Dónde cree que Ud. estaría incluido?

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1.4. El liderazgo: Aprendizaje continuo El liderazgo es un aprendizaje continuo. En un ambiente organizacional los líderes deben ser capaces de concentrarse en aquello que más le conviene a la empresa, sintiendo con pasión lo que vendrá, aceptando lo no conocido como una rutina, considerando los pequeños errores como algo natural, enfrentando los valores con conflicto, buscando respuestas positivas a las cosas difíciles, teniendo la premisa de que continuamente hay que aprender a aprender. Cada persona emprende o lidera en forma diferente. En las empresas sucede lo mismo, transformándose en un proceso de intercambio de liderazgo, de conocimiento, comportamientos y de valores que se comparten en toda la organización, dando lugar a la cultura de la misma. La fuente del aprendizaje estará en la historia de cada uno, en sus leyendas, anécdotas, triunfos, derrotas, intuición, percepción, fracaso y éxitos. No hay una receta rigurosa, se aprende de la propia vida, y se practica cuando se siente; por eso, el pensar que los líderes nacen creo que es un mito. Todos somos educables de alguna forma, al menos si existe el deseo básico de aprender. La nutrición es más importante que la vocación de liderar.

1.5 Líderes y grupos Establecimos anteriormente que cada líder tiene una forma de ser propia, ahora bien, cada líder con su desempeño reproduce grupos relacionados con las características de los líderes: Dime qué líder tienes y te diré a qué grupo perteneces o dime a qué clase de grupo perteneces y te diré qué líder necesitas. A continuación un breve análisis de cinco tipologías de líderes y los grupos que cada una desarrolla:

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Los miembros componentes de los grupos empresariales eligen a sus líderes y al hacerlo, están eligiendo el tipo de grupo al que les gusta pertenecer.

GRUPOS Y LIDERES TIPO DE LIDER

CARACTERISTICAS DEL GRUPO

CARACTERISTICAS DE LIDER

TIPOS DE GRUPO

AUTOCRATICO

Dependiente

SEÑALA ORDENA CASTIGA TOMA CONTROL

PATERNALISTA

Dependiente

PERMISIVO

Individualista

Creativo

IGUAL AUTOCRATA

ACTUA POCO

CONFIA EN EL GRUPO

JUSTIFICA ACTUACION

NO ASUME

ORIENTA

SITUACIONAL

Maduro Rotativo

GRUPOS MADUROS SIN LIDER FIJO

PIDE Y DA OPINIONES

BENEFICIA AL OTRO

INMADUROS HOSTILES AGRESIVOS

DEMOCRATICO

Débiles Individuales no Incentivados

Motivados Afectivos Cooperativos

COHESION ALTA

1.6 Los líderes y el poder Tener poder significa tener recursos, pero con la característica especial de que esos recursos tienen valor para satisfacer las necesidades. El poder es una relación que necesita la existencia mínima de dos seres humanos que intercambian recursos de igual o diferente valor para satisfacer sus necesidades.

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Analicemos ahora los diferentes tipos de poder y veamos qué tipos de líderes lo usan.

PODER COERCITIVO. Arma Predilecta del Líder autoritario o paternalista. Está basado en el miedo. Un líder que tiene un alto poder coercitivo es visto como alguien que induce al cumplimiento de las cosas porque su falta implica un castigo severo como: despido, grave reprimenda. PODER DE CONEXION. Lo usan casi todos los líderes. Está basado en las conexiones del líder con personas influyentes en la organización. Induce al cumplimento porque su falta implica no tener el beneplácito de la conexión poderosa. Creo que ejemplos sobre este tema en política y en empresas familiares hay en abundancia.

PODER EXPERTO. Está basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto por la experiencia lleva al cumplimiento de los deseos del líder. Me pregunto aquí de qué sirve solamente este poder, cómo lo puedo utilizar en un mundo cambiante, donde la experiencia es historia. “La experiencia es algo que se tiene mirando hacia atrás pero se necesita mirando hacia adelante”.

PODER DE INFORMACION. Sin información no existe liderazgo. Está basado en el acceso a la información valiosa, el poder está en la información, porque los demás la necesitan, porque los demás quieren estar “al día”. En una sociedad basada en información, la tenencia de ella se transforma en una verdadera fuente de poder.

PODER LEGITIMO. Ser dueño o gerente o jefe da potencialidad de liderazgo, de aquí a su efectivización depende de nosotros. Está basado en la posición del líder dentro de la

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organización, influye porque el reto siente que tiene derecho, respaldado en el poder legitimado por el cargo. Cuanto más alto estoy más ejemplo soy.

PODER DE REFERENCIA. Está basado en las características personales del líder. El líder es utilizado como referencia, es admirado, estimado, referenciado. Esta identificación con el líder influye a los seguidores. Creo importante mencionar en este punto un nuevo tipo de líder basado en el poder del conocimiento.

PODER DEL CONOCIMIENTO. Este poder está basado en el conocimiento y sobre todo el que utiliza conocimientos de tecnología de avanzada. Es un profesional del conocimiento, automotivado, nadie puede motivarlo, nadie puede dirigirlo. Responde a su propia dirección, es guardián de sus propias normas, de su rendimiento de sus objetivos. Es productivo únicamente si es el responsable final. El poder del conocimiento necesita del poder de la información.

1.7 Los líderes y el valor de los derechos propios y ajenos A continuación analizaremos dos nuevos componentes de la personalidad y su relación con los líderes. Esos componentes son: Valor de los derechos propios y ajenos: en esta variable analizaremos si el líder o conductor reconoce o no los derechos de los demás. Propensión a modificar el comportamiento de los demás: aquí analizaremos la propensión del líder o conductor de modificar o no su comportamiento frente a las sugerencias de los demás.

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LIDERAZGO NO EFECTIVO No valora sus derechos. Valora únicamente los derechos de los demás. No es proclive a modificar el comportamiento ajeno, siempre modifica el propio. Se adecua siempre a las circunstancias, cede siempre, adula constantemente al otro. Su comportamiento básico es la autocompasión. Débil e incapaz. Líder no eficaz.

LIDERAZGO AGRESIVO Valora siempre sus derechos y no el derecho ajeno. Modifica siempre el comportamiento de los demás, es muy difícil que modifique el propio. Su comportamiento básico es la represión, el desprecio, la desconsideración, y su figura se representa en el paternalismo agresivo. El hombre descubre la existencia de los grupos y de los líderes; comienzan a valorizarse sus ideas, sus sentimientos, pero hasta aquí el trato era vertical y frontal. A partir de la década del 40 el foco de atención es el desarrollo de la actividad, se acepta el conflicto como algo normal, debemos aprender a vivir con él. Y comienza en la relación superior-subordinado, el llamado proceso de negociación para lograr objetivos. A partir de ese instante, el proceso de negociación es tomado como algo normal donde el superior y/o subordinado ceden algunos de sus fines individuales para lograr concordancia, en beneficio de los objetivos organizacionales. El manager de hoy enfrenta una nueva negociación, pero vinculada ahora no con seres humanos solamente; sino con el medio externo que condiciona el accionar de su compañía, donde las variables cambiantes hacen que los objetivos sean un blanco móvil y donde hace falta un verdadero profesional del conocimiento para competir y liderar. 332

ACTIVIDAD 34 a) Explique el concepto de aprender a aprender, en referencia al liderazgo. b) ¿En una empresa puede haber varios líderes o es conveniente que haya uno solo? c) Analice las tipologías de líderes presentadas en el cuadro, elija la que a Ud. le parece más apropiada a su trabajo. d) En relación al tema de los líderes y el poder, ejemplifique teniendo como referencia su ámbito laboral, los tipos de poder que se presentan y los líderes que lo usan.

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1.8. Liderazgo interno y externo 1. Liderazgo externo (entrepreneurs) Transgresor del mercado. Su objetivo es la modificación del mercado. Está originado por emprendedores de pequeñas empresas que se caracterizan por crear algo nuevo, algo diferente, construyendo nuevos valores económicos, utilizando la inteligencia humana con creatividad y descontento para satisfacer aquellas necesidades aún no satisfechas. 2. Liderazgo interno (intrapreneurs) Transgresor estructural. Esta clase de emprendedores realiza las transformaciones de las estructuras empresarias, son fieles a sus propias metas y a su talento, donde la creatividad vulnera el tradicionalismo rutinario gerencial. Dominan con claridad las tres fases del pensamiento, pues son creativos al soñar, analíticos al planear e intuitivos al decidir, pero fundamentalmente son seres que se involucran con el “hacer” y se ríen del qué dirán. En este mundo de cambio permanente existen empresas que hablan del cambio y otros que lo aceptan. En algunos, el factor de resistencia al cambio (RC) es tan evidente que los intrapreneurs son combatidos, pues para ellos el cambio cultural es la esencia, mientras que para los otros ese cambio es la intranquilidad. El dolor del intrapreneur es similar al dolor del creativo. En el creativo el termómetro de la innovación es el miedo; en la administración, el termómetro es la estructura y es ella la que golpea permanentemente para no dejarlo desarrollar. El líder intrapreneur es un ser automotivado y con fijación de metas claras, conoce perfectamente la descentralización de decisiones y la delegación de tareas, pero le gusta ensuciarse las manos haciéndolas él. Por su comportamiento dentro de la organización se le hace difícil encontrar sponsor y sólo respeta profundamente a los superiores que emprenden con sus mismas herramientas.

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No acepta los sistemas tradicionales y rígidos, es respetuoso y fiel a las organizaciones que saben valorarlo. Se orienta a los valores no tradicionales, su tarjeta de presentación es el conocimiento, y el tamaño de su oficina para él no es un símbolo de status. En general, sus superiores mediocres le temen pues ven en él al enemigo de la tranquilidad. En síntesis, es un idiota que se arriesga hasta a perder su empleo y con ello se siente feliz porque perdió, pero hizo lo que quería. Si tiene uno, no lo pierda: ¡vale oro!

Hay quienes son felices por no hacer, pero a esos no los quiero en mi equipo. ¿Entrepreneur e intrapreneur todo en uno? No, eso es mucho, esos emprendedores son los que los empresarios desean tener consigo, pero lo difícil es encontrarlos. ¿A quién? a ambos.

1.9. Identidades del gerente líder de los '90 LÍDER: persuasivo, motivador, trabajador en equipo. INFORMADO: instruido y actualizado. DINÁMICO: con poder de anticipación, realista. EDUCADOR: maestro formador de subordinados. RECEPTIVO: sabe escuchar, sabe compartir. CON: Creatividad, Honestidad, Visión Global (Helicóptero), Conocimiento del Marketing y Finanzas. Esta es la radiografía del gerente líder de los 90.

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Es importante destacar que el disponer de los atributos mencionados no garantiza el éxito gerencial. No se debe olvidar que cada organización tiene su cultura, su historia, su filosofía. Recordemos que cada vez que hacemos algo hay gente que se encarga de deshacerlo y este es otro de los desafíos del manager de hoy: construir permanentemente aunque la adversidad sea moneda corriente. Nuestra moneda de curso legal debe ser la automotivación, es decir, el liderazgo intrapreneur. Genera grupos altamente dependientes. Afortunadamente quedan pocos. Liderazgo efectivo * Valora los derechos propios y ajenos. * Modifica el compartimiento de los demás. Sus parámetros básicos son expresar sus deseos, informar, persuadir, controlar. Su figura se representa en el líder democrático participativo. Liderazgo receptivo * Valora los derechos propios y ajenos. * Modifica el compartimiento de los demás y cambia parcialmente el suyo. Sus parámetros básicos de comportamiento son el de dar y buscar información, adaptarse a los cambios, aceptar un cambio en su posición. Se compromete con la acción.

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PARAMETROS DEL COMPORTAMIENTO LIDERAZGO MODIFICA COMPORTAMIENTO DE LOS DEMAS V A L O R A

D E R E C H O S

SI P R O P I O S

S I

Y

A J E N O S

N O

NO

EFECTIVO

RECEPTIVO

Informa Persuade Controla

Busca información, Acepta, Adapta

Expresa deseos

Cambia Parcialmente

AGRESIVO

NO EFECTIVO

Paternal Desprecio Represión Desconsiderado

Adula, cede, Adecua. Autocompasión Subestimación

Valora lo Propio

Valora lo Ajeno

1.10 Liderazgo y evolución gerencial Analizando el gráfico puesto a continuación, observamos que la relación empresarial desde 1900 a la fecha sufrió cambios con respecto a la conducción de otras personas. Veamos cómo por ejemplo para la administración clásica, al cambiar la producción artesanal por producción en serie se genera un cambio en los hábitos de trabajo. También se pensaba que el hombre en esa época únicamente perseguía objetivos económicos y era tratado como un hombre máquina, cuyo principal perfil era el del menor rendimiento, por tal motivo, debía trabajar aislado sin contacto con otros seres humanos, porque con ellos bajaba su rendimiento. 337

GERENTE

PERFIL DEL MENOR

NUEVOS HABITOS HOMBRE

RENDIMIENTO

DE TRABAJO

GRUPO SENTIMIENTOS

IDEAS LIDER

NEGOCIACION

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

NEGOCIACION

OBJETIVOS

2. Estilo de Administración o Estilo de Liderazgo La teoría del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición del administrador. La administración de las organizaciones en general (y de las empresas en particular) está fuertemente condicionada por los estilos con que los administradores dirigen dentro de ellas, el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administración dependen sustancialmente de las convicciones que los administradores tienen con respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Esas convicciones moldean no sólo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías administrativas. Cada teoría administrativa se fun-

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damenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas dentro de las organizaciones. Hay varias teorías sobre la conducta y los estilos de liderazgos: 1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad. 2) Los cuatro sistemas de administración de Likert. 3) La rejilla o grid administrativo y, 4) el liderazgo que incluye diversos estilos, que oscilan desde el uso máximo hasta el mínimo del poder y la influencia.

2.1. Estilos basados en el uso de la autoridad Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron con base en la forma en que los líderes utilizan su autoridad. Se consideraba que los líderes aplicaban tres estilos básicos. - El líder autocrático ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos. - El líder democrático, o participativo, consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomentar a participación de los mismos. Este tipo de líder oscila entre la persona que no toma acción alguna sin la participación de los subordinados y aquel que toma las decisiones pero consulta con los subalternos antes de hacerlo. - El líder liberal o de “rienda suelta” utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. Estos líderes dependen en gran parte de los subordinados para establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores, al proporcionarles información y actuando principalmente como un contacto con el ambiente externo del grupo. En la siguiente figura se muestra el flujo de influencia en las tres situaciones de liderazgo. 339

LIDER AUTOCRATICO

Seguidor

Seguidor

Seguidor

LIDER DEMOCRATICO O PARTICIPATIVO

Seguidor

Seguidor

Seguidor

LIDER LIBERAL O DE “RIENDA SUELTA”

Seguidor

Seguidor

Seguidor

FLUJO DE LA INFLUENCIA CON TRES ESTILOS DE LIDERAZGO

Existen variaciones dentro de esta sencilla clasificación de estilos de liderazgo. Algunos líderes autocráticos se consideran “autócratas benevolentes”. Aunque escuchan las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, en última instancia, ésta es suya. Quizás estén dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de los subordinados, pero cuando hay que tomar una decisión suelen ser más autocráticos que benevolentes. Una variación del líder participativo es la persona que presta apoyo. Los dirigentes en esta categoría quizá consideren que su tarea no sólo es

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consultar con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino también hacer todo lo posible para ayudarlos a cumplir sus deberes. El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administrador debe ser altamente autocrático en una situación de emergencia; es difícil imaginarse a un jefe de bomberos sosteniendo una larga reunión con su personal para estudiar la mejor forma de combatir un incendio. Los administradores también pueden ser autocráticos cuando sólo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Un líder quizá obtenga gran conocimiento y un mejor compromiso de las personas participantes al consultar con los subordinados. Como ya se observó esto sucede al desarrollar objetivos verificables en sistemas de administración por objetivos. Además, un administrador que trata con un grupo de investigadores puede darles plena libertad para desarrollar sus investigaciones y experimentos, pero debe ser sumamente autocrático para hacer cumplir la regla que estipula que los empleados deben usar ropa de protección cuando manejen ciertos productos químicos peligrosos.

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ACTIVIDAD 35 a) ¿Conoce Ud. a algún transgresor intrapreneur o entrepreneur? Si su respuesta es afirmativa: Descríbalo. Si es negativa: Imagínelo con todas las características que necesita una empresa. b) Sintetice en un pensamiento la idea fundamental sobre el tema Estilos basados en el uso de la autoridad.

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2.2. Teoría X y Teoría Y McGregor(5), uno de los más famosos behavioristas de la administración, se preocupó por comparar dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (a la que dio el nombre de teoría X) y de otro, un estilo basado en las concepciones modernas al respecto del comportamiento humano. (la que denominó Teoría Y) a) Teoría X Es la concepción tradicional de la administración y se basa en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como por ejemplo: * El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. * Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro de esa dependencia. * El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización. * Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. * Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la administración. En función de esas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría x refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que se limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados teniendo en cuenta exclusivamente los objetivos de la organización. Las personas son consideradas como meros recursos o medios de producción. La administración según la teoría X se caracteriza por los siguientes aspectos: (5) Douglas M. McGregor, "O Lado Humano de Empresa" in O Comportamento Humano na Empresa-Uma Antología, Yolanda Ferreira Baleño y Laerta Cordeiro (orgs.), Río de Janeiro, Fundaçao Getúlio Vargas, Serviçoes, 1971, pp, 46-60.

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* La administración es responsable por la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos. * La administración es un proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. * Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serían totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o más aún, se resistirían a ellas. Las personas, por lo tanto, deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la empresa. * Como las personas son primariamente motivadas por incentivos económicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de penalización (para el empleados que no se dedique suficientemente a la realización de su tarea). La teoría X representa el estilo de administración tal como fue definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber en diferentes estadios de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, al aprisionamiento de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional a través del método preestablecido y de la rutina de trabajo. En otros términos, la teoría X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga arbitrariamente y de arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estará aplicando teoría X. El hecho de imponer autocráticamente o de imponer suavemente no hace diferencia según McGregor: ambas son formas diferentes de aplicar Teoría X. En este sentido, la propia teoría de las relaciones humanas en su carácter demagógico y manipulador, también es una forma suave, blanda y engañosa de hacer teoría X.

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b) Teoría Y Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber: * El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando es voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo (cuando es evitado siempre que sea posible por las personas). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. * Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultado de su experiencia profesional negativa en otras empresas. * Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El deseo de ejercitar la auto-dirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales. * El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a aceptar, sino también a buscar responsabilidad. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa; es efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa. * La capacidad de alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales está ampliamente -y no escasamentedistribuida entre las personas. Bajo ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son parcialmente utilizadas.

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En función de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos. La administración según la teoría Y se caracteriza por los siguientes aspectos: * La motivación, el potencial de desarrollo, y la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores están presente en las personas. Esos factores no son creados en las personas por la administración. Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas, estas características. * La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación por medio de los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa. La teoría Y propone un estilo de administración francamente participativo y democrático, basado en los valores humanos y sociales. Mientras que la teoría X es una administración a través de controles externos impuestos al individuo, la teoría Y es una administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las teorías son opuestas entre sí. En el fondo, la teoría X se fundamenta en una serie de suposiciones erróneas acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de administración en el que la fiscalización y el control externo rígido (representado por una variedad de medios que garantizan el cumplimiento del horario de trabajo, la exacta ejecución de las tareas a través de los métodos o de las rutinas y procedimientos de operación, la evaluación de resultados de trabajo, las reglas y reglamentos y las consecuentes medidas disciplinarias por su no obediencia, etc.) constituyen mecanismos para neutralizar la desconfianza de la empresa sobre las personas que en ella trabajan, ya que, por su naturaleza las personas son indolentes, perezosas, huyen de la responsabilidad y solamente trabajan cuando reciben una recompensa económica (el salario) por ello. Si el estímulo salarial no viene, el trabajo no sale. Dentro de esa perspectiva, para vencer la pereza y

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la indolencia humanas, el salario debe ser utilizado como recompensa (el salario debe ser mayor a medida que el resultado del trabajo sea mayor) o como castigo (el salario debe ser menor a medida que el resultado del trabajo sea menor). Con todo, el salario es el único estímulo válido para la teoría X, pues prevalece siempre el ambiente de desconfianza, de vigilancia y de control, sin ofrecer a las personas cualquier posibilidad de iniciativa propia o de exigencia en cuanto a la manera de trabajo o de realizar las tareas. En oposición de la teoría X, McGregor propone la teoría Y, según la cual, administrar es básicamente un proceso de crear oportunidades, liberar condiciones impuestas por la teoría X que en estos últimos cincuenta años condicionaron a las personas a tareas superespecializadas y manipuladas, amarrándolas a empleos limitados y mecanizados por los métodos y procesos de trabajo rígidos mecanicistas, que no utilizan todas las capacidades de las personas, desaniman la iniciativa y a aceptación de responsabilidades, desarrollan la pasividad y eliminan todo el significado psicológico del trabajo. SUPUESTOS DE LA TEORIA X

SUPUESTOS DE LA TEORIA Y

* Las personas son perezosas e * Las personas se esfuerzan y les indolentes. gusta tener algo que hacer. * Las personas evitan el trabajo

* El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

* Las personas evitan la responsa- * Las personas buscan y aceptan bilidad, con el fin de sentirse más responsabilidades y desafíos seguras. * Las personas necesitan ser con- * Las personas pueden troladas y dirigidas automitivas y autodirigidas

ser

* Las personas son ingenuas y sin * Las personas son creativas y cominiciativas. petentes.

La teoría X y la teoría Y como diferentes concepciones al respecto de la naturaleza humana.

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Así, en el largo período de predominio de la teoría X, las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por la empresa y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades personales y de autorrealización. Según McGregor, la teoría Y se aplica generalmente en las empresas a través de un estilo de dirección basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes: a) Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades: con el fin de permitir mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafíos de ellas consecuentes y satisfagan sus necesidades de autorrelación. b) Ampliación del cargo para un mayor significado del trabajo: en lugar de la superespecialización y del confinamiento de tareas, la teoría Y condujo a la ampliación del cargo a través de su reorganización y extensión de actividades, para que las personas puedan conocer el significado de aquello que hacen, y principalmente tener una idea de la contribución de su trabajo personal para las operaciones de la empresa como un todo. c) Participación en las decisiones más latas y administración consultiva: desde que las personas puedan también tener alguna participación en las decisiones más elevadas y que las afectan directa o indirectamente, se comprometerán con el alcance de los objetivos empresariales. La administración consultiva es nada más que la concesión de oportunidades para que los empleados sean consultados respecto de sus opiniones y puntos de vista con relación a decisiones a ser tomadas por el nivel institucional de la empresa. d) Autoevaluación de desempeño: los programas tradicionales de evaluación del desempeño, en los cuales los jefes miden el desempeño de los subordinados como si fuese un producto que se está inspeccionando a lo largo de una línea de montaje, deben ser sustituidos por programas de autoevaluación del desempeño, en los que la participación de los propios empleados involucrados es de capital importancia. Lo importante es hacer que las propias personas sean impulsadas a planear y evaluar su propia contribución a los objetivos empresariales y a asumir mayores responsabilidades.

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ACTIVIDAD 36 a)Una con una flecha, según corresponda: - El hombre busca su seguridad y pretende no asumir riesgos. - El Trabajo puede ser una fuente de satisfacción. TEORIA X - Las personas tienen capacidad para asumir responsabilidades. - El hombre necesita serdirigido y controlado.

TEORIA Y

- La administración es un proceso de persuasión y una fuente de recompensas y castigos para las personas. - Las personas son motivadas principalmente por incentivos económicos. - La capacidad de alto grado de imaginación está ampliamente distribuida entre las personas.

b)¿Cuáles fueron las consecuencias innovadoras más importantes surgidas por la aplicación de la Teoría Y.

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2.3. Sistemas de Administración de Likert Likert, otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera la administración como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios válidos para todas las circunstancias y ocasiones. Al contrario, la administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organización. Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificación de sistemas de administración, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales (perfiles organizacionales de Likert). Para mayor facilidad de comprensión, los cuatro sistemas administrativos serán caracterizados sólo en relación con cuatro variables: -

PROCESO DECISORIO, Sistema de Comunicaciones, Relaciones Interpersonales y SISTEMA DE RECOMPENSAS Y CASTIGOS.

En cada uno de los cuatro sistemas administrativos que se muestran enseguida, esas cuatro variables presentan diferentes características:

a) Sistema 1. “Autoritario coercitivo”: es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Sus principales característica son: 1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organización. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser llevados a la alta administración para su solución y todos los eventos deben ser exclusivamente decididos por ésta. En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisorial. 2. Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las comunicaciones ocurren siempre verticalmente, en el sentido descendente, enviando exclusivamente órdenes y raramente orientaciones. No existen comunicaciones laterales. Las personas no son consultadas para generar información, lo que hace que las decisiones tomadas en la 350

cima se fundamenten en informaciones limitadas y generalmente incompletas o erróneas. 3. Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los trabajos. La alta administración ve con extrema desconfianza las conservaciones informales entre las personas y busca cohibirlas al máximo. La organización informal es simplemente verdad. Para evitarla, los cargos y tareas son diseñadas para confiar y aislar a las personas unas de las otras y evitar su relación. 4. Sistema de recompensas y castigos: hay un énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, que genera un ambiente de temor y de desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Si las personas realmente cumplen fielmente sus obligaciones, no están haciendo nada más que cumplir con su deber. De allí el énfasis en los castigos para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras, y cuando se presentan, son predominantemente materiales y salariales. b) Sistema 2. “Autoritario benevolente”: es un sistema administrativo autoritario que constituye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo, es un sistema 1 pero condescendiente y menos rígido. Sus principales características son: 1. Proceso decisorio: centralizado en la alta administración, permite una pequeña delegación en cuanto a las decisiones de pequeño tamaño y de carácter rutinario y repetitivo, que se basan en rutinas y prescripciones sujetas a aprobación posterior; prevalece el aspecto centralizador. 2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes, así la alta administración se oriente con comunicaciones ascendentes venidas de los escalones más bajos, como retroacción de sus decisiones. 3. Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas se relacionen entre sí en un clima de relativa condescendencia. Sin embargo, la interacción humana es todavía pequeña y la organización 351

informal es incipiente. A pesar de que muchas veces se puede desarrollar, la organización informal todavía se considera una amenaza para los objetivos e intereses de la empresa. 4. Sistemas de recompensas y castigos: todavía existe énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas de tipo simbólico o social. c) Sistema 3. Consultivo: se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático o impositivo, como en los dos sistemas anteriores. Representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. Sus principales características son las siguientes: 1. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles jerárquicos y deben orientarse por las políticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Consultivo porque la opinión y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la definición de las políticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones son posteriormente sometidas a la aprobación de la alta administración. 2. Sistema de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales en el sentido descendente (pero dirigidas hacia la orientación amplia más que hacia órdenes específicas) y ascendente, como también comunicaciones laterales entre los pares. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo. 3. Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos activadores de una organización informal clandestina como ocurre en el sistema 1, y el menor grado en el sistema 2. La confianza depositada en las personas es más elevada, aunque todavía no sea completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables a una organización informal saludable y positiva. 4. Sistema de recompensas y castigos: hay énfasis en las recompensas materiales (como incentivos salariales, atractivos de promociones y nuevas oportunidades profesionales) y simbólicas (como prestigio y status), aunque eventualmente se presenten penas y castigos. 352

d) Sistema 4. “Participativo”: es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas anotados por Likert. Sus principales características son las siguientes: 1. Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las políticas y directrices, éste únicamente controla los resultados, dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Sólo en ocasiones de emergencia, los altos escalones toman decisiones en sistemas de información, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia. 2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de información, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia. 3. Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos, la formación de grupos espontáneos es importante para la efectiva relación entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargo, relaciones formales previstas en el organigrama, etc.). El sistema permite participación y compenetración grupal intensas, de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales. 4. Sistema de recompensas y castigos: existe un énfasis en las recompensas, notoriamente simbólicas y sociales, a pesar de que no se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados. Los cuatro sistemas anotados por Likert tienen la ventaja de mostrar las diferentes y graduales alternativas existentes para administrar las empresas (véase el cuadro siguiente). Mientras que el sistema 1 se refiere al comportamiento organizacional autoritario y autocrático, que recuerda en muchos sentidos la teoría X caracterizada por McGregor, el sistema 4 -en el lado diametralmente opuesto- recuerda la teoría Y. El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obra intensiva y tecnológica rudimentaria, donde el personal empleado 353

es de nivel extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de las empresas de construcción civil o construcción industrial (como en los casos de construcciones hidroeléctricas, pavimentación de autopistas, etc.). El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnología más pulida y mano de obra más especializada, pero que mantienen todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el comportamiento de las personas. (como en el caso del área de producción y montaje de empresas industriales, y en las oficinas de ciertas fábricas, etc.) El sistema 3 se emplea usualmente en las empresas de servicios (como en el caso de los bancos y financieras) y en ciertas áreas administrativas de empresas industriales más organizadas y avanzadas en términos de relaciones con sus empleados. El sistema 4 se encuentra poco en la práctica, se ha localizado en empresas que utilizan sofisticada tecnología y donde le personal es muy especializado y desarrollado (como es el caso de empresas de servicios y de propaganda, de consultoría en ingeniería y en administración), donde los profesionales desarrollan una actividad compleja.

354

ACTIVIDAD 37 a) Elabore un cuadro comparativo sobre los 4 sistemas de Likert teniendo como base los 4 criterios que se analizan en cada uno de ellos. (Proceso decisorio, sistema de comunicación, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos)

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TEORIA DEL COMPORTAMIENTO TEORIA Y

Participativo

TEORIA X

Autoritario 1

2 3 SISTEMA

4

2.3.1. Los cuatro sistemas de Likert y la teoría X y la teoría Y de McGregor Likert destaca que los cuatro sistemas no tienen límites definidos entre sí: una empresa puede estar situada por encima del sistema 2 y abajo del sistema 3, o sea, al rededor de 2,5. Puede ser también característicamente 2 en el proceso decisorial y 3 en los sistemas de recompensas. Igualmente, puede tener un departamento o una subunidad (como el área de producción) donde predomine el sistema 1, mientras que en otro departamento o subunidad (como el área de procesamiento de datos) predomine el sistema 4. Likert construyó una especie de cuestionario para detectar las características organizacionales de las empresas en el sentido de saber cuál sistema administrativo utilizan. Ese cuestionario define el llamado “perfil organizacional de Likert” y sitúa a la empresa en función del estilo de administración que en ella predomina(6). De acuerdo con sus investigaciones, Likert constató que, cuando más próximo del sistema 4 esté situado el estilo de administración de la empresa, tanto mayor será la probabilidad de que exista alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad. Por otro lado, cuanto más (6) D. Anthony Butterfield y George F. Farris, "O Perfil Organizacional de LIkert: Análisis Metodológico o Teste de Teoría do Sistema 4 no Brasil", Revista de Administracao Pública, Fundaçcao Getúlio Vargas, vol. 7, 3 pp. 1931, jul/set, 1973.

356

se aproxime una empresa al sistema 1, tanto mayor será la probabilidad de ser ineficiente, de mantener pésimas relaciones laborales y de soportar repetidas crisis financieras. Una rápida transformación del estilo de administración rumbo al sistema 4 no produce generalmente aumentos rápidos de productividad y mejoramiento sustancial en las relaciones de trabajo. Lo importante es que el sistema 4 construye lentamente una estructura firme de espíritu de equipo, flexible y responsable que proporciona una especie de “variable-guía” para el comportamiento de los empleados y para sus relaciones en el trabajo. Un aspecto importante es que la estructura organizacional tradicional (representada por los sistemas 1 y 2) utiliza sólo a forma individual de administración: el modelo de interacción hombre a hombre, esto es, la vinculación directa y exclusiva entre superior-subordinado.

ORGANIGRAMA TIPICO

ESTANDAR DE ORGANIZACION HOMBRE A HOMBRE Fuente: Rensis Likert, Novos Padroes de Administraçao, Sao Paulo, Livraria Pioneira Editorial, 1971, p.132.

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Las nuevas estructuras organizacionales (representadas por los sistemas 3 y 4) utilizan el modelo de organización grupal.

ESTANDAR GRUPAL DE ORGANIZACION Fuente: Rensis Likert, Novos Padroes de Administraçao, Sao Paulo, Livraría Pioneira Editora, 1971, p.132.

En realidad, el sistema 4 utiliza un modelo de organización grupal que se superpone. Cada grupo de trabajo se vincula al resto de la empresa a través de personas que son miembros de otros grupos de trabajo. Esas personas que superponen su vinculación y su relación con más de un grupo son denominadas “eslabones de vinculación superpuesta”. Son verdaderos eslabones de unión entre diferentes grupos de trabajo, lo que proporciona una dinámica totalmente nueva al sistema. En la práctica la estructura organizacional permite una vinculación de grupos superpuestos que se muestra a continuación:

FORMA DE ORGANIZACION EN GRUPOS SUPERPUESTOS Fuente: Rensis Likert, Novos Pedroes de Administraçao, Sao Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1971, p. 130. 358

2.4. Teoría del comportamiento La interacción ocurre no solamente entre los subordinados, sino también entre los subordinados y los superiores. En cada nivel jerárquico, todos los subordinados componentes de un grupo de trabajo afectados por una determinada decisión se involucran en él considerablemente. Cada grupo de trabajo se compone de un superior y de todos los subordinados a ese superior. De esta forma, uno o más individuos de cada grupo se comportan como eslabones de vinculación con los demás grupos de la empresa. De allí los “eslabones de vinculación superpuesta”. Así, el sistema 4 reposa básicamente en tres aspectos principales: a) La utilización de principio y técnicas de motivación en lugar de la dialéctica tradicional de “recompensas y penalizaciones”. b) La composición de grupos de trabajo altamente motivados, estrechamente entrelazados y capaces de empeñarse a fondo para alcanzar los objetivos empresariales. La competencia técnica no debe ser olvidada. El papel de los “eslabones de vinculación superpuesta” es fundamental. c) La adopción de los “principios de relaciones de apoyo” : la administración adopta metas de elevado desempeño para sí misma y para todos los empleados, y establece los medios adecuados para alcanzarlas. Esas metas de eficiencia y productividad pueden alcanzarse mejor mediante un sistema de administración que permita condiciones para satisfacer también los objetivos individuales de los empleados.

Estructura de Organización Compuesta de Grupos Funcionales con Eslabones de Vinculación entre ellos 359

Likert se preocupaba por la evaluación del comportamiento humano en la organización. Para él, las variables administrativas (como el estilo de administración, las estrategias, la estructura organizacional, la tecnología empleada, etc.) son llamadas “variables causales”, mientras que los temas del comportamiento (como la lealtad, capacidad, actitudes, comunicaciones, interacción efectiva, toma de decisiones, etc.) son llamadas “variables intervinientes”. Las variables causales provocan estímulos que actúan sobre los individuos (variables intervinientes) y crean ciertas respuestas que son las “variables de resultado”. INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Variables causales

Variables intermitentes

Variables resultantes

* Estructura organizacional * Controles * Políticas * Liderazgo

Actitudes, motivaciones y percep ciones de todos los miembros

* Productividad * Lucro * Costos

El modelo de organización de Likert Las variables intervinientes dependen, en gran parte, de las variables causales y tienen influencia en las variables de resultado final. Muchas ejecutivos calculan la eficiencia de la organización sólo en términos de productividad o producción física (variable de resultado), sin tomar en cuenta negligentemente las variables intervinientes. Así, con frecuencia, surge una dificultad: ejecutivos que se basan sólo en los resultados de producción son rápidamente promovidos a cargos más elevados como consecuencia del éxito demostrado, dejando a sus sucesores una cantidad de fragmentos “intervinientes, cuya ordenación y corrección exigen un largo período de arduo trabajo.

360

Variables causales

Si el administrador actúa según:

Los SISTEMAS 1 o 2 Empleando presión jerárquica directa en busca de resultados concretos, incluso realizando concursos, competencias personales y otras prácticas de los sistemas tradicionales.

El SISTEMA 4 Empleando el principio de relación y apoyo, métodos grupales de supervisión y otros principios contenidos en el Sistema 4.

Variables intervinientes

su organización exhibirá:

* Menor lealtad grupal. * Metas más bajas de desempeño. * Más conflictos y menos cooperación. * Menor asistencia técnica a los colegas. * Sentimiento más acentuado de presiones injustificables. * Actitudes menos favorables con relación al administrador. * Menor motivación para producir.

* Mayor lealtad grupal. * Metas más altas de desempeño. * Mayor cooperación. * Más asistencia técnica a los colegas. * Sentimiento poco acentuado depresiones injustificables. * Actitudes más favorables con relación al administrador. * Mayor motivación para producir.

Variables de resultado

su organización alcanzará: * Menor volumen de producción. * Costos de producción más elevados. * Mala calidad de los artículos producido. * Menor remuneración para los empleados.

* Mayor volumen de producción. * Costos de producción menos elevados. * Mejor calidad de los artículos producidos. * Mayor remuneración para los empleados.

REPERCUSIONES DE LOS SISTEMAS 1 y 2 o 4 361

ACTIVIDAD 38 - A través de un ejemplo explique el juego de relaciones de las variables causales, intermitentes y resultantes, de acuerdo a Likert.

362

2.5. La rejilla o grid gerencial En enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

Alta

9

8

Administración 1.9 La consideración cuidadosa de las necesidades del personal produce un ambiente organizacional amigable y cómodo y un buen ritmo de trabajo.

7

Administración 9.9 El logro del trabajo se obtiene mediante personas comprometidas con interdependencia mediante un interés común en el propósito de la organización y con confianza y respeto.

6 Administración 5.5 Desempeño adecuado mediante el balance de los requerimientos del trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.

PREOCUPACION 5 POR LAS PERSONAS 4

3 Baja 2

1

Administración 1.1 Se requiere aplicar el mínimo esfuerzo para hacer el trabajo y mantener la moral de la organización

1

2

3

363

Administración 9.1 La eficiencia resulta de ordenar el trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poca influencia.

4

5

6

7

8

9

a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo. La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo. 364

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como son las características de personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los líderes y sus seguidores.

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ACTIVIDAD 39 - Establezca todas las semejanzas y diferencias posibles entre los enfoques de Likert y el de la rejilla o grid gerencial.

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2.6. El liderazgo como un continuo Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto del continuo del liderazgo, han caracterizado de manera adecuada la adaptación de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias. Como se muestra en la figura, consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van desde uno altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado. Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que el líder concede a los subordinados. Por lo tanto, en lugar de sugerir una opción entre los dos estilos de liderazgo (autoritario o democrático) este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir que uno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario. La teoría del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del líder, de los seguidores y de la situación. Para Tannenbaum y Schmidt los elementos más importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como: 1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye sus sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia algún estilo de liderazgo y la sensación de seguridad en situaciones inciertas, 2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposición a asumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia y la tolerancia que tengan hacia la ambigüedad) que afectarán la conducta del administrador y 3) las fuerzas de la situación, tales como los valores y tradiciones de la organización, con cuánta eficacia trabajan grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la autoridad para resolverlo y la presión del tiempo. Al revisar en 1973 su modelo del continuo (lo formularon por primera vez en 1958), Tannenbaum y Schmidt trazaron círculos alrededor del modelo, tal como se muestra en la figura, para representar las influencias sobre el estilo impuestas por el ambiente organizacional y el social. Esta modificación se hizo para resaltar la naturaleza de sistema abierto de los estilos de liderazgo y las diversas repercusiones del ambiente organizacional y del medio social en el cual se desarrolla la empresa. En su comentario de 1973 insistieron mucho más en la interdependencia del estilo del liderazgo 367

y de las fuerzas ambientales (como son los sindicatos, las mayores presiones para responsabilidad social, en movimiento de derechos civiles y los movimientos ecológicos y de los consumidores) que desafían el derecho de los gerentes de tomar decisiones o de manejar a sus subordinados sin considerar los intereses externos a la organización.

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Area de libertad del gerente

El gerente está en posibilidad de tomar decisiones que los empleados aceptan

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El gerente presenta el problema, recibe las aportaciones de los empleados y después toma la decisión

geren te y d el em plead AMBIEN o TE ORG ANIZAC IONAL AMBIE NTE SO CIAL

sultan te del

El gerente presenta El gerente El gerente decisiones debe presenta su tentativas "vender" decisión sujetas a la decisión pero debe cambios antes de responder obtener la a pregutnas después de las aceptación de los aportaciones empleados de los Comp or tam empleados iento re

Poder e influencia del gerente

El gerente define los límites dentro de los cuales los empleados toman decisiones

El gerente y los empleados,en forma conjunta, toman decisiones dentro de límites definidos por las limitaciones organizacionales

Poder e influencia de los empleados inferiores

Continuo del comportamiento del Gerente-Empleado

2.7. Enfoque situacionales, o de contingencia, del liderazgo Al aumentar el desencanto con los enfoques del “gran hombre” y de los rasgos para la comprensión del liderazgo, la atención se dirigió hacia el estudio de situaciones y hacia la creencia de que los líderes son el producto de éstas. Se ha realizado un gran número de estudios con base en la premisa de que el liderazgo resulta fuertemente afectado por la situación de la que surge y en la que opera el líder. Que este es un enfoque persuasivo lo demuestra la elección de Hitler en Alemania en la década de 1930, el ascenso de Mussolini en Italia, el surgimiento de Franklin Delano Roosevelt en la Gran Depresión de la década de 1930 en Estados Unidos y la aparición de Mao Tse-Tung en China, en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. Este enfoque sobre el liderazgo reconoce que existe una interrelación entre el grupo y el líder. Respalda la teoría del seguidor, en el sentido de que las personas tienden a seguir a quienes perciben (con razón o no) que les ofrece los medios para lograr sus deseos personales. Por lo tanto, el líder es la persona que reconoce estos deseos y realiza ciertas actividades o emprende determinados programas diseñados para cumplirlos. Es obvio que los enfoques situacionales, o de contingencias, tienen mucho significado para la teoría y la práctica administrativa. También se vinculan al sistema de motivación y son importantes para los administradores profesionales, que deben considerar la situación cuando diseñan un ambiente para el desempeño.

2.8. Enfoque de contingencia del liderazgo, de Fidler Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo consiste principalmente en analizar el estilo del mismo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores de la Universidad de Illinois han sugerido una teoría de contingencia del liderazgo. La teoría sostiene que las personas se convierten en líderes no sólo debido a los atributos de sus personalidades, sino también por diversos factores situacionales y las interacciones entre los líderes y los miembros del grupo.

2.8.1 Dimensiones críticas de la situación de liderazgo. Con base en sus estudios, Fiedler describió tres dimensiones críticas de la situación 370

del liderazgo que ayudan a determinar cuál estilo de liderazgo es el más eficaz: 1.- Poder del puesto. Es la medida en que el poder de un puesto, tal como se distingue de otras fuentes de poder como la personalidad o los conocimientos, le permite a un líder lograr que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones; en el caso de los administradores, se trata del poder que proviene de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder con un poder de puesto claro e importante, puede obtener más seguidores con más facilidad que uno que no tenga ese poder. 2.- Estructura de la tarea. Con esta dimensión, Fiedler tenía en mente la medida en la que se pueden explicar con claridad las tareas y responsabilizar a las personas por ellas. Si las tareas son claras (y no imprecisas y poco estructuradas), se puede controlar con más facilidad la calidad del desempeño y establecer de un modo más definido la responsabilidad de los miembros del grupo por el desempeño. 3.- Relaciones líder-seguidor. Fiedler consideró esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, debido a que el poder del puesto y la estructura de tareas pueden estar en gran parte bajo el control de la empresa. Se relaciona con la medida en que los miembros del grupo aprueban a un dirigente, confían en él y están dispuestos a seguirlo.

2.8.2 Estilos de liderazgo. Para abordar este estudio Fiedler estableció dos estilos principales de liderazgo: - Uno de ellos está orientado principalmente hacia la tarea; es decir, el líder obtiene satisfacción al comprobar que se cumplen las labores. - El otro está orientado principalmente a establecer buenas relaciones personales y alcanzar un puesto destacado en la empresa. Fiedler definió lo favorable de la situación como el grado hasta el que una situación determinada le permite a un dirigente ejercer influencia sobre un grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si el dirigente está orientado principalmente hacia la tarea, Fiedler usó una técnica de pruebas poco común. Basó sus hallazgos en dos fuentes:

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1) los resultados sobre la escala del compañero de trabajo menos apreciado (CTMA), que son las clasificaciones realizadas por los integrantes de un grupo de la persona con la que menos les gustaría trabajar; y 2) los resultados en escala de supuesta similitud entre opuestos (SSO); clasificaciones basadas en el grado hasta el que los líderes consideran a los miembros del grupo como parecidos entre sí, con base en la suposición de que las personas trabajarán más y mejor con aquellos que se les parecen. En la actualidad, la escala CTMA es más utilizada en la investigación. Para desarrollar esta escala Fiedler le pidió a los entrevistados que identifiquen las características de una persona con la que menos les gustaría trabajar. Los entrevistados describen la persona clasificando 16 partidas en una escala de atributos, como la siguiente:

Agradable:___:___:___:___¦___:___:___:___:Desagradable

Rechazo:___:___:___:___¦___:___:___:___:Aceptación

Con base en este método, así como en los estudios realizados por otros investigadores, Fiedler descubrió que las personas que clasificaban altos a sus compañeros de trabajo (es decir, en términos favorables) eran aquellas que obtenían una mayor satisfacción de las relaciones personales exitosas. Las personas que clasificaban bajo a su “compañero de trabajo menos apreciado” (es decir, en términos desfavorables) obtenían mayor satisfacción del desempeño de sus labores. A partir de esta investigación, Fiedler llegó a varias conclusiones interesantes, a pesar de reconocer que las percepciones personales podrían ser poco claras e incluso bastante inexactas: El desempeño del liderazgo depende tanto de la organización como de los atributos del líder. Excepto quizás en los casos poco usuales, simplemente no tiene sentido hablar de un líder eficaz o de uno ineficaz; sólo se puede hablar de un líder que tiende a ser eficaz en una situación e ineficaz en otra. Si se desea aumentar la eficacia organizacional y del grupo es

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necesario no tan sólo capacitar mejor a los líderes, sino también crear un ambiente organizacional en el que el líder pueda desempeñarse bien. El modelo de contingencias del liderazgo de Fiedler se presenta como una gráfica en la figura. Esta figura es, en realidad, un resumen de la investigación de Fiedler, en la que encontró que en situaciones “desfavorables” o “favorables” el líder orientado hacia el trabajo será más eficaz. En otras palabras, cuando el poder del puesto del líder es débil, la estructura de la tarea es confusa y las relaciones líder-seguidor son moderadamente eficientes, la situación es desfavorable para el líder, por lo cual el más eficaz será aquel que esté orientado hacia la tarea (cada punto en la gráfica representa hallazgos de una investigación; véase la esquina inferior derecha para el dirigente orientado hacia la tarea). En el otro extremo, donde el poder del puesto es fuerte, la estructura de tareas es clara y las relaciones líderes seguidor son buenas (situación favorable para el líder), Fiedler descubrió que el dirigente orientado hacia la tarea también será el más eficaz. Sin embargo, si la situación es sólo moderadamente desfavorable o favorable (en el centro de la escala en la figura), el dirigente orientado hacia las relaciones humanas será el más eficaz. En una situación altamente estructurada como es el caso de una organización militar durante una guerra, en la que el líder tiene un fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los subordinados, existe una situación favorable en la que la orientación hacia la tarea es la más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, una tarea poco estructurada y un débil poder de puesto también sugiere orientación hacia la tarea por parte del líder, quien quizá reduzca la ansiedad que podría crear la ambigüedad de la situación. Entre los dos extremos (la mitad de la escala en la figura) el enfoque sugerido hace hincapié en la cooperación y en las buenas relaciones con las personas. Investigación de Fiedler y la administración. Al analizar la investigación de Fiedler se observa que no hay nada automático o “bueno” tanto en el estilo orientado hacia la tarea o en el orientado hacia la satisfacción de las personas. La eficacia del liderazgo depende de diversos elementos existentes en el ambiente del grupo, lo cual es algo que podría esperarse. Una vez investidos del papel deseado de líderes, los administradores que aplican sus conocimientos a las realidades del grupo que depende de ellos harán bien en reconocer que están practicando un arte. Sin embargo, al hacerlo, necesariamente tomarán en consideración las motivaciones a las 373

que responderán las personas y su habilidad para satisfacerlas y así alcanzar las metas de la empresa. Varios estudios han puesto a prueba la teoría de Fiedler en diversas situaciones. Algunos ponen en tela de juicio el significado de la calificación CTMA y otros sugieren que el modelo no explica el efecto causal de la misma sobre el desempeño. Algunos de los hallazgos no son estadísticamente importantes y es posible que las mediciones situacionales no sean independientes por completo de la calificación CTMA. A pesar de estas críticas, es importante reconocer que un eficaz estilo de liderazgo depende de la situación. Aunque esta idea quizá no sea nueva, Fiedler y sus colaboradores llamaron la atención sobre este hecho y estimularon una gran cantidad de investigación.

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ACTIVIDAD 40 a) En su módulo subraye las ideas principales de la Teoría de Fiedler.

b) Con las ideas subrayadas realice una síntesis de la Teoría.

c) En 10 renglones realice un comentario personal de la Teoría.

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2.9. El enfoque del camino-meta para un liderazgo eficaz La teoría del camino-meta sugiere que la principal función del líder es clarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar obstáculos. Los partidarios de este enfoque han estudiado el liderazgo en diversas situaciones. Como lo afirmó Robert House, la teoría se basa en diversas teorías motivacionales y de liderazgo ajenas. Además de las variables de la teoría de las expectativas, se deben considerar otros factores que contribuyen a ejercer un liderazgo eficaz. Estos factores situacionales incluyen: 1) Las características de los subordinados, como por ejemplo sus necesidades, seguridad en sí mismos y capacidad y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes tales como la tarea, el sistema de recompensas y la relación con los compañeros de trabajo (véase la figura). La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos: 1.- La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene la mayor repercusión sobre el desempeño de los seguidores cuando éstos están frustrados y descontentos. 2.- El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede originar una mayor motivación. 3.- El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento específico y aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder. 4.- El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que representen desafíos, incrementar el nivel de desempeño y tener la seguridad de que los subordinados alcanzarán metas elevadas.

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En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, esta teoría sugiere que el estilo apropiado depende de la situación. Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quizá se requiera un estilo más orientado hacia la tarea. En otras palabras, cuando los seguidores se sienten confundidos, el líder debe decirles qué tienen que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las metas. Por otra parte, para trabajos rutinarios, como los que se encuentran en una línea de montaje, una estructura adicional (por lo general impuesta por un dirigente orientado hacia la tarea) puede considerarse superflua; los empleados pueden considerar estos esfuerzos como un exceso de control, lo cual a su vez, puede ser motivo de descontento. Para decirlo en una forma diferente, los empleados quieren que el líder no interfiera en sus asuntos porque la ruta ya es suficientemente clara. Características de los subordinados

Funciones del líder

Conducta del líder

Subordinados motivados

Organización eficaz

Ambiente de Trabajo

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA UN LIDERAZGO EFICAZ La teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisface a los subordinados en la medida en que la consideran como una fuente de satisfacción. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder aumenta el esfuerzo de los seguidores, es decir, es motivadora, siempre que: 1) haga depender la satisfacción de las necesidades de los seguidores del desempeño eficaz y 2) la conducta mejore el ambiente de los seguidores a través del entrenamiento, la dirección, el respaldo y las recompensas.

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La clave de la teoría es que el líder influye en la ruta entre la conducta y las metas. El líder puede hacerlo mediante la definición de los puestos y funciones para realizar las tareas, eliminación de los obstáculos para el desempeño, obtención de ayuda de los miembros del grupo para fijar las metas, estímulo de la cohesión del esfuerzo del grupo, impulso de las oportunidades para la satisfacción personal en el desempeño del trabajo, reducción de las tensiones y los controles externos, clarificación de perspectivas y realización de muchas otras actividades que satisfagan las expectativas del personal. La teoría del camino-meta tiene mucho sentido para el administrador profesional. Al mismo tiempo se debe comprender que es necesario hacer más pruebas del modelo antes de que pueda usar este enfoque como una guía definitiva para la acción administrativa.

3. Resumen de los principios o pautas más importantes para la Dirección Para la función administrativa de dirección se pueden resumir varios principios o lineamientos. Se trata de los siguientes: Principio de la armonía de objetivos. Cuanto más puedan los administradores armonizar las metas individuales con las metas de la empresa, más eficaz y eficiente será la organización. Principio de la motivación. Puesto que la motivación no es un asunto sencillo de causa y efecto, cuanto más cuidadosamente evalúen los administradores un estructura de recompensas, la observen desde un punto de vista situacional y de contingencia y la integren a todo el sistema de administración, más eficaz será un programa motivacional. Principio del liderazgo. Puesto que las personas tiende a seguir a quienes, según su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más comprendan los administradores qué es lo que motiva a sus subordinados y cómo operan estos motivadores y cuanto más reflejen esta comprensión en la forma de llevar a cabo sus acciones gerenciales, más eficaces serán como líderes.

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Principio de la claridad de la comunicación. La comunicación tiende a ser clara cuando se expresa en un lenguaje y se transmite en forma tal que el receptor pueda comprenderla. La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que sea comprensible para el receptor. Esta responsabilidad se refiere principalmente a la comunicación escrita y oral y señala la necesidad de planear el mensaje, exponer las suposiciones implícitas y aplicar las reglas generalmente aceptadas para una eficaz expresión oral y escrita. Principio de la integridad de la comunicación. Cuanto mayor sea la integridad y la coherencia de los menajes escritos, orales y no verbales, así como del comportamiento moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por parte del receptor. Principio del uso complementario de la organización informal. La comunicación tiende a ser más eficaz cuando los administradores utilizan la organización informal para complementar los canales de comunicación de la organización formal. La organización informal es un fenómeno que los administradores deben aceptar. La información, cierta o no, fluye rápidamente a través de la organización informal. Por consiguiente, deben aprovechar este dispositivo para corregir la desinformación y proporcionar información que no se puede enviar con eficacia ni recibir de un modo apropiado a través del sistema formal.

Dirección en Japón A los administradores japoneses se les ve como integradores sociales que forman parte del grupo de trabajo. Al utilizar un enfoque paternalista del liderazgo, muestran gran preocupación por el bienestar de sus subordinados. Los valores comunes y el espíritu de equipo facilitan la cooperación. El rol de los administradores es crear un ambiente en el que exista espíritu de equipo y están dispuesto a ayudar a ello, incluso realizando el mismo trabajo que llevan a cabo sus subordinados. En un intento por mantener la armonía a casi cualquier costo, evitan las confrontaciones cara a cara. Esto significa que, con toda intención, las situaciones se dejan en un nivel de cierta ambigüedad. El liderazgo requiere de seguidores y a 379

los administradores les ayuda el hecho de que se espera que las personas subordinen su interés al del grupo y de la organización. Aunque los administradores quizá no den muchas órdenes directas, ejercen influencia a través de la presión de los compañeros. De hecho, las relaciones personales estrechas se fomentan no sólo porque los empleados trabajan juntos en tareas comunes sino también porque se reúnen y se asocian fuera del ambiente de trabajo. El resultado es una visión de la vida organizacional con la privada. Los patrones de comunicación se desplazan en forma paralela a los de la toma de decisiones. la comunicación crítica es descendente y ascendente, mientras que la no crítica con frecuencia es ascendente. Los administradores japoneses fomentan este patrón al dedicar mucho tiempo a comunicarse con sus subordinados, insistiendo en los contactos cara a cara y utilizando poco los memorándum.

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COMPARACION DE LA DIRECCIÓN JAPONESA, ESTADOUNIDENSE Y CHINA Administración japonesa

Administración estadounidense

Administración China

1. El dirigente actúa como 1. El líder actúa como la per- 1. El líder actúa como la caun moderador social y sona encargada de tomar beza del grupo. miembro del grupo. las decisiones y cabeza del grupo. 2. Estilo paternalista.

2. Estilo directivo (enérgico, 2. Estilo directivo (relaciofirme, decidido). nes padre-hijo, en términos de análisis transaccional.

3. Los valores comunes fa- 3. Con fecuencia hay valo- 3. Valores comunes, insiscilitan la cooperación. res divergente: en ocasiotencia en la armonía. nes el individuo obstaculiza la cooperación. 4. Evitar la confrontación en 4. Es común la confronta- 4. Evitar las confrontacioocasiones conduce a amción cara a cara: se insisnes. bigüedades: insistencia te en la claridad. en la armonía. 5. La comunicación crítica 5. La comunicación es prin- 5. Comunicación de arriba es descendente y ascencipalmente ascendente. hacia abajo. dente: la comunicación no crítica con frecuencia es ascendente.

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ACTIVIDAD 41 a) Complete el siguiente cuadro:

ENFOQUE DEL CAMINO-META Propuestas Principales

Función del líder

Tipo de Administración

b) ¿Qué se entiende por integridad de la comunicación?

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FICHA DE EV AL UACIÓN EVAL ALU MÓDULO ÚNICO Sr. alumno/a: El Instituto de Educación Abierta y a Distancia, en su constante preocupación por mejorar la calidad de su nivel académico y sistema administrativo, solicita su importante colaboración para responder a esta ficha de evaluación. Una vez realizada entréguela a su Tutoría en el menor tiempo posible. 1) Marque con una cruz MÓDULO

En gran medida

Medianamente Escasamente

1. Los contenidos de los módulos fueron verdadera guía de aprendizaje (punto 5 del módulo). 2. Los contenidos proporcionados me ayudaron a resolver las actividades. 3. Los textos (anexos) seleccionados me permitieron conocer más sobre cada tema. 4. La metodología de Estudio (punto 4 del módulo) me orientó en el aprendizaje. 5. Las indicaciones para realizar actividades me resultaron claras. 6. Las actividades propuestas fueron accesibles. 7. Las actividades me permitieron una reflexión atenta sobre el contenido 8. El lenguaje empleado en cada módulo fue accesible. CONSULTAS A TUTORIAS

SI

NO

1. Fueron importantes y ayudaron resolver mis dudas y actividades. 2) Para que la próxima salga mejor... (Agregue sugerencias sobre la línea de puntos) 1.- Para mejorar este módulo se podría ................................................................................................................................ .......................................................................................................................................................................................................

3) Evaluación sintética del Módulo. .......................................................................................................................................................................................................

Evaluación: MB - B - R - I 4) Otras sugerencias............................................................................................................................................................. .......................................................................................................................................................................................................

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