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RESUMEN TARAN SWAN EN NICKELODEON LATIN AMÉRICA El caso relata cómo Taran Swan llega a ser gerente general de la división de Nickelodeon latino y los retos que se presentaron en la gestión de esta empresa. Swan colmó las expectativas del directorio después de tener éxito en el área de desarrollo de Nickelodeon Central. Su visión acerca de cómo se debería implementar Nickelodeon latino, la planeación, formación y el manejo de equipo de trabajo, son lecciones importantes de este caso. Los Orígenes de Nickelodeon Latin América, se dieron en el transcurso de los siguientes años: • En 1979 Nickelodeon fue lanzado en Estados Unidos un canal de cable para chicos. • En 1986: Fue adquirido por la poderosa firma entretenimiento Viacom. • En 1993: Taran Swan, fue Directora de Desarrollo de Negocios para Nickelodeon International, había comenzado a explorar oportunidades en América latina. A pesar de que el mercado era volátil y la infraestructura de la industria del cable estaba apenas en los inicios. • En 1994: Nickelodeon decidió ingresar en Australia y Alemania. • En 1995: Como el director de lanzamiento no se estaba desempeñando bien, Swan lo reemplazó y trabajó definiendo comprar el equipo necesario hasta decidir sobre la programación, lograron con éxito crear el canal desde el punto de partida • En 1996: Realizó trámites necesarios y delineó el plan de negocio para el ingreso a Latinoamérica. A base de sus logros en Alemania, Swan fue designada Directora de Lanzamiento. La Experiencia de Taran Swan, se describe a continuación: • Swan había estado involucrada en el desarrollo de negocios de Nickelodeon International durante tres años. • Durante ese tiempo, había estudiado estrategias de ingreso para 10 países, pero América Latina había tenido siempre una atracción especial para ella. • En aquella experiencia tuvo la oportunidad de ir un paso más allá del planeamiento y conocer varias personas en plena operación. Algunas de estas personas le ayudarían en el día a día de Nickelodeon Latin America, aunque tuvo que asumir un reto intermedio para llegar al cargo de Gerente General. • Dado sus análisis e interés en el mercado latino como desarrolladora de negocios, Taran Swan convenció al Directorio de implementar e instalar un canal Nickelodeon dirigido al público de habla hispana en América. • En los años 1994 y 1995 algunos competidores fuertes habían llegado al mercado y las condiciones de negocio para los programas de cable a nivel técnico ya estaban dadas, por lo que desarrollar un canal dedicado ya no significaba para ella una barrera. Es por eso que en primer lugar se le encarga el lanzamiento del canal Latino, que tendría sede en Miami, compartiendo oficinas con otra subsidiaria corporativa: MTV. La meta fija de abonados era el reto para contar con el total respaldo de la directiva de iniciar operaciones en América latina. El Trabajo por la Aprobación Corporativa: • Su labor de motivación y convencimiento a los trabajadores fue arduo. 1

Supo aprovechar las habilidades sociales de su inteligencia emocional y se desempeñó como un líder orientativo que convencía a sus subordinados de la visión de éxito que tenía para el canal latino de Nickelodeon. • La carga adicional que tuvo que manejar en sus subordinados, fue que muchos debían trabajar en paralelo las ventas de MTV y Nickelodeon Latino, teniendo que cumplir las metas de ambas empresas. Se enfocaron en 03 tareas: • Vender el Canal: Era estratégicamente importante estar en la plataforma básica del servicio, porque los publicistas querían la más amplia distribución posible. • Atraer Anunciantes: Conseguir anunciantes era igualmente importante que la obtención de abonados. • Diferenciar la Marca: Aún no había determinado cuál sería la imagen de aire de Nickelodeon Latin América, su preocupación era captar la atención, a fin de convencer a los abonados y anunciantes de elegir Nickelodeon entre la plétora de canales. Taran Swan, empezó a armar al equipo para tener funciones específicas para Nickelodeon Latinoamérica. Pensó siempre que el capital humano era importante para llevar a cabo el éxito del canal en esta zona geográfica, y a la vez no escatimo en el sueldo y condiciones laborales de sus subordinados para llegar a un acuerdo. Pudo retener a parte del equipo que había lanzado Nickelodeon como la Vicepresidenta de Marketing Donna Friedman y contrató a una joven de 28 años para que trabajen en la posición compartida de Marketing: Valerie Mccarty. Su pensamiento en tener una persona de experiencia en el puesto de Vicepresidente de programación y Director Creativo la llevó a contratar a Stephen Grieder y en la línea de contar con personas de experiencia también contrató a Rey del Valle como Director de Finanzas. Formación de Equipos y Aprobación Corporativa: • Una de las características que logro Swan en el equipo fue el de establecer que las ideas de todas las áreas debían apoyarse mutuamente para trazar en conjunto un solo rumbo, que era el éxito de Nickelodeon Latino. • Este desarrollo de pensamiento estratégico del negocio era lo que Swan promovía constantemente en sus trabajadores. • Ella deseaba que los trabajadores, a parte de su labor diaria, contasen con un pensamiento global de la empresa que redunde en el beneficio del Canal. • La comunicación del equipo mediante las reuniones y las decisiones fueron basadas en consenso. • Con este accionar se deduce que se necesitaba de la experiencia de todos los elementos de su equipo para llegar a una solución óptima. • Bajo este accionar ella se estaba comportando como un líder democrático. El Equipo de Nickelodeon Latin América: Las decisiones que debían tomarse en la programación de Nickelodeon International, eran: • Qué utilizar del archivo existente de Nickelodeon EE.UU. • Qué programación local se debía conseguir. •

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Cómo se debía establecer el canal (en “paquete”): especiales, espacios, eslóganes, gráficos, etc. • Cómo organizar la alineación de los shows. Lanzamiento del canal Luego de las acciones realizadas, el 20 de diciembre de 1996, Nickelodeon Latin América lanzó un canal de 24 horas en español, portugués e inglés que llegaba a 2 millones de abonados en 16 países. •

Marketing • Con el canal al aire, Swan sabía que era clave encontrar a la persona adecuada para encargarse del departamento de Marketing. Debía ser alguien que entendiera la marca Nickelodeon y que pudiera pensar en ella en forma estratégica. •

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Si bien Swan había buscado una persona fuera de la empresa, comenzó a creer que ella tenía el potencial dentro del canal. Entre las posibilidades, se encontraba a McCarty que tenía experiencia en ventas de publicidad, obtención de abonados y conocimiento acerca de América latina. De otro lado se ubicaba a Friedman quien era fuertemente creadora y conocedora de la marca. Swan sugirió un puesto compartido y ambas pasarían a ser formalmente covicepresidentas de Marketing debido a que sus capacidades y estilos se complementaban. Fueron líderes individuales en ciertos proyectos, pero siempre consultaban una con otra y se daban la aprobación. Sin embargo, no fue fácil conseguir que se aprobara la formalización del puesto compartido. Ninguna tenía mucha experiencia previa en marketing o gestión, pero la nueva estructura funcionó perfectamente, que explotó el talento de McCarty y Friedman.

El “problema de la venta de publicidad” • Las ventas de publicidad eran un punto decisivo de los ingresos. Atraer anunciantes estaba demostrando ser más difícil de lo que Swan y su equipo de ventas habían previsto para América Latina. Preocupados por la falta de mejoras, Swan y Hunter decidieron que era el momento para reordenar la organización de ventas. • El hecho de que la misma gente vendiera MTV y Nickelodeon no funcionaba, dado que cada canal apuntaba a mercados diferentes y atraía distintos anunciantes. • Seleccionaron a Byrne, como Vicepresidenta de Ventas de Publicidad para Nickelodeon, quien debía reportar a Neuhaus, al que habían designado Vicepresidente de Ventas de Publicidad para MTV Networks. La implementación no fue tan fluida como Swan había esperado y surgieron problemas entre Neuhaus y Byrne casi de inmediato. • Si bien Byrne era apasionada por su trabajo, para el equipo era difícil trabajar con ella debido a su temperamento volátil. Swan dedicó mucha energía para lograr “desactivarla” y comenzó a efectuar entrevistas para su reemplazo; era muy difícil encontrar gente capaz. • Entre tanto, Neuhaus continuó repartiendo su tiempo entre Nickelodeon y MTV. Rápidamente se familiarizó con el amor por los números de Swan.

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Al igual que sus pares aprendió que cumplir con los plazos era una buena manera de ganar la confianza de Swan. Con el tiempo Neuhaus comenzó a notar que Swan intervenia menos, ella formulaba buenas preguntas al principio porque realmente desconocía las respuestas. A medida que empezaba a entender más el negocio, preguntaba menos y aceptaba las dudas. Su cambio se produjo después que ella tuvo la seguridad de que podíamos hacer nuestro trabajo.

Ventas a abonados • Las ventas a abonados aún estaban aprovechando el impulso del lanzamiento, seguían avanzando pero Swan estaba focalizada en la cuestión más importante que todavía quedaba pendiente, el acuerdo con el mayor proveedor de servicios de Argentina, Cablevisión/TCI. • Rita Herring era responsable de la gestión de las negociaciones. El convenio se había demorado varios meses por lo que Swan se involucró cada vez más en el tema, percibiendo que Herring tenia limitada capacidad para conducir las reuniones por su poco dominio del idioma español. • Por otro lado, Swan disfrutaba trabajando con Pierluigi Gazzolo, Director Regional de Abonados que reportaba a Herring y que había estado con ellos desde el lanzamiento y continuaba dando una mano, tanto a Nickelodeon como a MTV. Quien hablaba español, portugués e inglés y contaba con un profundo conocimiento de la región. El resultado final • Los pensamientos de Swan nunca se alejaban del resultado final. • A pesar de la maraña de detalles que debía atender, ella continuaba focalizada en la estrategia global del negocio. En medio de cierta controversia, en marzo de 1997, Swan había contratado a Rey del Valle, de 36 años, como Director de Finanzas de Nickelodeon. • Del Valle trabajó estrechamente con Swan, aprendiendo de ella sobre la industria, siempre la acompañaba a las reuniones con la gente de ventas de publicidad y a abonados. Aunque no se sentía a gusto con la estrategia de las “grandes apuestas”, Swan le había dado la responsabilidad de monitorear los presupuestos departamentales y al comienzo desafió varias de sus decisiones, tanto a Swan como en las reuniones del equipo directivo por el tamaño de los gastos en algunos proyectos. • Swan también quería que las decisiones se basasen en investigaciones y números definitivos. Ella y Hunter contrataron a un nuevo Vicepresidente de Investigación para MTV Networks Latin America, Rebecca Bearden. Manejando las tensiones • Manejando las presiones internas: el equipo directivo estaba trabajando bien en conjunto. Eran un equipo ávido, siempre ansioso por nuevas ideas y desafíos. Surgieron tensiones inevitables, debido a que cada departamento trabajaba duro para cumplir sus propios objetivos y hacer que el canal avanzara. Todos se quedaban frustrados por el “problema de la venta de publicidad”. El foco del negocio los convocaba y unía a 4

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todos. El pensamiento estratégico de Swan se les pegó, y con el tiempo hubo una evolución evidente. Manejando las presiones internas y externas: la economía latinoamericana había estado convulsionada durante los últimos meses, como consecuencia de la crisis económica en Asia. En diciembre de 1997 hubo una devaluación monetaria en Brasil, el país que aportaba un significativo porcentaje de sus ingresos. Swan había previsto esta posibilidad cuando redactó el plan de negocio y no permitió que sus jefes de departamento ajustaran sus presupuestos. Como un directivo explicaba, Swan estaba “tres pasos adelante del juego, era un líder que organizaba todo en tiempos de paz, de manera tal que nunca tuviéramos que ir a la guerra”. Continuaron trabajando en Brasil y planeando lanzar un canal específico el año venidero.

Conclusiones: • El caso relata cómo Taran Swan llega a ser gerente general de la división de Nickelodeon latino y los retos que se presentaron en la gestión de esta empresa. Swan colmó las expectativas del directorio después de tener éxito en el área de desarrollo de Nickelodeon Central. Su visión acerca de cómo se debería implementar Nickelodeon latino, la planeación, formación y el manejo de equipo de trabajo, son lecciones importantes de este caso. • La comunicación del equipo mediante las reuniones, fueron basadas en el consenso. Este accionar necesitaba de la experiencia de todos los elementos de su equipo para llegar a una solución óptima. Bajo este accionar ella se estaba comportando como un líder democrático. • Una de las características que logro Swan en el equipo fue el de establecer que las ideas de todas las áreas debían apoyarse mutuamente para trazar en conjunto un solo rumbo, que era el éxito de Nickelodeon Latino. Este desarrollo de pensamiento estratégico del negocio era lo que Swan promovía constantemente en sus trabajadores.

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