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Universidad Santiago de Cali Dpto. I.O.P. Curso: Gestión de la Calidad Profesor : Jairo Arboleda Zúñiga , M Sc.

Taller 01- Filosofías, Gestión de Calidad y Q.F. D. (Casa de la Calidad)

1-) Desarrollar cada uno de los siguientes puntos: • En sus palabras, como define la “Calidad“ ? Dar 3 ejemplos especificos • Cuál es la diferencia entre Control, Aseguramiento y Gestión de Calidad? Dar ejemplos especificos • Que es la “Espiral de la Calidad”? como se contextualiza en una empresa? • Según la lectura realizada, Explique en sus palabras y de forma especifica : el aporte realizado al desarrollo de la Calidad por los siguientes autores : • Walter Shewart • Edward Deming • Philip B. Crosby • Joseph M. Juran • Genichi Taguchi 2-) Desarrollar cada uno de los siguientes puntos: • Cuáles son los Principios de Gestión de Calidad? Como los ejemplariza en una organización? • Explique en sus palabras, las sgtes. definiciones importantes : • Enfoque de Procesos • Mapa de Procesos • Politica de Calidad • Liderazgo para la calidad • Cuál es el aporte de la Función de Despliegue de Calidad –QFD. ? Qué garantiza? Dar ejemplo específico 3-) Agrupamiento de las necesidades del cliente – Q.F.D. La siguiente tabla lista las necesidades del cliente, tal y como fueron determinadas a través de un grupo de enfoque conducido por una aerolínea:

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Necesidades de los clientes de aerolíneas Alimentos de calidad  Personal de acceso cortés y eficiente Acceso telefónico durante el vuelo Capacidad para solucionar problemas y para contestar preguntas durante el vuelo Procedimientos eficientes de abordaje  Buena variedad de programación audiovisual

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Apariencia interior llamativa

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Asientos bien conservados

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Llamadas de reservación atendidas con prontitud Comunicación oportuna y precisa de la información antes de abordaje Buena selección de revistas y periódicos

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Personal de vuelo eficiente y atento Buena selección de bebidas Sanitarios limpios

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Procedimientos eficientes para la adquisición de boletos y durante la espera Transporte terrestre conveniente Personal de reservación cortés

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Sistema audiovisual de buena calidad

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Cantidad suficiente de alimentos

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Revista interesante durante el vuelo

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Asistentes de vuelo con conocimientos de programas y políticas de la aerolínea Explicación correcta de tarifas y programas Proceso eficiente de selección de asientos Maletero cortés y eficiente Comunicación oportuna y precisa de información sobre el vuelo (durante el vuelo) Registro de equipaje conveniente Entrega oportuna de equipaje Asientos confortables con espacio para las piernas Ayuda a pasajeros con necesidades especiales Personal cortés en mostrador de boletos Estacionamiento conveniente cerca de la terminal Capacidad para solucionar problemas de recuperación de equipaje Capacidad de los representantes de reservaciones para responder preguntas

Desarrolle un diagrama de afinidad y clasifique estas necesidades en las categorías apropiadas. 4-) Matriz de diseño – Q.F.D.

Prioridad

Mango de plástico

Capacidad de trinquete

Mango de hule

Vástago de acero

Puntas intercambiables

Precio

Llene la matriz parcial de la casa de la calidad que aparece abajo para un destornillador. ¿De qué manera le daría usted prioridad a la voz del cliente?

Fácil de usar No se oxida

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Duradero Cómodo Versátil Económico

● = Relación muy fuerte ○ = Relación fuerte ∆ = Relación débil.

5-) Estudio de caso – Aseguramiento de calidad Calidad en Countrywide: Un caso de administración del cambio y aseguramiento de calidad. Countrywide Credit Industries, Inc., es una compañía diversificada de servicios financieros, cotizada en la bolsa de valores, que se especializa en préstamos hipotecarios sobre casas unifamiliares. Sus ingresos netos en el año fiscal de 2014 alcanzaron un total de más de 505 millones de dólares (937 millones) con utilidades netas para el año fiscal de 2014 de más de 140 millones (171 millones), es decir, más de 133% de las utilidades del año fiscal de 2013 (las proyecciones de 2015 aparecen entre paréntesis). Countrywide Credit Industries está integrada por seis compañías subsidiarias que operan en forma independiente. Countrywide Agency, Inc., es un agente de seguros afiliado que ofrece seguros de vida, sobre propiedades, accidentes e hipotecas a los propietarios de casas. Countrywide Securities Corporation comercializa valores respaldados por hipotecas, sobre todo a pequeños inversionistas y corredores. Countrywide Servicing Exchange es un corredor de derechos de servicios y cartera de préstamos. Countrywide Asset. Management Corporation administra a Countrywide Mortgage Investment, un consorcio de inversiones de bienes raíces no afiliado. Countrywide Partnership, Inc., administra parques para casas rodantes en Texas y Florida. La última de las subsidiarias es Countrywide Funding Corporation, que participa en la línea principal de negocios de Countrywide: la creación de préstamos hipotecarios residenciales. Countrywide Funding Corporation es la subsidiaria de banca hipotecaria y principal unidad operadora de Countrywide Credit Industries. El único negocio de la compañía consiste en crear y dar servicio a préstamos hipotecarios residenciales. Debido a la situación económica en Estados Unidos y las bajas tasas de interés, el crecimiento reciente de Countrywide se atribuye al aumento en la demanda para refinanciar préstamos residenciales. Como resultado, la compañía se ha convertido en el mayor banquero hipotecario del mundo. La compañía se estableció por primera vez en 1979, mediante una asociación entre dos personas: David Loe, presidente, y Angelo Mozilo, vicepresidente. Ambos tuvieron la visión de crear una compañía que prosperaría "con el ofrecimiento del sueño estadounidense". Su éxito continuo en la industria de la banca hipotecaria creó una compañía de 3,700 empleados que aún crece. Countrywide es famosa por su capacidad de emplear gente muy trabajadora, dedicada a

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ayudar a que la compañía obtenga éxito gracias al logro de sus metas financieras. Countrywide logró una cifra sin antecedentes de 32.4 mil millones de dólares en préstamos hipotecarios residenciales durante el año fiscal de 2003. Los préstamos hipotecarios residenciales se originan de diversas fuentes en toda la nación, lo que protege a la compañía contra recesiones en cualquier región y sector del mercado específicos. Las operaciones de la compañía se dividen en cuatro líneas de negocios: 1. La división mayorista adquiere préstamos a través de relaciones con corredores hipotecarios. 2. La división al detalle adquiere préstamos mediante asociaciones con agencias de bienes raíces y compradores de casas. 3. La división del consumidor adquiere préstamos por medio de conexiones directas con compradores y propietarios de casas por vía del correo directo, teléfono y anuncios. 4. La división corresponsal adquiere préstamos a través de asociaciones de ahorros y préstamos, bancos comerciales, uniones de crédito y otros banqueros hipotecarios. Después de adquirir préstamos mediante uno de esos métodos, la compañía los reúne en valores respaldados por hipotecas y los vende a los inversionistas del mercado secundario. Estos préstamos están garantizados por agencias gubernamentales, como Fannie Mae, Freddie Mac y Ginnie Mae y otros inversionistas, debido a su integridad y validez "sin recurso" (sin riesgo de crédito para Countrywide Funding Corporation). Después de vender estos préstamos, Countrywide se reserva el derecho de co ntinuar dándo servicio a los mismos hasta su vencimiento, y cobra al inversionista por este servicio. El servicio de estos préstamos consiste del procesamiento y la administración de los pagos por el préstamo hipotecario durante la vida del préstamo. Por lo tanto, dar servicio al préstamo brinda una corriente continua de ingresos que es anticíclica al negocio original de préstamos de Countrywide. Después de que se venden los préstamos en el mercado secundario, el ciclo comienza de nuevo. Para mantener su ventaja competitiva, Countrywide no emplea agentes de ventas de préstamos a comisión; en lugar de ello opta por programas de publicidad y promociones de costos-beneficio. También, en las oficinas de las sucursales al detalle de Countrywide hay gerentes que son aseguradores experimentados, con la autoridad para procesar, suscribir y proveer de fondos a préstamos hasta un millón de dólares en forma local en lugar de tener que acudir a una ubicación lejana, centralizada. Este esfuerzo, junto con la avanzada tecnología de computación en las sucursales de Countrywide, permite a una oficina local suscribir y ofrecer fondos de préstamos en menos de 30 días, con lo que se mantienen bajos los costos de operación. La eficiencia y la efectividad han sido factores que contribuyen a la productividad de la compañía. El uso de un departamento de aseguramiento de la calidad se identificó como una mejor forma de lograr estas metas durante un periodo de rápido crecimiento. Evolución departamental El departamento de aseguramiento de la calidad (AC) se estableció hace unos cinco años, cuando Stan Kurland, director administrativo principal y funcionario de operaciones, contempló un nuevo concepto al visitar el First National Bank of Chicago (FNBC). Lo que aprendió en esta visita fue la manera de fusionar la filosofía de la mejora continua con los métodos de la administración de la calidad total (TQM) y las mediciones del desempeño para lograr los objetivos organizacionales estratégicos. Regresó a las oficinas centrales de la compañía en Pasadena, California, para buscar

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una persona que desarrollara y mantuviera este tipo de proceso en Countrywide. Se creó el departamento de aseguramiento de la calidad y durante cer ca de dos años el departamento participó en el análisis estadístico y la creación de los manuales para la compañía. Kurland no quedó satisfecho con la dirección estratégica inicial del departamento. Como resultado de ello, en un intento por cambiarlo, contrató a Leland Louie, un nuevo vicepresidente director de aseguramiento de la calidad. Louie estableció una dirección diferente para el departamento, más apegada a los objetivos que Stan Kurland imaginó en un principio. Uno de los principales objetivos del departamento de Aseguramiento de la Calidad fue poner en práctica mediciones del desempeño en toda la compañía, educar y apoyar la idea de la mejora continua y del movimiento de calidad glo bal. Estos objetivos se lograron mediante un enfoque de "participación activa", a través del cual el equipo de aseguramiento de la calidad trabaja en forma directa con el personal de línea en otros departamentos. Desde su creación, el departamento aseguramiento de la calidad ha participado en dos importantes cambios organizacionales. En su origen, el departamento era parte de la división de operaciones, dirigida por Scott Anderson, primer vicepresidente de operaciones. En marzo de 2012, el departamento se puso bajo el control de Jeffrey Speakes, vicepresidente ejecutivo de planeación estratégica y financiera. Louie quedó satisfecho con este cambio organizacional, porque aumentó la visibilidad del departamento ante la alta dirección. Sabía que para que el esfuerzo de calidad tuviera éxito hacía falta un profundo compromiso de parte de la alta dirección. Hasta es e momento, el respaldo de la dirección no era muy evidente dentro de la compañía, en especial para los departamentos que habían participado en las actividades de aseguramiento de la calidad. El departamento de aseguramiento de la calidad participó en diciembre de 2012 en otro cambio organizacional. En esta ocasión el departamento se colocó bajo la dirección de Carlos García, director administrativo y director general, con la supervisión adicional de Andrew Hopping, primer vicepresidente de proyectos especiales. Este cambio preocupó algo a Louie y a todo el equipo del de partamento AC. En lugar de eliminar un nivel adicional de administración, como había hecho el cambio anterior, se añadió otro. Bajo la dirección de García, se pidió a Hopping que trabajar a de manera estrecha con Dawn Duran, asesor principal de aseguramiento de la calidad, en vez de hacerlo en forma directa con Louie. Hopping colaboró muy de cerca con Duran en lo relacionado con la dirección estratégica del departamento, con lo que se enemistó no sólo con Louie, sino con la mayor parte de quienes trabajaban en el departamento de aseguramiento de la calidad. Esta situación continuó du rante varios meses después de la reorganización. Evolución administrativa David Loeb, presidente del consejo, tiene aproximadamente 60 años y ha mantenido un perfil bajo, detrás del escenario, en Countrywide. Loeb ha participado en las tareas poco llamativas de obtener fondos y proteger la exposición de la tasa de intere ses. Pocas veces se le ve en las oficinas centrales de Pasadena, y en lugar opta por trabajar en casa. Hace poco se corrió el rumor de que Loeb se retiraría pronto. Angelo Mozilo, por el contrario, había mantenido un perfil alto gracias a que se encargaba de las operaciones diarias de las oficinas centrales. Un informe estratégico de operaciones de H. E Ahmanson describió a Mozilo como un director activo, dedicado por completo a la empresa, un perfeccionista interesado en las utilidades y una persona a la que le

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agradaba correr riesgos. Tiene una actitud dictatorial respecto a las horas de trabajo, lo que da como resultado que la mayoría de los empleados trabajen jornadas largas y se ha sabido de casos en los que se despidió a empleados la primera vez que cometieron un error. Sin embargo, Mozilo es el probable candidato para convertirse en presidente, lo cual dejaría vacante su posición actual de vicepresidente y director ge neral. Al parecer, Stan Kurland ocuparía ese puesto, pero los acontecimientos recientes cambiaron la certeza de que así sea. En el área de producción, la tremenda cantidad de préstamos le ha dado a Gerald Baker, director administrativo de producción y de divisiones de respaldo, una fuerte posición para hacer campaña a fin de obtener el puesto de director general. Este importante cambio organizacional en Countrywide afectaría a toda la compañía y ya ha tenido repercusión sobre Louie y el departamento de aseguramiento de la calidad. Kurland ha participado promoviendo los cambios ocurridos en el departamento de aseguramiento de la calidad y hace poco le asignó un proyecto de reducción de costos. En un esfuerzo por mantener la estabilidad de su departamento, Louie ha trabajado mucho con su equipo para lograr resultados precisos. Desde el inicio del proyecto de reducción de costos, el equipo de aseguramiento de la calidad identificó varias áreas donde podrían reducirse los costos y presentó sus recomendaciones a Kurland y García. Sin embargo, en apariencia pocos casos de implementación real surgieron de sus estudios. Antes de ser asignado a este proyecto, Hamid Nouri, director del departamento de servicios de información a la administración, se entrevistó con Mozilo respecto al esfuerzo de calidad y la importancia de tener un fuerte apoyo de la alta dirección. Mozilo reiteró su interés por asegurarse de que se mantuviera el esfuerzo de calidad en Countrywide y expresó este punto de vista a Kurland y otros directores administrativos. En la actualidad, el departamento de aseguramiento de la calidad aún sufre cambios organizacionales muy a disgusto de sus empleados y gerentes. Existe la sensación de que tal departamento ha disgustado a muchas de las unidades operacionales a las que han "consultado" bajo la supervisión de Louie. Esta sensación persiste, aunque la participación de aseguramiento de la calidad por lo general dio como resultado algunos cambios positivos y mayor productividad. Ante toda esta agitación, Louie se pregunta cuál será el próximo paso a seguir. Preguntas ¿Cuál era el problema principal que preocupaba al departamento de aseguramiento de la calidad? 2. ¿Qué pudo haber hecho Leland Louie para evitar que ocurriera esta situación, y de esa forma proteger a su personal y su propio puesto? 1.

3.

¿Algunos sucesos específicos o la situación financiera actual ayudan a crear los cambios que ocurrieron en el departamento de aseguramiento de la calidad?

Fuente: Adaptado de un caso lo preparado por Ramon Haynes y Aimee Manansala, del Programa de administración de ingeniería de California Polytechnic State University, San Luis Obispo, Califomia. Se editó para la 8a. edición de Organizational Behavior.

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