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• Javier Gutierrez Muñoz

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Universidad de Guadalajara Centro Universitario de Ciencias exactas e Ingenierias

Sistemas de excelencia y normatividad en ingeniería química

Método del caso

“Samsung en Tijuana”

Integrantes de equipo: Jimenez Quiroz Néstor Alejandro Pérez Parra Raúl Enrique de Jesús Gutiérrez Muñoz Javier Arreola Torres Rodrigo Alberto Castañeda Rodríguez Daniel Lara Magdaleno Renato

Antecedentes: 

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La venta de televisiones comenzó a incrementarse a partir de la década de 1990, siendo Estados Unidos uno de los mejores mercados para este producto. El surgimiento de nuevas tecnologías y las reducciones en costos de manufactura derivado de estas, propicio una dura competencia entre Samsung y diversas compañías de gran peso en el mercado. Samsung compite con estrategias enfocadas en precios. Samsung traslada sus operaciones de manufactura de Estados Unidos a Tijuana, México en 1988, principalmente por los beneficios en los costos de mano de obra y por la estratégica ubicación de la zona.

Hechos:  La planta de Samsung en Tijuana, para el año de 1992 es muy pequeña para funcionar como fuente principal al mercado de Estados Unidos.  Se construyen nuevas instalaciones, proceso en el cual surgen algunas dificultades con respecto a si se debería copiar la alta automatización de una planta modelo de Corea.  El gerente ejecutivo Won Ki Choi en base a su experiencia con la planta original de Tijuana, se opone a la alta automatización en las nuevas instalaciones, al remarcar diferencias entre Corea y México respecto a la estabilidad de los proveedores en Corea y la falta de mano de obra capacitada así como la flexibilidad de las personas en comparación con las máquinas.  Se obtiene la certificación ISO 9000, mientras se preparaban para el traslado a las nuevas instalaciones.  Hiram Monciváis, graduado de una de las escuelas más importantes de la ciudad de México, es promovido de gerente a director de producción, siendo seleccionado entre otros 3 candidatos, 2 de ellos de origen Coreano y el otro con un historial más amplio con Samsung.  Con la nueva planta comienzan las mejoras en la productividad y calidad, aumentando rápidamente el volumen de producción y disminuyendo el porcentaje de rechazo por lotes.  Para noviembre de 1996 la planta alcanzo niveles de producción que superaban al de la planta matriz de Samsung en Corea.  Los dos últimos meses antes de superar la producción de la planta matriz en Corea, los gerentes e ingenieros prácticamente vivían en la empresa, supervisando las labores.

 El gerente ejecutivo de la planta observa que a los operadores mexicanos no les disgusta trabajar más, siempre y cuando consideren que el trabajo es necesario.  Won Ki Choi, enfrenta la presión de las oficinas centrales para realizar análisis comparativos con otras plantas debido a la baja automatización de la empresa.  La poca automatización afecta negativamente las operaciones de la industria a pesar de que la productividad está a favor.  Constantemente Won Ki es cuestionado por el alto conteo de mano de obra por producto, sin embargo el cree que es necesario un gran número de trabajadores. Problemas:  La planta original que Samsung traslado de Estados Unidos a México resulto ineficaz después de unos pocos años, al no ser suficiente como fuente principal para lo que demandaba el mercado.  Existió una rigurosa supervisión por un periodo de 2 meses, en el cual todos trabajaron excesivamente al grado, de que, tanto gerentes como ingenieros casi vivían en la planta, y aunque esta situación mejoro la productividad posiblemente se generaron costos extras.  No existe una estabilidad con los proveedores por lo cual esto lleva a una baja automatización y el aumento de mano de obra para poder ser flexibles con las operaciones. Soluciones:  Antes de cualquier proyecto, se debe realizar una proyección a futuro y aunque esto resulta complejo por lo cambiante del mercado, permitirá estar preparados para adaptarse a las condiciones necesarias de producción.  Se debe evitar en lo posible la supervisión excesiva, pues esto solo genera costos y corrige errores emergentes y superficiales, debido a que el proceso necesitara de esta supervisión constante para poder funcionar, contrario a esto se debe optar por una mejora continua en los procesos, aplicando herramientas que permitan visualizar los problemas y corregirlos de fondo, garantizando así el buen funcionamiento del proceso de manera continua y sin la excesiva supervisión.  Se debe formar una mejor relación con los proveedores para trabajar en conjunto y de manera confiable, tal como se menciona en uno de los 14 puntos de Deming, esto permitiría superar el problema de la gran cantidad de empleados necesarios para poder ser flexible, así mismo permitiría aumentar el grado de automatización, esto para no solo mejorar en la productividad sino también ser eficiente realizando más con menos.