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EL SISTEMA ALTADIR DE MONITOREO (SAM)

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INDICE

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1. INFORMACION : HERRAMIENTA BASICA DEL GOBERNANTE 2. LA MAQUINARIA DE DELIBERACIONES DE LA ORGANIZACION 3. PROPOSITO DEL MONITOREO 4. MONITOREO VERSUS SISTEMAS DE INFORMACION ESTADISTICA 5. QUE ES EL SISTEMA SAM 6. REQUISITOS PARA LA APLICACION DEL SISTEMA SAM 7. ARTICULACION DEL SISTEMA SAM CON EL SISTEMA DE PETICION Y RENDICION DE CUENTAS POR DESEMPEÑO 8. LAS CADENAS DE PRODUCCION DE INFORMACION

9. TRANSFORMACION DE INFORMACION PRIMARIA EN INDICADORES Y SEÑALES 10. FRECUENCIA DEL MONITOREO 11. ALGUNOS PROBLEMAS TECNICOS DEL MONITOREO CONTINUO 12. TIPOS DE INDICADORES USADOS POR EL SISTEMA SAM 13. EJEMPLOS DE INDICADORES 14. ALGUNOS INDICADORES TIPICOS

EL SISTEMA ALTADIR DE MONITOREO (SAM)

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1. INFORMACION : HERRAMIENTA BASICA DEL GOBERNANTE Para el gobernante, la información es el medio que le permite conocer la realidad en que gobierna y verificar el resultado que causa su acción . De ello depende su capacidad para alterar oportunamente sus decisiones si las metas alcanzadas se alejan de las propuestas. La información es también el dato frío que lucha por entrar en el entorno cálido del líder cercado por el halago y el optimismo voluntarista, inevitable en la lucha política y propio de cualquier actor comprometido con su tarea. El compromiso nos abanderiza, distorsiona nuestra visión, intensifica la ceguera situacional y también nos mueve a confundir los deseos con la realidad. Sin información oportuna, confiable y relevante, no se identifican bien los problemas, no se los ataca a tiempo y tarda la acción correctiva que afina la eficacia de las operaciones y cierra la brecha entre los resultados previstos y los alcanzados en una situación concreta. El monitoreo de la gestión pública responde a este principio elemental : no se puede conducir con eficacia si el dirigente no conoce de manera continua y lo más objetiva posible los signos vitales del gobierno que lidera y de la situación en que interviene. Un sistema de información casuístico, parcial, asistemático, atrasado, inseguro, disperso y sobrecargado de datos primarios irrelevantes, es un aparato sensorial defectuoso que limita severamente la capacidad de una organización para sintonizar con el país, identificar los problemas actuales y potenciales, evaluar los resultados de su acción y corregir oportunamente las desviaciones respecto a los objetivos trazados. El gobierno y la planificación actúan sobre una realidad compleja, dominada intermitentemente por la lucha y la cooperación política entre actores con intereses distintos, plagada de incertidumbre, sorpresas y problemas cuasiestructurados. Así, descansa sólo muy débilmente en la capacidad humana de predicción y, ante ese fuerte limitante, el acierto del conductor no depende, en lo principal, del conocimiento anticipado del futuro, sino esencialmente de su capacidad para corregir cuanto antes los errores de su acción . En la cadena siguiente, la corrección de la acción debe compensar los defectos del cálculo sobre el futuro : acción###realidad###información###cálculo###evaluación###corrección de la acción### acción

El cálculo de planificación, sea de predicción o previsión, está apoyado tanto en el arte de la política como en un conjunto de ciencias blandas, y es inevitablemente defectuoso. El sistema político, económico y social tiene muchas de las características de un juego creativo sujeto a reglas difusas, donde nadie puede conocer el futuro. Sólo podemos hacer conjeturas y apuestas con el mejor fundamento posible. La predicción segura no es posible, y la capacidad de correción oportuna debe compensar la debilidad inevitable de las predicciones, propia de la exploración del futuro en sistemas complejos y creativos. Ante

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estas dificultades, es necesario recordar que la información no sólo es la base de la calidad de las predicciones y previsiones, sino además el fundamento de la corrección oportuna de las deficiencias del cálculo de planificación. Muchas veces, la información es desagradable y contradice nuestros deseos. Además, la información oportuna, continua, veraz y pertinente es difícil de obtener e interpretar. En cambio, las apreciaciones coyunturales interesadas, cargadas de subjetividad voluntarista, proliferan con facilidad en el entorno del dirigente. La información veraz, a veces agrada, pero la mayoría de las veces incomoda. Por ello, fácilmente, en la rutina de gobierno, la apreciación situacional casuística acomodada a las anteojeras que moldean los deseos del gobernante sustituye a la información verificable y anula o debilita la demanda por monitoreo sistemático. Si en la práctica de gobierno domina la carencia de métodos y prevalece la improvisación matizada con planificación tradicional determinística, parcial y tecnocrática, se debilita o se extingue la presión por información capaz de dar respuesta a las interrogantes que acucian al dirigente. El monitoreo no tiene espacio útil de trabajo en las prácticas tradicionales de conducción. De ahí la importancia de los métodos de gobierno para elevar la calidad de la gestión pública. El sistema SAM que se explica en estas páginas, asume que el gobierno planifica con algún método estratégico integral adecuado al ámbito público y demanda monitoreo. En este caso, la respuesta informada a ciertas interrogantes es inevitable para no avanzar a ciegas o cambiar innecesariamente de rumbo o de medios. El método PES (planificación estratégica situacional) es exactamente una herramienta de planificación pública integral, y en su práctica necesita respuestas precisas a preguntas como las siguientes : * ¿ cómo va el gobierno?¿cuál es su balance global? * ¿ en qué medida se están cumpliendo los compromisos sobre los objetivos y las metas ? * ¿ las decisiones tomadas conducen a un enfrentamiento eficaz de los problemas que concentran el foco de atención del gobierno y la ciudadanía? * ¿cuáles son las principales causas del éxito o fracaso de la gestión del gobierno? * ¿ qué debe corregirse para contrarrestar las fallas identificadas? ¿ en qué debemos persevar? * ¿ es necesario o inevitable cambiar o alterar los objetivos y las metas? * ¿ cuánto pesan en las fallas las circunstancias o variables fuera del control del actor? La respuesta a estas preguntas comienza por una base objetiva de información verificable, y exige que ella sea confiable, oportuna y relevante. Esa producción de información es un elemento clave del aparato sensorial de la maquinaria de deliberaciones de una organización.

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El aparato sensorial de una organización se compone de un conjunto de antenas que captan e incluso intentan anticipar lo que va o puede ir mal. Las antenas son una metáfora útil para comprender el papel que juegan los diversos tipos de indicadores que alimentan la maquinaria de deliberaciones. Buenas antenas y buena capacidad de deliberación son condiciones esenciales de una alta capacidad de gobierno. 2. LA MAQUINARIA DE DELIBERACIONES DE LA ORGANIZACION Cualquier sistema de dirección, de alguna manera y con calidad diversa, posee un sistema que capta información, la procesa y reacciona frente a las obstáculos que se oponen a sus propósitos. De otra manera no tendría capacidad de sobrevivencia. En las organizaciones primarias estos sistemas existen de manera informal y deficiente, pero en una organización de alta calidad, ellos son formales y eficaces. Los sistemas básicos de una organización viable son los siguientes : A = un sistema sensor-evaluador, que detecta amenazas, oportunidades y problemas, filtra tales anormalidades y alimenta y define el foco de atención del dirigente B = un sistema selector y formulador de problemas, que filtra y define prioridades C = un sistema procesador de problemas, que analiza causas y selecciona propuestas de acción D = un sistema de operación o gestión, que gerencia la acción sobre la realidad El sistema A corresponde al sistema de monitoreo, y es responsable por proveer la información que orienta la acción del gobierno. El sistema B se identifica con la dirección política que selecciona y prioriza los problemas que deben ser enfrentados, en interacción con los otros sistemas y el contexto que rodea a la organización. El sistema C procesa los problemas, es decir, los describe, precisa causas y consecuencias, explora opciones de acción y propone tácticas y estrategias para viabilizar las operaciones. Analiza alternativas, para lo cual se requiere imaginación y creatividad, fija objetivos en coherencia con los valores y la ideología del equipo gobernante y hace pronósticos, para lo cual se requieren equipos técnicos con dominio de las ciencias pertinentes. La culminación del sistema C es el procesamiento tecnopolítico, que integra la multiplicidad de criterios de eficacia y eficiencia (político, económico, técnico específico, organizativo, cognitivo, de seguridad nacional, etc.) que son relevantes en el análisis y enfrentamiento de cada problema, la apreciación de la situación del gobierno y de la realidad del contexto. Este sistema se identifica con la planificación estratégica pública moderna, claramente distinguible de la planificación normativa tradicional limitada a lo económico-técnico, y de

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la planificación empresas.

corporativa, orientada hacia los problemas propios de las grandes

El sistema D es operativo y depende de la calidad gerencial de la organización. Es la maquinaria diseñada para ejecutar las decisiones. Este sistema se identifica con la gerencia, en el sentido restringido del término. La conjunción de los sistemas B y C constituye la maquinaria de deliberaciones de una organización. Si falla alguno de estos dos sistemas, se producen las siguientes deficiencias: a) no se captan oportunamente los problemas o se los reconoce superficialmente, b) se hace una deficiente selección de los problemas en la agenda del gobierno, y ella queda reducida al ámbito de las deficiencias y oportunidades asistemática y parcialmente reconocidas c) se toman decisiones sobre los problemas en crudo , sin adecuado, con el peligro de los barbarismos extremistas

procesamiento tecnopolítico

d) la acción no responde a las decisiones, o las decisiones no responden a las propuestas; domina la improvisación. Pero, los sistemas B y C no tienen base sin los sistemas A y D. El sistema B no puede operar con el mínimo de eficacia si el sistema A, que es el sistema de monitoreo, no cumple la función de captar y valorar oportunamente las deficiencias en el desempeño del gobierno. A su vez, la calidad del procesamiento de los problemas puede ser completamente anulada con una gerencia de operaciones deficiente en el sistema D. GRAFICO N° 1

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REALIDAD MONI T OREO POR INDICADORES A

D ACCIONES DECISIONES

MONI T OREO VISUAL O DIRECT O

ALT ERNAT IVAS (CREAT IVI DAD) PROCESAMI ENT O T ECNOPOLIT ICO

C

SIST EMA SENSOR

PROBLEMAS B

OBJET IVOS (VALORES) PRONOST ICOS (CIENCI AS)

La calidad del sistema procesador de problemas es crítica, porque de ello depende que elementos tan dispares como los valores, las ideologías, la imaginación y la técnica, apoyada en las diversas ciencias ,entren en una interacción que enriquezca el análisis, las propuestas y las decisiones. La calidad de la gestión de gobierno es muy compleja de evaluar y requiere, como condición previa, de métodos potentes de planificación. Sin embargo, es indispensable disponer de una guía permanente de evaluación del gobierno, para poder fundamentar con algún rigor los calificativos : vamos bien o vamos mal. De otro modo, el gobierno carece de las señales indispensables para alterar o perseverar en su acción. El orejero del emperador romano que traía a tierra a ese poderoso gobernante con la frase : "tu eres mortal", cumplía su función a ciegas, sin apoyo de información, como un rito formal destinado a recordarle a la divinidad del emperador que su vida humana tendría un término y debería rendirle cuenta a los dioses. El temor a esa rendición de cuentas debía frenar o moderar la arbitrariedad y ayudarlo a corregir sus acciones. El gobernante democrático moderno que practica el PES tiene el sistema equivalente en la Unidad de Procesamiento Tecnopolítico (UPT) que cada día debe analizar el balance del gobierno y proyectarlo hasta el término de su período constitucional. Pero, ese balance requiere de los fundamentos objetivos y verificables que provee el sistema de monitoreo.

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El método PES califica la gestión del gobierno según sean sus resultados y las condiciones fuera del control del actor (variantes) en que éstos se logran. Recuérdese que el actor elige su plan, pero no puede elegir las circunstancias favorables o desfavorables que lo motivan y en que debe realizarlo. El plan no sólo responde a la voluntad e ideología del gobernante, sino también a las circunstancias en que los formula. De la misma manera, sus resultados también dependen del escenario en que los planes deben ser ejecutados. Por ello, como veremos más adelante, el uso del monitoreo para evaluar la gestión pública tiene severas limitaciones en la planificación normativa tradicional, ya que ésta no planifica con escenarios que traten adecuadamente la relación entre la incertidumbre proveniente de las variantes y los resultados de la gestión. En el método PES, los resultados de un gobierno se ordenan en relación a tres balances : El Balance de Gestión Política (I), sintetiza los resultados positivos y negativos que se logran en el ámbito específico que da o niega respuesta a las demandas políticas de los actores sociales y la población en general, y se refiere a la acción del gobernante que incide sobre la calidad de la democracia, el respeto de los derechos humanos, la distribución del poder que descentraliza y logra un equilibrio de gobernabilidad en las diversas instancias de gobierno, el apego a las reglas de ética , la eficacia y celeridad de la justicia , el mantenimiento de la legitimidad y legalidad del gobierno, la distribución del ingreso, el nivel general de calidad de la democracia y los efectos de todos estos aspectos mencionados sobre la imagen del gobernante y la adhesión que logra en los actores sociales y la población . El criterio central de gestión en este balance apunta a maximizar los beneficios políticos ponderados de los diversos actores y grupos sociales en el período total de gobierno ( o minimizar los costos políticos). El recurso escaso crítico de este balance es el poder. Las desviaciones más comunes que marcan un signo negativo en este balance son el autoritarismo dictatorial, en un extremo, y el democratismo populista, corrupto e irresponsable, por el otro. El Balance Macroeconómico (II) registra , en sus beneficios y costos, las consecuencias políticas del manejo macroeconómico y los resultados económicos alcanzados en las condiciones políticas vigentes, entre los cuales destacan el crecimiento económico, el empleo, el equilibrio del comercio exterior y la tasa de inflación. El criterio central para la gestión de este balance es la eficacia macroeconómica en el período de gobierno. El recurso escaso crítico de este balance son los medios económicos. Las desviaciones más comunes que marcan un signo negativo en este balance son, en sus extremos, el tecnocratismo y el populismo económico. El Balance de Intercambio de Problemas Específicos (III) se refiere, a su vez, al saldo de efectos políticos positivo o negativo que genera el enfrentamiento de los problemas específicos que la población valora, por ejemplo, agua potable, vivienda, transporte urbano, electricidad, teléfonos, seguridad personal, educación, salud básica, saneamiento urbano,

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recreación, etc. El criterio central en el manejo de este balance consiste en mantener los "marcadores" de los problemas (VDP) dentro de metas aceptables en relación con la situación previa. Los recursos escasos críticos en este balance incluyen el poder político, los recursos económicos y, principalmente, las capacidades gerenciales. Las desviaciones más comunes que marcan con un signo negativo este balance son el burocratismo, el déficit en los servicios públicos, la inseguridad personal, el deterioro de la calidad de vida, etc. En el análisis de cada uno de estos tres balances deben considerarse dos criterios que fueron, desde hace tiempo, señalados por Max Weber : a) eficacia formal o técnica, que responde a la necesidad de enfrentar con rigor y con apego a los paradigmas científicos vigentes los problemas propios de cada balance, y b) eficacia material o política, que responde a la necesidad de considerar que el poder político es un recurso escaso que no debe consumirse hasta cualquier límite a causa de una adhesión infantil y tecnocrática al primer criterio, pues la pérdida del poder político, puede llevar, en su extremo, a la derrota misma del criterio técnico basado en las teorías científicas. Ambos tipos de eficacia están fuertemente interrelacionados. La ineficacia técnica conduce, a la larga, a la ineficacia política. La ineficacia política conduce, a la larga, a la ineficacia técnica. Un gobierno puede ser deficiente por tres razones : a) porque camina en la dirección errada a causa de una mala selección del proyecto de gobierno o por no saber corregirlo a tiempo; ello puede originarse en una deficiente selección de problemas, causada a su vez, por la carencia de una gran estrategia o por la carencia de un buen sistema de evaluación de la marcha del gobierno; en este caso sus decisiones no dan en el blanco de las aspiraciones y necesidades ciudadanas, no aprovechan las potencialidades del sistema, ni enfrentan las amenazas a las conquistas ya alcanzadas. b) debido a un procesamiento torpe del proyecto elegido, sin la debida consideración situacional de los aspectos políticos y técnicos, lo cual conduce a pagar un costo político o económico excesivo por cada decisión, y c) porque la gerencia por problemas y operaciones es deficiente y, por consiguiente, es baja la capacidad de ejecutar lo decidido. La primera causa nos dice que un gobierno no puede ser mejor que su selección de problemas. Ese es su techo, alto o bajo, según sea la calidad de esa selección. Pero el gobierno puede ser peor que su selección de problemas si desaprovecha ese límite potencial

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con un deficiente procesamiento tecnopolítico. Así, la segunda causa, puede sumarse o restarse a la anterior. Un procesamiento tecnopolítico de alta calidad de los problemas contribuye a alcanzar el techo de la primera causa, pero si ese procesamiento es torpe, el piso de mala gestión no tiene límites, aun si la selección de problemas es adecuada. La tercera causa tiene como techo la segunda y apunta a la capacidad gerencial de realizar con eficiencia y eficacia las decisiones tomadas, que es lo que cuenta en última instancia. El criterio de síntesis para evaluar la marcha de un gobierno es el balance global de su gestión en una situación concreta. Ese balance global sintetiza los tres balances parciales. Cada balance tiene en el debe el costo político de la acción o inacción sobre los problemas que aquejan a la sociedad, y en el haber los beneficios políticos producidos con dicha acción u omisión. El acierto de la decisión que selecciona el modo de enfrentar un problema particular se fundamenta en el procesamiento tecnopolítico de ese problema, como una parte del todo. En cambio, la racionalidad del conjunto de las decisiones acumuladas sobre todos los problemas abordados u olvidados hasta una fecha concreta en el proceso de gobierno, depende del signo del impacto resultante de ese conjunto sobre el balance global de gestión. Ese saldo de gestión puede ser positivo o negativo según domine el impacto de los problemas-carga o el de los problemas-beneficio en el conjunto de la acción gubernamental. Podemos pagar un costo político alto por uno o algunos problemas por algún tiempo, pero nunca por todos durante todo el período de gobierno. Los problemasbeneficio deben pesar más que los problemas-carga a fin de lograr un balance global positivo, y esa es la meta de todo gobierno en toda circunstancia. En este análisis no sólo importa el saldo actual del balance global, sino principalmente su proyección hasta el final del gobierno. La ciudadanía es el juez que valora en el presente el impacto de la gestión del gobierno, y nunca debe perderse de vista la necesidad de calcular, cada día, este balance, proyectarlo hasta el fin del gobierno y evaluar sus causas y consecuencias. Para lograr una gestión exitosa debe resolverse el problema temporal que muchas veces nace a causa del desface en el tiempo entre la eficacia técnica y la eficacia política durante el período de gobierno, lo cual crea comunes e intensas contradiciones. Por ejemplo, la política económica en el balance II puede ser eficaz en el plano formal o técnico y, temporalmente, altamente ineficaz en el plano político, hasta después del período de gobierno. El buen procesamiento técnico de un problema no garantiza su eficacia política, y puede que sea, por cierto tiempo y en el corto plazo, una carga política, si ello importa severos sacrificios para la población. A su vez, un procesamiento técnico deficiente o irresponsable puede dar beneficios políticos a corto plazo, y a la larga constuituirse en una carga.

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bal ances

(A) (B ) eficacia form al eficacia m aterial o técni ca o pol íti ca

I . balance deges ti ón pol íti ca

+

-

0

+

-

0

II. balance de ges tión m acroeconóm ica

+

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0

+

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0

III. balance de intercam bi o + de problem as

-

0

+

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0

iv . B ALANCE GLOB AL

-

0

+

-

0

+

El arte y la técnica de gobernar consiste en producir, mediante compensaciones, un balance global positivo. El déficit técnico en el balance A, a la larga, conduce a un déficit político en el balance B, porque al final se debe pagar el costo político del desastre técnico. Pero, a la corta, un balance positivo en lo técnico también puede conducir a un déficit político, si se extrema el criterio técnico más allá de las posibilidades de asimilación política de la población y las fuerzas sociales. Naturalmente, la peor opción para un gobernante es aquella que siendo técnicamente ineficzaz es además políticamente costosa. El marcador que evidencia la calidad de la gestión gubernamental se sintetiza en el balance político global (columna B), y la meta es mantener siempre un signo (+) en el cuadrante BIV. La planificación tradicional se preocupa, en cambio, sólo del signo positivo del balance A-II , es decir de la eficacia técnica en el manejo de la gestión macroeconómica, con lo cual corre el riesgo del barbarismo tecnocrático y conducir al gobernante a un déficit en el balance global B-IV. Si un gobernante, a causa de la improvisación, la negligencia o la incapacidad tiene un déficit en estos tres balances de gestión, inevitablemente desacumula poder y pierde prestigio. No basta con manejar bien uno de los balances, porque ello manifiesta algún tipo de barbarismo que produce costos innecesarios. Tampoco es necesario y eficaz estar simultáneamente en déficit en los tres balances, porque ello indica desgobierno. El costo político de la gestión global del gobierno no debe superar los beneficios políticos agregados de los tres balances. Este es un principio básico del arte-ciencia de la política. El olvido del balance I expresa el barbarismo tecnocrático, que tiende a ser una debilidad de ciertos organismos internacionales. El olvido del balance II refleja el barbarismo político, propio del populismo irresponsable. El deterioro del balance III señala el barbarismo gerencial, generalmente más asociado al barbarismo político, pero también común al barbarismo tecnocrático muy especializado.

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Por ello, el arte de la política, con el auxilo del procesamiento tecnopolítico, busca la manera de compensar los efectos de estos tres balances, a fin de lograr en cada período crítico del proceso de gobierno un balance político global positivo, dentro de las restricciones que exigen un buen o razonable manejo de la racionalidad formal o técnica. La argumentación anterior permite comprender que la metáfora de apretarse el cinturón en épocas de adversidad, tan común en el lenguaje tecnocrático, no es rigurosa como diagnóstico ni buena como receta, porque en el proceso de gobierno no se administra uno sino tres cinturones : el político, el económico y el de intercambio de problemas. Por consiguiente, no es seriedad, sino torpeza política la que inspira el propósito de apretar simultáneamente los tres cinturores. Un buen estratega, si debe apretar el cinturón económico dos ojales, suelta el cinturón político o el del intercambio de problemas el número de ojales suficientes para compensar la reducción del primero y producir un balance global positivo. Nunca el balance global de gestión debe ser negativo. El impacto negativo de la acción en un ámbito (problemas- carga) debe ser compensado con el impacto positivo de la acción en otros ámbitos (problemas-beneficio). El saldo del balance de gestión nunca debe estar en rojo, aún transitoriamente. El impacto político negativo de la acción sobre un problema no cambia necesariamente la situación del gobierno, pero el saldo negativo del conjunto de la gestión constituye un giro contra el capital político del gobernante. Y ese consumo del capital político significa disminución de la gobernabilidad, es decir de la capacidad de vencer la fuerza de las circunstancias y de los oponentes para darle continuidad al proyecto de gobierno. La calidad del procesamiento tecnopolítico es crítica para producir un balance global positivo de gobierno y, generalmente, las deficiencias más notorias se refieren a : a) un mal procesamiento tecnopolítico de cada problema parcial, b) un desface excesivo en el tiempo entre costos y beneficios políticos en cada problema, y c) una ausencia de evaluación global y permanente del balance global de gestión del gobierno, a fin de aplicar oportunamente el criterio de compensación entre los problemas y entre los balances parciales. La eficacia y seriedad de la gestión pública exige enfrentar los problemas-carga y el gobernante no debe eludirlos. Postergar los problemas-carga y dejarlos crecer, alivia el balance de hoy, pero genera una hipoteca presente que debe pagarse con costos excesivos en el futuro. No es eficiente "rodar" los problemas. Pero la gradualidad en el tiempo y la intensidad de su enfrentamiento debe calcularse en relación a la pérdida de capital político admisible en relación al límite mínimo de gobernabilidad capaz de mantener la estabilidad del gobierno y capaz de gestar un proceso de recuperación de ese capital. La peor gestión política es aquella que consume el capital político del gobernante sin alcanzar los resultados anunciados y perseguidos, y ello puede ocurrir por un mal manejo técnico. La peor gestión

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técnica es la que, por no medir los costos políticos, queda inacabada y debe retroceder cuando ha consumido torpemente el capital político que le daba sustento. La contravención al principio de producir un excedente en el balance global de gestión tiene tres causas: a) el barbarismo político, b) el barbarismo tecnocrático, y c) el barbarismo gerencial El barbarismo político, propio del populismo, consiste en departamentalizar la eficacia política e ignorar los problemas económicos y gerenciales para dar beneficios económicos y favores políticos ahora que crearán mañana una crisis política por agotamiento de la base económica y organizativa de la gestión política . El barbarismo tecnocrático, propio de la incultura de las especialidades, consiste en departamentalizar la eficacia económica o la eficacia técnico-gerencial, ignorar el problema político e incurrir en costos políticos ahora que crearán mañana una crisis económica por agotamiento de la base política de la gestión económica. El barbarismo gerencial, asociado a los dos vicios anteriores, consiste en ignorar la eficiencia y eficacia organizacional como elementos complementarios básicos del manejo político y económico. El dirigente latinoamericano, en general, tiene baja capacidad de gobierno, y ese es el mal más notorio en nuestros partidos políticos. Ese dirigente tradicional no calcula periódicamente su balance global de gestión, ni lo proyecta al futuro, incurre innecesariamente en un déficit político porque no sabe compensar los costos que impone a la población en el enfrentamiento de determinados problemas con beneficios políticos en otros y, generalmente, no sabe graduar las decisiones, de manera que consume su poder a alta velocidad y llega a una situación en que sólo puede sobrevivir abandonando tempranamente sus propósitos iniciales. En el extremo contrario, el populismo es también una expresión de la baja capacidad de gobierno. El balance global de gestión es acumulativo y se construye día a día en cada balance parcial por medio del menú diario de decisiones (MDD) que entra en la agenda del dirigente. Por ello, la agenda del dirigente es el espejo de sus capacidades. Entre las causas de la ceguera y torpeza para dosificar las decisiones cuentan algunas de las características propias de la improvisación política. Primero, el dirigente tradicional no dispone de método de gobierno que le permita fundamentar y verificar, una a una, la eficacia de sus decisiones, ni menos para hacer la evaluación del balance global de gestión que abarca el conjunto de las decisiones y omisiones. Segundo, ese dirigente no comprende que él dispone de un vector de recursos escasos, donde los recursos económicos y los recursos de poder casi nunca son igualmente escasos al inicio del gobierno; por

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consiguiente, si el dirigente dispone de amplio poder político y, en cambio, está sometido a severas restricciones de recursos económicos, el costo de respetar las restricciones económicas puede compensarse con la realización de operaciones exigentes en recursos de poder político. Tanto la carencia de métodos de gobierno como el deficiente uso de vector de recursos del gobernante son síntomas de una planificación deficiente y de baja capacidad personal o institucional de gobierno. Por las razones anteriores, el objetivo último y principal del sistema de monitoreo consiste en proporcionar la información necesaria para el buen manejo del balance global de gestión y los tres balances parciales que lo componen. 3. PROPOSITO DEL MONITOREO El espacio posible del monitoreo es muy amplio, ya que cubre toda la realidad, pero el plan del actor permite delimitar sus propósitos y programar su diseño. En el contexto de la planificación con el método PES, el monitoreo debe producir información relevante para el : a) Seguimiento de los actores b) Seguimiento de los problemas (descriptores del VDP y descriptores de los nudos criticos de los problemas (VDNC) que, por ser los marcadores de los resultados, permiten evaluar la eficacia terminal e intermedia de las operaciones) c) Seguimiento de las operaciones (indicadores de recursos, productos, eficiencia, oportunidad, ejecución presupuestaria, etc. ) d) Seguimiento de las conversaciones (declaraciones, directivas, compromisos, etc.), ya éstas causan las operaciones, de manera que el seguimiento de las conversaciones conforma un sistema de indicadores que anticipa lo que puede ocurrir con las operaciones. e) seguimiento de la situación global del gobierno, para hacer la evaluación de síntesis en relación a los tres balances de gestión ya mencionados, y f) Seguimiento de la circuntancias (variantes) en que se desarrolla el plan, para poder situar los resultados y el desempeño de los ejecutivos responsables en el contexto favorable o desfavorable de las condiciones prevalecientes fuera de la gobernabilidad del actor. Por consiguiente, los principales tipos de monitoreo requeridos son los siguientes: a) Actores

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i) Monitoreo de los actores pertinentes al problema (interes, valor y vectores de peso) b) Los Problemas y sus marcadores ii) Monitoreo de los descriptores del VDP del problema (resultados terminales) iii) Monitoreo de los descriptores (VDNC) de los nudos criticos (resultados intermedios) c) Las Operaciones iv) Monitoreo de recursos y productos de las operaciones v) Monitoreo de eficiencia y eficacia vi) Monitoreo de oportunidad de las operaciones (cronogramas) vii) Monitoreo de la ejecución presupuestaria de las operaciones d) Los Actos político-administrativos vii) Monitoreo de los actos de habla que generan las operaciones e) El Balance General del Gobierno i) Balance I ii) Balance II iii) Balance III iv) Balance Global

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f) El Contexto en que actúa el gobierno viii) Monitoreo del contexto pertinente (variantes del plan) para situar la interpretación del monitoreo de los problemas específicos y hacer posible la cobranza de cuentas por desempeño. 4. MONITOREO VERSUS SISTEMAS DE INFORMACION ESTADISTICA Los sistemas de información tradicionales son atomizados e intentan ofrecer demasiados ítems que sobrecargan el sistema sensorial organizativo y , en último término, desinforman a los dirigentes. Muchas antenas anulan la capacidad y nitidez de la recepción de la información que importa. Se confunde la enorme masa de información generada en la base, que constituye la materia prima informativa que debe ser procesada por el monitoreo, con el número reducido de informaciones relevantes que, mediante filtros inteligentes, generan las señales que deben guiar el proceso de conducción. El sistema de monitoreo debe ser capaz de manejar en forma ágil y flexible una gran masa de información sobre la gestión de una organización pública, reduciendo esa gran masa que desinforma por sobrecarga de datos, a un grupo reducido de señales e información filtrada e inteligente que permita: a) concentrar el foco de atención del dirigente en los aspectos críticos de la gestión, a fin de aprovechar mejor su tiempo limitado de trabajo útil (agenda). b) precisar y, a veces medir, institucional

la eficiencia y eficacia

en cada ámbito de la gestión

c) detectar oportunamente lo que va mal o tiende a ir mal, o lo que al menos parece anormal d) detectar las causas de las anormalidas y deficiencias, y e) minimizar el retraso de la acción correctiva para enfrentar las anormalidades y deficiencias Aquí se plantea claramente una oposición entre mucha información versus información útil. El monitoreo es esencial para que el gobernante conozca la evolución de la situación que enfrenta y aprecie los resultados de su acción para modificarla a tiempo. La información estadística tradicional es muy lenta para cumplir esa función con propiedad. Como el monitoreo visual y directo es muy limitado mientras más alta es la jerarquía de la Oficina del Dirigente, su información debe descansar, en gran medida, en el monitoreo indirecto mediante indicadores significativos de los diversos aspectos relevantes de la realidad que preocupan al actor. El monitoreo representa la frialdad objetiva de las cifras, versus las

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apreciaciones subjetivas, siempre favorables, que se gestan en el entorno de la oficina del dirigente. El monitoreo es una herramienta radicalmente distinta que los sistemas tradicionales de información a que estamos acostumbrados. Por ello, vale la pena hacer un contraste entre ambos, teniendo como ejemplo de monitoreo el sistema de informaciones de un cirujano en la sala de cirugía y como ejemplo de información estadística, el boletín mensual de información que recibe el director de un hospital. El cirujano está atento al monitoreo porque de ello depende su capacidad para desarrollar y corregir a tiempo cualquier error que cometa o hacer frente a las sorpresas y las imprevisiones. La interrupción del monitoreo interrumpe la posibilidad de continuar la operación quirúrjica con una probabilidad razonable de éxito. En cambio, el receptor, lector o estudioso de la información estadística puede ser cualquier persona que no está necesariamente envuelta en la acción concreta y no depende dramáticamente de ella. El montaje de un buen sistema de monitoreo es simple en teoría, pero muy complicado en la práctica a causa del alto grado de responsabilidad que se requiere en cada eslabón de las cadenas de su producción. Un funcionario irresponsable puede quebrar toda una cadena de monitoreo, sea por atraso o por falta de control de la calidad de la información. Sin sistema de monitoreo, no es posible que opere el sistema de petición y prestación de cuentas por desempeño. Por consiguiente hay una correlación muy estrecha entre eficacia de monitoreo y calidad de la gestión pública. La gran diferencia entre ambos sistemas nace de este hecho : el sistema de monitoreo se diseña para un usuario muy específico y este usuario es el responsable de conducir un proceso. 5. QUE ES EL SISTEMA SAM El sistema SAM es una poderosa herramienta de información diseñada para facilitar el seguimiento y control de la gestión de los organismos públicos, a fin de permitir la vigencia de un sistema eficaz de Petición y Prestación de Cuentas por Desempeño en el ambiente de aplicación del sistema PES, Planificación Estratégica Situacional. Por consiguiente, el sistema SAM da por conocidas todas las categorías con que trabaja el método PES (Véase: Carlos Matus, Guía de Análisis Teórico, Curso de Gobierno y Planificación, Fundación Altadir, 1993). El sistema SAM, en su versión más completa opera en seis ámbitos :

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a) monitoreo de los actores relevantes al plan b) monitoreo de la evolución de los problemas c) monitoreo de las operaciones del plan d) monitoreo de los actos administrativos (actos de habla) e) monitoreo de la gestión política global f) monitoreo del contexto situacional CONTRASTE ENTRE MONITOREO E INFORMACION ESTADISTICA

SISTEMA ESTADISTICO (1) USUARIO INDEFINIDO. En la información estadística el usuario es indefinido y, por consiguiente, muy variado y hasta potencial, pues se trata de proporcionar información útil para muy distintos intereses y propósitos actuales y futuros. (2) MASA DE INFORMACION DIVERSIFICADA. La información estadística es necesariamente extensiva o diversificada, para atender a una gran variedad de usuarios potenciales con muy distintos intereses. (3) ATRASO ACEPTADO

MONITOREO BIEN DEFINIDO. En el monitoreo el usuario es un actor concreto y actual muy bien definido que demanda información para alimentar la acción que realiza ahora, conocer el impacto de ella, y comparar ese impacto con lo esperado o planificado. ULTRASELECTIVA. El monitoreo es ultraselectivo, porque está diseñado para un usuario concreto.

INFORMACION EN TIEMPO EFICAZ. El monitoreo debe actuar en tiempo eficaz ALTO. El atraso permitido es muy amplio, o en el extremo de tiempo real, pues se usa pues la información estadística no está para corregir oportunamente la acción en comprometida para retroalimentar un proceso marcha. La información, fuera del tiempo en marcha. eficaz, desinforma. (4) PERECIBILIDAD NO PERECIBLE. La información estadística no tiene demanda perentoria y perecible. Su valor es más bien histórico, no se degrada con el tiempo. Su función es registrar lo que pasó y no alimentar de inmediato lo que sigue. (5) PRODUCCION Y USO PRODUCCION CENTRALIZADA Y USO GENERALIZADO. La información estadística tiende a ser muy centralizada mediante un flujo vertical de producción. En cambio su uso es generalizado en todos los niveles .

PERECIBLE. El monitoreo, en cambio, retroalimneta la acción y, por consiguiente, la información que produce es perecible. Si llega a destiempo vale tanto como el diario de ayer. PRODUCCION DESCENTRALIZADA Y USO ESPECIFICO. El monitoreo es totalmente descentralizado, para permitir la corrección oportuna en cada nivel. En cambio su uso es muy particular a llas necesidades de un usuario

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(6)TIPO DE INFORMACION PRIMARIA. La información estadística es INDICADORES Y SEÑALES. El monitoreo principalmente información primaria, no trabaja con indicadores y señales procesada, justamente para satisfacer significativas para un usuario específico. demandas muy variadas de procesamiento de muy diversos usuarios.

El monitoreo de los actores se refiere a los sujetos participantes en los diversos juegos en que se gestan los problemas que el plan ataca. Este monitoreo incluye al actor central del plan y todos los otros actores que, de una u otra manera, dificultan o facilitan las acciones para enfrentar los problemas. El monitoreo se refiere principalmente al interés y valor que los actores asignan a las operaciones, así como a la evolución de la matriz de vectores de peso relevante para cada problema del plan. El monitoreo de los actores permite evaluar como cambian en sus motivaciones y capacidades los sujetos que inciden en el desarrollo del plan. El monitoreo de la evolución de los problemas acompaña el cambio de los marcadores de los problemas que, a su vez, manifiestan el resultado de la acción sobre ellos. Este monitoreo sigue la evolución de los descriptores del VDP de cada problema (resultados terminales) y de los descriptores de los nudos críticos del árbol de de cada problema (VDNC) (descriptores intermedios). Esta información es clave para el análisis de eficacia terminal e intermedia de las operaciones en la relación recursos ### producto ### resultados. El monitoreo de operaciones se refiere al producto de las jugadas u acciones que desarrollan los actores para alterar el marcador del juego o los marcadores parciales de los nudos críticos de los problemas. Este monitoreo acompaña la evolución de la cadena recursos ### producto de cada operación, así como las fechas de realización de las mismas en relación a lo programado. El monitoreo de las operaciones permite evaluar la oportunidad, eficiencia y eficacia de los actos de intervención de los actores sobre la evolución de los problemas. El monitoreo de los actos administrativos se refiere a aquellos actos que generan, encauzan, dan curso o entraban procedimentalmente las operaciones; especialmente se monitorean los compromisos (asumidos y recibidos), las declaraciones y las directivas. GRAFICO N°2

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ACTOS COMUNICACIONALES

ACTOS DE HABLA

(emisión de signos)

conversaciones oficios decretos notas cartas

ACCION INSTITUCIONAL

(significaciones)

convención

directivas declaraciones compromisos aserciones expresiones

causa

operaciones actividades tareas

Para sustentar este monitoreo, el sistema SAM utiliza la clasificación de actos de habla propuesta por el Profesor Searle. Entre estos actos administrativos se cuentan aquellos que dan cumplimiento a exigencias legales, emisión de directivas, aceptación de compromisos, aprobaciones y rechazos administrativos, entrega de fondos, etc. El monitoreo de los actos administrativos permite anticipar las deficiencias futuras en el desarrollo de las operaciones y adoptar las correcciones pertinentes antes de que el incumplimiento de los mismos produzca efectos negativos sobre el desarrollo de las operaciones. Este monitoreo es también importante para disponer de un balance permanente de los compromisos activos y pasivos asumidos, cumplidos y no cumplidos. Se entiende por compromisos activos aquellos que otros actores deben validar ante el actor que planifica y gobierna; constituyen una deuda que está en el activo del patrimonio político del gobernante o del gerente. Se entiende por compromisos pasivos aquellos que, por el contrario, constituyen una deuda del gobernante o del gerente con otros actores o con la población y que éste paga o valida con su cumplimiento. Los compromisos que el dirigente debe en una fecha concreta están en su pasivo político. El monitoreo de la gestión global se sintetiza en el balance global e informa sobre los resultados de síntesis considerando los siguientes balances parciales : a) gestión política, b) gestión macroeconómica , c) intercambio de problemas. Este monitoreo permite hacer un seguimiento de los tres cinturones del gobierno y, como balance presente, permite calificar la gestión global del gobierno en una fecha concreta, y como proyección al término del gobierno o a fechas críticas del período gubernamental, ofrece una visión anticipada de como será juzgada en esas fechas la calidad del gobierno. El monitoreo del contexto situacional acompaña aquellas variables relevantes para el éxito del plan que están fuera de la capacidad de predicción y control del actor que planifica. Esta variables fuera del control del actor y fuera de su capacidad eficaz de predicción se denominan variantes en la terminología del PES y son claves para la construcción de los escenarios de planificación. El monitoreo de la evolución de los problemas y de la ejecución de las operaciones sólo puede ser interpretado correctamente si cada indicador es situado en el contexto relevante de los escenarios considerados y del escenario aplicable al período de monitoreo. El sistema SAM puede operar en tres modalidades :

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a ) Manualmente, modo en cual usa los métodos tradicionales de comunicación para conformar la red de monitoreo, tales como teléfono, telex, fax y radio; para instituciones pequeñas que no manejan una gran cantidad de información e indicadores, el modo manual resulta aconsejable, sobre todo en la etapa inicial de implantación del sistema. b) Primariamente computarizado, modo en el cual crea una red computacional de comunicación y de almacenamiento de la información, pero sin utilizar un software especializado en el monitoreo, como el Cybersyn creado por el Profesor Stafford Beer; en este caso el sistema SAM hace un uso elemental de las computadores , y c) Computarizado, modo en el cual hace un uso inteligente de la potencia de los sistemas computación y requiere de programas computacionales especializados, tales como el Cybersyn, el Coordinador, etc.

6. REQUISITOS PARA LA APLICACION DEL SISTEMA SAM El sistema SAM es un poderoso instrumento de información al servicio del dirigente político o del gerente de una organización pública. Pero, SAM no puede mostrar su potencia si la organización no planifica con métodos modernos. La eficaz aplicación del SAM exige establecer objetivos explícitos en rangos precisos de tiempo, identificar los problemas que obstaculizan el logro de los objetivos seleccionados, situar las acciones y sus resultados en los diversos escenarios posibles y procesar tecnopolíticamente los problemas que el plan incluye. La máxima eficacia del SAM se logra mediante su acompañamiento con el método PES, ya que fue concebido para operar en el ambiente de la planificación estratégica pública. Por consiguiente la correcta aplicación e interpretación del SAM requiere de una práctica de planificación sofisticada, capaz de lidiar con problemas cuasiestructurados y en situaciones de alta incertidumbre. El sistema SAM, en su aplicación más sofisticada a nivel central, considera y valora la creación de una Sala de Gestión, donde un pequeño staff altamente calificado está permanentemente encargado del mantenimiento, actualización y progresiva extensión del

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sistema, así como de la alimentación a la Unidad de Procesamiento Tecnopolítico (UPT ) de la oficina del dirigente, a fin mejorar el soporte a la toma de decisiones. La eficaz gestión gubernamental, especialmente en el manejo de crisis, requiere dos condiciones aparentemente contradictorias : aislamiento del calor y la tensión de la crisis, e información en tiempo eficaz sobre los hechos y actores relevantes para acompañar la evolución de los problemas y enfrentarlos oportunamente. En principio no parece fácil compatibilizar el aislamiento del contacto directo con la realidad con el acceso rápido a la información. Para enfrentar esta contradicción, hace muchos años surgió en la teoría y practica de la guerra el concepto de sala de guerra. Esa experiencia de gestión y planificación militar abrió el camino a la concepción civil de la sala de situaciones, orientada esencialmente hacia el manejo de crisis políticas y de seguridad interna y externa. Emparentada con las ideas anteriores aparece más tarde la propuesta de crear salas de gestión de empresas y conglomerados de empresas, de la cual el profesor Stafford Beer es un especialista destacado. Hoy se habla en teoría, por extensión, y superando el uso restringido de las salas de situaciones, de sala de gobierno. Las funciones de una sala de gestión son las siguientes : (a) Crear un centro de aislamiento donde la situación se enfría apartándo a sus analistas del contacto directo e inmediato con los acontecimientos y hechos que la connotan. Se trata, por ese medio, de evitar la ceguera situacional y el peligro de las apreciaciones y decisiones emocionales. Esta primera función alude a la necesidad de un recinto físico aislado, con una estructura arquitectónica adecuada. (b) Crear un sistema de informaciones capaz de operar en tiempo eficaz, tiempo que se reduce notablemente en una crisis si lo comparamos con el atraso aceptable de la información en situaciones de normalidad. (c) Concentrar la atención de un grupo especializado de expertos en el manejo de las anormalidades y deficiencias que genera o sufre la dirección del gobierno, y dotar a ese equipo de todas las facilidades necesarias para analizarlas a alta velocidad, desde múltiples perspectivas situacionales y con un soporte complejo de informaciones, y d) Crear un sistema de emergencia para la trasmisión de las decisiones y directivas a los actores responsables y, mediante el monitoreo de las acciones, evaluar oportunamente el efecto gradual de las mismas, para introducir los correctivos necesarios, y e) Aprovechar de manera continua la capacidad instalada de la sala de situaciones tradicional, que tiene un uso muy coyuntural en el manejo de crisis.

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Una sala de gobierno es un sistema procesador terminal y, por consiguiente, la calidad y oportunidad de ese procesamiento depende totalmente de la calidad de su alimentación externa. Sin planes formulados con métodos situacionales potentes y un eficaz sistema de monitoreo, la sala de situaciones o la futura sala de gobierno es un juguete instrascendente. Varios intentos ingenuos y otros motivados por el afán comercial de consultores impreparados en este complejo tema terminaron en un completo fracaso en América Latina, precisamente por el olvido de la función terminal y dependiente de la sala de situaciones respecto de los sitemas de monitoreo. La subutilización de las salas de situaciones, diseñadas para un uso limitado en el manejo de crisis, abrió el paso a la discusión académica de las salas de gobierno. La idea es potente, pero requiere de una oficina del dirigente que está muy lejos de la realidad latinoamericana. En un futuro todavía lejano, dado el estado primitivo en que se encuentran las oficinas presidenciales y ministeriales en américa latina, existirán salas de gobierno que operen en dos modalidades : a) en tiempo normal, y b) en tiempo de crisis. La ventaja será enorme para elevar la capacidad de gobierno y de paso darle un uso estable a la sala de situaciones. Los elementos críticos que definen y condicionan la posibilidad de una aplicación eficaz del sistema SAM son velocidad, selectividad y confiabilidad de la información. Velocidad, para cumplir con el requisito de información en tiempo eficaz. Selectividad para concentrar el foco de atención del dirigente. Confiabilidad para evitar la desinformación proveniente de información falsa, insuficiente o nula. Por ello, el sistema SAM no puede operar en sistemas organizativos de baja responsabilidad, lo cual quiere decir, que no puede operar en ausencia de un sistema exigente de petición y prestación de cuentas por desempeño. A su vez, el sistema de petición y prestación de cuentas por desempeño no puede operar sin el sistema SAM o su equivalente. Se trata de sistemas mutuamente condicionados. GRAFICO N°3

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correccion descentralizada de alto nivel corrección operacional * problemas específicos * actores * actos de habla

macroproblema megaproblemas contexto actores actos de habla

monitoreo descentralizado

balance I balance II balance III balance politico global

monitoreo de síntesis

balance I balance II balance III

corrección global

7. ARTICULACION DEL SISTEMA SAM CON EL SISTEMA DE PETICION Y RENDICION DE CUENTAS POR DESEMPEÑO La información que provee el sistema de monitoreo apoya dos aspectos esenciales de la rendición de cuentas : la evaluación de los resultados obtenidos y las decisiones de correción que surgen a partir de tal evaluación. El sistema de monitoreo, en su base (SAM-D), debe ser totalmente descentralizado a fin de facilitar la correción oportuna de las deficiencias o mantener y darle continuidad a la acción vigente en cada plan descentralizado. El sistema SAM-D permite que cada jefe responsable desarrolle su iniciativa y creatividad, corrija de inmediato y decida, sin consulta previa sobre aquellos aspectos que están incluídos dentro de su espacio de gobernablidad. Este espacio de gobernabilidad operacional descentralizada debe ser el máximo que permite la preservación de la coherencia de la organización o del sistema macoorganizativo. Por consiguiente dicho sistema de monitoreo no es jerárquico, sino esencialmente interactivo. Pero, al mismo tiempo el sistema SAM-C, en base a la información derivada del sistema SAM-D, mentiene vigente la información requerida para evaluar la marcha global del gobierno y es un sistema centralizado que provee una síntesis panorámica al servicio de la dirección superior. Este sistema SAM-C resulta, en parte, de la agregación de los niveles recursivos que componen la base operativa de la estructura organizativa o macroorganizativa y, en otra parte, de indicadores propios del nivel global.

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SISTEMA 1. SISTEMA DESCENTRALIZADO DE MONITOREO (SAMD)

2. SISTEMA PETICION RENDICION CUENTAS DESEMPEÑO

DE Y DE POR

3. SISTEMA CENTRAL DE MONITOREO Y EVALUACION DE LA MARCHA DEL GOBIERNO (SAM-C)

* Hacer efectiva la responsabilidad de cada dirigente, gerente y jefe de unidades operacionales sobre el cumplimiento del plan

*Emitir las señales de atención y alarma pertinentes a la marcha global del gobierno

FUNCION * Emitir las señales de atención y alarma que alimenten la correción y ajustes del plan en cada unidad operacional * Informar sobre los ajustes del plan realizados de acuerdo a las normas de descentralización de competencias

* Hacer el balance de gestión de los tres * Evaluar la calidad del cinturores del gobierno y desempeño en cada nivel del balance político global organizativo, tanto a nivel personal como * Revisión de la dirección institucional, como a nivel global del proyecto de parcial y del conjunto de la gobierno, redefinición organización global del plan de acción y recomendar la emisión de las directivas pertinentes RESPONSABLE

Cada nivel organizativo descentralizado

Cada jefatura responsable

La UPT , la Oficina Central de Planeamiento y las oficinas especiales de planeamiento

8. LAS CADENAS DE PRODUCCION DE INFORMACION La producción de la información que alimenta el proceso de monitoreo conforma una cadena de productores y receptores que actúan como en una carrera de postas. Cada eslabón de la cadena tiene un agente responsable de una función específica que debe cumplir 26

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gestando un producto informativo intermedio que debe entregar a tiempo al responsable siguiente de la cadena de postas. Esta cadena tiene cinco eslabones básicos : 1) fuente primaria de información y control de su calidad (registro o captación particular de la información) 2) procesamiento primario (agregación sistemática de la información primaria para formar una totalidad significativa de la descripción del movimiento de la variable monitoreada) 3) construcción de los indicadores (relaciones entre descriptores) 4) elaboración de señales numéricas en el punto terminal de monitoreo (relación entre indicadores norma e indicadores reales), y 5) transformación de las señales numéricas en íconos capaces de crear una comprensión gráfica visual y rápida de su significado. GRAFICO N°4

P LAN

REGISTRO

P ROCESAMIENTO

P RIMARIO A

P RIMARIO A

REGISTRO P RIMARIO

P ROCESAMIENTO P RIMARIO B

B

REGISTRO P RIMARIO C

ESCENARIOS

INDICADOR NORMA

INDICADOR REAL

SEÑALES

ICONOS SEÑALES

P ROCESAMIENTO P RIMARIO C

Este sistema de señales tiene características muy especiales : 1) las señales se generan automáticamente en la medida que el sistema sensor las detecta, y aunque no sean solicitadas por el dirigente, llegan inevitablemente hasta él e interfieren en su foco de atención 2) las señales no pueden ser ignoradas, porque no pueden ser apagadas sino mediante el enfrentamiento eficaz de los problemas que las generan, y

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3) las señales persiguen al dirigente, lo molestan y captan su atención aunque éste no esté físicamente presente en su oficina o no lea los informes de monitoreo, pues son señales de un tablero de control abierto para todo el equipo directivo que reclama soluciones. Estas características evitan que la información desagradable y crítica que se capta en la base operacional se disuelva o desaparezca en su tránsito hacia las alturas jerárquicas de la organización. Por esta vía, también disminuye el tiempo de reacción entre la captación de la señal y la decisión para enfrentarla. El objetivo central del sistema SAM consiste en acelerar el tiempo de transición entre los eslabones de la siguiente cadena : informe

análisis

presentación

operación

decisión

deliberación

realidad

El informe que recibe el dirigente sobre la realidad, para que sea riguroso, debe tener como fundamento un buen sistema de monitoreo y, a su vez, éste descansa, en última instancia, en el uso inteligente de las fuentes primarias de información. Así, la base del monitoreo es el sistema de registros y de investigación que produce la información primaria. La información primaria puede provenir de diversas fuentes: a) registros producidos en la gestión de las organizaciones y su control interno o externo (actas de nacimientos, muertes, permisos de construcción, contabilidad, reportes de avances de obras, nóminas de sueldos, registros de matrícula escolar, registros policiales, registros de actos de habla, etc.) b) inspección directa visual que se formaliza en informes sistemáticos (inspección de obras, inspecciones de control sanitario, evaluaciones y exámenes, etc.) c) encuestas ( de opinión, costo de vida, ingresos , empleo, calidad del servicio de salud, etc.) d) censos (población, vivienda, propiedad de la tierra, etc.), y e) juicio evaluativo de experto (calidad de la gerencia, del sistema de planificación, etc.) La información primaria registra hechos particulares y naturalmente es atomizada. Ejemplos : acta de defunción de Juan Pérez, permiso de construcción N° 01247, informe de inspección de la obra zz, etc. Por ello el hecho primario registrado debe ser procesado y

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sistematizado para producir agregados significativos. La información primaria que es útil para el monitoreo del plan debe , por consiguiente, obtenerse de informes, partes, registros o reportes que se declaran obligatorios a fin de producir tales agregados. Dichos agregados tienen como referencia el tiempo (transformación de una información diaria en quincenal) o el colectivo significante ( agregación de las defunciones individuales para conocer el total de defunciones en un período concreto). Por su parte, la información primaria agregada debe convertirse en indicadores elegidos por su alto significado y relevancia, mediante la selección de unidades de medida adecuadas al propósito de la información y su confiabilidad. Por ejemplo , el indicador trimestral "kilómetros de carreteras asfaltadas" puede ser impreciso y conducir a desinformación, si no se señala la clase o tipo de carreteras (número de pistas, calidad de las obras de arte y conexas, tipo de asfalto, etc.) agregadas como similares. Estos indicadores pueden ser simples, como el caso de las carreteras asfaltadas, o compuestos de relaciones entre dos o más indicadores simples. Por ejemplo, el indicador "litros de leche por día-vaca" se compone de dos indicadores simples. Las señales del sistema de monitoreo se producen por una relación muy especial entre dos tipos distintos de indicadores : el indicador que registra los hechos ocurridos (indicador real) y el indicador seleccionado para señalar una condición satisfactoria o aceptable (indicador norma). La comparación entre ambos puede indicar normalidad (omisión de señales), atención o alarma , según sea el grado de discrepancia entre la realidad y la norma, a sí como el pronóstico de la evolución siguiente. Por último, estas señales pueden transformarse en íconos de muy diversa naturaleza: un gráfico, una figura, un rectángulo rojo titilante, etc., a fin de mantener siempre vigente un tablero de señales de fácil interpretación. A continuación se muestra un ejemplo del encadenamiento de los procesos desde la información primaria hasta la formación de la señal referido al indicador de salud IS-05 : " Número de pacientes atendidos en un día por cada médico en los centros de salud". A) DISEÑO DEL INDICADOR IS-05 : " NUMERO DE PACIENTES ATENDIDOS EN UN DIA POR CADA MEDICO EN LOS CENTROS DE SALUD" N°

INFORMACION

PROCES0 ORGANISMO RESPONSABLE

FUENTE

PERIODICIDAD

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0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6

Número de pacientes atendidos Procesamiento de 01 Número de médicos Procesamiento de 02 Indicador 01/02 en cada Centro Indicador 01/02 Departamental

NOTA :

FPI AGR FPI AGR IND IND

Centro de Salud Centro de Salud Of. Personal Salud Centro de Salud Centro de Salud Dirección Salud /USP

Registro de pacientes Parte diario de pacientes Nómina de personal Reporte de personal Informe Jefe del Centro Informe de Evaluación

diaria diaria mensu al mensu al mensu al mensu al

FPI = FUENTE PRIMARIA DE INFORMACION; GR = AGREGACION DE INFORMACION; IND = INDICADOR

En el esquema A, el proceso parte del registro de pacientes atendidos en el Centro (01), que probablemente es una planilla que lleva la persona encargada de la recepción. En esa planilla aparecen los nombres de los pacientes, el tipo de consulta, etc. Cuando termina el día se hace un resumen de ella mediante el Parte Diario de Pacientes Atendidos (02). El número de médicos del Centro de Salud se conoce regularmente por la nómina de personal (03), y cada mes se confecciona un Reporte de Personal (04) que totaliza los agregados. Con la información lograda mediante los procesos (02) y (04), se puede construir el indicador "Número de Pacientes Atendidos por cada Médico" (05), y lo mismo puede hacerse respecto del agregado de todos los Centros de Salud del Departamento (06).

B) CADENA DE FORMACION DEL INDICADOR IS-05 INFORMACION : NUMERO DE PARTE DIARIO PACIENTES POR CENTRO DE PACIENTES

Fecha y entrega

Emisor

hora



REPORTE MENSUAL DE PACIENTES

INDICADOR DEL CENTRO 

de 10 am. de cada Antes del 03 de cada Antes del O6 de cada día mes mes

Jefatura Guardia

de Asistente Jefatura

Jefatura del Centro

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Receptor

Jefe del Centro Jefatura del Centro de Salud

 

USP Departamental Todo el personal del Centro Dirección de Salud  

Fecha de entrega

----------

Antes del 03 de cada Antes del 08 de cada mes mes

Emisor

----------

Of.Personal Gobernación

Dirección de Salud

Receptor

----------

Centros de Salud USP Departamental Dirección de salud

Centros de Salud USP Departamental Secretario de Salud Sala de gestión

INFORMACION : NUMERO DE MEDICOS POR CENTRO

---------------

REPORTE MENSUAL DE PERSONAL



INDICADOR DEPARTAMENTAL

C) DISEÑO DE LA SEÑAL IS-05 NORMA Precisión del indicador Norma Margen inferior aceptable Margen superior aceptable Fuera de norma inferior Fuera de norma superior Fuera de aceptabilidad

RANGO DEL INDICADOR Entre 26 y 36 pacientes por médico 25 pacientes por médico 37 pacientes por médico Entre 25 a 21 pacientes por médico Entre 38 a 40 pacientes por médico 41 o más,o 20 o menos pacientes por médico

SEÑAL -------atención atención alarma 1 alarma 1 alarma 2

9. TRANSFORMACION DE INFORMACION PRIMARIA EN INDICADORES Y SEÑALES

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La transformación de mucha información primaria en poca información relevante, puede lograrse convirtiendo la información primaria en indicadores y los indicadores en señales. Debe recordarse que la mayoría de la información primaria almacenada nunca será desplegada directamente ante la vista del dirigente, porque no es relevante para el sistema selectivo de señales y distraería su foco de atención. De todo modos esa información es almacenada en la memoria del sistema.

información primaria (mucha)

indicadores

señales (pocas)

atención alarma

Información primaria = registro simple de hechos Indicador = información compuesta, procesada y normatizada Señal = indicador real en relación a un indicador norma Ejemplo: Indicador X1 Indicador norma Indicador real Señal

= = = =

número de consultas por médico/mes Xn1 = 250 Xr1 = 200 X1 esta fuera de la banda de normalidad

También se deben establecer indicadores de calidad que, en su extremo, pueden quedar sujetos a juicio de expertos para alcanzar su precisión. BANDA DE INDICADORES EN UN SISTEMA DE MONITOREO Los indicadores-norma necesarios para producir las señales pueden ser indicadores: * De piso * De techo, y * Bandas o zonas con techo y piso Las bandas establecen zonas de normalidad, atención y fuera de límite Los indicadores-norma se establecen como mínimos, máximos o rangos de valores aceptables, definidos según un juicio político o técnico. Estos indicadores-norma pierden vigencia a medida que la situación cambia, y por eso deben ser revisados cada cierto tiempo de manera manual o automática.

GRAFICO N°5

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SISTEMA DE SEÑALES DE BANDA VARIABLE

señal fuera de norma

fuera de norma zona de a te nción

zona de normalidad indicador normal

fuera de norma zona de a te nción

señal en la zona de atención tiempo

El profesor Beer ha diseñado programas de computación semiinteligente que corrigen automáticamente los indicadores norma y trabajan con banda variable.

APRECIACION DE LA SITUACION MEDIANTE SEÑALES: ARBOL DE APUESTAS DEL PROBLEMA Mucha información es desinformación. Es fundamental evitar la sobrecarga de información. Para ello conviene disponer de un sistema de monitoreo por señales sobre el árbol de apuestas de un problema en cada escenario. El arbol de apuestas de un problema, en un escenario concreto, se compone de : (a) Su arbol explicativo con sus VDNC Y VDP, y (b) La articulación de las operaciones y acciones en dicho árbol, con su incidencia sobre los VDNC* y el VDR El arbol de un problema permite rastrear las posibles causas de las discrepancias entre los indicadores norma de resultados y los indicadores reales. Es decir, el arbol permite interpretar una señal respondiendo a las preguntas : ¿qué está fallando?¿dónde está fallando?

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GRAFICO N°6 ARBOL DE APUESTAS DEL PROBLEMA O3

VDP

VDR

VDP descriptores d1

NUDOS CRíTICOS

r1

VDNC11

d2

r2

d3

VDCN12

NC1

NC2

OP1

A11 ACCIONES

OP2

indicadores recursos producto conversaciones

OPERACIONES

r3

indicadores recursos producto conversaciones

A12 indicadores recursos producto conversaciones

indicadores recursos producto conversaciones

A21 indicadores recursos producto conversaciones

A22 indicadores recursos producto conversaciones

El gráfico N° 6 muestra el rastreo de las causas de un resultado insatisfactorio "r1" .

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10. FRECUENCIA DEL MONITOREO Un problema crucial del monitoreo es la decisión sobre la frecuencia con que deben ser producidos los indicadores y emitidas las señales. La teoría cibernética del Profesor Satfford Beer defiende la tesis de que toda la información debe ser continua, lo que en la práctica, según su propia propuesta, significa que ella debe ser producida diariamente. En efecto, la información diaria establece intervalos suficientemente pequeños como para generar series de tiempo que se aproximan al continuo. Cuando se habla de información continua surge el concepto de información en tiempo real. Para comprender el concepto de información en tiempo real debemos precisar la categoría de diferencia de tiempo, positiva o negativa, que transcurre entre el hecho producido y el hecho informado. Llamemos a esa diferencia , de manera que si  = 0 , la información es conocida en el mismo momento en que los hechos ocurren. Si  = + , ello quiere decir que la información se recibe con  tiempo de atraso. A la inversa, si  = - , se trata de una predicción exacta de lo que ocurrirá después del tiempo  . Por ejemplo, cuando la televisión trasmite un partido de futbol en vivo y en directo proporciona información al público en tiempo real ( = 0). Cuando el Presidente de la República recibe información sobre la tasa de inflación del mes pasado el día 10 del mes en curso, está informado con un atraso de  = +10 días de atraso respecto a la fecha mínima posible para obtener la información agregada para el mes. En cambio, cuando el Presidente anuncia hoy, día 01 de enero, que que el 10 de enero cambiará el gabinete de ministros, y ello ocurre con certeza, los ciudadanos están informados con una anticipación de  = - 10. El Profesor Beer sostiene que siempre es necesaria la información en tiempo real y desarrolló un complejo, sofisticado y potente sistema de monitoreo en tiempo real para ser manejado con computadoras. El software llamado Cibersyn ideado por Beer hace práctica su idea del monitoreo en tiempo real. Nuestra experiencia, sin embargo, con varios sistemas de monitoreo más adaptados a nuestras posibilidades (Gobernaciones del Zulia en Venezuela, Risaralda en Colombia, etc.) nos dice, sin embargo, con todo el respeto a la autoridad del Profesor Beer, que la posibilidad y necesidad del monitoreo en tiempo real depende de la naturaleza de la información monitoreada, y que tal propuesta ideal puede ser un imposible y un desperdicio innecesario de recursos. La totalidad de los indicadores del sistema de monitoreo no requieren de información en tiempo real y, en otros casos, ello es imposible. En cambio, para ciertas informaciones particulares o en ciertas circunstancias, como las crisis, la información debe ser en tiempo real para cumplir su cometido. Para fundamentar nuestra posición debemos precisar el concepto de información en tiempo eficaz. Regresemos al propósito del sistema de monitoreo. El debe cumplir dos funciones que dependen críticamente de  : a) informar y no desinformar a causa de un  positivo demasiado grande, y b) ser suficientemente oportuno para permitir la corrección de la deficiencia observada antes de que el daño producido sea significativo. Llamemos 1 = + 1 al tiempo de atraso máximo permitido para que la variable monitoreada informe y no

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genere desinformación. Llamemos 2 = +2 al atraso máximo de tiempo que aún permite la acción de corrección sin que un daño significativo sea producido. Ambas magnitudes de  no son generalmente iguales. Por ejemplo, un 1 de + 30 días para las informaciones sobre desempleo, será generalmente satisfactorio para proporcionar información correcta. En cambio, el tiempo máximo admisible 2 que permite la toma oportuna de decisiones para contrarrestar el crecimiento de dicho proceso y evitar mayores daños políticos y económicos es con toda seguridad 2 = 1 + z, dos o tres meses. La magnitud de 2 es clave para determinar la frecuencia del monitoreo y el atraso máximo admisible de la información. Incluso hay casos en que 1 debe ser negativo para lograr que 2 no sobrepase los límites admisibles, en ese caso el sistema de pronósticos es indispensable, pero no siempre puede ser de buena calidad. Hay casos en que 2 es excesivamente grande, porque la señal de deficiencia no puede interpretarse con rapidez y claridad y sus causas son difusas. Por consiguiente la decisión de corrección tarda más allá del límite de los daños admisibles ( el caso del SIDA por ejemplo). Y, muchas veces, la capacidad de pronóstico es muy baja y no puede compensar la magnitud de 2. GRAFICO N°7



 corrección

información



=0 Nuestra argumentación para ampliar y flexibilizar la propuesta del Profesor Beer se basa, entonces, en cuatro consideraciones : a) en varios casos un 1 positivo mayor que cero produce para los propósitos prácticos suficiente información correcta y eficaz, tanto desde el punto de vista de los criterios de 1 y 2; b) sólo en casos muy especiales 1 es igual a 2 y, por consiguiente, la información en tiempo real no es siempre suficiente ni necesaria, c) las magnitudes de 1 y 2 varían según las particularidades de cada tipo de información, y d) Las magnitudes de 1 y 2 varían según las características de la situación, siendo más exigentes en momentos de crisis. Veamos esto con mayor detenimiento. El problema central en este caso es la velocidad de la información en comparación a la velocidad de cambio de los acontecimientos y la velocidad de reacción y corrección reguladora del dirigente. Un principio postulado por el Profesor Stafford Beer dice: "información atrasada no es simplemente atrasada, es desinformación". Este postulado teórico es de extrema importancia en el proceso normal de gobierno, y llega a ser de vida o muerte en las situaciones de crisis.

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El concepto de información en tiempo real es común a la cibernética y ha sido muy bien desarrollado y aplicado por el Profesor Beer ( Platform for Change, 1975, New York, Wiley). La información en tiempo real accede al actor o controlador de un sistema sin atraso alguno respecto a los hechos que denuncia. En rigor, cero segundos de atraso entre hechos e información es la condición para hablar de información en tiempo real. En cambio, la información en tiempo eficaz es aquella que accede al actor con un atraso menor al máximo que le permite informar y evitar la desinformación. De esta manera, la información en tiempo real es el extremo de la información en tiempo eficaz; es un caso particular de la misma. En el gráfico siguiente tomado del Profesor Beer, la línea continua representa la evolución real de los hechos, mientras la línea punteada, que reproduce fielmente los hechos con un atraso "  = +  " de tiempo, es la información que recibe el actor. GRAFICO N° 8 : ATRASO QUE INVALIDA LA INFORMACION

(tomado de S.Beer)

En el período to ### t1 los hechos muestran una tendencia declinante, mientras la información dice lo contrario, ya que la variable monitoreada tiene un movimiento ascendente. Lo mismo ocurre en el período t2 ### t3. En el período t1 ### t2, los hechos ya muestran una tendencia a la sima de su evolución descendente y comienzan una etapa ascendente, pero la información revela que ellos están en plena etapa descendente. La información con " = + " atraso de tiempo desinforma al dirigente y lo mueve a actuar erróneamente. Pero si reducimos gradualmente el tiempo  de atraso, podemos llegar quizá 3

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a un tiempo " z " máximo de atraso en que la información, a pesar de tener un atraso mayor que cero, informa razonablemente bien al actor. A ese atraso máximo de "z" , que precisa la frontera entre la información y la desinformación, es el que sugerimos llamar información en tiempo eficaz. En una crisis, por ejemplo, el requisito fundamental es la información en tiempo eficaz, a fin de disponer de información veraz y accesible dentro del espacio límite de oportunidad que permiten las posibilidades de corrección. Pero, además, el concepto de2 nos dice que 1 puede ser eficaz para informar pero insuficiente para corregir, ya que generalmente el tiempo que toma la interpretación y evaluación, la decisión y la correción puede ser grande. Ello podría obligarnos a un cálculo más estricto y cercano al tiempo real de , ya que el tiempo de corrección sólo empieza su cuenta después de producida la señal de atención. Por ejemplo, el monitoreo del desempleo admite un  mucho mayor que el monitoreo de las reservas del Banco Central y, a su vez, el monitoreo del saldo de las disponibilidades de las partidas presupuestarias es aún mucho más exigente y, probablemente, debe hacerse en tiempo real. Una información quincenal sobre el desempleo sería excelente y, en cambio, esa frecuencia de tiempo sería muy deficiente para el monitoreo del saldo de las partidas presupuestarias o del saldo de las cuentas de Tesorería en los bancos, fundamentalmente porque el tiempo de corrección es mucho más holgado para el desempleo y muy estricto para el manejo de la Tesorería. Un caso extremo es el de la información en la sala de control de un tren subterráneo, donde un minuto de atraso en la información sobre el flujo de los trenes puede provocar una catástrofe. Aquí se ve claro que no debemos ni necesitamos establecer el mismo rigor de  para cualquier tipo de indicador. Pero, además, ello sería completamente impráctico. ¿Cómo podríamos tener una información continua sobre el desempleo, los precios y la producción agrícola, por ejemplo? 11. ALGUNOS PROBLEMAS TECNICOS DEL MONITOREO CONTINUO Cuando el monitoreo es continuo o tiene una frecuencia diaria, se multiplican los problemas de interpretación de una información puntual debido a la naturaleza fluctuante y azarosa de los procesos humanos. Tales cambios se suavizan con los promedios o las acumulaciones semanales, quincenales, mensuales y trimestrales. En cambio, en el día a día, si no se filtran tales variaciones, ellas pueden generar pronósticos completamente errados que, a su vez, fundamentan decisiones que, en vez de corregir las desviaciones de la realidad respecto del plan, las refuercen y agraven. Se trata de comparar los resultados reales, que llegan continua y puntualmente, con las metas-norma almacenadas en cada nivel de planificación sin dar señales equivocadas. Para ello, es necesario depurar y filtrar la información puntual y detectar la inestabilidad incipiente que pueda mostrar el proceso real según los flujos de información recibidos, y esa es la tarea del Cyberfilter, un paquete de software para computación diseñado por Beer. El criterio aplicado en dicho software permite detectar la inestabilidad limpia de ruídos y variaciones irrelevantes. Pero, no se trata sólo de hacer a un lado las excepciones a la norma

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o de restringirse a medir la desviación respecto de la media, como se hace en las prácticas tradicionales de los sistemas de información. El Cyberfilter tiene criterios para descubrir las inestabilidades que son importantes para el dirigente o el gerente, a fin de abrir la posibilidad de corregir la acción antes de que el daño sea producido. El propósito del monitoreo no es tanto el de preocuparse de la deficiencia de los resultados reales absolutos en comparación con las metas planificadas, porque tales deficiencias eran conocidas y esperadas cuando las normas fueron fijadas, y las decisiones de planificación fueron adoptadas precisamente para intentar cerrar esas brechas. Lo que importa es el cambio o variación en el índice en comparación con el desempeño reciente. Cada índice se representa por su propia serie de tiempo en la computadora. Pero, aquí surge un problema de lectura de los flujos de información. ¿Una información puntual que llega al sistema con un valor fuera de norma, representa siempre un peligro real? El sistema cyberfilter examina primero cada nuevo valor de la serie de información que entra al sistema en relación al conjunto de su historia. Cada información nueva que llega al sistema es un punto de información que debe agregarse a una serie ya registrada. Pero, el significado de tal punto de información no es simple ni obvio. Mediante tests estadísticos simples, el programa de computación ideado por el Profesor Stafford Beer determina primero la probabilidad de que el insumo de información sea genuino. Si éste parece no encajar con los parámetros estadísticos del conjunto de la serie al cual supuestamente pertenece, su validez será cuestionada y, en su extremo, es descartado. Si la nueva información que llega al sistema es aceptada, entonces se consultan los indicadores-norma o de planificación asignados a la variable monitoreada y se convierten en un conjunto de índices. Una vez que el índice recientemente calculado se sitúa como punto terminal en su propia serie de tiempo, el programa de computación usa una técnica especial para estimar cuatro probabilidades a fin de esclarecer el significado de la nueva información y no emitir una señal errónea (Véase: Harrison, P.J. and Stevens, C.R. " A Bayesian Approach to ShortTerm Forecasting" , Operational Research Quarterly, Vol. 22, N° 4, December 1971). Estas probabilidades responden a las siguientes preguntas : a) ¿cuál es la probabilidad de que el nuevo punto de información de la serie sea simplemente una variación errática del azar que no afecta la evolución previa de la variable? b) ¿cuál es la probabilidad de que el nuevo punto de información sea una transiente (un ruído en el sistema que produce transitoriamente una cierta irregularidad)? c) ¿cuál es la probabilidad de que el nuevo punto de información sea el inicio de un cambio de inclinación o pendiente en la serie ?

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d) ¿cuál es la probabilidad de que el nuevo punto represente un cambio brusco tipo peldaño de una escalera? GRAFICO N° 9

sin cambio

transiente



    



       caso a

caso b

 peldaño de cambio

cambio pendiente

        caso c



 

 

 

















caso d

Cada índice nuevo que llega al sistema es sometido a estas cuatro estimaciones de probabilidades, usando la teoría Bayesiana de probabilidades. En la práctica, tal como lo señalan Harrison y Stevens, la consideración limitada a estos cuatro estados del sistema ha demostrado excelentes resultados en el cálculo de pronósticos y se ha probado que no es necesario introducir distinciones más finas. El dispositivo que filtra y calcula las probabilidades de estos cuatro estados es conocido en la ingeniería de control como "filtro de Kalman" (Véase : R.E. Kalman, 1963, "New Methods in Wiener Filtering Theory", en Proceedings of the First Symposium on Engeneering Application of Random Function Theory and Probability. J.L. Bogdanoff and F. Kozin, Editores, John Wiley, New York). Kalman publicó su conocido trabajo sobre estimación de la variancia mínima recursiva en sistemas dinámicos en 1960, hace 34 años. Con su obra revolucionó la ingeniería de sistemas e introdujo un algoritmo que, desde esa fecha, se conoce con el nombre de filtro discreto de Kalman. Hoy, los filtros de Kalman se usan en campos tan diversos como la navegación, dirección gubernamental, perforaciones petroleras, control de la calidad del agua y el aire, investigaciones geodésicas, pronósticos del tiempo, y el control de gestión de empresas e instituciones públicas basado en el monitoreo en tiempo real. Matemáticamente, es un algoritmo cuya demostración está reservada para especialistas, ya que hace uso de los espacios de Hilbert para resolver un complejo problema de matemática aplicada, aunque sus fundamentos tienen raices en el conocido teorema de Bayes y sus aplicaciones a la estadística. El desarrollo y aplicación del filtro de Kalman en el campo de la formulación de pronósticos de corto plazo, debe mucho a P.J. Harrison y C.F. Stevens, quienes propusieron un método que más tarde adopta y adapta Stafford Beer. Las ventajas del método propuesto por Harrison y Steven son las siguientes :

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(i) El sistema puede reconocer los errores de transiente y los cambios repentinos de tendencia y pendiente, y responder apropiadamente a ellos. (ii) El sistema es de verdad adaptable tanto a los cambios de tendencia y pendiente, por ejemplo, su sensibilidad aumenta cuando los cambios ocurren (por ejemplo, cuando aumenta la incertidumbre) y tiene una buena respuesta a las transientes. (iii) El sistema produce no sólo un pronóstico singular o único, sino una distribución de un conjunto de parámetros, y así expresa la incertidumbre inherente de las estimaciones sobre tendencia y pendiente. Dada la naturaleza estadística de las cosas, la mayoría de la información que llega al sistema presenta variaciones de azar (caso a) o de transiente (caso b), sin que ello señale un cambio en la variable monitoreada , y éstas fluctuaciones carecen de importancia para el proceso de conducción. Por ello, tales variaciones son ignoradas y no generan señales que merecen ser informadas al dirigente. En cambio, si parece probable un cambio de pendiente de la serie (caso c) o un cambio brusco tipo peldaño (caso d), ello puede anunciar una inestabilidad incipiente. Y allí tenemos una señal de importancia que debe entrar en el escritorio del dirigente. Esa señal llega directa y descentralizadamente al responsable operacional cuya autonomía le permite decidir la corrección que estime necesaria sin consulta previa al nivel superior. Y si el responsable operacional no corrige a tiempo, la señal de atención que anuncia anormalidad salta inmediata y automáticamente al nivel superior. Este salto al nivel superior se justifica en relación al vencimiento del tiempo máximo 2 que es eficaz para realizar la corrección. Después de un tiempo calculado con un margen de seguridad la señal asciende al nivel recursivo superior antes de ese vencimiento y allí surge una segunda y superior instancia de corrección. La norma que precisa el cálculo del tiempo de corrección 2 capaz de evitar el daño principal debe ser hecho por el propio responsable operacional inmediato y revisada según la experiencia, a fin de que las señales asciendan en la escala jerárquica ni antes ni después del plazo eficaz. El filtro cyberfilter suaviza la serie de los datos diarios que recibe a fin de eliminar el peligro de emitir señales engañosas. Su estructura descarta los movimientos azarosos y las transientes, de un modo parecido al que utiliza un filtro de línea para atenuar las fluctuaciones transitorias del voltaje en la corriente eléctrica. GRAFICO 10

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zona de atención

dato diario

°

índice filtrado B °

° °

°

zona de normalidad

°

°

°

°

° ° ° C°

banda del indicador norma

°A

°

transiente ignorada

El filtro está diseñado para reconocer las anormalidades que anuncian continuidad o permanencia, y si el punto suavizado que recién entra al sistema está dentro de la banda de normalidad, el software almacena la información sin emitir señales que podrían perturbar innecesariamente el foco de atención del dirigente. Pero, si el punto suavizado está fuera de la banda de normalidad, el sistema emite una señal de atención o de alarma según sea el caso. Por consiguiente, el cyberfilter capta las anormalidades en su fase embrionaria, lo que otorga al dirigente una mayor holgura de tiempo para tomar las decisiones y actuar correctivamente. Otra ventaja del cyberfilter consiste en que el usuario del sistema capta estos conceptos con facilidad, sin necesidad de comprender las complejidades matemáticas y estadisticas que fundamentan el diseño de Beer. En el gráfico 10, el punto A, calificado como transiente, es ignorado a pesar de su posición fuera de la banda normal. E l punto B obliga al sistema a emitir una señal de atención, mientras el punto C exige una señal de alarma. El filtro de Kalman resulta sorprendentemente exacto para hacer pronósticos de corto plazo, y el modo en que opera no es menos notable. La probabilidad de la ocuurencia de uno de los cuatro estados mencionados se hace a partir de la información corriente que llega al sistema y ella no se utiliza para inferir o calificar el último estado del sistema St, sino el estado previo St-1. El gráfico 11 muestra el modo en que opera el filtro de Kalman. Cuando ocurre el movimiento "A ", el sistema está en una incógnita sobre su significado, ya que puede tratarse de una transiente o de un cambio tipo peldaño. Las probabilidades con que opera el filtro de Kalman hace que el sistema infiera que es casi imposible que el movimiento "A" sea consistente con una tendencia de "no cambio" (primer estado posible de los cuatro considerados), y por consiguiente debe decidir entre la opción de la transiente o del cambio tipo peldaño. Cuando el punto siguiente "B" llega como información al sistema, ahora puede inferir con gran precisión la naturaleza del cambio de "A". Un punto en la posición o las cercanías de "B1" indicará que "A" representa un cambio tipo peldaño, mientras que un punto en la posición o las cercanías de "B2" confirmará que el cambio hacia "A" es una simple transiente. GRAFICO 11 8

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A

°

°

° °

°

(A muestra un cambio tipo peldaño)

°

B1

° °

°

°

B2 (A muestra que es una transiente)

De este modo, los pronósticos se van acomodando a las circunstancias y nunca pueden alejarse mucho de los acontecimientos reales. Nótese que en la propuesta de Harrison y Stevens, la información pasada no es lo esencial para predecir el futuro, sino que la información presente, la última quer llega al sistema, se emplea para inferir la naturaleza del cambio inmediato anterior. El problema esencial que presenta el diseño de sistemas de monitoreo continuo con rutinas estandarizadas consiste en la selección del valor de los parámetros que determinan la sensibilidad del sistema. En efecto, hay un conflicto entre un sistema sensible, de lo cual depende la capacidad de respuesta rápida a los cambios reales cuando estos ocurren, y un sistema insensible que no reacciona ante los errores de ruído y transientes. El filtro "filtra" en exceso si el sistema es muy insensible o "filtra" poco si es muy sensible y confunde los cambios de tendencia y pendiente con el simple ruído y las transientes. Estos requerimientos, sensibilidad para los cambios reales e insensibilidad frente al ruído y las transientes, se contradicen, probablemente porque los errores de transiente ocurren más comunmente que los grandes cambios de tendencia y pendiente, y en la práctica es común errar por el lado de la insensibilidad del sistema. Y, cuando el sistema peca por el lado de la insensibilidad, los sistemas tradicionales de monitoreo continuo no señalizan oportunamente los cambios importantes para el dirigente y se mueven sólo lentamente hacia el nuevo nivel, con el resultado de que los pronósticos producidos que alimentan las señales de atención y alarma muestran grandes errores por un cierto período de tiempo. Una respuesta al problema anterior es la intervención manual sobre las señales, pero ello puede llegar a ser engorroso cuando se trata de mucha información y la práctica indica que tal intervención humana requiere de una experticia sólo obtenible en la etapa de diseño, con equipos humanos de muy alto nivel, pero poco común en las prácticas operativas rutinarias. Por las razones anteriores, se han diseñado sistemas adaptativos que, al mismo tiempo que señalan la ocurrencia de eventos inusuales, aumentan la sensibilidad del sistema. En otras palabras, en un buen sistema de monitoreo continuo, la sensibilidad es variable; se hace más o menos sensible según sean los eventos de la serie monitoreada.

12. TIPOS DE INDICADORES USADOS POR EL SISTEMA SAM 9

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Para diseñar un sistema de monitoreo, la primera pregunta básica es : ¿qué indicadores deben ser producidos? ¿cuáles son los indicadores necesarios? Estas preguntas tienen una respuesta clara en la medida que el dirigente se apoye en un plan de suficiente potencia y rigor. En ese caso, el objetivo del monitoreo queda perfectamente bien definido y se refiere a : a) conocer los resultados alcanzados en relación a las previsiones del plan, b) explicarse las causas de las discrepancias entre ambas metas, y c) apreciar el impacto de la nueva situación sobre los actores relevantes, y d) evaluar la gestión global del gobierno. El gráfico N° 13 muestra el tipo de análisis de evaluación de un plan para comprender a fondo los puntos a y b ya mencionados. El gráfico 12, apoyado en el anterior, sintetiza el análisis señalando el tipo de indicadores requeridos, incluyendo los puntos c y d. GRAFICO N° 12

indicadores de ejecución (IV) presupuestaria indicadores de eficiencia (IV) indicadores de actos de habla (V) indicadores de ejecución (IV) física (tiempo)

indicadores de contexto (variantes)

indicadores de producto (IV)

(VI)

indicadores de resultados (III) intermedios

indicadores de cambio de los actores

indicadores de resultados (III) terminales

(I)

indicadores del balance de gestión (II)

A partir de este análisis, el sistema SAM opera con seis grupos de indicadores : I. SOBRE LOS ACTORES :

a) de Control Directo del Vector de Recursos Críticos (VRC) del Plan b) de Adhesiones ( control indirecto) c) de Interés por las operaciones del plan d) de valor atribuído a las operaciones del plan

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GRAFICO N°13

CAUSAS (PLANIFICACION, GEST ION DE OPERACIONES, VARIANT ES) CONDICIONANTES DEL P RODUCTO CIRCUNSTANCIAS FUERA DE CONTROL EJECUCION

P RODUCTO

P LANIFICACION

TERMINAL(VDP )

variantes

deficiente ejecución presupuestaria insuficiente asignación presupuestaria

atraso en la ejecución física

costo excesivo por unidad de producto

lentitud actos administrativos

DE HABLA

INTERMEDIA (SOBRE LOS VDNC)

variantes

DEL P RESUP UESTO E J EJECUCION E FISICA C U C EFICIENCIA I O N ACTOS

EFICACIA (RESULT ADOS, MARCADORES)

incumplimiento del producto de la operación evaluada

incumplimiento del producto de las operaciones complementarias

insuficiente potencia del producto de la operacion

incumplimiento resultados parciales VDNC

incumplimiento del gran resultado VDP

omisión o lentitud actos legislativos

deficiente seleccion de problemas deficiente análisis de los problemas deficiente formulación normativa del plan deficiente estrategia

plan deficiente

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e) de Afinidades entre actores II. SOBRE EL BALANCE POLITICO GLOBAL

a) del Balance de Gestión Política b) del Balance de gestión Macroeconómica c) del Balance de Intercambio de Problemas e) de Opinión Pública III. SOBRE EL RESULTADO DE LAS LAS OPERACIONES :

a) de Resultados Parciales ( muestran el cambio en los VDNC de los problemas) b) de Gran Resultado ( muestran situaciones logradas y se precisan por los VDR) IV. SOBRE EL PRODUCTO DE LAS OPERACIONES

a) de Eficiencia ( precisan la relación recursos/producto) b) de Producto ( valoración, medición o precisión de lo producido) e) de Oportunidad ( muestran el cumplimiento de los cronogramas) f) de ejecución presupuestaria V. SOBRE LOS ACTOS POLÍTICO-ADMINISTRATIVOS (actos

de habla):

a) de cumplimiento de Directivas b) de Compromisos recibidos y su cumplimiento c) de Compromisos asumidos y su cumplimiento d) de Procesos Administrativos requeridos por las operaciones e) de Declaraciones administrativas y de control f) de avance de los Actos Legislativos VI) SOBRE EL CONTEXTO DEL PLAN

a) de las variantes internas b) de las variantes externas El grupo I de indicadores rastrea los efectos del cambio de la realidad y de la materialización del plan sobre los actores mismos, para evaluar la manera en que ellos cambian y son afectados por el desarrollo del juego político. Este monitoreo permite evaluar el impacto del plan sobre el poder político del gobernante y conocer si los oponentes y aliados se debilitan o fortalecen en sus capacidades y mantienen o alteran sus motivaciones. Esto es esencial para prever dificultades y oportunidades y corregir oportunamente la acción política. El grupo II de indicadores ofrece información vital para el acompañamiento de la efectividad en el manejo de los tres cinturones del gobierno y su impacto en el balance global de gestión.

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El grupo III de indicadores se preocupa de los resultados alcanzados con la producción de los actores, ya que éste es su único medio intencional para alcanzar el propósito de alterar los diversos marcadores del juego político, y evaluar la eficacia de sus acciones. El grupo IV de indicadores se concentra en las causas de las deficiencias en las metas de producto, y pueden referirse a eficiencia, ejecución física y ejecución presupuestaria. Las deficiencias en los actos de habla, que también pueden ser una causa importante, se incluyen en el grupo siguiente. El grupo V de indicadores registra la validación de los actos de habla relevantes para el desarrollo de las operaciones. Los indicadores del grupo IV son de gran importancia, pues anticipan lo que puede ocurrir con los indicadores del grupo III, ya que la gestación de las operaciones se realiza mediante actos de habla tales como directivas, declaraciones y compromisos. El grupo VI de indicadores registra la información sobre las variantes, es decir,todas aquellas variables fuera del control del actor principal y que constituyen el contexto en que realiza inevitablemente su plan. Este monitoreo es esencial para precisar el escenario real que está curso y ofrecer el contexto inteligente para la evaluación de los resultados. Si no se trabaja con escenarios no se puede evaluar el plan. Si el plan se formula mediante el cálculo simple determinístico de predicción o proyecciones únicas propias del cálculo paramétrico, es imposible definir responsabilidades por el cumplimiento o incumplimiento del plan a los organismos pertinentes, ya que es imposible valorar el significado de la relación entre "metas del plan/ metas alcanzadas". El plan texto carece de significado preciso sin su contexto fuera de control (variantes). Véase el siguiente ejemplo referido a un plan de agua potable: COMPARACION SIMPLE ENTRE PLAN Y REALIZACIONES

METAS

PLAN

1) utilidades de la empres a de agua 10 potable en millones de dólares

REAL -4

2) metas de dis tribución de agua en 15.000 m3/día

10.000

3) metas de pérdidas por dis tribución800 en m3/día

1.500

La ambiguedad de las interpretaciones sobre la relación plan/resultados resulta evidente si definimos el contexto del plan con las siguientes variantes :

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————————————————————————————————————————— VARIANTES

A. TECHO

a) régimen de lluvias b) reajuste de las tarifas de agua c) reparación de las tuberías matrices

sobre 800mm 100% 60 km

B. PISO

menos de 300 mm 0% 10 km

Si en la realidad ocurrieron las variantes B de piso, las metas que muestra el cuadro son razonables. En cambio, si la realidad se desarrolló según las variantes A de techo, los resultados son malos. Pero, si el plan se formuló sin escenarios, ¿cómo podemos saber los compromisos asumidos en las circunstancias favorables y desfavorables para valorar los resultados? 13. EJEMPLOS DE INDICADORES a) INDICADORES DE CAPACIDADES Y MOTIVACIONES DE LOS ACTORES

de control de recursos críticos para el desarrollo del plan (capacidades) indicadores

control del VRC (vector de recursos críticos) de los problemas del plan adhesiones recibidas ( de actores y de la población)

ejemplos

de control :control del senado, control de la cámara de diputados, control del diario "La Prensa", control de la Central Unica de Trabajadores, etc. de adhesiones : porcentaje de adhesión en el partido de gobierno, en los gremios, etc. encuestas, investigación, constatación directa

fuentes posibles porcentaje de control del recurso crítico; porcentaje de adhesión estructura semestral periodicidad fechas críticas

elecciones, cambios de propiedad, reemplazo de jefaturas, cambio situacional significativo,etc.

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de motivaciones sobre las operaciones en juego

indicadores ejemplos

fuentes posibles estructura

interés por las operaciones en juego valor atribuído a las operaciones en juego de interés: apoyo(+) a la reforma constitucional, rechazo a la reforma tributaria(-), etc. de valor: alto valor(A) a la reforma constirucional, bajo valor (B) a la reforma tributaria, etc. encuestas e investigaciones

precisión del signo del interés : (+) = apoyo; (-) = rechazo; (0) indiferencia pura; () = indiferencia táctica; (00) = indiferencia por desatención. precisión del signo del valor : (A) = alto; (M)= medio; (B)= bajo periodicidad semestral y en momentos críticos fechas críticas cambios significativos de situación

b) INDICADORES DE EFICACIA TERMINAL E INTERMEDIA

indicadores del VDP de los problemas (eficacia terminal)

indicadores ejemplos

fuentes posibles estructura

periodicidad fechas críticas

marcadores del VDP de los problemas Problema : Alta desnutrición infantil en las familias pobres d1= porcentaje de los niños menores de 6 años, hijos de familias que ganan menos de un salario vital con desnutrición de grado C. encuestas de salud, investigaciones, registros de salud, etc. a d1 =  x 100 b a= número de niños menores de 6 años, hijos de familias que ganan menos de 1 salario vital que presentan grado C de desnutrición b= número total de niños menores de 6 años hijos de familias que ganan menos de 1 salario vital semestral cambio situacional significativo

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indicadores de los VDNC de los problemas (eficacia intermedia) indicadores ejemplos fuentes posibles estructura

periodicidad fechas críticas

marcadores de los nudos críticos de los problemas porcentaje de "b" que consumen menos de 1.500 calorías al día encuestas de consumo y nutrición, encuestas familiares, etc. c d1 =  x 100 b c = número de niños menores de 6 años, hijos de familias que ganan menos de 1salario vital, que consumen menos de 1.500 calorías al día. semestral situaciones de ajuste económico restrictivo y desempleo

c) INDICADORES DE GESTION OPERACIONAL

 Eficiencia indicadores ejemplos fuentes posibles estructura

periodicidad fechas críticas

costo unitario, productividad por hombre, productividad por hora, etc. costo de un alumno en la escuela primaria contabilidad de costos, contabilidad presupuestaria, encuenstas, etc. y c =  x x= número de alumnos que asisten a la escuela primaria y= total de recursos corrientes gastados en las escuelas primarias semestral ninguna

Ejecución física indicadores ejemplos fuentes posibles

relación entre las metas físicas realizadas y las programadas porcentaje de ejecución de una obra en relación a lo programado inspecciones de obras

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estructura

periodicidad fechas críticas

R e =  x 100 P R= obra realizada en el período t (unidad de medida física ) P= obra programada para el período t (unidad de medida física) bimestral o mensual fechas de liquidación y pagos, fechas de rendición de cuentas, etc .

 Ejecución presupuestaria de las operaciones indicadores

ejemplos fuentes posibles estructura

periodicidad fechas críticas

relación entre el presupuesto ejecutado (gasto comprometido) para una operación y el presupuesto asignado según cronograma presupuestario en un período de tiempo. porcentaje de ejecución del presupuesto de la operación 07 en el primer trimestre registros de ejecución presupuestaria PEt j =  x 100 PPt PEt = presupuesto ejecutado (comprometido) en el tiempo t PPt = presupuesto programado para el tiempo t bimestral fechas de rendición de cuentas

d) INDICADORES SOBRE ACTOS DE HABLA

indicadores

directivas emitidas cumplimiento de las directivas emitidas directivas recibidas cumplimiento de las directivas recibidas compromisos asumidos cumplimiento de los compromisos asumidos compromisos recibidos cumplimiento de los compromisos recibidos declaraciones críticas cumplimiento del cronograma de las declaraciones críticas actos legislativos previstos cumplimiento del cronograma de actos legislativos

ejemplos

fechas máximas de apertura de licitación de obras

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fuentes posibles estructura

registro de los actos de habla

periodicidad fechas críticas

diario y semanal fechas de vencimiento de los compromisos plazo de cumplimiento de las directivas fechas máximas de las declaraciones críticas

número de días de diferencia (+, -) entre la fecha-programa de apertura de la licitación de la obra 046 y la fecha real

e) INDICADORES SOBRE LA SITUACIÓN DEL GOBIERNO

gestión política (balance I)

indicadores

- Etica del equipo de gobierno - Credibilidad de los partidos políticos - Credibilidad del Congreso Nacional - Credibilidad del Poder Judicial - Credibilidad de las fuerzas de seguridad y defensa - Grado de descentralización y respuesta a los problemas regionales - Imagen del Presidente y del Gobierno - Respuesta a las demandas de los grupos marginados - Indice de satisfacción-desagrado de la población - Estilo de gobierno (participativo, autoritario, seguro, vacilante, agil, lerdo, etc.) - Cumplimiento-incumplimiento del programa de gobierno - Calificación política de la gestión por problemas

ejemplos fuentes posibles estructura

Porcentaje de credibilidad de los partidos de gobierno Encuesta de opinión

periodicidad fechas críticas

% de credibilidad en la población menor de 21 años % de crdibilidad en las mujeres % de ..... etc. trimestral proximidad de elecciones

gestión macroeconómica (balance II)

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indicadores

ejemplos fuentes posibles estructura periodicidad fechas críticas

Tasa de inflación Situación fiscal Situación de Balanza de Pagos Tasa de crecimiento del PIB Nivel de empleo % del servicio de la deuda externa sobre las exportaciones tasa de crecimiento del PIB Depart. Cuentas Nacionales del Banco Central tasa de crecimiento global y por sectores trimestral variable según las circunstancias

gestión de enfrentamiento de problemas específicos (balance III) indicadores ejemplos fuentes posibles estructura periodicidad fechas críticas

marcadores de los problemas específicos del plan déficit de viviendas de interés social Encuesta de vivienda, Instituto de Vivienda Popular % de las familias que gana menos de un salario vital no tienen vivienda mínima aceptable semestral variable según circunstancias, fechas electorales, fechas rendición de cuentas, etc.

 balance global del gobierno (balance IV) indicadores ejemplos

fuentes posibles estructura periodicidad fechas críticas

Sistema de puntajes positivos y negativos por cada balance Balance Macroeconómico : manejo técnico : +8 sobre -10/+10 Aceptabilidad política : - 5 sobre -10/+10 Unidad de Procesamiento Tecnopolítico (UPT) Balance de puntajes y cálculo del saldo del balance global Trimestral Elecciones y períodos de rendición de cuentas

f) INDICADORES SOBRE LAS VARIANTES

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indicadores

ejemplos fuentes posibles estructura periodicidad fechas críticas

precios de productos críticos de exportación sanción de actos legislativos variables climáticas variables del contexto político internacional declaraciones de los órganos contralores (aprobaciones, rechazos, demoras,etc) precio promedio del petróleo en la primera semana de enero Contratos de exportación, OPEP, Banco Central,etc. US$ zz por barril de petróleo de calidad x semanal formulación presupuesto, reuniones OPEP, etc.

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14. ALGUNOS INDICADORES TIPICOS ACTIVIDAD AGROPECUARIA PROBLEMA

LEYENDA DESCRIPTOR SIMPLE

013 BAJA PRODUCTIVIDAD Y ESCASO APROVECHAMIENTO DEL POTENCIAL GANADERO NC1 : BAJA PRODUCCIÓN DE LECHE NC2: BAJO RENDIMIENTO INVERSION EN LECHE

PRODUCCIÓN DE LECHE EN LITROS BOLIVARES INVERTIDOS EN LECHE

N1 N2

NUMERO DE CABEZAS LECHERAS NU MERO DE HECTAREAS EN PASTIZALES NUMERO DE FINCAS INCENTIVADAS NUMERO TOTAL DE FINCAS LITROS DE LECHE PRODUCIDOS DIAS DE LACTANCIA PESO MEDIO ANIMALES SACRIFICADOS

C1 C2 I1 I2 L1 L2

NC3: BAJO COEFICIENTE DE SUSTENTACION NC4: DEBIL PROMOCION LECHERA NC5: BAJA PRODUCTIVIDAD EN LA FINCA

NC6:BAJA TASA DE REPRODUCTIVIDAD

NC7: DEFICIENTE USO DE LA TIERRA

NC8: INCIPIENTE USO DE INSEMINACION ARTIFICIAL

NC7: BAJA REBAÑO NC8: BAJA HECTAREA

TASA

DE

CARGA

CRECIMIENTO

DE

ANIMALES

DEL

POR

DESCRIP- INDICA- PERIODO TOR DOR

N1/N2

C1/C2 I1/I2 L1/L2

MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL

NUMERO DE NACIMIENTOS NUMERO DE ANIMALES HEMBRA

P1 T1 T2

NUMERO DE HECTAREAS EN PASTIZALES

C2

NUMERO TOTAL DE HECTAREAS NUMERO DE BECERROS NACIDOS POR INS./ARTIF.

C3

C2/C3

SEMESTRAL BIMESTRAL

NUMERO TOTAL DE BECERROS NACIDOS NUMERO DE FINCAS CON PROG. DE INSEM. ARTIF.

B1 B2 F1

B1/B2

BIMESTRAL SEMESTRAL

NUMERO TOTAL DE FINCAS GANADERAS

F2

F1/F2

SEMESTRAL

NUMERO DE VACAS BENEFICIADAS APTAS PARA REPRODUCCION NUMERO DE ANIMALES BENEFICIADOS NUMERO DE CABEZAS DE GANADO BOVINO NUMERO DE HECTAREAS CON APTITUD GANADERA

R1 R2 G1 G2

T1/T2

SEMESTRAL SEMESTRAL SEMESTRAL

MENSUAL R1/R2 SEMESTRAL G1/G2

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023 : DEFICIENTE CULTIVO DE MAIZ Y SORGO NC1 : BAJA PRODUCCION DE MAIZ Y SORGO

PRODUCCION DE MAIZ PRODUCCION DE SORGO

M1

SEMESTRAL SEMESTRAL

M2 PROBLEMA

LEYENDA DESCRIPTOR SIMPLE

DESCRIP- INDICA- PERIODO TOR DOR

PERDIDAS DE PRODUCCION DE MAIZ (TON)

NC2: BAJO RENDIMIENTO DE LA PRODUCCION DE MAIZ Y SORGO

SEMESTRAL

PERDIDAS DE PRODUCCION DE SORGO (TON) NUMERO DE HECTAREAS SEMBRADAS CON MAIZ

NUMERO SORGO

DE

HECTAREAS

SEMBRADAS

M3 M4 H1

M1/H M3/H1

H2

M2/H2 M4/H2

CON

SEMESTRAL SEMESTRAL

SEMESTRAL

ACTIVIDAD INDUSTRIAL

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BIBLIOGRAFÍA Beer, Stafford : Decision and Control, 1966 (Wiley) . 1982, F.C. Económica. México Beer, Stafford : The Brain of the Firm, 2nd Ed. Wiley, 1981 Beer, Stafford : The Heart of the Enterprise, Wiley, 1979 Beer, Stafford : Diagnosing the System, Wiley, 1985 Beer, Stafford : Diseñando la Libertad, F.C.Económica, México, Breviarios,1977 Beer, Stafford : Platform for Change, Wiley, 1975 Beer, Stafford : National Government: Disseminated Regulation in Real Time or How to Run a Country (fotocopia) Box, G.E.P., and Jenkins, G.M. : Time Series Analysis, Forecasting and Control, HoldenDay, San Francisco, California, 1970 Catlin, Donald E. : The Independence of Forward and Backward Estimation Errors in TwoFilter Form of the Fixed Interval Kalman Smoother, IEEE Transactions on Automatic Control, AC-25, 6, December 1980, 1111-1115. Catlin, Donald E. : Estimation, Control, and the Discrete Kalman Filter, Springer-Verlag, New York, 1989 Gobernación Estado Monagas : Sistema de Seguimiento y Control Gerencial (SCG),1985 Harrison,P.J. and Stevens, C.R. : A Bayesian Approach to Short-Term Forecasting, Operational Research Quarterly, Vol. 22, N° 4, December 1971 Kalman, R.E. ,1963, "New Methods in Wiener Filtering Theory", en Proceedings of the First Symposium on Engineering Application of Random Function Theory and Probability. J.L. Bogdanoff and F. Kozin, Editores, JohnWiley, New York) Kalman, R.E. : A New Approach to Linear Filtering and Prediction Problems, Journal of Basic Engineering (ASME), 82 D, March 1960, 35-45. Kalman, R.E. , and Bucy,R.: New Results in Linear Filtering and Prediction, Journal of Basic Engineering (ASME), 83 D, 1961 366-368.

Keen , and Scott Morton: Decision Support Systems, 1978, Addison-Wesley

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Matus, Carlos : Adiós, Señor Presidente, 2a edición revisada Matus, Carlos : El Plan como Apuesta, Revista PES, No 2, Abril de 1993 Matus, Carlos: Sobre la Teoría de las Macroorganizaciones, Revista PES, N° 3, Diciembre de 1993 Searle, John : Speech Acts, 1969, Cambridge University Press. Winograd,T.and Flores,C: Understanding Computers and Cognition,1987, Addison-Wesley

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