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• Veronica Morales

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30326

Silver Company Inc.

A principios del 2006, el Sr. Victor Heskett, Presidente Ejecutivo de Silver Company Inc. (SILCO), estaba considerando un proyecto estrategico de Ia campania. La decision apremiante era Ia construccion de una nueva planta en SILCO. SILCO fue establecida, en 1987, como marco corporative de una embotelladora de Coca Cola, situada en Ia ciudad de Silver en el sur del estado de Ia Florida. El Sr. Heskett habia sido presidente de Ia empresa desde su fundacion, las acciones comunes de Ia empresa estaban en manos de don Victor y de unas pocas personas mas. En los Anexos 1 y 2 se presenta un resumen de Ia informacion financiera de Ia empresa y en el Anexo 3 se describen el mercado, Ia competencia, los recursos humanos y Ia capacidad de produccion. La propuesta de una nueva planta

Como parte de los planes de Ia empresa, el Sr. Heskett venia pensando, desde hacia algun tiempo, en Ia necesidad de construir una nueva planta en adicion a Ia ya existente y el 15 de noviembre del 2005, le escribio un memoranda al Sr. Paul Chancellor, Vicepresidente Ejecutivo de Ia Silver Company, responsable de Planeamiento Financiero. El mensaje en su aspecto relevante decia: "EI asunto que estoy tratando de resolver respecto de nuestra empresa es que con Ia presion constante de Ia competencia, las instalaciones que tenemos, actualmente, en Ia ciudad de Silver, no son suficientes en el mediano y largo plaza. Si queremos ser fuertes competidores y mejorar nuestra participaci6n de mercado, debemos construir nuevas instalaciones, para lograr mayor producci6n,

Este caso fue escrito par el profesor J. Nicolas Marin, con base en el caso SIMCO INC., para servir como base de discusi6n en clase y no como ilustraci6n del manejo correcto o incorrecto de una situaci6n administrativa. Se prohlbe Ia Derechos reservados © Febrero, 2011 INCAE Business School. reproducci6n de este material sin el permiso de INCAE Business School. Para mas informacion contacte Casos@incae~_9u

mas espacio para bodega, un anden de carga y adquirir equipo de transporte adicional". "Segun mis estimaciones, nuestra planta actual con una producci6n de casi 4,5 millones de cajillas al ano, es Ia limitante fundamental para abastecer nuestro mercado presente y el crecimiento futuro. Una nueva planta localizada paralelamente a Ia existente podrla producir gradualmente hasta cuatro millones de cajillas adicionales en los pr6ximos seis anos. Una linea de producci6n con capacidad adicional, tanto de botellas descartables como de botellas reutilizables, nos permitiria expandir las ventas significativamente. Me gustaria que dedicaras tiempo a pensar y evaluar este as unto". El Sr. Chancellor le contest6, unos dias despues, de Ia siguiente forma.

Marco de referencia. Nuestra empresa a) tiene una pos1c1on de mercado dominante en su area geografica; b) dispone de una fuerza !aboral capaz, aunque, tal vez, un poco limitada en el nivel de mandos medias y c) ha sido constante en producir altas rentabilidades sobre el patrimonio. La rentabilidad superara el 25% en el 2005, en terminos de utilidades netas sobre el patrimonio total al final del a no. Cambios importantes. Considero que estan ocurriendo tendencias importantes en el mercado e industria en el que opera SILCO. A continuaci6n las mas importantes: a. La mezcla de envases esta desplazandose hacia envases grandes (tamanos de 64 onzas y 2 litros) en botellas de plastico y reutilizables. En estos tamanos, necesitaremos mayor capacidad de producci6n. b. Los sistemas de distribuci6n estan progresando hacia ventas por adelantado y entregas a granel. Estos factores ponen enfasis en el manejo de materiales y productas en funci6n de instalaciones (andenes de espera y de carga), disposici6n ffsica del equipo y sistemas integrales para el manejo de materiales. c. El edificio actual tiene mas de 17 anos, fue disenado para manejar volumenes menores y para diferentes tipos de envases de los que tenemos ahara; por lo tanto, no puede hacerle frente a las necesidades cambiantes y a los volumenes mayores requeridos por el mercado. d. Las regulaciones y requisites del gobierno tienden a elevar los costas de producci6n en instalaciones antiguas, como Ia planta de SILCO. Muchos requisites de sanidad, tratamiento de aguas negras, ruido y seguridad, podrfan incorporarse en una nueva planta con costas relativamente mas bajos. Es importante reconocer que Ia planta 2

existents produce aproximadamente una cantidad equivalents a los 4,5 millones de cajillas anuales. e. Conclusion. Las realidades del entorno y las tendencias apuntan hacia una planta moderna que funcionaria paralelamente y, en forma adicional, a Ia planta ya en operaci6n. Considero que Ia nueva planta requiere de una capacidad equivalents a los 4 millones de cajillas par aria, para abastecer tanto Ia demanda reprimida como el crecimiento de un mercado prometedor (Anexo 3).

Despues de leer y reflexionar sabre Ia contestaci6n del Sr. Chancellor, don Victor pens6 que si bien los aspectos estrategicos eran importantes, querfa estudiar las cifras concretas. Sabre todo, queria saber cual seria Ia TIR, el VAN y el VAN ajustado de Ia nueva planta, suponiendo que se construirfa en 2006 y que comenzarfa a producir en enero del2007. El Sr. Heskett coment6: "Creo que una nueva planta no s61o aumentara las ventas, sino que tambien reducira costas de producci6n. Queremos ser productores de bajo costa, y quiero saber cuales seran las cifras finales". Habia pedido al Sr. Chancellor que utilizara un horizonte econ6mico de 10 arias, pues consideraba que dentro de 11 6 12 arias habrfa que hacer una evaluaci6n estrab~gica de toda Ia operaci6n de SILCO, y no sabfa cuales serfan, para entonces, los mantas de inversiones, ventas y utilidades. El Sr. Heskett reflexionaba: " ... tenemos que ser conservadores y considerar las bondades del proyecto fundamental mente par sus resultados en 10 arias de operaciones. El valor de rescate que debemos utilizar sera, unicamente, Ia suma de las estimaciones residuales de los activos relevantes". AI discutir las inversiones se calcul6 que, en planta y equipo serfan de US$4,5 millones, los gastos de instalaci6n ascenderian a US$800 000 (Anexo 4~, y que se necesitarfa un capital de trabajo neto adicional de US$1 ,5 millones. Este serfa aportado en partes iguales en el 2007 y el 2009. Asimismo, los dos ejecutivos convinieron en que era muy probable de que el volumen de producci6n y ventas de Ia nueva planta fuera de 1,500 000 cajillas en el 2007, 500 000 mas en el 2008 y 500 000 cajillas adicionales en cada uno de los arias siguientes, hasta completar un total de 4 millones de cajillas al aria, para el 2012. La tasa de impuesto sabre Ia renta para SfLCO era del 30%, incluyendo Ia carga fiscal estatal y federal. Las suposiciones respecto de cuales serfan las contribuciones unitarias adicionales par realizarse con el nuevo volumen de producci6n se presentan en el Anexo 5.

1 El terreno que utilizaria la nueva planta, tenia una extension de 10.000 metros cuadrados y un valor contable de US$500,000. Sin embargo, el Sr. Chancellor fue enfatico en que el valor de inversion debia ser de cero, pues no habia uso alternativo para el terreno, y no podria separarse y venderse a terceros por razones de ubicaci6n y seguridad.

3

Tasa minima de rendimiento El Sr. Heskett consideraba necesario resolver dos problemas financieros de SILCO, antes de evaluar las inversiones para el crecimiento futuro: determiner una tasa minima de rendimiento para los recursos propios y estudiar los vencimientos y tasas de las deudas de Ia empresa. La primera se referfa a Ia tasa minima requerida par Ia presidencia ejecutiva y los accionistas, para las nuevas inversiones financiadas con recursos propios. Don Victor habfa considerado que el15% era una tasa minima de rendimiento apropiada para los recursos propios. Con frecuencia, habfa pensado, " ... puedo obtener un rendimiento del 8% sabre valores corporativos de clasificaci6n media. Si no puedo lograr un 15% de rendimiento despues de impuestos sabre el capital "invertido" en SILCO, no debe ser este mi negocio. No veo como podria justificar jugarme mi capital, si Ia RSI a largo plaza no prometiera dar mucho mas que los bonos corporativos a largo plaza. Creo que se trata, fundamentalmente, de usar el sentido comun en funci6n de las finanzas". Desde hacfa algun tiempo, don Victor venia considerando que Ia inflaci6n y el riesgo eran dos factores importantes que afectaban las tasas mfnimas. Como resultado del leve incremento de Ia inflaci6n, se preguntaba si tendrfa o no sentido elevar su tasa minima de rendimiento sabre recursos propios de 15% a una cifra mas alta. No estaba seguro, sin embargo, que tasa serfa "razonable" para su negocio. Financiamiento de largo plazo El segundo problema que preocupaba al Sr. Heskett, relacionado con las decisiones de las inversiones en nuevas proyectos, era Ia conveniencia del endeudamiento a largo plazo. Actualmente, Ia deuda de Ia empresa consistia en un prestamo bancario a 5 alios de plaza, con un tipo de interes flotante de 1,5% sobre Ia tasa preferencial. Siendo Ia tasa preferencial actual de 7%, SILCO estaba pagando una tasa de interes del 8,5%, mas un saldo compensatorio del 10%, sabre un prestamo total de US$3,5 millones. La porci6n corriente era de US$500 000, y los US$3 millones restantes eran pagaderos en el transcurso de los pr6ximos 5 alios. En relaci6n con Ia nueva planta, los senores Heskett y Chancellor habfan negociado exitosamente, con una campania de seguros, un prestamo de US$2, 72 mil Iones a 10 alios de plaza, para financiar parcialmente el proyecto. El interes serfa a una tasa fija del 10%, sin comisiones y el prestamo se pagarfa al vencimiento.

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Consideraciones finales

El Sr. Heskett queria tomar Ia decision final con respecto a Ia construccion de Ia nueva planta en SILCO. Especialmente, querfa respuestas relevantes y concretas a las siguientes preguntas: l,Cual es Ia TIR, el VAN y el VAN ajustado del nuevo proyecto de inversion? l_,Cual es Ia tasa minima de rendimiento exigible al nuevo proyecto? {., Cuales son los riesgos que enfrenta el proyecto?

5

Anexo 1 SILCO COMPANY Diciembre, 2005 Activos

En miles de dolares

Circulantes Caja Cuentas par cobrar lnventarios

540 2 255 927

Total activo circulante

3 722

Activos fijos

5 561

Otros activos

2 156

Activos totales

11 439

Pasivos Circulante Cuentas par pagar Prestamo bancario (porci6n corriente)

1 714 500

Total pasivo circulante

2 214

Largo Plazo Prestamo bancario Otros pasivos

3 000 425

Total pasivo

5 639

Participaci6n de los Accionistas Capital inicial Ganancias retenidas Total participaci6n de los accionistas

Total pasivo y participacion de los accionistas

1 000 4800 5 800

11 439 6

Anexo 2 SILCO COMPANY Estado consolidado de perdidas y ganancias Enero - diciembre del 2005

En miles de d61ares Ventas netas

32900

Costa de bienes vendidos

19656

Utilidad bruta

13244

Gastos operatives

9405

Utilidad operativa

3 838

Gastos no operatives

1 452

lntereses Utilidad antes de impuestos Impuesto sabre Ia renta Utilidad despues de impuestos

252 2134 640 1494

7

Anexo 3 SILVER COMPANY INC.

Silver City era conocida par sus actividades turisticas y de servicios. A partir del 2006, Ia ciudad tendria un clima favorable para los negocios en el sentido de que a) el area estaba creciendo, b) las empresas de turismo estaban prosperando y c) los sindicatos no estaban generalizados ni eran militantes, como sucedia en muchas otras ciudades de tamano y fuerza !aboral simi lares. La ciudad de Silver tenia 320 000 habitantes en el 2006. Se estimaba que Ia tasa de crecimiento de esta poblaci6n habia sido de 2 y 1/2% compuesto al ana, entre 1990 y 2005. Mas importante aun, a causa de los planes de expansion econ6mica que ya se habian anunciado, se estimaba que Ia tasa de poblaci6n creceria un 5% anual, entre 2006 y 2015. La poblaci6n del area de franquicia de Ia embotelladora era de 720 000 habitantes, o sea, 400 000 mas que Ia poblaci6n de Ia ciudad, par Ia importancia de Ia poblaci6n suburbana y los muchos pequenos poblados del area. Coca Cola tenia una pos1C1on de liderazgo en el mercado, con una participaci6n del 50% en el "mercado domestico" (en comparaci6n con un 30% de Pepsi). En el segmenta del mercado de "bebidas gaseosas frias", se calculaba que Ia participaci6n de Coca Cola era del 48% (en comparaci6n con Ia de Pepsi de 30%). Ademas de Ia favorable posicion en el mercado de bebidas gaseosas, no se habia tenido una competencia fuerte proveniente de las marcas privadas ni de las marcas regionales de sabores. No obstante lo anterior, las participaciones del mercado se habian reducido levemente durante los dos ultimos alios, porque Ia planta embotelladora habfa alcanzado el tope de su capacidad de producci6n de 4.5 millones de cajillas par ana. La planta embotelladora de Ia ciudad de Silver fue construida en 1987. Con base en a) el crecimiento del negocio en funci6n del volumen y b) Ia proliferaci6n de envases/productos, Ia planta era un poco anticuada y el espacio de superficie insuficiente. Las relaciones obrero-patronales eran excelentes -el ultimo intento de establecer un sindicato fracas6 par amplio margen. La falta de representaci6n sindical en SILCO reflejaba Ia buena administraci6n !aboral, par cuanto Ia mayoria de las embotelladoras en regiones vecinas habfan tenido sindicados durante muchos alios. El grupo gerencial era muy capacitado y respetado en Ia comunidad. Existia mucho optimismo respecto del futuro del negocio de Ia embotelladora Coca Cola de Silver, aunque actualmente preocupaba que Ia planta estaba produciendo al tope de su capacidad instalada, a pesar de que estaba relativamente en buenas condiciones. 8

Anexo 4 SILCO COMPANY

Inversion en nueva planta (Todas las cifras en US$ 000)

1.

Plan de inversion (2006

=Ano 0)

Edificios (planta y bodega) Equipo de planta Equipo transporte

1 800 2 500 200

Total planta y equipo

4500

Costos instalacion Capital de trabajo neto incremental

800 1 500

Inversion requerida total

6 800

2.

Horizonte economico para el analisis: 10 anos

3.

Plan de depreciacion Edificias Equipa produccion Equipo transporte

4.

Unea recta, 30 arias Unea recta, 10 alios Unea recta, 5 arias

Estimaciones de valores residuales al final delano 10 Edificias Equipas Capital de trabaja

500 20% de Ia inversion inicial 1500

9

Anexo 5 SILVER COMPANY INC.

Contribuciones unitarias y totales adicionales

Aiios

Volumen (1) Aareaado

2007

1 500

1 500

1,00

1 500

2008

500

2 000

1,25

2 500

2009

500

2 500

1,30

3250

2010

500

3000

1,30

3 900

2011

500

3500

1,30

4550

2012

500

4 000

1,35

5400

2013

4000

1,35

5400

2014

4000

1,35

5400

2015

4000

1,35

5400

2016

4000

1,35

5400

( 1) (3) (4) (5)

Volumen (2) Acumulado

Contribuci6n (3) Unitaria

Contribuci6n (4) Total AISR

y (2) en miles de cajillas A costos fijos adicionales y utilidades antes de impuestos (en d61ares) En miles de d61ares Los gastos fijos, excluyendo depreciaci6n e intereses, incrementales por Ia planta nueva se estimaban en US$600 000 anuales con incrementos del 3% por ario.

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Anexo 6 SILVER COMPANY INC. Resumen de flujos de caja En miles de d61ares

Inversion de capital

Anoo

Ano 1

etc.

Edificios Equipo Equipo de transporte Costas instalaci6n Capital de trabajo

1.

Total inversion reguerida

2.

Valor de rescate

3.

Flujo de operaciones Utilidades antes impuestos y depreciaciones - lmpuestos sabre Ia renta +Escudo fiscal por depreciaciones

4.

Total flujos de caja

11

12