Seminario Riesgo Crediticio
Antecedentes Las entidades financieras y en particular los operadores de microfinanzas, los organismos de control y la
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- Esteban Andrés Pullas
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Antecedentes
Las entidades financieras y en particular los operadores de microfinanzas, los organismos de control y la amplia gama de profesionales expuestos a los nuevos planteamientos del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (BIS), necesitan dominar los conceptos, procedimientos y sistemas que garanticen una gestión eficiente de los diferentes tipos de riesgo.
Objetivos Los participantes estarán en capacidad de: • Comprender el alcance e implicación para la administración de riesgo de los planteamientos del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (BIS) y los estándares de sus mejores prácticas. • Identificar las
bases conceptuales de los modelos de
gestión del riesgo operacional y crediticio, articulados a las herramientas de información, gestión y análisis para agregar valor al negocio. • Intercambiar experiencias y retos frente a la gestión corporativa de riesgo en entidades microfinancieras latinoamericanas.
AGENDA Martes 22 de Marzo del 2005 –Hotel Colón, Salón Los Shirys MODULO 1- RIESGO CREDITICIO HORA 8:00
TEMA Inscripciones-Entrega de Documentos
EXPOSITORES
9:00
Introducción.- Importancia de la gestión corporativa de riesgo.
Alejandro Maldonado García, Superintendente de Bancos - Ecuador. Mauricio Salazar, Representante Adjunto Corporación Andina de Fomento - Ecuador Santiago Ribadeneira, Presidente Ejecutivo, Banco Solidario- Ecuador. Ma. Soledad Jarrín, Sub- Directora, Fundación Alternativa- Ecuador. Armando Olivares, Intendente de Cajas Municipales, Superintendencia de Bancos Perú.
10:30 11:00
Coffee Break Presentación del Módulo: Riesgo Crediticio
11:15
13:00 13:30 15:00
16:00
17:00 17:30 19:30
Stalin Granillo, Asesor Metodológico, Fundación Alternativa Jorge Ambram, Gerente General, Grupo Definición de riesgo de crédito. Enfoque al cálculo de capital. Los tres métodos planteados por el Acuerdo de J.A. Capital Market- Venezuela. Basilea. Dificultades en la organización funcional de las unidades de riesgo en los distintos tipos de instituciones financieras. Conflictos funcionales comunes entre la “unidad de gestión de riesgo de crédito” y las áreas de “análisis y aprobación de crédito”. Rol de la Cooperación Internacional en el desarrollo de las microfinanzas Plenaria Almuerzo Cuellos de botella en el proceso de obtención y captura de información y data Jorge Ambram, Gerente General, Grupo J.A. Capital Market- Venezuela. para gestionar riesgo de crédito bajo el enfoque IRB Soluciones transitorias que se están aceptando para algunos problemas estratégicos en la implementación de la medición de riesgo crediticio según el Acuerdo de Basilea II. El “backtesting” del modelo seleccionado como herramienta estratégica. Experiencia Peruana en la supervisión del riesgo crediticio en las Instituciones Armando Olivares, Intendente de Cajas Microfinancieras Municipales, Superintendencia de Bancos Perú Coffee Break Panel Moderador: : Ing. Galo Gallardo, Director de Riesgos, Banco Nacional de FomentoExperiencias de implementación de modelos para microcrédito. Ecuador Jorge Ambram, Gerente General, Grupo J.A. Capital Market- Venezuela. Alexandra de Zubiría, Acción Internacional – Colombia. Armando Olivares, Intendente de Cajas Municipales, Superintendencia de Bancos del Perú.
Miércoles 23 de Marzo del 2005 -Hotel Colón, Salón Los Shyris
MODULO 2- RIESGO OPERACIONAL
HORA
TEMA
EXPOSITORES
08:30
Presentación del Módulo: Riesgo Operacional
08:40
Oscar Banegas, Asesor Metodológico, Fundación Alternativa José Díaz Alemán, Jefe de Riesgos, Caja Municipal de Arequipa – Perú.
Indicadores Financieros vs implementación de riesgos crediticios y operativos en instituciones de microfinanas. Organización hacia una cultura de Riesgo Coffee Break Jorge Ambram, Gerente General, Grupo J.A. Capital Riesgo operacional Market- Venezuela. Definición de riesgo operacional. Experiencias de implementación de modelos de autoevaluación vs. modelos cuantitativos. a. Determinación estadística de la pérdida operativa. b. Valoración de la pérdida potencial. c. La mitigación, aseguramiento o transferencia del riesgo. Objetivos reales de medición de riesgo operacional. a. Alertas tempranas. b. Cuantificación de provisiones y de cargos patrimoniales para la cobertura de pérdidas.
10:30 11:00
13:00 13:30 15:00
16:00 16:30 18:00
Plenaria Almuerzo Jorge Ambram, Gerente General, Grupo J.A. Capital Exigencias en la medición del VAR operacional. Dinámica de tratamiento del riesgo operacional en los comités integrales Market- Venezuela. de riesgo. Rol del auditor interno. Experiencia diferenciada según estructura organizacional de cada tipo de institución. Experiencias en el proceso de captura de datos para la medición de riesgo operacional. Enfoques exitosos y perdedores. Coffee Break Panel Experiencias de implementación en el tratamiento del riesgo operacional. Lecciones para Ecuador
Fidel Durán, Vicepresidente Ejecutivo, Banco Solidario – Ecuador Alexandra de Zubiría, Acción Internacional- Colombia. Armando Olivares, Intendente de Cajas Municipales, Superintendencia de Bancos del Perú. José Díaz Alemán, Jefe de Riesgos, Caja Municipal de Arequipa – Perú. Jorge Ambram, Gerente General, Grupo J.A. Capital Market- Venezuela.
Curriculum Expositores Jorge Ambram.- Presidente Ejecutivo del Grupo J. A. Capital Market - Costa Rica. Doctor en Ciencias de la Administración. Especialista en gestión integral de riesgos en mercados monetarios y de capitales. Asesor para programas latinoamericanos de fortalecimiento institucional para Naciones Unidas, Banco Mundial y BID. Presidente de la Asociación Costarricense de Profesionales de Riesgo; Presidente del Instituto Latinoamericano de Riesgos, Costa Rica. Director de J.A. Haslam S.A., Costa Rica. Director de Value at Risk SCC, Ecuador. Director de J.A. Capital Markets SCC, Ecuador. Director de J.A. Capital Markets Guatemala. Consultor de instituciones financieras públicas y privadas en Latino y Centroamérica; asesor de organismos de control y supervisión bancaria. Ex Profesor de la Universidad Internacional del Ecuador, de la PUCE, de la ESPE y de la Fundación Banco Popular. Ex profesor de la Universidad de Buenos Aires. Ha dirigido 58 proyectos de consultaría en gestión de riesgos y diseñado las herramientas informáticas de apoyo a dicha gestión.
Armando Olivares López.- Intendente de Microfinanzas, Superintendencia de Bancos – Perú. Cuyo ámbito de acción son las 14 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito que operan en el Perú, las 14 empresas de Transferencia de Fondos y combatir la Informalidad Financiera. Economista, 54 años de edad, con estudios de post Grado en Banca y Finanzas. Funcionario de carrera de la Superintendencia de Banca y Seguros del Perú, con una trayectoria de más de 25 años en la supervisión de empresas bancarias e instituciones microfinancieras (Cajas Municipales, Cajas Rurales y Empresas de Desarrollo de la Pequeña empresa ). En los últimos 10 años años ha desarrollado labores de supervisión extra situ e in situ de empresas microfinancieras supervisadas, empresas de transferencia de fondos, fiscalización de temas vinculados a lavado de activos e informalidad financiera. El año 1997 participó como representante del Superintendente de Banca y Seguros en la Intervención y liquidación de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Selva Peruana y el año 1998 en la Intervención y Liquidación del Banco República ( Banco Chileno en el Perú).
Alexandra de Zubiría Samper.- Director Senior Especialista en Evaluación Crediticia, Acción Internacional – Colombia. Economista, con experiencia de más de 20 años en el sector financiero, en las áreas administrativa, Financiera y de Crédito, Se desempeño como Tesorera y Directora Financiera en le Corporación financiera de los Andes, Vicepresidente Administrativa y Financiera en la Corporación Financiera Unión, Gerente de Crédito y Vicepresidente de Crédito en La Caja Agraria y Gerente de Crédito en el Banco Agrario de Colombia, uno de los bancos más grandes de Colombia, con la red de oficina más amplia y el que otorga el mayor numero de créditos a microempresarios, especialmente del sector Agropecuario.
José Díaz.- Jefe de Riesgos, Caja Municipal de Arequipa - Perú Jefe de Riesgos de Caja Municipal de Arequipa - Perú, desde el año 2000 y con 10 años de experiencia en micro intermediación financiera Ingeniero Industrial con Maestría culminada en Ingeniería Industrial y postgrados en Finanzas. Consultor en micro intermediación financiera con experiencia en Ecuador, Bolivia y Honduras. Expositor en temas relacionados a Riesgos.
PRESENTACIONES
RIESGO CREDITICIO JORNADA 1
Jorge Ambram Presidente Ejecutivo GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
1
GESTION DE RIESGOS
REAL EN PLENA ETAPA DE EXPERIMENTACION EN MERCADOS EMERGENTES. CON ESCASO APOYO NORMATIVO. AVANZA MEDIANTE LA ADOPCION DE SUPUESTOS QUE SUELEN SER MUY DUROS EN UN CONTEXTO DE UNA PRECARIA CULTURA DE RIESGOS. METODOLOGIAS DE “ENSAYO Y ERROR” QUE TRATA DE COMPENSAR LA INMENSA BRECHA ENTRE LA REALIDAD Y LA TEORIA DEL RISK MANAGEMENT. FUENTE PRINCIPAL: EXPERIENCIA
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
2
GESTION DE RIESGOS
TEORICA PLENA DE MODELOS CUANTITATIVOS, QUE SOLO ARROJAN INDICADORES EN CASOS DE ANALISIS ESPECIALMENTE ESTRUCTURADOS. FUENTE PRINCIPAL: PAPERS ACADEMICOS DE INTERNET.
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
3
RIESGO DE CREDITO
DEF. ESTRICTA PROBABILIDAD DE PERDIDAS INCUMPLIMIENTO DEL DEUDOR
DERIVADAS
DE
DEF. AMPLIA PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO DEL INTERMEDIARIO RESPECTO DE SUS ACREEDORES DERIVADA DEL INCUMPLIMIENTO DE SUS DEUDORES. EL PATRIMONIO DEL INTERMEDIARIO NO CUBRE LAS PERDIDAS NO ESPERADAS GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
4
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO. COMITÉ DE BASILEA.
ROL DEL DIRECTORIO Y ALTA GERENCIA
(1) EL DIRECTORIO DE UNA ENTIDAD DEBE APROBAR ESTRATEGIAS Y POLITICAS RESPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Y ASEGURAR QUE LA ALTA GERENCIA TOME LOS PASOS NECESARIOS PARA MONITOREAR Y CONTROLARLOS. EL DIRECTORIO DEBE ESTAR INFORMADO REGULARMENTE DE LA EXPOSICION AL RIESGO. GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
5
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO. COMITÉ DE BASILEA. ROL DEL DIRECTORIO Y ALTA GERENCIA
(2) LA ALTA GERENCIA DEBE ASEGURAR QUE EL NIVEL DE RIESGO ASUMIDO SE ENCUENTRA EFECTIVAMENTE ADMINISTRADO
(3) LOS ENTIDADES DEBERÁN DEFINIR CLARAMENTE LAS PERSONAS O COMITES RESPONSABLES POR LA ADMINISTRACIÓ N DE RIESGO Y ASEGURAR UNA ADECUADA SEPARACION DE TAREAS PARA EVITAR POTENCIALES CONFLICTOS DE INTERES GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
6
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO. COMITÉ DE BASILEA
POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS
(4) LAS POLITICAS RESPECTO DEL RIESGO Y LOS PROCEDIMIENTOS DEBEN SER CLARAMENTE DEFINIDOS Y CONSISTENTES CON LA NATURALEZA Y COMPLEJIDAD DE LAS ACTIVIDADES.
(5) LOS ENTIDADES DEBEN IDENTIFICAR LOS RIESGOS INHERENTES A NUEVOS PRODUCTOS Y ACTIVIDADES Y ASEGURARSE QUE ESTOS SON OBJETO DE ADECUADOS CONTROLES CONANTERIORIDAD A SU INTRODUCCION.
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
7
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO. COMITÉ DE BASILEA
SISTEMA DE MEDICION Y MONITOREO
(6) LOS ENTIDADES DEBERÁN POSEER SISTEMAS DE MEDICION DE RIESGO QUE CAPTURE TODAS LAS FUENTES DE INFORMACIÓN AL RESPECTO.
(7) LOS ENTIDADES DEBEN ESTABLECER Y EJECUTAR LIMITES Y OTRAS PRACTICAS QUE MANTENGAN LA EXPOSICION AL RIESGO CONSISTENTES CON LAS POLITICAS INTERNAS.
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
8
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO. COMITÉ DE BASILEA
SISTEMA DE MEDICION Y MONITOREO
(8) LOS ENTIDADES DEBEN MEDIR SU VULNERABILIDAD CON RESPECTO DE PERDIDAS BAJO CONDICIONES EXTREMAS DE MERCADO.
(9) LOS ENTIDADES DEBERÁN TENER ADECUADOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA MEDIR, MONITOREAR, CONTROLAR Y REPORTAR LA EXPOSICION AL RIESGO
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
9
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO. COMITÉ DE BASILEA
CONTROLES INTERNOS
(10) LOS ENTIDADES DEBERÁN PRESENTAR UN ADECUADO SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS SOBRE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO. ESTO INVOLUCRA ANÁLISIS Y EVALUACIONES REGULARES DE LA EFECTIVIDAD DE LOS SISTEMAS.
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
10
PATRIMONIO BAJO ENFOQUE DE RIESGOS
PATRIMONIO CUBRE PERDIDAS NO ESPERADAS
LAS PROVISIONES: ESPERADAS
CUBREN
LAS
PERDIDAS
CAPITAL ECONOMICO EL VALOR MONETARIO ESTIMADO PARA COBERTURA DE LA VOLATILIDAD (PARA DETERMINADO NIVEL DE CONFIANZA)
CAPITAL ECONOMICO PATRIMONIO TECNICO
+
PERDIDAS
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
ESPERADAS
=
11
COMPUTO DE PATRIMONIO TECNICO SEGUN PROYECTO DE NUEVO ACUERDO DE BASILEA
COMPUTO DE ADECUACION PATRIMONIAL PATRIMONIO TECNICO ----------------------------- >= 8% CARGOS POR (RIESGO CREDITO MERCADO + RIESGO OPERACIONAL)
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
+
RIESGO
12
PRINCIPALES OBJETIVOS DE MEDIR RC
PRIMARIOS
FORMACION DE PROVISIONES PARA COBERTURA DE PERDIDAS ESPERADAS
FORMACION DE PATRIMONIO A PARTIR DEL NIVEL DE CONFIANZA DESEADO PARA CUBRIR PERDIDAS NO ESPERADAS
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
13
PRINCIPALES OBJETIVOS DE MEDIR RC
SECUNDARIOS
DETERMINACION DE MONTO CREDITO (CONCENTRACION)
DETERMINACION DE TASA ACTIVA EN FUNCION DE COSTOS (PARA COMPENSAR PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
MAXIMO
DE
14
PRINCIPALES OBJETIVOS DE MEDIR RC
SECUNDARIOS
MONITOREO CONTRATOS
DE
CUMPLIMIENTO
EVALUACION DE NICHOS DE EXPLOTACION DE NEGOCIOS
COBERTURA DE “RIESGO DE FUNCIONARIO”
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
DE
15
ENFOQUES DE MEDICION DE RIESGO DE CREDITO
BASILEA I
INDICADOR DE SUFICIENCIA PATRIMONIAL BASADO EN UN SOLO TIPO DE CARGO (SOBRE RIESGO DE CREDITO SEGUN PRESUNCION DE CAPACIDAD DE RECUPERABILIDAD):
(A) FORMULA DE (PT/APR CRED>=8%)
SUFICIENCIA
(B) PLANTILLA FIJA DE PONDERADORES INTERNOS DE RIESGO (0 % A 100%)
(C) PT ES FUNCION DE UN UNICO RIESGO DE CREDITO GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
PATRIMONIAL
16
ENFOQUES DE MEDICION DE RIESGO DE CREDITO
BASILEA II
FORMULA DE SUFICIENCIA PATRIMONIAL >= 8%
PT ES FUNCION DE RIESGOS DE CREDITO, DE MERCADO Y OPERACIONAL
ENFOQUE ESTANDARIZADO (NUEVA PLANTILLA Y PARTICIPACION DE CALIFICADORES EXTERNOS)
ENFOQUE MEDICION AVANZADO)
INTERNA
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
(BASICO
Y
17
ENFOQUE ESTANDARIZADO: CARACTERÍSTICAS ESPECIFICAS
LA CALIFICACIÓN DE RIESGOS ES SIMILAR A LA DEL ACUERDO I EN CUANTO A PONDERAR EL ACTIVO POR UN COEFICIENTE MULTIPLICADOR DETERMINADO EN FUNCION DEL RIESGO PARA CALCULAR EXIGENCIA PATRIMONIAL
PONDERADORES DIFERENTES SEGUN TIPO DE EXPOSICION (SOBERANOS, BANCARIOS, CORPORATIVOS, ETC)
LOS PONDERADORES SE ASIGNAN SEGUN UNA EVALUACION EXTERNA, O ALTERNATIVAMENTE LAS PROPIAS DE UNA ENTIDAD (CON APROBACION DEL CONTROLADOR) GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
18
PLANTILLA DE PRINCIPALES PONDERADORES ENFOQUE ESTANDARIZADO - BASILEA II
•PONDERADORES DE EXPOSICIONES SOBERANAS
•CALIFICACIÓN
•AAA hasta
•A+ hasta
•BBB+ hasta
•BB+ Hasta
•Inferior a
•No Calificado
•"Calificadoras"
•AA-
•A-
•BBB-
•B-
•B-
•
•
•0%
•20%
•50%
•100%
•150%
•100%
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
19
PLANTILLA DE PRINCIPALES PONDERADORES ENFOQUE ESTANDARIZADO - BASILEA II •PONDERADORES DE EXPOSICIONES BANCARIAS Y SOC VALORES
•CALIFICACIÓN
•AAA hasta
•A+ hasta
•BBB+ hasta
•BB+ Hasta
•Inferior a
•No Calificad o
•
•AA-
•A-
•BBB-
•B-
•B-
•
•OPCION 1
•20%
•50%
•100%
•100%
•150%
•100%
•OPCION 2 LP
•20%
•50%
•50%
•100%
•150%
•50%
•OPCION 2 C.PLAZO < 3 m
•20%
•20%
•20%
•50%
•150%
•20%
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
20
PLANTILLA DE PRINCIPALES PONDERADORES ENFOQUE ESTANDARIZADO - BASILEA II
•PODERADORES EXPOSICIONES CORPORATIVAS
•AAA hasta
•A+ hasta
•BBB+ hasta
•Inferior a
•No Calificado
•
•AA-
•A-
•BB-
•BB-
•
•
•20%
•50%
•100%
•150%
•100%
•CALIFICACIÓN
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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OTROS PONDERADORES DE EXPOSICIONES
ENTIDADES PUBLICAS NO PERTENECIENTES AL GOBIERNO CENTRAL: TRATAMIENTO SIMILAR A ENTIDADS NACIONALES
GOBIERNOS REGIONALES Y AUTORIDADES LOCALES: SI HAY GARANTÍA DEL ESTADO EL TRATAMIENTO ES IGUAL AL DEL “PAÍS”
NINGUNA EXPOSICION FRENTE A UN ENTIDAD NO CALIFICADA PODRA RECIBIR UNA PONDERACION DE RIESGO MENOR A LA SOBERANA
AGENCIAS MULTILATERALES (LAS TRADICIONALES): 0 %
DE
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
FINANCIAMIENTO
22
OTROS PONDERADORES DE EXPOSICIONES
POSICIONES MINORISTAS (PERSONAS Y PYMES) = 75 %
PARA VIVIENDAS QUE SON O SERAN OCUPADAS POR EL PRESTATARIO, O QUE ESTEN ALQUILADAS : 35 %
PROPIEDADES GARANTIZADAS CON BIENES RAICES COMERCIALES 100%
PRESTAMOS MOROSOS: HASTA 150 %
CATEGORIAS DE MAYOR RIESGO: SOBERANOS, ENTIDADS Y SOCIEDADES DE VALORES CON CALIFICACION MENOR A B-; CREDITOS A EMPRESAS CON BB- = 150 % GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
23
OTROS PONDERADORES DE EXPOSICIONES
TITULIZACION “BB+” Y “BB-” = HASTA 350 %
OTROS ACTIVOS = 100 %
EN CASO DE MERCADOS CON MORA ELEVADA EL SUPERVISOR PODRA AUMENTAR LA PONDERACION DE LOS NO CALIFICADOS
LOS VALORES DE EXPOSICION PUEDEN SER CUBIERTOS CON GARANTIAS ADMISIBLES QUE SUFREN RECORTES O DESCUENTOS ESTRUCTURADOS SEGUN UN ESQUEMA DE VALORACION DE GARANTIAS GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
24
ENFOQUE INTERNO (IRB – INTERNAL RATING BASED) CARACTERÍSTICAS ESPECIFICAS
MARCO ANALITICO DE ANALISIS RELACIONAR EL RIESGO DE CREDITO CON LA FUNCION DE DENSIDAD DE LAS PERDIDAS CREDITICIAS (DISTRIBUCION DE LA PROBABILIDAD DE PERDIDAS )
CALCULO ESTRATEGICO LA PERDIDA CREDITICIA ESPERADA
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
25
PERDIDAS ESPERADAS
PE = PI * TP * EC
LAS PE SE SUPONE SON CUBIERTAS POR ESTIMACIONES PARA PROVISIONES
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
26
COMPONENTES DE RIESGO
PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO (PROBABILITY OF DEFAULT) – PD
TASA DE PERDIDA DADO EL INCUMPLIMIENTO (LOSS RATE GIVEN DEFAULT) – LGD
EXPOSICION AL MOMENTO DE INCUMPLIMIENTO (EXPOSURE AT DEFAULT ) - EAD
VENCIMIENTO EFECTIVO (MATURITY) – M GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
27
MODELOS GENERICOS TRADICIONALES: DEFAULT MODE VS M-T-M
DM DEFINE PERDIDAS SOLO SI EXISTE INCUMPLIMIENTO DURANTE EL PERIODO ANALISIS
EL DE
M-T-M (MARK TO MARKET) TOMA EN CUENTA EL DETERIORO CALIFICACION
LA
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
DE
28
DOS NATURALEZAS DE ENFOQUE IRB: BASICO Y AVANZADO
BASICO LAS INSTITUCIONES CALCULAN PD SUPERVISOR SUMINISTRA LGD Y EAD AVANZADO LAS INSTITUCIONES CALCULAN FACTORES DE RIESGO
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
LOS
Y
EL
TRES
29
ESQUEMA DE RIESGO SEGUN MERTON
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
30
2 DIMENSIONES DEL SISTEMA IRB
PRESTATARIO (SU RIESGO DE INCUMPLIMIENTO): PD
OPERACIONES O FACILIDAD CREDITICIA (FACTORES ESPECIFICOS QUE DETERMINAN LA LGD EN FUNCIÓN DE COLATERALES, SECTOR ECONOMICO, SEGMENTO, ETC)
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
31
PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO
PD LA PROBABILIDAD DE QUE UN PRESTATARIO O CONTRAPARTE INCUMPLA SUS OBLIGACIONES EN EL TERMINO DE 1 AÑO
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
32
MIGRACION DE CALIFICACIONES •
F e c h a
•
• • •
28A ug03 •
•
Facilidad
•
SEGMENTO 5: CONSUMO GAR PRENDARIA
•• •
S 1 2 e 0 p 0 0
•• •
O 2 2 c 0t 0 0
•• •
N 3 2 o 0 v 0 0
•• •
D 4 2 e 0 c 0 0
•• •
J 5 2 a 0 n 0 1
•• •
F 6 2 e 0 b 0 1
•• •
M 7 2 a 0r 0 1
•• •
A 8 2 p 0r 0 1
•• •
M 9 2 a 0 y 0 1
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
B
•
C
•
B
•
E
•
B
•
B
•
B
•
B
•
A
•
B
•
D
•
E
•
E
•
E
•
E
•
E
•
E
•
E
•
A
•
B
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
B
•
A
•
E
•
E
•
D
•
D
•
E
•
E
•
D
•
C
•
B
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
B
•
•
N o . 1
•
2
•
•
3
•
•
4
•
•
5
•
•
6
•
•
7
•• •
00.1 ID 23.0 00.1 1 23.0 00.1 2 23.0 00.1 3 23.0 00.1 4 23.0 00.1 5 23.0 00.1 6 23.0 7
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
33
•
F e c h a
MIGRACION DE CALIFICACIONES •
28Au g03
•
•
• •
• N o.
••
•
8
•
• •
9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4
•
• • • •
• • • •
• S 1 2 e 0 p 0 0
Facilidad • • 2 • • O 0 ct 0 0
• • •
SEGMENTO 5: CONSUMO GAR PRENDARIA D • J • F • M • A • M 4 5 6 7 8 9 2 • 2 • 2 • 2 • 2 • 2 e a e a p a 0 0 0 0 0 0 c n b r r y 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1
N 3 2 o 0 v 0 0
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
B
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
B
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
B
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
B
•
A
•
B
•
C
•
B
•
B
•
A
•
A
•
A
•
B
•
B
•
B
•
B
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
B
•
B
•
B
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
•
A
• •
00.1 ID 23.0 00.1 8 23.0 00.1 9 23.1 00.1 0 23.1 00.1 1 23.1 00.1 2 23.1 00.1 3 23.1 4
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
34
MATRIZ DE MIGRACION
• •
A
CALIFICACION DENTRO DE UN A ÑO •
B
•
C
•
D
•
E
•
A
•
51.236%
•
31.461%
•
12.135%
•
2.247%
•
2.921%
•
B
•
22.055%
•
36.591%
•
23.810%
•
11.529%
•
6.015%
•
C
•
13.158%
•
22.632%
•
32.632%
•
21.316%
•
10.263%
•
D
•
3.929%
•
16.786%
•
27.143%
•
27.500%
•
24.643%
•
E
•
1.794%
•
5.830%
•
15.695%
•
32.735%
•
43.946%
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
35
TASA DE PERDIDA DADO EL INCUMPLIMIENTO (LGD)
LA LGD SE CALCULA BAJO: A) METODO BASICO Y B) AVANZADO
LGD (BASICO) = 45 % PARA EXPOSICIONES SOBERANAS, ENTIDADS Y CORPORACIONES CON COLATERAL NO RECONOCIDO, Y 75 % PARA EXPOSICIONES SUBORDINADAS
GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
36
TASA DE PERDIDA DADO EL INCUMPLIMIENTO (LGD)
LA LGD SE CALCULA BAJO: A) METODO BASICO Y B) AVANZADO
CON COLATERAL ADMISIBLE: LGDª (AJUSTADA CON COLATERAL RECONOCIDO) = LGD * Eª / E
Eª = EXPOSICION AJUSTADA (CON RECORTE DE VALOR ESTANDARIZADO)
E = EXPOSICION CORRIENTE GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
EL
37
TASA DE PERDIDA DADO EL INCUMPLIMIENTO (LGD)
LA LGD SE CALCULA BAJO: A) METODO BASICO Y B) AVANZADO
LGD (AVANZADO) = 45 % IMPOSIBILIDAD DE CALCULO
LGD SE CALCULA COMO “ 1 – RR” (TASA DE RECUPERACION) QUE SURGE DE OBSERVACIONES DE AL MENOS 5 AÑOS. CUANTO MENOR EL PERIODO MAYOR CONSERVADURISMO GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
EN
CASO
DE
38
TASA DE PERDIDA DADO EL INCUMPLIMIENTO (LGD)
LA LGD SE CALCULA BAJO: A) METODO BASICO Y B) AVANZADO
LA TASA DE RECUPERACION INCLUYE VALOR DE MERCADO DE GARANTIA, TIEMPO Y COSTOS DE EJECUCION, GRADO DE PREFERENCIA (SENIORITY) DEL ACREEDOR, EFICIENCIA DE DINAMICA JUDICIAL.
LA LGD NO PODRA SER MENOR A LA PERDIDA MEDIA A LARGO PLAZO EN CASO DE INCUMPLIMIENTO, PONDERADA POR INCUMPLIMIENTO, CALCULADA A PARTIR DE LA PERDIDA ECONOMICA MEDIA DE TODOS LOS INCUMPLIMIENTOS OBSERVADOS PARA CADA FACILIDAD GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
39
LA EXPOSICION AL INCUMPLIMIENTO (EAD)
EAD: POSICION BRUTA ESPERADA DE LA FACILIDAD SI SE PRODUCE EL INCUMPLIMIENTO.
EN EL IRB AVANZADO SE USA LA EAD MEDIA A LARGO PLAZO PONDERADA POR INCUMPLIMIENTO
ALTERNATIVAS:
VALOR ACTUAL DE CADA SEGMENTO O FACILIDAD LOS FLUJOS DE LAS OPERACIONES SON DESCONTADOS A LA TASA DE RIESGO PARA CADA CATEGORIA (O TASA FORWARD) GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
40
PERDIDA ESPERADA •
•
VALOR TECNICO DE TASA DE RECUPERA CION 45.7804%
•
VALOR TECNICO DE TASA DE PERDIDA •
54.2196% •
PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO
•
A
•
4.9255%
•
B
•
7.3586%
•
C
•
16.1145%
•
D
•
55.0802%
•
E
• •
•
•
100.0000%
CALCULO DE PERDIDA ESPERADA
CALIF
•
•
A
•
44,746,543.00
•
B
•
407,895.00
•
C
•
355,676.00
•
18,581.03
•
D
•
256,432.00
•
45,789.66
•
E
•
2,373,857.00
SUMA
•
EXP. CREDITICIA
•
48,140,403.00
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PERDIDA ESPERADA •
714,514.24 •
• •
9,730.62
769,580.70 1,558,196.26
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VENCIMIENTO EFECTIVO (EN EXPOSICIONES CORPORATIVAS)
VIDA MEDIA DEL ACTIVO
M = S t * CFt / S CFt
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CLASIFICACION DE EXPOSICIONES – BASILEA II
5 CATEGORIAS GENERALES DE EXPOSICION
CORPORATIVO (EMPRESAS) SOBERANOS FINANCIEROS MINORISTA PATRIMONIALES DERECHOS DE COBRO FRENTE A EXPOSICION ANTE EMPRESAS Y MNORISTA GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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EXPOSICIONES SOBERANAS
BANCOS CENTRALES
OTRAS ASIMILABLES (MINISTERIOS DE HACIENDA, FINANZAS, EN GENERAL EMISORES O SUJETOS DE CREDITO, INSTITUCIONES FINANCIERAS DE PROPIEDAD ESTATAL)
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EXPOSICIONES BANCARIAS
BANCOS Y OTRAS ENTIDADES INTERMEDIACION FINANCIERA
CASAS DE VALORES
COMPAÑIAS DE SEGURO
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DE
45
EXPOSICIONES CORPORATIVAS
5 SUBCATEGORIAS ESPECIALIZADA
DE
FINANCIACION
FINANCIACION DE PROYECTOS ELECTRICAS, PUENTES)
FINANCIACION DE BIENES (ADQUISICION DE FLOTAS, AVIONES)
FINANCIACION DE PRODUCTOS (PETROLEO, COSECHAS
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(CENTRALES
BASICOS
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EXPOSICIONES CORPORATIVAS
5 SUBCATEGORIAS ESPECIALIZADA
DE
FINANCIACION
FINANCIACION DE BIENES RAICES GENERADOR DE RENTAS (EDIFICIOS DE OFICINAS PARA ALQUILER, HOTELES, ZONAS INDUSTRIALES)
FINANCIACION DE BIENES RAICES COMERCIALES DE VOLATILIDAD ELEVADA (INMUEBLES COMERCIALES, TERRENOS)
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EXPOSICIONES MINORISTAS
PARTICULARES (CREDITOS Y LINEAS AUTORRENOVABLES – TARJETAS, DESCUBIERTOS, PRESTAMOS PERSONALES, LEASING). AUTORRENOVABLE: CON PARTICULARES, NO GARANTIZADAS Y NO COMPROMETIDAS HASTA UN LIMITE FIJADO, POR IMPORTES MENORES A 100.000 EUROS
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EXPOSICIONES MINORISTAS
PRESTAMOS HIPOTECARIOS PARA ADQUISICION DE VIVIENDAS A PARTICULARES
PRESTAMOS A PEQUEÑAS EMPRESAS O CONCEDIDOS A AQUELLAS A TRAVES DE UN PARTICULAR O GARANTIZADO POR ESTE (CONDICION: LA POSICION DEL GRUPO BANCARIO FRENTE A LA PYME SEA INFERIOR A 1 MILLON DE EUROS)
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OTRAS EXPOSICIONES
PATRIMONIALES NO AMORTIZABLES, NO INCORPORAN NINGUNA OBLIGACION POR PARTE DEL EMISOR (ACCIONES, CUOTAS DE PARTICIPACION). CONLLEVA DERECHO RESIDUAL SOBRE ACTIVO O RENTAS.
DERECHOS DE COBRO CUENTAS POR COBRAR, OPERACIONES FACTORAJE, DOCUMENTOS COMERCIALES
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DE
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REQUERIMIENTOS BASILEA II PARA ACCESO IRB: REQUISITOS EN PROCESOS
MÍNIMO: 7 GRADOS DE CALIFICACION DE POSICIONES SIN INCUMPLIMIENTO Y 1 PARA CON INCUMPLIMIENTO (MAS MODIFICADORES “+” Y “-”, SI LA INSTITUCIÓN LOS PUEDE IDENTIFICAR Y DEFINIR)
POSICIONES DE TIPO MINORISTA DE LA CLASE CONSUMO, SEGUN CRITERIOS DE SUPERVISOR PUEDE PRESENTAR UN MÍNIMO NUMERO 4 GRADOS PARA POSICIONES CON CUMPLIMIENTO Y 1 PARA INCUMPLIMIENTO GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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REQUERIMIENTOS BASILEA II PARA ACCESO IRB: REQUISITOS EN PROCESOS
A PARTIR DE LA ESTRUCTURA DE GRADOS SE DERIVARA LA PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO
SE DEBE CONTAR CON UN NUMERO SUFICIENTE DE GRADOS DE MODO QUE EVITE QUE GRUPOS DE FACILIDADES CON LGD MUY DIVERSAS QUEDEN INLCUIDOS EN UN MISMO GRADO)
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REQUERIMIENTOS PARA ACCESO IRB REQUISITOS EN PROCESOS (CONT)
CRITERIOS PARA DEFINIR GRADOS BASADOS EN EVIDENCIA EMPÍRICA
DEFINICION DE CALIFICACIONES DETALLADA Y POR ESCRITO
CRITERIOS COMPATIBLES CON POLÍTICAS Y NORMAS INTERNAS DE CONCESION
NO NECESARIAMNETE DEBE EXISTIR ASOCIACIÓN ENTRE CRITERIOS DE CALIFICACION SUPERVISORES Y LOS INTERNOS EN UNA INSTITUCIÓN GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
DEBERA
SER
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REQUERIMIENTOS PARA ACCESO IRB REQUISITOS EN PROCESOS (CONT)
HORIZONTE DE PD: NO NECESARIAMENTE 1 AÑO
SE DEBEN UTILIZAR MODELOS ESTADÍSTICOS PARA CALCULO DE PD, LGD Y EAD. SIN EMBARGO LOS SISTEMAS DE CALIICACION POR PUNTAJE SE ACEPTARA EN UNA PRIMER ETAPA. (POR EJEMPLO SI EL NUMERO DE DATOS ES LIMITADO Y SU APLICACIÓN MECANICA ESTADISTICA PUEDA DERIVAR EN ERRORES)
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REQUERIMIENTOS PARA ACCESO IRB REQUISITOS EN PROCESOS (CONT)
DEMOSTRACION ANTE EL SUPERVISOR QUE EL MODELO UTILIZADO PRESENTA UN BUEN PODER DE PREDICCION Y QUE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPITAL REGULADOR NO QUEDAN DISTORSIONADOS
SE EJECUTARAN REVISIONES DE ASIGNACION DE CALIFICACIONES REALIZADAS POR MODELOS
SE DEBE CONTAR CON VALIDACION DE MODELOS
CICLO
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PERIODICO
DE
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REQUERIMIENTOS PARA ACCESO IRB REQUISITOS EN PROCESOS (CONT)
SE DEBE MEDIR EFICIENCIA DE MODELO
SE DEBE APLICAR STRESS TESTING EN EVALUACION DE SUFICIENCIA DE CAPITAL (BAJO ESCENARIOS DE DESACELERACION ECONOMICA, ILIQUIDEZ, RIESGOS DE MERCADO, RIESGO DE CRÉDITO EN RECSION AL MENOS SUAVE, PE: IMPACTO EN PD, LGD Y EAD DE DOS TRIMESTRES DE CRECIMIENTO NULO)
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REQUERIMIENTOS PARA ACCESO IRB REQUISITOS EN PROCESOS (CONT)
CONTAR CON PROCESO DE EXAMEN DE DATOS
DOCUMENTACION POR ESCRITO EL DISEÑO Y DETALLES OPERACIONALES DEL SISTEMA DE CALIFICACION
DOCUMENTACION DE METODOLOGIAS DE LOS MODELOS ESTADÍSTICOS UTILIZADOS (TEORÍA, SUPUESTOS, BASES MATEMATICAS)
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REQUERIMIENTOS PARA ACCESO IRB REQUISITOS EN PROCESOS (CONT)
LA ASIGNACION DE CALIFICACIONES DEBERÁ REALIZARLA O AUTORIZARALA UNA UNIDAD QUE NO PUEDA BENEFICIARSE DE MANERA DDIRECTA DE LA CONCESION DEL CERDITO (EVITAR CONFLICTO DE INTERESES)
PRESTATARIOS Y FACILIDADES DEBERÁN SER RECALIFICADOS POR LO MENOS 1 VEZ AL AÑO
PROCESO EFICAZ DE ACTUALIZACION DE INFO SOBRE PRESTATARIOS Y FACILIDADES
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REQUISITOS DE GOBIERNO CORPORATIVO
LOS PROCESOS DE CALIFICACION DEBERÁN SER APROBADOS POR ALTA DIRECCION LA QUE DENERA POSEER IMPROTANTES CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y OPERACIONALES DE DICHO PROCESO
UNIDADES DE RIESGO IDEPENDIENTES Y QUE PARTICIPEN EN EL DISEÑO, SELECCIÓ N Y VALIDACION DE LOS MODELOS
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REQUISITOS DE GOBIERNO CORPORATIVO
DEPARTAMENTO DE AUDITORIA INTERNA O EXTERNA DEBERÁ EXAMINAR LOS PROCESOS Y SISTEMAS DE CALIFICACION (INCLUIDOS LOS VALORES DE PD, LGD Y EAD)
LOS VALORES DE LAS CALIFICACIONES E INDICADORES DEBERÁN SER UTILIZADOS FEHACIENTEMENTE PARA LA CONCESION DE CREDITOS Y NO SOLO PARA ACCEDER A LA NATURALEZA IRB
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OTROS ASPECTOS
EL CB RECONOCE QUE LOS ENTIDADS QUIZA NO PUEDAN APLICAR EL IRB PARA TODOS LAS UNIDADES DE NEGOCIOS
LOS SUPERVISORES PODRAN ADOPCION PROGRESIVA DEL IRB
CALCULO PARALELO IRB Y ACUERDO 88 DESDE EL 2006 DURANTE UN AÑO
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PREMITIR
LA
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OTROS ASPECTOS
PUESTA EN MARCHA 2007. UN AÑO MAS POR CADA 3 AÑOS DE TRANSICION
DURANTE TRANSICION SE PERMITE FLEXIBILIZAR REQUISITOS :
PERIODO DE OBSERVACION PARA CALCULO DE LA PD: 5 AÑOS
POSICIONES MINORISTAS: 5 AÑOS TODOS LOS COMPONENTES GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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SUPUESTOS EN EL CALCULO DE REQUERIMIENTO PATRIMONIAL METODO IRB EN EL NUEVO ACUERDO
ADOPTA MODELO DE MERTON
NUMERO DE ELEMENTOS DE CARTERA (n) TIENDE A INFINITO
SIMILAR TAMAÑO DE EXPOSICIONES (1/n)
LOS ELEMENTOS PRESENTAN IGUAL PD
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SUPUESTOS EN EL CALCULO DE REQUERIMIENTO PATRIMONIAL METODO IRB EN EL NUEVO ACUERDO
CORRELACION ENTRE ELEMENTOS ES UNIFACTORIAL (PARAMETRO COMUN) (E IGUAL A 20 % PARA EXPOSICIONES CORPORATIVAS)
LA LGD NO ES ALEATORIA (ES CONSTANTE) POR LO QUE AFECTA AL CAPITAL ECONOMICO DE MANERA PROPORCIONAL
LA PD MINIMA PARA CORPORACIONES Y ENTIDADS 0.03%
PD DE INCUMPLIMIENTO 100% GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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CAPITAL REGULATORIO BASILEA II
K = LGD * F {
(1/(1 - r) * F -1 (PD) –
(r /(1 - r)) * F -1 (NC)
F = DISTRIBUCION NORMAL ESTANDAR ACUMULADA F -1 = DISTRIBUCION NORMAL ESTANDAR INVERSA r = CORRELACION DE ACTIVOS PD = PROBABILIDADE INCUMPLIMIENTO NC = NIVEL DE CONFIANZA
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REQUERIMIENTO DE CAPITAL EXPOSICIONES CORPORATIVAS, SOBERANAS Y FINANCIERAS
CORRELACION (R) = 0.12 _ (1 – EXP (-50 _ PD)) / (1 – EXP (-50)) + 0.24 _ [1 - (1 - EXP(-50 _ PD))/(1 - EXP(-50))]
AJUSTE POR VENCIMIENTO (b) = (0.11852 – 0.05478 _ ln (PD))^
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REQUERIMIENTO DE CAPITAL EXPOSICIONES CORPORATIVAS, SOBERANAS Y FINANCIERAS
REQUERIMIENTO DE CAPITAL (K) = [LGD _ N [(1 - R)^-0.5 _ G (PD) + (R / (1 - R))^0.5 _ G(0.999)] – PD x LGD] x (1 - 1.5 x b)^ -1 _ (1 + (M - 2.5) _ b)
ACTIVOS PONDERADOS POR RIESGO (RWA) = K x 12.5 x EAD
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AJUSTE POR TAMAÑO DE EMPRESA
CORRELACION (R) = 0.12 _ (1 – EXP (-50 _ PD)) / (1 - EXP(-50)) + 0.24 _ [1 (1 - EXP(-50 _ PD))/(1 - EXP(-50))] – 0.04 _ (1 – (S-5)/45) S= VENTAS EN MM EUROS
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PROYECTOS DE ALTA VOLATILIDAD
CORRELACION (R) = 0.12 x (1 - EXP (-50 x PD)) / (1 - EXP (-50)) + 0.30 x [1 - (1 - EXP (-50 x PD)) / (1 - EXP (-50))]
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FINANCIAMIENTO VIVIENDAS CON GARANTÍA HIPOTECARIA
CORRELACION (R) = 0.15
REQUERIMIENTO DE CAPITAL (K) = LGD _ N[(1 - R)^-0.5 _ G(PD) + (R / (1 - R))^0.5 _ G(0.999)] - PD x LGD
REQUERIMIENTO DE CAPITAL = K x 12.5 x EAD
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POSICIONES AUTORRENOVABLES
CORRELACION (R) = 0.04
REQUERIMIENTO DE CAPITAL (K) = LGD _ N[(1 - R)^-0.5 _ G(PD) + (R / (1 - R))^0.5 _ G(0.999)] - PD x LGD
REQUERIMIENTO DE CAPITAL = K x 12.5 x EAD GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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OBSERVACION EMPIRICA DE BBVA: CORRELACION DE ACTIVOS Y PROBABILIDAD DE INCUMPLIMIENTO
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RIESGOS ASOCIADOS MICROFINANZAS
PERCEPCION STANDARD & POORS
PERCEPCION SUPERINTENDENCIA ENTIDADS DE BOLIVIA
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DE
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S&P: VULNERABILIDADES
COMPETENCIA ACCIONISTAS ESTRUCTURA JURIDICA CONCENTRACION ESTRATEGIA ADMINISTRACION RIESGO DE CREDITO RIESGO DE LIQUIDEZ Y FONDEO CAPITAL GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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S&P: VULNERABILIDADES
COMPETENCIA BAJAS BARRERAS DE ENTRADA AL NEGOCIO PERMITEN AUMENTO DEL NUMERO DE PRESTAMISTAS CON DIFERENTES GRADOS DE FORMALIDAD O INSTITUCIONALIDAD AUNQUE LA ACTIVIDAD NO SE HA EXPANDIDO EN FORMA SIGNIFICATIVA (EXCEPTO BOLIVIA Y PERU).
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S&P: VULNERABILIDADES
COMPETENCIA EL AUMENTO DE PRESTAMISTAS PUEDE ALTERAR LAS SANAS PRACTICAS DE OPERACION. TAMBIEN SE CORRE EL RIESGO DE ASIMILAR LAS MICROFINANZAS A LA OPERATORIA DEL CREDITO AL CONSUMO, LO QUE PUEDE DERIVAR EN UN AUMENTO DEL ENDEUDAMIENTO DE LOS MICROEMPRESARIOS ROMPIENDO UNO DE LOS PRINCIPIOS MAS IMPORTANTES DEL MICROCREDITO: MANTENER LA FIDELIDAD Y LOS INCENTIVOS DE PAGO. EL RIESGO MAS GRAVE DEL AUMENTO DE LA COMPETENCIA ES EL RELAJAMIENTO DE POLITICAS DE CREDITO PARA NO PERDER CLIENTES Y CON ELLO EL AUMENTO DE LA MOROSIDAD. GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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S&P: VULNERABILIDADES
ACCIONISTAS UN ACCIONARIADO DIVERSO CON PARTICIPACION DE INSTITUCIONES O FONDOS INTERNACIONALES DONANTES AYUDA A PROFESIONALIZAR A LA INSTITUCION Y AUMENTA EL CONTROLY SUPERVISION DE LOS PROPIETARIOS DE LA MICROFINANCIERA MITIGANDO LOS RIESGOS. LA DIVERSIDAD DE ACCIONISTAS INSTITUCIONALES SUPONE UN PROCESO DE EVALUACION Y FILTRACION QUE DA MAYOR SEGURIDAD A INVERSIONISTAS POTENCIALES.
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77
S&P: VULNERABILIDADES
ACCIONISTAS LA EXISTENCIA DE ACCIONISTAS INSTITUCIONALES OTORGA VENTAJAS COMO PROVISION DE ASESORIA, TECNOLOGIA Y CAPACITACION. SIN EMBARGO, EXISTE RIESGO DE LIMITE DE PARTICIPACION POR REGION Y POR PAIS; CUANTO MAS GRANDE LA INSTITUCION MAS PROBABILIDAD DE COMPLETAR CUPOS DE PARTICIPACION CON ACCIONISTAS.
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78
S&P: VULNERABILIDADES
ESTRUCTURA JURIDICA LA ESTRUCTURA JURIDICA PUEDE LIMITAR CRECIMIENTO FUTURO. DE ACUERDO A AQUELLA, LA ORGANIZACIN PODRA TENER ACCESO LIMITADO O ILIMITADO A FINANCIAMIENTO ADICIONAL. PUEDEN EXISTIR LIMITACIONES AL TIPO Y DIVERSIDAD DE ACCINISTAS: POR EJEMPLO PARTICIPACION DE FONDOS O DE EXTRANJEROS
CONCENTRACION SI BIEN LA CONCENTRACION DEL MONTO DE CREDITO NO ES UN ASPECTO RELEVANTE EN LAS MICROFINANZAS, SI LO ES LA CONCENTRACION GEOGRAFICA, SECTORIAL Y DE PRODUCTOS. GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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S&P: VULNERABILIDADES
ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA DE LAS INSTITUTCIONES DEBE ESTAR ORIENTADA HACIA LA RENTABILIDAD, AUN SIENDO EL OBJETIVO EL HACER UNA LABOR SOCIAL. DEBIDO A LA FALTA DE FLEXIBILIDAD EN CUANTO A OPERACION, CLIENTES Y PRODUCTOS LAS EMPRESAS DE MICROFINANZAS ESTAN CONDICIONADAS A MANTENER LA RENTABILIDAD PARA FINANCIAR UNA PARTE DE SUS OPERACIONES Y A LA VEZ MANTENERSE ATRACTIVA PARA ATRAER INVERSION Y GARANTIZAR SU SOSTENIBILIDAD FUTURA.
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S&P: VULNERABILIDADES
ADMINISTRACION (EQUIPO GERENCIAL Y PLANTILLA LABORAL) LA ADMINISTRACION TIENE QUE ESTAR FUERTEMENTE COMPROMETIDA CON LA INSTITUCION DESDE EL PUNTO DE VISTA PROFESIONAL. LOS RRHH SON UN ACTIVO MUY IMPORTANTE PARA MANTENER LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES. UNA INSTITUCION DE MICROFINANZAS QUE PIERDE A SUS EJECUTIVOS DE CREDITO, PROBABLEMENTE PIERDA UN PORCENTAJE ALTO DE LAS CARTERAS QUE ESTOS EJECUTIVOS MANEJAN. GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
81
S&P: VULNERABILIDADES
RIESGO DE CREDITO LA FALTA DE INFORMACION CONSISTENTE Y TRANSPARENTE DE SUS CLIENTES DEBE SER COMPENSADA POR UNA CULTURA DE SOPORTE QUE SUSTITUYA ESOS FALTANTES Y QUE INCENTIVE A LOS CLIENTES A MANTENER UN HISTORIAL CREDITICIO LIMPIO. LAS MICROFINANZAS CONLLEVAN MAYORES RIESGOS QUE LAS FINANZAS TRADICIONALES EN CUANTO A RIESGO DE CREDITO. EL OFICIAL DE CREDITOS ES EL QUE LLEVA TODA LA RELACION CON EL CLIENTE, CUANTO MAS AUMENTA SU CARGO DE TRABAJO, MENOS ATENCION INDIVIDUAL Y MAYOR FALLA EN COBRANZAS Y EN LA RAPIDEZ DE OTORGAMIENTO. GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
82
S&P: VULNERABILIDADES
RIESGO DE CREDITO CONTAR CON UN PROCESO DE CREDITO DESCENTRALIZADO EXIGE MANTENER CONTROLES INTERNOS MAS ESTRICTOS PARA EVITAR MALOS MANEJOS Y BAJO DESEMPEÑO DE CARTERA. LA ADMINISTRACION DE RIESGOS ES DESCENTRALIZADA YA QUE RECAE MAS EN LOS EJECUTIVOS QUE EN UNA UNIDAD ESPECIALIZADA. EN AUSENCIA DE REGLAS CLARAS SOBRE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD DE LA CARTERA, LA INSTITUCION DEBE MANTENER REGLAS DE EVALUACION CONSISTENTES (NIVELES DE PROVISIONES, CUANTIFICACION DE MOROSIDAD POR DIAS, POLITICAS PRECISAS DE CASTIGO) GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
83
S&P: VULNERABILIDADES
LIQUIDEZ Y FONDEO DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE LA ESTRUCTURA JURIDICA PARA TENER ACCESO A FUENTES DE FONDEO. LA LIQUIDEZ DE LOS ACTIVOS ES RESTRINGIDA PERO LAS BRECHAS DE MADURACIONES Y DURACIONES SON MAS BAJOS QUE EN LAS FINANZAS TRADICIONALES.
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S&P: VULNERABILIDADES
CAPITAL ES MUY DIFICIL DETERMINAR EL NIVEL OPTIMO DE CAPITAL Y DEPENDE DE INDICES DE DEFAULT DE CARTERA, POLITICAS DE PROVISIONAMIENTO Y CASTIGO, EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO, CAPACIDAD DE GENERACION DE CAPITAL, ACCESABILIDAD A FUENTES ADICIONALES DE CAPITAL Y REQUERIMIENTOS REGULATORIOS DE CAPITAL.
RENTABILIDAD OBJETIVO DE RENTABILIDAD PURO Y CONTINUO
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SUPERINTENDENCIA DE BOLIVIA: CARACTERIZACION DEL SECTOR EN FUNCION DE RIESGOS
ATOMIZACION LA CARTERA DE LAS ENTIDADES DE MICROFIFANZAS, A DIFERENCIA DE LA CARTERA BANCARIA, SE CARACTERIZA POR LA ATOMIZACION DEL RIESGO EN MILES DE OPERACIONES, POR LO QUE DIFICILMENTE SE PRODUCE UNA CONCENTRACION DE RIESGOS EN POCOS PRESTATARIOS. LA ATOMIZACION DE CARTERA IMPOSIBILITA EL ANALASIS INDIVIDUALIZADO DE CREDITOS, SEGÚN EL METODO TRADICIONAL APLICADO EN LA SUPERVISION DE BANCA, DEBIENDO ADECUAR LOS METODOS DE EVALUACION DE CARTERA A LA CARACTERISTICA DEL NEGOCIO. GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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SUPERINTENDENCIA DE BOLIVIA: CARACTERIZACION DEL SECTOR EN FUNCION DE RIESGOS
INFORMALIDAD DEL NEGOCIO LA INFORMACIÓN FINANCIERA BASE, PARA DETERMINAR LA CAPACIDAD DE PAGO Y ENDEUDAMIENTO DE LOS PRESTATARIOS, ES CONSTRUIDA POR LA PROPIA ENTIDAD EN FUNCIÓN AL RELEVAMIENTO FORMAL DE LA ACTIVIDAD O NEGOCIO DEL CLIENTE, SIN QUE EXISTAN DOCUMENTOS RESPALDATORIOS (ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS, AVALÚOS DE INVENTARIOS, ETC.).
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SUPERINTENDENCIA DE BOLIVIA: CARACTERIZACION DEL SECTOR EN FUNCION DE RIESGOS
INFORMALIDAD DEL NEGOCIO ESTE ASPECTO IMPLICA LA NECESIDAD DE ANALIZAR SI LA ENTIDAD TIENE LOS ELEMENTOS DE CONTROL INTERNO DENTRO DE LA TECNOLOGÍA CREDITICIA QUE COMPENSEN Y EQUILIBREN LA FALTA DE INFORMACIÓN CONFIABLE (VERIFICACIONES CRUZADAS DOMICILIARIAS Y LABORALES, DOCUMENTACIÓN MÍNIMA DEL PRESTATARIO, DIVERSIFICACIÓN DE OTRAS FUENTES DE REFERENCIA DEL CLIENTE, ETC.
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SUPERINTENDENCIA DE BOLIVIA: CARACTERIZACION DEL SECTOR EN FUCNION DE RIESGOS
CONTROL DE RIESGO GENERALMENTE LAS ENTIDADES ESPECIALIZADAS EN MICROFINANZAS CUENTAN CON UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE CONTROL DE RIESGO DE TIPO VERTICAL, CONTROL SOBRE CONTROL, EN VIRTUD A QUE LA EVALUACIÓN DEL RIESGO SE CONCENTRA EN LA ÚLTIMA PERSONA DEL ORGANIGRAMA QUIÉ N ES EL OFICIAL DE NEGOCIO.
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SUPERINTENDENCIA DE BOLIVIA: CARACTERIZACION DEL SECTOR EN FUCNION DE RIESGOS
VOLATILIDAD DEL NEGOCIO EL ÍNDICE DE ROTACIÓN DE LAS OPERACIONES MICROCREDITICIAS ES CONSIDERABLEMENTE SUPERIOR AL DE LA BANCA COMERCIAL, POR LO QUE EL DETERIORO DE LA CARTERA PUEDE LLEGAR A SER MÁS ACELERADO, PUDIENDO EN LAPSOS DE TIEMPO CORTOS PASAR DE UNA POSICIÓN SOLVENTE A LA DE ALTO RIESGO, INCLUSIVE DE QUIEBRA, OBLIGANDO A QUE EL ORGANISMO SUPERVISOR CUENTE CON MECANISMOS QUE DETECTEN SEÑALES DE ALERTA TEMPRANA ANTERIORES AL SURGIMIENTO DE LA MOROSIDAD. GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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SUPERINTENDENCIA DE BOLIVIA: CARACTERIZACION DEL SECTOR EN FUCNION DE RIESGOS
CONCENTRACIÓN CLIENTES CON CARACTERÍSTICAS HOMOGÉNEAS: EL NEGOCIO DE MICROFINANZAS ES POR UNA PARTE, MASIVO EN NÚMERO DE PRESTATARIOS Y DE PEQUEÑA ESCALA Y POR OTRA, QUE INVOLUCRE OPERACIONES MUY HOMOGÉNEAS ENTRE SÍ.
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SUPERINTENDENCIA DE BOLIVIA: CARACTERIZACION DEL SECTOR EN FUCNION DE RIESGOS
DESCENTRALIZACIÓN DE OPERACIONES PARA LA APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS CREDITICIAS, LAS ENTIDADES MICROFINANCIERAS REQUIEREN DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS DESCENTRALIZADAS QUE CUENTEN CON SISTEMAS DE CONTROL INTERNO ADECUADOS A LOS RIESGOS ASUMIDOS. ESTA CARACTERÍSTICA IMPLICA LA NECESIDAD DE ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE CRÉDITO Y OPERATIVOS, CON EL FIN DE ASEGURAR LA APLICACIÓN UNIFORME DE LAS POLÍ TICAS Y ESTRATEGIAS
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PROBLEMAS DE ATERRIZAJE EN PAISES EMERGENTES
ENFOQUES ESTANDARIZADO E IRB
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PROBLEMATICA ESTRUCTURAL DE LA GESTION DE RIESGOS DE CREDITO EN MERCADOS EMERGENTES
LA NORMATIVA IMPULSA LA GESTION: EN CUANTO A GESTIONAR RIESGOS LAS INSTITUCIONES PREFIEREN LA REACCION ANTES QUE LA ACCION
SIN EMBARGO EXISTE UNA ELITE DE INSTITUCIONES QUE VAN MAS ALLA DE LA NORMATIVA E INCLUSO SUS ACCIONES LA PRECEDEN
DEPENDE DE LA VOLUNTAD POLITICA CONOCIEMIENTOS DE LA ALTA DIRECCION GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
Y
DE
94
PROBLEMATICA ESTRUCTURAL DE LA GESTION DE RIESGOS DE CREDITO EN MERCADOS EMERGENTES
EXISTE UN FENOMENO NUEVO EN EL AREA DE GESTION DE RIESGOS EN LOS MERCADOS EMERGENTES LUEGO DE UNA PRIMERA ETAPA DE EUFORIA DE TRATAR DE TRASLADAR MODELOS DE PAISES DESARROLLADOS A LAS REALIDADES LOCALES: TANTO CONTROLADORES COMO INSTITUCIONES EN MERCADOS EMERGENTES PREFIEREN LA UTILIZACION DE MODELOS SE SUPONE MENOS PRECISOS MATEMATICAMENTE PERO APLICABLES
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CUELLOS DE BOTELLA EN LA APLICACION DEL ENFOQUE ESTANDARIZADO
LA MAYORIA DE LOS CONTROLADORES DE MERCADOS ADOPTAN ENFOQUE ESTANDARIZADO PARA COMIENZO DE SUPERVISION Y COMPUTO DE PT, PERO SI BIEN LOS ESQUEMAS DE PONDERACION PROPUESTOS SON FUNCIONALES A MERCADOS DESARROLLADOS EXISTEN IMPORTANTES INCONSISTENCIAS A SER SOLUCIONADAS CUANDO SE APLICAN EN MERCADOS EMERGENTES
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CUELLOS DE BOTELLA EN LA APLICACION DEL ENFOQUE ESTANDARIZADO
CUELLO DE BOTELLA PRINCIPAL: EXISTENCIA DE CALIFICADOR REGISTRADO QUE APLIQUE UN ESQUEMA DE EQUIVALENCIAS DE CALIFICACIONES LOCALES VERSUS INTERNACIONALES
CALIFICACION LOCAL VERSUS INTERNACIONAL EN CUANTO A RIESGO SOBERANO
CALIFICACION EMISORES VERSUS EMISIONES
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CUELLOS DE BOTELLA PARA APLICACION ENFOQUE IRB
AUSENCIA DE DATOS HISTORICOS Y/O CONFIABLES PARA CALCULO DE PROBABLIDAD DE INCUMPLIMIENTO Y DE LA TASA DE PERDIDA
ESTO IMPACTA DIRECTAMENTE SOBRE VARIOS PARAMETROS IMPRESCINDIBLES PARALA MEDICION :
HORIZONTE HISTORICO DE CAPTURA (TAMAÑO DE LA SERIE): PERIODOS DE “NORMALIDAD” Y DE TURBULENCIA
PERIODO DE CAPTURA DE (HOLDING PERIOD ): 1 AÑO ?
DATOS
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DE
SERIES
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CUELLOS DE BOTELLA PARA APLICACION ENFOQUE IRB
LA DEFINICION DE “INCUMPLIMIENTO”: PROBLEMA CENTRAL OBSERVADO ES EL TEMA DE LA CONGRUENCIA CON LAS CATEGORIAS DE LA NORMATIVA ACTUAL VIGENTE. SE DEBE ASIGNAR LA CATEGORIA DE INCUMPLIMIENTO A LA ACTUAL “E” ?
INCUMPLIMIENTO: ATRASO DE CONTRATO CON INSTITUCION, ATRASO DE CONTRATOS CON TERCEROS AJENOS, FALTA DE PAGO, QUIEBRA, EJECUCION POR QUIEBRA ? GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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CUELLOS DE BOTELLA PARA APLICACION ENFOQUE IRB
ES NECESARIA LA ESTRUCTURACION DE 7 CATEGORIAS DE ESTADO DE CUMPLIMIENTO Y UNA DE INCUMPLIMIENTO COMO SE SUGIERE EN NUEVO ACUERDO DE BASILEA ?
ES “ABSORBENTE” INCUMPLIMIENTO ?
LA “LGD” (TASA DE PERDIDA) SE CALCULA COMO “1 – TASA DE RECUPERACION” O DE MANERA DIRECTA. PROBLEMA DE VALORACION DE TIEMPOS EXTENSOS HASTA EJECUCION.
LA
CATEGORIA
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DE
100
CUELLOS DE BOTELLA PARA APLICACION ENFOQUE IRB
LA MODELACION DE PDF DE PERDIDAS ES DIFICULTOSA EN MERCADOS CON AUSENCIA DE INFORMACION HISTORICA DATOS
EXISTE INFORMACION EN BODEGAS DE DATOS PERO LOS FORMATOS Y CONTENIDOS NECESARIOS PARA PROCESAMIENTO DEPENDEN DE “QUERYS” DIFICULTOSOS (DISTINTAS BASES DE DATOS, DISTINTOS EQUIPOS, DISTINTOS LUGARES GEOGRAFICOS DE ALMACENAMIENTO, DIFICULTADES DE HARD O DE SOFT)
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CUELLOS DE BOTELLA PARA APLICACION ENFOQUE IRB
EN EL CALCULO DE CORRELACION EXISTE AUSENCIA DE INSUMOS. CORRELACION ENTRE PRESTAMOS, ENTRE PRESTATARIOS, ENTRE PRESTATARIOS Y FACTOR UNICO EXTERNO (TIPO PBI) O RESPECTO DE MULTIFACTORES (PBI, TIPO DE CAMBIO). SE DEBEN HACER PRESUNCIONES ESPECIALES Y ACEPTAR SUPUESTOS DUROS.
ELECCION DE MODELO CUANTITATIVO. FLEXIBILIDAD DE MODELACION EN CADA INSTITUCION O ESTRUCTURADOS POR NORMATIVA. ALGUNOS CONTROLADORES SON ESPECIFICOS EN CUANTO A PROPUESTA DE ALGORITMOS (ESTA EXPERIENCIA NO FUE MUY EXITOSA) GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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CUELLOS DE BOTELLA PARA APLICACION ENFOQUE IRB
ELECCION DE HERRAMIENTA INFORMATICA DE PROCESAMIENTO: DESARROLLO INTERNO VERSUS PROVEEDOR EXTERNO; MEGASISTEMAS VERSUS SISTEMAS UTILITARIOS; GRANDES PROVEEDORES Y GRANDES INVERSIONES VERSUS PROVEEDORES PEQUEÑOS Y/O MEDIANOS.
APOYO DE CONSULTORIA EXTERNA O AVANCES INTERNOS
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ENFOQUES EXITOSOS
LA BASE DEL EXITO: GENERACION DE UNA CULTURA DE RIESGOS IMPULSADA POR EL CONTROLADOR Y UNA VANGUARDIA DE ENTIDADES QUE DEBE SER PERMEADA AL RESTO DEL MERCADO (COSTOS COMPARTIDOS)
SE DEBERIA GESTIONAR RIESGOS Y NO SOLO CUMPLIR CON NORMATIVA DE RIESGOS
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ENFOQUES EXITOSOS
SELECCION DE MODELOS CUANTITATIVOS SENCILLOS Y APLICABLES AUN SACRIFICANDO UNA SUPUESTA PRECISON
NO TRASLADAR DE MANERA MECANICA Y LITERAL LAS TECNICAS DE MERCADOS DESARROLLADOS A LOS MERCADOS EMERGENTES LOS MODELOS CUANTITATIVOS (ESPECIALMENTE EN EL ENFOQUE IRB)
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ENFOQUES EXITOSOS
LA BONDAD DEL MODELO SOLO PUEDE SER MEDIDA POR LA EFICIENCIA DE BACKTESTING Y NO A PRIORI
LA MAYORIA DE LAS INSTITUCIONES SELECCIONAN SOLUCIONES INFORMATICAS NO ASOCIADAS A CORE SYSTEM ELABORADAS POR PROVEEDORES PEQUEÑOS O MEDIANOS ESPECIALISTAS EN RISK MANAGEMENT. LA MINORIA EFECTUA DESARROLLOS INTERNOS.
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PROPUESTAS PARA MEJORAR ACTIVIDADES DE APLICACION EN MERCADOS EMERGENTES
ACTIVIDAD ESTRATEGICA: ESTRUCTURACION DE SEGMENTOS HOMOGENEOS
EL COMPONENTE CLAVE: LGD. LAS PERDIDAS ESPERADAS SON MUY SENSIBLES A LA LGD
LA LGD ES EL COMPONENTE DIFICULTAD DE CALCULO
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DE
MAYOR
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IDEAS FUERZA PARA MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE GESTION DE RIESGOS DE CREDITO EN MERCADOS EMERGENTES
CONSOLIDAR PAULATINAMENTE UNA CULTURA DE RIESGOS QUE PERMITA GESTIONAR RIESGOS Y ABNDONAR LA POLITICA DE SOLO CUMPLIR CON NORMATIVA DE RIESGOS
CONSIDERAR QUE GESTIONAR RIESGOS IMPLICA INCURRIR EN ALTOS COSTO (TAMBIEN EN ESTO SE CUMPLE A MAYOR RENTABILIDAD MAYOR RIESGO)
LA GESTION DE RIESGOS PRESENTA ALTOS COSTOS INICIALES EN UN CONTEXTO DE FALTA DE ASIGNACION DE RECURSOS PARA CONTRATAR NUEVO RRHH, Y MENOS AUN YA CAPACITADO GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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IDEAS FUERZA PARA MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE GESTION DE RIESGOS DE CREDITO EN MERCADOS EMERGENTES
LOS MERCADOS AUN NO RECONOCEN (EN FORMA DE “TASA” PAGADA O COBRADA) LOS ESFUERZOS DE GESTION DE RIESGOS
NATURAL ESCASEZ DE RRHH CAPACITADOS LIBRES. IMPLICA COSTO DE CAPACITACION Y CAPACIDAD DE RETENCION DEL PROFESIONAL.
FALTA ASIGNACION DE RECURSOS PARA ADQUISICION DE HERRAMIENTAS INFORMATICAS, CONSULTORIA, CAPACITACION. PRIVA EL CONCEPTO DE “CONTRATAR LO MAS BARATO” AUNQUE NO SEA LO MAS ACONSEJABLE. GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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IDEAS FUERZA PARA MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE GESTION DE RIESGOS DE CREDITO EN MERCADOS EMERGENTES
PROBLEMA ESPECIFICO YA DEMASIADO FRECUENTE EN MERCADOS EMERGENTES : EL RIESGO DE CONSULTORIA. LA CONSULTORIA Y CAPACITACION EN RIESGOS ES UN CAMPO PROFESIONAL NUEVO Y POR AHORA MUY ATRACTIVO. SE ACERCAN PROFESIONALES SIN LA EXPERIENCIA SUFICIENTE QUE HAN PRODUCIDO IMPORTANTES PERDIDAS DE TIEMPO Y MONETARIAS EN LOS MERCADOS
OTORGAR A LA UNIDAD DE RIESGOS SOPORTE SUFICIENTE GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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ETAPAS DE ESTRUCTURACION DE GESTION DE RIESGOS
ETAPA 1 CAPACITACION EN GESTION DE RIESGOS, MODELACION, GENERACION DE INDICADORES. A CARGO DE LA UNIDAD DE RIESGOS. GENERALMENTE SE CONSIGUEN LOS OBJETIVOS
ETAPA 2 GENERACION DE POLITICAS DE MITIGAMIENTO Y ESTRUCTURA DE LIMITES DE TOLERANCIA. A CARGO DEL COMITE DE RIESGOS. ES EN ESTA ETAPA DONDE SUELEN EXISTIR FUERTES INCONVENIENTES GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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CUELLOS DE BOTELLA A NIVEL DE ORGANIZACION DE ESTRUCTURA DE RIESGOS
COMITE DE RIESGOS AUSENCIA DE DIRECTORES. AUSENCIA DE REGLAMENTO INTERNO QUE GUIE DINAMICA DE SESION.
DIRECTORIO O JUNTA DESINTERES EN GESTION DE RIESGOS, TEMOR A GESTION DE RIESGOS, FALTA DE CONOCIMIENTOS DE ETNDARES INTERNACIONLES, NO QUERER INSURRIR EN COSTOS, O SIMPLEMENTE UN PROBLEMA GENERACIONAL GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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ASPECTOS FOMALES DE ESTRUCTURACION DE PROCESO DE RIESGOS
PERIODICIDAD DE SESION DE COMITE
PERIODICIDAD DE REPORTES
COMITE INTEGRAL O COMITES POR CLASE DE RIESGOS
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ASPECTOS FOMALES DE ESTRUCTURACION DE PROCESO DE RIESGOS
GESTION CORPORATIVA O GESTION POR INSTITUCION, O COMBINACION
COMITE CORPORATIVO O COMITE POR INSTITUCION, O COMBINACION
COMITE DECISOR O COMITE ASESOR
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CONFLICTO DE INTERESES
CONFLICTO DE INTERESES SE DA CON MAYOR FRECUENCIA EN INSTITUCIONES DE BAJO VOLUMEN RELATIVO DE OPERACIONES O BAJA DOTACION DE PERSONAL
CRITERIO QUIEN HACE NEGOCIOS NO MIDE RIESGOS
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CLOSED FORM PARA APLICACION DE ENFOQUE IRB AVANZADO
MODALIDAD CORTA PARA AVANCE PRELIMINAR DE CALCULO
COMBINA TRES FACTORES: PD-LGD-EAD
ESTA SIENDO UTILIZADO POR VARIAS INSTITUCIONES EN CENTROAMERICA Y ECUADOR. LOS VALORES ARROJADOS SON COMPATIBLES CON LAS PROVISIONES CONSTITUIDAS BAJO TECNICAS BASILEA I
BASADO EN ALGUNOS SUPUESTOS DEL ESTUDIO: IEDA; MARUMO Y YOSHIBA - ENTIDAD DE JAPON - 2000 GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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PERFIL DE LA CLOSED FORM
ES DETERMINISTICO EN EAD (OPCIONAL: VALOR ACTUAL DE PRESTAMOS O VALOR LIBROS)
ASUME PD CONSTANTE
LGD OPCIONAL (DETERMINISTICO O ALEATORIO)
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PERFIL DE LA CLOSED FORM
APLICA ENFOQUE “DEFAULT MODE”. SOLO HAY PERDIDA SI EL PRESTATARIO NO PAGA (DEFAULT / NO DEFAULT)
LOS FACTORES INDEPENDIENTES
ASUME CORRELACION “0”
SON
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MUTUAMENTE
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CARACTERISTICAS FUNCION DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD DE PERDIDAS PARA DETERMINACION DE CAPITAL ECONOMICO (VAR)
SESGADA HACIA LA DERECHA
BAJA PROBABILIDAD DE PERDIDAS ELEVADAS
ALTA PROBABILIDAD DE PERDIDAS REDUCIDAS
COLA DE PERDIDAS ANCHA (FAT TAIL)
SUPUESTAMENTE PRESENTA PERFIL DE DISTRIBUCION BETA GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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BENEFICIOS
SALVA DIFICULTADES POR AHORA NO SOLUCIONABLES EN CUANTO A APLICABILIDAD EN MERCADOS EMERGENTES
ARROJA RESULTADOS ACEPTABLES (DEBEN SER OBJETO DE CONTINUO BACKTESTING)
UTILIDAD A EFECTOS DE SUPERVISION PERMITE APLICARSE A INSTITUCIONES CON BAJA CALIDAD DE INFORMACION GRUPO J.A.CAPITAL MARKETS [email protected]
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SEGMENTACION DE CARTERAS
PRIMER REQUISITO: DEFINIR FACILIDADES CREDITICIAS DE CONTENIDOS HOMOGENEOS.
ESTO SE REALIZA EN BASE A LA SEGMENTACION DE CARTERAS EN FUNCION DE DESTINOS, MODALIDADES DE CREDITO, MONEDA, U OTRAS VARIABLES
UNA DE ESAS VARIABLES ES LA CALIDAD DE LA GARANTIA
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SEGMENTACION DE CARTERAS
GENERALMENTE LAS INSTITUCIONES MEDIANAS IDENTIFICAN ENTRE 10 Y 20 SEGMENTOS
SE DETERMINARA LA PD; LA LGD Y LA EAD PARA CADA SEGMENTO
EN CADA SEGMENTO SE IDENTIFICAN LOS SALDOS DE CADA CATEGORIA DE RIESGO (A;B;C;D;E)
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Experiencia Peruana en la Supervisión de Riesgos en las IMFs
Armando Olivares Intendente de Cajas Municipales [email protected]
Supervisión a las Instituciones Microfinancieras (IMFs)
Marzo 2005
Organigrama de la SBS
Dptos. De Supervisión de IMFs SUPERINTENDENCIA ADJUNTA DE BANCA
INTENDENCIA GENERAL DE MICROFINANZAS
INTENDENCIA GENERAL DE BANCA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE CARTERA CREDITICIA Y EMPRESAS EN LIQUIDACION
DESF
DESF
DESF
DESF
DESF
DESF
"A"
"B"
"C"
"D"
"E"
"F"
OFICINAS DESCENTRALIZADAS (PIURA-AREQUIPA)
Banca E 1 Intendente 13 Analistas
Banca F 1 Intendente 10 Analistas
Dptos. De Supervisión de IMFs La organización de la SBS a través de las diferentes áreas de apoyo y creación de Superintendencias Adjuntas, favorece las acciones de supervisión que a través de la SAP, la Intendencia General de Microfinanzas viene desarrollando. •Superintendencia Adjunta de Riesgos integrada por el Departamento de Riesgos de Operación, Departamento de Riesgo de Crédito y Departamento de Riesgos de Mercado y Liquidez. Cada uno de los departamentos efectúa una supervisión especializada de cada riesgo e informa a la IGM las situaciones detectadas, entre otros. •Superintendencia Adjunta de Asesoría Jurídica: Regulación y Departamento de Legal. •Gerencia de Organización y Sistemas. •Gerencia de Estudios Económicos:Departamento de Análisis de Instituciones Microfinancieras
Establecimiento de un Sistema Preventivo de Supervisión
Banca
Riesgos • Detección de Señal de Alerta Si
No
Fin del Proceso
Comportamiento razonable
Si
No
Gerencia del Banco
Supervisón por Riesgos Riesgo Crediticio Para la supervisión del riesgo crediticio, se puso especial énfasis en: •Directivas internas para el proceso de selección de muestras. •Énfasis en las visitas de campo a deudores MES. •Disponibilidad de información del Reporte Crediticio Consolidado en página web. •Capacitación permanente nacional e internacional con participación de los supervisados. Riesgo de Gobernabilidad Para la adecuada supervisión del riesgo de gobernabilidad, se puso énfasis en: •Registro automatizado de directores y funcionarios. (REDIR) •Norma exigiendo nuevos requisitos para directores y gerentes de IMFs. •Incorporación de “accionistas estratégicos” en varias Cajas Rurales para asegurar gobernabilidad y solvencia en el largo plazo. Fomento de fusiones y/o absorción de empresas críticas o de bajo nivel patrimonial. •Desarrollo de un taller sobre acciones para el buen gobierno corporativo para funcionarios de IMFs supervisadas.
Supervisión por Riesgos Riesgo Operacional •Establecimiento de regulación relacionada a la Administración de Riesgo de Operación y Riesgo de Tecnología de Información. • Capacitación permanente con participación de funcionarios de las empresas supervisadas. Otros Riesgos •Informático. •De personas. •Reputacional. •Otros.
Principios y Factores Relevantes en la Supervisi Supervisión Preventiva a IMFs
Independencia y autonomía en la supervisión.
Supervisión integral y por riesgos (gobernabilidad, gestión, crédito, operativo, moral, entre otros).
Ambiente favorable de supervisión (infraestructura y capital humano) favorece los estándares de eficiencia.
Mixtura: profesionales con amplia experiencia y jóvenes profesionales de alta calificación técnica Convenios de cooperación entre instituciones nacionales e internacionales (ASBA,FED, BID, CECA, otros)
Transparencia y acceso a la información al público usuario.
Esquema de Supervisión de Riesgos SBS
DIRECTA
Supervisión Extra situ (Gabinete)
Supervisión In situ
COLABORADORES EXTERNOS
-Auditoría Interna -Auditoría Externa -Clasificadoras de Riesgo -Unidad de Riesgos -FEPCMAC -Otros entes de control
Supervisión de Gabinete de IMFs Supervisión permanente basada en el análisis de la información (un Analista 3 IMFs en promedio)
SUPERVISION EXTRA SITU
Informes periódico s sobre situación de IMFs y factores de riesgo Exigencia periódica reportes)
de información a IMFs (anexos y
Sistema de Alerta Temprana (Indicadores de Suficiencia Patrimonial, Calidad de Activos, Liquidez, Rentabilidad, Mercado y Gestió Gestión) Estrecha y permanente coordinación entre analista e IMF
Supervisión In Situ de IMFs Supervisión basada en la verificación de factores relevantes de riesgo en la misma IMF.
Etapas:
SUPERVISION IN SITU
$
Planeación
-
Plan Anual Inspección
-
Visitas ordinarias y especiales
$ $
Ejecución
Informe $ $$
de
Visitas
y seguimiento de medidas correctivas
de
Mejoras de supervisión en plano estratégico: • Mayor acercamiento con empresas a través de la descentralización de la supervisión, con las Oficinas descentralizadas en Piura y Arequipa. • Ordenada expansión de oficinas en el territorio Nacional. • Autorización de ingreso de las IMFs al mercado financiero de Lima Metropolitana. Establecimiento de medidas prudenciales: restricción de otorgamiento de créditos Comerciales, límite al otorgamiento de créditos en función al Patrimonio Efectivo, mantenimiento de indicadores de cartera, entre otros. • Fortalecimiento y perfeccionamiento del sistema de supervisión y regulación de IMFs. En el mes de marzo, se inició una consultoría con el fin de reforzar las metodologías de análisis y supervisión de la SBS a las IMF. • Nueva Plataforma de Supervisión y Fortalecimiento de Metodologías.
Acciones a futuro • Continuar contribuyendo al fortalecimiento permanente de las IMFs a través de la mejora en la administración de riesgos. • Seguimiento permanente para el fortalecimiento de la gobernabilidad que coadyuve a la estabilidad y desarrollo de las IMFs. • Lograr mayor transparencia en la información: reducción de los costos de financiamiento a mypes. • Continuar incentivando el desarrollo de tecnologías crediticias y desarrollo de plataformas informáticas. • Apoyar la estabilidad del sistema de IMFs actualizando normas y procedimientos que permitan su desarrollo y competitividad en el mercado, y mantengan una adecuada protección de los recursos del público y la estabilidad económica de IMFs.
Regulación Peruana y adecuación a Principios de Basilea
Experiencia Peruana en la Supervisión del Riesgo Crediticio en las IMFs
Marzo 2005
Regulación Peruana y la aplicación de Principios de Basilea La regulación actual del riesgo crediticio aplicada al mercado peruano, se basa en los principios 6, 7, 8, 9, 10 y 16 del Acuerdo de Basilea I, y se encuentra contenida en la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgá nica de la Superintendencia de Banca y Seguros, Ley N° 26702 y la normativa emitida por la SBS. Actualmente la SBS se encuentra analizando la viabilidad de la aplicación del Pilar I (Cálculo del Requerimiento Patrimonial) del Nuevo Acuerdo de Capital (NAC), y específicamente de la flexibilización de la ponderación de los créditos a la Micro Empresa y los Créditos de Consumo contenidos dentro del Método Estandarizado. La aplicación del Método de Modelos Internos (IRB) se considera prematura para las IMFs dado el grado de desarrollo de las instituciones y la disponibilidad de data histórica.
Regulación Peruana y la aplicación de Principios de Basilea Principio N° 6 Adecuación de Capital
Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Ley N° 26702: •Monto mínimo de capital para las IMFs •Límite global en función del patrimonio efectivo. Requerimientos patrimoniales en forma consolidada. (Res. SBS N° 446-2000) •Potestad SBS de poner en régimen de vigilancia, intervenir y liquidar a una IMF. Circular N° B-1993-97 y Reportes N° 2 y 3 del Manual de Contabilidad •Obligación de presentar el importe del patrimonio efectivo con periodicidad mensual.
Supervisión extra situ de cumplimiento de remisión de información y sujeción a límites establecidos. Ajuste in situ por déficit de provisiones u otros.
Principio N° 7 Políticas Crediticias
Regulación Peruana y la aplicación de Principios de Basilea
Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Resolución SBS N° 808-2003 •Reglamento de Evaluación y Clasificación del Deudor y la Exigencia de Provisiones. Dispone mantener permanentemente actualizados el manual de políticas y procedimientos crediticios. Resolución SBS N° 1914-2004 •Dispone que el Directorio u órgano equivalente es responsable de la aplicación de la política de inversiones. La UAI y las Soc. de AE deben realizar las verificaciones correspondientes. Resolución SBS N° 1040-99 •Reglamenta el Sistema de Control Interno Circular N° B-2125-2003 •Establece la información mínima requerida para el otorgamiento, seguimiento, control y clasificación de deudores.
Evaluación extra situ de políticas y procedimientos. Revisión in situ de las políticas y procedimientos que definen la estructura organizacional y las funciones de las áreas involucradas en la gestión del riesgo crediticio. Formalización de Guías de Trabajo para la revisión del proceso de riesgo crediticio.
Regulación Peruana y la aplicación de Principios de Basilea Principio N° 8 Clasificación de Créditos y Provisiones
Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Ley N° 26702 Artículos 133º y 222º Res SBS N° 808-2003 •5 categorías de deudores, tasas de provisiones. La cartera comercial es clasificada de acuerdo a capacidad de pago y el cumplimiento. La cartera MES, Consumo e Hipotecaria de acuerdo a cumplimiento de pago. •Tratamiento y clasificación de garantías. Aplicación de Provisiones por tipo de garantías. Resolución SBS Nº 41-2005 •Reglamento de Administración del Riesgo Cambiario Crediticio
•Establecimiento de normativa prudencial. Visitas in situ para verificar su aplicación. • Se unificó y mejoró las normas de evaluación y clasificación del deudor. • Alineamiento de cartera y mejora de criterios de selección de las muestras de deudores. • Revisión del 100% de la cartera MES, Consumo e Hipotecario en las Visitas de Inspección. • Asignació n de provisiones y valorización de garantí as en función del riesgo. • Aplicación de Guías de Trabajo
Regulación Peruana y la aplicación de Principios de Basilea
Principio N° 9 Exposiciones Crediticias
Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Ley N° 26702 • Límites de créditos de acuerdo a garantías: 10%, 15%, 20% y 30% del patrimonio efectivo. Resolución SBS N° 445-2000 • Establece criterios para determinar la existencia de vinculación por riesgo único. Reporte N° 13 • Requerimiento de disponibilidad y remisión de información y el cumplimiento de límites. Resolución SBS Nº 1040-99, Circular SBS Nº B-1935-93 y Anexo Nº 10 • Información que permite detectar las concentraciones sectoriales y geográficas, el RCD (para distinguir a los deudores) permite evaluar el grado de concentración por deudor. Reportes Nº 20 y 20-A del Manual de Contabilidad Informar sobre clientes que representan riesgo único. Res. SBS N° 446-2000 • Límites de concentración frente a un grupo de deudores relacionados.
• A nivel extra situ se han desarrollado aplicativos que permiten medir la concentración de las carteras por tipo de cré dito, de acuerdo con la concentraci ó n de sectores económicos, grupos económicos, ubicación geográfica y mayores deudores. • Asimismo, para el caso específico de los límites crediticios y concentraciones por grupos económicos, se revisan los Reportes 13 y 20 y se valida la información in situ, mediante aplicación de Guías de Trabajo.
Regulación Peruana y la aplicación de Principios de Basilea
Principio N° 10 Préstamos a Vinculados
Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Ley N° 26702 Artículo 201° • Regula los límites globales e individuales de créditos a directores y trabajadores y sus parientes. Así como, las condiciones de los mismos Artículo 202º • Regula las partes relacionadas a las empresas del sistema financiero (vinculadas directa o indirectamente a su propiedad o con influencia significativa en su gestión). • Fija límite para los créditos vinculados Resolución SBS Nº 445-2000 • Determina criterios específicos por influencia significativa en la gestión. • Faculta a la Superintendencia a iniciar investigaciones para determinar la existencia de vinculados o de grupos económicos. • Se dispone de información sobre los créditos a personas relacionadas.
• El seguimiento del límite a vinculados se efectúa de forma extra-situ a través del Reporte N° 21. • Asimismo, la información de las personas jurídicas vinculadas a la IMF es informada en el Reporte N° 21-A. • Adicionalmente, en visitas de inspecció n, se efectúan revisiones a fin de verificar la correcta identificació n de las personas vinculadas a la IMF. • Se presta especial importancia a los mecanismos de determinación de vinculación, apoyo de sus sistemas informáticos, mecanismos de actualización, etc.
Regulación Peruana y la aplicación de Principios de Basilea Principio N° 16 Supervisión in situ y extra situ
Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Ley N° 26702
• Se cuenta con un Manual de Supervisión de Instituciones Microfinancieras. • Se ha reforzado la supervisión in situ. • Se han desarrollado guías de trabajo que estandarizan los procedimientos de Visita de Inspección. Asimismo, se cuenta con guías de trabajo para procedimientos de supervisión in situ. • Se cuenta con un Manual de Visitas de Inspección. • Se cuenta con indicadores de alerta temprana y un sistema de clasificación de instituciones (en revisión) • Existe un área (SAR) independiente de la de línea que está encargada del seguimiento de observaciones de visita de inspecció n y asimismo, proporciona señales de alerta por deterioro de indicadores.
Art. 350° • Facultad de Inspección y de requerir información que sea necesaria para cumplimiento de sus funciones
la el
Art. 357° Inspecciones • Dispone la realización de inspecciones generales y especiales a las empresas supervisadas, por lo menos una vez al año. Art. 359° Informes • Dispone la remisión de Informes de Visita de Inspección a la empresa supervisada
EXPERIENCIA PERUANA
SISTEMA MICROFINANCIERO PERUANO
Creciente importancia de las Instituciones Microfinancieras No Bancarias en el Sistema Financiero (Distribución Porcentual de Cr éditos) Financieras 2%
IMF 2%
Financieras 2%
Bancos 96%
2000
IMF 8%
Bancos 90%
2004 Total Créditos Directos:US$ 11 450 Mil
Importante participación de clientes en el Sistema Financiero Deudores IMF 23%
Depositantes
Bancos 59%
Financieras 18%
IMF 11%
Al 31.12.2004 Deudores totales: 3 178 mil Depositantes totales: 7 145 mil
Bancos 89%
Situación de las IMF a Diciembre de 2004 Número de Instituciones
40
- Cajas Municipales
14
- Cajas Rurales
12
- Edpymes
14
Número de Oficinas Número de Personal
Número de Deudores (Miles) Número de Depositantes (Miles) Activos (millones de US$) Colocaciones directas (millones de US$) Depósitos totales (millones de US$) Patrimonio (millones de US$) Utilidad (millones de US$)
314 5,389 731 786 1,203 916 711 212 40
Cifras no incluyen información de 166 Cooperativas de Ahorro y Crédito, que tienen activos por US$ 437 millones, créditos por US$ 305 millones, depósitos US$ 252 millones, patrimonio US$ 149 millones y utilidades por US$ 6 millones
Características Estructurales de las Instituciones Microfinancieras No Bancarias
Características Estructurales Sistema relativamente joven Sistema Concentrado Otorgan principalmente créditos a la Microempresa Financian principalmente al Sector Comercio Operan principalmente en Moneda Nacional Gran participación de Mercado fuera de Lima Concentran sus operaciones en sectores de la Población con Niveles de Vida Regular y Pobre
Instituciones financieras relativamente jóvenes empiezan a moderar su crecimiento
Instituciones Microfinancieras No Bancarias son relativamente jóvenes IMFs están empezando a reducir niveles altos de crecimiento, propios de sistemas nacientes en etapas de expansión inicial. Fecha de inicio de operaciones: Cajas Municipales de Ahorro y Crédito: 1982 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito: 1993 EDPYMEs: 1996
IMFs empiezan a moderar su crecimiento conforme el sistema alcanza madurez Activos de las Instituciones Microfinancieras (Tasa de Crecimiento Anual)
70 60
(%)
50 40 30
Dic-04
Dic-03
Dic-02
Dic-01
Dic-00
Dic-99
Dic-98
Dic-97
Dic-96
Dic-95
Dic-94
20
Sistema Concentrado
Gran participación de la Cajas Municipales a Nivel de Activos dentro del Subsistema IMF EDPYMES 11% CR 15%
CM 74%
Participación de las 4 IMF más grandes en el Total de Créditos y Depósitos por Subsistema (Porcentaje) 80 70 60 50 40 30 20
Créditos
Depósitos
10 0 CM
CR
EDPYMES
14 CM: Cartera US$ 666 mill, Depósitos: US$ 602 mill 12 CRACs: Cartera US$ 132 mill, Depósitos: US$ 109 mill EDPYMES: Cartera US$ 118 mill
Otorgan principalmente créditos a la Microempresa
Distribución Porcentual por Tipo de Crédito
Consumo 25%
Hipotecario 6%
Comercial 16%
MES 53%
Financian principalmente al sector comercio
IMFs: Distribución de Créditos Comerciales y MES según Sector Económico
Act. Inmob., Empresariale 5%
Otros 15%
Transporte y Comunicacion 7%
Agropecuario 9%
Manufactur 6%
Comercio 58%
Operan principalmente en moneda nacional
70
Colocaciones y Depósitos en Moneda Extranjera (% total)
Colocaciones
60
Depósitos 50
40
30
20 Dic-01
Dic-02
Dic-03
Dic-04
Las instituciones microfinancieras cubren todo el territorio nacional
Las IMF mantienen en algunas regiones una presencia importante Participación de las IMF dentro del Sistema Financiero al interior de diferentes grupos regionales en provincias
Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad y Cajamarca Amazonas, San Martín, Loreto y Ucayali Ancash, Huánuco, Pasco y Junín Ica, Huancavelica, Ayacucho y Apurímac Arequipa, Moquegua y Tacna Cusco, Puno, Madre de Dios
NACIONAL
Créditos Directos (%)
Depósitos (%)
31 27 33 35 26 52
30 19 19 29 24 27
7.7
4.9
Las instituciones microfinancieras concentran sus operaciones en un segmento de la población distinto al sistema bancario
MAPA DE POBREZA (Atenció (Atención de las IMFs)
COLOCACIONES (Porcentajes)
90 80
Bancos y Financieras
70
COLOMBIA COLOMBIA
ECUADOR ECUADOR
IMF
60 50 40 30 20 10 0 ACEPTABLE
REGULAR
POBRE
Nivel Socieconómico
BRASIL BRASIL
DEPOSITOS (Porcentajes) 90 80 Bancos y Financieras
70
IMF
60 50
OCEANO OCEANO PACIFICO PACIFICO
40 30 20
BOLIVIA
10 0 ACEPTABLE
REGULAR
POBRE
Nivel Socieconómico
El segmento de población Muy Pobre tiene una atención mínima por parte de las IMFs (0.8%) del total de su cartera de créditos y depósitos, y nula por parte de los Bancos y Empresas Financieras. Extrema Pobreza sin cobertura
NIVEL NIVELES SOCIOECONOMICO DE POBREZA ACEPTABLE ACEPTABLE REGULAR REGULAR POBRES POBRES MUY POBRES MUY POBRES POBRES POBRES EXTREMOS EXTREMOS
Fuente: Foncodes
CHILE
Características Coyunturales del Sistema Microfinanciero
Crecimiento de las Colocaciones y Depósitos sustentado por mayor alcance de clientes
Crecimiento alto pero decreciente de las IMFs
60
Fases de Crecimiento de las IMFNB (Promedio Tasas de Crecimiento anuales del periodo) Activos Colocaciones
50
Depósitos 40
30
20 1994 - 1997
1998 - 2000
2001 - 2004
2004
El número de deudores de las Instituciones Microfinancieras aumenta sustancialmente Número de Deudores 800
600 500 400
Dic-04
Sep-04
Jun-04
Mar-04
Dic-03
Sep-03
Jun-03
Mar-03
Dic-02
Sep-02
Jun-02
Mar-02
Dic-01
Sep-01
Jun-01
300 Mar-01
(Miles de Clientes)
700
Significativa expansión en la red de oficinas de las Instituciones Microfinancieras Número de Oficinas 320 300 280 260 240 220 200 180 160 Dic 00
Dic 01
Dic 02
Dic 03
314 oficinas a nivel nacional
Dic 04
Tendencia a mejorar la calidad de la cartera de créditos y el nivel de cobertura del riesgo crediticio
Crecimiento acompañado de menor morosidad y mayor cobertura de provisiones Morosidad y Cobertura de Provisiones 8,0
150
(% cartera atrasada)
7,5
Cobertura Provisiones
140
7,0 130 6,5 120 6,0 110
5,5 5,0
100 Dic-01
Dic-02
Dic-03
Dic-04
(Provisiones / Cartera Atrasada)
Morosidad
Las instituciones microfinancieras han tenido un continuo fortalecimiento patrimonial
El Patrimonio ha crecido sostenidamente. Patrimonio 220
160 130 100
Dic-04
Sep-04
Jun-04
Mar-04
Dic-03
Sep-03
Jun-03
Mar-03
Dic-02
Sep-02
Jun-02
Mar-02
Dic-01
Sep-01
Jun-01
70
Mar-01
(Millones US$)
190
CM: US$ 146 mill, CRAC:US$ 22 mill, EDPYME: US$ 45 mill
El nivel de apalancamiento se muestra conservador respecto de los estándares internacionales Apalancamiento 15 12,5 veces: Estándar Internacional 12 9 7 veces: Requerimiento Prudencial 6 3
Dic-04
Sep-04
Jun-04
Mar-04
Dic-03
Sep-03
Jun-03
Mar-03
Dic-02
Sep-02
Jun-02
Mar-02
Dic-01
Sep-01
Jun-01
0
Mar-01
(Número de Veces)
11 veces: Ley del Sistema Financiero
Niveles de rentabilidad empiezan a moderarse
Dic-04
Sep-04
Jun-04
Mar-04
Dic-03
Sep-03
Jun-03
Mar-03
Dic-02
Sep-02
25
23
21 3.5
19
17 3.0
15 2.5
(ROA)
ROE
Jun-02
Mar-02
Dic-01
Sep-01
Jun-01
Mar-01
(ROE)
Las IMFs empiezan a moderar su rentabilidad Rentabilidad 4.5
ROA 4.0
Niveles de Liquidez por encima de los mínimos exigidos
Niveles de Liquidez por encima de los m ínimos exigidos Ratios de Liquidez 65 MN
ME
(%)
50
35 Ratio Mínimo ME: 20%
20
Ratio Mínimo MN: 8%
Dic-04
Sep-04
Jun-04
Mar-04
Dic-03
Sep-03
Jun-03
Mar-03
Dic-02
Sep-02
Jun-02
Mar-02
Dic-01
Sep-01
Jun-01
Mar-01
5
Las fuentes de fondeo de las Instituciones Financieras se hacen más estables
Sustitución de fondeo a través de Adeudados por Depósitos Financiamiento de las IMFs 80
Adeudados
50
Depósitos
35
Dic-04
Sep-04
Jun-04
Mar-04
Dic-03
Sep-03
Jun-03
Mar-03
Dic-02
Sep-02
Jun-02
Mar-02
Dic-01
Sep-01
Jun-01
20
Mar-01
(% del Pasivo)
65
Tendencia decreciente en las tasas de interés de créditos a Microempresas
Reducción de las tasas de interés de créditos MES y de Consumo en Moneda Nacional TASAS DE INTERES PARA CREDITOS MES Y DE CONSUMO EN M (En porcentaje) 62 58 54 Consumo
50
MES
46 42 38 Abr-03
Ago-03
Dic-03
Abr-04
Ago-04
Dic-04
Proyecciones y Perspectivas
Proyecciones 2005 PROYECCIONES DE VARIABLES DE INSTITUCIONES MICROFINANCIERAS NO BANCARIAS 1/ 2/
ACTIVOS CREDITOS Comerciales Microempresa Consumo Hipotecario DEPOSITOS PATRIMONIO
Información a Dic-04 Monto Tasa de (en US$ crecimiento millones) anual (en %) 1 198 29,74 911 33,54 143 26,69 488 39,50 230 26,96 50 30,25 707 211
35,57 30,18
1/ Con información disponible al 31 de diciembre de 2004. 2/ Tipo de cambio supuesto para fin del 2005: S/. 3,282
Proyección a Dic-05 Monto Tasa de (en US$ crecimiento millones) anual (en %) 1 427 19,08 1 098 20,52 161 13,18 605 23,99 276 20,14 55 9,39 908 258
28,38 22,17
Principales preocupaciones en la Supervisión de IMFs
Principales preocupaciones en la supervisión de IMFs • Intensificar la supervisión preventiva. Anticiparse a los problemas en las IMFs e interactuar en forma permanente con las empresas supervisadas. • Neutralizar las debilidades que se observan en el gobierno corporativo de las IMFs y en las plataformas informáticas. • Mayor énfasis en la supervisión de los riesgos de créditos, gobernabilidad, operacional y riesgo de personas. • Minimizar el riesgo de operaciones fraudulentas ( riesgo informático, selección adecuada de personal, personas no idóneas, rotación de personas, adecuados sistema de control interno, etc). • Facilitar un mayor acceso de nuevas operaciones a las IMFs con la reciente modificación del esquema modular ( art. 290° de la Ley del Sistema Financiero). La SBS pronto aprobará un reglamento que regulará dicho acceso, que permita avanzar y enfrentar la competencia.
Principales preocupaciones en la supervisión de IMFs •Fortalecer y perfeccionar el Sistema de supervisión y regulación del Sistema de microfinanzas en el Perú, con nuevas metodologías automatizadas y la adquisición de nuevo software para potenciar y modernizar la plataforma de supervisión. •Continuar con la capacitación permanente, tanto en la SBS como a supervisados.
los
•Continuar trabajando en la aplicación integral de las 25 recomendaciones de Basilea I y en el proceso de adecuación al NAC de Basilea, en el cual la SBS viene trabajando intensamente desde abril del 2003, al conformar un Comité Especial que lo integran 27 de las diversas áreas. Hay avances importantes, que se están difundiendo en el exterior. •Contamos con una SBS comprometida con el desarrollo y fortalecimiento ordenado de las IMFs, para que sean sostenibles en el tiempo y sigan contribuyendo al desarrollo del país.
Muchas gracias por su atención Armando Olivares López Intendente de Microfinanzas
[email protected]
Marzo 2005
ACCION International SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RIESGO CREDITICIO Alexandra de Zubiria Samper Director Senior Especialista en Evaluación Crediticia ACCION International
Administración del Riesgo Crediticio Adoptar políticas y mecanismos no sólo desde la perspectiva de su cubrimiento a través de un sistema de provisiones Administración del proceso de otorgamiento, calificación y control a la exposición del riesgo crediticio de los diferentes portafolio
22
COMPONENTES BÁSICOS DE UN SARC Políticas
A U Metodología y Infraestructura D Estructura Procesos y Capital organizacional I T O Criterios de otorgamiento de Criterios de seguimiento, control R crédito y recuperación de créditos I A Constitución de provisiones
33
Elementos del SARC Definición
Mercado Objetivo Productos Límites de Exposición Procesos Estructura Organizacional y Tecnológica
Críterios
Otorgamiento Seguimiento Recuperación Control
44
Implementación del SARC en Colombia Circular 011 de 2002 Fase I Propuesta Metodología Organización Institucional Iniciar reconstrucción información Junio 2002 Fase II
Recolección Información de Bases de Datos Entrega parcial de Cálculo Probabilidad de Pérdida Diciembre 2002
Fase III
Estimar las Pérdidas Esperadas Calibrar el modelo Enero a Junio de 2003
55
Implementación del SARC en Colombia Circular 052 de 2004 Modelos Internos Aprobados Modelos de Referencia de la SBC Julio de 2005
66
GESTIÓN DE RIESGO OPERATIVO Y CREDITICIO EN LA CAJA MUNICIPAL DE AREQUIPA – PERÚ
José Díaz Alemán Jefe de Riesgos [email protected] 1
Contenido
La Caja Municipal de Arequipa Riesgo Operativo (RO) ϒ Evolución de la definición de RO ϒ Adecuación de Capital a RO: método del indicador básico ϒ Categorías de RO ϒ Modelo de gestión de RO: ejemplo Riesgo Crediticio (RC) ϒ ¿Qué medir?, ¿Dónde? ϒ Estructura ϒ Calidad de Cartera ϒ Concentración ϒ Cobertura de riesgo crediticio ϒ Rendimiento de las colocaciones Organización hacia la cultura de riesgo Conclusiones 2
CMAC Arequipa
′
Institución de microintermediación financiera, líder en el Perú dentro de su mercado objetivo.
′
Creada con el objetivo estratégico de constituirse en un elemento fundamental de descentralización financiera y democratización del crédito.
3
CMAC Arequipa - Cobertura
4
CMAC Arequipa - Indicadores CMAC AREQUIPA - INDICADORES RENTABILIDAD Utilidad Neta (miles de dólares) Retorno sobre Patrimonio (ROE) Retorno sobre Activos (ROA) OPERATIVOS Gastos Operativos sobre Cartera Promedio BALANCE (miles de dólares) Activos Colocaciones Netas Depósitos Patrimonio Neto CAPITALIZACIÓN (número de veces) Activo sobre Patrimonio APALANCAMIENTO (número de veces) Pasivo sobre Patrimonio Adecuación de capital CALIDAD DE CARTERA Colocaciones atrasadas sobre colocaciones totales Colocaciones atrasadas y refinanciadas sobre colocaciones totales Provisiones sobre colocaciones atrasadas Provisiones sobre colocaciones atrasadas y refinanciadas OTROS DATOS Número de empleados Clientes
2001
2002
2003
2004
3,507 38.48% 4.83%
6,200 42.18% 6.45%
7,420 37.54% 6.06%
7,885 30.21% 5.17%
13.81%
13.67%
11.59%
11.40%
72,627 46,993 56,260 9,114
96,156 66,176 69,286 14,697
122,432 88,294 93,687 19,767
7.97
6.54
6.19
5.85
6.97
5.54
5.19
4.85
13.46%
16.34%
12.97%
4.58%
3.90%
4.41%
152,589 110,695 116,685 26,104
14.27% 4.33%
7.06% 173.20%
5.25% 161.84%
5.82% 151.07%
6.61% 150.26%
112.44%
120.18%
114.42%
98.44%
211 85,912
272 112,609
338 141,061
391 168,948
Fuente: CMAC Arequipa
5
Riesgo Operativo ′
Definición “Todo
aquello que no es riesgo crediticio ni de mercado”
Riesgo
de crédito y de mercado es “lo que se hace” y Riesgo de operación es “cómo se hace ”
6
Riesgo Operativo ′
Definición Comité de Basilea: ϒ “El riesgo operativo se define como el riesgo de pérdida debido a la inadecuación o a fallos de los procesos , el personal y los sistemas internos o bien a causa de acontecimientos externos. Esta definición incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estraté gico y el de reputación”
7
Adecuación de capital: método del indicador básico Comité de Basilea “Los bancos que utilicen el Método del Indicador Básico deberán cubrir el riesgo operativo con un capital equivalente al promedio de los tres últimos años de un porcentaje fijo (denotado como alfa) de sus ingresos brutos anuales positivos. Al calcular este promedio, se excluirán tanto del numerador como del denominador los datos de cualquier año en el que el ingreso bruto anual haya sido negativo o igual a cero. La exigencia de capital puede expresarse del siguiente modo”
8
Adecuación de capital: método del indicador básico Comité de Basilea
∑ KBIA =
3 i =1
(GI × α ) n
Donde: ϒ KBIA = la exigencia de capital en el Método del Indicador Básico ϒ GI = ingresos brutos anuales medios, cuando sean positivos, de los tres últimos años ϒ n = número de años (entre los tres últimos) en los que los ingresos brutos fueron positivos 9
Adecuación de capital: método del indicador básico Comité de Basilea ϒ _ = 15%, parámetro establecido por el Comité, que relaciona el capital exigido al conjunto del sector con el nivel del indicador en el conjunto del sector.
10
Adecuación de capital: método del indicador básico Comité de Basilea ϒ Los ingresos brutos se definen como los ingresos netos en concepto de intereses más otros ingresos netos ajenos a intereses. Se pretende que esta medida (i) sea bruta de cualquier provisión dotada (por ejemplo, por impago de intereses); (ii) sea bruta de gastos de explotación, incluidas cuotas abonadas a proveedores de servicios de subcontratación; (iii) excluya los beneficios / pérdidas realizados de la venta de valores de la cartera de inversión; y (iv) excluya partidas extraordinarias o excepcionales, así como los ingresos derivados de las actividades de seguro 11
Resultados obtenidos con la aplicación de método del indicador básico: AdecuaciónPatrimonial =
PatrimonioEfectivo C arg o( R.Crédito + R.Mercado + R.Operativo)
AdecuaciónPatrimonial =
PatrimonioEfectivo 100 (VeR.Mercado + VeR.Operativo ) ACPR + 8
12
ESTIMACION DE LA ADECUACION PATRIMONIAL INCLUYENDORIESGO OPERATIVO: METODO DEL INDICADOR BASICO Valores en miles de dólares ADECUACIÓN PATRIMONIAL
Patrimonio Efectivo
Activos y creditos ponderados por riesgos
Posición de Cambio
K bia = Exigencia de capital por RO
Por riesgo crediticio
Por riesgo crediticio y de mercado
Por riesgo crediticio, de mercado y operativo
16.33% 12.97% 12.76% 12.68% 16.38% 16.04% 12.13% 12.19% 12.26% 11.94% 15.33% 14.91% 14.49% 14.26% 14.10% 14.03%
11.98% 9.71% 8.99% 9.00% 11.73% 11.55% 8.77% 8.83% 8.90% 8.77% 11.35% 11.14% 10.93% 10.81% 10.15% 10.12%
Periodo
Dic-02 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04 Ene-05 Feb-05
11,917.33 13,176.63 13,119.92 13,389.83 17,815.68 17,807.17 13,642.93 13,805.97 14,012.39 14,262.24 18,829.19 18,944.72 19,152.48 19,250.58 19,370.69 19,417.07
72,726.94 94,307.74 94,807.83 96,949.80 99,629.65 100,692.20 101,506.10 101,526.59 102,025.58 105,462.70 107,897.23 110,922.00 114,916.83 117,084.35 119,372.43 120,360.51
244.38 7,299.66 8,007.96 8,657.67 9,159.89 10,356.22 10,951.52 11,701.00 12,247.34 13,997.46 14,964.35 16,112.06 17,281.79 17,888.07 17,971.56 18,036.67
2,118.55 2,725.25 3,447.12 3,447.12 3,447.12 3,447.12 3,447.12 3,447.12 3,447.12 3,447.12 3,447.12 3,447.12 3,447.12 3,447.12 4,274.58 4,274.58
16.39% 13.97% 13.84% 13.81% 17.88% 17.68% 13.44% 13.60% 13.73% 13.52% 17.45% 17.08% 16.67% 16.44% 16.23% 16.13%
13
Ingreso bruto
Año
1,999 2,000 2,001 2,002 2,003 2,004
Prom 3 años
10,242.57 13,441.19 18,687.28 22,376.46 27,878.61 35,236.62
ESTIMACION DE LA ADECUACION PATRIMONIALINCLUYENDO RIESGO OPERATIVO: METODO DEL INDICADOR BASICO Valores de miles de dolares
Prom * .15
14,123.68 18,168.31 22,980.79 28,497.23
2,118.55 2,725.25 3,447.12 4,274.58
Adecuación Patrimonial
23.00% 21.00% 19.00% 17.00% 15.00% 13.00% 11.00% 9.00% 7.00%
Ene-05
Nov-04
Sep-04
Jul-04
May-04
Mar-04
Ene-04
Nov-03
Sep-03
Jul-03
May-03
Mar-03
Ene-03
Nov-02
Sep-02
Jul-02
May-02
Mar-02
Ene-02
5.00%
Por riesgo crediticio Por riesgo crediticio y de mercado Por riesgo crediticio, de mercado y operativo Basilea
14
Categorías de Riesgos de Operación Riesgos de Fallas en los Procesos Internos. Riesgos de Tecnología de Información. Riesgos de Personas Riesgos Externos.
por
Eventos
Se relaciona a los riesgos asociados a las fallas en los modelos utilizados, los errores en las transacciones, la evaluación inadecuada de contratos o de la complejidad de productos, operaciones y servicios, los errores en la información contable, la inadecuada compensación, liquidación o pago, la insuficiencia de recursos para el volumen de operaciones, la inadecuada documentación de transacciones, el incumplimiento de plazos y costos planeados, así como los problemas en la calidad de la información asociados a mal ingreso de datos.
15
Categorías de Riesgos de Operación Riesgos de Fallas en los Procesos Internos. Riesgos de Tecnología de Información. Riesgos de Personas Riesgos Externos.
por
Eventos
Se considera en este aspecto los riesgos asociados al uso de inadecuados sistemas informáticos y tecnologías relacionadas a ellos, lo que puede atentar contra la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. Se considera también los riesgos vinculados a las fallas en la seguridad y continuidad operativa de los sistemas informáticos, la inadecuada inversión en tecnología y falta de un plan de contingencia.
16
Categorías de Riesgos de Operación Riesgos de Fallas en los Procesos Internos. Riesgos de Tecnología de Información. Riesgos de Personas Riesgos Externos.
por
Eventos
Riesgos relacionados a una inadecuada capacitación del personal, negligencia, error humano, sabotaje, fraude, robo, paralizaciones, apropiación de información sensible, lavado de dinero y similares.
17
Categorías de Riesgos de Operación Riesgos de Fallas en los Procesos Internos. Riesgos de Tecnología de Información. Riesgos de Personas Riesgos Externos.
por
Eventos
Relacionado a los riesgos de operación que pudieran ocasionar pérdidas derivadas de la ocurrencia de eventos ajenos al control de la empresa que pudiesen alterar el desarrollo de sus actividades, se consideran: Contingencias legales, fallas en los servicios públicos, la ocurrencia de desastres naturales, atentados, actos delictivos y fallas en servicios críticos provistos por terceros. 18
Identificar el contexto estratégico y organizacional de
An áisis l y Evaluación del riesgo Tratamiento Monitoreo
IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
MONITOREO
IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO DE LA IMF INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Identificació n los riesgos
Modelo de Gestión de Riesgo Operativo
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL RIESGO
TRATAMIENTO
Informació n comunicación
y
19
Identificación del Contexto estratégico y organizacional El contexto estratégico ϒ El riesgo país ϒ Variables macroeconómicas ϒ La evolución del sistema financiero y la evolución del sistema micro financiero El contexto organizacional ϒ Comprender la organización, su visión y misión, su tamaño, sus capacidades, así como sus metas, objetivos y plan de acción para el logro de los objetivos.
20
Identificación de los riesgos Riesgo Elementos Riesgo Elementos Operativo Operativo Personas Negligencia, sabotaje, fraude, robo Tecnología Cambios en la tecnología Paralizaciones Tendencias en el desempeño de la información Administración de ambiente automat Apropiación de información sensible Estructura de la organización Confiabilidad de hardware / software Captación, inducción, capacitación Eficacia, Eficiencia Promoción, traslado Confidencialidad, Disponibilidad Lavado de dinero Cumplimiento normativo Procesos Procesos administrativos y de negocio Procesos de respaldo internos Eventos Desastres naturales Procesos críticos externos Servicios públicos Organización y métodos Servicios críticos proveídos por terc Contingencias legales Atentados Actos delictivos
21
Análisis y Evaluación Debe ser práctico y realista Con visión panorámica. Empezar con métodos simples, utilizar métodos sistemáticos según sea necesario Lograr que la mayor cantidad de personas participen Identificar los procesos, personas, áreas expuestas al riesgo. Comparar la empresa contra las mejores prácticas de las IMFs
22
Tratamiento del riesgo Evitar el riesgo, tratando de no proceder con la actividad que probablemente generaría el riesgo (cuando esto es practicable). Evitar riesgos puede ocurrir inadecuadamente por una actitud de aversión al riesgo. Evitar inadecuadamente algunos riesgos puede aumentar la significación de otros Reducir la probabilidad de la ocurrencia Implementando planes de acción, como controles, procesos, reglamentos, condiciones contractuales, investigación de mercados, etc
23
Tratamiento del riesgo Reducir las consecuencias, implementando planes de contingencia. Transferir los riesgos, esto involucra que otra parte soporte o comparta parte del riesgo. Los mecanismos incluyen el uso de contratos, arreglos de seguros y estructuras organizacionales, tales como sociedades y “joint ventures”, traslados de cartera, entre otros. Retener los riesgos, luego de que los riesgos hayan sido reducidos o transferidos, podría haber riesgos residuales que sean retenidos. 24
Modelo RIESGO EVALUADO Y CLASIFICADO
RIESGO ACEPTABLE ?
SI RETENER
NO
REDUCIR PROBABILIDAD
REDUCIR CONSECUENCIAS
TRANSFERIR TODO O EN PARTE
EVITAR
MO NITORE AR Y REV IS AR
INFORM ACIÓN Y COM UNICACIÓ N
IDENTIFICAR OPCIONES DE TRATAMIENTO
CONSIDERAR FACTIBILIDAD, COSTOS Y BENEFICIOS EVALUAR OPCIONES DE TRATAMIENTO
SELECCIONAR, RECOMENDAR ESTRATEGIAS DE TRATAMIENTO
PREPARAR PLANES DE TRATAMIENTO
IMPLEMENTAR PLANES DE TRATAMIENTO
PREPARAR PLANES DE TRATAMIENTO
REDUCIR PROBABILIDAD
REDUCIR CONSECUENCIAS
TRANSFERIR TODO O EN PARTE
PARTE RETENIDA
EVITAR
PARTE TRANSFERIDA
25
Riesgo Operativo: modelo de medición Mapa de Riesgos Establecer controles mínimos, aceptar
Probabilidad
Casi certeza Probable Posible Improbable Remota
Rediseño de procesos, controles preventivos, autorizaciones
Insignificante H M L L L
Menor H H M L L
Administrar, transferir el impacto, evitar
Consecuencias Moderado E H H M M
Significativo Catastrófico E E E E E E H E H H
Leyenda: E H M L
Riesgo extremo, requiere acción inmediata Riesgo Alto, necesita atención de la alta gerencia Riesgo moderado, debe especificarse responsabilidad gerencial Riesgo bajo, administrar mediante procedimientos de rutina
Plan de contingencia Plan de Continuidad de Negocios
26
Proceso: Factor de riesgo: Procesos internos:
Personas:
Eventos Externos:
Tecnología de Información:
Consecuencia
1-Insignificante
2- menor
3-moderado
4-mayor
5-catastrófico
Probabilidad
1-Casi certeza
2-probable
3-posible
4-improbable
5-raro
Extremo
Alto
Moderado
Bajo
Reducir probabilidad
Reducir consecuencias
Transferir
Retener
Resultado de Riesgo: Tratamiento
Evitar
Acciones
27
Riesgo Crediticio
¿Que medir? Estructura Calidad
de cartera Concentración – diversificación Cobertura de riesgo crediticio - provisiones Rentabilidad financiera Actividades económicas Procesos – eficiencia Castigos de cartera
28
′
¿Donde?
Riesgo Crediticio
Por
Productos de la IMF Por Tipos de crédito: comercial, consumo, mes, hipotecario Por Tipos contables: vigente, refinanciado, vencido, judicial Por Rangos de días de atraso Por Rangos de monto otorgado Por Rangos de plazo otorgado Por Actividades económicas Por Oficiales de Crédito Por Sub Productos Por Zonas geográficas Otras variables La combinación de los anteriores 29
Riesgo crediticio Estructura X1 X2 X3 X4
Número de Créditos N1 %N1 N2 %N2 N3 %N3 N4 %N4 N 100%
Monto Otorgado M1 %M1 M1/N1 M2 %M2 M2/N2 M3 %M3 M3/N3 M4 %M4 M4/N4 M 100% M/N
æ Donde X, puede ser: æ Productos de la IMF æTipos de crédito: comercial, consumo, mes, hipotecario æTipos contables: vigente, refinanciado, vencido, judicial
Saldo de Cartera S1 %S1 S1/N1 S2 %S2 S2/N2 S3 %S3 S3/N3 S4 %S4 S4/N4 S 100% S/N
Plazo Tasa Promedio Ponderada P1 T1 P2 T2 P3 T3 P4 T4 P T
æ Rangos de monto otorgado æ Rangos de plazo otorgado æActividades económicas æ Oficiales de Crédito æSub productos, otras variables æLa combinación de los anteriores
30
Riesgo crediticio Calidad de Cartera Al 31 de Diciembre del 2003 Producto Pyme Personal Agropecuario Prendario Administrativo Hipotecario Total
Saldo en K $, Número 65 418 53 485 24 922 25 430 459 177 1 619 15 800 410 120 341 29 93 170 95 041
MORA 1-15 16-30 31-60 8,08 0,92 0,95 2,76 0,87 0,68 0,76 1,86 0,16 10,96 5,28 3,09 0,00 0,00 0,00 2,35 0,00 0,00 6,61 0,98 0,91
61-90 0,50 0,40 0,77 0,00 0,00 0,00 0,46
>90 3,84 0,96 52,03 0,00 0,00 0,00 3,21
Total 14,29 5,67 55,57 19,33 0,00 2,35 12,17
> 30 5,30 2,04 52,95 3,09 0,00 0,00 4,58
¿Cuáles son los rangos de días de atraso útiles a la IMF? ¿En qué rango se concentran los mayores problemas en la cartera? Los resultados proveen información útil para la gestión de la IMF, actuando de manera correctiva y preventiva 31
Riesgo crediticio Calidad de Cartera: ejemplo PYME
MONEDA NACIONAL
RANGO HASTA S/. 499.99 DE 500 A 999.99 DE 1000 A 1999.99 DE 2000 A 2999.99 DE 3000 A 4999.99 DE 5000 A 6999.99 DE 7000 A 9999.99 DE 10000 11999.99 DE 12000 19999.99 DE 20000 49999.99 MAS DE 50000.00 TOTAL PYME
MORA
APROBADO SALDO ABROP PLAZO Mora NÚMERO (K $) (K $) PROM ($) (días) TEM 1-15 16-30 31-60 61-90 91+ Total >30 172 14 6 81 105 4.241 11.84 0 1.7 0 0 13.54 1.7 7,191 1,292 856 180 267 4.387 5.82 1.47 1.65 0.77 2.26 11.98 4.69 13,025 4,769 3,210 366 318 4.299 6.89 1.18 1.35 0.99 2.1 12.51 4.44 7,147 4,545 3,048 636 358 4.234 7.19 1.29 1.47 1.07 2.36 13.38 4.9 7,966 8,100 5,381 1,017 421 3.824 7.4 1.15 1.32 0.88 2.24 12.98 4.43 3,889 6,160 3,994 1,584 498 3.713 7.42 1.21 1.76 0.81 2.11 13.3 4.68 2,451 5,560 3,503 2,268 562 3.653 7.59 1.39 1.47 0.75 4.11 15.3 6.32 1,512 4,498 2,825 2,975 583 3.400 7.15 1.24 1.73 0.38 3.31 13.81 5.43 1,529 6,496 3,815 4,249 685 3.300 7.7 1.06 0.88 0.29 4.15 14.09 5.32 592 4,612 2,353 7,790 816 3.138 9.18 0.53 0.58 0.99 6.57 17.85 8.14 69 1,386 708 20,086 831 2.984 2.94 0.64 0 0 6.34 9.92 6.34 45,543 47,431 29,700 1,042 390 3.717 7.35 1.15 1.32 0.75 3.23 13.79 5.29
MONEDA EXTRANJERA
RANGO HASTA 499.99 DE 500 A 499.99 DE 1000 A 1999.99 DE 2000 A 2999.99 DE 3000 A 4999.99 DE 5000 A 9999.99 DE 10000 19999.99 DE 20000 49999.99 DE 50000 99999.99 MAS DE 100000.00 TOTAL PYME TOTAL
MORA
APROBADO SALDO ABROP PLAZO Mora NÚMERO (K $) (K $) PROM ($) (días) TEM 1-15 16-30 31-60 61-90 91+ Total >30 13 4 4 331 72 2.276 10 0 0 0 0 10 0 66 44 35 664 225 2.313 2.38 0.61 0 1.86 0 4.85 1.86 1,090 1,431 1,127 1,313 385 2.530 4.58 0.76 0.74 0.19 0.49 6.76 1.42 1,142 2,618 1,934 2,292 517 2.479 8.12 1.25 1.03 0.62 2.82 13.83 4.46 2,360 8,252 5,933 3,497 585 2.423 7.04 1.45 0.95 0.57 3.38 13.38 4.9 1,878 11,814 8,213 6,291 770 2.152 6.81 0.79 0.81 0.24 3.53 12.18 4.58 1,009 13,035 9,182 12,919 914 1.948 8 0.62 0.97 0.44 4.3 14.33 5.71 322 8,569 5,715 26,611 901 1.952 11.61 1.12 0.35 0.73 4.26 18.07 5.33 52 3,174 2,545 61,047 988 1.654 15.71 0 0 0 3.95 19.66 3.95 10 1,323 1,029 132,269 996 1.413 15.77 0 0 0 0 15.77 0 7,942 50,263 35,718 6,329 645 2.086 8.08 0.92 0.95 0.5 3.84 14.29 5.3 53,485
97,694
65,418
1,827
529
2.826
6.61
0.98
0.91
0.46
3.21
12.17
4.58
32
Riesgo crediticio Concentración - diversificación Saldo de Cartera X1 X2 X3 X4
S1 S2 S3 S4 Sum S
1-15 % % % % %
Rangos de días de atraso 91-a 16-30 31-60 61-90 más Total % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % %
> 30 % % % % %
¿Cuáles son las variables que debemos medir para determinar niveles de concentración? ¿Cuáles son las variables donde la cartera se encuentra diversificada? ¿Cuáles son los niveles de concentración aceptable y contra qué medirlos? En la medición se incluye la calidad de la cartera 33
Riesgo crediticio Cobertura de riesgo crediticio
Se tiene presente los flujos de caja del deudor, sus ingresos, situación financiera, patrimonio neto, proyectos futuros y otros factores relevantes para determinar la capacidad del pago de la deuda El criterio básico es la capacidad de pago del deudor Las garantías son subsidiarias Las políticas para la evaluación y clasificación de deudor y la constitución de provisiones en adición a las establecidas por el ente supervisor buscan la mejor cobertura del riesgo crediticio 34
Riesgo crediticio Cobertura de riesgo crediticio
Adicionalmente al indicador de: Provisiones / cartera atrasada
El indicador Provisiones / (c. atrasada + c. refinanciada) Provee una mejor estimación de la cobertura sobre el riesgo crediticio
35
Riesgo Crediticio Rentabilidad Financiera Es la medida del rendimiento de las colocaciones por efecto de la tasa activa La Tasa Ponderada de Colocaciones (TP_Coloc) resulta de la ponderación siguiente:
∑i =1 (TEAi * Saldoi )
•
n
TP _ Coloc =
•
TP_Colo c=
∑
Saldoi i =1
780 • • -----------= •
•
n
2.200
• •
35,4 5%
• •
Sal • do 1.0 • 00 40 • 0 80 • 0 2.2 00 •
TE A 30 % 50 % 40 %
•
TEA * Saldo •
300
•
160
•
320
•
780
36
Riesgo Crediticio Rentabilidad Financiera La Tasa Contable de Colocaciones (TC_Coloc) mensual, que resulta de la división del ingreso financiero generado en el mes entre el saldo de colocaciones del mismo mes. Ing _ Fin _ del _ mes TC _ Coloc _ Mensual = Saldo _ de _ Colocaciones
TC _ Coloc = (1 + TC _ Coloc _ Mensual ) − 1 12
37
Riesgo Crediticio Rentabilidad Financiera Evolución Colocaciones Consolidadas, Tasa Contable y Tasa Ponderada de Riegos a Diciembre 2003 en K $ 100,000
4.000% 3.500%
80,000
3.000% 2.500% 2.000% 1.500%
60,000 40,000 20,000 0
Dic - 01
Dic-02
Jun-03
Oct-03
Nov-03
Dic-03
Colocac.
50,045
69,515
79,052
87,831
90,677
93,170
Tasa Contable
3.451%
2.991%
2.946%
2.774%
2.633%
2.787%
Tasa Ponderada Riesgos 3.405%
3.037%
2.923%
2.830%
2.813%
2.786%
1.000% 0.500% 0.000%
38
Riesgo Crediticio Resultados obtenidos
Se identificó las variables que inciden más en la calidad de cartera a nivel empresa, agencia, producto.
Se identificó los procesos críticos dentro de la gestión crediticia
Se logró recomendar acciones precisas, tanto preventivas (evaluación crediticia, sectores de riesgo, procesos) como correctivas (recuperación de las colocaciones)
39
Organización hacia la Cultura de Riesgo Directorio ′
Comité de Riesgos Un
Director Gerencias Jefe de Riesgos Otras áreas
Comité de Riesgos
Unidad de Riesgos
40
Organización hacia la Cultura de Riesgo
LA UNIDAD DE RIESGOS Administra
y gestiona todos los riesgos de la empresa Riesgos es independiente de las áreas de negocio y registro Depende de Directorio Participa en las sesiones de Directorio Puede convocar a Directorio si la situación lo amerita
41
Organización hacia la Cultura de Riesgo
EL COMITÉ DE RIESGOS Da
los lineamientos básicos para la gestión de riesgos Se reúne una vez por mes Toma acuerdos que son implementados por la Gerencia
42
Organización hacia la Cultura de Riesgo
Límites Operativos
R. de Pasivos
R. de Inversiones
R. de Mercado
Riesgo Crediticio
R. de Liquidez
Riesgos de Operación
R. de Tesorería
Unidad de Riesgos
Riesgos del Entorno
43
Organización hacia la cultura de Riesgo:Sistema de información Datamart de Riesgos
44
Conclusiones
1. El riesgo operativo, ha adquirido tanta o más importancia que los otros riesgos, debido en parte al rápido crecimiento de las IMFs.
2. El modelo de gestión de riesgo crediticio, identifica las variables relevantes para la gestión, y en consecuencia permite recomendar acciones precisas.
45
Conclusiones
3. La cultura de riesgo, apoya y fortalece la administraci ó n de riesgos. Debe ser implantada en toda la organización, a través de adecuados sistemas de comunicación interna
4. El aporte de la gestión de riesgos, debe fortalecer la administración global de la institución
46
RIESGO OPERACIONAL JORNADA 2
Jorge Ambram Presidente Ejecutivo Grupo J.A. Capital Market [email protected] 1
RIESGO OPERACIONAL
DEFINICION ACUERDO BASILEA II: PROBABILIDAD DE PERDIDAS, DIRECTAS, CAUSADAS POR FALLAS EN RECURSOS HUMANOS Y PROCESOS INTERNOS, POR INTERRUPCION DE NEGOCIOS POR CAIDA DE SISTEMAS, U OTROS EVENTOS EXTERNOS
2
DEFINICION ALTERNATIVA
EL GRUPO DE TRABAJO EN RIESGO OPERACIONAL DEL INSTITUTO INTERNACIONAL DE FINANZAS (ITWGOR-IFF): “ EL RIESGO DE INCURRIR EN PÉRDIDAS DERIVADAS DE FALLAS O INADECUACIONES DE PROCESOS INTERNOS, RECURSOS HUMANOS Y SISTEMAS, O POR EVENTOS EXTERNOS QUE NO ESTÁN CUBIERTAS POR OTROS CARGOS DE CAPITAL REGULATORIOS. LOS RIESGOS DE NEGOCIO, ESTRATÉ GICOS, DE LIQUIDEZ Y REPUTACIONALES SE EXCLUYEN EXPRESAMENTE.” 3
COMPUTO DE PT SEGUN BII • • •
PATRIMONIO TECNICO
•
•
------------------------------------------------------------------------------------------------->= 9 %
•
APR + { (CARGO RIESGO MERCADO + CARGO RIESGO OPERACIONAL) * 11.1111 }
•
•
•
EXIGENCIA SUFICIENCIA PATRIMONIAL
•
PATRIMONIO TECNICO
•
ACTIVOS PONDERADOS POR RIESGO
•
•
•
9%
•
10,346,78 9
•
119,345,7 86
CARGO RIESGO MERCADO
•
1,135,987
•
CARGO RIESGO OPERACIONAL
•
3,456,789
•
INDICE DE SUFICIENCIA PATRIMONIAL
•
6.0729%
4
QUE SE PRETENDE CON LA GESTION DE RIESGO OPERACIONAL
DEFINIR UN VALOR DE PROVISIONAMIENTO PARA COBERTURA DE PERDIDAS ESPERADAS
DEFINIR UN VALOR PATRIMONIAL SUFICIENTE DE COBERTURA DE PERDIDAS NO ESPERADAS
DISPONER DE UN SISTEMA DE ALERTA TEMPRANA PARA IDENTIFICAR LOS PROCESOS EN LOS QUE SUCEDEN LOS EVENTOS DE RIESGOS OPERACIONAL QUE IMPACTAN SOBRE LOS NEGOCIOS 5
PRINCIPIOS BASICOS DE GESTION
UNA INSTITUCIÓ N DEBE MANTENER LA EXISTENCIA DE UN ÁREA, INDEPENDIENTES DE ÁREAS DE NEGOCIOS Y DE AUDITORIA, QUE PROCESE RIESGOS OPERACIONALES Y PRODUZCA REPORTES DE RIESGO UTILIZABLES EN TODA LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
UNA INSTITUCIÓN DEBE PROMOCIONAR EL INVOLUCRAMIENTO ACTIVO DEL DIRECTORIO Y CUADROS GERENCIALES ALTOS Y LA ELABORACIÓN DE APROPIADOS SISTEMAS DE DOCUMENTACIÓN SOBRE RIESGO OPERACIONAL 6
PRINCIPIOS BASICOS DE GESTION
UNA INSTITUCIÓN DEBE REGISTRAR LA OCURRENCIA DE LOS EVENTOS DE PÉRDIDA COMO ELEMENTOS BÁ SICOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
LAS INSTITUCIONES DEBEN DESARROLLAR ESPECÍFICOS CRITERIOS PARA MAPEAR EL RIESGO SEGÚN DETERMINADOS ESTÁNDARES PARA LAS DIFERENTES LÍNEAS DE NEGOCIOS O PROCESOS SUSTANTIVOS
7
MODELOS “TOP DOWN”
TOP-DOWN MODELS QUE SE CENTRAN EN LA DETERMINACIÓN DE AGREGADOS.
EN ESTOS MODELOS SE INSCRIBEN LOS BASADOS EN AGREGADOS COMO GASTOS OPERACIONALES, TOTAL DE FONDOS ADMINISTRADOS, VOLUMEN DE AFILIADOS, VOLUMEN DE TRANSACCIONES, ENTRE OTROS. 8
MODELOS “BOTTOM-UP”
CON UN MENOR NIVEL DE AGREGACIÓN
BASADOS EN LA DETERMINACIÓN DE LOS ELEMENTOS MÍNIMOS O MENORES QUE CONSTITUYEN LOS EVENTOS DE RIESGO.
ENTRE ELLOS: CONTROL SELF ASSESMENT – CSA (AUTOCONTROL DE EVALUACIÓN), MAPAS DE RIESGO, ESCENARIOS DE PÉRDIDAS (LOSS SCENARIO MODELS), PUNTAJES (SCORECARDS). 9
PROPUESTAS DE MEDICION
EL COMITÉ DE BASILEA PROPONE TRES M É TODOS GENÉRICOS PARA MEDIR COBERTURA PATRIMONIAL DE RIESGO OPERACIONAL
METODOLOGIA DE INDICADOR BASICO
METODOLOGIA ESTANDARIZADA
METODOLOGIA AVANZADA (AMA)
10
PROPUESTAS DE MEDICION
EL CARGO PATRIMONIAL SE CALCULA MEDIANTE LA MUTIPLICACION DE UN “FACTOR O COEFICIENTE PORCENTUAL” POR UN INDICADOR MONETARIO
EL CARGO ES UN MULTIPLO (SUBMULTIPLO) DEL INDICADOR SELECCIONADO
11
ENFOQUE DE INDICADOR BÁSICO
CARGO PATRIMONIAL POR RIESGO OPERACIONAL EN BASE AL COEFICENTE DENOMINADO COMO “FACTOR ALFA” SOBRE UN AGREGADO RELEVANTE COMO “INGRESOS”.
LOS GRANDES BANCOS EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES SOLIAN ASIGNAR EL FACTOR DE 12 % APLICADO A SU CAPITAL MÍNIMO (INDICADOR) PARA CUBRIR EL RIESGO OPERACIONAL. OTROS EL 15 % SOBRE EL VALOR DE INGRESOS 12
ENFOQUE DE INDICADOR BÁSICO
ESTE MÉTODO NO IDENTIFICA FUENTES DE RIESGO SINO QUE SUPONE UN VALOR QUE SUPUESTAMENTE ALCANZARIA PARA CUBRIR LAS PÉRDIDAS GENERADAS POR TODO EVENTO DE RIESGO NO CUBIERTO POR PROVISIONES.
EN AUSENCIA DE NORMATIVA QUE EXIJA UN CARGO PATRIMONIAL PARA COBERTURA DEL RIESGO OPERACIONAL, CADA INSTITUCIÓN PUEDE SELECCIONAR EL FACTOR Y EL INDICADOR QUE ESTIME CONVENIENTE. 13
MÉTODO DEL INDICADOR BÁSICO
CARGO: PROMEDIO DE LOS TRES ÚLTIMOS AÑOS DE UN PORCENTAJE FIJO (ALFA) DE SUS INGRESOS BRUTOS ANUALES POSITIVOS.
EXIGENCIA K = ALFA * INGRESOS BRUTOS
14
MÉTODO DEL INDICADOR BÁSICO
LOS INGRESOS BRUTOS SON LOS ANUALES MEDIOS DE LOS TRES ÚLTIMOS AÑOS
LOS INGRESOS BRUTOS: SON LOS INGRESOS NETOS EN CONCEPTO DE INTERESES MÁS OTROS INGRESOS NETOS AJENOS A INTERESES BRUTA PROVISIONES Y DE OTROS GASTOS DE EXPLOTACIÓN
ALFA = 15 %
15
ENFOQUE DE INDICADOR ESTANDARIZADO
SE CONSTRUYE EL CARGO DESAGREGANDO LAS ACTIVIDADES DE LA INSTITUCIÓN EN UN NUMERO DE LÍNEAS O DIVISIONES O PROCESOS DE NEGOCIOS.
PARA CADA LÍNEA HAY UN FACTOR BETA ESPECÍFICO (PORCENTAJE PARA CÁLCULO DEL CARGO)
EL FACTOR REFLEJA EL RIESGO OPERACIONAL DEFINIDO PARA CADA LÍNEA. 16
ENFOQUE DE INDICADOR ESTANDARIZADO
EN AUSENCIA DE NORMATIVA CADA INSTITUCIÓN PUEDE SELECCIONAR EL VALOR DE BETA
HABRÁ TANTOS NEGOCIOS.
LA SUMATORIA DE LOS VALORES DE LOS FACTORES BETAS MULTIPLICADOS POR LOS INDICADORES SELECCIONADOS DEFINIRÍAN EL CARGO POR RIESGO OPERACIONAL AGREGADO.
“BETAS”
COMO
LÍNEAS
DE
17
MÉTODO ESTÁNDAR
LAS ACTIVIDADES DE LOS BANCOS SE DIVIDEN EN OCHO LÍNEAS DE NEGOCIO:
(1) FINANZAS CORPORATIVAS (2) NEGOCIACIÓN Y VENTAS, (3) BANCA MINORISTA, (4) BANCA COMERCIAL, (5) PAGOS Y LIQUIDACIÓN, (6) SERVICIOS DE AGENCIA, (7) ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS (8) NTERMEDIACIÓN MINORISTA.
18
MÉTODO ESTÁNDAR EL INGRESO BRUTO DE CADA LÍNEA DE NEGOCIO: INDICADOR AMPLIO QUE PERMITE APROXIMAR EL VOLUMEN DE OPERACIONES DEL BANCO (EL NIVEL DEL RIESGO OPERATIVO) EL REQUERIMIENTO DE CAPITAL DE CADA LÍNEA: MULTIPLICANDO EL INGRESO BRUTO DE CADA LINEA POR EL FACTOR BETA QUE SE ASIGNA A CADA UNA DE LAS LÍNEAS. EXIGENCIA TOTAL DE CAPITAL: LA MEDIA DE TRES AÑOS DE LA SUMA SIMPLE DE LAS EXIGENCIAS DE CAPITAL REGULADOR EN CADA UNA DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO CADA AÑO. 19
FACTORES BETA
LINEAS DE NEGOCIO FACTORES BETA
FINANZAS CORPORATIVAS NEGOCIACION Y VENTAS BANCA MINORISTA BANCA COMERCIAL PAGOS Y LIQUIDACION SERVICIOS DE AGENCIA ADMINISTRACION DE ACTIVOS INTERMEDIACION MINORISTA
18% 18% 12% 15% 18% 15% 12% 12%
REQUERIMIENTO TOTAL DE CAPITAL = S (INGR. BRUTO i * b i)
20
• • •
• • •
nFinanzas Corporativas
ING.BR UTO
• •
BETA
•
2,456,78 9
•
•
3,546,78 9
•
•
10,875,6 43
•
•
6,578,49 3
•
nNegociación y ventas nBanca minorista nBanca comercial
• •
nPagos y liquidación
•
243,567 •
• • • •
nServicios de agencia nAdministración de activos nIntermediación minorista TOTAL
••
CARGO
•
18.00 % • 18.00 % •
442,222.02
12.00 % • 15.00 % •
1,305,077.16
18.00 % • 15.00 % 12.00
253,686 1,978,65 • 4 • 12.00% 12,645 % • • 25,946,2 66 •
638,422.02
986,773.95 43,842.06 38,052.90 • 237,438.48 • 1,517.40 • 3,693,345.99 21
•
ING.BRU TO
•
• •
CARGO
BETA • 442,222.02
•
nFinanzas Corporativas
•
2,456,789
•
18.00% • 638,422.02
•
nNegociación y ventas
•
3,546,789
•
18.00% •
• •
10,875,64 3
nBanca minorista
1,305,077.16 •
12.00% • 986,773.95
•
nBanca comercial
•
6,578,493
•
15.00% • 43,842.06
•
•
nPagos y liquidación
243,567
•
18.00% • 38,052.90
•
nServicios de agencia
•
nAdministración de activos
•
nIntermediación minorista
•
TOTAL
• • •
•
253,686
•
15.00%
1,978,654
•
12.00%
12,645 25,946,26 6
•
12.00% •
• 237,438.48 • 1,517.40 • 3,693,345.99
22
•
ING.BRU TO
• • •
Finanzas Corporativas •
•
Negociación y ventas •
•
Banca minorista •
•
•
Banca comercial
Pagos y liquidación
•
Servicios de agencia
•
Administración de activos
•
Intermediación minorista
•
TOTAL
•
• • • •
2,456,78 9 3,546,78 9 10,875,6 43 6,578,49 3
243,567
•
•
CARGO
•
442,222
•
638,422
•
1,305,077
•
986,774
•
43,842
•
38,053
BETA
•
18.00%
•
18.00%
•
12.00%
•
15.00%
•
18.00%
253,686 1,978,65 4
•
15.00%
•
12.00%
12,645 25,946,2 66
•
12.00% •
• •
237,438 •
1,517
3,693,345.99
23
•
ING.BRUT O
•
•
LINEA 1
•
2,456,789
•
18.00%
•
LINEA 2
•
3,546,789
•
18.00%
LINEA 3
•
10,875,643
•
12.00%
•
•
LINEA 4
•
•
LINEA 5
•
LINEA 6
•
LINEA 7
•
LINEA 8
•
TOTAL
6,578,493
• • • •
•
243,567
•
15.00%
1,978,654
•
12.00%
25,946,266
442,222
•
638,422
•
1,305,077
•
986,774
•
43,842
•
38,053
18.00%
•
•
•
15.00%
253,686
12,645
CARGO
BETA
•
•
•
•
12.00% •
237,438 •
•
1,517 3,693,345.99
24
ENFOQUE ESTANDARIZADO: CARGOS • •
ING.BRUTO
•
CARGO
BETA
• • •
LINEA 1
•
2,456,789.00
•
442,222.02
18% •
•
LINEA 2
•
3,546,789.00
•
638,422.02
18% •
•
LINEA 3
•
10,875,643.00
•
1,305,077.16
12% •
•
LINEA 4
•
6,578,493.00
•
986,773.95
15% •
•
LINEA 5
•
243,567.00
•
43,842.06
18% •
•
LINEA 6
•
253,686.00
•
15%
•
LINEA 7
•
1,978,654.00
•
12%
•
LINEA 8
•
12,645.00
•
TOTAL
•
25,946,266.00
•
38,052.90
• 12%
•
237,438.48 •
•
1,517.40 3,693,345.99
25
MÉTODOS DE MEDICIÓN AVANZADA (AMA)
CAPITAL REGULADOR : MEDIDA DE RIESGO GENERADA POR EL SISTEMA INTERNO
EL SUPERVISOR APROBARA EL USO DEL AMA POR PARTE DE AQUELLAS ENTIDADES QUE CUMPLAN CON LOS REQUISITOS MINIMOS DE GESTION DE RIESGOS OPERACIONAL (EQUIPAMIENTO, MODELOS, SOFTWARE, CAPTURA DE INFO, ETC) 26
MODELOS CUANTITATIVOS: VAR OPERACIONAL EL ENFOQUE AVANZADO (PROPIO DE CADA INSTITUCIÓN) PROPONE VARIAS ALTERNATIVAS LAS CUALES EXIGEN LA ELABORACIÓN DE MODELOS ESTADÍSTICO-PROBABILÍSTICOS QUE PERMITAN ESTIMAR LA EXPOSICIÓN FUTURA AL RIESGO OPERACIONAL CON DETERMINADO GRADO DE CONFIANZA UNA DE LAS MAS COMPLETAS HERRAMIENTAS ES LA UTILIZACION DE LAS METODOLOGIAS VAR. ESTO SE LOGRA MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE UN MAPA DE RIESGO. 27
MODELOS CUANTITATIVOS: VAR OPERACIONAL ESTE MAPA PERMITE CALCULAR LA “FRECUENCIA” Y EL “IMPACTO” QUE PRESENTAN LOS DIFERENTES EVENTOS DE RIESGO A LOS QUE ESTÁ EXPUESTA UNA INSTITUCIÓN Y QUE SUCEDEN A LO LARGO DE LOS PROCESOS SUSTANTIVOS QUE SE DESARROLLAN EN LOS NEGOCIOS. EL VARO SE CALCULA A PARTIR DE LA VOLATILIDAD DE LA SERIE TEMPORAL DEL VALOR DE LAS PERDIDAS CAUSADAS POR LA EXPOSICIÓN A DICHO RIESGO, PARA UN DETERMINADO NIVEL DE CONFIANZA. EL VARO SUPONE CUANTIFICAR EL VALOR QUE DEBE SER RESERVADO PARA LA COBERTURA DE PERDIDAS NO ESPERADAS.
28
PRINCIPALES INSUMOS PARA MEDIR CUANTITATIVAMENTE RIESGO OPERACIONAL
(1) FRECUENCIA DE OCURRENCIA DE UN EVENTO DE RIESGO CANTIDAD DE EVENTOS OCURRIDOS, GENERADORES Y NO GENERADORES DE PERDIDAS
(2) INTENSIDAD DEL EVENTO QUE CAUSEN PERDIDAS DIRECTAS
29
EVENTOS ESTANDARIZADOS BII
FRAUDE INTERNO
FRAUDE EXTERNO
NEGLIGENCIA DE RR.HH (CLIENTES, PRODUCTOS Y PRACTICAS DEL NEGOCIO)
30
EVENTOS ESTANDARIZADOS BII
DAÑO A ACTIVOS
INTERRUPCION DE NEGOCIOS POR FALLAS EN SISTEMAS
MANEJO DE PROCESOS
RECLAMOS, DEMANDAS, SANCIONES
31
ATERRIZAJE DE ENFOQUE AMA
CASO: ESTRUCTURACION DE MAPA DE RIESGO OPERACIONAL
32
MAPA DE RIESGO OPERACIONAL
SEGUN METODOLOGÍA AVANZADA ′
ESTA METODOLOGÍA EXIGE UNA DESAGREGACIÓN DE ACTIVIDADES CRÍTICAS PERTENECIENTES A EVENTOS DE RIESGO ESTANDARES GENERADORAS DE PÉRDIDAS A LO LARGO DE PROCESOS SUSTANTIVOS, LAS QUE DEBEN SER MAPEADAS
33
MAPA DE RIESGO OPERACIONAL
SEGUN METODOLOGÍA AVANZADA ′
PARA ELLO LAS INSTITUCIONES DEBEN IDENTIFICAR DENTRO DE SUS PROCESOS SUSTANTIVOS DE NEGOCIOS LAS ESPECIFICAS ACTIVIDADES CRÍTICAS DENTRO DE EVENTOS DE RIESGO (EXISTEN YA DEFINIDOS EVENTOS ESTANDARIZADOS POR EL COMITÉ DE BASILEA)
34
PROCESOS SUSTANTIVOS ϒ LOS PROCESOS SUSTANTIVOS SON AQUELLOS CONJUNTOS DE ACTIVIDADES CON ENFOQUES, METODOLOGÍAS Y PROCEDIMIENTOS COMUNES QUE PERMITEN DESARROLLAR LOS NEGOCIOS DE LA INSTITUCIÓN. EXISTEN AL MENOS 3 DIFERENTES NIVELES DE PROCESOS. ϒ MACROPROCESOS ϒ PROCESOS ϒ SUBPROCESOS 35
MACROPROCESOS
MACROPROCESO PROCESO ESTRATÉGICO GLOBAL, CON OBJETIVOS PROPIOS Y ESPECÍFICOS QUE DA CONTEXTO A PROCESOS MENORES. A LOS EFECTOS DE LA MEDICIÓN DE RIEGO OPERACIONAL LA INSTITUCIÓN IDENTIFICARÁ MACROPROCESOS , POR EJEMPLO:
FRONT OFFICE MIDDLE OFFICE BACK OFFICE
36
MACROPROCESOS
FRONT OFFICE CONJUNTO DE ACTIVIDADES PARA EL RELACIONAMIENTO DE LA INSTITUCIÓ N CON CONTRAPARTES EXTERNAS CON AL FINALIDAD DE INICIAR LA GENERACIÓN DE NEGOCIOS, POR EJEMPLO:
CAPTACIONES
CREDITO
SERVICIOS 37
MACROPROCESOS
MIDDLE OFFICE CONJUNTO DE ACTIVIDADES EN DONDE SE GENERA LA TOMA DE DECISIONES, GENERACIÓN DE POLÍTICAS, SU EJECUCIÓN Y CONTROL DE LAS MISMAS, GENERALMENTE POR PARTE DE LA DIRECCIÓN Y ALTA GERENCIA CON EL OBJETIVO DE HACER QUE LOS NEGOCIOS LLEGUEN A BUEN FIN
BACK OFFICE CONJUNTO DE ACTIVIDADES DE ORDEN OPERATIVO QUE TIENEN POR OBJETIVO LA DOCUMENTACIÓN, REGISTRO, CONTABILIDAD, ENTREGA, INFORMATIZACIÓN, CONTROL DE EJECUCIÓN Y RESULTANTES DEL DESARROLLO DE LOS NEGOCIOS DE LA INSTITUCIÓN OTRAS ACTIVIDADES AUXILIARES ADMINISTRATIVAS 38
PROCESOS
LOS PROCESOS SELECCIONADOS SOBRE LOS QUE SE VA A MEDIR FRECUENCIAS E INTENSIDADES PUEDEN REFERIR A LOS NEGOCIOS O LINEAS DE NEGOCIOS DESCRITOS EN EL ENFOQUE ESTANDARIZADO
39
EVENTOS DE RIESGO
LOS EVENTOS DE RIESGO SE IDENTIFICAN COMO SUCESOS POTENCIALMENTE GENERADORES DE PÉRDIDAS POR EXPOSICIÓN AL RIESGO OPERACIONAL. LA CLASIFICACIÓN DEL COMITÉ DE BASILEA ESTANDARIZA LOS EVENTOS DE RIESGO SEGÚN LA SIGUIENTE:
FRAUDE INTERNO FRAUDE EXTERNO PRACTICAS EN EL LUGAR DE TRABAJO Y SEGURIDAD CLIENTES, PRODUCTOS Y PRACTICAS DEL NEGOCIO DAÑO O ACTIVO FISICO O FIJO INTERRUPCION DE NEGOCIOS Y POR FALLAS EN SISTEMAS EJECUCIÓN, ENTREGA Y MANEJO DE PROCESOS 40
ACTIVIDADES CRITICAS
DENTRO DE CADA LINEA DE EVENTO DE RIESGO EXISTEN DIFERENTES ACTIVIDADES CRITICAS QUE LE SON CARACTERISTICAS
EVENTO: NEGLIGENCIA DE RRHH
ACTIVIDADES CRITICAS DENTRO DEL EVENTO:
INGRESO DE REGISTRO DE DATOS ENVIO DE TRANSFERENCIAS DESCONOCIMIENTO DE POLITICA INTERNA EXACTITUD DE CALCULO ........... ........... 41
MATRIZ PROCESOS-EVENTOS
′
LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CRITICAS DENTRO DE LOS EVENTOS IDENTIFICADOS SE MAPEAN EN UNA MATRIZ “PROCESO/EVENTO”.
′
LA MATRIZ SE ESTRUCTURA CON LOS PROCESOS EN LAS COLUMNAS Y LOS EVENTOS EN LAS FILAS
′
LA MATRIZ ASI ESTRUCTURADA DEFINE EN LOS CRUCES LOS PARES “PROCESOS-EVENTOS” QUE CONSTITUYEN CADA LAS “CELDAS” DE LA MATRIZ.
42
MATRIZ PROCESOS-EVENTOS ′
BAJO ESTE ESQUEMA, LAS INSTITUCIONES DEBERÁN RECOLECTAR INFORMACIÓN PERIÓDICA PARA COMPLETAR LOS REQUERIMIENTOS DE LA MATRIZ (LLENADO DE CELDAS). EN CADA CELDA (PAR PROCESO-EVENTO) SE MEDIR Á N DOS DIMENSIONES:
“FRECUENCIA” DE OCURRENCIA DE ACTIVIDADES CRITICAS QUE PRODUCE LA PERDIDA.
“INTENSIDAD”, SEVERIDAD O IMPACTO MONETARIO QUE PRODUCE LA OCURRENCIA DEL EVENTO-ACTIVIDAD CRITICA 43
MACROPROCESOS VS EVENTOS
•
•
TRIMESTRE 1
•
FREC UE NCIA
MACROPROCESO: FRONT OFFICE •
IV.EVENTO: FALLA SISTEMAS
•
1 •
Daño de equipos por razones no intencionales
•
2 •
Daños al servidor
•
3 •
Pérdida de información (Base de datos de clientes)
•
4 •
Caída del sistema informatico (por software)
•
5 •
Caída del sistema informatico (por hardware)
•
6
•
Caída del sistema informatico (por otros problemas internos de la institución)
•
• •
INTE NS IDAD
•
TRIMEST • I RE 2 N
•
FRE C UEN CIA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
T E N SI D A D
44
SERIES TEMPORALES DE FRECUENCIAS E INTENSIDADES
ESTA METODOLOGÍA PERMITE CAPTURAR INFORMACION PERIODICA DE “FRECUENCIAS” Y DE “INTENSIDADES” DE EVENTOS POR PROCESOS PARA CONFORMAR “SERIES TEMPORALES” PARA CADA CELDA
45
SERIES TEMPORALES DE FRECUENCIAS E INTENSIDADES
CON LAS SERIES TEMPORALES SE PUEDEN DETERMINAR DIFERENTES DISTRIBUCIONES DE DENSIDAD DE PROBABILIDADES DE “FRECUENCIAS” E “INTENSIDADES” DE ACUERDO A É STO SE PUEDEN CONSTRUIR ESPECIFICAMENTE DOS FUNCIONES:
A) PROBABILIDAD DE IMPACTO (MONTO) DE PERDIDAS Y; B) PROBABILIDAD DE FRECUENCIA DE EVENTOS GENERADORES DE PERDIDAS. 46
SERIES TEMPORALES DE FRECUENCIAS E INTENSIDADES
SIN PERJUICIO DE LA UTILIZACIÓN DE ESTA MATRIZ PARA LA DETERMINACIÓ N DE LA COBERTURA DEL RIESGO, LA MISMA ES UTILIZADA POR LAS GERENCIAS COMO “MAPA DE RIESGO”, MEDIANTE EL CUAL IDENTIFICAR CUELLOS DE BOTELLA EN RIESGO OPERACIONAL, O DETECTAR ALERTAS TEMPRANAS.
47
PERI ODO
•
•
FRAUDE INTERNO
•
•
JUNIO-SET 2004
• •
•
•
•
•
•
•
PRO C
•
SUBPR OC
•
•
•
•
NIVE L2
• • •
•
CAPT AC
•
• • • • •
TOTA L
NIVEL 3 ORI RES 1 GIN CAT 2 E REN 3 OV OTR 4 OS
•
•
•
•
• •
•
•
ACTIVIDADES CRITICAS (NIVEL 2)
•
•
•
• CAPTURA DE INFO 1. EVENTO DE RIESGO (NIVEL 1)
•
179
1 M a ni p ul I n Ff R o E Cl C ie 1 n 5 2t e 2
• •
•
•
•
•
Ma nip u laci on Efe ctiv o
•
FR EC
•
12
•
•
•
• •
2 6 4 5
2
•
4
•
3
•
7
•
• •
•
26
3 M a ni p u la ci F ó R n E ch C e q 4 u 1 e 2 3 7 2 6
• •
•
• •
••
• • •
•
4 M an ip ul ac ió n F de R re E ci C bo s 0 po 0r di ne 1 ro 6
• •
• •
•
5 Alterac ión de inform ación de Cliente s
• •
•
• •
FREC
•
7
Fa lsif ica ció n de fir F m R as E C
• •
•
••
7 Ro bo de Inf or m ac F ió R n E C
8
• •
Rob o de •
•
•
9 Lavado de dinero (compli cidad)
•
•
clav es de usu ario FR s EC
•
•
FREC
•
•
0
•
0
•
0
•
0
•
0
•
0
•
0
•
0
•
0
•
0
•
0
•
2
•
3
•
1
•
0
•
1
• •
•
6
•
1
9 1 1
• •
12 1 5
•
•
•
1
•
0
48
SERIE TEMPORAL FRECUENCIAS: PROM Y DESV CALCULADOS SOBRE PDF: POISSON • •
MACROPROCESO FRONT OFFICE: FRECUENCIAS
EVENTO:
TRIMESTRES 2001-2003
•
• •
FRAUDE INTERNO
•
CARTERA CREDITO
• • •
•
• • • •
•
• • • •
•
i• i i• i i• i i v•
ORIGINACION DESEMBOLSO RECUPERACIÓ N OTROS
CAPTACION i• i i• i i i• i v•
2•
•
3
4 •
•
5
6 •
•
7
8 •
9
1• 0
1 1
•
1 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
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•
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
ORIGINACION •
RESCATE
1• 5 2 2•
•
•
•
•
4
•
5
•
3
•
7
•
1 2•
•
3•
•
RENOVACION
•
2•
3•
•
OTROS
•
6•
7•
•
INVERSIONES i• i i• i i i• i v•
1•
•
PR O M
•
•
•
5
•
3
•
4
•
3
•
2
•
6
•
1
•
6
•
•
•
•
8
•
2
•
0
•
7
•
3
•
1
•
8
•
6
6
•
0
•
2
•
2
•
D E S V
•
•
3. 3 1 2 1. 2
6
•
1
5
•
2
•
•
•
•
3
7•
8•
3
•
16
4
2•
2•
0
•
12
0
0•
0•
0
•
•
0
0•
1•
1
•
•
•
•
•
•
•
•
•
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ORIGINACION
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VENCIMIENTO
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RENOVACION
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OTROS
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•
•
49
SERIE TEMPORAL INTENSIDAD: PROM Y DESV CALCULADOS SOBRE PDF: WEIBULL • • • •
• • •
•
•
• MACROPROCESO FRONT OFFICE: INTENSIDAD (MILES $)
EVENTO: FRAUDE INTERNO CARTERA CREDITO • ORIGINACI i ON •i DESEMBOL i i SO •i RECUPERA CIÓN i i •v OTROS CAPTACION ORIGINACI i ON i i• RESCATE i •i RENOVACI ON i i •v OTROS
•
•
INVERSIONES ORIGINACI i ON •i VENCIMIE i i NTO •i RENOVACI ON i i •v OTROS
1• 0
•
1•
•
2•
3•
4•
•
5
6•
•
7
8•
9
1• 1
1 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
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•
•
•
•
•
•
1•• 3 2 3 3• 4 1• 1• 2 1 3
1•• 1 1 4• 3 1• 1• 3 1 4
1• 2• 3 5• 6 4• 4 5 5• 6
•
• •
•
•
• • •
•
• •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
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•
•
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•
• •
• • • •
TRIMESTRES 2001-2003
•
P R O M
•
• •
• •
8 9 •6 5 •6 5 •3 2
2 3 •7 3 •8 9 6 •7 •
4 5 7 •9 •4 3
•
4 6
•
1 2•
0 2 2 1 3•• 2 8 7
2 2 1• 3• 4 3 0•• 2 3
••
9
4 1 1 3 3
0 3• 1• 4 1 1
0• 2• 1 5• 2• 5 3 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
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•
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•
•
•
•
•
•
•
•
• • • •
2 2• 1 • 1 0 1• 2
2 3 3 4 2 6 8 7
•
• •
D E S V
1 1 8 . 2 9 6 4
• • • •
•
50
GRAFICO FRECUENCIAS - INTENSIDADES Analisis Temporal de Frecuencias e Intensidades
Frecuencia (# de eventos por mes)
$25
4
$20 3 $15 2 $10 1
$5
0
Intensidad (perdida agregada por mes en miles)
$30
5
$0 Fe b03
Ma Ap rr03 03
Ma y03
Ju n03
J ul03
Au g03
Se p03
Oc t03
No v03
De c03
Ja n04
Fe b04
Ma Ap rr04 04
Mes Intensidades
Ma y04
Ju n04
J ul04
Au g04
Se Oc pt04 04
No v04
De c04
Ja n05
Fe b05
Ma r05
Frecuencias
51
CUADRANTES INTENSIDAD/FRECUENCIA MATRIZ FRECUENCIA X INTENSIDAD 1,200
1,000
FRECUENCIA
800
600
400
200
0
-
100,000.00
200,000.00
300,000.00
400,000.00
500,000.00
600,000.00
700,000.00
800,000.00
900,000.00
INTENSIDAD
52
VAR OPERACIONAL
•
•
•
•
VAR OPERACIONAL
•
NIVEL DE CONFIANZA
NUMERO DE SIMULACIONES
•
$ 19,813.05
•
100.000
•
DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS
DISTRIBUCION DE INTENSIDADES
99%
•
•
Poisson
Exponencial
53
CLASIFICACION DE PERDIDAS LAS PERDIDAS QUE SE DERIVEN DE LOS EVENTOS DE RIESGO PUEDEN CLASIFICARSE EN:
PERDIDA POR CASTIGO: REDUCCIÓN DIRECTA EN EL VALOR DE ACTIVOS DEBIDO A ROBOS, FRAUDES, OPERACIONES, (ROBO O DISMINUCIÓN DE PRECIO DE UNA POSICIÓN POR IMPOSIBILIDAD DE OPERAR CON ELLA DEBIDO A UNA CAÍDA DE SISTEMAS
PERDIDA DE RECURS O : PÉRDIDAS EXPERIMENTADAS CUANDO TERCERAS PARTES NO CUMPLEN CON SUS OBLIGACIONES PARA CON LA INSTITUCIÓN DEBIDO A FALLAS OPERACIONALES (EQUIVOCACIÓN EN CÁLCULO DE FECHA DE PAGO EN UN CONTRATO) 54
CLASIFICACION DE PERDIDAS LAS PERDIDAS QUE SE DERIVEN DE LOS EVENTOS DE RIESGO PUEDEN CLASIFICARSE EN:
PÉRDIDA POR RESTITUCIÓN: PAGO A TERCERAS PARTES DERIVADAS POR PERDIDAS OPERACIONALES EN LAS CUALES LA INSTITUCIÓN ES RESPONSABLE (FALLA EN EL DESTINO DE UNA TRANSFERENCIA)
PERDIDAS LEGALES: JUICIOS, RECLAMOS, ACUERDOS DE PAGO Y OTROS COSTOS LEGALES (PÉRDIDA POR DEMANDA JUDICIAL)
55
CLASIFICACION DE PERDIDAS LAS PERDIDAS QUE SE DERIVEN DE LOS EVENTOS DE RIESGO PUEDEN CLASIFICARSE EN:
PÉRDIDAS POR INCUMPLIMIENTO DE NORMATIVA: MULTAS O COSTOS DIRECTOS POR SANCIONES (REVOCACIÓN DE LICENCIA, SANCIÓN POR EXCESO DE POSICIÓN EN MONEDA EXTRANJERA)
PERDIDAS POR DAÑOS A ACTIVOS: REDUCCIÓN DIRECTA DE VALOR DE ACTIVOS FÍSICOS (INCLUIDO DOCUMENTOS) DEBIDO A ACCIDENTES O INTENCIÓN DE DAÑO (DAÑO A COMPUTADORA, NEGLIGENCIA EN EL TRATO A UN ACTIVO, FUEGO, TERREMOTO, INUNDACIÓN). 56
OTROS MODELOS OTRA DE LAS TÉCNICAS AUXILIARES DENTRO DE LOS MÉTODOS DE MEDICIÓN ES EL PROCESAMIENTO DEL RIESGO OPERACIONAL A TRAVÉS DEL COMPORTAMIENTO DE GASTOS OPERACIONALES (NO FINANCIEROS) CUYA VOLATILIDAD ES FUNCIÓN DEL RIESGO OPERACIONAL A QUE ESTA EXPUESTA LA INSTITUCIÓN. CUALQUIERA SEA LA METODOLOGÍA APLICADA, DE MANERA COMPLEMENTARIA, SE SUELEN UTILIZAR “SCORECARDS” (PUNTAJES) EN EL CONTEXTO DE TÉCNICAS DE MEDICIÓN DENOMINADAS DE “AUTOEVALUACION”. 57
SCORECARD: RIESGO TECNOLOGIA DE INFORMACION •
SCORECARD: GESTION DE RIESGO TECNOLOGICO
•
Se cuenta con un comité informático
•
1•
•
•
PO N DE RA D O R BA SE 2
•
El comité informático está funcionando y se reúne periódicamente
•
1•
•
•
1
•
Se emiten actas formales de las resoluciones y disposiciones tomas en el Comité Informático
•
1•
•
•
1
•
Se cuenta con representación de la Gerencia en el comité informático
•
1•
•
•
1
•
Se tiene definido formalmente el Plan estratégico informático para la Institución
•
1•
•
•
2
•
El Plan Estratégico informático se evalúa con regularidad para determinar si esté se apega a los objetivos de la entidad, su misión y visión
•
1•
•
•
1
• • •
•
•
1
•
2
•
3
•
4
•
5
•
6
•
1
•
2
•
3
N O
•
I. GESTIÓN DEL ÁREA INFORMÁTICA
• •
S Í
•
N / A
•
•
•
•
MENOR GRAVEDAD GRAVEDAD INTERMEDIA
• •
MAYOR GRAVEDAD
58
MODELO DE GASTOS AJUSTADOS EVOLUCION DE VOLATILIDAD
GASTOS OPERATIVOS
35.0000%
250,000,000
BANDA MÁXIMA
30.0000% 200,000,000 VALOR DESVEST
25.0000% PROMEDIO
20.0000%
150,000,000
BANDA MINIMA
15.0000%
100,000,000
10.0000%
5.0000%
50,000,000
VOLATILIDAD
0.0000% 1
3
5
7
9
11
13 15 PERIODOS
17 19
21 23
25 27
0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
59
RESPONSABILIDADES MINIMAS DE LA UNIDAD DE GESTION DE RIESGO OPERACIONAL
ESTA UNIDAD SERÁ RESPONSABLE DE:
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DESTINADAS A IDENTIFICAR, EVALUAR, SEGUIR Y CONTROLAR EL RIESGO OPERATIVO
CODIFICAR LAS POL Í TICAS Y PROCEDIMIENTOS RELATIVOS A LA GESTIÓN Y CONTROL DEL RIESGO OPERATIVO PARA TODA LA ENTIDAD
DISEÑAR Y APLICAR LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DEL RIESGO OPERATIVO DE LA INSTITUCIÓN 60
RESPONSABILIDADES MINIMAS DE LA UNIDAD DE GESTION DE RIESGO OPERACIONAL
ESTA UNIDAD SERÁ RESPONSABLE DE:
Y DISEÑAR Y APLICAR UN SISTEMA PARA TRANSMITIR LA INFORMACIÓ N SOBRE EL RIESGO OPERATIVO ANALIZAR DE MANERA SISTEMÁTICA LA INFORMACIÓN DISPONIBLE SOBRE DICHO RIESGO, INCLUIDAS LAS PÉRDIDAS RELEVANTES EN CADA LÍNEA DE NEGOCIO.
EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL RIESGO OPERATIVO DEBERÁ ESTAR PERFECTAMENTE INTEGRADO DENTRO DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL RIESGO DEL BANCO. 61
SINTESIS DE LA PROBLEMATICA EN MERCADOS EMERGENTES ANTE GESTION DE RO
AUSENCIA DE CULTURA DE RIESGOS, Y EN ESPECIAL EL OPERACIONAL
SE TIENDE A ASOCIAR EL RIESGO OPERACIONAL A LA AUDITORIA INTERNA Y AL LAVADO DE DINERO
LA ALTA DIRECCION INTUYE QUE LAS PERDIDAS POR RO PUEDEN SER SIGNIFICATIVAS, PERO AUN ASI TIENDEN A SUBVALORARLAS Y NO SE HACEN RESERVAS O PROVISIONES 62
SINTESIS DE LA PROBLEMATICA EN MERCADOS EMERGENTES ANTE GESTION DE RO
FALTA DE VOLUNTAD POLITICA POR COSTOS (FORMACION DE PROVISIONES, SOFTWARE, ESTRUCTURA RRHH, ETC.) ESPECIALMENTE CUANDO NO EXISTE NORMATIVA QUE EXIJA GESTIONAR RIESGO OPERACIONAL
EN GENERAL EN LOS MERCADOS EMERGENTES NO SE HACE SIQUIERA RESERVAS O PROVISIONES GENERICAS PARA COBERTURA DE PERDIDAS
INEXISTENCIA DE SERIES HISTORICAS DE DATOS
63
SINTESIS DE LA PROBLEMATICA EN MERCADOS EMERGENTES ANTE GESTION DE RO
EN EL PROCESO DE GESTION DE RO EL PAPEL DE LA AUDITORIA INTERNA ES CONFUSO
DEBILIDADES DE ORGANIGRAMAS
DEBILIDADES DE FUNCION DE COMITE DE RIESGO EN EL AREA OPERACIONAL
LA
FUNCION
RO
EN
64
SINTESIS DE LA PROBLEMATICA EN MERCADOS EMERGENTES ANTE GESTION DE RO
EL ENFOQUE DE MEDICION DE RO ES PROPIO Y CARACTERISTICO DE CADA ENTIDAD
EN GENERAL SE OPTA POR UTILIZAR MODELOS DEL TIPO “SCORECARDS” (PUNTAJES) POR AUTOEVALUACION
EL SISTEMA AMA, EL MAS COMPLEJO PERO EL MAS PRECISO. ES LA HERRAMIENTA DE GESTION DE RO DE MAYOR EFICIENCIA.
65
CONCLUSIONES
ES IMPRECINDIBLE EL INVOLUCRAMIENTO DE LA ALTA DIRECCION PARA LLEVAR ADELANTE UNA GESTION ACEPTABLE DE RIESGO OPERACIONAL, TANTO POR LOS ASPECTOS CULTURALES COMO POR EL COSTO DE GESTION
LA ESTRUCTURACION POR ETAPAS DE LA GESTION RO EN EL TIEMPO PODRIA SINTETIZARSE DE LA SIGUIENTE MANERA:
ETAPA INMEDIATA: ADOPCION INMEDIATA Y TRANSITORIA DE FACTOR ALFA PARA APLICACION DE METODO BASICO
66
CONCLUSIONES
LA ESTRUCTURACION POR ETAPAS DE LA GESTION RO EN EL TIEMPO PODRIA SINTETIZARSE DE LA SIGUIENTE MANERA:
ETAPA INICIAL: APLICACION DE SCORECARDS O DE GASTOS AJUSTADOS
MODELOS
ETAPA MEDIA: LAS ENTIDADES DEBERIAN PODER OPTAR ENTRE APLICAR EL METODO BASICO O EL AMA. LAS INSTITUCIONES DE ALTO VOLUMEN DEBEN CONSIDERAR LA ADOPCION A CORTO PLAZO DEL AMA CON EL BENEFICIO DE OBTENER UNA MENOR CARGA PATRIMONIAL
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CONCLUSIONES
EN UNA PRIMER ETAPA LA AUDITORIA INTERNA PODRIA COLABORAR CON LA FUNCION RO EN LA ESTRUCTURACION DE CAPTURA DE INFORMACION RELEVANTE Y PROCESABLE (IDENTIFICACION DE EVENTOS DE RIESGO PO PROCESO O NEGOCIO).
EN UNA SEGUNDA ETAPA LA AUDITORIA DEBERIA RETORNAR A SU LABOR DE “AUDITAR” SI LA FUNCION RO SE DESARROLLA SEGUN LAS NORMAS VIGENTES Y SEGUN LAS POLITICAS EMNADAS DE LA ALTA DIRECCION
LA FUNCION RO DEBE ESTAR ADSCRITA A UNA UNIDAD INTEGRAL DE RIESGOS 68
CONCLUSIONES
LAS POLITICAS DE MITIGAMIENTO DE RIESGOS OPERACIONALES DEBEN SER TOMADAS EN EL SENO DE UN COMITE INTEGRAL DE RIESGOS
LA UNIDAD DE RIESGOS DEBERIA TENER RRHH ESPECIALIZADOS EN ACTIVIDADES RO (PERFIL DE CONTADORES O AUDITORES) DIFERENTES A LOS RRHH QUE ADMINISTRA RIESGOS FINANCIEROS Y POSEER SUFICIENTE EQUIPAMIENTO INFORMATICO.
LOS AUDITORES EXTERNOS QUE SE CONTRATEN DEBEN TENER LAS HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACION DE RIESGOS OPERACIONALES.
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ENSAYOS
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ENSAYO SOBRE GESTIÓN DE RIESGOS EN MERCADOS EMERGENTES Por Jorge Ambram
La estructuración de la gestión de riesgo de crédito en las instituciones financieras según las propuestas del Nuevo Acuerdo de Convergencia de Capitales (Basilea II - B2) no sólo se supone dan pautas para la formación de patrimonios bancarios, sino que indican con precisión las mismas estrategias del negocio. Cuando el B2 se exige que el patrimonio de una entidad financiera tendrá que ser constituido en función de todos los riesgos que el banco asume, está indicando lo siguiente: los accionistas de la entidad compensarán suficientemente, mediante sus aportes patrimoniales, la incertidumbre que tienen los ahorristas fondeadores de que no se les devuelva su dinero. En suma, el B2 pone la regla fundamental del negocio, la que esta basada en la relación riesgorendimiento. Para determinar el patrimonio técnico de una institución, los accionistas (que son los que deben aportar el dinero para constituirlo o sostenerlo) tendrán que preguntarse cuál es el riesgo de que los ahorristas no recuperen su dinero; y la respuesta deberán encontrarla en el valor de la probabilidad de que los prestatarios a quienes se les da el dinero de los ahorristas, no honren sus obligaciones. Con estos datos, en el tiempo, los accionistas podrán calcular dos valores específicos: a) el promedio de las pérdidas monetarias que eventualmente se sufrirían y; b) el importe de la diferencia entre la máxima de las pérdidas observadas y ese promedio. Finalmente, sumando los aquellos valores se podrá definir el monto patrimonial compensador. Expresado de forma mas técnica: el patrimonio exigible en una entidad, suficiente para sostener el riesgo de la formación de sus activos, debe ser equivalente a la perdida esperada mas la desviación estándar de la serie temporal de las mismas calculada para un nivel de confianza determinado. Lo que queda claro, entonces es que el patrimonio dependerá del valor de la incertidumbre tolerable por los accionistas que estadísticamente seria suficiente para cubrir tanto las pérdidas esperadas (el promedio), como las no esperadas (la máxima volatilidad). Los bancos prestamistas de Enron provisionaban normalmente las pérdidas esperadas de sus operaciones con esa corporación en función del análisis de la solidez financiera y de la capacidad de pago de la misma, confirmada por los informes y pronunciamientos de la calificadora de riesgos y de la auditora externa. Luego del desastre, dichos bancos se encontraron que las provisiones constituidas no alcanzaban para cubrir las pérdidas
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contables de una empresa que se tenía registrada como "BBB-", y que pasó, en menos de un mes, a "D". Los dineros para compensar la diferencia en los estados financieros emergería contablemente de sus patrimonios, los que debieron ser recalculados y restituidas las diferencias. Las pérdidas no esperadas son cubiertas por el patrimonio, mas precisamente del capital económico. Las anteriores previsiones son las que explicita claramente el B2 cuando propone el modelo IRB (Internal Rating Based) para determinar el requerimiento mínimo de capital que deben constituir los intermediarios para operar en los mercados de la OCDE y los demás adherentes para cubrir el riesgo de crédito. Multiplicado la probabilidad de incumplimiento por la tasa de pérdida, dado el incumplimiento, por la exposición crediticia, se obtiene el valor de la pérdida esperada. Construyendo la función de densidad de probabilidades reflejado en la serie histórica de esas perdidas, se tendrá el valor de la volatilidad de las mismas. Seleccionado el nivel de confianza con que se desea efectuar el calculo y multiplicando la función inversa de ese nivel, se obtendrá el valor de capital requerido para sostener la actividad de formación de carteras de crédito. Pero B2, va mas allá, no sólamente propone reglas para el negocio bancario en cuanto a la participación de los accionistas de una entidad; también la alta dirección es responsable directa de la comisión de actos reñidos con lo que se supone una gestión eficiente del riesgo. Mas aún, se sanciona la omisión de tales actos, por lo que para no caer en interpretaciones injustas el B2 define exhaustivamente las reglas de gestión mediante la formalización de principios explícitos. Un aspecto central lo constituye la insistencia sobre la participación de directores en la administración constante del riesgo mediante su inclusión en los comités de riesgo de las entidades. Las propuestas del B2, no son de obligatorio cumplimiento para los mercados. Dichas propuestas son una especie de "plan de trabajo" para los actores que participan en el sistema bancario internacional al que se puede, o no, adherir. Por lo tanto no existe un poder supranacional que exija a los mercados emergentes cumplir con los supuestos de administración de riesgos que se señalan. Sin embargo, si bien no hay un poder de coerción formal, sí existe el poder de la práctica de la globalización. Para hacer negocios con el resto de los países que adhieren, las instituciones financieras intermediarias de los mercados emergentes deben también aceptar las reglas. O sea que para recibir fondeo mediante préstamos internacionales, para acceder a los mercados de capitales internacionales, para operar mediante las redes de comunicación internacionales, entre otras prácticas, los mercados de países emergentes deberán cumplir a cabalidad con los preceptos del B2. Más todavía, los órganos de control de esos mercados sólo recibirían fondos para apoyo institucional proveniente de instituciones multilaterales de financiamiento si es que aquellos trasladan las reglas globales a las respectivas normativas locales de administración de riesgos. El brazo de B2 alcanza también a las negociaciones entre el FMI y los países. Un acuerdo Stand By
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tiene probabilidades de suscribirse sólo si el sistema bancario del receptor de la facilidad cumple con las "reglas".
La consolidación de una cultura de riesgos en los mercados emergentes es lenta y los tiempos de reacción ante las propuestas del B2 (y del B1) no son rápidos. Los retrasos tienen dos fuentes: a) la generación de normativa por parte de supervisores y; b) la resistencia de las instituciones a gestionar riesgos si ello no les es exigido. En cuanto a la generación de normativa, los órganos de supervisión de los mercados emergentes suelen adolecer de recursos suficientes para mantenerse de manera permanente en la vanguardia de las nuevas tecnologías. El retardo medio entre la generación de la propuesta internacional y el lanzamiento de la norma local es de aproximadamente 5 años. En algunos mercados emergentes de Latino y Centroamérica aun no se implemento en su totalidad el B1 y sus reformas de mediados del 90. No obstante, se espera que en esta ocasión (el aterrizaje del B2) los tiempos sean más breves. En la actualidad varios controladores se encuentran en pleno proceso de generación de normas y de implementación práctica de la mismas en las entidades que supervisan. Quizá las velocidades de los controladores, suponiendo tenencia de recursos suficientes, dependen de la voluntad política de las planas superiores de los supervisores y de sus respectivos conocimientos técnicos. Ambos elementos son indispensables para el lanzamiento de normativa para una administración de riesgos prudencial. El factor de resistencia de las instituciones intermediarias para gestionar riesgos reside específicamente en dos hechos: a) el alto costo de estructuración de la gestión de riesgos; b) la brecha generacional existente a nivel de la alta conducción. Definitivamente gestionar riesgos implica una inversión significativa en equipamiento y recursos humanos. El costo del talento humano, de la capacitación continua que exige la administración de riesgos, de los sistemas informáticos de apoyo y de los procesos de control, es alto. Gestionar riesgos cuesta mucha plata. Visto de otra forma: reducir riesgos, reduce la rentabilidad. Al alto rendimiento le corresponde alto riesgo, y viceversa. Contratar un seguro para un automóvil es caro, pero disminuye el riesgo derivado de un eventual siniestro. Si la norma no exige la cobertura del siniestro, las entidades posponen la inversión. Posiblemente es mayor el problema derivado de la resistencia generacional. La alta dirección de la banca (COB, CEO y directores), en la mayoría de las instituciones no han tenido la oportunidad en los países emergentes de formarse académicamente dentro de una cultura de riesgos. Las nuevas generaciones de profesionales de la industria bancaria, en cambio, acceden a las técnicas de gestión de riesgos en las universidades y mediante el Internet; participan de forma práctica de la globalización en los mercados
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financieros, asisten a foros y seminarios, operan sistemas informáticos y software. Para aquellos es casi natural, y relativamente sencillo, involucrarse en los nuevos paradigmas financieros como los que propone el B2. Por lo tanto es muy sostenible la hipótesis de que en nuestros mercados emergentes el verdadero motor de la gestión de riesgos es la existencia de normativa que exija a las entidades su implementación efectiva y oportuna. Afortunadamente, existe en estos mercados una vanguardia exitosa de bancos que preceden en sus cursos de acción a la normativa de gestión de riesgos. Seguramente recogerán sus frutos más temprano que tarde. Por ahora, en el estadio actual de la cultura de riesgos, los mercados emergentes suelen no reconocer su gestión, traduciéndola en menores costos de intermediación. Una institución que gestiona de manera eficiente sus riesgos debe pagar la misma tasa de interés pasiva por sus captaciones que una que no administra riesgo, o que lo hace de forma deficiente. Es casi lógico pensar que la administración y control de riesgos seria un gasto no redituable. La gestión integral de riesgos se edifica sobre dos órganos: la unidad de riesgos y el comité de riesgos. Varios son los aspectos que deben ser analizados por la alta dirección de una institución financiera cuando decide estructurar un departamento, área o unidad de control y gestión de riesgos. Uno de ellos es el concerniente al nivel institucional en que operará. En las entidades que pertenecen a un grupo, se deberá decidir si la unidad de riesgos (o como se denomine) operará a nivel corporativo o a nivel de cada órgano de la corporación. A la luz de la experiencia, las unidades de gestión corporativas exigen un alto nivel de “empowerment” a favor de los funcionarios que las conforman. Esto implica a su vez la preexistencia de una fuerte cultura de riesgos en los miembros de los respectivos directorios corporativos de forma tal que aquellos estén comprometidos con una administración corporativa bajo enfoque de riesgos, y especialmente aliente una inversión aceptable en equipamiento y recursos humanos como para encarar el desafío de cumplir una gestión a nivel grupal. Otro problema que debe ser resuelto cuando se decide la estructuración de una unidad de riesgos es el de su ubicación “geográfica” dentro de la institución. Existen al menos dos alternativas de inserción en el organigrama funcional para una unidad de riesgos: ingresar de costado (“staff”) sobre la gerencia general, o en “línea” debajo de aquella. Sería un grueso error hacer depender a la unidad de riesgos de una gerencia de finanzas. El criterio al respecto, para evitar conflictos de interés, debe ser claro: quienes administran riesgos no pueden tomarlos, o sea que la unidad como sus funcionarios no pueden también participar, por ejemplo, del proceso de otorgamiento de crédito, del de inversión o del de captación de fondos. Este aspecto que parece trivial no lo es tanto ya que muchas instituciones muestran organigramas funcionales poco flexibles o simplemente no disponen de suficiente personal para “esterilizarlos” en riesgos.
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En cuanto al enfoque sobre las clases de riesgos a ser tratados por la unidad, se debe decidir sobre cuáles serán objeto de procesamiento. La experiencia muestra que la mayoría de las entidades prefieren iniciar el proceso con la gestión de riesgos de mercado (de tasa, de cambio, de precio) ya que las respectivas normativas vigentes suelen dirigirse en primera instancia a este riesgo en particular. En una segunda etapa se suele incorporar la gestión de riesgo de crédito, para finalmente desarrollar riesgo operacional. Sea como fuere, el tratamiento de los distintos riesgos quizá no debería ser ejecutado por un mismo equipo, ya que los modelos aplicables en la medición son diversos y exigen de sus operadores diferentes destrezas, especialmente en lo que tiene que ver con riesgos operacionales. Otro tema significativo es el relacionado al funcionamiento de los Comités de Riesgos. Varios son los aspectos que deben ser cubiertos a la hora de estructurar tal función. Se deberá decidir si el Comité de Riesgos es integral (que tratará todos lo riesgos) o se organizarán varios Comités, uno para cada riesgo. Pero más importante aún es definir si las decisiones del Comité son “vinculantes” o no. Esto es si las decisiones tomadas en el seno de dichos comités son de cumplimiento obligatorio en la institución, o sólamente tienen un carácter de “recomendación” para la gerencia general o el directorio. Cada institución, según su naturaleza, tendrá que resolver este aspecto que suele convertirse en un verdadero “cuello de botella” de gestión. También pesa la decisión sobre el tipo de modelo que debe ser utilizado para medir riesgos. Sin duda, la técnica predominante y recomendable es la utilización de modelos VAR (valor en riesgo, o de máxima pérdida esperada), especialmente en el área de riesgos de mercado (de tasa, de cambio y de precio) pero extensibles al tratamiento de riesgos de crédito (CAR, credit-at-risk) y operacional (Operacional VAR). No obstante en una primera fase de desarrollo, los riesgos de mercado como el de tasa, pueden procesarse mediante los modelos de “duración” y los riesgos de cambio pueden medirse con los modelos de Posición Neta; también el riesgo de precio puede resolverse mediante el uso de matrices de “varianza-covarianza”. Finalmente, pero no por último, está el tema de la solución informática que iría a ser utilizada para procesar riesgos. La experiencia en los mercados emergentes revela que los mayores éxitos fueron obtenidos por las instituciones que adoptaron, en una primera etapa, soluciones informáticas del tipo de desarrollos en VisualBasic Excel para generar indicadores de riesgo. Esta conforma una alternativa de menor costo que el de la implementación de desarrollos internos o la compra de módulos de alta complejidad que capturan datos de una bodega central para reprocesarlos. La solución así adoptada, simple pero efectiva, es la correcta cuando la normativa sobre riesgos vigente en el mercado no es lo suficientemente madura como para que las entidades financieras se arriesguen a adquirir sistemas de mayor costo pero que no garantizan mejores resultados.
Experiencia Peruana en la Supervisión del Riesgo Crediticio en las IMFs Armando Olivares López, SBS- Lima Perú
1. Regulación Peruana y la aplicación de Principios de Basilea La regulación actual del riesgo crediticio aplicada al mercado peruano, se basa en los principios 6, 7, 8, 9, 10 y 16 del Acuerdo de Basilea I, y se encuentra contenida en la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros, Ley N° 26702 y la normativa emitida por la SBS (Res. N°s 104099, 445-2000, 446-2000, 808-2003, 1914-2004 y 41-2005; Circulares N°s B1993-97, B-2125-2003), entre otras. A continuación se presentan cada uno de los principios señalados, indicando la normativa relacionada y las acciones desarrolladas por el organismo supervisor peruano.
Principio N° 6 Adecuación de Capital
Los supervisores deben establecer requerimientos mínimos de suficiencia de capital prudentes y apropiados para todos los bancos. Tales requerimientos deben reflejar los riesgos asumidos por éstos, y deben definir los componentes del capital teniendo en mente la capacidad de estos componentes para absorber pérdidas. Para bancos activos internacionalmente, estos requerimientos no deben ser menores a los establecidos en el Acuerdo de Capital de Basilea y sus enmiendas. Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Ley N° 26702:
Monto nominal mínimo de capital para las IMFs de US$ 206 581, actualizado trimestralmente en función al índice de precios al por mayor (US$ 300 753). Límite global en función del patrimonio efectivo para cubrir tanto el riesgo crediticio como de mercado: 11 veces patrimonio efectivo. Aún para IMFs no se exige el requerimiento de patrimonio efectivo para riesgo de mercado. Requerimientos patrimoniales en forma consolidada. (Res. SBS N° 446-2000) Potestad SBS de poner en régimen de vigilancia (patrimonio efectivo o capital social menor al capital mínimo exigible, o por pérdida o reducción de más del 40% del patrimonio efectivo (Art.95)); intervenir (pérdida o reducción de más del 50% del patrimonio efectivo, o cuando las posiciones afectas al riesgo crediticio y de mercado representen 25 veces o más el patrimonio efectivo total (Art.103 y 104)); y liquidar a una IMF (si después de cumplido el plazo de la intervención así lo decide la Superintendencia (Art.105 y 114). Circular N° B-1993-97 y Reportes N° 2 y 3 del Manual de Contabilidad Reglamenta disposición del Art. 197 de la Ley N° 26702 de presentar el importe del patrimonio efectivo con periodicidad mensual.
Supervisión extra situ de cumplimiento de remisión de información y sujeción a límites establecidos. Ajuste in situ por déficit de provisiones u otros.
Experiencia Peruana en la Supervisión del Riesgo Crediticio en las IMFs Armando Olivares López, SBS- Lima Perú Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Principio N° 7 Políticas Crediticias
Una parte esencial del sistema de supervisión es la evaluación de las políticas, prácticas y procedimientos del banco relacionados con el otorgamiento de préstamos y la realización de inversiones, así como la administración continua de las carteras de préstamos e inversiones. Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Resolución SBS N° 808-2003 “Reglamento para la Evaluación y Evaluación extra situ de políticas y procedimientos. Clasificación del Deudor y la Exigencia de Provisiones” Dispone que las empresas deben mantener permanentemente Revisión in situ de las políticas y actualizado el manual de políticas y procedimientos crediticios. procedimientos que definen la estructura Resolución SBS N° 1914-2004 “Reglamento para la clasificación, organizacional y las funciones de las áreas involucradas en la gestión del riesgo valoración y provisiones de las inversiones” Dispone que el Directorio u órgano equivalente es responsable de la crediticio. aplicación de la política de inversiones. Asimismo, señala que las empresas deben mantener a disposición de la SBS los manuales de Formalización de Guías de Trabajo para la revisión del proceso de riesgo crediticio. políticas y procedimientos actualizados. Requiere que la Unidad de Auditoría Interna y las Sociedades de Auditoría Externa realicen las verificaciones para determinar la adecuada clasificación, valorización y registro de las inversiones, así como el cumplimiento de los Manuales de Políticas y Procedimientos. Resolución SBS N° 1040-99 “Reglamento del Sistema de Control Interno” Señala que el control interno de las empresas debe comprender, entre otros aspectos, un sistema de información, que corresponde a los mecanismos destinados a la elaboración e intercambio de información, tanto interna como externa, necesarios para desarrollar, administrar y controlar las operaciones y las actividades de la empresa (Art. 4) Circular N° B-2125-2003 Establece la información mínima requerida para el otorgamiento, seguimiento, control y clasificación de deudores.
Principio N° 8 Clasificación de Créditos y provisiones
Los supervisores bancarios deben estar satisfechos de que los bancos han establecido y se adhieren a políticas, prácticas y procedimientos adecuados para evaluar la calidad de los activos y la suficiencia de las provisiones y reservas para posibles pérdidas por préstamos.
Experiencia Peruana en la Supervisión del Riesgo Crediticio en las IMFs Armando Olivares López, SBS- Lima Perú Normativa relacionada Ley N° 26702 Artículos 133º y 222º Res SBS N° 808-2003 y modificatorias 5 categorías de deudores: Normal, Con Problemas Potenciales, Deficiente, Dudoso y Pérdida. Sobre dichas categorías se fijas las tasas de provisiones. La cartera comercial es reclasificada de acuerdo con su capacidad de pago y el cumplimiento de los pagos, mientras que la cartera MES, Consumo e Hipotecaria de acuerdo con el cumplimiento de los pagos. Las garantías se clasifican en autoliquidables, preferidas y preferidas de muy rápida realización. Las provisiones se aplican según cada tipo de garantía, de acuerdo a especificaciones brindadas en la resolución y con algunas excepciones
Acciones adoptadas por el supervisor
Establecimiento de normativa prudencial. Visitas in situ para verificar su aplicación. Se unificó y mejoró las normas de evaluación y clasificación del deudor. Alineamiento de cartera y mejora de criterios de selección de las muestras de deudores. Revisión del 100% de la cartera MES, Consumo e Hipotecario en las Visitas de Inspección. Asignación de provisiones y valorización de garantías en función del riesgo. Aplicación de Guías de Trabajo
Resolución SBS Nº 41-2005 Reglamento de Administración del Riesgo Cambiario Crediticio.
Principio N° 9 Exposiciones Crediticias
Los supervisores bancarios deben estar satisfechos de que los bancos tienen sistemas de información gerencial que permiten a la gerencia identificar concentraciones en el portafolio y deben establecer límites prudenciales para restringir las exposiciones del banco a deudores individuales o grupos de deudores relacionados. Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Ley N° 26702 A nivel extra situ se han desarrollado aplicativos que Créditos de acuerdo a garantía: 10%, 15%, 20% y 30% del permiten medir la concentración de las carteras por tipo patrimonio efectivo. de crédito, de acuerdo con la concentración de sectores económicos, grupos económicos, ubicación geográfica Resolución 445-2000 “Normas Especiales sobre y mayores deudores. Vinculación y Grupo Económico” y Art. 203º Establece criterios para determinar la existencia de Asimismo, para el caso específico de los límites vinculación por riesgo único. crediticios y concentraciones por grupos económicos, se revisan in situ los Reportes 13 y 20 y se valida la Reporte N° 13 Manual de Contabilidad “Control de información in situ, mediante aplicación de Guías de límites globales e individuales aplicables a las Trabajo. empresas del sistema financiero” Establece requerimientos de disponibilidad y remisión de información para la identificación de las operaciones referidas y el cumplimiento de límites. Artículo 4º del Reglamento del Sistema de Control Interno (Resolución SBS Nº 1040-99), la Circular SBS Nº B-193593 (reportes mensuales del Anexo Nº 3 “Flujo Crediticio por Tipo de Crédito” y el Anexo Nº 10 “Depósito y Colocaciones y Personal por Oficinas” Información que permite detectar las concentraciones sectoriales y geográficas, el RCD (para distinguir a los deudores) permite evaluar el grado de concentración por deudor. Reportes Nº 20 y 20-A del Manual de Contabilidad Informar sobre clientes que representan riesgo único. Res. SBS N° 446-2000 “Reglamento para la Supervisión
Experiencia Peruana en la Supervisión del Riesgo Crediticio en las IMFs Armando Olivares López, SBS- Lima Perú Normativa relacionada Consolidada” Límites de concentración frente a un grupo de deudores relacionados, el cual se calcula sobre la base del patrimonio efectivo del grupo consolidable del sistema financiero
Acciones adoptadas por el supervisor
Principio N° 10 Préstamos a Vinculados
Para prevenir los abusos que surgen de los préstamos relacionados, los supervisores bancarios deben establecer requerimientos a fin de que el banco preste a compañías o individuos relacionados sobre bases equitativas, que tales préstamos sean vigilados de manera efectiva y que se tomen otras medidas para controlar o reducir los riesgos. Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Ley N° 26702 Artículo 201° Dispone que el total de créditos que una empresa conceda sus directores y trabajadores y sus parientes no puede exceder el 7% de su capital social pagado y reservas, y ningún director o trabajador puede recibir más del 5% del límite indicado. Las condiciones de dichos créditos no pueden ser más ventajosas que las de créditos a demás clientes, excepto en créditos hipotecarios para vivienda. Artículo 202º Dispone que las partes relacionadas a las empresas del sistema financiero son las vinculadas directa o indirectamente a su propiedad en proporción mayor al 4% o con influencia significativa en su gestión. Fija un límite para los créditos vinculados de 30% del patrimonio efectivo y se señala que las condiciones de los créditos a los vinculados no pueden ser más ventajosas que las de créditos a demás clientes.
El seguimiento del límite a vinculados se efectúa de forma extra-situ a través del Reporte N° 21. Asimismo, la información de las personas jurídicas vinculadas a la IMF es informada en el Reporte N° 21A. Adicionalmente, en visitas de inspección, se efectúan revisiones a fin de verificar la correcta identificación de las personas vinculadas a la IMF, en función de los criterios de vinculación establecidos en la Resolución SBS N° 445-2000; así como el correcto cómputo de la exposición a personas vinculadas. Se presta especial importancia a los mecanismos de determinación de vinculación, apoyo de sus sistemas informáticos, mecanismos de actualización, etc.
Resolución SBS Nº 445-2000 “Normas Especiales sobre Vinculación y Grupo Económico” Determina criterios específicos por influencia significativa en la gestión. Faculta a la Superintendencia a iniciar investigaciones para determinar la existencia de vinculados o de grupos económicos. Se dispone de información sobre los créditos a personas relacionadas, de acuerdo a lo regulado mediante el artículo 4º del Reglamento del Sistema de Control Interno (Resolución SBS Nº 1040-99), el artículo 18º de las Normas Especiales sobre Vinculación y Grupo Económico, Resolución SBS Nº 445-2000 (Reporte N° 21 “Financiamiento a Vinculados de la Empresa” trimestral), y en el Manual de Contabilidad (cuentas específicas para identificar financiamientos a vinculados)
Principio N° 16 Supervisión in situ y extra situ
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Un sistema efectivo de supervisión bancaria debe estar constituido tanto por supervisión in-situ como extra-situ. Normativa relacionada
Acciones adoptadas por el supervisor
Ley N° 26702 Art. 350° Facultad de Inspección y de requerir la información que sea necesaria para el cumplimiento de sus funciones Art. 357° Inspecciones Dispone la realización de inspecciones generales y especiales a las empresas supervisadas, por lo menos una vez al año. Art. 359° Informes Dispone la remisión de Informes de Visita de Inspección a la empresa supervisada
Se cuenta con un Manual de Supervisión de Instituciones Microfinancieras. Se ha reforzado la supervisión in situ. Se han desarrollado guías de trabajo que estandarizan los procedimientos de Visita de Inspección. Asimismo, se cuenta con guías de trabajo para procedimientos de supervisión in situ. Se cuenta con un Manual de Visitas de Inspección. Se cuenta con indicadores de alerta temprana y un sistema de clasificación de instituciones (en revisión) Existe un área (SAR) independiente de la de línea que está encargada del seguimiento de observaciones de visita de inspección y asimismo, proporciona señales de alerta por deterioro de indicadores.
Actualmente la Superintendencia se encuentra analizando la viabilidad de la aplicación del Pilar I (Cálculo del Requerimiento Patrimonial) según el Nuevo Acuerdo de Capital (NAC), y específicamente de la flexibilización de la ponderación de los créditos a la Micro Empresa y los Créditos de Consumo contenidos dentro del Método Estandarizado. La aplicación del Método de Modelos Internos (IRB) se considera prematura dado el grado de desarrollo de las instituciones y la disponibilidad de data histórica. 2. Supervisión a las Instituciones Microfinancieras (IMFs) A efectos de llevar una supervisión ad-hoc de las IMFs, en el año 2002 se crea la Intendencia General de Microfinanzas (IGM), la cual concentra la supervisión de las empresas microfinancieras que hasta ese entonces venían siendo supervisadas por dos Intendencias independientes. Adicionalmente, se creó el Departamento de Análisis de Instituciones Microfinancieras en el área de Estudios Económicos. Posteriormente, se crearon dos Oficinas Descentralizadas en los departamentos de Piura y Arequipa, las cuales dependen de la Intendencia General de Microfinanzas, siendo su labor principal es apoyar en las labores de supervisión in situ de las IMFs que se encuentran en dichos departamentos y zonas geográficas aledañas.
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La organización de la SBS a través de las diferentes áreas de apoyo y creación de Superintendencias Adjuntas, favorece las acciones de supervisión de la Intendencia General de Microfinanzas en donde destacan: •
• •
Superintendencia Adjunta de Riesgos integrada por el Departamento de Riesgos de Operación, Departamento de Riesgo de Crédito y Departamento de Riesgos de Mercado y Liquidez. Cada uno de los departamentos efectúa una supervisión especializada de la cada riesgo e informa a la IGM las situaciones detectadas, entre otros. Superintendencia Adjunta de Asesoría Jurídica: Regulación y Departamento de Legal. Gerencia de Organización y Sistemas.
Se implementó el Sistema de Análisis y Supervisión por Riesgos, de esta manera la metodología de la supervisión de IMFs se orientó a la supervisión por riesgos, tomando en cuenta para ello, la importancia relativa de cada riesgo en las entidades supervisadas. Riesgo Crediticio Para la supervisión del riesgo crediticio, se puso especial énfasis en: • • • •
Directivas internas para el proceso de selección de muestras. Énfasis en las visitas de campo a deudores MES. Disponibilidad de información del Reporte Crediticio Consolidado en página web. Desarrollo de taller de financiamiento rural a cargo de un experto internacional, incluyendo la participación de personal de la SBS y de las entidades supervisadas.
Riesgo de Gobernabilidad Para la adecuada supervisión del riesgo de gobernabilidad, se puso énfasis en: • • • •
Registro automatizado de directores y funcionarios. (REDIR) Norma exigiendo nuevos requisitos para directores y gerentes de IMFs. Incorporación de “accionistas estratégicos” en varias Cajas Rurales para asegurar gobernabilidad y solvencia en el largo plazo. Fomento de fusiones y/o absorción de empresas críticas o de bajo nivel patrimonial. Desarrollo de un taller sobre acciones para el buen gobierno corporativo para funcionarios de IMFs supervisadas.
Riesgo Operativo
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• •
Análisis de nuevas operaciones, por ejemplo: emisión y administración de tarjetas de débito. Sistemas Informáticos.
Imagen y Transparencia • • •
Publicación de tasas efectivas activas y pasivas, y costo del crédito por modalidad. Normas para promover mayor transparencia de información. Atención a los clientes a través de Oficinas Descentralizadas.
Actualmente la Supervisión a las IMFs se divide en dos grandes rubros: directa (extra situ e in situ) e indirecta1. La supervisión extra situ es permanente y basada en el análisis de la información remitida por las IMFs, tanto la que es enviada periódicamente (diaria, semanal mensual, trimestral, semestral y anual) como la solicitada por el analista para evaluaciones específicas. Esta supervisión se encuentra directamente a cargo de analistas especializados en microfinanzas, los mismos que actúan en una estrecha coordinación con los funcionarios de la institución y participan igualmente en las visitas de inspección a fin de verificar temas específicos en el campo y tener un conocimiento más profundo de la problemática institucional. Cada analista tiene a cargo dos instituciones microfinancieras, las mismas que han sido distribuidas según determinados criterios que pueden ser zona geográfica, tamaño de la institución y nivel de problemática actual, entre otros. Se llevan a cabo reuniones periódicas en las Intendencias, donde se discuten temas de interés del Departamento a fin de tener un claro conocimiento de la realidad del sistema y problemas específicos de las entidades a cargo de cada analista. Se efectúan Informes periódicos sobre situación de IMFs y factores de riesgo basados en información periódica remitida por las IMFs (anexos y reportes). Estos informes contienen una estructura de análisis por riesgos, centrándose básicamente en riesgo crediticio (calidad de cartera, concentración crediticia por sectores y grupos económicos, entre otros). Se aplica un Sistema de Alertas Tempranas definiendo límites e indicadores prudenciales y medidas de acción en caso de ocurrencia (Indicadores de Suficiencia Patrimonial, Calidad de Activos, Liquidez, Rentabilidad, Mercado 1
Basada en informes recibidos de Auditoría Interna, Auditoría Externa, Clasificadoras de Riesgo y otros entes de control.
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y Gestión). Actualmente se viene difundiendo a nivel del sistema, la denominada Palanca a la Sombra, por la cual, se ha reducido prudencialmente y para efectos de supervisión la palanca de las IMFs de 11 a 7 veces (la recomendación internacional es de 8 veces).
Mejoras efectuadas en supervisión Extra Situ: • •
•
•
Se mejoró el Sistema de Información a través de un nuevo software desarrollado denominado SUCAVE. Se diseñaron indicadores de alerta temprana sobre: Suficiencia Patrimonial, Calidad de Activos, Liquidez, Rentabilidad, Mercado y Gestión, a través de una estrecha y permanente coordinación entre analistas e IMF). Las labores de supervisión extra situ se han visto favorecidas con el desarrollo de un Sistema Interno para el manejo de la información remitida por las IMFs denominado Sistemas Corporativos, además se creó una nueva central de riesgos SBS y guías de supervisión extra-situ. Se elaboró la estructura de una base de datos necesaria para la evaluación de la cartera crediticia, la cual es utilizada tanto en la supervisión extra situ como en la in situ.
La supervisión in situ está basada en la verificación de factores relevantes de riesgo en la misma IMF y presenta 3 etapas: a) Planeación: se basa en el Plan Anual de Visitas de Inspección (Visitas Generales), siendo flexible para realizar Visitas Especiales con la finalidad de verificar temas específicos o identificación de deterioros de la calidad de activos. b) Ejecución: se visitan las entidades supervisadas por un periodo de dos semanas contando con la participación del analista encargado y un equipo de visita conformado por inspectores de la propia intendencia y por especialistas de riesgos de mercado, operación y crediticio (no en todas las ocasiones). En el caso específico del Riesgo de Crédito, se evalúan las políticas, procedimientos y controles internos de la Institución; se revisa el 100% de la Cartera MES, Consumo e Hipotecaria; se evalúa una muestra crediticia y se efectúan visitas selectivas de campo a los deudores. c) Informe y seguimiento de medidas correctivas: se remite el informe de visita de inspección al Directorio de la empresa visitada, requiriéndole la adopción de medidas correctivas, así como su comunicación a la SBS. Mejoras efectuadas en supervisión In Situ
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• • • •
Se elaboró el Manual de Supervisión In situ. Se orientó la supervisión de las IMFs por tipos de riesgos. Se realizaron visitas de inspección anuales a las IMFs orientadas a supervisar los riesgos crediticio, liquidez, operacional, control interno y gestión, así como la validez y consistencia de la información remitida. Se vienen efectuando visitas especiales para revisar aspectos específicos.
Mejoras de supervisión en plano estratégico: • • •
•
Mayor acercamiento con empresas a través de la descentralización de la supervisión, con las Oficinas descentralizadas en Piura y Arequipa. Ordenada expansión de oficinas en el territorio Nacional. Autorización de ingreso de las IMFs al mercado financiero de Lima Metropolitana. Establecimiento de medidas prudenciales: restricción de otorgamiento de créditos Comerciales, límite al otorgamiento de créditos en función al Patrimonio Efectivo, mantenimiento de indicadores de cartera, entre otros. Fortalecimiento y perfeccionamiento del sistema de supervisión y regulación de IMFs. En el mes de marzo, se inició una consultoría con el fin de reforzar las metodologías de análisis y supervisión de la SBS a las IMF.
Acciones a futuro • • • • •
Continuar contribuyendo al fortalecimiento permanente de las IMFs a través de la mejora en la administración de riesgos. Seguimiento permanente para el fortalecimiento de la gobernabilidad que coadyuve a la estabilidad y desarrollo de las IMFs. Lograr mayor transparencia en la información: reducción de los costos de financiamiento a mypes. Continuar incentivando el desarrollo de tecnologías crediticias y desarrollo de plataformas informáticas. Apoyar la estabilidad del sistema de IMFs actualizando normas y procedimientos que permitan su desarrollo y competitividad en el mercado, y mantengan una adecuada protección de los recursos del público y la estabilidad económica de IMFs.
3. Resultados: Sistema de microfinanzas La Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros, Ley Nº 26702 de diciembre de 1996, contempla disposiciones de carácter general, basadas en los principios de Basilea. Así, el artículo 6º de la citada Ley prohíbe la incorporación de tratamientos de excepción ni discriminatorios entre
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empresas de igual naturaleza, o de distinta naturaleza, en lo referente a una misma operación. Asimismo, establece límites y prohibiciones iguales y define empresas de operaciones múltiples, cuyo crecimiento en número de operaciones se realiza a través del esquema modular de operaciones (artículo 209º de la Ley General). En ese sentido, la Ley General en su artículo 282º promueve la expansión de los servicios financieros hacia la pequeña y microempresa, defiendo como empresas especializadas “preferentemente” en el otorgamiento de créditos a las pequeñas y micro empresas a las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMACs) 2, Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRACs) y a las Entidades de Desarrollo para la Pequeña y Micro Empresa (EDPYMEs). Adicionalmente, para efectos de supervisión, se considera dentro del sistema de IMFs a la Caja Municipal de Crédito Popular de Lima. Las IMFs en el Perú, se gestan con la creación de la primera Caja Municipal en 1982 con el apoyo de la GTZ de Alemania, la misma que comenzó con un capital de US$ 100 mil y que actualmente alcanza los US$ 25.9 millones. El sistema de IMFs está conformado por tres subsistemas con un total de 40 instituciones (14 Cajas Municipales, 14 Edpymes y 12 Cajas Rurales). Al 31 de diciembre de 2004, el Sistema de IMFs refleja activos por US$ 1,203 millones, una cartera de créditos por US$ 916 millones, captaciones de depósitos del público por US$ 711 millones, con más de 780 mil deudores y 5,4 mil empleados, con un patrimonio que supera los US$ 212 millones y con una presencia en todo el país, ya que cuenta con más de 300 oficinas en todos los departamentos del Perú, contribuyendo al financiamiento de las microempresas, a la descentralización crediticia y a la cultura del microahorro.
Sistema de Cajas Municipales El subsistema de Cajas Municipales está conformado por 13 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMACs) y 1 Caja Municipal de Crédito Popular. Las CMACs están definidas como aquellas empresas que captan recursos del público y cuya especialidad consiste en realizar operaciones de financiamiento preferentemente a las pequeñas y micro empresas. Las CMACs se desarrollaron a partir de 1982 con el apoyo fundamental de la GTZ de Alemania (hasta el 2001), quien ha brindado asesoría, 2
De acuerdo a lo señalado en la Quinta Disposición Final y Complementaria de la Ley General, las CMACs continúan regidas por su Ley Especial salvo lo relativo a los factores de ponderación de riesgos, capitales mínimos, patrimonios efectivos, límites y niveles de provisiones, establecidos en la Ley General en garantía de los depósitos del público, y la exigencia de su conversión a sociedades anónimas sin el requisito de la pluralidad de accionistas.
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capacitación y apoyo financiero. La primera Caja fue creada por el Concejo Municipal Provincial de Piura y posteriormente otras municipalidades provinciales siguieron el ejemplo, tales como Trujillo (1984) y Arequipa (1986), etc. La última CMAC creada fue la de Chincha (22-12-1997). Al 31.12.2004 existen 13 CMACs, con presencia en ciudades de 24 departamentos, a través de 156 oficinas en las que laboran 2974 trabajadores. Al 31 de diciembre de 2004, el Sistema de CMACs refleja activos por US$ 843,8 millones, una cartera de créditos por US$ 629,6 millones, captaciones de depósitos del público por US$ 532 millones, con más de 505 mil deudores y con un patrimonio que supera los US$ 132.9 millones. Evolución Timestral I-2001 a IV 2004 de Activos, Pasivo y Patrimoni
900,000 800,000
Activos
Pasivos
Patrimonio
700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 Mar-01 Jun-01 Sep-01 Dic-01 Mar-02 Jun-02 Sep-02 Dic-02 Mar-03 Jun-03 Sep-03 Dic-03 Mar-04 Jun-04 Sep-04 Dic-04
Trimestres
Sistema de Cajas Rurales (CRAC) El sistema de Cajas Rurales tiene sus inicios en el año 1993 con la creación de la primera Caja Rural (Cajasur – ex Camaná). Preferentemente apoyan al sector rural en el otorgamiento de créditos agropecuarios. Al 31 de diciembre de 2004, el Sistema de CRACs refleja activos por US$ 175,2 millones, una cartera de créditos por US$ 131,6 millones, captaciones de depósitos del público por US$ 112,9 millones, con más de 79 mil deudores y con un patrimonio que supera los US$ 21,6 millones.
Experiencia Peruana en la Supervisión del Riesgo Crediticio en las IMFs Armando Olivares López, SBS- Lima Perú Evolución Timestral I-2001 a IV 2004 de Activos, Pasivo y Patrimon
200,000
Activos
180,000
Pasivos
Patrimonio
160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 Mar-01 Jun-01 Sep-01 Dic-01 Mar-02 Jun-02 Sep-02 Dic-02 Mar-03 Jun-03 Sep-03 Dic-03 Mar-04 Jun-04 Sep-04 Dic-04 Trimestres
Sistema de EDPYMEs El sistema de EDPYMEs tiene sus inicios en el año 1996 con la creación de la Edpyme Credinpet. Estas empresas se formaron teniendo como base las ONGs crediticias. Al 31 de diciembre de 2004, el Sistema de Edpymes refleja activos por US$ 138,1 millones, una cartera de créditos por US$ 118 millones, con más de 112 mil deudores y un patrimonio que supera los US$ 45 millones. Evolución Timestral I-2001 a IV 2004 de Activos, Pasivo y Patrimoni
160,000 140,000
Activos
Pasivos
Patrimonio
120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 Mar-01 Jun-01 Sep-01 Dic-01 Mar-02 Jun-02 Sep-02 Dic-02 Mar-03 Jun-03 Sep-03 Dic-03 Mar-04 Jun-04 Sep-04 Dic-04 Trimestres
4. Conclusión
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El sistema de IMFs en el Perú es un sistema relativamente joven, el cual ha experimentado un crecimiento sostenido en el tiempo. Los diferentes sub sistemas que lo componen han experimentado comportamientos diferentes, siendo el más exitoso el sub sistema de Cajas Municipales en el cual no se ha experimentado quiebra alguna. Cabe precisar que las quiebras experimentadas en el sub sistema de CRACs (7 CRACs: Ucayali, Valle Río Apurimac y Ene, Tumbay, Selva Peruana, Mantaro, Selva Central y Majes) se debieron principalmente al inadecuado manejo crediticio y/o operaciones fraudulentas. En el caso de la única Edpyme que quebró se debió a un inadecuado manejo crediticio. Considerando las altas tasas de rentabilidad experimentadas por las IMFs exitosas, el sistema bancario ha empezado a mirar este segmento de mercado, lanzando productos diseñados para atender a la pequeña y microempresa. La competencia por capturar nichos de mercado deberá reflejarse en la reducción del costo efectivo del crédito y beneficie adicionales a los microempresarios. Corresponderá al supervisor establecer reglas de juego claras que eviten la competencia desleal entre empresas, velando en todo momento por la transparencia de información al cliente.
I. RIESGO CREDITICIO El riesgo crediticio es el principal riesgo que enfrenta una entidad de micro intermediación financiera, por cuanto la cartera de créditos representa el mayor activo. Su incidencia en los resultados de la empresa es gravitante ya que el deterioro en la calidad de la cartera implica una mayor provisión de cartera y ello finalmente se refleja en el estado de resultados, a través de un mayor gasto. El riesgo crediticio se define, como la posibilidad de que el deudor no cumpla con pagar su préstamo en las condiciones pactadas, originando la posibilidad de incurrir en pérdidas financieras. Se genera principalmente como consecuencia de una débil evaluación y por la falta de un seguimiento permanente, así como de otros factores tales como eventos adversos no previstos que afectan la capacidad y voluntad de pago. La gestión del riesgo crediticio dentro de una entidad micro financiera es realizada por el personal relacionado a Créditos. La Unidad de Riesgos realiza un análisis y evaluación de las tendencias en la gestión crediticia, así como de los resultados obtenidos, identificando factores de riesgo que son vistos en Comité de Riesgos o en Directorio, tomándose acuerdos al respecto que son implementados por la Gerencia El análisis de riesgo crediticio se realiza a través de: 1. Análisis y evaluación de riesgo crediticio: ¿Qué medir? 1.1 Estructura de las colocaciones La evolución de la estructura de las colocaciones, permite conocer la situación y tendencia de la cartera, que debe guardar relación con los objetivos de estructuración por producto y por moneda, rendimiento de cartera, participación por producto, entre otros. Se tiene: Estructura por producto y moneda Estructura de las colocaciones según el balance: Estructura por tipo de crédito Estructura según la calificación de cartera 1.2. Calidad de cartera Los indicadores de calidad de cartera permiten conocer el desempeño de la cartera y se dividen en Indicadores de calidad de cartera y cobertura del balance Cartera atrasada / Cartera Bruta Cartera de Alto Riesgo / Cartera Bruta
Cartera atrasada / Patrimonio Cartera de Alto Riesgo / Patrimonio Provisión / Cartera Atrasada Provisión / Cartera de Alto Riesgo Cartera Crítica / Cartera Bruta Provisión / Cartera Crítica Indicadores de calidad de cartera según días de atraso, dentro de ellos se tiene: Mora por producto Mora por moneda y producto Morosidad por rangos de monto otorgado Mora de créditos paralelos Mora de créditos refinanciados Mora de créditos Automáticos Cartera Castigada (write off)
1.3. Rendimiento financiero de la cartera El rendimiento de la cartera se obtiene de la generación del ingreso financiero con relación al volumen de cartera vigente. La información que nos proporciona el rendimiento de la cartera es útil para orientar un plan de acción que permita recomendar acciones sobre los plazos de las colocaciones, la participación por moneda, las tasas de interés. El rendimiento de la cartera lo estimamos a través de la tasa contable y la tasa ponderada de colocaciones. La Tasa Contable de Colocaciones (TC_Coloc) mensual, que resulta de la división del ingreso financiero generado en el mes entre el saldo de colocaciones del mismo mes.
TC _ Coloc _ Mensual =
Ing _ Fin _ del _ mes .................................................... Saldo _ de _ Colocaciones
....(1) A fin de mantener uniformidad debemos convertir dicha tasa contable mensual en anual: TC _ Coloc = (1 + TC _ Coloc _ Mensual ) − 1 ............................................................ .....(2) 12
La Tasa Ponderada de Colocaciones (TP_Coloc) resulta de la ponderación siguiente:
∑ TP _ Coloc =
n
i =1
(TEAi * Saldoi )
∑
n
i =1
Saldoi
...............................................................................(3) El cálculo anterior puede ser enriquecido si descontamos la cartera que no rinde, es decir la que tiene mora mayor o igual a un día, obteniendo la Tasa Ponderada Ajustada (TP_Coloc_ajustada)
∑ TP _ Coloc _ ajustada =
n
i =1
(TEAi * Saldoi )
∑
n
Saldoi i =1
∀atraso ≤ 0
..............................................(4)
1.4. Concentración Usualmente una entidad micro financiera tendrá bajos niveles de concentración dado los montos bajos de créditos promedio y la atomización de los créditos. Sin embargo existen operaciones de pequeña y mediana empresa que podrían concentrar un porcentaje importante sobre el total de la cartera o sobre el patrimonio. La concentración se mide: Por cliente Por plazos otorgados Por sector y actividad económica Un análisis de los sectores a los que se destina el crédito, así como de las actividades económicas nos permite establecer niveles de concentración. Toda actividad económica representa un mayor o menor riesgo, de manera que podremos recomendar decisiones acerca de niveles de concentración permisibles.
1.5. Castigos de cartera Los castigos de cartera, pueden en el peor de los casos permitir una mejora en los índices de calidad de cartera, su monitoreo y el estudio de las sectores económicos que comprenden dicha cartera, muestra información importante en la toma de decisiones. 1.6. Cobertura de riesgo crediticio - provisiones Es una etapa de suma importancia dentro de la gestión de la entidad, puesto que refleja la cobertura de la empresa ante el riesgo crediticio asumido, a través de la constitución de provisiones.
1.7 Procesos Muchas veces el problema no está en lo que hacemos (otorgar créditos), sino en cómo lo hacemos (procesos, tecnología de la información, personas, eventos externos), y entramos al campo del riesgo operativo, que se explica en su momento 2. Modelos de gestión de riesgo crediticio ¿Es suficiente medir la calidad de cartera según el indicador de cartera atrasada1 o de alto riesgo2 que nos muestra el balance? La respuesta es que no es suficiente. Necesitamos entonces medir la calidad de la cartera, para responder por ejemplo a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los productos que contribuyen más al indicador de mora? ¿A qué plazo se otorgaron los créditos que presentan más mora? ¿Cuál es la zona geográfica que presenta peor recuperación de cartera? ¿Cuáles son las actividades económicas de mayor riesgo? ¿Cuál es el segmento de cartera que contribuye más al ingreso financiero? ¿Cuáles son las variables relevantes para el otorgamiento de créditos? ¿Cuál es la probabilidad de incumplimiento de un cliente bajo determinados parámetros? Presentamos a continuación el modelo que se viene aplicando: 2.1 ¿Qué medir?
2.2 ¿Dónde?
Estructura Calidad de cartera Concentración – diversificación Cobertura de riesgo crediticio - provisiones Rentabilidad financiera Actividades económicas Procesos – eficiencia Castigos de cartera
Por Productos de la IMF Por Tipos de crédito: comercial, consumo, mes, hipotecario Por Tipos contables: vigente, refinanciado, vencido, judicial Por Rangos de días de atraso Por Rangos de monto otorgado Por Rangos de plazo otorgado Por Actividades económicas Por Oficiales de Crédito Por Sub Productos Por Zonas geográficas Otras variables La combinación de los anteriores
2.3 Estructura
1 2
Cartera atrasada sobre cartera total (Cartera atrasada + cartera refinanciada) / cartera total
X1 X2 X3 X4
Número de Créditos N1 %N1 N2 %N2 N3 %N3 N4 %N4 N 100%
Monto Otorgado M1 %M1 M1/N1 M2 %M2 M2/N2 M3 %M3 M3/N3 M4 %M4 M4/N4 M 100% M/N
Plazo Tasa Promedio Ponderada Saldo de Cartera S1 %S1 S1/N1 P1 T1 S2 %S2 S2/N2 P2 T2 S3 %S3 S3/N3 P3 T3 S4 %S4 S4/N4 P4 T4 S 100% S/N P T
Donde X, puede ser: Productos de la IMF Tipos de crédito: comercial, consumo, mes, hipotecario Tipos contables: vigente, refinanciado, vencido, judicial Rangos de monto otorgado Rangos de plazo otorgado Actividades económicas Oficiales de Crédito Sub productos, otras variables La combinación de los anteriores
2.4 Calidad de Cartera Al 31 de Diciembre del 2003 Producto Pyme Personal Agropecuario Prendario Administrativo Hipotecario Total
Saldo en K $, Número 65 418 53 485 24 922 25 430 459 177 1 619 15 800 410 120 341 29 93 170 95 041
MORA 1-15 16-30 31-60 8,08 0,92 0,95 2,76 0,87 0,68 0,76 1,86 0,16 10,96 5,28 3,09 0,00 0,00 0,00 2,35 0,00 0,00 6,61 0,98 0,91
61-90 0,50 0,40 0,77 0,00 0,00 0,00 0,46
>90 3,84 0,96 52,03 0,00 0,00 0,00 3,21
Total 14,29 5,67 55,57 19,33 0,00 2,35 12,17
> 30 5,30 2,04 52,95 3,09 0,00 0,00 4,58
¿Cuáles son los rangos de días de atraso útiles a la IMF? ¿En qué rango se concentran los mayores problemas en la cartera? Los resultados proveen información útil para la gestión de la IMF, actuando de manera correctiva y preventiva Ejemplo: PYME
MONEDA NACIONAL
RANGO HASTA S/. 499.99 DE 500 A 999.99 DE 1000 A 1999.99 DE 2000 A 2999.99 DE 3000 A 4999.99 DE 5000 A 6999.99 DE 7000 A 9999.99 DE 10000 11999.99 DE 12000 19999.99 DE 20000 49999.99 MAS DE 50000.00 TOTAL PYME
MORA
APROBADO SALDO ABROP PLAZO Mora NÚMERO (K $) (K $) PROM ($) (días) TEM 1-15 16-30 31-60 61-90 91+ Total >30 172 14 6 81 105 4.241 11.84 0 1.7 0 0 13.54 1.7 7,191 1,292 856 180 267 4.387 5.82 1.47 1.65 0.77 2.26 11.98 4.69 13,025 4,769 3,210 366 318 4.299 6.89 1.18 1.35 0.99 2.1 12.51 4.44 7,147 4,545 3,048 636 358 4.234 7.19 1.29 1.47 1.07 2.36 13.38 4.9 7,966 8,100 5,381 1,017 421 3.824 7.4 1.15 1.32 0.88 2.24 12.98 4.43 3,889 6,160 3,994 1,584 498 3.713 7.42 1.21 1.76 0.81 2.11 13.3 4.68 2,451 5,560 3,503 2,268 562 3.653 7.59 1.39 1.47 0.75 4.11 15.3 6.32 1,512 4,498 2,825 2,975 583 3.400 7.15 1.24 1.73 0.38 3.31 13.81 5.43 1,529 6,496 3,815 4,249 685 3.300 7.7 1.06 0.88 0.29 4.15 14.09 5.32 592 4,612 2,353 7,790 816 3.138 9.18 0.53 0.58 0.99 6.57 17.85 8.14 69 1,386 708 20,086 831 2.984 2.94 0.64 0 0 6.34 9.92 6.34 45,543 47,431 29,700 1,042 390 3.717 7.35 1.15 1.32 0.75 3.23 13.79 5.29
MONEDA EXTRANJERA
RANGO HASTA 499.99 DE 500 A 499.99 DE 1000 A 1999.99 DE 2000 A 2999.99 DE 3000 A 4999.99 DE 5000 A 9999.99 DE 10000 19999.99 DE 20000 49999.99 DE 50000 99999.99 MAS DE 100000.00 TOTAL PYME TOTAL
MORA
APROBADO SALDO ABROP PLAZO Mora NÚMERO (K $) (K $) PROM ($) (días) TEM 1-15 16-30 31-60 61-90 91+ Total >30 13 4 4 331 72 2.276 10 0 0 0 0 10 0 66 44 35 664 225 2.313 2.38 0.61 0 1.86 0 4.85 1.86 1,090 1,431 1,127 1,313 385 2.530 4.58 0.76 0.74 0.19 0.49 6.76 1.42 1,142 2,618 1,934 2,292 517 2.479 8.12 1.25 1.03 0.62 2.82 13.83 4.46 2,360 8,252 5,933 3,497 585 2.423 7.04 1.45 0.95 0.57 3.38 13.38 4.9 1,878 11,814 8,213 6,291 770 2.152 6.81 0.79 0.81 0.24 3.53 12.18 4.58 1,009 13,035 9,182 12,919 914 1.948 8 0.62 0.97 0.44 4.3 14.33 5.71 322 8,569 5,715 26,611 901 1.952 11.61 1.12 0.35 0.73 4.26 18.07 5.33 52 3,174 2,545 61,047 988 1.654 15.71 0 0 0 3.95 19.66 3.95 10 1,323 1,029 132,269 996 1.413 15.77 0 0 0 0 15.77 0 7,942 50,263 35,718 6,329 645 2.086 8.08 0.92 0.95 0.5 3.84 14.29 5.3 53,485
97,694
65,418
2.5 Concentración - diversificación
1,827
529
2.826
6.61
0.98
0.91
0.46 3.21
12.17
4.58
Saldo de Cartera X1 X2 X3 X4
S1 S2 S3 S4 Sum S
1-15 % % % % %
Rangos de días de atraso 91-a 16-30 31-60 61-90 más Total % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % %
> 30 % % % % %
¿Cuáles son las variables que debemos medir para determinar niveles de concentración? ¿Cuáles son las variables donde la cartera se encuentra diversificada? ¿Cuáles son los niveles de concentración aceptable y contra qué medirlos? En la medición se incluye la calidad de la cartera
2.6 Cobertura de riesgo crediticio Adicionalmente al indicador de: Provisiones / cartera atrasada El indicador Provisiones / (c. atrasada + c. refinanciada) Provee una mejor estimación de la cobertura sobre el riesgo crediticio
2.7 Rentabilidad Financiera Evolución Colocaciones Consolidadas, Tasa Contable y Tasa Ponderada de Riegos a Diciembre 2004 en K $ 150,000
100,000
50,000
0
Ejemplos:
Dic-02
Nov-03
Dic-03
Nov-04
Dic-04
Colocac.
69,515
90,677
93,170
112,707
116,579
Tasa Contable
2.991%
2.633%
2.787%
2.535%
2.669%
Tasa Ponderada Riesgos
3.037%
2.813%
2.786%
2.683%
2.667%
3.100% 3.000% 2.900% 2.800% 2.700% 2.600% 2.500% 2.400% 2.300% 2.200%
II. RIESGO OPERATIVO
1. Evolución de la definición de Riesgo de Operación
“Todo aquello que no es riesgo crediticio ni de mercado” Riesgo de crédito y de mercado es “lo que se hace” y Riesgo de operación es “cómo se hace ” Comité de Basilea: “El riesgo operativo se define como el riesgo de pérdida debido a la inadecuación o a fallos de los procesos, el personal y los sistemas internos o bien a causa de acontecimientos externos. Esta definición incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y el de reputación”
“Los bancos que utilicen el Método del Indicador Básico deberán cubrir el riesgo operativo con un capital equivalente al promedio de los tres últimos años de un porcentaje fijo (denotado como alfa) de sus ingresos brutos anuales positivos. Al calcular este promedio, se excluirán tanto del numerador como del denominador los datos de cualquier año en el que el ingreso bruto anual haya sido negativo o igual a cero. La exigencia de capital puede expresarse del siguiente modo”
KBIA = [_(GI1…n x _)]/n
donde: KBIA = la exigencia de capital en el Método del Indicador Básico GI = ingresos brutos anuales medios, cuando sean positivos, de los tres últimos años n = número de años (entre los tres últimos) en los que los ingresos brutos fueron positivos _ = 15%, parámetro establecido por el Comité, que relaciona el capital exigido al conjunto del sector con el nivel del indicador en el conjunto del sector. Los ingresos brutos se definen como los ingresos netos en concepto de intereses más otros ingresos netos ajenos a intereses. Se pretende que esta medida (i) sea bruta de cualquier provisión dotada (por ejemplo, por impago de intereses); (ii) sea bruta de gastos de explotación, incluidas cuotas abonadas a proveedores de servicios de subcontratación; (iii) excluya los beneficios / pérdidas realizados de la venta de valores de la cartera de inversión; y (iv) excluya partidas extraordinarias o excepcionales, así como los ingresos derivados de las actividades de seguro
2. Categorías de Riesgos de Operación • • • •
Riesgos de Fallas en los Procesos Internos. Riesgos de Tecnología de Información. Riesgos de Personas Riesgos por Eventos Externos.
3. Procesos internos Se relaciona a los riesgos asociados a las fallas en los modelos utilizados, los errores en las transacciones, la evaluación inadecuada de contratos o de la complejidad de productos, operaciones y servicios, los errores en la información contable, la inadecuada compensación, liquidación o pago, la insuficiencia de recursos para el volumen de operaciones, la inadecuada documentación de transacciones, el incumplimiento de plazos y costos planeados, así como los problemas en la calidad de la información asociados a mal ingreso de datos. 4. Tecnología de información Se considera en este aspecto los riesgos asociados al uso de inadecuados sistemas informáticos y tecnologías relacionadas a ellos, lo que puede atentar contra la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. Se considera también los riesgos vinculados a las fallas en la seguridad y continuidad operativa de los sistemas informáticos, la inadecuada inversión en tecnología y falta de un plan de contingencia. 5. Personas Riesgos relacionados a una inadecuada capacitación del personal, negligencia, error humano, sabotaje, fraude, robo, paralizaciones, apropiación de información sensible, lavado de dinero y similares. 6. Eventos externos Relacionado a los riesgos de operación que pudieran ocasionar pérdidas derivadas de la ocurrencia de eventos ajenos al control de la empresa que pudiesen alterar el desarrollo de sus actividades, se consideran: Contingencias legales, fallas en los servicios públicos, la ocurrencia de desastres naturales, atentados, actos delictivos y fallas en servicios críticos provistos por terceros.
7. Pasos de la administración de riesgos
• • • • •
Identificar el contexto estratégico y organizacional Identificación de los riesgos Análisis y Evaluación del riesgo Tratamiento Monitoreo Información y comunicación
IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
MONITOREO
•
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO DE LA IMF
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL RIESGO
TRATAMIENTO
7.1 El contexto estratégico y organizacional La identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas define la relación entre la organización y su entorno y debe comprender: Se hace necesario comprender la organización, su visión y misión, así como sus capacidades, así como sus metas, objetivos y plan de acción para el logro de los objetivos.
7.2 Identificación de los riesgos Este paso resulta crítico por cuanto los potenciales riesgos que no se identifiquen serán excluidos del análisis posterior.
Se definen luego por cada uno de los riesgos identificados, elementos que podrían originar una falla o contingencia que ocasionen una pérdida financiera o la no consecución de los objetivos de la organización, así por ejemplo:
Riesgo Operativo Personas
Elementos Negligencia, sabotaje, fraude, robo Paralizaciones Apropiación de información sensible Estructura de la organización Captación, inducción, capacitación Promoción, traslado Lavado de dinero
Procesos internos
Tecnología información
de
Eventos externos
Procesos administrativos y de negocio Procesos críticos Organización y métodos la
Cambios en la tecnología Tendencias en el desempeño Administración de ambiente automatizado Confiabilidad de hardware / software Eficacia Eficiencia Confidencialidad Disponibilidad Cumplimiento normativo Procesos de respaldo Desastres naturales Servicios públicos Servicios críticos proveídos por terceros Contingencias legales Atentados Actos delictivos
7.3 Análisis y evaluación de riesgos a) Análisis El análisis de riesgos debe prestar atención a las fuentes de riesgos, sus consecuencias y las probabilidades de que puedan ocurrir. Se analiza el riesgo combinando estimaciones de consecuencias y probabilidades. La eficacia de la ponderación es directamente proporcional a la cantidad de variables que influyen en el riesgo.
Se aplica un análisis cuantitativo en la evaluación del riesgo crediticio, de tesorería, de mercado, y en las inversiones y los pasivos, mientras que se
aplica un análisis cualitativo en el riesgo operativo. Un modelo sobre el análisis cualitativo de riesgo se muestra en el Anexo 1. Medidas a tomar en cuenta para un adecuado análisis. • • • • • • • • • •
Asegurar que el proceso sea practico y realista Lograr que la mayor cantidad de personas participen Utilizar una metodología sistemática Tener una visión panorámica Comenzar a identificar los peligros Evaluar los riesgos. Ser realista no idealista Identificar los procesos, personas, áreas expuestas al riesgo. Empezar con métodos simples, utilizar métodos sistemáticos según sea necesario Registrar por escrito la evaluación incluyendo, todos los supuestos con sus razones.
b) Evaluación En la evaluación de riesgo se compara el nivel de riesgo detectado durante la etapa de análisis con criterios de riesgo establecidos con antelación.
La evaluación cualitativa implica la comparación de un nivel cualitativo de riesgo contra criterios cualitativos; y la evaluación de cuantitativa significa la comparación de un nivel numérico de riesgo contra criterios que se expresan numéricamente, como puede ser el índice de mora, el indicador de liquidez, o la utilidad neta.
Es recomendable que el análisis de los procesos y la evaluación de los riesgos se realice en forma descentralizada, donde las diversas unidades organizacionales se involucren en la identificación y evaluación de los riesgos, logrando así que cada unidad conozca sus procesos críticos. El resultado de la evaluación de riesgos es una lista de riesgos con prioridades para una acción posterior. 7.4 Tratamiento
El tratamiento de los riesgos tiene por objetivo identificar las opciones para administrar los riesgos y preparar planes para su gestión. Mediante este proceso se consigue evitar o minimizar los riesgos inherentes al negocio. Las opciones para el tratamiento de los riesgos comprenden: a) Evitar el riesgo. Decidiendo no proceder con la actividad que probablemente generaría el riesgo (cuando esto es practicable). Evitar riesgos puede ocurrir inadecuadamente por una actitud de aversión al riesgo, que es una tendencia en mucha gente (a menudo influenciada por el sistema interno de una organización). Evitar inadecuadamente algunos riesgos puede aumentar la significación de otros. La aversión a riesgos tiene como resultado: • Decisiones de evitar o ignorar riesgos independientemente de la información disponible y de los costos incurridos en el tratamiento de esos riesgos. • Fallas en tratar los riesgos; • Dejar las opciones críticas y/o decisiones en otras partes; • Diferir las decisiones que la organización no puede evitar; o • Seleccionar una opción porque representa un riesgo potencial más bajo independientemente de los beneficios. • Quedar fuera de mercado. b) Reducir la probabilidad de la ocurrencia. Implementando acciones como controles, procesos, reglamentos, condiciones contractuales, investigación de mercados, etc. c) Reducir las consecuencias, implementando planes de contingencia, arreglos contractuales, estructuración de inversiones, planes de control de fraudes, entre otros. d) Transferir los riesgos. Esto involucra que otra parte soporte o comparta parte del riesgo. Los mecanismos incluyen el uso de contratos, arreglos de seguros y estructuras organizacionales tales como sociedades y “joint ventures”, traslados de cartera, entre otros. La transferencia de un riesgo a otras partes, reducirá el riesgo para la organización original, pero puede no disminuir el nivel general del riesgo para la sociedad. Cuando los riesgos son total o parcialmente transferidos, la organización que transfiere los riesgos ha adquirido un nuevo riesgo, que la organización a la cual ha transferido el riesgo no pueda administrarlo efectivamente. e) Retener los riesgos. Luego de que los riesgos hayan sido reducidos o transferidos, podría haber riesgos residuales que sean retenidos. Deberían
ponerse en práctica planes para administrar las consecuencias de esos riesgos si los mismos ocurrieran, incluyendo identificar medios para financiarlos. Los riesgos también pueden ser retenidos en forma predeterminada cuando no se cuenta con los medios para su identificación o su transferencia.
El esquema general del tratamiento del riesgo se muestra así3: RIESGO EVALUADO Y CLASIFICADO
SI RIESGO ACEPTABLE ?
RETENER
NO
IDENTIFICAR OPCIONES DE TRATAMIENTO
REDUCIR PROBABILIDAD
TRANSFERIR TODO O EN PARTE
EVITAR
CONSIDERAR FACTIBILIDAD, COSTOS Y BENEFICIOS
EVALUAR OPCIONES DE TRATAMIENTO
SELECCIONAR, RECOMENDAR ESTRATEGIAS DE TRATAMIENTO
PREPARAR PLANES DE TRATAMIENTO
IMPLEMENTAR PLANES DE TRATAMIENTO
MONITOREAR Y REVISAR
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
REDUCIR CONSECUENCIAS
PREPARAR PLANES DE TRATAMIENTO
REDUCIR PROBABILIDAD
REDUCIR CONSECUENCIAS
TRANSFERIR TODO O EN PARTE
PARTE RETENIDA
EVITAR
PARTE TRANSFERIDA
7.5 Monitoreo y revisión Los riesgos y la efectividad de las medidas de control necesitan ser monitoreadas para asegurar que las circunstancias cambiantes no alteren las prioridades de los riesgos, ya que pocos riesgos permanecerán estáticos. Al monitorear los riesgos se verifica la efectividad del tratamiento de los riesgos y las estrategias. Resulta esencial una revisión sobre el proceso para asegurar su vigencia y se reaccione a tiempo ante cambios que afecten las probabilidades de ocurrencia o las consecuencias, así como los costos de las opciones de tratamiento.
3
Adaptado del proceso del proceso de tratamiento del riesgos de la Norma Australiana AS/NSZ 4360:1999 de Administración de Riesgos.
7.6 Información y comunicación La comunicación, información y consulta son importantes en cada paso del proceso de administración de riesgos, involucra un diálogo en ambas direcciones entre los interesados, con mayor énfasis en la consulta. Con la comunicación aseguramos que los responsables de implementar la administración de riesgos y todos aquellos que tengan algún interés comprendan la base sobre la que se toman las decisiones y el porqué se toman diversas acciones. De esta forma se genera un proceso de retroalimentación constante que va a permitir mejorar los procesos para administrar eficientemente el riesgo.
7.7 Modelo del análisis cualitativo de riesgo Medidas cualitativas de consecuencia o impacto Nivel Descripción Consecuencia o impacto 1 Insignificante Baja pérdida financiera 2 Menor Pérdida financiera media. 3 Moderado Afectación financiera. 4 Mayor Pérdida financiera mayor 5 Catastrófico Enorme pérdida financiera
Medidas cualitativas de probabilidad Nivel Descripción Probabilidad 1 Casi certeza Se espera que ocurra en la mayoría de circunstancias 2 Probable Probablemente ocurrirá en la mayoría de circunstancias 3 Posible Podría ocurrir en algún momento 4 Improbable Pudo ocurrir en algún momento 5 Raro Puede ocurrir sólo en circunstancias excepcionales
Probabilidad
Matriz de análisis de riesgo cualitativo - nivel de riesgo Consecuencias Insignificante Menor Moderado Casi certeza H H E Probable M H H Posible L M H Improbable L L M Raro L L M Leyenda: E Riesgo extremo, requiere acción inmediata H Riesgo Alto, necesita atención de la alta gerencia M Riesgo moderado, debe especificarse responsabilidad gerencial L Riesgo bajo, administrar mediante procedimientos de rutina
Mayor E E E H H
Catastrófico E E E E H
Ejemplo: Necesitamos estimar el nivel de riesgo al encontrarse que en una muestra representativa de créditos vigentes, el sistema de información no indica actividad económica para el 5% de ellos: Consecuencias: Nivel 2 - Menor. Consideramos que podrá haber una pérdida financiera menor al no registrarse, ni controlarse las actividades económicas a las que se destinan los créditos. Probabilidad: Nivel 3 - Posible. Se estima que la ocurrencia de que no se registre la actividad económica en los créditos puede darse, al no tenerse un control total sobre el sistema de información: Conclusión: Riesgo moderado
Modelo de formato de evfaluación Proceso: Factor de riesgo: Procesos internos:
Personas:
Eventos Externos:
Tecnología de Información:
Consecuencia
1-Insignificante
2- menor
3-moderado
4-mayor
5-catastrófico
Probabilidad
1-Casi certeza
2-probable
3-posible
4-improbable
5-raro
Extremo
Alto
Moderado
Bajo
Reducir probabilidad
Reducir consecuencias
Transferir
Retener
Resultado de Riesgo: Tratamiento Acciones
Ejemplo:
Evitar
II. ORGANIZACIÓN PARA UN CULTURA DE RIESGO 1. La Unidad de Riesgos Administra y gestiona todos los riesgos de la empresa Riesgos es independiente de las áreas de negocio y registro Depende de Directorio Participa en las sesiones de Directorio Puede convocar a Directorio si la situación lo amerita 2. El Comité de Riesgos Da los lineamientos básicos para la gestión de riesgos Conformado por un director, gerencia, riesgos, y otras áreas organizacionales Se reúne una vez por mes Toma acuerdos que son implementados por la Gerencia 3. Organización en función de la especialización
Límites Operativos
R. de Pasivos
R. de Inversiones
R. de Mercado
Riesgo Crediticio
R. de Liquidez
Riesgos de Operación
R. de Tesorería
Unidad de Riesgos
Riesgos del Entorno
4. La importancia de un sistema de medición de riesgos Se requiere un sistema de información capaz de realizar procesos con toda la cartera de créditos, tomar muestras o ir a las operaciones específicas. Con ello se puede realizar las estimaciones necesarias y apoyar la gestión de riesgos del área de créditos Los cuadros que se han mostrado provienen del sistema de información