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Scrum Studio: un enfoque para efectivo para iniciativas digitales Alex Ballarin Latre Sesión S05

#gigaTIC18

¿Por qué queremos ser ágiles? • Continua la mentalidad de buscar mayor eficiencia interna • Menor peso de la orientación a valor (o cliente)

Mejoras para cliente Mejoras internas

11th State of the Agile - http://stateofagile.versionone.com

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Grado de penetración de la agilidad • El 75% lleva menos de 5 años con Agilidad. • El 60% de organizaciones tiene pocos equipos ágiles.

11th State of the Agile - http://stateofagile.versionone.com

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Los 7 pecados de la transformación ágil 1. Cargo-cult

2. Proxy Product Owner Un jefe de proyecto IT reconvertido en “P.O.”

Imitar prácticas ágiles sin entenderlas realmente.

3. Zombie-Scrum

7. Agile VS DevOps

Scrum hecho parcialmente y estancado, que no mejora

Desarrollo promociona Agile y Operaciones promociona Lean

4. Water-Scrum-Fall

6. Scrum de medio culo

Fases camufladas como Sprints por política interna

Lo que no nos gusta de Scrum no lo hacemos (p.e. cambios organizativos)

5. Dependencias

Equipos Scrum no autosuficientes. Esperas.

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Bimodal hace un buen diagnóstico... pero un tratamiento poco efectivo Diagnóstico: diferentes necesidades

No todos los sistemas o procesos requieren el mismo grado de agilidad (empirismo).

Tratamiento: mitos sobre la agilidad La agilidad no se intercambia por la calidad (usualmente es al revés).

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Bimodal: una organización Matrix... Reloaded? • Si IT y negocio siguen siendo funciones separadas, las dependencias frenarán (mucho) a los equipos ágiles. • Dentro de IT, también habrán dependencias entre el modo ágil y el modo tradicional (aplicaciones “front” y “back”, Dev y Ops...).

Scrum Team A Scrum Team B Scrum Team C

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Más dificultades: la gerencia intermedia y el cambio cultural • A la gerencia intermedia no se le suele reorientar hacia la agilidad, y tampoco se le rebajan sus objetivos durante el cambio. • El impulso firme y cercano de la dirección es imprescindible para el cambio organizativo, pero el cambio cultural solo se da en equipos pequeños (tribus).

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Enfoque 1: ¿rediseño organizativo parcial y sin cambio cultural? • Como funciona la agilidad en una organización si...

CIO, CTO, CIO, CTO, VP Engineering VP Engineering

– No se fomenta la transparencia – Se penaliza el fallo – Es más importante cumplir los planes que aprender

Product Line Product ManagerLine Manager

Product Line Product ManagerLine Manager

Functional Functional Functional Functional Manager Functional Manager Functional Manager Manager Manager Manager

Product Line Product ManagerLine Manager Usability Usability DBA DBA

PMO PMO

Projects Projects Projects Projects Projects Projects

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Infrastructur Infrastructur e e Quality Quality Assurance Assurance

Enfoque 2: una nueva organización (semi) segregada totalmente ágil • Nace con un liderazgo y recursos iniciales, y crece al ritmo requerido, tal y como se decide que sea viable y conveniente.

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Características de un Scrum Studio 1.

Liderazgo y organización propios.

2.

Cultura ágil.

3.

Orientación a producto.

4.

Equipos estables con cultura tribal.

5.

Dispone de servicios (RRHH, finanzas…) y administración.

6.

Transición cuidadosa de nuevos productos.

7.

Gestión basada en métricas de valor (para cliente/organiza.)

8.

Desarrollo dirigido por metodología.

9.

Infraestructura y herramientas modernas.

10. Requiere una curva de aprendizaje. 10

Transición a Scrum Studio

Valores compartidos en el Studio

Financiación orientada a oportunidades

Adopción de personas y equipos voluntaria y orientada a oportunidades Primero: encontrar líderes adecuados 11

Financiación • Se identifican y priorizan las oportunidades de crear valor a clientes internos o externos (según KVIs). • Se estima el esfuerzo (coste) de realización de estas iniciativas, por parte de equipos del estudio (o de nuevos). • El backlog de oportunidades no incluye proyectos monolíticos, sino paquetes de trabajo más pequeños validables independientemente. • Un Studio que adopta una aplicación lo hace tanto para su creación como para su mantenimiento. • Se evalúa frecuentemente el impacto del trabajo entregado en indicadores de valor (KVI) para el cliente o la organización.

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Crecimiento y adopción de personas • El liderazgo del Studio decide cuando se puede crecer, y de que manera hacerlo. • El crecimiento del Studio es moderado y se basa en equipos. • Se seleccionan los candidatos más motivados y, además de la formación, pasan por un taller para entender los valores del Studio. – Este enfoque se aplica también a los stakeholders del producto

• Los líderes lideran la cultura personificando los valores, y dan soporte a los equipos eliminando impedimentos. • Se utilizan las comunidades de práctica (CoP) como mecanismo para “federar” las decisiones técnicas y organizativas. – Las CoP pueden asumir las carreras profesionales, proporcionando servicios de mentorización y de evaluación del valor aportado.

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Scrum Development Kit™ (SDK) • Entornos de desarrollo • Definición de DONE • Despliegues y relaciones con OPS • Herramientas de ciclo de vida (ALM) • Herramientas de infraestructura • Herramientas de arquitectura (API, servicios) • Estándares de desarrollo

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Evidence Based Management (EBMgt.org) Gobierno del Studio basada en resultados

Revenue per Employee Product Cost Ratio Employee Satisfaction Customer Satisfaction

AGILIDAD Release frequency Release Stabilization Cycle Time

Valor para la organización

Installed Version Index Usage Index Innovation Rate Defect Density

Sesión XX

Scrum Studio: un enfoque para efectivo para iniciativas digitales

Moltes gràcies ! Alex Ballarin Latre

[email protected] 650.130.050

@alexballarin76

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