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• Doylith Alva

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Sales & Operations Planning (S&OP)

Anna van Ginkel

La colaboración en la empresa

4. Finanzas: “Tenemos 30% de exceso de stock y aún así tenemos roturas???”

1. Comercial: “Hemos perdido una venta de 2k por falta de stock! El cliente esta muy enfadado”

5. D. General: “Estamos 20% por debajo del plan. Así no podemos seguir”.

2. Producción: “No tuvimos capacidad para reaccionar, estábamos con otra urgencia. ¿Por qué no 3. Operaciones: se planificó antes?” “Teníamos suficiente stock, no sabíamos que había una promoción”

2

Objetivo del S&OP

Consenso y compromiso entre todas las áreas Ventas

Marketing

Compras

Logística

1. Alinear los planes operativos y estratégicos

Dir. General

4. Compartir y analizar la información

Operaciones

Finanzas 5. Racionalizar el portafolio de productos

2. Eliminar el sesgo

3. Eliminar los “gaps” o detectar riesgos

Finanzas

Comercial

Marketing 6. Optimizar la planificación de suministros

3

Objetivo del S&OP

Equilibrio entre Demanda y Suministro

Aumentar Ventas

Reducir costes

¡Se trata de planificar lo mejor posible y entender el RIESGO! 4

Objetivos S&OP

S&OP une la Supply Chain con la estrategia del negocio ¿Cuál es el motivo de este pico? Histórico

¿Qué haremos para minimizar la diferencia?

Ventas

Horizonte operacional

5

¿Por qué es tan importante? El difícil entorno Para entregar YA!

• •

Un mercado cada vez más volátil e imprevisible Clientes más exigentes.

• •

Frecuentes promociones, ofertas comerciales Cambios en la demanda.

•

Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos

98%? 99%? 95%?

•

Los diferentes clientes quizás requieren diferentes niveles de servicio

El entorno es complejo y la variabilidad es inevitable Hay que aprender a vivir con ella y saber como gestionarla

•

Estrategias push de los fabricantes para llegar a objetivos 6

Las responsabilidad dentro de la empresa

Finanzas

Operaciones

Marketing Comercial

Producción

• De quién es la responsabilidad comercial, marketing, operaciones? • Los comerciales no son estadísticos y los logísticos no conocen el mercado. • Diferentes departamentos con diferentes objetivos y diferentes necesidades.

La planificación es complejas ya que afecta a diferentes departamentos con diferentes objetivos.

• Falta de tiempo, demasiadas tareas y pocos recursos

7

Las diferentes necesidades de cada departamento

• Promociones • Clientes • Canales • Unidades • Importes • Objetivos •%

• Unidades • Capacidades • Limitaciones logísticas • Compras • Producción • Proveedores

Diferentes medidas: Unidades, cajas, €, márgenes

• Plan Anual • Importes •% • Objetivos • Márgenes • Rentabilidad

• Nuevos productos • Tamaño total mercado • Cuota mercado % • Campañas • Unidades • Importes •%

8

Las herramientas – ¿Qué tenemos?

ERP…. ERP estándares no tienen módulo de planificación

Big Data - muchos datos pero no estructurados y de difícil acceso

“Feelings”… Información parcial, sesgada por intereses, falta de analítica

Clientes… ¿Qué prevén los clientes? ¿Qué ofertas se han cerrado?

Excel …. Capacidades analíticas Limitadas, frecuentes errores

Puntos Venta…. Información básica que muchas veces no se aprovecha…

CRM / Web…. Otra fuente importante pero ¿se usa para mejorar la planificación? 9

La evolución durante los años… 7. Combinación entre S&OP y CPFR... + Portafolio Productos, Conciliación Financiera, Estrategia de Negocio 6. Extensión del S&OP… + Colaboración también con proveedores, puntos venta 5. Extensión del S&OP… S&OP ampliado, enfoque también a los inventarios

6. CPFR (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment) 5. S&IOP (Sales, Operation & Inventory Planning)

4. S&OP (Sales & Operations Planning) 3. CF (Consensus Forecasting) 2. SL (Silo Forecasting) 1. No Forecasting

7. IBP (Integrated Business Planning)

4. Planificación Integrada entre Ventas y Operaciones

3. Colaboración entre compras y ventas …

2. Cada departamento hace su pronóstico…

1. No se hace pronóstico…

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Modelo Gartner de Madurez Empresarial

Foco “Externo”

Foco “Interno”

Extender y Comunicar Estandarizar e integrar

Escalar y colaborar

FASE 5 FASE 4 FASE 3

FASE 2 FASE 1

Departamental

Optimizar

Funcional

Supply Chain Empresa

Supply Chain MultiEmpresa

Red Multiempresa + SCP &SCE

Fuente: Gartner

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Obstáculos típicos para el éxito de S&OP

Calidad de los inputs, dificultad para acceder a la información

Falta de comunicación entre Ventas y Operaciones

Múltiples forecasts desconectados entre sí

Falta de capacidad para simular escenarios y evaluar alternativas

Dificultad para el consenso, objetivos dispersos

Falta de interés e implicación de los participantes

Desconexión entre volumen y valor

12

¿Cuáles son los 3 principales obstáculos para el S&OP?

Precisión del Pronóstico /Variabilidad Demanda Dificultad para coordinar “end-to-end” supply chain Falta de colaboración entre departamentos Falta de liderazgo y apoyo de la dirección para conseguir los objetivos de SC Falta de visibilidad en la cadena de suministro Complejidad en la red logística Reducción de costes y control Desarrollar y retener el talento en SC Cumplimiento de los proveedores Otros

Fuente: Gartner,

13

Beneficios del S&OP

Precisión del pronóstico: 10-30% Reducción de stock: 15 - 40% Mejor Servicio/ Entregas a tiempo: 5-25% Mayores ingresos : 1-5% Reducción coste de transporte: 5 – 30% Proceso disciplinado Aumenta la cultura analítica de la empresa

“Las empresas que han conseguido implementar un proceso S&OP maduro tienen mejoras significativas como por ejemplo un incremento de 2% a 5% en la facturación o una reducción de inventario de 7% a 15%”. Garther Group

14

S&OP – personas, procesos y tecnología

La metodología S&OP consiste en la combinación adecuada entre personas, procesos y tecnología

2. Tenemos pero no funciona Enfoque en personas y procesos

1. No tenemos S&OP Empezar por las personas

3. Tenemos, pero queremos mejorar Procesos y Tecnología

4. Tenemos y funciona, pero no tenemos la tecnología que soporta el proceso Tecnología

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Proceso S&OP Recogida y limpieza de datos Análisis estadístico

Escenarios €, análisis viabilidad

Plan sin restricciones

Planificación Demanda

Marketing: • Cuota mercado % • Nuevos productos • Compañías

Comercial: • Promociones • Ofertas • Negociaciones

Planificación Suministro

Planificación Finanzas Pre S&OP

Producción/Compras: • Restricciones Capacidades • Política stock

Planes & Decisiones

S&OP Ejecutivo

Finanzas: • Presupuesto • Necesidades liquidez

16

Paso 1 DP - Estadístico

Paso 5

Paso 4 Paso 3 Gestión

Paso 1 Pronóstico Estadístico Ventas

Análisis Ajustes Consistencia Comerciales Plan

Paso 6 Medir el Error

Planificación Demanda Colaborativa

Y Marketing

Paso 2

Excepciones

Limpieza

(segmentación)

Histórico Baseline

Ajustes Promos

Plan de demanda

17

Paso 1 DP – Estadístico

¿Estacionalidades?

¿Tendencias?

¿Temporadas?

¿Factores Externos?

¿Efecto promociones?

¿Cuántos Demand Planners son estadísticos? Se necesitan herramientas que reduzcan la complejidad para el usuario 18

Paso 1 DP – Estadístico La complejidad es doble – escoger el modelo más adecuado y definir los parámetros de cada algoritmo 1,200

1,100

1,000

2. Causa efecto: 16% • Regresión simple • Regresión doble • Redes Neuronales

900

800

1. Series temporales: 62% • Naive • Media simple • Media móvil • Medía móvil con tendencia • Media móvil ponderada • Alisado Exponencial Simple • Alisado Exponencial Doble (Holt) • Alisado Triple (Holt-Winters) • Descomposición • Arima, Box-Jenkins**

Histórico

3. Juicio: 13% • Individuales • Comité/ Encuestas • Delphi

19

Paso 2 DP – Limpieza histórico

Es crítico eliminar el ruido – datos que distorsionan el pronóstico Paso 4 Paso 3 Gestión

Paso 1

Paso 5

Análisis Ajustes Consistencia Comerciales Plan Y Marketing

Paso 2

Excepciones

Limpieza

(segmentación)

Paso 6 Medir el Error

Promociones

Histórico

Pronóstico Estadístico Ventas

Roturas de stock

20

Paso 3 DP – Gestión por excepciones

La viabilidad del estadístico dependerá del tipo de artículo. Atención Paso 5

Paso 4 Paso 3 Gestión

Paso 1

Análisis Ajustes Consistencia Comerciales Plan

Paso 6 Medir el Error

Y Marketing

Paso 2

Excepciones

Limpieza

(segmentación)

Histórico

Volumen de Ventas

Pronóstico Estadístico Ventas

Mas difíciles de pronosticar

0

0,3

0,6

0,9

1,2

1,5

1,8

CoV (Coeficiente de Variación) 21

Paso 3 DP – Gestión por excepciones

Alto volumen Caballos de carrera Caballos Alto Volumen. Alto volumen. Alta Variabilidad. Baja variabilidad. Colaboración proactiva Estadístico + revisión de Importantes pero difícilmente Importantes y fácilmente con comercial/marketing excepciones. predecibles predecibles.

AX

AY

Volumen

Make-to-stock

BX

BY

AZ

Stock Estratégico

BZ

Liebres Tortuga Bajo volumen. Bajo volumen. Baja variación. Solo estadístico. No Alta variación. ¿Racionalizar gama? De poco necesitan valor pero revisión.De poco valor para la empresa y no predecibles. fácilmente predecibles. ¿Cambiar a pedido o Make-to-stock descontinuar?

CX

Estables

CY

CZ

Variabilidad

Irregulares

La segmentación es clave para mejorar. Centrarse en lo importante. 22

Paso 3 DP – Gestión por excepciones

Segmentación según el ciclo de producto Variabilidad Demanda

Beneficio Volumen Introducción Crecimiento Coste

Madurez

Declive Agilidad

La variabilidad de la demanda depende también del ciclo del producto. 23

Paso 4 DP – Input mercado

Paso 4 Paso 3 Gestión

Paso 1 Pronóstico Estadístico Ventas

Análisis Ajustes Consistencia Comerciales Plan Y Marketing

Paso 2

Excepciones

Limpieza

(segmentación)

Histórico

Paso 5

Paso 6 Medir el Error

La colaboración con comercial y marketing es fundamental para mejorar el pronóstico

Ofertas comerciales Nuevos clientes Nuevas tiendas Nuevos productos Cuota del mercado Competencia Mercado

24

Paso 5 DP – Análisis consistencia forecast

Paso 4 Paso 3 Gestión

Paso 1 Pronóstico Estadístico Ventas

Análisis Ajustes Consistencia Comerciales Plan

Convertir unidades en valor

Y Marketing

Paso 2

Excepciones

Limpieza

(segmentación)

Histórico

Paso 5

Paso 6 Medir el Error

Identificar brechas entre la planificación de demanda y objetivos comerciales / plan anual

Comparar contra presupuesto anual. ¿Es coherente el plan? Pronóstico vs. objetivos comerciales ¿Qué podemos hacer para reducir la brecha? ¿Qué hacer si existen diferentes pronósticos?:

25

Paso 6 DP – Forecast Accuracy

Importante medir los resultados de forma periódica Paso 4 Paso 3 Gestión

Paso 1 Pronóstico Estadístico Ventas

Análisis Ajustes Consistencia Comerciales Plan Y Marketing

Paso 2

Excepciones

Limpieza

(segmentación)

Histórico

Paso 5

Paso 6 Medir el Error

Medir tanto a nivel consolidado como a nivel de SKU. Establecer un objetivo según industria y segmento Hacer benchmarking Medir el sesgo para controlar el “optimismo o pesimismo” Analizar los segmentos ABC-XYZ. Publicar en la organización cada mes el resultado 26

¿Cómo mejorar la precisión de la demanda? “Durante una crisis, siempre encontré que los planes son inútiles; pero la planificación y el ejercicio, son indispensables”

Empresas Best In Class (+80% precisión)

Dwight D. Eisenhower Medir, analizar, mejora continua Colaboración Comercial Corrección histórico Motor Algoritmos Estadísticos

+18%

+4%

+10%

+10%

Empresas sin un proceso estructurado (-40% precisión)

27

Ciclo S&OP – Planificación Suministro

Planificación de Suministro

Planificación Demanda

Planificación Suministro

S&OP Planificación Ejecutivo Finanzas Pre S&OP

• Optimización Inventario • Plan de fabricación • Plan de compra 28

Objetivo principal - equilibrio stock vs. servicio

Encontrar equilibrio entre inversión de stock y nivel de servicio

Entender la relación entre Stock Seguridad y Variabilidad Demanda

¿Cuánto Stock necesito para mejorar un 5% mi nivel de servicio?

3 mill 2 mill

90%

95%

Nivel de servicio

El stock de seguridad aumenta exponencialmente a medida que el servicio deseado se acerca al 100%

Cobertura Stock de Seguridad

Inversión en stock

Calculo para 95% Nivel de Servicio

Variabilidad demanda (Cov)

El stock de seguridad aumenta a medida que crezca la variabilidad de la demanda 29

Política de inventario

No todas las fases del producto requieren el mismo nivel de servicio

ABC

No todos los productos requieren el mismo nivel de servicio

Variabilidad XYZ

30

Ciclo S&OP – Pre S&OP

Reunión pre S&OP

Planificación Demanda

Escenarios €, análisis viabilidad

Planificación Finanzas Pre S&OP

Planificación Suministro

• • • •

S&OP Ejecutivo

Equilibro Demanda y Suministro Evaluación riesgos Alineación con objetivos Acciones para reducir huecos 31

Planificación financiera

¿Qué necesita saber finanzas? Identificar a tiempo los posibles problemas y desvíos respecto a los planes ¿El plan de demanda es coherente con el presupuesto anual? € ¿Qué facturación? Y ¿a qué margen? % ¿Las ofertas comerciales darán el margen de venta previsto? ¿Qué necesidades tenemos de liquidez? ¿Qué riesgos tenemos de generar sobrestock?

S&OP Vista Nov

Mes Plan Demanda Ventas año anterior Plan anual Forecast Base Ajustes al Forecast Forecast Venta Margen Bruto Desviación Plan Desv. Acum. Plan Plan Suministro Plan anual Compras realizadas Forecast compras Desviación Plan Desv. Acum. Plan Plan Inventarios Plan anual Forecast stock Desviación Plan Cobertura stock

Dic

562 €

634 €

650 €

780 €

580 €

600 €

50 €

100 €

630 €

700 €

221 €

245 €

-3%

-10%

-15%

-25%

800 €

500 €

950 €

300 €

- €

200 €

19%

0

3%

2%

1.500 €

1.800 €

1.800 €

1.900 €

20%

6%

2,10

2,44 32

Conciliación entre ventas y operaciones

Posibles decisiones a tomar en reuniones de conciliación

DEMANDA

Capacidad < Demanda

• Impulsar demanda a través de descuentos de precios, promociones, ofertas comerciales, etc. • Nuevos canales • Ofrecer capacidad en mercado spot

SUMINISTRO

Capacidad > Demanda

• Incrementar turnos / plantilla • Planear paros técnicos / reajustar plantilla organizacional organizacional • Buscar capacidad en terceros. • Reducir turnos / capacidad • Priorizar productos / clientes / mercados en • Construir inventario para futuro, si se base a Contribución Marginal / Tiempo justifica. Restricción

• • • •

Revisar promociones / impulsores de venta Priorizar los productos estratégicos Priorizar los clientes más importantes Re-planear lanzamientos de productos

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Ciclo S&OP – Reunión S&OP

Reunión S&OP Planes & Decisiones

Planificación Demanda

Planificación Finanzas Pre S&OP

Planificación Suministro

• • • •

S&OP Ejecutivo

Aprobación Plan Final considerando Consenso Alineamiento a Objetivos Corporativos KPIs (ventas, stocks, compras) 34

Encuesta APICS

¿Qué medidas utiliza actualmente para medir la eficacia del S&OP? Forecast Accuracy / Precisión Pronóstico Servicio al cliente / Pedidos OTIF Rotación de Stock Ratio de utilización de capacidad Plazos de Suministro Roturas Beneficios e incremento facturación Margen bruto Aumento de ventas

Fuente: APICS, 2015

35

Planificación S&OP – las personas

Las personas

36

Encuesta IBF sobre las personas

¿Cuáles son las habilidades críticas que debería tener un líder de S&OP?

Fuente: IBF, 2014 37

Obstáculos relacionados con las personas en implementar S&OP

Nivel Organizativo 20%

Procesos Teoría Tecnología Barreras culturales Motivación y actitud Cualidades personales Resistencia y negación Formación adecuada

Nivel cultural y emocional 80%

El mayor reto para un cambio es la mentalidad y actitud de las personas

38

La tecnología de S&OP

La tecnología

39

Estudio APICS

¿Qué tecnología utiliza actualmente su empresa para el proceso de S&OP?

Sin sistema 8%

Aplicación S&OP 5% ERP 35%

Sistema Integral de Demanda y Suministro 18%

Hoja de cálculo 34%

Solo un 23% tiene herramientas adecuadas Fuente: APICS 2015

40

Riesgo S&OP sin las herramientas adecuadas

Valor

Sin herramienta existe peligro de fracaso por la complejidad y el tiempo requerido en preparar la información

Madurez y Desempeño

Tiempo vs Valor

Evitar el fracaso Tiempo

41

El S&OP es una carrera de fondo que se consigue a través de la mejora continua. Empieza por implementar pequeños cambios y mejorarlos cada mes. Es un proceso de madurez empresarial.

42

Claves para éxito S&OP

43

Próxima jornada Planificación Demanda (8h): 16 Marzo 2016 Próxima jornada S&OP (8h): 7 Abril 2016

S&OP

Anna van Ginkel www.forecast-solutions.com

¡Suerte! 44