Reyes Castro Ariel Alfonso - Logistica Industrial
1 ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS. PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN GESTION INDUSTRIA
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- Rolando Alonzo Gutiérrez
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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS. PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN GESTION INDUSTRIAL
MODULO DEL CURSO
LOGISTICA INDUSTRIAL
DIRECTOR DE CURSO: ARIEL ALFONSO REYES CASTRO
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD BOGOTA 2007.
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2
COMITÉ DIRECTIVO Jaime Alberto Leal Afanador Rector Roberto Salazar Ramos Vicerrector oficina de Medios y Mediaciones Pedagógicas. Sheifar Ballesteros Moreno Gloria Herrera Vicerrectora Académica
La edición de este módulo estuvo a cargo de la Aricorp advanced Research Investigation Corporation™ ® Bajo la atenta vigilancia de la Escuela de Ciencias Administrativas, Económicas Y Contables ECACEN de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. Decano: Edgar Guillermo Rodríguez MODULO CURSO COMPONENTE ELECTIVO ®Copyright Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD ISBN 2007-06-03 Vicerrectoria De Medios Y mediaciones Pedagógicas
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A MI PADRE POR ENSEÑARME A SOÑAR Y CREER A MI MADRE POR ENSEÑARME A SER TERCO A TI POR SER MI ESTRELLA, MI LUZ Y LA GUIA QUE ME IMPONE RETOS PARA CADA DIA SER MEJOR. TSU NA GA RU EXCELSIOR
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TABLA DE CONTENIDO TEMA
PÁGINA
INTRODUCCION A LA PRIMERA UNIDAD
10
LECCIÓN 1: CONCEPTOS BÁSICOS EN LOGÍSTICA INDUSTRIAL (LA HISTORIA DE LA LOGÍSTICA)
12
LECCIÓN 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA
EN LA EMPRESA
MODERNA. LECCIÓN
20 3.
LOS
ELEMENTOS
BÁSICOS
(INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.)
DE
LA
LOGÍSTICA 29
LECCIÓN 4. UNA BREVE INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES.
38
LECCIÓN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE MATERIALES.
46
LECCIÓN 6. LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE MANEJA LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
56
LECCIÓN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL.
68
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5
LECCIÓN
8:
CONOCIENDO
LAS
NECESIDADES
DE
LA
EMPRESA
INDUSTRIAL.
79
LECCIÓN 9. LA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL
88
LECCIÓN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA LOGISTICA INDUSTRIAL.
96
LECCIÓN 11. EL USO DEL DATA MINING Y EL DATA WHAREHOUSING 104 LECCIÓN 12. LA REQUISICIÓN DE
COMPRA DE MATERIALES
EMPRESA INDUSTRIAL
EN LA 114
LECCIÓN 13. LA IMPORTANCIA DEL MRP
EN LA LOGÍSTICA DE LA
EMPRESA INDUSTRIAL.
125
LECCIÓN 14. CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIÓN EN LA EMPRESA.134 LECCIÓN 15. LOS OPERADORES LOGÍSTICOS DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL.
146
Taller uno
157
Resumen de la Unidad uno
160
Introducción a la unidad dos.
162
LECCIÓN 16. LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Y SU RELACIÓN CON LOS OPERADORES LOGÍSTICOS. LECCIÓN
17.
LOS
METODOS
163 CUANTITATIVOS
INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE. LECCIÓN 18.
Y
LA
LOGISTICA 177
LA DETERMINACIÓN DEL PRECIO FINAL DENTRO DE LA
LOGÍSTICA INDUSTRIAL.
192
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6
LECCIÓN 19. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL.
202
LECCIÓN 20. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA COMPETITIVA 217 LECCIÓN 21. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNACIONAL.
232
LECCIÓN 22. LA LOGÍSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE.
244
LECCIÓN 23. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE.259 LECCIÓN 24. LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS DE MANUFACTURA Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA.
273
LECCIÓN 25. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGÍSTICA.
282
LECCIÓN 26 LA ADQUISICIÓN DE SERVICIOS DE TRANSPORTE
292
LECCIÓN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA LOGÍSTICA.
300
LECCIÓN 28. LA LOGÍSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA.
308
LECCIÓN 29: ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE MATERIALES.
318
LECCIÓN 30: CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS.
329
Taller de la unidad dos
342
RESUMEN DE LA UNIDAD DOS
346
INTRODUCCIÓN UNIDAD TRES
348
LECCIÓN 31: EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ (1) 349 LECCIÓN 32: EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ (2). 361 LECCIÓN 33: EL USO DE LOS PRONÓSTICOS COMO HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIOS.
372
LECCIÓN 34. METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS.
383
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7
LECCIÓN 35: EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL. 395 LECCION 36: APLICANDO LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
405
LECCIÓN 37. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS DE CALIDAD EN LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
417
LECCIÓN 38: UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIÓN CON LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL.
433
LECCIÓN 39: UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO ELECTRÓNICO DE PRODUCTOS INDUSTRIALES.
446
LECCIÓN 40. EL CONCEPTO EDI Y LOS PROVEEDORES EN LA LOGISTICA INDUSTRIAL.
455
LECCIÓN 41:
CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIÓN EN LA
MIPYME INDUSTRIAL.
463
LECCIÓN 42: HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT
475
LECCIÓN 43: DISPOSICIÓN DE DESECHOS EXCEDENTES Y MATERIAL OBSOLETO. LA LOGÍSTICA INVERSA. LECCIÓN 44. LA
485
LAS COMPRAS PÚBLICAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL Y
ADQUISISCION
DE
ESTRATEGIA DE COMPRAS.
SERVICIO
LOGISTICOS
EN
RED
Y
LA 493
LECCIÓN 45: LOS PROGRAMAS INFORMÁTICOS QUE FACILITAN LA GESTIÓN FUTURA DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL UN VISTAZO A SAP Y PROMODEL.
502
Taller unidad tres
510
Resumen de la unidad tres
519
Apéndices
522
Bibliografía.
525
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INTRODUCCION AL CURSO. La logística es una herramienta usada para garantizar el suministro constante de materas primas para realización adecuada de un proceso productivo. A partir de la anterior concepción el propósito del presente modulo esta asociado al hecho de capacitar a los aprehendientes de la gestión industrial en el uso de herramientas que faciliten la adopción de nuevas tecnologías en la implementación de estrategias que a su vez le permitan desarrollar estrategias y tácticas que permitan un mejor manejo los suministros en la empresa industrial. Sin embargo el propósito del modulo de este curso va mas allá de caracterizar la gestión de suministros o el manejo de inventarios es por esta razón que a lo largo de 45 lecciones que acompañaran el trabajo autónomo
con
el
acompañamiento
tutoríal
el
estudiante
podrá
incorporar nuevos conceptos tales como administración de la cadena de suministro, la planeacion de requerimiento de materiales y manufactura. Así mismo a lo largo de este curso el aprehendiente podrá conocer electos relacionados con contratos logísticos, encontrara información de apoyo para reforzar su formación académica con la consulta de fuentes bibliograficas que conjuntan la actualidad con el futuro de la logística de la empresa industrial. Ahora bien dado que la necesidad de incorporar tecnologías de la información en la empresa moderna es una necesidad cada vez mas fuerte en este moduelo también se introducen dos herramientas
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informáticas que facilitan la formación integral del futuro tecnólogo industrial. Todo esto con el fin de ofrecer un proceso de formación integral por competencias que facilite la inserción del tecnólogo industrial como gestor u operador de procesos logísticos que beneficien a la sociedad, las empresas y el entorno en el que se mueva. Así pues bienvenid@s a esta aventura de crecimiento profesional.
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INTRODUCCION A LA UNIDAD UNO. CONCEPTOS BÁSICOS DE LOGÍSTICA INDUSTRIAL. Toda historia tiene un comienzo y en el caso de la logística esta historia empieza a gestarse en el comienzo de la humanidad cuando la labor de suministro era la herramienta esencial para garantizar la supervivencia de la especie humana. Con el tiempo la sociedad empieza a evolucionar pasa de ser nómada a establecerse en terrenos y a crecer. Así a medida que crece la población la necesidad de recursos productivos se hace mayor. Ante esta situación aparecen los gremios y las federaciones que posteriormente dan lugar a la aparición de empresas. Así con el desarrollo de las primeras empresas se hace necesario el desarrollo de una política de suministros que garantice el adecuado desarrollo de la empresa moderna. Esta concepción fue la que dio lugar a la creación y desarrollo de lo que hoy conocemos como logística industrial. Esta herramienta a su vez requiere de la utilización de conceptos técnicos
y tecnológicos que faciliten el adecuado entender del
estudiante en la concepción y desarrollo de los elementos básicos que constituyen la logística industrial. Así en esta primera unidad el estudiante aprenderá conceptos y aplicaciones sobre la cadena de valor,
el data mining, el data
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wharehousing o la distribución en planta y los procesos que maneja la logística industrial tales como la administración de la cadena de suministro o la planeación integral de recursos de manufactura. De esta forma esta primera unidad llamada conceptos básicos sobre logística buscara brindar al estudiante mediante un proceso de reconocimiento los tópicos básicos que permitirán un mejor desarrollo de la gestión logística de la empresa industrial. Así pues la primera lección de esta unidad empieza con la historia de la logística......
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LECCIÓN 1: CONCEPTOS BÁSICOS EN LOGÍSTICA INDUSTRIAL (LA HISTORIA DE LA LOGÍSTICA) A manera de introducción se puede definir a la logística como "al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad" industrial
puede
desde el punto de vista industrial la logística
definirse
como
"el
proceso
de
gerenciar
estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, suministros, productos en proceso y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final 1" En términos generales la logística busca gerencial estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. De esta forma puede decirse que la logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Así si se asume que el rol del mercadeo es estimular
1
Para el profesor Ronald H. Ballou la logística es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que ponen el movimiento en marcha, con el fin de dar los niveles adecuados de servicio al consumidor a un coste razonable
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la demanda, el rol de la producción es procesar esa demanda y el rol de la logística será precisamente satisfacerla. 1.1. El Origen De La Logística Industrial El origen de la logística en general tiene bases antiguas y esta estrechamente ligada a la estrategia o arte del general.
La logística
como actividad empresarial es antigua y ha estado ligada de manera significativa a los procesos de acopio y distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar 2 de la antigua Grecia, de Egipto, del imperio romano, e incluso de las cruzadas. permitieron el desarrolló
Situaciones estas que a su vez
de esta herramienta para abastecer a las
tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas batallas e incursiones presentes en cada guerra.
En el caso de la
empresa industrial 3 trascendió hace unas cinco décadas y ha sido en éste campo donde ha generado su mayor desarrollo. La historia de la logística arranca como ya se menciono previamente parte de conceptos militares ya que para muchos estadistas de la antigüedad podía definirse como “el arte de alimentar a los ejércitos”. Haciendo con esto que con el correr del tiempo estas ideas hicieran que 2
Un ejemplo claro de logística, no muy lejano en el tiempo, fue el gran despliegue táctico realizado por el ejército de los Estados Unidos, Arabia Saudí y Emiratos Árabes Unidos en 1991 en la Guerra del Golfo. El envío y posterior retorno de más de 100.000 personas, centenares de carros de combate, baterías de misiles, etc., junto con todo el necesario acompañamiento de munición, vituallas y demás suministros situado en la zona fronteriza de estos países con Irak y Kuwait, requirió en su momento un gran ejercicio de planificación coordinada, lo que entra dentro de lo que se entiende como Logística Militar. 3
Cabe anotar eso si que en el caso de la empresa industrial la logística industrial en sus inicios no era más que tener el
producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.
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la palabra logística fuera incluida dentro del vocabulario de las fuerzas militares refiriéndose a esta como la movilización industrial de recursos para la guerra y en las funciones de economía de
las empresas para
proveer recursos para las operaciones en que estas incurrían para desarrollar de forma adecuada su objeto social.. A medida que pasaba el tiempo la revolución industrial con todo el desarrollo tecnológico que produjo, se encargo de cambiar el concepto de logística. Con el desarrollo de las armas y de todos los medios, los problemas de abastecimiento, transporte, preparación del personal, sanidad y mantenimiento de los medios, necesitaban de una atención cada vez mayor, es así como la logística que consistía en una actividad de tipo doméstica empezó a transformarse en una ciencia y a constituirse en una de las partes que forman el arte de la guerra constituyendo una trilogía mundialmente aceptada en la conducción de las operaciones militares ESTRATEGIA, TÁCTICA Y LOGÍSTICA. Y fue esta concepción la que a partir de la segunda guerra mundial diera lugar a una serie de conceptos que revolucionaron la concepción de la logística transformándola de un mecanismo de preparación para la guerra en una valiosa herramienta para el quehacer empresarial. Sin embargo la logística que hoy conocemos
ha experimentado
revoluciones que como pueden verse en la siguiente tabla han hecho que permitido mejoras en la concepción del concepto y su alcance buscando que la logística se convierta en un aliado de la empresa de manufactura con categoría mundial.
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La historia de la logística. ÉPOCA
CARACTERÍSTICAS RELEVANTES. • Desarrollo del análisis de costo total de las
1956 - 65
operaciones logísticas. • Enfoque
Una
Década
de
sistemas
al
análisis
de
las
servicio
al
interrelaciones del sistema logístico.
Conceptualización de • Mayor la Logística.
de
preocupación
por
el
consumidor al mínimo costo logístico. • Atención a canales de distribución. • Desarrollo
1966 - 70
fragmentado;
Administración.
de
Materiales / Distribución Física. • Los
sistemas
de
medición
del
desempeño
Prueba del Concepto
fomentaban la optimización local, evitando la
de Logística.
integración. • Crisis energética impulsó el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento. • Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas.
1971 - 79
• Altos costos de capital y recesión. • Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la incertidumbre en la obtención
Un
Período
con
de los insumos.
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Cambio
de • La
Prioridades.
computación
impulsó
el
desarrollo
de
modelos logísticos.
• Liberación del transporte fomentó el incremento de la productividad a través de una mejor coordinación de la distribución, manufactura y 1980´s
abastecimientos. • La tecnología de la microcomputación fomentó la
Impacto Tecnológico.
intercambio
descentralización de
información,
e acercando
los
clientes a la empresa. • Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras, impulsa la coordinación e integración
de
los
elementos
del
sistema
logístico. • Ciclos de productos cada vez más cortos. • Incremento en la Segmentación del mercado y variedad de opciones. 1990´s y primeros • Mayores expectativas en el nivel de servicio al años del S XXI.
cliente. • Avances en tecnología de proceso, producto e
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informativa. Hacia
el
Futuro: • Globalización de los mercados.
Fuerzas Integradoras • Procesos de manufactura y administración. de la Logística.
• El
balance
de
poder
está
cambiando
del
productor al distribuidor. • Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión sobre los márgenes de utilidad.
La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se trabajan las estrategias y se desarrollan las políticas que optimicen un proceso productivo cualquiera. Estas en su orden son: El servicio al cliente Los inventarios Los suministros El transporte y la distribución El almacenamiento Paralelo a lo anterior existen tres indicadores para medir la eficiencia de los procesos productivos que en términos logísticos desarrolle la empresa industrial. El primero de ellos gira sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento en que se genera el pedido de ventas hasta
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que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella. El segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico. El tercero es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logístico.
De
esta
manera
podría
decirse
como
Las herramientas de la logística industrial.
conclusión de la unidad que la logística no es otra cosa que la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la materia prima hasta el punto donde el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado. La logística ha experimentado grandes cambios en los últimos tiempos y ha ido evolucionando tal como se muestra en la siguiente imagen hasta acudir al uso de nuevas tecnologías de la información y la comunicación 4 4
Fuente: www.realtech.de
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A lo largo de este modulo estas actividades serán analizadas de manera mas especifica permitiendo una mejor apreciación del concepto de logística industrial.
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LECCIÓN 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA MODERNA. 2. Una Breve Introducción A Las Actividades Estratégicas De La Logística. En la anterior lección se vio que el concepto de logística industrial esta asociada a la consecución de materias primas a la administración de estas y a la entrega de las mismas procesada o no a un consumidor o cliente final. Sin embargo para que todo el proceso se de de forma adecuada es necesario contar con una serie de actividades que permitan a la empresa industrial la realización de una logística 5 industrial de alta productividad a bajo costo.
5
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de
mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes: •
Aumento en líneas de producción.
•
La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
•
La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
•
Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios. •
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
•
Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
•
Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
•
Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
•
La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
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De esta forma resulta importante que las actividades estratégicas claves de la logística industrial pueden resumirse de manera grafica en la siguiente tabla: Las actividades estratégicas de la logística industrial. Elemento 1. Pronostico
Explicación de
Ventas.
La primera etapa de logística, es determinar la cantidad de ventas que obtendrá el producto, con el fin de planear las compras de materia prima, maquinaria y en general la planeación eficiente de todo el proceso productivo. Planeación
Planeación
Planeación
proceso
de
del
del
productivo.
Materiales 6:
de
de
Hace
producción:
Distribución:
referencia a la
Consiste
Determinar los
definición
determinar los
canales
procesos,
necesidades de
2. Planeación del
la
de
cantidad
proceso
en
proceso
y
las
formas
y
distribución
insumos
etapas
a
que va a tener
(incluida
desarrollar en
el
mano de obra
un proceso de
(forma
total
de
producto de
6
El segundo paso en el terreno logístico lo constituye, sin lugar a dudas, el control de mercancías almacenadas (stocks), que desde principios del siglo XX y como consecuencia de la revolución industrial, ha comenzado a hacerse una verdadera necesidad orientada fundamentalmente a la reducción del coste del mantenimiento de los mismos. Como consecuencia inmediata de esa necesaria reducción de costes se produce el desarrollo de la gestión del transporte, con lo que se marca el primer principio básico de la Logística industrial: Reducción del coste del transporte = Reducción del coste de las mercancías almacenadas.
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22
que
se
producción
transporte,
necesitará en
(cronograma y
necesidades de
el
metas)
conservación
proceso
productivo. 3. Determinación
Logística de pedidos: Consiste en
de la logística
ordenar
a
producción,
la
demanda
inicial.
efectiva y flujos de mercancía pedidos. Logística de Inventarios: Consiste en manejar adecuadamente todo el stock de materiales y mercancías en fábrica o en almacén. Logística de Recepción: Es la parte de logística que se encarga de recibir las órdenes de compra y enviarlas al lugar correspondiente. Logística de entrada: Consiste en verificar la entrada de mercancías a la planta
4. El proceso de Hace referencia a todas las actividades necesarias Transformación para transformar la materia prima en producto terminado. 5. El proceso de Consiste en proteger, preservar y fortalecer el Empaque
producto mediante un sistema de protección.
6. El proceso de Consiste en reunir o guardar insumos o productos almacenamient
terminados, ya sea para custodia o venta en
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o
mercados especializados.
7. El proceso de Se relaciona con el hecho de llevar las mercancías transporte
a
los
puntos
de venta,
a
los
almacenes,
a
distribuidores o consumidores y clientes finales directamente. 8. El
servicio
al Hace referencia a los procesos necesarios para
cliente
establecer la completa satisfacción de los clientes y consumidores finales.
De esta forma la determinación del nivel de servicio que se ofrecerá a los clientes, la planificación y el diseño de la red total donde circularán productos y servicios en el proceso logístico. La revisión de la coherencia de las estrategias propias del área logística con las estrategias globales de largo plazo establecidas por la compañía.
Y la relación de estos
elementos con los Proveedores se convierten en los pilares esenciales de la estrategia en la logística industrial. 2.1. Los Elementos Básicos A Tener En Cuenta En La Concepción Inicial De La Logística Industrial. De esta forma para evaluar la capacidad operativa y logística de una empresa industrial mediante sistemas expertos, se deben considerar los siguientes aspectos:
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Variables principales: Infraestructura de Almacenamiento. Sistemas de Transportes. Programas de Capacitación. Sistemas de Telecomunicaciones e Informática. Aspectos Administrativos. Infraestructura General. Infraestructura de almacenamiento: Variables de decisión que afectan la gestión logística. Área total de almacenamiento: Es alta, media, baja. Sistemas de Iluminación: adecuado o inadecuado. Inventarios Sistematizados: Sí o No. Medios de comunicación en bodegas y almacenes. Sistemas para manejo de carga pesada. Sistemas contra incendio, señalización y seguridad industrial. Sistemas de Transporte: Número de vehículos terrestres, fluviales y aéreos. Programas de mantenimiento preventivo. Programas de reposición vehicular. Modelos de vehículos.
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Sistemas de Telecomunicaciones e Informática: Nivel de Pertinencia del sistema utilizado (Software). Accesibilidad. % de Cobertura en el Territorio Nacional. Enlace institucional. Programas de mantenimiento preventivo. Redes instaladas. Centros alternos de telecomunicaciones e informática. WEB PAGE institucional. Número de personas con E-Mail. Redes WAN, PAN y LAN. Número de computadores disponibles en la empresa. Infraestructura General: Sistemas alternos para generación de energía. Calidad de las instalaciones hidráulicas. Edificaciones sismorresistentes. Aspectos Administrativos: Existencia de Convenios con Proveedores. Práctica del Justo a Tiempo. Sistema de Calidad documentado bajo la norma ISO 9000. Existencia de Procedimientos y procesos documentados.
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Análisis de planeación estratégica bajo el esquema de evaluación de debilidades, Fortalezas, oportunidades y amenazas DOFA. Benchmarking. Best-Practice. Procesos automatizados en oficinas. Preparación del personal para emergencias. Seguridad Industrial. Sistemas de seguridad y vigilancia. Estos puntos sirven para evaluar la capacidad logística de una empresa industrial y permiten determinar el grado de desarrollo logístico de una empresa industrial. 2.2. Aplicaciones De La Logística Industrial. Elegir el tipo de distribución de un producto y la forma en que esta se va a estructurar varia principalmente por el tipo de producto que se produzca y se comercialice. Así para una empresa su objetivo principal no esta centrado solamente en satisfacer las necesidades de los clientes, sino que además debe buscar obtener una ventaja competitiva para lo cual es necesario acudir a: Especificar la función logística a utilizar Seleccionar el canal de distribución Determinar la intensidad de la distribución Seleccionar los miembros específicos del canal Una mirada a la distribución industrial.
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Esta modalidad de distribución dispone de varios canales para llegar a las
organizaciones
que
incorporan
productos
en
su
proceso
de
manufactura, o bien a los que emplean en su operaciones. En la distribución de bienes industriales las concepciones distribuidor industrial y comerciante mayorista son sinónimos. Los cuatro canales más importantes de la logística comercial son: 1) Productor –distribución industrial – usuario: los fabricantes de suministros
de
operación
y
de
pequeño
equipo
accesorio
frecuentemente recurren a distribuidores industriales para llegar a sus mercados finales. Tal como pasa con los fabricantes de herramientas para reparaciones electrónicas o para adecuaciones domesticas. 2) Productor –usuario: este canal directo representa el volumen de ingresos mas altos en los productos industriales que cualquier otro canal de distribución. Los fabricantes de grandes instalaciones (como aviones, y plantas de calefacción) acostumbran vender directamente sus productos. 3) Productor- agente-usuario: este es un canal usado por empresas industriales que no tiene su propio departamento de ventas. Y acuden por ejemplo a contratos de representación. 4) Productor – agente- distribuidor-usuario. Este canal logístico de la distribución de productos industriales se emplea cuando por
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causas externas a la organización no se puede vender al usuario directamente por medio de los agentes. Importante: este tipo de mercado tiene la ventaja de que sus clientes no están tan dispersos como si pasa en el mercado tradicional.
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LECCIÓN 3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA LOGÍSTICA (INTRODUCIENDO CONCEPTOS PRIMORDIALES.) En esta lección abordaremos algunas de las concepciones básicas asociadas al manejo adecuado de los bienes industriales los cuales en primera instancia se definirán como: “Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio o en la fabricación de otros bienes 7.” Así, la diferencia entre los bienes de consumo los industriales se basan en la finalidad por la cual se compran. Si un consumidor compra una podadora de césped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere la podadora para utilizarla en un negocio de diseño de jardines, se convierte en un bien industrial. Los bienes industriales se clasifican en tres grupos según su durabilidad o tangibilidad.
7
Fuente: adaptado de Enciclopedia Encarta 2007.
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30
1.
Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias veces que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabón y la sal.
2.
Los
bienes
duraderos
son
bienes
tangibles
que
suelen
sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones. 3.
Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo.
Los bienes industriales se clasifican según la forma en que participan en el proceso de producción y según su costo. Existen tres grupos: Los materiales y las partes: Son bienes industriales que entran de manera total en el producto, ya sea por medio de procesamiento o como componentes. Son de dos clases, las materias primas y las materias y partes manufacturadas. Las materias primas incluyen los productos cultivados (como trigo, algodón, ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como pescado, madera, petróleo crudo y mineral de hierro). Los productos cultivados provienen de muchos pequeños productores que los entregan a inte rmediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y venden. Por lo general, los productos naturales se manejan en grandes
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volúmenes, tienen un valor unitario muy bajo y requieren muchos de ellos de transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay productores mas o menos grandes que suelen mandar estos productos directamente a los usuarios industriales. Las materias y Partes manufacturadas: incluyen componentes materiales (hierro, hilo, cemento o alambre). Estos se suelen procesar para formar otros bienes industriales; por ejemplo, el hierro en lingotes se transforma en acero y el hilo se teje para formar telas. Los bienes de capital: son bienes industriales que entran parcialmente en el producto terminado. Incluyen dos grupos: las instalaciones y el equipo accesorio: Las instalaciones (fábricas u oficinas): Como las instalaciones son compras importantes, suelen adquirirse directamente del productor tras un largo periodo de toma de decisiones. Equipo accesorio: incluye el equipo de producción portátil y las herramientas (de mano o diablos), así como el equipo de oficina (maquinas de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos productos no entran a formar parte del producto terminado. Tienen una vida mas corta que las instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de producción. La mayor parte de los vendedores de equipo accesorio utiliza intermediarios, debido a que el mercado esta muy disperso geográficamente, los compradores son numerosos y los pedidos son pequeños.
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Otros bienes industriales son Los suministros y servicios estos bienes industriales no entran para nada en el producto terminado. Los suministros incluyen suministros para la operación (como lubricantes, carbón, papel para escribir a maquina o lápices), así como artículos de mantenimiento y reparación (pintura, clavos o escobas). Los suministros son los bienes de uso común en el campo industrial, puesto que por lo general se compran sin mayor esfuerzo ni comparación. Los
servicios
a
la
industria
incluyen
servicios
de
reparación
y
mantenimiento (limpieza de ventanas, reparación de maquinas de escribir), servicios
logísticos
y
servicios
de
asesoría
(legal,
administrativa
o
publicitaria). Los servicios se suelen proporcionar bajo contrato. Los servicios
de
mantenimiento
suelen
estar
en
manos
de
pequeños
productores y los de reparación se pueden obtener muchas veces de los propios vendedores del equipo original. En el caso de los servicios logísticos estos se obtiene de manos de uno o varios operadores logísticos conexos o ajenos a la empresa industrial. Ahora bien como muchas veces los procesos logísticos los realizan empresas ajenas a la empresa industrial por tal razón resulta conveniente conocer las responsabilidades logísticas que dichas organizaciones deben cumplir para poder decidir si se contratan o si por el contrario la empresa empieza a realizar la actividad por si misma. Estas responsabilidades buscan básicamente cubrir:
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Elementos
relacionados
con
existencias
como:
cantidades
de
inventario disponible/necesario 8, frecuencia de pedido, localización de la empresa, métodos de manipulación, dirección del almacén. Políticas de trasporte: elección de rutas y modo de transporte a utilizar, responsabilidades inherentes (por cuenta propia (de la empresa) o por terceros. Manejo de la información: desarrollo de sistemas de información gerencial, adecuada gestión de la minería de datos (data Mining) y del almacenamiento de los datos (data wharehousing) Determinación de la adecuada política de empaque y embalaje de mercancías (bienes industriales en este caso) Desarrollar
servicios
conexos
de
asistencia,
seguimiento
y
acompañamiento de pedidos ya sea aplicando la logística interna o externa a la empresa receptora de bienes industriales. La gestión de personal asociada a la recepción y el envió de productos industriales. La planeación de la producción a partir de la utilización de pronósticos. El papel que tiene el fabricante de productos industriales dentro de la gestión logística de entrada 9 y salida 10 de la empresa industrial enfocados a: 1. Suministrar bienes de calidad. 2. Crear márgenes de ganancia suficientes para sus productos. 8
Incluye: materias primas, insumos, productos en proceso y productos terminados. LOGISTICA DE ENTRADA. Conformada por las actividades de recepción, almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos y devoluciones. 10 LOGISTICA DE SALIDA. Esta conformada por la distribución del producto acabado (almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación). 9
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3. Mantener informado al canal logística sobre los avances del negocio, nuevas líneas de productos y competencia. 4. Asumir el liderazgo de su negocio. La política y el plan de compras de la empresa industrial. Así mismo además de lo anterior la empresa industrial que utilice a la logística industrial como una herramienta para lograr una ventaja competitiva
deberá entender que así como existe una planeación
estratégica extensible a toda la empresa o una planeación del impacto ambiental que incluye la medición de los impactos generados por los procesos industriales que la empresa realiza; también existe la llamada planeación logística la cual se centra en el desarrollo de tres elementos a saber: Planeación estratégica: se utiliza para condicionar la eficacia y la eficiencia del sistema logístico. Buscando determinar: Numero y localización de las plantas de producción Numero función y localización de las bodegas de producción y almacenamiento de la empresa industrial. Tipo de equipos a utilizar en las factorías y bodegas de la empresa industrial. Manejo de inventarios dentro del sistema. Tipos de inventario predominante en la empresa.
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Planeación táctica: asegura que los intercambios entre los diferentes agentes económicos estén en consonancia con los objetivos de la empresa. Esta actividad a su vez comprende: La elección efectiva de los modos de transporte (aéreo, terrestre, Marítimo, Fluvial o multimodal) en las distintas etapas del sistema logístico y de rutas. En este caso esta actividad presupone la realización de las siguientes tareas: 1. Seleccionar el tipo de transporte 2. Negociar las mejores ofertas 3. Trazar rutas (aplicar la mejor solución al problema del transporte.) 4. ordenar y dirigir expediciones para optimizar tiempos de entrega. a. Investigar y analizar a los transportistas potenciales. b. Seleccionar transporte con base en servicio, calidad y precio. c. Seguimiento de los envíos. d. Consecución
de
indemnizaciones
por
daños
y
pérdidas. 5. negociar reclamaciones por pérdidas o daños. 6. confrontar facturas. Definir los objetivos relacionados con manejo y rotación de inventarios. Definir los objetivos operativos de la empresa a futuro.
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Planeación operacional: esta etapa de la planeación logística hace referencia a la planeación de procesos productivos que buscan satisfacer las necesidades de los clientes. Esta fase determina: Tamaño y frecuencia del lanzamiento de productos industriales en el mercado. Tamaño y frecuencia de los envíos a las bodegas o a los clientes industriales. Planeación de rutas de entrega o planeación de entregas locales, regionales, nacionales y/o mundiales. Capacitación del personal de los distintos departamentos que constituyen el área operativa de la empresa. Estos últimos elementos a su vez permiten definir áreas prioritarias de inversión dentro de los procesos logísticos que la empresa industrial debe desarrollar para poder ser eficiente en el mercado. Entre estos procesos se tiene: Gestión interna de bodegas Equipos de lectura de código de barras y comunicaciones Captura de datos y comunicaciones Planeación y gestión de compras y abastecimientos Servicio al cliente Paralelo a lo anterior y para terminar esta lección es necesario mencionar que a veces en los procesos industriales las empresas
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pueden contratar la realización de sus procesos con otras empresas buscando reducir costos y optimizar recursos escasos. En este tipo de casos se habla por ejemplo de la maquila la cual a su vez es un contrato de producción a terceros en el que una empresa que cuenta con equipos y maquinaria capaz de transformar y elaborar productos de otra empresa que puede carecer de bienes de capital. Asi mismo este contrato también se puede asimilar al ensamble, la manufactura de bienes, la reparación de equipos, la transformación de productos
industriales que a su vez pueden o no ser exportados o
importados respectivamente. El principio de la maquila esta asociado al empleo de mano de obra (logística de contratación) barata con salarios bajos y otras actividades como
comunicaciones,
transportes
y
almacenamiento
a
precios
accesibles.
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LECCIÓN 4. UNA BREVE INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE PRODUCTOS INDUSTRIALES. Previamente en las tres lecciones vistas en este curso se menciono de manera muy somera que la importancia que la administración efectiva de los materiales y las compras puede tener en el bienestar operativo de una empresa estaba seriamente determinado por la logística industrial. Esta concepción a su vez puede variar a partir de las concepciones de los ciclos de abundancia y escasez, de los precios variables, de los tiempos de producción y disponibilidades de materia prima e insumos y de la capacidad del recurso humano con que cuente el recurso humano de la empresa industrial. Ahora bien aunque el comportamiento de la política de suministros siempre ha sido un amplio condicionante
en el desarrollo de las
empresas recientemente se ha descubierto que la función logística de la empresa industrial ha experimentado una tendencia evolutiva que le ha permitido adquirir una serie de conocimientos que buscan hacerla mas competitiva y sostenible en el tiempo. Dichas tendencias se pueden caracterizar a partir de la siguiente clasificación:
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Administración de las compras desde la oficina: esta tendencia imperaba desde inicios del siglo XX hasta la entrada de los países industrializados en la segunda guerra mundial. Administración
de
Suministros
en
la
segunda
guerra
mundial: en esta etapa el plan de suministros se centra en la organización, las políticas y los procedimientos de la función de producción en donde muchas veces lo que imperaba era la producción encaminada a suplir necesidades bélicas. El énfasis administrativo de la política de suministros: en esta etapa enmarcada entre los años 1950 a 1980 se centraba en la capacitación para obtener personas entrenadas y competentes para la toma relacionad con la adopción de políticas adecuadas para la recepción y envió de productos industriales. Siendo estos dos elementos de la logística de entrada y de salida serios condicionantes para el desarrollo de la empresa industrial. A partir del a década de los 80’s y hasta nuestros días; la política logística de adquisición de materiales se centro en la adopción de medidas estratégicas encaminadas a: a. Combatir la inflación resistiendo el buscar precios no asegurados. b. Reducir
significativamente
la
inversión
monetaria
en
inventario de materiales a través de una selección optima de proveedores,
distribuidores
y
comercializadores
de
productos industriales. c. Incrementar el nivel de calidad de los materiales comprados y
de
los
insumos
utilizados
para
que
la
calidad
y
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40
consistencia del producto final o de los servicios fabricados o prestados sea la mejor posible. d. Reducir el segmento de materiales vendidos al costo de los artículos. e. Realizar mejoras al producto y al proceso estimulando y facilitando una comunicación abierta entre comprador y vendedor de forma que halla un beneficio mutuo para las partes. f. Adecuar la empresa para facilitar la adopción de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación con el fin de realizar procesos de intercambio logístico de forma eficiente. En este último caso se espera que con la adopción de estas herramientas tecnológicas la empresa industrial pueda en sus procesos logísticos: 1. Realizar
con
anticipación
sus
requerimientos
de
materiales. 2. Saber el origen y la forma de obtención de los materiales que utiliza. 3. Establecer
la
mejor
forma
de
introducir
dichos
materiales en la organización. 4. Realizar
el
seguimiento
del
estado
de
dichos
materiales como una estrategia para realizar una adecuada gestión de inventarios.
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4.1. La Concepción Básica De La Logística De Los Productos Industriales. A partir de las concepciones previamente citadas se puede afirmar que la logística de productos industriales se centra en la planeación y control de recursos productivos, en la investigación sobre mejores técnicas de producción, en la programación de compras y suministros, en el control de inventarios en la recepción y el control de calidad de los mismos así como también en el aprovisionamiento y el movimiento del os materiales dentro de la planta. Dicho de otra forma puede decirse entonces que la logística de procesos industriales puede definirse a partir de la siguiente figura como:
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42
El proceso de planeación, implementación y control del flujo eficiente de costo efectivo y aprovisionamiento
de materias primas, inventario en
proceso, artículos terminados, e información relativa desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de conformarlo a los propósitos del consumidor o del cliente final. Paralelo a lo anterior hoy en la actualidad, se habla básicamente de dos clases de logística integral, la
logística interna y la logística externa.
Desde el punto de vista interno, la logística integral se refiere al concepto tradicional de coste total, donde se analiza la gestión coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La premisa básica es bastante simple: existen trade-offs (condiciones de intercambio)
entre
los
diferentes
componentes
logísticos
(almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente, compras, fabricación y preparación de maquinaria), y la única forma de obtener un desempeño óptimo, es viendo estos procesos como un todo. Esta visión holística permite que se tomen decisiones acertadas que beneficien el sistema productivo de la empresa industrial. Sin embargo, y a pesar de ser bastante antiguo sólo una tercera parte de las empresas que operan hoy en día, logran obtener una buena integración de sus actividades logísticas. Desde el punto de vista externo, el concepto de logística integral se convierte en otra forma de denominar el SCM o administración de la
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cadena de suministro, puesto que se refiere a esa coordinación en la integración de actividades a lo largo de la cadena de suministro. Así mismo una forma de entender la concepción de la logística integral, es a través del concepto operativo conocido como "operaciones fluidas de distribución y producción". Esta teoría representa la última forma de administración de la cadena de suministro e integración de canales, y proporciona incontables ventajas competitivas a las compañías que deciden integrarlo a su negocio. A partir de la anterior afirmación
se
puede
afirmar que el concepto de operaciones fluidas, ve el flujo del producto a través de la cadena de suministro como si este fuera por un canal que permite
integrar
las
políticas internas de la empresa industrial con la integración funcional y la efectividad operacional. La concepción de las operaciones fluidas de distribución y producción es relativamente simple y busca que los directivos de la empresa industrial piensen en sus actividades de suministro, fabricación y distribución
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como un todo integrado. La idea es que se analice la interacción de cada una de esas actividades como parte de un sistema integral a través de tres dimensiones: coste, servicio y velocidad. Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas tangibles, estableciendo un perfil corporativo de bajo coste, flexible y que responde a las necesidades y directrices de un mercado en específico. El reto en la implementación de las operaciones fluidas es que la compañía no puede quedarse en la mitad del proceso de cambio so pena de que como dicen por ahí la cura sea mas mala que la enfermedad. Algunos de los elementos claves para la realización de esta teoría son: Visibilidad de inventario Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento Distribución flexible Fabricación JIT Cohesión interfuncional Sistemas de información avanzados Así mismo para que esta teoría de operaciones fluidas en el sector operativo de la empresa tenga resultados que influyan en la adopción de una logística industrial eficiente debe: Conocer las necesidades y verdaderos valores del consumidor
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Gestionar los activos logísticos conociendo las implicaciones para las otras empresas de la cadena Coordinar la gestión del consumidor en un interlocutor único a partir de un flujo de información eficiente Integrar las ventas y la planificación de operaciones mediante la obtención información de la demanda y presupuestos en tiempo real Concentrarse en las alianzas estratégicas y la gestión de las relaciones Desarrollar indicadores de rendimiento para conocer la eficacia en la atención a las necesidades del consumidor
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LECCIÓN 5. LOS RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE MATERIALES.
El éxito en la gestión de la cadena de suministro en una empresa industrial no se logra de la noche a la mañana, se necesita hacer una reingeniería de procesos. Así que ante esta situación deben reconocerse seis cuestiones importantes: Las capacidades logísticas: el movimiento del pro d u c t o ,el flujo de la información, el coste, la relación tiempo/servicio y la integración de los sistemas y las personas. Prácticas contables: hay que conocer exactamente el coste específico del servicio a un determinado cliente para saber qué mejoras se deben hacer. La división organizativa: el SCM no es funcional, es un proceso que cruza horizontalmente la compañía y donde todos deben trabajar como un equipo, no como subgrupos independientes. El servicio a medida versus las prácticas estándar: hoy en día, las respuestas personalizadas son necesarias segmentando a los clientes se pueden encontrar necesidades comunes para desarrollar un servicio "estándar" y mejorar el coste mientras no se claudica en los requisitos únicos de cada cliente. Impacto internacional: en este caso se necesita tener una estrategia de cadena de suministro global que todos acepten, ya que esto facilita una flexibilidad táctica descentralizada.
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Cooperación
del
proveedor:
cada
uno
debe
hacerse
un
compañero en el proceso, los proveedores deben entender lo que se requiere de ellos. Así mismo en esencia existen 5 vías con las cuales una empresa industrial puede mejorar significativamente su estrategia competitiva a partir de la logística: Bajo costo: a través de una mayor eficiencia, la logística industrial puede contribuir a una ventaja de coste que puede ser potenciada de tal forma que permita incrementar la participación en el mercado, o mejorar la rentabilidad. Mejor servicio al consumidor: las medidas más notables del servicio
al
consumidor
incluyen
ciclos
de
pedido
cortos
y
disponibilidad de stock (en este punto el manejo de inventarios es clave). Tales medidas también pueden incluir precisión en los pedidos y facturación, acceso a la información del estado de los pedidos, o habilidad para responder a las inconformidades de los consumidores, entre otras muchas otras situaciones. Servicios servicios
de que
valor
agregado:
mejoren
la
esto
habilidad
significa de
sus
proporcionar consumidores
industriales para competir, proporcionando actividades tales como fijación de precio y etiquetado de productos, palets con diversos productos,
entrega
directa
a
las
empresas,
arreglos
para
aprovisionamiento continuo o rápido, y dar entrenamiento y
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capacitación sobre el uso que tienen los productos industriales a los consumidores. Flexibilidad: un sistema logístico de manufactura puede crear una ventaja competitiva siendo lo suficientemente flexible como para personalizar el servicio y el coste ofrecido de modo que permita cumplir con las necesidades de los diferentes segmentos de consumidores o las de los consumidores de forma individual. Innovación: un sistema logístico que tenga la capacidad de reinventarse a si mismo y desarrollar nuevas formas de servir al mercado
puede
generar
un
valor
genuino
y
una
ventaja
competitiva. La innovación requiere una empresa que posea varias características importantes, como la capacidad de aprender del cambio, sistemas de información flexibles para adaptarse a las nuevas formas del negocio, la visión de reconocer la necesidad del cambio y la dirección que este debe tomar, y el liderazgo para dirigirlo. Así
mismo
las
empresas
industriales
deben
asumir
desafíos
encaminados a suplir necesidades de suministro y entrega de productos industriales. Así a manera de resumen se puede mencionar que los principales retos que debe asumir la logística industrial son: Equilibrar suministro
los
sistemas
con
las
de
gestión
iniciativas
y
de
la
metas
cadena de
de
carácter
estratégico de la empresa industrial: Las compañías que sobresalen en este aspecto han hecho un fuerte trabajo de
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integración con sus proveedores, con quienes trabajan para alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de carácter estratégico. Como consecuencia, el primer paso en este proceso de integración, es la comprensión de las iniciativas estratégicas de cada organización. Trabajar para lograr una integración con los proveedores: Los sistemas de administración de la cadena de suministro de categoría mundial seleccionan los proveedores de acuerdo a varios criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de coste por unidad. De hecho, muchas empresas utilizan la integración con sus proveedores como una herramienta para expandirse en el mercado, tanto en la cuota de mercado como en el tamaño del mismo. Al trabajar integrados en toda la cadena de suministro, estas compañías pueden compartir talentos y recursos, produciendo beneficios significativos en términos de costes, calidad, flexibilidad, respuesta del sistema y en su desempeño de una forma global. Certificar
a
los
proveedores
para
desarrollar
una
integración efectiva 11: La certificación es un medio para alcanzar los resultados claves de desempeño y los objetivos estratégicos. La certificación establece un lenguaje común de 11
Esta certificación es tan importante que las llamadas comercializadoras internacionales la exigen a sus proveedores cuando quieren vender productos en el extranjero.
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comunicación y proporciona un mayor nivel de confianza y entendimiento entre aliados. Asimismo, genera confianza en los servicios y materiales suministrados, dando a la empresa la libertad para rápidamente (o incluso inmediatamente) ubicar estos proveedores en sus propias líneas. Las empresas excelentes en procesos de administración de la cadena de suministro, frecuentemente certifican sus proveedores en diferentes niveles, reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relación. Inicialmente, se realizan auditorias detalladas y revisiones operacionales para demostrar las capacidades de los proveedores y las posibles sinergias antes de hacer la selección o certificación del proveedor. Con el tiempo, estas revisiones de desempeño sirven para la re-certificación y para asegurar unas buenas relaciones continuas basadas en datos que ayudan a la mejora continua de ambas partes. Eventualmente,
algunas
empresas
y
proveedores
se
familiarizan
mutuamente con los procesos del otro, de tal forma que las auditorias o inspecciones se vuelven innecesarias. Utilizar la tecnología para mejorar la integración con los proveedores: Las herramientas de comunicación tales como extranets, intranets, el intercambio electrónico de datos (EDI), plataformas comunes CAD/CAM, y software de gestión, permiten a cada parte constitutiva del encadenamiento productivo el acceso instantáneo a la información de su compañero.
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Pulir y potenciar los procesos de fabricación: Los aliados exitosos trabajan para mejorar continuamente el proceso de fabricación para proporcionar los bienes con más alta calidad en la cantidad deseada y en el momento adecuado. Elevado
nivel
de
comunicación
entre
organizaciones
integradas: Más que elegir una o dos formas de trabajar con sus proveedores, las empresas industriales deberían emplear un gran conjunto de herramientas de comunicación. Tales empresas frecuentemente
utilizan
equipos
multifuncionales
y
multicorporativos para promover el intercambio de objetivos e ideas. Adicionalmente, las empresas de alto estándar en administración de la cadena de suministro incentivan la interacción con los principales proveedores a todos los niveles de la organización, particularmente en la alta gerencia. La comunicación más efectiva de ideas con frecuencia se da con la interacción personal. Como consecuencia, es frecuente encontrar comités de asesoría, conferencias y equipos de solución de problemas que involucran a los distintos proveedores. Adicionalmente, las buenas empresas frecuentemente ubican personal propio en las instalaciones de sus proveedores para lograr trabajar en equipo. Hacer énfasis en los beneficios mutuos de la alianza: Los beneficios que se obtienen a través del incremento en la confianza
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y comunicación con un aliado, exceden a aquellos que proporciona una relación simplemente basada en el coste. Al reducir la base de proveedores, las compañías pueden mantener unas relaciones más cercanas con los proveedores restantes, generando una reducción del coste total, disminución de los inventarios, mejora del rendimiento del capital y de la calidad de los productos. Adaptar e implementar estratégicamente un proceso de certificación e integración: Los programas más exitosos de certificación e integración evidencian una cuidadosa alineación entre las metas prácticas y organizacionales, y la estrategia operativa. Third Party Logistics: la externalización de las actividades logísticas se está dando cada vez más, hoy ya no sólo se trabaja con otras empresas para distribución y almacenamiento, sino que es cada vez más frecuente la
subcontratación de algunos
procesos de diseño y producción. Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor: el servicio al consumidor está adquiriendo cada vez más una mayor importancia en la empresa. Ahora, la medición de la satisfacción del cliente es tan importante como la medición de los costes.
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Globalización: son cada vez más las empresas que desarrollan operaciones a escala mundial. Internet y las nuevas tecnologías de la
información
han
facilitado
y
acelerado
el
proceso
de
globalización. Hoy en día vemos muchas cadenas de suministro esparcidas a lo largo del mundo y empresas que deben gestionar todas sus operaciones a nivel internacional. Transporte intermodal: el transporte intermodal se hace cada vez más extensivo y permite a los transportistas ofrecer servicios más amplios, entre los cuales se incorporarán planes elaborados específicamente para un cliente. El transporte intermodal ha mejorado la eficiencia y velocidad del transporte por vía férrea. La cadena de suministro "verde": existe también una creciente conciencia medioambiental que está impulsando el desarrollo de legislaciones más severas en la Protección del medio ambiente. En el futuro las operaciones de la cadena de suministro de la logística industrial deberán realizarse de la forma más ecológica posible, a través de un desarrollo y un funcionamiento sostenible. Logística inversa: la legislación mundial presiona cada vez más para que los fabricantes se responsabilicen de los productos al final de su vida útil. La gestión y procesamiento de todos estos productos que se devuelven o que terminan su ciclo con el consumidor, es una tarea más que debe desarrollarse de forma óptima, y haciéndola en lo posible rentable.
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E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment: estos nuevos conceptos han surgido por el gran desarrollo de internet y el comercio electrónico. Son muchos los retos que tienen las cadenas de suministro para responder a la creciente demanda de productos por
vía
electrónica,
como
la
ampliación
de
mercados,
la
distribución capilar o los pedidos pequeños. Adicionalmente, Internet favorece la colaboración entre los diferentes socios de la cadena; y permite que el papel que desempeña el consumidor sea mayor en cuanto a su participación en el desarrollo de productos y a su interacción con la empresa. También facilita y simplifica la implementación de varios procesos de mejora en el SCM. Gestión interorganizativa de costes: una gestión de costes efectiva comienza en el diseño del producto industrial, donde se determinan los materiales y la mayor parte de las características del producto industrial, que determinarán sus costes. Un método para la gestión de costes durante esta fase es la “ingeniería del valor”, que contempla la estimación del precio de venta y la búsqueda de materiales que reúnan las características técnicas y de calidad al precio establecido. Para que el sistema funcione, se requiere una gestión interorganizativa de costes que incorpore toda la cadena de suministro.
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A lo largo de este curso cada uno de estos desafíos será analizado con mayor profundidad en cada una de las lecciones que se presentaran a continuación.
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LECCIÓN 6. LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE MANEJA LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL 12. La distribución de planta como también se conoce es un concepto relacionado
con
departamentos,
la las
disposición estaciones
de de
las
trabajo,
máquinas, las
áreas
los de
almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente. La finalidad fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema productivo. Características del Layout
Minimizar los costes de manipulación de materiales. Utilizar el espacio eficientemente. Utilizar la mano de obra eficientemente. Eliminar los cuellos de botella. Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con los supervisores y con los clientes. Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al cliente. Eliminar los movimientos inútiles o redundantes. 12
Adaptado de los aportes de los Estudiantes del Curso Organización y métodos del segundo semestre de 2006. del CEAD José Acevedo y Gómez.
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Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o personas. Incorporar medidas de seguridad. Promover las actividades de mantenimiento necesarias. Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades. Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes. Determinación de las causas por las cuales se presenta un accidente de trabajo.
El tipo de distribución en planta vendrá determinado por: La elección del proceso. La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar. El grado de interacción con el consumidor. La cantidad y tipo de maquinaria. El nivel de automatización. El papel de los trabajadores. La disponibilidad de espacio. La estabilidad del sistema y los objetivos que éste persigue.
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58
6.1. Tipos De Layout Y Su Aplicabilidad En La Producción De Bienes Industriales. 1) Distribución por Procesos.
Se conoce también como distribución funcional.
El enfoque más
común para desarrollar una distribución por procesos es el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su colocación relativa. Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeño de cada producto. Ejemplos: Fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de confección. Características: Esta distribución es común en las operaciones en las que se pretende satisfacer necesidades diversas de clientes muy diferentes entre sí. El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de operaciones necesarias para fabricarlo varía considerablemente de uno a otro.
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Las máquinas en una distribución por proceso son de uso general y los trabajadores están muy calificados para poder trabajar
con DESVENTAJAS:
ellas. Ventajas: Menor inversión en máquinas debido a que
es
menor
la
duplicidad. Sólo se necesitan
las
máquinas suficientes de cada clase para manejar
la
carga
máxima normal. Las sobrecargas resolverán general,
se por
lo
trabajando
horas extraordinarias. Pueden mantenerse ocupadas
las
máquinas la mayor parte
del
Falta de eficiencia. Los lotes no fluyen a través del sistema productivo de una manera ordenada. Es frecuente que se produzcan retrocesos. El movimiento de unos departamentos a otros puede consumir períodos grandes de tiempo, y tienden a formarse colas. Cada vez que llega un lote a un nuevo centro de trabajo, suele ser necesario configurar las máquinas para adaptarlas a los requerimientos del proceso particular. La carga de trabajo de los operarios fluctúa con frecuencia, oscilando entre las colas que se forman en algunas ocasiones y el tiempo de espera se produce en otras. Sistemas de control de producción mucho más complicados y falta de un control visual. Se necesitan más instrucciones y entrenamiento para acoplar a los operarios a sus respectivas tareas. A menudo hay que instruir a los operarios en un oficio determinado
tiempo
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porque el número de ellas (de cada tipo), es generalmente necesario para la producción normal. Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas a cualquier máquina de la misma clase que esté disponible en ese momento. Fácil, adaptable a gran variedad de productos. Cambios
fáciles
cuando
hay
variaciones
frecuentes
en
los
productos ó en el orden en que se ejecuten las operaciones. Fácilmente adaptable a demandas intermitentes. Los operarios son mucho más hábiles porque tienen que saber manejar cualquier máquina (grande o pequeña) del grupo, como preparar la labor, ejecutar operaciones especiales, calibrar el trabajo, y en realidad, tienen que ser mecánicos más simples operarios, lo que proporciona mayores incentivos individuales. Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia, en manejo de sus respectivas clases de máquinas y pueden dirigir la preparación y ejecución de todas las tareas en éstas máquinas. Los costos de fabricación pueden mantenerse bajos. Es posible que los de mano de obra sean más altos por unidad cuando la carga sea máxima, pero serán menores que en una disposición por producto, cuando la producción sea baja. Los costos unitarios por gastos generales serán más bajos con una fabricación moderna.
Por
consiguiente,
los
costos
totales
pueden
ser
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inferiores cuando la instalación no está fabricando a su máxima capacidad ó cerca de ella. Las averías en la maquinaria no interrumpen toda una serie de operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra máquina, si está disponible ó altera ligeramente el programa, si la tarea en cuestión es urgente y no hay ninguna máquina ociosa en ese momento. Este tipo de distribución en planta se recomienda cuando…. 1. Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fácilmente. 2. Cuando se fabrican productos similares pero no idénticos. 3. Cuando
varían
notablemente
los
tiempos
de
las
distintas
operaciones. 4. Cuando se tiene una demanda pequeña o intermitente. 2) Distribución por Producto o en Línea. Este tipo de distribución en planta se conoce también como cadena de montaje, organiza los elementos en una línea de acuerdo con la secuencia de operaciones que hay que realizar para llevar a cabo la elaboración de un producto concreto. Ejemplos: El embotellado de bebidas, la cadena de montaje de fabricación de automóviles y el enlatado de conservas.
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Sus principales características son: 1. Toda
la
maquinaria
y
equipos
necesarios
para
fabricar
determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. 2. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno ó varios productos más o menos normalizados.
Ventajas de este tipo de distribución en planta El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace que sean menores los retrasos en la fabricación. Menos manipulación de materiales debido a que el recorrido a la labor es más corto sobre una serie de máquinas sucesivas, contiguas ó puestos de trabajo adyacentes. Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden definido de las operaciones sobre máquinas contiguas. Menos probabilidades de que se pierdan materiales o que se produzcan retrasos de fabricación. Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre máquinas.
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63
Menores
cantidades
de trabajo en curso, poca acumulación de materiales
en
las
diferentes operaciones y en el tránsito entre éstas. Menor superficie de suelo
ocupado
por
unidad de producto debido
a
la
concentración de la fabricación. Cantidad limitada de inspección,
quizá
solamente una antes de que el producto entre
en
la
línea,
DESVENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN EN LÍNEA. • Elevada inversión en máquinas debido a sus duplicidades en diversas líneas de producción. • Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas no pueden asignarse a otras máquinas similares, como en la disposición por proceso. • La inspección no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en una serie de máquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de ninguna clase de ellas; que implica conocer su preparación, las velocidades, las alimentaciones, los límites posibles de su trabajo, etc. Sin embargo, puesto que las máquinas son preparadas para trabajar con operarios expertos en ésta labor, la inspección, aunque abarca una serie de máquinas diferentes puede esperarse razonablemente que sea tan eficiente como si abarcara solo una clase. • Los costos de fabricación pueden mostrar tendencia a ser más altos, aunque los de mano de obra por unidad, quizás sean más bajos debido a los gastos generales elevados en la línea de producción. Gastos especialmente altos por unidad cuando las líneas trabajan con poca carga ó están ocasionalmente ociosas. • Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre una avería. A menos de que haya varias máquinas de una misma clase: son necesarias reservas de máquina de reemplazo o que se hagan reparaciones urgentes inmediatas para que el trabajo no se interrumpa• Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una máquina determinada o en un puesto que a menudo consiste en máquinas automáticas que el operario sólo tiene que alimentar.
otra después que salga de ella y poca inspección entre ambos puntos. Control
de
producción
muy
simplificado.
El
control
visual
reemplaza a gran parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y
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registros utilizados. La labor se comprueba a la entrada a la línea de producción y a su salida. Pocas órdenes de trabajo, pocos boletos de inspección, pocas órdenes de movimiento, etc. menos contabilidad y costos administrativos más bajos. Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a: que existe mayor especialización del trabajo. Que es más fácil adiestrarlo. Que se tiene mayor afluencia de mano de obra ya que se
pueden
emplear
trabajadores
especializados
y
no
especializados. Es recomendable usarla cuando…. Cuando se fabrique una pequeña variedad de piezas o productos. Cuando difícilmente se varía el diseño del producto. Cuando la demanda es constate y se tiene altos volúmenes. Cuando es fácil balancear las operaciones. 3) Distribución de Posición Fija. Es típica de los proyectos en los que el producto elaborado es demasiado frágil, voluminoso o pesado para moverse. Ejemplos: Los barcos, los edificios o las aeronaves. Características:
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El producto permanece estático durante todo el proceso de producción. Los trabajadores, las máquinas, los materiales o cualquier otro recurso productivo son llevados hacia el lugar de producción. La intensidad de utilización de los equipos es baja, porque a menudo resulta menos gravoso abandonar el equipo en un lugar determinado. Donde será necesario de nuevo en pocos días, que trasladarlo de un sitio a otro. Con frecuencia las máquinas, ya que solo se utilizan durante un período limitado de tiempo, se alquilan o se subcontratan. Los
trabajadores
están
especialmente
cualificados
para
desempeñar las tareas que de ellos se esperan, por este motivo cobran salarios elevados. 4) Distribuciones Híbridas: Las células de Trabajo. La denominación de distribución celular es un término relativamente nuevo, sin embargo, el fenómeno no lo es en absoluto. En esencia, la fabricación celular busca poder beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las segundas. Esta consiste en la aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la producción, agrupando outputs con las mismas características en
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familias y asignando grupos de máquinas y trabajadores para la producción de cada familia. En ocasiones, estos outputs serán
DESVENTAJAS DE LA
productos o servicios finales, otras
DISTRIBUCIÓN CELULAR.
veces,
serán
componentes
que
habrán de integrarse a un producto final, en cuyo caso, las células que
• Incremento
en
el
costo
y
los fabrican deberán estar situadas
desorganización por el cambio
junto
de una distribución por proceso
a
la
línea
principal
de
ensamble (para facilitar la inmediata incorporación del componen Características de la distribución celular
a una distribución celular. • Normalmente, reducción de la flexibilidad del proceso. • Potencial
Disminución del material en proceso (una misma célula engloba varias etapas del proceso de producción, por lo que el traslado y manejo de materiales a través de la planta se ve reducido). Disminución de los tiempos de preparación (hay que
incremento
tiempos
inactivos
de de
los las
máquinas (éstas se encuentran ahora dedicadas a la célula y difícilmente
podrán
ser
utilizadas todo el tiempo). • Riesgo
de
que
las
células
queden obsoletas a medida que cambian
los
productos
y/o
procesos.
hacer menos cambios de
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herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican los equipos está ahora limitado). Disminución de los tiempos de fabricación. Simplificación de la planificación. Se facilita la supervisión y el control visual. Ventajas de la distribución celular. Las ventajas se verán reflejadas en un menor costo de producción y en una mejora en los tiempos y en una mejora en los tiempos de suministro y en el servicio al cliente, incluso, podrían conseguirse mejoras en la calidad, aunque ello necesitará de otras actuaciones aparte del cambio en la distribución.
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LECCIÓN 7. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL. Previamente se menciono que la logística industrial podía definirse como el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, repuestos,
inventario en proceso, productos terminados e
información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final. Si se analiza el concepto desde una perspectiva mas amplia se ve que para que exista una logística industrial eficiente se requiere contar con el apoyo de varios elementos como proveedores, distribuidores, canales de comercialización, procesos de almacenamiento, mecanismos de distribución y en general de una serie de “agentes” que facilitan o dificultan la fabricación y entrega de un producto o la prestación de un servicio. De esta forma una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. Buscando que en cada parte del proceso se agregue valor. la cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y consumidores finales.
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7.1. La Importancia De La Cadena De Valor En La Logística Industrial. El análisis de la cadena de valor es una técnica original desarrollada por Michael Porter (1985) con el fin de obtener ventaja competitiva dentro de un proceso productivo 13. La cadena de valor es un modelo que describe una serie de actividades que adicionan valor dentro de un mismo proceso productivo, conectando al proveedor (materiales en bruto, procesos logísticos de entrada, y procesos de producción) con la demanda (procesos logísticos de salida, mercadotecnia y ventas). La técnica de Cadena de Valor tiene por objetivo identificar las actividades que se realizan en una institución o empresa para la elaboración de un producto, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor. En la mayoría de los casos este sistema de valor integra a proveedores, unidades del propio negocio, canales de distribución y clientes finales. La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus unidades de negocio, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas unidades del proceso generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando 13
En el propósito de demostrar que esta tendencia forma parte en términos logísticos de la supervivencia y el crecimiento de los negocios industriales, se pueden citar tres tipos de integración: La integración hacia arriba. Se trata de proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. La integración hacia abajo. Su objetivo es asegurar el control de la salida de productos, determinante para el rendimiento de la empresa. Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo, tratará de asegurar el control de la distribución mediante contratos de exclusividad. La integración horizontal. El objetivo es reforzar la posición, la competitividad, absorbiendo o controlando a algunos competidores o agentes relacionados con el proceso logístico como proveedores y distribuidores que interactúen en el canal.
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la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Para Porter La cadena de valor despliega el valor total de una empresa, y consiste de las actividades de valor
y del margen. Las actividades de
valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los cimientos por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. Las actividades secundarias son la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. De esta forma cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función. Cada actividad de valor también crea y usa la información, como los datos del comprador (orden de entrada), parámetros de desempeño (pruebas), y estadísticas de fallas del producto. Las actividades de valor también pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,
las
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creación física del producto y su
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venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en las cinco categorías genéricas. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias
o principales
relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Estas en su orden son: Logística Interna. Las actividades
asociadas
con
recibo,
almacenamiento diseminación
y de
insumos del producto, como
manejo
de
materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación
de
vehículos y retorno a los proveedores.
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Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque,
ensamble,
mantenimiento
del
equipo,
pruebas,
impresión u Operaciones de instalación. Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y Distribución almacenes
física de
del
materias
producto
a
los
terminadas,
compradores,
manejo
de
como
materiales,
operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. De
las
actividades
primarias
previamente
expuestas
la
logística
industrial en general tiene que ver con todas en la medida que se estas se convierten en herramientas básicas para un análisis eficiente de las posibles causas por las que la logística utilizada por una empresa industrial no genera los resultados deseados por esta.
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Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier
sector
industrial
pueden dividirse
en
cuatro
categorías
genéricas. Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades de apoyo podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería
de
proceso
y
selección
tecnológica.
Similarmente,
el
abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores,
el abastecimiento de diferentes grupos de
insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los proveedores. De esta forma se puede decir que las actividades de apoyo que se convierten en elementos esenciales para ser tomadas en cuenta en la logística industrial son: Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos que serán usados en la cadena de valor de la empresa 14, Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos fijos de la empresa como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de 14
El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación de esta frente a sus competidores. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, así como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción con proveedores. Tal como sucede por ejemplo con la fabricación de cigarrillos en donde el abastecimiento de tabaco puede convertirse desde el punto de vista logístico en uno de los costos mas importantes para la empresa.
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oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos artículos, como la materia prima, se compran por el tradicional departamento de compras, mientras que otros artículos son comprados por los gerentes de planta tal como pasa con las. Máquinas,
por los gerentes de oficina en el caso de la
contratación
de
ayuda
temporal,
y
aun
por
el
jefe
de
departamento cuando “compra” una. Consultoría estratégica. Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología
dentro
del
equipo
de
proceso.
El
conjunto
de
tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos
y
transportar
bienes
a
aquellas
tecnologías
representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías
diferentes
que
implican
diversas
disciplinas
científicas. Tal como sucede en procesos como la fabricación de dispositivos electrónicos que desde el punto de vista logístico requiere de conocimientos en electricidad y electrónica. Administración de Recursos Humanos 15. La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la 15
La administración de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.
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búsqueda,
contratación,
entrenamiento,
desarrollo
y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (por ejemplo la contratación de un ingeniero industrial para un ingenio) y a la cadena de valor completa (tal como sucede en la selección de un transportador o en las .negociaciones laborales con los operarios de una empresa fabricante de zapatos 16.) Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes
que
en
términos
logísticos
pueden
generar
problemas. Infraestructura de la Empresa 17. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Paralelo a lo anterior dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva en términos de logística ellas son: 16
Por ejemplo en caso de una huelga la producción se frena y la empresa podría incumplir en el mercado y ser sancionada moralmente en el futuro. (es conveniente que el estudiante reflexione sobre esta afirmación) 17 La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una compañía operadora de telefonía celular, por ejemplo, la negociación y el mantener relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las actividades más importantes para la ventaja competitiva. Ya que la administración apropiada de los sistemas de información puede contribuir significativamente a la reducción de costos por la búsqueda de nuevos clientes y productos.
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Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc. Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc. Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como es el caso del monitoreo, la inspección, las pruebas,
la revisión,
el ajuste y
el retrabajado. El
aseguramiento de calidad no es sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad, 7.2. Otros elementos a tener en cuenta en la cadena de valor que inciden en la logística. El panorama 18 que tenga la empresa industrial puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva de la misma, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: 18
El término panorama de la empresa se usa en la teoría económica para reflejar la frontera entre las actividades que una empresa desempeña internamente y aquellas que obtiene en las transacciones comerciales.
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Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos pueden generar diferentes tipos de logística que deben ser administrados de forma adecuada por la firma. Grado
de
integración. El grado al que las actividades se
desempeñan
en
la
empresa
en
lugar
de
por
empresas
independientes (la llamada tercerializacion). Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada pueden incidir en términos logísticos por ejemplo en el tipo de transporte a utilizar. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada pueden ser esenciales a la hora de tomar decisiones en términos de
adquisición,
almacenamiento,
distribución
o
entrega
de
productos industriales. 7.3. Una cadena de valor para la empresa industrial una aplicación practica básica. La siguiente figura representa la logística que hace un proveedor de soluciones empresariales:
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Si
se observa con
atención, la empresa desarrolla soluciones para
procesos
separados
de
almacenamiento
y
tiendas.
En la parte derecha se
observan
cinco
partes diferentes del proceso logístico. En primer lugar la Compra desde Internet (Pedido), luego el transporte así como el manejo de inventarios y el manejo de la información y su relación con el flujo de caja. Si cada parte funciona eficientemente, es lógico que el valor global
de la
empresa va a aumentar gracias a la "Cadena de valor" que cada uno de los agentes que participaron en el proceso aportaron.
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LECCIÓN 8: CONOCIENDO LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
La misión de la gestión logística esta enfocada tal como se muestra en la figura
adjunta
coordinar
todas
en
planificar
las
y
actividades
necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor
coste
posible.
En
consecuencia, la logística debe contemplarse como el enlace entre las necesidades de mercado y la actividad operativa de la entidad productiva o empresa industrial. El alcance de la logística abarca toda la organización, desde la gestión de materias primas hasta la entrega del producto terminado. Sin embargo la empresa industrial debe tener en cuenta también
que así como existe un
proceso encaminado a determinar y satisfacer
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las necesidades de los clientes a su vez ese mismo proceso requiere en cada uno de sus eslabones de una preparación y un seguimiento que hacen pensar en la innegable necesidad de hacer uso de la logística en la administración de los cinco recursos básicos que toda empresa industrial debe manejar. Así puede decirse que dichos recursos son: Recursos humanos (Personas) Recursos Físicos (Planta, equipos, Productos) Recursos Financieros Recursos Tecnológicos Tiempo Cuando alguno de ellos falla empiezan los problemas para la empresa industrial. Con esta situación es entonces necesario introducir la concepción de Cadena Logística la cual se encuentra compuesta de muchos eslabones (actores y procesos), tiene 5 elementos importantes sobre los que debe girar cualquier estrategia logística. El origen y fin del círculo debe ser el cliente (la Comunidad objeto de la acción humanitaria), seguido por el manejo
de
inventarios,
suministros,
distribución,
transporte
y
almacenamiento. Cada eslabón de la cadena logística se describe a continuación, junto con sus respectivos indicadores:
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Servicio al cliente (Servicio a la comunidad objeto de la acción humanitaria):
Es
la
satisfacción
real
de
necesidades
y
cumplimiento real de la promesa de servicio. Tiene como indicadores de desempeño los siguientes: % de errores de entrada y status, tiempo de entrada y procesamiento de órdenes, órdenes por hombre y costo total del servicio a la comunidad objeto de la acción humanitaria. Inventarios: Es el mantenimiento de niveles apropiados del producto, para satisfacer la demanda y los niveles de servicio. Tiene como indicadores de desempeño los siguientes: % nivel de servicio, % exactitud de pronóstico, ciclo de reposición, horizonte de pronóstico, rotación de inventario, costo total de manejo de inventario. Suministros: Es el mantenimiento de recursos necesarios para satisfacer la política de inventarios. Tiene como indicadores de desempeño
los
siguientes:
%
órdenes
diligenciadas
perfectamente, ciclo de órdenes, órdenes de entrada por hombre y costo total de suministros. Transporte y distribución: Componente del sistema que lleva los suministros, productos y recursos necesarios. Sus indicadores de desempeño son: % a tiempo y sin daño, % error en documentos, tiempo de tránsito, ciclo total de despacho, % de utilización de la flota, costo total de transporte y distribución. Almacenamiento:
Busca
mantener
niveles
físicos
reales
de
productos, suministros y recursos en general. Sus indicadores de desempeño son: % de exactitud de despacho e inventarios, ciclo
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de orden en el almacén, unidades por hora hombre, % del almacenaje y costo total de almacenamiento. A su vez la empresa industrial cuenta con una serie de procesos para realizar de forma eficiente su diario accionar que permite cuantificar de una manera mas adecuada las necesidades que en materia logística pueda tener. Así puede decirse que existen tres tipos de procesos fundamentales que contribuyen a que la empresa pueda realizar con éxito el cumplimiento de su objeto social. Ellos son en su orden de importancia. Los procesos clave, los procesos estratégicos y los procesos de apoyo. Se puede hablar de tres tipos de procesos: Procesos clave: atañen a diferentes áreas del
proceso de
creación del producto o la prestación del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales del negocio, son su razón de ser. Estos procesos se asocian a la misión del negocio. Procesos
estratégicos:
son
aquellos
que
proporcionan
directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo. Estos procesos están asociados a la visión del negocio donde la logística tiene una grana relevancia.
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Procesos de soporte o procesos de apoyo: son procesos que dan apoyo a los procesos clave que realiza la empresa tales como: Contratación y promoción del personal; Compras; Formación; Sistemas de información; Control de gestión; Mantenimiento. Estos
procesos
permitiendo
la
pueden
realizarse
tercerializacion
de
por las
terceras
actividades
personas con
sus
correspondientes efectos negativos y positivos. Algunos elementos desde el punto de vista de la logística a tener en cuenta relacionados con el mapa de procesos de cualquier empresa industrial se pueden apreciar en la siguiente figura:
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Y que pasa cuando la empresa tiene devoluciones una mirada a la logística inversa y sus necesidades. La logística inversa puede definirse como
el proceso de proyectar,
implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución. La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estaciónales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. En la empresa este concepto existe por tres elementos básicos a considerar: Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción mas bajo, énfasis en la necesidad creciente de la recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo que son reciclables y reutilizables.
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Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y al ambiente,
y que pueden tener relación directa con el costo
incurrido en el procesamiento de residuos. Responsabilidad social: esta ultima tendencia empresarial generalmente impulsada por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra
buscan
productos
más
seguros
y
ambientalmente
amigables pueden incidir significativamente en el hecho de que la empresa deba realizar una logística inversa que busque recoger residuos que puedan contaminar el medio ambiente y por ende implique la necesidad de que la empresa .deba también pensar en el hecho de escoger el sitio de deposición de los mismos. Paralelo a lo anterior se ha visto que la logística inversa tiene que ver con el acopio y recolección de productos terminados así como materias primas e insumos que no fueron consumidos o usados de manera adecuada. Sin embargo también pueden deberse a situaciones como las que se ilustran a continuación: Mercancía en estado defectuoso Retorno de exceso de inventario Devoluciones de clientes Productos obsoletos Inventarios estacionales
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Esto implica entonces que los procesos en logística inversa se enfoquen en cinco objetivos claves como son: La procuración de compras: Implica la obtención, desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente". La reducción de insumos vírgenes: Implica tener en cuenta procesos como: a) actividades de ingeniería de producto, y b) reentrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de generar actividades de valor relacionadas con la reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables así como también impulsar la cultura del "retorno". El reciclado: En la empresa moderna es necesario desarrollar políticas de reciclaje respetando el desempeño o estándares del producto buscando utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes. La sustitución de materiales por material reciclado: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales (y por ende gestionar un nuevo tipo de logística), en particular de los más pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeño (como es el
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caso en la industria plástica donde los plásticos están siendo sustituidos por polímeros que cumplen la misma función. La
gestión
de
residuos:
Las
políticas
de
obtención
de
suministros debe evaluar la tasa de residuos que se genera en la utilización de materiales;
ya que el manejo de residuos es un
costo no despreciable 19. En síntesis puede decirse que cuando la empresa tiene la necesidad de recuperar sus productos debe acudir a la logística inversa la cual se centra en actividades como: Retirada de mercancía Clasificación de mercadería Reacondicionamiento de productos Devolución a orígenes Destrucción Procesos administrativos Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos El uso de sistemas eficientes de manejo de la información.
19
Mas cuando se toma en cuenta el creciente uso de las llamadas tasas retributivas.
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LECCIÓN 9. LA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL Una de las decisiones claves que en materia logística debe afrontar una empresa industrial esta asociada con la selección del proveedor. Ya que del desempeño de este dependerá en buena medida los niveles de productividad, calidad y competitividad de la empresa industrial. A veces incluso el proveedor puede llegar a condicionar las políticas el desarrollo eficiente de la empresa industrial. Ante esta situación la decisión sobre la selección del proveedor es la decisión mas importante que se debe tomar en cuanto a la logística industrial así por ejemplo muchas empresas con capacidad productiva y que buscan exportar sus productos a distintas partes del mundo externalizan todos aquellos servicios que no están ligados directamente a su actividad principal, subcontratando las funciones que consideran de segundo nivel. Esta concepción se refuerza cuando en el mundo diariamente: El 90% de la subcontratación corresponde al transporte La logística externalizada genera unos ingresos próximos a los 1.503 millones de euros 20
20
Fuente www.portafolio.com
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Las empresas productoras de bienes industriales se centran cada día más en su producción y externalizan en mayor medida todas aquellas tareas que no le son propias. El 94,74% de las grandes empresas en el mundo tienen un departamento propio de logística Así mismo a la hora de subcontratar, las empresas saben que lo más importante de un proceso productivo es reducir costes, así como optimizar
los
recursos
materiales
y
humanos
de
su
estructura
empresarial. Ahora bien de acuerdo con el tipo de materia prima, suministro, insumo, maquinaria, producto en proceso, producto terminado o servicio que se quiera adquirir la condición para selección al proveedor puede variar e incluso puede incidir en que la política de la empresa industrial se centre en ser autosuficiente en lugar de depender de otros proveedores. 9.1. El Dilema Producir O Comprar Una decisión estratégica crítica para cualquier empresa industrial se centra en el aspecto de producir o comprar. Ya que de la decisión que se tome en el coso de la subcontratación dependerá en buena medida el desempeño total de la organización. Ahora bien tradicionalmente se ha favorecido la tendencia de que las empresas fabriquen sus productos haciendo una clara integración de
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procesos hacia atrás; haciendo que las compras logísticas se enfocaran en materias primas que a su vez eran procesadas en la empresa. Sin embarga las nuevas tendencias del mercado favorecen la flexibilidad y se enfocan en la fuerza del cliente buscando aumentar su competitividad y productividad. Con esta situación la tendencia a adquirir servicios externos que antes eran producidas por la empresa. Pero que por cambios en las regulaciones relacionadas con materia laboral han ido cambiando para convertirse en procesos logísticos de contratación enfocados a servicios como: Seguridad Servicios de alimentos Servicios de mantenimiento Programación de sistemas de computo Entrenamiento de operarios Contabilidad Ingeniería Asesoria legal Selección y contratación de personal operativo entre otros. De esta forma la decisión de comprar o producir es interesante por sus numerosas dimensiones ya que casi cualquier organización se enfrenta a este dilema continuamente.
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9.2. Los Criterios Para Producir En Lugar De Subcontratar. Hay muchas razones que pueden llevar a una organización a producir con preferencia a comprar o subcontratar. Estas incluyen: 1. Ocasionalmente, se pueden requerir cantidades tan pequeñas de un artículo que su producción especial esta prohibida para ser subcontratada debido a su alto costo. (sugerencia medite y justifique esta afirmación) 2. se puede considerar la producción para asegurar la calidad deseada. Los requerimientos de calidad pueden ser tan exactos o tan poco usuales, que requieren métodos especiales de proceso que no se puede esperar que sean proporcionados por los vendedores. 3. se puede considerar la `producción como una forma de asegurar el abastecimiento. Bajo ciertas circunstancias es posible una coordinación del abastecimiento con la demanda , cuando el articulo es producido por el usuario. 4. en lagunas industrias los productores encuentran esencial efectuar sus
propios
requerimientos
porque
no
existen
proveedores
adecuados o porque desean conservar secretos tecnológicos. 5. en algunos casos puede ser mas barato fabricar que comprar. Por ejemplo cuando el volumen de ciertos productos puede ser tan alto que el producirlos es mas barato que comprarlos buscando asi ahorrar costos de transporte de mercancías y seguros por la misma actividad.
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6. en el caso en que la economía nacional entra en depresión o en recesion el productor con equipo y fuerza de trabajo no ocupada puede preferir producir los bienes industriales en lugar de comprarlos con el fin de ahorrar costos que podrían dificultar su permanencia en el mercado. 7. la decisión de producir puede ser una política de la empresa enfocada en dar un uso a las instalaciones e infraestructura con la que cuenta. 8. una compañía a veces debe fabricar sus productos industriales cuando los proveedores en colusión deciden subir los precios e los productos. 9. la empresa industrial puede optar mas por producir que por subcontratar la producción cuando por razones competitivas, políticas, sociales o ambientales así se justifique tal como pasa a veces con los desarrollos científicos que al permitir que otra empresa los realice pueden generar externalidades negativas para la empresa industrial. Ahora bien aunque desde el punto de vista empresarial este bien visto el producir un bien bajo las anteriores circunstancias también es necesario saber que desde el punto de vista logístico es necesario saber que pueden presentarse algunos peligros cuando la empresa
industrial
quiere hacerlo toda ella sola así por ejemplo se podría mencionar: 1. La organización puede carecer de la experiencia técnica y administrativa para la producción de nuevos bienes industriales.
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Los cuales muchas veces son diferentes a los que la compañía usualmente fabrica. Por ende a veces puede incurrir en la generación de productos que pueden afectar la imagen de la empresa en el mercado. Tal como paso con el edsel de los 80’s. 2. en la empresa industrial se puede presentar un problema de mercadeo cuando los requerimientos de este son mayores a los que el departamento de producción pronostico. O cuando existe una sobredemanda que la empresa industrial no puede suplir. Generando con esto una falla logística en el canal de suministro. 3. puede haber una perdida del buen nombre cuando se rompen relaciones con proveedores anteriores quienes por resentimiento pueden incidir en otros proveedores para condicionar la entrega de suministros y por ende afectar la calidad final de los productos. 4. las compañías industriales que desean tener posiciones de liderazgo
en
su
industria,
deben
estar
comprometidas
continuamente con procesos de investigación y desarrollo para reducir sus costos de producción si deciden subcontratar podrían perder competitividad en el desarrollo de procesos productivos. 5. uno de los argumentos para tomar la decisión de fabricar un producto industrial sobre el hecho de adquirirlo vía tercerialización de actividades esta asociada con el hecho de tener una mejor coordinación entre inventarios y requerimientos lo que a la postre se convierte en un desafió para la logística industrial. 6. también puede resultar una falta de flexibilidad para seleccionar las fuentes posibles y los artículos defectuosos.
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De esta forma puede verse que la decisión entre producir o tercerializar es con frecuencia desde el punto de vista de la logística industrial una decisión difícil y por ende una vez que la empresa ha optado por producir es responsabilidad de la logística industrial asegurarse de que el descartar la alternativa de comprar o de tercerializar la producción ha sido investigada de forma exhaustiva antes de tomar la decisión de producir. De esta forma independiente de que si la empresa opta por producir o por delegar su actividad a otras empresas debe saber que para poder obtener criterios de selección para escoger al mejor proveedor de productos industriales podría encontrar información sobre proveedores usando mecanismos como: Catálogos:
los
catálogos
son
la
fuente
mas
conocida
de
abastecimiento ya que cubren la mayor parte de los materiales importantes para el proceso productivo y da una información básica del proveedor que los produce o que los representa. Directorios comerciales: los directorios telefónicos son un valioso mecanismo de información sobre proveedores potenciales. Estos mecanismos de información tiene dos usos. El primero de ellos esta asociado con la información que se puede recabar del proveedor así como también descubrir un portafolio mas amplio de productos que podrían ser de utilidad para la empresa industrial. En el segundo caso el uso de dichas publicaciones se convierte en
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un filtro para definir a proveedores confiables de quienes no lo son tanto. Registro nacional de proponentes: las respectivas cámaras de comercio de Colombia toda vez que una nueva empresa aparece en el mercado permiten la posibilidad de que esta se registre como posible proveedor no solo del estado sino que también de otras empresas que así lo soliciten. Publicidad Industrial: como una fuente general de información para el área de logística de la empresa industrial de la empresa permite definir e influir en la decisión sobre el mejor proveedor del mercado. El archivo de proveedores: a partir de una tabla de retención documental la empresa industrial puede utilizar a la logística para definir históricamente a los mejores proveedores con el fin de mejorar los procesos operativos de la empresa. Muestras:
las
muestras
permiten
definir
la
calidad,
la
confiabilidad y la tolerancia de los productos industriales que se van a adquirir para fabricar, comercializar, almacenar o distribuir nuevos bienes industriales o prestar nuevos servicios. Visitas a los proveedores: algunas empresas de Europa y estados Unidos ponen como condición para poder comprar la producción de insumos de sus proveedores deben saber como es su proceso productivo con el fin de saber que es lo que van a comprar.
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LECCIÓN 10. LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA LOGISTICA INDUSTRIAL. Cuando se trata de diseñar herramientas que ayuden a facilitar la labor de
empresarios
y
personas
encargadas
de
regular
el
adecuado
funcionamiento de una empresa industrial lo primero que se tiene que tomar en cuenta es que dichas herramientas deben ser fáciles de manejar y que ante todo puedan ser fácilmente integrables a las necesidades de cada grupo de usuarios que a ella decidan acudir. Es por esta razón que el sistema de información que se debe usar en una empresa industrial para manejar sus necesidades en materia logística debe no solo evaluar el área de operativa de una empresa sino que
también
debe
permitir
entregar
información
en
áreas
tan
importantes como el área financiera, el área comercial, el área de recurso humano y la capacidad de desarrollar nuevos productos que la empresa desarrolle. Así mismo es deseable que el sistema de información que la empresa industrial desarrolle para mejorar sus procesos de logística debe reunir a parámetros claves que se puedan convertir en herramientas esenciales para determinar las falencias que la empresa industrial podría tener a la hora de recibir o enviar productos industriales de otras o hacia empresas industriales.
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Paralelo a lo anterior el sistema de información que maneje la empresa industrial debe integrar conceptos jurídicos que permitan conocer mas sobre los requerimientos que en materia contractual deba cumplir la empresa industrial y que a su vez tengan relevancia en la logística que la empresa desarrolla 10.1. El Concepto De Sistema De Información Gerencial. En el mundo de hoy en que la globalización y el intercambio electrónico de datos entre empresas se ha convertido en el pan de cada día aun no hay un consenso claro sobre el significado del termino “Sistema de Información Gerencial”. Algunos estudiosos del tema prefieren utilizar el termino alterno de “Sistema de Procesamiento de Información” o “Sistema de Información y decisiones” para referirse al sistema de procesamiento de información desarrollado en un computador con el fin de apoyar las funciones de operación, administración y toma de decisiones de una organización. Así pues se puede definir al SIG como un sistema integrado usuario- maquina para proveer información de distintas áreas productivas de una empresa utilizando equipos de computación y software así como también procedimientos manuales, modelos para el análisis, la planeación el control, la toma de decisiones y además la implantación de una base de datos. 21 El hecho de que sea 21
los términos información y datos frecuentemente se utilizan de manera indiscriminada; sin embargo la información generalmente se define como el conjunto de datos que tienen significado y utilidad para quien los recibe. Por lo tanto son los datos el elemento vital para producir información. El concepto implícito entonces en una base de datos es que estos términos necesitan manipularse con el fin de estar disponibles para el procesamiento. Deben tener una calidad adecuada que permitan ser fácilmente introducibles en el software que posea la organización. De esta forma se puede decir que el software para crear y manejar la base de datos se denomina un sistema administrador de la base de datos. (Vg. Access, Oracle, VB para aplicaciones, SQL Server etc.). cuando todos los accesos (INPUTS) y el uso de la base de datos se
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un sistema integrado no significa que sea un sistema simple, con una estructura monolítica; por el contrario, significa que las partes encajan siempre de forma exacta en el diseño completo. 10.2. Los Subsistemas De Un Sistema De Información Gerencial (SIG) El SIG se introdujo originalmente como un concepto amplio para referirse a una federación de subsistemas. La definición de los subsistemas que componen un SIG puede enfocarse entonces de 2 maneras: de acuerdo con las funciones de la organización, que soportan y de acuerdo con las actividades gerenciales en las cuales se utilizan. Así en razón a que algunas de las funciones que se realizan en una organización son fácilmente separables en términos de actividades (contabilidad, operaciones, mercados etc.) y que están definidas administrativamente
y
con
responsabilidades
separadas
pero
no
independientes, el SIG puede verse como una federación de sistemas de información uno para cada función principal en la organización para lo cual tenderán en común los sistemas de soporte que se utilizan por mas de un subsistema, pero cada sistema funcional es único en sus procedimientos, programas, modelos etc. Los subsistemas principales típicos que este SIG posee son entonces: controlan a través del sistema de administración de base de datos, dentro de las aplicaciones que utilizan un dato elemental en particular logran el acceso a dicho dato el cual esta guardado o almacenado en un solo lugar. Cuando se hace una actualización de un dato elemental esta rige para todos los usuarios. La integración a través de un sistema de administración de la base de datos requiere de una autorización central para la base de datos. El dato se puede almacenar en un computador central o puede estar disperso en múltiples computadores; la exigencia es que exista una función dentro de la organización que ejerza el control.
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Subsistema funcional principal
Algunas aplicaciones típicas que reúne
Mercadeo
Análisis de mercado, del cliente, de la competencia. Y de los proveedores
Recurso Humano
Análisis de desempeño, generación de valor
agregado,
administración
de
salarios. Reclutamiento y selección de personal operativo Finanzas y Contabilidad
Análisis financiero, análisis de costo, medición de ingreso
Innovación
Capacidad
de
innovación
de
la
empresa Producción
Análisis de la capacidad productiva.
Análisis jurídico
Leyes,
decretos,
ejemplos
de
detección, jurisprudencia Alta gerencia
Planeación estratégica, asignación de recursos.
Paralelo a esto también es necesario definir el tipo de usuario que acudirá a este aplicativo ya que será el quien al final procesara la información que se obtendrá de la empresa a evaluar 22. Así podemos decir que los principales usuarios de este sistema de información para computador serán los siguientes:
22
Para el caso especifico supermercados
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Usuario Personal de oficina
Usos Manejo de información, ingreso de datos y respuestas a preguntas requisitos
en
materia
de
suministros, envió y recepción de productos industriales etc. Personal de especialistas
Información para análisis, ayuda en
el
análisis,
planeación
y
documentación Gerencia de la parte evaluada
Informes corrientes, análisis en el sitio, ayuda a la identificación de problemas y oportunidades, ayuda en
el
análisis
de
la
toma
de
decisiones.
Se puede decir así que estos tres grupos de interés serán los que tengan acceso en forma directa o indirecta a los datos para su procesamiento, análisis y posteriores conclusiones.
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Paralelo a lo anterior es preciso antes de avanzar un poco mas en el desarrollo de la aplicación entender los elementos que se vuelven
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necesarios a la hora de desarrollar el SIG de forma eficaz 23. En primer lugar tenemos (tal y como se puede ver en la siguiente figura) que se requieren algunos conocimientos básicos sobre computación sobre todo los relacionados con estructuras de programa y datos específicamente en el caso del código fuente. Paralelo a esto se debe estar en capacidad de seleccionar los datos que se van a utilizar en el diseño de los indicadores con el fin de realizar una adecuada administración de datos que a su vez deberán ser analizados y transmitidos a las personas interesadas quienes a su vez determinaran lo que se deberá hacer en función a lo que el sistema ha mostrado Otro punto a tomar en cuenta en la realización de este sistema de información gerencial estriba en los conocimientos básicos que deben ser tomados en cuenta para la puesta en marcha de forma óptima del SIG. Así mismo y de acuerdo con lo anteriormente expuesto se puede decir que dado que se trata de un sistema de información para evaluar el comportamiento logístico de empresas en un sector determinado de la economía de un país es necesario contar con unos conocimientos empresariales básicos en el área de mercadeo, finanzas y producción ya que es allí de donde partirá la información que se va a analizar. Así también es necesario contar con elementos básicos de contabilidad y métodos cuantitativos que permitan desarrollar sistemas de pronóstico de actividades como ventas o presupuestos de capital útiles para la elaboración de futuros proyectos para la empresa industrial. 23
tomado de ACM currículo comité on información System Comunication of the ACM, 21-11-02 pag 787 Asociation for Machinery Inc.
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Paralelo a esto también es necesario contar con conocimientos básicos sobre el comportamiento de las organización ya que si se van a desarrollar
indicadores
de
gestión
para
determinar
el
grado
de
eficiencia, productividad y competitividad que la aplicación de diferentes mecanismos logísticos le han dado a la empresa industrial.
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LECCIÓN 11. EL USO DEL DATA MINING 24 Y EL DATA WHAREHOUSING 25 A lo largo de las lecciones de este curso se ha tratado de demostrar que la adecuada gestión
logística de unos recursos puede condicionar el
adecuado desempeño de la empresa industrial en el mercado en el que interactué. Es quizá también por esa razón que las empresas de hoy en día se caracterizan por sus estructuras de conducción de información y toma de decisiones dinámicas, donde los individuos que las componen deben tomar decisiones en forma rápida y efectiva basados en la última información disponible, para poder así mantener la ventaja competitiva. Por otro lado, las compañías están acumulando grandes volúmenes de datos en sus bases de datos operativas a un ritmo que, en promedio, se duplica cada año. Aún así, sólo entre el 5 y el 7% de estos datos es aprovechado para obtener una ventaja en las decisiones de negocios. Recién ahora las organizaciones se están dando cuenta de que existe una significativa cantidad de información que puede ser extraída de sus bases de datos, necesaria para soportar las decisiones que deben ser tomadas
por
sus
ejecutivos,
llegando
así
al
concepto
de data
warehousing. 24
El data mining o minería de datos brinda la capacidad de caracterizar los segmentos de consumo. En el caso por ejemplo de la logística de red permite que los mailings de catálogos pueden diseñarse para satisfacer las necesidades de ciertos segmentos. Luego, utilizando herramientas de soporte en la toma de decisiones se obtendrán informes acerca de los resultados de estos mailings. Finalmente, todo esto incrementará las órdenes de compra que a su vez condicionaran órdenes de producción y ahorrará tiempo y recursos al asegurar que los catálogos serán recibidos por clientes que es muy probable que realicen una compra logrando beneficios para la empresa. 25 El concepto de data warehousing se puede definir como el almacenamiento simple, completo y consistente de datos obtenidos desde una variedad de fuentes, disponibles para el usuario final de forma tal que puedan entenderlos y utilizarlos en el contexto de los negocios.
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La información es fundamental en el ambiente de negocios en que las empresas se mueve. El éxito depende de su pronto uso en forma decisiva, mientras que una falta de información conduce al fracaso seguro. Mientras que muchas empresas se consideran repletas de datos, pocas poseen algo más que una pequeña fracción de la información que necesitan. La distinción entre datos e información es fundamental para los problemas que las empresas enfrentan. Datos con lo que los centro de cómputos crean, almacenan y proveen. Información, son los datos enmarcadas en su área de negocios, y es la interpretación y semántica de los datos, que es lo que las empresas necesitan. 11.1. La historia del data wharehousing En sus comienzos todo el procesamiento de datos se realizaba en el área del centro de cómputo, y lo único que recibía el usuario final era un grueso listado en papel continuo con los datos solicitados. Durante la primera mitad de la década del 70 se produjeron dos importantes avances tecnológicos: la aparición de la computadora personal (PC), y la definición y desarrollo de las bases de datos relacionales. Junto con la PC apareció la primera herramienta orientada al usuario final: la hoja
de cálculo. Con estas herramientas rudimentarias el
usuario final comenzó a independizarse del centro de cómputos, tomando el control de sus propios datos. Estos datos eran restringidos y altamente focalizados, pero el hecho de sentirse independizados causó
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un gran empuje en los usuarios, dándoles la confianza necesaria para aprovechar
y continuar progresando con los últimos avances de la
tecnología. Ya para mediados de la década del 80 era muy común encontrar usuarios finales con la habilidad necesaria para trabajar con los datos tanto en el aspecto técnico como en el área de los negocios. Todo este crecimiento también fue gracias a la simplificación de la tecnología sobre todo en el campo de la computación personal. A medida que pasa el tiempo con el incremento del poder y sofisticación de las computadoras pueden automatizarse tareas cada vez más complejas, llegando a implementar procesos que previamente hubiera sido imposible incorporar. De esta manera se llegan a optimizar funciones relacionadas con los clientes de la organización, lo que permite introducir una diferenciación en los servicios ofrecidos. Como resultado de esto se ve que la justificación de la inversión en sistemas de computación pasó de estar basada en la eliminación de costos, a la obtención de una ventaja competitiva como resultado de una mejora en las funciones del negocio. Esta tendencia normalmente se describe como un cambio desde la filosofía del procesamiento de datos a la estrategia de tecnología de información. Ya hacia la mitad de la década del 80 el incipiente data wharehousing se convirtió en la herramienta clave para el soporte de procesos para la toma de decisiones. Durante los primeros años de la década del 90 se produjo una gran recesión a nivel internacional, junto con la desregulación de varias actividades,
lo
que
motivó
reducciones
de
costos
y
cambios
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significativos en las organizaciones. Esto llevó a que la competencia se incrementara ferozmente. La necesidades de la empresas cambiaron (las empresas no se centraban solo en producir sino que se centraban mas en satisfacer las necesidades del cliente), y comenzaron a destacarse los gerentes de pudieron ver el potencial de utilizar los datos existentes, siempre y cuando estuvieran disponibles en el acto, para brindarle a su empresa la ventaja competitiva que podría ponerla por delante del resto. La
concreción
teórica
y
práctica
del
data
warehousing
se
fue
desarrollando lentamente en los últimos 15 años, con un interés creciente en los últimos cinco. La desventaja de un crecimiento tan lento es que existen varias definiciones de lo que se quiere decir al hablar de data warehousing. Hoy en día ya se puede mirar hacia delante y predecir el futuro basándose en la historia descripta previamente. La clave para estas predicciones es el reconocimiento de que la necesidad de obtener una ventaja competitiva (muchas veces un término elegante para definir la supervivencia) es lo que está llevando la toma de decisiones basa en datos a basarla en verdadera información. Esta dirección puede ser caracterizada por el término gerenciamiento basado en la información. Está transformando la forma en que el soporte para la toma de decisiones se está brindando al usuario final. Y puede ser resumido en estos cinco puntos que afirman que el concepto data wharehousing no es otra cosa que:
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Es una única fuente de información: Los datos iniciales provienen de distintas fuentes, tanto internas como externas, y en una gran diversidad de formatos. Sin importar cómo o de dónde vienen, para poder presentar estos datos al usuario final tienen que ser depurados para asegurar su calidad e integridad; Requiere de la disponibilidad de la información para ser fácilmente distribuida: Los puntos desde donde es posible requerir
la
información
pueden
ser
de
lo
más
variados,
satisfaciendo necesidades de movilidad o confidencialidad. La información generada debe estar enmarcada en las necesidades de el negocio: Los usuarios entienden mejor los datos si son presentados en el contexto del negocio que están manejando. Diccionarios de datos y catálogos de información creados por expertos en las áreas respectivas se convierten en una importante fuente para su definición. La información debe automatizarse: A medida que los datos se convierten en información, van atravesando un camino cada vez más complejo. La automatización de estos mecanismos junto con los de distribución es una cuestión fundamental para la logística industrial ya que a medida que exista información en tiempo
real
se
pueden
tomar.
Decisiones
mas
acertadas
relacionadas con suministro, transformación, almacenamiento, transporte y distribución entre otras. Una herramienta que relaciona la calidad de la información con la seguridad de la empresa: La información es el activo
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principal de toda compañía, y como cualquier otro activo debe ser administrado y protegido. Su calidad debe ser estar asegurada. 11.2. Las características de los sistemas de información logística basada en data wharehousing eficiente son 26: Mantienen el negocio funcionando segundo a segundo; Los datos que contienen son actuales, y principalmente son una representación en tiempo real del estado de la empresa. En estos sistemas los eventos individuales (o transacciones) se encuentran
generalmente
limitados
en
su
alcance,
son
sencillos, y normalmente resultan en una actualización de los datos. Están optimizados para ofrecer un tiempo de respuesta rápido en transacciones predefinidas, centrándose en la duración de aquellas transacciones que producen actualizaciones. Son utilizados por personas que trabajan con clientes o productos a nivel individual. Cada día son más utilizados directamente por los clientes
26
En el caso de los sistemas de información tradicional estos se caracterizan por :
Son utilizados para administrar y controlar la empresa. Los datos son históricos, a un determinado punto en el tiempo; o sea que representan una visión estable del negocio en un período o a un momento particular en el tiempo.
Se optimizan las consultas más que las actualizaciones.
La utilización de estos sistemas no se puede prever con anticipación y puede ser totalmente impredecible.
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Son utilizados por gerentes y usuarios finales para entender el negocio, para así formarse conceptos y tomar decisiones basados en este conocimiento. Un elemento esencial del data warehousing el código de barras. El código de barras una numeración que se utiliza para codificar y diferenciar un producto de otro en el mercado. Cada una
Los elementos que integran el data wharehousing Los elementos que constituyen el proceso de almacenamiento de datos en una empresa y que son usados para la toma de decisiones en materia logística son: Metadata • Middleware • Mecanismos de Extracción • Mecanismos de Carga. A su vez estos se explicaran a continuación: Metadata: Uno de los componentes más importantes de la
arquitectura de un Data Wharehousing es el Metadata. Es definido comúnmente como "datos acerca de los datos", en el
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sentido de que se trata de datos que describen cuál es la estructura de los datos y cómo se relacionan. El Metadata documenta exactamente, entre otras cosas, qué tablas existen para esa aplicación, qué columnas posee cada una de las tablas y qué tipo de datos se pueden almacenar. Middleware: La función del Middleware es la de asegurar la
conectividad entre todos los componentes de la arquitectura de un Data Wharehousing. De esta manera se ofrece una mejor relación costo/rendimiento que pasa por el desarrollo de aplicaciones más complejas, en menos tiempo. Mecanismos de Extracción: Otro de los componentes de la
arquitectura de un Data Wharehousing son los sistemas OLAP. Estos tipos de sistemas están orientados a la realización de análisis estratégicos de la información contenida en un sistema de almacenamiento de datos de una manera ad-hoc. Este tipo de análisis esta orientado a procesar grandes volúmenes de datos para poder medir la evolución del negocio a través del tiempo, mediante la confección de comparaciones, el estudio de indicadores, desviaciones, etc. Mecanismos
de Carga: Existen dos formas básicas de
desarrollar esta tarea, las que se mencionan a continuación.
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•
Acumulación Simple 27
•
Rolling 28
Una de las ventajas más importantes de la utilización del data wharehousing a partir de la minería de datos esta en el hecho de que explotando los datos existentes se pueden encontrar las respuestas a preguntas
que
llevan
a
las
empresas
industriales
a
ser
mas
competitivas: o ¿Cómo se ofrecen los productos y/o servicios industriales correctos a los clientes correctos? o ¿Cómo se compara la empresa con la gran variedad de competidores existentes? o ¿Cuáles son los clientes que reportan mayores y menores ganancias, y qué productos y /o servicios están utilizando? o ¿Qué características, planes, opciones y combinaciones generan las ganancias más altas y los mayores márgenes utilidad?
27
La acumulación simple es, sin duda, la más sencilla y común, y consiste en realizar una sumarización o resumen de todas
las transacciones comprendidas en el período de tiempo seleccionado y transportar el resultado como una única transacción hacia el Data Wharehousing. 28
El proceso de Rolling por su parte, se aplica en los casos en que se opta por mantener varios niveles de granularidad.
Para ello se almacena información resumida a distintos niveles, correspondientes a distintas agrupaciones de la unidad de tiempo. Tal como pasa en los electos para definir el costo de compras tales como: inventario inicial de materia prima, adquisiciones (compras), inventario final de materia prima.
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o ¿Qué
porcentajes
complementario
e o
clientes sustituto
poseen fabricado
un
producto por
en
empresas
competidoras en el sector? o ¿Cómo se puede detectar rápidamente un comportamiento fraudulento entre los usuarios de un producto o servicio industrial? Como se puede ver a simple vista el contestar estas preguntas trae para la logística
industrial la ventaja de tener a la mano una herramienta
que facilita la toma de decisiones en cuanto a políticas de adquisiciones, transformación y manejo de inventarios destinados a satisfacer las necesidades del área de mercadotecnia.
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LECCIÓN 12. LA REQUISICIÓN DE COMPRA DE MATERIALES EN LA EMPRESA INDUSTRIAL La logística de entrada de una empresa industrial es la encargada de realizar la planeación. Recepción. y clasificación de materiales y suministros para poder realizar un proceso productivo eficiente. Así es necesario determinar las características básicas de cualquier sistema logístico de entrada que se especialice en planear las compras de una empresa industrial. Así las etapas indispensables en un proceso de compras son: 1. Reconocimiento de una necesidad. Cualquier compra se origina en el reconocimiento de una necesidad definida emanada por un departamento de la empresa en este caso de la empresa industrial. Esto da como resultado entonces una orden de requisición
de material del departamento al almacén. Ocasionalmente
estos requerimientos pueden ser suministrados por las existencias de otro departamento. Pero la mayoría de las veces se hace necesaria la compra de la requisición solicitada. Así las cosas el departamento de compras de la empresa industrial será el responsable de ayudar a anticiparse a las necesidades de los departamentos que constituyen la represa industrial. Este mismo departamento al estar en un contacto mas cercano con el mercado será
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el encargado de realizar pronósticos asociados con la adopción de estrategias relacionadas con los precios de compra y venta de los productos industriales, así como también de la posible adopción de ordenes de compra para protegerse ante situaciones de escasez o de precios sobrevalorados. Un ejemplo de la clásica requisición de compras se muestra en la siguiente tabla: REQUISICIÓN DE COMPRA Departamento
que
hace
la Número:____________
requisición:____________________________ Cuenta del presupuesto: _________________
Cantidad requerida
Unidad
Fecha: ___ / ____/ ___
Descripción
Fecha requerida: _________________________________________________ Notifíquese en caso de problemas a:__________________________________ Instrucciones Especiales de Envió: ___________________________________
_______________________________ Autoridad que nace la requisición Instrucciones: haga un duplicado completo. Envié original al departamento de compras y conserve para usted la copia.
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2. Descripción de la necesidad, con una definición exacta de las características y cantidades del artículo que se requiere. En la mayoría de las veces se recibe un número grande de requisiciones que requieren ser filtradas con el fin de poder atender ordenes de compra o de venta (porque también se puede hacer extensible a este departamento) urgentes que deben ser satisfechas so pena de que la empresa incumpla en el mercado. Paralelo a lo anterior en algunas ocasiones hay algunas ordenes urgentes que no necesitan ningún tipo de justificación y filtrado para ser atendidas en el momento y lugar que se necesitan. Estas requisiciones se pueden dar cuando: Existe un control ineficiente de los inventarios lo que genera condiciones de inseguridad constante. Existe
una
mala
planeación
y
presupuestacion
de
la
producción que hace que la requisición se haga cuando menos se espera. Presencia
de
desconfianza
en
las
habilidades
del
departamento de compras para conseguir con la oportunidad debida los materiales que faciliten el adecuado desempeño de la planta. Lo que a la postre genera que se inflen las requisiciones de compra. La costumbre de marcar todas las requisiciones como urgentes genera sobrecostos a partir de la presencia de
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costos
de
oportunidad
en
esta
situación
se
requiere
establecer en el departamento de compras estrategias para seleccionar las ordenes mas relevantes de las que no son tanto. Por ende se necesita tener en las ordenes de compra descripciones exactas de las necesidades del articulo, producto servicio objeto de la requisición. 3. germinación
y
análisis
de
posibles
fuentes
de
abastecimiento. La selección de proveedores como ya sea mencionado en lecciones anteriores y posteriores de este modulo constituyen un papel importante de las funciones del departamento de compras de la empresa ya que incluye la selección de la ubicación de las fuentes de abastecimiento y la probabilidad de lograr acuerdos con estas para que se puedan decepcionar
envíos
de
productos
adecuados
a
las
necesidades
industriales de la empresa así como también contar con un servicio posterior a la compra que permita una mejor utilización del material comprado. De esta forma en los registros básicos de una oficina de compras de una empresa industrial debe existir:
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Los contratos importantes contra los cuales se asignan las ordenes a medida que se requieren. Unja clasificación de productos y artículos comprados. Un registro de los vendedores. 4. determinación del precio y de los términos de compra. El análisis de los proveedores conlleva a una selección de estos sin embargo para poder lograrlo es necesaria la realización de diferentes cotización que analicen el precio y el tiempo de entrega de la mercancía. 5. preparación y asignación de la orden de compra. La
asignación
de
una
orden
de
compra
incluye
usualmente
la
preparación de una orden de compra a menos que en su lugar se de un acuerdo de ventas con algún proveedor. Este acuerdo a su vez debe ser registrado de forma escrita para evitar problemas futuros. Así un acuerdo verbal debe formalizarse con una orden por escrito que cumplirá el papel de agente confirmador de la transacción. Así mismo estos acuerdos entre agentes económicos deben formalizarse con la firma de contratos que en su contenido deben tener como mínimo los siguientes apartes: Se deben tener medidas para proteger al comprador de artículos dañados por violaciones evidentes.
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Se
tiene
especificaciones
referentes
al
precio
como
descuentos por volumen o por pronto pago etc. Contiene cláusulas que establecen que no se harán cargos por cargas, embalajes o por peso excesivo. Se estipula que la aceptación de materiales esta sujeta a la inspección de su calidad. Se requiere en caso de rechazo que el vendedor reciba una nueva orden del comprador antes de hacer un reemplazo. Se mencionan las formas de rechazo a causa de la calidad. Se advierte sobre la cancelación de la orden si los envíos no se reciben en la fecha especificada en la orden. Contiene condiciones que establecen que el vendedor puede aceptar forma diferente a las tradicionales para recibir el pago tales como letras de cambio o cartas de crédito (en negociaciones internacionales) giradas contra el comprador. Hace alguna mención a la cantidad excesiva o insuficiente de material relacionada con el pedido. En algunas industrias es difícil el control definido de la cantidad obtenida de un lote de producción y en estos casos generalmente se aceptan lotes menores o mayores, dentro de ciertos limites. Proporciona información de temas de interés especial para las empresas que expiden las formas, que rigen asuntos con arbitraje y disposición de las herramientas necesarias para fabricar las partes.
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Con
el cumplimiento de estas sencillas cláusulas los contratos de
compra y venta van a tener en términos logísticos y legales una mejor forma de generar seguridad en las transacciones comerciales de las empresas industriales. 6. seguimiento y expedición de la orden de compra. Después de que se ha enviado la orden de compra con todos sus requisitos cumplidos al vendedor, el comprador puede realizar la verificación rutinaria de la orden para asegurarse que el vendedor sea capaz de satisfacer las promesas de envió. En muchas ocasiones el seguimiento se hace por teléfono para obtener información y respuestas de inmediato. En otras ocasiones y gracias a la utilización de Internet y comunicación sincrónica el intercambio de datos para realizar el seguimiento se hace en tiempo real y a menores costos. 7. recepción e inspección de los artículos. La recepción adecuada de materiales y de otros artículos esenciales para la empresa industrial es una actividad de vital importancia la cual debe estar centralizada en un solo departamento en la empresa; el departamento de compras cuya misión principal en esta etapa del proceso radica en determinar la calidad de los productos solicitados así como también el cumplimiento del vendedor en las condiciones pactadas previa revisión de los productos.
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En algunas ocasiones el departamento de compras de la empresa industrial puede demorar el pago a los proveedores cuando se presenten las siguientes situaciones: No es una práctica sana pagar algo hasta que se ha tenido la oportunidad de inspeccionarlo. Así la propiedad en términos legales no pasa al comprador hasta que este ha revisado la mercancía y la ha aceptado enviando un pago por el importe faltante. En algunos casos existe la practica común de fechar las facturas en la fecha de embarque debe ser enmendadas para propiciar que el periodo de descuento sea a partir de la recepción de la factura o de los artículos. Ante lo anterior los argumentos a favor de pasar la factura para que sea pagada sin esperar la llegada, inspección y aceptación del material son varias: En
primer
lugar
la
consideración
financiera
a
la
empresa
vendedora En segundo lugar la dificultad de lograr descuentos por pago inmediato refleja desfavorablemente la situación crediticia del cobrador. Cuando se hacen compras a vendedores respetables se pueden hacer fácilmente ajustes mutuamente satisfactorios cuando ha
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habido material que no satisface aun cuando la factura ya ha sido pagada. 8. liquidación de la factura y pago al proveedor. Usualmente las facturas llegan primero que los artículos salvo en envíos locales en donde estas pueden llegar al mismo tiempo con ellos. Ahora bien dado que una factura constituye una demanda definida en contra del comprador necesita por ende ser manejada cuidadosamente. Es por esta razón que muchas veces se pide la factura con una copia. Que debe ser contratada con la realidad por el departamento de compras. La razón principal de esta actividad radica en que en caso de haber discrepancias será el departamento de compras el encargado de resolver el dilema con su corresponsal en la empresa proveedora En caso de no haber problemas la factura pasa al departamento contable
o
financiero
de
la
empresa
que
sigue
el
siguiente
procedimiento: Todas las facturas son enviadas por correo, por duplicado por el vendedora la departamento de contabilidad en donde son selladas con fecha y hora. Allí son certificadas y cotejadas para su pago. Las
facturas
que
presentan
variaciones
respecto
al
precio,
términos u otros aspectos son regresados al departamento de compras para su revisión y el ciclo comienza de nuevo.
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9. mantenimiento de registros. Después de haber cumplido con todos los requisitos previamente mencionados y con la mercancía en el almacén y dentro de los inventarios de la empresa industrial se proceden a almacenar los comprobantes
de
solicitud
(requisiciones)
así
como
también
los
comprobantes de entrada de la mercancía (facturas) haciendo énfasis en la necesidad de desarrollar tablas de retención documental para saber que documentos y por cuanto tiempo deben mantenerse en los archivos del departamento. Además de los documentos previamente mencionados dicha tabla de retención documental debe contener: El registro de las órdenes de compra realizadas identificadas por un número, la fecha de realización y el estado actual de las mismas. Un expediente de las órdenes de compra que contiene copia de todas las órdenes de compra realizadas previamente. Un archivo que referencie la frecuencia de compras de los artículos ordenados por fecha, proveedor, cantidad, precio, condiciones de entrega etc. Un archivo con la historia de los proveedores relacionando porcentaje
de
cumplimiento,
quejas
registradas,
tiempo
de
entrega etc.
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Algunos documentos opcionales en la tabla de retención documental podrían ser: Registro
de
las
herramientas
y
maquinaria
comprada;
relacionando vida útil, historia de uso, tipo de propiedad y localización. Esta información es útil en la medida que se puede evitar que un proveedor cobre dos veces por el mismo suministro. Archivo de la historia de las cotizaciones que contiene a los proveedores invitados a presentar cotizaciones, numero de cotizaciones y el proveedor triunfador de los principales artículos.
Esta
información
puede
señalar
patrones
de
cotización y posibles arreglos no éticos para la empresa industrial como la popular mordida o CVY 29
29
¿Como Voy Yo?
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LECCIÓN 13. LA IMPORTANCIA DEL MRP EN LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. En la empresa moderna la administración eficiente de los recursos cada vez mas escasos se ha convertido en uno de los pilares fundamentales de la logística industrial es quizás por esta razón que la planeación relacionada con la cadena de suministro se ha convertido en una herramienta esencial para la supervivencia de una empresa. Quizás por esta razón hoy por hoy los sistemas de Planificación de Requerimientos
de
Materiales (MRP)
se
dedican
las
a
integrar
actividades de producción y compras. Estos sistemas a su vez
programan las
adquisiciones
a
proveedores en función a la
aplicación
de
una
adecuada planificación de la producción. Un sistema de planeación de requerimiento de materiales debe buscar responder parámetros como:
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Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción sean repartidos a los clientes. Mantener el mínimo nivel de inventario. Planear actividades de: o
Fabricación.
o
Entrega.
o
Compras
El MRP determina así, cuantos componentes se necesitan; o cuando hay que implementar o llevar a cabo el Plan Maestro de Producción. Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega. Obligaciones realistas. Incremento en la eficiencia. La tecnología para el manejo de materiales incluye equipos y sistemas que pueden categorizarse como sigue: Empleo de contenedores: métodos que se emplean para el almacenamiento a través de todas las fases del ciclo de manufactura o del proceso; se emplea el principio de la medida unitaria para optimizar la cantidad, tamaño y peso del material que se moverá o manejara y poder especificar el mejor contenedor después de tomar en consideración el material y otros parámetros del sistema de producción. Se incluyen
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tarimas, patines, cajas para cargar y contenedores de malla de alambre. Manejo
de
trayectoria
fija:
se
aplica
al
movimiento
y
almacenaje de cargas unitarias de material con un flujo intermitente o continuo sobre una trayectoria fija, el equipo se asegura a la instalación, por eso es más difícil modificar o reemplazar. Si se instala sobre la superficie del piso puede hacer uso efectivo de lo que de otra manera seria espacio muerto. Se incluyen toboganes, transportadores, elevadores, grúas de puente, equipo para estibar y robots. Manejo móvil: se incluyen todos los sistemas de manejo que se emplean para mover materiales en trayectorias diversas dentro de un ciclo de manufactura
o de proceso. permite un
considerable grado de flexibilidad para mover el material en un flujo intermitente. Los equipos en esta categoría consumen más energía por unidad de carga movida que la mayoría de otros sistemas y, por lo general, necesitan personal capacitado para operarlos. Se incluyen desde carretillas manuales de dos ruedas hasta vehículos de diseño especial, carros con patines, carros de piso, carretillas montacargas con conductor a pie, montacargas motorizados y grúas hidráulicas móviles.
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13.1. Una Aplicación Práctica Del Concepto Planeación De Requerimientos De Manufactura. Para poder entender la importancia que la concepción del MRP tiene para la logística industrial analicemos y demos solución a la siguiente situación: Una empresa industrial desea fabricar un juguete que a su vez requiere de una carrocería y 16 ruedas se conoce la tasa de desperdicio del 2% o sea hay 2 ruedas defectuosas por cada 100 fabricadas así como también hay dos carrocerías inadecuadas por cada 100 fabricadas.
El
jefe de producción desea saber ¿Cuantas carrocerías y ruedas hay que producir para hacer 20000 juguetes? Con el fin de realizar la respectiva orden logística de pedido. Los analistas de la empresa empiezan a analizar la situación y determinan que la mejor forma para determinar
la cantidad de
materiales a solicitar desde el punto de vista se pueden calcular utilizando la siguiente ecuación: MRP Carrocerías = Unidades a Producir / 1-(tasa de desperdicio/100) Con: 1-(tasa de desperdicio/100)= 0,98 Aplicando la formula tenemos:
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20000/0,98 = 20408 carrocerías Lo que quiere decir que inicialmente la empresa deberá solicitar con sus correspondientes elementos logísticos material para producir 20.408 carrocerías esto con el fin de no tener faltantes cuando se produzcan las 20.000 unidades solicitadas. En cuanto a las ruedas son 20.000 carrocerías * 16 ruedas = 320.000 inicialmente pero con desperdicios y aplicando la formula utilizada previamente tenemos: MRP Ruedas = Unidades a Producir / 1-(tasa de desperdicio/100) Con: 1-(tasa de desperdicio/100)= 0,98 320.000/0,98 = 326.531 ruedas Lo que como es obvio implica la compra de material para producir 326.531 ruedas. Importante: cuando se habla de una compra de materias primas como si se fuera a producir 20.408 cuando se va a producir 20.000 unidades no es que se realice una mala planeacion de requerimiento de materiales sino que se tiene en cuenta la perdida propia de todo proceso productivo. Además de solicitar las 20.000 unidades originales con un nivel de productividad del 98% solo se producirían en términos netos 20.000 * 0,98 = 19600 unidades generando un faltante de 400
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unidades que al solicitarse crearían una nueva orden de pedido con sus correspondientes sobrecostos. De esta forma al solicitar material para “fabricar “20.408 no se incurre en sobre costos innecesarios sino que por el contrario en términos logísticos la compra de 20.408 * 0,98 dará el material para fabricar las 20.000 carrocerías solicitadas sin incurrir en nuevas ordenes de pedido y demás sobrecostos que en términos logísticos podrían afectar el desempeño de la empresa industrial. 13.2. Un vistazo adicional a la planeacion de recursos de manufactura (MRP II). Los objetivos básicos de este sistema se centran en controlar el trabajo en curso y los procesos de fabricación de los productos intermedios. Dentro de las ventajas que tiene este sistema de planeación en la empresa industrial se presentan los siguientes elementos: Simplificación del trabajo administrativo del comprador. Posibilidad de eliminar ordenes de compra tradicional en beneficio de sistemas mas simplificados. Visibilidad por parte del departamento de aprovisionamiento de las necesidades reales de producción de la empresa. Reducción de la incertidumbre en la demanda. Reducción de inventarios (Proveedor – Cliente).
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Posibilidad de disminuir costos de distribución y funcionamiento. Posibilidad de disminuir costos de transporte a través de la consolidación de cargas. Este tipo de avances en la planeacion de recursos de manufactura puede tener infinito numero de aplicaciones en la concepción de la logística industrial una de ellas es determinar la capacidad operativa que una empresa deberá tener para cumplir con un pedido en un momento dado con unas condiciones determinadas por el mercado. Un ejemplo de la anterior afirmación puede verse en le siguiente ejemplo: Suponga que la empresa del ejemplo anterior fabrica 20 carrocerías por hora así como 100 ruedas en el mismo periodo de tiempo. Así mismo por resultados obtenidos de sus bases de datos se sabe que la tasa de utilización de las maquinas es del 85% es decir que en una hora de trabajo (60 minutos) la maquina opera en términos reales 51 minutos (60* 0,85) Paralelo a lo anterior se sabe que en un año normal la empresa trabaja 40 horas semanales * 48 semanas lo que equivale a 1920 horas al año. Con esta información se busca calcular:
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Tasa real de producción: este dato sirve para definir la producción efectiva en términos de tiempo por cada maquina utilizada. Carrocerías 20*0,85 = 17 Ruedas 100 * 0,85 = 85 Esto equivale a decir que en una hora una maquina produce 17 carrocerías y que la maquina que produce 100 ruedas por hora en términos reales solo esta en capacidad de producir 85. Calcule la capacidad real: este dato sirve para saber si con la infraestructura que se menciona previamente en unidades de tiempo permite en términos logísticos cumplir con el pedido realizado Carrocerías 17* 1920 = 32640 unidades al año Ruedas 85*1920 = 163200 De lo anterior puede decirse que una maquina puede producir 32.640 carrocerías en 1920 horas de trabajo.
Lo que permite cumplir con el
pedido solicitado (20.000) carrocerías. En cuanto a la producción de ruedas se ve que no se alcanza con la infraestructura disponible por lo cual es necesario adquirir mas maquinas o en su defecto subcontratar la producción faltante.
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Realice la planeación de requerimiento de maquinas para cumplir con el pedido. Inicialmente se sabe que las cantidades a producir en un año son: Carrocerías = 20408 Ruedas = 326.531 De esta forma como ya se conoce la capacidad real de la empresa el número de maquinas necesarias para desarrollar el proyecto es: Carrocerías = 20408/ 32640 = 0,6252 maquinas Ruedas = 326531/ 163200 = 2 maquinas Con la anterior información puede decirse que la empresa debe alquilar o adquirir una maquina adicional para producir ruedas ya que con la que cuenta en la actualidad no cuenta con la capacidad suficiente para cumplir con el pedido. De esta forma la logística industrial debe ocuparse de decidir si es adecuado comprar la maquina, alquilarla o en su defecto tercerializar la actividad con los riesgos que puedan existir al acudir al outsourcing o las ventajas que esta modalidad de contratación pueda tener.
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LECCIÓN 14. CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIÓN EN LA EMPRESA. Como se menciono en la anterior lección la planeación de recursos se convierte en la base de la logística industrial sin embargo para que dicha base tenga sólidos cimientos y pueda desarrollarse a su plena capacidad se requiere contar con la presencia de una adecuada gestión de la cadena de suministro. Así las cosas La gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply Chain Management) es el término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado. Dicho de otra forma y como se ilustra en la figura podría definirse a la administración de la cadena de suministro se
extiende
desde
el
cliente de mi cliente hasta el proveedor
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de mi proveedor. La importancia de la administración de la cadena de suministro puede verse reflejada en un ejemplo como el que se ilustra a continuación: Disponer de la materia prima para la fabricación de cualquier producto es crucial, y es triste saber una vez puesto en marcha un negocio por ejemplo de empanadas, es necesario contar con que la entrega de la materia prima tardara unos 2 días, más quizás otro día en el proceso de fabricación. Y eso sin contar con el ½ día requerido para colocar el producto en un supermercado. Sin embargo los estándares de este último obligan a que todos los días existan en las góndolas empanadas. ¿Cómo se puede hacer para reducir los tiempos de entrega en el proceso productivo? La respuesta podría estar en determinar cuales serian los mejores proveedores que a su vez permitieran disminuir el tiempo de espera en la entrega de los suministros así como también en los tiempos de producción. De esta forma puede decirse que hoy en día gracias al uso de las TIC’s (tecnologías de la información y la comunicación) como Internet se pueden desarrollar mejores modelos para la gestión de la cadena de suministro. De esta forma y en virtud de lo anteriormente expuesto existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologías pueden ayudar a la cadena de suministro de cualquier empresa industrial. Estos frentes clave son a su vez:
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Integración de la Información 30: Compartir la información es un elemento clave para una adecuada gestión de la cadena. Todos los departamentos que conforman la empresa deberán estar dispuestos a compartir toda la información que sea importante para la toma de decisiones en conjunto, por ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de producción, planes de promoción o fechas de embarque. Planeamiento sincronizado: Una vez se ha logrado que los miembros de la cadena de suministro compartan la
información
disponible, el siguiente paso es planear qué hacer. Lo cual se logra aplicando el proceso de planificación sincronizada o colaborativa en el que el diseño y ejecución de planes para la introducción de un producto en el mercado, sus previsiones y reposición. El escenario ideal es que todos los miembros que forman parte de la cadena tomen parte de las decisiones estratégicas sobre el producto y/o servicio que la empresa produzca en el mercado. Flujo de trabajo coordinado: Los miembros de una cadena de suministro
deben
decidir
cómo
trabajar
coordinadamente
estableciendo actividades automatizadas que aseguren el buen funcionamiento de la cadena. Mientras más unido esté un equipo de empresas en actividades de aprovisionamiento desde el 30
La industria de alimentos es uno de los sectores en donde la transparencia en la información es vital para una adecuada gestión. En esta industria hay que saber responder acertadamente a las subidas y bajadas de precios, la presentación de los productos o las perspectivas de éxito de productos en nuevos mercados tal como para por ejemplo con el sistema de precios que maneja la CCI (Corporación Colombia Industrial)
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proveedor hasta el fabricante, mejores resultados en términos de exactitud, coste y tiempo se podrán obtener. Nuevos
modelos
de
negocio:
La
adopción
de
nuevas
tecnologías en la gestión de cadena de suministro han demostrado aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez a nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al largo tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran imposibles de percibir. Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologías en una cadena de suministro son: o La reestructuración de la operativa logística para ganar eficiencia: la puesta en marcha de la cadena de suministro apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a muchos procesos físicos que pueden evitarse, con un adecuado control online o Actualización del producto: menos tiempo en la cadena es menos tiempo de desarrollo y más facilidad para actualizar un producto. La industria de software es una de las que más nos sorprende con constantes actualizaciones derivadas de errores en la producción, que una vez detectados son corregidos con rapidez. o Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico: Internet puede
ayudar
a
rebajar
costes
de
mantenimiento
de
un
departamento de atención y soporte al cliente.
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14.1. Las Herramientas Del SCM. La matriz de planificación de la cadena de suministro. Una conocida clasificación de la planificación integral de la cadena de suministro (Supply Chain Planning Matrix), elaborada por Rodhe y otros [2000], consiste en agrupar todos los procesos
de
planificación
en
una
única
matriz
bidimensional, cuyos ejes son el eje
del
horizonte
de planificación y el
eje
de
procesos
los
clásicos
de la cadena de suministro (suministro, producción, distribución
y
venta).
A
continuación se representa la Supply Chain Planning Matriz: Como se puede ver en el gráfico, la planificación de largo plazo o estratégica se encuentra en un único bloque donde, desde el suministro
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hasta la venta, todos los procesos de la cadena de suministro se planifican conjuntamente considerando un único horizonte temporal común entre todos (también el ámbito geográfico es global). Para poder elaborar modelos de planificación estratégica que optimicen los resultados de la gestión de la cadena de suministro en el largo plazo es necesario tener un grado de agregación muy elevado tanto a nivel de previsiones de la demanda, de precios y costes como de la estructura de toda la red, ya que las soluciones que se obtendrán propondrán cambios estructurales a nivel de toda la cadena de suministro, como la creación/eliminación o reubicación de fábricas o centros de distribución 14.2. Conociendo los elementos claves de la matriz SCM 31 Los elementos claves de la matriz SCM son tres; el nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo los cuales se caracterizan por: Nivel estratégico: la estructura de la cadena de suministro Cualquier cadena de suministro se puede representar como una red constituida por nodos (proveedores, almacenes, centros productivos y clientes) y por arcos que representan las conexiones entre los nodos en términos de flujos de materiales e información que se mueven de un punto a otro. El módulo de planificación estratégica lleva a cabo el 31
El SCM es un sistema analítico que se caracteriza por representar aquellos sistemas informáticos que utilizan modelos heurísticos y/o de optimización para analizar la evolución futura de la cadena de suministro considerando distintos tipos de restricciones, los costes logísticos y la estructura real de la cadena de suministro.
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análisis de largo plazo de toda la cadena de suministro y sirve para determinar la mejor configuración de la red en cuanto a número y nivel de stock de los almacenes, número y capacidad productiva de las fábricas y canales de distribución entre los distintos nodos de la red. Los resultados que se obtienen de la planificación estratégica de la SCM se pueden describir a través de las respuestas que la empresa de a las preguntas que se realizan a continuación: 1. Cuáles son los suministradores estratégicos y cómo tienen que ser las políticas de suministro. 2. Cuál es la ubicación más adecuada para los centros productivos y de distribución. 3. Cuáles son los niveles de stock necesarios y cómo hay que desplegar los inventarios a lo largo de la cadena de suministro. 4. Cuáles son las inversiones necesarias en el futuro para soportar la política de expansión geográfica y el crecimiento de la demanda. 5. Cuáles son las consecuencias de una política de centralización de los stocks. 6. Cuál es el mix óptimo de productos que necesito producir en cada planta. Nivel táctico: la planificación de la demanda y de los recursos 32
32
Adaptado de varios aportes webgraficos de Fuente: www.gestiopolis.com
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141
Los sistemas integrados de planificación de la cadena de suministro son sistemas demand-driven, donde el motor inicial a partir del cual se generan los resultados en
los
elementos
diferentes es
planificación demanda.
de Por
la la este
motivo, el primer paso en cualquier empresa
Empresa Inc.
para la implantación de un
sistema
integrado
pasa generalmente por la implantación de un sistema
de
planificación
de
la
demanda 33. Sus
objetivos
principales son: Planificación de la demanda Planificación del inventario
33
El principal soporte de un sistema de planificación de la demanda son los modelos estadísticos que, a partir de los datos históricos, generan las previsiones de futuro. En este sentido, existe una gran diversidad de modelos estadísticos de previsión, desde los más simples como la media móvil o el alisado exponencial hasta modelos mucho más complejos.
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Planificación de la distribución (DRP): El plan de distribución consiste, por un lado, en unos envíos planificados hacia los clientes o destinos finales de la red de distribución y, por el otro, en unas requisiciones de producción para los centros productivos. En el caso de que el suministro por parte de fábrica no tenga restricciones, este plan podría ser el plan definitivo de envíos a cliente. En caso contrario, habrá que enviar estas requisiciones de producción al módulo de planificación de la producción para comprobar la efectiva viabilidad del plan de distribución. Planificación de la producción Planificación del suministro Planificación del transporte Nivel operacional: la programación y control de los recursos Este nivel se centra en la planeacion de recursos para la transformación de materias primas, la conservación de las mismas o la distribución, almacenamiento o custodia de productos industriales hasta que sean adquiridos por los consumidores o clientes finales. Entre estos sistemas se encuentran: Los sistemas ERP, que se analizan con más detalle en el capítulo siguiente
y
cuya
finalidad
principal
es
la
de
recoger
las
transacciones que se producen en la empresa.
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Los sistemas de gestión de almacén (SGA), cuyo objetivo es la optimización de la utilización y los trabajos que se realizan en el almacén. Los sistemas de secuenciación de la producción, cuya finalidad es optimizar la secuencia de órdenes de producción con un horizonte temporal diario e incluso de horas. Los sistemas de optimización del transporte, que optimizan con un horizonte temporal diario las cargas y las rutas de los vehículos. 14.3 Ventajas De La Administración De La Cadena De Suministro En La Logística Industrial. Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los proveedores. Mayor control en la gestión con proveedores. Pueden accederse a un mayor número de proveedores potenciales y a un mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada. Reducción de costes entre un 20% al 30%2. La integración de una cadena
de
suministro
puede
reducir
costes
operativos
drásticamente. Disminución
del
tiempo
de
aprovisionamiento
gracias
a
la
comunicación en tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de suministros en almacenes permite prever las necesidades de producción y optimizar la gestión de stocks.
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Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de producción, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reacción frente a la demanda del mercado. 14.4. Los Desafíos Futuros De La Administración De La Cadena De Suministros
Compartir riesgos derivados de las relaciones entre organizaciones. Para gestionar de forma adecuada los flujos de
materiales
organizaciones
y
de
información
compartan
es
necesario
información
en
los
que
las
ámbitos
estratégico y operacional. Sin embargo, sólo se debe compartir aquella información que se considere necesaria para que los socios
colaboradores
puedan
participar
activamente
y
desarrollar su trabajo con normalidad. Por ello los gestores deberán ser capaces de distinguir qué tipo de información sí es imprescindible darla a conocer, aún a pesar del riesgo que se deriva de ello, y cuál no es posible exponer a los socios porque su conocimiento por parte de los competidores puede crear una clara desventaja competitiva. Responder a las mayores expectativas de nivel de servicio. Las empresas van a necesitar detectar cuáles van a ser los gustos, preferencias y, en general, la demanda de sus productos con una gran antelación, por ejemplo, a través de encuestas, en las que los propios clientes contribuyan con sus
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respuestas a la elaboración de las tendencias de diseño del producto.
Igualmente
las
empresas
deberán
asegurar
la
fidelidad del cliente, por ejemplo, mediante un servicio postventa lo suficientemente adecuado como para que la próxima vez que el cliente necesite un producto de esas características, acuda directamente a sus puntos de venta. Lograr una cadena de suministro equilibrada. El hecho de la existencia de cadenas de suministro en las que uno de los miembros ostenta un gran poder económico puede resultar negativo para la gestión global de la cadena ya que se plantean las siguientes cuestiones: ¿cómo va a adquirir una ventaja competitiva una empresa pequeña si su contribución a la cadena de suministro en la que está integrada es muy reducida?, ¿a la gran empresa le resultará más económico y viable un acuerdo de colaboración con una empresa pequeña o, por el contrario, podría ser más rentable su adquisición directa? Ofrecer un producto cada vez más adaptado al cliente. Una tendencia observada de forma cada vez más acusada es la diversificación de gustos y preferencias de los consumidores por lo que las empresas deben aumentar el número de modelos y gamas ofrecidos a sus clientes especializando, para ello, la producción en unidades de producto diferenciadas. En este entorno tan específico y cambiante, las previsiones de la demanda así
como
la
propia
gestión
de
la
cadena
de
suministros resultará mucho más compleja.
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LECCIÓN 15. LOS OPERADORES LOGÍSTICOS DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL A veces cuando una empresa industrial necesita obtener
materias
primas e insumos o enviarlas a otras empresas debe acudir a canales de recepción y entrega de materiales en los que a veces tanto la administración de la cadena de suministro como la definición exacta de las necesidades de la empresa cuantifican el éxito o el fracaso de una firma en un mercado de condiciones cambiantes. Ante esta situación y con la creciente necesidad de conocer un poco mas acerca de la forma de encontrar un mecanismo que permita recibir suministros de manera eficiente o enviarlos respetando las necesidades de suministro y tiempo de los clientes y consumidores finales es que se hace necesaria la introducción de los operadores logísticos. Los operadores logísticos pueden pues definirse como
los flujos
asociados con el flujo de partes, materias primas, insumos,, productos en Proceso y productos terminados desde el proveedor hasta que llegan al cliente o al consumidor final. Estos servicios son prestados a terceros quienes consolidan la carga según la demanda del cliente. Estos servicios se caracterizan por ser servicios que utilizan lo último en tecnología existente para la administración de inventarios, su almacenamiento el transporte y la gestión adecuada de los mismos.
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Las principales actividades a desarrollar por parte de los operadores logísticos son por orden de importancia los siguientes: Procesos previos al movimiento de los productos. Realizar la planeación de suministros: es decir definir que se va a comprar, donde se va a comprar, a quien en cuantas cantidades, en donde y a que precio. y en el caso de la entrega de mercancías también se incluye el lugar y las condiciones de entrega de los productos. Realizar la planeación de la distribución de los productos Realizar la selección de almacenes a los que se compraran la materia prima e insumos o a los que se les venderá el producto terminado. Realizar la selección de los transportadores; este proceso se centra en definir dentro de la cadena logística quien o quienes van a llevar la mercancía adquirida o vendida hasta el consumidor o el cliente final. Procesos usados durante el movimiento de los productos. Realizar la planeación de aprovisionamientos Realizar la planeación de la consecución del transporte Realizar el seguimiento del proceso logístico Realizar el seguimiento a los procesos de almacenamiento y control de almacenes.
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Procesos asociados a evaluar después del moviendo de los productos. Realizar la auditoria del movimiento de materiales a través de metodologías que contrasten lo que se esperaba lograr en función a lo que se logro en el proceso logístico. Realizar la evaluación de los proveedores utilizados Realizar la evaluación de los transportadores utilizados en los procesos de intercambios. Efectuar los pagos que correspondan por las actividades logísticas utilizadas. De esta forma puede decirse que los clientes industriales al contratar los servicios
de un operador logístico buscan alcanzar algunas de las
siguientes ventajas: Reducción de costes directos. Mejorar la flexibilidad (capacidad adaptación al cliente, eliminar inversiones no estratégicas). Mayor control del acuerdo logístico sobre costes, plazos, calidades, etc. Reducción del "time to market". Eliminar los costes por distribución. Mejorar la rentabilidad de los activos. Lograr economías de escala para la empresa industrial.
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El operador logístico ofrece sus servicios consistentes en ser especialista en controlar la distribución y el transporte a través de sistemas que integran los flujos de productos y ya en muchos casos de la información en todas sus fases. Ya
que
está
especializado
en
la
gestión
de
aprovisionamiento,
almacenamiento, transporte y distribución final al cliente. Siendo capaz de poner a disposición de sus clientes: Medios de transporte. Alquiler de espacios de almacenamiento. Manipulación estiba y desestiba de los productos. Control de la información. Albaranes, avisos de expedición, facturas, notificación del estado de stocks, etc. Expedición transporte y distribución de los productos. Los operadores logísticos pueden cambiar en función al tipo de proceso industrial que se realice así por ejemplo en la fabricación de alimentos pueden existir diferentes procesos productivos que como la cadena de frío a la utilización de la atmósferas modificadas buscan ofrecer productos adecuados a los deseos de los clientes. De esta forma puede pensarse que la premisa principal que hay que debe tener en cuenta por ejemplo un operador logístico de productos de temperatura controlada, es que a lo largo de todo el ciclo logístico (transporte de aprovisionamiento, almacenaje, transporte y distribución)
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deberá controlar las condiciones de humedad y temperatura para garantizar la óptima conservación del producto. Es por esta razón que dicho operador deberá acudir al uso de detectores electrónicos que le informen de cualquier variación sobre los parámetros preestablecidos 34. Así mismo en cuanto al almacenaje de los productos por parte del operador de temperatura controlada es necesario destacar el uso de las llamadas cámaras frigoríficas 35. Existen además dentro del sector alimenticio, cámaras que son almacenes
automáticos
o
convencionales
donde
se
recepcionan,
almacenan y expiden los productos (alimentos, yogures, lácteos, helados, etc.). Las
dimensiones
de
estas
cámaras
deberán
estar
definidas
correctamente y en concordancia con los stocks a almacenar. Así mismo en este tipo de proceso productivo por ejemplo el operador logístico deberá poder contar con la posibilidad de preparar los pedidos en ellas. Los muelles y las áreas de recepción, picking y expedición deberán contar con ajustes y cierres especiales para evitar la pérdida de temperatura. El control de calidad deberá ser realizado dentro de las propias cámaras.
34
Lo que implica el uso de tecnología de punta. Las cámaras frigoríficas tanto de frío positivo como negativo (-18 º C), son maquinas destinadas a almacenar mercancías en perfectas condiciones, con el fin de evitar problemas por un tratamiento incorrecto. Estas zonas deberán reunir las condiciones necesarias para mantener una temperatura estable y adecuada a cada producto 35
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15.1. Ventajas Y Riesgos De Usar Operadores Logísticos. Las ventajas que cada cliente puede lograr al contratar los servicios de un operador logístico varían en función de sus particularidades, no obstante, en líneas generales pueden mencionarse las siguientes: Concentración de la empresa en su esencia de negocio, es decir, aquello en lo que es especialista. Aumento
de
la
capacidad
de
producción
(mejora
de
la
productividad, liberación de espacio disponible en la zona de producción, orden, limpieza, etc.). Conversión de costes fijos en variables y consecución de costes decrecientes. Mejora de la gestión logística (mayor fiabilidad de información, flexibilidad operativa, integración con proveedores, etc.). Mejora continua de los procesos logísticos. Recepción de soporte técnico especializado. Aflorar y eliminar costes ocultos asociados a la función logística, generalmente elevados. Mejorar el servicio a igual coste o reducir el coste a igualdad de servicio. Mejorar las previsiones y los niveles de medición del servicio de los clientes. Controlar con fiabilidad los stocks. Aflorar ineficiencias no conocidas en el proceso productivo de la empresa que contrata al operador.
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Destinar
todos
los
recursos
de
la
empresa
(personales
y
materiales) a su principal objetivo, vender, y utilizar un equipo especializado
(del
operador)
que
normalmente
no
podría
mantener. Los principales riesgos o aspectos que pueden conllevar cierta resistencia a la hora de tomar la decisión de contar con los servicios de un operador logístico son los siguientes: Cambio en las estructuras y funcionamiento de la empresa. Posibles
conflictos
sociales/laborales
ante
la
perspectiva
de
excedentes o de colaboración muy estrecha entre personal de ambas empresas. En ocasiones el operador asume, en buena parte, estos excedentes. Aparición de un porcentaje de empresas que sólo buscan el beneficio inmediato y difícilmente pueden garantizar la continuidad de las operaciones en un mercado expansivo. Delicado arranque de operaciones subcontratadas, que deben vigilarse estrechamente. Requisitos de especialización en el tratamiento de la imagen corporativa del cliente. 15.2. Una Ampliación Al Concepto De Operador Logístico Los Servicios
Contratados
Mas
Importantes
En
La
Logística
Industrial En este caso los servicios mas contratados en la logística industrial son:
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Selección de proveedores: Toma de pedidos: Procesamiento de pedidos: Implementación de un sistema de información: Control de inventario: Bodegaje: Manejo de bodegas: Embalaje: este proceso puede definirse como la colocación conveniente dentro de cajas y/o cubiertas de objetos que han de ser transportados a diversos puntos geográficos. Dentro de los tipos de embalaje mas utilizados se tienen: los atados: en los que los productos se unen por medio de cuerdas o alambres. Se trata de atar las mercancías como en las plazas de mercado con los atados de cebolla o de cilantro. Los toneles: son barriles metálicos, plásticos o de madera. Se usan para contener fluidos como el vino. Pueden incidir en la calidad final del producto. Las Balas: son usadas para comprimir generalmente gases como el oxigeno. Las cajas de Cartón: son cajas utilizadas para empacar sólidos u otros productos embalados en distintos materiales. Sirven
para
compactado
contenerlos u
ondulado.
usualmente Los
son
sacos:
hechas
son
de
recipientes
cartón para
contener usualmente productos agrícolas como el Café son hechos de papel, plástico, fibra y cabuya. Cajas de madera: son conocidas usualmente como guacales son hechos en aglomerado (MDF), madera armada y madera maciza. Los Fardos: se pueden
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definir como la unión de varis paquetes unidos con varios materiales como las cabuyas. Un ejemplo de esto puede ser loas pacas de heno. Los contenedores: son recipientes metálicos usados para almacenar mercancías y/o productos industriales que van
a
ser
transportados
a
otros
destinos
usualmente
transfronterizos. Consolidación de embarques: Selección del transporte mas adecuado: Transporte y distribución de productos terminados: en este caso por ejemplo los operadores logísticos deben encargarse de seleccionar el tipo de transporte, negociar las mejores ofertas, trazar las rutas, ordenar y dirigir expediciones para abrir nuevos mercados, negociar las reclamaciones por perdidas y daños confrontando las facturas de entrega y recibo de los productos terminados. Contratación de fletes: los Fletes son los precios que cobran las compañías transportadoras por sus servicios. Son tarifas que se cobran por transportar los productos industriales desde un destino A hasta el destino B. en función al peso, el paqueteo (Packaging), el volumen de la mercancía y la distancia a recorrer. Control de fletes y desarrollo de los flujos de distribución: en el caso de la distribución de los productos industriales las funciones de distribución en términos logísticos pueden ser: la función de transporte y difusión de la producción: esta función permite que desde un único punto de fabricación, los productos se vendan en cientos o miles de establecimientos.los canales de distribución
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realizan la difusión de la producción a los puntos de venta. La función de fraccionamiento: consiste en transformas lotes e producción en lotes de venta, los mayoristas se adaptan a las necesidades de sus clientes. La función de almacenamiento: este componente convierte a los intermediarios de la distribución en los reguladores del flujo de productos desde el fabricante al consumidor. La Función de servicios: son procesos vinculados directamente con la venta o la entrega del producto industrial a la reparación y al mantenimiento de los insumos que facilitan el proceso productivo de la empresa. La función de financiación: es la función encargada de asumir los riesgos cuando los intermediarios reciben las mercancías para ser canceladas a plazos o cuando la mercancía no se vende por roturas y obsolescencias y debe volver a la planta. Auditoria logística: este proceso incluye el análisis final de: Existencias; cantidades iniciales y/o finales. Frecuencia de pedidos, localización de la mercancía, métodos de manipulación etc. Transporte utilizado. En este apartado se analizan la ruta el modo y el tipo de responsabilidad del prestador del servicio. Análisis
integrado
a
procesos
de
Embalaje,
Servicios
Conexos, Gestión de personal, Planeación de la Producción, política
de
compras
y
desarrollo
de
sistemas
de
información. Servicio al cliente y atención de reclamos: Control de reposiciones:
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Un aspecto importante a tener en cuenta esta relacionado con el hecho de que la elección del mejor operador logístico podría estar condicionada a la ubicación de la planta de producción.
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TALLER UNIDAD UNO. Escuela de ciencias administrativas, contables, económicas y de negocios ECACEN Tecnología en Gestión Industrial Este taller tiene como finalidad medir las competencias que usted ha adquirido
una
vez
ha
hecho
el
proceso
de
reconocimiento,
profundización y transferencia de las lecciones que componen la unidad 1. Por favor realice esta actividad de forma individual y luego debátala con su grupo de trabajo posteriormente envíela resuelta por los medios que su tutor así le indique. Enriquezca su Vocabulario: 1. Defina: Logística
Logística de entrada
Productos Industriales
Logística de salida
Procesos industriales
Almacenamiento de datos
Planeacion requerimiento materiales
de
Operadores logísticos
de
SCM Manufactura flexible
MRP II
CAD / CAM
Cadena de valor.
Automatización
Minería de datos
Layout
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Sistematización Aplicación de Conceptos. 2. Usted fabrica una pieza que se compone de varios elementos a saber un tornillo con un porcentaje de merma del 5%. Una tuerca con un porcentaje de defecto del 3%. Una varilla con una merma de producción de 0,45% estime las necesidades de requerimiento de materiales si se desean producir 1450 piezas. 3. Elabore
un
sistema
de
información
logístico
que
permita
determinar el tipo de distribución en planta quemas le conviene a una empresa enfocada en realizar sus procesos productivos bajo el esquema de manufactura flexible. 4. Investigue en la pagina e la corporación Colombia internacional los requisitos básicos para exportar frutales y vegetales como materia prima para la creación de productos industriales mas desarrollados. Una vez hecho esto analice los frutales que son sensibles
al
amileno
y
los
vegetales
sensibles
al
frío.
Posteriormente formule una estrategia desde el punto de vista de las concepciones básicas de la logística industrial con el fin de llevar estos productos a su destino final en las condiciones de calidad adecuada para el cliente y la empresa productora. Preguntas para reflexionar 5. A partir de la siguiente situación: imagine que usted es un proveedor de materia prima dedicado a satisfacer las necesidades
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de una empresa productora de concentrados animales. Considera usted que el análisis de la cadena de valor puede ser útil para mejorar los procesos logísticos de suministro que usted adelanta como proveedor. Justifique su respuesta. 6. Imagine que usted tiene una empresa productora de commodities considera que para un proceso de internacionalización de sus productos la logística de salida a nivel industrial puede serle útil. Justifique su respuesta. 7. en un proceso logístico asociado al suministro de materiales desde el punto de vista de la SCM que tan importante es la capacitación del personal de la empresa industrial. Justifique su respuesta. 8. en una empresa industrial dedicada a la producción de bebidas lácteas. Cual considera usted desde el punto de vista logístico debe ser la mejor estrategia a nivel logístico que garantice el suministro de bienes industriales para la realización de un proceso productivo eficiente.
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RESUMEN UNIDAD UNO. Esta unidad de introducción al curso mostró que existen diferentes elementos a tener en cuenta para la adopción de un proceso logístico eficiente. En primer lugar menciono que la logística estaba presente desde el comienzo de la historia de la humanidad y su afán por pensar en un futuro y en una forma de perpetuar la especie. Posteriormente la logística tuvo aplicaciones bélicas que tuvieron su máximo esplendor con las guerras del siglo pasado de allí se paso a la aplicación de las políticas de suministro adoptadas posteriormente por las empresas desde la segunda mitad del siglo XX. La concepción de la logística se divide entonces en logística de entrada que esta asociada a suministros y entrada de materias primas e insumos necesarios para la fabricación de productos industriales así como también de la aparición de la logística de salida asociada a la salida de dichos productos industriales en proceso o terminados que a su vez podían estar asociadas a la producción de nuevos bienes industriales convirtiéndose así en logística de entrada para la empresa que los compraba para la realización e su proceso productivo. A partir de lo anterior la logística industrial debe buscar suplir no solo las necesidades de suministro de la empresa sino que también debe buscar un equilibrio entre lo que la empresa produce y lo que el mercado le demanda con el fin de evitar problemas con el manejo ineficiente de inventarios de esta forma para poder lograrlo debe tener
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en cuenta situaciones como el tipo de proceso productivo a utilizar por ejemplo si es en línea, intermitente, en serie o por celdas flexibles e manufactura para poder axial planear de forma eficiente todo el proceso de suministro de material productivo de la empresa industrial. Así las cosas en esta primera unidad se vio una pequeña introducción a parámetros claves de la gestión logística como el manejo de la información a través de la minería de datos y el almacenamiento de los mismos a través de la concepción del data wharehousing elementos estos que a su vez permiten la realización eficiente de un proceso de planeacion de requerimientos. De esta forma y para terminar este resumen de la unidad uno de este modulo solo resta decir que en el se dio una amplia importancia a procesos de planeacion y caracterización de diferentes agentes que interactúan en un proceso logístico productivo tal como sucede con los operadores logísticos o la administración adecuada de la cadena de suministro SCM. Buscando con esto una mejora en los procesos logísticos de la empresa industrial.
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INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DOS. PROFUNDIZANDO EN LOS ELEMENTOS CLAVES DE LA LOGISTICA INDISTRIAL. Un elemento clave en la logística industrial esta asociado a definir la mejor ubicación de una empresa con el fin de que esta pueda estar cerca de sus proveedores así como también cerca a los centros de consumo. Es por esta razón que concepciones como el manejo del transporte. O el manejo de elementos legales así como la concepción de la cadena de suministro aplicada a empresas internacionales constituyen un pilar fundamental para la logística de la empresa industrial. Es por esta razón que a lo largo de las próximas lecciones el aprehendiente recibirá formación relacionada con manejo de las relaciones con el cliente a través de la concepción de herramientas como la medición de procesos de calidad en el servicio al cliente. Así como también la adopción de concepciones básicas asociados al manejo de inventarios y la adquisición de servicios de trasporte. Elementos estos a su vez que pueden influir en el éxito o el fracaso de la adopción de estrategias relacionadas con la logística de entrada y de salida de la empresa industrial.
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LECCIÓN 16. LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Y SU RELACIÓN CON LOS OPERADORES LOGÍSTICOS.
La gestión de la empresa industrial de los últimos años le ha dado gran énfasis al problema de la eficiencia y eficacia en los procesos de distribución y logística y el manejo en planta de los procesos de producción. Partiendo de filosofías como el JIT (Just in time), el Kanban, o el encadenamiento de cadenas productivas eficientes (a través del modelo de las 5 fuerzas de Porter), se han hecho cada día más eficientes los procesos de distribución física de productos, su manejo y su calidad, buscando disminuir costos y ofrecer estándares de calidad más altos. Sin embargo, los elementos básicos en los procesos de distribución logística de la empresa industrial inevitablemente tienen su origen y su final en la llamada distribución en planta de la empresa. De esta forma el estudio del layout como tradicionalmente también se conoce busca el emplazamiento optimo de los componentes activos o pasivos de la empresa que permitan a su vez minimizar la presencia de tiempos muertos, de mano de obra ociosa e incluso
la inactividad o
espera de los equipos. El Layout se traduce en muchos libros como distribución de la empresa buscando mecanismos para determinar la adecuada localización de:
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Los departamentos Los grupos de trabajo dentro de los departamentos Los puestos de trabajo Las maquinas Los puntos de mantenimiento de existencias El objetivo de la distribución en planta
se centra en alcanzar un
determinado nivel de producción, así como también niveles aceptables en los costos de inventarios, la política de sueldos, la capacidad ociosa de la empresa. Así como también la cantidad de espacio requerida para que la empresa pueda elaborar su producto. Paralelo a lo anterior también se centra en determinar la distancia que debe ser recorrida entre los elementos de la distribución del producto industrial terminado. La distribución en planta en los procesos industriales s pueden enfocar a partir del proceso o el producto a fabricar en el caso del layout por proceso los componentes se agrupan por la función especial que cumplen, sin referirse a ningún producto en particular. En una distribución en planta orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de función que realizan. La función logística de la empresa industrial a partir de la distribución en planta buscara determinar la mejor utilización de
los recursos para los diferentes elementos que hacen
parte del proceso productivo a partir del tipo de sistema productivo a utilizar.
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165
En el caso del layout por producto los componentes del proceso se ordenan en función de las etapas por las cuales pasa el producto, desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto terminado (por ejemplo una línea de montaje para fabricar computadores). Los layouts enfocados al producto se adoptan para fabricar productos estandarizados y por lo general en gran volumen. Se requiere una misma secuencia de operaciones de principio a fin así como en una planta embotelladora de bebidas alcohólicas. De acuerdo con lo anterior puede decirse entonces que los criterios básicos desde el punto de vista logístico para diseñar un layout por proceso y por producto se pueden resumir en la siguiente tabla:
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Criterio
Tipo de sistema a desarrollar a través del layout.
- Tipo de flujo del proceso
- Línea (continuo)
- Flujo material
- Intermitente (por batch)
- Tipos para la manufactura
- Por proyecto (único o singular)
-
Realización
del
volumen
de
producción - Tipo de pedido del cliente
- Por pedido
- Relación con el cliente
- Para inventario (contra almacén)
- Tipos de producción
- En masa - En línea - Por lotes
- Tiempo de utilización del equipo -Intermitente o discreto (secuencial o productivo
manufacturero)
- Tipo de proceso
- Continuo
- Número de plantas productivas
- Mono-plantas - Multiplantas
- Respuesta a la demanda
- Para existencia
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- Según pedido - Montaje según pedido -
Modo
de
fabricación
de
productos
los - Por partes - Por proceso
- Condiciones de venta
- A medida - Sobre catálogo - Contra pedido * - Contra stocks
- Repetitividad de la producción
- Producción no repetitiva -Productos repetitivos o con demanda repetitiva *
El proceso
de distribución de la planta desde el punto de vista de la
logística industrial sigue las siguientes etapas: Enumerar las operaciones del proceso productivo. Armar un ordenamiento lógico de las operaciones. Determinar la producción deseada y por tanto el ciclo de producción asociado a la logística (planeación de requerimientos de suministro, planeación del transporte etc.)
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168
16.1. La Logística Industrial Y Su Relación Con La Elección De La Mejor Localización De La Empresa. Tradicionalmente las empresas ubican sus plantas de producción basándose en criterios que como los que se muestran a continuación son de difícil cuantificación dado que se centran mas en criterios cualitativos enfocados en la percepción del dueño de la empresa o de sus gerentes que a verses pueden ser fácilmente desvirtuables mas cuando a los parámetros que se enlistan a continuación
no se les
incluye la logística de entrada y la logística de salida. Mercados (proximidad.) Fuentes de abastecimiento Transportes Recurso humano Energía Agua y recursos naturales disponibles Condiciones ambientales Medio ambiente Entorno interno y/o externo de la organización Legislación
actual
(impuestos,
patentes,
contratos
normas
laborales.) Costos de mano de obra (Salarios, sindicatos etc.) Disponibilidad de mano de obra Infraestructura Servicios públicos (acceso a.)
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Es quizás por esta razón que para poder definir la mejor ubicación de una empresa se deba hacer un análisis a los métodos de determinación de la localización de una empresa industrial. El primero de ellos se conoce como el método Cualitativo de localización de la planta; el cual se relaciona con aspectos difícilmente cuantificables como percepción de los clientes, medio ambiente, entorno etc.; es por esta razón que se utiliza un sistema de ponderación que permita medir estos factores de evaluación
logrando así disminuir el problema de
generación de sesgo por seguir los impulsos de la percepción que muchas veces pueden incidir significativamente en la productividad de la empresa. Así por ejemplo en la
creación de una empresa avícola cuyo objeto
social es la producción de pollos es clave contar con la cercanía a clientes y proveedores pero aun mas importante que las anteriores percepciones de mercado es contar con las características sanitarias ambientales y tecnológicas (elementos industriales) que faciliten que se produzca un producto sano y acorde a las necesidades de los clientes. Así por ejemplo ubicar la planta en una zona residencial genera desde el punto de vista de la logística industrial sobrecostos por ataques nerviosos en las aves que inciden significativamente en la salud de las mismas así como también en el sabor de la carne de las aves. Por ende escoger la ubicación de una empresa desde el punto de vista de evaluar solo elementos cualitativos se queda corto y necesita contar
con
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elementos cuantitativos que permitan evitar fallos que afecten de forma negativa a la empresa. Paralelo a anteriormente citado en el caso de la logística industrial encaminada a la distribución física internacional los criterios que no son fácilmente cualificables con todas sus posibles deficiencias que resultan claves a la hora de elegir el mejor sitio para la ubicación de la empresa industrial serán básicamente los siguientes: Estabilidad Gubernamental Regulaciones gubernamentales Disponibilidad de materias primas Cantidad y calidad de los proveedores Sistema político y económico del país en el que se ubique la factoría Sistemas de transporte del país Estabilidad económica del país Mercado laboral y costo de los recursos Tecnología disponible Competencias, habilidades y aptitudes de los trabajadores del país. Conocimientos técnicos Regulaciones sobre importación y exportación. En el caso de los métodos Cuantitativos estos se relacionan con factores que se pueden medir en términos de toneladas, kilómetros, kilowatios,
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3
2
M , m , $ etc. Estos elementos cuantitativos permiten una evaluación mas directa de los factores que condicionan la ubicación adecuada de una empresa. Las técnicas más usadas desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo que inciden en la
mejor ubicación logística de la empresa.
Métodos cualitativos Ponderación: es asegurar un valor a cada factor ya sea con base 1 o base 100; diseñar una escala, calificar de acuerdo a la potencialidad de cada factor y posteriormente escoger la ubicación según la mayor suma de puntos. (recuerden por favor la concepción de micro y macro localización) Métodos cuantitativos Punto de equilibrio: se trata de estimar los costos fijos y variables de las diferentes alternativas, graficarlos y establecer el punto donde la empresa equilibra sus costos con los ingresos y el volumen de producción. Programación lineal: es la mas relacionada con los costos de distribución y transporte. El modelo de transporte es el mas indicado y proporciona una estimación del costo mas bajo de la planta o plantas a sus puntos de distribución.
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16.2 Una Mirada A Las Técnicas De La Ubicación Logística De La Planta Industrial (Casos De Aplicación) Ejemplo 16.1. El método Cualitativo o de ponderación González y CIA S.A. esta buscando un punto de distribución adecuado para sus productos lácteos para lo cual ha decidido establecer los costos respectivos que se ilustran en la siguiente tabla: Realizando la correspondiente ponderación:
Factores
12 De Octubre
Relevantes Costo
Restrepo
Puntuación
Calificación
Ponderación Calificación Ponderación
Calificación Ponderación
30%
50
15
40
12
40
12
25%
70
17,5
80
20
70
17,5
15%
55
8,25
70
10,5
60
9
10%
80
8
70
7
50
5
10%
60
6
50
5
60
6
10%
80
8
50
5
60
6
100%
395
62,75
360
59,5
340
55,5
de
Producción Oferta
Bochica
De
Materias Primas Vías
de
Acceso Medio Ambiente Canales
de
Distribución Sistema
De
Transporte Utilizado Total ponderación
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De acuerdo a lo anterior la mejor opción seria el barrio 12 de octubre dado que reúne las mejores expectativas respecto a los factores analizados. Sin embargo es necesario constatar esto en términos de costos logísticos y expectativas de ingresos futuros. Ejemplo 16.2. El Punto de Equilibrio. La misma empresa del ejemplo anterior continúa buscando un punto de distribución adecuado para sus productos lácteos para lo cual ha decidido establecer los costos respectivos que se ilustran en la siguiente tabla:
LOCALIZACIÓN COSTO POTENCIAL
FIJO COSTO
(INCLUYE
PRECIO
VARIABLE DE
TRANSPORTE DE UNITARIO VENTA MATERIALES)
CANTIDAD A PRODUCIR
UNITARIO EN UN AÑO.
12 de Octubre
$45.000.000
$7.500
$8.500
30.000
Bochica
$60.000.000
$6.500
$8.500
30.000
Restrepo
$70.000.000
$5.500
$8.500
30.000
Al hallar los costos totales de cada una de las posibles ubicaciones de la empresa se obtuvieron los siguientes resultados: 12 de Octubre: $45.000.000 + $7500*(30.000) = $270.000.000 Bochica: $60.000.000 + $6.500 * (30.000) = $255.000.000
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Restrepo: $70.000.000 + $5.500*(30.000) = $235.000.000 De acuerdo con lo anterior en términos de costos totales la mejor opción de ubicación de la empresa esta en el Barrio el Restrepo de la ciudad de Bogotá. Al calcular
la utilidad obtenida en cada una de las siguientes
ubicaciones potenciales se tiene que: 12
de
Octubre:
$8500
*
(30.000)-
$270.000.000
=
-
$150.000.000 Bochica: $8500 * (30.000)- $255.000.000 = 0 Restrepo $8500 * (30.000)- $235.000.000 = $150.000.000 Como se puede ver en el caso de las mayores utilidades estas se pueden encontrar nuevamente en el barrio el Restrepo de la Ciudad de Santa fe de Bogota
con una utilidad de $150.000.000 en tanto que si se
escogiera el barrio 12 de Octubre como lo recomendaba el método cualitativo de ponderación se tendría una utilidad de -$150.000.000. En el caso del barrio Bochica se puede ver que no hay utilidades ni perdidas por ende se puede pensar que a partir de 30.0001 tendrá utilidades.
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El calculo del punto de equilibrio Recuerde que el punto de equilibrio equivale a Costos Fijos/ Margen de Contribución. El margen de contribución equivale a (Precio de Venta unitario – Costo Variable Unitario) De acuerdo con lo anterior se tiene que: 12 de Octubre: $45.000.000/ ($8.500 – $7,500) => 40.000 unidades. Bochica: $60.000.000/ ($8.500 – $6,500) => 30.000 unidades. Restrepo: $70.000.000/ ($8.500 – $5,500) => 23.334 unidades Como se anuncio previamente en el caso de haberle hecho caso al método cualitativo la
empresa González y CIA S.A. debería vender
40.001 unidades cuando la capacidad de la planta es de 30.000 para poder tener ganancia en el caso del barrio Bochica se ve que tampoco es adecuada la ubicación de la empresa ya que con la capacidad de la planta solo se produce para cubrir los costos y no genera ganancia. En el caso del Barrio Restrepo se ve que la empresa empieza a generar utilidades toda vez que venda la unidad 23.335. es decir que a diferencia de las otras ubicaciones en esta la empresa tiene la capacidad de salir adelante con la estructura de costos que presenta. Importante: el método de análisis del empresa
punto de equilibrio de una
es solo uno de los métodos cuantitativos que se usan para
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176
determinar la mejor ubicación de una empresa. Otros métodos son los llamados métodos de transporte que incluyen elementos logísticos como el costo y la distancia necesaria para llevar una mercancía de un punto A hasta un punto B. Importante: En el caso de la programación lineal se utilizan los métodos de esquina noroeste, método húngaro y método del centro de gravedad temas que a su vez deberán ser tratados con mas profundidad en la próxima lección.
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LECCIÓN 17. LOS METODOS CUANTITATIVOS Y LA LOGISTICA INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE Y LA ASIGNACION. Tradicionalmente la logística se encarga de escoger el mejor canal de distribución, el mejor canal de suministro o el mejor proveedor pero también se debe encargar de hallar las mejores asignaciones que permiten determinar la mejor ruta de entrega o de suministro de una empresa industrial. Una forma de poder optimizar esta necesidad e la empresa industrial consiste en la utilización de tres métodos de optimización. Ellos son en su orden. El método de la esquina noroeste, el método de vogel y el método húngaro de selección de personal. Cada uno de estos métodos se muestra a continuación: 17.1. El Método De La Esquina Noroeste. Uno de los grandes problemas que enfrenta la logística industrial esta asociado a condicionar la mejor forma de enviar y/o recibir un suministro desde distintas partes del mundo. Ante esta situación una de las limitantes esta asociada a escoger la mejor opción de transporte ya sea unimiodal o multimodal. Y la otra esta asociada a escoger al proveedor menos lejano buscando disminuir esos costos de transporte.
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Ante esta situación se presenta el modelo de la esquina noroeste el cual tiene los siguientes pasos de solución: Los pasos para la realización óptima de la optimización bajo este criterio son: 1. Comience en la esquina superior izquierda y asigne a esa celda cuantas unidades sea posible. Es decir se debe usar la oferta para satisfacer la demanda hasta donde sea posible. 2. reduzca la actual oferta disponible del origen y la actual demanda insatisfecha del destino de la cantidad demandada. 3. identifique el primer origen de la oferta disponible. Tanto el actual o el directamente inferior. 4. repita los pasos 1, 2 y 3 Ejemplo 17.1. A partir de lo anterior suponga que usted tiene 3 factorías que surten 4 mercados ubicados en distintas partes geográficas. Los costos se muestran en la matriz utilice la mejor combinación que satisfaga el menor costo de transporte y obtenga dicho costo.
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Fuentes
Oferta
Destinos Bogotá.
Chia.
Zipaquira.
Ubate.
Sogamoso
10
0
20
11
15
Tunja
12
7
9
20
25
Villavicencio
0
14
16
18
5
Demanda
5
15
15
10
Oferta = Demanda.
Con la primera iteración se tiene: Fuentes
Destinos Bogotá.
Sogamoso
5
Chia.
Oferta
Zipaquira.
Ubate.
10
0
20
11
10
Tunja
12
7
9
20
25
Villavicencio
0
14
16
18
5
Demanda
0
15
15
10
Oferta = Demanda.
Con la segunda iteración se tiene: Fuentes
Destinos Bogotá.
Sogamoso
5
10
Chia. 10
Oferta
Zipaquira.
Ubate.
0
20
11
0
Tunja
12
7
9
20
25
Villavicencio
0
14
16
18
5
Demanda
0
5
15
10
Oferta = Demanda.
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180
Con la tercera iteración se tiene: Fuentes
Destinos Bogotá.
Sogamoso
5
Chia.
Oferta
Zipaquira.
Ubate.
10
10
0
20
11
0
Tunja
12
5
7
9
20
20
Villavicencio
0
14
16
18
5
Demanda
0
0
15
10
Oferta = Demanda.
Con la cuarta iteración se tiene: Destinos
Fuentes Bogotá. Sogamoso
10
10
0
Tunja
12
5
7
Villavicencio
0
Demanda
5
Chia.
0
Oferta
Zipaquira.
15
14 0
0
Ubate.
20
11
0
9
20
5
16
18
5
10
Oferta = Demanda.
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181
Con la quinta iteración se tiene: Fuentes
Destinos Bogotá.
Sogamoso
5
Chia.
10
10
0
Tunja
12
5
7
Villavicencio
0
Demanda
Oferta
Zipaquira. 20 15
9
14
0
Ubate.
5
16
0
0
11
0
20
0
18
5
5
Oferta = Demanda.
Con la sexta iteración se tiene: Destinos
Fuentes Bogotá. Sogamoso
10
10
0
Tunja
12
5
7
Villavicencio
0
Demanda
5
Chia.
0
Oferta
Zipaquira. 20 15
14 0
Ubate.
0
11
0
9
5
20
0
16
5
18
0
0
Oferta = Demanda.
Al hallar el Costo optimo del transporte desde las fuentes de suministro hasta los lugares de destino se tiene: (5*10) + (10*0) + (5*7) + (15*9) + (5*20) + (5*18) 50 + 0 + 35 + 135 + 100 + 90 85 + 235 + 90
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182
410. 17.2. El Método De Vogel. El método de vogel es una herramienta para poder optimizar de una forma mas adecuada un problema de transporte en una empresa industrial cualquiera Los Pasos de solución de este modelo son: 1. Para cada renglón con una oferta disponible y cada columna con una demanda insatisfecha se calcula los dos menores datos con el fin de hallar una penalización. 2. identifique el renglón o columna que tenga la mayor penalización 3. asigne la máxima cantidad posible a la ruta disponible que tenga el costo mas bajo en el renglón o columna elegido en el paso 2. 4. reduzca la oferta y la demanda a lo solicitado en el paso 3. 5. descarte los renglones y columnas que tengan como valor cero. 6. repita el paso 1 a 5 hasta que todas las filas y columnas tengan como valor el cero. A partir de allí surge el siguiente ejemplo:
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183
Ejemplo 17.2 Suponga que usted tiene las mismas 3 factorías del ejemplo 17.1 estas surten 4 mercados ubicados en distintas partes geográficas. Los costos se muestran en la matriz utilice la mejor combinación que satisfaga el menor costo de transporte y obtenga dicho costo. 1
2
3
4
Oferta
Penalizaciones por renglón
A
12
13
4
6
B
6
4
10
11 500
C
10
9
12
4
Demanda
400
800
600
200
700
800 O=D
Penalización por columna De acuerdo con esto la máxima penalización es: 1
2
3
4
Oferta
Penalizaciones por renglón
A
12
13
4
6
700
6-4 = 2
B
6
4
10
11 500
6-4 = 2
C
10
9
12
4
9-4 = 5
Demanda
400
800
600
Penalización
10-6
9 -4 = 10-4
por columna
=4
5
=6
200
800 O=D
6 – 4 =2
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184
La máxima penalización esta en verde y equivale a 6. Se tacha el menor costo buscando satisfacer la demanda con la oferta necesaria. Costo = (4 * 600) = 2400 De acuerdo con lo anterior se procede a satisfacer la siguiente condición. Y a hallar la siguiente señalización: 1
2
3
4
Oferta
Penalizaciones por renglón
A
12
13
4
6
B
6
4
10
11 500
6 -4 = 4
C
10
9
12
4
9- 4 = 5
Demanda
400
800
0
100
Penalización
10 -6
9–4
0
6–4
por columna
=4
=5
0
800
12- 6 = 6
O=D
=2
Con la nueva penalización se tacha el costo 6 de la organización 1,4 se suple la demanda y se acaba el material para suplir una demanda restante de100.Costo (6 * 100) = 600 Continuando con las iteraciones se tiene:
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185
1
2
3
4
Oferta
Penalizaciones por renglón
A
12
13
4
6
B
6
4
10
11 500
6-4 =2
C
10
9
12
4
9-4 = 5
Demanda
400
800
0
0
Penalización
10-6
9-4 =
0
11-4
por columna
=4
5
0
700
0
O=D
=7
Se tacha el renglón de 7. y se procede a satisfacer la demanda con la oferta disponible-Costo = (4 *100) = 400 Continuando se tiene en la siguiente iteración: 1
2
3
4
Oferta
Penalizaciones por renglón
A
12
13
4
6
B
6
4
10
11 0
6-4 =2
C
10
9
12
4
9-4 =5
Demanda
400
300
0
0
Penalización
10-6
9-5=
0
0
por columna
=4
4
0
700 O=D
Costo = (4* 500) = 2000 Continuando con las iteraciones se tiene:
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186
1
2
3
4
Oferta
Penalizacion es
por
renglón A
12
1 60
4
6
0
1
1
0
0
1
3 0 B
6
C
400
1
500 300
10 0
4 9
0
1
10
2
0
4
Demanda
0
0
0
0
Penalizaci
10-6 = 4
9-5= 4
0
0
ón
0
9-4 =5
O=D
por
columna Costo = (300* 9) = 2700 Costo = (400* 10) = 4000 De acuerdo con lo anterior el costo mínimo total de la asignación de las rutas es: el señalado por los costos en rojo el cual equivale a: 2400 + 600 + 400 + 2000+ 2700 + 4000 = 12100 Los respectivos envíos por destino equivalen a: 600 + 100 + 100 + 500 + 300 + 400 = 2000 unidades
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187
17.3. El Método Húngaro. La logística industrial no solo se encarga de seleccionar al mejor proveedor o el mejor canal de distribución y suministro para el la producción o el consumo de bienes o la prestación de servicios industriales también se centra en seleccionar la persona mas capacitada para realizar una actividad. Así la concepción de la mejor persona para el trabajo el mas idóneo es una forma
para determinar la mejor utilización de un modelo de
asignación.
Así
aunque
posiblemente
cualquier
empleado
puede
desempeñar cualquier trabajo, aunque con diversos grados de libertad, Así
por ejemplo para poder definir mejor la concepción del método
húngaro podríamos decir que en términos logísticos un empleo eficiente es igual a la habilidad de un trabajador que cuesta menos que uno en el que el operador no es hábil. Así el objeto de este método es determinar la mejor asignación de funciones para los trabajadores según sus capacidades. En ese orden de ideas tenemos la siguiente situación:
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188
Ejemplo 17.3. Tres empleados del área operativa de una empresa productora
de
lácteos desean ganar un dinero extra para poder cubrir sus gastos personales por tal razón deciden solicitarle al jefe de producción de la empresa que les ponga asignaciones adicionales a la las que realizan diariamente. El administrador elige tres tareas para los empleados, ordeñar, esterilizar y empacar la leche en envases de tetra pack. Para evitar problemas les pide a cada uno que coticen su trabajo por actividad aplicando la concepción de licitación a partir de allí se presentaron los siguientes resultados: (suponga costos por hora extra,)
EMPLEADOS
ACTIVIDADES Ordeñar
Esterilizar
Empacar
en
Tetra Pack Empleado 1
$9.000
$15.000
$10.000
Empleado 2
$10.000
$12.000
$8.000
Empleado 3
$15.000
$10.000
$9.000
¿De acuerdo con lo anterior cual debe ser la mejor asignación de actividades a partir del costo de operación que cada empleado merece ganar?
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189
Pasos 36: 1. Para la matriz original, identifique el mínimo de cada renglón y réstelo de todas las entradas del renglón. 2. Para la matriz resultante del paso 1, identifique el mínimo de cada columna y réstelo de todas las entradas de la columna 3. identifique la asignación optima como la asociada a los cero elementos de la matriz obtenida en el. paso 2. De acuerdo con lo anterior las matrices resultante serán:
EMPLEADOS
ACTIVIDADES Ordeñar
Esterilizar
Empacar
en
Tetra Pack Empleado 1
$9.000
$15.000
$10.000
Empleado 2
$10.000
$12.000
$8.000
Empleado 3
$15.000
$10.000
$9.000
En verde el renglón mínimo Restando en cada fila el mínimo elemento se tiene en la nueva matriz:
36
Adaptado de Taha Handy. investigación de operaciones, Alfaomega Grupo Editor; Quinta Edición 2003.
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190
EMPLEADOS
ACTIVIDADES Ordeñar
Esterilizar
Empacar
en
Tetra Pack Empleado 1
$0
$6.000
$1.000
Empleado 2
$2.000
$4.000
$0
Empleado 3
$6.000
$1.000
$0
Realizando a su vez una nueva iteración con el menor valor de cada Columna tenemos (en amarrillo)
EMPLEADOS
ACTIVIDADES Ordeñar
Esterilizar
Empacar
en
Tetra Pack Empleado 1
$0
$5.000
$1.000
Empleado 2
$2.000
$3.000
$0
Empleado 3
$6.000
$0
$0
De esta forma aplicando estos pasos tenemos la solución optima que equivale a: Empleado 1 debe ordeñar. Empleado 2 debe Empacar en Tetra Pack Empleado tres por descarte debe esterilizar.
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191
El costo por hora de los tres trabajadores es de $9.000 + $10.000 + $8.000 = $27.000 Este costo es el mínimo costo de contratación posible que da una solución optima a la situación. Investigue como se puede demostrar esto. Importante: esta herramienta puede usarse para medir ineficiencias escogiendo no el menor costo sino la menor falla.
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192
LECCIÓN 18. LA DETERMINACIÓN DEL PRECIO FINAL DENTRO DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL. Todo gerente de adquisiciones en una empresa cree que se debe pagar un precio de compra justo a quien le vende sus suministros (materia prima e insumos) sin embargo que ¿significa un precio justo? Se puede definir un precio justo como el menor precio que asegure un abastecimiento continuo de la calidad apropiada cuando se necesite. Así mismo un precio justo para un vendedor de productos industriales debe ser mayor que un precio justo para un proveedor de productos industriales. Así mismo el pago justo que realiza un comprador de productos industriales debe asumir la sumatoria de los precios justos de proveedores de bienes y servicios industriales así como también el precio justo del productor de bienes y/o servicios industriales. 18.1. Los Costos Logísticos Que Inciden En El Precio Del Bien Industrial. Las existencias que forman el inventario están sujetas a diversas circunstancias que suponen una pérdida de su valor real. Las principales causas de estas pérdidas suelen ser: Obsolescencia o antigüedad: la obsolescencia de un artículo puede producirse de un modo repentino debido a un cambio tecnológico; pero también puede tratarse de un tipo de pérdida de actualidad o
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193
novedad. Fuera de su correspondiente temporada, estos artículos pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo. Deterioros: en las diversas manipulaciones a que son sometidos los artículos, pueden producirse deterioros tanto en el propio artículo como en sus envases o embalajes que los hacen invendibles. Si el artículo deteriorado es irrecuperable, el coste de su deterioro equivale a la totalidad de coste del artículo. Si se efectúan
trabajos
para
la
recuperación
de
los
artículos
deteriorados, el coste a considerar equivaldrá a los costes de estos trabajos de recuperación. Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente debidas a errores de anotaciones o a hurtos de ciertos artículos. Mermas: conocidas también como perdidas; generadas por malos manejos operativos por parte de los operarios o por hurtos continuados. También deben considerarse como costes ocultos los trabajos realizados para el tratamiento de los pedidos devueltos, las reposiciones,
las
rectificaciones
manipulados,
las
urgencias
y
en
los
retrasos
envíos, que
una
los
dobles
deficiente
organización generan, además de los procesos administrativos y contables que tales circunstancias obligan a rehacer. 18.2. La Fijación Del Precio Desde El Punto De Vista De La Logística.
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194
De acuerdo con el artículo producido y la industria que lo produce así como el tipo de mercado al que el bien industrial va dirigido el establecimiento de precios variara de acuerdo con esto. La mayoría de empresas desean poder distinguir cuales precios se fijan por razones competitivas, pero los dos puntos de vista tradicionales son el costo y el mercado. El precio desde el punto de vista del costo. El punto de vista del costo para la fijación de precios debe estar asociado a los costos directos, dejando una contribución para cubrir los costos indirectos y los costos generales y dejando además un margen de utilidad. Así mismo para el comprador el punto de vista del costo ofrece varias oportunidades para buscar proveedores con costos bajos, para sugerir alternativas de fabricación a menor costo y verificar la magnitud de los costos directos. La negociación, usada con las técnicas de análisis de costos es una herramienta particularmente útil para la fijación de precios.
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195
Formulas para determinar el precio desde el punto de vista operativo. Costo total de producción: Este costo equivale a: costo variable unitario 37 + (costo fijo / producción esperada) así si en una empresa industrial los costos variables por unidad son de $250. los costos fijos de $16.730.000 y el volumen de producción es de 600.000 unidades. El costo total de producción será: CTp/n = $250 + ($16.730.000/600.000) CTp/n = $250 + 27,883 CTp/n = $277,883 por unidad producida. Precio de venta ofrecido a los distribuidores: A partir de lo anterior supongamos que la empresa desea un margen de ganancia del 12% y el estado cobra un IVA del 16% por ende el precio de venta estará dado por: ((CTp/n * (1+ Mg 38))* (1+IVA)) para la practica el nuevo precio del bien industrial será: PV = $277,883 * (1+0,12)* (1+0,16) PV = $311,229 *(1+0,16) PV = $361,02 37 38
Incluye transportes, mermas y demás costos variables. Margen de Ganancia
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196
El punto de Equilibrio Esta medida determina el numero de unidades mínimas a vender para cubrir los costos totales de la empresa. La formula para calcularlo equivale a: Costos Fijos / PV – Costo Variable unitario. Para la situación descrita tenemos: PE = $16.730.000 / ($361,02 - $250) PE = $16.730.000 / (111,02) PE = 150693, 56 Aproximando 150694 unidades. Esto quiere decir que cuando la empresa industrial venda y entregue en el lugar pactado con las condiciones de calidad adecuadas con el comprador la cantidad de 150695 unidades empezara a tener unidades. Importante: la relación PV – Costo Variable unitario se conoce como el margen de contribución la cual tiene amplias utilidades en el campo financiero. Consulte con su tutor sobre las aplicaciones financieras que tiene en la logística industrial. El precio desde el punto de vista del mercado. Desde el punto de vista de la fijación de precios en función al comportamiento del mercado. Es necesario que los precios de venta se fijen en el mismo sitio. Una deficiencia de este sistema es que muchas
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197
veces el precio fijado no esta relacionado directamente con el costo de producción de la empresa industrial. Así si la demanda es relativamente elevada con relación a la oferta, se espera que los precios aumenten. Cuando la demanda es relativamente menor los precios disminuirán. En algunas ocasiones algunas empresas multinacionales que desarrollan una línea de multiproductos industriales pueden llegar a tener tal control del mercado que no existe una competencia pura y los precios pueden no verse afectados aun cuando la oferta supere a la demanda o viceversa. Ante esta situación muchos compradores industriales deciden firmar contratos de cobertura de riesgo a largo plazo como herramienta para inducir a los proveedores a que olviden las condiciones del mercado. Este enfoque a su vez puede tener éxito en algunas circunstancias , pero es normal que los proveedores encuentren toda vez que logren obtener poder de mercado la forma de obviar estos compromisos toda vez que el precio de mercado sea mayor al que pagaran sus clientes en el largo plazo. 18.3. La Fijación De Precios En Los Mercados Industriales. Fijar precios es un problema cuando una compañía debe determinarlos por primera vez. Esto sucede cuando la empresa desarrolla o adquiere un nuevo producto ya sea para transformarlo o para venderlo en forma directa actuando como intermediario o cuando introduce su producto
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198
regular en un nuevo canal de distribución o área geográfica o incluso cuando entra a una licitación por un nuevo contrato de trabajo.
Las
empresas deben así decidir dónde situar su producto en calidad y precio. Es por esta razón que se hace tan importante la fijación de precios. A continuación se detalla varias etapas importantes para realizar este proceso: Etapa
1.
Selección
de
los
objetivos
del
precio:
Hace
referencia a lo que la empresa desea obtener con la fijación del precio (mayores ventas, posicionamiento, recordación, aumento de utilidades, supervivencia, evitar guerra de precios, descreme del mercado 39 etc.) Etapa 2. Identificación del Mercado: Implica que la empresa determine un mercado objetivo al cual deberá ir dirigido el bien o servicio creado. Etapa 3. Determinación de la demanda: En esta etapa se segmenta el grupo original que se tomo en la etapa anterior principalmente por la capacidad de pago (aquí se incluyen factores que podrían afectar el precio de venta ofrecido 40.). 39
Con cada innovación estima el precio más alto que puede cargar dadas las utilidades comparativas de su producto nuevo contra los sustitutos disponibles. Un ejemplo es Kodak quien practica el descremado del mercado. Primero lanza una versión cara de una cámara nueva y en forma gradual introduce modelos más sencillos a precios más bajos para atraer a nuevos segmentos sensibles al precio. El Descremado del mercado tiene sentido en las siguientes condiciones: Un numero suficiente de compradores tiene una alta demanda actual; los costos unitarios de producción de un volumen bajo no son tan altos que anulan la ventaja de cargar las implicaciones del trafico; el precio inicial alto no atrae a más competidores; y el precio más alto comunica la imagen de un producto superior 40 Entre las cuales podemos observar varios factores: 1. Efecto del valor único: Los compradores son menos sensibles al precio cuando el producto es más original, es decir hay pocos sustitutos. 2. Efecto de conciencia de los sustitutos: Los compradores son menos sensibles al precio cuando están menos conscientes de los sustitutos. 3. Efecto de la comparación difícil: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden comparar con facilidad la calidad de los sustitutos
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199
Etapa 4. Estimación y Compresión de los Costos: En esta etapa ya definido el merco meta se estiman los costos y gastos asociados con la producción, distribución, comercialización y consumo de dicho bien o servicio Etapa 5. Selección de las políticas de precio: en esta etapa se decide el tipo de política (Nivel de precios, tipo de penetración, política de descreme, políticas de precios tomando en cuenta costos de transporte etc.) que se va a usar para fijar el precio para la venta del producto y si este tendrá o no descuentos (por volumen, pronto pago etc.). Etapa 6. Selección de un método para fijar precios 41: Aquí se selecciona el método de determinación de precio final 42 (por prorrateo, por costos conjuntos por costos fijos, por margen de ganancia etc.) 4. Efecto de gasto total: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto de su ingreso. Un consumidor será menos sensible a comprar un caramelo o decidir donde almorzar que a comprar un vehículo o decidir donde pasar sus vacaciones, y es aquí donde aparece el concepto de productos de consumo masivo. 5. Efecto de la utilidad final: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto del costo total del producto terminado. Como productos complementarios de otros más costosos. Por ejemplo, ¿Qué me importa gastar $1.000.000. en unos rines especiales para mi Grand Cherokee si esta vale $125.000.000? 6. Efecto del costo compartido: Los compradores son menos sensibles al precio cuando otra parte absorbe un porcentaje del costo. Promociones tipo combo. 7. Efecto de la inversión hundida: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se utiliza el producto con activos adquiridos previamente. 8. Efecto del precio- calidad: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se supone que el producto debe tener más calidad, prestigio o exclusividad. 9. Efecto del inventario: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden almacenar el producto. 41 Dentro de los determinantes del precio tenemos: a. Demanda. Es decir, por la disposición a pagar por los consumidores y por los precios de referencia existentes de otros productos similares en el mercado. b. Participación en el Mercado. Las empresas, de acuerdo a su posición en el mercado, provocan y establecen ciertas señales de precios que son seguidas por las empresas competidoras. La empresa líder con mayor participación en el mercado tendrá mayor ventaja para definir un precio, que las otras empresas que participan en el mercado con productos similares. c. La reacción de la Competencia. Al momento de fijar los precios, se hace necesario considerar los márgenes de libertad que se deben dejar para contrarrestar la reacción de las empresas competidoras, lo que puede afectar la preferencia por un producto determinado. d. Los Costos de producción. Los precios deberán reflejar los costos fijos y variables en los que ha incurrido la empresa, a fin de establecer un precio de equilibrio que permita sostener los costos, asumiendo cantidades de producción determinados y precios finales estimados. 42 el aplicativo calcula el precio en función a costos fijos y variables por medio de prorrateo.
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200
Etapa 7. Selección del precio definitivo: En esta etapa y después de varias estimaciones se pone un precio de venta final para el consumidor ya sea final o intermediario. Aquí también se establece de forma definitiva el tipo de descuento que se va a dar. 43 18.4. Tipos De Compras Y Los Métodos Para La Determinación De Precios. Ya para terminar esta lección solo resta decir que el análisis de costos de los proveedores no significa que sea la única forma de determinar precios finales. Muchas de las distintas formas de fijación del precio se centran en definir el tipo de productos que se fabrican en el sector industrial. Así las cosas existen cuatro clases generales: 43
Descuento funcional. El propósito de este descuento es el compensar a los intermediarios por las funciones de mercadeo que estos realizan dentro de los canales de distribución. En ocasiones se plantea como una comisión. Descuento por cantidad. Los vendedores ofrecen descuentos por cantidad, para animar a sus clientes a que compren en grandes cantidades. La justificación de este descuento se basa en el hecho de que compra voluminosa reduce los costos de ventas y despacho y desplaza las funciones de almacenamiento, financiación y asunción del riesgo al comprador. Los descuentos por cantidad pueden ser dos clases: Acumulativo. Son descuentos que se aplican sobre la mercancía adquirida a lo largo de un periodo de tiempo, digamos un año y que aumentan en la medida que se incrementa la cantidad comprada. Este tipo de descuento hace que el comprador recurra y concentre sus compras en un solo abastecedor. En ocasiones se usa la figura de premio en la que el cliente recibe algo al acumular una cantidad de compras determinadas. No acumulativo. Son descuentos por cantidad, que se aplican individualmente a cada pedido. Este tipo de descuento estimula a la persona a comprar grandes cantidades, pero no lo compromete a seguir comprando a un mismo abastecedor. Los descuentos por cantidad pueden aplicarse con base en él número de unidades adquiridas o sobre la base del total del valor monetario de pedido. Un ejemplo de esto son aquellas tiendas que dan venden a precio de mayor después de que el cliente compra seis piezas. Descuento por pronto pago. Este descuento se utiliza como incentivo para que el cliente pague su cuenta antes de la fecha de vencimiento. Su justificación es, que las cuentas por cobrar representan para muchas empresas gastos y problemas de cobranzas y a la vez una privación para reinvertir rápidamente dichos dineros en oportunidades de negocios. Descuento en efectivo. Un descuento en efectivo es una reducción del precio para los compradores que pagan sus cuentas en forma oportuna Tales descuentos son usuales en muchas industrias y sirven para aumentar la liquidez de los vendedores y reducir los costos de cobro de créditos y deudas difíciles. Un ejemplo es el que algunas instituciones ofrecen de un 10% de descuento si la persona paga en efectivo que no es otra cosa que el costo correspondiente al pago con tarjeta de crédito: pago de comisión al banco y pago de impuesto por uso de la tarjeta. Descuentos de temporada. Un descuento de temporada es una reducción del precio para los compradores que adquieren mercancía o servicios fuera de temporada. Los descuentos de temporada permiten que el vendedor mantenga una producción más estable durante el año. Además permite renovar el inventario. Por ejemplo cuando los hoteles, moteles y aerolíneas ofrecerán descuentos de temporada en sus periodos de venta baja.
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201
Materias primas: este grupo esta constituido
por los llamados
artículos sensibles al precio tales como el petróleo, el cobre o el trigo. Artículos especiales: en este grupo se encuentran artículos asociados a maquinaria y equipos de naturaleza poco repetitiva. Artículos de producción estándar: este grupo comprende artículos tales como tornillos y tuercas, válvulas y tuberías cuyos precios son estables y se condicionan a partir del llamado precio de lista 44. Artículos de poco valor: este grupo encierra artículos de muy poco valor que no se justifica hacer investigaciones previas para decidir donde comprarlos.
44
Es el precio oficial de un producto, el cual figura generalmente en lo que se conoce como lista de precio o también antes de los descuentos o otros tipos de deducciones. En otras palabras es el denominado PVP.
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202
LECCIÓN 19. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL. En este apartado haremos un alto para recordar los elementos esenciales que los operadores logísticos entienden como constituyentes de la distribución física. Ellos son básicamente los siguientes: 1. El procesamiento de pedidos: Es la parte que se encarga de llevar la información del consumidor a la planta de producción con el fin de realizar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del comprador. 2. El control de inventarios: Es la parte que controla el movimiento (entrada y salida) de insumos o productos para mantener un registro en los flujos de producción o ventas. 3. El transporte: Es la parte que se encarga de movilizar los insumos o productos con fines de producción (insumo), venta (distribución) o entrega final. 4. El manejo de materiales: Es la parte que se encarga de dar un tratamiento específico a los insumos productivos. 5. El almacenamiento: Es la arte que se encarga de guardar los insumos o productos para su conservación con el fin de vender o aprovechas en el futuro Recuerde que: Un elemento del fundamental del
llamado
"milagro japonés", fue la correcta administración de la
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203
distribución física de productos en el renacer industrial posterior a la Segunda Guerra Mundial En el caso de la logística industrial encaminada a satisfacer las necesidades de clientes o consumidores de productos industriales transfronterisos el tipo de distribución logística se conoce como la distribución física internacional. La Distribución Física Internacional (DFI) puede definirse entonces como el movimiento y manejo de bienes desde el punto de su producción hasta el lugar donde se usan o consumen. Es el proceso logístico para transportar el producto adecuado en la cantidad requerida al lugar acordado y al menor costo total, para satisfacer las necesidades del consumidor en el mercado internacional justo a tiempo y con calidad total. Tiene por finalidad descubrir la solución más satisfactoria para llevar la cantidad correcta de producto desde su origen al lugar adecuado, en el tiempo necesario y al mínimo costo posible, compatible con la estrategia de servicio requerida. En la práctica, el negocio exportador puede partir de la búsqueda de mercados
objetivo
para
una
producción
ya
disponible
o
de
la
identificación de mercados, segmentos o nichos a los que se desea satisfacer 45. 1º Paso: Establecer la Carga por Transportar 45
Adaptado de Leenders, Fearom y England; Administración de Compras y materiales. CECSA 2002.
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204
A.
Características de la carga: La carga desde el punto de vista del transporte es un conjunto de bienes o mercancías protegidas por un embalaje apropiado que facilita su rápida movilización. Existen dos tipos principales de carga: general y a granel. a) Carga general: Comprende una serie de productos que se transportan en cantidades más pequeñas que aquéllas a granel. Dicha carga está compuesta de artículos individuales cuya
preparación
determina
su
tipo,
a
saber:
suelta
convencional (no unitarizada) y unitarizada. - Suelta (no unitarizada): Este tipo de carga consiste en bienes sueltos o individuales, manipulados y embarcados como unidades separadas, fardos, paquetes, sacos, cajas, tambores, piezas atadas, etc. - Unitarizada:
La
carga
unitarizada
está
compuesta
de
artículos individuales, tales como cajas, paquetes, otros elementos desunidos o carga suelta agrupados en unidades como paletas y contenedores (unitarización), los cuales están listos para ser transportados. La preparación de la carga permite un manipuleo seguro y evita el saqueo, los daños y las pérdidas y la protege de la degradación térmica y biológica, el manejo brusco o la lluvia, el agua salada, etc., además, permite un manipuleo más rápido y eficiente.
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205
b) Carga a granel liquida o sólida: Se almacena, por lo general, en
tanques
o
silos
y
se
transportan
por
bandas
transportadoras o ductos respectivamente, ambos tipos de productos se movilizan por bombeo o succión, cucharones, cucharones de almeja y otros elementos mecánicos. Estos productos
no
requieren
embalaje
o
unitarización.
Las
principales cargas a granel que se transportan en el mundo son: aceite, petróleo, minerales, cereales y fertilizantes. B. Naturaleza de la carga:
a) Carga perecedera: Un cierto número de productos, en especial los alimenticios, sufren una degradación normal en sus características físicas, químicas y microbiológicas, como resultado del paso del tiempo y las condiciones del medio ambiente. En la mayoría de los casos se requieren ciertos medios de preservación, como el control de la temperatura, para mantener sus características originales de sabor, gusto, olor, color, etc., de manera que se conserven en buenas condiciones durante la movilización entre el productor y el consumidor.
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Dentro de los productos perecederos se encuentran las frutas y las verduras, la carne y sus derivados, los pescados y los mariscos, los productos lácteos, las flores frescas y los peces tropicales, entre otros. b) Carga frágil: El transporte de productos frágiles requiere de un manejo especial, dadas sus características, toda la operación debe realizarse con extremo cuidado, incluyendo el embalaje, el manipuleo (cargue y descargue) y el traslado propiamente dicho. Recuerde que por frágil que sea un producto, siempre es posible darle una protección adecuada si se rodea con una cantidad suficiente del material de amortiguación apropiado. Los tres puntos críticos en el transporte y distribución física de la carga frágil son: el cargue y descargue, el movimiento en el vehículo de transporte y el almacenamiento y bodegaje. c) Carga peligrosa: Se le llama así a aquella carga compuesta de productos peligrosos, es decir, los que por sus características explosivas, combustibles, oxidantes, venenosas, radiactivas o corrosivas, pueden causar accidentes o daños a otros productos, al vehículo que lo movilizan, a las personas, o al medio ambiente. d) Carga de dimensiones y pesos especiales: Con frecuencia las cargas muy voluminosas o pesadas requieren un manejo
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207
especial. Estas características son importantes desde el punto de vista de las tarifas de fletes, en especial en el transporte marítimo, ya que cuando se trata de esta clase de carga, el flete agrega una sobretasa a la tarifa básica. C. Riesgos durante la movilización internacional:
Manipuleo en terminales, almacenamiento, transporte, humedad, robo y saqueo, incendios, contaminación. 2º Paso: Determinar la preparación que requiere la carga para ser transportada, embalada, marcada y unitarizada el Embalaje. - Las características del embalaje implican definir el tipo de embarque internacional a utilizar. - En el marcado se establece el tipo de marcas (estándar, informativas y de manipuleo), así como símbolos pictóricos ISO y su características. - En la unitarización se evalúan las dos principales modalidades: o
La paletización se refiere a la agrupación de productos en sistemas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba).
o
La contenedorización consiste en la acomodación de los palets en el contenedor y su respectivo aseguramiento.
A. Modos de transporte:
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Teniendo en cuenta el carácter biológico de las frutas y hortalizas, las cuales sufren una degradación normal en sus características químicas, físicas y microbiológicas, es necesario acondicionarlas de forma tal que se prolongue su vida útil. Por tanto, la elección de un transporte adecuado exige conocer tanto las características del producto hortícola como las operaciones de manejo a que se verá sometido. Es importante conocer las características de cada modo de transporte disponible, tales como el tipo de vagón, camión, avión o barco requerido para su desplazamiento, así como el tipo de contratación (transporte exclusivo, arrendado o compartido). B. Estimación del tiempo de tránsito: El tiempo total invertido para llevar a cabo la DFI de un embarque se denomina usualmente tiempo de tránsito. El análisis de la relación costo - tiempo se fundamenta en los tiempos totales involucrados en el tránsito, los cuales corresponden a la sumatoria de los tiempos parciales de todas las operaciones necesarias para lograr la movilización física, que inicia en la etapa de poscosecha, continúa con el alistamiento de la carga, manipuleo, transporte, etc., hasta colocarla en bodegas del comprador. C. Descripción de las matrices de costo y tiempo:
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El estudio de costos de la Distribución Física Internacional DFI, para un embarque específico a un mercado específico, detalla los componentes involucrados en el precio del producto en la bodega del comprador en el país de destino, a partir del Precio del Producto en la puerta de la bodega del vendedor en el país de origen. El estudio DFI se presenta en matrices que cruzan los modos de transporte (terrestre, aéreo, fluvial, marítimo) con los componentes del costo que se agrupan en porciones geográficas, de la siguiente manera: Componentes del costo en el país de origen. Componentes del costo durante el tránsito internacional. Componentes del costo en el país importador. Esta agrupación permite identificar el modo de transporte óptimo en cada porción geográfica porque se presenta siguiendo la secuencia en la que ocurren las actividades con su respectivo costo y duración. D. Elección de la cadena de la distribución Física Internacional (DFI): El empresario exportador de productos industriales usualmente ha tomado sus decisiones basado principalmente en los costos del producto y de su transporte y de acuerdo con los servicios disponibles en su país, pero otros costos de la cadena de distribución se omiten o se toman solo
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como marginales. Por tanto, la elección final debe considerar otros parámetros, tales como: El contrato de compra – venta internacional. El factor de estiba de la carga y la relación peso/ volumen por modo de transporte. Los servicios de transporte disponibles en los países involucrados. El análisis comparativo de costo y tiempo. Los costos asociados a la distribución Fisica internacional. Los componentes del costo de la DFI se clasifican en directos e indirectos
y
tienen
una
ponderación
distinta
en
la
cadena
de
distribución. Dependiendo del valor agregado del producto, pueden representar un porcentaje importante en su costo total en bodegas del cliente. A. COSTOS DIRECTOS Corresponden a aquellos que tienen una incidencia directa en la cadena, durante las interfases país exportador- tránsito internacional - país importador:
empaque,
embalaje,
unitarización,
documentación,
manipuleos, transporte, seguros, almacenamiento, aduaneros, bancarios y agentes.
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A. Empaque y marcado: La estimación del costo de empaque y
embalaje varía dependiendo de los requerimientos de cada tipo de producto, del medio de transporte a utilizar y del mercado de destino. Sin embargo, siempre se incurrirá en el costo del material (madera, tambores, barriles, cartón, papel, plásticos, pinturas, etiquetas, códigos de barras, sellos, marquillas, accesorios de amarre, grapas, zunchos, cintas, etc.) y de la mano de obra requerida para el empaque, marcado y embalaje del producto. B. Documentación: Este componente del costo incluye los gastos
correspondientes a la documentación requerida tanto para la exportación (país de origen) como para la importación del producto (país de destino) e incluye: facturas; documentos de embarque, que dependen del modo o modos de transporte a utilizar; formularios para declaraciones de exportación, de importación y de cambios; permisos o licencias y certificados fitosanitarios, de origen y de cantidad y calidad, entre otros. Se deben considerar tanto los costos como los tiempos necesarios para su obtención. C. Unitarización: Es el costo de la operación de agrupar piezas de
carga en unidades de mayor volumen tales como palets o contenedores, conocida como unitarización. La paletización se refiere a la agrupación de productos en sus respectivos sistemas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba) debidamente asegurado con esquineros, zunchos, grapas o películas envolventes de tal manera que se puedan manipular, almacenar y transportar de forma segura como una sola “unidad de carga”.
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La contenedorización consiste en la acomodación de los palets en el contenedor y su respectivo aseguramiento por medio de bolsas de aire o de otro elemento que cumpla con ese fin. Los principales costos de la unitarización corresponden al palet, (cuyo precio está relacionado con el material de fabricación y el tiempo de vida útil), a los materiales para cubrir o envolver la carga, tales como esquineros, zunchos, grapas y películas envolventes y a la mano de obra requerida para realizar dicha labor. En la contenedorización, se debe estimar el costo del contenedor o el valor del arrendamiento por el tiempo requerido para el traslado de las frutas u hortalizas. Se debe recordar que el envío de estos productos por
vía
marítima
debe
realizarse
en
contenedores
refrigerados.
Igualmente, se contempla el costo de los equipos (montacargas) y la mano de obra necesaria para cargarlo y descargarlo. D. Almacenaje en puerto origen / destino: Aunque las tendencias en
los negocios internacionales se orientan a evitar, en lo posible, el almacenamiento durante las fases anteriores al embarque y en las que preceden a la entrega de la carga en el destino final, es probable que se presenten situaciones que obliguen a almacenar el producto tales como: demoras en el cargue del buque o en la recolección del contenedor en el puerto destino, o trámites adicionales en el puerto. Estas situaciones incidirán en la tarifa por contenedor por mayores costos de generador y combustible durante el tiempo de conexión a las unidades eléctricas.
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E. Manipuleo: La transferencia de los productos desde el local del
exportador
al
del
importador
supone
un
cierto
número
de
operaciones de manipuleo. En el país exportador se presenta manipuleo en el cargue del vehículo en la fábrica del exportador, cargue y descargue del vehículo desde la fábrica o desde una bodega intermedia hasta el sitio de embarque internacional, cargue del vehículo que transporta la carga hasta el punto de embarque internacional, costo de manipuleo en el punto de embarque. En tránsito internacional se presenta manipuleo en los transbordos. En el país importador se presenta durante el descargue del vehículo que transporta la carga en el punto de desembarque internacional hasta las bodegas del cliente y durante los cargues y descargues en puntos o bodegas intermedias. F. Transporte: El primer flete que ha de costearse corresponde al
transporte desde la zona de producción o acondicionamiento al puerto de embarque, el cual debe realizarse preferiblemente en camión o contenedor refrigerado. Para el análisis del transporte internacional deben analizarse cuantitativa y cualitativamente las características de todos los modos en los países por los cuales transita la carga. (Infraestructura, rutas terminales, centros de transferencia, legislación, fletes, recargos, descuentos,
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servicios disponibles, factor de estiba, documentación, normas y convenios internacionales, velocidad, competencia y complementariedad entre modos, etc.). Igualmente se deben considerar las características de cada una de las empresas transportadoras a evaluar, tales como: frecuencia del transporte, tiempo del viaje y tipo de carga que transporta el buque. G. Seguro del local del exportador al puerto de embarque: Los
productos perecederos denominados vivos, debido a su alta susceptibilidad al deterioro. Las compañías de seguros, por lo general no otorgan el seguro por no contar con certificadores sobre el estado y manejo de la mercancía. Sin embargo para efecto de cálculos se toma una tasa equivalente al 1% del valor FOB. Se debe
tener
en
cuenta
que
el
seguro
lleva
implícita
la
responsabilidad de un transportador, no cubre los eventos pre y post transporte. H. Costos aduaneros: Se refieren al cobro de derechos de aduana.
Las
barreras
arancelarias
(ad-valorem,
suma
fija
o
alguna
combinación de ambas) se aplican a los productos de importación. Sin embargo, algunos países en desarrollo aplican periódicamente algunos
impuestos
a
las
exportaciones.
En
Colombia,
las
exportaciones están exentas del pago de impuestos. Para el cálculo de los costos aduaneros, el exportador debe conocer el arancel aplicable en el país de destino y los otros impuestos que puedan cobrarse; así mismo, debe saber si a los productos colombianos les ha sido otorgada alguna preferencia arancelaria.
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I. Costos bancarios: Lo constituyen los honorarios, comisiones,
trámites y formularios, además de las comisiones de reintegro. Cada banco tiene sus propias decisiones sobre el cobro de las comisiones, las cuales se basan, generalmente, en un porcentaje sobre el valor de la transacción y se encuentran entre el 0.25% y el 2.0% del valor ad-hoc de la transacion. J. Agentes: Entre los agentes que intervienen en una operación de
distribución física se encuentran los operadores de transporte multimodal, agentes de carga aérea, agentes marítimos, agentes portuarios,
agentes
de
aduana, comisionistas
de
transporte,
agentes de seguros y operadores logísticos. De acuerdo con las características de su actividad, cada agente cobra una comisión. Para efectos del cálculo del costo de los agentes en este estudio sólo se tiene en cuentan los honorarios. Los cargos por otros servicios prestados, tales como, derechos de aduana, fletes, etc., son contabilizados en el componente correspondiente de costo de la Distribución Física Internacional. B. COSTOS INDIRECTOS Corresponden a la gestión de la Distribución Física Internacional. A. Administrativos: Corresponden al costo del tiempo empleado en
la gestión de exportación, desempeñado por el personal de exportaciones y del área financiera y administrativa, así como al de las
comunicaciones
y
los
desplazamientos
efectuados
en
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actividades tales como la obtención de información sobre los componentes de costo de la cadena DFI y la gestión durante el período comprendido en la preparación para el embarque hasta la entrega al importador. B. Capital: Corresponde al capital invertido en la Distribución Física
Internacional, representado por el valor de los bienes embarcados, el valor de los servicios contratados para el embarque, de los cuales no se percibe interés o utilidad alguna durante el período de viaje entre los locales del exportador y del importador. En general, cuanto menor sea el tiempo de tránsito, menor será el costo del capital inmovilizado en la operación. El costo de capital o costo de oportunidad, se calcula tomando la tasa de interés del mercado sobre el tiempo en el cual se hace efectivo el pago del embarque. Es recomendable hacer una reserva del 2% al 5% sobre el costo total de la transacción, para atender cualquier imprevisto.
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LECCIÓN 20. LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA COMPETITIVA. Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se esta haciendo referencia a la unión de todas las empresas que participan en la producción,
distribución,
manipulación,
almacenamiento
y
comercialización de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, insumos, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas. El Council of Logistics Management ha definido la Logística como “la parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de cumplir con las expectativas del consumidor”. Con base en lo anterior se puede definir a la cadena de suministro como “la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de suministro”.
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El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen acerca de sus actividades de suministro, fabricación y distribución como un oleoducto integrado. La idea es la de analizar la interacción de cada una de esas actividades como parte del sistema integral y determinar el nivel de desempeño de ese sistema a través de tres dimensiones: • Coste: el coste total de procesar y mover los materiales desde la fuente al punto de consumo. • Servicio: incluye elementos tales como confianza en la entrega, comportamiento de los inventarios y tiempos de entrega. • Velocidad: el tiempo que lleva mover los productos a través de la “tubería”. Está directamente relacionada con los niveles de inventario en el oleoducto y con la flexibilidad del oleoducto para responder a los cambios del mercado. 20.1. Los Tópicos Centrales De La Administración De La Cadena De Suministro. La Logística Industrial Inversa. Es lógico suponer que esto es más fácil pensarlo e imaginárselo que llevarlo a la práctica. Lograr una gestión exitosa de la cadena de suministros no es una tarea fácil, es bastante compleja. De hecho, las variaciones tecnológicas, culturales, operativas y de mercado que hacen que sea muy difícil, si no imposible, encontrar dos empresas iguales alrededor del mundo, se multiplican al hablar en términos de cadenas de suministro; y no podríamos pretender encontrar los procesos exactos de
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gestión,
o
la
fórmula
mágica
para
establecer
unos
procesos
estandarizados de gestión que lleven a la excelencia de la cadena de suministro; sin embargo, existen ciertos principios que pueden aplicarse a nivel general y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de una buena Administración de la Cadena de Suministro. Empiece a conocer a su consumidor Final: Es ya una realidad comúnmente aceptada, el que no podemos pensar en tener una adecuada gestión logística si no conocemos antes las necesidades de los consumidores y no las tenemos en cuenta para desarrollar los procesos logísticos. Para esto es necesario cambiar la forma como se gestiona la empresa industrial, dando un papel mucho más importante al cliente dentro de la estrategia empresarial: el cliente debe ser el centro, el origen y el objetivo de todo el proceso de la logística industrial. Desde esta perspectiva, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de prestación de un servicio o en la generación de un producto, siendo el quien aporta sus gustos, experiencias, actitudes, necesidades y que, en muchos casos, puede incluso sugerir qué estrategias seguir para satisfacerlo adecuadamente. Es necesario tener en cuenta que todo el proceso de transformación, desde que se seleccionan y adquieren las materias primas hasta la distribución del producto terminado, sólo termina en el momento en el que el consumidor queda satisfecho con el producto o servicio. De no ser así, debe iniciarse un nuevo proceso para la devolución, reparación o prestación de la garantía que cubre el
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220
producto
o
servicio
industrial
ofrecido,
hasta
que
finalmente
el
consumidor se sienta a gusto con el producto o servicio recibido, o se le devuelva su dinero. En este último caso, se habrá utilizado todo un engranaje logístico para elaborar y transportar el producto a través de toda la cadena de suministro, y no se reportará ningún valor para la empresa, sino por el contrario
habrá un incremento sustancial en los costes. De esta
manera, el consumidor juega dos papeles importantes: es tanto el que inicia como el que finaliza este proceso. Gestione los activos logísticos de la empresa industrial: Es importante pensar en términos de la cadena de suministro. Si se pretende tener una buena gestión a nivel general, las decisiones deben tomarse conociendo las implicaciones que éstas tendrán en las otras empresas del canal. Es el caso de proyectos que tengan que ver con el diseño del canal de distribución, localización de instalaciones
de
distribución,
operaciones
de
transporte,
inventarios en proceso, entre otros; deben ser planificados en conjunto, compartiendo información que permita, en primer lugar, obtener
mayores
establecer
los
beneficios
principales
globales
criterios
y,
de
en
segundo
funcionamiento
lugar, y
la
participación de cada empresa en el desarrollo del proyecto. Es común que los procesos de aprovisionamiento no sean los mismos para los diferentes tipos de bienes, materias primas o materiales
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utilizados para la fabricación de distintos tipos de productos; de la misma forma, la demanda de los bienes a través de diversos canales también exige diferenciación en cuanto a la composición de los pedidos cantidad y variedad, los tipos de embalajes a utilizar, el tipo de transporte y los tiempos de llegada al mercado. Coordine la gestión del consumidor industrial:
La idea es
que el consumidor sólo tenga un contacto con la cadena de suministros,
y
que
este
contacto
pueda
brindarle
toda
la
información concerniente a su producto. Para esto se necesita un buen flujo y manejo de la información, que proporcione una sola visión integrada para el consumidor, lo cuál implica la utilización de
conexiones
electrónicas
que
faciliten
el
intercambio
de
información y la perfecta coordinación entre todos los miembros de la cadena de suministro. La idea es que el cliente pueda tener fácil acceso y control a toda la información del producto industrial que adquiere sólo con contactar con una persona que le informara los tópicos básicos relacionados con uso y utilidad del producto que adquiere. Esto mejorará el servicio y se convertirá en una buena estrategia competitiva para la empresa. Integre las ventas y la planificación de operaciones: Éstas son la base de una buena gestión en la cadena de suministro. Para su éxito, es importante obtener información de la demanda
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(ventas) y presupuestos en tiempo real, y que se estén verificando y retroalimentando permanentemente. Una aplicación de la anterior concepción es la llamada tecnología de registro POS (Point of Sale) ha permitido avanzar mucho en este aspecto, pues permite realizar un seguimiento continuo del inventario y verificar en tiempo real el volumen de ventas, permitiendo así que el fabricante pueda observar las tendencias de la demanda con mayor anticipación
y
reprogramar
su
producción
en
función
de
estas
tendencias. Concéntrese en las alianzas estratégicas y la gestión de las relaciones: En este punto es importante mantener buenas relaciones con todos los miembros del canal. Aunque es un reto el poder tener unas buenas relaciones con los otros miembros de la cadena de suministro, es también imposible gestionar la cadena de suministro como una sola empresa ignorando que éstas no existen. Los proveedores condicionan, en mucho, las actividades de cualquier organización y, por lo tanto, su nivel de servicio y rentabilidad. Por ejemplo, no se puede pensar en brindar un producto de buena calidad si la calidad de sus componentes no es óptima. El coste de un bien está afectado por el coste de sus materias primas, materiales y otros bienes adquiridos a los proveedores; la velocidad de llegada al mercado
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depende de la rapidez de respuesta de los proveedores, ya que el tiempo de ciclo de éstos limita el del producto Desarrolle
medidas
de
desempeño
dirigidas
a
los
consumidores: Los indicadores de rendimiento son una medida bastante útil para valorar la eficiencia de la empresa industrial y su cadena de suministro. El establecimiento de unos buenos indicadores facilita enormemente el control de las operaciones y permite a su vez rápidamente analizar el grado de “perfección” que se esta alcanzando a lo largo de la cadena de suministro. Sin embargo no se trata de llenarse de indicadores que a veces no se pueden interpretar, sino que se trata de concentrarse en aquellos aspectos fundamentales que en realidad pueden servir para controlar el desempeño de la empresa. De esta forma algunos de los indicadores mas comúnmente usados en la administración de la cadena de suministro con miras a la obtención de la ventaja competitiva pueden ser: El tiempo de suministro de los inventarios. Porcentaje de pedidos completos. Número de reclamaciones hechas en un mes. Porcentaje de productos defectuosos. Estas medidas finalmente terminan por dirigir el comportamiento de todos los miembros del canal logístico de la empresa industrial.
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20.2. Una Mirada A La TOC Y Su Relación Con La Concepción Adecuada De La SCM El concepto TOC o Teoría de las Restricciones fue ideado por Elihayu Goddart autor del libro la meta. De acuerdo con lo anterior podría decirse que la teoría de las restricciones se centra entonces en afirmar que si se quiere obtener un desempeño óptimo de un sistema, lo primero que debemos hacer es identificar los recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los centros, de acuerdo con el ritmo que marquen dichos recursos. De esta forma todo aquello que exceda lo que el sistema puede procesar genera costes por ineficiencias. De
esta
forma
decir
por
ejemplo
actividades
como
aprovisionamiento, las actividades de soporte y la distribución
el son
elementos que deben planificarse y gestionarse de una manera integrada,
y en conjunto con el área de producción, alineando sus
capacidades entre sí y en función de la demanda que el área de mercadeo de la empresa reporte. Este principio no sólo es aplicable a nivel micro (de la empresa industrial analizada), sino que también se cumple a nivel macro. Así, las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de
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suministro tiene impacto en el resto de los eslabones, afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios. De esta forma la capacidad de respuesta de cada empresa industrial en términos de logística estará determinada por la capacidad de respuesta de toda la cadena. A manera de conclusión puede afirmarse entonces que la cadena de suministro de un sector industrial cualquiera sólo será tan fuerte como lo es el eslabón de la empresa más débil que la compone. A
partir de la anterior concepción puede afirmarse entonces que la
Gestión Integrada de la Cadena de Suministros, busca que las mejoras del proceso logístico ya no se centren solo en la optimización del flujo de bienes, servicios e información de cada compañía particular, sino en el flujo total de todo el proceso productivo. Así las actividades logísticas, entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que considere el plazo total del proceso de suministro-fabricación-entrega y satisfacción final de las necesidades del consumidor o cliente final. Las ventajas de una Gestión Integrada de la Cadena de Suministro son muchas,
puesto que existen muchos elementos que, proporcionando
una mejora sustancial de las operaciones, no son fáciles de medir en términos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en la confianza y reducción de incertidumbre, o el nivel de satisfacción de las necesidades del cliente entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremento
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en competitividad que se obtiene a partir de una SCM bien desarrollada. Entre otros podríamos enumerar: Flujo ágil de productos y servicios. Reducción del stock en toda la cadena. Reducción de costes por ineficiencias. Una respuesta más rápida a las variaciones del mercado. Mejor toma de decisiones en materia de adquisiciones, planes de compra o política de suministros. Plazos de entrega fiables. Mejor calidad de servicio. Minimización de los costes y riesgos del inventario a través de la fabricación exclusivamente cuando se recibe la demanda. Mayor disponibilidad de bienes. Mayor predictividad en los pronósticos de demanda. Relaciones más estrechas con los socios de la cadena. Sinergia entre los mismos. Reducción del papeleo y de los costes administrativos. Menor tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios. 20.3. Conociendo Los Frenos De La SCM En Relación Con La Obtención De La Ventaja Comparativa.
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El éxito en la gestión de la cadena de suministro no es pasajero, se necesita hacer una reingeniería de procesos. Deben reconocerse seis problemas importantes. Éstos son: Capacidades logísticas: en este aspecto es importante que la empresa desarrolle competencias en áreas como: el movimiento de producto. El Packaging y el transporte deben complementar la estrategia de la cadena de suministro.
La cual debe ser rápida,
fiable, flexible y sensible a los requisitos de los clientes. Buscando responder a sus necesidades en tiempo real gracias al adecuado manejo de la información46, la búsqueda de disminución de costos generados
en
la
entrega
o
adquisición
de
los
inventarios
requeridos tanto por los proveedores, los procesadores y los clientes de la cadena. Otro
elemento clave para desarrollar las capacidades logísticas de la
empresa
industrial
es
la
llamada
relación
tiempo/servicio.
La
efectividad de la SCM requiere sensibilidad a cada cliente y a cada pedido del cliente. Para ganar ventaja competitiva, la condensación de tiempo es obligatoria. El tiempo del ciclo primario para clientes es el tiempo que transcurre desde que ellos emiten un pedido hasta que ellos
46
Esta integración con el manejo adecuado de la información debe darse tanto en el interior de la compañía como con los elementos externos. Debe incluir a los transportistas y vendedores.
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lo reciben. Ése es el tiempo de ciclo de logística. Es el tiempo para mantener a los clientes satisfechos y el inventario bajo control. Prácticas contables: El Coste Basado en la Actividad (ABC) es una manera de superar algunas de las limitaciones de las prácticas de contabilidad normales. ABC debe utilizarse para llevar a la práctica la SCM en toda la empresa. Por otra parte los silos de contabilidad distorsionarán los costes y su significado. El Coste Basado en la Actividad permite la identificación apropiada del coste actual de la SCM, lo cuál es un punto de arranque necesario para hacer mejoras en la SCM. Cabe anotar que el sistema de compras ABC es una herramienta para la administración de compras e inventarios, logrando aumentar la rotación y disminuir el almacenaje de inventarios. Este método contable consiste en clasificar las ventas de los artículos de mayor a menor. Y luego agruparlos en tres categorías (A, B y C) con el fin de asignarles prioridades en sus procesos de compra, resurtido, almacenamiento y control de inventarios 47. Las características de los artículos ABC desde el punto de vista contable son: Los A: productos con alto nivel de rotación. Alta contribución a las utilidades, requieren de control estricto. El pedido que se le 47
Fuente: Julio Tangarife cardona; Diccionario de logística.
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realiza a la empresa por parte de los compradores es semanal, no debe presentarse agotamiento de existencias y los productos deben ubicarse cerca de los transportes. Los B: son productos (materias primas, insumos, productos en proceso o terminados) que presentan un nivel medio de rotación y contribución a las utilidades. Los pedidos que se realizan en forma quincenal por ejemplo forman parte de dicha clasificación. El almacenamiento de los productos a vender se realizara en el centro de la planta industrial. Los C: son pedidos que se realizan cada mes por parte de los compradores. Se busca salir rápidamente de ellos aunque esto ultimo
requiere
un
alto
esfuerzo
del
departamento
de
mercadotecnia de la empresa. Lo que se puede traducir en mayores costos. Son productos con baja rotación y baja contribución a las utilidades finales de la empresa. El sistema de Costeo en Inventarios ABC esta basado en la ley de Pareto Cuya esencia es: con un 20% de los clientes puede lograrse el cumplimiento del 80% del presupuesto de las ventas (productos clase A), con el 30% siguiente, el 15% adicional y con el 50% restante el 5% final (productos Clase C) División Organizativa: Las organizaciones se han creado al revés. Han sido divididas en agrupaciones verticales que reflejan prácticas de negocio tradicionales pueden convertirse en barreras, que impiden que haya gran efectividad en la cadena. La Gestión
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de la cadena de suministro requiere que la organización sea construida partiendo del exterior, del cliente, hacia el interior lo que exige satisfacer sus necesidades. La SCM no es funcional; es un proceso que cruza horizontalmente la compañía. Todos en la compañía deben trabajar como un equipo, no como subgrupos independientes, para responder a los requisitos de cada cliente. La información y el producto deben fluir horizontalmente. Las organizaciones verticales crean barreras o lagunas para estos flujos. Hecho a medida contra las prácticas estándar: Hoy en día, las respuestas personalizadas son necesarias. Cada cliente tiene requisitos diferentes en sus pedidos. Las funciones tradicionales, como fabricación, están basadas en diseños tradicionales que buscan eficiencia interna y no la orientación hacia el cliente. SCM está basada en cada cliente y sus requisitos y no en la eficiencia interna de la empresa. Segmentando a los clientes, se pueden encontrar necesidades comunes para desarrollar un servicio “estándar” y mejorar el coste mientras no se claudica en los requisitos únicos de cada cliente. Impacto
internacional:
El
suministro
y
las
ventas
internacionales extienden enormemente la empresa y su cadena de suministro. Para trabajar globalmente, SCM debe verse como parte de la cultura corporativa. Los clientes, competidores y proveedores son mundiales; es un mercado global. En este caso
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se necesita tener una estrategia de cadena de suministro global que
todos
acepten;
esto
facilita
una
flexibilidad
táctica
descentralizada. Cooperación del proveedor: Los proveedores son importantes para la cadena de suministro. Esto incluye los transportistas, almacenes y otros proveedores de servicios. Ellos proporcionan las materias primas, componentes, producto terminado o el último servicio que sus clientes están comprando. Los proveedores deben entender lo que usted está haciendo y por qué.
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232
LECCIÓN 21. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNACIONAL. A finales del siglo pasado la misión de la logística industrial era un poco mas clara de lo que es hoy en esa época la principal preocupación de los encargados de suministro de una empresa se centraba en equilibrar los inventarios de forma eficiente para que el departamento de producción pudiera cumplir de forma eficiente las solicitudes que hacia el área de mercadeo de la empresa. A veces incluso dicha responsabilidad podía extenderse incluso al servicio postventa cuando se buscaba hacer un seguimiento al servicio al cliente ofrecido por el are de mercadeo de la empresa industrial. Sin embargo a medida que paso el tiempo los encargados del departamento de suministro empezaron a darse cuenta que existían una serie de costos que invariablemente se diseminaban en el interior de los mejores sistemas logísticos lo que a la postre podría afectar el adecuado desempeño de la empresa en su conjunto. Estos costos podían definirse a partir de la subutilizacion de los activos como el acondicionamiento básico para que empresas eficientes en otras épocas deban ahora asumir sobrecostos por incremento en sus inventarios o por los incrementos marginales del servicio al cliente generados muchas veces por una mala planeación logística.
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233
Ahora bien al mismo tiempo cada vez existe una competencia mas intensa en mercados de lento crecimiento lo que combinado con los costos por la adquisición de factores de producción y suministro significa que muchas empresas no puedan descuidar el área logística de la empresa. De esta manera es que se hace necesario introducir
el concepto de
administración de las cadenas de suministro la cual abarca el flujo de productos desde el proveedor, a través de la cadena de manufactura y distribución hasta el usuario final tal como se ilustra en la siguiente
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234
En esta concepción hay una clara diferencia sobre el control clásico de materiales y manufactura. Centrándose específicamente en cuatro elementos a saber: 1. La cadena de suministro se ve como una entidad única en lugar de delegar y fragmentar las responsabilidades entre los diferentes segmentos de la cadena de suministro, o sea las áreas funcionales que constituyen el departamento de compras, manufactura, distribución y ventas. 2. La administración de la cadena de suministro demanda una toma de decisiones estratégicas dado el gran impacto que el suministro tiene en los gastos generales y la participación del mercado de la empresa. 3. La
administración
de
la
cadena
de
suministro
ofrece
una
perspectiva diferente de los inventarios, los cuales se convierten en mecanismo de equilibrio financiero para la empresa. 4. La administración de cadenas de suministro requiere un nuevo enfoque sistémico en donde lo que importa mas es la integración de sistemas productivos que la interrelación entre estos. 21.1. La Logística Industrial Y Su Relación Con La Administración De La Cadena De Suministro Internacional. La
administración
logística
tradicional
centrada
en
satisfacer
las
necesidades de la empresa en el corto plazo ha dejado vulnerables a las empresas cuando buscan satisfacer las necesidades de clientes y
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235
consumidores de productos industriales fuera del área de influencia de la empresa. A veces por ejemplo las oscilaciones económicas son inevitables y traen implícita una peligrosidad creciente. A veces esta vulnerabilidad se
puede ver de dos formas en un primer caso bajo el contexto de su ubicación externa dentro de una cadena de suministro global y por otro lado cuando esta dentro de dicha cadena. En el primer caso el peligro se ve reflejado en el hecho de que entre mas este alejada la empresa de
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los clientes o consumidores finales de sus productos mas grandes serán las oscilaciones de demanda que experimentara. Ahora bien como se muestra en la anterior figura existen algunos factores que contribuyen a general vulnerabilidad en términos logísticos a las empresas que buscan obtener o colocar bienes industriales en el mercado internacional. Así pues podría pensarse que la debilidad inherente en muchos sistemas logísticos que desean ingresar al mercado mundial podría seguir la siguiente fenomenológia: 1. Un aumento más que proporcional de la demanda produce un agotamiento de existencias en alguno de los eslabones de la cadena. Lo que podría afectar a la cadena por completo. 2. La respuesta lógica ante cada amenaza de agotamiento en las existencias radica en que las empresas buscaran protegerse localmente. Buscando pedir mas y aumentando así sus niveles de inventario. 3. Un aumento en los pedidos por algunos de los miembros de la cadena ocasionara una percepción en los pronósticos de venta denominada psicosis del crecimiento. 4. El sentido común en el control de inventarios sugiere que la poca confiabilidad en las entregas debe compensarse con una inversión adicional en inventarios lo que a la postre genera un circulo vicioso.
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237
Estas situaciones mal manejadas en términos locales pueden incidir en los ciclos de planeación mal acoplados en la cadena de manufactura y distribución; así los cambios acumulados a lo largo de la cadena pueden crear la ilusión de oscilaciones muy grandes que a la larga pueden incidir en las operaciones internacionales que una empresa industrial desee realizar en el mercado internacional. De esta forma el éxito en la solución de problemas tan desafiantes para una
empresa
internacional
dependerá
de
que
se
atiendan
tres
necesidades básicas en la cadena de suministro. 1. Los objetivos y las políticas
de funcionamiento de la cadena de
suministro están por naturaleza en conflicto dentro y a través de las unidades operativas. Al efectuar un equilibrio estratégico se reduce la necesidad de complicar el sistema
y de tener
inversiones excesivas de capital en inventarios y capacidad. 2. Los servicios, la capacidad y los inventarios se asemejan a una maquinaria
que debe estar en equilibrio; de igual forma, los
objetivos y las políticas se asemejan a los motores que mueven esa maquinaria. 3. Los sistemas y los procedimientos de control desempeñan función
importante
internacional
en
la
administración
de
una
una cadena
como un proceso unificado. Cualquier compromiso
en la integración del proceso creará demandas adicionales de capital, inventario y costos de servicio.
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238
De esta forma de acuerdo a lo anteriormente expuesto se puede pensar que las cadenas de suministro internacionales ponen grandes obstáculos a la transferencia de información; de esta forma la autonomía local, las políticas locales de los sistemas y los procedimientos de operación incompatibles a veces dificultan la integración de los sistemas logísticos de suministro internacional. Ahora
bien
aunque
la
integración
con
clientes
y
proveedores
internacionales muchas veces sea difícil no significa que no pueda hacerse y mas cuando las tendencias de manufactura mundiales pugnan por los cambios en las estrategias de manufactura y distribución buscando
pasar
de
los
centros
locales
a
los
llamados
centros
internacionales. La experiencia demuestra entonces que algunos de los obstáculos mas grandes para este cambio están en las actitudes y en las percepciones, lo que da como resultado que no se les pueda confiar a los sistemas la función de integradores. De esta forma algunos de los problemas mas serios encontrados en la transición de un centro local a un centro local a un centro internacional son los siguientes:
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239
1. La necesidad de formalizar los procedimientos, y ésta basada en la proximidad se rompe rápidamente, una vez que la fuente de suministro se mueve lejos del lugar de clientes. Muchas veces hay resistencia contra dicha formalización sólo porque algunos de los elementos motrices de los negocios, como los objetivos del servicio al cliente, no se entienden y no son ni medidos ni administrados. 2. La planeación y la asignación de capacidades a través de las fronteras de los países es más complicada; la función y la responsabilidad el planeador de logística pasa repentinamente a ser un controlador de inventarios y de distribución a ser un “intermediario de capitales”, que asigna capacidad disponible e inventarios para conseguir las mejores ventajas competitivas. En la experiencia, se ha visto que a corto plazo es que se dañan las relaciones laborales y se disminuyen las capacidades y el capital de trabajo. 3. La información compartida se asocia con la centralización y la burocracia, pero, ésta en exceso denota un sistema mal diseñado que obstruye la visibilidad de suministro, lo que crea un panorama de incertidumbre en los canales de distribución.
Además
de
lo
anteriormente
citado
en
una
cadena
logística
internacional, los sistemas y flujos de información necesitan a su vez tal como se menciono en lecciones anteriores de cierto tipo de integración horizontal que a su vez necesitan: 1. De la administración de la captura de datos (data Mining) y flujo de datos a través de las fronteras entre áreas funcionales sin demoras y sin distorsiones. 2. De sistemas de conexión para compras, producción, control de inventarios, distribución, entrada de pedidos de clientes y servicio.
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3. De la propiedad compartida de la información y un alto nivel de visibilidad de todos los planes de entrega y recepción, de las asignaciones a producir, de los inventarios, de las ordenes de resurtido y de los clientes. De esta forma los desafíos que la logística industrial debe enfrentar en el entorno global se deben centrar en lo siguiente: 1. Plazos de entrega más cortos. Se busca reducirlos al máximo durante
una
planeación
estratégica
de
la
producción,
almacenamiento y transporte. 2. Agrupación múltiple y opciones de división de la carga a través de: El Envió directo desde cada fuente de suministro al mercado local final de contenedores llenos. Agrupamiento en la región de origen para el mercado final en contenedores llenos. Agrupamiento desde cada fuente para cada teatro de operaciones con división de carga / existencias intermedias en el teatro para mercados operativos específicos. Agrupamiento de productos en la región de origen y también establecer procesos de división de la carga en el teatro de operaciones.
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3. Transporte multimodal: como combinación en la movilización de un producto de varios tipos de transporte: terrestre – marítimo – aéreo etc. 4. la implementación de un sistema logístico de información global debe convertirse en un prerrequisito para permitir la consecución eficiente de las metas de la empresa industrial toda vez que decida incursionar en nuevos mercados. 21.2. Un Elemento Adicional A La Logística Internacional
Los
Sistemas De Control. Como ya se menciono previamente en esta misma lección los costos y la complejidad
de
los
sistemas
determinables. Sin embargo, es que se hace del hecho
logísticos
son
casi
fácilmente
sorprendente el poco reconocimiento
de que la complejidad de los sistemas, el
equilibrio de los objetivos funcionales y los costos logísticos están todos estrechamente interrelacionados. De
esta
forma
y
recordando el contenido de esta
lección
mencionar cadenas
es que
de
internacionales
preciso las
suministros pueden
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242
tener
grandes
autonomía
obstáculos
local,
las
a
la
políticas
transferencia locales
de
de los
información; sistemas
y
la los
procedimientos de operación incompatibles que a veces dificultan la integración de los sistemas internacionales. Los efectos de estas situaciones se manifiestan en grandes demoras y distorsiones en el flujo e información 48. Con esta situación y como se ve en la figura en azul se requiere que el sistema logístico de control
interactué de forma equilibrada con los
objetivos funcionales de la empresa y la estrategia empresarial de la misma. Con lo anteriormente expuesto es necesaria la utilización de índices que permitan saber cuales son las fallas que la empresa logística tiene que corregir para poder ser mas competitiva. 21.3. La Utilización De Índices E Indicadores En La Creación De Herramientas Para El Control De La Logística Industrial. La utilización de índices y de su elemento básico de composición los indicadores
se
centran
en
la
utilización
de
elementos
como
el
Benchmarking buscando saber cual fue el comportamiento de los proveedores,
los competidos, los consumidores y demás agentes que
hacen parte de una cadena productiva en cuanto a procesos de calidad.
48
Ver apéndice: Retrasos en la cadena de suministro y Distribución en la cadena de suministro
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243
La forma de crear un índice esta asociada al hecho de que un índice no es otra cosa mas que la sumatoria de varios indicadores y que a su vez la construcción de un indicador requiere de los siguientes pasos: Tomar un patrón de referencia Tomar un valor a referenciar con el patrón de referencia Contrastar el valor a referenciar con el patrón Analizar la información obtenida y decidir. Así por ejemplo si una empresa tiene problemas con la entrega de sus productos terminados puede deberse a que de
cada envió de 100
unidades 1 viene rota, 2 no cumplen con los criterios de calidad solicitados por el cliente, 4 no son de la referencia pedida etc. Así en términos generales se puede decir que el índice de fallas en el proceso logístico de la empresa tiene un nivel de deficiencia del 7% y sus principales indicadores de dicho índice son: 1% viene rota 2% no cumplen con los criterios de calidad solicitados por el cliente 4% no son de la referencia pedida La utilización de los índices en los procesos logísticos es tan importante que se usa incluso en la medición del nivel de satisfacción de los clientes, proveedores procesadores y competidores con los que la empresa logística haya tenido relación.
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244
LECCIÓN 22. LA LOGÍSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE. Para nadie es nuevo el concepto de que el mundo esta en constante cambio, por tal motivo el mundo que era antes inundado por empresas de producción, ahora con la incursión de tecnología, las empresas de dependían solo de la mano de obra de sus empleados, ahora solo requiere de sofisticadas máquinas y un operario, para que la empresa funcione normalmente; por esta razón y por la falta de una buena atención al cliente han surgido en las grandes economías el auge del servicio,
pues éstas en grandes países en los últimos tiempos
representan el 80% del ingreso anual, además ahora las empresas no solo se pueden dedicar a producir sin saber si sus productos se van a vender, de ahí la importancia que se le da al servicio al cliente, pues un cliente satisfecho puede referir muchos clientes nuevos que se deben retener y así competir con las nuevas tendencias de la mercadotecnia, pues las empresas que manejan una mercadotecnia efectiva y un buen servicio al cliente pueden manipular el mercado, poniendo a las empresas del sector en aprietos y dejándole pocas alternativas, en donde mejoran su estrategia de mercado ó se retirar del mercado, como ha sucedido con muchas empresas posicionadas en el mercado que se confiaron nuevas
y
y no evolucionaron, en tanto que comenzaban a emerger pequeñas
empresas
que
llegaron
con
tendencias
que
revolucionaron el mercado, atrayendo los nuevos gustos de la sociedad y ellos se quedaron con el mercado haciendo que las empresas tradicionales
prácticamente
desaparecieran,
aun
que
algunas
se
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adaptaron y se mantienen aun pero hay otras que con alguna dificultad sobreviven aun. De acuerdo a lo anterior, es donde se toma en cuenta la logística de servicio al cliente, pues los profesionales de logística siempre han reclamado participación en el servicio al cliente puesto que ambas están involucradas, puesto que ambas están en búsqueda de métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa. Los servicios y la logística tienen muchos logros comunes que gracias a su comunicación e integración han podido obtener, aunque esto realmente en algunas empresas no ha llamado la atención de sus gerencias, ya que como se menciona en el párrafo anterior un se adaptan aun, a continuación se muestran los casos comunes que hicieron posible la integración de fuerzas: Programaciones por zonas: En un inicio fueron vistas como técnicas de reducción de costo para la empresa, ahora redundan en ventajas para los clientes, Algunas de estas formas han sido muy creativas; han permitido nivelar las cargas de trabajo en los almacenes y las actividades de servicio al cliente, con lo que se obtienen importantes ahorros en efectivo. Programación singular de carga: Se ha utilizado con bastante éxito en la industria de los alimentos desde hace algún tiempo, generando muchos beneficios tanto para sus fabricantes como para los clientes. Pues esto hace que cada vez más se vean
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gerentes
e
distribución
con
responsabilidad
directa
del
departamento de servicios. Ubicación de almacenes y programas: Aunque la logística para ubicación de almacenes se ha visto a la luz de los intercambios de transporte, también se ha usado para cumplir niveles especificados de servicio al cliente, que en muchas ocasiones se han determinado como aceptables o necesarios por razones competitivas, además del aspecto estrictamente de ubicación. Es usual que la logística se involucre en servicios especiales de almacenamiento como desembarques, inventarios, etiquetado, arreglo de precios, y otros similares. Apoyo centralizado de partes: Esta práctica, ahora empleada en muchas empresas especialmente de tecnología, fue introducida por el personadle logística en una empresa de transporte aéreo y luego en empresas manufactureras. Y ahora también es utilizada por fabricantes de maquinaria pesada. Sistemas en línea
Los profesionales de distribución y de la
logística se podrían llamar los creadores de
los sistemas en
línea, que permiten una respuesta rápida y altos niveles de servicio al cliente con costos mínimos. Ahora veremos algunos enfoques de la logística menos conocidos por los profesionales de la distribución y la logística: Equilibrio de inventarios: El empleo de la capacidad de servicio al cliente
para
cambiar
los
pedidos
o
retener
los
negocios,
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247
sugiriendo sustituciones, algunas empresas utilizan las mismas técnicas de tipo inverso, es decir, para disminuir las ventas de artículos que se adelantan a los pronósticos
o para acelerar las
ventas de artículos que se atrasan respecto a los pronósticos. Inicialmente puede parecer
un procedimiento de mercadotecnia
en realidad es logística pura. Enfoque de costo total para reclamaciones y ajustes: Algunas empresas han costeado el proceso de reclamaciones y ajustes hasta el punto en que pueden evaluar con apego a la realidad los intercambios entre investigar las reclamaciones antes de pagar y simplemente asignar
un ajuste automático hasta cierto límite
monetario. éste es un ejercicio básico de logística (el enfoque de costo total) el cual al parecer ha sido aplicado por pocos profesionales de la logística. Inversión vs. Costo evitable: El personal que se encarga de los asuntos logísticos se ha interesado tradicionalmente en los costos, tanto que el término “costo evitable” se aplica a veces a los costos variables (en oposición a los costos fijos). En la práctica, el término “costo evitable” se ha identificado con los embarques de emergencia o el uso de transportes especiales en situaciones que presumiblemente
pudieron ser evitados
con buena planeación.
En contraste, es fundamental en el servicio al cliente, se considera como una inversión en mercadotecnia parra conservar las buenas relaciones con ese cliente, y algunas empresas son capaces de medir
con precisión el rendimiento de esas inversiones. No es
sorprendente que los mismos principios se encuentren en forma
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muy similar en
los trabajos de los profesionales de logística y
distribución para demostrar la justificación por costos de un sistema automático de inventarios, de la operación de una flotilla privada para transporte y equipos similares. Recuperación de costos departamentales: Cada vez más, los departamentos de servicios al cliente se hacen autosuficientes al recuperar sus costos de operación mediante una combinación de un incremento en su productividad más ventas adicionales por telemercadeo y estrategias similares. Han puesto mucha atención en la logística interna así como a su función implícita e mercadotecnia. Gradualmente, están cambiando la percepción de su función de “servicio después de venta” a “estimulación e ventas”. En algunas ocasiones este departamento, y no el área de mercadotecnia ni de la logística, se ve como la fuerza impulsora de los sistemas Kanban 49 o justo a tiempo. Logística de las comunicaciones: el departamento de servicio al cliente se han descrito como el centro nervioso de la empresa. Ésta es una buena descripción ya que el principal negocio de este departamento son las comunicaciones. Los mismos ejecutivos de servicio
al
cliente
están
empezando
a
reconocer
que
una
comunicación efectiva es esencialmente un asunto de planeación logística pura. Dado el costo siempre creciente de las ventas en campo, la participación e los gerentes de servicio al cliente en la logística de las comunicaciones no podría haber llegado en mejor momento. 49
Ver apéndice Kanban.
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El cuestionamiento queda abierto en cuanto a: ¿por que no lo han aplicado los profesionales de logística y distribución desde hace años y por que aun para muchos no son conocidos estos conceptos? La logística permea toda la organización de la empresa, pero para que tenga un buen desarrollo dentro de las organizaciones los gerentes de logística y de distribución deben percatarse que logística
no es otro
nombre para la distribución física, y que sus empresas no pueden ser conducidas
con
una
propuesta
de
distribución
que
tuvo
mucha
aceptación hace veinte años. Los ejecutivos de niveles superiores han expresado su interés en el servicio al cliente y, al menos por ahora, ese interés parece que no incluye a la logística o la distribución. 22.1. Cuantificación Del Servicio Al Cliente Se podría creer que el servicio al cliente es solo cualificable por su estado ó por su forma de presentarlo al cliente, por tal motivo la falta de conocimiento sobre cómo contribuye y como se puede medir el servicio al cliente hacen que muchas empresas caigan en graves errores y pierdan sus mejores clientes, reflejándose en los estados financieros, por lo que se debe tener en cuenta,
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La lealtad de los clientes puede ser cuantificable, al tener en cuenta que en muchas empresas la atención al cliente representan más del 60% de sus negocios con los clientes actuales, y que un excelente puede hacer que estos clientes en un año dupliquen su consumo en la misma empresa. La tasa de rendimiento de la inversión por mejorar el servicio a clientes se puede medir contra el rendimiento de los gastos de publicidad u otras inversiones en mercadotecnia; al hacer que el servicio sea más ágil después de la venta genera lealtad, haciendo a la organización más productiva y así puede hacer más publicidad para recuperar clientes y atraer nuevos clientes potenciales. En mercados industriales es necesario prestarle vital importancia al servicio al clientes su no hay una buena relación o insatisfacción con los clientes, la empresa no podrá vender no necesario para mantenerse en el mercado, pues la competencia se aprovecha de los puntos débiles de la organización para atraer sus clientes. El servicio a clientes puede reducir los costos de venta y aumentar la productividad de las ventas en cantidades mesurables, en algunas
empresas
la
transferencia
de
de
ciertos
trabajos
administrativos del área de ventas a la de servicio a clientes mejoraría en la productividad de ventas de incremento en las ventas, éstos intercambio pueden ser muchos. Conseguir un nuevo cliente cuesta casi cinco veces más que lo que cuesta atender a un cliente existente, con incremento nimio en los gastos de servicio al cliente, las empresas pueden tener una tasa de renovación ó sustento más altas y así se puede reducir así la
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necesidad de remplazar los clientes antiguos por nuevos que implican un costo mayor. Servicio a clientes puede ayudar a evitar cancelaciones y a recuperar ventas perdidas, está en riesgo cuando un cliente cancela o indica que va a cancelar debido al agotamiento de existencias, unidades de venta inadecuadas o fechas de entrega inaceptables. El personal de contacto de servicio a clientes maneja las transacciones para evitar ó revertir las cancelaciones mediante una de las siguientes estrategias:
; Negociación de una fecha de entrega mutuamente aceptable.
; Ofrecimiento de productos sustitutos o cambios en le empaque.
; Ofrecimiento de una alternativa logística alternativa, pueden ser cambios en el transporte u otra alternativa que pueda beneficiar a ambas partes. Servicio
a
clientes
puede
mitigar
gastos
por
embarques
equivocados o por errores similares, éstos son cuantificables, pues cuando por error se le envía un flete lleno a un cliente que solo pidió unas cuantas unidades, el prestador del servicio puede conseguir un comprador en el área para evitar los gastos e flete por regreso del producto, así como los gastos por volver a almacenar y otros gastos
por volver a almacenar y otros
gastos inherentes a la devolución.
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Servicio a clientes puede aumentar los pedidos y los ingresos, esto se realiza con la ayuda de computadoras o con base en reglas de decisión, así cuando un cliente pide cierta cantidad de productos, el representante de servicio a clientes puede recomendarle
que aumente el pedido para aprovechar los
descuentos por volumen, o sugerirle que pida productos relacionados,
para
estos
casos
se
puede
cuantificar
los
resultados de las ventas. 22.2. En Que Momento El Servicio Al Cliente Disminuye Su Primacía. Esto sucede cuando es una empresa que ha caído en espiral; su problema no es su enfoque sobre la calidad sino su casi total indiferencia por el servicio al cliente. Éstas son empresas que, en su mayoría son operadas por ingenieros ó con un enfoque de ingeniería. Sin querer decir que se desprecie a la ingeniería sólo por que sí, ni tampoco la calidad de los productos más bien se reconoce uno e los más ignorados y poco entendidos principios para que un negocio tenga éxito en el mercado:
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LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE UNA EMPRESA PROVIENE DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE OFRECE, MÁS QUE DE LOS PRODUCTOS MISMOS. Pero con la anterior afirmación se puede decir que las empresas operarían mejor si se dirigen de un modo logístico y no con un enfoque de ingeniería, claro esta si los profesionales de logística reconocen que la planeación de la producción es una función logística y una función de servicio al cliente. Pero los profesionales de la logística deben percatarse de que el servicio abarca un buen trato más que al apoyo logístico. Una
LLAMADA
CULTURA
CORPORATIVA
DE
SERVICIO
AL
CLIENTE, es un cambio fundamental en la preocupación de los gerentes, de una preocupación de por la producción y las finanzas a una preocupación por la mercadotecnia y el servicio al cliente. Pero esto va más allá del superficial “apreciemos a nuestros clientes”, los signos que distinguen a una cultura corporativa genuina el servicio al cliente son:
1
Una
declaración
específica
de
la
función
estratégica
de
mercadotecnia que tiene el servicio al cliente, apoyada con políticas apropiadas y reglas de decisiones.
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254
1
La existencia de un departamento de servicio al cliente con igual categoría que otras funciones principales, y la posibilidad de hacer carrera en el departamento.
1
Una estructuración de las reglas de responsabilidad dentro de la empresa para que cada departamento cumpla con las normas internas de ejecución especificas, necesarias para alcanzar las metas estratégicas de servicio al cliente inherente a la estrategia de mercadotecnia de la empresa.
1
Como una extensión del punto tres, una campaña interna para crear y mantener en todos la conciencia del “cliente interno”. Esta compaña se enfoca a señalar que los departamentos son cliente unos de otros para producir la calidad de servicio al cliente a la estrategia de la estrategia de mercadotecnia de la empresa.
1
Que la dirección apoye y anime al gerente de servicio al cliente para que experimente y haga innovaciones.
La siguientes innovaciones de mercadotecnia en particular reflejan la nueva estatura de la función de servicio al cliente de ese departamento, y deja ver
que están haciendo los gerentes de servicio al cliente que
deban saber los gerentes de logística, Identificación de candidatos para acuerdos de tipo Kankan, éste es un subproducto lógico y legítimo de la supervisión que hace el gerente de servicio al cliente de la actividad total
de las
cuentas así como de sus perfiles individuales. Muchos de los
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datos, si no es que todos, son los mismos que están disponibles para los gerentes de distribución y de logística. Extracción de toda la riqueza de las bases de datos de clientes, Nadie está más inmerso en las actividades de las cuentas que el departamento de servicio al cliente. Los pronósticos de este departamento son generalmente más confiables que los del departamento de ventas, ya que se basa en hechos reales. Algunos gerentes han utilizado la información de ordenes recibidas y número de servicio de bases de datos muy complejas, que resultan ser herramientas que mercadotecnia sumamente adelantadas para dar soportes a la mercadotecnia corporativa, las ventas en campo, así como a las ventas internas. Los
costos
compartidos
comúnmente
con
los
clientes,
Aunque
esto
se ejemplifica con las ventas de autoservicio;
que es donde los clientes hacen parte del trabajo, también hay numerosas
aplicaciones
industriales.
Entre
colocación de pedidos de computadora
estas
está
la
a computadora, la
capacitación de los clientes para definir los puntos de reorden, el convencimiento de los clientes
para que acepten dejar e
recibir el cause de aceptación y confirmación del pedido, incremento de pedido, entrega de negociadas y acuerdo similares. Pronósticos compartidos, estrechamente relacionadas con la filosofía Kankan, ésta es una de las ideas más atrayentes que atrayentes que surgen de la corporativa al servicio al cliente.
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Como su nombre lo indica, los pronósticos compartidos ocurren cuando una empresa cliente comparte sus pronósticos de producción con sus proveedores seleccionados, de tal manera que ellos a su vez pueden afinar sus pronósticos. Planeación de la producción, la participación de los gerentes de servicio al cliente en los pronósticos compartidos les ha abiertota puerta para que se internen en la planeación a la producción. Como ya se menciona, la familiaridad del servicio al cliente con el perfil de los clientes ha sido un apoyo real, particularmente en negocios intensivos de capital donde la combinación de corridas de producción y la planeación por anticipado pueden generar economías sustanciales para la empresa y para sus clientes. Proactivismo, En el pasado, los departamento de servicio al cliente han reaccionado principalmente a las demandas de los clientes. Hoy, hay una tendencia creciente por preguntar a los clientes “¿Por qué?”, el reconocimiento de que lo que se percibe como la solución a un problema particular no es necesariamente la mejor solución para el cliente ni para la empresa, Esto conduce a proponer (y aceptar), alternativas mejores para ambas
partes.
tradicionales
De
tratos
manera de
similar
persona
y a
partiendo
de
los
persona,
muchos
departamentos reconocen como estrategia de mercadotecnia el valor que tiene
detectar y prevenir que se comentan errores
en la formulación de especificaciones y pedidos (incluidas la definición de rutas y otros asuntos de logística) que en le
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pasado eran considerados como responsabilidad exclusiva del cliente.
Ésta es un área en
la que los profesionales de la
distribución y el personal de logística tiene una experiencia considerable, en contraste con los clientes pequeños, que pueden carecer de experiencia en asuntos de distribución física y logística. Vale la pena seguir avanzando lo más que se pueda en le servicio al cliente. Se ha avanzado mucho en la última década sobre administración de servicio al cliente y su base se encuentra dada por quienes tiene
su
cargo la distribución y la logística; pero no todas esas personas reconocen que la logística es en realidad mucho más que distribución física, y que hay una gran oportunidad para quienes puedan librar la brecha
y adentrarse verdaderamente en la logística del servicio al
cliente en áreas como: El teléfono y otros sistemas de comunicación que ofrecen múltiples oportunidades para reducir costos y mejorar las utilidades
mediante
numerosos
intercambios
potenciales,
además de la optimización de sistemas. Aplicaciones de la teoría de líneas e espera, un principio fundamental de la logística que influye en los servicios al cliente y ofrece muchas oportunidades para apoyan a la administración en un nuevo interés por la mercadotecnia estratégica.
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Nivelación de cargas de trabajo en el departamento de servicios al cliente, una transferencia directa de los métodos usados en la administración de almacenes y centros de distribución. Nivelación de cargas de trabajo entre almacenes, embarques y servicio al cliente, una extensión de la responsabilidad que pocas empresa han explotado. Nuevos conceptos en el diseño y ubicación de oficinas de venta, un área que algunas empresas están tratando como un asunto logístico y no como decisiones de ventas o de mercadotecnia. Sistemas en línea, que todavía ofrecen muchas oportunidades para mejorar y afinar. Aumento de la importancia de la distribución y reemplazo de partes, incluyendo la integración del servicio en aplicaciones tan innovadoras.
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LECCIÓN 23. LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE. Recientemente en le mundo ha habido una transformación importante en la actitud hacia el servicio y la calidad. Los clientes se han vuelto más exigentes, más conocedores y más complejos y dispuestos a elegir con decisión. A través de todos los sectores de la industria la búsqueda de la excelencia en el servicio se han convertido en una preocupación avasalladora. Ahora los gerentes reconocen que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante un mejor servicio al cliente; así mismo e igualmente importante, el servicio al cliente ha venido ser un medio poderoso
para
diferenciar empresa
un de
a sus
Observe en esta figura la importancia que tiene el cliente en la determinación de estrategias de calidad.
competidores. Muchos mercados son ahora más sensibles al servicio
que
a
los
precios. Esto no quiere decir
que
el
haya
dejado
precio de
ser
importante. Más bien sugiere que en la actualidad el servicio ha asumido un nuevo significado para los clientes. Por ejemplo, para un fabricante que utiliza el enfoque
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del justo a tiempo, una entrega confiable es tan importante como el precio y la calidad del producto. De manera similar, el comerciante que busca maximizar la productividad de sus espacios e venta, busca un nivel equivalente de confiabilidad en los tiempos de entrega. Un aspecto todavía más poderoso del servicio al cliente es su capacidad para brindar una diferencia distintiva del producto en sí. Ya no es suficiente, en cualquier mercado competir solamente sobre la base de las características tecnológicas del producto. La Auditoria puede definirse como «un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes
sobre
relacionados,
actividades
cuyo
fin
económicas
consiste
en
y
otros
acontecimientos
determinar
el
grado
de
correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso». Por otra parte la Auditoria constituye una herramienta de control y supervisión que contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización. Otro elemento de interés es que durante la realización del trabajo, los auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologías de
avanzada
en
las
entidades,
por
lo
que
requieren
de
la
incorporación sistemática de herramientas con iguales requerimientos
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técnicos, así como de conocimientos cada vez más profundos de las técnicas informáticas más extendidas en el control de la gestión. Conceptos y Evolución del termino Calidad. La Calidad como término de gran importancia surge a partir de que los empresarios o comerciantes, como se les llamaban anteriormente, se percatan de la necesidad de competir en el mercado con sus productos o servicios. Evidentemente este elemento y sus conceptos han evolucionado con el de cursar del tiempo. Diferentes autores se han referido a través del estudio de la calidad como requerimiento de un producto o servicio para garantizar su competitividad y permanencia en el mercado. Calidad en la Auditoria Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos
o servicios
como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
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acumulativo,
que
la
mejora
que
se
haga
permita
abrir
las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado. Finalmente podemos afirmar que el Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que se necesita hacer si se quiere ser competitivo a lo largo del tiempo. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de los procesos y las entidades. La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles tratando de mejorar la calidad de servicio al cliente. Ventajas 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reducción de productos en nuestro caso decimos procesos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos.
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4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos. Importante cuando de Auditorias se trata. 23.1. Procedimiento General Para La Solución De Problemas De Servicio Al Cliente. 1. Definición del problema: consiste en plantear que problema en cuanto
al
servicio
al
cliente,
existe
realmente,
exponiéndolo
claramente, sin distorsión, delimitando y determinando su magnitud e importancia. Se debe estimar el criterio de solución satisfactorio y el tiempo necesario para su solución. 2. Análisis del problema: consiste en obtener las causas que originan el problema y determinar las restricciones realmente válidas, y registrar, recopilar y procesar toda la información necesaria que coadyuve al análisis para verificar el criterio de solución. 3. Búsqueda de soluciones: consisten la búsqueda activa de ideas y sugerencias que guíen hacia la solución del problema. Para el logro de posibles soluciones deben utilizarse métodos, metodologías y técnicas que requiere el problema específico objeto de análisis.
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4. Evaluación de alternativas: deben presentarse todas las posibles
soluciones
al
problema
con
la
fundamentación
correspondiente que permitan determinar cuales son las mejores, dando un orden de prioridad a las mismas de acuerdo con los beneficios que reportan. 5. Informe y recomendaciones: contendrá una información clara y precisa del problema planteado y de los métodos y técnicas utilizados para determinar las soluciones que permitan cumplimentar los objetivos
propuestos.
Contendrá
la
fundamentación
de
las
conclusiones a las que se arriban, evaluando cada alternativa, exponiendo
las
ventajas
e
inconvenientes
de
cada
una
y
recomendando en orden de prioridad las alternativas posibles. 6. Comprobación, implementación y control: comprobación de la introducción
en
implementación
la de
práctica la
de
introducción
las
soluciones
detallando
los
propuestas, métodos
y
requerimientos que se deben cumplir para el logro de los resultados esperados.
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265
23.2. ¿Cuando Ocurren Las Devoluciones? Tal vez una de las peores noticias que puede tener un empresario es recibir una llamada de un cliente que le informa que devolverá todo un lote de productos. Y es una mala noticia porque esto significa que todo el esfuerzo que ha hecho para que este producto se vendiera ha sido infructuoso y, además de saber que no recibirá el dinero que compensa toda esa inversión, es consciente de que le esperan múltiples gastos adicionales hasta reutilizar, reparar o deshacerse del producto, y que todo esto solo contribuirá a aumentar los costes del producto industrial. Analizándolo detenidamente, podemos observar que en realidad la publicidad, la gestión administrativa, los materiales, la fabricación, el empaquetado, almacenamiento, transporte y el servicio al cliente, y en general, todos los procesos que atravesó este producto, han sido desarrollados de igual forma para todos los productos (devueltos y no devueltos); de hecho, el producto llega al cliente igual que todos los demás, pero al ser devuelto, el cliente no paga por él; es decir, no se compensa todo el esfuerzo, dinero y tiempo dedicado a un producto Industrial que, adicionalmente, ha de ser de nuevo transportado, reparado, desensamblado o eliminado aumentando aún más sus costes.
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¿Qué se puede hacer? Lamentablemente no se hablar de una solución única y perfecta para todas las empresas; por el contrario, el factor que prima es el conocimiento real del sector y sus condicionantes y la creatividad a la hora de encontrar soluciones. Dicho esto, si que es verdad que existen algunas áreas de trabajo donde las empresas pueden comenzar a trabajar para gestionar sus devoluciones. En primera instancia podríamos tratar de reducir el volumen de las devoluciones. En una situación ideal, la empresa no tendría productos devueltos. Para lograrlo, un primer paso podría ser tratar de reducir ese volumen de devoluciones. Esto se logra trabajando básicamente en tres frentes: En primer lugar, mejorando las previsiones (en caso de trabajar en producción para stock), y logrando que se ajusten más a la demanda. En segundo lugar, mejorando los procesos de logística directa, es decir, evitando al máximo los errores, daños en el producto, etc. Y en tercer lugar, mejorando los sistemas de información con el cliente, que tenga clara la funcionalidad del producto y todo el valor que recibirá del mismo, con el fin de garantizar que estará satisfecho con la compra.
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Una segunda área de trabajo es básicamente para las empresas que no han logrado o no pueden disminuir el volumen de devoluciones. En este caso se puede trabajar en la mejora de los procesos de devolución, creando procedimientos estándares para la devolución de los productos, haciendo un estudio profundo del proceso de devoluciones, detectando ineficiencias y planteando la mejor manera de hacer las cosas. Un factor crítico en esta segunda área de trabajo es el benchmarking, o comparación competitiva. Es decir, observar cómo lo hacen otras empresas y buscar
elementos
que
puedan
ser
aplicables
a
la
propia
organización. Finalmente, una tercera área de trabajo es buscar nuevos ingresos o crear nuevas alternativas de negocio con los productos devueltos.
Esta
área
nos
abre
un
gran
conjunto
de
oportunidades, donde se incluyen la remanufactura, búsqueda de mercados secundarios, venta de subproductos, creación de nuevos productos, etc. Son muchas las empresas que trabajan buscando nuevas alternativas de generación de valor a partir de los productos devueltos, e incluso algunas que aprovechando esta situación han creado todo un sistema de negocio centrado en las devoluciones; por ejemplo las cámaras desechables, a las cuales se les introduce un nuevo rollo cada vez que son devueltas, o la Xerox que tiene una planta dedicada a fabricar fotocopiadoras con elementos que se extraen de las que son devueltas.
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En definitiva, lo que podemos observar es que, si bien las devoluciones son un dolor de cabeza para muchas empresas, existen mecanismos que podrían incluso permitir convertirlas en procesos económicamente atractivos y que podrían ser una fuente interesante de ventaja competitiva en la organización. Por último es importante recalcar que un factor adicional que puede aprovecharse es la creación de imagen de marca y el posicionamiento de la empresa como una empresa respetuosa con el medio ambiente, puesto que al aprovechar los productos devueltos se está evitando la contaminación que podría derivarse de los mismos. Nike es un claro ejemplo, ya que con el calzado devuelto elabora canchas de baloncesto o pistas de atletismo para zonas de escasos recursos económicos. Otro caso interesante es el de BMW que se fijo la meta reorganizar todas las
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funciones que estaban directa o indirectamente implicadas en el manejo de materiales 50. Para finalizar cabe decir que mejorar todos los procesos organizativos siempre trae beneficios para la empresa, y las devoluciones no son la excepción. Si logramos gestionarlas eficientemente, pueden llegar a convertirse en el elemento estratégico que logre diferenciarnos de nuestros competidores.
50
Como se observa más adelante en donde se habla del sistema implementado por esta compañía.
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270
23.3 El Caso De Fábrica De Carros BMW: A mediados de la década de 1990, BMW se fijó la meta de organizar todas las funciones que estuvieran directa o indirectamente implicadas en el manejo de materiales. Se formó una un equipo de expertos par efectuar un análisis detallado de todas las estructuras existentes, tareas, procedimientos, responsabilidades, gastos de personal y costos de materiales
para la empresa. El resultado fue una forma e
organización que no tenía precedentes en la industria en esa época. En 1996, se introdujo esta organización en BMW y la llamaron logística. Años después, la logística industrial se abrió camino es otras empresas, ahora los colegios, la universidades, los consultores de empresas y los congresos internacionales están ocupados con el concepto logístico y su desarrollo. No es exageración decir que BMW fue, y todavía lo es, una de las empresas precursora en el campo de la logística. En BMW, la logística se ve como una función cibernética de carácter transversal, estructura bajo los principios de ciclos de control. La asignación de tareas se basó en los siguientes principios:
9
Descentralizada tanto como sea posible.
9
Central como sea necesario.
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271
Las tareas centrales comprenden principalmente las funciones de planeación y control, aunque no pueden incluir procesos operativos si así es más económico para la empresa. De esta forma algunas aflicciones que surgen de tales tareas son: 1) Formulación del programa de producción. 2) Control de los pedidos de los clientes recibidos del departamento de ventas. 3) Complementar la planeacion de materiales 4) Planeacion e instrumentación de instalaciones para el flujo de materiales. 5) Planeacion y compra de todos los servicios relacionados con los servicios de transporte. 6) Planeacion y realización de todos los sistemas de procesamiento de datos. 7) Elaboración, instrumentación y verificación de metas En cuanto a las tareas logísticas descentralizadas estas se llevan a cabo en los propios lugares geográficos donde se ubican las plantas de producción. así mismo las actividades que se pueden descentralizar en la empresa industrial son: 1) Control de la producción de partes en la planta 2) Control de ensamble en la planta 3) Adquisición de materiales de otras plantas 4) Adquisición de materiales de los proveedores
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5) Logística del manejo físico de recipientes, desde la recepción hasta la devolución del recipiente vació. Si alguna de estas actividades falla así también fallara la calidad final del producto y la percepción que los clientes tienen sobre el producto. Por ende la auditoria de calidad de los procesos logísticos es esencial para ofrecer productos y servicios que satisfagan de forma eficiente las necesidades del cliente.
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273
LECCIÓN 24. LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS DE MANUFACTURA Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA.
Hoy por las empresas se encuentran en un ambiente de negocios cada vez mas competitivo y complejo. Las empresas han entendido que si mantienen las cosas como están podrían perder terreno y que las técnicas tradicionales de administración deben ser complementadas con una planeacion que considere todos los factores del mercado. Esta exigencia ha provocado el surgimiento de políticas mundiales e manufactura. A su vez esta concepción se relaciona con la logística industrial en el momento en que la empresa pasa de una manufactura local
a
una
manufactura
que
necesita
suministros
provenientes de cualquier parte del globo y que a su vez necesita no solo recibir insumos y materias primas sino que también colocar sus productos en nuevos mercados que a veces están en diferentes lugares del mundo. Ante esta situación muchos directivos empresariales han optado por empezar a adoptar una estrategia
global de manufactura enfocada
principalmente en: Seleccionar
mercados
de
productos
industriales
abiertos
a
la
inversión extranjera Buscar establecer restricciones a la importación Apoyar las políticas de algunos países en desarrollo de otorgar
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licencias de operación a algunos empresas extranjeras condicionada su capacidad para crear mercados de exportación. Hacer que las empresas extranjeras que hacen sus adquisiciones y su manufactura en otras naciones puedan obtener ventajas en costo y calidad. Buscando finalmente la creación de un mercado mas globalizado que adquiere productos comunes con diferencias y preferencias locales.
Ante esta situación la administración logística de la empresa industrial deberá entre otras cosas tomar decisiones estratégicas relacionadas entre otras cosas con la construcción de una red logística que mediante la evaluación efectiva de los proveedores, los operadores logísticos, los otros
procesadores
y
los
clientes y
consumidores
finales
tomar
decisiones estratégicas referentes a la ubicación de la firma, la configuración y automatización de las instalaciones de producción así como también la determinación de las necesidades de los mercados locales y la capacidad de manufactura real de la firma. Así como también tomar la decisión de crear un sistema de información de manufactura que apoye una estrategia global de manufactura.
De esta forma par que dicha actividad pueda realizarse deforma optima es
necesario
realizar
un
diagnostico
a
los
siguientes
elementos
constitutivos de la estrategia logística relacionada con la adquisición y venta de productos manufacturados en cualquier lugar del globo.
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El primer elemento esencial de la logística enfocad a convertir a la empresa en un empresa con manufactura de categoría mundial es la estructura de trabajo multiplanta que es propia de empresas con múltiples proveedores, amplia distribución de plantas de producción y presencia de parámetros de planeacion como tiempos rectores o tasas de rechazos. El segundo elemento esta asociado con la planeacion en múltiples niveles. Este mecanismo se centra en planear y estimar varios escenarios de producción cuyos materiales pueden provenir de diferentes plantas. Este tipo de modelado permite revaluar planes si cambian el costo de mano de obra, la disponibilidad de material, las leyes locales sobre contenido local (metrologia) las condiciones políticas y en términos generales sobre cualquier otro factor que pueda afectar una planta en particular. El tercer elemento a tener en cuenta cuando se desea implementar una estrategia de manufactura de clase mundial esta asociada al seguimiento de trabajos en proceso en este caso el seguimiento del origen de l materia prima puede ser clave a la hora de definir la calidad final de un producto industrial en el mercado mundial. El cuarto elemento a tener en cuenta en la formulación de una estrategia mundial de manufactura asociada con la logística industrial esta asociada con la evaluación de los proveedores
ya que el
cumplimiento en las entregas, el precio y la confiabilidad de los suministros pueden condicionar el nivel de cumplimiento de una
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empresa en el entorno internacional. Así mismo y mirando la logística industrial de salida podría incidir incluso en la estabilidad en las entregas de la empresa, la tecnología usada por esta o la creación de valor. Quizá por esta razón es que tiene tanta importancia la realización de directorios actualizados de los proveedores activos y potenciales.
De esta forma puede decirse que los requerimientos de un sistema global de manufactura están determinados por la configuración de la red logística. Cada función logística debe será analizada en dos sentidos como opera en entornos locales y como opera y se acoge globales para lo cual deberá la empresa industrial elaborar un sistema integral de información
de
manufactura
global
que
considere
los
siguientes
aspectos:
Múltiples proveedores de partes similares Planeacion de almacenes Análisis exacto de tiempos rectores y determinación de múltiples fuentes de suministro Transporte y tiempos rectores Programación Cumplimiento de las entregas Normas de calidad variables
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Tasas variables de desperdicio, rendimiento y rechazo Requerimiento de inventario de seguridad
EL
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO
TOTAL (TPM) TIENE COMO OBJETIVOS
Tiempo total del proceso de
CENTRALES:
producción (desde el diseño hasta la distribución) Estructuras
de
costos
•
eficiente del equipo.
variables •
de
las
ligada
al
•
de
productivo
en
Exigir la implicación de todos los departamentos.
•
empresa industrial.
El involucramiento de todos los empleados.
•
Promocionar el mantenimiento
24.1. La Estrategia Mundial
productivo
De
motivación.
Manufactura
sistema
entera del producto.
mantenimiento que se haga al equipo y la maquinaria de la
un
toda la empresa, para la vida
estrategias
previamente mencionadas esta estrechamente
Establecer
mantenimiento
Paralelo a lo ya expuesto una aplicación
Tener por objetivo el uso más
Y
Su
a
través
de
la
Relación Con La Logística De Mantenimiento. (Una Mirada Al Concepto TPM.) El concepto TPM se conoce como el mantenimiento productivo total es una tendencia que aparece desde finales de los años 80. y tiene como fin básico involucrar a todos los niveles de la organización.
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EL TPM BUSCA MINIMIZAR EL DAÑO QUE LOS EQUIPOS
El concepto TPM surge a partir de la fusión de elementos como:
PUEDAN
TENER
PARA
ELLO
ES
NECESARIO: Enseñar a los operarios a:
ℵ
El mantenimiento preventivo : Se dirige a la prevención de averías y defectos.
Las
actividades
diarias
1) Detectar Defectos 2) Hacer mejoras continuamente 3) Encontrar satisfacción en las actividades de
incluyen chequeos del equipo, controles
mejora
de precisión, hacer una revisión total o
4) Establecer estándares para los operaciones
parcial
5) Comprender los mecanismos de las máquinas.
en
momentos
específicos,
cambios de aceite, lubricación, etc.
Una forma en la que TPM es ineficiente se da
Es necesario tener en cuenta además
cuando:
que los trabajadores deben anotar los
1) Existe comprensión insuficiente de los conceptos
deterioros observados en el equipo
básicos de TPM
para saber como reparar o reemplazar
2) Hay incomprensión respecto a la profundidad
las piezas gastadas antes que causen problemas. Para este tipo de mantenimiento se utilizan elementos como la experiencia o el diagrama de pareto. Los tipos de mantenimiento que se
con la que el TPM debe ponerse en práctica en las diferentes áreas. 3) existe una clara enseñanza deficiente de los métodos concretos para realizar el mantenimiento productivo total. En síntesis TPM es eficiente si la gerencia y los operarios tienen objetivos y metas comunes así como también un flujo de información constante.
manejan en TPM
ℵ
Este proceso de mantenimiento incluye la inspección planificada, el reemplazo de piezas y reparaciones como medidas proyectadas para evitar fallas mayores. Antes de que se implementara, existía el llamado mantenimiento de averías que consiste en que el equipo solo se rapaba después de que estaba averiado.
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Mantenimiento relacionado con las mejoras: Se realiza con la intención de mejorar el equipo buscando reducir
fallas y averías.
Además hace que el equipo sea más fácil de mantener. Se identifican los puntos débiles del equipo y se hacen mejoras en el diseño para eliminarlas. Mantenimiento Correctivo: esta tendencia se relaciona con el fomento de las reparaciones orientadas a mejorar las instalaciones para evitar que la misma avería vuelva a ocurrir. Esta tendencia administrativa se centra en la realización de 2 pasos básicos a saber: 1) Mantenimiento de las condiciones normales o básicas de instalación. Para la realización de este paso; los operarios deben impedir el deterioro de la máquina limpiándola, realizando periódicamente chequeos de precisión y funcionamiento sobre el equipo, lubricando y apretando pernos, tuercas y tornillos; así como también verificando condiciones de presión y torque en las maquinas que así lo soliciten. 2) Descubrimiento temprano de las anormalidades. Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar sus propios sentidos para dar respuesta a las anormalidades que la maquinaria y el equipo usado en un proceso operativo pueda presentar.
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24.2. El Uso Del TPM En La Vida Real La Tipologia De Fallas A Tener En Cuenta En La Fabricación De Bienes Industriales. Todo proceso productivo encaminado a la producción, transformación o mejora
EN EL CASO DE LA PREPARACIÓN DE
de bienes y en este caso de los bienes
LA MAQUINARIA PARA EMPEZAR A
industriales puede generar básicamente
PRODUCIR
seis tipos de fallos a saber:
IMPLANTAR
Perdidas
en
el
proceso
pre-
ES
NECESARIO
ESTRATEGIAS
QUE
PERMITAN:
operativo: En este caso en el que una mala planeacion de requerimiento de materiales puede ser en gran parte la causante es necesario realizar como medidas paliativas:
1)
Realizar
de
revisión
de
la
precisión con la que se realizo el montaje
del
equipo
y
las
herramientas usadas en el proceso productivo
1) Revisión
una
la
precisión
de
en
que
se
este
trabajando.
montaje del equipo, plantillas y
2)
herramientas.
normalización en los empleados a
2) Promocionar del
proceso
la
estandarización
con
experiencia.
base
en
la
Promocionar
el
proceso
de
través del desarrollo de guías que faciliten la creación de estándares en el uso de la maquinaria y el equipo propios de cada proceso industrial.
Perdidas en la puerta en marcha del proceso: en esta etapa es común que se presenten fallos por el uso inadecuado de la maquinaria, por el no establecimiento adecuado de patrones de operación, o por uso
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inadecuado del equipo debido a la falta de experiencia de los operarios de esta forma se hace necesario implementar estrategias como:
1) Impedir
el
deterioro
acelerado
aplicando
mantenimiento
preventivo. 2) Mantenimiento de condiciones básicas del equipo. 3) Mejorar la calidad del mantenimiento. 4) Hacer que el trabajo de reparación sea más que una medida transitoria permitiendo desarrollar hábitos en los operarios.
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LECCIÓN 25. LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGÍSTICA. 25.1. La Estructura Sobre La Que Se Centran Los Contratos Logísticos. Los contratos logísticos son contratos en virtud del cual una parte, denominada
operador
logístico,
se
compromete
frente
a
otra,
denominada cliente, a llevar a cabo la prestación de aquellos servicios de contenido logístico que son requeridos por ésta, a cambio del pago de una contraprestación económica. De acuerdo con la normatividad vigente en el país. Concordada con los diferentes acuerdos comerciales firmados por Colombia con otros países del globo terráqueo se centran en: Ámbito del contrato, plataforma y servicios logísticos (98%). Hace referencia a los alcances del contrato. Así como también los deberes y derechos de las partes. Tales como forma de entrega y forma de pago. Obligaciones del operador logístico: (84%): Sistema de remuneración (100%), referenciación del precio (80%) Derechos
y
compromisos:
responsabilidades
(73%),
confidencialidad (90%), cambios en la participación (55%), plan de continuidad y recuperación
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en caso de desastres (47%), penalizaciones (39%), incentivos (20%), penalizaciones e incentivos (18%) Control y gobierno: resolución de conflictos (59%), jurisdicción y ley aplicable (50%), protocolo de renegociación del precio (42%), protocolo de renegociación del contrato (34%), inspección y control (56%) Seguros (84%) Duración y cláusulas de terminación (75%) Cláusulas de compensación en caso de terminación unilateral del contrato: Ámbito del contrato, plataforma y servicios logísticos (85%) Obligaciones del operador logístico: indicadores y objetivos de servicio (84%) Obligaciones del cliente: el pago del precio (100%) Sistema fijo de remuneración o tarificación (82%), Precios referenciados a características logísticas (55%) Duración y cláusulas de terminación (75%) Derechos
y
compromisos:
responsabilidades
(73%),
confidencialidad (90%) y cambios en la participación (55%) Control y gobierno: resolución de conflictos (59%), inspección y control (56%) Seguros en el caso de la logística industrial es necesario conceptualizar la necesidad a cubrir durante el proceso logístico,
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así puede decirse que los contratos de seguro en materia logística deben contener elementos que protejan a las mercancías de: 1. Daños a mercancías durante transporte 2. Daños a mercancías en almacén 3. Responsabilidad civil 4. Responsabilidad
derivada
de
daños
por
productos
defectuosos EL CONTRATO LOGÍSTICO SE COMPONE A SU VEZ DE: Contrato de transporte de mercancías. Contrato de depósito – almacenaje. Otras figuras contractuales accesorias. De esta forma puede decirse que el contrato de prestación de servicios logísticos en términos generales es un: • Contrato mercantil: • Contrato atípico: sin una regulación legal específica y conjunta de la actividad: • Contrato oneroso: • Contrato bilateral: • Contrato sinalagmático: • Contrato de trato sucesivo y complejo:
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25.2. Una Mirada A Los Distintos Tipos De Contratos Logísticos. Los Contratos logísticos de Transporte 51. Los servicios de transporte tradicional no son una respuesta a los requerimientos del mercado moderno. La globalización de la economía pretende integrar comercialmente a todos los países del mundo, permitiendo que cada economía pueda hacer aportes, ahí donde sus productos tengan la posibilidad de participar en condiciones favorables. La eficiencia y competitividad son requisitos indispensables para lograr nuestra integración con los mercados mundiales y los servicios de transporte deben responder a estos requerimientos. A nivel internacional, las transacciones comerciales se realizan bajo los INCOTERMS, que son las diferentes posibilidades de realizar un intercambio comercial internacional, donde además de precisar las características de la mercancía y quien asume los costos del transporte, se determina el lugar en el cual la responsabilidad sobre esta pasa del vendedor al comprador. Los contratos de transporte tienden a ajustarse al INCOTERM con el cual han sido negociadas las mercancías, de acuerdo con el contrato de compra – venta.
Cada vez, con mayor frecuencia se utilizan aquellos
INCOTERMS en que la responsabilidad del vendedor, sobre el transporte 51
El Acuerdo de Cartagena, hoy Comunidad Andina, utilizó como marco Jurídico el Convenio de Naciones Unidas y las
Reglas de la UNCTAD/ICC, para elaborar la normatividad común subregional sobre Transporte Internacional.
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y sobre la carga,
termina en su propia bodega o en la bodega del
comprador o en el destino final acordado. Las ventajas competitivas son de carácter dinámico, es decir varían con el tiempo y se alcanzan con los procesos de modernización. En relación con la fuerza de trabajo laboral la ventaja competitiva es contar con bajos niveles de desempleo y mano de obra calificada. En el desarrollo certero de estas ventajas competitivas es que se centran los costos y beneficios de los tratados de libre comercio. El desarrollo de una industria competitiva, requiere estar rodeada de sectores competitivos, en especial: 1. Los sectores productivos que lo abastecen de materias primas, 2. Los servicios que se incorporan al proceso o que facilitan las operaciones (agua, luz, comunicaciones, transporte), y 3. Mano de Obra (calificada). EL TRANSPORTE UNIMODAL Es el servicio de transporte que permite el traslado de mercancía de un lugar a otro utilizando un solo modo de transporte, bajo un documento de transporte, Guía aérea, Bill of Lading B/L o Conocimiento de Embarque Marítimo, o Carta de Porte Terrestre, etc. La coordinación del servicio de transporte la realiza directamente el generador de la carga, o a través de su representante, que puede ser un Agente de Carga, quien contrata,
en
nombre
del
generador,
al
transportador
carretero,
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ferroviario, aéreo, marítimo o fluvial y su responsabilidad se limita a la coordinación de la operación, mas no ante los siniestros que pudieran presentarse. La responsabilidad del operador de transporte, normalmente, está sujeta al periodo de duración del transporte efectivo, es decir, se inicia y termina con el viaje.
El transportador
no tiene responsabilidad en el
periodo de bodegaje antes o después del viaje. Es normal y frecuente que el transportador unimodal desconozca las mercancías que está transportando. El TRANSPORTE SEGMENTADO Es una de las modalidades de Transporte Intermodal, se utilizan tantos documentos de transporte como modos de transporte se requieran para el
desplazamiento de las mercancías entre el origen y el destino.
Adicionalmente, se utilizarán otro tipo de contratos, algunos de ellos verbales, en los puntos de transferencia de uno a otro modo de transporte, ya sea para el cargue, descargue, almacenamiento u otros servicios. La característica principal de esta modalidad es que el generador de la carga, directamente o a través de su Agente de Carga, realiza la coordinación de toda la operación de transporte y normalmente asume una parte de la responsabilidad en los puntos de transferencia.
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La responsabilidad sobre la carga esta segmentada entre los diferentes actores que intervienen en la operación. Cuando la carga no es visible, por ejemplo un contenedor, y esta llega en malas condiciones a su destino final, sin muestras aparentes de deterioro, es muy difícil para un experto en generar carga identificar el lugar o el modo de transporte donde se produjo el siniestro. Con el uso generalizado del contenedor esta modalidad tiende a desaparecer. El Transporte Segmentado es una forma costosa de realizar las operaciones de transporte. que
utilizan
esta
Las empresas dedicadas a la producción,
modalidad,
requieren
de
un
departamento
de
transporte y de personal capacitado para contratar los servicios, hacerle el seguimiento a sus mercancías, atenderlas en los diferentes puntos de transbordo y diligenciar la documentación requerida. El generador de la carga tiene un gran conocimiento de su actividad productiva, pero su especialidad no es el transporte, carece de la información necesaria para lograr una operación de transporte eficiente. Adicionalmente el movimiento de pequeños volúmenes de carga da un bajo poder de negociación con las empresas de transporte. Las normas internacionales, no solo sobre transporte, sino sobre empaques, embalajes, restricciones de ingreso de algunos productos no son materia de la actividad del generador de carga. La información del comercio y del transporte se encuentra en manos de los transportadores modernos.
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EL TRANSPORTE COMBINADO Es el servicio de transporte intermodal que permite el transporte de mercancías utilizando varios modos de transporte, bajo un Documento de Transporte Combinado origen - destino, con un régimen fraccionado de responsabilidad, pues a cada modo de transporte se le aplican las normas que lo regulen 52. Esta
forma
de
contratar
el
servicio
de
transporte,
se
utiliza
frecuentemente en el transporte internacional de mercancías y mas frecuentemente
cuando
el
trayecto
principal
es
marítimo.
En
consideración a las grandes dificultades y costos de los transportes interiores las empresas marítimas iniciaron el ofrecimiento de un servicio integral de coordinación, que les permitía a sus clientes despreocuparse de contratar a la llegada de las mercancías al puerto, el traslado de estas hasta su destino final. Actualmente, este servicio lo prestan
los
Agentes
de
Carga
Internacional,
que
actúan
como
Operadores de Transporte Combinado. EL CONTRATO DE TRANSPORTE MULTIMODAL 53 Cuando se combinan varios modos de transporte, es decir cuando se utiliza el transporte intermodal, hay varias formas de contratarlo:
52
Comunidad Andina. Decisión 477 de 2000. Una operación de Transporte Multimodal involucra a muchos actores pero también requiere de infraestructura física. Entre los actores se encuentran: el OTM., las autoridades de cada país por donde circula la carga, los usuarios y los organismos nacionales e internacionales que trabajan en su regulación.
53
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290
Transporte
Segmentado,
Transporte
Combinado
y
Transporte
Multimodal. El Transporte Segmentado cuenta con múltiples contratos, tantos como servicios de atención a la carga se requieran y la responsabilidad está en cabeza de cada uno de los contratistas. En caso de un siniestro el expedidor deberá identificar bajo la responsabilidad “de quien” se encontraba su mercancía en el momento de suceder este evento. EL Transporte Multimodal es el porte de mercancías por dos modos diferentes de transporte por lo menos, en virtud de un único Contrato de Transporte Multimodal, desde un lugar en que
el
Operador
de
Transporte
Multimodal
toma
las
mercancías bajo su custodia hasta otro lugar designado para su entrega. 54 El Operador de Transporte Multimodal (OTM) es la persona que celebra un Contrato de Transporte Multimodal y asume la responsabilidad de su cumplimiento en calidad de porteador. La
gran
diferencia
tradicionales,
del
Transporte
Multimodal
con
los
contratos
es que en esta modalidad de contratar el servicio de
transporte, el generador de la carga o expedidor, hace un solo contrato con un operador de transporte que asume la responsabilidad tanto de la coordinación de toda la cadena entre el origen y el destino de la mercancías, así como de los siniestros que pudieran presentarse a la
54
Acuerdo de Cartagena. Decisión 331 de 1993.
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291
carga y los siniestros a terceros o a los bienes de terceros que la carga pueda ocasionar. El Transporte Multimodal se está imponiendo en el mundo como la modalidad mas adecuada de contratación del transporte internacional de mercancías en un ambiente altamente competitivo. El multimodalismo permite aplicar economías de escala al proceso de transporte de mercancías, aprovechando las ventajas de cada modo de transporte, para obtener mayor precisión en los tiempos de entrega. Esto permite a los empresarios adelantar una planeación estratégica de sus procesos de producción y distribución. Importante: en el caso de querer ampliar mas sobre contratos de seguros y almacenamiento elementos claves dentro de la logística industrial es necesario revisar como material complementario de consulta los 2 tomos del ex magistrado de la corte suprema de justicia; Dr. Pedro Lafont Pianetta llamados Manual de Contratos. Este material esta disponible en la biblioteca Luis Ángel Arango y en sus seccionales regionales y puede ser solicitado por préstamo previa solicitud de la biblioteca de la UNAD. LECCIÓN 26 LA ADQUISICIÓN DE SERVICIOS DE TRANSPORTE Usualmente los productos industriales comprados se pueden transportar desde y hasta el punto en que se cultivan, se extraen de minas o son fabricadas en empresas industriales. La compra de servicios de transporte requiere de un alto nivel de de habilidad y conocimientos si
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292
los costos han de ser los mínimos y satisfacer al mismo tiempo las necesidades del servicio. 26.1. Los Criterios De Selección Del Transportista. Normalmente el comprador de un servicio de transporte espera que al contratar un servicio de transporte
no solo se cumplan por parte del
transportador el cumplimiento con los envíos o las entregas de los productos industriales. El también espera que el transportador elegido cumpla las siguientes expectativas: 1. Envíos a tiempo. 2. Cuidado en el manejo de los productos enviados o recibidos. 3. Tiempo en transito. 4. Tarifas. 5. Formas de seguimiento de los embarques. 6. Cobertura del seguro. 7. Entregas de puesta a puerta 8. Registro de reclamaciones 9. Programas regulares 10.
Seguridad en los embarques
11.
Itinerario
12.
Cobertura geográfica
13.
Tipos de equipo transportado
14.
Capacidad de desarrollar fusiones de mercancías
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293
15.
Capacidad de dividir paquetes de productos industriales: en
este caso usualmente los transportadores ofrecen tarifas bajas si la cantidad de un transporte individual es lo suficientemente grande sin embargo si las cargas son pequeñas estos descuentos desaparecen por tal razón si un vendedor / comprador debe trasportar paquetes pequeños debe acudir a: Tarifas de ofertas agregadas: estas tarifas proporcionan un descuento, si el usuario puede agrupar pequeños embarques múltiples para la recolección y entrega en un punto. Porcentaje de descuento sin garantía: esta tendencia proporciona un descuento al usuario si cada mes se desplaza un peso mínimo de carga especificado de menos del embarque en un vehiculo completo. Esto estimula al usuario a acumular el volumen con un solo transportista. Volumen
aumentado-
porcentaje
de
descuento
incrementado: el descuento se aplica si la empresa compradora / vendedora aumenta su volumen de embarque en determinada cantidad con respecto al mes anterior. Origen y puntos de destino específicos: esta opción proporciona un descuento específico si el volumen de un punto a un destino específico llega a un volumen dado. 16.
Capacidades intermodales
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294
Así mismo si el comprador del servicio tiene poca experiencia en el área de tráfico
y el transportador tiene un departamento hábil en trafico
puede ser aconsejable dejar al transportador la selección y el itinerario del transporte. Así mismo en tiempo de escasez de equipos de transporte
también
es
aconsejable
contar
con
la
asesoria
del
transportador dado que el cuenta con mejor información respecto a la situación y que arreglos se pueden hacer para remediarla. Ahora bien el primer paso de un proceso logístico de transporte esta asociado con el hecho de determinar el tipo de trasporte a utilizar por ejemplo férreo, terrestre, fluvial, marítimo etc. Que mejor satisfaga los deseos y necesidades del productor industrial. De esta forma integrando los factores situados en la parte superior los factores consolidados que deben considerase en la selección del tipo de transporte, del transportista y del itinerario incluyen: Tiempo requerido de entrega: la fecha requerida para la recepción o el envió de productos industriales puede determinar la selección de transporte de la forma mas sencilla. Si se necesita por ejemplo entregar un equipo de congelamiento en tres días en un punto distante la única alternativa viable será el transporte aéreo. Si se dispone de mas tiempo se pueden escoger otras alternativas. En este caso el establecer encadenamientos con el transportador puede resultar clave para tomar la mejor decisión.
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295
Confiabilidad y calidad en el servicio: aunque varias empresas de
transporte
pueden
ofrecer
los
mismos
itinerarios
la
confiabilidad en las entregas y la seguridad de la carga pueden diferir radicalmente así un transportador puede: 1. Ser más atento a las necesidades de los clientes. 2. Ser mas seguro al cubrir su cometido. 3. Incurrir en daños menores en la mercancía trasportada. 4. Ser el mejor prestador del servicio. Así si se presenta el hecho de que el vendedor o el comprador han tenido
experiencias
previas
con
el
tipo
de
transporte
y
los
transportistas podrán tomar la decisión de una forma mas fácil. Servicios disponibles: si el artículo que se transportara es grande y voluminoso, puede requerir de un tipo especial de transportación. Los requerimientos de contenedores especiales pueden indicar la escogencia de determinados transportadores quienes a su vez son los únicos que tiene el equipo técnico para realizar el trabajo. Tipo de artículo que se esta transportando: los líquidos a granel pueden requerir un medio de transporte diferente al transporte requerido para transportar maquinaria o equipo de una empresa industrial a otra. La anterior situación así como los requerimientos
de
seguridad
en
artículos
potencialmente
explosivos puede hacer la toma de la decisión del tipo de trasporte y el transportador a utilizar un poco mas fácil.
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296
Dimensiones del Envió: los artículos de tamaño pequeño y poco volumen se pueden transportar a través del correo. Por ejemplo a través de servientrega o TNT o FEDEC; los paquetes grandes posiblemente se pueden transportar por otros medios como el terrestre o el férreo 55. Posibilidad
de
Daños:
algunos
artículos
como
la
los
semiconductores o el equipo electrónico, por su naturaleza tienen un alto riesgo de sufrir daños en los embarques. En este caso el productor / comprador 56 puede seleccionar un modo y un transportador que pueda llevar la mercancía con el menor numero de
paradas
posible..
en
este
caso
para
prevenir
posibles
problemas futuros ambos agentes productor / comprador y transportador deberán verificar que el empaque de los productos industriales sea el adecuado para resistir el viaje. Costo del servicio de transporte: es deber del vendedor / comprador seleccionar el modo, el transportador y el itinerario que a su vez le garantice el movimiento de los productos vendidos y/o comprados de sus artículos. Dentro del tiempo requerido con el menor costo posible. En estos casos la realización de cotizaciones previas puede ayudarle en la toma del a decisión. Situación financiera del transportista: usualmente al hacer desplazamientos de cualquier volumen de carga, se pueden ocasionar algunos daños, que darán como resultado reclamaciones contra el transportador. Si el transportador esta a punto de llegar 55 56
Que en el caso colombiano solo funciona en el centro y el norte del país. Ver la lección de los incoterms
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297
a la insolvencia se convierte en un problema cubrir la reclamación. Por
ende
el
vendedor/
comprador
debe
evitar
a
estos
transportadores que financieramente están incapacitados. Manejo de las reclamaciones: a partir de las anteriores situaciones usualmente pueden surgir reclamaciones ante el transportador. La investigación rápida y eficiente así como la forma de arreglo de las reclamaciones es otro de los factores claves para elegir a un transportador. El tipo de Terminal al que van las mercancías: en el caso del transporte existen cuatro tipos de terminales a saber: 1. El Terminal de recibo y entrega. 2. El Terminal de distribución de bodegas 3. El Terminal de relevo 4. El Terminal de interlineación. La persona encargada de seleccionar los trasportes a utilizar y las rutas a cubrir necesita familiarizarse con los diversos tipos de transportadores y los distintos sistemas para el desplazamiento con el fin de escoger las mejores combinaciones de transporte posible. 26.2. Desarrollo De Una Estrategia De Transportación. Los cambios en los sistemas de transporte siempre están a la orden del día desde hoy por hoy por ejemplo se habla de los transportes electrónicos de datos los cuales inciden significativamente en la elección estratégica del modo y el tipo de servicio físico a contratar.
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298
De esta forma para poder desarrollar una estrategia de transportación efectiva desde el punto de vista logístico es necesario tener en cuenta elementos como: Análisis del valor del as alternativas: el análisis de valor del requerimiento de un servicio puede convertirse en un arreglo completamente adecuado a las necesidades del vendedor / comprador. Análisis de precios: las tarifas pueden variar sustancialmente de un transportador a otro y deben tomarse decisiones después de haber considerado todas las opciones. Flete consolidado cuando sea posible: los descuentos por volumen
pueden
reducir
sustancialmente
los
costos
de
selección
del
transportación. Análisis
y
evaluación
de
vendedores:
la
transportador y los sistemas de evaluación pueden proporcionar la información necesaria para una mejor toma de decisiones. Reevaluar las posibilidades de usar diferentes modos de transportación: esta opción puede incluir la utilización de diferentes tipos de transporte tales como transporte intermodal o transporte multimodal. Desarrollar una relación estrecha con los transportistas seleccionados: los datos que facilitan una mejor planeación de todos
los
requerimientos
de
transportación
deben
ser
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299
intercambiados para tomar ventaja del conocimiento especializado tanto del comprador / vendedor como del transportador.
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300
LECCIÓN 27. EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA LOGÍSTICA. La gestión logística de una empresa de una forma u otra siempre va a afectar el área de operaciones y el enfoque de procesos que permite el cumplimiento de la razón de ser del negocio. Es uno de los elementos que condiciona el desarrollo financiero de la empresa a través de la concepción del apalancamiento operativo. Así puede decirse que el apalancamiento operativo es una medida del grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa.
Se dice que una empresa que tiene un alto porcentaje de
costos fijos tiene un alto grado de apalancamiento operativo.
El grado de apalancamiento operativo así mismo muestra la forma en que un cambio en las ventas (logística de salida) afectara al ingreso en operación. Mientras que el análisis del punto de equilibrio como se vio en lecciones anteriores pone de relieve el volumen de ventas que necesitará la empresa para ser rentable, el grado de apalancamiento operativo mide que tan sensibles son las utilidades de la empresa a los cambios en el volumen de ventas, la ecuación que se usa para calcular el nivel de apalancamiento operativo es la siguiente:
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301
Nivel de apalancamiento operativo: Ventas- Costos Variables Totales 57 / Ventas – Costos Variables TotalesCostos Fijos totales. Así supongamos que una empresa de camisas para un nivel de ventas de 600 unidades tiene unas ventas de $72.000.000, unos costos fijos asociados a materiales de $25.000.000, unos costos variables totales equivalentes a $42.000.000. A partir de lo anterior el apalancamiento operativo de la empresa de camisas equivale a: GAO = ($72.000.000 - $42.000.000) / ($72.000.000 - $42.000.000$25.000.000) GAO = ($30.000.000) / ($5.000.000) GAO = 6. La cifra anterior desde el punto de vista de las finanzas aplicadas a la logística industrial implica que si se decide por medio de la recepción de una orden de pedido duplicar la producción de camisas. Manteniendo las condiciones constantes las utilidades de la empresa aumentaran 6 veces.
57
Incluye transportes y mermas.
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302
Esta concepción se logra en la medida que a mayor producción los costos fijos por unidad disminuyen. Por especialización en el proceso desde el punto de vista logístico las perdidas y sobrantes disminuyen y por ende los costos variables
totales también tienden a disminuir
aunque en menor proporción que los costos fijos. Todo gracias al logro de economías de escala. Con la anterior concepción puede decirse que el apalancamiento operativo en las empresas industriales requiere de la creación de intereses altamente creciente en la gestión empresarial, haciendo énfasis en elementos como la Gestión de la Calidad o el uso de nuevas tecnologías. Esto con el fin de que la gestión de procesos industriales que lleva la empresa se convierta en el pilar de la logística industrial. De esta forma el Enfoque de Procesos que se basa en la Identificación, planificación, Gestión y mantenimiento Sistemático de una serie de procesos desarrollados tanto internamente en la organización como fuera de la misma y la relación que a su vez estos procesos puedan tener con el entorno puede llegar a condicionar el adecuado desempeño de una empresa industrial en un mercado con condiciones siempre cambiantes. Ante esta concepción es necesario mencionar que los procesos que se dan en la empresa buscan ante todo asegurar un producto (bien y/o servicio) capaz de satisfacer las necesidades y deseos de clientes,
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303
consumidores,
proveedores, obreros, accionistas y la
sociedad en su
conjunto. Sin embargo para poder definir la gestión de procesos operativos es necesario caracterizar los procesos que hacen parte del desarrollo empresarial de la firma. De esta forma y recordando las primeras lecciones de este modulo se veía que dichos procesos podían incidir en el nivel productivo de la empresa. Así como también en el nivel de satisfacción que los clientes de la empresa obtenían y en el desarrollo financiero de la empresa a partir de la disminución de costos vía el descubrimiento y adquisición de proveedores estratégicos. Ahora en esta lección a partir de lo anterior empezaremos a analizar la importancia que los procesos logísticos tienen para la empresa. 27.1. Conociendo Los Procesos Clave. Un proceso clave puede definirse como aquel proceso que añade valor al cliente o incide directamente en su nivel de satisfacción o insatisfacción.
SON
PROCESOS
CLAVE
A
LOGÍSTICO
NIVEL EN
EL
ÁREA OPERATIVA DE LA ORGANIZACIÓN : 1. El mantenimiento. 2. Investigación
y
Desarrollo. 3. El
diseño
de
productos 4. Los empaques
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304
Este tipo de procesos componen la cadena del valor de la organización. Otra forma de definir los procesos clave de la organización esta relacionado con aquellos procesos que aunque no añadan valor al cliente, si consumen muchos recursos de la organización. Por ejemplo, en una empresa de logística el mantenimiento de sus vehículos de distribución puede ser clave para frenar las quejas por demorar en la entrega de las mercancías. En el caso del área operativa otra fase que resulta clave para la realización y el cumplimento eficiente de su objeto social esta estrechamente relacionada con las compras de suministros como es el caso de maquinaria y equipos de transformación, materias primas e insumos. Importante: Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización. UN EJEMPLO DE LOS PROCESOS LOGISTICOS CLAVES EN LA EMPRESA INDUSTRIAL. Un ejemplo de los procesos claves esta asociado a los procesos de comercialización de los productos industriales los cuales deben cumplir con una serie de características técnicas que permitan cumplir con unas tolerancias mínimas de calidad para ser aceptados en el mercado internacional hace que la empresa deba realizar procesos de mejora
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305
continua en todos los procesos de producción con las implicaciones que ello trae para la empresa industrial. 27.2. El Papel De Los Procesos Estratégicos. Los procesos estratégicos se relacionan con elementos que buscan convertir las debilidades, amenazas y SON
PROCESOS
ESTRATÉGICOS PARA
LA
BÁSICOS
oportunidades
en
fortalezas
capitalizables por la firma en nuevas
LOGÍSTICA
opciones de desarrollo empresarial
planeación
Estos
INDUSTRIAL: 1. la tecnológica 2. Los
procesos
permiten
definir
y
desplegar las estrategias y objetivos de
estudios
de
la organización.
mercado
y
las
decisiones
que
se
Son procesos genéricos y comunes a la
a
mayor parte de las áreas funcionales de
tomen
en
función
una empresa tal como es el caso de la
esta. 3. La
planeación
los resultados de un estudio de mercado
estratégica 4. la
estrategia a implementar en función a
prospectiva
tecnológica
o la planeacion que se realice para adquirir nueva tecnología para facilitar los procesos operativos en la empresa.
Los procesos estratégicos pueden variar dependiendo del objeto social de una empresa así por ejemplo si esta se dedica a brindar
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306
mantenimiento a maquinar para transformar otros productos como por ejemplo un torno debe considerar como estratégico el proceso de capacitar a su planta operativa en situaciones como reparación, ensamble o mantenimiento de dicha maquinaria. Paralelo a lo anterior para una empresa cuyo objeto social sea
la
fabricación de productos con marca propia para una gran superficie resulta estratégico pensar en que estos productos deben cumplir con una serie
SON
PROCESOS
de características organolépticas que
APOYO:
LOGÍSTICOS
DE
les permitan enfrentar con éxito a
1. Control de la Documentación a
otras marcas con amplia recordación
través de tablas de retención
en la mente del consumidor.
documental. 2. Auditorias Internas
Importante:
Los
procesos
estratégicos intervienen en la visión de una organización.
3. Realización
de
Manuales
de
funciones y procesos 4. Gestión
de
Productos
No
Equipos
de
conformes 27.3. Los Procesos De Apoyo. 5. Gestión En este tipo se encuadran los procesos
de
Inspección, Medición y Ensayo
necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave.
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307
Estos procesos están especialmente asociados a al diseño. Creación, realización e implementación de manuales de procedimiento o manuales de funciones que a su vez faciliten el desarrollo eficiente de procesos industriales encaminados a la producción de bienes con destino a clientes y consumidores específicos. Los procesos de apoyo pueden en algunas ocasiones ser prestados por entes ajenos a la firma. Importante: Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización. Un ejemplo de servicios de apoyo los contratos de Outsourcing.
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LECCIÓN 28. LA LOGÍSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA. Hoy por hoy para competir con efectividad en una economía globalizada, las compañías deben desarrollar e instrumentar estrategias que las hagan diferentes de sus competidores nacionales e internacionales. Lo que a la postre se podría referir a que las empresas deben producir a los menores costos posibles y dar a los clientes un alto valor en términos de calidad del producto, así como también el brindar servicios de distribución y servicio al cliente de forma adecuada y acorde a sus necesidades. Hoy por hoy existen muchas formas de lograr esto tales como el seis sigma 58 o el housekeeping que básicamente buscan ofrecer servicios logísticos de alto valor a muchas empresas que a su vez requieren que sus proveedores les brinden altos niveles de apoyo. Así en un ambiente de negocios cada vez mas complejo y competitivo, el área operativa de la empresa debe empezar a considerar sistemas de planeación
centralizadas
en
las
operaciones
de
la
empresa
en
concordancia con la tendencia de una estrategia global de manufactura enfocada en:
58
Numerosas empresas utilizan la metodología Seis Sigma como metodología obligatoria en sus plantas, principalmente por tres razones: • Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos. • Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseños de productos y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad. • Seis sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se achaca a la “mala suerte”; esta puesta en escena es válida no solo en el taller sino en cualquier lugar de la organización.
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1. Mercados industriales nacionales abiertos o que fueron reabiertos a los productos y a la competencia extranjera. 2. restricciones a la importación y reglamentos sobre contenido de componentes nacionales en muchos países. 3. la política de algunos países en desarrollo que otorga licencia de operación a empresas extranjeras condicionada a su capacidad para crear mercados de exportación. 4. la dominación extranjera de mercados locales en los que la empresa antes era fuerte. 5. empresas
extranjeras
que
hacen
sus
adquisiciones
y
su
manufactura en muchas naciones para obtener ventajas en costos y calidad. 6. un mercado cada vez mas globalizado que adquiere productos comunes, aunque con diferencias y preferencias locales. Así mismo las ventajas que se obtiene de la aplicación de este sistema entre otras son: Una mejor eficiencia mediante una planeación lógica de las instalaciones de manufactura. Centralización de la capacidad administrativa. Mejor comunicación entre áreas funcionales Mejor transferencia de recursos entre las divisiones de la empresa. Desarrollo de una estrategia para hacer frente a la competencia mundial.
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310
Así mismo la empresa industrial que opte por la implementación de una política global de manufactura
deberá en lo posible centralizar sus
decisiones de planeación, compras y distribución así como también una estrategia logística que busque eliminar los problemas presentes en los procesos de envió y recepción de productos industriales. Buscando estableces procesos de integración con los sistemas de manufactura de la empresa. 28.1. Integración De Sistemas De Manufactura. Para apoyar la planeación centralizada de una política global de suministros
es necesario desarrollar un sistema de información de
manufactura que permita tal como se muestra en la figura reconocerlas requisiciones, componentes y tiempos rectores. Asociados a la política de suministros para manufactura, instalaciones y materiales necesarios para llevar a buen termino un proceso productivo.
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311
Así mismo la mayoría de sistemas de planeación de recursos de manufactura ponen
atención
funciones
en
que
las debe
cumplir la planta como la obtención
oportuna
de
materiales,
la
manufactura oportuna y el mantenimiento de ciertos niveles de inventario de materia
prima
insumos,
productos en proceso y producto
terminado.
logística
bajo
esquema
estos
sean
aplicados
múltiples
este
requiere
todos
La que
estándares a
los
proveedores
y
clientes que posee con el fin
de
entregar
información
una
consolidada
que facilite la toma de decisiones.
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312
Así mismo un sistema integrado de información de manufactura requiere del establecimiento de normas a través de la cadena logística, que permitan
identificar en cada artículo documentación común para el
control de cambios y demás actividades que permitan centralizar la planeación de la cadena logística. 28.2. Los Elementos De Un Sistema Logístico De Manufactura. Estructura de producto multiplanta. Un sistema logístico debe permitir el trabajo con múltiples fuentes de abastecimiento, integren
plantas y programas de producción que a su vez
elementos
como
tiempos
rectores,
producción,
tasa
de
rechazos etc. Para el mismo articulo producido en varios lugares. Planeación en niveles múltiples. La planeación de la producción y el programa maestro de producción debe hacerse a niveles múltiples para adaptarse a niveles múltiples. Así la evaluación que se realice puede revaluar sus planes de producción si cambia por ejemplo el costo de la mano de obra o si varia la disponibilidad de material, las condiciones locales y demás situaciones que puedan afectar a la empresa en el entorno global. Seguimiento de trabajos en proceso.
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313
El sistema de manufactura debe mantenerse informado respecto a la situación en que están los trabajos en proceso, con datos de diferente origen con el fin
de tener una imagen completa de los procesos de
manufactura. Evaluación de proveedores. La evaluación de proveedores debe ser parte de un sistema integral de compras.
Así
a
los
criterios
tradicionales
de
evaluación
como
cumplimento en las entregas, precio y confiabilidad se le deben agregar medidas de calidad en los productos que entrega o los servicios que presta de forma tal que puedan convertirse en calificaciones para propósitos de evaluación. Así mismo también deben evaluarse la tecnología, la estabilidad en la entrega de los perdidos y la habilidad para manejar una tecnología mas avanzada a la hora de planear las entregas por ejemplo con la utilización de tecnologías de la información y la comunicación via comercio electrónico. Políticas tecnológicas y estratégicas. Paralelo a lo anterior un sistema efectivo de manufactura global requiere de la elaboración de un plan lógico para establecer niveles apropiados de tecnología en las diferentes instalaciones de producción. Así es necesario que para lograr una instrumentación adecuada de un sistema
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314
logístico de manufactura se tengan en cuenta situaciones como las que se ilustran a continuación: Aspectos
Factores
Políticas tecnológicas y estrategias
Nivel de tecnologías. Ubicación de plantas Transferencia tecnológica Investigación y desarrollo Diseminación de la información Potencial de mercado Potencial de proveedores Reglamentos Normas
Centralización
contra
descentralización.
Flujo de información Informes Medidas del rendimiento Planeación Logística
Enseñanza
Todos
los
aspectos
de
manufactura. Compromiso de la administración
Adoptado Real Percibido
Comunicación
Políticas y procedimientos
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315
Paralelo a lo anterior como las técnicas para medir el rendimiento de cada uno de los agentes que interactúan en el proceso logístico debe adaptarse a cada situación es necesario que quien realice la planeación logística de la empresa industrial analice además de los parámetros antes citados los siguientes factores: Cumplimiento en las entregas: debe medirse cuidadosamente la velocidad y la exactitud de las entregas para atender plantas geográficamente dispersas. Aseguramiento de la calidad: El ciclo de inspección, rechazo, devolución y reemplazo es muy costoso y consume mucho tiempo. Además de lo anterior el agotamiento de los componentes atribuible a las fallas de manufactura puede provocar paros en los procesos subsecuentes, a menos que en el proceso productivo se mantengan inventarios de seguridad. Costo:
un
incentivo
importante
para
manufacturar
en
el
extranjero son los costos de operación mas bajos. Por tanto el seguimiento del valor que se agrega en los procesos debe ser una parte integral de los cálculos.
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316
28.3. La Cadena Logística Fuente De Ventaja Competitiva En La Empresa Industrial. Usualmente los requerimientos de un sistema global
de
manufactura están determinados por
la
configuración de
la
red
logística. Cada función logística
debe
a su vez ser analizada dos
en
sentidos
como opera en la actualidad y como
debería
actuar a partir de un plan o
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una dirección previamente convenida. Así las cosas y de acuerdo a la figura que se muestra en la página anterior
debe hacerse un análisis
detallado de todos los aspectos de la cadena logística con base en el plan y en la dirección estratégica de la organización. Así un sistema integral para manufactura global debe considerar los siguientes aspectos: 1. Presencia de múltiples proveedores de partes similares. 2. Planeación de almacenes. 3. Análisis exactos de tiempos rectores y determinación de múltiples fuentes de suministro. 4. Transporte y tiempos rectores. 5. Programación. 6. Cumplimiento de las entregas. 7. Normas de Calidad Variables. 8. tasas variables de desperdicio, rendimiento y rechazo. 9. requerimientos de inventarios de seguridad. 10.
tiempo total del proceso de producción (desde el diseño
hasta la distribución) 11.
Estructuras de costos variables.
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318
LECCIÓN 29: ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE MATERIALES. Tradicionalmente
las
empresas dedicadas al área industrial han buscado que sus
directores
de
operativa
área tengan
conocimientos en compras, manufactura y distribución física
ya
que
competencias
estas resultan
claves a la hora de llevar a una empresa industrial de la tierra al cielo o de este al infierno.
Ahora bien como se ve en la
grafica
competencias
tales también
deben
combinarse
con
un
conjunto
de
habilidades que permitan a su vez que la empresa no solo obtenga de sus proveedores materiales y componentes y productos destinados a usarse como materias primas o para revenderse a ser una empresa capaz de generar valor para sus accionistas en el tiempo gracias a una adecuada utilización del llamado triangulo logístico.
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319
Es por esta razón que para poder generar ese valor en el tiempo las empresas deben acudir a fijar metas que le permitan
un desempeño
controlado del servicio al cliente, un costo total mínimo de operación y adquisición,
una
mínima
variación
entre
lo
solicitado
y
lo
verdaderamente entregado, la reducción de inventarios y el exhaustivo control de calidad del producto a fabricar o de la materia prima adquirida. De esta forma cuando lo que se busca es la prestación controlada de los servicios al cliente es necesario que exista una adecuada combinación entre disponibilidad de pedido, confiabilidad y velocidad de entrega ya que
los
requerimientos
de
cumplimiento
de
esta
meta
están
condicionados al hecho de que los sistemas productivos son diferentes y no es lo mismo
atender a clientes industriales que a consumidores
comunes. En el caso de buscar reducir inventarios al mínimo. Es necesario tener en cuenta que nunca se va a llegar a tener unible de inventario cero ya que en algunas ocasiones los niveles de inventario de productos industriales ofrecen una sana rentabilidad cuando permiten la utilización de economías de escala o permiten mejorar la eficiencia en otras operaciones de la empresa. En el caso de buscar operar con un mínimo de variaciones la logística industrial debe acudir a métodos de pronostico que le permitan a la
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empresa disminuir un nivel de incertidumbre que genere disturbios en las operaciones previamente planteadas. Si la meta de la empresa industrial se centra en reducir costos totales de producción al mínimo gracias a una adecuada gestión de la SCM deberá considerar como proceso clave la política de compras de la empresa emanada del departamento de compras. En el caso de buscar controlar la calidad del producto. El proceso de administración logística de materiales tiene implícito el objetivo de mantener altos niveles de calidad en el producto buscando bajar costos de mala calidad que pueden estar asociados a la distribución física, así como también al área de mercadotecnia de la empresa industrial. Ya que muchas
veces en su afán de mostrar resultados a la gerencia el
área de mercadotecnia infla sus expectativas buscando captar mas mercado haciendo con esto que el área de producción haga crecer los inventarios. Y por ende a veces se generen sobrecostos. Paralelo a lo anterior otro criterio a tener en cuenta en la concepción de la logística de materiales esta asociada al concepto de posposición. Esta concepción supone que la logística debe en términos generales planear las posibles demoras en los programas de ejecución de una actividad tal como podría suceder con no embarcar un envió de procesados carnicos hasta que el cliente de otra región así lo solicite por medio de fuentes formales (posposición geográfica) o en su defecto cuando se para la producción de una empresa cualquiera hasta recibir el petitorio formal
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321
de parte del cliente (posposición de forma) así mismo esta tendencia necesita para poder ser eficiente de disponer de información relevante y oportuna por parte de los clientes para valorar los costos y los riesgos en que el productor incurre por adelantar o atrasar movimientos y ensambles. Así mismo todas estas tendencias que hemos visto en esta lección deben fortalecerse con la utilización de técnicas
que como el justo a
tiempo permitan la posibilidad de realizar pronósticos mas confiables tanto en el momento de realizar un pedido como en el momento de realizar un despacho. Así mismo para que la aplicación de técnicas como el JIT sea efectiva se requiere a su vez contar con herramientas que permitan determinar los inventarios de seguridad óptimos así como también cumplir con el plan de compras de la empresa. Buscando que a partir del conocimiento de las relaciones existentes entre la productividad, el precio y el costo. Los consumidores y proveedores de bienes y servicios industriales puedan estimar los impactos que podrían tener en sus políticas de adquisición los cambios de volumen de pedido en los costos y las utilidades de la empresa que realiza el plan de compras. Importante: recuerde que la empresa industrial en muchas ocasiones puede ejercer al mismo tiempo el papel de consumidor y proveedor de bienes industriales.
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322
Así mismo a partir de la concepción de que se requiere de técnicas que permitan balancear no solo las necesidades del mercado sino que también las necesidades de la empresa con las necesidades de los clientes. Para lo cual se requiere como ya se menciono del uso de herramientas como los distintos métodos de pronostico o la utilización del código de barras como herramienta para llevar un control mas tangible de la política de suministro de la empresa industrial. 29.1. Una Nueva Mirada 59 Al Código De Barras En La Logística Industrial. El primer sistema de código de barras fue patentado en 1940 por Norman Woodland y Bernard Silver, y no se parecía a los que hoy se conocen,
ya
que
estaba
hecho
mediante una
serie
de
círculos
concéntricos. Conocidos hoy por una buena parte de la humanidad los códigos de barras, son una técnica de entrada de datos (tal como la captura manual, el reconocimiento óptico y la cinta magnética), con imágenes formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos variables. Representan números que a su vez pueden ser leídos y descifrados por lectores ópticos o scanners.
59
Parte de esta concepción se menciono en lecciones anteriores wharehousing.
en la parte relacionada con data mining y data
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323
El código sirve para identificar los productos de forma única pues cuenta con información detallada del artículo o del documento que los contiene, a través de una asociación con una base de datos. El uso de códigos de barras es muy común en la producción y distribución de artículos, proporcionando información oportuna y veraz justo en el momento en que se requiere, no sólo en la tienda o punto de venta, sino a lo largo de toda la cadena comercial. Imagina el despliegue de datos que se origina cuando vas a hacer tus compras al supermercado y llegas a la caja: el empleado registra los productos que deseas comprar, obteniendo, por un lado, el precio (que se imprime en tu recibo) y, por otro, reportando a la tienda el artículo vendido que requiere ser repuesto; para ello, es marcado en la base de pedidos de reposición al distribuidor y enviada a éste por medios electrónicos. Aunque el mundo se ha acostumbrado a ver los códigos de barras en los productos que compramos, hoy en día cubren casi cualquier tipo de actividad humana, tanto en la industria e instituciones educativas como en
el
gobierno,
la
banca,
instituciones
médicas,
aduanas
y
aseguradoras, entre otras y se utilizan para manejar más fácil todos los datos que pueden incluir y que las empresas e instituciones necesitan para la oportuna toma de decisiones. Algunas aplicaciones de los códigos de barras son:
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324
•
Control de mercancía.
•
Control de inventarios.
•
Control de tiempo y asistencia.
•
Pedidos de reposición.
•
Identificación de paquetes.
•
Embarques y recibos.
•
Control de calidad.
•
Control de producción.
•
Peritajes.
•
Facturación.
Actualmente, el código de barras permite que cualquier producto pueda ser identificado en cualquier parte del mundo, de manera ágil y sin posibilidad de error. Esto es importante si consideramos que un capturista (haciendo la misma labor en forma manual), comete, en promedio, un error por cada 300 caracteres tecleados, en comparación con los códigos de barras, cuyas posibilidades de lectura errónea son de una en un trillón. Además de lograr una mejor eficiencia en la captura, almacenamiento, recuperación y manejo de datos, también se reducen costos de operación gracias la capacidad de los sistemas informáticos para desarrollar estas tareas en forma rápida y sin errores.
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325
29.2. Tipos De Códigos De Barras. Así como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, también hay varias simbologías de código de barras. Todos ellos fueron desarrollados con propósitos distintos; a primera vista se parecen, sin embargo, tienen sus diferencias, dependiendo de la aplicación para la que fueron creados. En general, se pueden clasificar en dos grandes grupos: •
Los lineales (1-D) como los que se usan en productos y permiten incluir mensajes cortos.
•
Los de dos dimensiones (2-D) que han empezado a usarse en documentos para controlar su envío o en seguros médicos y, en general, en documentos que requieren la inserción de mensajes más grandes (de hasta 2 725 dígitos) como un expediente clínico completo.
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326
Existen diversas simbologías que pueden ser utilizadas para distintos fines, sin embargo, a nivel comercial, las más usadas en el mundo son el UPC y el EAN. El Universal product code (UPC) Es administrado desde 1972 en los Estados Unidos de América por la Uniform Code Council (UCC) y, actualmente se encuentra en la mayoría de los productos de ventas al consumidor en esa nación y Canadá. En México, AMECE, a través de una alianza con UCC, puede otorgar el código UPC a compañías nacionales que requieren exportar productos a esas regiones del mundo. European Article Numbering Association (EAN) En 1977, representantes de la industria y el comercio de 12 países europeos decidieron formar un grupo al que llamaron European Article Numbering Association (EAN); al poco tiempo, y tras unírseles países no europeos, el nombre fue cambiado por el de EAN International. Las siglas fueron conservadas como la identificación del sistema de codificación y simbolización. El objetivo de esta organización es difundir
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327
y administrar los estándares de identificación de productos EAN y/o UPC, así como promover el uso de estándares en el Intercambio Electrónico de Datos (EDI, por sus siglas en inglés). Estructura del código de Barras Convencional. Como el tipo de código de barras mas utilizado es el que sigue una estructura general equivalente a un código de barras lineal se analizara dicha tipologia haciendo la salvedad de que los conceptos se aplican también a los códigos de dos dimensiones. Cabe hacer mención que el ancho de las barras y los espacios, así como el número de cada uno de éstos varía para cada simbología. Quiet zone: Se le llama así a la zona libre de impresión que rodea al código y permite al lector óptico distinguir entre el código y el resto de información contenida en el documento o en la etiqueta del producto.
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328
Caracteres de inicio y terminación: Son marcas predefinidas de barras
y
espacios
específicos
para
cada
simbología.
Como su nombre lo indica, marcan el inicio y terminación de un código. En el ejemplo que se muestra son iguales, pero en otras simbologías pueden diferir uno de otro. Caracteres de datos: Contienen los números o letras particulares del símbolo. Checksum: Es una referencia incluida en el símbolo, cuyo valor es calculado de forma matemática con información de otros caracteres del mismo código. Se utiliza para ejecutar un chequeo matemático que valida los datos del código de barras. Aunque puede ser importante en cualquier simbología, no son requeridos en todas ellas.
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329
LECCIÓN 30: CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS. Los inventarios de una empresa industrial pueden definirse conjunto de bienes que se almacenan
como el
en un sitio determinado
(usualmente un almacén) para posteriormente venderlos o utilizarlos. En el cumplimiento del objeto social de la empresa. De esta forma se puede hablar de que en la empresa industrial existen 4 tipos de inventarios que deben ser manejados de manera adecuada con el fin de evitar fallas en el proceso productivo de la empresa. Así estos tipos de inventarios son: a. Materias primas e insumos b. Productos en proceso c. Productos terminados d. Refracciones. Así mismo la empresa industrial debe tener en cuenta que su razón de ser
se centra en la transformación de materias primas para la
fabricación de bienes o la prestación de servicios. Es por esta razón que la empresa industrial justifica la logística de inventarios en las siguientes razones:
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330
30.1. Razones Para Llevar Inventarios. 1. Independizar las etapas en producción: Los inventarios de materia prima son diferentes de los de los productos en proceso o de los productos terminados en la forma en que se almacenan, se procesan o se adquieren. 2. Aprovechar los descuentos al comprar grandes cantidades: a veces conceptos como el apalancamiento financiero por la compra de inventarios en gran volumen o la compra de estos como mecanismo para evitar faltantes puede convertirse en un condicionante de vital importancia en la toma de decisiones relacionadas con la administración eficiente del inventario. 3. Para evitar la especulación: los inventarios pueden ser usados como una medida de control en el mercado que evite la especulación por parte de proveedores que busquen aumentar el precio de las materias primas. 4. Atender oportunamente al cliente cuando requiera el producto: Importante: Sin Embargo los costos Asociados a la tenencia de inventarios representan un total del 15 al 40 % del total de los costos de producción de la empresa industrial. Estos costos a su vez se pueden encontrar principalmente en: a. Costo de la inversión estática en vía (Es lo que se conoce como costo de oportunidad) b. Terrenos y edificios (Mantenimiento de la infraestructura de la empresa).
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331
c. Sueldos del personal de almacén. d. Seguros.. e. Robos y desperdicios. f. Depreciación y obsoletismo. Paralelo a lo anteriormente expuesto el costo total de los inventarios que debe administrar la empresa industrial independiente de si se trata de
la adquisición de materias primas, insumos y refacciones o
el
control de productos en proceso o la administración de productos terminados deben contar con los siguientes elementos: 1. Costo de ordenar. 2. Costo del faltante: es el costo que debe asumir la empresa cuando la planeación de sus requerimientos no fue realizada de forma eficiente. 3. Costo de lo comprado. 4. Costo de mantener los inventarios en almacén. Los conceptos 1, 3 y 4 pueden explicarse más fácilmente por medio del siguiente ejemplo. En el caso del apartado 2 este se expondrá con mas amplitud en la próxima lección. Ejemplo 30. 1 60: Supongamos que una empresa panificadora. Tiene una demanda de un producto de 130 unidades por semana y que puede comprarse en diversas formas: una cantidad de 6730 al año, una
60
Tomada de: www.gstiopolis.com
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332
cantidad de 3.365 cada 6 meses, 2.243 cada 4 meses y así sucesivamente de acuerdo a las necesidades de la empresa. El costo unitario de compra del artículo es de $4,0 el costo total y por satisfacer una orden es de $54,00 y el costo anual de almacenamiento de la mercancía es del 40% del precio de compra de la misma. De acuerdo con lo anterior determine: a. El numero óptimo de pedidos que minimizan el costo para la empresa. b. El número de pedidos entre 1 y 15 que maximizan el costo para la empresa. c. El costo total del inventario que minimiza el costo para la empresa. Antes de responder estos cuestionamientos es necesario realizar unas pequeñas operaciones que permitan conocer
algunos parámetros que
faciliten la respuesta a estos cuestionamientos: Así es necesario definir que se entiende por inventario promedio Inventario Promedio (Inv. Prom.) = Tamaño del pedido / 2 6730/2 = 3.365 unidades. En que consiste el concepto de costo de mantenimiento del inventario
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333
Costo de mantener el inventario = Inventario Promedio * costo del Producto * costo de almacenamiento unitario Costo de mantener el inventario= 3365 * 4,0 * 0,40 = $5.384. Que se entiende por costo de compra Costo de compra = tamaño total del pedido * Costo Unitario Costo de compra = 5040 * 4,0 =$ 26.920. Como calcular el costo total de adquirir, mantener y ordenar la compra de una determinada cantidad de mercancía. Costo Total = Costo de mantener + Costo De ordenar + Costo de comprar Costo total = 5.384 + 54 + 26.920 = 32.358
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334
Costo
Costo
mantenimiento
de
compra
de inventario.
ordenar
3365,00
$ 5.384
$ 54
$ 26.920
$ 32.358
3365,00
1682,50
$ 2.692
$ 108
$ 26.920
$ 29.720
3
2243,33
1121,67
$ 1.795
$ 162
$ 26.920
$ 28.877
4
1682,50
841,25
$ 1.346
$ 216
$ 26.920
$ 28.482
5
1346,00
673,00
$ 1.077
$ 270
$ 26.920
$ 28.267
6
1121,67
560,83
$ 897
$ 324
$ 26.920
$ 28.141
7
961,43
480,71
$ 769
$ 378
$ 26.920
$ 28.067
8
841,25
420,63
$ 673
$ 432
$ 26.920
$ 28.025
9
747,78
373,89
$ 598
$ 486
$ 26.920
$ 28.004
10
673,00
336,50
$ 538
$ 540
$ 26.920
$ 27.998
11
611,82
305,91
$ 489
$ 594
$ 26.920
$ 28.003
12
560,83
280,42
$ 449
$ 648
$ 26.920
$ 28.017
13
517,69
258,85
$ 414
$ 702
$ 26.920
$ 28.036
14
480,71
240,36
$ 385
$ 756
$ 26.920
$ 28.061
15
448,67
224,33
$ 359
$ 810
$ 26.920
$ 28.089
Número
Tamaño
Inventario
Costo
de
del
Promedio
pedidos
pedido
1
6730,00
2
de
de
Costo total
De acuerdo a los resultados arrojados por la tabla se puede mencionar que: a. El número de pedidos que minimiza el costo para la empresa panificadora es: 10 que equivalen a un costo de $27.998. y a solicitar 673 unidades en cada pedido lo que da un pedido total de 6730 unidades
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335
b. El número de pedidos entre 1 y 15 que maximizan el costo para la empresa: Como puede verse ese costo se da cuando se hace un pedido grande de 6730 unidades. Esto principalmente porque en dicho pedido hay que asumir costos de almacenamiento mayores que no se compensan con una baja en el numero de ordenes a realizar. c. El costo total del inventario que minimiza el costo para la empresa: como ya se vio en la primera parte de este solucionario equivale a $27.998 . 30.2. Un Vistazo A La Administración De Inventarios Los Modelos FIFO, LIFO Y Promedio Ponderado. El método FIFO. Recoge las iniciales de la expresión «first in, first out» (primera entrada, primera salida) y valora las salidas de acuerdo con el precio de la partida comprada antes y, cuando ésta no es suficiente, se empieza a computar el precio de las unidades que correspondan de la siguiente entrada, y así sucesivamente. Así, las existencias finales quedan valoradas a los precios más recientes El método LIFO Toma las iniciales de «last in, first out» (última entrada, primera salida) y valora las salidas de acuerdo con el precio de la última partida
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336
comprada y, cuando ésta no es suficiente, se empieza a computar el precio de las unidades que correspondan a la entrada anterior, y así sucesivamente. Así, las existencias finales quedan valoradas a los precios más antiguos El método de promedio ponderado Este método de administración de
inventarios
valora
salidas
de
acuerdo
media
de
los
con
precios
Concepto
Fecha
Unidades
la
Existencias 07/12/2006 800
adquisición de las existencias
Iniciales
en ese momento, ponderados
Compras
15/12/2006 600
por las cantidades adquiridas.
Ventas
23/12/2006 400
Ventas
28/12/2006 520
Compras
07/01/2007 320
Ventas
07/01/2007 400
Ejemplo
30.2.
La
empresa
G&R SA, empresa dedicada a
Precio
en
las de
Cantidad
$ 120 $ 140
$ 170
la producción de bebidas, ha tenido los siguientes movimientos de existencias durante su último ejercicio contable: Con esta información halle el costo del inventario final con el método del promedio ponderado, el método FIFO y el método LIFO.
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337
Método del promedio ponderado Entradas Fecha
Cantidad
Salidas Precio
Valor
Cantidad
Inventario Precio
Valor
Cantidad
Precio
Valor
800
$ 120
$ 96.000
600
$ 140
$ 84.000
$ 07/12/2006
800
$ 120
96.000 $
15/12/2006
600
$ 140
84.000
$ 1400
23/12/2006
400
28/12/2006
520
$
$
128,57
51.429
$
$
128,57
66.857
320
$ 170
$ 180.000
$ 1000
128,57
$ 128.571
$ 480
$ 07/01/2007
128,57
128,57
$ 61.714
$
54.400
480
128,57
$ 61.714
320
$ 170
$ 54.400
800
$ 145
$ 116.114
400
$ 145
$ 58.057
$ 07/01/2007
400
$ 145
58.057
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338
El método FIFO Entradas
Salidas
Fecha
Cantidad
Precio
Valor
07/12/2006
800
$ 120
15/12/2006
600
$ 140
Cantidad
Inventario Precio
Valor
Cantidad
Precio
Valor
$ 96.000
800
$ 120
$ 96.000
$ 84.000
800
$ 120
$ 96.000
600
$ 140
$ 84.000 $
1400
180.000
$ 23/12/2006
400
$ 120
48.000
400
$ 120
$ 48.000
600
$ 140
$ 84.000 $
1000
132.000
$ 28/12/2006
400
$ 120
48.000 $
28/12/2006
120
$ 140
16.800 $
520 07/01/2007
320
$ 170
64.800
$ 54.400
480
$ 140
$ 67.200
320
$ 170
$ 54.400 $
800
121.600
$ 07/01/2007
400
$ 140
56.000
80
$ 140
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$ 11.200
339
$ 320
$ 170 54.400 $
400
65.600
El método LIFO. Entradas Fecha
Cantidad
Salidas Precio
Valor
Cantidad
Inventario Precio
Valor
Cantidad
Precio Valor
800
$ 120
$ 96.000
800
$ 120
$ 96.000
600
$ 140
$ 84.000
$ 07/12/2006
800
$ 120
96.000 $
15/12/2006
600
$ 140
84.000
1400 23/12/2006
400
$ 140
$ 180.000
$ 56.000 800
$ 120
$ 96.000
200
$ 140
$ 28.000
1000
$ 124.000
28/12/2006
200
$ 140
$ 28.000 800
$ 120
$ 96.000
28/12/2006
320
$ 120
$ 38.400 480
$ 120
$ 57.600
$ 66.400 320
$ 170
$ 54.400
$ 07/01/2007
320
$ 170
54.400
520
800 07/01/2007
320
$ 170
$ 54.400
07/01/2007
80
$ 120
$ 9.600
400
$ 64.000 400
$ 112.000
$ 120
De acuerdo con los anteriores resultados se obtiene la siguiente tabla:
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$ 48.000
340
Promedio Conceptos
Ponderado
FIFO
LIFO
$ 176.343
$ 168.800
$ 186.400
$ 58.057
$ 65.600
$ 48.000
Valor de las Salidas
al
mercado Valor de las existencias Finales
A partir de la anterior tabla se puede concluir que si lo que se quiere es tener una mayor valoración en las salidas se deberá utilizar el método LIFO. Si lo que se quiere es tener un mayor valor en las existencias finales se deberá elegir el método de valoración de inventarios FIFO. 30.3. Otros Métodos De Valuación De Inventarios. El Método del Costo Promedio Móvil o del Saldo: Calcula el valor de la mercancía, de acuerdo con las variaciones producidas por las entradas y salidas (compras o ventas) obteniéndose promedios sucesivos. El Método del Costo Básico: Por medio de este método se atribuyen valores fijos a las existencias mínimas, este método es bastante parecido al LIFO con la diferencia de que se aplica solamente a la cantidad de inventario mínimo. El Método del Precio de Venta al Detal: Permite la estimación de inventarios con la frecuencia que se desee. El inventario físico se practicará, basándose en los precios de venta Marcados en los artículos.
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341
Costo o Mercado el Más Bajo: Se toma como base el precio inferior de las existencias, manteniendo el principio contabilístico del conservatismo el cual no anticipa beneficios y prevé posibles pérdidas.
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342
TALLER UNIDAD DOS Escuela De Ciencias Administrativas, Contables, Económicas Y De Negocios ECACEN Tecnología en Gestión Industrial Este taller deberá ser resuelto en forma individual. Si tiene dudas puede contactar a su tutor mediante los mecanismos que previamente se han acordado con el para que hagan una cita para resolver dichos interrogantes. 1.
que procedimientos considera usted debe seguir a la hora de
determinar la ubicación de una empresa industrial. 2.
de acuerdo a la siguiente información resuelva lo que se le solicita. Factores
Proximidad proveedores
Peso relativo
Alternativas ubicación
(%)
A
B
C
a 30
7
8
10
30
5
9
7
20
9
6
6
15
6
8
7
5
7
18
20
100
6,65
8,35
8,35
Costos laborales Transportes Impuestos Costos instalación Puntuación total
de
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343
Sobre la anterior información determine:
3.
a.
La mejor alternativa de ubicación.
b.
Porque fue su mejor elección
Una empresa de servicios telefónicos (PCS) esta analizando dos
alternativas de localización, A y B, desde el punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación
la primera ubicación ofrece
menores costos fijos que la segunda, pero que tiene un menor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las dos opciones. Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con la localización cual considera usted que será la mejor opción y porque. 4.
Waynesmoor Microsystems Ltda. En su proceso de expansión esta
pensando abrir una filial en alguna de las siguientes filiales: a. Tunja (a) b. Armenia (b) c. Manizales © d. Neiva (d) Supongamos que la empresa pretende elegir una ubicación para una planta de fabricación en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no sé vera afectado por la misma; esto es, se supone que venderá la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La
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344
empresa estudia
las cuatro posibles alternativas, para las cuales ha
estimado los costos fijos y variables que aparecen en la Tabla que se presenta a continuación: Tipos
Sitios a elegir A
costos Fijos
B
C
D
Alquileres
14.000.000 20.000.000
30.000.000
25.000.000
Impuestos
10.000.000 30.000.000
40.000.000
30.000 000
Producción
36.000.000 40.000 000
50.000.000
35.000.000
Otros
30.000.000 40.000.000
40.000.000
35.000.000
Totales
90.000.000 130.000.000 160.000.000 125.000.000
5000 Variables Materiales por de 6000 unidades Mano obra 7000 Transportes 3000 Otros
3000
4000
5000
5000
8000
8000
6000
2000
3000
3000
1000
3000
Totales
17000
15000
19000
21000
En la sede que se escoja se planean producir 200.000 unidades a.
Cual debe ser el sitio elegido para establecer la
filial y porque.
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345
5. Preguntas para pensar. En el ejemplo 17.3 del método húngaro de asignación conteste la siguiente afirmación. ¿Si en el ejemplo el costo mínimo de contratar a los tres operarios es de $27.000. Como se puede demostrar que esto es cierto? ¿Por qué en ocasiones los procesos de apoyo son incluso mas importantes
para
la
empresa
industrial
que
los
procesos
estratégicos y los procesos clave? Sugerencia consulte el caso Microsoft – Apple. 5.
En enero de 2007 la empresa xyz compro 200 unidades de
materia prima con un costo de $230.000 para vender como empresa distribuidora de productos industriales. El 3 de febrero vendió 50 unidades a un costo de $60.000. el 15 de febrero realizo compras por $250.000 que equivalen a la
compra de 210 unidades. El día 24 de
febrero vendió 350 unidades en $440.000 de acuerdo con lo anterior calcule la administración de inventarios necesaria bajo los métodos FIFO, LIFO y promedio ponderado.
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RESUMEN UNIDAD DOS. Los elementos básicos de la logística industrial que se vieron en esta unidad están asociados a la concepción jurídica de contratos logísticos como transporte custodia y almacenamiento de productos industriales así se hablo de los diferentes tipos de medios de transporte que existen en el mundo. Así mismo a lo largo de las ultimas quince lecciones también se menciono la importancia que tiene la ubicación de la empresa en la selección de proveedores y cercanía a los mercados. Así mismo también se vio la aplicabilidad de algunos modelos de optimización desarrollados con el fin de determinar la mejor ruta de transporte o quien debe realizar cualquier tipo de actividad a partir de sus capacidades. Se analizaron así mismo en esta lección de elementos como el manejo de inventarios bajo los métodos FIFI, LIFO y promedio ponderado así como también la concepción que tiene la logística en el entorno financiero de la empresa a través de la determinación del tipo de procesos que la empresa realiza y las implicaciones que esto podría tener para la logística industrial. La siguiente lección agrega elementos de profundización y transferencia en el aprovechamiento
de las
herramientas consignadas a lo largo de este modulo y buscaran
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347
capacitar al aprehendiente en las nuevas tendencias de la logística industrial.
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348
INTRODUCCION UNIDAD TRES. LAS CONCEPCIONES FUTURAS DE LA LOGISTICA INDUSTRIAL. Es claro que los procesos logísticos que adelanta una empresa industrial deben centrarse sobre actividades como el manejo de inventarios o la ubicación del transporte así como también de la selección del mejor proveedor o la selección del mejor canal de transporte, el mejor prestador de seguros o la mejor forma de almacenar un producto industrial o prestar un bien industrial. Sin embargo también es necesario definir una serie de herramientas encaminadas a facilitar la toma de decisiones en los procesos logísticos de la empresa industrial tal como el calculo del tamaño económico del lote o la utilización e pronósticos para la realización de una mejor gestión del suministro en la empresa industrial. Así mismo las concepciones de justo a tiempo el aseguramiento de la calidad y los costos implícitos asociados a un proceso logístico de exportación de bienes industriales son elementos que junto a la concepción que tienen las nuevas tecnologías de la información y la comunicación en la empresa; se unen con el fin de facilitar la concepción de la nueva logística industrial asociada a tendencias como el eprocurement y la e-logistic las cuales a su vez requieren de la utilización de tecnologías como ERP y CRM así como también de la implementación de EDI en sus empresas.
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349
LECCIÓN 31: EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ (1). Una de las funciones importantes dentro de la logística industrial la constituye como ya se menciono previamente la administración de inventarios. Así mismo es necesario definir entre lo que se conoce como administración
de
inventarios
con
demanda
dependiente
y
administración de inventarios con demanda independiente. La demanda de comportamiento dependiente es aquella que se deriva de la demanda de otro bien (industrial usualmente). Por ejemplo el inventario de productos en proceso, como las piezas para la fabricación de un vehiculo o la materia prima para la fabricación de un determinado producto industrial. La demanda de comportamiento independiente es aquella que es influenciada directamente por las variaciones del mercado, razón por la cual no depende de las operaciones de la empresa. Un ejemplo de este tipo de demanda lo constituyen las prendas de vestir, los alimentos preparados y en general todos aquellos productos cuyo destino sea el consumidor final. 31.1. Una Mirada Al Control De Inventarios Con Demanda Independientes. El manejo de inventarios dentro de la logística industrial constituye un gran eslabón dentro de todo proceso productivo. Puede afectar el área
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350
financiera de la empresa a través de sus indicadores de liquidez. En el caso de la mercadotecnia constituye un factor importante como factor de servicio al cliente (en el caso de los inventarios de productos terminados). En el caso de la producción es el recurso que permite asegurar la continuación de los procesos productivos de cualquier empresa industrial. De esta forma la gestión de inventarios busca desde el punto de vista de las finanzas mantener un inventario bajo para aumentar la liquidez de la empresa. Desde la mercadotecnia tener un nivel de inventario alto para mantener un buen servicio al cliente, al área operativa le interesa mantener un nivel adecuado que no eleve los costos y además permita un desarrollo constante de las operaciones. Es por esta razón que se necesita del desarrollo de una herramienta que permita compensar las diferentes necesidades de cada una de las áreas que hacen parte de la empresa. Aparecen los modelos de cantidad económica de pedido. Los modelos de cantidad económica de pedido son útiles en el calculo del tamaño de lote a ordenar bajo condiciones de costo mínimo en los factores que componen el costo total de los inventarios 61. De esta forma para poder establecer un comportamiento mas o menos constante existen muchas formas de determinar el tamaño idóneo de inventario 61
Recordemos que estos costos son: costo de pedir inventario, costo de adquisición y costo de mantener el inventario en condiciones idóneas para la posterior utilización de estos por la empresa.
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351
que debe manejar la empresa que pueden clasificarse como métodos estocásticos 62 o deterministicos. En este modulo se hablara de los métodos deterministicos por ser de mayor competencia para el tecnólogo en gestión industrial. Dentro de estos métodos se tiene por ejemplo: Modelo de lote económico simple Modelo de tamaño económico de lote con punto de reorden Modelo de tamaño económico con descuento en el precio. Modelo de tamaño económico con entrega uniforme. 31.2. El Tamaño Económico De Lote Simple (EOQ) Esta técnica es relativamente fácil de usar pero hace una gran cantidad de suposiciones. Las más importantes son: 1. La demanda es conocida y constante 2. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocación de la orden y la recepción del pedido, se conoce y es constante. 3. Los únicos costos variables son el costo de preparación o de colocación de una orden (costos de preparación) y el costo del
62
Los métodos estocásticos deberán ser vistos en asignaturas como métodos cuantitativos 2 o en su defecto consultarse en materiales de texto como la investigación de operaciones de Taha.
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352
manejo o almacenamiento del inventario a través del tiempo (costo de manejo). 4. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las órdenes se colocan en el momento adecuado. 5. Los descuentos por cantidad no son posibles. 6. La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el inventario de una orden llega en un lote el mismo momento.
En la figura se muestra claramente que el numero de pedidos para un periodo esta dado por el numero de dientes que se forman dentro de su lapso de tiempo. En la medida que se compran lotes de tamaño pequeño se incrementa el número de pedidos a realizar y con ello el costo de
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353
ordenar, pero disminuye el costo de mantenimiento de existencias, pues se necesitan menos operaciones y espacio para el almacenaje. Esta compensación entre el número de pedidos y el tamaño del lote se puede comprender mejor mediante un proceso matemático. Siendo: V = Tasa de Venta o Demanda (Unidades / Año) C = Costo de compra de un articulo (4 por unidad) O = Costo de ordenar el Pedido ($ por lote) t = tasa de interés por llevar una unidad en inventario en el periodo analizado. L = tamaño del lote en unidades CT = Costo total de Inventarios ($) De esta forma recordando la lección anterior se desarrollan las siguientes ecuaciones: Costo de pedido = V*O Costo total de ordenar el pedido = O* V/L En donde V/L es el numero de pedidos a realizar en un periodo, que al ser multiplicados por el costo de ordenar permite obtener el costo total de ordenar.
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Costo total de mantenimiento del inventario = tC*L/2 En donde el valor tC constituye el costo de mantener una unidad en el inventario en un periodo dado y L/2 es el inventario promedio en bodega. Costo total de Comprar = O*V/L + tC*L/2+ V*O Importante: como se vio en la lección anterior este costo puede variar en función al tamaño del lote pedido. De esta forma de acuerdo al siguiente ejemplo buscaremos el tamaño de lote idóneo que permita cumplir con todas las condiciones expuestas previamente por las distintas áreas funcionales de la empresa. Ejemplo 31.1: La empresa Estrellita G. tiene una demanda de 6730 unidades por año. Un costo de orden de $54 por pedido realizado. Una tasa de mantenimiento del 40% anual y un costo de compra de $4 por unidad. Con la aplicación de las anteriores ecuaciones tenemos:
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355
Costo
Costo
mantenimiento
de
compra
de inventario.
ordenar
3365,00
$ 5.384
$ 54
$ 26.920
$ 32.358
3365,00
1682,50
$ 2.692
$ 108
$ 26.920
$ 29.720
3
2243,33
1121,67
$ 1.795
$ 162
$ 26.920
$ 28.877
4
1682,50
841,25
$ 1.346
$ 216
$ 26.920
$ 28.482
5
1346,00
673,00
$ 1.077
$ 270
$ 26.920
$ 28.267
6
1121,67
560,83
$ 897
$ 324
$ 26.920
$ 28.141
7
961,43
480,71
$ 769
$ 378
$ 26.920
$ 28.067
8
841,25
420,63
$ 673
$ 432
$ 26.920
$ 28.025
9
747,78
373,89
$ 598
$ 486
$ 26.920
$ 28.004
10
673,00
336,50
$ 538
$ 540
$ 26.920
$ 27.998
11
611,82
305,91
$ 489
$ 594
$ 26.920
$ 28.003
12
560,83
280,42
$ 449
$ 648
$ 26.920
$ 28.017
13
517,69
258,85
$ 414
$ 702
$ 26.920
$ 28.036
14
480,71
240,36
$ 385
$ 756
$ 26.920
$ 28.061
15
448,67
224,33
$ 359
$ 810
$ 26.920
$ 28.089
Número
Tamaño
Inventario
Costo
de
del
Promedio
pedidos
pedido
1
6730,00
2
de
de
Costo total
Del ejercicio se sabe que el tamaño de pedido adecuado para satisfacer la demanda solicitada equivale a 10 pedidos de 673 unidades cada uno. Sin embargo para poder definir con mayor exactitud esta concepción es necesario hallar el tamaño económico del lote el cual equivale a: ((2*O*V)/t*C)1/2 Donde
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O = Costo de ordenar el pedido V = demanda t = Tasa de interés por llevar una unidad de inventario en el periodo evaluado.(costo de mantener) C = Costo por unidad. Importante: a veces se puede tener el costo de mantener en términos reales. El resultado de este equivale a: t*C De acuerdo con lo anterior podemos decir que el tamaño económico de lote simple equivale a: EOQ = ((2*54*6730)/0,4*4)1/2 EOQ = 673,99 aproximadamente 674 unidades por pedido. Lo que equivale a un costo total de: $27.499,14 que es menor que el costo establecido manualmente en la tabla equivalente a $ $ 27.998.
El análisis de sensibilidad al EOQ. A veces es posible determinar el incremento porcentual del costo total ante la variación del tamaño de lote L con respecto al tamaño de lote económico EOQ. Así como se vio previamente y que puede verificarse en la tabla anterior cualquier tamaño de lote inferior o mayor al EOQ
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presenta un mayor costo total, y se puede calcular mediante la expresión. CT/CT* = ((OV/L + tC*L/2 + V*O) / (OV/EOQ + tC*EOQ/2 + V*O)) Donde CT* = Costo total para un tamaño de lote económico. En el anterior ejercicio EOQ será igual a 674 unidades. Ejemplo 31.2: La demanda anual para un cierto producto es de 400.000 unidades al año. La compañía compra en lotes de 20.000 unidades cada vez que ordena un pedido. El costo de orden es de $50 por pedido el costo de manejo es del 20% anual del costo del producto por unidad el cual asciende a $2. La empresa desea conocer el porcentaje de variación de la cantidad pedida con respecto a la óptima y a cuanto equivale el costo de dicha variación. Al Calcula EOQ se tiene: EOQ = ((2*50*300.000)/0,15*2)1/2 EOQ = 10.000 Unidades. La relación CT/CT* es la siguiente 63: CT/CT* = ½* ((EOQ/L) + (L/EOQ)) 63
Simplificando la anterior ecuación se tiene la ecuación que se muestra a continuación:
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358
Que equivale a: CT/CT* = ½* ((10.000/20.000) + (20.000/10.000) = 1,25 CT = 1,25 CT* Esto se traduce de le hecho de que el costo total de comprar lotes de 20.000 unidades se incrementa en un 25% con respecto al costo total del EOQ. Se deja al lector comprobar dicha afirmación. 31.3. El EOQ Con Punto De Reorden. En el modelo simple del EOQ, uno de los supuestos es que el tiempo de entrega de los inventarios por parte de los proveedores es instantáneo, pero en la realidad en la mayoría de los casos esta situación no es posible
fundamentalmente
por
la
distancia
geográfica
entre
proveedores y clientes 64. Elemento este que obliga a la empresa industrial a planear y desarrollar herramientas logísticas que le permitan condicionar sus provisiones evitando
el agotamiento
total del
inventario para empezar a colocar una orden nueva. Es por esta razón que a la empresa industrial le corresponde fijar un nivel mínimo de existencias (R) 64
ante el cual se debe hacer el nuevo
Recuerde la importancia de la ubicación de la empresa y su cercanía a proveedores.
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359
pedido. De esta forma el proveedor tendrá un tiempo L para enviar el pedido de tal forma que este llegue en le momento en que el nivel de existencias se este agotando. Importante: el nivel mínimo de existencias (R) se conoce como punto de reorden.
Nótese que una vez que el nivel de inventario es igual a R unidades, se coloca una orden, la cual llegara L días después, justo cuando el inventario se agota totalmente. Ejemplo 31.3: SusLac es una empresa de la industria Láctea que abastece a una gran cantidad de tiendas de conveniencia que venden al
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360
detal utiliza cuajo para la producción de quesos a un ritmo de 500 libras por día. El abastecimiento es constante y tarda 2 días. La gerencia operativa ha establecido en su política de suministros un nivel de existencias de seguridad de 2 días de consumo las que no se pueden modificar. El costo de cada pedido es de 60 unidades monetarias por orden. El costo de manejo es de 0,001 unidades monetarias por libra al día. Determine con esta información: 1. El EOQ 2. El punto de reorden (R) Al resolver tenemos: EOQ = ((2*500*60)/0,001)0,5 EOQ = 7745,96 aproximadamente 7746 libras de cuajo por pedido. Dado que se desea mantener dos días de seguridad el punto de reorden debe cubrir la demanda durante ese periodo. R = 2* 500 R = 1000 libras. De esta forma la regla de decisión será ordenar pedidos de 7746 libaras de cuajo toda vez que el nivel de existencias sea de 1000 libras.
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361
LECCIÓN 32: EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ (2). 32.1. El Modelo De Lote Económico Con Descuento En El Precio. Una modificación al EOQ básico se presenta cuando existen descuentos por comprar cierta cantidad de unidades. En este modelo se mantiene los supuestos de entrega inmediata y todo el lote a la vez responde una demanda constante y conocida. Para comprender mejor el concepto veamos el siguiente ejemplo 65: Ejemplo 32. 1: La demanda de cierto insumo para la producción de panela
es de 1500 unidades por año. La tasa de mantenimiento del
inventario es del 15% anual con un costo por ordenar de $20 por orden. El proveedor del insumo ofrece 3 precios distintos de ventas para el articulo, los cuales varían de acuerdo a la cantidad comprada. Tal como se muestran a continuación: Descuento 1. = $6 por unidad para lotes entre 1 y 99 unidades. Descuento 2. = $5 por unidad para lotes entre 100 y 199 unidades. Descuento 3. = $4,5 por unidad a partir de 200 unidades.
65
Adaptado de Fundamentos de planeación, programación y control de la producción de William Ariel Sarache Castro.
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362
En este modelo el precio de compra del inventario influye en la ecuación y el valor mínimo del costo total CT por lo tanto es necesario tomarlo en cuenta. Por ende CT equivale a: CT = OV/L + tC *L/2 + CV Así suponiendo que se adquieren distintos tamaños de lote y que los costos totales son los que se registran a continuación:
Costo Tamaño
Costo
de Total
del Lote
Compra
Anual
20
$ 6,0
$ 10.509
40
$ 6,0
$ 9.768
60
$ 6,0
$ 9.527
80
$ 6,0
$ 9.411
99
$ 6,0
$ 9.348
100
$ 5,0
$ 7.838
120
$ 5,0
$ 7.795
140
$ 5,0
$ 7.767
160
$ 5,0
$ 7.748
180
$ 5,0
$ 7.734
199
$ 5,0
$ 7.725
200
$ 4,5
$ 6.967
240
$ 4,5
$ 6.956
280
$ 4,5
$ 6.951
500
$ 4,5
$ 6.979
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363
Al graficar los valores se tienen:
Al observar la grafica se puede ver que existen 3 puntos de ruptura en donde se produce un rompimiento del precio generando 3 curvas de precio que cambian con el nuevo precio. De esta forma con estos antecedentes el problema radica en determinar cual de los tamaños de lote conviene comprar para lo cual es necesario realizar los siguientes pasos: 1. Calcule el EOQ para el precio unitario mas bajo. 2. Si el EOQ es confiable y factible. Es decir cae dentro del rango de descuento se halla el optimo, se procede a hallar el costo total.
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364
3. Si el EOQ no es optimo repita los pasos 1 y 2 para el siguiente precio mas bajo. Y así sucesivamente. Hasta tener una solución factible o hasta que todos los precios hallan sido evaluados. Si no se encuentra una cantidad optima factible con el EOQ, escoja en el cambio o salto más bajo en este caso 280 unidades. De esta forma la solución al cuestionamiento seria: Con un precio de 4,5 por unidad EOQ = ((2*20*1500)/0,15*4,5)1/2 EOQ = 298 unidades. Como este precio se da para cantidades mayores a 200 unidades. Se puede aceptar este argumento mas cuando en la tabla el mínimo costo se obtiene en 280 unidades. Al calcular el costo total (CT) para este nivel de pedido se tiene: CT = OV/EOQ + t*C * EOQ/2 + CV CT = (20 * 1500 / 298) + (0, 15 * 4, 5 * 298)/2 + (4, 5 * 1500) CT = 100, 67 + 100,67 + 6750 CT = $6.951, 34 por Año. Como se puede ver este valor de $6951, 34 es muy parecido al valor por adquirir 280 unidades. El criterio de decisión para escoger el mejor tiene que ver con el JIT y el menor numero de pedidos a realizar.
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365
En el caso de las 280 unidades se deberán hacer 1500/280 = 5,35 pedidos en el segundo caso 5, 03 pedidos. Lo que a la postre podría reducir costos por inconvenientes en la adquisición del producto como demoras o daños en la materia prima por excesiva manipulación. Importante: en caso de que no hubiera sido factible la asignación se deberá continuar con el siguiente precio mas bajo es decir $5. Hasta hallar un optimo en el precio. 32.2. Modelo De Entrega Uniforme De Lote. Muchas veces el lote adquirido por una empresa industrial no se recibe todo al mismo tiempo sino que se recibe de manera gradual en pequeños lotes de inventario. Un ejemplo e la realización de este modelo puede ser el que maneja un fabricante de productos alimenticios que maneja como materia prima productos perecederos. El modelo matemático para este tipo de inventario es el siguiente: P = tasa de entrada o de producción. D = tasa de salida o demanda. Tp = tiempo de producción o entrada hasta alcanzar el inventario máximo. Este valor equivale a EOQ / P. Td = tiempo de decrecimiento del inventario después de alcanzar el inventario máximo, hasta agotar la existencia.
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366
El costo total para el inventario es el siguiente: CT = OV/L + tC (Inventario Promedio) En donde: Inventario promedio = Inventario Máximo + inventario Mínimo / 2 Sin embargo a que equivale cada uno de estos diferentes tipos de inventarios la respuesta se presenta a continuación: Para calcular el inventario máximo de procede de la siguiente manera: Inventario máximo = L* (1-D/P) Inventario promedio = (L* (1-D/P) + Inventario Mínimo)/2 El inventario mínimo equivale siempre a 0 a menos que se estipule otra cosa en la política de inventarios de la empresa. De esta forma el inventario promedio equivale a: L/2 * (1-D/P) Por ende el CT para este tipo de inventario equivale a: CT = OV/L + tC* L/2 * (1-D/P) + CV
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De acuerdo con esta formula se deriva una nueva forma para calcula el EOQ con entrega uniforme. EOQEU 66 = ((2OV/ tC*(1-D/P)))1/2. Ejemplo 32.2: un fabricante de quesos desea tomar en consideración tanto la tasa de producción como el ritmo de demanda para calcular el EOQ. El articulo cuesta $50 por unidad y se puede producir a un ritmo de 1000 unidades por mes. La empresa utiliza un cargo por llevar el inventario de 24% con un costo de colocación de $200 por lote. La demanda es de 200 unidades por mes. Al calcular el EOQ se tiene: EOQEU = ((2*200*200*12/ 0,24* 50*(1-200/1000)))1/2. EOQEU = 316 Unidades. El costo total anual para el inventario es: CT = OV/L + tC* (1-D/P) + CV CT = 200*2400/316 + (0,24*50*316(1-0,2))/2 + 2400*50 CT = $1.518,98 +$1.516,8 + $120.000 CT = $123.035,78 por año.
66
Con entrega uniforme.
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368
32.3. Sistemas De Control De Inventarios. Uno de los problemas principales en le control de inventarios es que en la mayoría de los casos el comportamiento de la demanda no es constante. Y varia de acuerdo con un comportamiento aleatorio 67. En estas situaciones el problema radica en el momento de definir el momento de ordenar y la cantidad a pedir por cada lote, ya que existe la posibilidad de caer en inexistencias, haciendo necesario como se menciono previamente acudir a un nivel de inventario de seguridad. En este caso existen 2 métodos para el control de este tipo de inventario ellos son: 1. Sistemas de control continuo 2. Sistemas de control periódico Démosle un vistazo a estos sistemas. Sistemas de control continuo La regla de decisión para este sistema de inventario es la siguiente: el jefe del área operativa
deberá revisar la cantidad de inventario cada
vez que se hace una salida y compararlo contra el punto de reorden. Así si el nivel de stock es menor al del punto de reorden se deberá hacer de inmediato un nuevo pedido. 67
Tal como se vera en la próxima lección.
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369
Importante: para utilizar este modelo es claro que se deben calcular dos parámetros claves: el punto de reorden y el EOQ. El cálculo que integra los parámetros punto de reorden y EOQ equivale a la siguiente formula: R = mN + Z-(N1/2)*S Donde: m= Demanda diaria, promedio o periódica. N= Numero de días o periodos de espera del pedido. Z= Factor de seguridad que depende del nivel de Servicio 68. S= Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera. Una forma de ver la aplicabilidad de esta formula se puede expresar en el siguiente ejemplo: Ejemplo 32.3: un artículo se comercia durante 50 semanas al año. El costo de compra es de $15. El costo de orden es de $250 el costo de almacenamiento es de un 40% del costo por unidad. La demanda promedio es de 615 unidades (m) por semana con una desviación estándar de 25 unidades semanales y el tiempo de entrega por parte del
68
El factor z se puede obtener de una tabla de distribución normal con solo fijar el nivel de servicio al cliente deseado. Así el nivel del 95% que equivale a 1,645 en el valor z. indica que se desea satisfacer el 95% de la demanda con una probabilidad de caer en inexistencias del 5%.
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370
proveedor es de 2 semanas. La empresa desea tener un nivel de servicio del 95%. Calculando el EOQ tenemos: EOQ = (((2*250*50*615) / (0,4*15)))0,5 EOQ = 1960, 54 aproximadamente 1961unidades El punto de reorden para esta situación equivale a: R = mN +Z (n) 0,5S R = 615*2 + 1,645*(2)0,5*25 R = 1230 + 41,125 R = 1271,125 Unidades. Aproximadamente 1272 unidades. En este caso la regla de decisión dice que con una confianza del 95% se deben ordenar 1961 unidades toda vez que el nivel de inventario llegue a 1272 unidades. Sistemas de control periódico. En esta tipologia del control de inventarios se requiere establecer un periodo de revisión del inventario. La formula que se utiliza en esta ocasión es una variación de la anterior que se expresa a continuación: T = m*(P + N) +Z (P+N)0,5 * S
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371
Donde P es el periodo de revisión que se estipula por parte de la empresa. Ejemplo 32.4: en el ejemplo anterior suponga que además de lo citado et supra se establece un periodo de revisión de 6 semanas y que el día de revisión hay 400 unidades en la bodega. ¿Cual debe ser el tamaño del punto de reorden? T = m*(P + N) +Z (P+N)
0,5
*S
T = 615*(4 + 2) +1,645 (4+2)0,5 * 25 T = 3690 + 100,73 T = 3790,73 El tamaño del punto de reorden en este caso equivale a T menos la cantidad de inventario existente el día de la revisión. R = T – 400 R = 3790,73 – 400 R = 3390,73 unidades. La nueva regla de decisión dice que cuando exista en inventarios 3390,73 unidades o menos se debe de inmediato hacer una orden de pedido por 1961 unidades. Buscando con esto que la empresa no sufra desabastecimiento hasta que se de la próxima revisión dentro de 6 semanas.
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372
LECCIÓN
33:
EL
USO
DE
LOS
PRONÓSTICOS
COMO
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIOS. Los Pronósticos se pueden definir como las herramientas cualitativas y/o cuantitativas usadas para determinar el futuro a partir de situaciones del pasado para aplicar estrategias, tácticas y decisiones en el presente. Clases de pronósticos. Pronóstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un año, pero es generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras, programación de planta, niveles de fuerza
laboral,
asignaciones
de
trabajo
y
niveles
de
producción. Pronóstico a mediano plazo. Un pronóstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación de producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, y el análisis de varios planes de operación. Pronóstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres años o mas, los pronósticos a largo plazo se
utilizan para
planear nuevos productos desembolsos de capital, localización e instalaciones o su expansión,
y la investigación y el
desarrollo.
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373
Las Formas para pronosticar el comportamiento de la empresa industrial en el futuro a partir de la información del pasado pueden generar una tipologia de pronósticos que se pueden usar a partir de datos de origen de tipo cualitativo o de tipo cuantitativo. Así estos tipos de pronostico se caracterizan por tener elementos como los que se muestran a continuación: •
Pronósticos
cuantitativos
manejan
una
variedad
de
modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables causales para pronosticar la demanda •
Pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan factores
importantes tales como la intuición, emociones, experiencias personales del que toma la decisión, y sistema de valores para alcanzar un pronóstico. Algunas compañías utilizan la otra; pero en la práctica una combinación o mezcla de los dos estilos es generalmente más efectivo. 33.1. Métodos Cualitativos Importantes Método Delphi La técnica o método Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin un pronóstico por consenso. El proceso necesita de un grupo de expertos internos o externos de la empresa quienes recaban opiniones
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374
por escrito sobre el punto que se discute. Los procedimientos que se siguen son los siguientes: •
Cada uno de los expertos realiza una breve predicción sobre
una pregunta que trata de una situación en la que se requiere un pronóstico. La pregunta es expresada de forma muy general. •
El
moderador
o
coordinador
es
quién
proporciona
la
pregunta original, después reúne las opiniones poniéndolas en términos claros y finalmente las edita. •
Los resúmenes hechos por los expertos dan la pauta a un
conjunto de preguntas que el moderador da los expertos para ser contestadas. •
Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador,
este proceso se repite hasta que el moderador este de acuerdo con la predicción general. El punto neurálgico del método Delphi son las personas involucradas, esto se debe a que en la mayoría de los casos los grupos son interdisciplinarios. De esta manera el moderador quien debe poseer la habilidad para sintetizar las distintas y variadas opiniones y de esa manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar a un pronóstico. Otra deficiencia de este tipo de pronóstico hace referencia al hecho de que para que sea confiable debe contar con la presencia de expertos en
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375
el tema lo que en términos de costos es de difícil adquisición para empresas como las conocidas como Mipymes. Técnicas de estudio de mercado Este tipo de Pronostico es cualitativo cuando se trata de analizar una sola
variable
por
ejemplo el
sexo
dominante
de un
grupo
de
encuestados que desean adquirir un producto fabricado por una empresa productora de bebidas o se puede convertir en un pronostico cuantitativo cuando la variable sexo se contrasta con la variable capacidad de compra (análisis bivariado) para poder definir el precio de la nueva bebida. En ese último caso se trabaja con algo que en estadística inferencial se conoce como contraste de hipótesis. Y se utiliza principalmente para el desarrollo de nuevos productos, nuevos procesos y nuevos servicios. Técnica de grupo focal Esta técnica supone que un grupo estructurado de gente conocedora será capaz de llegar a un pronóstico por consenso. 33.2.
Técnicas
Cuantitativas
De
Interés
Para
La
Logística
Industrial Promedio simple: Un promedio simple (PS) es un promedio de los datos del pasado en el cuál las demandas de todos los períodos
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376
anteriores tienen el mismo peso relativo.[1] Se calcula de la siguiente forma: Un ejemplo de lo anterior puede
verse
a
continuación: Ejemplo 33.1 Suponga que la panadería de Sara Fabrica ponques que en el mes de octubre fabrico 500 unidades de pasteles. En el mes de noviembre 450 ponques, en el mes de diciembre 550. En el mes de enero 350 y en el mes de febrero 430. ¿Cual deberá ser el comportamiento de la demanda para el mes de marzo y de acuerdo con esto cual debe ser su política de inventarios? De acuerdo con lo anterior deberá pedir materia prima e insumos para el mes de marzo por: Pronostico Marzo = 500 + 450+ 550 + 350 + 430 / 5 Pronostico Marzo = 456
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377
Esto quiere decir que la panadería de Sara deberá solicitar inventarios e insumos para producir 456 pasteles; teniendo eso si en cuenta las mermas que tenga dentro de su proceso productivo. Promedio móvil simple Una medida móvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la mayor parte de los periodos recientes, siendo su promedio el pronóstico para el periodo siguiente. Una vez calculado el número de periodos anteriores a ser empleado en las operaciones, se debe de mantener constante. Se puede emplear una medida móvil de tres periodos de 20, pero una vez que se toma la decisión hay que continuar usando el mismo
número
de
periodos. Después de seleccionar el número de
periodos
a
ser
usados, se dan pesos iguales demandas determinar
a
las para el
promedio. El promedio se mueve en el tiempo en el sentido de que al transcurrir un periodo, la demanda del periodo más antiguo se descarta, y se agrega la demanda para el periodo mas reciente para la siguiente
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378
operación, superando así la principal limitación del modelo del promedio simple. Ejemplo 33.2 A partir del registro histórico de las ventas para los 8 primeros periodos mostrados en la siguiente tabla obtenga el pronóstico para el periodo 9 utilizando un promedio móvil de 2 y 3 periodos. Calcule los errores del procedimiento y analice los resultados. Periodo
Demanda
Importante: El valor del error equivale a la
Enero
9
diferencia entre lo verdaderamente observado y
Febrero
12
lo que el pronostico arroja. La forma mas
Marzo
13
confiable de saber que tipo de pronostico es
Abril
11
Mayo
8
Junio
12
Julio
14
Agosto
10
Septiembre
¿?
mejor esta relacionada con la elección de un n que minimice el sesgo de la estimación. La tabla de la panadería de Sara se muestra a continuación:
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379
El pronostico con n= 2 equivale a: Periodo
Demanda
Pronostico
Error
Error Absoluto
Enero
9
Febrero
12
Marzo
13
10,50
2,50
2,50
Abril
11
12,50
-1,50
1,5
Mayo
8
12,00
-4,00
4
Junio
12
9,50
2,50
2,50
Julio
14
10,00
4,00
4,00
Agosto
10
13,00
-3,00
3
12,00
0,50
17,5
Suma De Errores del pronostico
0,50
17,5
Septiembre
El pronostico con n =3 equivale a: Periodo
Demanda
Pronostico
Error
Error Absoluto
Enero
9
Febrero
12
Marzo
13
Abril
11
11,33
-0,33
0,33
Mayo
8
12,00
-4,00
4,00
Junio
12
10,67
1,33
1,33
Julio
14
10,33
3,67
3,67
Agosto
10
11,33
-1,33
1,33
12,00
-0,67
10,67
-0,67
10,67
Septiembre Suma De Errores del pronostico
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380
De acuerdo con lo anterior la variación absoluta es menor cuanto mayor sea el valor de n. por ende la confiabilidad del pronostico también será mas ajustada a la realidad en la medida que se tomen en cuenta estos parámetros. Pronostico de Media móvil ponderada Algunas veces quien hace los pronósticos desea utilizar una media móvil pero no quiere que todos los n periodos tengan el mismo peso. Una medida móvil ponderada (MMP) es un modelo de media móvil que incorpora algún peso de la demanda anterior distinto a un peso igual para todos los periodos anteriores
bajo
representación
de
consideración, este
modelo
es
la el
siguiente: Ejemplo 33.3 Utilice un modelo de promedio móvil ponderado con n= 3 con pesos w1 = 0,5. w2 =0,3 y w3 = 0,2. Para pronosticar el periodo 12. En una empresa procesadora de frutales. De acuerdo con lo anterior los resultados obtenidos son los siguientes:
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381
Error Periodo Demanda Pronostico Error
Absoluto
1
10
2
11
3
14
4
12
11,1
0,9
0,9
5
11
12,1
-1,1
1,1
6
10
12,8
-2,8
2,8
7
12
11,3
0,7
0,7
8
10
10,9
-0,9
0,9
9
8
10,6
-2,6
2,6
10
12
10,6
1,4
1,4
11
9
9,8
-0,8
0,8
9,4
-5,2
11,2
-5,2
11,2
12
Sumatoria de los errores.
Para el pronóstico del periodo 4 tendríamos: P4 = (10*0,5) + (11*0,3) + (14*0,2) P4 = 11,1. En este caso es importante decir que entre mas valor tenga el último valor a ponderar mayor será la confiabilidad del pronostico y menor su
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382
error absoluto. Se recomienda al aprehendiente que haga la prueba y saque sus propias conclusiones con w1 = 0,2, w2 = 0,3 y w3 = 0,5.
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383
LECCIÓN 34. METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS Modelo de suavización exponencial Este modelo permite efectuar compensaciones para algunas tendencias o para cierta temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes de error del pronóstico. Si se desea se puede dar a los meses más recientes pesos
mayores
y
amortiguar en parte los efectos del ruido al dar pesos pequeños a las demandas
más
antiguas. coordinador
El o
el
administrador debe escoger los valores de los coeficientes, de su elección dependerá el éxito o fracaso del modelo. El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar pesos a cada una de las demandas anteriores al calcular el promedio. El modelo de los pesos es de forma exponencial. La demanda de los periodos más recientes recibe un peso mayor; los pesos de los periodos sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial. En otras palabras, los pesos decrecen en su magnitud a medida que se aplican datos anteriores, siendo el decremento no lineal (exponencial).
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384
La ecuación para crear un pronóstico nuevo o actualizado utiliza dos fuentes de información: •
La demanda real para el periodo más reciente
•
El pronóstico más reciente.
Ejemplo 34.1: Dada la siguiente serie de datos observados en las ventas de un producto x pronostique el valor esperado de la demanda para el periodo 8 utilizando un valor de alfa igual a 0,2. El resultado obtenido es el siguiente:
Error Periodo
Demanda
Pronostico Error
Absoluto.
1
220
200
20,0
20,0
2
240
204,0
36,0
36,0
3
200
211,2
-11,2
11,2
4
180
209,0
-29,0
29,0
5
210
203,2
6,8
6,8
6
260
204,5
55,5
55,5
7
300
215,6
84,4
84,4
232,5
162,5
242,8
162,5
242,8
8 Suma
de
Errores
El primer pronóstico para el periodo 2 se obtiene así: Pt+1 = alfa* Demandat + (1-alfa)* Pronosticot P2 = (0,2* 220) + (0,8*200)
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385
P2 = 204,4 En el caso de que alfa fuera mayor por ejemplo 0,6 se tendría:
Error Periodo Demanda Pronostico Error
Absoluto.
1
220
200
20,0
20,0
2
240
212,0
28,0
28,0
3
200
228,8
-28,8
28,8
4
180
211,5
-31,5
31,5
5
210
192,6
17,4
17,4
6
260
203,0
57,0
57,0
7
300
237,2
62,8
62,8
274,9
124,8
245,5
124,8
245,5
8 Suma de Errores
Importante: analizando los resultados obtenidos se observa que con un alfa = 0,2 el pronostico tiene una menor desviación absoluta por ende entre mas pequeño sea el alfa en este caso mas confiable será el pronostico. Sin embargo para estar seguro de que el pronostico es el mas confiable habrá que tener en cuenta también los valores obtenidos en cuanto a la tendencia (error) lo que hace necesaria la utilización de un computador para elegir la mejor simulación posible.
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386
Suavizado
exponencial
ajustado a la tendencia 69 El
método
requiere
la
especificación de dos constantes de alisamiento, ecuaciones
y
de
de
dos
ajuste
exponencial: una para el valor de la ordenada y otra para la pendiente. Las dos ecuaciones son:
El pronóstico es igual a: Ejemplo 34.2. El promedio y la tendencia inicial P0 y T0 para cierto producto ( ejemplo 21.1) fueron estimados en 470 y 35 unidades respectivamente. Las demandas de los periodos 1 a 6 son mostradas en la siguiente tabla. Calcule el pronóstico para el periodo 7. Se recomienda utilizar valores de alfa = 0.99 y Beta = 0,09 Pronostico periodo 0 = 470 Tendencia periodo 0 = 35
69
St = Pt y Pt = Tt en los modelos vistos previamente en la suavización exponencial.
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387
Pronostico
Error
Periodo Demanda Pronostico Tendencia Corregido Error
absoluto
0
0
470
35
1
500
500,05
34,55
505
-5,00
2
450
450,85
27,02
534,60
-84,60 84,60
3
550
549,28
33,44
477,86
72,14
5,00
-72,14
4
350
352,33
12,71
582,72
232,72 232,72
5
430
429,35
18,50
365,04
64,96
-64,96
6
456
455,92
19,22
447,85
8,15
8,15
Suma 7
errores
475,14
177,07 193,38
Pronostico periodo 1= 470 +35 = 505 Pronostico inicia (periodo 1) = (0,99*500) + ((1-0,99)* (470+35)) = 500,05 Tendencia inicial (periodo 1) = (0,09*(500,5-470) + ((1-0,09)*(35)) = 34,55 Pronostico periodo 2 = 500,05 + 34,55 = 534,60 De acuerdo con esto para el periodo 7 del ejemplo 21.1 equivaldría a 475.17 unidades. Importante: En estos casos la desviación absoluta MAD muestra el grado de diferencia sin importar si es positivo o negativo entre los
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388
valores pronosticados y los valores reales, siendo recomendable escoger un modelo (con alfa y beta) que muestre una desviación menor. El método de Winters
Este método pronóstico
reúne previo
con
un un
ajuste a la tendencia y una corrección por aproximación a los errores.
La formula para calcular el pronóstico es la expuesta en la parte superior. Ejemplo 34.3: Las estimaciones iniciales para la producción de un producto cuya demanda muestra un comportamiento estacional con tendencia son: P0 = 70 T0 = 10
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389
E0 = 1,2 E-1 = 0,8 Alfa, Beta, Gama = 0,2 El ciclo estacional es de 2 periodos y los datos reales de la demanda observados en los últimos 6 periodos se muestran en la siguiente tabla. Obtenga el pronóstico para el periodo 7.
Pronostico Error Periodo Demanda Pronostico Tendencia Error Corregido Pronostico MAD 0
0
70
10
0,8
0,0
0,0
1
66
80,50
10,10
0,80 64,32
1,7
1,7
2
106
90,15
10,01
1,20 108,28
-2,3
2,3
3
78
99,53
9,88
0,80 80,12
-2,1
2,1
4
135
110,12
10,03
1,20 131,44
3,6
3,6
5
60
111,12
8,22
0,75 89,86
-29,9
29,9
6
120
115,45
7,44
1,17 139,50
-19,5
19,5
-48,5
59,0
Suma de errores
7
91,91
Para obtener estos resultados se procedió de la siguiente forma: Pronostico inicial = Pt
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390
Pt = alfa* (Demandat / Error Tendencia
t-k)
+((1-alfa)*(Pronosticot-1 +
t-1)
Donde k = al numero de periodos estaciónales en este caso
si
suponemos que son los pronósticos a 12 meses el valor de k = 2 para todos los pronósticos. En el ejercicio. P1 = 0,2*(66/1,2) + ((1-0,2)* (70 + 10)) P1 = 80,5 Tendencia inicial T1 T1 = beta* (P1 – P1-1) + ((1-beta)*(T1-1) T1 = 0,2*(80,5-70) + (0,8*10) T1 = 10,10 Error Inicial. E1 = gama* (demanda1/Pronostico1) + ((1-gama)*(E1-K)) Para el caso E1-K equivale a 0,8 que es igual a decir E-1 E1 = ((0,2*(66/80,5))) + (0,8*0,8) E1 = 0,8 Pronostico total PT1 F1 = (P1 + T1)* E1-K F1 = (80,5 + 10,10) * 0,8
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391
F1 = 64,32 Es de anotar en este caso la importancia que el método winters para el análisis del comportamiento cíclico que pueden tener los pedidos en una empresa industrial. Ya que este método encierra un mayor nivel de confiabilidad que el expresado en otros métodos de pronostico vistos previamente. Regresión lineal El análisis de regresión es una técnica de pronóstico que establece una relación entre variables. Una variable se conoce y se usa para pronosticar el valor de una variable aleatoria conocida. De los datos anteriores se establece una relación funcional entre las variables. Se considera en este momento la situación de regresión más sencilla sólo para dos variables y para una relación funcional lineal entre ellas. Su formula general es: Y el calculó de sus coeficientes se realiza de la siguiente forma:
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392
Otra forma de calcular la regresión lineal se da usando Excel de la siguiente forma:
Herramientas
Análisis Datos.
de
Regresión lineal.
Si en herramientas no existe la opción análisis de datos
se acude a
opciones, complementos y allí se actualiza lo que se necesita en este caso la opción análisis de datos. Ejemplo 34.4
&
Publicidad y Mercadeo Ltda.
Gonzáles y Reyes Publicidad y mercadeo Ltda. Presentan los datos de las cantidades de volantes (en miles de unidades para determinados niveles de ingreso de posibles clientes de publicidad (en miles de pesos.) la información a pronosticar es útil para la empresa para elaborar su plan de producción a un año elabore el respectivo pronostico en función a la información que se le da a continuación:
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393
Demanda
Ingresos del
Demanda
Ingresos
de Volantes
cliente
de
del cliente
(miles
de
Volantes (miles
unds.)
de
unds.) 2
70
6,2
320
3
120
7
360
3,6
130
7,4
400
3,9
160
7,2
430
4,3
190
8
450
4,5
190
9,2
500
4,6
210
10,4
520
4,9
240
11,9
560
5,4
270
12
600
6
280
12,5
620
6,2
320
13
650
a. Elabore
el
pronóstico
para
un
ingreso
de
700.
¿cuantos volantes se solicitaran? b. Elabórelo para un ingreso de 510. c. Para un ingreso de 50 Importante: para ampliar sobre este tema acuda al modulo de estadística descriptiva. O consulte con su tutor.
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394
De acuerdo con la aplicación de las formulas antes mencionadas la intercepción es decir a equivale a: 0,6554. El valor de b equivale a 0,018 de acuerdo con esto la ecuación de la regresión será: Y = 0,6544 + 0,018X a. Para un ingreso de $700 se solicitaran: Y = 0,6544 + 0,018*700 Y = 13,45 Volantes b. Para un ingreso de $510 de solicitaran: Y = 0,6544 + 0,018 *510 Y=
9,9805 Volantes
c. Para un ingreso de $50 se solicitaran: Y = 0,6544 + 0,018 *50 Y = 1,569 Volantes Como se puede ver en las estimaciones utilizadas en la regresión lineal el nivel de confiabilidad del pronóstico estará dado por la calidad de los datos que se utilicen.
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395
LECCIÓN 35: EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL El concepto de tiempo y de justo a tiempo 70 se introduce en las nuevas formas de contratar el servicio logístico de una empresa desde la bodega del industrial o del vendedor en el país de origen hasta la bodega del comerciante o del comprador en el país de destino.
Los
negocios se hacen en un momento determinado, el industrial necesita programar el consumo de materias primas. Los equipos y maquinarias deben estar en el momento de la puesta en marcha de una explotación minera o industrial, el día siguiente puede ser demasiado tarde. La certeza de una logistica “justo a tiempo”, permite programar los inventarios y contar con los equipos, materias primas o productos terminados en el lugar indicado, en la cantidad requerida y en el momento oportuno, disminuyendo así los costos de producción y comercialización al evitar, entre otros, las grandes instalaciones de almacenamiento, los tratamientos y atención a mercancías especiales.
70
La historia del Justo a Tiempo JIT se debe a Taiichi Ohno y se derivo de sus observaciones en los supermercados en
Norteamérica en la año de 1956. Los sistemas Justo a Tiempo aplicados a la logística industrial tiene como precedente los sistemas de producción de Toyota (TPS) los cuales fueron creados por Taiichi Ohno, el vicepresidente de Toyota quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles y aprender de sus procesos productivos. Sin embargo su más importante descubrimiento durante su viaje fueron los supermercados Norteamericanos. Ohno estaba impresionado en el hecho de como los consumidores seleccionaban los productos que adquirían decidiendo la cantidad que de ellos comprarían. El supermercado dio a Ohno la idea de poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de producción se convierte en supermercado para la línea sucesiva (con las Correspondientes funciones logísticas). Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno también creo el sistema de Kanban (tablero de señalamiento en japonés) para el reemplazo de componentes o subensamblajes. La metodología JIT se empezó a utilizar en Norteamérica a partir de los 80`s y a Colombia llego a mediados de esa década.
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396
Tanto las deficiencias como los excesos incrementan los costos, bajan el rendimiento y pueden afectar la calidad del producto. 35.1. Los Objetivos De JIT Y Su Relación Con La Logística Industrial. Cero Averías: Las averías en las materias primas, maquinaria y productos terminados no sólo originan costos por reparaciones, sino que también afectan la percepción del cliente acerca del producto fabricado por la empresa. Estas fallas en la producción son generadoras de gastos por reciclado así como también costos por reparaciones de maquinaria y productos. Las averías ocasionan demoras en la producción y son una de las razones de los famosos inventarios de seguridad (de los cuales ya se hablo en su oportunidad.).
Mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos constituye un gran negocio
desde el punto de vista de la logística pues reduce tanto los
costos generados directamente por las reparaciones y además aumenta la vida útil de los equipos. Así mismo genera menores pérdidas por fallas, aumenta la rotación de inventarios al reducir los plazos en los ciclos totales de producción y lleva a su mínima expresión la necesidad de inventarios de productos terminados, disminuyendo notablemente los inventarios de productos en proceso.
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397
Esa reducción de inventarios implica reducir la necesidad de espacios físicos, generando a su vez menores costos en materia de manipulación de inventarios, seguros, costos financieros, pérdidas por obsolescencia, entre otros. Cero Defectos: Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevención de fallos y defectos, tanto en los productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos internos. Es la búsqueda de la mejora continua de la calidad en el producto y el proceso. En el están comprendidos tanto los clientes externos como internos. De esta forma sólo cuando los clientes internos
son
satisfechos
plenamente
podremos
obtener
la
satisfacción total de los consumidores. Cuando se habla de cero defectos, se hace mención a todas y cada una de las actividades, procesos, productos y servicios que podrían afectar el adecuado desempeño
logístico de la empresa industrial. Tales como:
Calidad en la información, calidad en los controles de proceso, calidad en la contratación de personal o en la subcontratación de procesos, en la forma en la que se realiza el mantenimiento de las máquinas, en la calidad en la gestión financiera de la empresa, etc. Sólo con calidad en cada fase del proceso, se logrará un proceso logístico eficiente libre de fallas y errores. De esta forma atacar los procesos que generan fallas en el proceso logístico del a empresa industrial implica implementar la Gestión de
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Calidad Total (TQM), buscando la concientización y capacitación del personal, el Control Estadístico de Procesos (que ya se vera en la próxima lección), los Círculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, la utilización de las herramientas de gestión de calidad, el Despliegue de la Función de Calidad, los Análisis de Modos de Fallas y Efectos, el Diseño de Experimentos, y el Benchmarking, así como también el diseño de inspecciones. . Importante: La concepción del sistema Seis Sigma con su filosofía y metodología
conforman
el
accionar
de
las
principales
empresas
industriales en el mundo que buscan ofrecer a sus clientes un producto con cero defectos.
Tolerancia cero a errores: Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ o 6 "sigma"). Para alcanzar esto, el JIT utiliza una serie de técnicas como el HouseKeeping o sistema de las 5S: el trabajo de calidad y eficaz necesita un entorno limpio, seguro y permanente. Cero Tiempos de Espera:
Eliminar los cuellos de botella que
menciona la teoría de las restricciones, mejorar el recorrido del flujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averías, reducir a su mínima expresión los tiempos de espera tanto de preparación como de cambios de herramientas así como asegurar una recepción de materia prima e insumos en tiempo y forma
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adecuada por parte de los proveedores, constituyen cuestiones fundamentales para evitar los costos de parada (de máquinas, inventarios en proceso y mano de obra). Importante: si la consigna de la empresa industrial es mejorar la Calidad de un servicio industrial por ejemplo la asesoria en el manejo de una nueva maquina los problemas de insatisfacción de clientes y consumidores. Como en el caso de las averías, deberá ser clave disminuir los tiempos de espera. Ahora si se trata de tangibles es necesario tener en cuenta que estos (los tiempos de espera) son muchas veces generadores de inventarios de seguridad, con todos los costos que esto
trae aparejado (ordenar, transportar, almacenar,
mantener). Cero Inventarios: La esencia de la logística industrial esta centrada en llevar los niveles de inventarios (tanto de materia prima como insumos y productos en procesos y terminados) a su mínima
expresión
buscando
con
ello
minimizar
los
costos
operativos de la empresa y maximizar las utilidades recibidas de los clientes y consumidores. Esto quiere decir entonces que la esencia de la logística industrial aplicada a la concepción del justo a tiempo esta asociada a disminuir los altos
niveles
de
inventarios 71
buscando
ver
los
defectos
e
71
En la actualidad existen varias técnicas de control de inventarios incluyendo los, sistemas ABC, el modelo EOQ, los sistemas FIFO y LIFO entreoíros.
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improductividades que se esconden dentro del Stock, permitiendo así cumplir con la entrega de los pedidos, bajando los costos por no conformidad. Importante: Esta Concepción del Justo a Tiempo da lugar a la decisión de algunas empresas de producir por lotes haciendo mas fácil la detección de defectos que podrían afectar la entrega de los productos de forma satisfactoria en su destino final. Paralelo a lo anterior las empresas deben saber que la gestión de stocks de inventarios debe enfocarse hacia varios frentes que a nivel logístico pueden ser: Ciclo del Stock: Este se presenta periódicamente dando lugar a una pauta de comportamiento cíclico. Stock de Seguridad: son acumulaciones de productos que se constituyen como protección frente a la incertidumbre producida por la demanda y el plazo de entrega del pedido. Stocks estaciónales: tienen como objetivo hacer frente a un aumento esperado en las ventas. Stocks en transito: son stocks que están circulando entre diferentes
fases
de
aprovisionamiento,
producción
y
distribución. Stocks de recuperación: stocks constituidos por artículos o productos usados, susceptibles de una nueva utilización.
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Stocks muertos: el formado por artículos nuevos o viejos que ya no sirven para cubrir las necesidades para las que fueron comprados. Cero Papelería: Este concepto busca hacer extensible las políticas y medidas de productividad usadas en los procesos operativos para ser aplicadas en los procesos administrativos. Busca eliminar la papelería mediante la tecnología informática haciendo
énfasis
en
eliminar
todas
aquellas
actividades
productivas generadoras de costos improductivos, y altos tiempos de espera. Producción bajo pedido: Esta Concepción del JIT busca reducir el costo de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No se produce basado en suposiciones o pronósticos, sino sobre pedidos reales Cero
Contaminación:
Las
empresas
industriales
modernas
tienden actualmente a implementar los llamados procesos verdes, procesos que no sólo toman en consideración el reciclado de los bienes producidos, sino también hacen el mejor aprovechamiento de los recursos productivos, evitando la contaminación a través de sus distintas vías. Esto es lo que se conoce como la logística verde 72.
72
La llamada Logística Verde involucra no sólo el transporte y distribución de los bienes desde la empresa al consumidor, sino también el traslado de los productos al final de su vida útil desde los consumidores hacia la empresa fabricante nuevamente. Esa “devolución” puede incluir los productos usados así como los residuos, lo que involucra una importante corriente de beneficios. La logística verde requiere un pensamiento estratégico extensivo y en la mayoría de los casos requiere también el rediseño de los productos y sistemas
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Cero Enfermedades Laborales: Las enfermedades laborales generan costos por ausentismo, y mayor rotación de personal. Esta
mayor
rotación
de
personal
implica
la
pérdida
de
trabajadores preparados, con experiencia en el proceso logístico y alta capacidad de respuesta lo que a la postre puede afectar la curva de aprendizaje de la empresa industrial. Por ende es importante para la empresa industrial cuidar a su personal. ya que un mejor ambiente de trabajo incrementa la productividad del personal y con ello la rentabilidad de la empresa. (De ahí la importancia del Layout) Importante: Algunos Expertos consideran que la ausencia de personal por enfermedades profesionales lleva a la necesidad de un mayor número de personal para reemplazar al personal faltante, con el costo que
ello
implica,
(afectando
también
a
la
logística
asociada
al
reclutamiento, selección y contratación del nuevo personal) 35.2. Las Herramientas de apoyo del Justo a Tiempo. El JIT logístico utiliza el método SMED (Single Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas y procesos que generen demoras en la recepción y/o entrega de bienes industriales. El SMED permite reducir el tiempo de cambio de herramientas, matrices, etc., aportando ventajas competitivas para la empresa, como: •
Reducir el tiempo de preparación de la maquina en producción
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•
Reducir el tamaño del inventario
•
Reducir el tamaño de los lotes de producción
•
Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
•
Producir lotes pequeños
•
Permitir tiempos de entrega más cortos
•
Tener unos tiempos de cambio más fiables
•
Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
Así mismo el JIT busca implantar el TPM 73: Mantener Todas las instalaciones
en
buen
estado,
penalizando
lo
menos
posible
la
producción, implicando a todo el mundo. TPM (Mantenimiento Productivo Total) La eficiencia global de máquinas es clave para competir. La técnica para lograr una mejora radical en esta eficacia se conoce como TPM. Los resultados de su aplicación son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en términos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por millón de defectos)de defectos en proceso. El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo y, posteriormente, a materializar una organización que garantice permanencia al sistema, con la particularidad
73
Sobre este aparte revise por favor la lección relacionada con manufactura de categoría mundial.
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de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación. Otras metodologías aplicadas al manejo eficiente de la gestión logística usando el justo a tiempo también hacen uso de la metodología SPC (Control Estadístico de Procesos.) para garantizar y corregir a tiempo el proceso 74. En el caso de la gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica esta se realiza mediante la aplicación de la técnica Kanban 75
74
Para le caso de que quiera ampliar mas sobre Control estadístico de la Calidad se recomienda adquirir el libro de Hitoshi Kume Herramientas Estadísticas Básicas para el mejoramiento de la calidad de Editorial Norma. 75 Ver apéndice relacionado.
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LECCION 36: APLICANDO LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años tal como se ve en la tabla 76.
76
Fuente adaptado de www.gestiopolis.com.
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Como puede verse existe una gran variedad de formas de concebir la calidad en las empresas dependiendo de los tiempos y el objetivo que se busque, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad. De esta forma la calidad puede ser: Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. Cumplir las expectativas del cliente y algunas más. Despertar nuevas necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total. Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Sonreír a pesar de las adversidades. Una categoría tendiente siempre a la excelencia. Calidad no es un problema, es una solución. En síntesis entonces el concepto de Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entrega, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
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Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad". Gracias al hecho de hacer las cosas bien siempre y en todo momento. Lo que dicho de otra manera se traduce como la implementación constante de procesos de mejora continua. ¿Pero como medir la calidad desde el punto de vista de la logística industrial? Las herramientas más usadas para determinar calidad en un proceso logístico son 77: Brainstorming o Tormenta de Ideas: El Brainstorm que significa lluvia de ideas. Consiste en organizar en un panel, de entre 3 y 8 personas conocedoras de la problemática según sea el caso de la organización a la que pertenezcan, estas personas estarán lideradas por un coordinador quien guiará el encuentro y tomara atenta nota de los aportes en la resolución de los problemas tratará todos los aportes con imparcialidad tanto en tiempo como motivación por la nueva idea aportada. Después se clasifican las ideas según la coincidencia y se les dará un tratamiento especial para ser considerados como posibles soluciones al los problemas tratados. 77
Fuente: Sosa Pulido Administración por Calidad Ed. Noriega - Limusa
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Diagrama Espina de Pescado: El Diagrama Causa y Efecto que es una de las técnicas más útiles para el análisis de las causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa. El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Consiste en seleccionar los factores primarios dentro del procesos de producción tales como el personal, las maquinas el método y los materias a partir de estos factores primarios empezar a escudriñar resolviendo subpreguntas del como se esta haciendo el trabajo con que lo hacen la periodicidad con que se hace es suficiente etc. Con el objeto de hallar la causa raíz del problema y dar soluciones acertadas Pasos: •
Definir
claramente
el
problema/efecto que se ha
detectado
y
que
genera falta de calidad. •
Identificar
los
principales factores (de 4 a 8) que pueden ser la
causa
problema/efecto
del y
escribirlos. Los factores primarios se relaciona con: la competencia de los profesionales, el uso de materiales,
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los métodos y técnicas, máquinas y equipos, mantenimiento y medidas. •
Determinar las causas y subcausas asociadas a cada factor primario, y escribirlas.
•
Continuar explorando la cadena de causas respondiendo a las preguntas (¿por qué, dónde, cuándo, quién, cómo, qué, cuánto?).
•
Seleccionar
las
causas
más
probables,
clasificarlas
y
ordenarlas. •
Si se encuentra y elimina la causa raíz, analizar su influencia en el problema.
SE USA PARA: •
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema por ejemplo demoras en la entrega de un producto o una materia prima.
•
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
•
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
•
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
•
Educa sobre la comprensión de un problema.
•
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
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•
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
•
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso. Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto se utiliza con el propósito
de
problema,
visualizar
que
causa
rápidamente o
que
qué
valores
factores
en
una
de
un
situación
determinada son los más importantes y, por consiguiente, cuales de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación. A partir de la anterior concepción puede afirmarse que: •
El 20% de los clientes representan el 80% de los ingresos.
•
El 20% de los productos, procesos o servicios defectuosos representa
el
80%
de
los
costos
debidos
por
fallas
e
incumplimientos con los clientes. La aplicación del principio de Pareto es muy importante, ya que con base en él se puede saber a dónde hay que dirigir los esfuerzos logísticos para obtener mejores resultados. Generalmente, es más costeable disminuir la columna que representa el mayor peso de un problema que eliminar por completo la comuna más pequeña de los defectos.
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Ejemplo: Se inspeccionan 84 pernos de un lote de producción para identificar los defectos que ocurren con mayor frecuencia a fin de tomar la acción correctiva más adecuada. El resultado de la inspección es el siguiente: Defecto
Conteo
Tota
Porcentaj
Participació
l
e
n
Cabezas rotas
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
22
26,19%
(2)
Tamaño
IIIIIIIIII
10
11,90%
(4)
IIIIIII
7
8,33%
(5)
IIIIIIIIIIII
12
14,28%
(3)
fuera IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 29
34,52%
(1)
4
4,76%
(6)
84
100 %
Inadecuado de la cabeza Enroscado imperfecto Longitud escasa Dureza de
I
especificacione s Otros
IIII
Total Pasos.
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•
Una vez enlistados los fallos se procede a sacar porcentajes de participación de cada uno de los fallos sobre el total de falencias.
•
Luego se ordenan los datos de mayor a menor
•
Se escogen los parámetros que sumen el 80% en este caso (1) +(2) +(3)+ (4)
En conclusión cuando se reparen la dureza, las cabezas rotas, la longitud escasa y el tamaño inadecuado de la cabeza la empresa elevara localidad de sus productos en un 20%. Una vez que se han emprendido las acciones con base en el diagrama de Pareto, es muy conveniente medir los resultados elaborando un nuevo diagrama. La comparación del nuevo diagrama con el anterior va a permitir ver hasta que grado fueron eficaces las acciones llevadas a cabo. Usos del diagrama de Pareto. z Identificar y eliminar los problemas más graves e importantes, es decir aquellos que una vez solucionados proporcionan mayores beneficios y ventajas al ser solucionados. z Estudiar en profundidad y con el máximo detalle, las causas origen del problema, al poder desglosar tantas veces como sean necesarias. Conviene recordar que lo verdaderamente importante es detectar y eliminar las causas, no los síntomas.
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z Decidir el objetivo de una propuesta de mejora y cuáles deben ser los elementos concretos a mejorar. z Pronosticar con cierto margen de acierto la "efectividad" de las acciones de mejora, por medio de la "importancia relativa" de las causas origen de los problemas. z Centrar la atención sobre todo en la prioridad, tanto de la resolución de problemas, como de las acciones de mejora más adecuadas, siendo un medio inmejorable para decidir los objetivos de la mejora y los elementos claves a mejorar, para conseguir dicho objetivo. Importante: Esta técnica permite tener una idea clara de los problemas mas relevantes para poder así aplicar en ellos la técnica del diagrama de espina de pescado o diagrama de ishikawa. Gráficos de Control: los gráficos de control se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación. Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (limite de control superior) y un limite inferior (limite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos,
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los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un gráfico de control muestra: • Si un proceso esta bajo control o no. • Indica resultados que requieren una explicación por ejemplo porque hay demoras en la entrega de una materia prima. • Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora. Diagrama de Dispersión: El Diagrama de Dispersión se centra en el análisis de la variabilidad de las variables analizadas entre mas cercanas a cero mayor será su nivel de calidad relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc. Los diagramas de dispersión
pueden
ser:
De
Correlación
Positiva:
Se
caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos en renovar el parque automotor de una empresa transportadora con unidades con tecnología de cadena de frio. y los pedidos obtenidos por esta por la industria procesadora de alimentos. De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra
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disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal de recepción de materia prima y la disminución de errores que se Consiguen en el desempeño de sus funciones. De otro lado esta el de; Correlación No Lineal. Donde no hay relación de dependencia entre las dos variables. La logística industrial y el Método Taguchi. La filosofía de taguchi trata de reducir el tiempo de ciclo de espero en la logística industrial a través de tres pilares fundamentales: 1. La calidad del proceso logístico se determina por el diseño del proceso y no solo por los procesos de inspección. 2. La calidad de los procesos logísticos, se consigue a través de la reducción de la variabilidad por ende se debe tratar de hacer el diseño del proceso logístico inmune a factores externos. 3. El costo de calidad por no implementar procesos logísticos eficientes debe ser medido en función a las desviaciones que se tengan en función a los procesos logísticos esperados. Los pasos para implementar la calidad en los procesos logísticos de la empresa industrial. Paso 1: Concientizarse y comprometerse con la calidad y la productividad Paso 2: Realizar "Auditoria" al servicio brindado por la Auditoria.
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Paso 3: Definir si conocemos a nuestros clientes internos y externos. Paso 4: Investigar claramente las necesidades de los clientes de la Auditoria. Paso 5: Indagar acerca del nivel de satisfacción logrado en la prestación del servicio de la Unidad de Auditoria. Paso 6: Evaluar objetivamente a través de la investigación a los clientes, la función auditora. Paso 7: Diseñar la estrategia de apoyo al proceso de Calidad Total en la Unidad. Paso 8: Capacitar y convencer al personal de Auditoria acerca de los beneficios del Proceso. Paso 9: Poner en acción los planes de Calidad Total. Paso 10: Realizar retroalimentación permanente Importante: para recibir una ampliación a la concepción de control estadístico de la calidad consulte por favor el apéndice 2 del Curso.
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LECCIÓN 37. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS DE CALIDAD EN LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. De acuerdo a la norma A3 - 1997 de la ANSI / ASQC, la definición de la concepción de la Calidad
esta asociada a la totalidad de aspectos y
características de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implícita o explícitamente formuladas. Estas últimas se definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen según las condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario también determinarlas y definirlas de forma clara. Ante esta concepción es necesario entender que hoy por hoy la calidad en los procesos es una estrategia que permite la permanencia de un producto, o un proceso (como la logística) en el mercado. Para lo cual es necesario no solo definir cuales son los procesos claves, estratégicos o de apoyo en un proceso logístico sino que también es necesario que esa calidad sea certificada a través de un proceso de certificación 78 en el que se entienda que: Las necesidades del cliente son criticas y deben ser satisfechas con el menor costo para la empresa y la mayor satisfacción para este. Lo que implica productos industriales recibidos / entregados en los lugares solicitados en el momento y la forma correcta.
78
Para ampliar un poco mas en el concepto se solicita ver los módulos de gestión tecnológica y calidad total así como también el modulo de calidad y productividad. También consulte sobre sistemas integrados de gestión de calidad.
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La calidad es tarea de todos esto implica una correlación positiva entre proveedores, clientes y procesadores. El trabajo en equipo da resultado. Esto implica una concepción de encadenamiento industrial entre los distintos agentes económicos que interactúan en un proceso productivo. Los costos de calidad son limitantes para que las empresas puedan desarrollar procesos eficientes 37.1. La Concepción De Costos De Calidad En las empresas industriales que prestan o contratan los servicios de un operador logístico es necesario contar con herramientas que permitan medir la calidad de un servicio logístico prestado, el nivel de satisfacción de los clientes, proveedores y procesadores o para determinar las falencias que se puedan presentar n un proceso productivo cualquiera estos
indicadores
casi
siempre
se
deben
expresar
en
términos
monetarios. Se conocen como costos de calidad y se justifica su adopción en la empresa industrial principalmente por 4 situaciones: En primer lugar porque, alrededor del 10 al 20% de las ventas totales
de
las
empresas
está
representado
por
los
costos
en
la
calidad
relacionados con la calidad. En
segundo
lugar,
el
95%
de
los
costos
generalmente tiene relación con la valoración de los defectos. Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio. La reducción de los costos de los defectos mediante la eliminación
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de las causas de la falta de cumplimiento también puede traducirse en una reducción sustancial de los costos de operación de una empresa. En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad y, a la larga, los salarios y la rentabilidad de la empresa. En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos económicos de muchas actividades relacionadas con la calidad como la logística de entrada y salida de los productos industriales, incluidas las inversiones en la prevención y las actividades de evaluación, les son desconocidos a las empresas industriales razón por la cual muchas veces no se establecen políticas, objetivos y estrategias encaminadas a la reducción de estos costos de mala calidad De acuerdo con lo anterior los costos de calidad se han dividido en tres grandes áreas dependiendo de las razones que interactúen para generarlos. El primero de ellos es el costo de cumplimiento. Este tipo de costo asociado desempeño
a la logística industrial esta asociado con los niveles de deseados por la empresa industrial. A su vez estos se
subdividen en costos de prevención y costos de evaluación.
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1. Costos de Prevención de mala calidad asociados a los procesos logísticos.
Dentro de los costos asociados a la logística industrial que hacen parte de esta etapa de la definición de costos de calidad se encuentran: a.- Planeación de la Calidad La planeación de la calidad representa los costos relacionados con el tiempo que todo el personal - ya sea en la función de la calidad o en otras funciones - invierte en planear los detalles corrientes del sistema de producción y distribución bajo estándares de calidad y en traducir los requisitos del diseño al producto. Esta concepción también representa los costos relativos al tiempo invertido para planear la entrego o la recepción de un bien industrial, para lo cual a veces es necesario realizar estudios de la confiabilidad de los sistemas logísticos utilizados. b.- Control de Procesos El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo que el personal de control de calidad emplea al estudiar y analizar los procesos de obtención de suministros. Fabricación, (incluyendo a proveedores)
y entrega del producto final. Con el fin de establecer
medios de control y mejoramiento de la capacidad de los procesos existentes, así como proporcionar ayuda técnica al personal de
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fabricación en la aplicación efectiva de los planes de la calidad dentro de los procesos logísticos de recepción y entrega y en la iniciación y desarrollo del control de los procesos operativos de la manufactura. c.- Diseño y construcción del equipo de información de calidad Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseño y en la construcción del equipo de información de la calidad, medidas de seguridad y artificios de control. d.- Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y poner en marcha programas formales de entrenamiento para la calidad en todas las operaciones de la compañía, diseñadas para adiestrar al personal en el entrenamiento y uso de programas y técnicas para el control de la calidad, confiabilidad y seguridad. Este costo de calidad no incluye los costos de entrenamiento de los operarios para lograr una suficiencia normal en la cantidad de producto. e.- Desarrollo y administración del sistema El desarrollo y administración del sistema representa el costo de la ingeniería y administración de sistemas de calidad generales y apoyo para el desarrollo de sistemas de calidad.
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2. Costos de Evaluación: a.- Inspección y pruebas de materiales comprados La inspección y prueba de materiales comprados representan costos aplicables al tiempo dedicado a las pruebas y a la inspección para evaluar la calidad de los materiales adquiridos, por operarios y supervisores. Incluye también el costo de los viajes de inspectores a las plantas de los proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados. b.- Pruebas de aceptación en laboratorio Estas pruebas de aceptación representan el costo de todas las pruebas efectuadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la calidad de los materiales comprados. c.- Mediciones en laboratorio u otros servicios Estas mediciones u otros servicios representan los costos de un laboratorio de mediciones tales como de calibración y reparación de instrumentos y de comprobación de procesos. d.- Inspección La inspección representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspección por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto
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en los talleres, por supervisores y personal de oficina. No incluye los costos causados por pruebas que se hallan en el punto 2a, equipos de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales. e.- Pruebas Las pruebas representan los costos del personal de prueba, en la evaluación de la actuación del producto en pruebas técnicas dentro del taller, incluyendo gastos de personal de supervisión y de oficinas. No incluye el costo de pruebas de material adquirido, según el punto 2a, equipos de prueba, instrumentos, herramientas o materiales. f.- Comprobación de uso de mano de obra Esta comprobación representa los costos debido al tiempo de confronta que el operario de taller consume en comprobar su propio trabajo, de acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso para asegurarse de que el producto responde a la calidad pedida en los planes de la producción, así como a la selección en lotes que hayan sido rechazados por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos y en otras actividades con referencia a evaluación de la calidad del producto. g.- Preparación para pruebas e inspección
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La preparación para pruebas e inspección representa los costos conexos con el tiempo empleado en la preparación por el personal, relacionado con el equipo de pruebas que permita pruebas funcionales. h.- Material y equipo para pruebas e inspección y equipo para menor calidad En este inciso entran los costos de energía para probar aparatos grandes, tales como de vapor, combustibles, y los materiales y suministros utilizados en pruebas destructivas, tales como las pruebas de durabilidad o las inspecciones de ruptura o desgarramiento en pruebas destructivas, pruebas de duración o desarmar para inspección. El equipo para menor calidad incluye los costos del equipo no capitalizado de información de la calidad. i.- Auditoria de la calidad La auditoria de la calidad representa los costos relativos al tiempo que emplea el personal en hacer auditorias. j.- Contratos con el exterior Los contratos con el exterior se refieren a los costos comerciales de laboratorio, transportes, inspecciones de compañías de seguros, etc.
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k.- Conservación y calibración del equipo de pruebas e inspección de información de la calidad La conservación y calibración del equipo, en cuanto a costos, comprende lo que devenga el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y de inspección. l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de producción tardan en hacer una revisión de los datos correspondientes a las pruebas y a la inspección del producto, antes de autorizar su entrega para que salga de la fábrica. m.- Pruebas de campo Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso, del
consumidor,
antes
de
la
entrega
definitiva
del
producto.
Comprenden gastos de viaje y gastos de estancia. Por otro lado el segundo grupo de los costos de calidad asociados a los procesos logísticos se conoce como los cotos de incumplimiento
los
cuales se refieren a los costos que se generan cuando no se cumplen con los estándares de desempeño esperado estos a su vez se conocen como costos de fallas internas y costos de fallas externas.
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3. Costos por Fallas Internas a.- Desperdicios Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operación, se tienen que considerar los costos por desperdicios en los que se incurre mientras se logra alcanzar los valores de calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de dejar de usarse por obsolescencia o por modificaciones en el diseño, etc. En este caso se puede hacer referencia a: ¾ Chatarra. ¾ Desperdicios inservibles. ¾ Material de segunda mano. ¾ Reprocesos causados para corregir los productos defectuosos. ¾ pérdidas de tiempo o baja de rendimiento por fallas en el proceso b.- Retrabajo Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que se efectúen por recuperación del producto a cambio del diseño para satisfacer al consumidor. La recuperación o repetición puede se por fallas en la fabricación propiamente o por fallas debidas al vendedor.
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c.- Costos por suministro de materiales Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales comprados. En estos casos se procurará que los proveedores se den perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos. d.- Consulta entre ingenieros de la fábrica Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de producción emplean en la solución de algunos problemas relacionados con la calidad de los productos; por ejemplo, cuando un producto, un componente o algún material no está de acuerdo con las especificaciones de la calidad, o bien, cuando a algún ingeniero de la producción se le asigna la tarea de estudiar la factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se incluyen costo alguno por la ejecución del trabajo en el interior de los talleres. 4. Costos por Fallas Externas a.- Quejas dentro de la garantía Representan todos los costos de quejas específicas en el campo dentro de la garantía por la investigación, reparación o sustitución.
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En este caso desde el punto de vista de la logística industrial se tiene que los costos asociados a esta situación pueden asociarse a:
¾ Devoluciones y reclamos, quejas del distribuidor o cliente por productos defectuosos. ¾ Garantía y servicio post- venta de productos que llegaron defectuosos. ¾ Pérdida de imagen o prestigio de la compañía por defectuosos. b.- Quejas fuera de la garantía Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas específicas en el campo, después del vencimiento de la garantía. c.- Servicio al producto Representa todos los costos aceptados por servicio al producto directamente atribuible a la corrección de imperfecciones o pruebas especiales, o corrección de defectos no como resultado de quejas en el campo. d.- Retiro del producto Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del retiro de productos o componentes del producto.
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e.- Responsabilidad legal del producto Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las fallas en la calidad. El tercer subgrupo de costos de calidad esta asociado a los costos indirectos en los que incurre el cliente por adquirir un producto de calidad y a los costos que a veces no son fácilmente cuantificables por la empresa industrial tal como sucede con los costos derivados por las fallas del mercado. En el primer caso se encuentran situaciones como: a. Decisiones
equivocadas
que
toman
los
clientes
por
mala
información suministrada por los proveedores lo que ocasiona dificultades. b. Cambios en los planes de acción por no recibir a tiempo muestras de productos o servicios industriales que les permitieran tomar decisiones adecuadas. En el segundo caso se puede hablar de elementos como: a. Mala imagen de la institución b. Perdida de credibilidad en el producto ofrecido por la empresa industrial
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37.2. ¿Como Disminuir Costos De Calidad Asociados A Procesos Logísticos En La Empresa Industrial? En esta lección es claro que el común denominador que genera costos asociados a la calidad en la prestación del servicio de suministro y entrega de productos industriales esta ligado muchas veces a que las empresas industriales no cuentan con: ¾ Objetivos y terminología del sistema productivo claramente definidos ¾ Identificación y selección de costos de operación que pueden incidir en fallos internos o externos. ¾ Definir todos los conceptos de calidad involucrados en el sistema. ¾ Identificar datos aportados por el sistema de información de la empresa. ¾ Establecer erogaciones de cada costo. ¾ Crear subdivisiones de costos que faciliten la toma de decisiones 37.3. Las Herramientas Logísticas Para Evitar Los Costos De Calidad. En este caso las herramientas a utilizar están basadas en indicadores de gestión que a su vez generan índices de desempeño logístico de una empresa industrial.
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Índice de productividad. Este índice relaciona una serie de insumos sobre una serie de salidas tal como se ve en el siguiente índice que relaciona el costo de adquirir una materia prima con el costo de revisar la calidad de esta toda vez que entra en la empresa industrial. Costo de material directo / Costo de evaluación en recibo Medidas de efectividad. Estas medidas pueden definirse a partir de la utilización de índices recontrol como los que se ilustran a continuación: Costo de la evaluación del material adquirido / Perdidas en las manufacturas atribuibles a proveedores. Perdidas ocasionadas por los proveedores pero recuperadas 79 / Perdidas totales atribuibles a los proveedores Índices elementos
de
calidad
comparada.
Estos
índices
relacionan
como los que se mencionan a continuación y buscan
medir el desempeño de los costos de calidad en función a la planeación de recursos que se realizan para poder cumplir con el objeto social de la empresa industrial.
79
En este caso gracias a la utilización de conceptos como la logística inversa.
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Costo de calidad/ /Ventas totales Costo de calidad / Valor agregado Costo de calidad / costo de la mano de obra Costo de calidad / costo de las materias primas Estos índices usualmente están asociados a los costos de prevención y evaluación de las actividades realizadas por los distintos operadores logísticos que interviene en un proceso de intercambio de productos industriales.
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LECCIÓN 38: UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIÓN CON LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL. Previamente se hablaba en este mismo modulo de las estrategias de distribución física
y también
de la concepción que esta herramienta
podía tener dentro de la logística industrial en la obtención de una ventaja difícilmente alcanzable por los competidores. En esta ocasión para realizar un proceso de transferencia el tema que nos ocupara será el de analizar el papel que tienen los términos de comercio internacional en el adecuado funcionamiento de los proceso logisticos que desarrolla la empresa industrial. Los INCOTERMS constituyen un conjunto de reglas que establecen en forma clara y sencilla las obligaciones del comprador y del vendedor en una compraventa internacional y el momento en que se produce la transferencia de riesgos entre las partes. Los INCOTERMS definen trece tipos de contratos diferentes, que pueden modificarse parcialmente para cada negociación, mediante el uso de cláusulas adicionales. Son revisados periódicamente para adaptarse a los cambios en los usos comerciales, técnicas y avances tecnológicos. La última revisión de hizo en el año 2000. Para facilitar su comprensión, estos términos de negociación se dividen en cuatro grupos: Grupo E: compuesto por la Terminología (Ex Works) Fuera de la fábrica.
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El Concepto (EX WORKS) 80: El vendedor pone las mercancías a disposición del comprador en su propio establecimiento. En este tipo de negociación internacional el vendedor (es decir el productor industrial) ha cumplido su obligación de entrega al poner la mercadería en su fábrica, taller, etc. a disposición del comprador.
Por ende a partir de ayillo no es responsable ni de
cargar las mercancías en el vehículo proporcionado por el comprador ni de despacharla desde la aduana para la exportación, salvo acuerdo en otro sentido. El comprador soporta todos los ga stos y riesgos de retirar la mercancía desde el domicilio del vendedor hasta su destino final. Grupo F: Se compone de los términos (FCA, FAS y FOB): El
concepto
FCA 81:
(Franco
Transportista - libre transportista) En este tipo de negociación el vendedor cumple con su obligación de poner la mercadería en el lugar fijado, a cargo del transportista, luego de su despacho de aduana
80
Este es el único INCOTERM en el que los trámites aduaneros de exportación en el país de origen corren por cuenta del
comprador, pero el vendedor debe proveer los documentos necesarios para ello. Existe la modalidad EXW CARGADO, en la que el vendedor entrega la mercancía cargada en el camión o medio de transporte enviado por el comprador. 81
Este INCOTERM puede emplearse en cualquier modo de transporte. Este término debe ir acompañado por el nombre de
la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercancía; por ejemplo, FCA Aeropuerto El Dorado (Bogotá).
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para la exportación. Si el comprador no ha fijado ningún punto específico, el vendedor puede elegir dentro de la zona estipulada el punto donde el transportista se hará cargo de la mercadería. Este término puede usarse con cualquier modo de transporte, incluido el multimodal. El concepto FAS: (Libre al Costado del Buque) La relevancia de esta abreviatura va seguida del nombre del puerto de embarque. Por ejemplo FAS Buenaventura. El precio de la mercadería se entiende puesta a lo largo (costado) del navío en el puerto convenido, sobre el muelle o en barcazas, con todos los gastos y riesgos hasta dicho punto a cargo del vendedor. El comprador debe despachar la mercadería en
la aduana del país de origen.
Este término puede usarse solamente para el transporte por mar o vías acuáticas interiores que se comunique con otros países por ejemplo el rio Amazonas que une Colombia Con Brasil. . El Concepto FOB: (Libre a Bordo) este termino de comercio internacional Va seguido del puerto de embarque, por ejemplo si dice. FOB Cartagena. Significa que la mercadería es puesta a bordo del barco con todos los gastos, derechos y riesgos a cargo del vendedor hasta que la mercadería haya pasado la borda del barco, con el flete excluido. Exige que el vendedor despache la mercadería de exportación. Este término al igual que el anterior solo puede usarse solamente para el transporte por mar o vías acuáticas interiores.
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La terminología del Grupo C: El vendedor contrata y paga el transporte hasta un destino designado, sin asumir los riesgos inherentes al transporte. Este tipo de terminología incluye los términos CFR, CIF, CPT y CIP los cuales presentan las siguientes características: El concepto CFR 82: (Costo y Flete) La abreviatura de este Incoterm va seguida del nombre del puerto de destino. El precio comprende la mercancía puesta en el puerto de destino, con el flete pagado pero sin que el seguro este cubierto. En este tipo de acuerdo comercial el vendedor debe despachar la mercancía en la Aduana y solamente puede usarse en el caso de acudir al transporte por mar o por vías navegables interiores. El Concepto CIF: (Costo, Seguro y Flete) La abreviatura de este Incoterm va seguida del nombre del puerto de destino y el precio incluye la mercancía puesta en el puerto de destino con el flete pagado y el seguro cubierto. El vendedor contrata el seguro y paga la prima correspondiente.
Por otro lado y es Importante
tener en cuenta lo siguiente el vendedor sólo está obligado a conseguir un seguro con cobertura mínima El concepto CPT: (Transporte Pagado hasta) en este tipo de negociación el vendedor paga el flete del transporte de la mercadería hasta el destino mencionado. El riesgo de pérdida o daño
se
transfiere
del
vendedor
al
comprador
cuando
la
mercadería ha sido entregada al transportista.
82
Este INCOTERM debe ir seguido del nombre del puerto de destino escogido y sólo puede usarse en transporte marítimo; por ejemplo CFR Ciudad de Panama.
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El concepto CIP: (Costos y seguros Pagados hasta:) en esta negociación El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo la terminología CPT, pero además debe conseguir un seguro a su cargo. Grupo D: (DAF, DES, DEQ, DDU y DDP): El vendedor soporta todos los gastos y riesgos necesarios para llevar las mercancías al lugar de destino designado. El Concepto DAF: DELIVER AT FRONTIER / ENTREGA EN FRONTERA – Lugar convenido para la entrega de la mercancía. En este tipo de negociación el vendedor realiza los trámites aduaneros y de exportación en el país de origen, paga los fletes y seguros y entrega la mercancía en el punto y lugar convenidos de la frontera. Esta
INCOTERM se usa para transporte terrestre,
ferrocarril y carretera, porque si la entrega es en puerto, muelle o a bordo del buque deben usarse los términos DES o DEQ. El Concepto DES: DELIVERED EX SHIP / ENTREGA SOBRE BUQUE - Puerto de destino convenido para la entrega de la mercancía. En este mecanismo de intercambio el vendedor realiza los trámites aduaneros y de exportación en el país de origen y entrega la mercancía a bordo del buque en el puerto de destino convenido, sin realizar los trámites de nacionalización en el país de destino. El vendedor asume los costos y riesgos de transportar la mercancía hasta el puerto de destino (buque atracado y listo para descarga), pero no de la descarga. Este INCOTERM se usa
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para transporte marítimo, fluvial o multimodal 83, si su último modo de transporte sea marítimo o fluvial. Este término debe ir acompañado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercancía; por ejemplo DES Miami. El concepto DEQ: DELIVERED EX QUAY / ENTREGADA EN MUELLE - Puerto de destino convenido para la entrega de la mercancía. Este tipo de negociación internacional obliga al vendedor a realizar los trámites aduaneros y de exportación en el país de origen, paga los fletes y seguros y entrega la mercancía en el puerto de destino convenido, realizando la descarga, los trámites de nacionalización y el pago de los aranceles, derechos y gravámenes de importación en el país de destino. El vendedor asume los costos y riesgos de transportar la mercancía hasta el puerto de destino incluyendo la descarga en el muelle de destino 84. Esta modalidad de INCOTERM suele usarse para transporte marítimo, fluvial o multimodal. Este término debe ir acompañado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercancía; por ejemplo DEQ Barcelona (España).
83
84
Tal como se menciono previamente en los elementos jurídicos que pueden afectar a la logística industrial. Si las partes acuerdan que será el comprador quien se ocupe de la nacionalización y el pago de los derechos
arancelarios, se pactará “DEQ (duty unpaid)”. Igualmente, el término DEQ puede ser complementado y aclarado con términos como “DEQ, VAT not included”, o sea, DEQ, IVA no incluido. O en su defecto cualquier otro de impuesto no incluido. Por ejemplo Timbre.
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Importante: este tipo de término de comercio internacional no se recomienda para ser usado cuando el vendedor no pueda obtener una licencia de importación en el país comprador. El Concepto DDU: DELIVERED DUTY UNPAID / ENTREGA DERECHOS NO PAGADOS – Lugar de destino convenido para la entrega de la mercancía. Aquí el vendedor realiza los trámites aduaneros y de exportación en el país de origen, paga los fletes y seguros y entrega la mercancía en el puerto de destino una vez realizados los trámites de nacionalización en el país de destino, pero
sin
pagar
los
aranceles,
derechos
y
gravámenes
de
importación. El término DDU puede utilizarse en cualquier medio de transporte. Este término debe ir acompañado por el nombre de la ciudad o lugar convenido para la entrega de la mercancía; por ejemplo DDU Barcelona. El
Concepto
DERECHOS
DDP: PAGADOS
DELIVERED hasta…
DUTY
Este
PAID
termino
de
/
ENTREGA negociación
referencia el Lugar de destino convenido para la entrega de la mercancía. En este Incoterm el vendedor realiza los trámites aduaneros y de exportación en el país de origen, paga los fletes y seguros y entrega la mercancía en el punto de destino acordado, una vez realizados los trámites de nacionalización y pago de aranceles, derechos y gravámenes de importación. El vendedor corre con todos los gastos y riesgos hasta el momento de la entrega de la mercancía, incluyendo el transporte desde el puerto en el país de destino hasta el lugar convenido con el comprador.
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Puede utilizarse con independencia del medio de transporte elegido y debe ir acompañado con el nombre del lugar de destino elegido;
por
ejemplo
DDP
Bodega
-
Beirut
(Líbano)
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38.1. Un Ejemplo De Los Incoterms 2000. En Fabrica o punto de Precio Interno de fabrica o origen (Ex –Works)
Bodega
$ 1.000 85
(-) Descuentos
$ 100
Precio De Exportación Libre a bordo (F.O.B.)
$ 900
Empaques de Rotulación
$ 10
Acarreo a Puerto
$5
Carga en el Contenedor
$2
Costo del Transporte
$6
Precio Puerto de Salida
$ 923
Trasbordo
$5
Descarga Y Estibadores
$6
Muellaje
y
manejo
del $2
Libre al Costado del Transporte Buque (F.A.S.)
Revisión
(Calidad,
Peso, $5
Cantidad) Pago
de
Comisiones
Aranceles del
agente
Aduanal
$ 16
Subida al costado del Barco
$ 15
Precio F.A.S. F.O.B. Buque
$ 972 Costo de la Grúa recibo
85
y
del
barco
$9 por
la $ 5
Precio en dólares US$.
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recepción de la mercancía Precio F.O.B. Buque.
$ 986 Flete Marítimo
$8
Costo, Flete, Lugar de Tramites de Exportación destino (C.F.R.)
Importación
$1
Impuestos y derechos de Exportación - Importación Precio C:F.R.
$3 $ 998
Costo, Seguro, Flete (C.I.F.)
Seguros Marítimos
$2
Precio C.I.F.
$ 1.000
En muelle Puerto de Costo Factura Consular Destino Costo Certificado De Origen
$5 $ 10
Gasto de estibadores
$3
Costo de Descarga
$5
Permiso de Importación
$1
Costo de aduana
$2
seguro Adicional
$4
Riesgos Locales
$3
Precio en Muelle extranjero
$ 1.033
Costo Transporte muelle a Bodega del comprador en el Libre entrega DDP
país de destino.
Precio En Bodega de comprador.
$ 10 $ 1.043
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38.2. Elementos Internacionales Relacionados Con El Uso De Los Incoterms 86. Toda vez que el empresario industrial ha decidido utilizar un mecanismo de intercambio a nivel internacional debe recordar que las condiciones de su negociación pueden variar así como también las condiciones en que la logística industrial deberán ser utilizadas. Una de ellas es la cotización Internacional En la cotización internacional debe consignarse la siguiente información: Identificación del comprador y del vendedor Ubicación del comprador y del vendedor Validez de la cotización Cantidades y precio unitario del producto a exportar Valor total de la negociación Lugar y fecha de entrega
Importante: Recuerde que siempre que se utilice la logística industrial para adquirir o vender bienes en el mercado internacional realizar la cotización utilizando los INCOTERMS,
se debe
a utilizar. Una vez
hecho lo anterior es importante que el importador/exportador determine el nombre del sitio de entrega de la mercancía (comprada o vendida) y de la moneda de negociación en la que la transacción fue convenida (Euros, Dólares, Pesos U Otra Unidad Monetaria). 86
Adaptado de arancel de aduanas CAN. Dirección de aduanas e Impuestos nacionales DIAN 2006.
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Otros mecanismos usados en la negociación internacional que afecta a la logística industrial. En el caso de que se adquieran bienes industriales de fuera de las fronteras colombianas el importador en el exterior debe confirmar al exportador colombiano la compra de la
mercancía aceptando
las
condiciones de la negociación y la forma de pago. Las formas de pago más comunes en las negociaciones internacionales son: Giro Directo: éste consiste en un giro bancario que puede pactarse anticipadamente, contra entrega de la mercancía o a plazos definidos con el cliente. Para los casos en que el exportador otorgue crédito directo a su cliente, se exigen pólizas de seguros que garanticen el pago. Sobre este particular se tratará más adelante. Carta de Crédito o Crédito Documentario: es pagadera contra la presentación
de
los
documentos
que
prueben
el
embarque.
El
importador a través de un banco (banco emisor), abre una Carta de Crédito para ser reclamada por el exportador en un banco en Colombia (banco corresponsal). Si la carta de Crédito es “Avisada”, implica que el banco corresponsal no le pagará al exportador hasta tanto reciba el pago del banco emisor. Si la Carta de Crédito es “Confirmada” implica que el banco corresponsal le pagará al exportador independientemente del recibo del pago por parte del banco emisor. Esta última modalidad es la más costosa para el cliente, pero la más segura para el exportador.
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Las Cartas de Crédito pueden ser: A la vista: Pago contra la presentación de los documentos A plazos: Caso en el cual el banco corresponsal emite un Título Valor Negociable (Carta de Crédito de Aceptación) Letras avaladas por un banco: El exportador, a través de un banco, envía los documentos requeridos para la nacionalización del embarque en el país de destino y éste se los entrega al comprador contra la firma de una Letra que también es avalada por el banco.
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LECCIÓN 39: UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO ELECTRÓNICO DE PRODUCTOS INDUSTRIALES. El e-commerce desde la perspectiva de un proceso industrial puede definirse como la aplicación de la tecnología hacia la automatización de las transacciones de los negocios y el flujo del trabajo. de esta forma puede definirse al e-commerce como una tecnología moderna nivel comercial
que a
busca consignar las necesidades parecidas de las
organizaciones industriales y de los consumidores de productos industriales buscando disminuir costos en el proceso de mejorar también la calidad de los bienes y servicios ofrecidos por la empresa industrial buscando incrementar la rapidez del tiempo de entrega del producto o servicio que el cliente o consumidor final halla escogido..
Es tan importante el uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación
en
la
logística
industrial
que
tiene
relevancia
en
actividades como 87: Mercadeo Ventas Compras Publicidad Desarrollo de productos Contratación Diseño y uso de aplicaciones informaticas (por ejemplo SAP) Aspectos tributarios 87
Adaptado de www.ispo.cec.be
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Aspectos legales Resolución de conflictos Cotizaciones Finanzas Seguros Transacciones comerciales Ordenes de pago Ordenes de entrega Servicios tales como: 1. Mantenimiento 2. Transporte 3. Contabilidad 4. Selección y calificación del personal 5. Apoyos logísticos Así
mismo
una primera
diferenciación muy popular en
la
literatura
técnica
sobre el tema consiste en distinguir los casos en que un
negocio
Internet final
al
por
consumidor
(Business
Consumer: aquéllos
vende
en
to
B2C)
y
que
un
negocio le vende a otro negocio (Business to Business: B2B).
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Es evidente que las características de ambos tipos de negocios son muy diferentes y también los desafíos que enfrentan. En efecto, en muchos casos un B2C no es más que comercio por Internet –con todo lo que esto implica en cuanto a selección y personalización de los productos (para el caso que nos ocupa solo productos industriales), marketing, atención de clientes y precios, con un desafío fundamental: proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no existe en ésta –por ejemplo, enseñanza relacionada con procesos logísticos en la producción de alimentos por Internet en reemplazo de educación/capacitación cara a cara o subastas electrónicas de productos que no se rematan en las opciones tradicionales u ofrecer los mismos productos de los oferentes tradicionales, pero que se puedan entregar en condiciones claramente más convenientes –por ejemplo, libros, computadores, videos, etc.– por Internet. Así mismo además de la concepción B2C la logística industrial puede utilizar la concepción B2B para mostrar que se pueden dar relaciones entre dos empresas en la que una es proveedor y la otra comprador o viceversa. Como se menciono previamente en esta lección cuando se hacia referencia a las áreas que se podían afectar con la utilización de tecnologías basadas en el uso de Internet la contratación con el estado da lugar a la creación de B2G que hace referencia a todo el flujo de negocios que se realizan entre el gobierno y el sector privado tales como licitaciones, compras, permisos, asuntos tributarios, asuntos legales y tramites entre otras muchas cosas; son algunas de las múltiples Modulo de logística Industrial. Powered By Aricorp.
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oportunidades que en el campo de la gestión de suministro hasta ahora están haciendo su aparición. Un cuarto caso en el que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación hacen su aparición a través de Internet es la relación que se establece entre consumidores y se conoce como C2C hace referencia a todo lo que tenga que ver con intercambios subastas y mecanismos de quejas y reclamos que requieren a su vez de un ente central que de transito a las transacciones y reclamaciones según procedan. A partir de la anterior concepción
de negocio electrónico de sus
diferentes interrelaciones entre empresa, estado y ciudadanos surge la necesidad de considerar cinco grandes elementos que todo
negocio
electrónico debería tener. Tal como se muestra a continuación: Estableces canales directos: esto implica que la empresa o los operadores (hardware
logísticos y
deberán
software)
que
dispones permita
a
del través
a
tecnología de
la
red
comunicaciones interactivas directas con clientes, proveedores, socios estratégicos y empleados. Así mismo para que esta comunicación sea atractiva buen
servicio
en
líneas
a los clientes debe existir un muy que
permita
rastrear
por
ejemplo
paquetes. Crear valor adicional: esta concepción obliga a que los productos y servicios que se ofrecen y entregan sean de naturaleza tal que el cliente encuentre en ellos algo que no estaba en los negocios que se hacían antes.
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Extender fronteras: requiere que el negocio se expanda en cubrimiento
y
trascienda
fronteras
utilizando
herramientas
informáticas como Microsoft dinamics un paquete de logística empresarial que tiene la facilidad de realizar seguimientos en red en tiempo real. Atraer
comunidad:
la
empresa
que
opte
por
adquirir,
comercializar, distribuir almacenar mercancías etc. Por medio de e-commerce debe dedicar mucho de sus energías y recursos al dominio de la información y de los canales de acceso a esta dentro del sector industrial buscando ante todo comunidades de usuarios dispuesta a suplir sus necesidades como proveedores o a comprar sus productos como clientes y/o consumidores finales. Acortar la cadena de valor: la conexión directa con clientes y proveedores hace posible la eliminación de intermediarios o la realización de actividades que otros hacían. A partir de lo anteriormente expuesto es necesario ver como funciona la logística industrial asociada al termino e. 39.1. Una Mirada A La Logística De Internet La E-Logística Esta herramienta constituye una pieza clave en el e-commerce, el retraso en la entrega de los productos esta dentro de los motivos más mencionados en las encuestas sobre las desventajas de comprar en Internet. Al hablar de distribución debemos distinguir:
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•
La distribución física Necesaria para productos llamados de "átomos",
como
CDs,
libros,
juguetes,
flores,
productos
electrónicos, etc. Estos productos además requieren un empaque, preparación del envío y corren un riesgo en el traslado de roturas y robos. •
La distribución digital bits",
tales
como
Apta para los productos llamados "de
información,
música,
informes,
e-learning
(capacitación para empresas industriales vía Internet), software y todos aquellos productos que puedan distribuirse por la misma Internet. Por una cuestión de tiempos de entrega, costos de distribución y seguridad, los productos de bits tienen más ventajas que la distribución de productos físicos.
39.2. Las Ventajas Y Las Desventajas De La Logística Por Internet El comercio electrónico con respecto al comercio tradicional, ofrece a las empresas industriales notables ventajas relacionadas con el propio comercio y las mercancías: Adquirir un canal de comunicación y publicidad de alcance masivo. Conseguir una forma de acceso a los evitando a sus intermediarios actuales. Establecer empresas virtuales o virtualizar las existentes.
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Vender y prestar servicios, como asesoramiento, relaciones postventas, etc. Sustituir las actuales mercancías por su equivalente digital. Una mayor tecnificación de la empresa. Nuevas y más estrechas relaciones entre cliente y proveedor. Además de otro sin número de efectos colaterales. Las desventajas del sistema
logístico basado en Internet están
representadas por el nivel de soporte que la empresa pueda dar a tareas como: Gestión de pedidos de clientes Manejo de datos de los afiliados Manejo de información de los pedidos Proporcionar información solicitada por los clientes Manejo de la información financiera de los clientes 39.3. Un Vistazo A La Nueva Tecnología Logística Para Internet. Las etiquetas RFID son etiquetas que pueden contener códigos de barra. Además, llevan embebidas un chip y una antena que permiten contener mas información, estandarizada por EPC 88 global, organismo que nuclea un estándar único en un protocolo que será el manual técnico para crear todos los productos que se utilizarán con esta tecnología. Es decir que estandariza las etiquetas, la información contenida, los lectores que se utilizarán, etc. 88
Este tipo de tecnología utiliza una cadena de números para identificar fabricante, producto y un número de serie exclusivo para cada unidad de artículo.
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Estas etiquetas (que contienen el chip), emiten señales de radio con un identificador único e irrepetible que será leído al momento de pasar por las antenas receptoras. La información leída podrá viajar o no a través de la red global EPC global y se podrá comparar contra cualquier base de datos y permitirá, entre otras cosas, manejar un stock on-line, como así también verificar puntos de reposición o mercadería mal colocada
en
las
góndolas
y
hasta
los
gustos
del
consumidor.
Podremos obtener infinidad de información complementaria, asociando el número EPC a una base de datos. El RFID EPC permitirá tener un seguimiento preciso de cada producto, sin la necesidad de la lectura mediante el contacto visual, como es necesario con el código de barras. De esta manera, se conocerá el movimiento de cada producto, y en que momento exacto se produjo alguna faltante, gracias a la lectura simultánea de todos los productos transportados y entregados en cada carga o descarga. Si bien el valor actual de las etiquetas es elevado, ya se está trabajando para reducir su costo. Hay empresas que ya las están ofreciendo a menos de U$S 0,05 por unidad. Gillette
compró 500 millones de estas etiquetas
inteligentes a ese valor. Por otro lado, esta tecnología ya es usada por el departamento de Defensa de los Estados Unidos, Ahold y Carrefour. Wal-Mart lo está utilizando sólo para sus inventarios, y la cadena alemana Metro también lo está usando en uno de sus supermercados. Una comparación entre la tecnología RFID y el código de Barras.
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TECNOLOGÍA RFID No
se
necesita
CÓDIGO DE BARRAS
apuntar
a
la Se
necesita
que
el
código
de
etiqueta para obtener información barras este visible para poderlo del producto.
leer
Se puede realizar lectura de las La lectura de las etiquetas se hace etiquetas
de
los
productos
forma simultánea.
en para cada uno de los productos y no para el lote en general.
Las etiquetas de los productos Es indispensable que la etiqueta no pueden estar rotas o sucias. La
intervención
del
este ni rota ni manchada.
operador La
logístico es mínima.
participación
del
operador
logístico es esencial lo que podría aumentar costos en el transporte.
Las etiquetas son regrabables.
Las etiquetas se utilizan una sola vez
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LECCIÓN 40. EL CONCEPTO EDI Y LOS PROVEEDORES EN LA LOGISTICA INDUSTRIAL. Desde mediados de los 80`s con el crecimiento del uso de los computadores personales en los procesos de compras y adquisiciones se empezó a gestar la necesidad de crear mecanismos de transmisión electrónica directa de información y formas estándar de negociar entre la empresa que compra y su proveedor Con esta concepción se buscaba inicialmente que tanto compradores como proveedores pudieran obtener y recibir información puntual con la mayor exactitud permitiendo así una mayor eficiencia administrativa gracias a la reducción del trabajo de oficina elevando así el nivel de las decisiones que se toman relacionadas con adquisiciones y envíos de productos industriales. A medida que paso el tiempo estas aplicaciones agregaron la concepción del World Wide Web para poder acceder a información en tiempo real eliminando barreras de tiempo y distancia. Sin embargo estas aplicaciones informáticas han tenido también que acudir a la aplicación de herramientas como el American stándar Code for Information Exchange (ASCII) o código estándar americano para el intercambio de información lo que permitió en los inicios de la concepción
del
World
Wide
Web
la
utilización
de
software
de
comunicaciones apropiado así como también de la utilización de un MODEM telefónico o en su defecto de tecnología de banda ancha.
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De esta forma con la utilización de esta herramienta de comunicación directa con un proveedor, el comprador industrial puede obtener cotizaciones de
precios,
determinar las existencias de artículos
en
las existencias del proveedor, obtener el seguimiento de los productos industriales que adquiere,
proporcionar
al
proveedor
información
relacionada
con
cambios en las especificaciones de las compras a causa de revisiones de los productos u obtener información relacionada con la adquisición de servicios post-venta. Esta concepción de la información disponible para todos los agentes económicos presentes en una relación de intercambio se conoce como intercambio electrónico de datos (EDI) ya que si tan solo se mira en una pagina Web como www.paginasamarillas.com.co se puede encontrar un
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amplio numero de proveedores que faciliten procesos de adquisición y/o entrega de productos industriales. La guía de realización de estos procesos de intercambio de información entre empresas compradoras y vendedoras así como también por clientes que utilicen esta herramienta logística de manejo de la información requiere de la presencia de cinco contribuciones especiales que desde el punto de vista estratégico pueden optimizar cualquier proceso de recepción o envió de mercancías. 1. Reducción del trabajo de oficina ya que se compra menos papelería lo que aumenta el tiempo disponible para que los encargados de compras en una empresa industrial puedan realizar actividades profesionales con otros departamentos y proveedores. 2. Reducción de la necesidad de personal que realice un trabajo que puede hacerse vía intercambio electrónico de datos. Lo que permite reasignaciones de personal hacia otras áreas problema de la empresa industrial. 3. Fomento del desarrollo de sistemas de obtención y administración de materiales integrados y mejorados. Esto capacitara a los compradores para participar en la administración logística de materiales de una forma mas comprometida ya que serán capaces de obtener y utilizar la información de una base de datos que se actualiza de forma constante 89.
89
Por ejemplo con la utilización de herramientas como los lectores de código de barras.
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4. Gracias a la Utilización de la Red la comunicación puede pasar entre compradores y proveedores a través de todo el mundo de una forma más fácil y rápida. 5. el intercambio electrónico de datos puede enlazar la capacidad de la empresa para reducir los costos totales de realizar negocios a partir de la concepción del justo a tiempo
buscando con esto
reducir el tiempo invertido en operaciones y en la reducción de inventarios gracias a la utilización de lectores de códigos de barras. 40. 1. Los Flujos De Información Que Maneja Un EDI Logístico. A partir de lo anteriormente expuesto se puede deducir que toda actividad dentro de cualquier empresa genera información y requiere de sistemas que la gestionen enfocándose principalmente en las siguientes situaciones: 1. El establecimiento de las necesidades de materiales y servicios que se obtiene internamente en la empresa como el manejo y disposición de inventarios. 2. Las necesidades de información disponible dentro del área de compras o que se puede obtener del exterior de la empresa. A partir de estas dos situaciones se pueden desarrollar flujos de información que en esencia cuentan con los siguientes componentes:
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1. Planeación: Esta función proporcional área logística información relevante que se refiere a obtener los requerimientos a largo plazo de la empresa para instalaciones, materiales y servicios del exterior. Una planeación adecuada tiene importancia especial para prever las futuras necesidades en bienes industriales que pueda tener la empresa industrial. 2. Pronostico
de
ventas:
Un
pronostico
de
compras
bien
estructurado se convierte en una valiosa herramienta para aplicar la planeación estratégica a la logística industrial ya que cuando el departamento de adquisiciones tiene noticias anticipadas de las clases de materiales que se requieren en un proceso productivo y en que cantidades se requiere estará en una posición favorable para equilibrar las condiciones del mercado con las necesidades de la empresa. 3. Control presupuestal y financiero: La información suministrada relacionada con los presupuestos maestros de producción permite que gracias a la aplicación de EDI se pueda coordinar la información
suministrada
en
los
procesos
de
planeación
y
pronóstico y permite valorar restricciones financieras. 4. Contabilidad: La función de contabilidad proporciona información sobre políticas de pago a proveedores, estudios de costos encaminados a decidir acerca de comprar o vender ciertos productos industriales. 5. Ingeniería: El área de ingeniería en una empresa industrial esta asociada con la necesidad de definir que tipo de materiales se necesitan adquirir y las especificaciones de calidad que dichos productos industriales deben cumplir.
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460
6. Departamento Jurídico: Como ya se menciono en lecciones anteriores la logística industrial requiere muchas veces de la firma de contratos por la adquisición de materiales y servicios externos así como también permite recabar información sobre contratos y procedimientos. 7. Producción y control de la producción: En este caso esta área funcional proporciona información sobre los requerimientos de calidad de los materiales. Así mismo esta área funcional determina que tipo de materiales se necesitan y en que cantidades para un periodo de tiempo especifico que pueda cumplir a cabalidad el ciclo productivo de la empresa. 8. Control
de
inventarios:
Este
departamento
el
área
de
producción proporciona gracias al uso de EDI información básica sobre las necesidades existentes para saber que es lo que hay que comprar u ordenar en un momento determinado gracias a la utilización de conceptos como el tamaño económico del lote. 9. Control
de
calidad
y
recepción
de
mercancías:
estas
funciones permiten en la empresa industrial obtener información encaminada a determinar sui los proveedores han proporcionado los
materiales
en
la
cantidad
y
calidad
especificada.
Esta
información es esencial para la toma de decisiones relacionada con la logística de entrada o logística de adquisiciones. 10.
Desarrollo de nuevos productos: A veces gracias a la
utilización
de
Herramientas
informáticas
se
logra
recabar
información relacionada no solo con el lanzamiento de nuevos productos SIMO que también al desarrollo de nuevos procesos productivos. Así por ejemplo en el anexo 2. se muestran una lista
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461
de productos que son sensibles al Etileno una empresa productora de conservas con un sistema eficiente de EDI podrá desarrollar procesos mas eficientes que permitan mejorar la calidad y la vida útil de los productos que ofrece. 40.2.
Otros
Información.
Elementos La
Relacionados
Información
Con
Externa
Y
Los La
Flujos
De
Logística
De
Abastecimiento. La logística encaminada a suplir las necesidades de suministro en la empresa industrial se conoce como logística de entrada y es una herramienta que ante todo requiere del manejo de información así pues la empresa industrial debe entender que muchos elementos confluyen desde fuera de la organización y a su vez pueden incidir en la logística que esta utiliza
así pues la siguiente es una breve mención de los
elementos que pueden condicionar la estrategia de la empresa no solo hacia la logística de entrada sino que también hacia la logística de salida. Condiciones generales del mercado: los jefes de compras en la empresa industrial y los compradores potenciales se convierten en especialistas sobre el mercado en general y en las condiciones comerciales
imperantes
relacionadas
con
la
adquisición
de
productos industriales. Es por esta razón que el conocimiento que estos
agentes
abastecimiento,
tiene
relacionado
demanda
del
con
mercado
precios, y
factores
acciones
de
de los
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competidores debe ser un pilar en la creación de mecanismos EDI de procesamiento de la información. Fuentes de abastecimiento: la información obtenida de estos agentes económicos permite detectar falencias en la recepción o en la entrega de productos industriales a clientes finales. Precios, descuentos, aduanas, ventas y uso e impuestos: el conocer las tendencias y los ciclos económicos que puede experimentar un mercado permite
por ejemplo realizar una
planeación mas adecuada de las políticas de suministro de la empresa industrial. Disponibilidad
y
costos
de
transportación:
estos
dos
elementos en los últimos tiempos se han convertido dentro de la logística en un condicionante de gran importancia en los costos de producción.
Incidiendo
significativamente
en
los
costos
de
materiales por ende una adecuada planeación de transportes a utilizar es vital para el desarrollo de la empresa industrial. Capacidad de los proveedores, velocidad de producción de los proveedores y condiciones de trabajo en las plantas e industrial se los proveedores: Los flujos de información provenientes de estos factores son de suma importancia en la determinación de una política de inventarios y para asegurar la continuidad del abastecimiento y de la producción.
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463
LECCIÓN 41:
CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIÓN EN LA MIPYME INDUSTRIAL
El concepto SCM hace referencia a un Sistema de gestión de la cadena de suministro, es un sistema en el cual la planificación estratégica, táctica y operacional están totalmente integradas desde el punto de vista jerárquico, temporal y funcional La integración se extiende a todos los elementos externos que de alguna manera están relacionados con la empresa, como es el caso de los
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proveedores y
los clientes tanto internos como externos de la
organización. El concepto de la administración de la cadena de suministros (SCM) esta asociado directamente tal como se ve en la figura; con una serie de elementos como: Strategic Network Planning (planeación estratégica de la Red
(canal) de suministro): se utiliza con frecuencia anual o
superior para diseñar o comprobar si la estructura de la cadena de suministro es la óptima. Master Planning (plan maestro de operación): se utiliza para determinar el plan óptimo a medio plazo, es decir: a. Qué productos tengo que producir para satisfacer la demanda de la temporada alta b. Qué recursos asignar y cual es su saturación c. Qué niveles de stock y que plan de asignación d. Determinar si se necesita utilizar recursos alternativos, aumentar el número de turnos, disponer de espacio de almacén adicional. Demand Planning (planeacion del a demanda): este proceso se centra en el uso de pronósticos haciendo énfasis en: a. La elaboración de un plan de previsión de la demanda futura
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b. La determinación de un plan de demanda basado en datos históricos que se extrapolan a futuro a través de modelos estadísticos como los modelos de suavización exponencial. Distribution Planning (planeación del a distribución): este elemento brinda utilidades enfocadas a: a. La elaboración de un plan de distribución del stock a lo largo de toda la cadena de suministro b. El resultado de lo anterior es una lista de envíos programados desde los centros de producción al centro logístico y del centro logístico a todos los lugares de destino. Production Planning (planeacion de la producción): esta herramienta es útil para: a. Elaborar un plan de producción a capacidad finita para los recursos críticos con que cuente la organización. b. Utilizar el output (salida) del plan de distribución y del plan de la demanda para asignar las necesidades de producción a los recursos disponibles. Material Planning (planeacion de materiales): este es una variación del MRP tradicional, donde las necesidades de producción derivadas del Plan de Producción, se traducen a requisitos de reabastecimiento de materiales o componentes
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y a la determinación de quien puede ser el mejor proveedor / comprador de los productos fabricados por la empresa. Transport Planning (planeacion de transportes): esta herramienta de la administración de la cadena de suministro se encarga de optimizar la carga de los medios de transporte y las rutas. Se integran con sistemas de información gerencial tipo SIG. Scheduling (planeacion de los tiempos de operación): este elemento de la cadena
es un secuenciador avanzado de
producción que se encarga de optimizar la programación diaria
de las ordenes de producción en las maquinas
encargadas
de
fabricar
por
ejemplo
los
productos
industriales objeto de este curso. 41.1. La Concepción Del Costumer Relationship Management Y Su Relación Con La Logística Industrial. Hacia la primera mitad del siglo pasado el tendero, el panadero o el ferretero así como también el lechero conocían a sus clientes sabían su nombre, su situación privada, sus problemas de salud, muchas veces su historia personal e incluso su situación financiera. A partir de esa información se esforzaban por entender las necesidades de su cliente detectando así algunos patrones de compra y valorando a sus clientes desde el mejor al peor cliente.
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Bajo esta misma condición el cliente y el tendero por citar a alguno se procesan una mútua y gran fidelidad (existe un bajo nivel de transacciones pero una excelente relación) A medida que pasa el tiempo en un afán por aumentar ganancias los tenderos,
panaderos,
ferreteros
y
lecheros
se
convierten
en
empresarios. En esa etapa el sector industrial se caracteriza por: Producción y venta masiva Estandarización de productos Ventas masivas Aparecen los supermercados Menor contacto con el cliente Precios más bajos Incremento de la prosperidad de los negocios a costa del distanciamiento con los clientes. Incremento del rango de productos Incremento de la fluctuación de precios Después de la década de los 80 del siglo pasado con la aparición de grandes cadenas de supermercados, grandes empresas industriales y grandes empresas de servicios la estrategia de mercadotecnia en términos generales se centro en: Muchos productos y servicios llegan a ser “commodities” es decir productos sin ningún nivel de transformación esencialmente materias primas.
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Los clientes se consideran sujetos experimentados en: •
Definir los mejores productos/servicios
• Facilidad de acceso a la información de productos, servicios y precios de la competencia Competencia está a un click o a una llamada Globalización de los mercados En este momento el cliente fiel es escaso y hay que cuidarlo se requiere de una herramienta que conjuntamente con la SCM el ERP y el MRP permita crear una buena cadena de valor para la empresa industrial. Orientada no solo al proveedor o a la empresa sino que también al cliente tanto interno como externo pues no se puede olvidad que en la logística industrial lo que es el producto terminado de una empresa se convierte en la materia prima de otra. E incluso de un proceso productivo
dentro
de
la
misma
empresa
pero
dentro
de
otro
departamento por ejemplo la producción de bebidas lácteas en un área se recepción la materia prima y se envía (logística) al departamento de producción
para
fabricar
kumis
de
allí
se
envía
(logística)
al
departamento de empaque donde se le pone una capsula con cereal y se crea un nuevo producto listo para ser enviado a un centro de distribución (logística.) De esta forma surge la concepción CRM o administración de las relaciones con el cliente que ante todo busca usar el conocimiento que tiene el cliente del negocio para mejorar en el servicio de la empresa
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buscando retenerlo y captar nuevos clientes logrando con la información generada presentar una nueva propuesta de valor para el cliente. Así por ejemplo en el apéndice 1 de este texto se ve que hay algunos productos sensibles al etileno si un operador logístico transportaba Manzanas con kiwis verdes desde Sydney hasta Buenaventura lo mas probable es que las manzanas sobremaduraran al kiwi afectando la calidad del producto. Pero si el transportador escucha a sus clientes y entiende la sensibilidad de estos productos y el riesgo de mezclarse es posible
que
la
cantidad
de
materia
prima
perdida
se
reduzca
ostensiblemente. De esta forma puede decirse entonces que el objetivo final de CRM no es solo vender más y mejor sino que también se refiere a entregar mas y en las mejores condiciones posibles. Por ello el CRM no es más que la aplicación de los conceptos
clásicos de la mercadotecnia y
operaciones unidos a la utilización de tecnología informática de punta. Importante: Paralelo a lo anterior para que la estrategia costumer relationship management CRM. Sea eficiente en su funcionamiento debe tener en cuenta 4
fases claves que deberá desarrollar para poder así
realizar un proceso eficiente de logística industrial de salida. Dichas fases en su orden son:
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1. Infraestructura: Invertir en sistemas y soportes informáticos y tecnológicos que ayuden a almacenar y gestionar la información que generarán las relaciones con los clientes. 2. Análisis
de
la
información:
En
esta
segunda
fase,
los
especialistas analizarán los datos que nos ayudarán a determinar cada uno de los segmentos y perfiles de clientes. 3. Plan estratégico: Toda la información y análisis del cliente se traduce en un mapa del futuro de la relación. 4. Implementación: Se trata de concentrar el presupuesto y esfuerzos en aquellos segmentos de mayor importancia para la consecución de nuestros objetivos comerciales. Importante: según dicen algunos expertos en la implemtacion de esta herramienta gerencial muchas empresas consideran que la ventaja consiste en la compra de un programa como Oracle o MySQL Server, pero en la realidad cualquiera puede comprar un programa de bases de datos relacionales que haga CRM. De hecho, sólo el 25% de éxito se atribuye al software, en cambio el 75% restante es a procesos, organización, personas y cultura organizacional. Para tener un mayor alcance de la concepción que esta herramienta tiene dentro de la logística industrial se solicita ver el apéndice 4. 41.2. Un Vistazo Al ERP Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERPs) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan
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muchas de las prácticas de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios. Los
sistemas
ERP
típicamente
manejan
la
producción,
logística,
distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como
ventas,
entregas,
pagos,
producción,
administración
de
inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos. Los objetivos principales de los sistemas ERP son: Optimización de los procesos empresariales. Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La
posibilidad
de
compartir
información
entre
todos
los
innecesarias
(o
componentes de la organización. Eliminación
de
datos
y
operaciones
redundantes). Reducción de tiempos y de los costes de los procesos (mediante procesos de reingeniería).
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41.3. ¿Qué Le Conviene A La Empresa Industrial ERP O SCM? A diferencia de otras aplicaciones electrónicas como el ERP el SCM se centra básicamente en realizar planeación hacia el futuro; enfocándose en la previsión a la hora de tomar decisiones que a su
vez
pueden
impactar en toda la organización. A partir de esta concepción deja
al
se lector
decidir la mejor conveniencia
de
Cuadro
ERP
SCM
Comparativo SCM vs. ERP. Marco
Pasado
Temporal
Presente.
Objetivos
Brindar
y Futuro.
Reportes Previsión y toma de
a la compañía.
decisiones.
Impacto en la Todos los niveles.
Dirección y equipo
organización
Planificador.
Tiempo
4- 8 Meses.
de 1- 2 años.
implantación
las herramientas antes expuestas. 41.4. Una
Situación Que Integra Las Dos Concepciones ERP Y
SCM Con La Concepción De CRM El Cross Docking. El cross Docking es un sistema de distribución de mercancías recibidas en un centro de distribución que inmediatamente son preparadas para ser inmediatamente empacadas y distribuidas a diferentes puntos de entrega. Existen diferentes tipos de Cross Docking los mas conocidos son:
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1.- Pre-empaque Cross Docking 2.- Inmedianto surtido Cross Docking Las diferentes alternativas que se utilizan en términos logísticos para la entrega
de los productos dependen en gran parte de uno o varios
ejemplos utilizados en la siguiente lista: Por tipo de producto (ejemplo: alimentos, productos frescos, secos, en general materias primas) El volumen de productos entregados El tiempo critico de entrega (Lead Time) Los
costos
de
implementación
de
varias
opciones
de
Docking
son
distribución. A
su
vez
los
métodos
de
entrega
en
el
cross
independientes del tipo de empaques usados en los diferentes puntos de recepción o de despacho a los diferentes centros de distribución. El Cross Docking esta enfocado a la manipulación de mercancías en tránsito hacia un punto de venta, almacén, distribuidor. El Cross Docking esta enfocado a los centros de distribución de mercancías no a su almacenaje. Las mercancías que se van por Cross Docking son preparadas inmediatamente para ser embarcadas o agrupas según la logística de cada centro de distribución.
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lo que requiere una exacta sincronización entre lo recibido y lo embarcado, lo que reduce el ciclo de entrega de la mercancía. Y lo que a la larga muestra que para un proceso logístico eficiente es necesaria una adecuada gestión de la cadena de suministro. Además de lo anterior para saber en que forma quiere mi cliente industrial los productos que yo le entrego es necesario considerar CRM
y
a
partir
una estrategia
de
allí
como
es
necesario realizar un seguimiento a los procesos
claves,
estratégicos
y
de
apoyo necesarios para llevar a buen termino un proceso de intercambio logístico. De esta forma dicho de otra forma para que el proceso sea eficiente es
necesario
también
integrar
la
concepción del intercambio electrónico de datos (EDI) y por ende la planeación
La concepción del Cross Docking y su aplicabilidad en la SCM. REDUCE Costos de distribución. Stocks de mercancía en los puntos de venta El número de distribuidores en toda la cadena de suministro La complejidad de entrega en las tiendas No es necesario área físicas para la distribución de los servicios en los centros de distribución. (ERP y SCM) INCREMENTA La vida y frescura del producto. La disponibilidad del producto. El número de productos por metro cuadrado en los centros de distribución.
de recursos empresariales ya que en el futuro la utilización de estas tecnologías condicionara el éxito o el fracaso de una empresa industrial.
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LECCIÓN 42: HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT En la lección anterior se menciono que en términos de comercio electrónico de bienes industriales existían varias herramientas que como las que se muestran en la
figura
realizar proceso
permiten
un
optimo
logístico.
Así
las cosas podría decirse que
antes
de
la
aparición de Internet y por ende los negocios electrónicos
los
procesos de recepción y distribución
de
mercancías
se
caracterizaban por: Presencia
de
clientes
industriales
(empresas)
esporádicos.
Enfocados a la solicitud de tarifas (cotizaciones) envíos y seguimiento de los mismos vía telefónica. Presencia de clientes industriales (empresas) codificados. Estos clientes a su vez se dividían en dos grupos: •
Volumen de ventas/adquisiciones bajos: Gestión de pedidos de forma telefónica, documentación de las compras manual.
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•
Volumen altos:
de
ventas/adquisiciones
integración
de
sistemas
medios
y
logísticos,
documentación de expediciones en la instalación del cliente. Ahora con la adopción de Internet las empresas industriales pueden: Consultar tarifas Recibir información de nuevos servicios relacionados con la logística Solicitud de recogida / envió Conocimientos de embarques terrestres, aéreos y marítimos. Aviso automatizado para confirmar envíos vía e-mail o sms. Interacción en la resolución de incidencias en la entrega Descarga de ficheros Gestión de reembolsos Detección eficiente de proveedores y clientes Mejor
comunicación
en
cuanto
a
la
determinación
de
las
cantidades de pedido y el tamaño económico de lote. Estas son las concepciones que dan lugar a lo que hoy se conoce como e-
procurement
o
procuramiento
electrónico
de
materia
primas,
insumos, productos en procesos y productos terminados en y desde cualquier lugar del mundo. La forma de lograr esto se obtiene con la aplicación del e- procurement de materia prima ya que esta herramienta informática es considerada
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por los directivos de
las empresas de clase mundial como una de las
que proporciona un Retorno de Inversión (ROI) superior a otros procesos
gerenciales. En este caso con la implementación de e-
procurement enfocado a la utilización tecnologías de información y comunicación
generando así
una significativa reducción de costos en
un periodo de tiempo corto después de su implementación. El
E-Procurement
es
un
Método
para
realizar
una
orden
de
compra/venta a través de Internet, donde los proveedores a través de una petición de oferta proponen, directamente o a través de subastas, a un cliente un servicio a un determinado precio En general, se suelen utilizar
mercados electrónicos (e-markets) o
portales verticales (tal como se muestra en la figura) para poner en contacto compradores y vendedores de materias primas e insumos incluidos bienes industriales dentro de un sector específico y poder realizar las transacciones Este tipo de herramienta para acceder de forma fácil y rápida a suministros y equipos es necesario mencionar que también interactúan una serie de actores como los que se mencionan a continuación: El Comprador: Obtiene ahorros significativos en el proceso de compra, en la selección de proveedores y en el precio final gracias a que posee mas opciones para acceder a equipos, insumos y suministros que faciliten su proceso productivo.
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Operador del mercado: gracias a la presencia de economías de escala y las ganancias por las transacciones que se realizan, generan oportunidades de ofrecer todo tipo de adicionales
relacionados
con
la
prestación
servicios
de
productos
industriales. Vendedor: en el caso del vendedor de productos industriales este tiene la ventaja de encontrar
un
mayor
mercado
disponible
para
productos
sus
DESVENTAJAS
•
ya
que
va
fácilmente por
ser
mas
localizados
un
potencial.
cliente
E-
Problema del monopolio. Solo Lo
que
políticas
gastos
comerciales y de venta
DEL
unos pocos tiene acceso a el.
real,
menores
USO
PROCUREMENT.
terminados, una menor competencia
DEL
puede de
incidir precios
en del
oferente. •
Seguridad.
•
Falta de negociación cara a cara.
•
Mecanismos
rígidos
y
estandarizados.
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42.1. Las Ventajas De La Utilización Del E- Procurement En La Venta Y Adquisición De Bienes Industriales A Través De La Logística Industrial. La utilización de esta herramienta en la planificación de requerimientos de materiales para producir o vender productos industrializados tiene en términos generales ventajas para la empresa como son el hecho de que se realicen: Ahorros tangibles debido a la facilidad de encontrar actores en el mercado según se este buscando ofertar o demandar. Mayor competitividad. Expresada en ahorros obtenidos con la compra de suministros o la venta de productos industriales terminados. Mayor número de proveedores Procesos estandarizados (work-flow) Tiempos reducidos en la búsqueda de
demandantes u
oferentes lo que facilita un mayor flujo de información y por ende un mayor flujo de capitales.
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A manera de síntesis puede decirse que las principales características del e-procurement usado en la logística industrial son: Los pasos típicos de una empresa industrial que ejecuta E- procurement son: 1. El usuario genera una solicitud de compra para cubrir una necesidad. 2. La solicitud de compra es aprobada por el responsable respectivo 3. La solicitud de compra es enviada al departamento de compras. 4. El comprador recibe la solicitud de compra. 5. El comprador elige proveedores posibles del listado de proveedores. 6. El comprador genera la solicitud de ofertas (petición de cotizaciones). 7. El comprador envía la solicitud de oferta a los proveedores elegidos. 8. Los proveedores reciben la solicitud de oferta y responden a la misma. 10. El comprador genera la orden de compra (pedido de compra) y solicita la aprobación del responsable de Compras 11. El responsable de compras aprueba la orden de compra y ésta es enviada al proveedor seleccionado. 12. El proveedor seleccionado recibe la orden y fabrica o prepara las posiciones contenidas en la orden de compra. 13. El transportista lleva el producto y lo entrega al cliente, identificando el mismo con el albarán. 14. El almacén recepciona los productos y emite hoja o vale de recepción. 15. El proveedor remite la factura 16. El departamento económico-financiero verifica los documentos cruzando orden de compra, hoja de recepción y factura. 17. Se realiza el pago.
Logística en el almacén (logística
de
entrada) Gestión
de
pedidos ágil Errores mínimos en la confección
de
pedidos Tiempos fiables Flexibilidad Operación 7/24/365 Gestión
de
stocks: énfasis en el control de ruturas
y
devoluciones.
Fluidez en la comunicación y en las transacciones con los otros proveedores del cliente lo que permite desarrollar estrategias para que la empresa sea mas competitiva.
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La
existencia
de
sistemas
de
información
otorga
informes
integrados y detallados del lugar de origen y de destino final que la materia recibida tendrá. En la logística de distribución (logística de salida) Se pueden tener suministros desde cualquier lugar del mundo asi como también realizar entregas. Con el e-procurement se pueden satisfacer las necesidades de clientes y proveedores en cualquier parte del mundo. Realización de expediciones en tiempo real. Alta calidad y fiabilidad en las entregas. Amplia gama de servicios básicos que van desde el envió, seguimiento y control del bien o la prestación del servicio industrial hasta el servicio al cliente su auditoria y la posibilidad de lograr obtener economías de escala gracias a una adecuada política encaminada a satisfacerlas necesidades del cliente. 42.2. Una Nueva Tecnología Relacionada Con E-Procurement El E-Fulfillment. Esta herramienta surge como respuesta a la necesidad de completar una orden recibida a través de Internet. Representa todos los aspectos a nivel de procedimientos y de operaciones físicas que hay que realizar para poder entregar un pedido a las condiciones pactadas con el cliente interesado en adquirir productos industriales terminados o materias
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primas para la fabricación de los mismos. (Precio, Tiempo de Entrega y calidad)
Como
se
puede
ver en la figura el concepto
clave
del E- fulfillment se
centra
en
reducir al máximo posible
la
intermediación de algunos
agentes
que tradicionalmente elevan el costo de adquisición una
de
materia
prima, un insumo o un bien terminado que puede ser usado para la fabricación de otros tal como sucede con los bienes industriales. Un acápite final de la lección los factores críticos de éxito de las nuevas tecnologías en la logística industrial permiten el desarrollo eficiente de las empresas industriales buscando con esto: Conocimiento detallado de los procesos de negocio que adelanta la empresa (mapa de procesos)
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Entendimiento profundo de su ambiente informativo (data mining y data wharehousing Infraestructura en tecnologías de la información y la comunicación TIC´s enfocadas a dar una mejor utilización a herramientas como el Correo electrónico, la intranet de la empresa e Internet. Miembros de la alta gerencia para reordenar procesos y ambiente de trabajo. La posibilidad de encargar a otros la realización de actividades muy costosas o en las que la empresa es poco eficiente. Disminución en los niveles de inventario. Requisición de materia prima en base a necesidades reales de cliente. Esta metodología de acceso a recursos permite la eliminación de excesos. El uso de e- procurement permite el ccumplimiento de los planes de producción al obtener mejores proveedores en mercados cada vez más cambiantes. Este método genera una reducción de gastos originados por transportación área del material. Permite el monitoreo del proveedor en tiempo real. Proporciona información clave del desempeño del proveedor. Facilita la Administración de múltiples procesos para órdenes de material incluyendo kanban, sistema de empuje, etc. Facilita la Administración de inventarios (excesos, establecer niveles mínimos y máximos de inventario) generando con esto una mejor gestión de inventarios y un EOQ mas confiable gracias a un mejor acceso a la información. Modulo de logística Industrial. Powered By Aricorp.
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Permite la administración del transporte de material (logística) al mostrar el estatus en tiempo real del material en tránsito. Detectar con anticipación problemas potenciales en el suministro de material.
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LECCIÓN 43: DISPOSICIÓN DE DESECHOS EXCEDENTES Y MATERIAL OBSOLETO. LA LOGÍSTICA INVERSA 90. En la mayoría de las ocasiones no importa que tan bien sea administrada una empresa siempre generara desechos, material de exceso, de desperdicio u obsoleto y también siempre tratara de que la conservación de dicho material sea mínima. Sin embargo dicho objetivo casi siempre será incompleto. La existencia de dicho material muchas veces tiene diferentes orígenes en algunas ocasiones por ejemplo se puede dar cuando se aplican pronósticos cualitativos demasiado optimistas de ventas o por cambios en
el
diseño
y
las
especificaciones,
así
como
también
en
las
estimaciones del uso de las fabricas o por perdidas inevitables en los procesos productivos o por el uso descuidado de la materia prima por el personal de la fabrica o las sobrecompras que la empresa industrial puede hacer para evitar las amenazas de un incremento en los precios o para asegurar los descuentos obtenidos por grandes cantidades de compras. Con esta situación en mente es que se hace necesario conocer las diferentes categorías de materiales sobrantes y su adecuada disposición.
43.1 Los Materiales En Exceso O Sobrantes. 90
Este concepto ya fue referido muy someramente en lecciones anteriores a este modulo. Como en la actualidad se habla de sistemas integrales de gestión en donde impere la calidad en los procesos y adecuada gestión del recurso humano es necesario también hablar de los elementos que podrían condicionar el desarrollo de una empresa industrial.
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El material sobrante es toda aquella existencia que excede a un requerimiento razonable de la organización. Usualmente se originan debido a errores en la cantidad comprada o a que no llego a realizarse la producción que se anticipaba. En algunos casos puede ser deseable almacenar estos excedentes hasta que se requiera, especialmente si el material es no perecedero y si los costos de almacenamiento de dichos excedentes no son excesivos y si hay una posibilidad razonable de que el material se requerirá en el futuro. A veces si la empresa tiene varias plantas puede transferir ese material sobrante a dichas instalaciones. Pero la mayoría de las veces esto no ocurre y la empresa debe tomar criterios de decisión que le permitan definir si un productos industrial es sobrante o no. Así muchas empresas industriales crean reglas empíricas como la que se ilustra a continuación: “en términos generales el problema del material en exceso debe decidirse sobre una base de 6 meses. Lo acostumbrado es que el exceso sea la cantidad de material disponible lo que representa mas del abastecimiento para seis meses.” Esta regla sugiere que todo el material debe agruparse dentro de grandes clasificaciones y le requerimiento normal y los periodos de
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abastecimiento establecidos para cada uno. Esta sola clasificación no es suficiente para si misma. Es por esta razón que las empresas deben desarrollar sus propias metodologías para definir cuando una materia prima es un exceso y que se debe hacer con el. 43.2. Material O Equipo Obsoleto El material obsoleto se diferencia del material en exceso ya que mientras este último puede llegar a consumirse en una fecha futura el primero no tiene posibilidades de ser usado en el futuro dentro de la organización que lo compro. Así por ejemplo las cintas de una cinta para maquina de escribir se puede convertir en material obsoleto cuando la empresa compra computadores de escritorio e impresoras de inyección. Los suministros se volvieron obsoletos cuando la empresa cambio sus procesos de producción. Una solución a esta situación es que cuando la empresa decide declarar una materia prima, una maquina o un insumo obsoleto debe disponer de este buscando el mejor precio de realización posible y teniendo en cuenta todas las situaciones logísticas que ameriten la realización de dicho proceso. Por ejemplo si la empresa desea deshacerse de un torno para dar forma a algunas piezas por obsolescencia es posible que quien lo compre deba asumir situaciones como adquisición de piezas y proveedores que realicen reparaciones y mantenimiento en el torno si se diera a lugar.
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43.3. Productos Terminados Rechazados. Muchas veces debido a la incertidumbre que rodea a las empresas industriales debido muchas veces a que carecen de sistemas de intercambio de información como el EDI. Cierto numero de productos enviados al mercado pueden ser devueltos a la factoría porque no pasan el control de calidad o no se realizan de forma eficiente en el mercado. Ante esta situación la empresa debe acudir al a logística para recoger dichos productos y disponer de ellos de forma eficiente. En algunos casos estos productos terminados pueden ser reparados o retrabajados para llevarlos a alcanzar los estándares deseados. Pero la mayoría de las veces esto no es económico de realizar por lo que la empresa
opta
por
dejarlos
como
desperdicio
con
los
impactos
ambientales que esto genera. Sin embargo con regulaciones mas fuertes en materia ambiental la empresa deberá destruir dichos artículos rechazados (como pasa en la industria farmacéutica) o disponer de ellos en forma adecuada. 43.4. Material De Desecho. El material de desecho difiere del material en exceso y del obsoleto en que se puede clasificar adecuadamente ni como nuevo ni como usado. Desecho es un termino que se puede aplicar al material o al equipo que ya no es útil y que ha sido descartado tal como maquinaria o herramientas viejas.
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Otra
forma
de
desecho
esta
representada
por
muchos
de
los
subproductos del proceso de producción, como las partes que se desprenden de un proceso de clasificación de la lana de oveja una vez que la esquila ha terminado. Otro ejemplo puede ser simplemente cuando uno frita un huevo y la cáscara no se adiciona al plato que se preparo. En este último caso la cáscara se convirtió en un desecho. En algunas ocasiones los productos industriales considerados como desechos son catalogados por categorías por ejemplo en una industria metalmecánica los desperdicios se catalogan como materiales ferrosos y no
ferrosos
de
los
ferrosos
por
ejemplo
se
pueden
encontrar
desperdicios de acero, hierro fundido y en general cualquier otro derivado del hierro. En el caso del grupo no ferroso
se pueden
encontrar 4 grandes tipologias a saber: 1. Metales rojos a base de cobre. 2. Metales blancos a base de aluminio, estaño, plomo o zinc. 3. Ligas de níquel 4. Metales preciosos En este caso y desde el punto de vista logístico estas caracterizaciones las usan principalmente los comerciantes de desechos industriales cuando describen notas para el comprador industrial. En este caso es necesaria la aplicación de la concepción de reciclar, reusar y reutilizar. 43.5. Desperdicios
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Los desperdicios son materiales que se han alterado durante el proceso de producción y que debido a procesos de producción deficientes se han descompuesto, roto
o de otras maneras convertidos en inadecuados
para otro uso o restauración. Así
mismo
hay
otra
forma
de
desperdicio
que no
se
debe
a
obsolescencia y que no resulta de un manejo descuidado o indebido y que se genera principalmente por fallas en las maquinas o como resultado del proceso normal de producción el cual muchas veces carece de valor económico (de reventa). Tal como sucede con el humo producido de quemar carbón en una termoeléctrica. 43.6.
La
Responsabilidad
Logística
Por
La
Disposición
De
Materiales. A lo largo de esta lección podría decirse que la disposición de materiales desde el punto de vista logístico debe incluir: 1. Conocimiento de la posible tendencia del precio. 2. El contacto con los agentes de ventas como buena fuente de información sobre posibles usuarios del material. 3. Familiaridad con las necesidades especificas de la compañía lo que puede sugerir los usos posibles para ese material, la transferencia del material dentro y fuera de la empresa industrial. En términos de logística la adecuada disposición de materiales requiere que de forma indispensable se separen por tipo, tamaño y peso entre
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otras categorías los productos que se generen en todo el proceso productivo. 43.7. Canales Logísticos Para La Disposición De Materiales Sobrantes. En la actualidad desde el punto de vista de la logistica existen varios medios posibles para disponer de los materiales. Algunos de estos medios pueden ser: Restaurar para usar dentro de la planta: desde el punto de vista de la logística esta concepción esta asociada a lo que modernamente se conoce como logística verde y surge como respuesta de las empresas a la idea de reciclar materiales como papel, cobre, cinc, estaño, latas de aluminio y metales preciosos como una alternativa a solucionar problemas ambientales y económicos en la empresa industrial. Venderlo a otra empresa: el equipo obsoleto de una empresa puede resolver adecuadamente las necesidades de equipo de otra empresa. Regresarlo al vendedor: En el caso de productos defectuosos o de productos que puedan volverse al proveedor como los metales (como el cobre) esta opción se convierte en una alternativa para manejar residuos y desechos en cualquier proceso productivo que así lo permita. Ventas por medio de un Comisionista: Este puede ser el caso de algunos tipos de leasing en los que alguien compra una
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maquina no la maneja y por medio de un comisionista alquila esa maquina a alguien que la necesita en lugar de dejarla ociosa. Ventas a un comerciante local de desechos o excedentes: En este caso la recuperación de materiales es baja debido principalmente a: 1. Puede existir un solo comerciante interesado en comprar y por ende condicionara los precios. 2. El comprador toma el riesgo de la inversión y manejo de los residuos. 3. El movimiento y manejo de dichos residuos a veces es costoso para el comprador. 4. El vendedor usualmente no se convierte en un experto en el mercado de desechos, debido a los volúmenes relativamente bajos que se manejan lo que a la postre lo pone en desventaja frente al accionar del comprador. Destruir, descartar o donar los materiales: si no se puede encontrar un comprador o un usuario dispuesto a comprar los excedentes del proceso productivo la empresa deberá destruirlo o enterrarlo. Esta situación desde el punto de vista de la logística puede tener un alto costo
ya que se deben tomar precauciones
para proteger el medio ambiente y asegurar que los métodos de disposición de materiales peligrosos no creen peligro para la seguridad del público. Importante: Por otro lado las empresas del sector industrial también pueden regalar el equipo usado como por ejemplo los computadores a entidades educativas o caritativas obteniendo reducción en impuestos.
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LECCIÓN 44. LAS COMPRAS PÚBLICAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA ADQUISISCION DE SERVICIO LOGISTICOS EN RED Y LA ESTRATEGIA DE COMPRAS. 44.1. Las Licitaciones Y El Plan De Compras Del Sector Público. La concepción de licitación. La licitación es una herramienta usada en la logística para obtener el mejor proveedor de un bien o un servicio industrial en un concurso abierto en el que todos los proponentes pueden participar en igualdad de condiciones. Dependiendo de si la empresa que realiza procesos industriales o de transformación es publica o privada, la licitación o el proceso de propuestas calificadas puede ser simple o complejo. Los documentos de licitación pueden incluir típicamente una identificación del material, de los recursos o de las actividades a realizar y una descripción del trabajo, la hora y el lugar de la apertura y el cierre de la licitación, el lugar para examinar o comprar documentos de licitación, seguridad de la licitación, referencias (si son requeridas),
así como también
cualquier requerimiento de precalificación, el derecho del dueño de rechazar las ofertas y la identificación de cualquier ley o regulación que gobierne las licitaciones. Así mismo y paralelo con lo anterior los documentos de licitación contendrán contratos propuestos (como los contratos de adquisición mencionados en lecciones previas), condiciones del contrato, formas
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de pago y las especificaciones técnicas detalladas para cumplir con los requisitos de la licitación. Usualmente
y
en
cumplimiento
a
la
normatividad
vigente
las
especificaciones técnicas de la licitación se muestran siempre de manera escrita y en forma gráfica, estas a su vez contienen los requerimientos técnicos para los
inventarios de materias primos,
insumos, productos terminados, productos en proceso y maquinaria y equipo usado para la fabricación de los productos si así fuere necesario. Tradicionalmente los avisos de licitación son fijados por medio de un anuncio en un periódico de la localidad donde se ubique la empresa en dicho aviso además de lo anteriormente citado se coloca la hora y el lugar de la apertura y el cierre de la licitación. Las licitaciones pueden ser de cuatro tipos:
Monto global. En este tipo de contrato, el contratista debe completar el proceso productivo para un precio fijo, exclusivo de cualquier negociación de cambio de ordenes (es decir, excepciones a la especificación en el contrato). Si los costos, tales como el precio de ciertos materiales que el contratista está obligado a utilizar, se elevan, él debe ser responsable por los costos adicionales. Pero si el contratista puede encontrar una forma de completar el proceso productivo dentro de los parámetros del contrato, el ahorro de costos le pertenecen al contratista.
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Costo unitario. Aquí el proveedor licita sobre las unidades según la lista hecha por el director del departamento de compras, quien especifica las cantidades necesarias. Por ejemplo, el gerente de compras de una empresa puede especificar un cierto número de computadores con ciertas características técnicas agregadas para el diseño de un sistema de simulación. El licitante propone un costo de unidad y un costo total basado en las cantidades calculadas. La cantidad que en realidad se le paga al contratista dependerá de las cantidades que están en realidad instaladas en el sitio y verificadas mediante una inspección de campo por el departamento de compras del a empresa industrial que pone la licitación. El sistema de costo por unidad es particularmente apropiado cuando hay inseguridades acerca de la naturaleza de los proveedores y, cuando se tengan que hacer cambios, las órdenes serán dadas anticipadamente Costo y más 91. Aquí el postor será reembolsado por la labor actual y los costos de material de desarrollo del proceso productivo y una cantidad fijada de mutuo acuerdo como ganancia. Esto requerirá que el gerente de de compras de la empresa
industrial
inspeccione
los
registros
financieros
del
contratista, incluyendo recibos por material y mano de obra, para poder pagarle al contratista a media que en complete el proceso productivo contratado via Outsourcing. Diseño / construcción o Llave en Mano. Bajo este método, se selecciona una firma para diseñar y realizar un proceso productivo y luego entregárselo a la empresa que lo contrato al completar la 91
Esta junto con la primera y cuarta opción es una herramienta de tercerializacion de actividades.
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prestación contratada (literalmente, “llave en mano”) por un costo fijo o por un costo más una cantidad, con un monto máximo. Las ventajas de diseño/ construcción incluyen tiempo ahorrado en la secuencia, el proceso en etapas de diseño, licitación, construcción y las reducciones en las acciones legales (por ejemplo en cuanto a cargas prestacionales) buscando poner la responsabilidad por omisión de diseño o fallas de construcción en todas las personas (porque uno solo es responsable por todos los aspectos del desarrollo). Importante: En el sector público la entidad encargada de velar por procesos
de
transparencia
en
la
contratación
pública
es
la
ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA VIGILANCIA DE LA CONTRATACIÓN ESTATAL –SICE. Este es un sistema de información, ordenación y control a cargo de la Contraloría General de la República, que integra todas las cifras del proceso de contratación estatal, con el fin de confrontarlas en línea y en tiempo real con los precios de referencia que posee la central de información, garantizando una contratación sin detrimento de los recursos del Estado. En Colombia los procesos de adquicisiones en el sector publico están normados por la resolución 05313 del 28 de Febrero de 2002. Esta norma es la que da fundamento legal al funcionamiento del SICE. El SICE está compuesto por cuatro Subsistemas, articulados así:
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1. Subsistema de la Demanda. Está compuesto por el conjunto de bienes
y
servicios
que
requiere
el
Estado,
debidamente
clasificados de acuerdo a códigos manejados por el catalogo único de bienes y servicios CUBS 92. La información se obtiene del SIIF 93, de los planes de compra y de los presupuestos públicos. Este Subsistema provee la información relacionada con las entidades que compran, los elementos requeridos, las fechas de las adquisiciones y los procesos a través de los cuales se compran los bienes y servicios. 2. Subsistema de la Oferta. Es el registro de los precios de referencia de los bienes y servicios ofrecidos a las entidades públicas, realizado en la Central de Precios RUPR 94-. A través de este Subsistema se proveerá información relacionada con las personas naturales o jurídicas que estén en disposición de venderle al Estado, los elementos ofrecidos al mismo, los precios de referencia de cada uno de ellos y los sitios en los cuales se ofertan los bienes y servicios. 3. Subsistema Control Básico. Es el ejercido cuando se incorpora al sistema la información de los contratos celebrados por las entidades del Estado a través de la Imprenta Nacional, las Gacetas 92
Es el conjunto de códigos, identificaciones y estandarizaciones de los bienes y servicios de uso común, o uso en obras que el Estado puede adquirir, estandarizados en función de sus propiedades físicas, químicas y de uso; y clasificados en códigos que permiten una única identificación para cada uno de ellos. Con este fin, la Contraloría General de la República y el Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, identificaron un conjunto de códigos que para efectos de la presente resolución se clasifican por tipo, clase, subclase, grupo y atributos del bien o servicio. 93 Sistema Integrado de Información Financiera. Es una herramienta modular automatizada que integra y estandariza el registro de la gestión financiera pública, propicia una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la Nación y brinda información oportuna y confiable. La administración funcional y técnica está a cargo de la Dirección General del Presupuesto Nacional del Ministerio de Hacienda y Crédito Público (Decreto 2806 de 29 de Diciembre de 2000). Actualmente agrupa algunas de las entidades del Sector Central Nacional conectadas en línea, para la expedición y control de los Certificados de disponibilidad Presupuestal, Registro Presupuestal y del Flujo de Caja -Programa Anual Mensualizado de caja PAC. 94 Registro Único de Precios de Referencia, base de datos que contiene los precios de referencia de los diferentes bienes y servicios que los proveedores están en capacidad de ofertar al Estado. Es el Registro que cada proveedor debe hacer como requisito indispensable para participar en los procesos contractuales del Estado.
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Departamentales,
y
demás
dependencias
o
entidades
que
publiquen contratos en cumplimiento a lo dispuesto en el artículo 59 de la Ley 190 de 1995 y sus normas reglamentarias, en donde, además de la información que publican estas entidades en relación con los contratos, las entidades contratantes deberán informar el código y el precio unitario de los bienes y servicios contratados. Este subsistema provee la información relacionada con las entidades públicas y privadas que contratan, los códigos de los bienes y servicios contratados, los precios y cuando y donde se contrata. 4. Subsistema Control Inteligente. A través de este mecanismo se comparan e interpretan los diferentes registros de cada subsistema, en especial los que tienen que ver con los precios de referencia, con el fin de verificar el nivel de distorsión entre el precio indicativo y el precio final de contratación. 44.2. El Plan De Compras En El Sector Público. Una norma que permite dar un mayor soporte a la resolución de la contraloría general de la nación es la ley 80 de 1993 la cual se convierte en la piedra rosetta
de la contratación en suministros en el sector
público. Para el caso de la logística industrial y para lo que nos interesa que es el plan de compras 95 del sector público esta norma en su artículo 32 95
El plan de compras comprende todas las acciones encaminadas a la adquisición y manejo de materiales y suministros, y la contratación de servicios propios de la producción para la generación de un bien industrial. Este a su vez se compone de las siguientes actividades estratégicas:
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muestra los diferentes contratos estatales que una empresa privada puede celebrar con este. Así dichos contratos según la norma son: 1o. Contrato de obra. Son contratos de obra los que celebren las entidades estatales con sujetos de derecho privado; para la construcción, mantenimiento, instalación y, en general, para la realización de cualquier otro trabajo material sobre bienes inmuebles, cualquiera que sea la modalidad de ejecución y pago. 2o. Contrato de Consultoría Son contratos de consultoría los que celebren las entidades estatales con agentes económicos sujetos de derecho publico referidos a los estudios necesarios para la ejecución de proyectos de inversión, estudios de diagnóstico, prefactibilidad o factibilidad para programas o proyectos específicos, así como a las asesorías técnicas de coordinación,
A. Compras: Incluye todas las actividades orientadas a la adquisición de materiales directos e indirectos, y la contratación de servicios para cumplir los fines de la empresa. Incluye:
Solicitud y estudio de cotizaciones. Control y verificación de suministros comprados y sus respectivas facturas. Elaboración de listas de proveedores. Elaboración de listas de precios. Reclamos ante proveedores. Entrega al almacén de los suministros recibidos.
B. Almacenamiento: Es el proceso de conservación y cuidado de los materiales y suministros comprados por la empresa; comprende las siguientes tareas:
Organizar los registros para los suministros recibidos. Recibir y responsabilizarse de los materiales y suministros que le entrega compras. Hacer inventarios y suministrar información a producción y compras sobre mínimos tolerables. Revisar y confrontar periódicamente las existencias con los valores en libros en coordinación con contabilidad.
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control y supervisión. Son también contratos de consultoría los que tienen por objeto la interventoría, asesoría, gerencia de obra o de proyectos, dirección, programación y la ejecución de diseños, planos, anteproyectos y proyectos. 3o. Contrato de prestación de servicios 96 Son contratos de prestación de servicios los que celebren las entidades estatales con sujetos del derecho privado para desarrollar actividades relacionadas con la administración o funcionamiento de la entidad. Estos contratos sólo podrán celebrarse con personas naturales cuando dichas actividades no puedan realizarse con personal de planta o requieran conocimientos especializados. Un ejemplo de esto es el contrato de servicios de suministro en equipo de informática para la DIAN. 4o. Contrato de concesión Son contratos de concesión los que celebran las entidades estatales con el objeto de otorgar a una persona llamada concesionario la prestación, operación, explotación, organización o gestión, total o parcial, de un servicio público, o la construcción, explotación o conservación total o parcial, de una obra o bien destinados al servicio o uso público, así como todas aquellas actividades necesarias para la adecuada prestación o 96
En ningún caso estos contratos generan relación laboral ni prestaciones sociales y se celebrarán por el término
estrictamente indispensable.
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funcionamiento
de
la
obra
o
servicio
por
cuenta
y
riesgo
del
concesionario y bajo la vigilancia y control de la entidad concedente, a cambio de una remuneración que puede consistir en derechos, tarifas, tasas, valorización, o en la participación que se le otorgue en la explotación del bien, o en una suma periódica, única o porcentual y, en general, en cualquier otra modalidad de contraprestación que las partes acuerden. Un ejemplo de esto es la producción de alimentos para el programa de Bogotá sin Hambre.
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LECCIÓN 45: LOS PROGRAMAS INFORMÁTICOS QUE FACILITAN LA GESTIÓN FUTURA DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL UN VISTAZO A SAP Y PROMODEL. Imagine una empresa dedicada a la producción de productos de alta tecnología encargada de desarrollar una nueva línea de producto especialmente diseñada para un publico exigente que a su vez esta dispuesta a pagar un alto precio por productos de calidad. Imagine
que
dichos
productos
se
fabrican
con
componentes sensibles a la humedad y que deben a su vez ser manipulados con sumo cuidado dado que son muy delicados y no soportan una manipulación excesiva. Imagine también que el empaque en el que va a ser almacenado el producto debe soportar difíciles condiciones de almacenamiento y que a su vez el transporte del producto debe hacerse bajo los más altos estándares de seguridad biológica. Imagine que quienes lo van a producir son personas con una alta capacitación tecnológica y que a demas requieren de áreas específicas de la empresa para productor dicha mercancía. En todas estas situaciones claramente se ve que la empresa va a incurrir en altos costos que puede disminuir siempre y cuando pueda tomar
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decisiones adecuadas en cuanto al diseño del proceso de producción. A utilizar. Sin embargo aun a pesar de que la empresa aplique decisiones adecuadas en cuanto al diseño de procesos puede asumir riesgos innecesarios generados quizás por mala utilización de los recursos (sobre o subutilizacion) Costos estos que podrían reducirse toda vez que la empresa empezara a utilizar mecanismos que le permitieran simular sus procesos con el fin de disminuir costos por mala utilización de recursos
o por exceso de
inventario o mala planeación de recursos de manufactura. De esta forma cuando se trata de corregir, mejorar o modificar un proceso productivo siempre es adecuado acudir a la simulación como herramienta para optimizar los procesos de la empresa. 45.1. Ventajas De Utilizar Simulación En Los Procesos Logísticos Industriales. Cuando una empresa opta por utilizar el modelamiento de procesos a través de la simulación de procesos tiene como ventajas elementos como los siguientes: Evita inversiones innecesarias. Por ejemplo: Aumentar la utilización de una instalación existente, entonces no hay
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necesidad de expansión; seleccionar la mejor alternativa que minimice el costo. Evitar
nuevas
contrataciones
innecesarias.
Por
ejemplo:
Rediseñar el proceso y las funciones para lograr mejores alineaciones de proceso. Evitar retrabajos innecesarios en las plantas y oficinas. Por ejemplo: Encontrar el mejor diseño a la primera, evitando esfuerzos duplicados, logrando así hacer un mayor uso de las instalaciones. Incremento en la productividad. Por ejemplo, menores tiempos de viaje del staff debido al reacomodo físico de las instalaciones o a la reasignación de las tareas. Incremento de la satisfacción del cliente. Por ejemplo: menor tiempo de espera de órdenes de producción a lo largo del sistema. Mejores
y
más
información
para
la
adecuada
toma
de
decisiones. Por ejemplo: Más que solo el tiempo promedio de espera en una fila, también el mínimo, máximo, un histograma, una gráfica a través del tiempo, y un intervalo de confianza. Ahorros en el tiempo del Ingeniero que hace los análisis. Comparado contra el tiempo de hacer el análisis en forma manual, o utilizando técnicas que consumen mucho más tiempo. Por ejemplo: Muchos datos de tiempo y costo pueden ser desarrollados rápidamente, con simulación, comparado contra el uso de una hoja electrónica de cálculo cuando hay variaciones en los datos de entrada.
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Educación. La Simulación implica la necesidad de entender el proceso en forma completa, así como el problema bajo estudio. Trabajo en Equipo y Comunicación. Debido a que las gráficas y la habilidad de replicar la realidad, la gente tiene a involucrarse en el proyecto más fácilmente, y tiende a entender más fácilmente las ramificaciones de los cambios propuestos. La validación
en
el
proyecto,
por
el
equipo,
obliga
a
la
coordinación puntual de las ideas. 45.2. Software Comúnmente Usado Para La Simulación De Procesos Logísticos. Sistemas integrados de gestión un vistazo a SAP 97. La moda de los sistemas integrados basados en diseños modulares apareció en los años 80. donde se buscaba integrar varios sistemas informáticos en uno solo donde los paquetes ERP eran la piedra roseta en el desarrollo de nuevos sistemas integrados de gestión. Es de esta forma que los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos Empresariales), han propiciado un cambio trascendental en la forma tradicional en que se afrontan proyectos de
97
En el año 1972, cuatro empleados de IBM se unieron para crear la empresa que hoy en día es una multinacional llamada SAP AG. Desde su fundación, SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos en procesos de datos), ha ido introduciéndose en el mercado dando diferentes tipos de soluciones en lo que a gestión se refiere. Uno de sus primeros sistemas, el llamado R/2 fue creado para aplicaciones de gestión en mainframes, y a partir de 1992 SAP R/3 y versiones posteriores de este programa lo han convertido en el líder mundial en el desarrollo de aplicaciones estándares de gestión. Fuente: www.wikilearning.com
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tecnologías
de
la
información,
suponiendo
además
un
cambio
fundamental en los actuales proyectos empresariales. Esta familia de sistemas se presento en el mercado a comienzos de los años noventa como la respuesta al desafío de aplicaciones adaptables, integrables, flexibles e integradas. Las aplicaciones integrales que se encuentran en SAP desde el punto de vista de la logística están asociadas a: CRM: Customer Relationship Management BI: Business Intelligence SEM: Strategic Enterprise Management KM: Knowledge Management PLM: Product Lifecycle Management RH: Recursos Humanos FI: Finanzas SCM: Supply Chain Management
Software de simulación de procesos 98. Promodel 99:
Software
de
Líneas
de
Producción,
procesos
logísticos de entrega de material, Justificación de Capital, entre otras aplicaciones.
98
Información tomada y adaptada de la pagina principal de promodel www.promodel.com.mx Este es un software en el que el usuario puede usar un simulador con animación para que a su vez permite simular cualquier tipo de sistemas de manufactura, logística, manejo de materiales, bandas de transporte, grúas viajeras, ensamble, corte, talleres, logística, etc. 99
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Principales aplicaciones: Con este software se pueden modelar situaciones que tengan que ver con conceptos como: a. Justo a Tiempo b. Teoría de Restricciones c. Sistemas de Push – Pull d. Procesos Logísticos. e. Diseños de layout f. Manejo de materiales g. Aseguramiento de la calidad h. Optimización de recursos i. Costeo basado en actividades j. Análisis del tipo ¿What If? ¿Qué pasa si? Requerimientos técnicos de hardware. Según el fabricante para instalar este programa el usuario debe tener un computador con los siguientes requisitos: 1) Corre en equipos con procesador 486 en adelante (menos que Pentium I) 2) Utiliza la plataforma Windows®.98/2000, Me, Xp, Vista 3) Requiere 150 Megabytes en disco duro 4) Y 8 Mb en memoria RAM.
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Otros programas de simulación que operan bajo la misma configuración de Promodel. Process
Simulator:
Simulator
es
un
Process
simulador
de
diagramasde flujo, hechos previamente en Ms Visio Service model: Software de Simulación y Optimización para Sistemas de Servicio. Diseño y Planeación de la Capacidad en empresas o procesos de Servicio. Med
Model:
Software
de
Simulación
y
Optimización
de
Hospitales, Clínicas y Procedimientos de Trabajo en ambiente de Hospitales. SimRunner: Software para Optimizar los modelos
creados
en
Promodel,
Servicemodel, Emodel y Medmodel. También incluye el Cálculo del período de Warm Up y número de réplicas, así como la longitud de la corrida. OptQuest: Ayuda a optimizar los modelos creados con ProModel, ServiceModel y MedModel con algunas ventajas adicionales al SimRunner. Stat::Fit:
Software para Ajuste de
Curvas y Análisis Estadístico de los Datos de Entrada y Salida para la Simulación. Orchestrate: herramienta
Es para
una programar
gran y
optimizar la producción.
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Ms. Visio: Programa para realizar diagrama de Flujo que son útiles para desarrollar la base de la simulación. Ms. Excel. Son programas para desarrollar simulaciones fijas pero que a su vez pueden volverse un poco dinámicas gracias a la utilización de Macros. Para
mas
información
se
recomienda
visitar
la
página:
http://www.promodel.com.mx
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TALLER NÚMERO TRES. Escuela De Ciencias Administrativas, Contables, Económicas Y De Negocios ECACEN Tecnología en Gestión Industrial Este taller tiene como finalidad medir las competencias que usted ha adquirido
una
vez
ha
hecho
el
proceso
de
reconocimiento,
profundización y transferencia de las lecciones que componen la unidad 3. Por favor realice esta actividad de forma individual y luego debátala con su grupo de trabajo posteriormente envíela resuelta por los medios que su tutor así le indique. 1) Defina Incoterms FOB
Logística internacional
CIF
Agentes logísticos
FAS
Cadena de valor
ExWorks
Ventaja
CRM
competitiva
JIT
Cluster
Transporte
Pronostico
multimodal
Cualitativo
TOC Restriccion
Pronostico Cuantitativo
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2) En
un
mapa
conceptual
integre
las
definiciones
anteriores
aplicándolas a un sistema productivo que usted conozca. 3) De acuerdo a sus conocimientos conteste las siguientes preguntas a. ¿Que artículos deben tenerse en inventario? b. ¿Cuánto material debe ordenarse para suplir las necesidades de una empresa productiva? c. ¿Qué elementos considera usted hacen parte de la estructura del inventario? 4) La demanda de un articulo particular es 28,000 unidades / año. El costo de almacenamiento por unidad es de $1.20 por año y el costo de ordenar una compra es de $200, el tiempo de anticipación (L) es de 20 días, el costo de una unidad es de $1. (Se supone 1 año = 250 días): Halle: a. Tamaño económico de lote b. Numero de pedidos requeridos c. Costo de la adquisición total 5) El punto de reorden puede definirse como la suma de la demanda promedio durante el tiempo de entrega + un inventario de seguridad el cual a su vez equivale a un factor de seguridad multiplicado por la desviación estandar del tiempo de entrega. así por ejemplo suponga que usted administra un almacén que
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distribuye una serie de alimentos para desayuno a los minoristas en una plaza de mercado con mas siguientes características: Demanda promedio 200 cajas por día Tiempo
de
entrega:
4
días
para
que
el
proveedor
reabastezca Desviación estándar de la demanda 150 cajas nivel de servicio deseado 99% de eficiencia costo de pedido $20 previsión por almacenamiento 20% costo por caja $10 dias anuales laborados: 250 demanda promedio anual 50000 cajas En base al ejercicio anterior halle: a. El intervalo de revisión en días b. Halle el punto de reorden c. con la información de a resuelva la siguiente ecuación: o intervalo de revisión optimo + tiempo de entrtega = nivel de inventario meta o nivel de inventario meta* Demanda promedio = demanda promedio durante el inventario meta 6) la demanda de un artículo asciende a 800 unidades anuales, con un costo de pedido de $24 y de almacenaje del 20% anual. Existen 3 posibles precios de acuerdo a la cantidad comprada:
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Precio 1. = $30 de 1 hasta 49 unidades. Precio 2 = $27 de 50 hasta 99 unidades. Precio 3 = $25 de 100 unidades en adelante. Halle el tamaño económico de lote que minimice los costos. MÉTODOS CUALITATIVOS DE PRONÓSTICO. 7) ¿En que situaciones cree usted que es útil emplear métodos cualitativos para la elaboración de pronósticos? 8) De los métodos delphi y estudio de mercado. ¿Cuál cree usted que resulta mas preciso en su labor de pronosticar las ventas esperadas de un periodo? Sustente su respuesta. METODOS CUANTITATIVOS DE PRONÓSTICO 9) PROMEDIO MOVIL SIMPLE Los datos recolectados de demanda mensual para electrodomésticos se muestran en la siguiente tabla:
Mes
Unidades demandadas
1
85
2
69
3
71
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4
78
5
85
6
80
7
76
8
59
9
65
10
75
11
72
12
70
13
99
14
113
15
97
16
63
17
54
18
71
19
91
20
91
21
78
22
57
23
47
24
46
25
60
26
62
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27
82
28
50
29
79
30
81
31
68
32
53
33
59
34
60
35
71
36
56
37
73
38
77
39
55
40
48
41
47
42
58
43
63
44
77
45
87
a. Realizar mediante promedio móvil con N=3 el pronostico correspondiente indicando el error de cada mes b. Graficar la demanda y el pronóstico para cada mes
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c. Trabaje con N= 5 realice el pronostico grafique e indique el error. d. Compare los resultados con N= 5 y N= 3 y concluya. 10)
PROMEDIO MOVIL PONDERADO a. Usando los mismos datos de la tabla anterior elabore un pronostico de demanda usando N= 4 W1 = 0,1 W3 = 0,3 W3 = 0,3 y W4= 0,4 b. Realice un grafico correspondiente incluyendo los datos reales y los pronosticados. c. Invierta los valores de las ponderaciones (W1= 0,4 W2 = 0,3 W3 = 0,2 W4 = 0,1. Grafique y compare los resultados con los literales anteriores concluya
11)
SUAVIZACION EXPONENCIAL
Una empresa de colorantes tiene una demanda que se expresa a continuación:
MES
UNIDADES
MES
UNIDADES
Enero (1)
502
Abril
428
Febrero
339
Mayo
863
Marzo
206
Junio
736
Abril
254
Julio
367
Mayo
329
Agosto
248
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Junio
313
Septiembre
225
Julio
206
Octubre
190
Agosto
216
Noviembre
210
Septiembre
276
Diciembre
350
Octubre
365
Enero (3)
188
Noviembre
493
Febrero
145
Diciembre
454
Marzo
175
Enero (2)
224
Abril
236
Febrero
123
Mayo
255
Marzo
209
Junio
301
•
Calcule el pronostico de ventas usando alfa= 0,3 y alfa = 0,6
use F1 y MAD0= 0 Grafique cada caso. • 12)
Calcule desviación absoluta cual es el mejor pronóstico SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
AJUSTADA
SEGÚN
ESTACIONALIDAD (MÉTODO WINTERS) A partir de los datos de la tabla realice:
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Seman
Demanda
Sem
Demand
a
en
ana
a
unidades
en
unidade s
1
272
16
299
2
239
17
267
3
158
18
218
4
219
19
293
5
228
20
307
6
198
21
258
7
169
22
323
8
238
23
296
9
198
24
307
10
169
25
271
11
238
26
315
12
270
27
267
13
246
28
213
14
203
29
225
15
284
30
254
a. Elabore un pronostico de demanda para determinar capacidad necesaria en funcion a Ao = 150, To= 65 alfa = 0,4 beta= 0,4 gama = 0,3 Ro= 0,9 y R1= 0,9 b. Haga el grafico correspondiente c. ¿Podría ser un buen modelo para los datos?
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RESUMEN DE LA UNIDAD TRES. En esta ultima unidad se vio la importancia que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación tienen para la empresa logística. Así en la primera parte de esta unidad se mención la importancia que herramientas como el tamaño económico del lote o la realización de pronósticos tienen para la logística a la hora de planear y administrar la adquisición y gestión de inventarios. Por otro lado en esta misma unidad se vieron elementos asociados ala concepción del JIT logístico así como también la aplicación desde el punto de vista teórico de herramientas básicas para medir un proceso logístico con condiciones de calidad. Ahora bien en ese momento seria una falacia admitir que un curso que no se haga pensando desde lo global para llegar a lo local pueda llegar a tener éxito en los procesos de formación bajo aprendizaje autónomo. Es por esta razón que en esta unidad se analizaron las implicaciones que los incoterms pueden tener para la realización de un proceso logístico eficiente. Se analizaron sus componentes y así mismo se presento una aplicación practica de los elementos que constituyen la logística industrial. Por otro lado en el caso de la aplicación de nuevas tecnologías este curso las abordo desde la concepción de los sistemas de información, la minería y el almacenamiento de datos así como también las concepciones de comercio electrónico, intercambio electrónico de Datos, administración de las relaciones con el cliente planeacion
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electrónica de suministros (lo que da lugar a la concepción de la administración de las relaciones con los proveedores.) Pero la concepción final de esta unidad no acabo aquí también se miro la implicación que elementos como el procuramiento electrónico y el efullfilment tiene para la logística. Ahora bien a nivel mundial también es necesario no solo aplicar la logística verde para manejar materiales pero también el manejo de material de excedentes, desechos y material obsoleto. Así mismo el estado también es un gran comprador de productos industriales por lo tanto desde el punto de vista logístico es necesario desarrollar estrategias que permitan el desarrollo optimo de elementos que faciliten una entrega de dichos productos en las condiciones de cumplimiento y calidad que satisfagan las necesidades no solo del cliente publico. Sino que también de los demás clientes que tenga la empresa industrial. Ahora bien la realización de actividades como el pronostico de demanda sobre el cual producir o la realización de procesos para gestionar inventarios o conseguir las mejores rutas son procesos que a su vez tienden a volverse muy costosos en el tiempo es por esta razón que la aplicación de programas informáticos de simulación de procesos logísticos puede ser una alternativa y confiable para mejorar los tiempos rectores que gobiernan a la logística industrial.
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Así a manera de conclusión del presente modulo solo resta mencionar que se realizo buscando que el aprehendiente pudiera aplicar conceptos nuevos en la empresa en que trabaja con el fin de lograr desarrollar una mejor gestión empresarial.
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APÉNDICES APENDICE # 1.QUÉ ES EL KANBAN? Al kanban se le iguala, generalmente, con el sistema de Justo a Tiempo (JIT) o con el control de inventarios y aunque esto no es cierto, sí tiene mucho que ver con estos términos, ya que funcionará de mejor manera si se combina con elementos del JIT como la calendarización. El kanban se basa en la operación de los grandes supermercados y significa en japonés etiqueta de instrucción. Eso es el kanban, una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya información es útil para saber qué se va a producir, cuánto se va a producir, cómo se va a producir y cómo se va a transportar, entre otra información. QUÉ FUNCIONES CUMPLE Básicamente el kanban mejora dos aspectos en las empresas: la producción y los procesos. ** CONTROL DE PRODUCCIÓN: es decir, producir lo justo, con los materiales justos (sin desperdicios), con el trabajo justo y en el tiempo justo. Por esto kanban y JIT siempre van de la mano. ** PROCESOS: al poder controlar la producción, se podrán mejorar los procesos, no sólo en el área productiva sino en todas las áreas de la empresa, se reducirán el papeleo y los trámites así como los
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niveles de inventario, se optimizará la capacidad de la planta y se priorizará en las ordenes de producción, entre otras. CÓMO SE IMPLANTA El kanban sólo se podrá implantar en empresas que impliquen producción en serie o repetitiva. Como toda nueva herramienta, su implantación debe iniciarse con el compromiso de las directivas empresariales, además de lo cual se necesitará un gran compromiso y conocimiento del sistema en las áreas de producción y compras. Además del compromiso y conocimiento del sistema, para su implementación se debe tener en cuenta: ** Desarrollar un sistema de calendarización de la producción. ** Establecer una ruta óptima de flujo de materiales. ** Producción en lotes pequeños. ** Excelente comunicación entre ventas y producción.
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APENDICE # 2. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas. Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4: Dirección proactiva Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores. Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
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BIBLIOGRAFIA BASE DEL MODULO.
Ballou, R. (2004), Business logistics management: planning, organizing, and controlling the supply chain (6a. ed.), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2003 Chase
B Richard & Aquilano Nicholas J, administración de
producción y operaciones. Manufactura y servicios, Mc Graw Hill 2004. Centro Español de la Logística. La logística en España. Estudio de situación 2001. Hijón Neira, Raquel (2005): Utilización del sistema SAP R/3. Editorial:
Universidad
Pontificia
Comillas
(ICAI-ICADE),
Colección Ingeniería. José Antonio Hernández: "The SAP R/3 Handbook”, “Así es SAP R/3”,
"SAP
R/3
Implementation
Guide"
y
“Roadmap
to
mySAP.com”. Leenders, Fearom y England; Administración de Compras y materiales. CECSA 2002. Sosa Pulido. Administración por Calidad; Un modelo de calidad total para las empresas, segunda edición editorial limusa. Noriega editores 2006 http://www.promodel.com.mx www.sap.com www.microsoft.com
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Curso: Logística Industrial Guía Didáctica.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
GUÍA DIDÁCTICA PARA EL CURSO LOGÍSTICA INDUSTRIAL
DIRECTOR DE CURSO
ARIEL ALFONSO REYES CASTRO
BOGOTA – COLOMBIA 2005
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Curso: Logística Industrial Guía Didáctica.
CURSO ACADÉMICO CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
ÁREA DE FORMACIÓN DISCIPLINAR CURSOS BÁSICOS COMUNES
CICLO DE FORMACIÓN: DOCENTE:
MODALIDAD:
TECNOLÓGICO
ARIEL ALFONSO REYES CASTRO
EDUCACIÓN A DISTANCIA
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COMITÉ DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Académico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagóg icas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria Gen eral LEONARDO URREGO Director d e Planeación EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D. Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Económicas y de Negocios
G U I A C U R S O A C A D ÉM I C O
LOGISTICA INDUSTRIAL
L a e d i c i ón d e e s t a g u í a e s t u v o a c a r g o d e l a E s c u e l a d e C i e n c i a s A d m i n i s t r a t i v a s , C on t a b l e s , E c o n ó m i c a s y d e N e g o c i o s d e l a U n i v e r s i d a d N a c i o n a l Ab i e r t a y a D i s t a n c i a UNAD.
D e r e c h o s r e s e r v a d os : © 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D C e n t r o N a c i o n a l de M e d i o s p a r a e l A p r e n d i z a j e , B o g ot á D . C. Tel (57)1-344-3700 ISBN
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TABLA DE CONTENIDO
PARAMETRO I
PÁGINA.
PROTOCOLO ACADEMICO. Ficha Técnica
1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3 4. 4.1 5. 6. 7. 8. 9. II
3
Introducción Justificación Intencionalidades formativas Propósitos de aprendizaje Objetivos de aprendizaje Competencias Unidades didácticas Mapa conceptual Contexto teórico Metodología General Sistema de evaluación Glosario de términos Fuentes Documentales
4 5 6 6 6 7 8 10 11 13 17 17 21
GUIA DE ACTIVIDADES. 1. Fases de aprendizaje 2. Interactividades por fases de aprendizaje 2.1 Distribución de temas por semana 2.2 Interactividades (actividades individuales, en pequeño grupo colaborativo y en grupo de curso).
22 23 23 24
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I
PROTOCOLO ACADEMICO. Ficha Técnica
NOMBRE DEL CURSO PALABRAS CLAVES:
LOGÍSTICA INDUSTRIAL
Productividad, Eficiencia, Eficacia; ERP, SCM, CRM, MRP, JIT, Incoterms, Logística Industrial, Logística de Entrada, Cadena de valor, E-Procurement, E-Fullfilment, E-Commerce. INSTITUCION UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA CIUDAD BOGOTA COLOMBIA Autor del protocolo Ariel Alfonso Reyes Castro Año 2007 Unidad Académica Escuela de Ciencias Económicas, Administrativas, Contables y de Negocios. Campo de Ciclo básico de tecnología en Gestión industrial Formación Créditos Tres correspondientes a 144 horas de trabajo académico académicos correspondiente a 105 de estudio independiente, colaborativo y presencial y 36 horas de acompañamiento tutoríal. Tipo de curso Teórico practico Destinatarios Estudiantes de la universidad nacional abierta y a distancia, principalmente aquellos que cursan en ciclo tecnológico de la Gestión industrial en la misma. Competencias El estudiante debe desarrollar herramientas que le general de faciliten propender por el desarrollo de Herramientas aprendizaje que Faciliten la Adecuada gestión logística de la empresa en la que labore. Metodología de la A distancia oferta Formato de Módulos impresos con apoyo en Plataforma Moodle. circulación Denominación de Unidad uno. Conceptos básicos de logística industrial. las unidades Unidad dos. Profundizando en los elementos claves de didácticas la logística industrial. Unidad tres. Las concepciones futuras de la logística industrial.
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1. Introducción
La logística es una herramienta usada para garantizar el suministro constante de materas primas para realización adecuada de un proceso productivo. A partir de la anterior concepción el propósito del presente modulo esta asociado al hecho de capacitar a los aprehendientes de la gestión industrial en el uso de herramientas que faciliten la adopción de nuevas tecnologías en la implementación de estrategias que a su vez le permitan desarrollar estrategias y tácticas que permitan un mejor manejo los suministros en la empresa industrial. Sin embargo el propósito del modulo de este curso va mas allá de caracterizar la gestión de suministros o el manejo de inventarios es por esta razón que a lo largo de 45 lecciones que acompañaran el trabajo autónomo
con
el
acompañamiento
tutoríal
el
estudiante
podrá
incorporar nuevos conceptos tales como administración de la cadena de suministro, la planeación de requerimiento de materiales y manufactura. Así mismo a lo largo de este curso el aprehendiente podrá conocer electos relacionados con contratos logísticos, encontrara información de apoyo para reforzar su formación académica con la consulta de fuentes bibliograficas que conjuntan la actualidad con el futuro de la logística de la empresa industrial. Ahora bien dado que la necesidad de incorporar tecnologías de la información en la empresa moderna es una necesidad cada vez mas
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fuerte en este moduelo también se introducen dos herramientas informáticas que facilitan la formación integral del futuro tecnólogo industrial. Todo esto con el fin de ofrecer un proceso de formación integral por competencias que facilite la inserción del tecnólogo industrial como gestor u operador de procesos logísticos que beneficien a la sociedad, las empresas y el entorno en el que se mueva. 2. Justificación En Colombia el 96% de las empresas se clasifican como mipymes. Son empresas que a su vez presentan problemas en materia de políticas de aprovisionamiento, gestión de inventarios y políticas de distribución.
En algunas de estas empresas dedicadas a la producción agroindustrial resulta curioso encontrar situaciones como las que se presentan en una empresa productora de frutales con las mermas y los canales de distribución y comercialización que en algunas ocasiones por malos manejos logísticos pueden elevar ostensiblemente el precio de la fruta al cliente sea este un consumidor final o una empresa industrial dedicada al procesamiento de dichas frutas para la producción de jugos y mermeladas ente muchos otros derivados frutales.
Así ante esta situación se hace necesario introducir elementos que permitan definir una adecuada gestión logística en la empresa industrial lo que a la postre sera el fundamento básico de la realización del presente curso.
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Curso: Logística Industrial Guía Didáctica.
3. Intencionalidades formativas 3.1. Propósitos de aprendizaje Los propósitos de este curso son: Comprender el concepto de logística industrial y la relevancia que este tiene en la empresa industrial. Conocer las diferentes concepciones que la logística industrial ha tenido a lo largo de los años y las implicaciones que estas han tenido en la toma de decisiones en la empresa industrial moderna. Comprender la importancia que la logística industrial tiene en el desarrollo eficiente de las empresas industriales en el mundo. Distinguir
los
diferentes
elementos
que
constituyen
los
pilares
fundamentales de la logística industrial. Caracterizar las diversas tendencias tecnológicas que permiten un desarrollo eficiente de la logística como herramienta para mejorarlos procesos productivos de la empresa industrial. 3.2. Objetivos de aprendizaje
Los objetivos a cumplir en el presente curso son: Objetivo General Dar al aprehendiente las herramientas conceptuales y prácticas básicas que
le
permitan
desarrollar
estrategias
para
optimizar
procesos
logísticos en la empresa industrial en que trabaja o en su defecto en la que muy posiblemente constituirá antes durante o después de terminar su proceso de formación tecnológica.
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Objetivos Específicos Establecer las diferentes herramientas y técnicas conceptuales que pueden facilitar la realización de procesos logísticos eficientes. Determinar la aplicabilidad que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación pueden tener en la realización de procesos logísticos eficientes. Desarrollar en el aprehendiente las destrezas, competencias y habilidades básicas necesarias para la adopción de procesos logísticos eficientes en empresas industriales tanto a nivel nacional como a nivel internacional. 3.3. Competencias Al terminar este curso el aprehendiente estará en capacidad de: Aplicar conceptos como el MRP para la planeación de la adquisición de suministros industriales. Profundizar en el desarrollo de nuevas tecnologías de la información y la comunicación para el desarrollo de una logística industrial con mentalidad internacional. Ser capaz de establecer los diferentes elementos, herramientas, conceptos y mecanismos que componen la concepción de la logística industrial con el fin de desarrollar estrategias que en materia de recepción y envió de bienes y/o servicios industriales puedan satisfacer las necesidades de la empresa industrial.
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4. Unidades didácticas Las siguientes son las unidades didácticas del curso logística industrial: UNIDAD UNO. CONCEPTOS BÁSICOS DE LOGÍSTICA INDUSTRIAL. Lección 1:
CONCEPTOS BÁSICOS EN LOGÍSTICA INDUSTRIAL (LA HISTORIA DE LA
LOGÍSTICA
Lección 2:
LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA MODERNA
Lección 3:
LOS ELEMENTOS BASICOOS DE LA LOGISTICA (INTRODUCIENDO CONCEPTOS
BASICOS.)
Lección 4:
UNA BREVE INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION LOGISTICA DE PRODUCTOS
INDUSTRIALES.
Lección 5:
LOS RETOS DE LA ADMINISTRACION LOGISTICA DE MATERIALES
Lección 6:
LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y LOS PROCESOS QUE MANEJA LA PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL.
Lección 7:
LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR EN LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL.
Lección 8:
CONOCIENDO LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.
Lección 9:
LA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR INDUSTRIAL
Lección 10:
LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA LOGISTICA INDUSTRIAL
Lección 11:
EL USO DEL DATA MINING Y EL DATA WHAREHOUSING
Lección 12: LA REQUISICON DE COMPRA DE MATERIALES EN LA EMPRESA INDUSTRIAL Lección 13: LA IMPORTANCIA DEL MRP EN LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. Lección 14:
CONOCIENDO SCM Y SU APLICACIÓN EN LA EMPRESA
Lección 15:
LOS OPERADORES LOGÍSTICOS DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL
UNIDAD DOS. PROFUNDIZANDO EN LOS ELEMENTOS CLAVES DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL. Lección 16:
LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA Y SU RELACIÓN CON LOS OPERADORES
LOGÍSTICOS
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Lección 17: LOS METODOS CUANTITATIVOS Y LA LOGISTICA INDUSTRIAL LOS PROBLEMAS DEL TRANSPORTE.
Lección 18:
LA DETERMINACION DEL
PRECIO
FINAL DENTRO DELA LOGISTICA
INDUSTRIAL.
Lección 19:
LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL
Lección 20:
LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA VENTAJA COMPETITIVA.
Lección 21:
LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNACIONAL.
Lección 22:
LA LOGÍSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE.
Lección 23:
LA AUDITORIA DE CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE
Lección 24:
LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS DE MANUFACTURA Y SU RELACIÓN CON LA
ESTRATEGIA MUNDIAL DE MANUFACTURA.
Lección 25:
LOS ASPECTOS LEGALES DE LA LOGÍSTICA
Lección 26:
LA ADQUISISCON DE SERVICIOS DE TRANSPORTE
Lección 27:
EL APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA LOGÍSTICA.
Lección 28:
LA LOGÍSTICA Y LA VENTAJA COMPETITIVA.
Lección 29:
ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE MATERIALES.
Lección 30:
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS.
UNIDAD TRES. LAS CONCEPCIONES FUTURAS DE LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL. Lección 31:
EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ 1
Lección 32:
EL USO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE EOQ 2
Lección 33:
EL USO DE LOS PRONÓSTICOS COMO HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE
INVENTARIOS
Lección 34:
METODOS DE PRONOSTICO DETERMINISTICOS
Lección 35:
EL CONCEPTO DE JIT EN LA LOGÍSTICA INDUSTRIAL
Lección 36:
APLICANDO LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DE LA
EMPRESA
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Lección 37:
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS COSTOS DE CALIDAD EN LA
LOGISTICA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL
Lección 38:
UN VISTAZO A LOS INCOTERMS Y SU RELACIÓN CON LA LOGÍSTICA
INDUSTRIAL
Lección 39:
UNA MIRADA AL FUTURO EL COMERCIO ELECTRÓNICO DE PRODUCTOS
INDUSTRIALES.
Lección 40:
LA CONCEPCION EDI CON LOS PROVEEDORES
Lección 41:
CONOCIENDO CRM Y ERP Y SU APLICACIÓN EN LA MIPYME INDUSTRIAL
Lección 42:
HACIA LA FRONTERA FINAL EL E-PROCUREMENT
Lección 43:
DISPOSICION DE DESECHOS EXCENDENTES Y MATERIAL OBSOLETO. LA
LOGISTICA INVERSA
Lección 44:
LAS COMPRAS PUBLICAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA ADQUISISCION DE
SERVICIO LOGISTICOS EN RED Y LA ESTRATEGIA DE COMPRAS
Lección 45:
LOS PROGRAMAS INFORMATICOS QUE FACILITAN LA GESTION FUTURA DE LA
LOGISTICA INDUSTRIAL (1) UN VISTAZO A SAP Y PROMODEL.
4.1. Mapa conceptual
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5. Contexto teórico En términos generales la logística busca gerencial estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. El origen de la logística en general tiene bases antiguas y esta estrechamente ligada a la estrategia o arte del general.
La logística
como actividad empresarial es antigua y ha estado ligada de manera significativa a los procesos de acopio y distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar1 de la antigua Grecia, de Egipto, del imperio romano, e incluso de las cruzadas. permitieron el desarrolló
Situaciones estas que a su vez
de esta herramienta para abastecer a las
tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas batallas e incursiones presentes en cada guerra.
En el caso de la
empresa industrial2 trascendió hace unas cinco décadas y ha sido en éste campo donde ha generado su mayor desarrollo.
1
Un ejemplo claro de logística, no muy lejano en el tiempo, fue el gran despliegue táctico realizado por el ejército de los Estados Unidos, Arabia Saudí y Emiratos Árabes Unidos en 1991 en la Guerra del Golfo. El envío y posterior retorno de más de 100.000 personas, centenares de carros de combate, baterías de misiles, etc., junto con todo el necesario acompañamiento de munición, vituallas y demás suministros situado en la zona fronteriza de estos países con Irak y Kuwait, requirió en su momento un gran ejercicio de planificación coordinada, lo que entra dentro de lo que se entiende como Logística Militar. 2 Cabe anotar eso si que en el caso de la empresa industrial la logística industrial en sus inicios no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al
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La historia de la logística arranca como ya se menciono previamente parte de conceptos militares ya que para muchos estadistas de la antigüedad podía definirse como “el arte de alimentar a los ejércitos”. Haciendo con esto que con el correr del tiempo estas ideas hicieran que la palabra logística fuera incluida dentro del vocabulario de las fuerzas militares refiriéndose a esta como la movilización industrial de recursos para la guerra y en las funciones de economía de las empresas para proveer recursos para las operaciones en que estas incurrían para desarrollar de forma adecuada su objeto social.. A medida que pasaba el tiempo la revolución industrial con todo el desarrollo tecnológico que produjo, se encargo de cambiar el concepto de logística. Con el desarrollo de las armas y de todos los medios, los problemas de abastecimiento, transporte, preparación del personal, sanidad y mantenimiento de los medios, necesitaban de una atención cada vez mayor, es así como la logística que consistía en una actividad de tipo doméstica empezó a transformarse en una ciencia y a constituirse en una de las partes que forman el arte de la guerra constituyendo una trilogía mundialmente aceptada en la conducción de las operaciones militares ESTRATEGIA, TÁCTICA Y LOGÍSTICA. Y fue esta concepción la que a partir de la segunda guerra mundial diera lugar a una serie de conceptos que revolucionaron la concepción de la
menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.
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logística transformándola de un mecanismo de preparación para la guerra en una valiosa herramienta para el quehacer empresarial. Sin embargo la logística que hoy conocemos
ha experimentado
revoluciones que como pueden verse en la siguiente tabla han hecho que permitido mejoras en la concepción del concepto y su alcance buscando que la logística se convierta en un aliado de la empresa de manufactura con categoría mundial.
6. Metodología General La estrategia metodológica para el desarrollo del curso académico, estará enmarcada en el cumplimiento de la misión institucional expresada en el propósito de contribuir a la formación mediante la investigación,
la
acción
pedagógica,
la
proyección
social
y
las
innovaciones metodológicas y didácticas en la utilización de las tecnologías de la información y la comunicación –TIC- para acompañar el aprendizaje autónomo con calidad eficiencia y equidad social. En el sistema de formación a distancia propio de la institución se busca contribuir de manera efectiva al desarrollo de operaciones intelectuales, motoras y psicoafectivas y actualizaciones cognitivas que sean resultado de las metodologías y estrategias puestas en funcionamiento para el potenciamiento del aprendizaje por parte del estudiante.
El funcionamiento y la estructura del sistema de aprendizaje en el contexto de la educación a distancia se posibilita a partir de la
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concurrencia del sistema de aprendizaje por fases y los componentes del trabajo académico. En el sistema de educación a distancia o mediada, se evidencian las siguientes fases mediante las cuales se organizan los dispositivos pedagógicos y didácticos de los cursos académicos:
Reconocimiento. Conformado por el conjunto de experiencias previas de aprendizaje en determinado campo del conocimiento que posee el estudiante.
Profundización.
Referida
al
conjunto
de
actividades
previamente
planificadas de manera didáctica, conducentes al dominio de conceptos y competencias de diferente naturaleza, conforme a los propósitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje inherentes al curso académico.
Transferencia. Entendida como los conocimientos, habilidades, destrezas o competencias que permiten el cambio de situaciones desconocidas a situaciones conocidas, es decir, las actividades de aprendizaje deben agregar valor de recontextualización y productividad al conocimiento que se aprende y a las competencias derivadas, resultado expresado como aprendizaje significativo.
De otra parte, la metodología de formación a distancia comprende dos grandes momentos: El estudio independiente y el acompañamiento tutorial.
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El estudio independiente es el fundamento de la formación en los escenarios de aprendizaje autónomo y se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos. El trabajo personal constituye la base del aprendizaje y de la formación del individuo e implica responsabilidades específicas del estudiante con respecto al estudio del curso académico. Significa el desarrollo individual de procesos de aprendizaje apoyado en la guía didáctica, el módulo, lecturas
complementarias,
consulta
en
bibliotecas
y
en
sitios
especializados de Internet, desarrollo de actividades programadas en la guía didáctica, elaboración de informes, realización de ejercicios de autoevaluación y presentación de evaluaciones. El trabajo en pequeños grupos
colaborativos
de
aprendizaje
forma
parte
del
estudio
independiente y tiene como propósito el aprendizaje en equipos de trabajo, en que se socializan los resultados del trabajo individual y se desarrollan actividades e informes propuestos en la guía didáctica. El acompañamiento tutorial es el apoyo que se brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación y se realiza a través de la tutoría individual, la tutoría en pequeños grupos colaborativos y la tutoría en grupo de curso. La tutoría individual es la actividad de asesoría en que el tutor desarrolla tareas de consejería para el aprendizaje y hace referencia a la pertinencia de métodos, técnicas y herramientas para potenciar los procesos de aprendizaje, interlocución sobre criterios para la valoración de los conocimientos aprendidos, revisión de informes, evaluación de las actividades y seguimiento de su proceso de formación y de aprendizaje.
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El
docente
realiza
actividades
de
tutoría
a
pequeños
grupos
colaborativos cuando él hace acompañamiento a pequeños grupos de estudiantes a través de interlocución sobre criterios utilizados, revisión de informes, consejería sobre métodos, técnicas y herramientas para potenciamiento
de
aprendizaje
colaborativo,
sugerencias
sobre
escenarios productivos de aprendizaje, valoración de actividades y evaluación de informes. Por último, la tutoría en grupo de curso, se realiza al conjunto de estudiantes matriculados en el curso académico y consiste en el acompañamiento de procesos de socialización de las actividades desarrolladas en el trabajo individual y en los pequeños grupos
colaborativos
de
aprendizaje,
valoración
de
informes,
intercambio de criterios en el aprendizaje y tratamiento de las temáticas. La estrategia de asesoría
en grupos de curso puede ser
presencial, virtual o mixta. En términos generales, la cantidad de horas promedio de trabajo académico según el número de créditos y en el contexto de la educación a distancia se plantea en la siguiente tabla, en que se resalta lo pertinente al curso académico de Epistemología de la Administración:
ACTIVIDADES GENERALES DEL TRABAJO ACADEMICO NUMERO DE CREDITOS ACADEMICOS Estudio independiente Acompañamiento y seguimiento tutorial Total horas
DISTRIBUCION DE HORAS SEGUN NUMERO DE CREDITOS ACADEMICOS 1 2 3 4 36 72 108 144 12 24 36 48 48
96
144
192
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7. Sistema de evaluación Quizes de las Unidades 1 a 3 con un valor porcentual del 10% cada uno o lo que es igual a 10 puntos
por cada
evaluación para sumar un total de 30 puntos. Talleres individuales y/o grupales con un valor porcentual del 10% cada uno o lo que es igual a 10 puntos por cada actividad para sumar un total de 30 puntos. 1 examen nacional 40%. Examen final del Curso. (40 Puntos) Total puntaje máximo del curso 100 puntos; mínimo aprobatorio 60 puntos que equivalen a una definitiva de 3,0 Nota para habilitar intervalo entre 40 y 59 puntos o nota definitiva equivalente desde 2,0 hasta 2,9. 8. Glosario de términos Anaquel: Estantería de metal o madera en bodegas, usada para almacenar mercancía embalada, generalmente bajo la forma de cargas unitarias en tarimas. En el comercio al menudeo o detalle, tablero o sistema similar para exhibir productos. En tiendas de autoservicio, mueble para presentar productos, el cual puede tener un diseño específico, por ejemplo los anaqueles para especias, botellas o sobres, o ser de uso promocional, por ejemplo los llamados botaderos, cabezas de pasillo o islas. Atmósfera Controlada o Atmósfera Modificada: hace referencia al hecho de reemplazar la atmósfera de gas normal de un envase y remplazarla por uno o varios gases específicos. El nitrógeno y el bióxido de carbono son ejemplos comunes de gases utilizados. El objetivo es
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extender la vida de anaquel Usualmente perecedero.
y
almacenamiento
del
producto.
Barril: Contenedor cilíndrico abombado que tiene dos tapas de igual diámetro; fabricado generalmente de madera. Bidón: Contenedor de metal o plástico, generalmente de una capacidad de cinco galones. Se usa, por ejemplo, para gasolina y líquidos similares. Bolsa: Contenedor preformado, hecho de cualquier material flexible, abierto en un extremo por el cual se llena. Puede fabricarse de una capa o de capas múltiples de materiales similares o por combinación de materiales diferentes, por ejemplo; papel, hoja de aluminio, textiles o películas plásticas, Las bolsas grandes para embarque o para trabajo pesado se denominan sacos. Los cuatro tipos básicos de bolsas son los siguientes: 1. De abertura automática. Este tipo de bolsa puede abrirse con un rápido tirón; está hecha con fuelles laterales y un fondo cuadrado, lo que le permite quedar parada cuando está vacía. 2. Fondo de mochila. Es una bolsa de papel o plástico que, se llena, presenta un fondo plano. 3. Plana. Es de construcción sencilla sin fuelles. 4. Cuadrada. Presenta un fondo doblado y fuelles de reducir el ancho cuando está cerrada, pero son reducir la capacidad. Botella: Contenedor que tiene un cuello redondo, de un diámetro más pequeño que el cuerpo, y una boca que permite colocar una tapa o cierre. La sección de corte puede ser redonda, oval, cuadrada o de otra forma. La materia prima puede ser vidrio, plástico, cerámica, barro, etc. Caja Contenedor rígido, generalmente de forma rectangular, con sus caras cubiertas. Ver también: Caja de cartón. Carga Embalaje o grupo de embalajes que representan una o varias unidades
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de embarque. Se distingue una carga de tarima de una carga de camión. Código de barras: Símbolo de identificación numérica, cuyo valor está codificado en una secuencia de barras y espacios altamente contrastados. El ancho relativo de estas barras y espacios contiene la información. La identificación se realiza por medios visuales o electrónicos. Código de barras EAN: Método Europeo de Numeración de Artículos, que consiste en un sistema de código de barras para la identificación comercial de productos. Ver tambien: Código de barras – 24.Código de barras U.P.C. Condiciones climáticas: Medio ambiente, tanto natural como artificial, en el cual el embalaje y su contenido deben existir y realizar sus funciones. Contenedores: Cualquier recipiente usado como envase o embalaje para el transporte o la comercialización. Se distingue el contenedor de embarque: estructura reutilizable, relativamente grande, que se llena con objetos o embalajes de menor tamaño, para facilitar el transporte y la distribución de las mercancías. Costos de envase y embalaje: Conjunto de costo asociados con todas las operaciones de la cadena o ciclo de vida del envase y embalaje, desde el desarrollo del concepto, al producto envase, al consumo, hasta la disposición del residuo de envase y embalaje. Incluye costos de capital, mano de obra, materias primas, manufactura/ conversión, amortizaciones, pérdidas, etc. Montacargas Envase y embalaje o empaque: Términos genéricos que involucran tanto los diversos aspectos de la industria y el comercio de sistemas de contención y protección de bienes y mercancías, como los contenedores mismos, los cuales pueden definirse de la siguiente manera:
1. Envase: Objeto manufacturado que contiene, protege y presenta
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una mercancía para su comercialización en la venta al detalle, diseñado de modo que tenga el óptimo costo compatible con los requerimientos de la protección del producto y del medio ambiente. 2. Embalaje: Objeto manufacturado que protege, de manera unitario o colectiva, bienes o mercancías para su distribución física, a lo largo de la cadena logística; es decir, durante las operaciones de manejo, carga, transporte, descarga, almacenamiento, estiba y posible exhibición. 3. Empaque: Nombre genérico que en ocasiones se usa para describir la industria y el comercio de los envases y embalajes; nombre genérico para un envase o un embalaje; material de amortiguamiento; sistema de sello en la unión de dos productos o de un envase y su tapa. Estiba / estibar: 1. (Sustantivo) Apilamiento de cajas o embalajes, ensamblados en un arreglo vertical. 2. (Verbo) Apilar contenedores o cajas, uno sobre otro. Etiqueta: Pieza de papel, película u hoja de aluminio que se fija a un envase o embalaje. La etiqueta generalmente contiene diseños gráficos e información impresa relativa al producto. Recientemente han aparecido las eco-etiquetas, que informan sobre la calidad de impacto ambiental del conjunto envase – producto. Preenvasado: Acción de envasar, generalmente productos perecederos que se efectúa en un sitio centralizado en lugar del punto de venta. También, un sistema frecuentemente utilizado para empacar carne, alimentos frescos y productos perecederos en los supermercados. El término puede usarse para denotar cualquier envasado previo de productos que normalmente son vendidos a granel o que generalmente se envasan al momento de la venta. Reja o guacal (huacal): Contenedor rígido de embarque, abierto por la parte superior y usado para transportar botellas, vegetales, etc. Puede ser de: 1. Madera: formado por varios marcos unidos con clavos, tornillos, alambre y métodos similares de sujeción. 2. Plástico rígido: moldeado por inyección, normalmente de polietileno
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alta densidad. 3. Metal: fabricado de acero galvanizado o aluminio anodizado. Tarima: Plataforma móvil de madera, plástico, metal o cartón reforzado, utilizada para facilitar el manejo de mercancías y embalajes (con el apoyo de un montacargas), así como para integrar cargas unitarias con el fin de almacenarlas o transportarlas. 9. Fuentes Documentales
•
Ballou, R. (2004), Business logistics management: planning, organizing, and controlling the supply chain (6a. ed.), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2003
•
Chase
B Richard & Aquilano Nicholas J, administración de
producción y operaciones. Manufactura y servicios, Mc Graw Hill 2004. •
Centro Español de la Logística. La logística en España. Estudio de situación 2001.
•
Hijón Neira, Raquel (2005): Utilización del sistema SAP R/3. Editorial: Universidad Pontificia Comillas (ICAI-ICADE), Colección Ingeniería.
•
José Antonio Hernández: "The SAP R/3 Handbook”, “Así es SAP R/3”,
"SAP
R/3
Implementation
Guide"
y
“Roadmap
to
mySAP.com”. •
Sosa Pulido. Administración por Calidad; Un modelo de calidad total para las empresas, segunda edición editorial limusa. Noriega editores 2006
•
http://www.promodel.com.mx
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II
•
www.sap.com
•
www.microsoft.com GUIA DE ACTIVIDADES.
Se entiende por guía de actividades a la planeación secuencial de las diferentes actividades que el estudiante debe desarrollar de forma independiente y mediada con el tutor para alcanzar las intencionalidades formativas del curso Las actividades propuestas serán la base para el desarrollo del curso y se recomienda realizarlas en ese orden, si en un momento determinado el tutor, los estudiantes o el docente responsable del curso consideran que existen otras actividades que ayudarían a fundamentar el proceso de aprendizaje o que se debe modificar el orden de desarrollo de las mismas estas serán evaluadas y concertadas para su autorización, por lo tanto se invita a realizar propuestas para mejorar esta guía. De acuerdo a las intencionalidades formativas que persigue el curso de procesos industriales, y teniendo en cuenta que es un curso teórico practico, se detalla a continuación la guía de actividades. 1. Fases de aprendizaje Véase el item metodología del curso en los acápites; reconocimiento, profundización y transferencia.
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2. Interactividades por fases de aprendizaje
2.1. Distribución de temas por semana.
SEMANA
ACTIVIDAD
PRODUCTO A ENTREGAR
1
Planeación Administrativa
2
1er Encuentro de Gran Grupo Presentación del Curso.
3
trabajo Individual
4
Trabajo en Pequeño Grupo
Conteste el Taller 1
5
Trabajo Individual
conteste la Evaluación 1
6
2do Encuentro de Gran Grupo / Retroalimentación Actividades Presentación Unidad 2.
7
trabajo Individual
8
Trabajo en Pequeño Grupo
Conteste el Taller 2 Luego de leer las lecciones 16 a 30.
9
Trabajo Individual
conteste la Evaluación 2.
10
3er Encuentro de Gran Grupo / Retroalimentación Actividades Presentación Unidad 3.
11
trabajo Individual
12
Trabajo en Pequeño Grupo
Ninguno
UNIDADES EVALUADAS
Ninguna
unidad 1. Lecciones 1 a 15.
unidad 2. Lecciones 16 a 26
Unidad 3. Lecciones 31 a 45
Conteste el Taller 3. Luego de leer las lecciones 31 a 45.
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13
14 15
Trabajo Individual
Conteste la Evaluación 3
4to Encuentro de Gran Trabajos de recuperación Grupo / Retroalimentación Diseñados por el tutor para Actividades Presentación profundizar en la fase de Unidad 3. transferencia del proceso de aprendizaje autónomo. fase de Transferencia. Trabajo Individual
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Examen Nacional
2.2. Interactividades (actividades individuales, en pequeño grupo colaborativo y en grupo de curso). Quizes de las Unidades 1 a 3 con un valor porcentual del 10% cada uno o lo que es igual a 10 puntos
por cada
evaluación para sumar un total de 30 puntos. Talleres individuales y/o grupales con un valor porcentual del 10% cada uno o lo que es igual a 10 puntos por cada actividad para sumar un total de 30 puntos. 1 examen nacional 40%. Examen final del Curso. (40 Puntos)
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