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• Andres Viscarra

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Resumen de libro Autores Harley Robins, PH D / Michael Finley

POR QUE FALLAN LOS EQUIPOS Los problemas como corregirlos

Porque son buenos los equipos: aumentan la productividad, mejora la comunicación, se aprovecha mejor los recursos, los grupos son más creativos y eficientes para resolver los problemas, las decisiones que se generan son de alta calidad. A la pregunta de porque fallan los equipos se puede plantear que no existe una sola razón, los problemas mas comunes son: necesidades desparejas, metas confusas y objetivos no definidos, roles poco claros, mala toma de decisiones, malas políticas y procedimientos inadecuados, conflictos personales, mal liderazgo, visión borrosa, cultura antiequipos, feedback e información insuficiente, sistemas de recompensas mal concebidos, falta de confianza en el equipo, resistencias al cambio, herramientas equivocadas. Estos problemas pueden ser abordadas y buscarse una solución; identificando el problema y tomando las medidas para comprenderlas y mejorarlas, en y durante el proceso de equipo. Los seres humanos necesitamos y nos constituimos través de la interacción social, en esta obtenemos afectos, afiliación, reconocimiento, posibilitamos el intercambio de ideas y obtenemos valor personal. Buscamos asociarnos a otras personas, para proporcionar fuerza en la cantidad, la satisfacción de esta necesidades pueden darse en el trabajo, en el matrimonio o la familia, pueden darse en diferentes grados, complementarse o no. Las personas nacen, los equipos se hacen. Ya que si bien buscamos integrar un equipo, en ocasiones se produce conflictos entre los objetivos individuales de los miembros y el objetivo general del equipo en si. Un trabajo en equipo efectivo implica un continuo acto de equilibrio entre las necesidades del grupo y las individuales, en la vida real actuamos con otros para satisfacer nuestros proyectos personales. Los equipos deben cuidarse de los miembros que no tienen intenciones de trabajar como verdaderos integrantes de grupos, y cuentan con un proyecto oculto o propósito secreto. Para generar confianza se debe descubrir los proyectos ocultos y exponerlos, exigiendo a la gente ser honesta respecto a sus necesidades, es importante reconocer lo objetivos personales, tal vez para convertirlos en metas derivadas de todo el equipo. El propósito de un equipo es reunir a la gente y generar colaboración para alcanzar los resultados previamente acordados. Las actividades sociales satisfacen las necesidades personales de asociación a través de la participación en un grupo. Existen atracciones grupales que distraen a los miembros (miembros atractivos, viajes, gastos, etc.) Los problemas surgen cuando en un equipo algunas personas trabajan mientras otras se dedican a actividades grupales, ambas son importantes, pero para lograr resultados es importante la sincronización Por que se disuelven los equipos, muchas veces se deben a metas indebidas y objetivos confusos. Cuando se establece expectativas, metas, objetivos, poco realistas, puede pasar que: no se llegue a creer en los resultados, que no se crea que el resultado puede ser factible, que no se logre entender lo que realmente se esta buscando como resultado. Y estas situaciones pueden lograr paralizar a la gente, por eso resulta sustancial comprender lo que es un objetivo. Un objetivo adecuado aprovecha la disposición natural de la gente para trabajar en equipo. Comienza con la visión de un líder que una tarea es deseable y posible de realizar y esta debe tener credibilidad para el equipo. El líder creíble traduce la visión a una aspiración concreta; Kennedy dijo… “vamos a poner un hombre en la luna”… esta oración explica el significado de liderazgo y objetivo, es clara, significativa y compromete. Una meta enunciada estabiliza y concentra la visión del líder en algo claro y conciso, y representa una imagen continua de los que el equipo en conjunto espera lograr. Una buena visión es un acto de “FE”, indica que un objetivo difícil y valioso puede alcanzarse.

El objetivo es claro, si compromete el corazón de la gente y su mente. En un equipo los objetivos no serán iguales a las metas estratégicas. Y cuenta de varias partes: una tarea, un límite para lo que se hace, un nivel de desempeño, una definición a quien va dirigido. Muchas veces se produce lo que se llama “guerra de equipos”, el problema se da porque faltan objetivos relacionados entre si. Empiezan en la etapa de definición del objetivo, cuando se descuida la tarea de vincular los objetivos entre los diferentes equipos de un mismo proyecto Hay que proteger a los equipos también, de los excesos como por ejemplo el sadismo, existen varios grados de rigor al cual se puede exponer a un equipo. Un extremo es hace la vida cómoda ha la gente, sin perder en cuenta que los equipo necesitan cierto grado de ansiedad para prosperar, y otro extremo opuesto ser muy duros, existen lideres tienden a crear dolor a la gente. La idea de objetivos exigente es legítima, pero se trata una meta ambiciosa establecida para el desempeño de la organización Los equipos que buscan generar confianza e infundir un sentido de liderazgo, deben definir claramente sus metas u objetivos y luego establecer los vínculos pertinentes. No existen dos caminos iguales, cuando un equipo recibe el encargo de cumplir con una tarea, lo mejor que le puede pasar es encontrarse con un ambiente ordenado, se debe insistir en lograr una claridad al inicio de una misión y una profunda comprensión de la tarea. Se necesita una adecuada planificación de metas, se empieza con un superobjetivo al cual tendera todo el equipo y luego se asigna a los miembros una serie de etapas factibles y a corto plazo. Los buenos equipos viven y respiran el corto plazo, allí donde se encuentra la acción, es importante que se concentre en unos pocos objetivos. Clasificamos las metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo: corto significa menos de un mes, medio implica de uno a tres meses y largo de tres a seis meses. Lo que excede a los 6 meses nos lleva al territorio de los castillos en el aire y planificación estratégica. Con esta forma de clasificación el equipo aborda nuevas metas continuamente, experimenta éxitos, se mantiene orientado, avanza en paso firmes y se siente motivado. Un elemento esencial para la fijación de objetivos es la pasión, un objetivo aburrido, carece de originalidad, las personas quieren sentirse estimuladas por su trabajo. Roles sin resolver Los miembros de un equipo deben cumplir con tres condiciones: todos deben conocer la tarea que tiene que completar, los roles y responsabilidades no se conviertan en camisas de fuerza e interrumpan la circulación del cerebro, se deben realizar todas las tareas necesarias, incluyendo las menores y no deseadas. Existen tareas que nadie quiere hacer, las rutinarias, desagradables o que no están a la altura de nuestras capacidades, para que un equipo tenga éxito, todos deben cumplir con su parte de las tareas desagradables. La rotación de las tareas desagradables entre todos los miembros, transmite el mensaje que cada uno lleva su parte de la carga. Se producen problemas, cuando en un equipo hay mas de una persona responsable por una sola tarea {atractiva en general} ambas personas consideran la tarea como propia y se disponen a violar el espíritu de colaboración con tal de consérvala, a esto se lo llama “guerra de territorio”, cuando se produzca esto, negocie abiertamente las tareas especificas. Los grandes equipos abarcan diversas funciones, las personas con instrucciones en diversos temas cumplen roles primarios y secundarios, si alguien tiene un problema siempre hay alguien capacitado para intervenir y hacer el trabajo. La manera en que un equipo decide no decidir es una de sus decisiones más importantes. Los equipos empiezan aprendiendo y solo empiezan a funcionar cuando actúan, las decisiones correctas se resuelven del modo apropiado y viceversa. Lo que resulta peligroso es basarse constantemente en procesos erróneos para arribar a las decisiones. Existen diversos métodos para la toma de decisiones, alternativas con sus ventajas y desventajas: - Consenso: son las decisiones en donde el equipo tiene la posibilidad de expresar sus opiniones y donde todos deben ponerse de acuerdo con el resultado final, deben emplearse

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concesiones. Las ventajas; mayor implicancia y compromiso: Desventajas; requiere mucho tiempo y energía psicológica y aptitud de los participantes. Mayoría: las decisiones se toman por mayoría, a través de votación la democracia directa. Las ventajas; puede usarse cuando no hay tiempo para búsqueda de consenso absoluto, logra compromiso y cierra discusiones. Desventajas; crea minorías, crea bandos, medio compromiso y no hay riqueza de la interacción. Minoría: estas decisiones suelen adoptar la forma de un subcomité dentro del equipo: Ventajas; se puede usar cuando es imposible que todos se reúnan y deben delegar responsabilidad a una comisión, miembros con experiencia y son decisiones simples y rutinarias. Desventajas: no aprovecha el talento de todos y no compromete. Promedio: es el epitome de la concesión, cuando se negocian posturas intermedias. Ventajas; los errores individuales y opiniones extremas tienden a cancelarse unas a otros. Desventajas las opiniones de los miembros menos capacitados pueden anularse, poca participación y compromiso. Expertos: cuando se contrata expertos, para seguir sus recomendaciones. Ventajas: resulta útil cuando la experiencia de es tan superior, no es necesario una discusión. Desventaja: muchas son desde quien define, escaso compromiso, resentimiento, no se aprovecha lo existente. Dominio Autoritario sin Discusión: son decisiones predeterminadas dictadas por una autoridad superior, el método tiende a aniquilar la confianza. Ventaja: se aplica mas a necesidades administrativas, simples y rutinarias, se dispone de poco tiempo. Desventajas: una sola persona no puede ser un buen recurso para todas las decisiones, va en deterioro de lo grupal. Dominio Autoritario con Discusión: Toma de decisiones participativas los encargados de tomar las decisiones dejan claro que la responsabilidad es de ellos, luego embarcar en una activa discusión, sus opiniones son todas validas , cuando se ha escuchado los suficiente como para tomar una decisión bien pensada se da por finalizada la discusión.

Políticas y procedimientos equivocados Las reglas impropias tienen efectos corrosivos sobe la coerción de los equipos y las empresas. Las manuales de procedimientos se convierten en el feudo de ciertas funciones decentralizadas sin poder Ej.: el departamento de personal. Los manuales son una guía impresa, es útil si incluye pautas básicas que la gente debe reconocer, su misión, lo que se espera del trabajador, y la organización, como conjunto promete cambio, la cadena de mando, los procedimientos de queja, todo lo que sea necesario que los empleados conozcan. Los buenos equipos evalúan constantente todos los procesos y reglas, las modifican según su necesidad. El problema interpersonal Los equipos están conformados por personas, con distintas personalidades, para evitar que se autodestruyan, hay que ir mas allá de la primera impresión, aprendiendo a tolerar La lógica del malentendido, rara veces lo que se quiere comunicar (lo que trasmitimos) es lo que logramos comunicar (lo que recibe el otro), esto se debe a la diversidad del ser humano, la cultura, etc. Los malentendidos suelen producirse, los individuos suelen comunicarse en distintas longitudes de onda, el modo en que uno se comunica con el otro esta determinado por la clase de persona que es y por su estilo de conducta. Para prevenir es importante estar alerta y tener en cuenta el propio estilo de conducta como el de la persona con quien se comunica, tenemos que reaprender a comunicarnos con otros reconociendo sus naturalezas diferentes y siendo sensibles sus necesidades. Los equipos tienen éxito cuando reconocen estas variaciones naturales y valoran las diferencias entre sus miembros. La forma en que se comportan los miembros, como se trata la gente y se exige ser tratado, es lo para la organización. No se pretende curar almas, si no mejorar la comunicación, aclarar las conductas confusas, y lograr que la gente trabaje en grupo con más eficacia. Se puede describir cuatro perfiles o zonas aproximadas en la conducta humana, según el psicólogo David Cerril, se describirá un diagrama que es como un mapa, como el universo de personalidad, donde se puede distinguir cuatro puntos cardinales. De izquierda a derecha se evalúa la asertividad, de la pasividad reactiva a la actividad preactiva, de arriba abajo se evalúa la sensibilidad, si

reaccionamos de una manera controlada y orientada hacia la tarea (arriba) o de un modo emotivo y orientado hacia la persona (abajo). Cuatros tipos de personalidad: - Analítico: trabajan con las circunstancias existentes para promover calidad, son perfeccionistas, dedican tiempo a la reflexión y examen racional de cada cuestión. Virtud: paciencia, tiempo: pasado. Orientación: pensamiento. - Afable: coopera con otros, procura que la gente se sienta segura y cómoda en el proceso. Con un gran nivel de apatía, se dedican a escuchar al otro. Virtud: es la manera de comprender las relaciones. Tiempo: depende de con quien este en el momento. Orientación: relaciones. - Exigente: configura el entorno superando las resistencias para obtener resultados inmediatos. Amantes de la acción. Tiempo: presente, su fuerte los resultados, orientación: acción. - Expresivo: configura el entorno y promueve la alianza entre los otros para generar entusiasmo por los resultados. Tienden a ver la totalidad, buscan intuición y creatividad, tiempo futuro, orientación: intuición. En las instituciones se encuentran todos los tipos de conductas mezcladas, y se espera que se comuniquen. Podemos ayudar a mejorar la comunicación con entre los miembros del equipo. Primero pudiendo identificar el propio estilo, cada miembro, y personal; ¿se relaciona con los otros como analítico, efable, exigente o creativo?. Segundo adaptar su estilo para que coincida con las necesidades de los otros integrantes. Es importante promover ver las cosas con los ojos de los otros, comprender sus necesidades y preferencias. Es importante indagar sobre las necesidades y preferencias de los demás, y adecuarse a ellas cuando sea posible. Se descubrirá que las otras personas responden del mismo modo. Es una ADAPTACION RECIPROCRA, Tratar con personas difíciles En ocasiones nos encontramos con individuos dentro de los grupos que no tienen buenas intenciones, ni sus conductas son maleables. En esto se requiere un tratamiento especial. Están los llamados “insufribles del equipo”; personas groseras que no tiene conciencia de la forma en que se relacionan, suelen ser miembros talentosos e inteligentes. Pero con actitudes horrendas, con una personalidad espantosa. Primero reconozca que esa persona no tiene la culpa de esa personalidad y segundo comprenda que lo que esta a la vista no es todo lo que hay, quienes actúan con arrogancia, suelen ocultar profundas inseguridades. Es posible que su problema sea su incapacidad para comunicar lo que ocurre dentro de ellos. Tercero vea si el equipo contribuye a crear el problema, es posible que los miembros aíslen inconscientemente a una persona, por ser diferente. Hacia la persona en cuestión, aclárele que esta buscando la solución que le permita seguir siendo el mismo, realizando su trabajo con calidad y de alguna manera contribuya al equipo. Escucharlo, reconocerlo, y motivarlo a cambiar ciertas actitudes. Los “fanfarrones del equipo”, son las personas que necesitan “llamar la atención”, les gusta iniciar distracciones y por lo general controlan los procedimientos del grupo. Los recursos para tratarlos son los mas convencionales de naturaleza ejecutiva, lidere que hacen callar al charlatán y estimulan el silencia, algunos lo ponen en “cuarentena”, aislarlos artificialmente de los procesos de equipo. Cuando son constantes en las interrupciones, se los puede ignorar, o estimular a otros miembros del equipo para “cubrir” al sujeto, la herramienta para combatir la distracción es el programa, descargue la responsabilidad de disciplinar el proceso en el programa. Algunos lideres realizan acciones preventivas “van al paso”. Existen soluciones sociales para el problema de los fanfarrones: formas de comunicarse para aplacar a los charlatanes, ej. Lárguele un hueso al fanfarrón, en ocasiones las personas que buscan llamar la atención se satisfacen con muy poco. Los “mocosos del equipo”, son aquellas personas que consideran que el resto del equipo o la organización, está obligado a aceptarla dentro del equipo. El síndrome del “mocoso malcriado”, es esa personas que se aprovechan de las premisas de que las personas deben tener todas las condiciones, todos los derechos, todas las garantías. Las personas están demasiado cómodas y con poca responsabilidad, o durante años triunfa en forma individual sin contribuir al éxito del equipo. En los equipos son las personas que esperan que los otros lidere, se ocultan detrás de la función, son las que se quejan de las remuneraciones cuando el equipo no a producido nada valioso para la organización. Como se hace para controlar este síndrome cuado es incipiente, con vigilancia y la intransigencia, manteniendo encaminado al equipo al logro de los objetivos y asegurar la factibilidad de los resultados.

Para lograr un compromiso honesto de equipo es imprescindible el liderzazo, es importante despejar cualquier indicio del síndrome en la cima. Existen las personas que son denominadas como “los Ángeles siniestros”, son aquellos que tiene mucha denominaciones, pero en cualquier caso no es aconsejable que formen parte de los equipos. Pueden adoptar varias formas: - el adicto que actúa como un loco por algún problema personal, - el ogro que actúa impulsado por un odio antisocial, - el tramposo: el que no tiene ningún reparo en cruzar la barrera de la ética, - el fanático: el que coloca el logro de sus objetivos por encima de todas las reglas y políticas. El filosofo Scott Peck afirma que la maldad no es una elección nuestra sino una fuerza externa con su propia realidad, que busca oportunidades de atacar como un virus. Por lo general se encuentra en personas que viven en el aislamiento, personas tan enajenada por su educación, sus circunstancias o su misma naturaleza que no se detienen ante nada con tal de lograr sus objetivos. En general para tratar con todos estos tipos, hay que reconocer las diferencias y averiguar qué queremos unos de otros. Al conocer a la gente resulta mas fácil infundirle ánimos. El aprendizaje combinado con la voluntad de actuar en base a lo que aprendemos, es la clave para el trabajo en equipo. Resulta de gran importancia la voluntad de trabajar en equipo, los equipos llegan a este estado de “voluntariado” a través del conocimiento y el interés mutuo. Cuando no existe aprendizaje, conocimiento o información, no hay interés por los demás. No es la idea que los miembros se lleguen a “querer”, peso si a conocerse, a valorar las capacidades e individualidades de los demás. Encuéntrelos en la mitad del camino con su propio respeto y comprensión y todos juntos podrán impulsar los objetivos comunes. LIDERAZGO Una de las mejores maneras de comprender la conducción es prestar atención a lo que ocurre cuando ésta se encuentra ausente. Existen personas contagiosas que impulsan a uno a participar, de una u otra manera, en forma directa pidiendo ideas o recursos, o de manera indirecta como modelos. Algunos son una inspiración, capaces, persistentes en su decisión de encontrar algo mejor. Son tan genuinos, entusiastas, que otras personas también quieren subirse abordo. Algunos mitos del liderazgo, están contemplados en algunos dichos que esconden ciertos supuestos: -“Los equipos requieren un solo individuo que los conduzca”: esto no es así, el liderazgo puede rotar, existen distintos modelos de liderazgos. - “Un buen líder garantiza el éxito”: es falso, un buen líder es inútil si las personas que lo siguen son incompetentes o indiferentes a la tarea. - “La forma en que se selecciona al líder no tiene importancia”: error, los líderes deben ser elegidos en consonancia con la tarea asignada y la clase de equipo. -“ Lo único que importa es el éxito del equipo”: en general si, pero si la tarea no se cumple, es reiterativa o inútil, el éxito no sirve de nada. - “La estructura del equipo es algo secundario”: no lo es, cada estructura o configuración es valido cuando se aplica a la tarea indicada. Es importante que el equipo sea el indicado para la tarea en cuestión. - “Un buen líder y un buen equipo pueden resolver cualquier tarea”: no es así, no todas las tareas son adecuadas para el trabajo en equipo. Ningún modelo de liderazgo es malo o bueno, la mejor toma de decisiones grupales es el enfoque democrático. Genera menos orgullos heridos, menos resentimientos y una mejor disposición. ¿Se puede “arreglar” un mal liderazgo?, se puede hacerlo se debe reconocer lo que se es incapaz de hacer bien, buscar a otro para que apoye o fortalecer las áreas flojas. Pero lograr que otro cambie es difícil, para cambiar se requiere: valor por parte del mediador, honestidad por parte del líder deficiente, buenas intenciones por parte de todos. Problemas de liderazgo: veinticuatro problemas se pueden aplicar en dos sentidos, como dificultades propias o de conducción de otros.

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Líderes Estúpidos: personas sin talento necesario para comprender la tarea en cuestión y comunicárselos a otros. La dificultad es la obstinación y tozudez mental al decidir una dirección, personas que no escuchan, se los puede llamar “incapacitados de flexibilidad”. Líderes Ignorantes: es preferible a la estupidez. Cierta ignorancia es natural en los equipos. La idea de equipo se fundamenta en la idea de que las personas se complementan unas con otras para crear un todo. La ignorancia no necesariamente debe ser eterna, la estupidez es Terminal. La ignorancia se puede descollar a través del aprendizaje. Una mente ignorante se puede decir que es una mente abierta a nuevas informaciones y diferentes perspectivas, la ignorancia buena es humilde. La mala ignorancia estás orgullosa de si misma, cerrada a cualquier nueva información, obstinada en sus hábitos. Líderes con exceso de instrucción: líderes que asisten a demasiados seminarios o cursos. El líder del equipo aprende demasiado rápido a integrar lo que esta aprendiendo. Pero el aprendizaje es un medio, no un fin. Líderes demasiados talentosos: un conductor tan brillante, que su talento excede su capacidad para enseñar. Cuando el líder es tan capaz que el equipo no logra alcanzarlo, síndrome de “demasiado talentoso para su propio bien”. Solución cambiar el rol del individuo líder a recurso del equipo. Líderes demasiados amables: ven a la gente como sus pupilos, tratan de proteger a sus miembros para que no se enfrenten a nuevas situaciones, se convierten en un factor restrictivo para el progreso del conjunto. El antídoto es que los líderes entiendan que trabajan con hombres y mujeres y no niños. El dolor y el miedo son parte natural del aprendizaje. Líderes cerrados a nuevas ideas: se relaciona con la ignorancia. Todo líder cuenta con herramientas que nos permite disfrutar del éxito. El probado sistema de resolución de problemas no puede aplicarse a cualquier situación. Se debe aceptar esto y elaborar una colección de diversas herramientas, evitándose basarse exclusivamente en el martillo. Los malos líderes siguen martillando aún cuando su golpeteo ha dejado de servir para algo. La conducción debe procurar que exista apertura a todos los niveles. Líderes con estilo inadecuados: un líder acostumbrado a delegar, espera que los miembros del equipo funcionen de manera autónoma, con un mínimo de dirección. O un líder autocrático que recuerde su estilo que le funciono en un momento con un equipo determinado ( “has esto, has aquello, ahora esto” tipo capataz) y quiere aplicarlo en otro contexto o equipo distinto. Líderes que se ubican fuera de los equipos: falta de lealtad o identificación con el grupo. Algunos indicadores son; renunciar a participar en objetivos comunes, poca disposición por pelear por el grupo, no compartir el mérito del éxito, tendencia a apuntar con el dedo y adjudicar culpas cuando las cosas salen mal. Líderes que no corren riesgos personales por sus equipos. Lideres que no conocen al equipo: los miembros de un equipo deben estar comprometidos uno con otros, no solo como integrantes, si no también como personas. Los miembros deben conocerse y simpatizar uno con otros como personas. Necesitamos reconocernos como humanos, saber que somos personas con historias, dificultades y sueños únicos. Líderes contradictorios: el liderazgo tiene ritmos y contradicciones, como cualquier otra conducta humana. Estas fluctuaciones pueden ser perjudiciales para el equipo. Las variaciones deben ser estudiadas y comprendidas. Comprender y mejorar aquello que puede cambiarse, y aceptar con estoicismo la cosas que no se pueden modificar. Líderes que no pueden ser subalternos: cuando un líder participa en varios equipos es inevitables que sea subalterno o par en muchos. Líderes que se niegan a reconocer a los miembros del equipo: una de las tareas primeras de un líder es ganarse el apoyo de la gente. Independiente de su posición, título o grado, si las personas no están dispuestas a seguirlo, no se es líder. Los líderes deben saber ver en los corazones y las mentes de su gente. Los que consideran al liderasgo como algo propio, están equivocados. Para consolidar su legitimidad, un conductor debe reconocer las contribuciones de la gente (ceder el mérito), saber premiar cuando corresponde y fortalecer a los demás. Líderes con predilecciones: en todos los aspectos de las organizaciones existen un regla, 80/20: un 80 por ciento de los buenos resultados provienen de un 20 por ciento de los participantes. Se debe conocer a cada integrante en forma individual, saber qué los irrita, qué los motiva y cuales son sus necesidades y deseos. El favoritismo es un cáncer que consume el espíritu de equipo. Líderes que no admiten el fracaso: los equipos son crisoles de conocimiento y creatividad. Su misión es doble: realizar la tarea determinada y mejora constantemente la manera en que se ejecuta la tarea. Esto último es imposible de hacer sin intentar cosas nuevas, sin correr riesgos, y lo nuevo siempre trae posibilidades de fracaso. Tanto el equipo como el método de ensayo y error tienen que ver con el aprendizaje, las equivocaciones cometidos en forma adecuada, brindan gran información sobre lo que funciona y lo que no sirve. Si el líder es

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severo ante el error, significa que la organización se maneja a través del terror. Los líderes deben infundir esperanzas de éxito mostrando valor ante las dificultades. Líderes que protegen y adjudican culpas: las organizaciones caníbales ( las que en momentos difíciles comen a los suyos) tienen poca paciencia ante el error. El modelo causa terror y resulta previsible; es acusatorio. El líder poco eficiente, tan aterrorizado como todos ante la idea de recibir un castigo persona, se une a los que acusan. En un ambiente semejante, donde reina el temor es imposible que la gente experimente un gran sentimiento de equipo. Una organización sana cultiva “un ambiente libre de culpas”. Se trata de reconocer que pasan cosas desagradables, pero que todos estamos embarcados en la tarea de aprender y equivocarnos. Líderes poco éticos: la ética es importante a nivel del equipo y la norma moral que establece el líder. El conductor esta para instruir a los miembros, para ayudarlos con los problemas que se presentan en la ejecución de la tarea, para reconocer los logros y esfuerzos, para compartir los conocimientos a la medida que éstos son adquiridos, para moldear la conducta grupal y recordarle a la gente cuáles son su misión y los objetivos grupales. Una tarea necesita franqueza y una moral sin dobleces. Un líder no puede decir una cosa a un integrante y otra distinta a los demás, el líder no puede engañar al equipo. Tampoco ponerse en cima del equipo, la confianza que él a recibido puede quebrarse fácilmente. Esto no significa que deben ser San Francisco de Asís, deben ser ellos mismos, ser libres para perseguir sus propias ambiciones. Pero mientras tienen la responsabilidad por el grupo, deben ser leales a su rol de líder, esto implica un perfeccionamiento continuo de esos procesos de liderazgo: se mejores instructores, maestros, modelos y servidores. Líderes que ponen distancia: los líderes pueden distanciarse de las personas, eso limita la información de la gente. La distancia es usada como disfraz, permite crear un culto de la personalidad y carisma. Pero los equipos se alimentan de información, los líderes que entregan con gotero matan de hambre a sus equipos. Líderes que no saben modelar la conducta de sus equipos: “has lo que yo digo y no lo que yo hago”, el liderazgo requiere respeto mutuo entre miembros y conductores. Si el equipo ve que no se comporta según las pautas que impone a los demás, dejarán de respetarlo y le retirarán la confianza. Termino operativo: Hipocresía. Líderes que ignoran las necesidades profesionales de la gente: para que el equipo sea efectivo, deben ser reconocidas, y de ser posible satisfechas. Las personas sueñan con progresar. Los líderes que participan activamente para ayudar a la gente a lograr sus aspiraciones, generan confianza, lealtad y camaradería. Líderes que no están dispuestos a pelear por el equipo: Lao Tsu describió el rol del verdadero líder como el del servidor. El servidor-líder se traduce en alguien que fija la dirección ( visión, objetivos, etc.) y luego corre con el resto del equipo brindando aliento, derribando obstáculos, abriendo puestas. Líderes que no están dispuestos a correr riesgos: Los buenos líderes alientan los riesgos calculados, si las cosas salen mal, ellos separan los resultados de la decisión. El fracaso es una información valiosa, se estimula la decisión de correr riesgos, de seguir intentando, de tomar por otra dirección. Hay dos cosas que destruyen los equipos, la escasez o excesos de desafíos. Líderes que no permiten el conflicto: algunos líderes se atan a una imagen de equipo, de cómo debería comportarse, un ideal. Pero existen distintos tipos de conflictos, algunos que no son disfuncionales y otros que atentan contra la funcionalidad de la organización. Algunos equipo parecen mas perreras que equipos de personas pensantes, cuando el conductor es afecto a censurar la expresión, los conocimientos no se comunican. El intercambio es demasiado valioso para se “controlado”. Líderes que no valoran la diversidad: la diversidad en el sentido de igualdad de oportunidades para personas de todas las razas, grupos religiosos, antecedentes étnicos, géneros y estilos de vida. Un líder prejuicioso pertenece más a un parque jurásico, que a una organización moderna. El buen líder no solo las diferencias, si no goza con el choque de valores, las discrepancias y el espíritu de disenso. Líderes positivos: piense el liderazgo como un conjunto de actividades iniciadoras. Los líderes deben se activos, adquirir y enseñar nuevos conocimientos para circunstancias que están en constante cambios. Es posible ser un buen manager (con capacidad de reacción) y no un buen líder (activo y planificador). Pero nunca llegará a ser un buen líder si primero no ha sido un manager aceptable.

Lo que debe hacer un líder para que la gente lo siga; primero no se encamine hacia el precipicio y segundo el líder debe conocer las necesidades de la gente y ayudarla a satisfacerla.

Los líderes de equipos añaden valor al aprovechar los activos y productos de sus organizaciones, más allá de las expectativas. Como resultado de este valor añadido, se perfecciona el desempeño en cuatro dimensiones: - Propia y de otros. - Conciencia y capacidad de decisión. - Definición e integración. - Innovación y acción. Los líderes añaden valor obteniendo más de lo que se requiere o espera de aquello con lo que trabaja: los recursos humanos y físicos existentes. Al trabajar en colaboración con otras personas. Los líderes de equipos hacen lo necesario para; primero desempeñarse ellos mismos con un elevado nivel de competencia y productividad y segundo obtener gran dedicación y desempeño de las personas con quienes trabajan. Lo que hacen los líderes de equipos; sacan provecho de si mismos y de los otros, y al hacerlo: - Proyectan energía: proporcionan entusiasmo por la tarea, motivación, ánimo. Son activistas, catalizadores de acciones positivas y nunca conformes con mirar sin intervenir. - Participan y habilitan a los demás para hacerlo: un líder recorre el lugar para brindar ayuda y formular preguntas, toma y da, comparte información y genera aún más en nuevos procesos y proyectos laborales. El resultado de toda esta actividad es mayor participación. El líder reconoce que la participación es algo que se vive y se respira en la tarea, y requiere una práctica continua. Los líderes no solo alienta, con frecuencia comparten el poder, la influencia y cualquier otro recurso que poseen con los miembros. Estimula a la gente para que el trabajo se haga con buena disposición, rápido y bien. - Contribuyen con la evolución y el cambio: el líder orienta, tranquiliza y ayuda a la gente a explorar los senderos de la oportunidad. La capacidad para cambiar y evolucionar es clave para la supervivencia. La respuesta natural al cambio es la resistencia, el líder entiende que esto forma parte del proceso, los buenos líderes planifican las cosas por anticipado. Explican en forma realista los beneficios que se puede obtener. Si el miedo a lo desconocido es una dolencia, el conocimiento y la comunicación son las medicinas - Persuaden y perseveran: el buen líder identifica los obstáculos y luego los elimina creando espacio para el equipo. En lugar de apartar a las personas de un empujón, despejan la pista ganándose a aquellos que se interponen en el camino, utilizando diferentes enfoques. Perseveran, y su persistencia es de tanta calidad que en lugar de disgustarse, la gente se entusiasma. Los líderes de equipo influyen sobre la conciencia y la posibilidad de decidir. Las organizaciones tienen éxito cuando la gente es conciente de sus problemas y/o oportunidades. Sin comprensión, las personas hacen lo que siempre se ha hecho, y muchas veces todos tienen que lamentarlo. Los buenos líderes son personas de acción, pero solo después de haber alcanzado un discernimiento razonado, una conciencia cabal y una decisión bien fundada. Para influir sobre la conciencia y la posibilidad de decidir, los líderes de equipo: -

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Ven más allá de lo obvio: los líderes valoran la búsqueda de información y la mejor decisión factible dentro de las alternativas. Dedican tiempo en averiguar que preguntas formular, a analizar las situaciones y lograr la participación de las personas que jugaran un papel en cualquier actividad. Mantienen la perspectiva: si en un equipo se pierde la imagen de totalidad, la visión general, se pierde todo. Los líderes no apartan la vista de su presa, a la vez que fomentan una “perspectiva de sistema” para orientar el análisis y la acción. Aprendizaje en pirámide: los líderes de equipo son docentes, tratan de entender la situación y las opciones disponibles, a la vez que ayudan a otros a explorar y evaluar posibilidades. Embarcan a otros en la búsqueda del conocimiento y la investigación, no son irreemplazables.

Los líderes influyen sobre la concentración y la integración. La concentración es la capacidad de un grupo para fijar su atención en un objetivo o tarea, y la integración es la capacidad de los miembros para “cumplir con el programa”. Los líderes de equipo maximizan la concentración y la integración, por lo tanto ellos: -

Apuntan la energía hacia las oportunidades de éxito: siempre se experimenta el problema de tener demasiadas oportunidades y muy poca orientación. Los líderes efectivos ayudan a los

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miembros del equipo a elegir el camino indicado y a establecer las prioridades correctas. Juntos concentran sus esfuerzos en las actividades más prometedoras. Fomentan el vínculo entre distintas tareas: se vive mucho en “jaulas funcionales” (área, departamentos, secciones, etc.), dentro de las jaulas o silos no dividimos en grupos por tarea. Los líderes efectivos rompen las jaulas y amplían la perspectiva de la gente, más allá de su limitada tarea. Crea vinculo con otros equipos y un sentido de destino común. Impulsan la cooperación: crear vinculo no es suficiente, el líder debe ir más allá, y generar un ambiente de verdadera cooperación. Esto requiere mucha planificación y seguimiento. Los líderes de equipos identifican a las personas con acceso a los recursos necesarios para sus tareas, y luego influyen en ellas.

Los líderes de equipo influyen sobre la innovación y el desempeño. Para esto ellos: -

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Apoyan la creatividad: desafían a sus miembros a invertir su tiempo, talento y recursos en la búsqueda. Toman iniciativas: en todos los niveles, se aprovechan las iniciativas. Los líderes son grandes hacedores, catalizadores capaces de recoger el pensamiento potencial para galvanizarlo en la acción. Corren riesgos razonables y estimulan a otros para que lo hagan. Los líderes de equipo reconocen rápidamente una oportunidad, consiguen la participación de la gente, trazan un plan y luego se ponen a trabajar. Evitan lo negativo: acentúan en lo positivo. Se procura mantener un ambiente laboral donde las personas estén felices de participar, suele implicar la creación de “un ambiente de servicio”. Los líderes procuran crear un ambiente laboral positivo. La experiencia demuestra que cuando las personas se sienten tratadas en forma punitiva, dedican sus energías a quejarse por los problemas, a “tomar revanchas” a perseguir intereses externos, etc., en lugar de buscar maneras de mejorar la calidad. Los líderes hacen tres cosas: primero, sirven como modelo y alientan la interacción positiva con los demás; segundo, procuran eliminar las reglas y prácticas punitivas, o actúan como amortiguadores cada vez que es posible; y tercero, si usted murmura “esto es un desastre” cerca de ellos, tendrá la oportunidad de contribuir para que las cosas mejoren. Nunca están satisfechos: el espíritu de liderazgo es de mejora continua. Un buen líder nunca se convence de que las estructuras, procesos y resultados existentes son los mejores posibles. El cambio gradual es la mejor estrategia, para logra mejoras sistemáticas.

“Si no sabes a dónde vas… es probable que llegues allí”. La inteligencia, la eficacia, el poder de los equipos son inútiles si la gente no tiene una idea de adónde se dirigen y sepan como contribuyen a la estrategia general de la organización. La visión no es una “declaración de visión”, no es algo que se crea en retrospectiva o con una mirada puesta en el consumo. No se trata de palabras. Es un pensamiento que arde, y sólo existe en las cabezas (y los corazones) del equipo. La visión es aquello por lo cual el equipo existe, y su definición adopta una forma ambiciosa. Es lo que el liderazgo debe hacer que ocurra, sin visión un equipo no tiene sentido de ser. El problema más común es que excede de su control; el equipo tiene una visión pero la organización no. Si existe una visión claramente comunicada, tanto los empleados como los equipos pueden evaluar sus valores y conductas en relación con un modelo de la organización. Dificultades para comunicar la visión. El rol del líder es mantener viva la visión a nivel del grupo, esto requiere de comunicación. También requiere exhortar un poco, insistir diez veces al día con la visión, mantenerla frente al rostro de la gente, para que sea una idea que se tenga presencia permanente. Se requiere magia; tomar una idea que uno tiene en la cabeza y, de manera sutil e ingeniosa, trasladarla a las mentes de los otros integrantes. Como si fuera una semilla, se planta permitiendo que todos comprendan a su manera, los beneficios, deseables y posibles de obtener. Las dificultades más comunes son: -

Transferir: los métodos de trasmitir son importantes, no son homogéneos y las personas no son clones que imitan todo. Monotonía: la visión es algo indispensable y la emoción es una parte natural de su creación y comunicación. Deben ser genuinos.

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Vacilaciones: los líderes no pueden experimentar, explicar de una manera a un subgrupo y de otra al siguiente. No pueden comprender la visión mientras predican sobre ella. Venta: otro error es cuando un líder trata de imitar el proceso interpretando el rol del consultor, vendiendo la idea a los demás. Es perjudicial por que el líder adopta la posición de alguien de afuera. Es mejor aprovechar la influencia natural de un miembro confiable y aprender a atrapar el interés de la gente. Falta de coincidencia: difundir una visión es trabajar con la gente para que sus propias necesidades y deseos coincidan con la visión del equipo. Trate a todos por igual. Demuestre al equipo el respeto que se merece como adultos, el líder no es el dueño de la visión; ellos deben apropiarse de ella…. por su cuenta.

Un ambiente tóxico en el equipo. Es imposible prosperar en el equipo en un ambiente hostil. Las toxinas más atroces son la competencia, la tiranía y una colección de tonterías que incluyen la conducta pandillera. La competencia es una asunto de ganar o perder. Los equipos están basados en la colaboración. Todas las partes pueden ganar, y lo suficiente como para que continuar unidos sea beneficioso. Los competidores son oponentes. Un ambiente tóxico en la organización no siempre es culpa de la organización, los individuos o subgrupos también pueden generarlos. A veces existen organizaciones que obligan a todo el mundo a trabajar en equipo por ejemplo, son organizaciones “con tiranía”, el problema es que se montan en sistema que pasan a ser obligatorios y se presiona a la gente para cualquier cosa. Existen muchas cosas que reciben el nombre de equipos, cuando en realidad no lo son. A esta colección de grupos se los llama “pandillas”, existen diferencias entre un equipo verdadero de uno falso. ¿Qué se hace para evitar formar pandillas en lugar de equipos?, divida a los miembros en dos categorías: los centrales y los que actúan como recurso. Los miembros centrales participan de un proyecto desde el principio y los recursos sólo con miembros cuando se los necesita. Los equipos difieren de las pandillas; en los equipos: -

los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que tanto los objetivos personales como los del equipo se logran mejorar con el apoyo mutuo. Los miembros se siente dueños de sus trabajos y unidades, por que están comprometido con los objetivos que ellos mismos contribuyen a definir. Los miembros contribuyen con el éxito de la organización aplicando su talento y sus conocimientos a los objetivos del equipo. Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y son alentados a expresar francamente sus ideas, opiniones, discrepancias y sentidos. Las preguntas son bienvenida. Los miembros practican una comunicación franca y honesta. Hacen un esfuerzo para entender el punto de vista de los demás. Los miembros son estimulados a desarrollar aptitudes y a aplicar lo que aprenden en el trabajo. Reciben el apoyo del equipo. Los miembros reconocen al conflicto como un aspecto natural de la interacción humana, pero consideran que estas situaciones son un oportunidad para la creatividad y las nuevas ideas. Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo, pero comprenden que su líder debe proporcionar un fallo en caso de que el grupo no logre decidir. El objetivo son los resultados positivos, no la conformidad.

¿Cuándo formar un equipo? Se debe estar seguro si lo que se necesita, es un equipo. No se necesita formar un equipo cuando: - Es mejor que las decisiones las tome una sola persona. - Las decisiones están predeterminadas. - El resultado no es crítico para el éxito de la organización, división o sección ( ej que color de papel higiénico comprar). - El tiempo es esencial ( la decisión es para mañana) - El proyecto tiene poca prioridad. En cambio si se necesita formar un equipo cuando: - Una participación mayor implica un resultado mejor.

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El tema es de naturaleza multifuncional o multidireccional El resultado/decisión puede causar un gran impacto sobre el departamento, división o organización.

No se sienta presionado a formar un equipo, si no le parece indicado. Sólo forme un equipo cuando tenga sentido, cuando el resultado del grupo sea mayor que la suma del trabajo individual. ¿Cómo se hace para crear un gran ambiente de equipo?, el ambiente es responsabilidad de todos los que tienen un rol dentro del equipo. Se utiliza la frase “el Karma de la organización” para describir esta responsabilidad compartida. El karma es la rueda de las consecuencias, donde tanto los actos buenos como malos regresan a nosotros continuamente. Las características de miembros de equipos efectivos: - Comprometerse con los demás: es difícil trabajar con entusiasmo hacia un resultado si uno desconoce ese resultado. Primero se debe clarificar lo que se busca, cuales son los objetivos del equipo. Después los buenos miembros se comprometen con el resultado. - Mostrar un genuino interés por los otros integrantes del equipo: se busca que se genere un genuino interés por el bienestar de los otros, se trata de el vínculo humano, tiene que ver con el afecto. - Enfrentar los conflictos: reconocer la diferencia entre confrontación y conflicto. La única manera de resolver las diferencias es abrirse, reconocer las discrepancias y negociar una solución. - Escuchar con empatía: Escuchar a los demás de forma activa y empática es importante, para lograr una buena comunicación. Escuchar con empatía implica se sensibles, al contenido y al sentimiento que se oculta tras el mensaje. Saber escuchar significa algo más que callarse la boca y esperar el turno para hablar, implica sumergirse en el corazón y en la cabeza de la otra persona. - Practicar la participación en las decisiones: se examina el “primer borrador” de sus decisiones con otros integrantes antes de apretar el gatillo. Se busca sugerencias, refinar la determinación, obtener información adicional. - Valorar las diferencias individuales: se considera las diferencias como algo positivo. Se respetan las opiniones y valoran sus perspectivas en beneficio de los resultados del equipo. - Contribuir libremente con las ideas: los miembros no se guardan las ideas. Cuando tienen una opinión la expresan. - Proporcionar feedback sobre el desempeño del equipo: se desarrollo un método para proporcionar un feedback constante, sobre la manera en que funciona el grupo. Los miembros solicitan el feedback a otros integrantes, sobre las persona, los procesos, las estructuras de apoyo y resultado. - Celebrar los logros: los equipos encuentran pretexto para celebrar, relacionado con el logro o algún método en plazo breve. Busquemos maneras de alegrar los ánimos a través de una celebración tanto en lo personal como profesionales. Un equipo tiene que ver con los conocimientos, como obtenerlos, como mejorarlos, y trasmitirlos. Todas las disfunciones de los equipos (liderazgos flojos, objetivos mal definidos, luchas de personalidad, etc.) son en realidad fallas de aprendizaje. Los líderes que prestan atención a su propia conducción y que escuchan a las personas de su equipo, aprenden a ser mejores líderes. Aprender a escuchar. La buena comunicación es una serie de verificaciones que hacemos, primero sobre nosotros mismos y luego sobre la otra persona. Escuchar constituye las tres cuartas partes de la comunicación de calidad. Cuando esta es buena deben estar presentes estos cuatro elementos: - Hablar: en nuestra prisa de ser escuchados y comprendidos, nos concentramos mucho en nosotros mismos hablando. Pero nuestra capacidad de escuchar es más importante que la forma de hablar. Por que es la primera la que determina la calidad de la comunicación. - Escuchar: empiece por escuchar a la otra persona, resulta sencillo, simplemente escuche. - Escuchar a nosotros mismos hablando: en nuestra comunicación corriente existen numerosas fuentes de contaminación, y algunas de las peores surgen en el diálogo del equipo donde inconscientemente nos esforzamos por expresar: nuestra importancia, nuestro conocimiento superior, nuestras convicciones políticas, nuestros prejuicios, inseguridad sobre lo que otros piensan de nosotros, nuestra falta de categoría, nuestro desconocimiento del tema, nuestros temores de que alguien este esperando para aniquilarnos. Es como si en nuestro entorno hemos erigido una pared para evitar expresar nuestras sinceras convicciones. Elabore un mensaje directo, pertinente y respetuoso a los miembros del equipo, para que estos puedan comprenderlo.

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Escucharnos a nosotros mismos escuchando: necesitamos desarrollar una capacidad más profunda para escuchar. Estás son una serie de pruebas para realizar mientras nos esforzamos por escuchar a las otras personas: 1. ¿esta pensando demasiado?, si mientras su compañero se expresa usted esta ocupado preparando su respuesta, comente una injusticia. 2. ¿saca conclusiones apresuradas?, si está inseguro o tiene prisa, es posible que mentalmente termine los pensamientos de los demás. Cuando alguien habla escúchelo en silencio hasta que haya redondeado la idea. 3. No analice, puede pensar que hace un bien al equipo, cuando somete las ideas a su riguroso análisis inmediato. Deje de hacerlo. Piense en la conversación como un jardín y no como una galería de tiros. 4. No esté tan seguro: tenemos la tendencia a comparar lo que escuchamos, con nuestra base interna de cosas que sabemos con certeza.

Una consecuencia de la buena comunicación es el Feedback. Los equipos necesitan saber como les va, es una necesidad en todo los sentidos: - el feedback que intercambian - el feedback de los líderes de equipo - el feedback de los clientes - el feedback de la organización - el feedback bajo la forma de cifras - el feedback bajo la forma de palabras - el feedback planificado, formal y oficial - el feedback del panorama general a largo plazo - el feedback sobre el aquí y ahora. El feedback debe se continuo, de modo de tener información actualizada, sobre su propio desempeño. El feedback bueno y malo. Si se proporciona un feedback honesto a una persona del equipo y nota que ésta queda desconcertada, algo anda mal. Lo mas probable que el grupo haya esperado demasiado, antes de hablar con el miembro. El feedback continuo supera a las evaluaciones periódicas. Sea previsor, el feedback más importante que brinda suele ser negativo. Lo peor es pasarlo por alto o minimizarlo, esto trae consecuencias peores. Buenas noticias/malas noticias; nadie acepta bien las criticas, por lo que tenemos que expresarlas con sumo cuidado. Si tiene algo bueno que decir, concentre en ello, cuando la noticia no sea tan buena sea directo. El trabajo es una inversión, y cualquier persona espera recibir algo a cambio. La cuestión es cómo y a quiénes recompensar. Premiamos a los individuos cuando deberíamos recompensar a los equipos o a todo el grupo de trabajadores. Aquí también se aplica la regla 80/20 20 por ciento de integrantes responsables por el 80 por ciento del éxito del equipo. Los equipos fracasan cuando sus integrantes saben que perseguir los objetivos es peligroso para ellos. La importancia de la seguridad. Una organización no debe castigar a los integrantes que toman iniciativas para mejorarlas. Significa que las personas que son exhortadas a usar sus mentes deben sentirse libres, incluso estimuladas, para discrepar unas con otras y con el manager. El desafío es encontrar mecanismos que permitan influir sobre el desempeño y que al mismo tiempo sea coherente con la dirección estratégica y las prioridades de la organización. Para formular nuestro sistema de recompensas podemos hacernos tres preguntas: ¿Qué recompensas valoran los equipos y sus integrantes?, en cada organización existe una clase especial de recompensas, porque cada uno busca atraer a distintos tipos de personas. En lo que refiere a las compensaciones, la gente cambia sus necesidades en las diferentes etapas de su carrera. ¿ Que motiva a las personas?, la mayoría respondería que el dinero. Pero no es tan simple, el dinero solo puede constituir un vínculo débil si las condiciones laborales son insalubres o si el trabajo mismo es desagradable. Los trabajadores necesitan seguridad, la sensación de ser apreciados, que nadie los perturbe, condiciones laborales agradables, tiempo libre para viajar.

Para algunas personas la recompensa es el trabajo en si mismo, para otras la interacción con los demás integrantes, para otras la gratificación intelectual de abordar y resolver un problema complejo. Las retribuciones en efectivo son importantes. Las tres opciones financieras de más éxito so la participación en los beneficios, la participación en las ganancias, y la posesión de acciones por parte de los empleados. Otro método puede ser el de recompensas definidas por el equipo, es cuando el equipo puede hacer contribuciones valiosas a la hora de definir y diseñar programas de reconocimiento. Existen muchos medios gratuitos y de bajo coste para que la gente siga participando s se sienta bien: 1. Establezca un premio: fije una recompensa trimestral al “miembro mas valioso”, y pida al grupo que vote, o establezca premios como al “mejor espíritu de equipo”. Esto sirve para que las estrellas de los equipos no reciban todas las atenciones. 2. Hágalos participar: las personas que tienen relación con el logro de los objetivos, deben participar en la determinación de los mismos. 3. Habilite a las personas: para estimular la productividad, que mejor que delegar autoridad en los mejores integrantes. 4. No rico, pero si famoso; establezca una “galería conmemorativa”, en la unidad. 5. Elogie lo escrito: informe a los editores sobre el desempeño de la gente. 6. Si tuviera un martillo: procure que sus mejores productores tengan acceso a las mejores herramientas. 7. Conocer al jefe: importante el acercamiento con niveles superiores, demuestra interés en fomentar la carrera de la gente. 8. Comparta el foco de atención: una palmada en la espalda significa más cuando se la recibe frente a los compañeros de trabajo. Sin crear divisiones. 9. Privilegios: a todos le gusta gozar de una prerrogativa cada tanto (un acceso a baño, estacionamiento, lugar privilegiado, etc.). 10. Almuerzo gratis: algunas compañías compran billeteras anuales para encuentros deportivos, conciertos, eventos, aceptan viajes, otros bienes y servicios como forma de pago. ¿Por qué no compartirlo con las personas que lograron el éxito en la unidad? 11. Opciones de compra de acciones: considere de ofrecer posibilidades de compra de acciones o planes de menor escala. 12. Prodígueles su atención: alguna gente muestra interés en su trabajo, cuando los directivos muestran interés en su trabajo. 13. Muéstreles su afecto: un buen equipo funciona como una buena familia, y esta impulsado por el respeto y cariño. -

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¿Quién decide quién será premiado?, mayor control del líder sobre las recompensa, mayores probabilidades que influya sobre su conducta. Los sistemas de retribución no pueden ser automáticos o manejados a distancia; para que resulte deben ser administrado de cerca. Los líderes o miembros no deben formar parte del proceso de evaluación en general. Lo mejor es que la evaluación se realice fuera del equipo. ¿Qué conductas son recompensadas?. En cualquier compañía se puede examinar toda la gama de funciones laborales y encontrar recompensas que estimulen a la gente. Los premios deberían otorgarse por los logros valiosos, no por cualquier actividad.

La confianza perdida, la desconfianza es algo muy racional. La desconfianza es un mecanismo de supervivencia de ser humano para mantener cordura, y prolongar nuestra existencia ante lo desconocido o atemorizante. La desconfianza en un equipo trae el aislamiento, con ella muere el rapport, la relación del grupo. Resulta muy difícil recuperar la confianza perdida, no se puede deshacer la traición o deshonestidad. La mejor manera de repara la confianza perdida es no dejar que se pierda en un principio. Como requisito previo para generar confianza, los líderes y miembros deben: - Tener objetivos claros y consistentes: si hay sentimientos de incertidumbre o a de ir a la deriva, resultará difícil hacer participar en el proyecto del grupo y comprometerse entre los miembros. Resultado el nivel de confianza de la persona será bajo. Si la persona se encuentra con objetivos claros y coherentes, podrá establecer cimientos de confianza que se fortalecerán con el tiempo. - Sea franco, justo y muéstrese dispuesto a escuchar: cuando más lo sea, mayores serán las probabilidades de recibir confianza de los otros.

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La “justicia” debe estar incorporada a la conversación; la gente necesita escuchar esa palabra salir de su boca. Muestre interés genuino en lo que dicen las otras personas mediante el aprendizaje y la práctica de la escucha activa y empática. Procure estar accesible a los demás, practique una política de puertas abiertas. Son maneras de iniciar procesos de confianza. Sea decidido: nada desinfla más a un equipo que la falta de decisión para alcanzar resultados. “Cuando se trata de generar confianza hasta una mala decisión es mejor que ninguna. En ocasiones la confianza desaparece por que el equipo no esta de acuerdo con la forma en que fueron tomadas. Antes de estar en condiciones de tomar decisiones importantes, los equipos deben decidir cómo tomarán esas decisiones. Apoye a todos los otros miembros: la lealtad es un elemento esencial para generar confianza de equipo. Un equipo es como una familia se apoya mutuamente. Auque se produzcan peleas internas, se mantienen dentro del grupo, no se sacan a relucir la ropa sucia. Uno protege a los miembros de los ataques que provienen de afuera, si alguien de afuera critica a un integrante usted lo defiende. Asuma la responsabilidad por los actos del equipo: si algo sale mal, uno no señala con el dedo; asume personalmente la responsabilidad de los actos del equipo como conjunto ( tanto el líder como un miembro). La adjudicación de culpa daña el proceso del equipo. No se trata de decir no se cometen errores, sino de saber que éstos son los errores del grupo, y que se aprende de ellos para continuar avanzando. Otorgue crédito a los miembros del equipo: “nada te pertenece jamás hasta que lo dejas ir” Albert Einstein. Si lo que quieres es reconocimiento, sé generoso con lo que has hecho. Es importante compartir y se sincero en la entrega, se necesito del equipo para lograr en parte los resultados, si ofrece un genuino reconocimiento por los logros, la confianza crecerá. No existe nada más exasperante que ver a otra persona asumiendo el mérito por el trabajo de uno. Sea sensible a las necesidades del los integrantes del equipo: el trabajo es difícil, cansador, con frecuencia angustiante. Hablamos de compañerismo que realmente se preocupe por sus esfuerzos, hace que se sienta cómodo con usted e incrementa las probabilidades de que exista una comprensión recíproca. Implica se sensibles a las preferencias prácticas de la gente. Por ej. Algunos le gusta la comunicación cara a cara, otros por correo electrónico. Haga saber a la otra persona que USTED trata de relacionarse de la manera en que le quede más cómoda a ella y no a usted. Respete las opiniones ajenas: no todos ven el mundo de la misma manera. Los mejores equipos están conformados con la mayor diversidad de percepciones, pero aprendiendo a comprender y valorar las opiniones del otro. Si no puede respetar a alguien, nunca confiará en él. Somos tacaños con el respeto, pero es un serio problema no poder hacerlo. Habilite a los miembros para actuar: Como integrante del grupo usted puede contribuir a crear un ambiente donde otros miembros se sientan en libertad de correr riesgos y actuar para completar las tareas. La confianza brindada produce a cambio confianza, apoyo y lealtad.

Percepciones y confianza: Las diferentes percepciones entre los miembros son la principal causa que se pierda la confianza. Se debe entender que existen razones por lo que hay diferentes tipos de percepciones en el mundo. Todos seleccionamos, organizamos e interpretamos la información de manera diferente. Analizamos uno por uno estos factores. Las percepciones son seleccionadas. Constantemente nos bombardean por la actividad, creándonos estímulos que podemos percibir. Para extraer un sentido de todo, nos volvemos selectivos en nuestras percepciones. Editamos. Elegimos estímulos que queremos percibir, basados en nuestra experiencia, necesidades y deseos. Ejemplos; si nuestra primera impresión de alguien es negativa (se vista ridícula) tendemos a elegir los actos que apoyen esa primera impresión (mira ese escritorio!). Si necesitamos mas espacio en la oficina, notamos todo el espacio vació que existe en el edificio. La palabra mas poderosa en nuestro idioma es ADVERTIR, si no adviertes tu entorno, no podrás interactuar efectivamente con él. Cuando hemos seleccionado la información la organizamos a través de métodos muy interesantes. Uno es el llamado figura en primer plano, es decir una parte de la información se convierte en la figura que enfocamos y todo lo demás es desplazado al fondo. Es lo que ocurre cuando dos personas creen estar hablando de lo mismo, pero en realidad se refieren a dos cosas diferentes. Ambos escuchan cosas diferentes de la conversación basados en el foco que predeterminaron, los dos escuchaban a su “oído interno” en lugar a lo que la otra persona decía. La conversación no fue más que un “monólogo doble”.

Allí es donde empiezan los malos entendidos. Para empezar nunca finalice una conversación sin dejar claro quién, es responsable, qué y cuándo y como se efectuará lo diseñado. La segunda manera en que organizamos la información, es a través de la conclusión. Se basa en el principio en donde hay humo, hubo fuego. Si tenemos la información incompleta, tendemos a llenar los blancos con lo que ya sabemos (humo---fuego). El problema es que tenemos una tendencia natural a llenar los blancos con cosas negativas, no positivas. Cuando mayores sean los niveles de confianza, menores las probabilidades de que se produzca conclusiones negativas. Muchas veces solo vemos una parte de lo que pasa, pero nos ingeniamos para organizarnos completando lo que falta, y estos agregados son tan reales para nosotros, como lo que observamos. Es por eso que los rumores son tan fáciles de iniciar y cobran tanta fuerza. Para superar esta tendencia, cuando sienta una inquietud sobre algo que le están trasmitiendo, verifique los hechos o averigüe las intenciones de la otra persona. Después de seleccionar y organizar la información, el paso siguiente es interpretarla. Nuestra interpretación se ve afectada por la ambigüedad de la situación, nuestra actitud, nuestra orientación y el contexto psicológico de la situación. -

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Ambigüedad: si no le dice la otra persona cómo quiere que interprete la información, la dejará en libertad para hacerlo basado en cualquier cosa que esté pasando por su cabeza en ese momento (ej. Del bar.) Actitud: si usted es como casi toda la gente normal, durante el día su humor va cambiando según sus interacciones con otras personas o la información que recibe. Usted puede saber cual es su actitud en un momento determinado pero las otras personas no. Para mejorar la comunicación con la gente (que interpreta sus mensajes a través de sus conductas verbales y no verbales), usted tiene que expresar cuál es su actitud en ese momento. Orientación: todos tenemos orientaciones o zonas de comodidad dentro de las cuales operamos. Estas puede estar formadas por las experiencias de nuestro lugar de origen (país, provincia, territorio), nuestros antecedentes religiosos/filosóficos (judíos, católicos, musulmanes, etc.) nuestra herencia cultural (africano, latino, europeo), nuestra raza (negra, blanca, etc.), nuestras preferencias sexuales (heterosexual, homosexual, etc.). cada orientación es única y nos convierte en lo que somos. Esto requiere que seamos sensibles a la orientación de los otros. Contexto psicológico: todos interpretamos la información que escuchamos en base a lo último que estamos pensando. Lo importante es que los miembros estén atentos a sus propias actitudes. Tenemos que aprender a identificar el momento en que nuestros instintos sobre los demás nos resulta útil, y cuando nos causa un daño.

Cuando la confianza se ha perdido nos se recupera nunca. Cuando se pierde se reemplaza por el control: reglas, reglamentos, estructuras, expedientes. Un mundo sin confianza es un mundo lleno de abogados. Éstos son los artífices sociales del control. Un equipo sin confianza empezara a pensar como abogado, no en lo que funciona, lo que es mejor o satisface las necesidades del cliente, si no en lo que cumple técnicamente con lo que nos han pedido. El cambio y los equipos. El cambio es como lo que el océano para una esponja; ésta adentro, en todas partes; es el medio donde ocurre las cosas. Muchos equipos han perecido por no adaptarse a los cambios. Para ayudar al equipo a aumentar la tolerancia al cambio, existen siete factores que debe comprender. Al experimentar un cambio: 1. Las personas se sienten torpes, incómodas e intimidadas. Quienes mejores se adaptan al cambio son aquellos que fueron criados en un ambiente de variable. Para el resto, produce temor y sufrimiento. 2. Antes que nada, las personas pensarán en lo que deben abandonar. Es un mecanismo de defensa: pensar en lo peor. El equipo se concentrara en lo que tiene que perder, el líder pintara el panorama de expectativas positivas, de modo de superar las conductas defensivas naturales. 3. Las personas se sentirán solas. La mayoría no compartirá la ansiedad que tiene con sus compañeros, por miedo que lo consideren indeciso o poco comprometido. Durante el cambio se produce poca comunicación. La gente tiende a adoptar una postura tensa y a sentirse aislada y sola. Cuado se trata de cambio, los sentimientos son hechos, ahora es el momento de animar para que se expresen y resuelvan sus emociones.

4. Las personas solo pueden manejar cierta cantidad de cambio. Para logra un cambio con éxito, una claves es la regulación del tiempo. Las organizaciones que han tenido éxito con el cambio dan pasos importantes en tiempos breves, con una minuciosa descripción del producto final, ya que conocen el beneficio que tendrán a largo plazo. El método de “goteo” o cambio gradual sólo incrementa la desconfianza que se siente en la conducción. 5. Las personas tienen diferentes niveles de disposición hacia el cambio. Las personas son muy diferentes, y la velocidad con que pueden comprometerse con un cambio no es más que una diferencia más. El desafío es impulsar la disposición de los miembros más renuentes. 6. Las personas se quejarán de que no tiene los recursos suficientes. En medio del dolor del cambio se oye “podríamos hacerlo si tuviéramos más recursos”. Para atravesar una fase de cambio un equipo puede recurrir a recursos sin explorar, disponibles, compartidos, prestados, robados o desconocidos hasta el momento. Mire a su alrededor, improvise. 7. Si afloja la presión, las personas volverán a sus antiguas conductas. El ímpetu es una fuerza maravillosa, paro si necesita un cambio de dirección, el ímpetu puede matarlo. El cambio es una fuerza temporaria que nos empuja en una nueva dirección, pero sólo si es aplicada continuamente hasta que las nuevas conductas se han convertido en normas, el nuevo norte. Para comprender nuestros miedos al cambio tenemos que observar los lastres que nos hacen reducir la velocidad cuando nos aproximamos a cualquier cambio. Estos son de tres tipos: personas, procesos y estructuras. La resistencia al cambio es un hecho fundamentalmente de la naturaleza humana. La resistencia proviene de un proceso que se desarrolla en dos etapas. Primero, los seres humanos son animales de costumbres, rodeados de zonas de comodidad de conductas e interacciones. Demasiadas variaciones suelen implicar que tendremos que abandonar nuestra zona de comodidad para enfrentar consecuencias desconocidas. Nos resistimos al cambio cuando percibimos consecuencias negativas o incertidumbres. La resistencia puede provenir de varias fuentes. - Miedo al fracaso: a la pérdida ( de identidad, pertenencia, control, sentido, seguridad, etc.) a lo desconocido. - Pereza de aplicar el esfuerzo necesario para que se produzca el cambio. - Ímpetu previo, demasiado tiempo y esfuerzo consumido “a la antigua”, es decir opuesto a la pereza - Historia, aversión o desconfianza hacia los iniciadores del cambio. Cuando se producen los “desquites”. - Beneficios, no se perciben los provechos al cambio de inversión. Los humanos somos un poco egoístas. Si no vemos una ventaja personal en el esfuerzo de cambio, tendemos a esperar que este pase, o no participar. Lastres de proceso. En los procesos existen lastres a vigilar, entre estos incluye la mala planificación y comunicación, así como un descuido en la realización y el resultado del cambio. La planificación y la comunicación van de la mano. Otro lastre potencial es el descuido en su realización y su resultado. Para tornarse real la visión requiere acción. Que exista un proceso integral para realizar los planes y verificar los procesos en lapsos predeterminados. Esto contribuye a impedir que la gente recurra nuevamente a sus viejos hábitos de conducta y desempeño. Lastres en la estructura. En su mayoría las políticas y procedimientos, fueron creados por razones específicas en algún momento del pasado. Raras veces son reexaminados, a la luz de eventos actuales, o de objetivos futuros o según la necesidad. Reglas para el cambio en los equipos. Se plantea doce reglas calve para reducir la resistencia y despejar el camino que conduce al cambio efectivo en los equipos: 1. planifique el cambio. 2. consiga la participación de otras personas en el proceso de cambio; obtenga el acuerdo y el compromiso de todos. 3. comunique, comunique, comunique. 4. genere expectativas sobre los resultados 5. cree redes de influencia y de apoyo 6. obtenga los recursos adecuados 7. genere apoyo imponte para crear y mantener el ímpetu. 8. acompañe el proceso

9. persista y prepárese a pagar el precio del cambio: los errores. 10. refuerce desde un principio y con frecuencia 11. procure que los procesos y técnicas se mantengan simples. 12. muestre el camino - Planifique el cambio. Para pode tener cierto nivel de influencia sobre él. Estas son algunas preguntas que podemos formular a los miembros del equipo cuando están planificando: - ¿Cuáles son los objetivos y estrategias? - ¿Cómo se vinculan con la visión/misión general? - ¿Qué recursos necesitamos? - ¿Cuál es nuestro programa de aplicación? - ¿Quién debería participar en la formulación del plan? ¿Cómo? ¿Cuándo? - ¿Cuál es la consecuencia de cada etapa de cambio? - ¿Cómo sabremos que hemos tenido éxito? - ¿Qué estrategias alternativas pondremos aplicar si falla el plan A? Para planificar se reúne gran información de mucha gente. El proceso de reunir la información tiene tres efectos sobre los miembros; los obliga a participar, genera expectativas, y aumenta su confianza en el proceso a desarrollar. Al llegar a este punto es importante la comunicación, para evitar la generación de estrés. - Obtenga el acuerdo y compromiso de todos los interesados. Por lo general la gente no se resiste a un cambio positivo (nos gusta ganar la lotería). Si al cambio negativo, trate de sacar el cambio de las sombras de la negatividad y exponerlo a la luz del día. Aliente a los miembros a participar, a ser socios del cambio y recompénselo cuando lo hagan. La participación podrá ser activa, en caso de formular y responder preguntas, o pasiva; sólo recibir una comunicación y un feedback continuo durante el proceso. Lo importante es orientar a las personas hacia el futuro, ayudarlos a anticipar y aceptar con entusiasmo el venir. Al estimular para que la gente conduzca el vehiculo de cambio, usted le genera compromiso con los resultados. Le permite moverse de su zona de comodidad. -

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Comunique. Muchas veces la gente no se resiste al contenido del cambio como al proceso a través del cual se lo proporcionan. Un cambio efectivo exige una comunicación continua, antes, durante y después del proceso. Utilice varios canales de comunicación para que los individuos estén actualizados. Proporcione los medios para explicar el alcance y los motivos del cambio a todos los demás. Genere expectativas sobre los resultados. Las personas contamos con un proceso interno que procura hacer coincidir lo que realmente vemos en nuestro entorno con lo que esperamos ver. Si usted genera una expectativa de cambio positiva, la gente sentirá más segura cuando la transformación tenga lugar. Cree redes de influencia y de apoyo. Otro elemento del cambio positivo son las redes de influencia y apoyo, es imposible crear un cambio efectivo en la vació. Ya sea informales o formales, las redes crean puntos de referencia y calma las ansiedades. El cambio reduce nuestra zona de comodidad, usted puede contrarrestar esto ampliando la red de apoyo y estimulando su uso frecuente. Estas redes pueden ser usados también como centros de influencia para producir cambios. Lograr que los formadores de opinión estén de nuestro lado facilita la tarea de convencer a las demás personas. Obtenga los recursos adecuados. Pida los recursos humanos y el capital necesario para crear y mantener cualquier cambio positivo. Siempre se consigue mas solicitando que callando, si le niegan su pedido, al menos sabrá por qué. Genere un apoyo importante para crear y mantener el ímpetu. Calcule la cantidad de personas necesarias para llevar a cabo con éxito su proceso de cambio. Tiene que contar con una base, unanimidad del equipo. utilice el impulso para alcanzar un efecto más amplio y duradero. Acompañe el proceso. Acompañamiento no vigilancia. Este proceso de acompañamiento le permitirá identificar las barreras personales o laborales y conversar sobre las distintas maneras de abordarlas. Prepárese a pagar el precio del cambio: los errores. El miedo al castigo reduce la disposición a correr los riesgos necesarios, para que el cambio funcione. Refuerce desde un principio y con frecuencia: por costumbre no resulta imposible abandonar por completo los “viejos hábitos” desde la noche a la mañana. Lo que

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mantiene el proceso de cambio aceitado y en una dirección consistente es el refuerzo positivo. Lo ideal es que integren el proceso y que premien los avances hacia el objetivo. Procure que las técnicas sean simples. Las soluciones que son complejas y alejan a las personas de su zona de seguridad, mucha técnica, genera resistencia. Cuando se trata de comer un elefante, los cambios complejos deben realizarse por bocado. Muestre el camino. El liderazgo para el cambio positivo no puede exagerarse, la buena conducción es un imperativo para el cambio, otros requerimientos son la visión y una senda clara. La visión proporciona el sueño del futuro, el aspecto que tendrá su organización al final del camino. Si usted proporciona una manera de determinar el sendero hacia el futuro, su gente contará con un salvavidas del cual sujetarse durante los tiempos de incertidumbre.

En el liderazgo, las claves para lograr resultados positivos incluye actitudes, análisis y acción. Una de las actitudes importantes son las actitudes hacia la innovación y el cambio; son los líderes quienes montan el escenario e infunden energía a los demás. Crear una expectativa del cambio como norma que permita que la transición sea vista como parte del proceso cotidiano. El cambio no son los objetivos de los equipos, el cambio son los entornos dentro del cual trabajan los equipos. Existen varias herramientas para influir efectivamente sobre el cambio. -

Foros de acción. Grupos afectados a una situación, que se reúnen en foros de acción. Recorren un proceso de descubrimientos, y negociación, donde analizan los efectos y como minimizar cualquier consecuencia negativa. Proyectos piloto. Son pruebas para averiguar el impacto de cambio. Situaciones posibles. una de las claves para el cambio, son el análisis y la acción persistentes. Muchos equipos planifican situaciones de éxito. Su equipo debería tener preparada respuestas para diversas posibilidades. La imaginación para anticiparse a los hechos es un arma importante en el arsenal del equipo.

El camino hacia el cambio efectivo está plagado de baches y estos pueden acabar con nuestros esfuerzos. Es importante logra ventajas, para realizar bien el cambio, El mito sobre el “aprendizaje de la aventura”. Estos es un evento grupal donde el equipo realiza actividades y dinámicas, tanto físicas como mentales. Donde se experimentan procesos sensacionales en la conducta y poder sinérgico del grupo. Son juegos divertidos, traen lecciones, rompen el hielo, las personas pueden volver al finalizar más amigables, que se conozcan más, genere sentimientos calidos entre los miembros. Pero estos no constituirán un equipo eficiente, estas dinámicas están relacionadas con la formación de grupos. No fueron pensados para mejorar el trabajo en equipo, los equipos fracasan porque sus miembros están confusos sobre los roles a cumplir, no saben cual es su misión, ni posee la autoridad para hacer lo que considere necesario. El mito sobre el tipo de personalidad . vale examinar el inventario de tipos de personalidad, como el de Myers-Briggs, estas categorías esta basadas en la idea que existen muchos “arquetipos” y la importancia de conocerlo nos permite abordarlo, o son estimulantes. Pero como ocurre con el aprendizaje de aventura, las topologías no tienen nada que ver con los equipos. Pero el inventario de tipos de Myers-Briggs no evalúa nada que tenga importancia para los equipos. Éstos no triunfan o fracasan en base a lo que hay en lo más profundo de la gente. Su éxito o ruina depende de lo que realmente hacen, de la forma en que se comportan. Conducta, sí; tipologías, no. Lo que debe importar al grupo es lo que usted hace, y tal como es visto por la mirada de sus compañeros. Lo que es en su interior, es asunto suyo. El mito de que a las personas le gusta trabajar juntas. A la mayoría de las personas tienen la necesidad de trabajar unidas, pero esta es una verdad general. Normalmente no nos gusta andar atados con grilletes en los tobillos. Eso no es un equipo es una pandilla con cadenas. Al diseñar un ambiente para equipos, no espere que las personas ansíen mantener un contacto constante unas con otras. Respete su renuencia a perder su identidad individual por el equipo. Se necesita de la privacidad. El mito de que el trabajo en equipo es más productivo que el trabajo individual muchas se entusiasman con la idea que lo quieren aplicar a todo. En términos de eficiencia los equipos son inherentemente inferiores a los individuos. El trabajo en ocasiones puede ser perjudicial. En ocasiones, los directivos prefieren este método porque distribuyen responsabilidades y dificulta la

tarea de asignar culpas. A veces implica un presupuesto más elevado. Formar equipos por obligación es aplicar mal el entusiasmo. Es una tiranía, y la gente se siente agraviada por ello. El mito de que “cuantos más seamos mejor” si piensa que cuanto mayor sea el equipo es mejor, esta equivocado. Existe una tendencia de ver a las organizaciones o corporaciones como equipos, es una expresión interesante, pero no resulta muy útil. El tamaño del equipo es importante, los pequeños son muchos mejores que los grandes. En ocasiones los equipos pueden aparecer más grandes pero debido a los auxiliares y al personal de recurso. Entre éstos están: - Los miembros principales: el verdadero equipo, las personas que se dedican 100 por ciento a la tarea del grupo. - Los miembros que actúan como recursos: como las gaviotas dejan caer su carga y se marchan. - El personal de apoyo; personas que contribuyen con los miembros principales - El patrocinador del equipo: un directivo a quien se puede recurrir cuando el equipo necesita protección o dirección. - El defensor del equipo: esta persona creo al equipo. - Facilitadotes: personas de afuera que ayudan al grupo a mantenerse carrilados.

El psicólogo B. W. Tuckman identifico cuatro etapas que los equipos deben atravesar para alcanzar el éxito: 1. Formación: cuando el grupo apenas aprende a relacionarse; un momento en que un mínimo de trabajo llega a realizarse. 2. Tempestad: una época de tensas negociaciones de los términos bajo los cuales el equipo trabajará; una prueba de fuego. 3. Normativa: un tiempo en el cual se aceptan los roles, se desarrolla el sentimiento de equipo y se comparte abiertamente información. 4. Desempeño: cuando al fin alcanza los niveles óptimos en productividad, calidad, toma de decisiones, adjudicación de recursos e interdependencia interpersonal. La etapa de Formación Es la etapa de desarrollo en que todo esta disponible. Es una etapa que se demuestra una exagerada amabilidad; la gente se desvive por agradar. Esta ansiedad de mostrase inofensivo da la clave de lo amenazante que es la etapa; la gente se encuentra con por primera vez con toda clase de preguntas, dudas sobre sus capacidades propias y de los demás, prejuicios. Se busca ansiosamente cualquier cosa, con tal de formas alianzas temporarias. Durante esta etapa los posibles compañeros se identifican similitudes y expectativas de resultados, se ponen de acuerdo sobre el objetivo del grupo e identifican recursos y aptitudes necesarios. Para arrancar con un mínimo de dolor, éstas son algunas de las preguntas que deben responder: - ¿Por qué se me pidió que participe en el equipo? - ¿Quién tuvo la idea de formar el equipo? - ¿Por qué se formó? - ¿Quiénes son los otros miembros, y cuales sus virtudes? - ¿Cómo les haré saber mis capacidades y características? - ¿La pertenencia es voluntaria o obligatoria? Se debe resolver también de quien es la propiedad del equipo, nos referimos al compromiso. En la formación la propiedad es prácticamente del management. Con el tiempo el equipo debe pertenecer al equipo. Hay que tener cuidado con los miembros que quiere saltar etapas. La etapa de Tempestad Esta etapa esta llena de emociones, conflictos y cambios. Resulta necesaria y permite eliminar los obstáculos del camino. En la etapa de formación, el papel del líder era directivo: señala la dirección que debe tomar la gente, hasta que el grupo lo determine por si mismo. En la tempestad, el líder continúa dirigiendo el tránsito y ocupa el rol de instructor: la persona que no solo indica que hacer, si no sugiere el “como”. Existen preguntas que el grupo debe contestar para avanzar: - ¿Qué debemos lograr como equipo? - ¿Cuáles son cada uno de nuestros roles y responsabilidades? - ¿De quien obtenemos la información?

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¿Quién esta al mando? ¿ quien interviene en los problemas? ¿Cómo arribamos a las decisiones? Etc.

Esta etapa se prolongara hasta que todos los temas de discusión han sido resueltos. Los líderes pueden verificar su propia condición, ¿todavía soy líder o ha surgido otro conductor?, en ese caso hay que aceptar la realidad, quizá descubra que no es necesario para el grupo. No debe ponerse a la defensiva. Los líderes deberán comprender las señales de la tempestad. Deben tener conciencia que, para ellos, esta etapa implica un alto precio personal. Se convierten en blancos, son juzgados, amordazados, responsabilidades de las fallas. Las peores consecuencias son los retrasos en la productividad, tiempo perdido y proyecto parados, por eso es necesario impedir que este proceso caótico se transforme en una confusión permanente. La etapa de normativa Con el fin de la tormenta llega un nuevo orden y una aceptación de los roles dentro del equipo. El éxito de la etapa esta signado por las contradicciones; el grupo se fortalece a medida que los individuos abandonan sus defensas, reconocen sus fallas y piden ayuda a las personas indicadas. Se aceptan los mismos roles que se gestaron en la tempestad. Al fin el grupo se relacionan consigo mismo. Sus integrantes se vuelven más dóciles, el grupo pierde el carácter amenazante, el grupo gana en orientación y unanimidad. Durante esta etapa el liderazgo empieza a palidecer, ya que los datos importantes no les pertenecen en exclusividad. La etapa de desempeño El buen desempeño no tiene que ver con la “adicción al trabajo”, en cierto sentido es lo opuesto. Buen desempeño significa estar en contacto con las propias necesidades, de modo de elaborar un programa de trabajo que asegure el éxito para los proyectos del equipo. Una etapa de gran crecimiento personal, al compartir experiencias, sentimientos, ideas, se alcanza un nivel de conciencia que permite experimentar una intensa lealtad de todos. Se ingresa a una dimensión de la comunicación menos retraída y temerosa. La intimidad significa comprender que un empleo no es sólo eso, que del contrato con los empleadores depende nuestro orgullo, nuestras posibilidades de ser felices y nuestra seguridad. La intimidad implica reconocer trabajar unidos para procurar que cada uno alcance el éxito con la ayuda del resto. Las discrepancias se enfrentan, se discuten y se resulten. El desempeño es saludable y positivo. Una dimensión de bienestar, el equipo obtiene grandes logros. El equipo y la tecnología. El equipo trasnacional de las 24 horas, están esparcidos por toda la faz del planeta. Los miembros de los equipos provienen de distintas culturas, hablan diferentes idiomas, etc. La tecnología lo ha hecho posible, esta clase de trabajo en un equipo global. La era del groupware. Es el software de los grupos. Para ser un grupo, las personas tienen que formar un equipo, añadiendo valor a los esfuerzos de los otros de manera continua. Los empleados que comparten un disco duro, una base de datos y un procesador de textos no satisfacen la definición de equipo. Existen cuatro clases de groupware descriptas hasta el momento: -

Mismo momento/mismo lugar. la reunión convencional y el arquetipo de tecnología. Existen diferentes programas. Mismo momento/diferentes lugar. Ésta es una tecnología que permite a la gente comunicarse en el acto a la distancia. Diferente momento/mismo lugar. Estos son lo programas en que los miembros pueden conectarse en el lugar, cuando ellos decidan. Diferente momento/diferente lugar. El trabajo en red dejó de utilizarse solo en un lugar.

Decir que la tecnología es lo mejor para su equipo es una gran pregunta, cuya respuesta incluye tolo lo que existe en el mercado. -

¿Su equipo maneja el sistema del ordenador, o el sistema del ordenador maneja a su equipo? Un buen sistema es aquel que permite a las personas acceder a lo que

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necesitan, cambiar lo que deben cambiarse sin necesidad de llamar a los expertos. A medida que su proceso evolucione, el sistema debería evolucionar con él. ¿El equipo es realmente productivo, o sólo parece muy ocupado? Las estadísticas laborales de la automatización de las oficinas generó en 1994 mayor productividad, como reducción de personal, el trabajo de equipo, la eliminación de los supervisores. Pero no todas las actividades se realizan en la pantalla. ¿Las cuestiones de seguridad anulan los beneficios de su red?. Los equipos prosperan en un ambiente de seguridad, contrario a las claves o “palabras claves de los sistemas, la actitud obsesiva sobre la seguridad de los datos, las personas se apartaran unas de otras. ¿Los miembros del equipo están bien entrenados, o se los arroja a la piscina para que naden o se ahoguen? La mayoría de los integrantes necesitan instrucciones no sólo un trabajo. Microsoft, Excel, Internet no son ideas intuitivas, una mala instrucciones engendran ineficiencia y el error. ¿Las sugerencias del equipo son bienvenidas, solicitadas, recompensadas? Es importante escuchar las sugerencias, más cuando son para mejorar los procesos. ¿Las mejoras en las comunicaciones están confundiendo a la gente? Muchos equipos han adoptados con alegría los sistemas de avanzada pero quedaron abrumados por el torrente de mensajes recibidos. La tecnología también puede socavar el sentimiento de equipo. ¿La libertad ha conducido al caos? Un miembro del equipo empieza a trabajar desde su casa, comunicándose a través de un ordenador. ¿Cómo podemos saber si esta persona sigue conectado con los objetivos del equipo? ¿Su sistema de ordenador es un sustituto del verdadero cambio? Sólo por que su equipo trabaje con la última tecnología de redes, no supone que ahora todos saben que pueden pensar.

La principal pregunta en relación al groupware es “¿nuestro equipo la necesita?”. Raras veces las tecnologías son solicitadas por los equipo, por lo general son impuestas por la organización. Existen ciertas paradojas, como: - estar al día con la nueva tecnología sin superar el presupuesto del equipo - sugerir sistemas completos y flexibles, sin que lleguen a se demasiados complicados como para que la gente aprenda - sugerir sistemas que cumplan con la tareas que necesita el equipo, sin convertirse en bastones o eclipsar el trabajo.

Después de logra que su equipo este bien formado, se tiene que buscar la manera de sostenerlo de ese modo y evitar que se deteriore. ¿Cómo hace un equipo para sobrevivir al éxito?, mantener el mismo nivel de atención a sus propios procesos. El punto de referencia es la mejora continua los japoneses llaman kaizén; la idea de que los procesos pueden mejorar infinitamente. Se propone una práctica llamada la claridad continua, significa que usted esta constantemente reclasificando la claridad lograda en un principio. Debe tener claridad permanente sobre: - objetivos de alta prioridad asociados con tareas a corto plazo. - Responsabilidad - Obstáculos y estrategias para superarlos - Cuestiones interpersonales a tratar - Modificaciones necesarias sobre la estrategia de liderazgo - Sugerencias de mejorar la comunicación. Son indispensables para la supervivencia del equipo algunos auxiliares: -

Patrocinador. Éste es el ángel del equipo, la persona que nos elimina las interferencias Defensores. Son los individuos de alta jerarquía, los que nos concibieron que nos reúne, los que nos ayudan a empezar. Facilitadotes. Es el mediador externo, este posee la mirada objetiva. Líderes. ¿líderes nominales, de facto están sincronizados en el equipo? enfrentan algún problema.

La claridad continua significa que un equipo debe adoptar una actitud diagnóstica permanente sobre sí mismo. Pero hay que tener cuidado con las personas que tiene sobrecarga diagnostica. Se produce cuando la intención de lograr la claridad se convierte en una distracción. Crear una organización capaz de aprender. Es importante explorar la inteligencia y los conocimientos de su gente. Que crezcan y se multipliquen. El cómo y qué aprender también forma parte del proceso de aprendizaje. Peter Senger identifica cinco dimensiones de aprendizaje que se tienen que dominar: -

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Generar una maestría personal. Cuando aprendemos, ampliamos nuestra capacidad de ver, comunicar y comprender. Cuando por fin tenemos el pode de articular qué queremos ser y hacer, nos volvemos más resueltos y generamos un ambiente de compromiso. Hacer surgir los modelos mentales. Para aprende nuestra mente debe librarse del montón de supuestos y paradigmas que nos llevan a cometer los mismos errores una y otra vez. Al permitir que emerja el modo de ser de las cosas, podemos criticarlos y reemplazarlos por modelos más verídicos. Construir visiones compartidas. Ir más allá del objetivo de visión. El equipo entero debe participar en la creación de la nueva visión. Aprendizaje en equipo. aprender con otras personas es importante. Nuestra capacidad de escuchar y pensar debe ser fomentada para generar una verdadera inteligencia grupal. Concepción de sistemas. Implica que somos adultos capaces de ver cómo se interrelacionan las cosas, y usar la inteligencia e información para mejora el sistema.

Deming realiza una distinción entre información y conocimiento. La información es lo que abunda en el mundo, es buena y resulta indispensable para completar las tareas. El conocimiento, es un punto de vista sobre la información, una teoría que la cuadra. Se produce en nuestro interior. Si el movimiento de los equipos surgió de una ética, es la de que las personas no somos un engranaje, como sugería los diagramas de la vieja organización. Somos seres humanos. Cuando nos tomamos tiempo para conocernos, para saber lo que cada uno oculta en su corazón y su mente, nos elevamos en un nivel mas alto. El psicoanalista Ferry Warner habla sobre un “principio de agencia”, mediante el cual cada integrante del equipo se convierte en un agente de todos los demás, encargado de la tarea de volver realidad los sueños de los otros.