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Origen de la APO La APO o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, Drucker publicó un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por objetivos, siendo considerado como creador de la APO. La APO surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de las empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. Características de la A.P.O La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. 3. Interrelación de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. 4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. 6. Participación activa de la dirección La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

Fijación de objetivos en la administración Antes de plantear en qué consiste “fijación de objetivos”, debemos conocer el concepto básico y sencillo de objetivo, que no es más que un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo. Así la administración por objetivos se define como un modelo de administración por medio del cual las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones al principio de cada periodo, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa y en consonancia con las metas generales de la organización establecidas por los accionistas, a través de la dirección. Los objetivos deben ser cuantificables, difíciles, relevantes y compatibles. Lo más posible en números. Siendo estos números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado que pueda medirse, difícil, importante y compatible con los resultados restantes. Algunas importancias de los objetivos son las siguientes: Proporcionan una directriz o una finalidad común. Permiten el trabajo en equipo eliminando así individualidades. Sirven de base para evaluar planes. Mejoran las posibilidades de previsión del futuro. Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y prever su distribución con criterio.

Criterios para la selección de objetivos: Los criterios para la selección de los objetivos se establecen de acuerdo con la prioridad y su contribución para el alcance de los resultados clave de la empresa, tenemos algunos criterios Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. El objetivo debe ser específico, mensurable, claro y basarse en datos concretos: que, cuánto y cuando. Enfocar los objetivos en la actividad y no en la persona. Detallar en cada objetivo metas parciales.

El objetivo debe indicar los resultados que deben alcanzarse. A continuación se mostrara algunos objetivos más comunes en el mundo empresarial, estos son: Posición competitiva en el mercado. Innovación y creatividad en los productos. Productividad, eficiencia y calidad. Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros. Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades). Responsabilidad pública y social de la empresa. Satisfacción del cliente. Competitividad en el escenario globalizado.

Jerarquía de objetivos: Como las organizaciones persiguen varios objetivos, surge el problema de cuáles son los más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan escalonarse en un orden gradual de importancia o de prioridad, en una jerarquía de objetivos, o en función de su contribución a la organización como un todo. Los objetivos estratégicos están por encima de los tácticos y estos por encima de los operacionales. Así, existen tres niveles de objetivos: Objetivos estratégicos: Son llamados objetivos organizacionales; es decir, objetivos amplios que abarcan la organización como una totalidad. Sus características básicas son: globalidad y largo plazo. Objetivos tácticos: Son los llamados objetivos departamentales; es decir, objetivos referentes a cada departamento de la organización. Sus características básicas son: conexión con cada departamento y mediano plazo. Objetivos operacionales: Son objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus características básicas son: desglose y corto plazo.

La jerarquía de objetivos sufre cambios, sea en la inclusión de nuevos objetivos, sea en la sustitución de objetivos por otros diferentes. Los objetivos pueden o no facilitar el alcance de otros objetivos. Planeación Estratégica La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo. Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos. Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa. Análisis externo del ambiente Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca: 1. Los mercados atendidos por la empresa. 2. La competencia. 3. Los factores externos. Formulación de alternativas estratégicas Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado, de allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes: 1. Objetivos organizacionales globales. 2. Las actividades seleccionadas. 3. El mercado previsto por la empresa. 4. Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades. 5. Alternativas estratégicas en cuanto al mercado. 6. Integración vertical. 7. Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento. La matriz producto / mercado y sus alternativas Desarrollo de los planes tácticos A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica. 1. Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. 2. Planeación del desarrollo del producto/mercado. 3. Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. 4. Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización. Para que cada uno de estos cuatro planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo. Desarrollo de la estrategia La estrategia de una organización o empresa, es el plan de acción que los administradores (Dirección y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse

estratégicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con éxito y lograr la rentabilidad económica y financiera.

En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a través de diversos mecanismos competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de empresas. La estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el proceso de gestión.

Otras definiciones de de estrategia Es el Plan de acción que integra las principales metas y políticas de una organización, a la vez establece secuencias coherentes de las actividades a realizar. Nos dice cómo se lograrán los objetivos planteados por la organización. Las Estrategias técnica y adecuadamente diseñadas, nos ayudan a maximizar competitivamente las condiciones internas y externas. El desarrollo de la estrategia no surgió de la noche a la mañana. Como demuestra Dan Schendel y Charles Hofer, apareció de los antiguos enfoques para la formulación de políticas y la estrategia inicial. El enfoque de la Formulación de políticas, se refiere al concepto de implantar reglas que establecen límites y alcances sobre la unidad funcional que podría o no trabajar. El enfoque de estrategia inicial abarca la determinación de objetivos y metas de la empresa, las acciones a emprender y la asignación de recursos necesario para alcanzar tales objetivos. Se recomienda al formular las estrategias considerar algunos aspectos en el proceso de administración estratégica. En ello se especifica hacia dónde quiere llegar la organización y la forma como planifica para lograr los objetivos.

Los aspectos que comprende: ¿Cuáles son los propósitos y objetivos de la organización? Una estrategia apropiada refleja el correcto propósito de la empresa y de sus objetivos. Saber a dónde se dirige actualmente la organización. Conocer el escenario y el entorno donde se desenvuelve y/o desenvolvería la organización.

¿Qué podría hacerse para alcanzar en forma óptima los objetivos organizacionales a futuro? La respuesta a esta pregunta se da a través de los resultados de aplicación de la estrategia. Formulación de estrategias por segmentos de negocios La estrategia de nivel corporativo lo formula la Alta dirección cuando supervisa diversas organizaciones con diferentes líneas de negocios. Plantea interrogantes como: ¿Cuales son los objetivos y expectativas para cada negocio?, ¿En qué tipo de negocio debe involucrarse la empresa?, ¿Qué y cómo se asignan los recursos para alcanzar los recursos? Peter Drucker afirmaba que al desarrollar los objetivos a nivel corporativo, las empresas deben decidir donde desean ubicarse. En situaciones turbulentas la Corporación utiliza todos sus recursos para lograr estabilidad o sobrevivir; la Corporación tendría que replegarse o efectuar una estrategia de retirada de sus planes de crecimiento. La estrategia de unidad comercial estratégica formula preguntas como: ¿Que productos y servicios ofrecerá ?, ¿ Cómo serán distribuidos los recursos al interior de las organizaciones ?, ¿ De qué manera serán administradas las diversas funciones (Financieras, marketing, producción etc.). Las estrategias de nivel funcional crean el marco de referencia para la administración de funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirán a partir de la estrategia de unidad de negocio, se deberá hacer un estudio del área funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes a seguir. No existen estrategias genéricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se depende del tipo de empresa y de las actividades propias de cada función. Los aspectos que comprende: Compren de tres etapas: Formulación de la Estrategia. Implementación de la Estrategia. Evaluación de la Estrategia. El propósito de la Administración Estratégica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestión, el producto, mayor conocimiento y satisfacción del cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnología.

Formulación de la estrategia Comprende la identificación de la Misión, de la Visión, los Valores, el Diagnóstico Estratégico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Objetivos Estratégicos (mediano y largo plazo), Estrategias (generales, específicas y alternativas), e Indicadores de gestión. También incluye la distribución de los recursos, el diversificar las operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas. Ciclo de la APO La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. 1. Modelo de HUMBLE John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: - Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. - Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar. Estos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos; - Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. - Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. - Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

2. Modelo de ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. 1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo. Desarrollo de ejecutivos La administración por objetivos es "un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal. Evaluación crítica de la APO La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro

resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO. Los diez pecados capitales de la APO a. Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO 1. No lograr la participación de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

b. Críticas de LEVINSON Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre. Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas. 1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado. 2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.

3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso. 5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado. En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios. c. Críticas de LODI Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en las áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa. Otras Críticas 1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.

4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las decisiones estratégicas generan consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas funciones y actividades de la empresa. Implementación de la estrategia La empresa efectuará el diseño de objetivos, formular sus políticas, motivar a sus trabajadores, justa compensación económica de sueldos, distribución adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseño de una estructura orgánica y funcional, elaboración de programas y presupuestos, efectiva coordinación de los esfuerzos del personal. Su implementación requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen criterio técnico, experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales. Cada división u área de la empresa debe preguntarse ¿Que debemos hacer al implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?, ¿Que también podremos realizar el trabajo? Evaluación de la estrategia Todas las estrategias están a evaluaciones futuras, debido a las variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian constantemente. Se recomienda determinadas acciones en la evaluación:

Verificación constante de los factores internos y externos. Medición del rendimiento y productividad (Indicadores). Efectuar acciones correctivas de ser necesario. Ventajas de la administración por objetivos Hay gran cantidad de evidencias, muchas de ellas provenientes de estudios de laboratorio, que muestra los aspectos motivacionales de las metas claras.

Mejor administración: no se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia los resultados es la única que tiene sentido. La

administración por objetivos obliga a los administradores a reflexionar que la planeación para obtener resultados, en vez de limitarse a planear actividades o trabajo. Para asegurarse que los objetivos sean realistas, también se requiere que los administradores piensen en la forma en que alcanzaran los resultados, la organización y el personal que necesitaran para hacerlo y los recursos y la ayuda que requerirán. Clarificación de la organización: obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales. En lo posible, los puestos se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan. Es importante mencionar que los administradores que para obtener resultados deben delegar autoridad, de acuerdo con los resultados que esperan. Hay dos cosas que se podían considerar como un credo fundamental: la administración descentralizada es necesaria par hacer que la empresa funcione y la administración por objetivos es necesaria para que la descentralización opere. Compromiso personal: estimula al personal a comprometerse con sus metas, ya no se limita a hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y espera orientación y decisiones; ahora son individuos con propósitos claramente definidos. Han participado en la fijación real de sus objetivos; han tenido la oportunidad de incorporar sus ideas a programa de planeación; comprenden cual es la medida de su discrecionalidad y han recibido ayuda de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Desarrollo de controles eficaces: en la misma forma en que la APO produce una planeación más eficaz, también ayuda desarrollar controles eficaces. Ya que el control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes para asegurar que se alcancen las metas. La mejor guía es un conjunto claro de metas verificables. Desventajas de la APO Originariamente, la APO no cuenta con desventajas, si se aplica correctamente, siendo esto válido para cualquier tipo de organización. Pero como los seres humanos somos todos tan diferentes, los administradores pueden variar, de uno a otro, en su interpretación y aplicación. He aquí algunas de las desventajas que pueden surgir en esos casos:

Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO: los administradores que la ponen en práctica la deben comprender y saber mucho sobre ella. A su vez, deben explicar a sus subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué

papel desempeña en la evaluación del desempeño y, sobre todo cómo se pueden beneficiar los que participen en ella. La filosofía se fundamenta en conceptos de autocontrol y autodirección, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los administradores. Si existen deficiencias en la enseñanza del pensamiento de la APO no podremos cosechar los frutos deseados. Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas: la APO no puede operar si a quienes deben establecer las metas no se los proporcionan las pautas que necesitan. Los gerentes deben saber cuáles son las normas corporativas y cómo encaja su propia actividad en ellas. Los administradores también necesitan premisas de planeación y conocer las principales políticas de la compañía. Para poder elaborar planes con eficacia, es necesario tener algunas ideas sobre el futuro, cierta comprensión de las políticas que afectan sus áreas de operaciones y conciencias de los objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas. Dificultad para establecer metas: las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en especial si se quieren que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad. Quizá la fijación de metas no sea mucho más difícil que cualquier otro tipo de planeación eficaz, aunque es probable que se requiera más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables ambiciosos pero factibles de alcanzar, que para desarrollar muchos otros planes que solo tienden a planificar el trabajo a realizar. Hincapié en las metas a corto plazo: los administradores establecen metas a corto plazo, pocas veces para más de un año y a menudo par un trimestre o menos. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto que esto significa que los superiores siempre deben asegurarse que los objetivos actuales, al igual que sucede con cualquier otro plan a corto plazo, se hayan diseñado para favorecer las metas de más largo alcance. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia los administradores vacilan antes de cambiar los objetivos; aunque quizá las metas dejen de tener significados si cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y planeado, de todas las formas es tonto esperar que un administrador se esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisión de los objetivos de la empresa, por cambio de premisas o por modificación de políticas.