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Redes Empresariales y Asociaciones

Evis Cuello De La Rosa Fidel Andres Suarez Campo Janina Marcela Osorio Julio Lina Margoth Montaño Pacheco (Estudiantes)

Lisy Yelena Iglesias Cordoba (Docente)

Administración de Empresas

Corporación Unificada Nacional de Educación Superior

Santa Marta, Mag 13/08/2019

Desarrollar: 1. ¿Que son Alianzas estratégicas a nivel empresarial y qué implicaciones presentan? Desde el punto de vista conceptual, una alianza estratégica “es un acuerdo contractual en virtud del cual dos o más participantes emprenden una actividad económica que se somete a control conjunto” (Federación Internacional de Contabilidad, 2007, p. 1366). toda alianza estratégica surge producto del cumplimento expreso y manifiesto de dos requisitos fundamentales: 1) la formalización de un acuerdo contractual en el cual dos o más agentes económicos deciden emprender una actividad económica 2) la premisa de que todas las decisiones estratégicas tanto financieras como operativas requieren del consentimiento unánime de todos los participantes en la alianza estratégica, es decir, de que dicha alianza estratégica es controlada en forma conjunta por todos sus participantes. Implicaciones, en primer lugar, se muestra la utilidad para los directivos de la conexión simbiótica entre la empresa y el acuerdo de colaboración y de que ambos requieren una evaluación en paralelo para lograr el éxito. Ambas figuras contribuyen al éxito del acuerdo de colaboración. Además, la suma de los recursos y capacidades de los dos actores de la asociación (socios y alianza) y de las redes sociales de ambos, constituyen una ventaja competitiva importante y por lo tanto, de oportunidades de éxito para la alianza estratégica. El compromiso de los socios en la gestión del acuerdo de colaboración y la promoción de redes sociales apuntan a la mejora de los resultados de la asociación. 2. Explique, porque las Alianzas empresariales son consideradas como alternativas para ampliar los negocios En términos generales los diferentes tipos de alianzas estratégicas así como de sus correspondientes tratamientos contables, hace posible el establecer algunas conclusiones de importancia acerca del impacto que este tipo de convenios contractuales tienen sobre los estados financieros y consecuentemente sobre las decisiones económicas y estratégicas que toman los participantes en este tipo de acuerdos, independientemente de su naturaleza, características, formas de operación y efectos financieros que producen sobre sus participantes, son cada día más utilizadas por éstos en el curso normal de sus negocios. En este sentido resulta de suma importancia el que los empresarios e inversionistas puedan valorar en forma precisa la conveniencia de ampliar el ámbito de aplicación de este tipo de convenios, lo anterior a efecto de poder potenciar y optimizar el uso de su infraestructura tanto operativa como financiera.

3. Identifique posibles aliados productivos y como se desarrolla el Intercambio de experiencias e información entre ellos. El concepto de alianzas productivas corresponde a la capacidad de los diferentes actores de la cadena de coordinar esfuerzos, recursos y habilidades, para de manera conjunta solucionar problemas y aprovechar oportunidades. Las alianzas productivas se definen como los acuerdos o vínculos entre dos o más actores, que se unen para alcanzar objetivos comunes de una manera eficiente. Este tipo de cooperación puede involucrar intercambio de conocimiento, tecnología, confianza, capacidades; compartir riesgos y beneficios.  Alianzas Productivas en Agrocadenas Aproximación de posibles actores y definición de objetivos comunes: el primer paso en cualquier alianza es facilitar el encuentro de las diferentes partes para crear un escenario de discusión y negociación en donde salgan a flote los beneficios y dificultades que puede representar la realización de la alianza. En ese espacio se deberá analizar, de manera específica, la diferencia existente entre el beneficio derivado al alcanzar el objetivo de manera independiente o a través de la alianza. Concertación y negociación de la alianza: una vez los actores se han acercado, identificado áreas de interés, definido objetivos comunes, y logrado una concertación en los diferentes temas de importancia entre los que deberán estar, la gobernabilidad, el financiamiento, el manejo legal, la distribución de los riesgos y beneficios, así como la solución de conflictos; la siguiente etapa consiste en identificar qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos, nombrar los responsables de cada actividad y definir el aporte de recursos financieros y humanos que deberá asumir cada una de las partes. Implementación de la alianza: después de haber desarrollado los procesos de aproximación de actores, definición de objetivos comunes, concertación, negociación, e identificación de actividades; la siguiente etapa consiste en implementar cada una de las actividades identificadas en el punto anterior. La primera etapa de la alianza se considera como crítica, debido a que existe una gran expectativa y presión por obtener los resultados del esfuerzo invertido. Por lo tanto, se recomienda en esta fase de la implementación, empezar con objetivos cortos y fáciles de lograr (considerando los recursos económicos financieros y humanos disponibles). Esto permitirá aumentar la confianza y el entusiasmo de cada una de las partes y seguir avanzando. Las siguientes fases son primordialmente de maduración, consolidación y atracción de nuevos socios que permitan fortalecer la alianza.

Monitoreo y evaluación: es importante que la etapa de monitoreo y evaluación sea desarrollada por los actores. El monitoreo permitirá verificar sistemáticamente que las actividades planificadas se estén llevan a cabo según lo esperado o que estén progresando en el logro de los resultados planificados, facilitando realizar correcciones oportunas. Esta fase sirve, además, de escenario para discutir otros problemas presentes y plantear soluciones. Es importante no sólo realizar una evaluación final de la alianza sino evaluaciones periódicas, en las que se revisen críticamente planes, programas, métodos y recursos, y se comparen los resultados parciales obtenidos con los esperados. Las evaluaciones proporcionan información para mejorar el proceso o reajustar los objetivos, facilitando, de esta manera, divisar el camino para lograr los objetivos propuestos. Ajuste o finalización de la alianza: las alianzas sirven para qué un grupo de actores logren objetivos comunes de una manera más eficiente. Una vez alcanzados los objetivos. Las alianzas pueden finalizar o ser reajustadas para un nuevo ciclo. Si es el caso, el nuevo ciclo deberá contar de igual manera con sus objetivos, actividades y metas.

4. Tomar el caso de una empresa existente y analizar cómo esta empresa preparo a las personas (el equipo de trabajo) para trabajar en red, y en términos generales, como se preparó la empresa. 50 empresas (Pymes) Guajiras en las Redes Empresariales de Negocios Con el propósito de mejorar la competitividad de las Mipymes de la cadena de valor del turismo bajo el modelo de encadenamiento productivo, la Cámara de Comercio de La Guajira convocó a las empresas del sector a participar en el programa Redes Empresariales de Negocios. Este programa consta de una metodología basada en procesos de encadenamiento productivo de las empresas para optimizar su competitividad en el mercado, mejorar sus capacidades en gestión de recursos, servicio al cliente, incremento en la facturación, sistemas de calidad, procesos de internacionalización, entre otros aspectos. “Estamos satisfecho por la aceptación del programa entre los empresarios, nuestro propósito es lograr un alianza de cooperación internacional que favorezca el intercambio de conocimiento, información, experiencias y metodologías que se puedan implementar en las empresas del turismo para potencializar su crecimiento” indicó Álvaro Romero Guerrero, Presidente Ejecutivo de la Cámara de Comercio de la Guajira.  Análisis: Sensibilización y preparación de los trabajadores Para realizar estas actividades es importante apoyarse en líderes de la comunidad, ya sea Personas individuales o bien instituciones o gremios destacados, especialmente los relacionados con el sector económico de las empresas o unidades productivas. Se inicia la formación de un grupo semilla, contactando a propietarios y propietarias, a quienes se les explica la idea de las redes en forma individual. Estas personas se encargarán de identificar a los demás empresarios y empresarias interesadas en trabajar de manera asociativa. En este paso se organizan reuniones y actividades dirigidas a despertar el interés de empresarios y empresarias que podrían integrar la red, con charlas audiovisuales sobre ventajas y desventajas de la asociatividad, presentación de experiencias de otras empresas/unidades productivas en torno al trabajo en redes y la viabilidad de oportunidades de negocio del trabajo en asociación. Considerar los códigos de conducta y los patrones culturales y de género en este período es muy importante para el futuro éxito o fracaso de la iniciativa, principalmente para evitar errores en la forma de abordar a los empresarios y las empresarias; además para evitar discriminar a personas, especialmente a las mujeres por sus roles de género.

Dinámicas de sensibilización en equidad de género La metodología cuenta con dinámicas de sensibilización, como parte de la estrategia de transversalización de la equidad de género, las cuales son fáciles y sencillas de aplicar. Se integró en cada una de las fases la realización de actividades para sensibilizar a los integrantes y a las integrantes en la necesidad de cambiar las formas de conducta, eliminar prejuicios, cambiar valores de tal manera que se reduzcan las inequidades de género, por la importancia que esto tiene para el desarrollo exitoso de la red. En esta primera fase la dinámica tiene como principales objetivos visibilizarlos estereotipos de género más comunes, que los participantes y las participantes tomen conciencia sobre las percepciones que se tienen de ser hombre o mujer y cómo estas percepciones dirigen el comportamiento masculino y femenino. Análisis preliminar de las empresas Este paso consiste en la elaboración de un análisis preliminar de las empresas o unidades productivas que conforman el grupo semilla. Con las herramientas que Provee la metodología el articulador o articuladora puede ayudar a los empresarios y a las empresarias a preparar un análisis interno de cada una de sus empresas/unidades productivas en cuanto a recursos humanos, infraestructura, tecnología, maquinaria y equipos, administración, contabilidad, mercadeo, relación con clientes, proveedores y proveedoras, así como la calidad de productos y servicios. La metodología se puede flexibilizar para incluir otras áreas que se consideren necesarias, de acuerdo al tipo de proyecto que se va a realizar o al tipo de empresas o unidades productivas con las cuales se está trabajando. Diagnostico Con el fin de identificar aquellas áreas en las que la empresa o unidad productiva debe mejorar tanto cuantitativo como cualitativo y estar preparada para su participación efectiva en los negocios estratégicos de la red sin limitar su desarrollo y el de las demás empresas o unidades productivas que la integran, cada una realiza un diagnóstico a profundidad sobre los diferentes componentes: recursos humanos, infraestructura, tecnología y equipos, administración, contabilidad, mercadeo, relación con clientes y proveedores, producción y calidad de los productos y servicios, entre otros. Este diagnóstico se diferencia del análisis preliminar realizado en las primeras fases básicamente en que es de mayor profundidad y en que la información que se colecta está más actualizada y en relación con los objetivos de largo plazo. La metodología provee un formato de diagnóstico versátil que permite recopilar información base de las empresas o unidades productivas, monitorear su desempeño e identificar sus fortalezas y debilidades con un enfoque de equidad de género. Sin embargo existen un sinnúmero de diagnósticos disponibles hoy en día, por lo que es recomendable comparar el formato propuesto en el manual con otros y seleccionar o adaptar el formato de diagnóstico más adecuado al grupo de empresas o unidades productivas con el cual se está trabajando.

5. Diferencias entre las redes verticales y las horizontales. Las diferencias de las redes empresariales verticales se establecen a partir de relaciones entre una o más empresas grandes con otras de menor tamaño que generalmente son sus proveedores, y las redes horizontales están compuestas por pequeñas y medianas empresas Pyme. Las redes verticales son agrupaciones de empresas pertenecientes a eslabones adyacentes de la cadena de valor de un determinado producto que establecen vínculos sistemáticos de colaboración. En las redes verticales las empresas se encuentran en puntos consecutivos de la cadena, lo que significa que sostienen relaciones de proveedor-comprador. En esa medida, complementan, es decir, uno hace algo que el otro puede necesitar o demandar. En esta modalidad, tiende a existir un grupo significativo de empresas que por su capacidad individual no pueden acceder a un gran comprador del nivel de una ensambladora automotriz o un hipermercado. Esto los incentiva a unirse y puede motivar al comprador a iniciar un programa de proveedores. Las redes horizontales son un conjunto de empresas independientes que se asocian, sin perder su independencia, para alcanzar metas comunes de largo plazo que no podrían lograr si actuaran de forma aislada. Las integran empresas que se ubican, relativamente, en el mismo punto de la cadena de valor, es decir, hacen algo similar, como cuando tienen un producto común. Incluso, hay casos en que estas redes agrupan competidores directos. Las redes horizontales son una manera de alcanzar economías de escala y de mejorar el poder de negociación de las empresas. En principio, los expertos consideran que es más fácil constituir redes con empresas que se complementan y que no compiten entre sí.

6. Ventajas y desventajas de cada una. Ventajas de las redes verticales:    

Para la empresa cliente (gran empresa): Disminuir sus inventarios y capital instalado Aumentar su flexibilidad Acceder a conocimientos especializados.

Para los proveedores (pequeñas empresas):  

Acceso a tecnología, información estándares Acceso al mercado

 

Estimula la incorporación al mercado formal Proporciona acceso a fuentes de financiamiento

Desventajas de las redes verticales:  

Pérdida del control sobre procesos relevantes Generación de competencias

Para el proveedor 

Excesiva dependencia

Ventajas de las redes horizontales:       

Incrementa la escala de la producción Reducción de costo para la compra de insumos en grandes volúmenes. Incorporación de tecnologías más productivas Acceso a mercados de grandes volúmenes Se acelera el aprendizaje porque se accede a información testeada y se amplían las redes de contactos. Se mejora la toma de decisión en situaciones de incertidumbre. Estimula la incorporación al mercado formal.

Desventajas de las redes horizontales:  

Tiempo de ejecución. Requerimiento del programa, especialmente estabilidad y competencia de las instituciones encargadas del acompañamiento.