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MARKETING

 

   

   

   

Índice   Agradecimientos ................................................................................ 6 Consideraciones previas .................................................................... 7 Introducción ....................................................................................... 8 ¿Por qué pensar en marketing? ..................................................... 13 1. Marketing no es vender .............................................................. 18 2. Un poco de historia ...................................................................... 21 El Qué y los Quiénes. ................................................................... 27 ¿Cómo se desarrollarán nuestros negocios? ................................. 29 3. Marketing Estratégico Vs Operativo. .......................................... 34 ¿Cuál es el fin último de toda Organización? ............................... 41 4. Diseñando los modelos de negocios ............................................ 43 5. Todo comienza con la atracción…. ............................................. 51 Fuentes de atracción ...................................................................... 53 6. La era de las Experiencias ........................................................... 57 7. Descubriendo mis Segmentos ...................................................... 62 8. Creando las Propuestas de valor .................................................. 71 El Pedido de Valor ........................................................................ 76 Umbral mínimo de Valor o Competitividad ................................. 82 Generación de Propuesta de valor o Fuentes de Valor ................ 84 Validación de la propuesta de valor en el mercado ...................... 86 La botica del chorizo. .................................................................... 87 Análisis de Variables Críticas ....................................................... 89 Indicadores de control ................................................................... 91 Conclusiones ................................................................................. 93

9. El precio Justo ............................................................................. 95 Estrategia de descreme: sáquele jugo al precio............................. 99 Política de precios ....................................................................... 102 10. Criterios versus políticas ......................................................... 107 ¿Qué define a un buen vendedor? ............................................... 110 11. ¿Cuál es mi cliente? ................................................................. 115 12. Conquistar al cliente ................................................................ 120 CRM y su implementación: 10 pasos para tener éxito ............... 122 13. Racional o irracional ................................................................ 129 Del Marketing tradicional al Relacional. .................................... 132 Compra por compromiso ............................................................ 138 14. Marca, la hija predilecta del Marketing ................................... 141 15. ¿Estar o no estar en internet? ................................................... 149 Pilares de los negocios digitales ................................................. 154 Conclusiones de un futuro digital ............................................... 163 16. Momentos de un plan de Marketing ........................................ 165 Momento de las ideas ................................................................. 169 Momento del Cómo .................................................................... 177 Cómo implementar y no morir en el intento. .............................. 181 Gestión y control en el tiempo .................................................... 188 17. Conclusiones Finales ............................................................... 195 Bibliografía .................................................................................... 197

   

Dedicado a María José, Lucas y Tomy, mi mayor fuente de inspiración…

Agradecimientos    

Mis Padres siempre me enseñaron a ser agradecido con aquellas personas que me ayudan y brindan apoyo. Quiero agradecer especialmente a todos aquellos que participaron directamente en este libro con capítulos y aporte de datos: a Diego Merena, Soledad Piscitelli, Omar Mastandrea, Ricardo Corbetta, Luciano Pazcel, Daniel Elhelou y Hugo Brunetta. A Agostina Brunetta y Guillermo Robles por las correcciones, edición y apoyo. A Fernando Luchetti y Delia Tesoriero por abrirme las puertas al hermoso mundo de la docencia. A Martin Quirós, Marina Candiotto, Fernando Gregorio, Mónica Román, Manuel Sbdar, Diego Fainburg, Diego Pasjalidis, Sebastián Genatti, Alicia Caballero, Guillermo Spitznagel, María Teresa Bistué y muchos más por su apoyo y fuente de inspiración. A todos los profesores que tuve en la vida. A Gerardo Loidi, mi padre, por su incansable apoyo. A Cristina Robles, mi madre, por acompañarme cada día de mi vida.    

 

 

Consideraciones  previas    

Escribir este libro fue para mí un gran desafío, pero a la vez me llenó de alegría; no sólo por el hecho de poder cumplir con un gran objetivo en mi vida, sino porque me permitió volcar en el papel mucha de las cosas que a menudo uso en mis charlas y cursos. Muchas de ellas no surgieron de estudios profundos de alguna teoría, sino más bien de la práctica personal en emprendimientos y de las experiencias de miles de alumnos que pasaron por mis aulas a lo largo de estos años. Cada uno de ellos dejó algo en mí que hoy se traduce en capítulos. Mi principal objetivo consistió en poder brindar a los lectores una visión personal sobre esta disciplina que amo y a la cual dedico muchísimo tiempo de mi vida. En rigor de la verdad, este libro surgió y llegó a su fin, gracias a la colaboración de un grupo de amigos, familiares, profesores y consultores que aportaron ideas, conceptos y ejemplos. Pero sobre todo apoyo y pasión. Este libro está dirigido principalmente al segmento de mercado denominado mundo PYME y también a los emprendedores. Estos dos grandes grupos son a mi entender, los que más necesitan aprender sobre la importancia del Marketing en su gestión diaria. Los invito a recorrer este camino juntos…  

 

Introducción      

Desde tiempos inmemorables he visto cómo se maltrata o subestima la disciplina del marketing. En la mayoría de los casos este hecho lastimoso para todos los que amamos tanto esta disciplina se debe a una gran ignorancia sobre qué es el Marketing, o “Marketín” como suelen pronunciarlo aquellos que no entienden ni remotamente de qué trata, ni qué lugar debería ocupar dentro de las estructuras de las empresas. Esto nos lleva a todos los que estudiamos y trabajamos en esta área, a preguntarnos: ¿Por qué sucede esto? ¿Qué hace que se tengan dudas? No vemos que un ingeniero, médico o abogado esté todo el tiempo explicando a qué se dedica. No obstante, esto sí pasa con el Marketing. Por lo general, la mayoría de las personas asocian el marketing con publicidad, relaciones públicas, prensa, promoción, eventos, diseño gráfico y, ahora en la era digital, con Facebook y Google. Si miran con atención, observarán que todo lo nombrado en el párrafo anterior conlleva una carrera universitaria detrás. Por ende no tiene mucha lógica ni sentido asociarlas directamente con la función de marketing. El marketing como tal no es nada de eso por sí solo, más bien es todo eso junto. Es función del marketing valerse de esas disciplinas para cumplir con uno y sólo uno de sus objetivos: todo lo relacionado con la comunicación y promoción. El concepto de marketing es mucho más abarcativo y complejo que sólo promocionar y comunicar. A mí me gusta definir al marketing como: “Obsesión por el mercado y, más específicamente, por la necesidad del cliente”. Es oportuno citar a quien es considerado por muchos el padre del marketing, Philip Kotler. En su libro Marketing, escrito junto a Gary Amstrong (2001), se describe esta disciplina de la siguiente manera

El Marketing es la función comercial que identifica las necesidades y los deseos de los clientes, determina qué mercados meta puede atender mejor la organización y diseña productos, servicios y programas apropiados para atender esos mercados. Sin embargo, el marketing es mucho más que una función aislada de los negocios: es una filosofía que guía a toda la organización. La función del gerente del área de Marketing es la de analizar a fondo el mercado en búsqueda de nichos donde la organización pueda posicionarse como la mejor opción de compra con una correcta propuesta de valor y diseñar un claro modelo de negocios. Es necesario aclarar que mercado no sólo es cliente, sino que es todo lo que rodea a una organización e influye en su desempeño y toma de decisiones. De esta manera, podemos incluir a los proveedores, competencia, estado, productos sustitutos y, por supuesto, los clientes, tanto actuales como potenciales. Una forma simple de entender la función de esta disciplina es posicionarla como la encargada de generar demanda o atracción (conceptos que veremos en profundidad más adelante) para nuestra empresa, haciendo foco siempre en los segmentos objetivos que hayamos definido previamente. Hace poco, mientras cursaba mi doctorado, presencié como el profesor Horacio Meléndez definía el marketing como la disciplina encargada de diseñar los modelos de negocios y centro de gravedad de toda organización moderna. Este concepto hace referencia a lo que mantiene vivas y equilibradas las organizaciones. Al igual que las personas, si movemos nuestro centro de gravedad, el frágil equilibrio que nos mantiene en pie se rompe. Según su visión, la cual comparto, hoy en día comprender a los clientes y la lógica de funcionamiento y relacionamiento de la empresa con los factores existentes en el mercado es crucial y determinante.

Me veo en la necesidad de citar un fragmento escrito por el reconocido profesor de la escuela de negocios Aden Business School, Daniel Scheinsohn. En su manual para el módulo de segmentación de mercados y posicionamiento llamado la “La huella digital” (2003), escrito junto a Raúl Horacio Saroka, se describe brevemente la función del marketing moderno El marketing nació para vender productos masivos a una masa supuestamente uniforme de consumidores. Con el tiempo esta concepción se modificó y hoy ya se está hablando del “marketing uno a uno”. Cuando el espíritu del marketing estaba orientado hacia la masificación, la publicidad demostró grandes virtudes que fueron muy adecuadas para aquel “allá y entonces”, pero que en el actual “aquí y ahora” comienza a resultar insuficiente como herramienta excluyente de comunicación. En las primeras décadas de este siglo, la empresa era concebida como una máquina “construida” exclusivamente para la obtención de ganancias. En el devenir, los mercados y en general los entornos se tornaron más complejos. Las nuevas tecnologías, combinadas con el nuevo rol protagónico de los consumidores, configuran un escenario tal que la lógica de la organización de objetivo único resulta simplista e inadecuada. Hoy el objetivo de obtención de beneficios por sí solo es inaplicable. La empresa debe ser concebida como una organización de objetivos múltiples, un sistema para abordar una amplia y heterogénea gama de necesidades tales como: • cuidar el medio ambiente • respetar las legislaciones • ser ejemplo de comportamientos éticos

• ofertar fuentes de trabajo • contribuir al desarrollo de la comunidad de la que forma parte • lograr satisfacer y deleitar a mercados cada vez más exigentes, etc. Las grandes empresas hace años que ya comprendieron la importancia de contar con un área de marketing en sus organizaciones y de hecho es una de las que más presupuesto requiere. Entendieron que hoy las empresas más valiosas son aquellas que tienen marcas más poderosas y reconocidas por su público objetivo. Sin embargo, esto no sucede en las PYMES. En la mayoría de ellas el departamento de marketing, si es que existe, se limita a jóvenes empleados que se ocupan de las carpetas comerciales, envían a imprimir las tarjetas personales y como mucho arman alguna promoción, como envío de mails o mantenimiento de la página web. Se toman decisiones sobre publicidad o promociones sin demasiado análisis ni medición de resultados. Se puede sacar la conclusión que de allí deriva la causa de que cuando algo funciona se le quita importancia, pero cuando fracasa se suele decir que “el marketing no sirve para nada.” En las PYMEs muchos gerentes piensan que sólo las grandes corporaciones necesitan planes formales. En las empresas maduras muchos gerentes aseguran que han obtenido buenos resultados sin una planificación formal. Sin embargo, la planificación es parte esencial en el desarrollo y supervivencia de la organización, sin importar su tamaño. La gran pregunta es: ¿puede una PYME implementar el Marketing? La respuesta es sencilla: No sólo puede, debe hacerlo, la cuestión es cómo.

Es mi intención en este libro mostrarles un camino simple y lógico que justifique empezar a darle más importancia dentro de su organización al Marketing.

¿Por  qué  pensar  en  marketing?     Por Luciano Pazcel, presidente de la Asociación de Profesionales de Marketing de Argentina.

Estoy totalmente convencido de que el Marketing es la profesión del futuro y ese futuro ya está entre nosotros. Sí señor, si usted desea que su hijo tenga un futuro brillante asegúrese de que estudie marketing porque en materia de comercialización no estamos en épocas de cambios, nos encontramos en un cambio de época. Jonatan hizo una excelente introducción del presente libro y de la misma quiero destacar lo siguiente: “….No vemos que un ingeniero, médico o abogado esté todo el tiempo explicando a qué se dedica. No obstante, esto sí pasa con el Marketing…”. En este cambio de época sucede algo para destacar con respecto a esto: todas las profesiones mencionadas, hoy más que nunca, necesitan vender sus servicios. Ya no es como antes, hoy la oferta es más amplia que la demanda. Los profesionales deben otorgar valor a sus clientes: ya se terminó la época de tener que esperar a un médico dos horas en la sala de espera o que un abogado cobre una primer consulta por adelantado. Hoy un paciente/cliente tiene opciones, y lo sabe. Además busca permanentemente un profesional de confianza, y esta confianza se construye. Toda empresa o institución que comercializa productos/servicios, o cualquier persona física (profesional independiente o un candidato político) necesita vender algo. Los profesionales de marketing nos dedicamos a vender más y mejor, nuestra obsesión es entender lo que ocurre en el mercado para capturar valor y traducirlo en beneficios para los clientes como valor para las empresas, que se traduce en rentabilidad. OK, estamos seguros de lo nuestro pero, ¿cómo arrancamos?

Es muy importante que toda PYME pueda tener un diagnóstico semestral de su situación en el mercado. Para eso les recomiendo la siguiente matriz:

    Ilustración  1:  Esquema  de  la  situación  en  el  mercado  para  PYMEs

La misma fue pensada para aplicarse en el contexto actual de PYMEs (Importante: se recomienda leer Fundamentos de Mercadotecnia de Kotler & Armstrong para entender las definiciones básicas y ampliar cada uno de los conceptos). Mercado

Es importante entender el punto de partida y para esto desde el marketing cuantificamos su mercado o la categoría en cuestión (en $ y unidades). Tenemos la responsabilidad de responder a los siguientes interrogantes: ¿Cuál es el valor total del mercado donde opera? ¿Qué % del mismo tiene usted? ¿Qué potencial de crecimiento existe para su negocio? Categoría Poner el foco en una categoría determinada ayuda a ordenar prioridades: por ejemplo usted puede pertenecer al mercado industrial pero dentro del mismo produce tanques de plásticos, herramientas y servicios. Dependiendo de la categoría que quiera potenciar existirán clientes, competidores y oportunidades diferentes. Competidores Es desgastante pensar que su PYME compite con todas las marcas existentes en la web (Google) y al mismo tiempo es común que un conocido le envíe mails de ofertas innovadoras de competidores nuevos. Es fundamental entender en primera instancia que si usted compite por precio o por valor, después de definir estas variables, debe seleccionar no más de 5 jugadores claves por categoría y entender con claridad cuál es su principal diferencial frente a ellos. Cliente Entender que existen diferentes segmentos de clientes, que cada uno compra beneficios diferenciales de su producto y conocer esos clientes, es tener más de la mitad de la batalla ganada. Usted no ofrece un producto a todo un mercado, usted satisface determinadas necesidades y brinda beneficios a diferentes públicos, lo relevante es entender qué tipos de clientes son más rentables para su marca,

dónde están y cómo los puede capturar con herramientas de marketing. Un ejemplo (muy básico) de esto: no es lo mismo pensar un mercado en términos de Personas jurídicas (empresas) que en términos de Personas físicas (personas). Complementariamente a esto, es sabido que cuesta mucho más retener un cliente que conseguir uno nuevo, pero sin embargo todo el tiempo vemos empresarios preocupados en conseguir nuevos clientes (la adquisición de los mismos es la acción que más niveles de inversión demanda) y no ocupados por entender quiénes son aquellos más rentables y el potencial de su cartera actual, para luego buscar mellizos de estos en el mercado. Marca Junto con la cartera de clientes, el activo más significativo que tiene una PYME es su marca. En toda intervención de marketing la misma juega un rol fundamental. Como comentaba anteriormente, es muy importante capturar valor, traducirlo en beneficios para los clientes y diferenciarse de la competencia. Con la construcción de marca nos ocupamos de que esto sea percibido tanto por sus clientes reales como potenciales. Existe un aspecto importante a destacar: un diseñador al igual que un comunicador o un publicista, no hacen marketing estratégico; ellos son excelentes creativos y generadores de contenidos, no obstante la dirección estratégica de la campaña (sea de ventas o de imagen) en cuestión, así como la selección de segmentos y definición de públicos objetivos los define un especialista en marketing. Es importante que el gerente de la empresa sea el principal involucrado en entender tal diagnóstico y que discuta con cada gerente funcional de la empresa la situación actual, el objetivo deseado y los pasos para cumplir las metas comprometidas.

Las PYMEs de hoy necesitan pensar la estrategia pero fundamentalmente implementar planes y programas con toda la organización comprometida, de nada sirve que sólo el número uno (llámese dueño, titular, gerente o heredero de la empresa) sepa la estrategia. Ya no sirve que se encierre en la oficina con el contador para discutir sobre “marketing” y el futuro de la organización basándose en los balances o en fotos de gráficos que muestran datos en un momento determinado. Hoy es muy importante mirar la película e interpretarla y además comunicarla a toda la organización para su correcta implementación. Como dije antes, vivimos un cambio de época y en ese cambio la competencia se multiplica y es cada vez más rápida, los gustos de los clientes cambian y la tecnología genera que industrias predecibles se transformen en una incógnita en muy poco tiempo. Por eso, desarrolle un departamento de Marketing en su PYME o contrate a un especialista que, además de diversificar riesgos, haga que su negocio crezca rentablemente.  

 

1.

Marketing  no  es  vender  

    Marketing no es VENDER. A lo sumo lo que busca es hacer que la venta sea más simple y ayudar a las fuerzas de venta con información, nuevos productos, precios más atractivos y una, ahora sí, buena comunicación con su público objetivo. Ahora bien, si no es función del Marketing vender ¿cómo deberían convivir estas dos áreas? En mis años de experiencia y luego de haber visto, desarrollado y trabajado en diferentes organizaciones, el esquema ideal de Gerencia comercial es la que forma un triángulo. A la cabeza del mismo está el gerente comercial y por debajo de él, con el mismo grado de importancia, el área de marketing y la de ventas. Es misión del gerente comercial integrar y coordinar las funciones de las dos sub áreas en pos de los mejores resultados comerciales. Por un lado, ayudar a la fuerza de ventas a que puedan cumplir con sus objetivos, los que nunca deben ser sólo vender más, sino más bien vender más y mejor. Al mismo tiempo debe trabajar con el departamento de marketing en la definición estratégica y operativa que la empresa deberá adoptar para poder desarrollar de la mejor manera posible su mercado y la posición de la misma en él. Tomemos por ejemplo el caso de los “Wachiturros”, ¿los recuerdan? Estos jóvenes, que al ritmo de una cumbia pop lograron un rápido posicionamiento en todas las radios, fiestas y mp3 de los niños y adolescentes. Tenían como identidad la utilización de ropa de la marca del cocodrilo. Un día, el gerente comercial llama a una reunión urgente. El tema a tratar era qué hacer con este grupo de músicos que usaban, de manera no autorizada, su marca y que poco a poco lograba penetrar

en un mercado y segmento que no era el que la empresa definía como objetivo. A los pocos minutos de comenzar la reunión, el Gerente de Ventas de la marca resaltó: “Es cierto que no es nuestro público objetivo, pero debo destacar que nunca la marca vendió tanta ropa como ahora” Este es un claro ejemplo de la necesidad de contar con un coordinador que no sólo vea el resultado de una planilla de ventas, que a priori, puede ser muy atractiva y llenar los bolsillos de aquellos que cuentan con una comisión sobre ventas, pero que puede poner en serio riesgo el futuro de la empresa. El marketing definiría que si bien los resultados de ventas son altos, esto traerá como consecuencia un cambio en los gustos de su público o target objetivo, generando en el cliente una pérdida de percepción de valor y su migración a otra marca que pueda reemplazar esta pérdida. Recuerde siempre que si bien los clientes pueden ser fieles, no necesariamente son incondicionales y suelen ser muy exigentes con no ser traicionados. Por ende hay que intentar disminuir el impacto de esta situación al máximo. Los gerentes de esta área son los que deben trabajar en el desarrollo del marketing estratégico que sentará las bases para los mensajes publicitarios, objetivos de marca y todo lo relacionado con la comunicación.

Recuerde: Marketing no es VENDER. A lo sumo lo que busca es hacer que la venta sea más simple y ayudar a las fuerzas de venta con información, nuevos productos, precios más atractivos y buena comunicación con su público objetivo. El marketing ayuda a la fuerza de ventas a que pueda cumplir con sus objetivos, los que nunca deben ser sólo vender más, sino vender más y mejor

2.  Un  poco  de  historia      

Si analizamos la historia moderna de las organizaciones, partiendo de fines del siglo XIX hasta la actualidad, podemos dividirla en tres grandes etapas. La primera parte se desarrolla entre el inicio de la Revolución industrial, a fines del siglo XVIII, hasta la finalización de la segunda guerra mundial. Aquí el poder estaba en manos de quienes tenían los medios de producción, la tecnología y el capital. A pesar de que la guerra fue una tragedia para la humanidad, nunca se había visto un crecimiento tan brusco del poder adquisitivo de la población. Robert Lucas, ganador del premio Novel, afirma: “Por primera vez en la historia, el nivel de vida de las masas y la gente común experimentó un crecimiento sostenido (…) No hay nada remotamente parecido a este comportamiento de la economía en ningún momento del pasado.” Podríamos decir que nada bueno puede venir de una guerra. No obstante, es innegable que las guerras son grandes generadores de cambios. El mundo nunca avanzó tanto en términos de tecnología como en los 40 años que corrieron entre los albores de la primera guerra hasta los años posteriores a la segunda. Sin embargo la segunda guerra también daría pie al desarrollo de las grandes tendencias en la comunicación empresarial, ya que este hecho configuró un escenario propicio para el desarrollo de campañas propagandísticas por parte de los gobiernos. Nos centraremos en los Estados Unidos, porque allí encontramos la cuna intelectual del marketing y, en general, de las diferentes escuelas de ciencias de la administración. Cuenta Daniel Scheinsohn en su libro “La Huella digital” (2003)

Vemos como, un hecho desafortunado como una guerra motivó una de las transformaciones más aceleradas de la cultura popular norteamericana. En aquella época, su gobierno puso en práctica una de las campañas de comunicación integrada más efectivas de la que se tenga conocimiento fehaciente. El propósito principal de esta campaña era barrer con las dudas acerca de la intervención norteamericana en asuntos de política exterior: alineó a hombres, mujeres y niños hacia un mismo esfuerzo bélico, hacia una misma visión compartida. Los medios masivos existentes y algunos otros creados para tal propósito, exaltaban un solo mensaje clave: “Derrotemos a las potencias del Eje”. Esta campaña no solo ponía el acento en las actitudes sino además en las conductas. Así, el pueblo estadounidense “aprendía” a odiar y a burlarse de Adolf Hitler y de Benito Mussolini, pero al mismo tiempo se esmeraba por construir hábitos capaces de exaltar la disciplina y la responsabilidad individual, entre muchas otras virtudes. Así, al finalizar la guerra, el mundo se dividía entre la reconstrucción y la abundancia de conocimiento tecnológico que ahora estaba disponible para volcarse de lleno a satisfacer un mercado con grandes necesidades. Sólo como dato, el mercado norteamericano al finalizar la segunda guerra mundial representaba aproximadamente el 50% del mercado mundial. La segunda mitad del siglo XX hasta fines de los ‘60 sería dominada por otra área dura. En este caso las finanzas. El problema ahora se trasladaba de cómo producir a cómo financiar la producción y el crecimiento de la demanda. Fue la era de las mega corporaciones como IBM, GE, entre tantas otras. Básicamente se entendía que con capital, el conocimiento técnico necesario para desarrollar cualquier

producto o servicio estaba al alcance de la mano de cualquier empresa. En la década del ´60 surgen muchos de los postulados que se consideran como el catecismo del marketing tradicional, entre ellos el de Jerome McCarthy de la Universidad Estatal de Michigan, quien concibió la famosa fórmula de las “cuatro P” (Producto, Plaza, Promoción, Precio). De acuerdo con la filosofía vigente en su época, las cuatro P ponían más énfasis en el producto que en el consumidor. Así el productor decidía fabricar el producto que podía fabricar, luego lo distribuía en las cadenas que él dominaba, lo promovía y, por último, le adjudicaba un precio que cubriéndole los costos le permitiera obtener la mayor ganancia posible. Por aquella época los medios de difusión también tenían una orientación hacia la masividad, sobre todo debido al dinero que movilizaba la publicidad. La consigna era impactar a la mayor cantidad de consumidores al menor costo (costo por contacto). Anunciantes y agencias subestimaban la inteligencia del consumidor, ya que elaboraban avisos con mensajes manipuladores. La repetición continua prometía los resultados más anhelados. La publicidad progresivamente ganaba protagonismo, pero los directivos formados en las lógicas de las llamadas disciplinas duras (tales como las áreas de manufactura, finanzas o ingeniería) sentían cierta resistencia hacia ella, ya que la consideraban como una disciplina blanda. Si bien no se sentían muy a gusto con este protagonismo, lo cierto era que existía una correlación entre los aumentos de la inversión publicitaria y los volúmenes de las ventas. A pesar que de a poco se gestaba una corriente de gran expansión económica, algunas voces ya advertían que el “crecimiento nunca es para siempre”. Es también durante los años sesenta que Theodore Levitt escribe un libro que titula “La miopía en marketing” (“Marketing Myopia” en su título original). En este texto, el estudioso de Harvard declara que lo que verdaderamente importa

son las necesidades del consumidor y que estas pueden variar en cualquier momento. Progresivamente se imponía la idea de tratar de comprender al consumidor. En los ´70, y a partir de que Alvin Toffler impuso un nuevo término, comenzó una valorización por lo que denominó “desmasificación”. Con este término, Toffler predeciría lo que sería norma para las décadas venideras en materia de marketing. La desmasificación otorgaba un nuevo protagonismo al consumidor, desplazando definitivamente el eje gravitacional del producto hacia él. Los ochenta, además de mucha música Pop, traerían el inicio o consolidación de un nuevo período. A esta etapa se la llamaría "La era del cliente”. El cliente, ya sin lugar a dudas, ocupaba el lugar central en la prioridad de cualquier organización que buscara el éxito. De allí surge la explicación de que las empresas que logran los mayores éxitos son las que consiguen posicionarse en la mente de los consumidores como verdaderas primeras opciones de compra y donde su valor no está dado por la funcionalidad o servicios de post venta, sino por la experiencia que nos permiten obtener de su uso. Este último término será explicado detalladamente más adelante. En Estados Unidos, los años ´90 presentan un escenario muy diferente al de los ´70. Mientras que en 1960 el 60% de las familias estaba conformada por tres o más integrantes, en 1990 las familias constituidas por la madre, el padre y dos hijos abarcan solo a un 7% de los hogares, el 60% está conformado por dos o menos integrantes y más de la mitad de los nuevos hogares corresponde a personas solteras. Surge como nunca antes el concepto de MARCA como una gran fuente de atracción para cientos de clientes. Así, las mismas se

fueron convirtiendo en el activo más valioso de cualquier organización. No obstante, la tarea de crear una marca no es nada simple. El estudio del comportamiento del consumidor, el neuromarketing, la economía conductual, entre tantas nuevas disciplinas, ahora hacen foco en interpretar qué es lo que sucede en el cerebro de los consumidores, intentando descifrar la forma de lograr ser atractivos. El comienzo del siglo XXI volvería a exigir al marketing repensar su posición y sobre todo reinventarse en un mundo de cambio permanente e hiperacelerado. La consolidación de internet como la herramienta de comunicación de las masas obliga a la reinvención y adecuación de las estrategias de comunicación. Así la publicidad tradicional se muere y da paso a un sinfín de alternativas de relacionamiento. Los integrantes de las nuevas generaciones denominados “nativos digitales” ahora viven y se rigen por las leyes no escritas del mundo digital. De repente todo está al alcance de todos y llegar a los clientes no es cuestión de presupuesto, sino más bien de creatividad y elección del medio adecuado sin ser intrusivo. Los consumidores no quieren ser molestados y eligen qué y dónde quieren ser informados sobre un producto o servicio. Si tienen dudas, ¡ellos se encargaran de buscarlo! Surge un nuevo perfil de consumidores, donde el tradicional vendedor de buzones no tiene nada que hacer. El cliente hiperinformado llega a nosotros con mucha información y una decisión casi tomada. Otros no necesitan interactuar en el mundo físico y solo se mueven, compran y se relacionan en las redes. ¿Problema u oportunidad? Eso dependerá de cada uno y de la rápida adaptación que podamos hacer en este nuevo mundo, con reglas aún no completamente definidas.

Desde este lugar pretendo ayudarlos a desarrollar su propuesta de valor.    

El  Qué  y  los  Quiénes.      

Claramente Don Henry Ford no estaba muy preocupado por los quiénes, era tiempo de definir los qué (autos) y los quiénes estaban ahí, cientos de miles de personas deseosas de obtener un automóvil. Tanto es así que muchos le atribuyen la famosa frase “puedes elegir el auto del color que quieras, siempre y cuando sea negro.” Es obvio decir que los tiempos cambiaron y siguen cambiando. Sin duda uno de los aspectos que más cambió radica en dónde deben hacer foco las empresas modernas. Tradicionalmente las organizaciones destinaban inmensas sumas de dinero a desarrollar productos y luego buscar clientes. Esto cambió definitivamente. Hoy el foco debe estar en indagar el mercado en busca de los quiénes, comprendiendo claramente que necesitan y luego buscar el ¿qué? que satisfaga esas necesidades. A menudo vemos como organizaciones que han tenido un gran éxito en el pasado lo van perdiendo. En muchos casos, perdiendo por completo su atractivo en el mercado. Esto sucede porque descansan sobre propuestas de valor que han dejado de atraer la demanda a sus productos o porque no han logrado que esas propuestas se transformen en diferenciales para potenciar sus negocios en los nuevos tiempos que corren. Si bien los ¿qué? son importantes, es prioritario definir y hacer foco en entender a fondo los ¿quiénes? Los primeros resultan un problema técnico que en la mayoría de los casos se resuelve con dinero. Con dinero podemos comprar casi todo, pero muy difícilmente podremos convencer a alguien para que compre algo que no quiere. Por el contrario, si logramos detectar las fuentes de generación de la propuesta de valor el diseño del qué se vuelve un problema de costos y conocimiento. Aquí su primera tarea para el hogar: ¿Conoce su propuesta de valor? Recuerde que para poder considerarse tal es necesario que la misma

sea única, diferenciadora y los haga elegibles, y que no están basados solo en cualidades del producto, sino más bien en una experiencia.

¿Cómo  se  desarrollarán  nuestros  negocios?   Por Omar Mastandrea ¿Cómo será el mundo de los negocios en el futuro muy cercano? ¿Cómo entenderlo en un contexto tan complejo y cambiante? Llegaron los cambios más vertiginosos hasta ahora conocidos, el desarrollo acelerado de computadoras, Internet y celulares es apenas el prólogo del cambio por venir. Estamos en el comienzo de una revolución impulsada por la confluencia de tecnologías exponenciales como la computación ubicua, la robótica, la inteligencia artificial, la biología sintética, la nanotecnología, las energías renovables, la medicina digital y la tecnología espacial, autos eléctricos que se manejan solos, impresoras 3D para producir desde juguetes hasta casas; todas van a sorprendernos con la velocidad y magnitud de su alcance. Las aplicaciones que ya existen y las que se van a difundir en los próximos años y que nos parecerán tomadas de la ciencia ficción. Diamandis Peter, fundador de Singularity University, muestra en su libro Abundance (2012) cómo esta revolución traerá grandes desafíos a la humanidad y los negocios. El impacto será enorme, rápido y difícil de asimilar. Cientos de millones de empleos pueden ser destruidos y reemplazados por otros que demanden nuevas capacidades y más educación. Todo un abanico de actividades, desde atención a clientes hasta servicios profesionales en los negocios van a pasar por transformaciones profundas y las empresas van a enfrentarse con la opción de cambiar, tornarse irrelevantes e incluso desaparecer. A esto se sumarán nuevos desafíos éticos y sociales que demandarán la reinvención de los negocios. Y entonces, ¿cómo enfrentarlo? Para reflexionar sobre esto, tomemos como ejemplo una situación simple y que puede suceder en cualquier familia: comprar la torta de cumpleaños para la niña de la casa.

La bisabuela, joven aún, resuelve rápidamente y hace las compras necesarias: leche, azúcar, harina y huevos. La abuela de la agasajada resolverá la misma situación comprando un bizcochuelo, la plancha de merengue y el cobertor de chocolate ya preparado. La mamá de la niña, desde su celular encargará la torta a su panadería/confitería de confianza detallándole estilo, componentes y horario para pasar a retirarla. Por último, consultada la real, verdadera y amorosa protagonista del cumpleaños sobre cómo quiere la torta, ella responderá que quiere la “casita de fiestas tal”, que la torta allí es rica y del mismo tema que toda la escenografía del lugar. ¿Qué ha sucedido en esta pequeña historia? Las interpretaciones son muchas pero pensemos de acuerdo con nuestra profesión. En la primer situación la compra es de bienes primarios (harina, huevos, leche y demás) normalmente son bienes extraídos de la naturaleza, sin un alto valor agregado, indiferenciados, provenientes de una economía agrícola sin gran tecnología aplicada, esencialmente naturales, almacenados en grandes cantidades y (quizás lo más relevante) producidos por trabajadores con salarios bajos. Sin pretender generalizar los países en estas economías son los llamados “no desarrollados” y ni aún el alza de precios de los comodities le permiten salir de sus estructuras de pobreza. En la segunda situación los bienes contemplados son de fabricación industrial, estandarizados, generalmente encontrados en hipermercados y pertenecientes a la llamada economía industrial, donde los salarios aunque aún bajos, son superiores a los de la situación anterior. En tercera instancia (recordemos encargar la torta en la confitería) estamos ante la presencia de una provisión de servicios más que de bienes resueltos a la medida del cliente que los solicita; en nuestro análisis esta es una economía de servicios donde lógicamente los salarios ya superan largamente a los anteriores.

Por último, lo solicitado por la niñita del cumpleaños superó aquello que llamamos productos, bienes y servicios básicos, porque ella lo que verdaderamente quiere es vivir sensaciones únicas, personales y que perduren en la memoria. Esto es lo que ha llamado el profesor J. Pine “economía de la experiencia”, muy cercana y puerta de entrada a los cambios que nos desafiarán en el futuro. De este modo se pasó de economías agrícolas pasamos a industriales, luego a servicios y por último a ¡una nueva etapa de experiencias! Desde luego, podríamos arriesgar conclusiones: que hay regiones y/o países típicos que se correspoden con cada economía (Sudamérica agrícola, sudeste asiático industrial, Europa de servicios y Estados Unidos en esta última). El profesor Pine utiliza muy comúnmente el café para, de manera simple, describir el escenario de ingresos de cada una de ellas. Señala que no es lo mismo, en términos de valores para una economía, una bolsa de granos de café, un frasco de café molido en un supermercado, un mozo que me trae el café a la mesa del Hard Rock Café. Todo muestra una situación de consumo, producción, salarios, comercialización y, en definitiva, negocios distintos que nos deberían hacer pensar en cuál deberíamos trabajar. Me atrevo a sumar una paradoja más para confirmar esta “sospecha”. Cuando actuamos desde la otra “cara de la moneda” como consumidores, muchos estamos dispuestos a ahorrar comprando gaseosas en grandes packs en hipermercados (economía industrial) por una monedas, mientras que cuando “pagamos por compartir una experiencia” con amigos, asumimos altísimos precios sin protesta o comparación alguna. Es lógico concluir que esto impacta claramente en los ingresos del negocio que pensemos según en la economía que se encuentre. Si esto lo comparamos con la realidad, deberíamos reflexionar al momento de estudiar el mundo de los negocios en el que como profesionales y sociedad estamos involucrados.

Ante vertiginosos cambios, como señalamos al inicio, y el impacto en los negocios, todo cambiará. Muchos libros como “El fin del trabajo” de Rifkin Jeremy (1996) ya anticiparon la pérdida no sólo de salarios sino de empleos en el sector agrícola; otras características como son las grandes migraciones que dieron nacimiento a las ciudades con la economía industrial, la necesaria calificación de mano de obra para los servicios y la aplicación del conocimiento y tecnologías para nuevos empleos y maneras de hacer negocios. ¿Estaremos enfrentando y construyendo un futuro más próspero apostando a la educación, la innovación y la economía creativa? ¿Podremos profundizar los negocios intensivos sabiendo que generan mejores salarios y calificación de mano de obra basándonos en otras experiencias? Será el desafío. Ahhh!! Y feliz cumpleaños a la niñita. Piense que cada año de ella será un momento único, irrepetible y que la foto donde usted se muestre feliz será lo que perdurará aún más allá de su vida, porque lo más importantes no son las cosas, son las experiencias. Recuerde: En la década del ´60 surgen muchos de los postulados que se consideran como el catecismo del marketing tradicional, entre ellos el de Jerome McCarthy quien concibió la famosa fórmula de las “cuatro P” (Producto, Plaza, Promoción, Precio). Los medios de difusión también tenían una orientación hacia la masividad, sobre todo debido al dinero que movilizaba la publicidad. La consigna era impactar en la mayor cantidad de consumidores al menor costo (costo por contacto). La desmasificación, término acuñado en los ’70 por Alvin Toffler, otorgaba un nuevo protagonismo al consumidor, desplazando definitivamente el eje gravitacional del producto hacia él.

A la etapa de los 80’ se la llamará "La era del cliente”. El cliente, ya sin lugar a dudas, ocupa el lugar central en la prioridad de cualquier organización que buscara el éxito. En la década de los ’90 surge como nunca antes el concepto de MARCA como una gran fuente de atracción para cientos de clientes. Así, las mismas se fueron convirtiendo en el activo más valioso de cualquier organización. El comienzo del siglo XXI volvería a exigir al marketing repensar su posición y sobre todo reinventarse en un mundo de cambio permanente e hiperacelerado. ¿Conoce su propuesta de valor? Recuerde que para poder considerarse tal, es necesario que la misma sea única, diferenciadora, que los haga elegibles, y que no estén basados solo en cualidades del producto, sino más bien en una experiencia

3.  Marketing  Estratégico  Vs  Operativo.      

No podemos hablar de Marketing sin diferenciar dos planos complementarios y contrapuestos a la vez: por un lado la esfera estratégica y por otro la operativa. Ambas conforman el diseño del plan de marketing e impacta directamente sobre el desarrollo del modelo de negocios de la organización. Sicurello Carlos, en el libro Marketing Total (2009), nos brinda una interesante definición del marketing estratégico y operativo: “Marketing es el proceso de diseñar, comunicar y entregar soluciones de valor para los problemas de los individuos y/o las organizaciones, buscando maximizar los beneficios de estos y la empresa, contribuyendo así al bienestar de la sociedad.” El término diseñar se refiere al proceso de marketing estratégico y los términos comunicar y entregar, al proceso operativo. Como una primera aproximación podríamos definir a ambos procesos de la siguiente manera: • Marketing estratégico: Identifico las necesidades de mis clientes potenciales o clientes existentes basándome en los beneficios que el usuario va a obtener de mis productos o servicios y que no son sólo beneficios tangibles sino también psicológicos, relacionales, etc. • Marketing operacional: Ya sé quién es mi cliente y lo que voy a poner a su alcance, ahora debo determinar cómo voy a mostrárselo, cómo voy a convencerlo de que realmente necesita mi producto o utilizar mi servicio y qué precio voy a asignarle... en definitiva cómo lo voy a comercializar. Como vemos en la definición anterior, el marketing estratégico tiene como eje central la detección e interpretación de las necesidades de los clientes y en función de eso diseñar un camino entre el estado

actual y uno futuro donde buscaremos resolver de la mejor forma posible esa necesidad. No puedo seguir avanzando sin aclarar lo que parece ser una gran discusión y que no falta en cualquier curso de marketing. ¿Las necesidades se pueden generar? Es muy probable que no exista una respuesta definitiva y podrán encontrar muchos a favor de que sí pueden crearse y otros tantos que dirán que no. Así que les daré mi opinión e intentaré hacerlos pensar, para que tal vez de esa forma ustedes mismos lleguen a una conclusión. Abraham Harold Maslow ya sentó, hace muchos años, las bases para explicarnos qué son, y también cómo surgen y se hacen presentes determinadas necesidades, cuando las otras están satisfechas. Las necesidades del ser humano son más sencillas de lo que parecen, más básicas. Las necesidades fisiológicas, la seguridad, la afiliación social, el reconocimiento o incluso la auto-realización no son necesidades complejas. Las necesidades están ahí, dentro de nosotros, son sencillas y aparecen conforme otras se cubren. En nuestro mundo desarrollado y tecnológico, somos nosotros los que nos volvemos cada vez más complejos aplicando soluciones sofisticadas para satisfacer nuestras necesidades. Son las soluciones las que se crean, no las necesidades. Por lo general cuando hago esta pregunta en mis cursos, casi la totalidad de los alumnos dice que sí. La cuestión cambia cuando les pido que den ejemplos de productos o servicios que crearon una necesidad que no existía antes. Aquí lo que suelen nombrar son productos o servicios que solucionan un problema o mejoran la forma de utilizar tal o cual cosa. Por ejemplo, yo no necesito el nuevo iPhone, lo que necesito es comunicarme, divertirme, etc. Ahí aparece el teléfono de la manzana y me resuelve de la mejor forma ese problema.

Hace poco Alfredo Plot, un psicólogo con el que me encontré trabajando con un cliente en común, me expresó su definición de necesidad y deseo. Lo hizo de una manera muy simple. Él me dijo: “cuando no tenemos nada, tenemos necesidades: Hambre, sed, sueño, frío. A medida que satisfacemos nuestras necesidades básicas aparecen los deseos: deseo ir a comer a un restaurante de moda. Cuando las personas ya pueden acceder fácilmente a sus deseos empiezan a pensar en proyectos, por ejemplo escalar una montaña o salvar del hambre al mundo.” En el mundillo del marketing trabajamos sobre los deseos, ellos son los que nos dan lugar a pensar mejores soluciones a problemas ya resueltos. La realidad es que a los clientes les es difícil diferenciar un deseo de una necesidad y suelen llamar necesidad a algo que en realidad es bastante más complejo que el simple hecho de tomar agua o comer pan. Así es que, por más que hagamos la aclaración, siempre que hablemos de necesidades estaremos refiriéndonos a deseos. Podríamos decir que la parte estratégica pone foco en la detección de necesidades o cambios en las mismas y busca el camino para satisfacerlas de la mejor manera posible. La función del marketing estratégico es, también, la de seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los segmentos de mercado para los productos existentes o descubrir potenciales productos para esos segmentos. A la vez, sienta las bases y los lineamientos generales para, ahora sí, pasar al plan operativo. El ámbito operativo está dominado por lo que el marketing tradicional llama el MIX de Marketing o las tan conocidas 4P, mencionadas anteriormente. Este concepto creado por McCarthy y popularizado por Philip Kotler sienta las bases y nos brinda una primera aproximación, incompleta pero suficiente como comienzo, de cómo empezar a trazar una línea entre lo estratégico y la realidad operativa.

Las 4p son: precio o pricing, desarrollo de productos, comercialización o plaza y por último promoción o comunicación. Precio: En lo que hace al precio, es un gran avance si usted logra trasladar la fijación de precios del análisis de costos a la interpretación real de valor por parte del cliente. Intentaré ser más claro. El precio no lo fija usted, ni sus contadores. Sus costos son el resultado de la necesidad interna para poder desarrollar un producto o servicios; eso de ninguna manera guarda relación con lo que el cliente está dispuesto a pagar. Su precio lo fija el cliente, que es el que está o no de acuerdo con el valor monetario que usted le fija al valor generado por su producto. Valor que hace referencia a la percepción de valor. Así, su foco debe estar en poder responder una difícil pregunta ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar mi cliente por mi producto? Más adelante desarrollaremos un apartado específico sobre las tendencias modernas sobre fijación de precios. Producto: Al igual que el precio, el producto no lo diseña usted. Ya quedaron atrás las épocas donde científicos encerrados en grandes laboratorios diseñaban productos para luego ser lanzados al mercado con la esperanza de que esa gente, que no tenía contacto con el mundo exterior, desarrollara productos para los otros. No suena lógico ¿verdad? ¿Saben qué? No lo es. Aquí una interesante definición de Theodore Levitt: “Un producto no es un producto a no ser que se venda. De otra forma es simplemente una pieza de museo”. El producto o servicio que usted vende fue previamente pensado en la mente de su consumidor. Su habilidad y foco debe estar en prestar

atención e interpretar esa necesidad y poder hacerlo tangible. Tarea nada fácil. Plaza o comercialización: Esta es tal vez la variable más importante en la actualidad. No sirve de nada tener el mejor producto, al mejor precio y con la mejor publicidad si usted no puede garantizar que cuando el cliente lo quiera, el producto esté disponible. Voy a explicarlo de manera simple. Esta variable del MIX consiste básicamente en cumplir con la promesa que se hizo. O dicho de otra forma: ¡No prometa lo que no puede cumplir! Cuando vemos una anuncio de Coca Cola en la televisión la propuesta y promesa es simple. Vemos una botella de vidrio, helada con gotitas que caen; cuando la destapan se escucha un shhh único y cuando el actor de turno la toma a continuación de escucha ahhh. Seguramente, esta simple, pero tentadora publicidad nos motiva a salir corriendo al kiosco más cercano a satisfacer ese…. ¡Deseo! No obstante, como suelde suceder, cuando llegamos al Kiosco vemos que la heladera está recién encendida, la botella es de plástico y cuando la agarramos no caen gotitas. Cuando la abrimos el ruido es similar, pero no igual. Por último cuando finalmente la tomamos el ahhh cambia por ehhh. ¿De quién es la culpa? ¿Del tacaño del almacenero que por ahorrar 5 centavos de luz apaga la heladera o de Coca Cola que no pudo cumplir con su promesa? Comercializar un producto significa que usted tiene claro y domina todo el camino desde que sale de la fábrica hasta que es servida en la mesa de esa hermosa familia feliz de la publicidad. Si no es así, la publicidad es una mentira.

Por último, promoción es, como dijimos al principio, con lo que más se asocia al Marketing. Es parte, pero como vimos, es solo eso, una parte. Promoción es también comunicación. Esto no es ni más ni menos que pensar en cómo daremos a conocer nuestra propuesta de valor a ese público objetivo que definimos en el plan estratégico. Recuerde que una buena campaña de comunicación se mide por la eficiencia en llegar al mayor público objetivo con el menor costo posible. En lo que hace a comunicación es fundamental el trabajo interdisciplinario con los profesionales creativos: publicistas, diseñadores, etc. Ellos pedirán un Brief, que es un documento para definir claramente algunos interrogantes fundamentales para iniciar el proceso creativo. En principio, ya lo veremos más adelante, el Brief representa de manera clara preguntas como: ¿Cuál es el público al que está dirigido el producto? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? ¿Qué sentimientos queremos generar del otro lado del televisor en el público objetivo: emoción, alegría, etc.? ¿Cómo queremos ser recordados? Entre tantas otras. Con todo esto el creativo podrá presentar varias opciones para que elijamos las que creemos que pueden generar el mejor posicionamiento en la mente de los consumidores. Recientemente, Kotler reconoció la necesidad de replantear algunos de los postulados del marketing tradicional y opina que en el presente las empresas deben establecer relaciones estrechas con cada uno de sus clientes y utilizar la tecnología para conocer en mayor profundidad a los compradores. Por eso propone que las cuatro P de McCarthy –consideradas como el mix del marketing táctico– deben ser complementadas con las cuatro P del marketing estratégico.

Ya no se puede transitar con éxito el camino de lo táctico si no se han realizado previamente las debidas tareas en el campo del marketing estratégico. El mix de marketing estratégico, recientemente propuesto por Kotler, es el siguiente: • Probing (sondeo): es el proceso de investigación de mercado. • Partitioning (segmentación): consiste en identificar a los grupos de clientes que poseen expectativas diferentes. Esto implica tratar a cada segmento de manera particular. • Prioritizing (fijación de prioridades): en este paso se identifican los grupos sobre los cuales nuestro producto posee una posición preeminente, es decir, definir los segmentos sobre los que nos centraremos. • Positioning (posicionamiento): consiste en ubicar con precisión las alternativas competitivas de cada segmento. Luego de desarrollar las cuatro P del marketing estratégico se puede pasar a operar sobre las cuatro P del marketing táctico.  

 

¿Cuál  es  el  fin  último  de  toda  Organización?      

Siempre doy inicio a mis cursos con esta pregunta. Las respuestas invariablemente se centran en tres: ganar dinero, perdurar en el tiempo, cumplir con la misión de la organización. Y algunos más como por ejemplo: trascender, dejar contentos a los accionistas, etc. Antes de darles mi opinión, les refuerzo la pregunta agregando: “sean estas con o sin fines de lucro”. Ante esta adición, algunos cambian la respuesta y otros la revalidan. ¿Las organizaciones sin fines de lucro no necesitan dinero? ¿Cómo pretenden cumplir con sus objetivos sin dinero? A no confundir la pregunta. La misma no dice cuál es el fin último de los dueños, accionistas o socios, sino de la organización. Las respuestas no están mal, pero no prestan atención a la esencia de la pregunta. Todas las opciones son consecuencia de poder hacer algo bien. Algo que no es una expresión de deseo, algo que sólo se logra cuando nos enfocamos en eso como prioridad. El fin último de toda organización, sea esta con o sin fines de lucro, es el mismo: satisfacer una necesidad. Si las organizaciones no satisfacen una necesidad, sea esta darle de comer a niños pobres en África o vender coches de lujo, nunca podrá cumplir con las respuestas dadas al inicio. Las empresas y organizaciones más exitosas son aquellas que logran ser lo suficientemente eficientes como para interpretar y dirigir los esfuerzos de la organización a resolver las necesidades de sus clientes o usuarios. Esta necesidad debería expresarse claramente en la definición de misión y visión de toda organización. Así como muchos políticos olvidan que su trabajo es resolverle los problemas a la gente, muchas empresas también pierden de vista esta premisa fundamental.

El egoísmo o miopía traen como consecuencia organizaciones que piensan más en sí que en su razón de ser. El concepto de necesidad nunca ha sido tan vital como en esta era desde que el psicólogo Maslow introdujo el concepto de necesidad en las organizaciones y creó la tan famosa pirámide de necesidades. El foco de atención cambió y ahora sólo es posible perdurar si prestamos atención a una sola cosa: las necesidades de nuestros clientes. Si este argumento lo convence es el momento de preguntarse ¿qué necesidad satisface? ¿Por qué lo eligen sus clientes? Por último, recuerde que las necesidades cambian permanentemente, por eso dedique tiempo a analizarlas a menudo. Escuche lo que el mercado le dice; no es fácil de interpretar, pero es vital. Recuerde: →   El marketing estratégico tiene como eje central la detección e interpretación de las necesidades de los clientes y en función de eso diseñar un camino entre el estado actual y uno futuro donde buscaremos resolver de la mejor forma posible esa necesidad. →  Marketing operacional. Sabiendo quien es el cliente y lo que voy a poner a su alcance, se debe determinar cómo se mostrará y se comercializará el producto (precio, cómo mostrárselo, cómo convencerlo, etc.) →   Las 4p son: Precio o pricing, desarrollo de productos, comercialización o plaza y por último promoción o comunicación →   El mix del marketing estratégico recientemente propuesto por Kotler, es: Probing (sondeo), Partitioning (segmentación), Prioritizing (fijación de prioridades), Positioning (posicionamiento). →  El fin último de toda organización, sea esta con o sin fines de lucro, es el mismo: satisfacer una necesidad

4.  Diseñando  los  modelos  de  negocios   A menudo se escucha hablar de los modelos de negocios, pero ¿Qué es un modelo de negocios? Y lo más difícil, ¿Cómo se construyen y administran? ¿Quién se encarga de su diseño? Como hemos dicho antes, es función del marketing desarrollar los modelos de negocios. Esto se fundamenta en que cada vez más el diseño de los mismos se relaciona con variables de mercado y de un entendimiento profundo del comportamiento de los consumidores. Para simplificarlo, podríamos definir un modelo de negocios como la respuesta, en todo momento, a tres preguntas. ¿Qué vendo? ¿A quién? y ¿Cómo? Sobre las dos primeras ya hemos hablado y hacen referencia a responder en todo momento y con claridad ¿qué vendo? Cuando hago esta pregunta en los cursos, la mayoría de las personas me nombran lo que hacen. Así por ejemplo algunos me dicen que venden casas, hacen pizzas o venden comida servida de manera elegante en un restaurante de Palermo. La pregunta intenta ser engañosa y ponerlos en evidencia. Si usted sólo vende lo que hace tendrá una alta probabilidad de verse obligado a tener que competir por precio. Cuando el consumidor ve dos productos que no se diferencian y que sólo venden lo que hacen en el sentido más simple (por ejemplo: agua), es él quien tiene el poder, y cuando eso sucede suele presionar a la baja de precios. Una forma diferente de hacer la misma pregunta es: ¿por qué lo eligen sus clientes? Ahí todo cambia y nombran cosas como confianza, trayectoria o una experiencia única.

En conclusión, podríamos resumir que diseño de modelos de negocios consiste en desarrollar productos o servicios, enfocado en la resolución de una necesidad y la creación de valor, y luego configurar a la organización para que eso sea posible. Un modelo de negocio describe la forma en que una organización produce, distribuye y captura valor, según el modelo Canvas, formulado inicialmente por Alexander Osterwalder en el año 2004. Esta obra es tal vez uno de esos grandes avances en la interpretación de la lógica organizacional y fue un gran aporte a las ciencias de Management, ya que consolidó lo que se venía expresando en el mercado. Me gustaría detenerme, aunque sea brevemente en esta idea, para poder ver más claramente cómo se deben desarrollar los modelos de negocios. El modelo Canvas consiste en la configuración de nueve bloques, que como un rompecabezas, debe estar completo para poder funcionar.

    Ilustración  2:  Modelo  Canvas  

Fuente:  Osterwalder,A.  Generación  de  modelos  de  negocio  (2011).  Bilbao:  Deusto  S.A  Ediciones.    

El primer bloque consiste en la segmentación de mercados: básicamente se pone énfasis en describir y conocer a fondo los distintos segmentos de mercado para así poder elegir claramente a dónde quiero y cómo puedo posicionarme. Más adelante en el apartado “Descubriendo nuestro segmentos” veremos en profundidad como llevar adelante esta importante y difícil tarea. En este momento es crucial hacernos algunas preguntas, como por ejemplo: • • • • • •

¿Quién quiero que sea mi cliente? ¿Cuál es el segmento de clientes objetivo? ¿Para quiénes estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? ¿Qué características relevantes tienen? ¿Qué tareas claves debo realizar para alcanzarlos?

De este modo, el modelo Canvas pone como regla de oro comenzar siempre el desarrollo de un negocio con foco en el cliente como la estrella y rectora de las actividades de la organización. El segundo bloque es a mi entender, y ya lo veremos en profundidad, el más importante del análisis y realmente el centro de gravedad de toda organización. La propuesta de valor es ahora la prioridad en el camino de desarrollo de nuestros negocios. “La mayoría de los emprendedores cometen el error de emprender y crear organizaciones y luego pensar su modelo de negocios, cuando debería ser totalmente al revés.” Horacio Meléndez.

Sin propuesta de valor no hay diferenciación y sin diferenciación sólo podremos competir por precio y será difícil obtener éxito. Por ahora diremos que la propuesta de valor es aquello que nos hace diferentes, únicos y elegibles para nuestros clientes. Carlos y Miguel eran dos comerciantes emprendedores que decidieron, sin mucho análisis, poner un negocio de venta de celulares a tan solo 50 metros uno de otro. Rápidamente se dieron cuenta que tenían un problema y que sólo había lugar para uno de los dos en esa cuadra. Solucionar este problema no sería tarea sencilla, ya que ambos vendían básicamente lo mismo y habían acordado no bajar los precios. Así, ambos se pusieron a pensar formas de lograr construir una propuesta de valor que, como dijimos, los hiciera diferentes, únicos y elegibles. Carlos tomo la iniciativa y ofreció a sus clientes un año de garantía con la compra de sus celulares. Momentáneamente logró ser único y elegible, pero como todo lo que no es muy innovador, duró poco. Fue así que Miguel rápidamente copió la propuesta de Carlos. Llamaremos a esto “Neutralización de la propuesta de valor”. Carlitos no se quedó quieto y redobló la apuesta ofreciendo dos años de garantía. Una vez más, Miguel neutralizó a su rival. Todo parecía estancado, cuando Carlos decidió ofrecerles no solo dos años de garantía, sino también la posibilidad de cambiar el equipo dentro de las 24 hs. en cualquier lugar del país. Miguel, ante esta propuesta, decide pasar. Ahora Carlos tenía una propuesta de valor diferente y única. ¿Pero sería elegible? La cuestión es que Carlos necesitaba, para poder sostener esta propuesta de valor, asumir mayores costos, tantos que lo obligaban a subir sus precios en al menos un 20% para no perder

dinero. De esta forma, el nuevo precio de los celulares sería más alto que los que vendía su competidor directo. Frente a estos dos “empresarios” estaba el cliente, que venía viendo como los dos se sacaban los ojos por tratar de conquistarlo. Hasta ahora la pelea solo ofrecía ventajas momentáneas, ya que se copiaban unos a otros. Esto sin dudas le daba cada vez más poder al cliente que tenía mayor poder de negociación. No obstante, ahora tenía que analizar en profundidad la nueva propuesta de valor. Era cierto que era diferente y hasta superadora a la de Miguel. Pero algo no le terminaba de cerrar en su cabeza. La cuestión pasaba por la variable elegible. ¿Por qué? Porque el precio es siempre un factor regulador para los clientes. Básicamente el conflicto del cliente pasaba por interpretar si la propuesta de valor que se expresaba monetariamente en un 20% más en el precio que la otra era justa como para finalmente comprarla. “La percepción de caro o barato es subjetiva para cada cliente. Así lo que para uno es caro para otro es barato” Así el cliente termina eligiendo a Miguel y sacrificando la diferencia, aparentemente superior, ya que la propuesta no llega a compensar el incremento de precios y decide sacrificar un beneficio. Con este ejemplo intento ilustrar que no alcanza con ser diferente y único, es crucial ser elegible. Tampoco pretenda ser elegible para todos los públicos, pero sí para el que usted haya definido en su segmentación como objetivo. El tercer elemento de este modelo es lo que el autor define como Canales. Hemos hablado ya de esto y podríamos encuadrarlo en lo que en el plan táctico definimos como la P de Plaza. Recordemos que esta variable consistía en cómo pondremos a disposición de

nuestros públicos objetivos, las propuestas de valor, siempre cumpliendo con nuestras promesas. También se encuadran dentro de los canales a los canales de comunicación con los que pondremos a disposición nuestra propuesta de valor, ya que no sirve de nada tener una gran propuesta si el cliente no se entera. Aquí entra en juego la publicidad o cualquier estrategia que la empresa elija para lograr llegar a la mayor cantidad de gente dentro de sus segmentos objetivos. Como cuarta variable está la esencia del Marketing Moderno que consiste en la generación de una relación con nuestro público. Si logramos identificar bien a nuestros segmentos de mercado, indagamos sus necesidades y deseos, y sobre esta base establecemos nuestra propuesta de valor logrando estar al alcance y en el momento justo, podremos empezar a construir una relación. Esta es una gran decisión a la que todo empresario debe enfrentarse tarde o temprano en el desarrollo de sus modelos de negocios. Básicamente definir si quiere tener un negocio transaccional o de relaciones. Las transacciones son impersonales y de corto plazo, las relaciones generan convivencia y son a largo plazo. Si logramos construir un negocio basado en estos cuatro bloques podremos completar el quinto, que consiste en la generación de ingresos a nuestro flujo de fondos y así disponer de capital para sostener los otros 4 bloques restantes que consisten en: recursos claves, actividades claves y red de socios estratégicos. Por lo general en esta parte del esquema es dónde se generan egresos de dinero que se configuran en el último de los bloques del modelo. Los recursos claves se refieren a aquellos que son vitales para que el negocio se sustente en el tiempo. Son los medios necesarios para

sostener lo que definimos en los cuatro primeros bloques. Por ejemplo el capital de trabajo, el Know How, patentes, etc. Las actividades son los procesos, las políticas, la relación entre áreas y hacen al funcionamiento operativo del negocio. Osterwalder pone especial interés en el octavo cuadrante, al que denomina red de socios estratégicos. Es muy difícil para cualquier organización moderna poder crecer y sostenerse sin alianzas fuertes con agentes externos a lo largo y ancho de todo el mercado. Así proveedores, intermediarios, gobiernos, competidores y por supuesto clientes, se vuelven socios claves de cualquier empresa. Esto no sólo es una necesidad operativa, sino una forma de relacionamiento. Las organizaciones se nutren de las experiencias de clientes y proveedores y co-crean productos y servicios. El egoísmo organizacional no tiene lugar en la era moderna. Las preguntas aquí son: ¿Cuáles son sus próximas alianzas? ¿Cuándo fue la última vez que invito a un proveedor a reunirse? ¿Cuándo fue la última vez que se reunió con un competidor y juntos analizaron el mercado? Resumiendo este modelo que tomamos como base para profundizar en el marketing, podríamos dividirlo en dos grandes grupos. Las áreas que miran al mercado y definen los ¿Qué? ¿Quiénes? ¿Por qué? Y ¿Para qué? De los que definen el ¿Cómo? Siempre con foco en la rentabilidad.

Recuerde: →  Diseño de modelos de negocios consiste en desarrollar productos o servicios, con foco en la resolución de una necesidad y la creación de valor, y luego configurar a la organización para que eso sea posible. →  La percepción de caro o barato es subjetiva para cada cliente. Así lo que para uno es caro para otro es barato →   Si logramos identificar bien a nuestros segmentos, indagamos sus necesidades y deseos, y sobre esta base creamos nuestras propuestas de valor y logramos estar al alcance y en el momento justo podremos empezar a construir una relación.

5.  Todo  comienza  con  la  atracción….     En términos generales se dice que atracción es aquella acción de atraer algo, ya sea una cosa, o a una persona. De este modo, cuando hay algo que dispone de fuerza para atraer, se dirá que el mismo posee poder de atracción. Por ejemplo, la atracción de la luna sobre los mares es lo que provoca las mareas. Por otra parte, cuando hay algo, alguna cuestión, acontecimiento o persona que entre una amplia mayoría despierta interés o simpatía, se habla del mismo en términos de atracción. Por ejemplo, la presencia de celebridades como Marcelo Tinelli en el lanzamiento de algún producto o un importante evento, es sin duda una atracción para los asistentes. Desde el inicio de las civilizaciones, los hombres han intentado por todos los medios atraer a los demás miembros de su comunidad y también a los de otras sociedades. A veces con fines sexuales, pero también, por ejemplo, para entablar amistad o realizar algún tipo de transacción comercial. Cada cual ha desarrollado un sinfín de estrategias tendientes a cumplir con ese cometido. Desde realizar rituales, pintarse o modificar algún aspecto de su físico que pudiera, de alguna manera, hacerlo más atractivo para el resto de las personas o tal vez a aquella que le interesara atraer especialmente. Si bien pareciera que existen algunas reglas básicas de atracción comunes en los distintos grupos sociales, a menudo vemos que precisamente para lograr ser atractivo hay que buscar ser distinto. Por ende, podríamos concluir en que para lograr ser atractivo es indispensable ser distinto y, si fuera posible, único. Todos hemos desarrollado innumerables estrategias para llamar la atención de otros en algún bar o discoteca. En realidad, el proceso

comienza mucho antes: cuando por ejemplo nos preocupamos por ir al gimnasio o hacer alguna dieta, luego por vestirnos como consideramos que mejor luciremos y, por último, en el momento de la verdad intentando explotar al máximo las que serían nuestras virtudes. En este momento entra en juego la seducción que consiste, ni más ni menos, en lograr la atención de esa persona a la que queremos interesar, poniendo en acción una batería de trucos. Sin embargo, existen dos grandes alternativas. Por un lado, cuando conocemos a la persona a la que queremos atraer. En este caso seguramente antes de iniciar nuestro trabajo de seducción (término muy asociado a la atracción) realizaremos una investigación sobre la persona, sus gustos, preferencias y todo lo que nos pueda dar indicios sobre lo que deberíamos hacer para ser de su agrado. Tampoco se debe olvidar el valioso aporte que puede darnos el saber algo sobre sus parejas o experiencias pasadas. Por otro lado, puede suceder que no tengamos un objetivo específico y vayamos a un lugar sin un objetivo o idea definida. En este caso la tarea requiere de mayor improvisación y capacidad de adaptación, así también como una respuesta en función de la situación, lo que posiblemente incremente el riesgo de fracaso. Sin importar la situación, el fin de la película depende de la elección final por parte de la doncella o caballero. La decisión seguramente dependerá de una variable difícil de construir y definir “La atracción” que finalmente podamos generar en el otro. Las organizaciones y las personas a menudo se parecen, y la cuestión de la atracción no es la excepción a la regla. A diario se crean un sinfín de nuevas empresas que intentan potenciar algún tipo de diferencial que los vuelva más atractivos en un mercado cada día más competitivo y complejo. No obstante, la cuestión es cómo logramos no sólo ser diferentes, mejores o únicos, sino más atractivos para nuestros clientes.    

Fuentes  de  atracción        

Es oportuno definir qué son las fuentes de atracción. Mucho ya hemos dicho, pero nunca está de más definirlo claramente. Una fuente de atracción debe ser algo único y diferente a lo que tienen el resto de nuestros competidores y sobre todo debe contar con el potencial de reconvertir el modelo de negocios. Cuando hablamos de atracción nos referimos a saber con certeza, en todo momento, cuáles son las fuentes de atracción para nuestros clientes. En marketing hablamos siempre de las propuestas de valor para referirnos a este tema. Una Propuesta de valor es aquello que nosotros ofrecemos y que el cliente valora por encima de lo que el resto le ofrece. Siempre que analicemos propuestas de valor es importante diferenciar entre las que son macro y micro. Esta terminología heredada de la economía hace referencia a dónde se está generando el valor: en aspectos más generales y globales (macro) o más específicos (micro). Así veremos que los distintos modelos de negocios generan propuestas macro que atraen, en primera instancia, a muchos clientes a comprar en alguno de los negocios que componen este gran segmento de empresas. Por otro lado cuando nos referimos a micro, estamos hablando de las propuestas que son exclusivas de nuestro negocio y no necesariamente comunes al resto de los competidores. Veamos un caso para tratar de entender mejor estas dos grandes diferencias. El mercado del vino es un claro ejemplo de un modelo que cambió mucho en los últimos 50 años. Si analizamos el mercado del vino de las décadas de los '70 y '80, veremos que en grandes rasgos se caracterizaba por una propuesta macro de gran volumen y menor calidad. Se priorizaba lograr una gran porción de mercado a lograr

una buena calidad final del producto. Por otro lado, el vino era considerado la bebida en la mesa de los argentinos. Como recordarán el vino se lo tomaba con soda ¿recuerdan por qué? Básicamente porque no era bueno y era necesario rebajarlo. Desde una perspectiva Macro podríamos decir que las propuestas de valor eran: vino aceptable, a un costo aceptable, para ser consumido a diario. Las vedettes del mercado eran las damajuanas y los tetrabrick que se constituían en una de las categorías más importantes dentro de los supermercados. Desde una mirada más Micro, cada empresa buscaba fuentes de diferenciación y muchos elegían, por ejemplo, apostar por una calidad superior; así existían, también en esa época, algunas bodegas que apostaban por productos de calidad destinados a un selecto grupo de consumidores que valoraban mucho más este aspecto y por ende estaban dispuestos a pagar por ello. Como hemos visto en párrafos anteriores todo cambia y el mercado del vino no es la excepción. No puedo precisar con fecha cierta el momento, pero fue dentro de los noventa que se empezó a experimentar un cambio en el modelo tradicional del vino. Primero como consecuencia de un cambio de tendencia a nivel mundial que venía pregonando el vino de excelencia y con un gran desarrollo en variedad y calidad. Luego se dio el fuerte crecimiento de un producto sustituto, que con un fuerte impulso de marketing comenzó a ocupar la mesa de los argentinos y reemplazar al que era, desde hace muchos años, el dueño absoluto del mercado. La cerveza, que también venía experimentando un cambio drástico en su modelo de negocios, ahora apuntaba a dejar de ser una bebida estacional, masculina y de edad madura, para posicionarse en todos los segmentos. Esto se sucedía con una tendencia mundial que venía imponiendo a la cerveza como la bebida más consumida dentro de las bebidas alcohólicas denominadas de consumo masivo.

En el caso de la cerveza el ¿Qué? Era básicamente el mismo y la apuesta de las grandes cerveceras fue expandir los “quiénes”. Todos estos cambios llevaron a que las fuentes de atracción macro del vino tuvieran que cambiar. Las bodegas ahora ya no apostaban a la cantidad y si a la calidad. Así surgieron un gran número de bodegas con bajos volúmenes de producción, comparados con los de antaño, pero con mayor especialización, variedad y calidad, y sobre todo mucho desarrollo de Marketing aplicado a sus productos. Ahora bien, como ya discutimos antes, este fue un momento de inflexión para muchos productores, ya que si no lograban adaptarse a la nueva tendencia corrían el claro peligro de extinción. Para poder perdurar tendrían que poner en funcionamiento fuentes de atracción micro. Es decir, aquellas que dependen de ellos mismos. Ya no se discute la política macro sino que es momento de descubrir, reinventar o crear nuestras propias fuentes de atracción en el nuevo mercado o modelo de negocios. Se vio entonces un crecimiento como nunca antes de bodegas hiper especializadas y con un gran trabajo de marketing para desarrollar las marcas, ahora el activo más importante. Cada empresa buscaba su lugar en un mundo totalmente diferente al que habían conocido. Este es un claro ejemplo de cómo debemos estar todo el tiempo atentos a los cambios, tanto a nivel macro como micro e intentar detectar nuestras fuentes de atracción, sin dar por hecho que lo que funcionó hasta hoy puede seguir funcionando a futuro.

Recuerde: →     La cuestión es cómo logramos no sólo ser diferentes, mejores o únicos, sino más atractivos para nuestros clientes. →     Una Propuesta de valor es aquello que nosotros ofrecemos y que el cliente valora por encima de lo que el resto le ofrece. →   Siempre que analicemos propuestas de valor es importante diferenciar entre las que son macro y las que son micro. →     Los distintos modelos de negocios generan propuestas macro que atraen a muchos clientes a comprar en alguno de los negocios que componen este gran segmento de empresas. →    Cuando nos referimos a micro, estamos hablando de las propuestas que son exclusivas de nuestro negocio y no necesariamente comunes al resto de los competidores.

6.  La  era  de  las  Experiencias  

“Nuestro trabajo es dar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca soñó precisar y cuando lo haya obtenido, lo reconocerá como algo que siempre quiso." Sir Denys Lasdun, arquitecto.

El famoso libro de los fundadores de Strategic Horizons, Joseph Pine II y James H. Gilmore, The experience Economy, de Harvard Business School Press, es tal vez una de las obras modernas que más luz trajo, hace ya casi 14 años, al mundo de los negocios. En su obra, los autores ponen de relieve el cambio que se venía experimentando en las organizaciones y que sin duda configuraría el éxito futuro de las organizaciones modernas. Esta nueva filosofía tiene su origen en las representaciones teatrales y partía de una pregunta base: ¿No pagamos a menudo para sentir? ¿Qué compramos realmente cuando compramos un producto o servicio? Pine Joseph (en una entrevista realizada en1998) cuenta que se empezó a hacer estas preguntas cuando tuvo que pagar una suma bastante grande por una entrada a un espectáculo de teatro. Se puso a reflexionar sobre cómo podía medir si esa inversión era recuperada. Como buen economista, intento medir su costo en relación a usos alternativos del dinero invertido. No obstante, le fue muy difícil, ya que la comparación era compleja al tratarse de una experiencia, en muchos casos única. Esa experiencia superaba la mera obra expuesta. Comenzaba mucho antes con la planificación del evento junto a su mujer: con anticipación planificaban dónde dejar a los niños, cómo vestirse, dónde irían a comer luego, etc. ¿Cuál es la diferencia entre comprar un producto y una experiencia?

Sabemos, según estudios del comportamiento del consumidor, que el placer que genera la compra de un producto, dura aproximadamente entre 1 y 3 meses. Sin embargo, la experiencia de un buen viaje por ejemplo, dura toda la vida. Cuando observamos una hermosa casa o un buen coche deportivo, lo que realmente estamos viendo es a nosotros mismos, cortando el césped o tomando una recta a toda velocidad. ¡Experiencias! Pine cuenta en una entrevista Sabemos que la enorme competencia existente está jugando un importante rol en la nueva economía y las compañías están apostando muy duro por la experiencia. En el pasado, los directivos de grandes empresas no creían en absoluto en las experiencias. Poco a poco van cayendo en la conclusión de que ya no es una discusión y más bien es un tema a resolver. ¿Qué vende realmente un café temático, un bodegón de la Boca o un celular con una hermosa manzana mordida? ¿Cuáles son sus propuestas de valor? Esta pregunta suele ser la primera en cualquiera de los cursos que dicto. Normalmente los participantes nombran lo que hacen y a lo sumo algunos diferenciales respecto del de sus competidores como: garantía, diseño, logística, etc. No obstante, cuando cambio la pregunta a ¿por qué los eligen? Se genera algo mágico y todos empiezan a nombrar propuestas de valor que están más asociadas a experiencias que permiten tomar otro tipo de distancia y que suelen guardar más relación con aspectos más difíciles de generar, copiar y replicar. Aparecen aspectos intangibles como confianza, trayectoria, seguridad, cumplir sueños, aspiraciones, etc. Si bien pueden nombrarlos, al indagar sobre cómo se construyen esas experiencias y, más difícil aún, cómo creen generarlas a futuro, no siempre pueden explayarse sobre el tema. Esta es la complejidad implícita y contradictoria de la atracción basada en experiencias, ya

que por un lado sabemos que somos atractivos, pero no tenemos claro cómo se genera, lo que impide que eso sea replicable. Cuando se abrió el primer local de Starbucks en Argentina, la gente acudía con fascinación en busca de algo que fuera más que un simple café. Querían vivir la experiencia. Experiencia que se componía de propuestas simples: un vaso de cartón, una linda decoración, variedad de productos, un servicio eficiente, etc. pero que genera una atracción especial y, sobre todo, difícil de copiar. En la ciudad de La Plata, donde vivo, existe un restaurante que tiene más de 100 años. “La Modelo” es una tradición en la ciudad y es visita obligada de cualquier turista. De hecho sucede algo extraño. Por lo general los que visitan la ciudad no conocen el lugar y ni siquiera figura en alguna guía turística. No obstante, los lugareños quieren invitar a quienes reciben y mostrarles un lugar, que a su criterio es digno de ser conocido. El modelo de negocios es más bien tradicional. Una gran cocina, una carta simple, cerveza helada, etc. En fin, no pareciera contar con grandes diferenciales respecto al resto de los restaurantes de la ciudad. Sin embargo, aparece una diferencia que se transforma en propuesta de valor y es el hecho de permitir vivir una experiencia única a los que asisten al permitirles ser parte de una tradición. Valor que trasciende de generación en generación. He aquí la cuestión de la atracción. Cuando está basada en una experiencia genera un verdadero diferencial que potencia el negocio y que con foco en la misma nos permitirá construir nuevos y mejores Modelos de negocios. Siguiendo con el caso de La Modelo, este logró, apalancada en su marca y experiencia, desarrollar productos como pandulces, artículos de regalos, etc. que los clientes compran para regalar a otros. Así pudo construir un nuevo modelo de negocios y afirmar el valor de su marca como activo.

 

Ilustración  3.  Evolución  de  las  prioridades  empresarias  y  mercado   Fuente:  Pine,  J.  y  Gilmore,  J.  The  experience  Economy  (1998),  Harvard  Business  School   Press  

En el gráfico desarrollado por los autores, se muestra claramente cómo fue evolucionando la configuración de las prioridades empresariales y de mercado. En un eje se va de propuestas totalmente indiferenciadas a totalmente diferenciadas y, del lado opuesto, de irrelevantes a totalmente relevantes, con foco en las necesidades de los clientes. Vemos también que al proponer experiencias logramos un mayor diferencial de precio. Esto básicamente se logra porque es mucho más difícil poner precio a una experiencia que a un simple producto o servicio. Así, las experiencias se vuelven costosas, a diferencia de los simples productos o servicios que ahora quedan en posición de caros.

Recuerde: →  Cuando la atracción se logra basada en una experiencia genera un verdadero diferencial que potencia el negocio y que con foco en la misma, nos permitirá construir nuevos y mejores modelos de negocios. →  Al proponer experiencias logramos un mayor diferencial de precio. Así, las experiencias se vuelven costosas, a diferencia de los simples productos o servicios que ahora quedan en posición de caros.

7.  Descubriendo  mis  Segmentos      

Los mercados se conforman de muchos compradores, y esos compradores difieren en muchos sentidos. Esas diferencias podrían radicar en sus deseos, los recursos disponibles, su ubicación, grupos de referencia o la cultura. Mediante la segmentación de mercados, las compañías dividen mercados grandes y heterogéneos en segmentos más pequeños a los que se puede llegar de manera más eficaz con un diseño de productos o servicios adaptados a cada necesidad singular. Yo defino a los segmentos como: “Grupos de consumidores que se diferencian de otros por distintas características específicas, claras y cuantificables, siempre conformando una muestra representativa y atractiva para la empresa”. De alguna manera segmentar implica, para las empresas, asumir que no pueden venderles a todos y que todos no son iguales. Empresas como McDonald's tienen claro esto y no se preocupan cuando un cliente solicita acompañar su combo con una cerveza o cambiar pepinos por cebollas. Simplemente, ese no es su cliente. Algunas empresas deciden desarrollar productos multi-target y abarcar así una porción mucho más grande del mercado. Mientras que otras solo se focalizan en segmentos específicos y en muchos casos en nichos de mercado. No existe una sola forma de segmentar un mercado. Los profesionales de Marketing tienen que probar diferentes variables de segmentación, solas o mezcladas, hasta encontrar la mejor forma de ver la estructura del mercado. Lo más importante para armar un segmento consiste en dividir los grupos en función de lo que valoran y compran realmente de nuestra empresa y no tanto por como son.

La segmentación clásica se basaba y se basa aún hoy en dividir a los clientes en distintos grupos en función de variables duras: Sexo, edad, situación geográfica, nivel educativo, nivel económico, etc. Si bien siempre es aconsejable utilizar alguna variable dura, claramente se deben utilizar muchas más variables blandas como por ejemplo: grupos de referencia, gustos y preferencias, variables sociológicas, tendencias de consumo, etc. Por ejemplo intentemos describir un segmento de compradores de un celular iPhone. Podríamos decir que un segmento sería el de hombres y mujeres de mediana edad entre 35 y 50 años que buscan estar siempre conectados, actualizados con la última tecnología, que valoran las marcas y disfrutan en ser reconocidos y asociados con los valores que ellas trasmiten; son modernos, desprejuiciados, les gusta la percepción de calidad y son abanderados de las marcas que usan y sienten como propias. Les importa el precio pero están dispuestos a pagar por lo que consideran que vale la pena. Son compradores de productos costosos pero no caros. Siempre que nos referimos a costoso y caro nos referimos a la diferencia que hay entre decir que algo es caro o costoso. Desde mi óptica cuando un cliente dice que algo es caro se refiere a que recibe menos valor percibido del que paga. Cuando hacen referencia a que algo es costoso significa que adquirir el bien implica desembolsos importantes de dinero pero que son compensados por el valor percibido del producto. Como podrán ver en el ejemplo anterior, no utilizamos demasiadas variables duras para describir este segmento y si muchas blandas, que buscan describir lo mejor posible a esos clientes a los que llega esta prestigiosa marca. Es importante que no busque la cantidad. No intente constituir cientos de segmentos, debe encontrar y utilizar los segmentos que ya existen en el mercado en relación con el producto o servicio que comercializamos correctamente.

Luego vendrá el tiempo de definir a cuáles apuntar, para lo que veremos cuáles de ellos son atractivos y a la vez si contamos con un producto o servicio acorde a sus exigencias. No intentemos satisfacer a todos los segmentos, muchas veces esto se transforma en un problema. Luego que tenga los segmentos es muy importante cuantificarlos. Si un segmento no es cuantificable no sirve. Debemos poder responder a la pregunta de ¿Cuántos posibles clientes hay en determinado segmento? Si no podemos responderla, no podremos decir que tan atractivo es. Una vez que hayamos logrado segmentar nuestro mercado, llega el momento de indagar qué aspectos de lo que ofrecemos valora cada individuo, intentando siempre descubrir cuáles son sus fuentes de valor. ¿Cómo? Muy fácil. ¡Preguntando! O indagando en profundidad. En todas mis clases llega un momento donde pregunto ¿Cuántos de ustedes han preguntado en persona o con algún tipo de encuesta en el último año a una muestra considerable de clientes por qué lo eligen? ¿Qué valoran de ustedes, etc.? El resultado nunca supera más del 10% de los participantes que dicen haberlo hecho alguna vez. Indagar a los clientes suele ser más sencillo y económico de lo que se piensa. Básicamente hay que lograr un cambio de enfoque y establecer dentro de las prioridades de la empresa y los empleados el estar muy atentos a lo que los clientes manifiestan, ser proactivos en preguntar y valerse de las tecnologías de la información que facilitan este trabajo. Puede recurrir a encuestas de satisfacción, de indagación de necesidades y atributos valorados, entrevistas personales con los clientes, bajada a la fuerza de venta para indagar a los clientes en distintos momentos, encuestas online, observar a los clientes para detectar conductas, redes sociales, etc.

Como siempre, recomiendo que consulte con algún especialista o al menos tome un curso para analizar y entender las técnicas de investigación de mercados. No quiero olvidar agregar que siempre es muy valioso caminar la calle y sobre todo las veredas de sus competidores. Si es posible también pregúnteles a los clientes sobre sus competidores, por qué eligen comprar ahí. Obviamente cada tanto, también compre usted en otro negocio y analice que lo atrae. Recordemos una vez más que cuando hablamos de atracción no hablamos de una única variable. Hablamos de un conjunto de atributos que combinados de manera especial generan seducción. ¿Recuerda que fue lo que lo atrajo de esa persona de la que se enamoró? ¿Fueron sus ojos, su cara, su forma de ser, su sentido del humor, etc.? O una extraña combinación de todo eso. Algo así suele suceder con las empresas. Muchas veces no sabemos claramente que es lo que nos fideliza o atrae de ellas y sus marcas. Y también otras tantas no tenemos claro por qué nos eligen. Como vemos hay muchas formas de segmentación, pero esto no garantiza que sean eficaces. Es común aplicar criterios de segmentación que no guardan relación directa con lo que termina definiendo qué los lleva a comprar tal o cual producto. Así, saber por ejemplo el color de pelo, la edad y partido político pueden ser datos interesantes pero nada útiles para diseñar una correcta propuesta de valor. Recurriremos una vez más al libro madre de esta disciplina: Marketing, de Kotler y Amstrong .En él se definen 5 requisitos para definir un segmento de mercado: • Medible: se debe poder medir el tamaño y el poder de compra de los segmentos, y crear perfiles de ellos.

• Accesibles: se puede llegar y atender eficazmente a los segmentos de mercado. • Sustanciales: Los segmentos de mercado son lo bastante grandes o redituables para atenderlos. • Diferenciables: Los segmentos se pueden distinguir conceptualmente y responden de manera distinta a los diferentes elementos de mezcla y programas de marketing. • Susceptibles de ser procesados: es posible diseñar programas eficaces para atraer y atender a los segmentos. Al evaluar diferentes segmentos de mercado, una compañía debe examinar tres factores: tamaño y crecimiento de los segmentos, atractivo estructural de los segmentos, y objetivos y recursos de la compañía. Para concluir me gustaría citar un ejemplo de segmentación que me acercó un amigo y colega, Daniel Elhelou. El mismo surgió del trabajo con uno de sus clientes. Se trata de la empresa Indarra y el trabajo realizado junto a la Lic. Mariana Flink. Indarra es una empresa argentina innovadora en la confección de prendas. En su página web (http://www.indarradtx.com/) se presentan de la siguiente manera: “Vivimos una era de intercambio digital, con tecnología apta para comunicarnos como nunca antes. Tiempos en los que la ciencia avanza velozmente, impactando en los textiles. Habitamos un planeta fascinante y luminoso, pero agredido y depredado, al que imperiosamente debemos cuidar. Trabajamos en línea con estas realidades. Desarrollamos prendas que integran tecnología y lo más avanzado en desarrollo textil, con materiales naturales, de fuentes renovables, biodegradables y/o reciclados.

Tecnología y naturaleza en interacción, para multiplicar efectos y beneficios. Prendas que hacen cosas, que te conectan con el mundo, interactúan con el medio, cuidan tu piel, tu salud, tu calidad de vida. PRENDAS INTELIGENTES, más allá del diseño y el confort. Avanzamos en un nuevo concepto de vestir, un nuevo paradigma”. Esta interesante empresa se enfrentó a la difícil tarea de intentar describir a qué segmento de mercado apunta con un producto no sólo innovador, sino también muy asociado a un estilo de vida. A continuación veremos la segmentación realizada, que expresa de manera simple una forma mucho más abarcativa, subjetiva, pero a la vez clara de su público objetivo. • Federico (nombre imaginario) • Es una persona independiente, que hace ejercicio al aire libre pero no deja de ser urbano. Consume “calidad” y tecnología. Pero también consume cosas estéticamente bonitas. Tiene 35 años y vive en pareja. • Lee e-Profesional, La Nación y Clarín online y recibe información de thecoolhunter.net. • Descarga series de Internet, porque no le gusta que le digan qué mirar ni cuándo. Habla al menos 2 idiomas y vivió una temporada en el exterior, probablemente estudiando. • Viaja mucho y experimenta cada cultura. Cuando viaja come en la calle y va a lugares tradicionales, además de hacer turismo. Para viajar compra las guías de Wall Paper. Todos los años intenta ir a Las Leñas a esquiar porque le gustan las pistas y se queda en un hotel en la montaña. • Le interesa la arquitectura, el diseño, la decoración, la música y todo lo relacionado con lifestyle.

• Vive en Villa Urquiza, en un departamento muy luminoso, donde tiene una pequeña huerta con los condimentos que usa para cocinar. • Trabaja en una oficina, pero tiene independencia para administrar su tiempo, porque esto es lo que le da “calidad de vida”. Trabaja mucho, pero genera espacios de esparcimiento: sale con amigos, juega al tenis, va al gimnasio y de compras. • Todos los fines de semana va a comer a un restaurante y le gusta “comer bien”. Siempre tiene información sobre el lugar al cual va a comer (por ejemplo va a Salgado Alimentos, porque es de un ex cocinero de Dominga). No le gustan los restaurantes ostentosos, pero es muy exigente en cuanto a la calidad de la comida que consume y no tiene reparos en el precio, si lo vale. Cuando compra en el supermercado, prefiere alimentos orgánicos, pero sólo si están a su alcance, si no los ve, compra otros alimentos. • En su Mac tiene al menos 10.000 canciones y cada semana descarga lo último en música. Escucha música indie, electrónica, rock, etc. Está todo el día conectado a través de su Blackberry a las redes sociales. Es un fiel seguidor de youtube y tweetea constantemente. • Está comenzando a interiorizarse sobre el cuidado del medio ambiente, aunque sólo hace cosas “a su alcance”. No derrocha agua ni energía y no usa aparatos con pilas desechables. • Le gusta tener información y es un “connector” (conoce a mucha gente, tiene muchos amigos, es “recordable” y tiene gran convocatoria). • En cuanto a moda (moda entendido como un estilo de vida, no necesariamente indumentaria), es un “early adopter”, no es el primero que adopta una tendencia, pero sabe lo que “está pasando” y cuando usa algo lo convierte en tendencia, porque

es un referente. Se mueve en “varios mundos” con facilidad y tiene una alta capacidad de adaptación. Eligió un trabajo que no le exige usar traje porque se siente disfrazado. Compra marcas que conoce o que le dan seguridad y respaldo de calidad. Para cada actividad que realiza tiene una indumentaria adecuada. Por ejemplo, cuando va a esquiar compra ropa de esquí y para correr usa Nike+. Al leer este ejemplo podemos ponernos en la piel, visualizar y así es más fácil entender dónde puede estar ese Federico, Juan o como se llame. El nombre no es importante, lo importante es cómo es, qué siente, dónde vive, etc. Una vez más y guardando relación con cómo se inició este capítulo, conocer a sus clientes es toda una ciencia, pero poder hacerlo simplifica la forma de entender el negocio y que todos en la organización entiendan que es lo que venden de verdad. Así, encontrar a Federico será mucho más fácil.

Recuerde: →   Los segmentos son grupos de consumidores que se diferencian de otros por distintas características específicas, claras y cuantificables, siempre conformando una muestra representativa y atractiva para la empresa. →  Lo más importante para armar un segmento consiste en dividir los grupos en función de lo que valoran y compran realmente de nuestra empresa y no tanto por como son. →   Si bien siempre es aconsejable utilizar alguna variable dura, claramente se deben utilizar muchas más variables blandas. →  Luego que tenga los segmentos es muy importante cuantificarlos. Si un segmento no es cuantificable no sirve.

→  Los 5 requisitos para definir un segmento de mercado son: que sea medible, accesible, sustancial, diferenciable, susceptible de ser procesado.    

8.  Creando  las  Propuestas  de  valor     Por Diego Merena y Jonatan Loidi.

Cuando analizamos el marketing como un proceso amplio, reconocemos que necesariamente forma parte de otros procesos dentro de una organización. Ello implica que el marketing no es un conjunto de acciones aisladas, o un área en particular dentro de una compañía, sino que dicho proceso es inevitablemente transversal. Desde la incorporación del personal, la compra de materias primas, los procesos productivos, la prestación de servicios, la satisfacción post-venta, la gestión de pagos y cobros, las relaciones con otros entes, los clientes internos, hacen que “se piense en marketing” en todas las actividades y tareas que se desarrollan. En efecto, cuando estamos en un supermercado o en un centro de compras y observamos el comportamiento de los posibles compradores, podremos apreciar distintas reacciones respecto de los estímulos con los que se encuentran. Pero si una empresa ha tenido en cuenta a ese cliente, mantuvo cuidado de todos los procesos para generar un marketing eficaz y eficiente, y no genera una transacción como consecuencia, ¿qué puede haber fallado? ¿Por qué una persona que en un supermercado toma un producto, lo mira, lo deposita en su carro de compras, hace dos pasos, lo saca, lo devuelve a su lugar, y toma el de al lado (que es un competidor)? ¿Qué pasa cuando una persona entra en un local de ropa, toma una prenda que estuvo observando una y otra vez, se la prueba, y aunque sea “perfecta” termina comprando un producto similar en otro local? En síntesis, algo no ha sido tenido en cuenta en su totalidad; en alguna parte del proceso, hemos fallado. De todas maneras, no hay que decepcionarse, sino buscar los por qué de esas reacciones, y cuál ha sido nuestra equivocación.

Sin lugar a dudas no hemos tenido toda la información suficiente para tomar algunas decisiones. Y este es un punto crucial: las decisiones y las investigaciones en marketing requieren de información de calidad. Para poder analizar en detalle qué cuestiones no hemos tenido en cuenta, o qué información necesitaremos para implementar las estrategias previstas, proponemos la utilización de una herramienta a la que llamaremos MODELO SET, la cual fue pensada para la creación de propuestas de valor. De ser factible, nos acercará a la posibilidad de construir una o varias propuestas de valor que nos hagan realmente únicos y elegibles dentro de un abanico de posibilidades y, a su vez, poder administrarlas a largo plazo. Veremos que no es una tarea sencilla y, sobre todo, que es muy laboriosa. Pero créanme que si logran aplicarla descubrirán mucho sobre su negocio que hoy no saben, o por lo menos lo verán desde otra perspectiva. Consideremos inicialmente el modelo como un proceso, en el cual todo se inicia con algo que ya desarrollamos anteriormente. El primer paso ineludible es la segmentación. Este es el eje central del modelo, debido a que cada vez tenemos más variables involucradas en un proceso de segmentación. El trabajo de segmentar requiere de un minucioso análisis de la información que tengamos y podamos obtener de nuestro público objetivo. Allí radica uno de los inconvenientes: cada vez tenemos más información de nuestros prospectos y clientes actuales. De todas maneras, entendamos este paso como parte del futuro que se avecina en el marketing: cada vez se crean productos y servicios para segmentos más específicos y delimitados. Por lo tanto, adoptemos esta cuestión como un entrenamiento necesario para estar preparados a lo que se viene. Como contrapartida, la presencia de nuevas herramientas tecnológicas que nos permiten procesar y utilizar de

manera conveniente ese cúmulo de datos nos posibilitará realizar una segmentación detallada y precisa. Es importante aclarar que esta herramienta debe aplicarse para cada uno de los segmentos que queramos analizar. No es una herramienta general, sino más bien particular por segmento. Cuando empezamos a desarrollar este modelo descubrimos accidentalmente que era una poderosa herramienta para validar segmentaciones, ya veremos cómo. Modelo de generación y administración de propuestas de valor a largo plazo - SET

 

Validación   de   Segmentos

Estándar   de  Valor

   

  Ilustración  4:  Modelo  de  generación  y  administración  de  propuestas  de  valor  a  largo  plazo   Fuente:  Loidi,  J.  y  Merena,  D.  

Desde que estudiábamos Marketing Con Diego Merena en la UCALP y luego como consultores y profesores, siempre escuchábamos hablar de la tan conocida propuesta de valor y la importancia de poder conocerla a fondo. Sin embargo, no nos sentíamos convencidos en cuanto a la concepción de quién define la propuesta de valor de una empresa. Sentíamos que era algo un tanto soberbio que la propia empresa sea la que definiera qué cosas le tienen que gustar al cliente. Siempre recurro al mismo ejemplo. Sería como entrar a una clase con 5 potes de helados de distinto sabor y en función de la cara, forma de vestir y percepción que yo tenga de cada una de las personas presentes, les diera los gustos que yo supongo que son los que les deberían gustar. Lo más lógico, sin lugar a dudas sería preguntarle a cada uno que gusto quiere. Esto no implica, que no podamos sorprenderlo y lograr un diferenciación, precisamente al lograr sorprender al cliente, pero no desde una perspectiva de adentro hacia fuera, sino al revés. Así es que en el esquema que presentaremos se parte de lo que llamaremos pedido de valor. Este punto en particular es tal vez el cambio más sustancial en el enfoque de este Modelo, ya que no partimos de lo que nosotros creemos que quieren, sino de lo que los clientes expresan qué quieren y desde ahí construir las propuestas de valor. Siempre sabiendo que muchas veces el cliente no tiene del todo claro como lo quiere, es así que lo que buscamos es información que nos permita construir sorpresas para nuestros públicos objetivos. Recordemos esta frase ya citada:

"Nuestro trabajo es dar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca soñó precisar, y cuando lo haya obtenido, lo reconocerá como algo que siempre quiso." Sir Denys Lasdun, arquitecto. No obstante, este punto en particular es de gran discusión hoy en día. Existen dos opiniones respecto de si hay o no que preguntarle a los clientes sobre lo que quieren. Steve Jobs, como máximo exponente de los que creen que no, tenía una famosa frase que decía: “No hay que preguntarle a los clientes que es lo que quieren, porque no saben lo que quieren”. Sin embargo, Steve era Steve. Considero que como todo en la vida, no es bueno ir a los extremos. Mi opinión es que hay que observar mucho a los clientes, la sociedad donde se mueven y se desarrollan, a los competidores, analizar la historia, tratar de detectar tendencias que marquen el rumbo y con todo esto sorprenderlo. Siempre hay que darle algo más de lo que espera y para eso es fundamental la creatividad e innovación. Pero recordemos que toda gran idea surgió de detectar una gran necesidad y esto implica ser un gran observador. Es importante saber que el preguntar también puede condicionarnos. Los consumidores muchas veces saben menos del producto que están consumiendo que usted. Finalmente usted es el que pasa horas y horas frente al producto. Conoce su calidad real y vive viendo cómo mejorar. Esto es muy cierto, pero cuidado porque eso no le asegura el éxito. El mismo se da cuando se cruza la necesidad con la satisfacción, todo a un precio justo.  

 

El  Pedido  de  Valor    

Una vez elegido uno o varios segmentos sobre los cuales se decida indagar el pedido de valor particular de cada uno, el paso siguiente consiste en realizar una profunda investigación con encuestas y entrevistas en cualquiera de sus formatos. Es recomendable la forma presencial, ya sea individual o grupal, para consultar a los potenciales clientes sobre qué cosas valora o valoraría del producto genérico sometido a evaluación. Es muy importante tener en cuenta que no debe preguntarse sobre nuestro producto específico, sino sobre el genérico de la categoría. Si habláramos del mercado automotriz sería algo así como preguntar ¿Qué cosas valora, analiza, considera, compara e investiga, al momento de elegir un auto compacto de 4 puertas para uso familiar? Las respuestas serán una lista de cualidades: buen diseño, bajo consumo de combustible, aire acondicionado, seguridad, buen espacio interior, que sea de una marca reconocida, precio y financiación, entre otras cuestiones. Lo que estamos logrando al pedirle a los clientes que digan qué cosas valoran es empezar a pensar en la construcción de atributos pero desde lo que los clientes quieren y no al revés. Es importante aclarar, que el cliente expresara opciones genéricas, es nuestro trabajo indagar y detectar cuales son los verdaderos intereses detrás de esas opciones. Así cuando una persona dice Confort, puede referirse tanto al tamaño interior como la sensación del andar del vehículo. Una vez lograda la lista de atributos, sigue otra pregunta: ¿Ahora podrían indicar según un orden de prioridad cuáles de los atributos que nombro son los más importantes para usted? Aquí lo que recomiendo es no hacerlo con una valoración del 1 al 10, sino dividirlos en grupos según su grado de importancia relativa: 1, 2 y 3. El 1 está conformado por los atributos excluyentes, o sea que: si no están no es una opción deseable de compra. En este punto se listarán

seguramente muchos de aquellos atributos que definiremos más adelante como “umbral mínimo de valor” o “umbral mínimo de competitividad”. Luego las características ubicadas en el 2 serían muy importantes pero no tanto como los registrados en el 1. Por último, los atributos del 3 serían importantes, pero pueden ser prescindibles si los del 1 y 2 son muy fuertes. Así podría pasar que la lista quedara de la siguiente manera:

Buen diseño  

2  

Bajo consumo combustible  

de 1  

Aire acondicionado  

2  

Seguridad  

3  

Espacio interior  

2  

Marca  

3  

Precio  

1  

Financiación  

1  

Ordenados quedarían de la siguiente manera Bajo consumo combustible   Precio  

de 1  

1  

Financiación  

1  

Buen diseño  

2  

Aire acondicionado  

2  

Espacio interior  

2  

Seguridad  

3  

Marca  

3  

En este punto, para retomar lo antes dicho, es fundamental no quedarse sólo con la opinión de los clientes, la opinión de expertos, referentes, etc.; sino tener la de todo aquel que pueda aportar una mirada diferente. Ahora tenemos un dato muy valioso. Sabemos qué es lo que buscan los clientes, lo que valoran y cómo lo valoran. Esto nos da un indicio de por dónde empezar a construir nuestra propuesta de valor, sabiendo qué cosas quieren o desean con mayor preponderancia. Un día me encontré realizando este ejercicio con un grupo de gerentes de un importante Banco. Cada grupo debía elegir un segmento distinto y luego realizar una encuesta para detectar sus pedidos de valor. Al tiempo nos volvimos a encontrar y cada grupo expuso en el pizarrón sus tablas valorizadas. Una vez que todas las tablas estaban en el pizarrón surgió algo muy interesante: en la mayoría de los segmentos se solían pedir las mismas cualidades pero lo que cambiaba era la valorización que cada segmento hizo de cada variable. Así, mientras que para algunos determinada propiedad representaba un 1, para otros era un 3. Siguiendo con el ejercicio anterior de los autos se muestra la siguiente tabla:

SEGMENTO A  

SEGMENTO B  

SEGMENTO C  

Bajo consumo 1   de combustible  

Bajo consumo 2   de combustible  

Bajo consumo 3   de combustible  

Precio  

1  

Precio  

2  

Precio  

2  

Financiación  

1  

Financiación  

2  

Financiación  

2  

Buen diseño  

2  

Buen diseño  

1  

Buen diseño  

1  

Aire acondicionado  

2  

Aire acondicionado  

1  

Aire acondicionado  

2  

Espacio interior  

2  

Espacio interior  

1  

Espacio interior  

2  

Seguridad  

3  

Seguridad  

3  

Seguridad  

2  

Marca  

3  

Marca  

3  

Marca  

1  

Como ven en el cuadro los pedidos de valor son los mismos, aunque no necesariamente siempre es así. Podría suceder que surjan pedidos de valor diferentes para distintos segmentos, pero en líneas generales una gran cantidad coincidirán. Lo que sí cambió es que cada uno le asignó un orden de prioridad distinto. A esta etapa la llamaremos validación de segmentos. Si dos segmentos tienen una valorización similar de los atributos, sobre todo los 1, podríamos decir que la segmentación no es válida o, dicho de otra forma, esos dos segmentos tal vez sean uno solo. Por el contrario, si hay diferencias podríamos decir que sí la es. Cuando analizamos con los grupos mencionados lo que se veía ahora en el pizarrón, notamos que de los 7 segmentos sobre los que se había trabajado, había dos grupos de 2 y 2 que coincidían en casi

todo. Por ende se profundizó el análisis y se realizó un pedido de información interno en el Banco. Se terminó concluyendo que de 7 había que pasar a 5 segmentos. Usando la terminología antes expuesta, se logró validar 5 segmentos en vez de 7. Otro aspecto importante, que sería ideal realizar en esta etapa consiste en indagar con mayor profundidad los atributos señalados anteriormente, ya que muchos de ellos son muy abarcativos y nos va a ser difícil poder construir una propuesta de valor partiendo de por ejemplo: el atributo “calidad”. Lo que debemos indagar es precisamente a qué llama el cliente “calidad” o “seguridad”. No obstante, cuando una empresa está en marcha y goza de cierto reconocimiento en el mercado, debería considerar en un análisis posterior no solamente el pedido de valor respecto del producto genérico, sino también el exigido a la propia empresa en particular; es decir, en este caso no indagamos que cosas quiere, como por ejemplo un automóvil, sino en particular sobre el que nosotros vendemos; en este caso, que es lo que más le gusta de los autos Peugeot. Estos podrán coincidir o no con los pedidos sobre el producto genérico, siendo que algunas marcas de renombre reciben mayores exigencias de su público que lo que pretenderían sobre el mercado en general. Seguramente, habrá algunas razones por las que nuestros clientes nos exigen particularmente, y esto se debe a la multiplicidad de segmentos que buscan mayores especificaciones para satisfacer sus necesidades. Como sabemos existen segmentos de mercado que buscan cuestiones más funcionales y analizan los productos o servicios en función de ellas. Por otro lado, tenemos otros segmentos que valoran cuestiones más subjetivas, como pueden ser la marca, status o experiencias que el producto les brinda.

Es por esto que es importante siempre comprender que en el pedido de valor lo que buscamos es la base para la construcción de propuestas de valor, de ninguna manera son definiciones sobre lo que nuestro producto debería ser en términos absolutos.  

 

Umbral  mínimo  de  Valor  o  Competitividad    

Luego de haber indagado a fondo lo que surgió en la etapa de pedido de valor y una profunda investigación de la competencia, surge un dato fundamental al que llamaremos “umbral mínimo de valor” o “umbral mínimo de competitividad”, que consiste ni más ni menos que en el piso o base sobre la que se podrá construir nuevas propuestas de valor. Ello significa que estarán involucradas todas aquellas cuestiones que ese segmento le exige COMO MÍNIMO al mercado, y por ello mencionamos que serán parte de las variables “excluyentes” en la consulta sobre pedido de valor. Esta etapa es también una revelación sobre nuestra situación real en el mercado y sobre si podremos o no participar en ese segmento. Imaginemos que el umbral mínimo de valor es muy exigente y supera por mucho lo que nosotros podemos ofrecer al mercado. Esto sin duda nos obligara a replantearnos si estamos preparados y si podremos realmente competir. Como ilustración, hoy en día cualquier persona que compre una heladera le exigirá al mercado que al menos tenga un año de garantía. Si existiera un oferente que no la diera, estaría por debajo de este umbral mínimo y quedaría virtualmente “fuera del mercado”. Siguiendo con el ejemplo de los autos, actualmente ningún auto compacto de gama media puede siquiera aspirar a ser vendido si no cuenta con dirección asistida, aire acondicionado, cierre centralizado, MP3, cinturones inerciales, etc. Cumplir con esto no es una propuesta de valor, es más bien un umbral mínimo de valor. No hacerlo significará claramente una pérdida de valor y, por consiguiente, una pérdida de competitividad, aunque tenerlo no generará más valor por cuanto coincide con las expectativas del segmento en cuestión. O sea, no cumplir con el umbral mínimo de valor significaría estar fuera del juego, ahora cumplirlo no

necesariamente significa que ganaremos, sino más bien será parte de la base sobre la cual debemos construir valor diferencial. Tener un producto que posea atributos destacados como excluyentes para el mercado, y que sean únicos e irrepetibles, significará que esas particularidades que le hemos agregado al producto no solamente están siendo valorados por el segmento, sino que ya lo exigen como mínimo para tomar una decisión de compra. En esta instancia, nuestra compañía estará marcando el camino de la innovación en el mercado y será sin lugar a dudas una empresa líder.  

 

Generación     de   Propuesta   de   valor   o   Fuentes   de  Valor      

Con la información obtenida en el punto anterior, ahora contamos con información vital para dar paso a la construcción de nuestra propuesta de valor diferenciadora y así lograr fuentes de atracción. Sabiendo que no todas los diferenciales generaran atracción, o mejor dicho, no generan la misma atracción, es primordial detectarlos de manera singular. La propuesta de valor, como definición simple, describe el o los atributos porque los clientes eligen una empresa u otra. El proceso se inicia con todos los atributos “1” del cuadro anterior y empieza un análisis y generación de propuestas diferenciadoras. Para que una fuente de valor sea válida debe ser única y diferenciadora. Por definición una fuente de valor compartida con otro competidor se neutraliza y deja de generar valor. Es una etapa de mucha investigación respecto de lo mencionado en el apartado anterior, sobre descifrar claramente a qué se refiere el cliente cuando nombra y valoriza las diferentes variables. También es un momento de investigación profunda de la competencia. Es recomendable hacer participar a la mayor cantidad posible de empleados en esta etapa y no estaría demás también que un consultor externo aportara frescura y objetividad al análisis, tomando así como punto de partida lo logrado anteriormente e invitar a pensar de manera creativa nuevas propuesta de valor. Puede existir más de una propuesta por atributo. Cada una debe ser claramente explicada y dimensionada.

Como hemos visto en capítulos anteriores, ser diferente o tener una buena propuesta de valor no necesariamente se constituye en una fuente de atracción. Una vez definidas las propuestas de valor es momento de analizar cuáles contribuyen a generar mayores y mejores experiencias. Es el momento de analizar si lo que proponemos guarda relación con lo que nuestra marca expresa. Recordemos que la marca tiene como principal objetivo identificar y expresar claramente nuestra propuesta de valor y lo que somos y significamos para nuestros clientes. Es aquí donde debemos recurrir al plan táctico y definir el camino y las acciones a desarrollar para lograr posicionar nuestras nuevas propuesta de valor en los distintos segmentos. Las experiencias se viven, por ende el trabajo más difícil es cómo vamos dar a conocer esos diferenciales de atracción que, combinados, generan un concepto en torno a nuestra marca y que ese sea precisamente nuestra FUENTE DE ATRACCIÓN.  

 

Validación   de   la   propuesta   de   valor   en   el   mercado                                                                                                                                 Si bien hemos analizado a fondo lo que nuestros clientes actuales y potenciales valoran de lo que ofrecemos y a partir de ello intentamos desarrollar nuestros diferenciales, siempre es necesario fundamentar estas hipótesis en el mercado. Una recomendación en este punto es validarlo en lo que se conoce como mercado de prueba. De esta manera obtendremos información de campo que nos puede servir para redefinir algunas variables y realizar los ajustes necesarios. Es común y hasta lógico que en las pruebas de mercado muchas de las propuestas se cambien o adapten. De hecho, esto es un proceso continuo y no hacerlo puede ser un grave error a futuro. Las pruebas de mercado implican elegir un segmento de mercado y un mercado de prueba donde expondremos nuestras propuestas de valor diferenciadoras y mediremos la reacción de los consumidores. Por ejemplo, Coca Cola lanzó en Argentina la Coca Life para probar su aceptación y si su propuesta de valor era realmente atractiva. El mercado rápidamente expresó que el sabor no era el adecuado y Coca Cola lo cambió y volvió a lanzar. Básicamente lo que están haciendo es ir ajustando variables hasta llegar al producto final. Si por alguna razón la decisión final fuera que no es un producto aceptado, se cancela y solo afectaría la imagen en este mercado y no en todo el mundo.  

 

La  botica  del  chorizo.      

La Botica del chorizo era una parrilla cerca de La Plata a la que solía ir con mis padres cuando era pequeño. La Botica, de nombre simpático, era manejada por el Gallego. Él era más bien antipático, algo desarreglado por no decir sucio, y no era precisamente un buen anfitrión. El lugar era muy simple y sencillo. Una gran parrilla con rastros de grasa que llevaban años ahí. Tenía hileras de tablones uno tras otro con banquetas y no existía el mantel. Solo una hoja de periódico, una tabla y una cantidad limitada de cuchillos y tenedores. El menú era lo que el Gallego decidía que fuera. Jamás vi una carta. A lo sumo un pizarrón con dos palabras: Vacío, Choripán y el mundialmente conocido Morcipan. No recuerdo una sola vez en la que fuera a ese lugar y no estuviese atestado de gente. Muchos camioneros, pero también familias y en muchos casos, gente que venía de otras ciudades. La botica del chorizo era una leyenda. Es difícil describir cuál era su atracción. Ya que todo parecía estar mal para los ojos de cualquier crítico gastronómico. Pero era precisamente eso lo que lo volvía atractivo: el gallego con su mal humor, su aspecto desarreglado, una calidad de carne increíble y el mejor choripán del mundo. Un día el Gallego se enfermó y no pudo ir por varios meses. Fue el momento en que sus hijos se hicieron cargo del negocio. Ellos, con una visión moderna, decidieron ampliar la carta, poner manteles y atender bien a la gente. Contrario a lo que ellos suponían, los clientes dejaron de ir porque se perdió la fuente de atracción y lo más importante: su propuesta de valor.

Si bien este ejemplo parecería opuesto al ejercicio y la metodología que vengo mostrando, es todo lo contrario. Usted no debe configurar su negocio tal cual se lo piden. Pero debe partir de conocer profundamente que es lo que ellos buscan, para luego generar sus diferenciales y buscar algo que los haga más atractivos. Entendiendo que esto no es un producto, un servicio, la forma en que atienda, los colores que use o un buen cartel. Es mucho más que eso, es cómo lo hace y cómo eso que hace es atractivo. Como vemos, tanto la propuesta de valor y las fuentes de atracción no son cosas que nosotros podamos decidir; son ellos, los clientes quienes deciden. Partir de lo que los clientes quieren o aspiran de nuestros productos y con esa valiosa información intentar sorprenderlos y que nos elijan por sobre nuestros competidores.  

 

Análisis  de  Variables  Críticas    

Si bien el trabajo hasta aquí desarrollado no es sencillo, lo más difícil es poder sostener a largo plazo y con alta calidad percibida la propuesta de valor. Por esto es fundamental definir cuáles son las variables críticas que la empresa deberá controlar y monitorear de manera permanente para cumplir con lo que prometemos. Puede haber muchas variables por cada propuesta y es trabajo de los gerentes asegurar que se cumplan dentro de lo que definimos como óptimo. Este es tal vez, uno de los aportes más importantes de esta herramienta. Básicamente, lograr que todos en la organización sin importar el puesto que ocupen puedan tener claro como su trabajo aporta o perjudica la propuesta de valor de la empresa. Los gerentes ahora no deben pensar en cómo asegurar sus estándares de producción, eficiencia o cumplir con un tiempo determinado. Sino que ahora deben tener claro que la prioridad es cumplir con el cliente. Los sueldos de todos dentro de la organización son pagados por la misma persona, se llama CLIENTE…. Así, una propuesta de valor puede tener muchas variables críticas para poder funcionar y esas variables dependen de muchos gerentes o responsables. Aquí la importancia de la visión compartida y el trabajo en equipo es primordial. Recuerdo que en medio del boom de los delivery, allá por los años 80´, una pizzería en la ciudad de La Plata donde estudiaba quiso generar una importante propuesta de valor diferenciadora, única y que la hiciera elegible.

Tener variedad, buena atención y delivery, claramente no eran ya una propuesta de valor en sí misma, sino más bien un umbral mínimo de valor. Por esto redobló la apuesta y promocionó que en su pizzería: si el pedido demoraba más de 45 minutos en llegar desde que este se realizaba, ¡la pizza sería gratis! Era realmente una muy buena propuesta de valor y sobre todo cumplía con la parte de hacerlo elegible. Recuerdo como si fuera hoy que con mis amigos calculábamos el momento cuando mayor trabajo tendría y hacíamos pedidos de lo más difíciles para dificultar la tarea y poder comer gratis. No recuerdo bien, pero creo que sólo la primera vez que realizamos un pedido la pizzería pudo cumplir con su misión; el resto de las veces comimos bien y gratis. Lamentablemente esto no duró mucho tiempo y tuvimos que volver a la rutina de pagar... ¿Dónde estuvo entonces el problema? ¿Por qué fracasó? El éxito había golpeado a sus puertas y ninguna pizzería se animó a copiarlo. En definitiva, fracasó porque no pudo asegurar que las variables críticas como: preparación, horneado, entrega, etc., pudieran funcionar como esa propuesta requería.  

 

Indicadores  de  control      

Toda empresa que quiera perdurar en el tiempo y mantener estándares de calidad debe definir, a partir de las variables críticas, indicadores de control permanentes para que no se dispare ninguna variable crítica y, si sucede, poder corregirla a tiempo. Es importante aclarar que no sólo debemos tener indicadores sobre variables críticas, sino también sobre la percepción final de valor por parte de los clientes. Esto es así se podría dar el caso de que los indicadores de variables críticas tengan un correcto desempeño, pero por alguna razón, la percepción no sea la esperada. En este caso hay que volver a repasar el pedido de valor y, por consiguiente, las propuestas e intentar detectar dónde se está perdiendo valor. Como argumentó el economista Keynes en una conferencia, ante la pregunta de ¿qué cree que va a pasar a futuro?, él respondió dejando a todos en silencio y con una sonrisa en sus caras: “A largo plazo, todos estaremos muertos”. Podríamos decir que esto es muy cierto en lo que a propuesta de valor se refiere. Todo cambia y sobre todo lo que nuestros clientes quieren y valoran. No solo porque nos ponemos viejos, ¡sino porque la competencia no se queda quieta! Y siempre intentará neutralizar todo lo bueno que se nos ocurra. ¿Recuerdan Palm, Nokia o Blackberry? ¿Recuerdan entonces el gran éxito logrado y su participación de mercado? Imagino a sus ejecutivos en grandes fiestas donde festejaban el éxito de sus lanzamientos y descubrimientos. Piensen dónde están esas marcas ahora…. ¿En qué fallaron? No supieron renovarse y seguir poniendo foco en cómo mejorar su propuestas de valor, a la vez que sus competidores mejoraban y ofrecían algo nuevo todos los días.

Recuerde que a los clientes no hay que escucharlos, hay que saber oírlos, no hay que mirarlos, hay que observarlos y por último no hable con ellos, converse.  

 

Conclusiones     Una vez desarrollado este apartado, queremos dejar una síntesis de todo lo expuesto. En principio, recordar la importancia de determinar cuál es la propuesta de valor adecuada para cada uno de los segmentos de mercado en los que la empresa se involucra, por cuanto los clientes eligen aquellas empresas que brindan una propuesta de valor adecuada respecto del sacrificio o esfuerzo que están dispuestos a realizar para satisfacer una necesidad, lo cual configura la fuente de generación de valor para una compañía. Otra cuestión que debe analizarse es si siempre es conveniente tener una propuesta de valor superadora al resto del mercado. La pregunta que debemos hacernos es: ¿sirve agregar tal o cual valor al producto? Muchas empresas se empecinan en buscar diferenciarse a partir del concepto establecido que es “primordial agregar valor” a los productos y servicios que se ofrecen. En realidad, es importante agregar valor en tanto sea percibido por el segmento y, fundamentalmente, si puede ser captado por la empresa a través de la variable precio. Un valor agregado que no puede transformarse en ingresos, configura solamente un costo relacionado con la producción del bien o servicio. En definitiva, si el cliente no se lo pide es porque no lo valora, y si no lo valora no lo pagará. En cuanto a los beneficios que podemos destacar en la implementación de este Modelo SET, son los siguientes: - Nos permite verificar si estamos segmentando bien o no. - Es una herramienta auxiliar para determinar la política de precios, la cual está incluida en la propuesta de valor. - Posibilita el gerenciamiento de variables cualitativas. - Permite que todos los integrantes de una organización conozcan fácilmente la propuesta de valor y sus implicancias.

Recuerde: →     El trabajo de segmentar requiere de un minucioso análisis de la información que tengamos y podamos obtener de nuestro público objetivo. →     El umbral mínimo de valor es la base sobre la que se podrá construir nuevas propuestas de valor. Son variables “excluyentes” en la consulta sobre pedido de valor. →  Para que una fuente de valor sea válida debe ser única y diferenciadora. →  Toda empresa que quiera perdurar en el tiempo y mantener estándares de calidad, debe definir a partir de las variables críticas, indicadores de control permanentes para que no se dispare ninguna variable crítica y, si sucede, poder corregirla a tiempo.

9.  El  precio  Justo      

Sorprendentemente no siempre un mayor volumen de ventas justifica una reducción de precios. El comportamiento de los costos es una cuestión fundamental. Quienes trabajamos en la desafiante tarea de fijar precios, sabemos que una de las cuestiones más complicadas es la determinación de los costos, en especial cómo estos se comportan a lo largo del tiempo y según el nivel de ventas o producción. Los vendedores quieren vender y está muy bien. Quienes trabajan en el área de producción lograr la mayor eficiencia y productividad, lo cual es acertado. Los encargados de las finanzas quieren que las cuentas cierren y eso es fundamental. Todo esto está muy bien, pero alguien debe lograr que todos cumplan sus objetivos trabajando en pos del éxito de la empresa y en especial de los accionistas. Esa persona no es ni más ni menos que el encargado de llevar adelante la fijación de precios. Esta persona debe tener una visión globalizadora para compatibilizar cuestiones cuantitativas y cualitativas. ¿Quién no se vería tentado de aceptar una orden de compra que triplicara las ventas actuales? ¿Acaso no es lo que buscamos? En rigor, esta puede ser una pésima decisión si no se analiza como es debido. Veamos una interesante experiencia de Sony. Hace unos años me encontré de casualidad con un libro escrito por Shlomo Maital, llamado "Precio, coste y valor", en él que había un caso que nunca pude olvidar. A continuación expondré un resumen que creo aportará más luz a las cuestiones antes planteadas. En 1955, el fundador de Sony, Akio Morita, llevó el prototipo de una pequeña y practica radio de transistores a Estados Unidos. Ya todos sabemos lo que es Sony hoy en día, pero en ese entonces, era

tan solo una incipiente empresa que tímidamente daba sus primeros pasos. "Me di cuenta que Estados Unidos era un mercado natural", razonaba Morita. Puede que fuese el único mercado de verdad en aquella época. EEUU representaba más de la mitad de la renta mundial y era prácticamente el único mercado importante del mundo. Morita se llevó su pequeña radio de 29,95 dólares a Nueva York, que en aquel período tenía más de veinte emisoras de radio. Inicialmente mostró la radio a Bulova, gran empresa de relojes y aparatos electrodomésticos. La respuesta del gerente de compras fue: "queremos unas cuantas de estas, compraremos…100.000 unidades". "Me quede petrificado", escribió Morita. Era un pedido increíble, por un valor que era varias veces el capital total de Sony en ese momento. Pero había una condición, dijo el comprador de Bulova. Era necesario poner la marca Bulova en la radio. Sony se convertiría entonces en un fabricante de equipos para terceros. Morita no aceptó la oferta. "Le aseguro que dentro de 50 años mi empresa será tan famosa como la suya", argumentó el ejecutivo japonés. Morita prosiguió sus visitas. A otro comprador, que representaba una cadena de 150 tiendas, también le gustó la radio. Pidió que le hicieran ofertas, por cantidades de 5.000, 10.000, 30.000, 50.000 y, al igual que Bulova, por 100.000 radios. "En Sony no tenemos la capacidad para hacer 100.000 radios por año", pensó Morita. "Nuestra capacidad era de menos de mil radios al mes. Si aceptamos un pedido de cien mil, tendríamos que contratar y formar a nuevos empleados y ampliar más nuestras instalaciones. Esto significaría una importante inversión, una expansión mayor y una gran apuesta. Me senté y tracé una curva que parecía una letra U ladeada. El precio para 5.000 unidades seria el

precio ordinario (29,95 dólares). Para 10.000 haríamos un descuento, y ese era el punto más bajo de la curva. Para 30.000 el precio empezaría a subir. Para 50.000 el precio por unidad seria mayor que por 5.000, y para 100.000 unidades el precio tendría que ser mucho mayor que para las primeras 5.000." El análisis de Akio Morita se centraba básicamente en la determinación de los costos incrementales de cada nivel de producción. A partir de las 10.000 unidades se saturaba la capacidad actual de la planta y era necesario incorporar no solamente mayor cantidad de operarios (costos variables), sino también equipamiento adicional, y mayor cantidad de supervisores y personal de apoyo (costos fijos). Esto representaba que los costos incrementales eran no solamente los costos variables de producción de cada radio, sino que el volumen incremental también debía absorber mayores costos fijos representados por las amortizaciones de los nuevos equipos y el personal indirecto adicional (supervisores y personal de apoyo) para llevar adelante el nuevo nivel de producción. Esto último hacía crecer notablemente los costos medios totales por radio a partir de las 10.000 unidades, y obligaba a Morita a solicitar precios más altos por los mayores niveles de producción. "Mi razonamiento – explicaba Morita – era que si teníamos que duplicar nuestra capacidad de producción para fabricar 100.000 y no conseguíamos un contrato similar el año próximo, tendríamos serios problemas, incluso podríamos quebrar porque, en ese caso, ¿qué tendríamos que hacer con el personal adicional y las instalaciones?" Después de analizar la explicación de Morita, el comprador se quedó pasmado y le dijo "es usted la primera persona que me ha dicho que cuanto más compre, mayor va a ser el precio unitario. Eso es ilógico". No obstante, escuchó el razonamiento de Morita y finalmente acabó comprando 10,000 radios.

"Perfecto para él y para nosotros", concluyó Morita. Para Sony y Morita, en este caso particular, vender menos era mejor (y más barato por unidad) que vender más. Si bien este es el caso de una reconocida empresa que se convirtió en una de las más grandes del mundo, es totalmente aplicable a la realidad de una PYME. A menudo se enfrentan a decisiones de crecimiento y por lo general nada motiva más a un empresario que la posibilidad de vender más. El gran aporte de este caso y sobre el que deberíamos reflexionar consiste en analizar todas las decisiones con una visión de largo plazo e intentar determinar cuál es el impacto de las decisiones actuales en el futuro. Recordemos que vender más no es un indicador de crecimiento y claramente, si no estamos organizados, puede significar el fin de la organización o al menos complicarla. Por otro lado, hablando de precio, este caso nos enseña que siempre el precio debe guardar relación con la realidad de nuestro negocio. Mirar a la competencia, querer compensar una baja de ventas con una baja de precios, etc., pueden ser pésimas decisiones y recuerde siempre: Si el cliente quiere pagar menos recibirá menos. No podemos entrar en la lógica de bueno, barato y bonito. Por último, como hemos visto en otros apartados de este libro, si no podemos subir nuestro precio o sólo vendemos si somos baratos, esto es un indicador de que no estamos generando valor por encima de la funcionalidad básica del producto. Si sólo vendemos agua, el precio siempre será muy bajo.

Estrategia  de  descreme:  sáquele  jugo  al   precio    

¿Qué mejor que cobrarle a cada cliente lo que quiere pagar? ¿Imagina una situación donde lograra vender un producto a diferentes precios a diferentes clientes en un mercado de consumo masivo y muy trasparente en cuanto a la información? A priori parecería una utopía o al menos algo muy difícil de conseguir. Existe una estrategia que se conoce con el nombre de descreme que surge como una alternativa para sacarle el mayor jugo posible al producto en las diferentes etapas de su vida. La mejor forma de entender esto es con un ejemplo. Imaginemos el caso de un producto muy innovador, del rubro tecnológico con un alto componente de marca, por ejemplo el iPad de Apple. Por lo general estos productos se empiezan a promocionar con mucho tiempo de anticipación a su lanzamiento, generando una gran expectativa y sobre todo mucha gente que quiere ser la primera en tenerlo. Lo que las empresas generalmente hacen es lanzar el producto a un precio muy alto, muchas veces hasta al doble de su valor real de mercado. En principio dirigido a un segmento alto con mucho sentido de exclusividad y sobre todo que pueda permitirles una diferenciación por imagen. El producto se lanza con una fuerte campaña de comunicación y se ataca el segmento más alto de la pirámide, por lo general gente de alto poder adquisitivo o alta necesidad de diferenciación. Personas que están dispuestos a pagar un valor superior por ser los primeros y así entrar al club de los exclusivos y observados (con envidia) en cualquier reunión o evento. Básicamente poder decir “pertenezco, soy único y superior.” Este segmento valora mucho la exclusividad y estará dispuesto a pagar para mantener esa situación.

Un día el gerente de ventas empieza a recibir llamados de sus subordinados reportando que las ventas del exclusivo producto están bajando y que cuesta mucho encontrar nuevos clientes. Este es el momento de bajar el precio y abrir el juego a otro segmento. No olvidemos que hay muchos consumidores que quieren ser parte del club exclusivo, pero no pueden o no están dispuestos a invertir tanto, sin embargo, están esperando que el precio llegue a un nivel aceptable. El gerente comercial debe poner en marcha la etapa 2 del descreme. Llegó la hora de bajar el precio y abrir de nuevo la puerta e incrementar las ventas, ahora a un segmento más bajo y amplio. Esto sin duda genera un incremento de las ventas y permite el acceso a todos esos consumidores que por fin pueden poseer su tan preciado producto. Ahora ¿Qué pasa con los clientes que pagaron, muchas veces, el doble por ser los primeros? Lo que pasa es lo más lógico: empiezan a sentirse insatisfechos y muchas veces hasta traicionados. Esto sucede si el gerente de marketing no puso en funcionamiento la segunda etapa del plan. La segunda etapa del plan consiste en lanzar un producto nuevo con algún diferenciador de producto que logre mantener la distancia entre el segmento premium y el resto. Esta diferencia muchas veces solo se limita a una diferencia de diseño o técnica. En muchos casos es mínima, pero suficiente. Es el marketing con su poder de comunicación el encargado de convencer al cliente que con este cambio volverá a lograr su estado de exclusividad. El precio del producto inicial seguirá disminuyendo y abarcando cada vez más consumidores de manera descendente en la pirámide hasta llegar a los segmentos más bajos, siempre cuidando muy bien de que cada segmento no se sienta traicionado y mantenga sus diferencias.

Esto también es aplicado a muchos servicios, como por ejemplo la televisión por cable. En este caso la diferenciación suele tener hasta diferentes nombres, por ejemplo: clientes premium, exclusivos, pack premium, pack básico, etc. Es muy importante que las diferencias sean muy claras y estén muy bien comunicadas, para que cada segmento esté conforme con lo que recibe y al mismo tiempo se perciban muy bien las diferencias. Debemos aclarar que esta estrategia no es aplicable a todo tipo de productos. En realidad está acotado a un selecto grupo. Por lo general suelen ser muy innovadores y con mucho trabajo de desarrollo de marca. Las PYMES pueden usar esta estrategia para lograr llegar a diferentes segmentos del mercado con distintas propuestas y que no sientan que se superponen sus intereses.

Política  de  precios      

Una de las áreas que más se debe desarrollar dentro de las PYMES es la que se refiere al tratamiento del precio o Pricing. Como primer concepto importante, debemos considerar que el precio es tal vez uno de los factores que más cosas comunica de nuestro producto. Es decir, no sólo se limita a sumarle un porcentaje al costo, sino que es parte activa y fundamental dentro de la estrategia general de marketing. No se debe olvidar que el precio como tal es la única variable del Marketing Mix (4 P) que aporta ingresos, el resto son egresos. Las empresas debería generar un posicionamiento tal que los clientes vean el producto sin hacer tanto hincapié en el precio, de esta forma la empresa lograría un aumento en sus márgenes. Viendo esto, deberíamos decir que salvo por cuestiones estratégicas, las empresas no deberían centrarse en tener el mejor precio, sino en comunicar una diferenciación que convenza al cliente de pagar un precio mayor, logrando una satisfacción mayor. Nadie pagaría más si no siente que recibe más. El precio es la expresión monetaria del valor. ¿Qué valor? El valor percibido por el cliente. Imaginemos dos barras como indicadores, donde una es el valor percibido y la otra el precio fijado. Si el precio supera el valor percibido, el producto será concebido como caro. Por el contrario, si el valor percibido supera el precio podrá ser entendido como costoso. Lo ideal es que siempre el valor supere el precio, de esa forma estaremos seguros de que los clientes estarán satisfechos. Pocas tareas son tan difíciles como fijar un precio a un producto o servicio. Muchos lo hacen tomando como referencia a la competencia, lo que podría ser un grave error. Asumir que la competencia lo está haciendo bien y usar eso como nuestra ancla

para fijar el precio significa que conocemos poco del valor que estamos generando. Claro está que esto puede ser muy válido cuando vendemos o revendemos productos comoditizados. Por ejemplo: si vendemos Coca Cola, el precio está fijado por el mercado y es difícil cobrar más. No obstante, existen diferencias dependiendo mucho de dónde se venda. Así podemos comprar una Coca en una estación de servicios un 30% más que un kiosco que queda a sólo 10 metros. ¿Cómo es posible esto? Básicamente porque se pone en juego la necesidad del cliente. ¿Lo quiere ya? ¿Lo quiere rápido? Tendrá que pagar por eso. Ahora cuando nos referimos a fijación de precios en productos o servicios nuevos es mucho más difícil. También podemos buscar una referencia en productos similares, pero como ya dijimos esto no es lo más recomendable o al menos no debería ser la única forma de hacerlo. Debemos tener en cuenta algunos puntos antes de decidir fijar el precio. • ¿A qué segmentos de mercado queremos llegar? • ¿Qué significa este nuevo producto para el cliente potencial? ¿Necesidad o deseo? • ¿Cuáles son los productos sustitutos? • ¿Contamos con una marca reconocida? • ¿Qué papel juega el producto dentro de mi cartera de productos? ¿Es un producto de margen o de rotación? Recordemos que el precio no se fija de atrás para adelante. Dicho de otra forma, desde los costos al precio de venta, sino todo lo contrario. Hay que fijar un precio que nos asegure el posicionamiento deseado, lo más alto posible, sin ser considerados caros y luego ver si la estructura puede soportarlo, ahora sí, con una mirada profunda de los costos.

Por eso es fundamental tener una coherencia dentro de la estrategia de precios. Ningún empresario puede fijar precios con éxito sin un conocimiento profundo de sus costes, de los precios del mercado, de la demanda y, teóricamente, de alguna base sobre la cual prever el comportamiento de la competencia, esencialmente su reacción ante cambios de precios. Por lo tanto, en toda política de precios tienen cabida los juicios de ponderación en relación con las condiciones del momento, lo cual supone que la política debe servir como guía a las decisiones concretas, una vez contemplados todos los factores y fuerzas que entran en juego, tal como se ha señalado en páginas anteriores. Debido a estas razones es importante la existencia de una estrategia de fijación de precios. En este sentido, Lambin, J. (1991) habla de dos coherencias: - La coherencia interna basada en la determinación del precio del producto en relación con las restricciones de coste y rentabilidad - La coherencia externa, que relaciona el precio con la capacidad de compra del comprador y con el precio de los productos competitivos. Contemplada de esta forma, la política de precios se presenta como un instrumento de posicionamiento del producto, coherente con el resto de factores de posicionamiento, así como con la distribución o la comunicación que hayan elegido. Aun cuando este tipo de enfoque es común para todas las empresas, las respuestas pueden ser muy diferentes según sean aquéllas o según sean los precios: no es lo mismo plantear una política de precios ante una venta a industriales que ante amas de casa; no se plantean las mismas opciones una empresa productora o una empresa de comercialización; ni la venta es igual ante el

lanzamiento de un nuevo producto que ante la venta de un producto en fase de madurez. A su vez y como si fuera poco, existen una serie de factores que afectan la sensibilidad del precio de parte de los clientes: 
1. Efecto del valor único: Los compradores son menos sensibles al precio cuando el producto es más original, es decir hay pocos sustitutos. 2. Efecto de conciencia de los sustitutos: Los compradores son menos sensibles al precio cuando están menos conscientes de los sustitutos. 3. Efecto de la comparación difícil: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden comparar con facilidad la calidad de los sustitutos. 4. Efecto de gasto total: Los compradores son menos sensibles al precio cuanto menor es el gasto de su ingreso. Un consumidor será menos sensible a comprar un caramelo o decidir dónde almorzar que a comprar un vehículo o decidir dónde pasar sus vacaciones, y es aquí donde aparece el concepto de productos de consumo masivo. 5. Efecto del costo compartido: Los compradores son menos sensibles al precio cuando otra parte absorbe un porcentaje del costo. Promociones tipo combo. 6. Efecto de la inversión hundida: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se utiliza el producto con activos adquiridos previamente. 7. Efecto del precio-calidad: Los compradores son menos sensibles al precio cuando se supone que el producto tiene más calidad, prestigio o exclusividad que los sustitutos. 9. Efecto del inventario: Los compradores son menos sensibles al precio cuando no pueden almacenar el producto.

La estrategia es la coordinación de múltiples actividades para alcanzar un objetivo único: en este caso, un precio rentable. Si los directivos reflexionan sobre la fijación de precio únicamente cuando tienen que determinar un precio quedan pocas cosas que puedan controlar, aparte del nivel de precios. Sin embargo, cuando piensan en capturar el valor como objetivo, amplían su capacidad para determinar los precios de forma rentable, controlando muchas más cosas que el nivel de precios.

Recuerde: →     Si no podemos subir nuestro precio o sólo vendemos si somos baratos, esto es un indicador de que no estamos generando valor por encima de la funcionalidad básica del producto. →    La estrategia de descreme permite que el precio del producto inicial disminuya, abarcando cada vez más consumidores de manera descendente hasta llegar a los segmentos más bajos, siempre cuidando muy bien de que cada segmento no se sienta traicionado y mantenga sus diferencias. →   La política de precios se presenta como un instrumento de posicionamiento del producto, coherente con el resto de factores de posicionamiento →  El precio es la expresión monetaria del valor percibido por el cliente

10.  Criterios  versus  políticas  

¿Puede una empresa basarse en el criterio de las personas que la componen? Los criterios en sí mismos son opiniones subjetivas sobre cómo resolver o atender un tema en particular. Una vieja historia cuenta que en algún lugar de la china había una vez un joven en la orilla de una laguna con una pequeña caña de pescar. Luego de un tiempo otro hombre que por ahí pasaba se acercó al joven y le preguntó: ¿Está usted pescando? A lo que el muchacho respondió que no estaba pescando, estaba descansando. El recién llegado replicó que no estaba descansado, estaba pescando. Una vez más el primero insistió afirmando que él estaba descansando. La discusión llevaba ya un largo tiempo, cuando un anciano sabio que por ahí pasaba se acercó curioso ante tanto revuelo. Luego de escucharlos un rato y viendo que no había forma de que se pusieran de acuerdo les explicó lo que él veía: está claro que si cada uno sigue viendo la realidad desde su perspectiva nunca llegarán al final del asunto. La cuestión es que los dos tienen razón, el hombre está pescando, pero también el hombre está descansando, sólo cambia desde dónde cada uno lo ve. A menudo vemos que esto se aplica a las PYMEs, dejamos a criterio de vendedores, recepcionistas o encargados, la resolución de diferentes situaciones cotidianas. Confiando en que su criterio será, al menos, el que consideraríamos lógico desde nuestra óptica. Imaginemos una situación donde un cliente va a la mañana a su negocio. En ese momento el vendedor que lo atiende le sugiere que compre un determinado auto, que a su criterio es el mejor para su necesidad. El cliente no decide en ese momento, pero se dispone a volver a la tarde para hacer algunas preguntas. Por alguna razón el

vendedor que lo atendió originalmente no está y es atendido por otro. Este nuevo vendedor le vuelve a preguntar lo que necesita y a diferencia de su compañero ofrece otro auto, interpretando – a su criterio – que ese es el auto que necesita. ¿Qué imagen le estamos dando al cliente? ¿Es serio que dos personas de la misma empresa opinen totalmente diferentes sobre una misma cuestión? En este punto es donde entran en juego las políticas. Las políticas existen para fijar criterios, que luego de un análisis profundo se homologan para todos dentro de la organización y básicamente definen como reaccionar ante una misma situación. En rigor de verdad, esto limita un poco la capacidad de cintura de la organización, pero si queremos crecer es vital definir políticas. Las políticas son dinámicas y pueden cambiar, de hecho deben cambiar. La cuestión pasa por tener mecanismos para fijarlas, analizarlas y actualizarlas. No obstante, mientras una política está vigente no se discute y se aplica. Por esto los gerentes deben habilitar espacios para discutirlas y, si es necesario, modificarlas. Todos los empleados y sobre todo, aquellos que tienen contacto directo con los clientes, deben estar muy capacitados y tener muy claras las políticas de la empresa, de esta forma se dará una imagen uniforme, generando confianza en la organización. Igualmente no sólo los que tengan contacto con los clientes deben tener claras las políticas. Todos, y cuando digo todos, me refiero a todos los miembros de la organización, deben conocer las políticas y primero cumplirlas y luego opinar al respecto, siempre con miras a aportar una mejora. Entre las políticas que dependen del Marketing encontramos: Política de precios: ¿cómo modificamos nuestro precio?, ¿hacemos descuentos o bonificaciones?, ¿cuál es el procedimiento para definir

qué cliente accede o no a un descuento?, ¿Cómo reacciona la empresa ante promociones de la competencia?, ¿Cuál es nuestra política de aprobación crediticia? Política de productos: aquí se tratan las decisiones sobre cómo definimos nuestra cartera de productos y cuál es la política de ofrecimiento de tal o cual producto a cada segmento. Políticas respecto a la atención al cliente, reclamos, devoluciones, también sobre la gestión de puntos de venta, etc. En resumen, las políticas deben simplificar la toma de decisiones, pero en ningún caso limitar la creatividad o la adaptación.

¿Qué  define  a  un  buen  vendedor?    

Los vendedores son básicamente intermediarios entre la empresa y los clientes. Su función principal consiste en lograr la mayor eficiencia y aprovechamiento de todas las oportunidades de realización de una venta, cumpliendo con los objetivos que el área comercial defina. Por otro lado, son parte de un proceso que se inicia mucho tiempo antes de que se enfrenten al cliente y que no termina con la concreción de la operación. Las relaciones comerciales son un círculo que debería ser virtuoso. Los clientes necesitan algo, tienen muchas alternativas y es el vendedor el que debe expresar de la mejor manera posible lo que ese cliente quiere. Como ya dijimos, el vendedor promete un producto y características ligadas a él, que en realidad él mismo no fabrico. Pero debe creer fielmente en lo que la empresa decide que ese producto sea y el lugar que ocupará en el mercado y en la mente del consumidor. Esto último es tarea del Marketing, lograr que el vendedor sea el mejor representante de la organización. Darle seguimiento a una cuenta es también función del vendedor, ya que es más rentable la segunda operación que la primera. Simplificando, un cliente satisfecho es un cliente que se queja menos, compra más y en muchos casos se vuelve un vendedor indirecto o abanderado de la empresa. No sólo los que ostentan el cargo de vendedores lo son, todos en la empresa venden, desde su forma de atención, hasta los detalles más mínimos que de alguna manera el cliente sufre o disfruta. Esta cultura es crucial para generar relaciones duraderas. Muchas PYMEs cometen el grave error de sólo valorar a los clientes que efectivamente compran y, en muchos casos, cuidan menos a los clientes habituales que a los recién llegados.

El marketing es culpable de esta situación cuando se dedica mayor presupuesto a comunicación o promociones para nuevos clientes que para acciones tendientes a retener a los que son fieles y de años en la cartera. Ejemplo claro de esta problemática son las organizaciones que venden servicios de subscripción. Gastan grandes sumas de dinero en campañas de publicidad y dan promociones muy tentadoras a los nuevos clientes, pero olvidan a los que ya tienen hace años, en muchos casos con débito automático. Un buen test para saber qué tipo de empresa se tiene consiste en evaluar cuánto destina de su presupuesto a acciones tendientes a conseguir nuevos clientes y cuánto a mantener a los que ya tiene. Existen diferentes tipos de vendedores dependiendo del tipo de producto, servicio, del canal de comercialización o formato de empresa. Un buen vendedor debe conocer a fondo el producto que vende y las diferentes propuestas de valor a cada segmento de mercado al que la empresa pretende llegar. Pero la definición de esos segmentos y propuestas no son su responsabilidad, es el Marketing el que debe trabajar en su desarrollo y luego capacitar a los vendedores para que comprendan los por qué de cada estrategia. Como parte de un proceso, no todo es su responsabilidad y es la empresa la que debe ayudar y dotar de herramientas a las fuerzas de ventas para que su trabajo sea lo más eficiente posible. Toda venta se debe iniciar con una profunda indagación sobre el cliente; en principio el vendedor debe asumir que no sabe nada o a lo sumo muy poco de esa persona que tiene en frente y tener claro qué preguntas hacer para clasificar al cliente en alguno de los segmentos definidos. Luego, en función de análisis previos, se deben ofrecer las propuestas de valor diferenciadoras en las que la empresa

se hace fuerte, rebatir argumentos negativos y potenciar las fortalezas de la organización. Todos los que atienden a potenciales clientes deben luchar en contra de un impulso natural del cerebro, que consiste en la clasificación. El cerebro humano es como una gran biblioteca y como tal necesita clasificar la información para que luego la búsqueda sea mucho más simple. Este impulso natural del cerebro, que es muy útil y casi imprescindible en la vida, no necesariamente es práctico en las ventas. Hace unos años cuando recién comenzaba a trabajar, me tocó participar de un experimento muy simple que de alguna manera sirve para ejemplificar lo que estamos explicando. Se partió de la hipótesis de que los vendedores modifican la actitud de venta y prejuzgan en función de la vestimenta y apariencias de las personas. Esto en muchos casos ocurre de forma inconsciente. El cerebro busca patrones comunes y los clasifica. Así en una manifestación, no se detiene en los detalles y va poniendo etiquetas a las personas en función de diferentes factores como: vestimenta, corte de pelo, barba, aritos, tatuajes, etc. Se definieron dos perfiles de clientes. Unos de bajos ingresos y otros de ingresos medios o altos. Pero se invirtieron las vestimentas de lo que naturalmente se asocia con cada nivel socio económico. Así, se les puso un traje a los de bajos ingresos y ropa más humilde a los otros. Casi sin margen de error, los vendedores tendían a ofrecer y atender de manera más predispuesta los que estaban bien vestidos que a los otros. Si esto no hubiese sido un experimento, seguramente la probabilidad de ventas hubiera bajado mucho al prejuzgar. Resumiendo lo hasta aquí expuesto, un vendedor debe: • Indagar a fondo • Clasificar

• Llevar adelante la propuesta de valor definida por el marketing • Desarrollar la venta midiendo la respuesta del cliente a las propuestas • Cerrar la venta • Realizar el seguimiento de la cuenta. Los puntos 4,5 y 6 son sumamente importantes y críticos. No es común encontrar un vendedor que sea bueno en todo. Muchos son muy buenos en lograr empatía, presentación el producto, pero les cuesta mucho el cierre, sin el cual la venta difícilmente se realice. Para mejorar la eficiencia en el desarrollo y cierre de ventas es recomendable entrenar a los vendedores en habilidades blandas como negociación, neurolingüística o cualquier otra práctica que ayude a interpretar los diferentes momentos por los que transcurre una negociación de ventas. Como vemos, hoy en día el vendedor debe ser cada vez más sofisticado no sólo por la alta competencia, sino porque los compradores cada vez están más informados y son más exigentes. Aquí el típico vendedor de buzones se queda sin trabajo rápidamente. Conclusión: entrene a sus fuerzas de venta para que indaguen a fondo a los clientes en búsqueda de cuál es la necesidad que quieren satisfacer, luego en que clasifiquen a los clientes en alguno de los segmentos previamente definidos y ahí y, solo ahí, comenzar con las propuestas de valor. Por último recuerde no desaprovechar la fuerza de venta como una fuente de información permanente, finalmente ellos son los que están realmente en contacto con la realidad de sus clientes.

Recuerde: →  Las políticas surgen a partir de la problemática de que a menudo en las PYMEs dejamos a criterios de vendedores, recepcionistas o encargados, la resolución de diferentes situaciones cotidianas. →   Las políticas son dinámicas y pueden cambiar, de hecho deben cambiar. La cuestión pasa por tener mecanismos para fijarlas, analizarlas y actualizarlas. →   Entre las políticas que dependen del Marketing encontramos: política de precios, política de productos y políticas respecto a la atención al cliente, reclamos, devoluciones y también sobre la gestión de puntos de venta, etc. →   Un vendedor debe: Indagar a fondo, clasificar, llevar adelante la propuesta de valor definida por el marketing, desarrollar la venta midiendo la respuesta del cliente a las propuestas, cerrar la venta, realizar el seguimiento de la cuenta.        

 

11.  ¿Cuál  es  mi  cliente?    

Esta simple pregunta no tiene una única respuesta, lo que hace que sea aún más difícil de responder. En principio, siempre que se enfrente a una venta debe pensar que por lo general no hay un sólo cliente para lo que queremos vender, o mejor dicho, existen distintos tipos de factores que condicionan la venta según determinadas opiniones. Siempre debe preguntarse: ¿Quién paga? ¿Quién usa? ¿Quién decide? Y puede existir un cuarto: ¿Quién prescribe? Hace poco tiempo me pidieron de un importante diario argentino que escribiera una columna sobre los cambios que se habían experimentado en el rubro de ropa para chicos, más específicamente el que va de los 2 a 8 años. Para cumplir con ese cometido usé las cuatro preguntas que enuncié anteriormente. Si viajamos en el tiempo y vamos aproximadamente 20 o 30 años atrás la respuesta a cada pregunta serían las siguientes: ¿Quién usa? Los chicos ¿Quién paga? Madre, Tías, abuelas. ¿Quién decide? Madre, tías y abuelas Básicamente los chicos se ponían lo que les compraban y tenían muy poca influencia en el resultado de la compra. Así las marcas enfocaban sus estrategias en el mayor influyente: “los que deciden”, ya que en este caso eran los que definían la compra. Es decir que sus clientes eran las madres, tías y abuelas.

Ahora bien, como ya dijimos, todo cambia y el secreto es entender por dónde pasan esos cambios. Hoy en día el segmento de los niños se ha transformado mucho y sin duda ellos se han vuelto protagonistas y como nunca antes son grandes influyentes en la mayoría de las decisiones del día a día en las familias. Veamos qué pasó con las preguntas. ¿Quién usa? Los niños ¿Quién paga? Por ahora, los padres ¿Quién decide? Aquí el gran cambio. Los que tenemos niños de esa edad sabemos muy bien que será casi imposible lograr que un pequeño use algo que no le guste o que no elija él mismo. De hecho, puede transformarse en una terrible odisea. Entonces, los niños participan activamente en el proceso y seguramente terminaremos comprando lo que ellos quieren. Vemos entonces que ahora los clientes son los niños y es teniéndolos en cuenta, la forma de fijar las estrategias, junto con las madres que son también grandes influyentes aún en la decisión final. Pero aparece una cuarta pregunta ¿Quién prescribe? Este concepto es donde más se han desarrollado las estrategias de Marketing. Hoy en día los prescriptores son fundamentales en este segmento y ellos son: canales de televisión para niños, estrellas juveniles de programas infantiles, conductores de programas y un grupo de referentes del segmento. A su vez el Marketing sabe que empezar con este segmento fijará las bases para lo que luego serán los preadolescentes o segmento “Teen”, que se vuelven cada vez más influyentes en la decisión final de compra. Cada rubro tiene distintas configuraciones en los influyentes y en muchos casos hay que llegar simultáneamente a diferentes personas

que responden a diferentes preguntas, pero para poder vender hay que lograr convencer casi en paralelo. Otro ejemplo: hace no mucho tiempo mientras dictaba un curso en MATERIABIZ, escuela de negocios, un alumno dio un claro ejemplo de cómo se deben identificar a los influyentes y de cómo muchas veces hay más de uno. Este alumno trabajaba como vendedor en una importante empresa de venta de neumáticos. El segmento que a él le tocaba atender era el de grandes cubiertas para vehículos de gran envergadura como: tractores, excavadoras, camiones, etc. En especial se enfocaba en minería. Su experiencia le enseñó que tenía más de un cliente al que debía convencer para poder vender y debía llegar en simultáneo para poder concretar la operación. Así los influyentes son: jefes de compra, de mantenimiento y los operarios que usan esos vehículos y que son los que en última instancia pueden valorar el uso y calidad del producto. La complejidad radica en que cada uno valora cosas distintas y tiene intereses distintos. El de compras quiere pagar lo mínimo posible, el de mantenimiento no quiere perder tiempo y el chofer quiere lo mejor para garantizar su seguridad. Volviendo a las preguntas vemos lo siguiente: ¿Quién usa? El chofer ¿Quién paga? El jefe de compras ¿Quién decide? Podría ser el que paga, el que usa o el que prescribe, que podría ser el de mantenimiento. Así, su estrategia era llegar a todos por distintos medios, pero tratar de hablarle a cada uno de lo que querían escuchar, para que cuando

se sentaran en una mesa con sus jefes, el voto final fuera para el producto que él comercializaba. Existe otro rubro donde es interesante analizar las preguntas. El farmacéutico es un rubro que también cambió mucho en los últimos tiempos. Tradicionalmente el mayor influyente, si hablamos de 40 años atrás, eran los farmacéuticos que se constituían en casi médicos y en muchos casos recetaban ellos mismos los distintos medicamentos, sobre todo para las patologías más comunes. ¿Quién paga? El paciente ¿Quién Usa? El paciente ¿Quién decide? Se repartía entre el médico (también prescriptor) y el farmacéutico. Con el devenir de los años este rubro fue cambiando; básicamente el papel del farmacéutico se fue transformando en un simple comercializador de medicamentos y surgieron como grandes influyentes los médicos que con sus recetas, donde indicaban no sólo la droga, sino la marca, influían de manera determinante sobre la decisión final. El marketing como interpretador de los cambios enfocó sus estrategias en los visitadores médicos, que como un ejército de hombres de negro, visitan incansablemente a los doctores para convencerlos de que receten su marca y no otra. A la vez con un arsenal de avisos publicitarios intentan posicionar marcas y productos para aquellos medicamentos de venta libre, donde el médico no tiene tanta influencia y es el paciente quien puede decidir entre uno u otro medicamento. Una vez más todo está cambiando, producto de una ley de genéricos que obliga a los doctores a poner la droga genérica, sumado a un cambio en los puntos de venta. El enfoque del marketing está

cambiando y poniendo mayor énfasis en la gestión de puntos de venta y posicionamiento de marcas. Ahora bien, ¿usted tiene claro en su empresa los distintos tipos de influyentes? ¿Puede responder estas preguntas para cada segmento al que apunta? Es un importante ejercicio y como hemos dicho antes, estas preguntas forman parte de la capacitación de la fuerza de venta y de lo que tienen que tener claro todos en la organización, sin importar el puesto que ocupen. Si no conocemos a nuestros clientes, difícilmente podamos tener éxito en nuestras estrategias. Por eso el marketing siempre comienza por definir los segmentos y clientes, y desde ese lugar todo lo demás.

Recuerde: →   Siempre debe preguntarse: ¿Quién paga? ¿Quién usa? ¿Quién

decide? →   Cada rubro tiene distintas configuraciones en los influyentes y

en muchos casos hay que llegar en simultáneo a diferentes personas que responden a diferentes preguntas, pero que para poder vender hay que lograr convencer casi en paralelo.

12.  Conquistar  al  cliente   ¿Quién de ustedes le vende al 100% de su mercado potencial? ¿Qué tal al %90? ¿80% o %20%? En fin, seguramente la mayoría de los que estén leyendo este capítulo no lleguen a más del 10%, y sería una buena noticia. ¿Cómo definiría a un cliente? ¿Es el que ya compró? ¿Es el que tiene potencial de comprar? ¿O los dos? También debería preguntarse cuánto destina de su presupuesto en Marketing a conseguir nuevos clientes y cuanto a mantener a los que ya tiene. Sumado a esto, ¿Sabe claramente por qué lo eligen sus clientes? Piense cuándo fue la última vez que se lo preguntó y si alguna vez le preguntó a los no clientes o clientes potenciales por qué no lo eligen. Seguramente a esta altura usted ya tendrá un diagnóstico propio en base a cuánto pudo responder de estas preguntas. ¿Cómo le fue? Me basaré en mi experiencia como consultor y docente para contarles lo que, en la mayoría de los casos, me responden mis clientes, alumnos y en conferencias. Respecto a cuánto representan sus ventas del total del mercado potencial, suceden varias cosas. Lo primero es que nadie puede decirlo con certeza ¿Por qué? Básicamente por dos razones. La primera es porque no es simple definir los límites del mercado y obtener un número real y objetivo de la cantidad total de clientes potenciales, lo que hace que el porcentaje que defina pueda no ser del todo cierto y, en el mejor de los casos, aproximarse un poco. Por otro lado, porque por lo general las empresas no construyen métricas claras para poder medir estas cuestiones. No obstante, imaginemos que alguien pudiera decir con certeza que le vende al 10 % de su mercado potencial. Seguramente esta persona puede estar satisfecha con este resultado, ya que el 10% es

muchísimo en cualquier mercado. Sin embargo, luego de festejar, debería preguntarse por qué no lo elige el 90% restante. Un indicador interesante de construir es la medición de cuántos clientes potenciales atiende por mes y a cuántos de ellos les vende. Podría suceder que sus ventas totales lo dejaran muy contento, pero cuando lo relativiza y ve a cuantos potenciales clientes no les pudo vender, es ahí donde una buena noticia se transforma en una no tan buena. La segunda pregunta hace referencia a definir claramente qué es un cliente. Es común que sólo llamemos clientes a los que ya compraron alguna vez, es decir, pagaron. Lo que podría ser cierto, pero parcialmente. Por ejemplo, ¿cómo llamaría a aquel que habiendo comprado no lo hizo nunca más? ¿O al otro que hace mucho que no nos compra o lo hace cada tanto, muy por fuera del promedio de compra normal? ¿Y qué tal a aquel que tiene todo el potencial de ser su cliente, basado en que usted estaría en situación de satisfacer la misma necesidad con un producto y precio similar al de la competencia, pero no lo hace aún? Como vemos, los límites de quién podría ser llamado cliente no están del todo claros y es importante definirlos y cuantificarlos para, una vez más, poder estimar de manera real y objetiva el potencial de su negocio. Pensar en Marketing debería tener como eje esencial tener bien en claro la vedette del mercado: El Cliente… por esto debemos dedicar tiempo y dinero a no quedarnos con dudas cuando de ellos se trata. Construya muchos indicadores que le den una visión en tiempo real de lo que pasa con su relacionamiento con los clientes actuales y potenciales. Por otro lado, nunca deje de gestionar la relación con los clientes. Para esto existen herramientas informáticas llamadas CRM que lo podrán ayudar muchísimo.  

 

CRM  y  su  implementación:  10  pasos  para  tener   éxito     Por Hugo Brunetta Hugo Brunetta, amigo, colega y colaborador en este libro nos brinda en este capítulo una clara visión respecto de lo que es CRM y cómo implementar esta potente herramienta. M. Porter, afirma: "La estrategia competitiva es ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una mezcla única de valor". El gerenciamiento de las relaciones con los clientes (CRM) es una filosofía de negocios que alinea la estrategia, la cultura de negocios, información del cliente y la tecnología para la gestión de interacciones para el beneficio mutuo del cliente y la empresa Cada empresa tiene ahora la oportunidad de diferenciarse a través de CRM. CRM es un proceso que aprovecha el conocimiento que se logra del cliente a través de las diferentes interacciones, para mejorar la satisfacción general del cliente y ofrecer a las empresas la capacidad para tratar a cada cliente como si fuera único. CRM es una reacción a los mercados saturados. Es también un entendimiento de que es más caro captar a nuevos clientes que mantener los clientes existentes, que los nuevos clientes provienen de los competidores y que los sueldos son pagados por los clientes. Las empresas que deseen sobrevivir deben entender CRM. Sus objetivos incluyen la facilitación de un diálogo razonable con los clientes, una mayor rentabilidad por cliente, información compartida a través de un centro de contactos, menor costo de adquisición, reducción de costos de ventas y el compromiso para negocios futuros de clientes rentables. Cada empresa debe encontrar la manera de atraer y retener clientes rentables a través del uso eficaz de los datos, los cuales a través de modernas técnicas de inteligencia de negocios convertirá primero en información y luego en conocimiento.

Las empresas innovadoras deberán ser capaces de tener éxito en el mercado sin competir exclusivamente en el precio. Algunas empresas de hecho basan su estrategia de precios por encima de la media. Sin embargo, expanden continuamente su oferta de productos en base a su conocimiento de los intereses de los clientes obtenidos a través del uso inteligente de los datos. El CRM como estrategia de negocio requiere que la empresa ejecutora muestre un compromiso tangible con los conceptos de CRM tal como con la satisfacción del cliente. Por otro lado, recordamos que no se puede mejorar lo que no se puede medir, y simplemente no es suficiente medir a los clientes basándose en las cifras totales. Diferentes métricas nos permitirán entender el grado de compromiso que un cliente muestra hacia la marca o empresa. El almacén de datos de CRM tendrá listos los datos, la accesibilidad y la credibilidad corporativa para obtener estos indicadores. Muchas compañías que se aventuran en implementar esta herramienta piensan poco y mal sobre el empleo organizado de los datos más allá del producto tecnológico de CRM. El cliente, no el producto, debe convertirse en el centro del universo. Funcionalmente algunas organizaciones pueden implementar un paquete de software de manera correcta, pero sin una reorientación a través de la estructura organizativa, los objetivos de CRM no se harán realidad. Sincronizar a toda la empresa es la clave y para ello quiero recomendar diez pasos a tener en cuenta a la hora de planificar una estrategia de CRM. 1. Justificar la necesidad: ¿Por qué vamos a desarrollar una estrategia de CRM? Porque queremos mejorar la calidad de atención, dejar de perder oportunidades, maximizar el presupuesto de comunicaciones, fidelizar al cliente a través de un trato personalizado, etc., o simplemente porque la competencia lo está haciendo o peor aún porque parece que es el futuro, aunque no se bien en que nos va a cambiar. Si usted va a comenzar a causa de las

últimas dos razones, le sugiero que lo medite seriamente antes de invertir un peso o un minuto de su tiempo. 2. Determinar los objetivos: es fundamental entender qué queremos que pase con el CRM, sino nunca sabremos si hemos o no tenido éxito. La implantación de CRM refleja el modo en que la empresa desea trabajar en el futuro. Así pues, la estrategia CRM debería complementarse con objetivos concretos que puedan utilizarse como puntos de referencia durante el proceso de implementación y también puedan funcionar como criterios de éxito para la solución CRM final. Preguntarse, ¿en dónde estamos? ¿A dónde queremos llegar? Algunas de las cuestiones que pueden usarse como parámetros en la determinación de los objetivos son: mejorar la percepción que el cliente tiene de nosotros; que todos los departamentos de la empresa le den el mismo valor a un mismo cliente; elevar las barreras a las acciones de la competencia; incrementar la cartera de clientes de una forma orgánica, a través de la venta cruzada de productos o tal vez desee incrementar el número de clientes en un determinado número o porcentaje, reducir el tiempo que tarda en resolver los problemas de los clientes, incrementar el número de facturas por clientes, etc. Lo importante es tener sumamente claro qué deseo que pase. 3. Designar un líder de proyecto: dependiendo del tamaño de la empresa podrá ser una persona con dedicación exclusiva o no, pero lo importante es que haya una persona responsable de la ejecución y avances de las tareas. Algunas características: No puede ser una persona resistida de antemano, debe tener capacidad de integrar conocimiento, ser un conocedor de la problemática de la empresa, tener la capacidad de comunicar, entender perfectamente el concepto CRM y tener conocimientos suficientes de tecnología para poder hablar con los especialistas en un mismo lenguaje. 4. Asegurar una amplia participación: Desde la etapa inicial del proyecto, es necesario implicar a más miembros de la organización aparte de los propietarios de procesos. Ello se debe a que se necesita

tiempo para adaptarse a los cambios introducidos por el CRM. La “mejor práctica” muestra que los mejores resultados se consiguen si un 40% de los empleados está involucrados. 5. Relevamiento y diagnóstico: Entender en dónde estamos, con qué contamos, sobre qué áreas y/o funciones deberemos poner trabajo, qué procesos modificar, qué nos falta (comprar, capacitar, contratar), cuánto dinero nos hará falta, en quiénes encontraremos resistencia, en definitiva será el conocimiento que nos permita delinear la estrategia y la táctica. Trabajar sobre las siguientes áreas o funciones: ventas, servicio de atención al cliente, clientes potenciales, oportunidades, cuentas, contactos, competidores, productos, documentación de ventas, ofertas, pedidos, facturas, actividades, casos, contratos, canales de contacto, etc. 6. Elección del software: ninguna solución CRM es perfecta, algunas son mejores para unos procesos y otras para otros. Sólo si conocemos qué procesos son vitales para el desarrollo de nuestro negocio podremos optar por una u otra solución tecnológica. ¿Qué procesos necesitamos tener sí o sí desde un principio? ¿Cuáles pueden esperar y cuánto tiempo? Primero considerar las diferentes opciones: ¿Crear una infraestructura en la propia organización, funcionar por medio de un servidor externo, buscar socios estratégicos, o por medio de leasing, etc.? Después hay que identificar a los proveedores específicos de soluciones CRM. Considerar sólo a los cinco o seis que mejor se ajusten a nuestros requerimientos específicos y no sólo considerar a los grandes de la industria de soluciones tecnológicas. Todos los proveedores de soluciones de CRM utilizan las posibilidades de integración que aportan sus sistemas, pero ¿qué significa integración para cada uno de ellos? Seguramente algo diferente; lo importante es encontrar aquella solución cuya definición de integración más se acerque a la que entendemos en nuestra organización. Por último, pedir referencias a otros clientes de esos proveedores.

7. Variables de segmentación y modelos de ponderación de clientes: si no se definen de antemano las variables que utilizaremos para segmentar y el modelo de ponderación de clientes que necesitamos, corremos el riesgo de tener que deshacer buena parte al llegar al final (procesos, software). 8. Desarrollo del contact center: Permitir al cliente que decida cuándo, cómo y por qué canal interactuar con la empresa. Ofrecer a los clientes, múltiples canales para acceder a la empresa, con un servicio consistente y coherente. Poner a disposición de todos los canales, toda la información obtenida de los clientes. 9. Gestionar el cambio: Desde el principio, el cambio debería presentarse como orientado hacia la empresa y no hacia las Tecnologías de la Información. Los empleados deben comprender que la empresa pone en marcha el proyecto para conseguir ventajas comerciales frente a la competencia y que todas las actividades se orientan a mantener la competitividad de la empresa y su capacidad para retener a los empleados competentes, y no ahorrar en capacitación en todos los niveles. Por otro lado hay que vencer la resistencia al cambio y para ello aconsejo: comunicación permanente en todos los sectores de la empresa aunque el grado de responsabilidad en el proyecto no sea tan alto. Participación, escuchar y aprender de los que están en el día a día. Facilitación y apoyo. Negociación, algunas personas deberán hacer tareas nuevas o trabajar en áreas diferentes y debemos negociar, no imponer. Utilizar la influencia de referentes, esas personas que son respetadas por el resto sin importar la jerarquía. 10. Cuantificar los costos: Ahora que tenemos todos los puntos de la planificación ¿Con qué presupuesto contamos? ¿Cuál es la inversión? Se deben presentar números claros y reales y dejar el optimismo para otra etapa. Otro aspecto importante para desarrollar lo que fue mencionado en el punto 9 está relacionado con la capacitación. El primer paso de la formación debería, por tanto, dar al público objetivo una visión empresarial del CRM. Tras ello, la

atención puede orientarse hacia las IT. Formar a los participantes en el proyecto y a los usuarios es un requisito previo para que el proyecto tenga éxito. Y sólo a través de la formación la empresa puede garantizar que todas las partes implicadas sepan qué pueden esperar en cuanto a la solución de sus tareas específicas. Demasiado a menudo, la empresa olvida que no todos los empleados tienen las habilidades generales necesarias de IT y que sólo unos pocos comprenden el concepto de CRM. A modo de conclusión, recordemos mantenernos firmes en el proyecto ya que la curva de entusiasmo suele tener muchos altos y bajos. Por otro lado no debemos exagerar las cualidades del proyecto. Al principio del mismo, los participantes se mostrarán optimistas y generalmente tendrán grandes expectativas. Estas grandes expectativas suelen desaparecer cuando los implicados descubren la energía que exige un proyecto CRM. Además, la complejidad del proyecto aumenta al principio y esto ocasiona una posterior pérdida de interés y, en el peor de los casos, una sensación de derrota. La comunicación tiene un rol decisivo. ¡Y no pensar que terminamos! Modificar procesos, incorporar tecnología, capacitar al personal… son solo el comienzo. Medir relaciones, verificar la mejora por parte de los clientes, convertir datos en conocimiento, escuchar las sugerencias del cliente interno, entre otras, son tareas que nunca se detienen y provocan ajustes permanentes en una Estrategia de CRM. Como dijo Dee Hock, Fundador de VISA Credit Card: “El problema no es diseñar nuevas estrategias, el problema es dejar de usar las antiguas”.

Recuerde →Un indicador interesante de construir es la medición de cuántos clientes potenciales atiende por mes y a cuántos de ellos les vende. →Construya muchos indicadores que le den una visión en tiempo real de lo que pasa con su relacionamiento con los clientes actuales y potenciales. →Por otro lado, nunca deje de gestionar la relación con los clientes. Para esto existen herramientas informáticas llamadas CRM que lo podrán ayudar muchísimo. →CRM es una reacción a los mercados saturados. Es también un entendimiento de que es más caro captar a nuevos clientes que mantener los clientes existentes →El almacén de datos de CRM tendrá listos los datos, la accesibilidad y la credibilidad corporativa para obtener indicadores que nos permitan entender el grado de compromiso de un cliente.  

13.  Racional  o  irracional    

En las reglas del Marketing sabemos que las personas no pueden ser racionales todo el tiempo, lo que no significa que sean irracionales. Significa que la gran cantidad de decisiones que tomamos día a día no son analizadas 100% racionalmente. No solo es imposible, sino que no lo necesitamos. Es interesante observar cómo por lo general nos volvemos racionales respecto a aquellas cosas que no nos interesan. De esta manera, cuando nuestras señoras quieren comprar una cartera costosa de algún diseñador de moda, nos volvemos algo así como expertos en la materia y analizamos con lujo de detalles el producto, funcionalidad, etc. Básicamente nos volvemos críticos acérrimos de ese producto, que en principio nos parece un robo, básicamente porque no nos genera nada de valor, no nos seduce y no lo necesitamos. No nos sucede lo mismo cuando nos enfrentamos a esa botella de cerveza de 330 centímetros cúbicos de algún remoto país nórdico, cuyo valor es un 200% más caro que otra que está a tan solo 10 centímetros de distancia, ahí nos volvemos sumamente irracionales y nos trasladamos a lo que esa botellita nos permite alcanzar o vivenciar frente a nuestro TV (de la mayor cantidad posible de pulgadas) y donde nos sentaremos en reposo absoluto a ver un partido de fútbol de una liga desconocida. En este caso, seguramente nuestras señoras serán las racionales. ¿Se imagina cuánto tiempo le llevaría realizar las compras de súper mercado si analizara góndola por góndola y producto por producto para saber cuál es la mejor opción de compra? Por ejemplo: usted inicia su recorrido por la góndola de las arvejas, inicia su análisis comparando el peso neto de líquido de cada lata para tener un dato objetivo de cantidad, luego hace un cuadro donde pone todos los precios en relación a su cantidad. Una vez obtenido este dato entra en juego la calidad, porque como sabemos lo más barato no siempre

es lo mejor, o eso nos quieren hacer creer. Como no tiene seguramente la posibilidad de saber cuál es realmente la de mejor calidad, entra en juego el Marketing. Básicamente lo que sucederá es que buscará, dentro de las de menor relación precio/peso, la mejor marca posible. Entonces, pudo elegir el producto que cumple con sus objetivos, el problema es que le llevó aproximadamente 30 minutos y ¡Tan solo tiene una lata de arvejas! Aquí entran en juego dos factores: el tiempo y la emoción. Respecto al tiempo nos referimos a ese bien escaso que acuñamos como monedas de oro y que no queremos malgastar. Por eso intentamos no perder tiempo e ir a lo seguro y seguramente estemos pagando un poco de más. Hace poco me tocó compartir una conferencia en las Jornadas PYMES de Buenos aires, con el prestigioso neurocientífico Facundo Manes. En su conferencia sobre neurociencia aplicada a las emociones, hizo referencia a que las personas tomamos la mayoría de nuestras decisiones de manera emocional y no racional. Nos motiva más lo que ese producto o servicio nos genera emocionalmente que funcionalmente. Ahora bien, ¿Qué podemos hacer nosotros en nuestra PYME con esta información? En principio continuar con el trabajo que iniciamos hace ya unos capítulos atrás, preocuparnos por entender la lógica de funcionamiento de nuestro rubro, nuestros segmentos, qué tipo de producto vendemos y por supuesto que necesidad real satisfacemos. Por otro lado, si usted tiene un negocio de venta de productos puede ser útil jugar mucho con la administración de la exhibición y la atención, que son un factor clave además de la marca. Si vende un servicio debe buscar que sus clientes se pongan cómodos con lo que usted hace. Esto implica que él encuentre en

usted la seguridad de que es quien puede resolverle sus problemas y, como siempre, apuntar a generar una relación con sus clientes. De esta forma evitamos que se centre en cuestiones técnicas y vea el servicio como un todo. Esto, por otro lado, se transformará en su mejor publicidad, ya que un cliente satisfecho es un cliente que cuenta su experiencia a la mayor cantidad posible de amigos. Sin lugar a dudas, la construcción de una marca poderosa lo ayudará, entre otras cosas, para diferenciarse y también para poder cobrar más caro. Por último, no subestime a su cliente. Si bien no tiene tiempo y le gusta pagar por experiencias, no deja pasar desapercibido la mala atención o errores, que por pequeños que parezcan afecta la percepción de valor.

     

 

Del  Marketing  tradicional  al  Relacional.     Por Hugo Brunetta En este capítulo Hugo nos brinda un camino para avanzar desde el marketing tradicional al relacional y hacer de este ultima la piedra angular de las estrategias modernas. Fue en los años 50 del siglo pasado cuando E. Jerome Mc Carthy definió el marketing basado en las cuatro P: Product, Place, Promotion y Price (producto, plaza, promoción y precio). Aún hoy, después de más de medio siglo, este enfoque continúa siendo la base para el desarrollo de las estrategias y programas de marketing de muchas compañías. No deja de ser una paradoja que el marketing, supuestamente una de las áreas más “innovadoras” de una organización, haya permanecido tan conservador en sus planteamientos. Aunque cada vez son más las empresas y organizaciones de todo el mundo que están sustituyendo este enfoque tradicional por un marketing cuya meta es la de construir una relación duradera con sus mejores clientes. Un nuevo enfoque donde la experiencia que somos capaces de ofrecerles implica la diferencia y el éxito de la marca. Vamos a establecer las 10 diferencias principales entre estos dos enfoques del marketing. En cada una de ellas y en la suma de todas están las razones que explican por qué el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el marketing relacional. Un nuevo enfoque cuyas bases principales son: conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en las relaciones. Atraer vs. Fidelizar
 El marketing tradicional pone el acento en atraer a los clientes, centrando sus esfuerzos en la captación de clientes susceptibles de

comprar los nuevos productos lanzados al mercado. Por el contrario, el marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las organizaciones de mantener a sus mejores clientes. De esta forma, su objetivo principal se centra en fidelizarlos. Una fidelidad construida a partir de la colaboración, la confianza y el conocimiento mutuo. Además, no hay que olvidar que una correcta implementación de una estrategia relacional contribuye tanto a la retención de clientes como a la adquisición de nuevos. Monólogo vs. Diálogo
 En el marketing tradicional la comunicación unidireccional ha sido la norma, asignando un papel pasivo al cliente. Contrariamente, el objetivo del marketing relacional es construir una relación con los clientes a través de un diálogo continuado en el tiempo. Así, las comunicaciones ya no son sólo en un único sentido, de forma que los clientes pueden comunicarse con la marca a través de los diferentes canales de interacción establecidos por la organización: líneas gratuitas, correo tradicional, correo electrónico, sitio web, SMS, redes sociales, etc. Una interacción que se produce tanto en beneficio del cliente como de la propia empresa, convirtiéndose en una nueva oportunidad para reforzar el conocimiento mutuo. Algunas empresas incluso utilizan este diálogo con sus clientes para solicitar su participación y colaboración en áreas de gestión de la propia empresa, como el diseño de nuevos productos, o sugerencias de mejora del servicio Persuasión vs. Información
 Tradicionalmente la comunicación entre la marca y el cliente se ha basado en las necesidades de la propia marca, su finalidad era persuadir al cliente sobre las bondades de nuestra oferta. La inversión en marketing estaba muy focalizada en el proceso previo a

la decisión de compra, mostrando un escaso interés por lo que sucede después de esta. El principal exponente de esta práctica ha sido la publicidad que se ha utilizado como principal fuente de persuasión. En la actualidad el marketing está orientado a construir una relación continuada con nuestros clientes, bajo la premisa del beneficio mutuo, donde el intercambio de información juega un rol clave en la creación del valor. Es importante que como organización mantengamos una orientación productiva y activa como motor de esta relación. En definitiva, la intensidad y la calidad de la información está ganando peso como parte de la “proposición de valor” de las organizaciones hacía sus públicos. Intrusiva vs. Voluntaria
 Habitualmente las prácticas de marketing tradicional han utilizado la comunicación intrusiva, es decir, acceden a su público objetivo sin su consentimiento, a través de los canales tradicionales de comunicación. En la actualidad esta práctica está llegando a su nivel de saturación como consecuencia de la gran cantidad de mensajes publicitarios a los que estamos expuestos, provocando, en muchos casos, indiferencia o rechazo, así como un menor retorno de la inversión. Por su parte, el marketing consentido (“permission marketing”) es la práctica habitual en el enfoque relacional, donde las organizaciones solicitan la autorización previa del cliente para establecer un diálogo, del cual se beneficiarán ambas partes. En este sentido, las organizaciones tienen que tener la capacidad de crear y mantener una atractiva propuesta de valor dirigida a sus públicos. Datos vs. Conocimiento
 Muchas empresas disponen sólo de datos de sus clientes. Incluso muchas organizaciones, que comercializan sus productos a través de un canal, desconocen a su cliente final. Así la investigación de mercado tradicional se convierte en la herramienta para obtener

información sobre el público objetivo. Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hábitos de compra, servicios utilizados, canales de interacción, o respuestas a promociones entre otros. El acceso a esta información, de forma periódica, se convierte en una poderosa arma competitiva, que contribuye a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y ofrecer a cada cliente un mejor y más personalizado servicio. En la actualidad la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento en el desarrollo del marketing permiten explotar, de forma sistemática, los datos de nuestros clientes para transformarlos en conocimiento útil para la toma de decisiones orientada a incrementar el valor de nuestra oferta. Corto plazo vs. mediano-largo plazo
 El marketing tradicional ha priorizado el resultado a corto plazo, y por tanto las relaciones con los clientes, reales y potenciales, son ocasionales y generalmente en función de los intereses y necesidades de la empresa. La práctica de las promociones comerciales es un buen ejemplo de ello. Por el contrario el marketing relacional busca gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo. Ello se fundamenta en la premisa de que el valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan con el transcurso del tiempo. Por ello en el desarrollo de un proyecto relacional los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza en el tiempo, por tanto son proyectos con una visión a mediano y largo plazo. Homogeneización vs. Diferenciación
 En un mundo que tiende a la uniformidad, donde los productos son

cada vez más similares, y las promesas relacionadas con conceptos como la calidad, liderazgo o innovación están perdiendo su significado por el abuso en su utilización, el trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en uno de los pocos elementos diferenciadores entre marcas. Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimiento sobre sus preferencias y necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye una buena estrategia de diferenciación gracias a que incluye un conjunto integrado de valores basados en la recompensa, trato personalizado y el intercambio de información y conocimiento que los competidores difícilmente pueden imitar. Marketing masivo vs. Personalización 
No hay duda de que estamos ante un escenario donde los canales de publicidad tradicionales “mass marketing” están perdiendo su eficacia por su alto nivel de saturación. Estamos expuestos a más de 2.000 impactos publicitarios al día, de forma que hemos desarrollado unos procesos de filtro, reteniendo sólo aquello que nos interesa más, nos impacta más o se relaciona con nuestro pensamiento afectivo. El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo, con sus necesidades individuales específicas. Esta es la base para personalizar cada interacción con un cliente basándose en sus intereses y preferencias que se derivan del conocimiento que disponemos sobre él. El resultado son mensajes, ofertas y propuestas más relevantes para el cliente, que añaden más valor a la relación, refuerzan el vínculo con la marca y mejoran la eficacia de la comunicación. Esta es también la base de la segmentación que permite identificar grupos de clientes, que manifiestan patrones de comportamiento homogéneos, con los que desarrollar acciones diseñadas para cada uno. Un ejemplo de todo ello son las lecturas recomendadas de Amazon.com, donde sugieren libros a los clientes basándose en sus perfiles y su historial de compras.

Competencia vs. Colaboración
 En el marketing tradicional el enfoque predominante es el de la competencia. Por el contrario el marketing relacional se basa en el principio de que la mejor forma de crear valor es la interdependencia, la cooperación continua, la estrecha interacción y mutua dependencia, es decir, la simbiosis. Para decirlo de otra forma, en el convencimiento de que es mucho más rentable invertir en relaciones estables basadas en la colaboración. Productos vs. Experiencias
 El marketing tradicional o transaccional se centra en los productos, de forma que un producto puede definirse en términos de características y ventajas funcionales. El marketing relacional gira alrededor de las personas, donde los productos ya no son sólo objetos con características funcionales sino medios para facilitar experiencias valiosas y memorables a los clientes. Así, cada interacción del cliente con la organización se almacena en la memoria y dicha experiencia determina su comportamiento futuro con la marca. Este proceso continuado de interacciones y experiencias define la calidad de las relaciones. De hecho, cada vez más, las grandes marcas competirán no por la venta de un producto físico, sino por el acceso a sus servicios y por la experiencia ofrecida.

Compra  por  compromiso Para comenzar con esta sección daré dos ejemplos que seguramente le serán familiares. El primero sucedió recientemente en una tienda dedicada a la venta de trajes. Ingresé al mismo con la intención de averiguar, y resalto averiguar, por un traje completo para reforzar mi vestuario formal. Al ingresar al local fui recibido muy amablemente por quien sospecho era el dueño. Luego de indagar sobre que andaba necesitando, me condujo a un segundo piso donde tenía exhibidos un centenar de trajes. Rápidamente le aclaré que estaba averiguando, como para que quede claro que existía la posibilidad de que no comprara el traje. Él hizo caso omiso a mi expresión y de inmediato empezó a sacar de un armario no menos de treinta camisas de vestir. Una tras otra las fue abriendo arriba de una mesa. En cuanto yo posaba mi mirada en una, él le sacaba los 20 alfileres y me la separaba para que me la probara. Luego vino el turno de las corbatas y se repitió la ceremonia; lo mismo con los trajes. Fue así que me encontré en un vestidor con un sin fin de combinaciones de camisas, corbatas y trajes. Todo siempre bajo la estrecha supervisión y consejo del vendedor. Cuando llegó el momento de los precios, el expuso no sólo el precio, sino cada atributo del producto en cuestión, desde la tela hasta la tendencia de la moda europea, tratando de minimizar el impacto de lo que no era precisamente una bicoca. Llegó el momento donde tenía que decidir y honestamente tenía dudas, necesitaba pensarlo. Pero no podía irme de ese local sin al menos comprarle algo, fue así que le compré una camisa y juré que volvería. ¿Por qué? Porque este excelente vendedor generó en mí el compromiso de que algo tenía que comprarle luego de tan deslumbrante atención y dedicación.

Todo lo contrario sucedió una semana después cuando me encontré en un shopping, en un local de ropa muy moderno. El local era realmente impactante. Pero el primer detalle fue que nadie me saludó ni atendió al entrar. Es más, pasaron no menos de 5 minutos hasta que, luego de implorar que me atendieran, una joven, muy joven señorita con cara de no saber qué estaba haciendo ahí, se dignó a atenderme, sin hacer real honor de la palabra. Realmente la experiencia fue una tortura y sentía que cada pedido que le hacía era como pedirle a un niño que se bañe, se limpie los dientes y ordene su habitación a la vez. Cuestión, el jean que quería estaba ahí, pero mi enojo era tal que decidí irme sin siquiera saludar a la simpática, pero desinteresada vendedora. Básicamente, no generó en mi ningún tipo de compromiso. En la era digital, donde todo está al alcance de un click, la venta tradicional se ve obligada a reforzar sus estrategias y oportunidades de venta. El que un cliente se tome el tiempo para venir hasta nuestro negocio es algo que hay que valorar y sobre todo respetar. La venta tradicional es un arte, no sólo se trata de técnica, de contar con un buen soporte de productos e infraestructura, sino de profunda dedicación del vendedor. Entender que cerrar una venta no depende de una única variable y que nunca deben olvidar que ese “cliente” antes que nada es una persona. Así, y en concordancia con el título de este capítulo, es muy importante que el vendedor utilice al máximo todos los recursos de los que disponga para generar una buena experiencia al cliente y que él se sienta único. En ese momento, sólo importa atenderlo bien. Y así, como el buen vendedor de trajes, ir generando compromiso en el cliente. Al fin al cabo, todo es una cuestión de probabilidades. Les aseguro que a mayor compromiso, mayor probabilidad de venta.

Recuerde →Nuevo enfoque del marketing, cuyas bases principales son: conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en las relaciones. →El marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las organizaciones de mantener a sus mejores clientes →El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo, con sus necesidades individuales específicas →Construir una relación con los clientes a través de un diálogo continuado en el tiempo. →Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimiento sobre sus preferencias y necesidades. →La incorporación de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento en el desarrollo del marketing permiten explotar, de forma sistemática, los datos de nuestros clientes para transformarlos en conocimiento útil para la toma de decisiones  

14.  Marca,  la  hija  predilecta  del  Marketing    

Mi abuela Pocha hace el mejor Vitel Toné del mundo y no admito discusión. Es mundialmente famoso y, contrariamente a lo que podrían pensar, su receta no es para nada secreta. Es más, yo ya la conozco casi de memoria, de tanto ver como lo hace. No era raro tampoco que asistiera a mi abuela en la cocina mientras se disponía a hacer el Vitel Toné. Un día, a los pocos minutos de comenzar, mi abuela se percata de que no contaba con un insumo fundamental en su receta: atún. Como yo no tenía nada mejor que hacer, me ofrecí para ir a comprar el producto faltante. Una vez dentro del supermercado, noté que la oferta de latas de atún era muy diversa. Había de todo tipo y color. Ahí fue cuando recordé el mayor condicionante que me había dado mi abuela – el atún debe ser el mejor. De mi decisión dependía el éxito de toda la operación. ¿Pero cómo saber cuál es el mejor? Ahí es cuando aparece el marketing. Se puede expresar de dos maneras, una es por precio, donde podría haber elegido el más caro asumiendo que si es caro es bueno. La otra por marca. Fue justo en ese momento, cuando estaba a punto de colapsar, que una marca entre todas las disponibles se hizo presente ¿Cuál? La Campagnola! Gracias Campagnola, me ayudaste a decidir y cumplir con mi misión. Espero no haberlos aburrido, pero este caso ejemplifica la función principal de las marcas y el por qué y para qué de la importancia de desarrollarlas. La historia habla de dos marcas importantes. Por un lado la marca del tan especial Vitel Toné de Pocha. No había ninguna receta mágica, lo mágico era la experiencia y el valor aumentado que generaba esa rica comida, en ese hermoso lugar, hecho por esa gentil abuela. Como hemos visto ya varias veces en este libro, la

experiencia supera al producto y eso hace único a los productos o servicios. La otra marca es la Campagnola, que con su tradición que se traspasa de generación en generación, acompañado de un gran trabajo de marketing comunicacional, hacen de esta marca un referente de calidad y nos ayuda a tomar una decisión. Por supuesto, esto no es gratis. Todo lo contrario. Pero como ya vimos, a mayor percepción de valor, mayor precio. En sus orígenes, la marca estaba relacionada con la acción de colocar una señal sobre el ganado para denotar pertenencia y para identificar. En el mundo de los negocios, la marca desempeña el papel de imponer una identidad diferenciadora sobre un producto o servicio. Contar con una marca importante permite: 1) Brindar seguridad y confianza a los consumidores respecto de la calidad de un producto. 2) Sirve como plataforma para lanzar otros productos apalancados en la marca principal. Esto también se lo conoce como transferencia de valor de una marca líder a subproductos. 3) Incrementa el valor de la empresa. En muchos casos el valor de marca duplica al del resto de los activos de la organización. Las marcas nos identifican y nos trasmiten significados que nosotros decodificamos y se transforman en experiencias para los clientes, pero no sólo para ellos, sino para el conjunto de la sociedad. La marca es uno o el conjunto de signos distintivos de un producto o servicio en el mercado. Algunas personas resaltan el aspecto psicológico de la marca desde el aspecto experiencial. El aspecto experiencial consiste en la suma de todos los puntos de contacto con la marca y se conoce como la experiencia de marca. El aspecto psicológico, al que a veces se refieren como imagen de marca, es una construcción simbólica creada dentro de las mentes de las

personas y consisten en toda la información y expectativas asociadas con el producto o servicio. Como describimos al inicio de este libro, las marcas cobraron especial importancia a principio del siglo 20 pero no fue hasta los años 50 que se transformaron en grandes generadores de valor para las empresas. Esto sucede al punto en el que hoy es uno, o el más importante, de los activos de las grandes empresas. ¿Cuánto valdría Coca Cola sin su marca? No tiene mucho sentido seguir hablando de lo que las marcas significan en la actualidad, eso lo sabemos y lo vivimos a diario, tanto que muchos de nosotros somos seguidores y hasta fanáticos de algunas marcas. Lo que quiero dejarles en este capítulo es cómo se genera y administra una marca. Antes quisiera que se pregunte: ¿Cuánto vale mi marca? ¿Cómo construir mi marca? ¿Qué hago en el día a día para administrarla? ¿Uso de manera coordinada y ordenada la marca en todas mis acciones de comunicación? ¿Qué genera mi marca en la mente de mis clientes y el mercado? ¿Cómo me gustaría ser recordado o reconocido? Si no tiene respuestas claras, esto significa que su marca no fue planificada y no está midiendo el valor de la misma. La medición del valor de marca en una PYME se hace desde una perspectiva cualitativa, ya que no tienen forma de hacerlo cuantitativamente. Esto implicaría poder decir con exactitud cuánto vale la marca en todo momento. Aunque la misma se vuelve

cuantitativa cuando un negocio se vende y en el precio de venta se expresa el valor de la marca que hasta ese momento parecía nulo. Yo nací en Trenque Lauquen, un pequeño pueblo de la provincia de Buenos Aires. El pueblo es conocido por muchas cosas, pero entre las más destacables hay un producto que surgió ahí. Es un una tableta de dulce de leche extremadamente dulce y deliciosa que lleva el nombre de Vauquita. Si usted vive en Argentina seguramente la reconoce. Este producto es producido por Cauca, una empresa familiar de gran tradición. La Vauquita supo trascender las fronteras del pueblo y llegar a todos los rincones del país. Tanto es así, que hace unos años un importante grupo económico dedicado a comprar empresas y potenciarlas, compró la licencia para usar la marca Vauquita y poder comercializarla. Básicamente pagó mucho dinero para poder usar la marca. Años más tarde, el posicionamiento de la marca permitió que la misma se use para una infinidad de productos como: alfajores, Galletitas, entre tantos otros. Todo apalancado en el valor de marca. Adicionalmente a lo difícil de desarrollar una marca poderosa hay que sumar una serie de nuevos desafíos: • Clientes conocedores • Mercados maduros • Competencia creciente y sofisticada • Disminución de la lealtad a una marca • Aumento en la cantidad de medios • Aumento de gastos • El corto plazo • Alta rotación del personal

La creación de una marca no debe ser un accidente o una obligación que tenemos que cumplir, sino más bien un proceso planificado y con una visión a largo plazo. Para eso debemos comenzar teniendo claro el mercado, determinar los segmentos, la competencia y una representación mental de cómo queremos ser reconocidos y recordados A continuación veremos de manera gráfica el trabajo sobre la marca.

  Ilustración  5.  Esquema  del  trabajo  sobre  la  marca   Fuente:  Paul  Klein  

Como en el resto de las áreas del marketing es fundamental poder dividir el trabajo en etapas, como veremos a continuación en el siguiente esquema simplificado de trabajo.

  Ilustración  6.  Esquema  simplificado  de  trabajo     Fuente:  Paul  Klein  

Como vemos todo se inicia con un análisis estratégico del mercado para comprender y poder llegar a un diagnóstico estratégico que nos permita sentar las bases para el trabajo de desarrollo de marca. La marca no es independiente del resto de las estrategias de la empresa, por el contrario, debe estar alineada con ellas. Así, el plan estratégico se integra con el resto de las estrategias, siempre después de definir claramente los objetivos comerciales. Una vez definido el plano estratégico hay que pasar al plano operativo, donde se dimensionan los esfuerzos necesarios en todas las áreas: recursos, tiempos y sobre todo presupuestos.

Para las PYMEs la creación de marca surge cada vez más como un imperativo estratégico. El desafío es inmenso porque no se limita al mero ejercicio de pensar un nombre o cómo hacerlo “recordable”. El ejercicio es mucho más intenso y comprometido, dado que en el branding (creación y administración de marcas) y la construcción de valor participan todos y cada uno de los recursos de las empresas. La marca debe incorporar, abarcar y comprender la cultura y la visión. Debe expresar como queremos ser reconocidos en el mercado. Debe dar confianza, seguridad y ser una referencia para los clientes. Recordemos también que una marca tiene que simplificar la toma de decisiones y ayudar a los clientes a tomar decisiones lo más rápido y seguro posible. Pensemos por un segundo ¿Cuál es la marca más importante en su vida? Les daré algunas pistas: la tienen desde que tienen pocos días de vida, los seguirá hasta su muerte y posiblemente trascienda la misma, no se puede cambiar, o hacerlo sería poco serio. ¿Adivino? Si… su nombre y apellido son sin dudas una marca. Una mala administración de la misma generará una mala referencia a un apellido, lo cual es una carga pesada para las generaciones futuras. Haga el ejercicio de pensar y llegar a la conclusión de qué expresa a un tercero su nombre y apellido. Luego trate de determinar cuáles son los factores que hicieron que se genere determinada imagen sobre usted. ¿Es así como quiere ser recordado o reconocido? Si la respuesta es no, debe aplicar el proceso que vimos anteriormente y trabajar en la táctica para ir cambiando esa imagen o correlación negativa a su marca. Si la respuesta fuera sí, debe trabajar en mantenerla y potenciarla a largo plazo. Conclusión: la marca es un activo cada vez más importante. Contar con una marca poderosa lo protege a futuro de nuevos competidores o cambios bruscos en el mercado.

En algunos casos las empresas desaparecen por años pero la marca, aunque abandonada, sigue guardando valor. Con ella viva es posible relanzar la empresa. No piense en la marca como algo eventual y que hay que resolver rápido. Siéntase orgulloso de su marca, así como de su nombre, ya que lo seguirá y trascenderá su propia existencia. Deje un buen legado y le hará un gran favor a quienes vengan después. Sea una empresa o su propia persona. Recuerde →  Contar con una marca importante permite: 1) Brindar seguridad y confianza a los consumidores respecto de la calidad de un producto. 2) Sirve como plataforma para lanzar otros productos apalancados en la marca principal. Esto también se lo conoce como transferencia de valor de una marca líder a subproductos. 3) Incrementa el valor de la empresa. En muchos casos el valor de marca duplica al del resto de los activos de la organización. →  La marca debe contener la cultura y la visión. Debe expresar como queremos ser reconocidos en el mercado. Debe dar confianza, seguridad y ser una referencia para los clientes.

15.  ¿Estar  o  no  estar  en  internet?   Por Ricardo Corbetta

- “Mi hijo me dice que necesito una fanpeig (o cómo se le diga)” - “Ah!!! ¿Vos me vas a decir a mí que la gente compra por Internet?” - “Que pibes raros estos que se conocieron a través de un sitio de citas virtuales” Todas estas frases parecen de ficción pero seguramente al momento de leerlas las relacionaste con algo que leíste o escuchaste en algún lado. En los próximos párrafos voy a tratar de contar desde mi historia personal que es eso de internet y los negocios. Vengo de una típica PYME familiar italiana donde, en el año 2008, con mi flamante título de licenciado en administración pensaba que me comía el mundo y con el paso del tiempo uno se da cuenta que los negocios son muy diferentes a los libros y que es muy importante hacer “borrón y cuenta nueva” porque tenemos que reaprender todo. Al recibirme quería tener una experiencia internacional trabajando en Brasil o México. Afortunadamente conseguí una práctica de trabajo en una empresa que, debo admitir, no tenía mucha idea a lo que se dedicaba. La empresa hacia encuestas por internet y mi posición era algo así como el responsable de “marketing de afiliados”. Con esa palabrita a mí se me abrió un mundo nuevo de términos que me permitió meterme en el marketing digital. El marketing digital no difiere del marketing en su razón de ser, pero difiere en las tácticas utilizadas, siguiendo los cambios que ha tenido el comportamiento de las personas al usar los medios digitales.

El marketing de afiliados me permitió aprender muchísimo sobre negociación de bases de datos e internalizar términos raros cómo CPC (costo por click), CPM (costo por mil impresiones), CPL (costo por prospecto), CPA (costo por acción), LEAD GENERATION (generación de prospectos) entre otros términos. Aunque el conocimiento más grande que me dio, y que me perdone Keynes, fue que “del marketing digital no hay vuelta atrás y el que no lo quiera aceptar tiene un negocio destinado a morir a largo plazo”. En el día a día es habitual que el aspecto operativo nos coma y no podamos observar “estratégicamente” para ver lo que está pasando, pero todos los días convivimos con Internet y cada vez más sucede que uno se encuentra pensando “sin internet no puedo hacer nada”. Con esto no quiero decir que sea imposible vivir en el medio del campo sin Internet, sino que muchas actividades del día a día están transcurriendo a través de Internet. Para ejemplificar, te invito a hacer un simple juego marcando las siguientes frases de forma afirmativa o negativa en base a tu experiencia.

SI Todos los días uso Whatsapp para hablar con algún amigo, familiar o compañero de trabajo En los últimos 6 meses hice una compra por Internet “Tengo un amigo” que tuvo una cita con alguien que conoció por Internet Necesito Internet para muchas de las tareas que hago regularmente en el trabajo. Sin el celular no sé dónde estoy parado

NO

Si en 4 de las 5 preguntas la respuesta fue afirmativa se puede decir que Internet es una parte importante de tu vida y tiene un impacto mayor de lo que uno imagina. Pero.... ¿Qué es Internet y cómo puede impactar en mi negocio? Internet puede ser definida de muchísimas formas pero particularmente me gustaría que te quede grabada a fuego una sola palabra DES - INTERMEDIACIÓN “En dios confiamos, todos los demás traen información” W. Edwards Deming

Históricamente se hablaba del valor de la información y que la persona que tiene información está más cerca de la verdad. ¿Qué tiene que ver esto con los negocios?

  Ilustración  7:  Ejemplificaciones  de  canales  de  distribución   Fuente:  Ricardo  Corbetta.  

En el cuadro anterior podemos ver dos ejemplificaciones de canales de distribución que responden a momentos históricos diferentes. En el cuadro de la izquierda se observa la cadena típica de comercialización, donde un fabricante se apoya en un distribuidor mayorista, y este a su vez se apoya en un comercio minorista que es quien tiene el contacto con el consumidor final. En el cuadro de la derecha vemos la situación de la gente haciendo un uso intensivo de Internet. En esta situación la conclusión que se ve a primera vista es que el fabricante ya no necesita “de la misma forma que en el pasado” de los intermediarios, sino que lo que necesita es una plataforma que le permita llegar al consumidor de la forma más rápida y directa posible. Esto a su vez impacta en forma directa sobre el consumidor, dado que se siente más recompensado al conseguir, seguramente, mejores precios y una atención más directa de los fabricantes. Todo esto plantea una serie de interrogantes que cada uno, dependiendo de dónde esté parado, debería buscar responder. Si soy fabricante ¿He tenido mayor cantidad de contactos por parte de clientes finales que quieren comprar productos o servicios? - ¿En los próximos 5 años pretendo salir a vender en forma directa o reducir la cantidad de intermediarios?

Si soy intermediario Si soy cliente - ¿He percibido que mis márgenes han tenido una tendencia a la baja en los últimos años? - ¿He percibido que han aparecido nuevos competidores, aun de nuevos

- ¿En los últimos años he usado mucho más Internet para revisar precios y comparar con los negocios físicos? - ¿He aumentado la cantidad de compras que realicé en forma directa usando Internet?

lugares que no imaginaba?

En vista de lo anterior, ¿Quiénes son los que uno ve más perjudicados? El objetivo de este trabajo no es dar definiciones absolutistas pero claramente se observa que el más perjudicado de los tres es el intermediario. La desintermediación plantea un reto para todos los actores de las empresas, ya que los clientes tienen más herramientas para evaluar precios. Los intermediarios deben innovar con nuevas formas de distribución, desarrollar productos/servicios nuevos o trabajar el “marketing de experiencias”. Por último los fabricantes ahora poseen más herramientas que nunca para sistematizar procesos de atención y entrega a los consumidores finales. Todos estos factores generan que hoy más que nunca sea necesario conocer las lógicas y pilares sobre los que se sustenta Internet y los negocios digitales, de forma de plantear estratégicamente los negocios.  

 

Pilares  de  los  negocios  digitales   A continuación les mostraré los “pilares de los negocios digitales” que le permitirán comprender rápidamente todo lo que uno debería hacer al momento de realizar una estrategia de marketing digital. 1

SEO (Search Engine Optimization) = Optimización en motores de búsqueda

2

PPC (Pay Per Click) = Pago por click

3

Social Media = Redes Sociales

4

Web Analytics = Analítica Web

5

E-commerce = Comercio Electrónico

6

Mobile Marketing = Marketing de Celulares

El objetivo de esta sección es conocer, aunque sea de manera básica, la importancia de cada uno ellos. El primer pilar es el de SEO u optimización en motores de búsqueda. Hablando en criollo y bien fácil son todas las técnicas que se aplican para que al momento de realizar una búsqueda en buscadores cómo Google, Bing, Yahoo o cualquier otro, un determinado resultado aparezca primero. En la imagen que se muestra a continuación se pueden ver los resultados que aparecían buscando en Google la palabra “marketing digital”. De la misma se pueden extraer tres conclusiones principales:

Ilustración  8:  Ejemplo  de  búsqueda  y  resultados  orgánicos  y  patrocinados   Fuente:  Google  

Google ofrece dos tipos de resultados. Por un lado trae resultados “patrocinados o pagos”, que son todos aquellos que dicen “anuncio” en amarillo, pero también ofrece resultados “orgánicos” que son todos los que están por debajo de los resultados patrocinados. Finalmente, en la parte superior, nos permite ver la cantidad de resultados totales que arroja la búsqueda, siendo en este ejemplo de 181.000.000. La importancia del SEO está en la “batalla” para estar primero dentro de esa impresionante cantidad de resultados. Cómo se puede ver existen dos caminos: 1. CAMINO ORGÁNICO = Aplicando técnicas de SEO 2. CAMINO PATROCINADO = Patrocinando resultados No se preocupe, sería imposible que repentinamente se vuelva un “experto” en cada uno de los pilares, principalmente porque cada

pilar exige conocimientos específicos que llevan tiempo de aprendizaje. El segundo pilar que menciono es el de PPC o “Pago por click” que engloba todos los mecanismos que se utilizan para hacer publicidad online donde los anunciantes pagan sus anuncios al motor de búsqueda o a la web que los presenta, mediante tarifas basadas en el número de clicks que se hagan en el anuncio. Lo más importante de este pilar, a mi forma de ver, es el poder entender claramente los beneficios de la publicidad digital frente a la publicidad tradicional, donde es necesario volver a recordar lo que en párrafos anteriores se dijo sobre la desintermediación. Internet es el medio más directo para hablar con los consumidores luego del contacto físico. Es un medio que nos otorga características diferenciales y que lo convierten en un excelente medio publicitario. A continuación muestro 5 características únicas por las que la pauta publicitaria en los medios digitales crece año a año.

Medición

En la publicidad online en particular, pero en Internet en general, todos son datos: desde la persona que está navegando en una página hasta aquella que compro un producto y lo recibe en su casa. Esto es importantísimo y ha sido un gran cambio respecto de los medios tradicionales de publicidad, a diferencia del diario o la radio donde nunca se puede saber exactamente los resultados de una campaña publicitaria.

Cobertura

Los medios de publicidad online permiten llegar a cualquier segmento objetivo sin importar la ubicación física del mismo, siempre y cuando se cuente con acceso a Internet. Esto ha ido

cambiando rápidamente con el paso del tiempo gracias a la conectividad que brindan los celulares. Segmentación

Este es otro de los grandes beneficios de la publicidad digital dado que tenemos cada vez mayor cantidad de datos sobre el comportamiento de las personas. La segmentación demográfica es algo relativamente fácil teniendo cada vez más información sobre el comportamiento que sería de muy difícil acceso con otros medios.

Velocidad

La velocidad es otro factor relacionado con la desintermediación, que ha dado lugar a una barrera a la entrada por conocimiento. Es muy necesario entender cómo desarrollar campañas de publicidad digital dado que esto nos ahorra tiempo y ¡costos!

Bidireccionalidad Por último, otra característica que no se puede dejar de lado es la bidireccionalidad. Los medios digitales permiten que, además de comunicar un mensaje, podamos entrar en contacto con los receptores del mismo permitiendo que estos se comuniquen con nosotros en tiempo casi real El tercer pilar es el Social Media o Redes Sociales. Se trata de la gestión de todas las comunicaciones que se suceden en plataformas cómo Facebook, Twitter, Google+ o Instagram entre otras. Posiblemente es el medio que primero se le viene a la cabeza cuando uno habla de hacer algo para el negocio en Internet. Es una excelente puerta de entrada pero, cómo estarás viendo, en cada uno de los pilares sólo es una de las tantas cosas en las que hay que tener foco si se tiene interés en tener resultados con los negocios digitales.

La recomendación principal que le puedo dar sobre las redes sociales es que es el mejor canal para trabajar la bidireccionalidad en la comunicación, ya que, a través de los contactos de los diferentes clientes se podrá ir mejorando la estructura organizacional. Esto a su vez trae nuevos desafíos, ya que nos exige estar a la altura de las circunstancias buscando tener una cultura orientada a los resultados y la mejora continua. Con decir que es una excelente puerta de entrada me refiero a que teniendo pocos conocimientos tecnológicos se pueden implementar negocios cuasi virtuales. Seguramente conoce a alguna persona que hoy está vendiendo a través de Facebook cuando en el pasado, esto hubiera sido inimaginable. El cuarto pilar es el “Web Analytics” o “Analítica Web”, que es un pilar fundamental del marketing digital ya que permite conocer el comportamiento de todos los usuarios que navegan por los sitios web y con todos estos datos poder tener una toma de decisiones apropiada. Para poder comenzar a hacer analítica web existen herramientas gratuitas cómo Google Analytics que nos dan información demográfica y de comportamientos.

  Ilustración  9:  Ejemplo  de  Estadísticas   Fuente:  Google  Analytics  

El uso de la analítica web es de suma importancia porque permite ver cómo es el comportamiento del tráfico web dentro de los sitios que tengamos y ver cuál es el contenido que más sirve, separándolo de aquel que tiene menor importancia. Por otro lado, para sacar provecho de la analítica web, las empresas deben realizar tareas adicionales cómo testing A/B, definición de objetivos o indicadores, segmentación de usuarios, así como la implementación de un tablero de control como el balanced scorecard o business intelligence para tener un comportamiento orientado a la mejora continua u orientado a resultados. El quinto pilar es el “e-commerce” o “comercio electrónico” que son todos aquellos negocios que se realizan totalmente, o en parte, mediante Internet. En este caso una de las cosas más importantes

que me interesaría fijar es una frase que suelo decirles a los estudiantes que van a recibir la licenciatura en comercialización: “Cualquier empresa que quiera crecer en forma sostenida a lo largo del tiempo va a necesitar SÍ o SÍ conocer de marketing digital en general y de comercio electrónico en particular, así que prepárense porque si no van a tener serios problemas para insertarse en el mercado laboral”. Esto mismo se aplica a los empresarios; con esto no quiero decir que tengan que ponerse a estudiar comercio electrónico, pero sí van a tener que incorporar personas en sus equipos que conozcan del tema y puedan implementar acciones. Para entender qué es el comercio electrónico te voy a mostrar algunos números que van a servir para ejemplificar este asunto. ● Cisco espera facturar en el 2015, a nivel mundial, 1.5 trillones de dólares1 ● Según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico el crecimiento del comercio electrónico en Argentina en el año 2014 fue del 61.7% y para el 2015 se espera una tasa de crecimiento del 58%, donde el 75% de la población argentina es usuaria de Internet y el 49% ya realizó por lo menos una compra online.2 Cómo se puede ver, estamos ante números significativos que implican tener una estrategia en comercio electrónico. Lo primero que te recomiendo para comenzar es tener un objetivo claro, pensando en 3 posibilidades: 1. Exposición de Marca: Buscando que la marca sea más conocida 2. Fidelización de Clientes: Implementando programas de lealtad como una alternativa 3. Transaccionales: Buscando aumentar las ventas                                                                                                                         1

Extraído de https://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/retail/GlobaleCommerce_POV_IBSG.pdf 2 Extraído de http://es.slideshare.net/cacearg

Por último, el sexto pilar es el “mobile marketing” o “marketing de celulares” debido a la importancia que tienen actualmente las plataformas celulares.

Ilustración  10:  Usuarios  de  laptops  y  móviles   Fuente:  ComScore  

Según ComScore, una de las mayores consultoras en investigación de mercado sobre comportamiento en medios digitales, el año 2014 fue el año donde el número de usuarios que accede a Internet a través de celulares superó al número de usuarios que accede a Internet a través de computadoras de escritorio. El comportamiento de las personas cuando acceden a Internet a través del celular es muy diferente al que tienen cuando lo hacen a través de una computadora de escritorio o laptop, dado que las funcionalidades de uno y otro son diferentes. Por otro lado también existe la situación, en países en vías de desarrollo, donde la penetración de Internet se está dando directamente a través del celular y a través de plataformas como Facebook.

Ilustración  11:  Usuarios  de  Internet  en  comparación  a  los  usuarios  de  Facebook   Fuente:  Quartz  web  

En el gráfico3 expuesto se puede ver que en países cómo Myanmar, Indonesia, Filipinas o Tailandia una gran proporción de personas considera que está conectada a Facebook, pero que no está conectada a Internet. Esto sucede porque su único tipo de contacto es usando Facebook y ¿cómo creen que va a ser el comportamiento posterior de estas personas si solamente conocen Facebook? “El comercio del futuro se va a definir a través de los canales digitales de acceso móvil”

                                                                                                                        3

Extraído de http://qz.com/333313/milliions-of-facebook-users-have-no-idea-theyre-using-theinternet/

Conclusiones  de  un  futuro  digital   Realmente espero que los temas vistos y explicados a lo largo del capítulo le hayan servido para “meterse en tema” y para responder a la pregunta con la que comienza el capítulo: ¿Estar o no estar en Internet? Considero que mi respuesta ya es obvia: Lo ideal es que le pierda el miedo a todo lo que pasa en el mundo digital, ya que esa mayor rentabilidad que está buscando, ese nuevo producto o servicio; esos clientes que todavía no te conocen, esas nuevas ideas de gestión que te podrán ayudar en tu negocio son una de las tantas cosas que puedes encontrar a través de las herramientas del marketing digital. El marketing digital es un set de herramientas que le va a permitir subirse al futuro, un futuro encantador, pero que seguramente será mucho más vertiginoso y des-intermediador de lo que fue en el pasado. Un futuro plagado de tecnologías disruptivas, donde terminologías cómo criptomonedas, realidad aumentada, robótica, inteligencia artificial, impresión 3D, impresión digital y tantos otros van a impactar en la vida misma de todos los negocios que conocemos, y donde uno debe estar preparado. Como todas las preguntas conducen a más preguntas, ¿estás preparado para subirte al futuro que ya se vino?

Recuerde →El marketing digital no difiere del marketing en su razón de ser, pero difiere en las tácticas utilizadas, siguiendo los cambios que ha tenido el comportamiento de las personas al usar los medios digitales. →La desintermediación plantea un reto para todos los actores de las empresas, ya que los clientes tienen más herramientas para evaluar precios. →Pilares de los negocios digitales: SEO, PPC, Social Media, Web Analytics, E-commerce, Mobile marketing  

 

 

16.  Momentos  de  un  plan  de  Marketing    

En este capítulo no abordaré el típico plan de marketing que podrán encontrar con un simple click en internet. Intentaré, como en el resto del libro, brindar una forma distinta de abordaje del mismo. Para esto presentaré la metodología que llamo “momentos”. Es importante aclarar que esta metodología es aplicable tanto para planes de marketing como de negocios. ¿Cuál es la diferencia? Por lo general el plan de negocios intenta validar una idea de negocio, es más abarcativo e incluye un plan de marketing. El otro, se focaliza en el desarrollo de la estrategia comercial y en el plan operativo. No obstante, es cada vez más recurrente que el plan de marketing cobre más importancia y poder dentro de las organizaciones y se le atribuyen también las funciones de: validación de modelos de negocios, desarrollo y lanzamiento de productos, plan de ventas, etc. Por esta razón es que en este apartado lo trato en sentido amplio, intentando darles más que un manual paso a paso, una forma de cómo pensar el plan. Un plan de Marketing consiste en un proceso que nos permite ir dando forma a una idea, transformándola finalmente en algo real. Ese proceso está compuesto por diferentes momentos. Todos complementarios e indispensables. Me gusta utilizar el nombre momentos, más que el de etapas, simplemente porque entiendo que no es aconsejable, ni muchas veces es posible, ir completando etapas en forma lineal. Por otro lado no lo recomiendo. Creo que cada proyecto transita por diferentes momentos. Uno va y viene continuamente y muchas veces el simple hecho de considerar etapas, nos obliga a avanzar y olvidar las anteriores. Navegar con rumbo cierto, pero volver las veces que sea necesario para modificar y mejorar. También quiero que quede claro que un plan de marketing, al igual que un emprendimiento o empresa. No tiene un principio y un fin.

Con esto quiero decir que la lógica de las organizaciones se comporta más bien como un flujo circular, donde el final de hoy es el principio de mañana y así continuamente. En este punto creo importante introducir algunos conceptos que se aplican en la realización de Planes de Marketing. El primer concepto es el de retroalimentación o feedback. La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema, o la influencia de las salidas del sistema del contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada. Así, todo plan debe contemplar cómo va a administrar los flujos de información y de qué manera los va a aprovechar. Siendo tal vez esta una de las mayores fortalezas y una ventaja competitiva única. Es tan importante aprender de los éxitos como de los fracasos.

Gráfico “Momentos”

Momento  de  las   Ideas  

¿Cómo?  

Control    Y    

Implementación

Seguimiento  

SEGUIMIENTO  

Ilustración  12:  Momentos   Fuente:  Loidi,M.  

El gráfico representa en forma resumida la lógica en el que la información y los momentos transcurren. También muestra que no existe una posición fija para cada momento. Todo el proceso es dinámico y en continuo cambio. Otro concepto es el de integración e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él, no afecta a otros sistemas.

Ambos conceptos son sumamente útiles para desarrollarlos dentro de cualquier organización. Lo fundamental en este punto es definir previamente el nivel de integración e independencia con el que contará el plan y cada área una vez que el mismo se ponga en funcionamiento. El concepto de adaptabilidad surge también como algo importante a tener en cuenta. Básicamente es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permite responder a los cambios internos y externos a través del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. A continuación entraremos de lleno en cada uno de los diferentes momentos.  

 

Momento  de  las  ideas      

Una idea como tal es el primero y más obvio de los actos de entendimiento, ya que se limita al simple conocimiento de algo. Se trata de una imagen o representación mental de un objeto, sea este material o inmaterial, como podría ser un servicio. La capacidad humana de contemplar ideas está asociada a la capacidad de raciocinio, autorreflexión, la creatividad y la habilidad de adquirir y aplicar el intelecto. Las ideas dan lugar a los conceptos, los cuales son la base de cualquier tipo de conocimiento, tanto científico como filosófico. Sin embargo, en un sentido popular, una idea puede suscitarse incluso en ausencia de reflexión. En su teoría de las ideas, Platón situó las ideas en el mundo inteligente, al ser la única fuente de verdadero conocimiento. Para Platón, existen dos mundos independientes pero relacionados: el mundo imperfecto y fugaz de las cosas materiales, y el mundo perfecto y eterno de las ideas. Todo proyecto nace de una idea. Es a la vez, la etapa más atractiva y menos exigente dentro del mismo. Si bien requiere un esfuerzo, el simple hecho de imaginar no conlleva ninguna responsabilidad. Como ya hemos dicho, todo proyecto está compuesto de diferentes momentos. El primero es el que llamaremos “Momento de las ideas”. Esta primera etapa está caracterizada por estar llena de creatividad, de hecho una idea no es más que un acto creativo de la mente. No necesariamente debe tratarse de algo nuevo. Puede ser algo que ya existe, pero que nosotros interpretamos de otra manera y creemos aportarle algo que lo modifica o mejora. Muchas ideas son sólo un momento, un segundo, un minuto. Muchas mueren rápidamente y son olvidadas. Otras, nos interesan más y empiezan a ocupar un lugar preponderante dentro de nuestra vida.

El momento de las ideas como lo hemos denominado está caracterizado por una idea que llamaremos “Central” y muchas otras alrededor de esta que llamaremos “Secundarias” y que sirven para reforzar la idea central. ¿A quién no le sucedió estar sentado sin pensar en nada aparentemente y de repente como por arte de magia surge un concepto como respuesta a alguna necesidad que sentíamos, no satisfecha hasta ese momento? Analicemos qué es lo que sucede a partir de ese momento. Lo primero que hacemos es revisar rápidamente si esa idea no es una locura. Si superamos este momento, entra en juego nuestro cerebro. Dentro del mismo se empiezan a disparar miles de señales en busca de algún elemento que ya hayamos catalogado como una respuesta a esa necesidad que ahora sentimos insatisfecha. Podríamos decir que en este primer momento lo que prevalece es el típico prueba y error. En este punto pueden suceder dos cosas: la primera es que nos demos cuenta que existe algo exactamente igual o muy similar a lo que se nos ocurrió. Otra opción es que no encontremos ese algo y si lo encontramos, sentimos que aún hay lugar para mejorarlo. Como habrán notado ya no consiste simplemente en un momento creativo. Ya estamos dedicando más tiempo y requiere mayor esfuerzo, pero sobre todo requiere ponerse a pensar y poner a prueba ese concepto nuevo. Nuestro día comienza lleno de ideas, durante el día llegamos a tener miles de momentos creativos donde se nos ocurren ideas y más ideas. Ahora ¿Cuántas de esas ideas logramos transformar en acciones concretas? La realidad es que muy pocas y la mayoría de los días ninguna, por lo menos ninguna que pueda cambiar nuestras vidas.

Entonces ¿Qué podemos hacer para tratar de no dejar pasar esas tan geniales ideas con las que contamos en forma gratuita a diario y donde tal vez se encuentre nuestra posible fortuna y éxito? Una vez más la respuesta o por lo menos parte de ella consiste en contar con alguna metodología que nos permita transformarla en algo real. Veamos un ejemplo extraído del prestigioso sitio web de la Escuela de negocios de MATERIABIZ para que entendamos mejor. “Nacido en marzo de 1847 en la ciudad escocesa de Edimburgo, hijo de una madre sorda y un padre fonoaudiólogo, Alexander Graham Bell se apasionó desde temprana edad por la investigación de soluciones para problemas auditivos y de dicción. En los años '70, tras mudarse con su familia a Boston, Alexander comenzó a investigar, junto con Thomas Watson, la factibilidad de crear un artefacto capaz de convertir el sonido en impulsos eléctricos. El objetivo: mejorar la calidad de vida de personas con problemas auditivos. Sin embargo, la idea tenía un aspecto comercial de incalculable valor: el mismo aparato podría utilizarse como un "telégrafo de voz". ¿Fue Bell realmente el inventor del teléfono? Muchos afirman que Antonio Meucci, un inmigrante italiano, habría inventado el teléfono varios años antes. Sin embargo, no había podido patentarlo por falta de medios. Según esta versión, que en la actualidad ya ha sido aceptada oficialmente por el gobierno norteamericano, los honores por la invención del teléfono corresponderían a Antonio Meucci. Bell, en realidad, sólo habría introducido mejoras en un concepto ya existente. Sea como fuere, en 1875, dos inversores aceptaron financiar las investigaciones de Bell. Tras mil y un fracasos, en 1876, el primer experimento exitoso. El diez de marzo, la voz de Bell llegó alta y clara a su colaborador: "Watson, ven aquí. ¡Quiero verte!". Ahora,

Alexander tenía un teléfono en funcionamiento y una patente que le aseguraba el monopolio legal sobre el mercado telefónico hasta 1894. Con estos vientos favorables nacía la Bell Telephone Company. El crecimiento de la nueva industria fue espectacular. En 1878, inauguración de la primera red comercial en New Haven. Tres años después, las principales ciudades norteamericanas ya contaban con servicio telefónico. En 1882, Bell Telephone adquiría la Western Electric Company, que se convertía en la unidad de negocios encargada de la fabricación de los teléfonos. Gradualmente, la compañía fue comprando y fundando otras empresas hasta conformar un gigantesco conglomerado conocido como el "Bell System". En 1885, Bell fundaba la American Telephone and Telegraph Company (AT&T) con el objetivo de construir y operar las redes de telefonía de larga distancia. En 1892, primera comunicación exitosa entre Nueva York y Chicago. En 1899, AT&T absorbía la American Bell y se convertía en la empresa madre del conglomerado. En 1915, con la extensión del servicio a San Francisco, América estaba interconectada por una red telefónica de larga distancia de costa a costa. Bell, ya inmensamente rico, jamás abandonó su pasión por la tecnología. A diferencia de Thomas Edison (un inventor coetáneo de gran visión comercial), Alexander jamás se sintió cómodo en el mundo de los negocios. Lo suyo era la investigación. Entre otros inventos, Bell también desarrolló el "fotófono" (antecesor directo de la fibra óptica) y un sistema magnético de grabación de sonido. El proyecto fracasó a la hora de construir un prototipo pero estableció las bases conceptuales para el desarrollo de los casettes y las computadoras, un siglo más tarde.

Alexander Graham Bell falleció en 1922, víctima de complicaciones de su cuadro diabético. Su legado: unas 30 patentes a su nombre, una compañía multinacional con oficinas en los cuatro rincones de la Tierra y el orgullo de ser el fundador de la industria moderna de las telecomunicaciones”4 La realización de un plan de marketing le suma una dificultad adicional al ya difícil proceso de transformar una idea en algo concreto. Todo producto o servicio que surge como consecuencia de una idea inicial debe ser vendible. Dicho de otra manera, debe existir alguien más, aparte de nosotros que lo crea necesario y esté dispuesto a pagar un dinero por él. A la vez no debe existir ningún producto sustituto o complementario, que por una relación costobeneficio sea elegido en detrimento del nuestro. Por esta razón dentro de todo proyecto debe dividirse la parte dedicada a las cuestiones técnicas para que la idea funcione y la parte comercial, que debe analizar ¿Cómo? ¿A quién? ¿A qué precio?, etc. Nuestro producto o servicio debe comercializarse. El científico loco y el comerciante deben dejar de lado sus posturas particulares y unirse con el fin de que ambos puedan llevar adelante su sueño. Suele suceder que nos encontramos frente a empresarios exitosos que con poco logran alcanzar mucho ¿Cómo lo hacen? ¿Qué los hace diferentes al resto? Una de las características distintivas de estas personas radica en su capacidad para pasar rápidamente de una idea a la acción. Pareciera que viven en el mundo de las ideas y a la vez logran transformar en realidades una gran cantidad de ellas. Es muy común que muchos proyectos nunca puedan superar la etapa de las ideas. A lo largo de mis años como profesor y consultor he estado muchísimas veces frente a grupos y personas que cuentan con                                                                                                                         4

Extraído de www.Materiabiz.com

ideas geniales y muy atractivas. Pareciera que siempre están frente a grandes posibles negocios. Pero les cuesta muchísimo poder pasar de la idea a la acción, divagan y deambulan dentro del mundo de las ideas. Suelen ser personas con un alto potencial creativo, pero con mucha dificultad para lograr y transformarlas en algo real. Una vez más recomiendo el trabajo en equipo. Dediquen todo el tiempo que quieran a las discusiones sobre las mejores ideas, investiguen, etc. Pero por favor pongan un límite y empiecen a avanzar sobre el resto. Según Nassir Sapag Chain, reconocido profesor y autor de artículos y libros sobre evaluación de proyectos, la generación de la idea, basado en el concepto de gerencia de beneficios, postula que la identificación de ideas de negocio se puede gestionar y no sólo dejarla a la ocurrencia inesperada de una genialidad. Para ello, es necesaria la búsqueda permanente tanto de problemas, necesidades insatisfechas e ineficiencias que podrían ser mejoradas, como de oportunidades de negocios que pueden aprovecharse. Cada problema u oportunidad de negocio da origen a varias opciones de solución. Cada una de las soluciones es un proyecto posible de evaluar. Mientras más opciones o proyectos se identifiquen, más posibilidades habrán de encontrar la inversión más conveniente. Ahora bien. Tengo una idea genial, pero... ¿Cómo la transformo en un negocio?, ¿Cuáles son los pasos?, ¿Por dónde empiezo? ¿Cómo protejo la idea? Llegar a esta etapa genera a veces mucha frustración. Las personas altamente creativas suelen tener mucha facilidad para desarrollar ideas de negocios, para encontrar oportunidades brillantes e interesantes nichos en el mercado, pero luego se estancan en el momento de transformar esa idea o proyecto en una realidad rentable.

A no desesperarse, ni frustrarse. Hay que aprender que solo se trata de mantener el entusiasmo y optimismo, asesorarse convenientemente y no desfallecer hasta lograr el objetivo final. Aquí algunos concejos para poder superar esta etapa y avanzar en el desarrollo del plan de Marketing. Primero que nada concéntrese en una idea a la vez. Tómese el tiempo para analizarla bien a fondo y no dude en consultar a especialistas que puedan hacerle más fácil el camino. Tenga en claro que desarrollar un negocio en base a una idea requiere invertir, ya sea dinero, tiempo o esfuerzo. Investigue a fondo si su idea no existe ya. Póngala a prueba de todas las formas posibles. Si su idea es sobre un producto, no dude en realizar modelos o prototipos que le permitan tomar real contacto con la misma. Por último, tenga mucho cuidado a quien le cuenta su idea y asesórese sobre como poder registrarla y hágalo; evite, de ser posible dar demasiados detalles antes de hacerlo. A continuación brindaré alguna información al respecto. Federico Alberto en su blog “ideas en marcha” brinda algunos consejos muy útiles para quien tenga una idea y quiera protegerla. En cualquier emprendimiento, muchas veces los intangibles son el alma de la empresa y lo recomendable es que los emprendedores desarrollen una conciencia sobre ello y adopten estrategias especiales para protegerlos. En función de ello, siempre lo aconsejable es que en aquél primer momento, mientras nos encontramos tratando de poner nuestras ideas en marcha, tomemos la precaución de registrarlas previamente. Esto nos dará una serie de derechos por medio de los cuales podremos proteger nuestras ideas, obras, proyectos, diseños, marcas o inventos.

Ahora bien, dependiendo de la característica de la idea que queramos proteger existirá un régimen legal específico, con particularidades propias, adecuado a ese intangible. Así, son registrables las marcas, las patentes de invención, los diseños industriales, los modelos de utilidad y las obras científicas o literarias, tales como dibujos, pinturas, libros, revistas, programas de software o fotos. Como ven, existen numerosos modos de proteger nuestras ideas, productos o servicios y ellos estarán relacionados con la naturaleza de aquellas. Cada uno de los sistemas tendrá características propias, distintos modos de registración, costos, procedimientos y plazos de protección pero lo más importante es que el emprendedor tiene que saber que su empresa cuenta con diversos intangibles con un valor agregado importante y cada uno de ellos deberá protegerlo en forma adecuada. Además de estas particularidades reseñadas, el emprendedor también debe entender que el éxito de su empresa tampoco depende exclusivamente de derechos de autor, patentes o marcas ya que, además de lo anterior, la dinámica propia del negocio requiere instrumentar modos de proteger esas ideas en los diversos aspectos de producción o comercialización. Por eso, dependiendo de cada caso, será necesaria la suscripción de convenios de confidencialidad con proveedores o competencia y convenios de abstención de competencia con sus empleados o ex empleados. Resumiendo: Dedique tiempo a las ideas y fomente que siempre existan espacios para escuchar las ideas de sus colaboradores, es común que la solución a los problemas o nuevas ideas de negocios estén dando vuelta por sus pasillos. Sepa elegir una idea a la vez y evaluarla con metodología a lo largo de todos los momentos de este proceso.

Momento  del  Cómo   Muchas ideas mueren rápidamente cuando pensamos en cómo podemos hacer para llevarlas adelante. En esta sección intentaremos adentrarnos en la complejidad de este momento y estudiar todas las particularidades. “Lo que abundan son ideas, lo que falta es gente que las sepa llevar a cabo” “1 centavo por una idea, 1 millón de dólares por una implementación” Estas frases no hacen más que evidenciar lo difícil de esta etapa y por eso lo importante de contar con un cierto nivel de conocimiento y sobre todo mucha creatividad a la hora de buscar respuestas. En este momento es importante hacerse varias preguntas: ¿Es posible llevar adelante la idea? ¿Es útil? ¿Existe algo similar? ¿Qué necesidad queremos satisfacer? ¿Podremos desarrollarlo a un costo que sea accesible? ¿Contamos con los conocimientos para llevarlo adelante? ¿Qué esperamos obtener a cambio? Todas estas preguntas y muchas más que se les puedan ocurrir, nos obligan a realizar una extensa investigación. Es aquí donde entra en juego la información. Hoy en día existen muchas fuentes de información. Internet sin duda es la más poderosa, pero en realidad depende de qué queramos hacer o de lo que estemos buscando, las fuentes de información a las que debemos recurrir deben ser diferentes y específicas.

En este momento debemos desarrollar el producto o servicio del que surgió de la idea, debemos hacer pruebas, perfeccionarlo y hasta modificarlo si es necesario. Un aspecto no menor que debe ser muy tenido en cuenta es el hecho de estudiar bien a fondo el mercado donde se va a desarrollar el producto o servicio. Las necesidades cambian y con ellas los productos y servicios. Este es el momento de analizar la viabilidad y la factibilidad del proyecto. Un proyecto factible, es decir que se puede ejecutar, es el que ha aprobado cuatro evaluaciones básicas: Evaluación Técnica Evaluación Ambiental Evaluación Financiera Evaluación Socio-económica La aprobación o “visto bueno” de cada evaluación la llamaremos viabilidad; estas viabilidades se deben dar al mismo tiempo para alcanzar la factibilidad de un proyecto; por ejemplo un proyecto puede ser viable técnicamente pero puede ser no viable financieramente, y así las otras posibles combinaciones. Entonces con una evaluación que resulte no viable el proyecto no será factible. Buscamos la factibilidad cuando son proyectos que buscan producir un bien o servicio para satisfacer una necesidad o colmar una expectativa; para lo cual se necesita definir su rentabilidad o no, que es el objetivo de la evaluación financiera. Aquí se analizarán la población afectada (cobertura del proyecto), sus impactos (beneficios o perjuicios) y su relación con las variables económicas de una región (país), por ejemplo: empleo generado, contribución al PBI, relación con el plan de desarrollo, entre otras.

Si el proyecto es factible, se puede pensar en diseñar un plan de proyecto para su ejecución y poder convertirlo en una unidad productiva del bien o servicio planteado (operación). Si bien en el momento de las ideas ya deberíamos haber empezado a plasmar cuáles serán los objetivos, misión y visión del proyecto, en este momento es donde esos conceptos deben plasmarse de manera más concreta y definitiva. Siempre que hablemos de objetivos debemos tener en cuenta objetivos primarios y secundarios. De la misma forma que cuando planteamos estrategias, planteamos tácticas. Los objetivos secundarios o sub objetivos son todos aquellos que no hacen directamente a la esencia del proyecto, pero sin los cuales el cumplimiento integral del objetivo principal se hace difícil. Pensemos en un ejemplo simple. Si uno fuera designado técnico de un equipo de fútbol, seguramente se le enunciarán una serie de objetivos principales a los que debe responder el puesto al que usted accedió. Sin embargo, los mismos estarán acompañados de objetivos secundarios, como por ejemplo el desarrollo de las divisiones inferiores, el incremento de socios, un mejoramiento de la cotización de los jugadores por un mejor rendimiento, etc. Repasemos un poco, en esta etapa ya deberíamos estar en condiciones de poder responder o acercarnos a las siguientes cuestiones. Revisión y puesta a prueba de los supuestos planteados en el momento de la ideas Realización de pruebas y definición final del producto o servicio Definición de objetivos, sub objetivos, visión, misión y valores. Análisis profundo del mercado desde las diferentes ópticas: cliente/demanda, proveedores, competidores.

Análisis de la situación estratégica de las variables controlables y no controlables, análisis de fortalezas y debilidades. Análisis de la empresa: historia, estructura (organigrama) y funciones, tecnología, análisis del impacto ambiental, RSE, etc. Definición estratégica y plan táctico. Análisis de sensibilidad de variables criticas Análisis financiero del proyecto Armado de escenarios y proyecciones. Análisis de resultados. Como habrán notado en este momento es donde se desarrolla la mayor parte del plan. Si lo pensamos, es lógico. Lo difícil, como ya dijimos, es ver cómo vamos a llevarlo adelante y los temas antes enunciados no hacen más que apuntar a ese logro. Mi visión sobre los proyectos y las empresas en general es, como ya expliqué en varias ocasiones, que las empresas se mueven y transitan en forma permanente por los distintos momentos, siendo esto necesario y vital. Las empresas que no logran ser dinámicas y moverse en forma continua, irán indefectiblemente muriendo o, en el mejor de los casos manteniéndose, pero nunca desarrollándose.

Cómo  implementar  y  no  morir  en  el  intento.   Si ha logrado llegar a este punto le tengo una buena y una mala noticia. La buena es que ya tiene la mayor parte del plan. La mala es que si no logra implementarlo no sirve de nada. Aquí es donde ya tenemos un producto o servicio terminado, le fijamos un precio, analizamos la demanda y la oferta (competencia), etc. Ahora sólo queda poner en marcha el proyecto, dicho de manera simple “salir a la cancha”. Todo lo hasta aquí logrado puede verse frustrado si no llevamos adelante una correcta implementación. El capital humano y tecnológico juega sin duda un papel preponderante y definitivo para lograrlo. La implementación es un momento crítico y delicado donde se pone en juego el éxito o el fracaso; debemos estar atentos, ser ordenados y analizar cómo se van desarrollando los acontecimientos a medida que avanzamos. Este momento requiere un exhaustivo análisis de cuáles deben ser las mejores condiciones para que el impacto en el mercado sea el mejor. Recuerdo una vez hace unos años, yo estaba estudiando la apertura de un local de ropa. Viajé a Mar Del Plata y me entrevisté con Guillermo, un gerente de una importante marca local. Entre todas las cuestiones que hablamos, una en especial me llamó mucho la atención. En un momento me preguntó cuándo tenía pensado abrir. Mi idea era hacerlo en invierno, ya que estaba en enero y creía que llegaba con los tiempos. Sus palabras fueron contundentes: “nunca abras un negocio de ropa en invierno”. La justificación fue muy convincente y razonable. Según él, los negocios de ropa deben abrirse en verano por varias razones. Las más importantes se relacionan con el costo de la ropa. Al ser más barata la ropa de verano que la de invierno

permite comprar más por la misma suma de dinero. Sumado a esto, en el verano se aprovechan más las fiestas y, por último una que me pareció muy interesante: me explicó que por lo general la gente en invierno compra por necesidad, mientras que en verano compra por impulso, esto ayuda y hace más fácil la venta. También agregó que la temporada es más larga ya que va desde fines de agosto hasta abril. Esto no fue todo. Luego vino una nueva pregunta: ¿Cuántos metros cuadrados tiene el local? ¿En qué calle está ubicado? Mi respuesta generó de nuevo sugerencias. Yo le comenté que la calle era una de las principales laterales a la calle principal del centro de la ciudad de La Plata y que el local tenía aproximadamente 50 m. cuadrados en dos plantas. Su respuesta una vez más fue segura y contundente. Me dijo: si estas a tiempo búscate un local más grande, así sea más caro, con esas dimensiones nunca vas a poder vender lo que necesitas y respecto a la ubicación me comentó: “siempre que puedas busca una esquina o estar en la calle principal, la gente prioriza los negocios que están ahí”. El secreto para una buena implementación pasa por elegir, como lo vimos en el ejemplo anterior, el momento exacto y cuáles son las condiciones ideales. Esto se puede determinar de muchas maneras y mucha información al respecto debería estar resuelta en las investigaciones de mercado y de los consumidores que hicieron en el momento del ¿Cómo? Si esta información no está a la vista, es el momento de buscarla, analizarla y entenderla. Las fuentes primarias de información, como puede ser un referente, un experto o ¿por qué no?, un proveedor, se vuelven fundamentales. Por otro lado es importante entender que por lo general la implementación no sólo debe asociarse con la apertura al público o el lanzamiento de la empresa al mercado. La realidad nos marca que una empresa o un proyecto empiezan mucho antes de la apertura de la puerta. Por esto debemos dividir el concepto de implementación en dos partes.

La primera es la que llamaremos implementación previa. La misma está caracterizada por el comienzo de todas las actividades que involucran no solo al ideólogo del proyecto sino los recursos humanos, tecnológicos, técnicos, etc. que formarán parte del proyecto en funcionamiento. Esta implementación requiere planificación y sobre todo un muy estudiado análisis de cómo y cuánto durará. Todo esto debido a que en esta etapa la empresa o proyecto no obtendrá ingresos, sólo realizara inversiones. Queda excluido del momento de implementación todo lo que hace a la definición de la idea o el armado inicial del proyecto. Se entiende que uno logrará implementar algo sólo cuando cuente ya con definiciones sobre el proyecto terminado. Esto no implica que, por ejemplo, inversiones en investigaciones de mercado, pre factibilidades, viabilidades, etc., sean tenidas en cuenta como un gasto o una inversión en el momento cero. También es importante aclarar que dependerá mucho el rubro al que pertenezca el plan. No será lo mismo para un comercio que para una empresa de ingeniería o industrial. Lo mismo si se trata de una empresa en funcionamiento o en etapa inicial. La ventaja que tienen las empresas en funcionamiento es que pueden utilizar la capacidad instalada para la etapa de implantación previa, como así también toda la información sobre el mercado. Siempre que la nueva actividad se relacione con la anterior. Los proyectos start-up deberán invertir tiempo y dinero en esta etapa y sobre todo contarán con mayor incertidumbre, algo que si bien es común a todo proyecto, lo es menos en los casos de empresas en funcionamiento. Por otro lado llamaremos Puesta en marcha a la implementación de inicio de la actividad. Encontraremos dentro de esta etapa todos los análisis, estimaciones y estudios que deben tenerse en cuenta para el inicio del momento 1, es decir donde el proyecto debería empezar a generar ingresos, o donde la empresa abre sus puertas y empieza a comercializar sus productos o servicios, independientemente de si obtiene rentabilidad.

En este caso valen la pena las mismas aclaraciones que en la implementación previa en cuanto al rubro y al tipo de proyecto. Una vez más la mayor complejidad es la de las empresas en etapa inicial. Aquí es donde se comenzará a implementar de lleno las estrategias, pero sobre todo las definiciones del plan táctico, entendiendo al mismo como: política de precios, política comercial, plan de logística y plan producto. Todos los componentes del plan táctico ya los vimos en un apartado especial. En este punto sólo nos limitaremos a nombrarlos. La implementación debe ser parte del plan y debe estar descripta en detalle. Sobre todo en proyectos de escala nacional o mundial donde la misma puede variar y se deberán tener en cuenta diferentes cuestiones para cada caso. Pensemos en el caso de una cadena de restaurantes que planea abrir sucursales en todo el territorio nacional y en un futuro inmediato en el exterior. En este ejemplo la definición de la implementación es definitivamente una de las cuestiones más importantes a tener en cuenta, ya que deberá coordinar todas las acciones previas y de puesta en marcha de cada una de las sucursales. No se debe olvidar que cambiar de lugar implica, en la mayoría de los casos, un cambio en alguna de las estrategias fundamentales del negocio y por ende en las tácticas que se llevarán adelante. El restaurante y bar Frawen´s surgió como la idea de dos amigos que tenían desde hace tiempo ganas de abrir un nuevo restaurante en la ciudad de La Plata. Tenían una clara definición del negocio y después de un tiempo, ya habían realizado investigaciones sobre cuál debería ser la definición de imagen del negocio. Llevó un tiempo hasta que contaron con un plan de negocios que les permitiera dimensionar, sobre todo, la inversión y los posibles escenarios del negocio. Pero el hecho de tener el plan, lejos de asegurarles la implementación, se convirtió sólo en un papel, que para poder transformarse en realidad, debería ser posible de llevarse adelante. Alejandro Aguirre, uno de los dueños y fundadores,

sostenía que para que se pudiera tener éxito en el negocio, era fundamental la implementación del mismo, tanto previo como de su puesta en marcha. Otra definición de Alejandro era que el negocio debería estar ubicado si o si en una esquina y dentro del radio más céntrico de la ciudad, así la misma costara más del doble que un local a mitad de cuadra. El tiempo les dio la razón a los chicos de Frawen´s y poco a poco se convirtieron en una de las opciones más elegidas en la ciudad. Lejos de conformarse con un único restaurante empezaron a pensar en expandir su modelo de negocios que tan buenos resultados les estaba dando. Básicamente el plan es el mismo en todos los negocios, lo que cambia está relacionado con las pequeñas diferencias en el mercado y en los consumidores, como así también en las características de los recursos humanos necesarios para llevar adelante el proyecto. En el caso de Frawen´s la implementación previa está dada por la selección y capacitación del personal, la adaptación de los manuales de procedimientos, la organización y definición de los proveedores, el armado de los menús en función de las características del mercado y la coordinación de todos los detalles que deben definirse previo a la apertura, definición de política precios, etc. La puesta en marcha se relaciona con buscar el mejor momento para realizar la apertura, la búsqueda de prensa y la implementación de la estrategia comercial y sobre todo estar muy atentos al difícil primer mes de apertura donde se deben ajustar todos los detalles previamente definidos. Visto de esta forma parecería sencillo llevar adelante una implementación, para quienes lo han realizado sabrán que no es así, debido sobre todo a la gran cantidad de imprevistos que por lo general no son ajenos a ninguna implementación.

Consejo, no subestimen este momento y analicen todo las veces que sea necesario, sobre todo cuando el mercado no es el que ustedes conocen directamente. Por último, trataremos un tema que no es exclusividad del marketing, pero que una vez más se relaciona con el mismo y creo importante tener en cuenta. El tema que abordaremos a continuación es el que denominaremos “Efecto Mariposa”. La definición del efecto mariposa que veremos a continuación no es propia de las ciencias económicas, pero creo que sirve para comprender que todo lo que hacemos de una u otra forma afecta al contexto y seguramente nos afectará en un futuro. También nos alertará sobre la importancia de estimar y programar de la mejor manera las acciones iniciales, ya que el curso que puedan tomar las mismas a futuro dependerá de esas primeras decisiones. El cambio una vez estando en funcionamiento es difícil y muchas veces imposible. El "efecto mariposa" 5 es un concepto que hace referencia a la noción de sensibilidad a las condiciones iníciales dentro del marco de la teoría del caos. La idea es que, dadas unas condiciones iniciales de un determinado sistema caótico, la más mínima variación en ellas puede provocar que el sistema evolucione en formas completamente diferentes. Sucede así que, una pequeña perturbación inicial, mediante un proceso de amplificación, podrá generar un efecto considerablemente grande. Un ejemplo claro sobre el efecto mariposa es soltar una pelota justo sobre la arista del tejado de una casa varias veces; pequeñas desviaciones en la posición inicial pueden hacer que la pelota caiga por uno de los lados del tejado o por el otro, conduciendo a trayectorias de caída y posiciones de reposo final completamente diferentes. Cambios minúsculos que conducen a resultados totalmente divergentes.                                                                                                                         5

Extraído de www.wikipedia.com

Esta interrelación de causa-efecto se da en todos los eventos de la vida. Un pequeño cambio puede generar grandes resultados o dicho poéticamente: "El aleteo de una mariposa en Hong Kong puede desatar una tormenta en Nueva York". ¿Es posible trazar una relación entre este concepto y la realidad del marketing? Mi idea es que sí, y que siempre es preferible preguntarse antes “Qué pasará si hacemos tal o cual cosa” a “Qué hubiese pasado si hubiéramos realizado tal o cual acción” Los negocios modernos cada vez tienen más impacto en las sociedades donde se desarrollan. Esto nos obliga a contemplar de manera clara todos los posibles impactos en la misma y tomar los recaudos para que la sociedad no sufra nuestros errores y si nuestro éxitos.

Gestión  y  control  en  el  tiempo     Ningún proyecto es durable si no existe un correcto control y una útil retroalimentación de la información. Para que el control sea realmente útil debe tener bien definido quienes están a cargo de esta tarea y cuáles son los planes de contingencia para corregir los desvíos. El concepto de continuidad debe ser entendido como la continuidad en el tiempo de esa fuerza inicial que todo proyecto tiene y que es fundamental para asegurar la durabilidad en el tiempo, sobre todo en los momentos en que el proyecto entra en una meseta y los resultados no son favorables. Mi opinión personal es que todo plan debe ser pensado a largo plazo. Esto implica entender que en el camino puede haber momentos de menor actividad y otros de mayor. Fijen objetivos a largo y corto plazo y en función de cómo estos se van desarrollando modifiquen lo que tengan que modificar para lograr que el proyecto no sólo les permita alcanzar un objetivo económico, sino también de realización personal. Este momento es el único, a diferencia de los anteriores, que es permanente. Tanto la gestión como el control, deben ser entendidos como actividades continuas. Toda organización realiza una gestión y también un control de las actividades. Algunas lo hacen de manera programada y con una clara definición de responsabilidades y contingencias. Otras la hacen de manera natural sin ningún tipo de programación. Muchas PYMEs tienen concentradas ambas tareas en la cabeza de la empresa, en la mayoría de los casos, una sola persona. La falta de esta persona automáticamente significa la pérdida de ambas. Las organizaciones más grandes cuentan con sistema de control y gestión y con una clara definición de tareas, las cuales suelen plasmarse, por ejemplo, en manuales de procedimientos. Las más

evolucionadas cuentan con herramientas como el tablero integral. También suelen valerse de potentes herramientas tecnológicas que ayudan a interpretar y recaudar la información necesaria para la toma de decisiones. Gestión proviene del latín gesto. El concepto de gestión hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar. El término gestión, por lo tanto, implica el conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una empresa o de un negocio. La gestión de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga de organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto definido. Existen otros tipos de gestión, como por ejemplo lo que se conoce como gestión del conocimiento (proveniente del inglés knowledge management). Este concepto es aplicado en las organizaciones y se refiere a la transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre las personas que se desempeñan dentro de la misma. De esta manera, ese conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los miembros de la organización, generando un valor intangible del conocimiento (muchas veces un valor irremplazable y el más importante dentro de las organizaciones). Este momento, al igual que el resto, debe ser planificado y debe incluirse dentro del plan de marketing. Toda empresa debe prever con anticipación cuál será la estructura que posibilitara la gestión y el control de las actividades cotidianas.

Otro concepto interesante y vital para el control es el relacionado con los parámetros (metas y objetivos). Estos son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones están o no conduciendo al receptor en dirección a la situación deseada. La determinación de esos parámetros ocurre durante el proceso de planificación, en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control. En ese momento se funden planificación y control. La definición de los parámetros debe prever un margen de normalidad, de manera que el sistema de control sólo actúe cuando se sobrepase este margen en cualquiera de sus límites, ya sea inferior o superior. La fijación de esos parámetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y, por ende, del objetivo deseado, pues la definición de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una dirección que contraríe completamente los deseos de la administración. Por último es importante realizar una medición del sistema. Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad. Esta verificación puede presentarse bajo una forma cuantitativa, como por ejemplo: número de hectáreas plantadas. Cuando no es posible la verificación cuantitativa directa, se procura efectuarla de modo subjetivo. Sin embargo, como esa modalidad está sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificación, su valor es relativo. Por último debemos realizar una evaluación. Podemos decir que si no realizamos una evaluación de los resultados obtenidos, todo lo anterior pierde sentido. Lo importante en este punto es definir un criterio de evaluación y grados o márgenes de errores admisibles o inadmisibles. No será lo mismo controlar una máquina o un grupo de personas a cargo de la administración de una unidad coronaria, que un repositor de un supermercado. No porque uno u otro sean más o menos importantes, sino porque el error produce consecuencias diferentes en uno y otro caso. Así, debemos realizar

las evaluaciones de todos los sistemas y los resultados serán el punto de partida para futuras correcciones de los sistemas. Lo fundamental, tanto en la gestión como en el control, es el gerente o cabeza de la empresa. La estructura se apoya de manera determinante en estos actores. A lo largo de mi carrera me ha tocado observar muchísimas empresas y proyectos brillantes en cuanto a su concepción y con personas altamente proactivas, pero con una gran deficiencia: no cuentan con la capacidad para manejar gente. También he visto otras tantas donde la cabeza de la empresa logra una integración total y sobre todo un compromiso. Pareciera que basta con decir una sola vez las cosas para que se hagan realidad. Siguiendo con esta idea, considero prioritario poder desde un principio planificar e incluir dentro del plan una clara estructura de gerentes y responsables. Definir claramente las responsabilidades y eliminar de ser posible la concentración en la toma de decisiones en una sola persona. Entiendo que esto es difícil, sobre todo en las pequeñas empresas, pero si esto no se logra se puede trasformar en un tumor difícil de extraer en el futuro. Sea claro y coherente a la hora de fijar objetivos. Cumpla con lo que promete, tanto en los premios como en los castigos. No debe olvidarse que todos lo miran y que hacer una excepción puede ser el fin del equilibrio. No es necesario transformarse en un sargento, ni andar gritando por los pasillos para conseguir respeto. La gente no valora eso y menos aún espere obtener rendimientos con gente que sólo responde por miedo. Lo único que logrará es generar una empresa con alto grado de resentimiento y muy poco compromiso fuera de lo estrictamente necesario. El concepto de gestión y control está estrechamente relacionado con el de líder. Juan Javier Álvarez, consultor internacional en management y gestión de unidades de negocios, define al Líder de la siguiente manera

A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organización, un líder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la dirección que su visión ha marcado. Gestores y líderes se necesitan por igual. Unos (los gestores) llevarán a la práctica con precisión y control, los nuevos rumbos marcados por los líderes (que no necesariamente estarán en la punta de la pirámide organizacional). Los otros (los líderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de información que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando están convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientación, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafíos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo líder moderno. Evite transformarse en un gruñón y negador de la realidad. Las cosas suceden por alguna causa. Si usted siente que vive sorprendiéndose de lo que pasó y que nunca puede planificar lo que pasará, el problema seguramente sea suyo o de la estructura que lo acompaña. Por último, me gustaría reflexionar sobre un problema muy común a todos los empresarios y gerentes. El mismo se relaciona con el tiempo, o lo que se conoce como administración o gestión del tiempo. Así como es conocida la frase utilizada en televisión “el tiempo es tirano”, frases como “necesito un día de 30 horas”, “siempre llega la noche y no traté ni la mitad de los temas que tenía planeados en el día”, etc. son habituales de escuchar entre empresarios y gerentes en las organizaciones. La capacidad de gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este

factor mejora la productividad y la competitividad de la organización. Un profesional polivalente que ejecute muchas tareas en poco tiempo siempre es rentable. Pero alcanzar ese nivel no es fácil. El primer paso para lograrlo consiste en reflexionar sobre cuál es nuestra misión en la empresa y qué objetivos debemos cumplir en ella. El siguiente es analizar las tareas concretas que habremos de llevar a cabo para lograr esos objetivos y decidir cuáles nos corresponde ejecutar directamente y cuáles podemos delegar o debemos traspasar a otros departamentos pues no son de nuestra competencia, aunque por algún motivo alguien nos las ha asignado. En ocasiones, la pérdida de tiempo está causada por hábitos obsoletos que sin embargo seguimos teniendo pues hemos fijado en nuestra mente un patrón de trabajo muy rígido. Casi siempre es posible hacer una misma labor de otra forma y obtener un buen resultado o al menos un resultado aceptable. El tiempo es el capital más valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y, volátil como es, sólo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo, pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. Conclusión del análisis de momentos: Como vimos, este esquema dividido en momentos intenta aportar no sólo una forma de analizar los planes de negocios, sino un modelo mental para pensar en los negocios y por supuesto en la realización de planes de Marketing. Recuerde que el cambio lo estará esperando a la vuelta de la esquina. No sirve de nada sólo preocuparse por él cuando ya se manifiesta frente a nuestros ojos.

Las mejores empresas son las que combinan de manera equilibrada la creatividad con la gestión. Aplique creatividad a desarrollar sus propios modelos de gestión y sea proactivo, está en sus manos el éxito. Recuerde →Ningún proyecto es durable si no existe un correcto control y una útil retroalimentación de la información. →Fijen objetivos a largo y corto plazo y en función de cómo estos se van desarrollando modifiquen lo que tengan que modificar para lograr que el proyecto no sólo les permita alcanzar un objetivo económico, sino también de realización personal. →El término gestión implica el conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto →Las metas y objetivos son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones están o no conduciendo al receptor en dirección a la situación deseada →Si no realizamos una evaluación de los resultados obtenidos, todo lo anterior pierde sentido. Lo importante en este punto es definir un criterio de evaluación y grados o márgenes de errores admisibles o inadmisibles. →El tiempo es el capital más valioso que podemos disponer.

17.  Conclusiones  Finales    

Llegar a este momento genera en mí una mezcla de sensaciones. Por un lado la satisfacción de haber terminado algo que hace mucho tiempo vengo realizando. Pero por otro, la impresión de que está incompleto. El objetivo era ambicioso: pretender que con la lectura de este libro puedan comprender la importancia del Marketing. Hemos recorrido un camino lógico, desde la creación de una idea basada en las necesidades existentes en el mercado. Hemos visto la importancia de ser objetivos frente a nuestros proyectos. Me gustaría listar los temas sobre los he tenido mayor interés y donde me gustaría que no queden dudas: • El Marketing es una disciplina transversal a la organización y debe estar muy vinculada con todos los actores que participan en el negocio. • Si bien el Marketing tradicional es valioso y necesario, la prioridad está en la relación con los clientes. • Debemos ser conscientes del impacto de nuestras decisiones y siempre tener una visión de largo plazo. • Crear marcas poderosas nos permitirá subsistir a largo plazo y sin duda será nuestro mayor activo. • El precio es una variable fundamental y no debe basarse en los costos, sino en el valor que genera nuestro producto y el precio debe ser la herramienta para capturarlo. • El fin último de toda organización es la satisfacción de una necesidad, recordando la diferencia entre necesidad y deseo. • Haga planes todos los años y evalúe su modelo de negocios. • Recuerde que su negocio está cambiando, acompañé ese cambio y, si fuera posible, adelántese a él. • Construya propuesta de valor basadas en un claro análisis de la demanda y siempre sorprenda a su cliente.

Hace no mucho tiempo en una entrevista televisiva me preguntaron “¿Qué define a un buen gerente?” Usaré la respuesta a esa pregunta como el cierre para este libro: “Un buen gerente y líder es aquel tiene muy claro para lo que él es bueno y se dedica con toda su fuerza y pasión a ser el mejor en eso. Pero también es consciente de sus falencias y busca capital humano que sea bueno en lo que él no lo es” Una vez más gracias a todos los que hicieron posible que este libro llegue a su fin. Es muy importante para mí saber su opinión, críticas o sugerencias de cualquier tipo, aquí les dejo mí mail para saber de ustedes. [email protected] Gracias.

Bibliografía    

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Lambin, J. Marketing strategic (1991). Madrid: McGraw-Hill.

Maslow, A.H. A Theory of Human Motivation (1943).

McCarthy, J. E. Basic Marketing. A Managerial Approach (1960).

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Osterwalder,A. Generación de modelos de negocio (2011). Bilbao: Deusto S.A Ediciones.

Sapag Chain, N. Evaluación de proyectos de inversión en la empresa (2001). PEARSON EDUCATION S.A.

Scheinsohn, D., Saroka, R. La huella digital (2003).

Shlomo. Precio, coste y valor (1996). Bilbao: Desuto S.A Ediciones.