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• Diego Alejandro Lira Espinoza

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EL MODELO SHINGO

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THE SHINGO MODEL

All Rights Reserved Utah State University | Shingo Institute ©2014

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Misión La Misión del Instituto Shingo es guiar a los líderes en la creación de culturas sostenibles de excelencia basadas en principios.

Visión La Visión del Instituto Shingo es ser reconocido como el líder mundial de pensamiento en excelencia empresarial.

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Organizaciones selectas con las que el Instituto Shingo ha trabajado:

Salud

Manufactura

Christie Clinic Cleveland Clinic Denver Health Lehigh Valley Healthcare ThedaCare Center for Healthcare Value Toyota Memorial Hospital Martin’s Point Health Care

Autoliv The Boeing Company Boston Scientific Baxter Healthcare Caterpillar Inc. Daimler Delphi GE Goodyear Jaguar Land Rover John Deere Johnson & Johnson Leyland Trucks Lockheed Martin Lundbeck OC Tanner Pentair Rexam US Synthetic Visteon

Servicios Export Development Canada Overstock.com State Farm Life Insurance Stephen Covey Group Verizon UL

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Version 9.5, 2014

Prólogo Estimados colegas y amigos, En mis reuniones, muchas personas se han hecho las siguientes preguntas: ¿Cómo surgió el Instituto Shingo? ¿Cómo llegó a donde está ahora? ¿Y qué hace la organización en realidad? Con el lanzamiento de este nuevo libro, me gustaría aprovechar la oportunidad para contarles la versión corta de nuestra historia. Mi esperanza es que el contexto dado les otorgue valor adicional a medida que estudian el Modelo Shingo y lo implementen como parte de la transformación cultural de su organización. El Inicio Pocas personas han contribuido tanto al desarrollo de las ideas que conocemos como TQM, JIT y lean como lo hizo Shigeo Shingo. A lo largo de su vida, el Dr. Shingo escribió y publicó 18 libros, ocho de los cuales se tradujeron del Japonés al Inglés. Muchos años antes de que se volvieran populares en el mundo occidental, el Dr. Shingo escribió sobre ideas de aseguramiento de calidad desde la fuente, flujo de valores hacia los clientes, trabajo con cero inventarios, instalación rápida de máquinas a través del sistema de “cambio rápido de herramientas” (SMED) e ir al lugar de

trabajo para comprender la situación real ahí. Trabajó extensamente con los ejecutivos de Toyota, especialmente con el Sr. Taiichi Ohno, quien lo ayudó a aplicar su entendimiento de estos conceptos en el mundo real. Siempre a la vanguardia de nuevas ideas, el Dr. Shingo concibió la colaboración con una organización que promovería su trabajo de vida por medio de la investigación, educación práctica pero rigurosa, y un programa para reconocer a los mejores en excelencia operativa en el mundo. En 1988, Shingo obtuvo su Doctorado Honoris Causa en Gestión de la Universidad del Estado de Utah y, en ese mismo año, se hicieron realidad sus ambiciones cuando se organizó y se incorporó el Premio Shingo como parte de la universidad. Mientras que el Premio Shingo sigue siendo una parte integral de lo que hacemos, nuestro alcance se ha expandido para incluir diversas ofertas educativas, un enfoque en investigación y una creciente red internacional de asociados de Shingo. Con estas nuevas oportunidades, nos hemos convertido en el Instituto Shingo. Principios Rectores y Cambio de Paradigmas Una de las contribuciones

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conocidas, pero tal vez la más importante, del Dr. Shingo fue su entendimiento de la relación entre los conceptos (principios), sistemas y herramientas. Desafortunadamente, a lo largo de los años, la mayoría de nosotros hemos gravitado hacia y exaltado las herramientas asociadas con las operaciones efectivas y hemos prestado muy poca atención al poder de los principios. El Dr. Shingo nos enseñó que entender los principios detrás de las herramientas conduce a un pensamiento de orden superior y responde a la pregunta “¿por qué?”. Cuando las personas entienden con más profundización el por qué detrás del cómo y el qué, obtienen el poder para innovar y asumir iniciativas individuales. A medida que más y más personas dentro de una sola organización empiezan a actuar de manera independiente en base a su entendimiento y compromiso con los principios, la cultura empieza a cambiar. Esta verdad fundamental es la base para el Instituto Shingo y el Modelo Shingo. Basándonos en el trabajo del Dr. Shingo, la misión del Instituto Shingo es ayudar a todo tipo de organizaciones a crear culturas duraderas de excelencia operativa. Logramos nuestra misión enfocando nuestros esfuerzos en principios eternos y universales. Como parte de nuestros esfuerzos, enseñamos cinco cambios

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fundamentales de paradigmas: 1. La excelencia operativa requiere de un enfoque tanto en resultados como en comportamientos. 2. Los comportamientos ideales en una organización son aquellos que provienen de los principios que rigen los resultados deseados. 3. Los principios forman la única base sobre la cual se puede construir una cultura si se la quiere mantener a largo plazo. 4. La creación de comportamientos ideales, basados en principios, requiere de la alineación de los sistemas de gestión con mayor impacto sobre cómo se comportan las personas. 5. Las herramientas de Lean, TQM, JIT, Six Sigma, etc. son facilitadores y se las debe insertar de manera estratégica y cautelosa a los sistemas adecuados para promover un mejor comportamiento ideal y excelentes resultados. Todo reconocimiento Shingo se basa en el grado en el que estos paradigmas son ampliamente entendidos y profundamente arraigados en el tejido del comportamiento de una organización, de arriba abajo y de lado a lado. El Estándar Shingo: Una Historia El Estándar Shingo es, por diseño, el más rigoroso en el mundo. Creemos que el Dr. Shingo asociaría su nombre sólo con lo mejor. Los solicitantes de reconocimiento deben cumplir con un estándar idéntico sin importar dónde se

encuentren en el mundo.

¡Nuestros hallazgos fueron alarmantes!

Nuestro estándar no siempre fue tan alto. Durante 18 años, el Instituto Shingo evaluó organizaciones fijándose en su aplicación de las herramientas lean, la calidad de ejecución de su programa lean y, en cierta medida, el involucramiento de los equipos gerenciales. Este proceso resultaba consistentemente en 8 a 10 organizaciones que recibían el Premio Shingo cada año. Todo estaba bien hasta que nos dimos cuenta de que no lo estaba.

Aprendimos que incluso los mejores de los mejores tuvieron muchas dificultades en mantener las ganancias que habíamos observado durante sus evaluaciones. Además descubrimos que nuestros criterios de evaluación tenían dos fallas importantes: (1) nuestro estándar de cómo se veía la excelencia se basaba mucho en la apariencia externa y no lo suficiente en la cultura profundamente arraigada de la organización, y (2) no sabíamos cómo evaluar y medir con precisión la verdad acerca de la cultura de una organización. Nuestros insights desataron un estudio de un año para determinar qué funcionaba y no funcionaba en el sostenimiento de los esfuerzos de mejora y para entender las razones detrás del éxito o el fracaso. Al mismo tiempo empezamos a revisar todos los libros del Dr. Shingo para ver si podíamos descubrir qué es lo que nos estaba faltando. Para nuestra sorpresa y deleite, trabajando desde cualquiera de los extremos hacia el centro, llegamos a una conclusión unánime. La diferencia entre los esfuerzos exitosos y no exitosos recaía siempre en la capacidad de la organización de llegar más allá de las herramientas, eventos y programas, y alinear los sistemas de gestión con los principios. Cuando dicha alineación se llevaba a cabo, los comportamientos ideales siguieron y perpetuaban una cultura de excelencia operativa.

Empezamos a ver señales pequeñas de fractura en los bordes. Los críticos de nuestro proceso de selección empezaron a surgir en blogs y sitios web, y eventualmente empezaron a confrontarnos directamente. Hay un adagio que dice: “Tus mejores amigos son los que te dicen la verdad, aun cuando es difícil de escuchar.” Afortunadamente, tuvimos muy buenos amigos en la Asociación para la Excelencia en Manufactura (AME) y La Sociedad de Ingenieros de Manufactura (SME). Nos dijeron que estaban empezando a perder la confiabilidad en recomendar, a carta blanca, a nuestros destinatarios como sitios de evaluación comparativa para sus miembros. Por mucho que esto nos dolió, nos obligó a iniciar una evaluación profunda y seria de nuestros destinatarios anteriores, y ver especialmente cuáles de estos habían mantenido sus mejoras y cuáles habían perdido terreno.

Basándonos

en

nuestros

hallazgos,

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desarrollamos el Modelo Shingo. Este marco se ha convertido en la base para todo lo que hacemos. Educación, Evaluación y Reconocimiento El Instituto Shingo tiene tres áreas de enfoque: educación, evaluación y reconocimiento. Nosotros enseñamos a los líderes a entender mejor su función en la creación de una cultura de excelencia operativa y les enseñamos a los directivos cómo alinear los sistemas para promover comportamientos ideales, basados en principios. Nuestro enfoque en la evaluación no se trata tanto de otorgar el Premio Shingo, sino más de utilizar el Modelo Shingo como la base para una autoevaluación y una evaluación de la organización que sea honesta, y para iniciar mejoras duraderas en la cultura. De hecho, a menudo decimos que el “Verdadero Premio Shingo es la cultura de la excelencia operativa que viene de una aplicación disciplinada del Modelo Shingo en su organización.” El reconocimiento se otorga cada año a los contendientes exitosos de todo el mundo en la Conferencia Internacional Shingo. Los destinatarios pueden ser de cualquier industria y de cualquier parte del mundo. Mientras que muchos nos advirtieron que el estándar era demasiado alto y, en consecuencia,

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que ninguna organización lo aplicaría, encontramos que lo contrario era el caso. Cada año tenemos más y más aplicaciones de evaluación y reconocimiento. Mientras que el número de destinatarios del Premio Shingo se ha reducido drásticamente, ahora reconocemos 10-20 empresas cada año por su progreso hacia la construcción de esta cultura altamente codiciada, ya sea con la Medalla Shingo de Bronce o la Medalla Shingo de Plata. Le felicito a usted y a su organización por su compromiso con la mejora. Estoy seguro de que, a medida que estudia e implementa el Modelo Shingo, sus esfuerzos será recompensados con una cultura que desata potencial y logra resultados extraordinarios. ¡Realmente me entusiasma nuestra asociación y preveo que tomaremos este camino a la excelencia, juntos! Le recomiendo que lea detenidamente este preámbulo. Márquelo, tome notas y luego discútalo con sus colegas. Estoy seguro de que obtendrá nuevos insights que le ayudarán a perfeccionar su objetivo y a acelerar yo trayectoria ascendente. Atentamente,

Robert D. Miller Director Ejecutivo Instituto Shingo Escuela de Negocios Jon M. Huntsman Universidad del Estado de Utah

Tabla de Contenido 08

El Modelo Shingo

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Dimensión Uno Facilitadores Culturales

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Dimensión Dos Mejora Continua de Procesos

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Dimensión Tres Alineación de la Empresa

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Dimensión Cuatro Resultados

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El Alcance de la Transformación

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Resumen

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Contacto

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El Modelo Shingo La búsqueda de la mejora es instintiva. Para que las empresas, y de hecho cualquier organización, tengan éxito a largo plazo, deben estar en una búsqueda incesante de cómo mejorar las cosas. El no hacer de esto una prioridad de la organización se traducirá inevitablemente en la decadencia de la organización. La excelencia tiene que ser la persecución de todos los grandes líderes. De hecho, la persecución apasionada de la perfección, aun sabiendo que es fundamentalmente imposible lograrlo, saca a relucir lo mejor de cada ser humano. ¿Por Qué Tantos Fracasan? ¡La mejora es un trabajo duro! Requiere de grandes líderes, gerentes inteligentes y personas con poder. La mejora no se puede delegar hacia abajo, organizar en un programa o capacitar en la gente. La mejora requiere más que la aplicación de un nuevo conjunto de herramientas o el poder de una personalidad carismática. La mejora requiere de la transformación de una cultura hacia otra en donde cada persona esté involucrada todos los días, en cambios que con gran frecuencia son pequeños, pero que de vez en cuando son grandes. En realidad, cada organización se encuentra naturalmente en algún estado de transformación. Las

preguntas críticas son: “¿Con qué fin se está transformando la organización y quiénes son los artífices de la transformación?”. El Modelo Shingo afirma que la transformación exitosa de la organización ocurre cuando los líderes entienden y asumen una responsabilidad personal por la arquitectura de una cultura profunda y permanente de mejora continua. Esto no es algo que se pueda delegar a otros. Como lo dijo recientemente el Director Ejecutivo de una organización muy exitosa: “¡Los líderes guían la cultura!”. Una Cultura Basada en los Principios Correctos Stephen R. Covey describió los principios como verdades fundamentales. El definió a los principios como una ley natural que se entiende universalmente, que es eterna en su significado y fundamentalmente indiscutible porque es evidente por sí mismo. El Dr. Covey nos enseñó que los valores rigen nuestras acciones pero los principios rigen la consecuencia de nuestras acciones. Los valores son culturales, personales, interpretables y variables. Nuestros valores personales influyen la forma en que vemos el mundo y finalmente nuestras elecciones de cómo comportarnos.

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Los principios rigen los resultados de nuestras elecciones. En otras palabras, los valores de una persona sin principios muy probablemente conducirán a comportamientos que están muy lejos de ser ideales. Los principios rigen todo lo que pasa en el mundo natural. Los científicos del mundo están en la búsqueda continua de entender más sobre los principios que rigen el universo. Ellos no se los inventan; simplemente descubren su existencia y tratan de hacer el bien adoptando acciones intencionadas basadas en el conocimiento del Principio Rector. Los principios rigen las leyes de la ciencia; determinan las consecuencias de las relaciones humanas; y finalmente, los principios influyen el resultado exitoso de cada proyecto empresarial. Los Principios Predicen el Rendimiento Uno de los aspectos más poderosos de los principios es su habilidad de predecir los resultados. Los principios rigen el resultado o consecuencia de las opciones de comportamiento que tomamos. Mientras más cerca se alinee nuestro comportamiento real con el comportamiento ideal que está vinculado al principio, mayor será la probabilidad de que se puedan predecir los resultados de nuestro comportamiento. Esto es profundo dado que muy pocas cosas en cualquier negocio se pueden predecir con un alto grado de certeza. Una cultura en la que cada empleado entienda y esté

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comprometido con el comportamiento basado en principios será una cultura con muy altas probabilidades de alcanzar resultados previsiblemente resultados excelentes. De la misma manera, una corporación que no esté bien fundada en los principios dará lugar a una amplia variedad de interpretaciones personales sobre cómo aplicar sus valores en situaciones de trabajo. ¿Por qué la Excelencia Operativa? Durante décadas hemos observado, y a menudo hemos experimentado, los esfuerzos decepcionantes de las iniciativas programáticas de mejora, dejando a su paso un rastro de consecuencias negativas involuntarias que conllevan a una mejora duradera. Los Quality Circles, Just-in-Time, Total Quality Management, Business Processes Re-engineering, Six Sigma y, más recientemente, Lean, son unos pocos ejemplos de iniciativas bien intencionadas que han rendido muy por debajo de sus beneficios prometidos. Nuestro estudio de estos programas durante los últimos 25 años nos ha llevado a creer que el problema no tiene nada que ver con los conceptos y todo que ver con el despliegue programático, orientado en herramientas de los mismos. El Modelo Shingo está basado en un estudio sistemático de cada una de estas iniciativas de mejora. Nuestro método bordea las herramientas que cada programa haya engendrado y se centra

más bien en los principios subyacentes/ rectores y los conceptos clave de apoyo detrás de ellas. Reconocemos la necesidad de tener buenas herramientas de apoyo pero nos enfocamos en ellas sólo dentro del contexto de lograr un sistema que nos permita manejar mejor los comportamientos ideales, basados en principios. Los Principios Rectos constituyen un resumen y categorización de esta colección de principios. Cuando se los toma en su totalidad, estos principios eternos se convierten en la base para la creación de una cultura duradera de excelencia en la ejecución de nuestras misiones. A esta relación entre los resultados empresariales y el comportamiento basado en principios la llamamos “excelencia operativa”. La excelencia operativa no puede ser un programa, otro conjunto nuevo de herramientas o una nueva moda de gestión. La excelencia operativa es la consecuencia de una práctica de toda la empresa de comportamientos ideales basados en los principios correctos. Siempre que la mejora sea vista como algo fuera del núcleo de trabajo de la empresa, siempre que sea vista como “algo más para hacer,” la excelencia operativa será imprecisa. Cuando los líderes anclan la misión, visión y valores corporativos a los principios de excelencia operativa y ayudan a sus asociados a conectarse y anclar sus propios valores a los mismos principios, están permitiendo un cambio en la

manera en que las personas piensan y se comportan. Cambiar el comportamiento colectivo del grupo cambia la cultura. Esto es una responsabilidad de liderazgo que no se puede delegar. Principios de Excelencia Operativa En su libro “Estrategias Clave para la Mejora de Plantas,” el Dr. Shingo dijo: “Piense en términos de principios categóricos.” Los Principios Rectores de Shingo categorizan los principios de excelencia operativa. Asociado a cada categoría también se enumeran muchos conceptos importantes de apoyo. Los principios se clasifican en cuatro dimensiones: Facilitadores Culturales, Mejora Continua de Procesos, Alineación y Resultados de la Empresa – el objetivo final de todas las iniciativas empresariales. Estas cuatro dimensiones se superponen a los cinco sistemas centrales de negocio: desarrollo de producto/servicio, relaciones con los clientes, operaciones, oferta y una variedad de sistemas de apoyo de gestión o administrativos. Principios Rectores El Instituto Shingo no creó los Principios Rectores, sino que siempre han existido. En verdad, existe bastante evidencia de que estos principios han sido bien entendidos, más o menos, en diferentes momentos por miles de años. A medida que el mundo ha pasado por ciclos de avance y descenso, parece que estos principios se han perdido y han sido olvidados rutinariamente y deben ser redescubiertos. Al salir de la Edad

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Media hacia un período de iluminación e industrialización, sólo ahora se está empezando a entender nuevamente el impacto de estos principios. Ciertamente, e incluso sorprendentemente, la mayoría de escuelas de negocios no hacen hincapié en estos principios a pesar de que son el motor de la excelencia de la ejecución empresarial. La razón de esto puede ser que estos principios fundamentales se han perdido en las modas pasajeras de gestión y en las cajas de herramientas que se convierten en programas o los “sabores del mes.”

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THE GUIDING PRINCIPLES

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Para que las organizaciones tengan éxito a largo plazo, los líderes deben entender de manera personal y profunda los principios que rigen su éxito. Además deben asegurarse de que los comportamientos de cada persona que contribuye al negocio estén en armonía con estos principios. En re definitiva, la cultura de la organización que construyan debe estar basada en los principios correctos.

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El Instituto Shingo ha realizado una búsqueda diligente de líderes de pensamiento en los últimos 100 años. Su trabajo ha sido analizado y diseccionado cuidadosamente, y se han extraído los conceptos o principios únicos de cada uno. El compilar, destilar y priorizar la lista nos condujo a los Principios Rectores.

la mejora empresarial proviene del entendimiento de la relación entre los principios, sistemas, herramientas y resultados. El Dr. Shingo entendió que la excelencia operativa no se alcanza con la imitación superficial de herramientas y técnicas

Las dimensiones son “Las organizaciones nunca pueden liberar el resultado de “pensar de manera suficiente todo el potencial de categóricamente en los su gente creando una cultura basada en principios.” Está claro que todas las cuatro herramientas.” dimensiones del Modelo requieren de un enfoque para poder (“know how”). En su lugar, alcanzar la alcanzar la excelencia. De la misma excelencia operativa requiere que las manera en que debemos comprender los personas “sepa el por qué” (es decir, objetos en tres dimensiones para apreciar un entendimiento de los principios realmente todas sus características, la subyacentes.) En la década de 1940, excelencia operativa debe ser vista en el trabajo del científico social francés, estas cuatro dimensiones para poder Jean Piaget, nos llevó a entender que el apreciar completamente el poder de los aprendizaje ocurre cuando las personas principios para afectar los resultados del entienden profundamente el significado negocio. detrás de la metodología. Naturalmente las personas buscan primero el significado, el principio, y luego intentan La Transformación de una Cultura organizarlos de alguna manera en un Muchas organizaciones y sus líderes sistema o algún tipo de orden. Por último, están empezando a entender que la crean las herramientas para permitir a los sostenibilidad requiere de un enfoque en sistemas alcanzar el propósito para el la cultura; esa es la parte fácil. La parte que fueron creados. difícil está en saber cómo realmente afectar el cambio. El Modelo Shingo es una metodología para acelerar la transformación personal y de toda la empresa hacia una cultura de excelencia. El Modelo está basado en las enseñanzas del Dr. Shingo, quien reconoció que

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Aprendiizaje y Enseñanza de los Principios El primer paso que un líder debe tomar para liderar una transformación cultural es un camino personal para entender lo que significa cada uno de estos Principios Rectores conceptualmente y luego lo que significa de manera personal. Es imposible para un líder liderar el desarrollo de una cultura

basada en principios hasta que él o ella hayan pasado por una reflexión personal necesaria para empezar una transformación cultural. Esta no es una tarea trivial. Para muchos y quizás la mayoría, acoger completamente estos principios requiere de un replanteamiento fundamental de las reglas de intervención que utilizaron para llegar a donde están.

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Como mínimo, los líderes deben sentir suficiente curiosidad para experimentar con el principio. John Shook del Instituto de Iniciativa Lean nos enseñó que a menudo es imposible “pensar de nuestra manera hacia una nueva forma de actuar.” Más bien, guiado por los principios correctos, podemos hacer, observar, aprender y luego hacer algo más hasta que “actuemos de nuestra manera hacia una nueva forma de pensar.” Al

inteligentes son aquellas que llegan hasta la cima, la consecuencia será una fuerza laboral que no está completamente involucrada. Si las ideas de mejora no se articulan nunca ni se toman acciones al respecto, las personas se sienten insatisfechas en su trabajo y la rotación es muy alta. Los costos laborales se hacen cada vez más altos, los sistemas de negocio se estancan y la innovación no es lo suficientemente rápida para

La apasionada persecución de la perfección, aún sabiendo que es fundamentalmente imposible de alcanzar, saca a relucir lo mejor de cada ser humano. analizar cuidadosamente la relación causa y efecto entre los principios y los resultados, el líder empezará a cambiar sus propias creencias acerca de lo que impulsa el rendimiento óptimo del negocio. Después de obtener este nuevo insight, se vuelve en la responsabilidad principal del líder efectivo asegurarse que los demás en su organización tengan experiencias en donde puedan obtener el mismo insight. Los líderes que eligen hacer caso omiso de los principios que rigen los resultados del negocio, lo hacen con gran peligro. Bien sea si los reconozcamos o no, los Principios Rectores siempre rigen la consecuencia de nuestros comportamientos de liderazgo y gestión. Un ejemplo puede ayudar. Si promovemos, habilitamos o simplemente permitimos que surja una cultura en donde los empleados son simplemente considerados como una carga económica o que las personas más

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competir en un entorno empresarial que cambia precipitadamente. Los líderes imprudentes ven esto como una validación de lo que ellos creían, más que el final decepcionante de una profecía auto-cumplida. Cuando las personas entienden los principios por sí mismas, el “por qué,” ellos se sienten facultados para tomar iniciativas personales. Los líderes que enseñan a sus asociados los principios detrás de las tácticas o herramientas, pueden estar seguros de que la innovación de cada persona estará apuntando hacia la dirección correcta. No es necesario que un líder defina cada comportamiento ideal para los demás. Si el principio es verdaderamente un principio, las personas con diferentes valores podrán fácilmente definir el comportamiento ideal para sí mismos, y con el tiempo, los comportamientos se vuelven consistentes, incluso en un ambiente diverso.

El Dr. Shingo entendió esto y nos enseñó que el papel principal de un líder es guiar los principios de excelencia operativa hacia la cultura. Cuando los líderes definen con precisión los comportamientos detallados y esperados para todos los demás, se acumula el resentimiento. Esto transmite desconfianza y hace que la gente se sienta incompetente. Alineación de los Sistemas con los Principios Todo trabajo en las organizaciones es el resultado de un sistema. Los sistemas se deben diseñar para producir una meta final específica, caso contrario evolucionan por sí mismos. Los sistemas guían el comportamiento de las personas, o más bien crean las condiciones que hacen que las personas se comporten de una cierta manera. Uno de los resultados de los sistemas mal diseñados es la enorme variación de comportamientos o incluso el mal comportamiento consistentemente. La variación en el comportamiento conlleva a la variación en los resultados. El Dr. Shingo también nos enseñó que el papel principal de los gerentes debe pasar de una lucha contra el fuego al diseño, alineación y mejora de los sistemas. El Modelo Shingo ilustra la necesidad crítica de alinear cada sistema de negocio, gestión y trabajo de la organización con los Principios Rectores. Cuando los sistemas estén alineados adecuadamente con los principios, éstos influirán estratégicamente el

comportamiento de las personas hacia lo ideal. La Función Facilitadora de las Herramientas de Mejora Una herramienta no es más que un punto de solución o un medio determinado para un fin específico. El Dr. Shingo se refirió a las herramientas como técnicas para la resolución de problemas, necesarias pero no suficientes. Él nos enseñó que las herramientas deben ser seleccionadas para que un sistema cumpla con su propósito. En muchos sentidos, un sistema puede ser considerado una colección de herramientas que trabajan en conjunto para alcanzar el resultado deseado. Una empresa exitosa está compuesta generalmente por sistemas complejos de negocio que pueden ser divididos en capas de subsistemas, cada uno incrustado con las herramientas necesarias para lograr el resultado exitoso del sistema. Las organizaciones poderosas se componen de personas poderosas que entienden los principios que rigen su contribución exitosa. Tal vez el mayor error que han cometido las corporaciones en las últimas tres o cuatro décadas ha sido el enfoque inapropiado en un determinado conjunto de herramientas como la base para sus esfuerzos de mejora. Las herramientas no responden a la pregunta “por qué,” sólo a la pregunta “cómo”. Saber el “cómo” sin entender completamente el “por qué” deja a las personas en la espera de instrucciones y sin el poder de actuar por su propia cuenta.

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D1: Facilitadores Culturales Los facilitadores culturales hacen posible que dentro de la organización las personas se involucren en la jornada de transformación, avancen en su comprensión y, en última instancia, construyan una cultura de excelencia operativa. La excelencia operativa no se puede lograr a través de los directivos de arriba hacia abajo o de una implementación fragmentada de las herramientas. Requiere de un compromiso generalizado a lo largo de toda la organización para ejecutar de acuerdo con los principios de la excelencia operativa. Se debe desarrollar una cultura que promueva que cada persona en la organización demuestre un alto nivel de respeto por todos los demás. El desarrollo de una cultura de respeto mutuo y humildad requiere de un compromiso constante durante un período sostenido de tiempo. Principio – Respetar a Todas las Personas El respeto es un principio que permite el desarrollo de las personas y crea un ambiente para los asociados empoderados para mejorar los procesos que “poseen”. Este principio se afirma en el contexto de “cada persona” en lugar de “para la gente” como grupo. El respeto debe ser algo que se siente profundamente y por cada persona en la

organización. El respeto por cada individuo incluye naturalmente el respeto por los clientes, por los proveedores, por la comunidad y por la sociedad en general. Las personas se cargan de energía cuando se demuestra este tipo de respeto. La mayoría de los asociados dirán que la cosa más importante que quieren de su empleo es ser respetados. Cuando las personas se sienten respetadas ofrecen mucho más que sus manos; dan sus mentes y sus corazones. El respeto por cada individuo se convierte en el poderoso “por qué” de muchos de los valores defendidos por las grandes organizaciones. Por ejemplo, al simplemente establecer valores tan importantes como la seguridad en primer lugar, el empoderamiento o la comunicación abierta a menudo no logran crear comportamientos ideales uniformes a lo largo de toda la empresa. Esto se debe a que estos valores son “qué”, que no logran responder a las personas la pregunta de “por qué”. El principio de “Respetar a Todas las Personas” responde a la pregunta de “por qué”. Principio – Liderar con Humildad Un rasgo común entre los practicantes principales de la excelencia operativa

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es el sentido de humildad. La humildad es un principio facilitador que precede al aprendizaje y a la mejora. La voluntad de un líder de buscar aportes, escuchar cuidadosamente y aprender continuamente crea un ambiente en donde los empleados se sienten respetados y con energía, y por ello ofrecen libremente sus habilidades creativas. También existe una necesidad de humildad por parte de todos los miembros de una organización. Las ideas pueden venir de cualquier parte. Uno puede aprender algo nuevo de cualquiera de las personas. La mejora sólo es posible cuando la gente está dispuesta a abandonar la propiedad, los sesgos y los prejuicios, en la búsqueda de una mejor manera.

Concepto de Apoyo Proveer un ambiente seguro

No existe un mayor grado de respeto para una persona que la creación de un ambiente de trabajo que promueva la salud y la seguridad de los empleados y la protección del medio ambiente y de la comunidad. Los sistemas ambientales y de seguridad encarnan un compromiso filosófico y cultural que comienza con el liderazgo. Cuando el liderazgo está comprometido, la organización crea y apoya los sistemas y comportamientos apropiados.

En resumen, ¡la seguridad es primero!

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Concepto de Apoyo Desarrollar las personas

El desarrollo de las personas se ha convertido en un facilitador cultural importante y de gran alcance y va de la mano con los principios de la excelencia operativa. Mediante el desarrollo de las personas la organización crea a los “nuevos científicos” que impulsarán las mejoras en el futuro. El desarrollo de las personas va mucho más allá que la simple formación presencial. Incluye experiencias prácticas en donde las personas pueden experimentar ideas nuevas en una manera en que se crean insights personales y un cambio en las mentalidades y los comportamientos. Los líderes de una organización deben estar comprometidos con el desarrollo de las personas y con la ampliación de la base de conocimientos. Los líderes han empezado a comprender que la inversión en educación y en las capacitaciones son las inversiones necesarias para una salud a largo plazo; como tal, el compromiso con esta inversión debe desestimarse. Para que una organización sea competitiva se debe lograr el potencial total de cada persona. Las personas son el único activo de la organización con capacidad infinita para apreciar en términos de valor. Los desafíos de competir en los mercados globales son tan grandes que el éxito sólo se puede lograr cuando todas las personas en

Respetar a todo individuo Porque respetamos a cada persona (el principio); Por lo tanto, siempre ponemos primero la seguridad (el valor). Porque tenemos respeto por cada persona (el principio); Por lo tanto, otorgamos el poder a las personas de actuar de manera independiente (el valor). Porque tenemos respeto por cada persona (el principio); Por lo tanto, hacemos que todas nuestras comunicaciones claves sean abiertas

Liderar con Humildad Debido a que lidero con humildad (el principio); Por lo tanto, estoy abierto a las buenas ideas y a la innovación desde cualquier parte de la organización (el valor). Debido a que lidero con humildad (el principio); Por lo tanto, acepto la responsabilidad y permito el cambio (el valor). Porque poseo la humildad (el principio); Por lo tanto busco confianza y sigo la dirección de aquellos que tienen la responsabilidad de liderar (el valor).

todos los niveles de la organización son capaces de innovar y mejorar continuamente. La eliminación de las barreras a la innovación se convierte en responsabilidad de la gerencia Para el Shingo Model es fundamental el concepto de enseñar a las personas los principios claves (el “por qué”) que están detrás todo de lo que hacen. Cuando las personas entienden por qué, adquieren la facultad de tomar iniciativas personales. La gestión de un equipo de personas que comparten un profundo conocimiento y compromiso con los conceptos y principios claves es mucho más fácil que la gestión del trabajo de aquellos que sólo están haciendo lo que se les dice. Los empleados facultados que comprenden

los principios relevantes son mucho más propensos a tomar buenas decisiones sobre la dirección y la adecuación de sus ideas para mejorar. Igualmente, cuando los empleados tienen un sentido claro de la dirección y la estrategia y tienen una medida en tiempo real de la contribución, se convierten en una fuerza poderosa para impulsar la organización hacia adelante.

El cuadro en la página siguiente proporcionará ejemplos de un comportamiento ideal para los líderes, gerentes y asociados. La lista está destinada a proporcionar ejemplos de un comportamiento ideal que fluyen

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Ejemplos de un Comportamiento Ideal basado en los Principios Líderes

Todos los líderes invierten tiempo rutinariamente en los lugares reales de trabajo, en donde se realiza el trabajo real. Los líderes buscan constantemente la opinión de otras personas, escuchan sus aportes y adaptan sus acciones con base en lo que aprenden. Los líderes en todas las áreas demuestran la voluntad de aprender y reconocer públicamente los insights importantes que han adquirido. Los líderes asumen la responsabilidad de aplicar los principios de la excelencia operativa a sus propias vidas y garantizar que estos principios se conviertan en la base de la cultura organizativa. Los líderes involucran a las personas de todos los niveles en la definición de los comportamientos ideales, basados en principios y apoyan a los gerentes en la alineación de todos los sistemas empresariales y administrativos. Los líderes desarrollan sistemas para asegurar que se mantienen públicamente responsables de su propio comportamiento basado en principios, buscando la retroalimentación de todos los niveles y a lo largo de toda la empresa. Los líderes se aseguran de que los productos y servicios no tienen un impacto negativo no deseado en la sostenibilidad de las comunidades y el planeta.

Gerentes

Todos los gerentes trabajan constantemente con otros para alinear mejor los sistemas con comportamientos ideales, tal como se define en los Principios Rectores. Los gerentes actúan como entrenadores y mentores de otros en la ejecución de los sistemas basados en los principios y están recibiendo constantemente retroalimentación personal y organizacional para mejorar. Todos los gerentes están visibles en el espacio de trabajo y demuestran la disposición de escuchar y aprender de los demás. A lo largo de toda la empresa garantizan que los asociados tengan la información que necesitan para tener éxito en su trabajo e impulsar las decisiones hacia fuera y hacia abajo, a los niveles adecuados. Los gerentes crean un ambiente de trabajo seguro y productivo, manteniendo la seguridad de todos los asociados como la prioridad más importante. Los gerentes revisan regularmente las habilidades y competencias que se requieren por parte de todos los asociados y trabajan con cada uno para proporcionar oportunidades adecuadas para que los asociados obtengan nuevos insights. Los gerentes aseguran que existan sistemas adecuados para proteger el medio ambiente y el apoyo a las comunidades en donde se ubican.

Asociados

Todos los asociados, cada día, demostrar un compromiso con las políticas, principios y estándares desarrollados para las áreas en las que trabajan. Los asociados buscan y aprenden de los demás en la organización, incluyendo los líderes, gerentes y compañeros. Todos los asociados asumen plena responsabilidad por su propio desarrollo personal en relación con su contribución a la empresa. Los asociados demuestran el deseo de aprender nuevas habilidades, tomar la iniciativa y compartir su aprendizaje y éxito con los demás.

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D2: Mejora Continua de Procesos La mejora continua comienza por una clara definición del valor a través de los ojos de los clientes. Las expectativas deben ser claramente comunicadas, de forma que los sistemas puedan ser diseñados para satisfacer las necesidades del cliente. Todo empleado debe conocer “qué es bueno”, ya sea que su proceso se refiera a la creación de un buen producto o servicio, y deben saber qué hacer en caso de que no lo sea. A medida que los asociados aprenden a identificar y eliminar el desperdicio, ellos deberán por necesidad seguir el consejo de Dr. Shingo: “Mejora significa la eliminación de desperdicio, y la precondición más esencial para la mejora es la búsqueda apropiada de objetivos. No debemos equivocarnos en primer lugar en relación al significado de mejora. Los cuatro objetivos de la mejora deben tener como meta hacer las cosas más fáciles, mejores, más rápido y a un costo más bajo”. Un énfasis particular debe ser colocado en lograr una respuesta más rápida y flexible a través del sistema. El foco para la mejora continua no puede estar únicamente centrado en calidad o costo, sino que en cambio

debe incorporar todos los aspectos de valor que son percibidos por el cliente, incluyendo innovación, calidad, costo, flexibilidad, rápida entrega y una visión amplia de temas medioambientales/ salud y de seguridad. Una mejora continua enfocada en el flujo de valor requiere tanto de un pensamiento científico como de la capacidad de identificar y eliminar desperdicio (aspectos que interrumpen el flujo continuo de valor).

Principio – Búsqueda de la perfección Resulta importante comprender que la jornada del proceso de mejora continua no posee un fin. Esto explica la filosofía del Dr. Shingo en relación a que uno siempre debería buscar problemas donde aparentemente no parecería haber uno. Esto es contrario a la creencia tradicional de que “si no está roto, no lo arregles”. La búsqueda de la perfección revela que existen siempre oportunidades para la mejora. Existe siempre desperdicio, y cuanto más profundamente un proceso es observado, mayor desperdicio puede ser visto. La búsqueda de la perfección es el motor que mantendrá a la mejora con energía y en movimiento a un ritmo

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“La simplicidad es la máxima Leonardo Da Vinci sofisticación.” agresivo. El término resolución de problemas puede implicar que luego de que una solución es implementada, la mejora es realizada. La búsqueda de la perfección y el pensamiento científico están combinados para encontrar contramedidas, no soluciones que terminen con el juego, a lo cual luego se deberá revisar el problema una y otra vez, buscando la perfección.

Principio – Enfocarse en los procesos Un foco en el proceso reconoce que los servicios o productos finales son creados por procesos que actúan sobre los insumos. Esta simple verdad es a menudo pasada por alto: Los buenos procesos producirán los resultados esperados, siempre y cuando los insumos apropiados sean provistos. El foco en el proceso también ayuda a enfocar los esfuerzos para la resolución del problema en el proceso, en lugar de hacerlo sobre las personas. Un cambio completo hacia el foco en el proceso elimina la tendencia de buscar al culpable (persona) que ha cometido el error en lugar de buscar al verdadero culpable (proceso) que ha permitido que el error haya sido cometido. Por lo tanto,

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el foco en el proceso también apoya a los facilitadores culturales en la creación de un ambiente donde el aprendizaje de los errores cometidos pueda convertirse en un elemento poderoso para la mejora continua.

Principio – Pensar científicamente Un foco en el proceso promueve también un pensamiento científico, un método natural para el aprendizaje y el enfoque más efectivo para la mejora. Todos los asociados pueden ser entrenados a usar el pensamiento científico para mejorar los procesos con los que trabajan, creando una cultura que ofrezca un entendimiento, enfoque y lenguaje común en relación a la mejora. El pensamiento científico está también basado en resultados, dando énfasis a la definición y comunicación de los resultados deseados a lo largo de la organización. Existen una variedad de modelos para el pensamiento científico, tales como PDCA (planear, hacer, verificar y ajustar – PDCA por sus siglas en Inglés), la historia QI, Pensamiento A3 y DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar – DMAIC por sus siglas en Inglés).

Principio – Hacer fluir y traer valor (Flow y Pull) El pensamiento Flow se enfoca en la reducción del plazo incurrido desde el inicio de la cadena de valor hasta el final de la misma y en la eliminación de las barreras (desperdicio) que impiden la creación de valor y de su entrega al cliente. Flow es el mejor factor para hacer que los procesos sean más rápidos, más fáciles, más baratos y mejores. Otros potenciales factores, tales como el costo unitario o variabilidad de los procesos tienen un foco demasiado estrecho, distorsionando las prioridades y logrando resultados sub-óptimos. Un foco en costo es particularmente peligroso cuando crea incentivos perversos y manipulaciones al presupuesto inherentes a las mejoras reales.

menores defectos, aumentos en el nivel de entregas a tiempo y flexibilidad y menores costos, sin incurrir en los trade-offs tradicionales. Adicionalmente, los resultados diarios y semanales se vuelven más consistentes y predecibles.

Principio – Asegurar la Calidad desde el Inicio Asegurar calidad desde el inicio es la combinación de tres importantes conceptos: (1) no dejar pasar defectos a futuro, (2) detenerse y arreglar los problemas y (3) respetar a la persona en el proceso. Los defectos son una fuente de inestabilidad y de desperdicio, de forma que el hecho de asegurar la calidad en la fuente requiere del establecimiento de procesos para el reconocimiento de errores en el

La búsqueda de la perfección revela que siempre existen oportunidades para la mejora. Pull es el concepto de ajustar la tasa de producción al nivel de la demanda, el objetivo en cualquier tipo de ambiente. Sin embargo Pull no resulta viable o efectivo en costos sin la flexibilidad y los plazos ajustados que resultan de Flow. Flow y Pull crean beneficios altamente positivos en todos los aspectos de cualquier negocio. Un foco en Flow generará mejoras, incluyendo un mejor nivel de seguridad y una moral más alta, una calidad más consistente con

proceso. Las organizaciones se deben comprometer a detener sus procesos y arreglar los errores que están creando los defectos, en lugar de dejar que los productos o servicios se sigan moviendo mientras piensan cómo solucionar el problema más tarde. El uso apropiado del elemento humano en el proceso para el pensamiento, análisis, resolución de problemas y la implementación de contramedidas resulta vital para el proceso de mejora continua.

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Concepto de Apoyo Estabilizar Procesos

La estabilidad en los procesos constituye el cimiento de cualquier sistema de mejora, creando consistencia y uniformidad. La estabilidad es el prerrequisito para la mejora, ofreciendo una base para la identificación de problemas y la mejora continua. Casi todos los principios de mejora continua están basados en la estabilidad. La estabilidad es el precursor para el logro del Flow. Muchos de los argumentos para la generación de desperdicio están basados en la inestabilidad de los procesos, como si ellos estuvieran fuera de nuestro control. En lugar de ello, deberíamos aplicar las herramientas básicas disponibles para reducir o eliminar la inestabilidad y crear procesos que permitan la identificación y eliminación del desperdicio.

Concepto de Apoyo Estandarizar procesos

Al tiempo que la estabilidad es una precondición necesaria para la creación de Flow y de mejoras, la estandarización genera control dentro el proceso mismo. La estandarización es el principio de apoyo detrás del mantenimiento de la mejora, en lugar de volver atrás hacia las prácticas y resultados precedentes. La estandarización también elimina la necesidad de controlar las operaciones a

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través de estándares de costo, objetivos de producción u otros métodos de supervisión tradicionales. Cuando la estandarización está en funcionamiento, el trabajo en sí mismo sirve como el mecanismo de control de gestión. Los supervisores están libres para realizar otras tareas, cuando ellos no son “requeridos” para monitorear y controlar los procesos de trabajo.

Concepto de Apoyo Insistir en la Observación Directa

La observación directa es un principio de apoyo vinculado con el pensamiento científico. De hecho, constituye el primer paso del método científico. La observación directa es necesaria para verdaderamente entender el proceso o fenómeno que está siendo estudiado. Con demasiada frecuencia, las percepciones, experiencias pasadas, instintos y estándares inadecuados son construidos erróneamente como realidades. A través de la observación directa, la realidad puede ser vista, confirmada y establecida.

Concepto de Apoyo Enfocarse en la Cadena de Valor

El Valor Flow y Pull combinado con el foco en el Proceso lleva a la necesidad de definir la cadena de valor y enfocar la atención organizacional en ella. Una cadena de valor es la recolección de todos los pasos necesarios que son

requeridos para entregar valor al cliente. La definición de qué valor del cliente constituye un paso esencial para enfocar la cadena de valor. Sin embargo, es la única forma de que una organización pueda mejorar el valor entregado y/ o mejorar el proceso por el cual éste es entregado.

Concepto de Apoyo Mantenerlo simple y visual

En la sociedad actual existe con frecuencia un sesgo en relación a soluciones complejas, razón por lo cual una prima es pagada a aquellos que parecen manejar la complejidad apropiadamente. Sin embargo, con frecuencia se presenta el caso de que los mejores resultados a un menor costo son logrados mediante la simplificación. El trabajo del Dr. Shingo en la comprobación de errores está centrado en este principio. Muchas de las siete formas de desperdicio son de hecho el resultado de un déficit de información. Hacer que la información sea visual es el principio de apoyo que soluciona el déficit de información cuando es combinado con la simplificación.

Concepto de Apoyo Identificar y eliminar desperdicio

La identificación y eliminación de desperdicio es una práctica / concepto necesario para hacer que los procesos fluyan, por lo tanto se convierte en un

foco principal de la mejora continua. La eliminación de desperdicio es un principio de apoyo poderoso porque es fácilmente entendido por cualquier persona asociada con una cadena de valor, comparado a los conceptos y cálculos complejos que con frecuencia están relacionados al costo por unidad, varianzas de costos, variabilidad estadística y otras métricas complejas. El foco en la eliminación de desperdicio impulsará en forma consistente el comportamiento apropiado, mientras que el foco erróneo puede con frecuencia volverse una barrera para la mejora, grandes niveles de inventario o la venta de material defectuoso. Una forma de definir al desperdicio es decir que éste constituye cualquier cosa que retarde o interrumpa el flujo continuo para la creación de valor para los clientes. Al fin y al cabo, la identificación y eliminación de desperdicio es un concepto que efectivamente compromete a toda la organización en el esfuerzo de mejora continua.

Concepto de Apoyo No dejar pasar defectos a futuro

Este concepto es esencial para la excelencia operacional desde muchos puntos de vista diferentes. Desde la perspectiva de un líder, requiere de una gran dosis de coraje para detener el proceso el tiempo que sea necesario para comprender la causa raíz y tomar

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contramedidas que eviten la recurrencia. Para el líder, esto con frecuencia significa colocar en la balanza pérdidas de corto plazo para una ganancia sustancial en el largo plazo. Desde la perspectiva de un gerente, los sistemas deben estar en funcionamiento para asegurar que cualquier resultado que varía del

Concepto de Apoyo Integrar mejoras con el trabajo

A medida que la migración hacia una cultura basada en principios es llevada a cabo, las actividades y enfoques para la mejora continua se convierten en parte

“Todo debería hacerse tan simple como sea posible, Albert Einstein pero no más simple que eso” estándar, aun en menor proporción, crea una expectativa y apoya una acción inmediata. Con frecuencia llamamos a esto de “enjambre”. Desde el punto de vista de un asociado, “no dejar pasar un defecto a futuro” requiere de una mentalidad comprometida y responsable. Si los estándares están claramente definidos, cualquier persona debería saber lo que significa obtener un buen resultado. Los líderes y los gerentes deberían ser role-models para luego crear las condiciones en las cuales los asociados desarrollen esta mentalidad de integridad personal, que implica que nadie debería jamás remitir el resultado de su contribución de valor a alguien más si es que éste contiene la mínima variación en relación al estándar establecido. El concepto de apoyo alimenta esta mentalidad y provee de las herramientas para una mejora continua y crea las condiciones para la búsqueda de la perfección en la aplicación de este concepto.

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del trabajo de todos los días de todos los empleados en una organización. Los asociados se vuelven “científicos” que continuamente evalúan el estado actual de sus procesos y buscan un mejor futuro que aumente el valor (o elimine el desperdicio) y por lo tanto la búsqueda de la perfección. Cada persona en una organización realiza trabajo diario. Cuando una mejora está integrada con el trabajo, cada persona acepta la responsabilidad por la mejora de sus procesos de trabajo de todos los días. Los ejecutivos son responsables por mejorar los procesos para la definición de estrategias o quizás procesos para el alineamiento de los recursos. Ellos son principalmente responsables por desplegar las estrategias y métricas críticas a lo largo de la organización de forma que todas las personas no sólo tengan una clara visión de aquello que más importa, sino que también estén motivados por la misión en una forma que genere un caso convincente para la mejora.

Los gerentes son responsables por mejorar los sistemas de calidad, sistemas de desarrollo del desempeño o el flujo de la cadena de valor. Los trabajadores de línea son responsables por la mejora de sus tiempos o por la calidad de su trabajo o resultados obtenidos. La integración de la mejora con el trabajo resulta más que asignar una responsabilidad. Incluye la creación de un trabajo estandarizado que defina los sistemas para la mejora.

Concepto de Apoyo Basarse en Datos y Hechos

Shingo puso énfasis en la importancia de estar basados en datos para la búsqueda de la mejora continua. Él frecuentemente compartió ejemplos de situaciones específicas en las cuales los

datos fueron recogidos, pero donde los datos o bien no fueron los correctos o donde estos no fueron usados en el proceso de mejora. Por último, él insistió en que la comprensión del proceso real sea tan detallada de forma que cuando un cambio fuera implementado en el proceso, la mejora, como fue evidenciado por los datos, pudiera ser predicha. Por lo tanto, la reconciliación es requerida entre los resultados previstos y los resultados reales, volviendo al proceso de mejora en un proceso que está totalmente basado en datos. El principio es que cuando los datos son tratados en forma débil o imprecisa, existe una tendencia a dejar potencial de mejora sobre la mesa o, aún peor, a que no se logre ninguna mejora.

La siguiente tabla ofrece ejemplos de comportamientos ideales para líderes, gerentes y asociados. La lista tiene el objetivo de ofrecer ejemplos de comportamientos ideales que fluya desde este Principio Rector único y que no deberían de ninguna forma ser considerada como una lista exhaustiva.

Ejemplos de Comportamientos Ideales basados en el Principio Rector Líderes

Todos los líderes dedican una cantidad significativa de su tiempo (hasta un 80 por ciento) en asegurar que los principios de mejora continua se encuentran profundamente integrados en cada faceta de la cultura organizacional Todo líder consistentemente evalúa su propio comportamiento en relación a los principios Los líderes se aseguran de que la mejora continua sea una parte de su trabajo estándar diario y de ser responsables parar que otros mejoren Los líderes en todas las áreas crean una tensión saludable entre la celebración por los logros obtenidos y la definición de objetivos que permitan trasladarse al próximo nivel Todos los líderes en cada área de la organización promueven el establecimiento de objetivos amplios e incentivan a los gerentes y asociados a alcanzar niveles de desempeño que no parecían posibles anteriormente

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Líderes

Los líderes consistentemente piden y esperan ver la aplicación de herramientas apropiadas para comprender la causa raíz antes de la implementación de contramedidas Los líderes esperan y apoyan el rol de los gerentes en el diseño y la mejora constante de los sistemas de sus negocios, gestión, niveles de trabajo como el primer curso de acción cuando los resultados son menores a los esperados Todo líder comprende y equilibra el foco organizacional tanto en los comportamientos como en los resultados, manteniéndose a sí mismos y a otros responsables por ambos

Gerentes

Los gerentes en todas las áreas dedican una cantidad significativa de su tiempo (hasta un 80 por ciento) a asegurar que los sistemas de gestión de la organización estén perfectamente alineados de forma de generar un comportamiento basado en Principios Todos los gerentes participan con los asociados cuando sea requerido en las iniciativas de mejora Los gerentes demuestran un conocimiento apropiado de las herramientas y las usan regularmente para solucionar problemas relacionados con sus áreas de responsabilidad Todos los gerentes se aseguran y reconocen en forma apropiada que los asociados demuestren un comportamiento ideal, como así también de que alcancen sus objetivos de negocios

Asociados

Todos los asociados en cualquier parte de la organización están comprometidos todos los días en el uso las herramientas apropiadas de mejora continua para eliminar desperdicio y maximizar la creación de valor Los asociados buscan en todos los casos comprender los principios (el por qué) detrás de las herramientas (el cómo); ellos aprenden y utilizan el conocimiento para mejorar continuamente la aplicación de las herramientas Todos los asociados demuestran el coraje y la integridad necesaria para decir la verdad, para detener la producción si fuera necesario y para ser responsable por los defectos que ellos observan o crearon por sí mismos Los asociados comparten su experiencia en el desarrollo de mejores prácticas sobre trabajo estandarizado y demuestran su disciplina para seguirlas hasta que una mejor forma de hacerlo haya sido desarrollada

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D3: Alineación Empresarial

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Una de las fallas más significativas de la gerencia moderna es su énfasis sobre la estrategia y la planeación sin considerar la ejecución. Para tener éxito, las organizaciones tienen que desarrollar sistemas de gestión que alineen el trabajo y los comportamientos con principios y dirección de manera sencilla, comprensible, ejecutable y estandarizada. A esto le llamamos “Despliegue de Estrategias con Base en Principios.” Si los líderes individuales desarrollan su propia manera de abordar la gestión, van a introducirle mucho desperdicio a su organización.

El resultado de la suma de esfuerzos individuales pocas veces se aproxima al resultado de alinear efectivamente las piezas en un solo conjunto integrado. Crear valor para el cliente, en últimas, se logra a través de la alineación efectiva de cada fuente de valor de una organización.

El despliegue de estrategias requiere de un sistema de gestión construido sobre el pensamiento científico, con más énfasis sobre los ciclos de aprendizaje que sobre los planes perfectos. Es esencial establecer una comunicación efectiva, tener un proceso para llegar al consenso, una clara rendición de cuentas y unos sistemas en donde la ejecución y las contramedidas están planificadas y monitoreadas, así sea a través del PDCA o una metodología similar. En esencia, la excelencia operacional es la definición misma del despliegue exitoso de estrategias, en donde las estrategias empresariales están alineadas con principios correctos.

Pensar sistemáticamente le exige a las organizaciones analizar y sintetizar por igual. El análisis, o el pensar convergentemente, se enfoca en desarmar las cosas para ver qué se puede aprender de sus componentes. A esto le llamamos “mirar dentro de las cosas”. Pensar convergentemente es lo que nos lleva a enfocarnos sobre el “como”. La síntesis, o el pensar divergentemente, se enfoca en ver cómo ciertas cosas podrían funcionar en conjunto. A esto le llamamos “mirar desde adentro de las cosas”. El pensar divergentemente nos lleva a enfocarnos sobre el “por qué”. La excelencia operacional requiere de ambas.

Principio – Pensar Sistemáticamente Pensar sistemáticamente es el principio que unifica todo los demás principios de la excelencia operacional y le permite a las organizaciones mantener su cultura de mejora continua.

Los líderes se dan cuenta de que el impacto de las sinergias— cómo las cosas funcionan en conjunto— aportan mucho más que la suma de las partes. A medida que los gerentes diseñan y alinean sistemas con principios correctos, deben cambiar su modo de pensar del puramente analítico al pensar sistemáticamente. A medida que los gerentes empiezan a pensar sistemáticamente, se desenvuelve el valor total de la excelencia organizacional a lo largo de toda la organización. A medida que los asociados adoptan prácticas de pensamiento sistemático, van ganando la perspectiva necesaria para iniciar sus propios proyectos de mejoras de manera segura. En últimas, comprender este principio es lo que permite que el esfuerzo por mejorar opere también de abajo hacia arriba y no sólo de arriba hacia abajo.

Principio – Perseguir objetivos con perseverancia Casi cualquier aspecto de cualquier organización está en un estado constante de cambio. Los clientes cambian, sus expectativas cambian, los competidores cambian, los mercados cambian, la tecnología cambia, los líderes y la gerencia cambia, los procesos cambian, los productos cambian, las estrategias cambian, e incluso los valores o el significado implícito de esos valores también cambian. Incluso a la luz de este fenómeno, el primero de los “14

Puntos de W. Edwards Deming”, es crear constancia en el propósito. ¿Cómo es esto posible? El Propósito, en su máximo nivel, responde la pregunta “¿Porqué existe esta organización?” Es la tarea de los líderes llegar a un acuerdo sobre la dirección filosófica y estratégica que lleve en una visión unificadora. El sentido de dirección ayuda a que las personas mantengan la vista sobre el horizonte para que cuando las decisiones tácticas requieran un desvío temporal, entiendan por qué y puedan contribuir luego a volver sobre camino original. La segunda categoría en donde se puede crear constancia en el propósito es al establecer los Principios Guía sobre los cuales se basa una organización. Los principios son leyes universales, atemporales y evidentes que gobiernan las consecuencias de nuestras acciones. El grado hasta el cual una organización se adhiera a sus principios siempre va a tener impacto sobre su éxito a largo plazo. Los líderes deben llegar a comprender cuáles principios tienen el mayor impacto sobre sus resultados y luego asegurarse de que todo aspecto de su organización esté alineado para promover comportamientos que estén en la mayor armonía con aquellos principios. Habiendo establecido la dirección y los principios guía, un líder debe alinear

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las métricas para la estrategia y el desempeño a lo largo y ancho de su organización. Se debe construir un sistema que permita una comunicación constante, hacia abajo y hacia arriba. Los cambios en la dirección, en los principios guía y o en las métricas claves deben ser tratados como cambios a la constitución nacional. Las organizaciones que frecuentemente redireccionan sus estrategias o filosofías muchas veces no reconocen el tremendo desperdicio que viene con la inestabilidad, la fluctuación, y quizás más importante aún, con la pérdida del compromiso de su personal.

Concepto de Apoyo Ver la Realidad

Este es un concepto muy importante. La mayoría de gerentes se consideran a sí mismos en capacidad de ver bien el mundo que los rodea y evaluar la realidad de las situaciones actuales. Sin embargo, el Dr. Shingo enseña que las personas pueden tener puntos ciegos creados por sus viejos paradigmas, su experiencia, historia, expectativas, etc. Por ende la práctica de “ir a ver” fue desarrollado con base en el principio que la realidad tiene que ser percibida y entendida a través de los cinco sentidos. La mayoría de organizaciones crean barreras que hacen difícil que las personas vean y cuenten la verdad acerca de lo que vieron. Un senador Norteamericano recientemente jubilado

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escribió que luego de haber viajado muchas veces con líderes políticos y militares a áreas de conflicto mundial severo, su mayor decepción fue que casi toda evaluación de progreso era una distorsión de los datos que habían observado en realidad. Más aún, la mayoría de organizaciones construyen, sin darse cuenta, culturas que no permiten el flujo libre de información y que transmitan una imagen honesta de la realidad. Max De Pree dijo que “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad”. Un líder debe establecer sistemas que hagan el desempeño organizacional y el comportamiento de los asociados transparente para todos. Ningún líder puede liderar efectivamente sin tener una sólida comprensión de la realidad empresarial actual.

Concepto de Apoyo Enfocarse sobre el Largo Plazo

Jeffrey Liker resalta el principio de enfocarse sobre el largo plazo, lo cual provee un fundamento estable en la suite ejecutiva que no se puede lograr de ninguna otra manera. Cuando una organización pone su foco en el largo plazo, es más probable que las decisiones vayan a procurar la seguridad, calidad, entrega y costo en vez de cumplir con las metas financieras mensuales o trimestrales o los puntos de corte para bonificaciones. En conjunto con cuidar

las prioridades de corto y mediano plazo, pensar en términos de metas de legado a 20-50 años reduce la tendencia a reaccionar de manera desmesurada ante las presiones urgentes.

cuidadosamente los objetivos claves y las estrategias de ejecución, y al mismo tiempo empoderar a la organización a través de niveles de detalle en cascada para lograr esos objetivos.

Concepto de Apoyo

Ya que hay tanta gente involucrada, la claridad es crítica. Una estrategia alineada ayuda a que, literalmente, todos estén sobre la misma (y única) página y mirando en la misma dirección.

Alinear Sistemas

Desde la perspectiva de los grupos de interés, sólo se realiza todo el potencial cuando los aspectos más críticos de una empresa comparten una plataforma común de principios de excelencia organizacional, sistemas de gestión y demás herramientas. Mientras se espera que las organizaciones desarrollen elementos particulares de su cultura local, también se espera que los principios se vuelvan un componente común y unificador en su entorno local. Los líderes de primer nivel, el personal y los procesos empresariales deben ejemplificar los mismos principios, sistemas y herramientas, que ejemplifican los componentes operacionales de la empresa.

Concepto de Apoyo Alinear Estrategias

El despliegue de políticas se hace sobre un sistema de planeación e implementación, con base en el pensamiento científico, el involucramiento del personal y el respeto por el individuo. A nivel de estrategia, el despliegue de políticas le provee a los líderes los principios, sistemas y herramientas necesarias para alinear

Concepto de Apoyo Gestión Estandarizada del Día-a-Día

El concepto de tener una descripción con algún nivel de detalle acerca de cómo hacer el trabajo del día-a-día aplica para todos los niveles de la organización. Sin importar qué piensen algunos líderes, su trabajo puede y debe organizarse dentro de compartimientos estandarizados. La gestión estandarizada del día-a-día crea un punto de referencia sobre el cual se puede basar la mejora continua. La gestión estandarizada del día-a-día también puede llevar a mayor control de los procesos, reducción de la variabilidad, mayor calidad y flexibilidad, estabilidad (ej. resultados predecibles), mayor visibilidad de anormalidades, expectativas claras y una plataforma, para el aprendizaje individual y organizacional. La gestión estandarizada del día-a-día promueve una creatividad enfocada y controlada en vez de ad hoc.

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Aquellos líderes que siguen el trabajo estandarizado mandan una señal clara de que son serios y que nadie está por encima de la mejor continua. La siguiente tabla provee ejemplos del comportamiento ideal para líderes, gerentes y asociados. La lista tiene la intención de proveer ejemplos del comportamiento ideal que fluyen a partir de estos dos Principios Guía y de ninguna manera se debería considerar como una lista exhaustiva.

Ejemplos de Comportamiento Ideal con Base en Principios Líderes

Todos los líderes comparten una visión clara y contundente del futuro y hablan de ella de manera consistente a donde quiera que vayan. Lo líderes crean y ejecutan consistentemente un sistema de “tirar y agarrar la pelota” para presentar ideas sobre la estrategia para abajo y a lo largo de la organización, recibir retroalimentación y construir consenso. Los líderes establecen un sistema sencillo de métricas y rendición de cuentas que se alinea y prioriza el trabajo, la toma de decisiones y los esfuerzos por mejorar de la organización. Los líderes se enfocan tanto en los resultados como en el comportamiento, estableciendo metas y sistemas de rendición de cuentas para ambos.

Gerentes

Los gerentes procuran un flujo continuo de información (tanto horizontal como vertical) con los asociados, asegurándose de que entiendan completamente el contexto de su trabajo y de las metas que establecen. Los gerentes desarrollan sistemas para asegurar que todos los asociados entiendan la estrategia, tácticas y métricas y que sepan cómo contribuye su trabajo. Todos los gerentes se aseguran de que la gente tenga suficiente información y una perspectiva suficientemente amplia para entender las consecuencias de sus recomendaciones y acciones.

Asociados

Los asociados hacen preguntas que expandan el pensamiento hacia un contexto más amplio por fuera del alcance de sus propios trabajos. Los asociados buscan experiencias de trabajo que amplíen su perspectiva. Todos los asociados conocen las métricas de desempeño y comportamiento de su área, las usan para crear mejoras personales y en el equipo y para conectar su trabajo con las metas de la empresa.

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D4: Resultados Todo líder comparte una responsabilidad en común: es responsable por los resultados. Los grandes resultados vienen al seguir los principios que rigen los resultados. Los resultados ideales requieren de un comportamiento ideal. Esto es lo que llamamos excelencia operacional.

Principio – Crear Valor para el Cliente

a usar. Por ende, asociados de línea necesitan diferentes métricas que los lideres responsables de la empresa en general. Los líderes de pensamiento acerca de la medición han sugerido que las nuevas métricas tiene que: 1) estar atadas directamente a prioridades estratégicas – “mover la manilla”, 2) ser sencillas y fáciles de captar, 3) proveer retroalimentación oportuna atada al ciclo de trabajo, 4) e impulsar las mejoras.

Todo aspecto en una organización debe estar enfocado sobre la creación de valor para el cliente. Es de gran ayuda considerar este concepto del norteverdadero que debe guiar la toma de decisiones y la mejora continua. Una organización debe impulsar todos los aspectos del valor, incluyendo calidad, costo, entrega, seguridad y moral.

Las métricas que más importan pueden ser creadas a lo largo de la organización para asegurar que todos estén enfocados sobre las actividades estratégicas apropiadas e impulsando la mejora continua que mueva toda la empresa hacia delante.

Concepto de Apoyo

Alinear los comportamientos con el desempeño

Concepto de Apoyo

Medir lo que importa

Históricamente, la medición se ha enfocado sobre las necesidades de la gerencia—lo que la gerencia necesita para poder planear, organizar y controlar. Dentro de un modelo en donde su amplia diseminación es esencial para la mejora continua y el desempeño constante, es importante definir las métricas que más le importan a aquellos que las van

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El comportamiento ideal promueve los resultados de largo plazo. Esto sucede cuando los sistemas están alineados con los principios de la excelencia organizacional. Los gerentes deben ayudar a cada persona a anclar sus propios valores personales a estos principios. Los valores personales son los que en últimas determinan el comportamiento individual. Los líderes son responsables

de crear el entorno y el proceso para que las personas evalúen qué tan correctos son sus propios valores en relación a los resultados de desempeño que se requieren en la organización. Una empresa estableció la meta de reducir los reclamos de los clientes solo para encontrar que a medida que lo lograban, perdían clientes valiosos. La meta estaba haciendo que el proceso de reclamo fuera una experiencia tan dolorosa que simplemente dejaron de llamar. Una mejor meta hubiera sido incrementar el número de reclamos para que cada cliente decepcionado pudiera ser resarcido.

¿Esto por qué funciona? Por que hay un vínculo físico entre el pedal, el motor y el eje. Hay una clara relación de causa y efecto. Las organizaciones deben seguir los vínculos para determinar las relaciones de causa y efecto y cómo realizar las metas. Este es el mismo concepto del análisis de causa raíz pero aplicado a la creación de valor.

Concepto de Apoyo Identificar relaciones de causa y efecto

Cuando queremos que un automóvil corra más rápido, simplemente presionamos más el acelerador. Entonces, la “manilla” es el velocímetro. ¿Qué va a “”mover la manilla”? Presionar el acelerador.

La siguiente tabla provee ejemplos del comportamiento ideal para líderes, gerentes y asociados. La lista tiene la intención de proveer ejemplos del comportamiento ideal que fluyen a partir de un único Principio Guía y de ninguna manera se debería considerar como una lista exhaustiva.

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Ejemplos de Comportamiento Ideal con Base en Principios Líderes

Los líderes se aseguran de que en la tarjeta de calificación de la empresa haya un balance entre resultados y comportamiento. Los líderes se aseguran de que la voz del cliente sea escuchada con claridad a lo largo de toda la organización. Los líderes discuten sistemáticamente todos los resultados empresariales con los empleados, alentando a que hayan preguntas y discusión.

Gerentes

Todos los gerentes implementan sistemas que ponen la creación de valor y la eliminación de desperdicios en el corazón de la gestión y de los esfuerzos por mejorar. Los gerentes discuten periódicamente con los asociados sobre la relación entre los resultados actuales y los sistemas y principios que los están generando. Los gerentes se aseguran de que las métricas establecidas estén alineadas hacia arriba y de lado-a-lado y que las personas que pueden afectarlas las comprendan y estén comprometidas con ellas, para que las personas puedan ver instantáneamente dónde están con relación a las metas y sepan como “mover la manilla”.

Asociados

Todos los asociados revisan sistemáticamente los resultados y hacen preguntas para entender la causa-y-efecto. Los asociados utilizan las métricas de resultados para priorizar y tomar iniciativa propia para hacer mejoras que tengan impacto sobre las áreas donde más se necesitan. Los asociados demuestran un fuerte compromiso con proveer el mayor valor a los clientes utilizando la menor cantidad de recursos sin valor agregado. Todos los asociados buscan entender los temas desde el punto de vista del cliente y se esfuerzan por maximizar el flujo de valor sin interrupción hacia ellos.

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El Alcance de la Transformación

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El Alcance de la Transformación Sistemas Empresariales & de Gestión Los Principios Guía deben ser aplicados a lo largo de todos los sistemas empresariales y de gestión. El alcance de la transformación incluye todos los sistemas empresariales básicos de frente al cliente y todos los sistemas de soporte de la gestión. Por lo general los sistemas asociados con cada una de las cinco áreas empresariales pueden incluir:

Relación con el Cliente

Relación con el Cliente

• Ventas

• Entrega de productos o servicios

• Publicidad/promoción

• Gestión de materiales

• Procesamiento y rastreo de órdenes

• Ingeniería de procesos

• Itinerarios con capacidad de respuesta /flexibles

• Mantenimiento

• Facturación y recolección

• Garantía de calidad y confiabilidad

• Garantías

• Pruebas

• Desarrollo de productos/servicios • Procesos empresariales

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Suministro • Selección y calificación de proveedores • Desarrollo de proveedores y asociaciones

Administración • Reclutamiento • Remuneración y beneficios • Capacitación y desarrollo de personal • Relación con los empleados y su satisfacción • Presupuestos de capital • Presupuestos • Reportes financieros • Reportes de contabilidad de gestión

Muchos, sino todos estos procesos de apoyo a la gestión fundamentalmente no traen valor agregado, en el sentido Lean puro; es decir, el cliente no pagaría más por ellos. Sin embargo, alguna parte de cada proceso es “trabajo necesario sin valor agregado” que actualmente es vital al adecuado funcionamiento de la organización y a la eventual efectividad de procesos con valor agregado (ej., una empresa debe pagar impuestos), pero el cliente no necesariamente obtiene valor derivado del proceso. Aplicar los principios a estos procesos ayudará a asegurar que se completen lo más rápido posible con la menor cantidad de recursos posible. Los principios de la excelencia organizacional deben ser aplicados a conciencia en todos estos procesos empresariales o de apoyo a la gestión. A medida que crece su comprensión y su aplicación se disemina por toda la organización, se desarrolla una cultura consistente que a su vez es autosostenible y auto-dirigida.

• Cuentas por cobrar y cuentas por pagar • Gestión de activos • Sistemas de computación y soporte • Diseño de aplicaciones de computación y/o soporte • Sistemas en red y soporte

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Resumen

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Resumen La excelencia operacional es la visión que muchas organizaciones han establecido para impulsar mejoras. Los programas, nombres, herramientas, proyectos y personalidades son insuficientes para crear el cambio duradero. El cambio real sólo es posible cuando los principios atemporales de la excelencia operacional son bien entendidos y están bien empotrados en la cultura. El enfoque de los líderes debe cambiar para volverse más orientado hacia impulsar los principios y la cultura mientras que el enfoque de los gerentes se debe mover hacia el diseño y la alineación de sistemas que impulsen el comportamiento ideal con base en principios. La misión ulterior del Shingo Institute es ayudar a organizaciones de todo tipo a construir excelencia operacional. El Modelo Shingo puede ser utilizado como punto de referencia para la excelencia en su máxima expresión. Puede ser utilizado para alinear todos los sistemas de una organización alrededor de los Principios Guía y de una metodología comprobada para la transformación. Algunos utilizan el Modelo Shingo como base para la evaluación organizacional y la planeación de mejoras. Algunos utilizan el Modelo Shingo para todas las anteriores.

Mientras que muchos quieren obtener le reconocimiento del Premio Shingo, el verdadero premio son los resultados empresariales que se derivan de la búsqueda incansable del más riguroso estándar de excelencia en el mundo. Aquellos que utilizan el Modelo Shingo se embarcarán en un recorrido que va a acelerar la transformación de su organización para convertirse en competidores poderosos, dinámicos y flexibles. Ningún obstáculo – cobertura de salud asequible, transporte eficiente, problemas ambientales globales—quedarán por fuera del alcance de aquellos que apliquen los Principios Guía. Los líderes deben asegurarse de que cada persona entienda a profundidad los principios que gobiernan las consecuencias de sus comportamientos. Los principios de la excelencia operacional son el único fundamento sobre el cual una organización puede ser construida con la confianza de que va a resistir el paso del tiempo. Las culturas construidas sobre principios eliminan mucha de la variabilidad normal en una empresa y se vuelven más predecibles en su habilidad de ejecutar estrategias empresariales.

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SHINGO INSTITUTE Jon M. Huntsman School of Business Utah State University 3521 Old Main Hill Logan, UT 84322-3521 (435) 797-2279 El Shingo Institute es parte de la Escuela de Administración Jon M. Huntsman de la Universidad Estatal de Utah y fue nombrado en honor al ingeniero industrial Shigeo Shingo.

http://www.shingo.org

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Reconocimientos Deseamos agradecer a varias personas del Shingo Institute y la Escuela de Administración Jon M. Huntsman quienes conformaron el equipo que aportó trabajo académico, ideas que mejoraron significativamente la claridad del Modelo y de las directrices, e hicieron edición de contenido. Aquellos más involucrados al proyecto incluyen a: Robert Miller, Jacob Raymer, Randall Cook y Shaun Barker. Un agradecimiento especial a Brian Atwater por su contribución en el área del pensamiento sistemático, especialmente la idea de crear un modelo sistemático de procesos. También queremos agradecer a miembros de nuestros Junta de Regentes quienes aportaron ideas prácticas y retroalimentación crítica a lo largo de los años de evolución del Modelo Shingo. Finalmente, cada vez que dictamos el curso recibimos insumos e ideas valiosas de nuestros Afiliados Licenciados, cuya experiencia y amistad valoramos inmensamente.

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LOS PRINCIPIOS GUÍA Resultados Crear un Valor para el Cliente Alineación Empresarial Crear Constancia en el Propósito Pensar Sistemáticamente Mejora Continua Valor Flow 6 Pull · Asegurar Calidad en la Fuente Enfoque en el Proceso · Apoyarse en el Pensamiento Científico Buscar la Perfección Facilitadores Culturales Liderar con Humildad Respetar a todo Individuo Utah State University™

TRES INSIGHTS SOBRE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

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1. Resultados Ideales Requieren Comportamiento Ideal 2. Los Sistemas y las Creencias Impulsan el Comportamiento 3. Los Principios Informan el Comportamiento ideal

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