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DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN PARA NEGOCIOS ENCADENADOS EN EL SECTOR CLAVES DE RESTAURANTES CAMPESTRES UBICADOS EN EL MUNICIPIO DE TENJO CUNDINAMARCA

DÍAZ ALFÉREZ NESTOR FABIAN MORENO NEIRA LILIANA MARCELA PARRA CAÑON SANDRA VIVIANA PEREZ PRIETO MORELA Aprendices

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA COORDINACIÓN DE ECONOMÍA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN GESTIÓN DE NEGOCIOS FICHA 1194231 BOOGOTÁ 2017

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN PARA NEGOCIOS ENCADENADOS EN EL SECTOR CLAVES DE RESTAURANTES CAMPESTRES UBICADOS EN EL MUNICIPIO DE TENJO CUNDINAMARCA

DÍAZ ALFÉREZ NESTOR FABIAN MORENO NEIRA LILIANA MARCELA PARRA CAÑON SANDRA VIVIANA PEREZ PRIETO MORELA Aprendices

Instructor Luis Miguel Levette

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA COORDINACIÓN DE ECONOMÍA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN GESTIÓN DE NEGOCIOS FICHA N. 1194231 BOGOTÁ 2017

Nota de aceptación

____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

___________________________ Firma del presidente del jurado ___________________________ Firma del jurado ___________________________ Firma del jurado

Bogotá, Noviembre 2017

DEDICATORIA

Dedicamos este proyecto A DIOS, Por habernos permitido llegar hasta este punto y darnos salud para lograr nuestros objetivos, además de su infinita bondad y amor, a nuestras familias por ser un apoyo incondicional, por sus consejos, valores, ejemplos de perseverancia y constancia además de motivación constante que nos ha permitido ser personas de bien. A los instructores Carolina Rodríguez, William Galvis y Luis Miguel Levette por brindarnos de sus conocimientos para sacar este proyecto adelante.

AGRADECIMIENTOS

Queremos aprovechar este proyecto para agradecer en un par de líneas a todos los que han sido nuestro apoyo incondicional en lo largo de estos meses, la instructora Carolina Rodríguez a quien expresamos nuestra más grande gratitud por brindarnos sus conocimientos para sacar este inicio de proyecto adelante, al Servicio Nacional de Aprendizaje SENA por darnos la gran oportunidad de aprender y formarnos como personas integrales útiles a la sociedad, a los administradores y dueños de las unidades productivas por aceptar ser parte de nuestro proyecto.

TABLA DE CONTENIDO

pág.

4 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 4 1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................................ 4

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................................... 4

2. OBJETIVOS ........................................................................................................ 5 2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................. 5 2.2. Objetivos Específicos................................................................................................................................ 5

3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 6 4. MARCO REFERENCIAL ..................................................................................... 7 4.1 MARCO TEORICO ...................................................................................................................................... 7 4.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................................. 13 4.4

MARCO TEMPORAL ............................................................................................................................. 15

4.5 MARCO LEGAL ........................................................................................................................................ 16

5. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................. 19 5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................................................... 19 5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................. 19 5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................................................... 20 5.3.1 Fuentes Primarias ........................................................................................................................... 20 5.3.2 Fuentes Secundarias ....................................................................................................................... 20 5.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTOS ..................................................................................... 21 5.5 POBLACIÓN Y MUESTRA ......................................................................................................................... 22 5.5.1 Población Para Definir Las Empresas Del Negocio .......................................................................... 22 5.5.2 Población y Muestras De Mercado ................................................................................................. 23 5.5.3 Población Estudio De Satisfacción .................................................................................................. 24 5.6 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 25 5.7 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................................... 27

6. CARACTERIZACIÓN DEL NEGOCIO .............................................................. 30 6.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR ............................................................................................................. 30

7. MACROENTORNO Y MICROENTORNO ......................................................... 33 7.1 MACRO ENTORNO ................................................................................................................................. 33 7.2 VARIABLE ECONÓMICA ........................................................................................................................... 33 7.3 Variable Político - Legal .......................................................................................................................... 35 7.4 Variable Ambiental ................................................................................................................................ 36 7.5 Variable Tecnológica ............................................................................................................................. 37

8. MICRO ENTORNO ........................................................................................... 38 8.1 Proveedores ............................................................................................................................................ 38 8.2. Clientes .................................................................................................................................................. 39 8.3 Competidores.......................................................................................................................................... 39

9. GESTION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS ..................................... 40 9.1 EL NEGOCIO COMO SISTEMA ABIERTO .................................................................................................. 40 9.2. PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................................................................. 40 9.2.1 Planeación ...................................................................................................................................... 41 9.2.2 Organización ................................................................................................................................... 42 9.2.3 Dirección ......................................................................................................................................... 43 9.2.4 Control ............................................................................................................................................ 44 9.3 TEORIAS Y APLICABILIDAD AL SECTOR .................................................................................................... 45 9.4 TEORIA QUE MAS APLICA AL SECTOR ..................................................................................................... 47 9.5 ESCENARIO PRESENTE Y FUTURO ........................................................................................................... 50 9.6 PLATAFORMA ESTRATEGICA ................................................................................................................... 54 9.6.1 Diagnostico De La Plataforma Estratégica Del Negocio .................................................................. 54 9.6.2 Misión Propuesta Para El Sector ..................................................................................................... 55 9.6.3 Visión Propuesta Para El Sector ...................................................................................................... 55 9.6.4 Principios y Valores ......................................................................................................................... 55 9.6.5 Objetivos del Negocio ..................................................................................................................... 56 9.6.6 Políticas del Negocio ....................................................................................................................... 57 9.7

ESTRATEGIA ACTUAL Y POSIBLES ESTRATEGIAS PARA EL NEGOCIO ................................................... 58

9.8

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO .................................................................................... 60

9.9 MODELO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO ............................................................................................ 61 9.10

CADENA DE VALOR ......................................................................................................................... 73

9.10.1 9.11

Grafica De La Cadena De Valor Del Sector............................................................................ 74

NORMATIVIDAD RELACIONADA ..................................................................................................... 78

10. GESTION DE LA SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL .... 82 10.1 ANALISIS DEL PANORAMA DE RIESGO .................................................................................................. 82 10.2 ANALISIS MATRIZ DE RIESGO ................................................................................................................ 82 10.3 MAPA DE RIESGOS DEL NEGOCIO ......................................................................................................... 86

11. MATRICES DE EVALUACION........................................................................ 89 11.1 MATRIZ PEST ........................................................................................................................................ 89 11.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) ................................................................. 90 11.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI) .................................................................. 91 11.4 MATRIZ DE POSICION, ESTRATEGIA Y EVALUACION DE ACCION (PEYEA) ............................................ 92 11.5 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ............................................................................................. 93

12. FUERZAS DE PORTER .................................................................................. 95 13. GESTION DE MERCADOS PARA EL SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRES EN EL MUNICIPO DE TENJO ..................................................... 97 13.1. Análisis Situacional de Mercado .......................................................................................................... 97



Factores Extrínsecos ............................................................................................................................ 99



Factores Intrínsecos .........................................................................................................................100

13.2 Análisis de la Oferta ............................................................................................................................101 13.3 Análisis de Demanda ..........................................................................................................................103

14. TIPOS DE MERCADO PARA EL SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRES EN EL MUNICIPIO DE TENJO .................................................. 104 14.1 Perfil del Cliente ..................................................................................................................................105 14.2 Caracterización y Segmentación del cliente objetivo elegido. ...........................................................106 14.3 Cliente Conductual ..............................................................................................................................107 14.4 Población y muestra ...........................................................................................................................107 14.5 Investigación de mercado ...................................................................................................................108 14.6 Ficha técnica de la investigación .......................................................................................................108 14.7 Marco Muestral .................................................................................................................................109

15. Metodología del estudio de mercados ....................................................... 110 15.1 Diseño de la encuesta. ........................................................................................................................110 15.2 Tabulación, gráficas, interpretación. ..................................................................................................112

16. GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE ABASTECIMIENTO ............................ 125 16.1 CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ..................................................................125 16.2 DENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. .....................................126 16.3 DIAGRAMA DE ABASTECIMIENTO ......................................................................................................127 16.4 GRÁFICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. .................................................................................128 16.5 APORTES DE MEJORA PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. ........................................................129 16.6 CARACTERIZACIÓN DE PROVEEDORES ...............................................................................................130 16.7 FLUJO GRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS DEL NEGOCIO ................................................................131 16.7 CARACTERIZACIÓN: ............................................................................................................................132 16.8 BASE DE DATOS DE PROVEEDORES ....................................................................................................134 16.9 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES .........................................................................................................135 16.10 DIAGNÓSTICO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ..........................................................................135 16.11 FORMATO DE EVALUACIÓN PROPUESTO DE PROVEEDORES ...........................................................135 16.12 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE PROVEEDORES ..................................................................................136 17 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS DIAGNÓSTICO ....................................138 17.1

CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS ..................................................................................................139

17.2

PROPUESTA DE CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS ........................................................................140

17.3

IDENTIFICACIÓN DE FAMILIAS Y LÍNEAS .......................................................................................140

17.4 MODELO DE GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS .........................................................................142 17.5 CANTIDAD ÓPTIMA DE PEDIDO O PRODUCCIÓN. ..............................................................................143 17.6 PUNTO DE REORDEN ..........................................................................................................................143 17.7 ESTRATEGIAS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS ...........................................................................144 17.8 Control de inventarios ABC. ................................................................................................................144 18.1 Proceso contable de la unidad de negocio. ........................................................................................149 18.2 Grafica de proceso contable. .............................................................................................................149 18.3 Tipos de Contrato ..............................................................................................................................151 18.3.1 Contrato a Término Fijo: .............................................................................................................152 18.3.2 Contrato a término indefinido: ...................................................................................................152

18.3.3 Contrato de Obra o labor: ..........................................................................................................152 18.3.4 Contrato civil por prestación de servicios:..................................................................................152 18.3.5 Contrato de aprendizaje: ............................................................................................................153 18.3.6 Contrato ocasional de trabajo ....................................................................................................153 18.4. PROPUESTA CONTRATO DE TRABAJO PARA LOS RESTAURANTES CAMPESTRES ..............................153 18.5 CONTRATO DE TRABAJO A TERMINO FIJO..........................................................................................154

RESTAURANTES CAMPESTRES CONTRATO LABORAL A TÉRMINO FIJO ........................................................ 154 18.6 LOS ESTADOS FINANCIEROS BASICOS ................................................................................................156 18.7 Balance General o Estado de Situación .............................................................................................157 18.8 Estado de Resultado o de Ganancias y Pérdidas. ..............................................................................157

19. GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS .................................... 161 19.1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL .............................................................................................................161 19.2 ESTRATEGIAS DE MERCADO ..............................................................................................................163 19.3 . ESTRATEGIAS PRODUCTO .................................................................................................................163 19.4. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ....................................................................................................164 19.5 ESTRATEGIA DE PLAZA ........................................................................................................................165 19.6 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN .............................................................................................................166 19.7 ESTRATEGIA DE PRECIO .....................................................................................................................167

20. GESTION DE PROVEEDORES ................................................................... 168 20.1 ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES. .......................................................................................................169 20.2 ANÁLISIS DEL PROVEEDOR .................................................................................................................171

21. GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO ........... 172 21.1 PRESUPUESTO DE INGRESO (VENTAS) EN LAS UNIDADES DE NEGOCIO ............................................172 21.2 Políticas de Ventas ..............................................................................................................................172 21.3 Presupuesto de Precios Unitario .........................................................................................................174 21.4 Cedula Presupuestal de Ventas en Valores: ........................................................................................175 21.5 Cedula presupuestal Compra de Insumos ...........................................................................................175 21.6 Cedula Presupuestal Gastos Administrativos .....................................................................................178 21.7 Cedula Presupuestal Gastos de Ventas ..............................................................................................179

21.8 Cedula de Presupuesto de Ingresos Y Egresos de Efectivo ..................................................................180 21.9 SISTEMAS DE COSTO EN LAS UNIDADES DE NEGOCIO .......................................................................181 21.10 Sistema De Costo Por Orden De Pedido ............................................................................................181 21.11 Sistema De Costo Por Procesos ........................................................................................................182 21.12 Sistema De Costo ABC .......................................................................................................................182 21.13 Costos Fijos .......................................................................................................................................183 21.14Costos Variables ................................................................................................................................183 21.14. Estado de Costo Producción ............................................................................................................184 21.15 Cedula Estado de Resultados Proyectados .......................................................................................185 21.16 Cedula Balance General Proyectados ...............................................................................................187 21.17 MATEMÁTICA FINANCIERAS Y TABLAS DE AMORTIZACIÓN .............................................................187 21.18 AMORTIZACIÓN ................................................................................................................................189 21.18.1 CLASES DE AMORTIZACION .....................................................................................................189 21.18.1.1Amortización de cuota constante método francés ................................................................189 21.18.1.2 Amortización de cuota creciente o método americano. .......................................................189 21.19 Análisis Financiero ............................................................................................................................192 21.19.1 ANALISIS VERTICAL ...................................................................................................................192 21.19.2 ANALISIS HORIZONTAL .............................................................................................................192 21.20 RAZONES FINANACIERAS ..................................................................................................................200 21.21 ESTADO DE FUENTES Y USOS DE FONDOS ........................................................................................205 21.22 ESTADO DE FLUJO EN EFECTIVO .......................................................................................................207 21.23 ACTIVIDADES DE OPERACIÓN ..........................................................................................................207 21.24 ACTIVIDADES DE INVERSION ............................................................................................................207 21.24 ACTIVIDADES DE FINANCIACION ......................................................................................................208

22. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ............................................................ 212 22.1 FLUJOGRAMA DEL MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO ............................................................212 22.1. DESCRIPCION DETALLADA DEL PROCESOS RRHH ..............................................................................213 22.2 DISEÑO PERFIL DE CARGOS ...............................................................................................................214 22.3 MANUAL DE FUNCIONES ....................................................................................................................217 22.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.........................................................................................................219 22.5. MÉTODO DE EVALUACIÓN.................................................................................................................220 22.6 INSTRUCTIVO PARA DILIGENCIAR EL FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO ..........................222

22.7 INDICADORES DE GESTION DE LOS PROCESOS DE TALENTO HUMANO .............................................223 22.8.1 OBJETIVOS ..................................................................................................................................225 22.8.2 ALCANCE ....................................................................................................................................225 22.8.3 DEFINICIONES ............................................................................................................................226 22.8.4 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ..............................................................................................228 22.8.5 REQUISITOS LEGALES: .................................................................................................................228 22.9 POLITICAS ...........................................................................................................................................229 22.10 EVALUACION Y CONTROL DE RIESGOS. ............................................................................................230 22.11 RECURSOS Y CONTROL DE RIESGOS LABORALES (PANORAMAS Y MATRIZ GTC-45 –COMO PREVENIRLOS) ............................................................................................................................................233 22.11 SUBPROGRAMAS. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL, MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO, SANEAMIENTO BÁSICO Y AMBIENTAL- TRATAMIENTOS DE BASURA ........................................................237 22.11.1 Medicina Preventiva y Del Trabajo ...........................................................................................237 22.11.2 Saneamiento Básico y Ambiental .............................................................................................238 22.11.3 TRATAMIENTOS DE BASURA .....................................................................................................238 22.11.4 COPASST ...................................................................................................................................239 22.11.5 ELECCION COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ................................239 22.11.6 PROCEDIMIENTO PARA LA ELECCION Y CONFORMACIÓN COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ...........................................................................................................................240 22.12 OBLIGACIONES DE LOS EMPLEADORES ...........................................................................................242 22.13 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES ...........................................................................................242 22.14 FUNCIONES DEL COPASST.................................................................................................................243 22.15 Funciones del Presidente del Comité: ...............................................................................................244 22.15.1 Otros Integrantes del COPASST: ...............................................................................................245

23. GESTION DEL SERVICIO ............................................................................ 256 23.1. ANALISIS ............................................................................................................................................256 23.2. SECTOR DE RESTARURANTES CAMPESTRES, CARACTERISTICAS ........................................................257 23.3Tipos de Clientes ..................................................................................................................................257 23.4 ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN............................................................................................................258 23.5 Tamaño De La Muestra ......................................................................................................................258 23.6 Diseño y Creación De Las Encuestas De Satisfacción ..........................................................................259 23.7 Ficha Técnica De La Encuesta Realizada .............................................................................................263 23.8 Análisis De Los Resultados Obtenidos En Las Encuestas.....................................................................264 23.9 Análisis de Resultados ........................................................................................................................277 23.10 SERVICIO AL CLIENTE INTERNO ........................................................................................................278

23.11 Tamaño De La Muestra ....................................................................................................................278 23.12. Diseño y Creación De La Encuesta De Satisfacción Cliente Interno .................................................278 23.2

Análisis De Los Resultados Obtenidos En Las Encuestas ..............................................................280

23.13 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PARA LA CREACIÓN DE VALOR .............................................289 23.14 Estrategias Para Los Tangibles .........................................................................................................289 23.15 También Otras estrategias son: .......................................................................................................291 23.16 Métodos: ..........................................................................................................................................291 23.17 Aplicabilidad .....................................................................................................................................292

Evaluación estratégica ...................................................................................... 293 24.1 Matriz DOFA .......................................................................................................................................293 24.2 Indicadores .........................................................................................................................................299 24.3 Balance Score Card .............................................................................................................................306 24.4 Mapa estratégico ...............................................................................................................................311 24.5 Plan de Acción....................................................................................................................................312 24.6 Cronograma de Ganng .......................................................................................................................316

ANEXOS .............................................................................................................. 321

LISTA DE TABLAS pág. TABLA 1 MARCO TEMPORAL ............................................................................................................................. 15 TABLA 2 NORMAS Y REGLAMENTOS GENERALES ............................................................................................. 16 TABLA 3 VARIABLE FINANCIERA Y TRIBUTARIA ................................................................................................. 17 TABLA 4 VARIABLE LABORAL ............................................................................................................................. 18 TABLA 5 VARIABLE COMERCIAL......................................................................................................................... 18 TABLA 6 NÚMERO DE RESTAURANTES EN EL MUNICIPIO DE TENJO ................................................................ 22 TABLA 7 NÚMERO DE EMPRESAS POR SECTOR ECONÓMICO Y TAMAÑO, EN EL MUNICIPIO DE TENJO.......... 23 TABLA 8 CALCULO POBLACIÓN Y MUESTRA DE MERCADEO ............................................................................. 24 TABLA 9 CALCULO POBLACIÓN ESTUDIO DE SATISFACCIÓN ............................................................................. 24 TABLA 10 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS................................................................ 25 TABLA 11 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN FASE PLANEACIÓN .............................................................. 26 TABLA 12 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN ............................................................ 26 TABLA 13 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN ......................................................... 27 TABLA 14 PRESUPUESTO MENSUAL FASE DE ANÁLISIS .................................................................................... 27 TABLA 15 PRESUPUESTO GASTO MENSUAL ANÁLISIS PLANEACIÓN ................................................................ 28 TABLA 16 PRESUPUESTO DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN .................................................................. 28 TABLA 17 PRESUPUESTO DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN ............................................................... 28 TABLA 18 PRESUPUESTO TOTAL DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................... 29 TABLA 19 CARACTERIZACIÓN DEL NEGOCIO ..................................................................................................... 30 TABLA 20 PROVEEDORES MÁS FRECUENTES .................................................................................................... 38 TABLA 21 ANÁLISIS DE ESCENARIOS ................................................................................................................. 51 TABLA 22 MATRIZ D.O.F.A ................................................................................................................................. 60 TABLA 23 MANUAL DE FUNCIONES ADMINISTRADOR ..................................................................................... 63 TABLA 24 MANUAL DE FUNCIONES CHEF ......................................................................................................... 64 TABLA 25 MANUAL DE FUNCIONES AUXILIAR DE COCINA Y BARMAN ............................................................. 64 TABLA 26 MANUAL DE FUNCIONES AUXILIAR ADMINISTRATIVO Y MESEROS ................................................. 65 TABLA 27 NORMATIVIDAD PARA CREAR NEGOCIO .......................................................................................... 78 TABLA 28 NORMATIVIDAD FINANCIERA Y TRIBUTARIA .................................................................................... 79 TABLA 29 NORMATIVIDAD LABORAL ................................................................................................................ 80 TABLA 30 NORMATIVIDAD COMERCIAL ............................................................................................................ 80 TABLA 31 NORMATIVIDAD ................................................................................................................................ 81 TABLA 32 MATRIZ DE RIESGO ÁREA ADMINISTRATIVO .................................................................................... 83 TABLA 33 MATRIZ DE RIESGO ÁREA OPERATIVA .............................................................................................. 84 TABLA 34 MAPA DE RIESGOS SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRES ......................................................... 87 TABLA 35 MATRIZ PEST ..................................................................................................................................... 89 TABLA 36 MATRIZ MEFE .................................................................................................................................... 90 TABLA 37 MATRIZ MEFI ..................................................................................................................................... 91 TABLA 38 MATRIZ MPC ..................................................................................................................................... 93

TABLA 39 PONDERACIÓN MPC.......................................................................................................................... 94 TABLA 40ANÁLISIS DE COMPETENCIA RESTAURANTES CAMPESTRES ............................................................102 TABLA 41 TIPO DE CLIENTES............................................................................................................................106 TABLA 42 POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................................................................108 TABLA 43 FICHA TÉCNICA DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................................................109 TABLA 44 MARCO MUESTRAL .........................................................................................................................109 TABLA 45 . TABULACIÓN GENERO ENCUESTADO ...........................................................................................112 TABLA 46 ELEMENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. .......................................................................126 TABLA47 SUPPLY CHAINMANAGEMENTYLOGÍSTICAINTEGRADA. ..................................................................127 TABLA 48 SUPPLYCHAINMANAGEMENTYLOGÍSTICAINTEGRADA ...................................................................128 TABLA 49 APORTES DE MEJORA PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, EL ALMACENAMIENTO. ..............129 TABLA 50. APORTES DE MEJORA PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, CATEGORIZAR MENÚS. .............130 TABLA 51 APORTES DE MEJORA PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, SISTEMATIZAR STOCK. ................130 TABLA 52. CARACTERIZACIÓN .........................................................................................................................133 TABLA 53. EVALUACIÓN PROVEEDORES .........................................................................................................136 TABLA 54. DIAGNOSTICO GESTIÓN DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS...................................138 TABLA 55. PROPUESTA DE CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS. .........................................................................140 TABLA 56. MODELO DE GESTIÓN Y DE CONTROL DE INVENTARIOS. ..............................................................142 TABLA 57. CONTROL DE INVENTARIOS ABC ....................................................................................................145 TABLA 58 VARIABLE FINANCIERA TRIBUTARIA................................................................................................146 TABLA 59 VARIABLE LABORAL .........................................................................................................................148 TABLA 60. BASE DE DATOS PROVEEDORES. ....................................................................................................168 TABLA 61. TABLA DE PROVEEDORES POLLOS BUCANERO ..............................................................................169 TABLA 62. TABLA DE PROVEEDORES PACIFIC & SEA FOOD .............................................................................170 TABLA 63. TABLA DE PROVEEDORES ARROZ DIANA. ......................................................................................170 TABLA 64 CEDULA PRESUPUESTAL DE VENTAS EN UNIDADES .......................................................................174 TABLA 65 CEDULA PRESUPUESTAL COSTO UNITARIO ....................................................................................174 TABLA 66 CEDULA PRESUPUESTAL DE VENTAS EN VALORES ..........................................................................175 TABLA 67 CEDULA PRESUPUESTAL COMPARA DE INSUMOS ..........................................................................176 TABLA 68 CEDULA PRESUPUESTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN ................................................................178 TABLA 69 CEDULA PRESUPUESTAL GASTOS DE VENTAS .................................................................................179 TABLA 70 CEDULA PRESUPUESTAL DE INGRESOS Y EGRESOS DE EFECTIVO ...................................................180 TABLA 71 CLASIFICACIÓN DE COSTOS SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRES. ........................................184 TABLA 72 CEDULA ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS .........................................................................186 TABLA 73. AMORTIZACIÓN DE CRÉDITO A 36 MESES .....................................................................................191 TABLA 74. ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS 2015 ......................................................................193 TABLA 75. ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS 2015 - 2016 .....................................................196 TABLA 76. ANÁLISIS VERTICAL BALANCE GENERAL AÑO 2015 .......................................................................197 TABLA 77ANÁLISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL AÑO 2015 ...................................................................199 TABLA 78 APLICACIÓN RAZONES FINANCIERAS ..............................................................................................203 TABLA 79. ESTADO DE FUENTES Y USOS .........................................................................................................206 TABLA 80. ESTADO DE FLUJO EN EFECTIVO ....................................................................................................209 TABLA 81 PERFIL DEL ADMINISTRADOR ..........................................................................................................215 TABLA 82 PERFIL DEL CHEF..............................................................................................................................215

TABLA 83 PERFIL AUXILIAR ADMINISTRATIVO ................................................................................................216 TABLA 84 PERFIL AUXILIAR DE COCINA ...........................................................................................................216 TABLA 85 PERFIL MESERO ...............................................................................................................................216 TABLA 86 MANUAL DE FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ............................................................................217 TABLA 87 MANUAL DE FUNCIONES DEL AUXILIAR ADMINISTRATIVO ............................................................218 TABLA 88 MANUAL DE FUNCIONES DEL CHEF ...............................................................................................218 TABLA 89 MANUAL DE FUNCIONES DEL AUXILIAR DE COCINA .......................................................................218 TABLA 90 MANUAL DE FUNCIONES MESEROS ................................................................................................219 TABLA 91 CRITERIOS PARA EVALUAR LA RECEPCIÓN DE ALIMENTOS ............................................................220 TABLA 92 EVALUACIÓN 360 ............................................................................................................................221 TABLA 93 TABLA DE CALIFICACIÓN .................................................................................................................223 TABLA 94 REQUISITOS LEGALES ......................................................................................................................228 TABLA 95 MAPA DE RIESGOS SECTOR DE RESTAURANTES .............................................................................230 TABLA 96 DETERMINACIÓN NÚMERO DE INTEGRANTES COPASST ................................................................240 TABLA 97 PROCEDIMIENTO ELECCIÓN Y CONFORMACIÓN COPASST ............................................................241 TABLA 98. PROMEDIO CLIENTES .....................................................................................................................258 TABLA 99 FICHA TÉCNICA ................................................................................................................................263 TABLA 100 DOFA .............................................................................................................................................294 TABLA 101 INDICADORES DE GESTIÓN ...........................................................................................................300 TABLA 102 MATRIZ PEYEA ..............................................................................................................................304 TABLA 103 PLAN DE ACCIÓN FINANCIERO ......................................................................................................312 TABLA 104 PLAN DE ACCIÓN CLIENTE .............................................................................................................313 TABLA 105 PLAN DE ACCIÓN PROCESOS .........................................................................................................314 TABLA 106 PLAN DE ACCIÓN DESARROLLO .....................................................................................................315

TABLA DE ILUSTRACIONES pág. ILUSTRACIÓN 1 MARCO GEOGRÁFICO MUNICIPIO DE TENJO .......................................................................... 14 ILUSTRACIÓN 2 UBICACIÓN UNIDADES DE NEGOCIO ....................................................................................... 14 ILUSTRACIÓN 3 VENTAS A DOMICILIO DEL SECTOR DE RESTAURANTES .......................................................... 32 ILUSTRACIÓN 6 SISTEMA ABIERTO .................................................................................................................... 40 ILUSTRACIÓN 4 SISTEMA ABIERTO ..............................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 5 SISTEMA ABIERTO ..............................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 7 PROCESO DE RECEPCIÓN ADMINISTRATIVO ........................................................................... 66 ILUSTRACIÓN 8 PROCESO DE COMPRA MATERIAS PRIMAS ............................................................................. 68 ILUSTRACIÓN 9PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE ........................................................................................... 69 ILUSTRACIÓN 10 MAPA DE UN NEGOCIO OBJETO DE ESTUDIO ....................................................................... 70 ILUSTRACIÓN 11 CRONOGRAMA PROPUESTO .................................................................................................. 73 ILUSTRACIÓN 12 CADENA DE VALOR ADMINISTRATIVA DEL SECTOR .............................................................. 74 ILUSTRACIÓN 13 CADENA DE VALOR OPERATIVA DEL SECTOR ........................................................................ 75 ILUSTRACIÓN 14 SEÑALIZACIÓN SECTOR RESTAURANTES CAMPESTRES ......................................................... 88 ILUSTRACIÓN 15 DIAMANTE DE PORTER .......................................................................................................... 95 ILUSTRACIÓN 16 POBLACIÓN - DEMANDA ....................................................................................................... 99 ILUSTRACIÓN 17 ILUSTRACIÓN 17 TABULACIÓN GÉNERO ENCUESTADO ......................................................113 ILUSTRACIÓN 18 TABULACIÓN DONDE SUELE COMER? .............................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 19 TABULACIÓN CON QUÉ FRECUENCIA VISITA EL RESTAURANTE ...... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 20 TABULACIÓN HA VISITADO UN RESTAURANTE CAMPESTRE ........... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 21 HA CONSUMIDO COMIDA CAMPESTRE ...........................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 22 . LE GUSTA CONSUMIR EN UN RESTAURANTE CAMPESTRE ........... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 23 ESTARÍA DISPUESTO A PROBAR LA COMIDA CAMPESTRE ............... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 24 QUE ES IMPORTANTE EN UN RESTAURANTE...................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 25 CUANTO ESTARÍA DISPUESTO A PAGAR POR UN PLATILLO............. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 26 QUE SERVICIOS LE GUSTARÍA QUE LE BRINDARA EL ESTABLECIMIENTO ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 27 SI SE IMPLEMENTARA ESTE TIPO DE SERVICIOS SEÑALADOS: ¿SU POSICIÓN SERIA?: . ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 28 CUÁNTO TIEMPO ESTARÍA DISPUESTO A ESPERAR POR SU MENÚ . ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 29 . POR FAVOR NOS AYUDA CON EL GRADO DE IMPORTANCIA DE LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS.........................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

ILUSTRACIÓN 30 CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL NEGOCIO .................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ILUSTRACIÓN 31 FLUJO GRAMA, PROCESO DE COMPRA ...............................................................................132 ILUSTRACIÓN 32 STOCK ..................................................................................................................................144 ILUSTRACIÓN 33PROCESO CONTABLE ............................................................................................................150 ILUSTRACIÓN 34 . ESTADO DE RESULTADOS CASA LUCHEF ............................................................................158 ILUSTRACIÓN 35 BALANCE GENERAL CASA LUCHEF .......................................................................................160 ILUSTRACIÓN 36 PRESENTACIÓN PLATOS .......................................................................................................164 ILUSTRACIÓN 37 EJEMPLO DE COMBO FAMILIAR ..........................................................................................166 ILUSTRACIÓN 38 DISEÑO HORA FELIZ .............................................................................................................167 ILUSTRACIÓN 39 FLUJOGRAMA DE MACROPROCESO ....................................................................................212 ILUSTRACIÓN 40 TRANSPORTE DE ALIMENTOS ..............................................................................................219 ILUSTRACIÓN 41 SEÑALIZACIÓN SECTOR DE RESTAURANTES ........................................................................231 ILUSTRACIÓN 42. ATENCIÓN RECIBIDA ...........................................................................................................265 ILUSTRACIÓN 43 FRECUENCIA DE VISITA ........................................................................................................266 ILUSTRACIÓN 44 PRESENTACIÓN PERSONAL ..................................................................................................267 ILUSTRACIÓN 45 RAPIDEZ TOMA DEL SERVICIO .............................................................................................268 ILUSTRACIÓN 46 DISPOSICIÓN DE EMPLEADOS..............................................................................................269 ILUSTRACIÓN 47 ELEMENTOS QUE INFLUYEN PARA ESCOGER UN RESTAURANTE ........................................270 ILUSTRACIÓN 48 CALIDAD DE LOS ALIMENTOS ..............................................................................................271 ILUSTRACIÓN 49 RECOMENDARÍA LOS RESTAURANTES .................................................................................271 ILUSTRACIÓN 50 REACCIÓN AL C ENCONTRAR EL NEGOCIO LLENO ...............................................................272 ILUSTRACIÓN 51 MEJORAS A REALIZAR ..........................................................................................................273 ILUSTRACIÓN 52 MEDIOS UTILIZADOS PARA ESCOGER RESTAURANTES ........................................................274 ILUSTRACIÓN 53 MOTIVO POR EL QUE VISITA EL SECTOR ..............................................................................275 ILUSTRACIÓN 54 SERVICIO A DOMICILIO ........................................................................................................276 ILUSTRACIÓN 55 CUMPLIMIENTO DE TRABAJO ..............................................................................................281 ILUSTRACIÓN 56 CUANDO TENGO PROBLEMAS .............................................................................................282 ILUSTRACIÓN 57 CONFORMIDAD CON EL PUESTO DE TRABAJO ....................................................................282 ILUSTRACIÓN 58 REMUNERACIÓN ECONÓMICA ............................................................................................283 ILUSTRACIÓN 59 ASPECTOS A MEJORAR ........................................................................................................284 ILUSTRACIÓN 60 CAPACITACIÓN.....................................................................................................................284 ILUSTRACIÓN 61 CANTIDAD DE TRABAJO .......................................................................................................285 ILUSTRACIÓN 62 TRABAJO EN EQUIPO ...........................................................................................................286 ILUSTRACIÓN 63 DESEMPEÑO LABORAL.........................................................................................................286 ILUSTRACIÓN 64 DESEMPEÑO LABORAL PERIÓDICO ......................................................................................287 ILUSTRACIÓN 65 BIENESTAR ...........................................................................................................................288 ILUSTRACIÓN 66 INCENTIVOS ........................................................................................................................288 ILUSTRACIÓN 67 GRAFICA PEYEA ....................................................................................................................305 ILUSTRACIÓN 68 MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................................311 ILUSTRACIÓN 69 CRONOGRAMA DE ESTRATEGIAS DIAGRAMA DE GANNG...................................................317

INTRODUCCIÓN

Es de vital importancia que todo negocio que quiera sobrevivir en un mundo tan cambiante cuente con una herramienta administrativa que le permita saber quiénes son, dónde están, dónde quieren estar en un plazo de tiempo determinado, para esto deben conocer su entorno externo e interno y elaborar planes de acción orientados al logro de los objetivos.

Un plan estratégico requiere del monitoreo del entorno tanto interno como externo, ya que sirve como un indicador de lo que sucede alrededor del sector y lo que puede afectarle; a través de este se establecen los valores organizacionales, los cuales buscan que el sector determine una forma de actuar que refleje la cultura organizacional, alineados estos a la misión y visión que integran la razón de ser de los negocios y el estado deseado en un futuro determinado.

La propuesta de plan estratégico que fue desarrolla en este trabajo, tiene la finalidad de proporcionarle a los restaurantes campestres un plan documentado que sigue un proceso lógico, progresivo, realista y coherente, orientado a las acciones futuras que habrán de ejecutarse en el sector, considerando los recursos disponibles, procurando el logro de los objetivos empresariales y al mismo tiempo permite establecer los mecanismos de control de dichos logros.

El proceso de planeación y direccionamiento estratégico se realizó en tres etapas: La etapa inicial consistió en la realización de un diagnóstico interno y externo que permitió conocer la situación actual del sector; dentro del diagnóstico interno se evaluó el proceso administrativo y el funcionamiento de las áreas de los negocios. En el análisis externo se evaluó factores de tipo competitivo, económico, demográfico, social y legal; para dicho diagnóstico es importante resaltar que se utilizarán matrices como DOFA, FODA, EFE, EFI, PEYEA.

En la segunda etapa se formularon la misión, visión y valores corporativos del sector, esto con el fin de conocer la razón de ser y su proyección.

En la última etapa se formularán estrategias de acuerdo a los resultados encontrados del diagnóstico y se cumplirán objetivos que serán direccionados a través de planes de acción. Esta última etapa contará con indicadores de gestión que servirán para medir las acciones realizadas en caso de que dicho plan sea aplicado. 3

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el proceso de investigación realizado para el sector de los restaurantes campestres ubicados en el municipio de Tenjo, se logró evidenciar diferentes problemáticas que de alguna manera retrasan e intervienen de manera negativa en el desarrollo y crecimiento de este importante sector.

Entre las problemáticas encontramos poco flujo de clientes entre semana; se logró evidenciar el significativo descenso de clientela generalmente los primeros días de la semana, también se pudo observar la demora que existe entre la toma del pedido y la entrega de los platos, no se establecieron objetivos que encaminen al mejoramiento competitivo del sector, ni se tiene claro la razón de ser del negocio sus metas a mediano y largo plazo, no se realizan estrategias competitivas que le permitan aprovechar las oportunidades y fortalezas, minimizando el impacto de las amenazas y transformando las debilidades en fortalezas, no existen indicadores cuantitativos que le permitan conocer el desempeño interno ni se conocen con exactitud el porcentaje de cada operación que genera los gastos totales de la empresa. Un ejemplo, es que no se sabe con exactitud cuánto le cuesta hacer cada platillo.

Es importante a través de este estudio poder desarrollar un modelo de gestión administrativa donde se implementen alternativas para atraer mayor clientela todos los días de la semana, lograr minimizar los tiempos de entrega de los pedidos y donde se entregue un valor agregado al servicio para tener siempre clientes satisfechos e ir posicionando estas alternativas de negocio en el mercado; Por último es importante resaltar que día a día aparecen nuevos competidores y productos sustitutos, lo cual impacta directa y negativamente a las ventas del sector por esta razón para ser competitivos es necesario realizar un proceso de planeación y direccionamiento estratégico.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué manera se pueden desarrollar estrategias de gestión para la mejora del sector de restaurantes campestres ubicados en el municipio de Tenjo? 4

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar estrategias de gestión con visión prospectiva que posibiliten el desarrollo de un negocio clave en la economía regional o nacional, en el sector de restaurantes campestres ubicados en el municipio de Tenjo en el departamento de Cundinamarca.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar un negocio clave para la economía regional o nacional el cual será el objeto del proyecto. Caracterizar el negocio en términos de sector y de mercado. Identificar y analizar el proceso administrativo y trasladar los planteamientos a la gestión de Negocios. Identificar y analizar los modelos administrativos aplicables a la gestión del negocio. Diagnosticar el estado actual del Negocio, teniendo en cuenta en las áreas funcionales de administración, Finanzas, mercadeo y talento humano y realizar un análisis prospectivo de las mismas. Formular el proyecto a desarrollar el negocio considerando los resultados de aprendizaje propuestos en el programa de formación. Elaborar el plan estratégico de mercadeo, el plan de acción de la gestión del talento humano, de inventarios, financiero, de fidelización de clientes, de costos y presupuestos para gestión del negocio. Consolidar las estrategias y evaluar su impacto al implementarlas en la gestión del negocio.

5

3. JUSTIFICACIÓN

Este proyecto es importante para la sociedad, el sector de servicios, los empresarios y sus empleados, porque orienta y hacer crecer las unidades productivas como lo son los restaurantes campestres, generando así mejor bienestar a los empleados, a sus familias, más empleo, aportando al crecimiento económico del país. La actual situación competitiva y económica que atraviesan las empresas, obliga a los gerentes y empresarios a diseñar nuevos mecanismos que le permitan generar ventajas sobre la competencia logrando auto sostenerse y cumplir con las metas propuestas.

Debido a que el sector de restaurantes campestres presenta falencias de tipo administrativo, se optó por realizar este trabajo, donde los autores podrán diseñar un modelo para su posterior análisis e implementación por parte de la gerencia, por medio de la planeación y direccionamiento estratégico el sector obtendrá beneficios a través del cumplimiento de objetivos e implementación de estrategias que sean más adecuadas a las necesidades de los consumidores haciéndolas exitosas. La importancia y necesidad de este proyecto ha sido aumentar la productividad en cada uno de los negocios seleccionados, analizando los diferentes factores que han afectado el crecimiento del sector y así buscar una mejora para la expansión del mercado y la satisfacción de los clientes.

Por otro lado se quiere demostrar que en el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA se forman profesionales integrales capaces de aportar soluciones a problemas emergentes de un sector y de afrontar retos empresariales que se presentan en la actualidad, que satisfagan las necesidades de las empresas que se encuentran en un mundo cada vez más competitivo; poniendo en práctica todos los conocimientos adquiridos durante su carrera tecnológica, lo cual genera una experiencia que lo acerca a la realidad.

6

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TEORICO

A continuación, se evidenciará una breve descripción de las teorías de la administración.

Teoría Científica: El enfoque de la administración científica es el énfasis en las tareas. Esta consistía en como dice su nombre incluir métodos científicos como la observación y medición, para así lograr una buena eficiencia industrial, se desarrolló durante los conflictos sociales originados durante el proceso de la revolución industrial, como existía una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, por eso Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) quien es considerado el padre de la administración científica, fue consciente de estos conflictos y tuvo la idea de que muchos de los factores que los originaban podrían remediarse con la racionalización del trabajo. Partió de la hipótesis de que al mejorar la eficiencia industrial se mejorarían las relaciones obrero-patronales, además de lograrse muchos otros beneficios1.

Teoría Clásica: Para la época de 1914-1917 se desarrolló la primera guerra mundial donde estaban involucrados Europa y EE.UU. En este periodo surgieron los ferrocarriles y la industria automovilística como también la aviación comercial, civil y militar. “En 1916 nace la teoría clásica de la administración en Europa (Francia). Su principal exponente es el ingeniero de minas Henry Fayol (1841 1925) quien vivió las consecuencias de la revolución industrial y la primera guerra mundial. Este dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la administración, esto lo creo a partir de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas de su época”2.

1

Blosgpost. Teorías Administrativas. 05 abril 2012 [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible: https://teoadministrativas1.blogspot.com/2012/04/teoria-cientifica.html. p.1 2 Ibis. p. 3

7

Teoría Relaciones Humanas: La Administración de Recursos Humanos es una especialidad que surgió debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolución Industrial; surgió con el nombre de relaciones industriales como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables, su principal representante fue Elton Mayo (1880-1949) sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones y las relaciones humanas, su interés primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción, demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados3.

Teoría Neoclásica:surgió en la década de los 50 como la actualización de la teoría clásica, que aprovecha las otras teorías para su aplicación a las empresas se encarga de orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en común. Su principal exponente es Peter Ferdinan Drucker (1909 – 2005) fue un abogado y tratadista austriaco, considerado el mayor filósofo de la administración del siglo XX. Fue autor de más de 35 libros y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación Moderna4.

Teoría Administración por Objetivos (APO): surgió en 1954, su principal exponente es Peter Drucker quien publicó un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por objetivos como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. Es un proceso por el cual los gerentes y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y los emplean como guías para la operación de la empresa5.

3

Blosgpost. Teorías Administrativas. 05 abril 2012 [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible: https://teoadministrativas1.blogspot.com/2012/04/teoria-cientifica.html. p.4 4 Ibíd., p.5. 5 Monografías. Orígenes de la administración por objetivos. [en línea] [consultado el 12 de agosto de 2016]. disponible http://www.monografias.com/trabajos32/administracion-objetivos/administracion-objetivos.shtml

8

Teoría Burocrática: tuvo su origen en la necesidad de organización de las empresas, cuyo tamaño y complejidad aumentaban progresivamente, se requería un modelo de organización racional, aplicable no solo a fábricas, si no a todas las áreas y formas de actividades de las empresas.

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos, su principal exponente fue Max Weber (1864 – 1920) un filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública, con un marcado sentido anti positivista6.

Teoría Estructuralista: La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas incompatibles entre sí hizo necesario una posición más amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra parte y viceversa. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales, su principal exponente fue James D. Thompson (1920 – 1973)7.

Teoría Comportamiento: la conducta organizacional de la teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas, se debe hacer mediante un estudio de motivación humana ya que el administrador necesita conocer las necesidades humanas y así mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones, surge en el final de la década de 1940 con la redefinición total de conceptos administrativos. En la época del año 50 comenzó a desarrollarse en Estados Unidos una nueva concepción de la administración, que introdujo nuevos conceptos, variables y sobre todo una visión de la teoría administrativa basada en el comportamiento humano en las organizaciones8.

6

Blosgpost. Teoría Burocrática. 05 abril 2012 [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible http://fayolvstaylor.blogspot.com.co/2012/05/teoria-burocratica.html 7 Gestiopolis. Teoría Estructuralista de la Administración. 05 noviembre 2008 [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible https://www.gestiopolis.com/teoria-estructuralista-administracion 8 Scribd. Teoría del comportamiento de la administración o teoría conductista. 12 de julio 2015 [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible https://es.scribd.com/doc/102457565/Teoria-DelComportamiento-de-La-Administracion-o-Teoria-Conductista

9

Teoría Desarrollo Organizacional: el principal objetivo en esta teoría es introducir a una mentalidad abierta democrática y eminentemente participativa. Orientada a destacar cambios ambientales para un proceso en el cambio organizacional de los procesos en la compañía presentando diversos modelos de DO basados en cambios estructurales teniendo también una visión crítica a diversas modalidades de intervención en las organizaciones su principal exponente es Bradford9.

Teoría Matemática: la teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. El trabajo clásico sobre la Teoría de los Juegos de Von Neumann y Morgenstern (19031957), divulgados ampliamente a partir de (1947) en la que proponían una formulación matemática para el análisis de conflictos. El estudio del proceso decisorio, por Herbert Simón, que se concentra en las etapas de la toma de decisiones, es decir en el proceso de decisión como una secuencia de actividades10.

Teoría Sistemas: surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Es un planteamiento que busca resolver los problemas diagnosticándolos dentro de un marco de insumos, procesos de transformación, productos y retroalimentación. El sistema en cuestión puede ser un individuo, grupo de trabajo, departamento u organización11.

Outsourcing: también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al Outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio12.

9

Gestiopolis. Teoría del Desarrollo Organizacional. 19 mayo 2012 [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/ 10 BBC Mundo. ¿Qué es exactamente la teoría de los juegos? 24 mayo 2015 [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/02/150220_teoria_de_juegos_que_es_finde_dv 11 Monografías. Teoría de Sistemas. [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml 12 Degerencia.com. El outsourcing o tercerización. [en línea] [consultado el 12 de agosto de 2016] disponible http://www.degerencia.com/tema/outsourcing

10

Teoría Situacional o Contingencia: Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación. Su principal exponente es Alfred D. Chandler el historiador económico que dedicó su vida al estudio de la empresa (1918 – 2007) Su obra Strategy and Structure representó un profundo cambio en el análisis y el estudio de la historia de la empresa y de la organización de las empresas. Sin lugar a dudas, ha sido y es el autor más conocido y citado en cualquier clase, conferencia, seminario o artículo sobre organización y estrategia de la empresa13.

Reingeniería: Fueron dos norteamericanos, Michael Hammer y James Champy, quienes a comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso concepto de la reingeniería. La definieron como «la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez». En otras palabras, la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organización para producir mejoramientos significativos14.

Mejora Continua: Pionero James Harrington, la mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente, la base del modelo de mejora continua es la autoevaluación, en ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora.

El ciclo mejora continua se basa en los siguientes apartados: planificar, hacer, comprobar, ajustar15.

13

Libros de economía y empresa. Alfred Chandler y la historia de la empresa. [en línea] [consultado el 12 de agosto de 2016] disponible http://www.librosdeeconomiayempresa.com/r007/articulo16.aspx 14 Blogspot. Teoría de la Reingeniería. 20 mayo de 2012 [en línea] [consultado el 12 de agosto de 2016] disponible https://teoriasldj.blogspot.com.co/2012/05/teoria-de-la-reingenieria.html 15 Guía de la Calidad. La mejora continua en la empresa. [en línea] [consultado el 12 de agosto de 2016] disponible http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua

11

Justo a tiempo: comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota por el año 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al descenso del crecimiento económico de esos años debido a la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. En el estudio de la filosofía japonesa, encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7 relacionados con el respeto a las personas y otros 7 enfocados a la parte técnica. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"16.

Benchmarking: se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo pues casi ya todo está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo más sensato es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y mejores resultados. Se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y características propias. Básicamente existen tres tipos de benchmarking:  Benchmarking interno: aquél que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas utilizadas por una determinada área de la empresa que, a diferencia de las otras, está obteniendo muy buenos resultados.  Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas de la competencia en donde esta nos supera. 

Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas que podrían ser o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una empresa que es líder en un sector diferente al de la propia17.

16

Enterprise logics. Planificación Justo a Tiempo. 18 octubre de 2016 [en línea] [consultado el 12 de agosto de 2016] disponible https://enterlogistics.wordpress.com/planificacion-justo-a-tiempo/ 17 Crece Negocios. Que es y cómo aplicar el Benchmarking. 10 agosto de 2015 [en línea] [consultado el 12 de agosto de 2016] disponible http://www.crecenegocios.com/que-es-y-como-aplicar-el-benchmarking/

12

4.2 MARCO CONCEPTUAL

A continuación, se presenta el significado de los principales conceptos que se trataran en el desarrollo del proyecto:

Barman. Encargada de servir o preparar bebidas alcohólicas en la barra de un bar. Bufe. Comida, por lo general nocturna compuesta de platos calientes y fríos con que se cubre de una vez la mesa. Chef. Persona que dirige las tareas en la cocina de un restaurante o establecimiento similar. Comercialización. Es la variedad de productos que se ponen en venta de acuerdo al negocio. Cronograma. Son todas las actividades que se darán a realizar a lo largo de la investigación y del tecnólogo. Estrategia. Son las diferentes acciones que se realizaran para encontrar el objetivo final. Gastronomía. Arte de preparar una buena comida. Lista de chequeo. Es el control que se llevara de los procesos de investigación. Maître. Jefe de comedor en un restaurante. Negocio. Para definir un negocio la gerencia debe identificar el mercado objetivo de la empresa, con esto se sabe en qué industria o segmento se va a competir. Para sostenerse en el mercado es clave la segmentación y la diferenciación. Problemática. Es un conjunto de problemas que relaciona a una persona cosa o negocio. Sector. Cada una de las partes de una colectividad, grupo o conjunto que tiene caracteres peculiares y diferenciados. Sommetier. Es el encargado de los vinos. Técnicas. Son las diferentes formas que se utilizaran para el desarrollo de la investigación 13

4.3 MARCO GEOGRÁFICO

A continuación, evidenciaremos el mapa del municipio de Tenjo donde se encuentran ubicadas las tres unidades productivas escogidas para el desarrollo del proyecto.

Ilustración 1 Marco Geográfico Municipio de Tenjo

Fuente.https://www.google.com.co/search?q=mapa+sabana+central&esp

Ilustración 2 Ubicación unidades de negocio

Fuente.https://www.google.es/maps/place/Tenjo,+Cundinamarca

Restaurante Sion

Restaurantes Viveros Tirra 14

Municipio de Tenjo. Restaurante Sion se encuentra ubicado en el KM 1.2 VIA SIBERIA – TENJO sobre la carretera principal y a escasos metros del restaurante Viveros Tirra pero este queda en la calzada nororiental; la tercera unidad es el restaurante Casa Luchef Ubicado en el Km 2.5 vía Siberia – Tenjo.

4.4 MARCO TEMPORAL

En la siguiente tabla podemos ver el inicio, el final y la cantidad de meses en los que se desarrollan cada una de las cuatro fases de este proyecto:

Tabla 1 Marco Temporal

FASE

MESES

INICIA

TERMINA

ANALISIS

6

Julio-16

Diciembre 2016

PLANEACIÓN

6

Enero-17

Junio 2017

EJECUCIÓN EVALUACIÓN

5 2

Julio-17 Diciembre 2017

Noviembre 2017 Enero 2018

Fuente. Los autores

Fase de Análisis. En esta fase se establece el proceso de investigación, macro y micro entorno y diseño de instrumentos de recolección de información para analizar la situación actual del sector de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo.

Fase de Planeación. En la planeación se busca realizar la investigación de mercados de acuerdo a la naturaleza de los bienes involucrados en el desarrollo del negocio objeto de estudio. Aplicar el proceso de contabilización de las operaciones comerciales implícitas y proyectar las estrategias de gestión de inventarios teniendo en cuenta las necesidades de los procesos.

Fase de Ejecución. En la ejecución se busca Formular un plan integral de mercadeo de acuerdo a los objetivos del negocio. Calcular e interpretar resultados a partir de los estados financieros actuales y proyectados y diseñar programas de gestión y desarrollo de talento humano para el sector objeto de estudio. 15

Fase de Evaluación. Se elaborará el programa de salud ocupacional acorde con las características y riesgos del negocio, se plantearan estrategias de gestión y fidelización de clientes para el sector objeto de estudio.

4.5 MARCO LEGAL

Para que una empresa este legalmente constituida tiene que regirse por las normas colombianas, a continuación, se evidenciara cada una de las normas que rigen al sector de servicios de restaurantes en el país, en cada uno de sus diferentes áreas como lo es lo laboral, comercial, financiera y tributaria para que pueda desarrollar su actividad económica conforme la ley.

Tabla 2 Normas y reglamentos generales

NORMAS Y REGLAMENTOS GENERALES NORMAS ARTÍCULO CÓDIGO COMERCIO COLOMBIA

N.

DESCRIPCION

REQUISITO

19 Obliga a todo comerciante a DE matricularse en el Registro mercantil e Certificado de DE inscribir todos los libros y documentos constitución y gerencia que exija esta formalidad.

Para efecto tributarios, cuando la 555-1 Dirección General de impuestos lo señale, los contribuyentes, responsables, declarantes se identificarán mediante un número Nuevo y único mecanismo para ARTÍCULO 555-2 identificar, ubicar y clasificar a los ESTATUTO sujetos de obligaciones administrativas TRIBUTARIO y controladas por la Dirección de impuestos y adunas nacionales (DIAN) Por la cual se regula la inscripción y RESOLUCIÓN 000122 actualización del Registro Único DEL 20 JUNIO DE Tributario (RUT) atreves de la Cámara 2014 de Comercio DECRETO 1929 DE 2007 LEY 1231 DE Por la cual se reglamenta la facturación 2008 DECRETO N electrónica y las resoluciones de 2668 DE 2006 facturación ante la DIAN Por el cual se establecen algunas disposiciones sobre vivienda, higiene y LEY 98 DE 1993 seguridad en los establecimientos de trabajo. ARTÍCULO ESTATUTO TRIBUTARIO

Fuente. Los autores

16

NIT (NÚMERO DE IDENTIFICACIÓN TRIBUTARIO)

RUT

Resolución Facturación

Ley de Colombia

de

libro

en

Tabla 3 Variable Financiera y Tributaria

VARIABLE FINANCIERA Y TRIBUTARIA NORMA DESCRIPCION REQUISISTOS Por el cual se reglamenta la contabilidad en general y se Balances Financieros y DECRETO expiden los principios o Estado de pérdidas y 2649 DE 1993 normas de la contabilidad ganancias generalmente aceptados en Colombia. Comprobante de Por el cual se reglamentan DECRETO 522 contabilidad para compras y parcialmente la ley 788 de DE2003 servicios al régimen 2002 y el estatuto tributario. simplificado ESTATUTO Dentro del cual se obligan a TRIBUTARIO declarar renta a personas Impuestos de renta ARTÍCULO 591, jurídicas domiciliadas en el 596 país. ESTATUTO Se determinan los TRIBUTARIO porcentajes de aplicación y Impuesto a las ventas ARTÍCULO 429 los pagos de este tributo. Por medio de la cual se LEY 97 DE autoriza el cobro del ICA 1913 impuesto de industria y comercio. LEY 1420 DE Presupuesto de renta y Retención en la fuente 2010 capital Parágrafo 4° “Los titulares de los beneficios consagrados en el presente artículo no serán objeto de retención en la fuente, en los Ley 1429 de cinco (5) primeros años Retención en la fuente 2010 gravables a partir del inicio de su actividad económica, y los diez (10) primeros años para los titulares del parágrafo 1°. Por la cual se establecen las personas naturales y/o jurídicas, el contendido y las RESOLUCIÓN características de la Medios magnéticos 296DDI-040880 información que deben Distritales DE 2012 suministrar a la dirección distrital de impuestos de Bogotá DIB. Fuente. Los autores

17

Tabla 4 Variable Laboral

NORMA

CÓDIGO LABORAL

VARIABLE LABORAL DESCRIPCION Normatividad que recurre el Contrato laboral, en el cual se debe tener presente el pago de todas las prestaciones y seguridad social.

Normatividad que recurre el Contrato de Prestación de CÓDIGO CIVIL servicios, por el cual se Y CÓDIGO DE hacen modificaciones al COMERCIO código sustantivo del trabajo (art.968) en temas de pensiones y cesantías, despidos por justa causa entre otras.

LEY 378 DE 1997

LEY1562 DE 2011

sobre los servicios de salud en el trabajo, teniendo en cuenta la protección de los trabajadores contra las enfermedades, sean o no profesionales y contra los accidentes del trabajo Sistema de riesgos la borales

REQUISISTOS

Contrato laboral

Contrato por prestación servicios

establecer los servicios de salud en el trabajo Designar la autoridad o autoridades encargadas de supervisar su funcionamiento y de asesorarlos. Presentar planes con campañas y acciones de prevencion de los accidentes de trabajo y enfermedades laborales

Fuente. Los autores

Tabla 5 Variable Comercial

NORMA CÓDIGO DE COMERCIO

VARIABLE COMERCIAL DESCRIPCION Por el cual se reglamenta toda la aplicabilidad de la ley comercial

Fuente. Los autores

18

REQUISISTOS

Contrato comercial. Clientes – Proveedores

5. DISEÑO METODOLÓGICO

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El método de investigación utilizado en el desarrollo del proyecto es el descriptivo. Es el más apropiado debido a que este consiste, en caracterizar un fenómeno o situación concreta indicando sus características más sobresalientes o diferenciadoras, es decir, se observa cada uno de los procesos, personas, clientes empleados y demás factores que rodee ya sea en micro o macro entorno para realizar un diagnóstico del sector de los restaurantes en el municipio de Tenjo18.

El objetivo de la investigación descriptiva en el sector de los restaurantes campestres es llegar a conocer las situaciones, costumbres, actitudes, viabilidad, sostenibilidad, ventajas, desventajas oportunidades y debilidades predominantes en el sector antes mencionado a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos, personal y clientela que se encuentre en este para realizar un análisis detallado de cada uno de los factores. Describiéndolas y buscando no solo la recolección de datos sino también la identificación de variables que los negocios en este sector tal vez no conozcan. Se deberá evaluar información acerca de la realidad interna y externa como, las variables económicas, políticas, sociales, tecnológicas y ambientales en el municipio de Tenjo y su influencia directa o indirecta sobre el sector estudiado.

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Los métodos de investigación utilizados en el desarrollo del proyecto son:

Cuantitativos. Ya que se realizaron mediciones numéricas buscando clasificar y medir lo que sucede en el momento en el sector de restaurantes campestres por medio de la aplicación de encuestas, tabulación y graficas de las mismas, obteniendo información clara, confiable y eficaz.

Cualitativos. Se realizó una sesión de grupo en uno de los establecimientos sujetos de estudio, la cual estuvo compuesta por 10 clientes frecuentes del restaurante (6 mujeres y 4 hombres. Se les ofreció algo para tomar y comer). La 18

Aniorte. Diseño de la Investigación. 14 noviembre 2016 [en línea] [consultado el 29 de noviembre 2016] disponible http://www.aniorte-nic.net/apunt_metod_investigac4_4.htm

19

reunión tuvo una duración aproximada de 45 minutos y fue dirigida por Mórela Pérez, una de las investigadoras, durante la sesión de grupo se utilizó la técnica proyectiva de personificación para ahondar en los sentimientos más profundos de los entrevistados y determinar las preferencias, gustos, predilecciones, particularidades que les llama la atención del sector en estudio.

5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 5.3.1 Fuentes Primarias

El proceso de investigación para el análisis del sector inicia con la recolección de datos mediante conocimiento propio de quienes forman parte del grupo de investigación.

La información inicial como datos de constitución, principios, misión, visión fue suministrada por los administradores de cada una de las empresas, empleados y clientes brindaron información como calidad de los productos y servicios prestados por el sector, clima laboral, y percepciones de las diferentes funcionalidades información que fue tomada a través de entrevistas, listas de chequeo.

5.3.2 Fuentes Secundarias

Con el objetivo de dar sustentación a la información empírica, conocer a fondo la situación real del sector y estar al tanto del manejo de los restaurantes campestres en Colombia; su crecimiento, empleos generados, aportes al PIB, entre otros, se tomaron en cuenta fuentes bibliográficas de las principales entidades relacionadas con el sector, esta información fue tomada las siguientes páginas web:

   

Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica (Acordes) Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) Cámara de comercio de Bogotá Ministerio de comercio, industria y turismo

20

5.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTOS

Se tendrá en cuenta diferentes instrumentos de investigación determinando los adecuados para la recolección de la información estos son: la observación, la entrevista y la lista de chequeo, a continuación, se dará una breve explicación de cada uno y su aplicación al sector de restaurantes campestres. Observación. “Método de obtención de datos mediante la percepción de un fenómeno u objeto de estudio”19. Su aplicación se inició en el momento que se seleccionó el sector objeto de estudio, recopilando información como clientes potenciales, flujo de gente entre semana y fin de semana, se observó cuáles son los platos más vendidos, la estética de estos y con que eran acompañados, las actividades con las que se atrae la clientela entre otros. La entrevista. “Acto de interacción personal entre dos personas”20. Se realizaron entrevistas con los administradores y algunos de los empleados de cada negocio para así conocer más a fondo debilidades, oportunidades del negocio, clima laboral, proceso de selección. Lista de chequeo. “Listado de preguntas, en forma de cuestionario que sirve para verificar el grado de cumplimiento de determinado asunto ya establecido. Es muy importantes realizarlas para tener con antelación las herramientas de recolección de datos”21; antes de realizar cada una de las visitas se verifica en la lista los puntos que se deben tener en cuenta para así realizar un trabajo más puntual y efectivo.

19

Gestiopolis. Métodos y técnicas de investigación. [en línea] [consultado el 29 de noviembre 2016] disponible https://www.gestiopolis.com/metodos-y-tecnicas-de-investigacion-cientifica/ 20 Uam. La entrevista. La entrevista. [en línea] [consultado el 29 de noviembre 2016] disponible https://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/InvestigacionEE/Presentaciones/Curso_10/Entrevista.pdf 21 Blogspot. Recolección de Datos. [en línea] [consultado el 29 de noviembre 2016] disponible https://recodatos.blogspot.com.co/2009/05/tecnicas-de-recoleccion-de-datos.html

21

5.5 POBLACIÓN Y MUESTRA

5.5.1 Población Para Definir Las Empresas Del Negocio

A continuación, se dará a conocer por medio de un muestreo, la cantidad de empresas registradas que hay en el municipio de Tenjo, sus tamaños y el número de estos que tienen la actividad económica de servicios de restaurantes.

Tabla 6 Número de restaurantes en el Municipio de Tenjo

OBSERVACIÓN

N°. EMPRESAS

Empresas registradas y renovadas con corte al 31 de octubre de 2016.

21269

Del total de empresas registradas y renovadas el 44,2% se ubicaron en la provincia Sabana centro.

9394

La mayor actividad empresarial de la provincia Sabana Centro se concentró en el sector de los servicios (81,8%) de los cuales los hoteles y restaurantes representan el (11,12%). Según el Registro mercantil de la CCB, en el 2006, Tenjo contaba con el 3,7% de las empresas 9.393 que tiene la provincia Sabana Centro. De estas empresas el (16,2%) corresponde a hoteles y restaurantes la actividad económica más representativa de Tenjo fue: el expendio a la mesa de comidas preparadas en restaurantes y cafeterías.

350

57

Según el Registro mercantil de la CCB (2006), el municipio de Tenjo tuvo presencia de todos los tamaños de empresa, se destacaron empresas como: Bimbo de Colombia S.A, Flor integral S.A., Reportaron un total de 2.790 empleos y activos por $213.575 millones. Fuente.http://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/2891/6235_caracteriz_empresarial_sabana_c entro.pdf?sequence=1

22

Tabla 7 Número de empresas por sector económico y tamaño, en el municipio de Tenjo

SECTOR

MICRO PEQ. MED. GRAN. TOTAL

Comercio y reparación vehículos automotores

128

11

Hoteles y restaurantes

58

3

Industrias manufactureras

33

2

1

140 61

2

45

1

27

Agricultura

23

Otras actividades de servicios comunitarios sociales

18

1

7

18

Transporte, almacenamientos, comunicaciones

16

3

1

17

Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler

14

17

Servicios sociales y de salud

9

9

Construcción

8

8

Educación

6

Intermediación financiera

3

4

Explotación de minas y canteras

1

1

TOTAL

317

6

1

21

8

4

350

Fuente. CCB (2016). Registro Mercantil Cámara de Comercio de Bogotá

5.5.2 Población y Muestras De Mercado

La fórmula empleada para el muestreo que utilizaremos es la infinita:

Dónde: N = Tamaño de la muestra Z2 = Nivel de confianza = 1.65 P = Probabilidad de que ocurra = 0.5 Q = Probabilidad de que no ocurra = 0.5 E = Error de estimación = 0.05

De acuerdo al calculo anterior seria necesario realizar 33 encuestas para obtener una informacion representativa del mercado seleccionado en este caso, como el numero es bastante grande, se determina tomar tres (3) restaurantes, principalmemte por el acceso a la información y por el corto tiempo de desarrollo de la investigación. 23

Tabla 8 Calculo Población y muestra de mercadeo

ESTUDIO POBLACIÓN TIPO DE MUESTREO MUESTRA.

Restaurantes Campestres 63 Restaurantes ubicados en Tenjo No probabilístico consecutivo 33

Fuente. Los autores

5.5.3 Población Estudio De Satisfacción

Para conocer cómo se percibe el servicio de restaurantes campestres, la calidad de los platos, se debe conocer que opinan los consumidores y su nivel de satisfacción, para ello se puede preguntar directamente, a través de un estudio de opinión o bien recoger información y opiniones indirectamente por medio del buzón de sugerencias y quejas, aporte del personal que tiene contacto directo con los comensales o combinar ambos métodos. Se determina que entre lunes y viernes el nivel de visitas al sector desciende y en su gran mayoría los consumidores son empleados y funcionarios de las empresas que están ubicadas en el Municipio, los fines de semana se incrementan las visitas y en su mayoría Son familias, turistas nacionales e internacionales; el promedio de visitas semanal es de 1.500 aprox., es decir, un 7.6% de los 19.671 habitantes que tiene el municipio. Los meses de junio, diciembre y enero se incrementan las visitas un 15% debido a la temporada alta, a causa de vacaciones, despedidas de empresas (eventos). Para determinar el número de encuestas a realizar a los consumidores frecuentes, nos guiaremos por la formula infinita utilizada en el punto anterior.

(1500)2*0,5*(1,65)2 (0,1)2(15001)+0,5*2.1,65*2

=

1125000 387956

=

28,99

De acuerdo al cálculo anterior, sería necesario entrevistar o encuestar los 29 clientes más frecuentes que presenta el sector. Tabla 9 Calculo Población estudio de satisfacción

ESTUDIO POBLACIÓN TIPO DE MUESTREO MUESTRA.

Población de Satisfacción 1500 clientes frecuentes No probabilístico consecutivo 29

Fuente. Los autores

24

Anexo 1. Formato de la encuesta de satisfacción a los consumidores del sector de restaurantes campestres en el Municipio de Tenjo.

5.6 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN

En el siguiente cronograma se observa las cuatro fases del proyecto a desarrollar en el cual se incluyen semana a semana las fechas en las que se va a realizar cada fase. Tabla 10 Cronograma de la investigación fase de análisis CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN FAS E

1 ACTIVIDADES

S 1

S 2

2 S 3

S 4

S 1

S 2

3 S 3

S 4

S 1

ANALISIS

DEFINICIÓN DEL SECTOR CONSECUCIÓN DE LAS UNIDADES PRODUCTIVAS VISITA DE OBSERVACIÓN Y ENTREVISTA CON ADMINISTRADORE S VISITA DE ENTREVISTA CON CLIENTES FRECUENTES Y EMPLEADOS DISEÑO DE INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN APLICACIÓN ENCUESTAS VISITA DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS ELABORACION MATRICES DE DIAGNÓSTICO

Fuente. Los autores

25

S 2

4 S 3

S 4

S 1

S 2

5 S 3

S 4

S 1

S 2

6 S 3

S 4

S 1

S 2

S 3

S 4

Tabla 11 Cronograma de la investigación fase planeación FASE

6

ACTIVIDADES S3

7 S4

S1

S2

8 S3

S4

S1

S2

9 S3

S4

S1

S2

S4

S1

S2

10 S3

S4

S1

S2

S4

S1

S2

11 S3

S4

S1

S2

S4

S1

S2

S3 S4

IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES

PLANEACIÓN

INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS, TRABAJO DE CAMPO Y POSICIONAMIENTO VISITA PARA IDENTIFICAR LA CADENA DE ABESTACIMIENTO IDENTIFICACIÓN, CLASIFICACION CONTROL DE INVENTARIOS

Y

MANEJO Y REGISTRO OPERACIONES COMERCIALES

DE

TIPOS DE CONTRATACION CONCEPTOS BASICOS LIQUIDACION DE NOMINA

Y DE

PREPARAR LOS FINANCIEROS BASICOS

ESTADOS

Fuente. Los autores

Tabla 12 Cronograma de la investigación fase de ejecución FASE

ACTIVIDADES S1

S2

11 S3

12 S4

S1

S2

13 S3

S4

S1

EJECUCIÓN

PLAN DE MERCADEO ESTRATÉGIA DE PRODUCTO PRECIO, PLAZA Y PROMOCION BUSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Y GASTOS ADMON. TASAS DE INTERÉS Y TABLAS DE AMORTIZACIÓN PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO (DISEÑO, DECRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS) SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO COMITÉ PARITARIO, SALUD OCUPACIONAL, COPASO Y VIGIA OCUPACIONAL FUNDAMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE PROGRAMA AL CLIENTE

FIDELIZACION

Fuente. Los autores

26

S2

14 S3

15 S3

16 S3

S3

S4

Tabla 13 Cronograma de la Investigación fase de evaluación FASE

16 17 18 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

ACTIVIDADES INDICADORES DE GESTIÓN BALANCES SCOREACARD MAPA ESTRATEGICO EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

EVALUACIÓN

ESTUDIO DE MERCADO DEL PLAN DE NEGOCIOS ESTUDIO TÉCNICO DEL PLAN DE NEGOCIOS

ESTUDIO TÉCNICO DEL PLAN DE NEGOCIOS (LOCALIZACIÓN Y TAMAÑO) ESTUDIO ADMINISTRATIVO DEL PLAN DE NEGOCIO ESTUDIO LEGAL Y AMBIENTAL DEL PLAN DE NEGOCIOS ESTUDIOS FINANCIERO DE INDICADORES DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO

Fuente. Los autores

5.7 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación, se presentan los gastos y proyecciones de los mismos, que corresponden a las cuatro fases de investigación que se realizan en (18) meses:

Tabla 14 Presupuesto mensual fase de Análisis PRESUPUESTO GASTOS MENSUALES FASE ANÁLISIS UNIDAD MEDIDA

CANTIDAD

PASAJES

UN.

16

$

-

$

-

$

31.200

$

-

$

-

$

31.200

$

62.400

REFRIGERIO

UN.

8

$

-

$

-

$

12.000

$ 12.000

$

12.000

$

12.000

$

48.000

ALMUERZO

UN.

8

$

-

$

-

$

32.000

$

$

$

32.000

$

64.000

DESCRIPCIÓN

FOTOCOPIAS E IMPRESIONES INTENET PAPELERÍA TOTAL

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

-

NOVIEMBRE

-

DICIEMBRE

TOTAL

UN.

120

$ 1.900

$ 4.200

$

5.600

$

4.800

$

3.400

$

4.100

$

18.800

HORA UN

27 20

$ 1.000 $ -

$ 3.500 $ 2.000

$ $

3.000 -

$ $

1.000 3.700

$ $

2.000 2.400

$ $

3.500 4.300

$ $

14.500 12.400

-

199

$ 3.400

$ 9.700

$

81.800

$ 19.500

$

18.600

$

87.100

Fuente. Los autores

27

$ 220.100

Tabla 15 Presupuesto gasto mensual análisis Planeación PRESUPUESTO GASTOS MENSUALES FASE PLANEACIÓN UNIDAD MEDIDA

CANTIDAD

PASAJES

UN.

24

$

-

$ 31.200

REFRIGERIO

UN.

12

$

-

$ 12.000

ALMUERZO

UN.

12

$

-

$ 32.000

DESCRIPCIÓN

FOTOCOPIAS E IMPRESIONES INTENET PAPELERÍA TOTAL

ENERO

FEBRERO

MARZO $

ABRIL

MAYO

-

$ 31.200

$

10.000

$ 12.000

$

32.000

$ 32.000

JUNIO

TOTAL

-

$ 31.200

$ 93.600

12.000

$ 12.000

$ 58.000

-

$ 32.000

$ 128.000

$ $ $

UN.

64

$ 1.600

$ 2.300

$

1.300

$ 3.100

$

1.700

$

2.800

$ 12.800

HORA UN

45 20

$ 3.000 $ 1.200

$ 4.500 $ 1.600

$ $

4.500 2.500

$ 4.000 $ 4.200

$ $

3.000 4.000

$ $

3.500 3.600

$ 22.500 $ 17.100

-

177

$ 5.800

$ 83.600

$

50.300

$ 86.500

$

20.700

$ 85.100

$ 332.000

Fuente. Los autores

Tabla 16 Presupuesto de investigación fase de Ejecución PRESUPUESTO GASTOS MENSUALES FASE EJECUCIÓN DESCRIPCIÓN

UNIDAD CANTIDAD MEDIDA

JULIO

AGOSTO

SEPT.

PASAJES

UN.

32

$

-

$ 31.200

REFREIGERIO

UN. UN.

16 16

$ $

-

$ 12.000 $ 32.000

$ $

32 38 8 142

$ $ 1.500 $ $ 1.500

$ 1.200 $ 4.500 $ 400 $ 81.300

$ $ $ $

ALMUERZO FOTOCOPIAS E IMPRESIONES

UN. HORA INTENET UN PAPELERIA TOTAL Fuente. Los autores

OCT.

$

1.000 3.500 500 5.000

NOV.

DIC.

TOTAL

$ 31.200

$

31.200

$ 31.200

$ 124.800

$ 12.000 $ 32.000

$ $

12.000 32.000

$ 12.000 $ 32.000

$ 48.000 $ 128.000

$ 2.100 $ 4.000 $ 300 $ 81.600

$ $ $ $

600 3.500 79.300

$ 1.500 $ 2.000 $ 400 $ 79.100

$ 6.400 $ 19.000 $ 1.600 $ 327.800

Tabla 17 Presupuesto de investigación fase de Evaluación PRESUPUESTO GASTOS MENSUALES FASE EVALUACIÓN DESCRIPCIÓN PASAJES REFREIGERIO ALMUERZO FOTOCOPIAS E IMPRESIONES INTENET PAPELERIA TOTAL

UNIDAD MEDIDA

CANTIDAD

UN. UN. UN.

8 4 4

UN.

30

HORA UN -

10 15 71

Fuente. Los autores

28

ENERO

FEBRERO

$ 31.200

$

-

$ 14.000 $ 40.000

$ $

-

$ 400 $ 4.000 $ 2.000 $ 91.600

$ 200 $ 1.000 $ 1.000 $ 2.200

TOTAL $ 31.200 $ 14.000 $ 40.000 $ 600 $ 5.000 $ 3.000 $ 93.800

Tabla 18 Presupuesto Total de la Investigación PRESUPUESTO TOTAL DESCRIPCIÓN PASAJES REFRIGERIO ALMUERZO FOTOCOPIAS E IMPRESIONES INTENET PAPELERÍA TOTAL

TOTAL

$ $ $

312.000 168.000 360.000

$ $ $

38.600 61.000 34.100 $

973.700

Fuente. Los autores

En las tablas relacionadas anteriormente, se evidencia el presupuesto total requerido para el desarrollo del proyecto en cada una de las fases, se debe tener en cuenta que los valores corresponden a gastos e inversiones generadas por cuatro personas que integran el GAES.

29

6. CARACTERIZACIÓN DEL NEGOCIO

Se puede evidenciar que el sector de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo ha tenido un incremento significativo con el pasar de los años, ya que cada vez el tiempo y condiciones de desplazamiento están a favor, las personas optan por salir de la ciudad en busca de tranquilidad, cambio de clima y descanso; hay un auge por todo lo ambiental, lo cual favorece al sector por que atrae a más turistas locales y extranjeros. Tabla 19 Caracterización del negocio

NOMBRE DEL NEGOCIO

RESTAURANTES CAMPESTRES MUNICIPIO DE TENJO

TOTAL, EMPRESAS

3

MUESTRA TOMADA CIIU TIPO DE EMPRESA CAPITAL PRODUCTOS NÚMERO DE EMPLEADOS

29 Expendido a la mesa de comidas preparadas 5611 Simplificado Privado COMIDA A BASE DE CARNES, PESCADOS Y MARISCOS Entre 5 – 10

Fuente. Los autores

6.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR

Los restaurantes campestres son locales en los que se ofrece una gran variedad de platos gastronómicos, que pueden consumirse y ser servidas en el mismo local, los platos se elaboran individualmente en función de la demanda del cliente y con una calidad representativa del restaurante. A estos establecimientos, acuden los clientes para degustarse con la comida, para reunirse con amigos o familiares, y al mismo tiempo pueden ser atraídos por su decoración, ambiente, por la atención que se da al cliente, por su oferta culinaria; a continuación, relacionamos algunas de sus características:  Diversidad gastronómica debido al tipo de clientes  Están estratégicamente ubicados y cuentan con las instalaciones adecuadas  Cuentan con personal calificado para la atención al cliente, y para la preparación de los alimentos  Utilización de materia prima de alta calidad y alimentos seleccionados

30

 Precios adecuados, trato personalizado y solicitudes especiales (eventos, domicilios).

De acuerdo a la Federación Nacional de Comerciantes (FENALCO), En Colombia las Comidas tuvieron un importante crecimiento en los años 2006 y 2007, con una leve caída de las ventas en el 2008, logrando así, que multinacionales extranjeras invirtieran en nuestro país o trajeran franquicias que apoyaran el desarrollo del sector y la economía. Las marcas nacionales de Comidas han logrado posicionarse en el mercado, ubicándose en centros comerciales y zonas o sitios distinguidos de las ciudades colombianas; resaltando a los jóvenes empresarios con visión de emprendedores que han logrado abrir puntos de venta, ofreciendo productos de excelente calidad, presentación, precio y servicio al cliente, para así alcanzar sus objetivos de expansión y competitividad. Como por ejemplo Creps and Wafles, que nació de un proyecto de grado de unos estudiantes de Administración.

La contribución del sector de los Restaurantes y Hoteles (la cual se encuentra en la Rama de Actividad Económica del Comercio), al PIB fue de -0.1%, en el Tercer Trimestre del 2009, siendo la de mayor aportación en esta rama, el valor agregado de este sector decreció en un 0,7% a comparación del 2008, por la caída del comercio en 3.6%, de los servicio de reparación en 2.4% y de los Restaurantes y Hoteles en 3.6%, presentándose una gran oportunidad para que la industria Gastronómica vuelva a crecer y ayude a la económica del país22. “Por otro lado, el periódico PORTAFOLIO aseguro que, en el 2009, el tamaño del mercado de comidas en el llamado sector restaurador alcanzó a ser del 3,58%, en tanto que en el 2008 fue de 3,89%, debido al aumento de los competidores y la crisis Económica”23. La Asociación colombiana de Industria Gastronómica (ACODRES) realizo un estudio en el 2003 donde se demostró que las ventas a Domicilio de los Restaurantes eran del 5,1% de las ventas Totales. La distribución de ventas entre ventas en el local y ventas a Domicilio se ve reflejada en la siguiente ilustración:

22

DANE. Cuentas Trimestrales Colombia Producto Interno Bruto (PIB) Primer trimestre del 2014. 19 junio 2014 [en línea] [consultado el 16 de Diciembre 2016] disponible: https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PIB_Itrime14.pdf 23 Portafolio. Mercado comidas rápidas. 21 noviembre 2014 [en línea] [consultado el 16 de Diciembre 2016] disponible: http://www.portafolio.co/negocios/empresas/mercado-comidas-rapidas-potencial-

explotar-58492

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Ilustración 3 Ventas a Domicilio del sector de restaurantes

Fuente. Asociación Colombiana de industria Gastronómica

En el 2009 los ingresos de servicio a Domicilio de los Restaurantes aumento a un 35%, y ahora más del 80% de los restaurantes tienen este servicio. Las tendencias en equipos se han enfocado hacia lograr procesos más eficientes que permitan tener mayor agilidad y uniformidad durante la preparación y cocción de los alimentos. Los restaurantes de esta industria utilizan hornos fabricados para soportar largas jornadas de uso, con exterior en acero inoxidable para una mayor durabilidad, además presentan una tecnología de inyección de calor a presión a través de una turbina en la salida de la zona de quemadores, ubicados en la parte posterior del equipo. A través de esta inyección a presión se logra una alta eficiencia y homogeneidad en el horneado y reducir los tiempos de cocción significativamente. Las empresas de este sector han invertido un capital importante en la aplicación de nuevas tecnologías, con el fin de obtener una ventaja competitiva, de igual forma no solo los recursos tangibles (maquinaria, herramientas para la producción, material de apoyo, etc.) son el valor agregado de esta ventaja, sino también los recursos intangibles como el conocimiento y experiencia de los chef son un gran aporte a la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente para lograr un mejor desempeño en la empresa24.

24

Confidencial Colombia. ¿Hacia dónde va el sector gastronómico de Colombia?. 9 junio 2016 [en línea] [consultado el 16 de Diciembre 2016] disponible:

http://confidencialcolombia.com/es/1/economia/23545/%C2%BFHacia-d%C3%B3nde-va-el-sectorgastron%C3%B3mico-en-Colombia.htm

32

7. MACROENTORNO Y MICROENTORNO

7.1 MACRO ENTORNO

A continuación, se realizará un análisis del macro entornó del sector y para ello es importante identificar los factores que pueden influir en la organización de la oferta y la demanda. Con un análisis que identifique los factores políticos, económicos, socio-culturales, medio ambientales y legislativos que lo afectan.

7.2 VARIABLE ECONÓMICA

Al día de hoy el sector de los restaurantes vive un momento de dinamismo a nivel mundial, centrándose principalmente en la diferenciación. En el 2011 la variación del PIB del sector de comercio, reparación, restaurantes y Hoteles 5,9%. El crecimiento de los servicios de Hotelería y turismo fue de 4,4% con respecto al 201025. Mientras los indicadores de ingresos en promedio del sector tienden a aumentar, cada vez los colombianos consumen alimentos fuera de sus hogares con más frecuencia. Según la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica (Acodres) los establecimientos de alimentos y bebidas en general aumentaron sus ingresos nominales en un 13,2% promedio, con respecto al 201026.

Adicionalmente el sector genera numerosos empleos tanto directos como indirectos, es un claro impulsor de la economía. A continuación, observaremos los aspectos que afectaran positiva o negativamente la economía:

Nueva Reforma Tributaria (2017). Los restaurantes se muestran como uno de los principales sectores afectados, ya que consideran que la nueva reforma daña sus planes de expansión y desincentivaría la inversión, a continuación, se presentan las principales razones de inconformismo por parte del sector: En primer lugar, el subir el recaudo del IVA del 16% al 19% los restaurantes tuvieron que subir el precio 6 puntos por encima de la inflación; En segundo lugar, 25

El Heraldo. Comercio expectante. 26 Enero 2017 [en línea] [consultado el 02 de Febrero 2017] disponible: https://www.elheraldo.co/mas-negocios/comercio-expectante-por-un-2017-que-no-frene-el-consumo-323190 26 Revista la Barra edición 52. Restaurantes un negocio en permanente evolución. 5 julio 2012 [en línea] [consultado el 02 de febrero 2017] disponible: http://revistalabarra.com/ediciones/ediciones-

2012/edicion-52/portada-28/top-100-restaurantes/restaurantes-un-negocio-en-permanenteevolucion.htm

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Hay inconformidad con el nuevo impuesto a las bebidas azucaradas, con el motivo de no incentivar la obesidad. Las bebidas con azúcar y cocteles que se preparan en las instalaciones de los restaurantes, se ven afectados por ese impuesto y subieron el precio. Finalmente, la pérdida de futuros empleos que la reforma genero por falta de entrada de nuevos competidores27.

Dólar. La principal dificultad para las cadenas ha sido la fortaleza del dólar, el impacto del alza de la divisa ya preocupa al país, el dólar está muy cercano a los $3.000 lo que lleva a desarrollar insumos locales en una mayor cantidad que antes, así tengan más proveedores nacionales que internacionales. Los costos de insumos importados afectan hasta los de manteles, Las condiciones de la economía nacional definitivamente cambiaron y ahora los colombianos tendrán que acostumbrarse a un dólar alto y al alza en los precios de algunos bienes y servicios28. Las cadenas de comidas también afrontan fenómenos como alta inflación de los alimentos. Esto obliga a las familias a disminuir las comidas fuera de la casa o buscar opciones más baratas e informales. Tasa de desempleo. El Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) reveló este martes la cifra de desempleo durante febrero de 2017: el informe revela que la tasa de desocupación se situó en 10,5%, es decir aumentó frente al 10% registrado durante el mismo mes de 2016. Es decir, para el segundo mes de este año el país registró 21,8 millones de personas ocupadas y 2,5 millones sin empleo. En febrero, las ramas de actividad económica que concentraron el mayor número de ocupados fueron: comercio, hoteles y restaurantes (el 28,8% de los ocupados); Los servicios comunales, sociales y personales (19%), y el sector de la agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca (15,9%)29. De acuerdo a lo anterior, definimos que los restaurantes son los que más empleos está generando entre la población joven, pero a su vez la tasa de desempleo afecta su rentabilidad ya que menos personas tienen poder adquisitivo para visitar o salir a comer fuera de casa.

27

. Universidad de los Andes- Facultad de Administración, Agro negocios e Industria de alimentos. 24 noviembre de 2016 [en línea] [consultado el 16 febrero de 2017] disponible https://agronegocios.uniandes.edu.co/2016/11/24/como-afecta-la-nueva-reforma-tributaria-al-sectorrestaurantero/ 28 Microfranqucias, Precio del dólar afecta restaurantes. 22 abril de 2016 [en línea] [consultado el 16 febrero de 2017] disponible http://www.microfranquicias.com.co/arriendos-y-precio-del-dolar-afectan-a-losrestaurantes/ 29

El espectador. Subió el desempleo en febrero de 2017. 28 marzo de 2017. [en línea] [consultado el 13 abril de 2017] disponible http://www.elespectador.com/economia/subio-el-desempleo-en-febrero-de-2017-la-tasase-situo-en-105-articulo-686701

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7.3 VARIABLE POLÍTICO - LEGAL

Cambios en la política laboral del gobierno pueden dar como resultado que los costos de personal de los restaurantes aumenten o se reduzcan, y por tanto afecten a los resultados económicos del negocio. Cambios en los reglamentos municipales sobre seguridad en locales públicos o sobre instalaciones adecuadas para personas con discapacidades físicas dan como resultado la limitación del número de locales disponibles en el mercado y el encarecimiento de las Inversiones para la puesta en marcha de un restaurante. Por lo tanto, es obvio que estos factores deben ser también tenidos en cuenta.

Las Normas Sectoriales de Icontec para restaurantes, creadas en conjunto de Acodres, tienen como objetivo una mejoría continua en la preservación y proyección de la calidad del sector (Normas técnicas para restaurantes y Hoteles, 2012)30. Las normas para los establecimientos gastronómicos comprenden los siguientes capítulos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo):

 Preparación de alimentos de acuerdo con el orden de producción  Control en el manejo de materia prima e insumos en el área de producción de alimentos conforme a requisitos de calidad.  Norma sanitaria de manipulación de alimentos.  Seguridad industrial para restaurantes.

La Superintendencia de Industria y Comercio es la encargada de proteger los derechos de los consumidores, la libre y sana competencia. LA SIC actúa como autoridad nacional de la propiedad industrial y defiende los derechos fundamentales relacionados con la correcta administración de datos personales, es parte fundamental en la estrategia estatal en favor de la competitividad y la formalización de la economía colombiana.

30

El espectador. Colombia traza una política gastronómica. 17 marzo 2011. [en línea] [consultado el 05 marzo de 2017] disponible http://www.elespectador.com/gastronomia/colombia-traza-unapolitica-gastronomica-articulo-257494

35

7.4 VARIABLE AMBIENTAL

El sector hotelero y de restaurante se ha considerado de mediano impacto ambiental, por lo que no ha sido tenido en cuenta para que implemente sistemas de gestión ambiental que contribuyan a la preservación de los recursos naturales. Se considera que dichos sectores afectan principalmente los recursos: agua, aire y generación de residuos, predominando los de tipo orgánico. Al iniciar las acciones para minimizar los residuos, las emisiones, disminución de consumos de agua y energía, generalmente se plantea como primera actuación el cambio técnico de los procesos: sustitución de materiales, modificaciones en los equipos o diseño de nuevos productos. Pero no se reflexiona sobre la posibilidad, de reducir el impacto Ambiental negativo a través de la implementación de Buenas prácticas Ambientales. Las buenas prácticas ambientales son útiles, tanto por su simplicidad y bajo costo, como por los rápidos y sorprendentes resultados que se obtienen. Requieren sobre todo cambios en la actitud de las personas y en la organización de las operaciones. Al necesitar una baja inversión su rentabilidad es alta y al no afectar a los procesos, son bien aceptadas31. Los problemas medioambientales que actualmente estamos viviendo, han dado lugar a la aparición de un nuevo segmento de consumidores “verdes”, quienes se preocupan por conservar el medioambiente, lo que implica la demanda de productos tanto impacto sobre éste. Estos nuevos requerimientos del consumidor han hecho que las empresas ofrezcan productos más respetuosos con el medio ambiente, eficientes, que no generen desperdicios, ahorren materias primas y energía, y que incluyan en su imagen corporativa aspectos ecológicos. La variable ecológica es un elemento diferenciador en el mercado de productos de consumo. Esta es una de las razones por las cuales hoy se habla de mercadeo “verde”, “ecológico” y “eco-mercadeo”.

El cliente busca distinguir a un restaurante por su capacidad para ofrecer un servicio de calidad que comprenda personal empático, alimentación sana y respetuosa del medioambiente, y la empresa busca el reconocimiento social como atractivo y garantía del éxito.

31

Metropol. Buenas prácticas ambientales en Hoteles y restaurantes [en línea] [consultado el 03 de marzo de 2017] disponible http://www.metropol.gov.co/institucional/Documents1/Ambiental/Producci%C3%B3n%20m%C3%

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7.5 VARIABLE TECNOLÓGICA

En la actualidad el mundo está evolucionando cada vez más rápido en cuestiones tecnológicas, se habla de la era digital donde el internet se ha vuelto una pieza clave e importante en las empresas para poder crecer, ya que las personas cada día son más dependientes de los computadores, celulares y éstos se han vuelto indispensables en su vida. En Colombia el Ministerio TIC (Tecnologías de la información y comunicación) presentaron el estudio de Consumo Digital (2012), donde se revela cómo, dónde, cuándo y cada cuánto los colombianos usan Internet.

Para el sector de los restaurantes esto representa una oportunidad, puesto que el internet juega un papel muy importante pues no solo les permite promocionarse Sino manejar servicio de domicilio, promociones, búsqueda y mantenimiento de proveedores.

Sin embargo, pocas compañías han sabido explotar esta oportunidad para interactuar con los clientes. Para poder sacarle el máximo provecho a las redes sociales es importante tener un objetivo claro y procurar mantener al usuario conectado con la marca, mediante mensajes, fotos, videos. Algunos puntos clave que se deben tener en cuenta para poder hacer un buen uso de las redes sociales son: ser transparente, educar a los fans, mostrar los productos, ser interesante, constante.

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8. MICRO ENTORNO

Está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus públicos.

8.1 Proveedores

Este factor influye positivamente en el sector, debido a que existen variedad, esto hace que se pueda realizar cotizaciones para comprarle al que mejor garantice calidad, precios y responsabilidad, cumplimiento a la hora de entregar los pedidos, a continuación, se evidencian los proveedores más frecuentes: Tabla 20 Proveedores más frecuentes Variable/ Proveedor NOMBRE

PROVEEDOR A EL BUCANERO S.A

PROVEEDOR B PROVEEDOR C FEMSA - COCA CI AGROHUILA LTDA COLA

PROVEEDOR D AGROINDUSTRIAS LA MAYA

VIA SIBERIA KM 1.1 PARQUE INDUSTRIAL TERRAPUERTO BODEGA 46

CRA. 96 N. 24C 94

CORABASTOS LOCAL 50

CRA 47A # 22A - 05

TIEMPO QUE LLEVAN CON EL SECTOR

30 AÑOS

33 AÑOS

5 AÑOS

3 AÑOS

PRODUCTOS QUE LE VENDEN

POLLO Y SUS DERIVADOS

UBICACIÓN

FORMA DE PAGO

CREDITO A 8 DIAS

GASEOSAS, JUGOS Y FRUTAS Y VERDURAS REFRESCOS CREDITO A 8 DIAS EFECTIVO

FRUTAS Y VERDURAS EFECTIVO

Fuente. Los autores

El sector cuenta con siete (7) proveedores fijos, tres de estos son los que no proveen los alimentos de plaza, y están disponibles para la toma de pedidos y despachos todos los días, sin importar que sean feriados, los otros cuatro proveedores son secundarios es decir proveen alimentos que son de más vida útil como gaseosas y jugos, por lo general visitan dos veces a la semana, otro proveedor es de insumos de aseo este se hace mensual, por lo tanto se realiza la respectiva provisión y el ultimo proveedor se requiere anual y es el que brida el servicio de uniformes, muy de vez en cuando se requiere de proveedores para cosas ocasionales como mantenimiento o arreglo de instalaciones, adquisición de muebles y enseres. Con los proveedores primarios manejan un crédito que cancela semanalmente, el resto se pagan en efectivo. 38

8.2. Clientes

Los clientes que maneja el sector de restaurantes campestres en su mayoría son familias, particulares y empleados de las empresas aledañas entre edades de 18 a 80 años, amantes de la naturaleza, tranquilidad, que buscan comer “bien” y una alternativa diferente al aire libre con aire puro y excelente vista, cuentan con clientes frecuentes, vecinos que residen en el municipio, municipios cercanos como Tabio, Cota, Siberia y algunas localidades de la capital (Suba, Engativá) clientes ocasionales que son todos los visitantes nacionales y extranjeros.

8.3 Competidores

La oferta gastronómica en el municipio de Tenjo es muy variada, se caracteriza por ofrecer restaurantes de comida típica, es decir, platos con carne de res, cabrito, cerdo y pollo. Existen, además, restaurantes especializados en comida de mar, mexicana, china y como no puede faltar la comida rápida americana: hamburguesas, perros calientes, pizza, salchipapas. El municipio por su ubicación, clima, naturaleza, sitios turísticos, se presta para la visita de propios y extranjeros que quieren alejarse un poco del estrés de la ciudad. Es importante anotar que los restaurantes campestres tienen un gran apoyo por parte de la alcaldía del municipio, quienes han promovido actividades en las que busca que los establecimientos dedicados a la preparación y ventas de comida, sean reconocidos en todo el departamento de Cundinamarca. A continuación, mencionamos algunos de los restaurantes campestres que son competencia directa de las unidades de negocio del estudio.  La granja: Un lugar único en su especie donde se integra el sabor de la cocina y el arte con animales hechos en hierro, tiene un ambiente familiar, está ubicado en el KM. 12 de la vía a Siberia – Tenjo, cuenta con 40 años en el mercado, es el más conocido en el municipio por su infraestructura, los precios de los platos oscilan entre los $28.000 a $45.000 pesos.  El gato Dorado: Sitio reconocido por tradición hace 70 años, con un ambiente familiar, acogedor y agradable, realizan caminatas ecológicas y cuentan con una zona infantil amplia, los precios de los platos oscilan entre $25.000 a $36.000, está ubicado en el km 7 Vía Siberia – Tenjo 

Muuu restaurante: un lugar ideal para romper la rutina donde se integra el sabor de la cocina con especiosas zonas llenas de aire puro y naturaleza, está ubicado en el km. 6 de la vía Siberia- Tenjo diagonal al restaurante Gato Dorado, los precios de los platos oscilan entre $18.000 a $25.000. 39

9. GESTION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

9.1 EL NEGOCIO COMO SISTEMA ABIERTO

En la siguiente ilustración podemos observar el sistema de entradas y salidas del sector elegido en este caso el de los servicios y específicamente el de los restaurantes campestres, al inicio del sistema encontramos características fundamentales del proceso donde se ubica el talento humano, recursos materiales, recursos financieros y recursos mercadológicos; dando paso a la organización del sector correspondiente a todo lo que es legislación, normas legales, oferta, demanda entre otros llevándonos a la parte final del ciclo generando una retroalimentación que mantiene todo el proceso.

Las empresas se proveen de los insumos necesarios para poder fabricar o cubrir necesidades dentro de sí, tal como personas, máquinas, materia prima, entre otros, se procesa todo elemento entrante y al término de este proceso se desecha todo material sobrante, la empresa reacciona según los cambios que se perciben en cuanto a los avances en tecnología, sociedad, competencia, etc. Este cambio puede alterar el producto, el proceso o hasta la estructura, se proporciona a los participantes del objetivo planteado. Ilustración 4 Sistema Abierto

Fuente. Los autores

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9.2 PROCESO ADMINISTRATIVO 9.2.1 Planeación

Con el fin de lograr un negocio exitoso, es importante considerar varios aspectos destinados a mantener una alta calidad y garantizar la satisfacción de los clientes. El plan estratégico para manejar un establecimiento de este tipo incluye estas condiciones junto con otros aspectos del negocio, como la publicidad y el análisis de mercado.

El análisis de mercado es un componente fundamental del proceso de planificación estratégica para un restaurante campestre, incluye una evaluación del mercado regional donde se encuentra el negocio, revisa y define las necesidades de los consumidores y los negocios de la competencia; este análisis de mercado permite adaptar los precios del menú al ingreso medio de los consumidores de la zona, determinar qué opciones de alimentos faltan en el mercado y cuáles son los establecimientos más concurridos.

El plan estratégico del sector de los restaurantes campestres incluye decisiones acerca de la publicidad y la apariencia exterior del negocio. Lo que se pretende es que los clientes puedan detectar con facilidad el local desde la calle, para lo que el exterior debe ser fácil de reconocer y debe respetar la temática del negocio, si no se encuentra bien señalizado, es posible que no puedan encontrarlo con facilidad y opten por ir a otro lugar, Las estrategias de publicidad deben dirigirse al grupo demográfico seleccionado. El funcionamiento del negocio en el día a día es parte de la planeación estratégica; esto incluye todo, la manera de recibir a los clientes, el tiempo de espera antes de asignarles una mesa y la interacción con el personal.

El plan estratégico también debe incluir la experiencia que quiere que tenga el cliente, que depende tanto de la atención del personal como de la decoración del lugar. La elección de adornos brinda información acerca de qué tipo de establecimiento es y genera una cierta expectativa con respecto a la cocina y el servicio, a menudo, cuanto más bonito luzca el lugar, mayor es la expectativa. El plan estratégico debe tener como objetivo la creación de este tipo de expectativas en todos los aspectos del servicio, Un restaurante limpio le demuestra al cliente que el dueño y el personal se preocupan por el establecimiento y la calidad de los alimentos. Asimismo, debe incluir en el plan la información sobre la calidad de los alimentos y su presentación, los ruidos desde la cocina y normas que regulen la entrega de los platos en las mesas. 41

Realizamos un listado de cómo el sector en términos generales realiza la planeación de sus actividades con el fin de cumplir con los objetivos propuestos:

Establecer una o varias metas. Atraer y agradar a los clientes, y satisfacer en lo posible las necesidades nutricionales de los mismos.

Definir situación actual. bajas entradas en el restaurante, clientes no satisfechos y no motivados para elección de un buen plato.

Identificar ayudas y obstáculos. Se pretende generar mayor capacitación a los empleados para que la prestación del servicio sea innovadora.

Establecer actividades. Daremos a conocer el perfil de la empresa, sus objetivos, se le capacitara a toda la demás gente para el mayor aprovechamiento de cada uno ellos, pondremos a prueba sus aptitudes y conocimientos para resolver algún problema suscitado en dicha organización

Sistema de evaluación. Se realiza cuestionarios simples a los clientes, para saber si la satisfacción es totalmente aprobada, se harán exámenes prácticos a los empleados para saber si tienen la capacidad para hacer sus tareas dentro del puesto establecido.

Retroalimentación. Se llevarán a cabo juntas periódicas para conocer los puntos de vista de cada uno de los integrantes del equipo, si se han cumplido la atracción y buen gusto de los clientes y así, poder saber si el problema de verdad existe en los alimentos o en el personal. 9.2.2 Organización

Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quién debe realizar determinada tarea y quién es responsable por determinados resultados; de esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y

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promueva los objetivos de la empresa32. En nuestro sector se organiza el personal de manera jerárquica y se tiene en cuenta los siguientes puntos:

División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:  La primera (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.  La segunda (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

9.2.3 Dirección

La dirección como parte del proceso administrativo se comprende de varios elementos. Teniendo en cuenta el recurso humano como factor clave.

Toma de decisiones. Todas las personas, de todos los ámbitos enfrentan numerosos hechos y circunstancias (casi siempre fuera del control) que influyen en el proceso de la toma de decisiones.

Integración. Es el proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se les inducirá, y finalmente se propone capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar, esta capacitación se deberá realizar de forma periódica.

Motivación. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.

32

Monografía. Sistema organizacional. [en línea] [consultado el 03 de marzo de 2017] disponible http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-organizacional/sistema-organizacional.shtml

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Comunicación. La comunicación en cualquier grupo en el restaurante es de vital importancia ya que involucra a los empleados no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.

Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

9.2.4 Control

El control será el proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y Planes, ningún administrador puede controlar sin ellos y se tiene en cuenta los siguientes factores:

Medición de resultados. Esta se es visible en los comentarios y aceptación que se vea por parte de los comensales, si el sector se hace más rentable, se puede concluir que los servicios prestados son bien acogidos por los consumidores y se están satisfaciendo las necesidades de los mismos.

Retroalimentación. Esta se recibe por parte de los comensales con sus sugerencias, comentarios, observaciones y por parte del empleado ya que este es el que tiene contacto directo con el cliente.

Evaluación de desempeño. Esta se realiza finalizando cada semestre a cada uno de los empleados, básicamente se detalla los aspectos positivos de su trabajo y se debaten los aspectos a mejorar o en los que toca trabajar un poco más.

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9.3 TEORIAS Y APLICABILIDAD AL SECTOR

A través de la historia la administración ha tenido varios enfoques y teorías, que han sido estudiadas e investigadas por diferentes personajes que hace muchos años plantearon sus avances con base a los experimentos que realizaron en las grandes industrias, teniendo como objetivo aumentar la productividad y bajar los niveles de rotación del personal, para ello algunos se enfocaron en darle al obrero más comodidad y remuneración, motivándolo para que rindiera más en sus actividades y así cumplir con los objetivos.

Es importante resaltar que a pesar de la diferencia en conceptos y de los diferentes puntos de vista de los autores hay una verdad que está presente: “La administración siempre jugara un papel importante en cualquier factor de la vida humana”33.

A continuación, se hace una descripción de los postulados de las teorías administrativas y su aplicabilidad en el sector de restaurantes campestres del municipio de Tenjo:

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Blogspot. Teorías Administrativas. 11 junio de 2012 [en línea] [consultado el 03 de marzo de 2017] disponible https://teoriasadminitrativas.blogspot.com.co/p/al-utilizar-internet-como-herramientade.html

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CUADRO COMPARATIVO TEORIAS DE LA ADMINISTRACION TEORÍA CLÁSICA

TEORÍA TEORÍA TEORÍA TEORÍA CIENTÍFICA HUMANÍSTICA NEOCLÁSICA BUROCRACIA

TEORÍA ESTRUCTURALISTA

P O S T U L A D O S

Division de trabajo, Autoridad y respeto, Disciplina, Unidad de mando, unidad de direccion, subordinacio n de trabajo, remuneracio n al peronal, entralizacion , jerarquias, orden, equidad, estabilidad al personal, iniciativa

Se rige por 4 principios que son: Planeacion. Organizació n, Ejecucion y control

Estudia a las organizaciones como personas , Se basa en sistemas psicológicos, Su énfasis es humano, Delegación de plena autoridad, Autonomía del trabajador , Confianza y apertura, Confianza en las personas

División del trabajo, Especializaci ón, Jerarquía, Amplitud administrativ a

Jerarquía de autoridad Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión

Enfoca su atención hacia la organización desde el punto de vista de su estructura de su funcionamiento y de los medios que utiliza para lograr sus objetivos

A P L I C A B I L I D A D

Si aplica, ya que el administrad or es el encargado del adecuado funcionamie nto del negocio, gestionando para cumplir al pie de letra con las tareas de cada empleado

Si aplica, Cada persona obtiene su remuneraci ón según su cargo y especializac ión, ejemplo el administrad or tiene un mejor sueldo que la cajera, reciben incentivos el buen servicio es compensad o con la propina.

Si aplica, ya que en la actualidad el vínculo entre el administrador y los subordinados se ha tornado un poco más amigable, ya que estos pueden aportar ideas, expresar sus opiniones

Si aplica, ya que el administrado r se encarga de optimizar el tiempo y los recursos para lograr mayor eficiencia

En la actualidad este tipo de teoría no aplica al sector de los servicios teniendo en cuenta que el modelo administrativo ha venido evolucionando a través del tiempo. Se rescata la uniformidad de rutinas y procedimiento s, que favorece la estandarizació n y la reducción de costos y errores.

Si aplica, el hombre se vuelve organizacional: ordenado, metódico, que planifica, dispuesto al cambio, que crece con la organización, ademas los restaurantes tiene la misma función con un mismo objetivo, pero utilizando diferentes ambientes.

TEORÍA DESARROLLO ORGANIZACIO NAL Cultura organizacional, cambio organizacional, Adaptación y cambios permanentes, Interacción organizacionalambiente, interacción individuoorganización, Objetivos individuales y objetivos organizacional es

Si aplica, se planea la manera de trabajar de acuerdo a la cantidad de visitantes o eventos que se tengan, los empleados se acomodan a las diversas situaciones que se pueden presentar, siempre con el fin de prestar un servicio gratificante

TEORÍA ADMINISTRACION COMPORTAMIENTO SITUACIONAL POR OBJETIVOS

MATEMATICAS

depende de situaciones y circunstancias diversas, rechaza los principios universales de administración . Admite que no hay “una única mejor manera” de administrar en una situación dada. Hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control, Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes, Participación activa de la dirección

Se fundamenta en el comportamiento humano con base a la psicología objetiva y metódica es decir en la parte del aprendizaje, estímulo y reacciones a las respuestas, hábitos etc

La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa como Juegos, teoría de colas, Estadísticas, Programación Lineal

Es un planteamient o que busca resolver los problemas diagnosticánd olos dentro de un marco de insumos, procesos de transformació n, productos y retroalimenta ción. El sistema en cuestión puede ser un individuo, grupo de trabajo, departamento u organización.

"Incrementar la capacidad de mejora y la competitividad de los RRHH en relación con el resto de las compañías del sector", "Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión", "Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias en materia de RRHH”.[1]

Enfoque al cliente, Planeación Estratégica y Liderazgo, Mejoramiento Continuo: , Diseño y Mejoramiento del Proceso, Equipos de Trabajo

La reducción del desperdici o, La calidad de los productos o servicios, Profundo compromi so (lealtad) de todos y cada uno de los integrante s de la organizaci ón

Entender el contexto de la Organización (proyecto, programa, portafolio),Tripl e restricción (coste, tiempo, alcance), Buenas comunicaciones (personal, interesados)

Si aplica, porque los factores externos y de medio ambiente influyen en la cantidad de visitantes, si el clima no es el mejor, o la carretera esta en mal estado influye a que no sea visitado.

Si aplica, ya que los administradores o gerentes, discuten con los subordinados para conocer mejor los procesos y definen responsabilidades con el fin de cumplir los objetivos propuestos

Si aplica, ya que al igual que en la teoría de las relaciones humanas se analiza a las personas y su comportamiento en forma individual generando motivación y de esta manera mejorar día a día la productividad del negocio.

Si aplica y es de vital importancia para la toma de decisiones como el almacenamiento de datos, inventarios, nomina, indicadores de gestión entre otros.

Aplica para los insumos del negocio, los procesos de transformació n. Su naturaleza es variada y pueden ser explicados a través de las actividades que se realizan al interior de él, es necesario considerar el papel del entorno del negocio y los procesos de retroalimenta ción del sistema

El sector de restaurantes campestres implementan las tendencias administrativas como el Benchmarking ya que para ellos es fundamental aprender de otras organizaciones para ser un negocio competitivo en el mercado

El sector de restaurantes campestres no implementa las tendencias administrativas como el Outsourcing porque ya que su proceso de selccion de personal lo hacen directamente, no buscan ayuda o intervencion de otras empresas

Para el sector elegido como tal no aplicaría del todo ya que este concepto está diseñado principal mente para las grandes empresas donde se manejan altos niveles de pedidos y bajos stocks

Para el tipo de negocio elegido no se da un manejo como tal de las tendencias administrativas, se toman algunas características importantes de estas y se ponen en práctica con el fin de dar crecimiento y desarrollo al negocio.

Continúa... 46

SISTEMAS

BENCHMARKING OUTSOURCING JUSTO A TIEMPO

GESTION DE PROYECTOS

CIBERNETICA

CALIDAD TOTAL

POSTULADO

Uso del internet aplicaciones

APLICABILIDAD

Enfoque al cliente, Planeación Estratégica y sus Liderazgo, mejoramiento continuo, diseño y mejoramiento de procesos

Si aplica, ya que esta se basa en la comunicación entre la tecnología y las personas, lo cual permite agilizar los procesos de la compañía optimizando tiempos, también funciona como herramienta publicitaria ya que por este medio se tiene una página web y se pretende participar en redes sociales

y

si aplica, ya que tanto el administrador como los empleados se preocupan por satisfacer las necesidades y requerimientos de los comensales, se trabaja para disminuir tiempo y errores en toma de pedidos

MEJORA CONTINUA identificación del problema y planificación, aplicación controlada del plan, verificación de las acciones realizadas, proponer alternativas de mejora

Si aplica, porque con cualquier falla o inconformidad por parte del consumidor, se tomas acciones correctivas para solucionar y satisfacer al cliente.

Fuente. Los autores

9.4 TEORIA QUE MAS APLICA AL SECTOR

En la actualidad podemos definir que todas las teorías administrativas aplican algunos postulados y otros no en el sector de servicios y más específicamente en el de restaurantes campestres, pero la que mayor afinidad tiene con relación al tipo de sector de estudio es la que se basa en “la pirámide de Maslow, recordemos que esta teoría defiende una jerarquía de necesidades humanas y argumenta que a medida que los individuos van satisfaciendo las necesidades más básicas, desarrollan necesidades y deseos más elevados”34.

Es un concepto que está muy relacionado con la motivación de las personas. Intentaremos trasladar estas necesidades al mundo del sector de restaurantes campestres y analizar la motivación que acompaña a cubrir estas necesidades y aspirar a otras nuevas y más elevadas.

34

Psicología y mente. La jerarquía de las necesidades humanas. 9 marzo de 2011 [en línea] [consultado el 3 de marzo de 2017] disponible psicologiaymente.net/psicología/pirámide-de-maslow#!

47

Necesidades básicas. En este primer nivel de necesidades, se sitúa lo más básico que se puede encontrar en un restaurante campestre. Nos referimos a las instalaciones físicas, al aire o a la calefacción, a la ambientación del lugar, y al wifi que, hoy en día, no es una locura situarlo en lo más bajo de la pirámide. También en este nivel entrará todo lo que se trate de capital humano, pues un restaurante sin el componente humano no puede funcionar ni, por tanto, vivir. Otra función a considerar como básica es la de recepción. Sea como sea, mediante tecnología o mediante un ser humano (mesero), el restaurante debe recibir al comensal y ubicarlo en una mesa.

Necesidades de seguridad y protección. En el segundo nivel entrarán esos aspectos que garanticen seguridad y protección tanto al comensal como al propio restaurante. En este caso, Maslow consideraba dos tipos de seguridades: la física y la moral. En la parte física podríamos incluir una caja fuerte, los mecanismos de vigilancia en el mismo establecimiento, la disposición de un botiquín, la gestión con los proveedores para conseguir recursos con el fin de obtener ingresos, etc. En la parte moral, quizás podríamos incluir la adecuada selección del personal, trabajar con materia prima de excelente calidad y que cumpla con las normas higiénicas.

Necesidades de afiliación y afecto. Este es el nivel que contempla todas esas necesidades que tenemos los humanos de relacionarnos con nuestro entorno. Por tanto, se incluirán todos aquellos aspectos relacionados con la participación colectiva, el sentimiento de sentirse aceptado, la integración, etc. Aplicando este nivel a nuestro sector, podremos incluir por una parte todas las zonas comunes del restaurante donde los clientes se pueden relacionar entre ellos y también se pueden relacionar con los empleados. Estas zonas podrán ser de carácter recreativo o zonas específicas, por ejemplo: zona para fumadores, zonas de juegos infantiles, parqueadero, caseta de postres. También podríamos incluir aquí parte de las redes sociales ya que éstas permiten tanto al comensal como al restaurante comunicarse con el entorno consolidando relaciones de carácter recíproco.

Necesidades de estima. Acercándonos a la cima de la pirámide, nos encontramos con un cuarto nivel que representa las necesidades relacionadas con el reconocimiento, el propio (auto-reconocimiento) y el ajeno (o externo). Maslow marca diferencias entre lo que él llama “estima alta” y “estima baja”. En la estima alta incluirá las necesidades individuales del auto-reconocimiento, tratando aspectos como la confianza, la autoestima, los logros, la independencia o la libertad. En cuanto a la estima 48

baja, se incluirán esos aspectos relacionados con el reconocimiento exterior sobre uno mismo35. En este último caso estaremos hablando de las necesidades de atención, aprecio, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, dominio, etc. ¿Cómo trasladamos estas necesidades al sector de restaurantes campestres? Incluiremos en este nivel aspectos como el de contar con un blog y una web optimizada, con el fin de que el restaurante consiga visibilidad, autoridad y reconocimiento. La ubicación geográfica del establecimiento también puede derivar de la necesidad de transmitir confianza a los comensales. Si el establecimiento cuenta con servicios especiales (domicilio, eventos personalizados) quizás le permitan mejorar la imagen y subir su estatus. Finalmente, también en este nivel juegan un papel importante las redes sociales debido a que éstas posibilitarán difundir el casi cualquier tipo de contenido que posiblemente derive en un aumento de confianza, aprecio y atención.

Autorrealización o auto actualización. Este último nivel está muy relacionado con la personalidad y filosofía de la dirección del sector. Las necesidades incluidas en este último eslabón tendrán que ver con el sentido de superación y crecimiento personal, según la actitud y la fuerza de la persona que tenga más poder en la organización, la estrategia del establecimiento aspirará a cubrir unas necesidades u otras.

35

Diario Hotelero. La pirámide de Maslow. [en línea] [consultado 03 de marzo de 2017] disponible http://www.diariodelhotelero.com.ar/noticias/detalle/la-piramide-de-maslow

49

9.5 ESCENARIO PRESENTE Y FUTURO

Los restaurantes campestres en el municipio de Tenjo actualmente se encuentran en auge por la tendencia que hay de la cultura ambientalista y el cuidado del cuerpo con alimentos sanos, también es un sector muy pequeño debido a que la cultura hasta ahora se está implementando en Colombia las personas poco a poco se han interesado por buscar sitios que sean acogedores, familiares que brinden un clima cálido y puro, que rompa con la dura y rápida rutina, que por lo general tienen las personas que viven en grandes ciudades como Bogotá.

Con respecto al escenario futuro inicialmente podemos tener en cuenta tres factores como los son:

El avance tecnológico, ya que con estos avances se podrá simplificar los procesos y se mejorara la experiencia del usuario, los tiempos de compra, espera y servicios, el trabajo en equipo con esto se incrementaran la cantidad de clientes y la fidelización de estos, pero hay que tener en cuenta que esto implicaría costos adicionales; la saturación del mercado la que para otros sectores serian un factor de riesgo, para los restaurantes campestres es una oportunidad ya que no cuentan con mucha competencia y esto reflejaría un crecimiento, por ultimo también hay que tener en cuenta los factores ambientales los cuales son muy importantes en cualquier sector por el índice de alta contaminación que hay, el sector deberá cambiar algunos procesos técnicos para la disminución de residuos, agua y energía e implementar buenas prácticas ambientales.

A continuación se construye un conjunto de escenarios optimistas y pesimistas posibles para el sector de restaurantes campestres en el Municipio de Tenjo, usando como base los análisis descritos en los capítulos anteriores. En particular se emplean las variables inciertas de mayor impacto analizadas a lo largo de la tabla 21.

50

Tabla 21 Análisis de escenarios VARIABLE

HIPOTESIS 1

HIPOTESIS 2

HIPOTESIS 3

HIPOTESIS 4

local

Si el país pasa por una buena situación económica, las personas contaran con ingresos para invertir en alimentación de calidad

Si el país pasa por una mala situación económica, las personas no contaran con ingresos para invertir en alimentación de calidad – apolo

Si la economía del país es estable, las personas pueden presupuestar dinero con fines de diversión y entretenimiento, por ende tendrán en cuenta salidas a comer 300

El consumo en los restaurantes es proporcional a la economía del país, si se pasa por un buen momento, las personas saldrá a comer fuera de casa

Inflación, costos de la materia prima (IPC)

Si la inflación sube, los insumos suben de precio, se debe ajustar el costo de los platos - apolo

Si la inflación baja, los insumos bajan , los costos de los platos se ajustan, pero se debe verificar que los insumos no pierdan su calidad – 300

El abastecimiento depende del precio en el mercado, dependiendo el clima como algunos otros factores, paros camioneros, heladas, cosechas

La inflación puede favorecer a los acreedores si los deudores han previsto una inflación inferior, genera algunos costos administrativos

Tasa de cambio

Si va en aumento el dólar, tienden a bajar las ventas ya que incrementan los gastos familiares.

Si decae el dólar se puede manejar un mejor abastecimiento en productos importados

Si aumenta el dólar se debe buscar proveedores y productos sustitutos producidos en Colombia

Si baja el dólar se puede crear un menú internacional con productos importados a un bajo costo

Tasas de Empleo

Si la tasa de desempleo aumenta, habrán menos clientes ya que no hay fuente de ingresos. - apolo

Si la tasa de desempleo baja, abran más posibles clientes

Si la tasa de desempleo se mantiene, se podrá conseguir trabajadores para el restaurante con un salario básico

Si la tasa de desempleo baja, los nuevos trabajadores exigirán un salario mayor

Legislación Tributaria

La nueva reforma tributaria aumenta el impuesto de IVA para muchos de los insumos, por lo tanto encarecen los costos de producción - apolo

La nueva reforma tributaria exenta del impuesto del IVA a productos de la canasta familiar (huevos, leche, carne)

Hay inconformidad con el nuevo impuesto que se le pretende cobrar a las bebidas azucaradas, con el motivo de no incentivar la obesidad. El sector tendrán que subir el precio

Los cambios en los impuestos en este sector van a frenar los planes de expansión en el país de muchas franquicias

LEY 1335 DEL 21 JULIO 2009 por medio de las cuales se previenen daños a la salud de los menores de edad, la población no fumadora

Respetar y cumplir la Ley 252 de 2011 donde se establece el Estatuto del Consumidor, protegiendo, promoviendo la calidad, seguridad, garantía de los productos o bienes ofertados

Los restaurantes disminuyeron sus ventas desde la entrada de la Ley que incentiva no conducir en estado de embriaguez, esto se debe a que las personas suelen acompañar sus alimentos de una copa de vino o cerveza

Aplicar la ley 256 de 1996, cuya finalidad es garantizar la libre y leal competencia entre los comerciantes

La competencia debe ser sana en todos los Si no hay una competencia leal, se generaran campos, no solo en el margen de precios, conflictos entre el sector, y se confundiría al sino en el nivel de ruido, contaminación cliente causando la pérdida del mismo.-300 visual, etc.- apolo

Si no hay competencia no existe un factor de medición del servicio y producto ofrecido.

con la firma de la paz se genera un ambiente de seguridad y tranquilidad para los turistas por lo tanto las ventas aumentan en el sector

Si no se cumplen los acuerdos de paz el país tendrá un fuerte descenso de turistas y por lo tanto se verá afectado todo el sector

La inseguridad (robos, atracos) generan una baja en las visitas a los restaurantes, ya que las personas están predispuestas a salir de su casa y prefieren prepara los alimentos apolo

El nuevo código de policía da confianza y seguridad para visitar sitios turísticos, realizar planes de diversión y entretenimiento, lo que generara más visitas al municipio y por lo tanto ventas para el sector

Situación económica (PIB)

ECONOMICO POLITICO

Leyes protección consumidor

de al

Leyes competencia

de

El armado

conflicto

51

Todos los restaurantes deben cumplir con el decreto 3075 de 1997 del ministerio de protección social que hable de los requisitos higiénico-sanitarios que deben tener los establecimiento que ofrecen alimentos

El rápido crecimiento poblacional ha favorecido en todo momento la expansión de la comida

La población cada vez está más envejecida, en un principio los restaurantes campestres se enfocaban en los jóvenes y niños, pero viendo la oportunidad de expandir el mercado idearon un ambiente familiar y tranquilo para el público adulto.

Las ventas son mayores en mercados desarrollados debidos principalmente a la extensión de la cultura del consumo.

El crecimiento desmesurado de las ciudades hace que el desplazarse al hogar para comer sea imposible, a consecuencia, las personas pasan menos tiempo en sus hogares, sus hábitos alimenticios varían, acudiendo así a restaurantes- apolo

Si se tiene una adecuada publicidad y se hacen promociones atractivas al bolsillo y paladar de los comensales, se generaran más ventas

Si el sector no invierte en publicidad, no tendrán muchos visitantes ya que los restaurantes no se darán a conocer-300

Si se realizan demasiadas promociones o descuentos, no se generara un margen de rentabilidad favorable para el negocio apolo

Se debe realizar promociones que beneficien a los clientes pero que no bajen los índices de ganancia del restaurante, para esto de tener un excelente estudio de mercado

Aplica tecnología en cuanto a métodos de producción, transporte, manipulación y servicio logrando la plena satisfacción del cliente.

No aplica ningún tipo de tecnología en los procesos de producción, manipulación por lo tanto no logra la satisfacción de los clientes

No hace uso de las nuevas tecnologías de información y comunicación como lo es la implementación de Wifi disponible a los comensales, pagos electrónicos, servicio de página web para reservas, cotizacionesapolo

Usa perfectamente las nuevas tecnologías, ofreciendo una página web interactiva que permita la reservación en línea, pago con diversas tarjetas o vía internet.

Financiamiento para la investigación

Destina recursos para la investigación y capacitación de todo el personal con respecto a nuevos platillos o procesos más eficaces de producción

No tienen interés alguno en la investigación e implementación de nuevos menús, o capacitación al personal – apolo

destinan recursos para la adquisición de elementos y maquinaria de cocina de última tecnología con el fin de reducir la merma y tiempos de producción

Los elementos y maquinaria utilizada en la cocina son obsoletos generando más tiempo para la preparación de los alimentos.

Registro cámara comercio

Si está debidamente registrado ante la cámara de comercio podrá acceder a beneficios como acceso a ferias y ruedas de negocios

Si no está afiliada incurriría en sanciones dispuestas por la ley, ya que se considera ilegal y hasta evasión de impuestos

Si se está registrado podrá generar factura por las venta o prestación del servicio

si no está registrado no puede generar factura ni documento equivalente a la misma

Licencias

Cumplimiento con licencias como venta de alcohol, funcionamiento, sanitario da al cliente seguridad del sitio en el que se encuentra

Si no cuenta con licencias puede acarrear en multas, sanciones o sellamiento definitivo del establecimiento

Si cuenta con las licencias opero no las actualiza puede acarrearle multas

Si cuenta con las licencias pero estas no son licitas, le cerraran el negocio e impartirán multas y procesos penales por incurrir en delito.

Cuidado del medio ambiente

Los restaurantes son los principales generadores de basura y desperdicio de los recursos. Por tal, es necesario analizar las medidas que se tienen para conservación del medioambiente

La imparable producción de deshechos hace desaparecer espacios naturales o artificiales volviéndolos rellenos sanitarios-300

El sector debe reciclar y reutilizar así evitara problemas severos a los ecosistemas, tales como el calentamiento global, alta concentración de CO2.-300

Por ser campestres deben tener interacción con la naturaleza, estar rodeados de verde, por lo tanto cuidan el ecosistema, Sembrando árboles y cuidan del aire para mantenerlo puro.

Contaminación

Necesitan una propuesta con un enfoque sustentable para reducir efectos de contaminación del agua, debido a la combinación que presenta con aceites, grasas y químicos empleados para limpieza.

Deben dejar el uso de desechables, ya que estos generan gastos al obtenerlos y no son de fácil destrucción y desintegración. - apolo

Los alimentos que sobran deben ser donados a fundaciones caninas para que no se genere desperdicio.

Comprometerse a trabajar como empresas verdes impulsando la competitividad del país. Con esto reducen notablemente los costos de producción de los negocios y generan más ingresos.-300

Tendencias estilo de vida

de

SOCIAL Publicidad promoción

de

de de

AMBIENTAL

LEGAL

TECNOLOGICO

Potencial innovación

y

Fuente. Los autores

52

Escenario el País de las Maravillas. Es el escenario que muestra el entorno más favorable para el sector de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo, donde la firma de la paz brinda ambiente de tranquilidad y seguridad, generando turismo en el interior del país; la baja de la tasa de cambio y la tasa de desempleo genera un poder adquisitivo amplio por parte de los comensales y un mayor abastecimiento en productos importados. Además de lo anterior, se le suma que la reforma tributaria regida a partir de enero del 2017 deja exento del impuesto de IVA la mayoría de productos de la canasta familiar, esto permite que no se genere un incremento significativo en los platos, efecto que redunda en mayores demandas para la diversión y entretenimiento y mayores ingresos para los restaurantes. Hay un aprovechamiento en la parte ecológica a través del enfoque sustentable para reducir efectos de contaminación del agua, debido a la combinación que presenta con aceites, grasas y químicos empleados para limpieza; los restaurantes están debidamente registrados y constituidos ante los entes gubernamentales, cuentan con la licencia de funcionamiento y sanidad, lo que certifica sus Buenas Prácticas de Manipulación, tienen un excelente manejo de las nuevas tecnologías y comunicaciones, brindado al cliente una página web interactiva que le permite realizar pagos, reservas, y cotizaciones en línea, además de ser en este momento la herramienta más útil cuando de publicidad se habla, por medio de esta se participa en redes sociales y anuncian promociones y descuentos. Invierten en el desarrollo de nuevos menús y en capacitación para los empleados en servicio al cliente, servicio a la mesa y servicio postventa. Su ubicación no solo es estratégicamente favorable también se ha percibido un crecimiento poblacional favoreciendo la expansión del mercado, hay muchos competidores en el sector pero todos hacen buena práctica de la libre y sana competencia lo que obliga a los restaurantes del estudio a esforzarse por dar un valor agregado que los diferencie de los demás y que sirva como fidelización de clientes, para esto se cumple y respeta el estatuto al consumidor promoviendo la calidad, garantía y seguridad de los productos ofrecidos.

Escenario 300. Este escenario plantea una mejora en los precios del menú que lleva a mayores ingresos sobre la base de la producción vendida por las organizaciones, sin embargo se debe cuidar que la calidad de los insumos no se perjudique ya que esta es un factor diferencial. Esto puede llevar a un entorno como el actual, en donde la estrategia se mantiene sobre el mercado y clientes actuales. La competencia no es de todo leal lo que hace que se confunda al consumidor y se pierda. En resumen este escenario plantea lo siguiente: Las fronteras están abiertas, sin embargo la diferenciación no es factor competitivo, el precio del menú en aumento favorece los ingresos de la compañía, pero se mantiene la demanda con los clientes y procesos normales de la organización, se debe cuestionar al sector en la forma de cómo explotar y divulgar la ventaja competitiva. Deben crearse planes estratégicos de divulgación con mercadeo, comercial y ambiental sobre las bondades del sector. 53

Escenario Apolo 13. Este escenario es pesimista, en donde los precios de los insumos no ayudan a mejorar los ingresos y adicionalmente no existe una diferenciación para competir con productos de la competencia. La tasa de cambio y de desempleo aumenta, disminuyendo el presupuesto de los clientes, los largos desplazamientos incurren en gastos, los comensales tienden a utilizar los servicios a domicilio, la percepción de inseguridad por la que se atraviesa hace que las personas se abstengan de salir de sus hogares. En éste, el sector debe buscar plantear alternativas de disminución de costos para aumentar los ingresos, a su vez buscar como en el escenario anterior como lograr la diferenciación para poder competir y encontrar más clientes. Para ello deben bajar la frecuencia de promociones y descuentos y encaminarse en la publicidad gratuita por medio de las nuevas tecnologías, como la página web, redes sociales. 9.6 PLATAFORMA ESTRATEGICA 9.6.1 Diagnostico De La Plataforma Estratégica Del Negocio

Se relacionan las características que se han tenido en cuenta para esta plataforma estratégica y cuyo objetivo es que el sector de restaurantes campestres se consolide con éxito, logrando una diferenciación y un reconocimiento dentro del mercado.

Calidad. Este factor es primordial dentro del desarrollo del sector ya que, aunque la oferta dentro del área de los restaurantes basados en carnes es abundante, son pocos los que realmente venden un producto de excelente calidad, y los que lo hacen venden a unos precios muchas veces difíciles de alcanzar.

Precios. Son parte de la estrategia para lograr una rápida aceptación del sector en el mercado. Debido a los altos precios de la competencia, muchas personas no tienen acceso por lo tanto no acostumbran a visitar este tipo de restaurantes, ya que sus recursos no son suficientes y el poder adquisitivo es bajo. En ese sentido el sector ha logrado gracias a sus precios bajos la acogida a estas personas. Por esto el mercado antes poco explorado, empezó a reaccionar y reconocer este sector de otra manera, convirtiendo a los restaurantes campestres en establecimientos de fácil acceso.

Servicio. La presentación de los platos desde el punto de vista del tamaño en la porción y de las posibles combinaciones, genera gran interés en los clientes ya 54

que esto está íntimamente ligado a los puntos anteriores de calidad y precio. Se crea un producto completo en todos los aspectos.

9.6.2 Misión Propuesta Para El Sector

Satisfacer las necesidades gastronómicas de nuestros clientes, ofreciendo alimentos y servicios con la más alta calidad, donde se sobrepasen las expectativas de nuestros clientes y ser un espacio de trabajo que permita la realización personal y el Desarrollo de sus colaboradores en el grupo. Tomando como estrategia principal el mejoramiento continuo de los estrictos estándares de higiene y buen servicio en un ambiente seguro, agradable y familiar a un precio justo.

9.6.3 Visión Propuesta Para El Sector

Ser el Mejor sector a nivel Regional, nacional e internacional" Ser reconocido como un grupo de trabajo original, sólido y profesional, con calidad humana y principios éticos, que ofrece servicios y productos de excelencia a sus clientes; posibilidades de desarrollo a su personal, trato justo a sus proveedores; transparencia y buenos manejos a las autoridades y colaboración en el desarrollo de la atracción turística en nuestra región.

9.6.4 Principios y Valores

Principios:  CALIDAD: Máxima capacidad en producción gastronómica haciendo del más mínimo detalle una gran calidad de producto.  LIMPIEZA: Gran presentación e higiene de las instalaciones desde la cocina hasta la salida del restaurante.  SERVICIO: Para el sector el cliente es el elemento esencial para el crecimiento, por tal motivo se busca el 100% en calidad de servicio para satisfacción del cliente. 55

Valores:

La responsabilidad social colectiva del sector se apoya en los valores que se presentan en cada actividad empresarial tanto en el desarrollo profesional de los empleados como el trabajo con los proveedores, en el sector se forja unos valores que son aceptados por empleados haciendo de los restaurantes campestres un gran ambiente.  EFICIENCIA: Hacer todo correctamente en el momento justo y sin pérdida de tiempo aprovechando cada momento en producción optimizando de una mejor manera los recursos.  HONESTIDAD: Trabajamos con equidad solidaridad y honradez generando confiabilidad en nuestros consumidores.  TRABAJO EN EQUIPO: Respetando la opinión de cada uno de los empleados complementando con sus conocimientos hacer mejor al sector  VOCACION DE SERVICIO: Es una posición personal de la compañía satisfacer las expectativas de los clientes y buscar sus necesidades por medio del mejor servicio. 9.6.5 Objetivos del Negocio  Crear unos platillos gastronómicos llenos de fusiones y sensación de sabores para el paladar de los clientes.  Mostrar la mejor atención a los clientes de forma atenta y eficaz.  Tener los mejores precios en el mercado competitivo adecuándolo a la calidad de los platos.  Dar la importancia que merecen los clientes ya que de ellos depende el éxito y crecimiento en el mercado de comida campestre.  Crear un sistema de oferta donde se pueda involucrar a los clientes fidelizándolos más al sector. 56

 Presentar información ofreciendo y sugiriendo platos nuevos al consumidor.  Tener la mejor infraestructura para mejor seguridad y comodidad de los clientes.

9.6.6 Políticas del Negocio

La política de calidad del sector está dirigido a buscar principalmente la satisfacción de los clientes y de las personas que forman las diferentes unidades de negocio, el alcance de esta política es la elaboración y servicio de comidas acompañadas de bebidas para los clientes complementando los requisitos de la norma ISO 9001-2000 y obteniendo tal certificación, reafirmando una vez más el compromiso de ofrecerles siempre a los clientes lo mejor, a través de un exigente control en la selección de recursos a utilizar con un ordenado almacenamiento de las mismas y la más adecuada manipulación de alimentos conforme a las buenas prácticas de manufactura para generar la plena confianza de los consumidores.  Ofrecer un servicio bien seleccionado, preparado, procesado, presentado y servido a un cliente cada vez más específico.  Ofrecer una carta variada en opciones, proporcionando al cliente un producto sano de excelente sabor y calidad.  Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos, acatando los procedimientos establecidos.  Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético e íntegro.  Lograr que los procesos se desarrollen de manera eficaz y segura.  Mantener un personal calificado y motivado.  Llevar a cabo un cuidadoso proceso de higiene en todas las áreas del local, muebles, equipos de trabajo y alimentos.  Alcanzar un servicio rápido y eficiente, siempre cuidando cada paso del proceso, los modales y comportamiento para con el cliente.

57

9.7 ESTRATEGIA ACTUAL Y POSIBLES ESTRATEGIAS PARA EL NEGOCIO

En la actualidad competir es un factor importante cuando se trata de encontrar los mejores resultados en la gestión de los restaurantes campestres y hace referencia a las estrategias en el mercado que se diseñan y aplican con eficacia y que permita el logro de objetivos ya establecidos,

La comida tradicional es la que mayor demanda tiene por sus variedad de sabores y presentaciones y los restaurantes campestres tienen gran acogida porque ofrecen actividades recreativas, los precios son asequibles y se ajustan al presupuesto de las familias y el servicio que se presta es de alta calidad y los alimentos que se sirven son fresco, naturales; la ambientación es agradable para los comensales ya que cuenta con buena iluminación natural, aire puro, música en vivo y alta calidad gastronómica, el servicio por parte de los empleados es amable y servicial; para darse a conocer se realiza un volanteo en sitios específicos del municipio donde se indica la ubicación de los restaurantes, teléfonos, pedidos por internet. Todas las menciones anteriores se enfocan en la satisfacción del cliente, siendo este el fundamento principal para el logro del éxito empresarial al poseer características particulares que los hacen únicos en el mercado local.

Se ha elaborado una lista de propuestas de mejora diferenciando las áreas en las que se desarrollan.

Operativa. Se expone la adquisición de un lavavajillas con tecnología de secado para eliminar el proceso manual que se realiza en la actualidad.

Recurso humano. Se plantea el diseño de un plan de formación para que los empleados puedan conseguir los conocimientos y habilidades propias del puesto de trabajo.

Marketing. Se proyecta establecer un sistema de calidad fijando estándares en los procesos de aprovisionamiento de materias primas y la elaboración de productos cocinados que asegura la excelencia en los mismos, realizar un cambio periódico en la oferta de la carta que la mantenga atractiva para los clientes habituales eliminando los productos menos demandados y sustituyéndolos por otros de nueva creación mediante la innovación e investigación en gastronomía nacional, definir un protocolo de servicio y darlo a conocer a todo el personal implicado, buscando la excelencia a través de la minimización de errores, desarrollar un sistema de gestión de quejas para conocer la satisfacción del cliente 58

y retroalimentar a los empleados, desarrollar las relaciones públicas, contratando personal con distintas funciones:  Atraer clientes potenciales en las inmediaciones del restaurante o Atraer clientes potenciales en zonas de concurrencia de segmentos sin explotar como ferias y congresos.  Mejorar las relaciones con asociaciones y empresas para atraer comidas y cenas de grupo.

 Contactar con intermediarios (agencias de viajes y mayoristas) para ofrecer servicios.

 Gestionar las redes sociales, mejorar la presencia en Internet mediante la contratación de un nuevo diseño de la página web que incluya la posibilidad de reserva online.

 Desarrollar la venta a domicilio mediante plataformas de internet especializadas

 Ampliar el horario de servicio y mantenerlo durante todo el año, utilizándolo como elemento diferenciador

59

9.8 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO

A continuación, se evidencia el análisis interno y externo del negocio a través de la matriz (DOFA) Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas. Que va a servir para detectar cuáles son los factores críticos del sector, una vez identificados poder reorientar su estrategia. Realizando a lo largo de todo este trabajo, por lo que iremos recogiendo las principales conclusiones obtenidas y colocándolas en una matriz. Tabla 22 Matriz D.O.F.A

MATRIZ DOFA FORTALEZAS

DEBILIDADES

Innovación en los menús y su presentación

Carencia de manual de funciones

Excelente servicio al cliente

Poco conocido

Llevar domicilios

personal no capacitado

Chef Experimentados

desactualización tecnología

Precios Justos y accesibles

Poco manejo administrativo organizacional

Estándares de calidad

Página Web Limitada

Variedad de recursos e insumos

No existe estímulo a los empleados

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Poca Competencia

Otro competidor se establezca cerca

Mercado en expansión

sector poco consolidado

Cultura consumista

Precio del dólar

Participación en eventos

Altos costos de materias primas

Posibilidad de domicilios

Construcciones que disminuyan el flujo de gente

Llegada de inversión extranjera

Problemas de seguridad

Segmento de población sin explorar

Vías en mal estado

Fuente. Los autores

La tabla anterior, nos muestra como mayor fortaleza del sector la calidad y variedad en productos acompañado de un ambiente fresco y familiar, lo que se debe entrar a mejorar es el manejo de nuevas tecnologías que den mayor comodidad al cliente (pagos electrónicos, pagina web actualizada y practica), conociendo estas variables los administradores podrá tomar decisiones a corto plazo que mejoren la rentabilidad de los negocios.

60

9.9 MODELO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO

En este se incluyen las líneas de autoridad, las comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos. A su vez, el modelo determina el número de empleados necesitados y las habilidades que deben tener. Como las unidades de negocio de estudio son tan pequeñas se evidencia que existe una comunicación constante a lo largo de los restaurantes y los empleados son animados a colaborar y compartir ideas e información. Los administradores o dueños se centran en establecer la dirección estratégica de la empresa, definir los parámetros de las operaciones, administrar los recursos y monitorear los resultados.

Generalmente una empresa consta de al menos cinco áreas funcionales básicas de trabajo.

Área de Dirección General. Esta es la cabeza de la empresa. En las unidades productivas pequeñas es el mismo propietario, como es el caso de los restaurantes campestres objetos de la investigación; es el quien sabe hacia dónde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones críticas.

Propietario/administrador - 1

Área de Administración y Operaciones. Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general. Desde la contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago d nómina, verifica que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción, la gestión del negocio es parte de esta área. Por lo general, es el administrador quien la maneja.

Más adelante puede contratar un auxiliar administrativo para que lleve la operación del negocio sin que él, como propietario esté presente todo el tiempo.

61

Auxiliar administradora/cajera – Cargos: 1

Área Contable y Financiera. Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos en un periodo de tiempo, además, se debe declarar y cancelar periódicamente, ante la Superintendencia de Administración Tributaria –SAT - los impuestos según los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta área. La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina, un contador o auxiliar contable. En los restaurantes campestres objetos de estudio, la parte contable la coordina una contadora que no está directamente afiliada con la organización, ella los asesora y se le cancelan sus servicios por medio de una cuenta de cobro. Contadora – 1

Área de Mercadeo y Ventas. En esta se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la distribución del mismo y la labor de ventas. En los restaurantes campestres, la persona que planea las promociones, hace toda las relaciones publicas es el propietario, ya que él conoce los gastos y costos en los que puede llegar a incurrir, además es quien realiza los convenios con las empresas aledañas, por otra parte están los meseros quienes de una u otra manera influyen en las ventas, ya que ellos tienen trato directo con los comensales y pueden llegar a persuadir a los mismos en cuanto a los alimentos escogidos.

Meseros (as) - 4

Área de Producción. Tiene como función principal, la transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales o servicios). Chefs – 1, Auxiliar de cocina – 2, Barman - 1

62

9.9.1 Diagnostico Estructura Organizacional

En entrevista con los administradores de las unidades de negocio de estudio evidenciamos que el sector de restaurante campestre en el municipio de Tenjo no cuenta con un organigrama definido ya que los propietarios no poseen conocimientos administrativos, son empírico; por lo anterior, es el administrador quien asume esa responsabilidad, y es el mismo propietario. 9.9.2 Clasificación de los Procesos Internos, actividades y funciones

Se realizará la clasificación y comparación de los procesos internos del negocio, de acuerdo a las actividades y funciones que se desarrollan. A continuación, se hace una descripción del personal del sector objeto de estudio y sus respectivas funciones. Tabla 23 Manual de Funciones Administrador

MANUAL DE FUNCIONES DENOMINACION DEL CARGO Administrador NIVEL: Directivo SALARIO: $ 1.000.000 PROPOSITO DEL CARGO Dirigir y controlar tanto los empleados como el establecimiento y asegurándose que las tareas se realicen de conformidad con lo planeado. FUNCIONES Integrar y coordinar el trabajo del personal. Responsable de tomar decisiones, establecer políticas. Realizar la compra de materias primas Controlar y velar por el funcionamiento administrativo del restaurante (pago de servicios públicos, arriendo, etc.) Controlar las actividades de las áreas operativas y administrativas Tratar con los proveedores Velar por el mantenimiento y reparaciones locativas del restaurante Selección, contratación y capacitación del personal Pago a los empleados y otras obligaciones Fuente. Los autores

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Tabla 24 Manual de Funciones Chef

MANUAL DE FUNCIONES DENOMINACION DEL CARGO Chef NIVEL: Operativo SALARIO: 800.000 PROPOSITO DEL CARGO Generar las recetas de los diferentes platos, además de apoyar el proceso de selección del personal a aspirantes a cargos de la cocina. FUNCIONES Supervisar y evaluar el trabajo del personal a cargo Elaborar los horarios de trabajo Solicitar personal eventual para la realización de actividades especiales Realizar los requerimientos de materias primas para elaborar los platos Supervisar la calidad y cantidad de alimentos que llegan a la cocina Elaborar los presupuestos de los gastos en la cocina Fuente. Los autores

Tabla 25 Manual de Funciones Auxiliar de Cocina y Barman

MANUAL DE FUNCIONES DENOMINACION DEL CARGO Auxiliar de Cocina NIVEL: Operativo SALARIO: 700.000 PROPOSITO DEL CARGO Apoyar al Chef en la elaboración de platos FUNCIONES Ayudar en la preparación de los platos Velar por la limpieza de la cocina y los utensilios Controlar la calidad y manipulación de la materia prima DENOMINACION DEL CARGO NIVEL: Operativo

Barman SALARIO: S. M.L.V

PROPOSITO DEL CARGO Conocer los tipos de bebidas usadas en el bar y sugerírselas a los clientes FUNCIONES Llevar el control de suministros, existencias y almacenamientos de las bebidas Llevar inventarios diarios para solicitar los faltantes al almacén Supervisar la venta responsable de bebidas alcohólicas Fuente. Los autores

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Tabla 26 Manual de Funciones Auxiliar Administrativo y meseros

MANUAL DE FUNCIONES DENOMINACION DEL CARGO Auxiliar Administrativo NIVEL: Administrativo SALARIO: S.M.L.V PROPOSITO DEL CARGO Apoyar y realizar todas las tareas administrativas del restaurante FUNCIONES Manejo de la caja Atención a clientes internos y externos Realización de cotizaciones, facturas Manejo de la página Web del restaurante Compra de utensilios y papelería Supervisión de mantenimientos y reparaciones locativas Pago a proveedores y otros terceros MANUAL DE FUNCIONES DENOMINACION DEL CARGO Meseros NIVEL: Administrativo SALARIO Turno PROPOSITO DEL CARGO

Atender al cliente y tener un trato amable FUNCIONES Atención al comensal Tomar orden de comensal Constantemente presentarse en la mesa para ver si el cliente se le ofrece algo Llevar los platillos a la mesa Fuente. Los autores

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9.9.3 Procedimientos Internos

Se basa en crear un sistema de procedimientos estándares diarios de rutina, es decir plasmar en un sistema todo lo que se hace paso a paso en el restaurante, de tal forma que se pueda seguir previa capacitación al pie de la letra y así estandarizar tanto las recetas del restaurante, como el servicio de los meseros casi de forma automatizada.

Existen tres procesos básicos que ayudaran al adecuado funcionamiento del restaurante, estos son:   

Proceso Recepción administrativa Proceso Compra de Materias Primas Proceso servicio al cliente

A continuación, realizamos el respectivo análisis y estructura de los procesos. Ilustración 5 Proceso de recepción Administrativo

Fuente. Los autores

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Recepción. La auxiliar administrativa se encarga de recibir todos los documentos que llegan, ya sean físicos (recibos, facturas, quejas, cartas) o electrónicos (solicitud de cotizaciones, reservas)

Clasificación. Después de leer o revisar los documentos allegados los clasifica de acuerdo a la prioridad, destinatario y tipo de documento.

Direccionamiento. Después de clasificados se realiza la entrega a la persona indicada para su trámite y si es algo que pertenezca a sus funciones, procederá al siguiente paso.

Tramite. En este se ejecuta las acciones pertinentes para que el documento tenga finalización y cumpla con el objetivo de su creación.

Archivo. Terminado el trámite respectivo se procede a archivar el documento con el fin de dejarlo de soporte y empezar a tener un archivo histórico. Dicho archivo debe tener unas características y orden, es decir debe ser cronológico, en lo posible alfanumérico, debe estar debidamente clasificado, foliado y rotulado.

El proceso anterior es netamente administrativo, en la siguiente ilustración se reflejara un proceso que combina lo administrativo con lo operativo, como lo es la compra de materias primas e insumos, donde se refleja la cotización hasta la entrega y almacenaje de la mercancía.

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Ilustración 6 Proceso de Compra Materias Primas

Fuente. Los autores

El proceso detallado anteriormente, transcurre en un tiempo estimado de dos a cuatro días, esto varia del proveedor al que se le comprara, el tipo de materia prima y el volumen solicitado. A continuación se especifica el proceso de servicio al cliente, este debe ser el de más cuidado ya que marca un factor diferencial dentro del mercado.

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Ilustración 7 Proceso de Servicio al Cliente

TOMA DE PEDIDO

Se recibe al cliente, se le enseña la carta, se le ofrece o da a conocer la especialidad de la casa se anota la orden

ELABORACION MENU

Se le entrega la orden a la cocina para que el chef prepare el plato, el auxiliar de cocina es el encargado de emplatar y llevarlo a la barra de despacho

ENTREGA DE PLATO La mesera pregunta al comensal si está bien el servicio, de ser así, se retira la mesa y entrega cuenta.

El plato se entrega al mesero, para que este lo entregue al comensal.

RECOGER MESA

El cliente entrega al mesero la libreta con la cuenta y el respectivo pago, este a su vez realiza la cancelación en la caja y devuelve al cliente, la factura, con las respectivas vueltas

El cliente hace su retiro del restaurante, en la zona de parqueadero hay una persona que le ayuda con la puesta en marcha del vehículo

CANCELACION

RETIRO DEL RSTAURANTE

Fuente. Los autores

El proceso anterior, debe realizarse en un tiempo estimado de quince minutos, ya que los comensales no les gusta esperar demasiado para recibir sus platos, además este debe ser un punto a favor y diferenciador al momento de competir, las personas suelen calificar y juzgar un negocio por la atención que les ofrecen, por lo anterior se hace necesario tener personal capacitado y con sentido de gentileza.

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9.9.4 Mapa De Un Negocio Objeto De Estudio

A continuación se va a detallar el diseño de uno de los negocios objeto de estudio, es decir, como están distribuidas las distintas áreas. Ilustración 8 Mapa de un negocio objeto de estudio

Fuente. Los autores

La cocina se encuentra dividida por áreas para facilitar la organización al momento de operar, y no entorpecer el trabajo que se realiza en ella; esta esta subdividida por las siguientes secciones: producción, lavado, servicio, almacenamiento, área de frio, entrega y recepción de pedidos.

Producción. Se preparan los ingredientes para pasarlos a cocción si se trata de platos calientes, es decir, aquí se pela la cebolla, se pica, se preparan las salsas, se trocea el pollo, etc.

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Lavado. Se sitúa en la zona menos vista de la cocina, es importante que todo el equipamiento tenga un mantenimiento contante, aquí es donde se lavan todos los útiles sucios de la cocina: cazuelas, sartenes, utensilios y partes móviles de los equipamientos y sus accesorios. Entre los equipamientos básicos de esta zona figuran estanterías y carros para el depósito de vajilla, recipientes, los cuáles efectúan la limpieza de los utensilios que se usan para comer: bandejas, platos, vasos, cubiertos.

Entrega y recepción de pedidos. Está ubicada cerca del salón donde reciben el servicio los clientes, para evitar el excesivo desplazamiento de los empleados, en esta zona hay una barra donde se depositan los platos ya elaborados para que los camareros los entreguen, también se utiliza para dejar los platos usados, los cuales se recogen rápidamente y se pasan al lavado y posteriormente al almacenaje de vajilla.

Almacenamiento. Se guardan alimentos esta cuenta con sectores secos para las materias primas que pueden mantenerse sin refrigeración (enlatados, granos) y cuenta con la zona de fríos (congeladores y neveras) para mantener la carne, pollos, pescado y mariscos frescos), esta sección está ubicada estratégicamente en la cocina con el fin de poder recibir los pedidos sin entorpecer el trabajo de los empleados de la cocina y surtir de manera eficiente. En este sitio chequean la temperatura y humedad constantemente con un termómetro, los utensilios y productos químicos para la limpieza y desinfección de equipos y utensilios se guardan en un sitio aparte de esta sección y bajo llave.

Zona de clientes. nos encontramos la entrada principal, que incluye una rampa para facilitar el acceso a personas discapacitadas, la salida de emergencia, utilizada solamente en caso de evacuación, la recepción, donde los clientes tendrán que esperarse para que los camareros le asignen una mesa, en función de disponibilidad del restaurante, la barra, la cual está diseñada para que quepa el mayor número de personas posible, no solo está acondicionada para que los clientes esperen su turno tomándose algo, sino que los que prefieran podrán comer o cenar en ella. También se encuentran los baños. Por último en esta zona se encuentra el salón donde se ubican las mesas, puestas de tal forma que se maximice el espacio quede un corredor entre mesa y mesa para facilitar el tránsito de los meseros.

Zona de empleados, es una zona especialmente acondicionada para los trabajadores del restaurante, en la que se encontrarán los sanitarios, y vestidores, para que puedan cambiarse y dejar sus pertenecías. Una vez descritas las áreas del restaurante, vamos a proceder a detallar la superficie del local. 71

Cocina: 25 metros cuadrados Almacén: 5 metros cuadrados. Salón: 90 metros cuadros. Zona de empleados: 7 metros cuadrados. Entrada-Barra: 8 metros cuadrados. Aseos clientes: 13 metros cuadrados.

El restaurante tiene una capacidad máxima de 120 comensales, como cuenta con una zona verde amplia, esta es utilizada para la ubicación de carpas cuando los eventos ameritan más personas.

9.9.5 Organigrama Propuesto

El organigrama propuesto para el sector es el tipo vertical ya que esta muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo. Este tipo de organigrama suele ser el más utilizado, pues indican de forma objetiva las jerarquías del personal; en la parte superior del organigrama se encuentra el administrador quien por lo pequeño de las unidades de negocio son los mismos propietarios, está a cargo del negocio como tal, de la toma de decisiones y el manejo del dinero, en la parte Inferior del organigrama encontraran al chef que se encarga de todo lo relacionado con la preparación de platos y de lo que pase en la cocina, tiene a su cargo al auxiliar de cocina y al barman, al lado derecho esta la auxiliar administrativa quien tiene a su cargo a los meseros y cuya función es prestar atención a todo lo que ocurre en la parte de las mesas, caja y atención al cliente.

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Ilustración 9 Cronograma Propuesto

Estratégicos

ADMINISTRADOR

Tácticos

AUX. ADMINISTRATIVA

SHEFF

Operacionales

AUX. COCINA

BARMAN

Meseros

Fuente. Los autores

9.10 CADENA DE VALOR

Un restaurante campestre, al igual que cualquier empresa, organiza sus actividades en torno al proceso de creación de valor y, por tanto, puede utilizarse el concepto de Cadena de Valor.

Partiendo de las "entradas" del restaurante campestre, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre éstas "entradas" unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de calidad y responsable. En el sector también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares. La cadena de valor permite analizar cómo se crea el valor agregado en el sector, profundizando en cómo se organizan y ejecutan cada una las actividades auxiliares y cómo se enlazan entre ellas. Esto permite encontrar puntos de mejora tanto en las propias actividades auxiliares como en las interrelaciones organizativas. Otro uso de la cadena de valor es la aplicación de actividades de benchmarking al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de las unidades de negocio de estudio. De forma que nos permita descubrir los 73

puntos fuertes y los puntos débiles, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas.

9.10.1 Grafica De La Cadena De Valor Del Sector

A continuación, se evidencia la cadena de valor para el sector de restaurantes

Ilustración 10 Cadena de Valor Administrativa del Sector

INFRAESTUCTURA DE LA EMPRESA Dirección del restaurante, planificación, finanzas, contabilidad, legal fiscal y gestión de calidad Gestión o Administración de recursos humanos Selección, contratación, formación, desarrollo, política salarial y laboral. Desarrollo tecnológico Actividades de apoyo

Mejoras en productos y procesos: inversiones en sistemas informáticos, hornos, neveras Adquisiciones o Abastecimiento Actividades y políticas de compra, relación con proveedores, rotación de stocks

Fuente. Los autores

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Ilustración 11 Cadena de Valor Operativa del Sector

Logística interna o de entrada Manipulación

Logística Operaciones Marketing Externa o de - Cocina y Ventas salida - Sala Preparación

Almacenamient Presentación o

Proceso de pedidos

Publicidad

Nivel de servicio

Promoción

Grado de Atención

Fuerza de Ventas

Conservación

Limpieza

Organización

Material de Ventas

Control de inventarios

Control de calidad

Limpieza

Política de precios

PostVenta Políticas de fidelizaci ón Base de datos Ajuste del producto Atencion personali zada Servicios Adicional es)

Margen de beneficios

Mantenimiento Fuente. Los autores

Actividades Primarias o Principales

Logística Interna. Esta área se encargará de la recepción y el buen almacenamiento de los insumos, para evitar las pérdidas o descomposición de las materias primas (alimentos, bebidas, etc). Esta área es importante para el sector ya que cuanto más aproveche los insumos, no tendrá pérdidas de costos, sino que más bien esto se traduciría en ahorro.

Recepción de documentos. Este proceso se realiza en el sector ya que se maneja bastante documentación tanto como para el control de mercancía, insumos, y dinero, para esto se maneja cotizaciones, facturas, recibos de pago, cuentas de cobro entre otros, adicional a esto se maneja documentación de tipo empresarial tal como los documentos de registro de la empresa ante los entes establecidos que le permiten su funcionamiento, como GAES observamos que el restaurante no cuenta con ningún tipo de Archivo para toda esta documentación que maneja es por esta razón que sugerimos sea implementado un sistema de archivo cronológico, alfanumérico.

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Cocina. Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad. En esta parte de la cadena se observa todo el proceso de transformación de la materia prima que se encuentra a cargo del cocinero, donde él también se encarga de que el lugar este siempre en perfecto estado.

Sala. Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso del pedido. En esta parte de la cadena encontramos la entrega de los platos a la mesa, todo lo relacionado al servicio al cliente y la entrega de valor agregado en cuanto al servicio.

Comercial y Marketing Esta área se encargará de estudiar el mercado y sus cambios de manera que el sector vaya acorde con éste, siempre buscando la satisfacción del cliente. Además, buscará el posicionamiento en el mercado, resaltando la especialización en la comida se pudieron evidenciar carteles y pancartas publicitarias con lo cual llaman la atención de las personas.

Servicio Post-Venta Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del comensal, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

Operaciones Esta área también tiene mucha importancia para el sector. En ella se han plasmado las pautas de todas las operaciones que realizara, tanto desde la forma de preparación de los platos y bebidas hasta que éste es servido a la mesa de los comensales, también es importante la atención que se le brinde a los clientes. Por ello. Operaciones se encargará de verificar que los parámetros estructurados en toda operación se cumplan, lo cual generará mayos satisfacción de los usuarios y una mejor imagen del restaurante ya que los verán como un sector que siempre brinda lo mejor y no solo a algunas personas exclusivas o en algunos momentos, sino que en todo momento lo hace.

Actividades de Apoyo o Auxiliares

Infraestructura. Los restaurantes están ubicados en unos lugares muy visibles y donde se puede ingresar fácilmente, cuenta con zona de parqueo y zona verde.

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Recursos Humanos. Se Cuenta con personal capacitado, Incentivan a la identificación de ellos con el negocio haciéndolos sentir parte importante de él, y permitiéndole dar sus opiniones y sugerencias, ya que muchos de ellos son los que están en constante contacto directo con los clientes, y quien mejor que ellos para hacerlo.

El Personal de cocina cuenta con su carnet de manipulación de alimentos, ropa adecuada e implementos de aseo y además su experiencia.

Tecnología. Cuentan con página web en la cual las personas podrán hacer sus consultas en línea e incluso podrán realizar sus reservaciones.

Contabilidad y finanzas. Esa área se encarga de administrar todo el dinero que entra al negocio y se encarga de ir analizando todas las otras áreas y operaciones del restaurante para que así pueda hallar en qué área es conveniente que haya más control o talvez en que área se debe de invertir más porque atraerá más a los clientes. Esta área también muestra el balance de ganancias y pérdidas mensualmente, el cual se dará a conocer a las otras áreas para que todos los empleados aporten y participen de las decisiones para cada vez brindar un mejor servicio, mejores productos, y también para realizar algún tipo de promoción cuando sea necesario por motivos de ser épocas de baja concurrencia.

Entrenamiento y Capacitación. Esta área se encargará de un tema muy importante para el restaurante ya que es la capacitación del personal. Como ya hemos citado en temas anteriores el sector debe diferenciarse también por la calidad del personal y para ello es necesario un personal debidamente calificado y entrenado.

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9.11 NORMATIVIDAD RELACIONADA

A continuación, relacionamos las normas legales que aplican para el sector: Tabla 27 Normatividad Para Crear Negocio

Nuevo y único mecanismo para identificar ubicar y ARTÍCULO 555clasificar a los sujetos de 2 DEL obligaciones administradas ESTATUTO y controladas por la TRIBUTARIO dirección de impuestos y aduanas nacionales.

RUT

Por la cual se regula la Resolución inscripción y actualización 000122 del 20 del Registro Único Tributario de junio de 2014 (RUT), a través de las Cámaras de Comercio. DECRETO 1929 DE 2007 Ley 1231 de 2008 DECRETO No. 2668 de 2010

Por la cual se reglamenta la facturación electrónica y las resoluciones de facturación ante la DIAN

Resolucion de facturacion

LEY 98 DE 1993

Por la cual se establecen algunas disposiciones sobre vivienda, higiene y seguridad en los establecimientos de trabajo

Ley del Libro en Colombia

DECRETO 3075 DE 1997 Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 09 de 1979

DECRETO 3075 DE 1997 Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 09 de 1979 y se dictan otras disposiciones

Hacer curso de manipulación de alimentos

Pagar derechos de autor y conexos en SAYCO y ACINPRO

Los propietarios de establecimientos que en forma permanente u ocasional comuniquen la música para sus clientes, en forma directa o indirecta deben pagar derechos de autor. Este pago se realiza anualmente.

artículo 158 de la Ley 23 de 1982

Fuente. Los autores

78

Tabla 28 Normatividad Financiera y Tributaria

Fuente. Los autores

79

Tabla 29 Normatividad Laboral

LEY1562 DE 2011

NORMA

CÓDIGO LABORAL

Presentar planes con campañas y acciones de prevencion de los accidentes de trabajo y enfermedades laborales

Sistema de riesgos la borales

VARIABLE LABORAL DESCRIPCION Normatividad que recurre el Contrato laboral, en el cual se debe tener presente el pago de todas las prestaciones y seguridad social.

REQUISISTOS

Contrato laboral

CÓDIGO CIVIL Y CÓDIGO DE COMERCIO (art.968)

Normatividad que recurre el Contrato de Prestación de servicios, por el cual se hacen modificaciones al código sustantivo del trabajo en temas de pensiones y cesantías, despidos por justa causa entre otras.

Contrato por prestación servicios

LEY 378 DE 1997

sobre los servicios de salud en el trabajo, teniendo en cuenta la protección de los trabajadores contra las enfermedades, sean o no profesionales y contra los accidentes del trabajo

establecer los servicios de salud en el trabajo Designar la autoridad o autoridades encargadas de supervisar su funcionamiento y de asesorarlos.

Fuente. Los autores

Tabla 30 Normatividad Comercial

NORMA CÓDIGO DE COMERCIO

VARIABLE COMERCIAL DESCRIPCION Por el cual se reglamenta toda la aplicabilidad de la ley comercial

Fuente. Los autores

80

REQUISISTOS

Contrato comercial. Clientes – Proveedores

Tabla 31 Normatividad

SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD NORMA QUE APLICA /INSTITUCION REGULADORA

DEFINICION

CARACTERISTICAS

ICONTEC

Controla el cumplimiento de normas técnicas

Interlineado, tamaño del texto para títulos, subtítulos y texto subsiguiente. tamaño de papel

DIAN

INVIMA

ISO 9000

ISO14000

cumplimiento de normas aduaneras en los procesos de Controla y recauda importación de materias los impuestos primas y exportación de productos terminados controla el cumplimiento de requisitos

Registro sanitaria

Norma de calidad y gestión continua de calidad

monitorear los principales procesos asegurando que sean efectivos. Mejorar la satisfacción de los clientes. Mejorar continuamente los procesos de calidad.

norma de gestión ambiental

puede proporcionar un ahorro del costo atraves de la reducción de residuos y un uso más eficiente delos recursos naturales, mejorar el funcionamiento ambiental de los negocios

Fuente. Los autores

81

10. GESTION DE LA SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

10.1 ANALISIS DEL PANORAMA DE RIESGO

A continuación, se relacionan cada uno de los riesgos encontrados en el sector de restaurantes campestres, el único que no aplicaría en el sector objeto de estudio son los riesgos biológicos ya que debido a los controles sanitarios de los alimentos es bastante improbable un contagio dentro de la cocina u otros espacios del negocio.

Riesgos Físicos. Ruidos, temperatura, iluminación, temperaturas extremas (Frío, Calor). Riesgos Químicos. Líquidos (cloro y desengrasantes) Riesgos Ergonómicos. Postura, movimientos repetitivos, levantamiento de peso Riesgos Psicosociales. Stress, fatiga laboral, rutina

10.2 ANALISIS MATRIZ DE RIESGO

La matriz de peligros y riesgos contenida en el presente documento es aplicable a uno de los negocios objeto de estudio ubicado en el municipio de Tenjo

82

Tabla 32 Matriz de Riesgo Área Administrativo

Fuente. Los autores.

83

Tabla 33 Matriz de Riesgo Área Operativa

Fuente. Los autores

84

Al realizar la matriz de riesgo se pudo evidenciar que en toda actividad puede haber un riesgo, pero está en la empresa y el trabajador minimizar la incidencia del mismo a través de medidas correctivas. También es importante resaltar que todos los riesgos son aceptados algunos con controles respectivos.

Los accidentes asociados a los trabajos de cocina son bastante frecuentes, si bien no suelen ser de mucha gravedad, en la visita realizada por el Gaes pudimos observar que de las actividades realizadas en el sector de restaurantes campestres el área con más riesgo es la Cocina y en esta evidenciamos: Golpes, cortes con objetos, herramientas y atrapamientos. Los aparatos como (picadoras de carne, corta-fiambres, batidoras, etc.) deben ser manipulados con mucho cuidado y respetarse escrupulosamente las instrucciones del fabricante. Es conveniente diseñar procedimientos de trabajo para las operaciones de limpieza, mantenimiento y sustitución de componentes que son las más Peligrosas.

Utensilios de cocina (cuchillos, machetes, tijeras, etc.) Los mangos de los mismos deber conservarse en perfectas condiciones y deben estar bien afilados.

Caídas al mismo nivel. Estos accidentes también son muy frecuentes, debido principalmente a que los suelos pueden estar impregnados de sustancias resbaladizas (grasas o restos de comida) o mojados. Para prevenir caídas es imprescindible mantener los lugares de trabajo limpios, eliminando los derrames tan cómo se produzcan. Si en la cocina trabajan muchas personas es conveniente señalizar con carteles las zonas recién fregadas. Asimismo es muy importante el tipo de calzado, debe tener suela preferiblemente de caucho.

Sobreesfuerzos. En algunas ocasiones se manipulan objetos muy pesados (ollas, bombonas de gas, paquetes de alimentos). Es posible eliminar esta necesidad (sustituyendo las ollas por marmitas, utilizar gas natural o bases con ruedas para los cilindros de gas, es imprescindible formar bien a los trabajadores en manipulación de cargas y recurrir a la manipulación de los objetos más pesados entre varias personas.

Quemaduras, incendios, explosiones. Debido a la naturaleza de los trabajos que se llevan a cabo son accidentes muy probables. Todos los recipientes calientes deben manipularse con guantes anti calóricos, no llenar los recipientes por encima de los tres cuartos de su capacidad. 85

Deben revisar periódicamente la instalación de combustible y el correcto funcionamiento de los medios de protección contra incendios.

Contactos eléctricos. Las cocinas son locales húmedos. Los enchufes y los circuitos eléctricos deben estar totalmente aislados, si es posible se instalarán interruptores diferenciales de alta sensibilidad su correcto funcionamiento se revisará periódicamente también se comprobará al menos una vez al año que la resistencia de tierra se mantiene dentro de los límites admisibles. Los conductores de los diferentes equipos se mantendrán en perfecto estado.

Riesgo biológico. Debido a los controles sanitarios de los alimentos es bastante improbable un contagio dentro de la cocina, es recomendable la utilización de guantes desechables (preferentemente no de látex, pues este producto puede producir alergia en algunas personas). Nunca se debe trabajar con heridas abiertas, si ocurre un corte, se detiene la salida de la sangre y se debe cubrir tan pronto como se pueda.

10.3 MAPA DE RIESGOS DEL NEGOCIO

Se evidenciará la descripción de cada uno de los riesgos encontrados en el sector de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo.

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Tabla 34 Mapa De Riesgos Sector de Restaurantes Campestres

Riesgos Fisicos

Riesgos Quimicos

Origen Riesgo

Riesgos Ergonomico s Postura Movimientos Repetitivos, Levantamien to de Peso.

Riesgos Psicosocial es Stress, Fatiga Laboral.

De Ruidos Liquidos( temperatura, Clorox y iluminacion, Desengrasante temperaturas s). extremas(Frio,Calo r). Daños De Fatiga visual, inflamacion local, enrojecimiento,lagrimeo, dolor Salud ardor, vision doble,borrosa, intolerancia a la luz, dolores de cabeza, aturdimiento, sensacion de vertigo. Medidas La revision periodica de luminarias, tanto en la calidad como en la Preventiva distancia de los puestos de trabajo, capacitacion a los empleados de Gestion sobre los riesgos ocasionados a causa de la iluminacion deficiente. Medidas Lo ideal es cumplir con lo estipulado en el decreto 486/1997 en el Tecnicas cual se establecen las disposiciones minimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo y alli se estipula los niveles minimos de iluminacion Medidas De Reorganizar los lugares de trabajo y rediseñar los puestos de Organizaci trabajo de cada areas para evitar daños ón Fuente. Los autores

Lo que se pretende con la tabla 34, es evaluar los riesgos laborales del sector de restaurantes campestres, identificando los riesgos de cada puesto de trabajo, para así posteriormente poder suprimirlos o minimizarlos, estableciendo las medidas preventivas que deben tomarse y adecuando medios de control, en el sector de restaurantes campestres se pueden presente accidentes e incidentes con agentes físicos, químicos, ergonómicos y psicosociales ya que se trabaja con maquinaria de uso eléctrico y líquidos a altas temperaturas, además del estrés que se puede generar en un día de afluencia masivas como las celebraciones especiales (día de la madre).

87

Ilustración 12 Señalización Sector Restaurantes Campestres

Fuente. Los autores

En la ilustración 13, evidenciamos la señalización y marcación que debe tener en cuenta el sector de restaurantes campestres; dichos carteles deben ser coloridos, ingeniosos y apropiados a los riesgos que se pueden presentar, además que deben estar visibles al público en general, en particular se debe señalizar las salidas de emergencia y el personal debe conocer el plan de emergencia del negocio, para saber cómo actuar ante una situación de peligro.

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11. MATRICES DE EVALUACION

Para mejorar cualquier proceso y no solo cumplir los objetivos del sector sino superarlos, es necesario primero establecer los puntos de partida; admitir las ventajas tanto como los puntos débiles y descubrir oportunidades de mejora de tal manera que sea posible establecer estrategias más asertivas que lleven al logro de las metas. Pero esto no es tarea fácil, por lo que nos hemos apoyado en la técnica de matrices EFE (Evaluación Factores Externos), EFI (Evaluación de Factores Internos), PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción) MPC (Matriz de Perfil Competitivo) para ponderar el mayor número de variables posibles y enfocarnos solo en aquellos que son de mayor trascendencia.

11.1 MATRIZ PEST

Abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el entorno en el cual se desenvuelve el sector. Es decir, aquello que no depende directamente de él, sino que está determinado por su contexto. El análisis PEST nos ayuda a evaluar la situación de un mercado, indicándonos si está creciendo o declinando. Tabla 35 Matriz Pest

ANALISIS PEST SECTOR SERVICIOS DE RESTAURANTES CAMPESTRES POLITICO ECONOMICO SOCIAL TECNOLOGICO Tendencias de estilo de Leyes de comercio Situación económica local Potencial de innovación vida Alta protección y Cambios de leyes que Costos de la materia prima Energía, uso y costos control se sanidad afecten factores sociales Cambios de información Legislación Tributaria Tasa de cambio Modas y Modelos de rol tecnológica Leyes de protección al Grandes eventos e Cambio de tecnología Tasas de Empleo consumidor influencias móvil Impuestos específicos de Automatización de los Leyes de competencia Publicidad y promoción los productos y servicios procesos legislación y protección Tasa de Crecimiento Información y Cuestiones éticas ambiental económico comunicación Opinión y actitud del Acceso a la tecnología, El conflicto armado Costos laborales consumidor mayoritario licenciamiento y patentes y minoritario Imagen de marca, de la Ciclo de vida y Estabilidad Social Política monetaria firma y de la tecnología obsolescencia tecnológica Espíritu empresarial, Financiamiento para la Legislación Laboral Inflación actitud hacia el trabajo investigación Fuente. Los autores

Con el desarrollo de la matriz Pest, se puede demostrar la clasificación de los factores en el macro entorno, permitiéndonos investigar el impacto que causa en el sector estudiado estableciendo la interrelación que existe entre ellos, resaltando los que causan mayor impacto tales como las divisas, la obsolescencia de la tecnología y el cambio en tendencias y modas.

11.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Esta matriz permite resumir y evaluar las variables de una manera decisiva y determinante. Para un desarrollo detallado se utilizó cierta calificación dependiendo del factor más aplicable siendo (0.0) el de menor importancia y (1.0) el más importante así clasificar las amenazas de las oportunidades.

Tabla 36 Matriz MEFE

MATRIZ MEFE SECTOR SERVICIOS RESTAURANTES CAMPESTRES FACTORES DETERMINANTES PARA EL PESO ÉXITO PESO CALIFICACION PONDERADO

OPORTUNIDADES Interacción con la naturaleza Líneas de crédito para pymes Alianzas estratégicas con otras empresas para brindar el servicio de casino Políticas gubernamentales favorables al turismo Crecimiento publicidad por internet TOTAL, OPORTUNIDADES AMENAZAS Incremento en el valor de los insumos Reforma tributaria (alza de impuestos) El elevado nivel de desempleo está reduciendo el poder adquisitivo de los consumidores Alta rivalidad competitiva Inflación y tasa Cambiaria TOTAL, AMENAZAS TOTAL Fuente. Los autores

0,13 0,08

4 3

0,11

3

0,52 0,24

0,33 0,06 0,09 0,47

2 3

0,12 0,27 1,48

0,15

4

0,6

0,1

4

0,4

1 3 3

0,06 0,39 0,27 1,72 3,2

0,06 0,13 0,09 0,53 1

ANÁLISIS MEFE. Es importante para los restaurantes campestres tener en cuenta las amenazas que poseen para generar planes de acción y convertirlas en fortalezas competitivas, con mejora continua, mostrando así un perfil más alto ante otros restaurantes del mismo nivel, con otro tipo de estándares. En este caso dichas amenazas se han fortalecido poco a poco, gracias al conocimiento y trabajo ejercido en estos factores, de acuerdo a la tabla 37. Se puede determinar que en este momento las amenazas son más propensas a afectar el negocio por lo que se hace necesario bajar ese índice de 1,72, para esto se deben implementar estrategias que permitan manejar mejor el macro entorno, en especial con la búsqueda de proveedores y productos sustitutos ya que la subida en materias primas es lo que más afecta, se debe determinar y trabajar en el crecimiento del factor diferenciados ya que así podemos evitar la alta competitividad ítem que también afecta el crecimiento del sector.

11.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Se realizan los mismos pasos que la Matriz MEFI pero la lista esta vez debe ser de factores internos que afecten el sector. (Fortalezas – Debilidades) Tabla 37 Matriz MEFI

MATRIZ MEFI SECTOR SERVICIOS RESTAURANTES CAMPESTRES FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO PESO PESO CALIFICACION PONDERADO FORTALEZAS Ubicación geográfica estratégica 0,06 3 0,18 Recetas Únicas - Chef experimentado 0,11 4 0,44 Restaurante con zonas al aire abierto, zona de parking, cabaña de 0,08 3 postres, zona de fumadores 0,24 Productos de alta calidad y precios exequibles 0,13 4 0,52 Certificación BPM- Personal con excelente calidad de servicio 0,05 3 0,15 Excelente relación con proveedores - Crédito 0,05 3 0,15 Licencia para vender bebidas alcohólicas 0,03 1 0,03 Buenas Señalización (visible) 0,03 2 0,06 TOTAL, FORTALEZAS 0,54 1,77 DEBILIDADES Desorganización contable y administrativa (no hay registro, documentos, trazabilidad) 0,11 4 0,44 No cuentan con pagos electrónicos 0,07 2 0,14 Las páginas Web son limitadas y no se promocionan en redes 0,07 sociales 3 0,21 Faltan reparaciones locativas 0,08 3 0,24 No realizan domicilios 0,02 1 0,02 Escases de aire y luz en los locales 0,05 3 0,15 Empleados no están afiliados a para fiscales 0,06 4 0,24

TOTAL, DEBILIDADES TOTAL Fuente. Los autores

0,46 1

1,44 3,06

ANALISIS MEFI. Revisando la matriz anterior, podemos evidenciar que las fortalezas con un 1.77 son más pesadas y frecuentes que las debilidades, esto determina que las cosas se están manejando bien pero se pueden mejorar si se enfocan los esfuerzos en hacer de esas falencias puntos fuertes para la competitividad del sector. Los restaurantes cuenta con el personal calificado para la atención al cliente, como para la preparación de los menús, las instalaciones ofrecen como valor agregado espacios que son agradables a los clientes y que les permite tener un contacto más cercano con la naturaleza, pero a los mismos espacios les hace falta mantenimiento y reparaciones locativas; La falencia en la que se debe trabajar de inmediato es en la organización e implementación de un proceso administrativo, contable y documental ya que a la fecha no cuentas con libros o soportes, y en la afiliación a parafiscales de todos los empleados. Por otra parte, se cuenta con proveedores cumplidos, que brindan insumos de excelente calidad a un precio favorable, cuentan con línea de crédito con los proveedores de carnes, mariscos y bebidas alcohólicas esto permite tener un buen inventario de insumos y una alianza estratégica favorables al acceder a descuentos y promociones. Es de resaltar algunas de las debilidades latentes en las cuales el sector debe trabajar de inmediato, cuentan con página web, pero estas son limitadas, solo permiten ver las instalaciones y el menú, no son conocidos en las redes sociales, que son las que lideran la publicidad, no cuentan con pagos electrónicos esto obliga a los clientes a tener efectivo y en estos momentos las formas de pago más utilizadas son las tarjetas debido a la seguridad y beneficios que traen estas transacciones.

11.4 MATRIZ DE POSICION, ESTRATEGIA Y EVALUACION DE ACCION (PEYEA)

Es otra herramienta de evaluación de factores que están teniendo incidencia dentro del sector, como los son:  Las fuerzas financieras: que son los factores económicos más relevantes que pueden influir en el sector.  La ventaja competitiva: que es ese punto extra que tiene el sector frente a sus competidores o lo que le falta para una diferenciación.  Fuerzas de la industria: son aquellas que muestran el panorama general del mercado en el que se desenvuelve el sector

 Estabilidad del ambiente: son los factores que dentro del segmento de mercado que maneja la organización, pueden ser estables o estar en constante cambio y pueden afectar de manera directa el desarrollo de actividades y cumplimiento de objetivos.

11.5 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Es una herramienta que identifica a los competidores más importantes del sector e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas deben usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Tabla 38 Matriz MPC

MATRIZ MPC SECTOR RESTAURANTES CAMPESTRES FACTOR CLAVE DE ÉXITO

Calidad producto

CASA LUCHEF

LA GRANJA

Tiene buena acogida Los productos son de por los clientes, ya que del excelente calidad por lo que su ubicación permite cuentan con clientes tener una excelente permanentes vista

Nivel de precios

Servicio al cliente

Se ofrece buena calidad, aunque debe esperarse mayor acogida por el mercado

Los precios son aceptables ya Los precios son que los menús son de aceptables aun que Los precios son aceptables excelente calidad son más altos Se ofrece un servicio al cliente Cuentan con personal Cuentan con personalizado y cómodo para capacitado, adicional a capacitado las personas ello aptitud de servicio

Cuenta con gran Para invertir en el negocio se apoyo financiero por Posición financiera busca conseguir préstamos su estadía en el bancarios de libre inversión mercado y volumen de ventas. Efectividad publicitaria

EL GATO DORADO

personal

cuenta con poco capital para invertir ya que la rentabilidad es baja y es el más nuevo en el mercado

Cuenta con página web, Cuenta con página Cuenta con publicidad, pero volanteo en el pueblos y web y señalización de no es suficiente para lo que señalización de su ubicación la ubicación pueden dar

El restaurante cuenta con gran variedad de menes criollos y se cuenta con variedad de cuenta con variedad Amplitud portafolio especializa en la comida platos criollos su especialidad de productos de menús criollos española el plato más son los pescados y mariscos representativo es la paella Fuente. Los autores

Tabla 39 Ponderación MPC

PONDERACION MPC CASA LUCHEF FACTOR CRITICOS PARA EL ÉXITO

PESO

Calidad del producto

LA GRANJA

CALIFICACION

PESO POND.

CALIFICACION

0,22

4

0,88

3

Nivel de precios

0,23

3

0,69

4

Servicio al cliente

0,17

3

0,51

3

Posición financiera

0,15

2

0,30

4

Efectividad publicitaria

0,1

1

0,10

2

Amplitud portafolio 0,13 de productos

3

0,39

1

TOTAL

1

2,87

3,02

EL GATO DORADO

PESO POND.

CALIFICACION

PESO POND.

0,66

3

0,66

0,92

3

0,69

0,51

3

0,51

0,6

2

0,3

0,2

1

0,1

0,13

2

0,26 2,52

Fuente. Los autores

ANALISIS DE LA MATRIZ MPC. Dentro del análisis MPC se identificó que el restaurante LA GRANJA obtuvo el peso ponderado más alto con un 3,02, dentro de factores críticos de éxito que más se destacaron se encuentra Calidad del producto, fuente principal de valor para el cliente y la cual se percibe para este competidor en la variedad. Seguida de la calidad, encontramos factor Nivel de precios con una puntuación ponderada de 0,76, eta puntuación nos permite deducir que los precios de estos restaurantes son bajos y asequibles para las personas que compran sus productos; sin embargo, es importante tener en cuenta que estos precios, pueden llegar a ser consecuencia de la mano de obra barata que pueden manejar y de los precios que ofrecen sus proveedores de insumos. Para culminar, LA GRANJA cuenta con una baja posición financiera al igual que está limitada para ampliar su portafolio por lo que debería acceder a préstamos y por ende tener otras líneas de productos.

12. FUERZAS DE PORTER

Las cinco fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro del sector. Según Porter, “si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que además también le da acceso a un puesto importante dentro del mercado”36. “Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes”37. Ilustración 13 Diamante de Porter

Fuente.https://www.google.com.co/search?q=cinco+fuerzas+de+porter+ejemplos&source=lnms&tbm=isch&sa =X&ved=0ahUKEwjOycOCmOHTAhXE0iYKHTB8BjYQ_AUICigB&biw=911&bih=425#imgrc=XvMm86_CvMdq BM:

Para emprender un análisis del modelo de las cinco fuerzas de Porter es preciso primero tener en cuenta que “existen dos dimensiones del entorno empresarial: el macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o 36

Clave para el éxito de la empresa. Las cinco fuerzas de Potter. [en línea] [consultado el 08 de marzo de 2017] disponible http://www.5fuerzasdeporter.com/ 37 Ibis

pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona con el comportamiento estructural.

Primera Fuerza. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores. Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitos están más avanzados, generando precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad del restaurante. Por ejemplo, una patente de un restaurante muy difícil de copiar nos cederá fijar precios, permitiéndonos una muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado existen muchos platos similares, al restaurante le bajara la rentabilidad.

Segunda Fuerza. El poder de la negociación de los diferentes proveedores. Los proveedores del restaurante campestre, tienen alto poder de negociación en los clientes, ya que la demanda de los productos agrícola es alta, y lo más relevante es que los productos solo se pueden producir en ciertos lugares. El restaurante como tal es el que se hace responsable de las contrataciones de los proveedores, ver el estado y calidad del producto, entre otros. Depende del restaurante, que los estándares de calidad se cumplan ya que este es el encargado de supervisar que todos los permisos estén vigentes.

Tercera Fuerza. Poder de negociación de los Compradores o Clientes. El poder de los clientes es medianamente alto ya que los platos que ofrece el restaurante campestre, lo pueden elaborar ellos mismos con productos de alta calidad y por lo tanto exigen precios considerables, para que la competencia no se eleve tanto por la variedad de precios.

Cuarta fuerza. Amenaza de ingresos por productos secundarios o sustitutos. La amenaza del restaurante campestre, a nivel rural son los restaurantes campestres con patentes reconocidas, y a nivel urbano son las cadenas de comida rápida, ya que como estos llevan bastante tiempo en esta industria, tienden hacer reconocidos nacionalmente y esto les a permito hacer crecer su negocio e implementar diferentes actividades para así crecer su demanda.

Quinta Fuerza. Rivalidad entre los competidores. La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada por la competencia, siendo así el restaurante campestre una organización que brinda la mejor calidad y servicio a sus clientes.

El restaurante campestre ofrece exquisitos platos típicos, lo que los diferenciará de los demás competidores será la sazón que poseen en cada uno ellos ya que la competencia que tienen es grande, por esto deben dar su valor agregado

13. GESTION DE MERCADOS PARA EL SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRES EN EL MUNICIPO DE TENJO

13.1. Análisis Situacional de Mercado

Se entiende por ‘macro-entorno’ todos aquellos agentes, elementos o fuerzas externas que de una forma u otra sobrepasan el entorno micro del negocio, pero que sin embargo pueden, con mayor o menor intensidad, influir de forma positiva o negativa en el funcionamiento del sector.

Es obvio que el sector de los restaurantes no pueden dar la espalda al entorno macro, que sin tener en la mayoría de los casos un efecto tan inmediato e intenso como el entorno micro, a medio plazo afectarán sin lugar a dudas al sector. Los principales factores del macro-ambiente son: los factores económicos, sociales (éticos, demográficos, psicosociales), políticos-legales y tecnológico.

Por lo anterior se debe estar al día en las tendencias del macro entorno para poder ajustar el sector lo antes posible a los cambios y por consiguiente adaptarse. Los puntos básicos a controlar son:  Tendencias y evolución de la Economía: PIB, IPC, Tipos de Interés, costos de las materias básicas alimentarias.  Tendencias del consumidor: Comportamiento, nuevas necesidades, renta disponible, gustos, nuevos segmentos, comportamiento ecológico.  Temas legales: Información nutricional, oferta de productos para minorías especiales (diabéticos, celiacos…), leyes antitabaco.  Tecnología: Nuevos sistemas de marketing, avances en conservación y regeneración de alimentos.

Las variables del macro-entorno para el sector de restaurantes campestres en la actualidad son inconstantes, teniendo en cuenta la situación real del país, el precio del dólar, el valor de los alimentos, el incremento de impuestos de acuerdo a la reforma tributaria regida a partir del 1 de enero de 2017, los factores políticoeconómico entre otros.

El sector gastronómico en los últimos años ha mostrado un crecimiento importante en el país, a la fecha hay cerca de 90.000 restaurantes en Colombia que registraron en 2015 ventas por $30,7 billones, de las cuales la revista La Barra estima que 5% se vendió en restaurantes de gama alta.

De acuerdo con la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica (Acodres), el sector tuvo en promedio un crecimiento en todo el país superior a 22%, pero hay regiones como el Caribe que registraron un crecimiento mayor a 40%.Respecto al aporte al PIB, Claudia Barreto González, presidente ejecutiva nacional de Acodres señaló que “se ha mantenido una tendencia de mayor contribución en los últimos años y del total que aporta el sector turismo se considera que la gastronomía aporta aproximadamente 3,6%”.Y agregó que “el crecimiento es muy positivo y las cifras nos están dando la razón, este sector es de gran importancia, genera empleo, cada restaurante tiene mínimo 10 empleados, lo que se traduce en un aporte relevante en impuesto al consumo, en IVA e ICA para todas las regiones del país”.

Según Acodres, este aumento obedece también al auge turístico que ha tenido el país, lo que ha generado crecimiento económico y aseguró que este ‘boom’ también se ha dado por la inversión extranjera, marcas que se han posicionado en el país, lo que permite que el sector gastronómico mejore cada vez más.

Ilustración 14 Población - demanda

POBLACIÓN - DEMANADA 27,033, 1%

18,387, 1% BOGOTA D.C

24,916, 1% 2,375,735, 97%

TABIO COTA TENJO

Fuente: Propia de los autores.

 Factores Extrínsecos Los factores extrínsecos son ajenos al propio mercado pero influyen directamente en él, algunos factores son: la situación económica general o del sector en particular, la política fiscal (de impuestos) o la monetaria y el nivel de ahorro. Para nuestro sector económico relacionamos: factores extrínsecos que son la humedad, la temperatura, el clima, que pueden afectar las preferencias del consumidor por la comida, a continuación especificamos sus características:

Ambiente: Es un factor muy importante para el sector, ya que por ser campestres deben brindar comodidad, tranquilidad, buena vista, aire libre de contaminación y el sonido no debe ser más que el de la naturaleza y campo abierto que lo rodea.

Publicidad: Es evidente que la publicidad puede influir en la actitud del consumidor hacia la comida. Esta herramienta es básica en el sector de los restaurantes campestres, porque logra la atracción del cliente. Para esto es importante destacar lo atractivo del lugar.

Variaciones de tiempo y estación: Se refiere a los cambios en el clima, temperaturas exteriores, y el día de la semana. No obstante, la disponibilidad de ciertos productos alimenticios, especialmente frutas y vegetales, afectan dicha selección. Por ejemplo el mango se prefiere comer en temporada de verano, por otro lado tomar chocolate caliente no es una preferencia que tenga el consumidor. También los horarios para comer pueden tener efectos en las preferencias por la comida.

Económico: Actualmente el municipio de Tenjo basa su economía en la agricultura y la ganadería y además gracias a su cercanía con la ciudad de Bogotá se está convirtiendo en una ciudad dormitorio. Y dentro del municipio se han establecido varios colegios que integran población estudiantil de Bogotá. La base de la economía de Tenjo son las actividades agropecuarias las cuales se presentan en el 86% de las veredas; el sector agropecuario es el principal generador del PIB municipal. Aproximadamente el 30% de la población económicamente activa del municipio, vive de las actividades agrícolas y pecuarias.  Factores Intrínsecos Los factores intrínsecos se refieren a ciertas influencias que se encuentran relacionadas con la comida, tales como la apariencia, el color, olor, textura, temperatura, sabor y calidad. La manera en cómo es servido el plato en base a color, apariencia y olor es donde el consumidor inmediatamente decide si es un factor decisivo o no lo es.

La competencia en el sector es muy alta ya que por ser un sitio turístico cercano a la ciudad de Bogotá cuenta con gran cantidad y variedad de restaurantes, ya que A mayor competencia menor será la rentabilidad. La capacidad de otros sectores para ofrecer productos que satisfagan las mismas necesidades es otro factor importante para analizar la competitividad del sector. Debemos distinguir primero las diferentes necesidades que satisfacen los productos de restauración: 

Ocio. Los principales motivos por las que el consumidor vayan a un restaurante campestre son una cena con amigos, una comida de familia, etc. pueden ser sustituidos por otra actividad de ocio como el cine o salir a una discoteca entre otros.



Alimentación. En el caso de gente que trabaja lejos de casa y debe comer cerca del trabajo, el servicio de restauración puede ser sustituido por comida para llevar o comida preparada en la propia casa. En el caso de turistas que deben dedicar una parte de su gasto a la alimentación, el caso es similar y pueden satisfacer esta necesidad también por comida para llevar o comprando en el supermercado.



Gastronomía. Esta quizás es la necesidad más difícil de sustituir, ya que el mayor valor que un restaurante puede añadir es una preparación de la comida difícil de encontrar en otros lugares, por la calidad de sus cocineros.

La gran mayoría de los competidores están localizados en plena zona central del municipio donde hay una gran concurrencia de personas que degustan la comida.

Ventajas de la competencia:  Localización  Trayectoria del mercado  Precio

Desventajas de la competencia     

Desconocimiento e gastronomía Falta de higiene Locales poco funcionales Personal no capacitado para brindar un buen servicio Ausencia de servicios adicionales como: teléfono, mobiliario, música ambiental, decoración.

Los insumos son la parte fundamental del sector ya que de estos depende el éxito del menú; los insumos deben ser de excelente calidad y cumplir con los estándares de sanidad y conservación, y a su vez los costos deben ser equitativos para poder ofrecer un precio justo a los comensales; es muy importante contar con varios proveedores que surtan el mismo producto o sustitutos y evitar el desabastecimiento.

13.2 Análisis de la Oferta

La oferta gastronómica en el municipio de Tenjo es muy variada debido a que se encuentra ubicado al noreste de Bogotá a 57 Km pasando por Chía, Cajicá y Tabio, puede llegarse también por la autopista Medellín a 21 Km de la capital, vía Siberia – Tenjo. Hace parte del Área Metropolitana de Bogotá, según el censo DANE 2005. Con una población de veinte mil (20.000) habitantes y una superficie de 108 Km2., se caracteriza por ofrecer restaurantes de comida típica de las diferentes regiones del país y otros especializados en comida Italiana, Mexicana, china y como no puede faltar para las personas con estilo de vida más Cosmopolitan, la típica comida americana: hamburguesas, pizza y demás, Tenjo

es un sector estratégico para los restaurantes campestres ya que cuenta con diversidad de fauna, flora y es una zona de bastante afluencia de empleados, oficinistas, hogares, transeúntes y turistas ya que la carretera pasa por el sitio llevando al centro del pueblo.

La carretera es pavimentada con tramos en regular estado de conservación Los vehículos pueden transitar sin dificultad dentro del municipio para recorrer sus 36 kilómetros, se emplean 1 hora y 35 minutos; Según el Registro mercantil de la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), en el 2006,Tenjo contaba con 350 empresas, la actividad empresarial del municipio se concentró principalmente en los sectores: comercio y reparación de vehículos automotores con una Participación de 40% del total municipal; hoteles y restaurantes (16,2%);industrias manufactureras (12,9%), y agricultura (7,7%). Así mismo, la actividad económica más representativa fue: el expendio a la mesa de comidas preparadas en restaurantes y cafeterías, expendio de bebidas alcohólicas para el consumo dentro del establecimiento, peluquerías y otros tratamientos de belleza, tuvo presencia de todos los tamaños de empresa. Se destacaron: Bimbo de Colombia S.A., Ronda S.A., Alpes Flowers S.A., Florintegral S.A. Por otro lado, las empresas de Tenjo reportaron un total de 2.790 empleos y activos por$213.575 millones, de los cuales, el 90% de éstos fueron generados por las medianas y grandes empresas.

Para el análisis de la oferta del Municipio de Tenjo se han realizado entrevistas directas a los restaurantes que ofrecen este tipo de platos típicos, determinando que existen oferentes permanentes y eventuales, la explicación la detallamos en la tabla N. 40. Tabla 40 Análisis de Competencia Restaurantes Campestres

OFERENTES

OFERTA TOTAL PICADAS

CASA LUCHEF LA GRANJA SION

380 650 240

110 125 89

PLATOS TIPICOS DIAS DE ATENCION CARNES A FRUTOS LUN SAB LA DEL SOPAS VIER DOM PARRILLA MAR 70 90 30 80 300 300 170 55 150 500 56 75 20 60 180

Fuente: Los autores.

Los platos típicos de los principales restaurantes de Tenjo abarcan el segmento del tipo popular, los horarios de atención varían de un lugar a otro es por eso que estos platos se encuentran a la venta durante todo el día; aquí se puede encontrar a personas de distinta índole desde clase media y media alta.

13.3 Análisis de Demanda

En la última década, el mundo ha experimentado profundas transformaciones económicas, sociales y culturales. Los restaurantes es uno de los sectores donde ha habido las más notables repercusiones en los cambios culturales, los nuevos estándares y nuevas tendencias; dando lugar al surgimiento de nuevos segmentos de mercado y nuevos patrones de alimentación.

Por lo que se prevé que afluencia de consumidores de comida sana, de calidad continúe a un ritmo de crecimiento significativo, situación que se vislumbra como una gran posibilidad para la instalación de nuevas propuestas de establecimientos de comida en el Municipio de Tenjo.

El análisis de la demanda se sustenta en una cuidadosa investigación de campo que determina los distintos negocios privados, empresas públicas y privadas, el personal que labora en ella, la afluencia de personas a un sector especifico, además de los fines de semana y feriados donde existe una gran asistencia de consumidores a los restaurantes formales e informales, que constituyen los habitantes locales, turistas, nacionales e internacionales.

Para analizar la demanda y conocer cuál será su mercado meta, hemos tomado como referencia la demanda insatisfecha en relación con la oportunidad y demanda de bienes relacionados con la alimentación, y la demanda continua que será permanente durante los largos periodos pues esta aumenta en medida que se aumenta la población.

14. TIPOS DE MERCADO PARA EL SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRES EN EL MUNICIPIO DE TENJO

La gastronomía ocupa el décimo puesto entre los sectores económicos que aportan al PIB colombiano, por encima de la educación y las telecomunicaciones. En 2000 se registraron ventas por $7,9 billones anuales, mientras que en 2010 ascendieron a $19,9 billones, explica Claudia Hernández, directora ejecutiva de la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica, Acodres.

El sector en los últimos años ha mostrado un crecimiento importante en el país ya que a la fecha hay cerca de 90.000 restaurantes en Colombia que registraron en 2014 ventas por $30.7 billones de las cuales el 5% se vendió en restaurantes de alta gama; en la actualidad hay cerca de 295.000 establecimientos de comidas en el país de los cuales 64.000 están en Bogotá. Mientras que 293.123 empresas del sector están inscritas en la cámara de comercio y según información del Dane los restaurantes constituyen el tercer gasto en los hogares colombianos después del mercado, arriendo, y la vivienda. Lo anterior obedece a la diversidad de oferta, hay para todos los gustos en cuanto a sabores, precios y tendencias.38

Son pruebas de la importancia que viene cobrando la gastronomía en la economía del país. Según Laura Micaham, coordinadora editorial de La Barra, esto se debe a diferentes factores, especialmente socioculturales, y de desarrollo. “Se ha visto que la gente ya destina una parte de sus ingresos a comer fuera de la casa. Hay factores socioculturales que influyen en ese consumo. Uno es el rol de la mujer que ya cumple más papeles dentro del ámbito laboral, y no tiene tiempo para preparar las comidas dentro del hogar. Los roles van cambiando y la gente busca alimentarse por fuera. Lo otro es el crecimiento que ha tenido el municipio, lo que hace que la gente no tenga tiempo para desplazarse a su casa, y tenga que comer por fuera. Además, el consumidor ha ido aumentando sus gastos de consumo en entretenimiento”. 

38

Mercado Total: Dentro del sector, Bogotá es la ciudad que reporta el consumo más alto de comidas fuera de casa con $564.000 millones y una participación del 29,6% es decir $2.446.071 personas, seguida por Cali con $228.000 millones y una participación del 12%. Por otra parte, el consumo per cápita a nivel nacional es de aproximadamente $40.000, según datos reportados en 2012.

ADRIANA NAVARRO ALTAMAR/http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/3240/2/NavarroAltamarAdriana2011.p df 08 de marzo de 2017

“En los últimos años se ha intensificado la variedad de la oferta gastronómica, especialmente en Bogotá y sus alrededores, en respuesta a un proceso de mundialización cultural y de globalización económica, al punto que hoy se accede a preparaciones originarias casi de cualquier lugar del mundo”, agrega Hernández, directora de Acodres. 

Mercado Potencial: Teniendo en cuenta el mercado total y la población que lo compone de 2’446.071 y basándonos en indicadores de referencia como: ubicación, desplazamiento, transporte, medios económicos y cercanía al sitio, podemos determinar 30% de la población de mercado total cuenta con la capacidad en todos los ítems para acceder al servicio del sector de restaurantes ubicados en Tenjo y esto nos arroja una cifra de mercado potencial de 733.821 personas.



Mercado Meta: Con base en aspectos y estudios socio económicos, demográficos y geográficos de la zona, podemos evidenciar que el 25% de la población de mercado potencial (183.455 personas) es idónea y cumple con los requisitos establecidos por el sector de restaurantes para acceder a sus servicios, ya que cuentan con ingresos económicos desde 800.000 pesos en adelante, ubicación y acceso al lugar cercana, vehículo o transporte propio, edad entre los 5 a 80 años, estrato entre 3 y 5.



Mercado Real: Se compone por las 1.520 personas que visitan en sector mensualmente y que se encuentran sectorizados en: Empleados del sector con una frecuencia constante, habitantes del municipio con una frecuencia de visita 1 vez por semana, el sector empresarial de la zona frecuenta entre 3 y 4 veces por semana el lugar, turistas y clientes ocasionales participan con visitas entre 1 y 2 veces por mes.

14.1 Perfil del Cliente

Según un estudio de la empresa TGI, los rangos de edades que dominan el consumo de comida típica son 12 - 19 y 25 - 34 años, con un 23%, frente a pizza, pollo y otros segmentos. Igualmente, en Colombia, la mujer se perfila como la consumidora dominante del segmento, con un 54% frente al 46% del consumidor masculino. El indicador obedece a un incremento promedio del 3% anual de las mujeres en la preferencia por este tipo de menú. Por otra parte, el estrato que más consume comida típica y de parilla en el país es el tres, con un porcentaje del 40%, frente al 28% de los estratos cuatro, cinco y seis.

Con una tasa de consumo estable, la comida típica tiene su buen haber en el país. Seguida de cerca por la Mexicana, la comida rápida oriental Tabla 41 Tipo de Clientes

CLIENTE ACTUAL

CLIENTE OBJETIVO

CLIENTE POTENCIAL

Se cuenta con la Población de la ciudad Población general que población residente en de Bogotá cercana al se ajusta a las la zona del sector sector condiciones de accesibilidad al sector cliente con ingresos cliente con cualquier clientes de cualquier desde 800 en adelante, tipo de ocupación, sin tipo de raza, sexo, Demográfico edad entre los 5 a 80 discriminación de sexo ubicación, ingresos años, estrato de 3 a 5 o genero desde 800.000 pesos Clientes con gustos y clientes con cualquier población con simpatía por el medio tipo de creencia capacidad de ambiente y lugares cultural y religiosa interactuar con su Social campestres entorno social, cultural y ambiental Clientes ubicados en la clientes ubicados en clientes ubicados en la zona geográfica del zonas aledañas a la ciudad de Bogotá D.C Geográfico sector y clientes que zona del sector residen o visitan con frecuencia la zona. Según el entorno cultural

Fuente. Los autores

14.2 Caracterización y Segmentación del cliente objetivo elegido.

El sector de los restaurantes campestres están dirigido a todo tipo de población, sin embargo es de mayor preferencia por las personas con gustos particulares por la comida típica; el clima es muy cálido, adecuado de manera que los clientes se sientan cómodos para que sea un lugar acogedor y quede con ganas de regresar.

El mercado objetivo está compuesto por personas que les guste el medio ambiente, aire puro, ambiente familiar y que se quieren alejar de la vida cotidiana de la ciudad o el trabajo, se evidencia concurrencia tanto en hombre como mujeres, pero se encuentra que en su mayoría son las mujeres las que mas asistente, no solo llegan allí por un plato en particular si no también, buscan actividades de ocio y entretenimiento como campos abiertos en tranquilidad, sonidos de la naturaleza, tiempo con la familia.

El mercado de restaurantes campestres capta especialmente adultos de 23 a 45 años, este es el rango de edades donde están los principales clientes, teniendo en cuenta que la temática del negocio es bastante llamativa para este segmento de población ya que es una edad donde se debe disfrutar en familia y compartir con amigos, son frecuentados por personas que se encuentran posicionados en un estrato socio-económico medio/alto (3,4,5), con ingresos superiores a los $800.000 mensuales, con referencias en el consumo de platos especiales como carnes a la parrilla, mariscos , paellas.

14.3 Cliente Conductual

El negocio tiene una cuta de mercado del 29,6 % es decir, 1520 personas visitan el restaurante mensualmente, con una frecuencia del sector empresarial de la zona entre 3 y 4 veces por semana e, turistas y clientes ocasionales participan con visitas entre 1 y 2 veces por mes; la gran mayoría de los clientes son de actitud intensa no solo al momento de hacer su compra, sino por la decisión de escoger su plato preferido y son tolerantes a los precios del menú. Por otra parta también se presentan clientes muy exigentes al momento de servir los platos y por la calidad de la comida. 14.4 Población y muestra

La fórmula empleada para el muestreo que utilizaremos es la infinita: n: N * z2 * p * q e2 * (N-1)+ z2 * p * q Dónde: N= Tamaño de la población Z2 = Nivel de confianza P = probabilidad de éxito Q= Probabilidad de fracaso E= Error muestral 8080734*(1,65)2*50*50 (0,03)2 * (80807341)+50*50

=

8080734*3,3 (0,09)*8080733

=

26666422

=

36,6666694

727266

De acuerdo al cálculo anterior sería necesario realizar 37 encuestas para obtener una información representativa del mercado seleccionado en este caso los restaurantes campestres del municipio de Tenjo, la cual será aplicada a los consumidores.

El tipo de muestreo utilizado en este proyecto fue el no probabilístico consecutivo el cual es considerado el mejor método no probabilístico y se basa en seleccionar la población como en el método a conveniencia con la diferencia que se intenta incluir todos los sujetos accesibles con el fin de que la muestra represente mejor a toda la población. Tabla 42 Población y muestra

ESTUDIO

Restaurantes campestres Municipio de Tenjo

POBLACIÓN TIPO DE MUESTREO MUESTRA.

Población ciudad de Bogotá No probabilístico consecutivo 37

Fuente. Los autores

14.5 Investigación de mercado

Con el desarrollo de la encuesta se pretende determinar el sistema organizacional de los restaurantes campestres en el municipio de Tenjo, para así brindar al sector posibles estrategias organizacionales para la mejora del mismo, de acuerdo a la información recolectada se evidencio que no hay una estructura muy sólida y hace falta elementos organizacionales que hacen que tengan un mejor funcionamiento.

14.6

Ficha técnica de la investigación

A continuación se detalla la información básica de la encuesta realizada como instrumento de recolección de información y medición de los gustos del mercado objeto.

Tabla 43 Ficha Técnica de la investigación

TITULO DE INVESTIGACION

LA

ESTUDIO DE MERCADO PARA IDENTIFICAR LA SITUACION ACTUAL DEL SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRES

Objetivo principal de la investigación Objetivos específicos

Realizar la investigación de mercados de acuerdo a la naturaleza de los bienes y/o servicios involucrados en el desarrollo del negocio.  Identificar las variables del entorno, los conceptos de demanda y oferta.  Desarrollar las variables internas y externas del mercado.  Diseñar el informe del mercadeo potencial y objetivo del tipo de negocio elegido.  Diseñar estrategias de mercado para el crecimiento y desarrollo del sector

Lugar de la investigación Tamaño de la población Metodología

Municipio de Tenjo, Localidad Engativá de la ciudad de Bogotá. 37 La metodología que se implementó para la recolección de la información fue a través de la lista de chequeo con la cual se pretende diagnosticar la gestión interna de restaurantes campestres en el Municipio de Tenjo Lista de chequeo

Instrumento recolección

de

Fuente. Los autores

14.7 Marco Muestral

En la Localidad de Engativá y Suba se realizó una serie de censo para aquellas personas que muestran cierto interés por la gastronomía Colombiana la cual nos arrojó los siguientes resultados: Tabla 44 Marco Muestral

N.

BARRIOS/MUNICIPIO

1 2 3 4 5 6 7

GRAN GRANADA CIUDADELA COLSUBSIDIO CORTIJO ALAMOS NORTE VILLAS DE GRANADA SIBERIA COTA TOTAL ENCUESTAS

Fuente. Los autores

PERSONAS ENCUESTADAS 5 7 4 5 3 7 6 37

PORCENTAJE 13% 19% 11% 14% 8% 19% 16% 100%

15. Metodología del estudio de mercados

Cuantitativa: Se realizaron 37 encuestas donde se evaluaron hábitos, frecuencias, preferencias, comportamientos y gustos. Estas encuestas se aplicaron principalmente mediante una encuesta personal, también se realizaron algunas pocas por medio de correo electrónico.

Cualitativa: Se realizaron observaciones en los diferentes restaurantes de las zona y se recolectaron datos sobre servicio al cliente, calidad de menús entre otras. 15.1 Diseño de la encuesta.

A continuación se presenta el formato de la encuesta que se aplicara a 37 personas de acuerdo a la formula muestral. Dicha encuesta se realizara de forma personal en los alrededores del sector donde se ubican las unidades de negocio.

Restaurantes Campestres Con la finalidad de abrir nuevas oportunidades de mercado en el municipio de Tenjo, es necesaria la opinión de la gente, respecto al gusto por la comida.

Solicitamos de su amable colaboración dedique unos minutos a completar esta pequeña encuesta marcando con un X, Según su criterio. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y serán utilizadas únicamente para mejorar el servicio que le proporcionamos. Esta encuesta dura aproximadamente cinco minutos. Perfil Del Entrevistado Sexo

F___M ___

Ocupación

________________________

Edad ( ) 18 a25 ( ) 25 a 35 ( ) 35 a 45 ( ) 45 a 55 ( ) 55 o mas

Incidencia De Uso 1. Los fines de semana; ¿Donde suele comer? A).En casa

B).Eventualmente fuera de casa

C). Frecuentemente fuera de casa D).Siempre fuera de casa

2. ¿Con que frecuencia visita un restaurante? A) Una vez a la semana B) Cada dos semanas

C) Cada mes

D) Cada 2 meses

3. ¿Ha ido comer en un restaurante campestre? SI. ( ) Cuál? _______NO. ( _______________

) ¿Por qué?

4. ¿Ha consumido comida campestre a base de Carnes, Maricos, Picuda SI ___ NO ___ 5. Si tu respuesta en caso de ser no; ¿Estaría dispuesto a probarla? SI ___

NO ___

¿Por qué? _________________________________________

Intención De Compra 6. ¿Qué le gusta consumir en un Restaurante Campestre? A) Carnes asadas B) Pescado y Mariscos

C) Paella D)Otro ________

7. ¿Para usted que es importante en un Restaurante Campestre? A) El lugar (Zona, Diseño) B) Menú C) Servicios que ofrece (Atracciones) D) Otro___________ 8. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar (por persona), por platillo? A) $20.000 a $40.000 B) $40.000 a $60.000 C) 60.000 a 80.000 D) $80.000 a $100.000 9. ¿Qué servicios adicionales le gustaría que brinde este establecimiento? A) Música en vivo B) Servicio a domicilio C) Actividades Recreativas o Lúdicas D). Paseo a Caballo D). Otros _____________________________________ 10. Si se implementara este tipo de servicios señalados: ¿su posición seria?: A)

Indiferente

B)

Lo pensaría

C)

Probablemente Asistiría

D) Definitivamente Asistiría

Menú 11. ¿Cuánto tiempo estaría dispuesto a esperar por su Menú? A). 10 Minutos

B).20 Minutos

A). Totalmente De Acuerdo

C). 30 Minutos

B).Correcto

D). 40 Minutos.

C). No es así D). Totalmente En Desacuerdo

Muchas gracias por la atención prestada.

15.2 Tabulación, gráficas, interpretación.

A continuación se evidenciara la tabulación e ilustración de cada una de las 15 preguntas realizadas en la encuesta anterior.

En la siguiente tabla y grafica se puede evidenciar que la cantidad de mujeres 67% que visitan este tipo de restaurantes es mayor comparado con los hombres 39%, puede estar relacionado a que los hombres no se sienten tan atraídos a este tipo de actividades (familiares, vida social).

Tabla 45 . Tabulación genero encuestado

GENERO Masculino Femenino Fuente. Los autores

# PERSONAS 17 20

Ilustración 15 Ilustración 17 Tabulación Género encuestado

GENERO 20

17

Femenino Fuente. Los autores

 Los fines de semana; ¿Donde suele comer?

A). En casa B). Eventualmente fuera de casa C). Frecuentemente fuera de casa D). Siempre fuera de casa

Ilustración 16 ¿Dónde Suele Comer?

Masculino

Fuente. Los autores

Referente a la pregunta número 1 de la encuesta, se puede ver en la ilustración anterior que frecuentemente las personas almuerzan por fuera de casa los fines de semana con un 36% comparado a los otros, esto se puede deber a que este tiempo es utilizado para compartir en familia, hacer vida social, cambiar de ambiente o rutina.  ¿Con que frecuencia visita un restaurante?

A) Una vez a la semana B) Cada dos semanas C) Cada mes D) Cada 2 meses

Ilustración 17 Frecuencia de Visita

Fuente. Los autores

La ilustración anterior indica que la población de la cual se está tomando la muestra en su cotidianidad no frecuenta este tipo de sitios, puede influir su situación económica, disponibilidad de tiempo (Reunirse en familia), horarios laborales entre otros, lo que se puede concluir es que la población está prefiriendo ir a un restaurante de almuerzo corriente.  ¿Ha ido a comer en un restaurante campestre?

SI

NO

Ilustración 18 Ha comido en un restaurante campestre

Fuente. Los autores

En este caso la muestra tiene un incremento, se evidencia que la mayora de la población visita restaurantes campestres para celebrar fechas especiales (Cumpleaños, aniversarios, etc.) Prefieren invertir un poco más a la hora de este tipo de eventos o festejos.

 ¿Ha consumido comida campestre a base de Carnes, Mariscos, Picuda?

SI NO

Ilustración 19 Ha comido en un restaurante campestre

Fuente. Los autores

El 85% de la población ha probado este tipo de carnes, normalmente su comida cotidiana es (Carne o pollo); al ir a restaurantes campestres quieren probar algo diferente (mariscos, pescados, comidas extranjeras), en época como semana santa puede aumentar mucho más por las creencias.  Si tu respuesta es NO; ¿Estaría dispuesto a probarla? SI ____________

NO ___________

Ilustración 20 ¿Estaría dispuesto a probarla?

Fuente. Los autores

A pesar de que la muestra indica que el SI es un porcentaje alto pues los clientes

quieren consumir comida campestre (maricos, pescado, paella y otros) ya sea por un gusto preferencial, la respuesta del NO es bastante interesante pues a pesar de que no les gusta lo quisieran probar para dar su último veredicto.



¿Qué le gusta consumir en un Restaurante Campestre?

A) Carnes asadas B) Pescado y Mariscos C) Paella D) Otro ¿cuál? __________________ Ilustración 21 Que le gusta consumir en un restaurante campestre

Fuente. Los autores

La ilustración anterior, nos indica que en este tipo de comidas los clientes prefieren las carnes con una sazón diferente a lo que cotidianamente consumen (churrasco, lengua en salsa, costillas BBQ, etc.), por otra parte, aprovechan para deleitar el paladar con platos poco usuales como la paella, ya que posee variedad de carnes y mariscos.

 ¿Para usted que es importante en un Restaurante Campestre?

A) B) C) D)

El lugar (Zona, Diseño) Menú (tipo de comida) Servicios que ofrece (Atracciones) Otro___________

Ilustración 22 ¿Para usted que es importante en un Restaurante Campestre?

Fuente. Los autores

Se evidencia que las poblaciones quieren salir de la rutina, es importante la tranquilidad, por eso buscan un sitio fuera de la ciudad, alejado del tráfico y ruido, un lugar para descansar, pasar tiempo en familia y que mejor que un sitio campestre lleno de naturaleza, aire puro, acompañado de una buena comida por eso es importante para los comensales que el restaurante cumpla con esas características.

 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar (por persona), por platillo?

A) B) C) D)

$20.000 a $40.000 $40.000 a $60.000 $60.000 a $80.000 $80.000 a $100.000

Ilustración 23 ¿Para usted que es importante en un Restaurante Campestre?

Fuente. Los autores

El presupuesto de los usuarios según la encuesta es de $40.000 - $60.000 pesos, esto influye en la cantidad de personas que se reúnen para ir al restaurante campestre, si todas las personas aportan para el pago de la cuenta o es una sola quien pagara, el 36% de la población es el estándar establecido de lo que el cliente estaría dispuesto a pagar, quienes argumentan que por el tipo de comida que se ofrece, es el precio justo; el 26 % de la muestra no pagaría más de $20.000 por plato.

 ¿Qué servicios adicionales le gustaría que brinde este establecimiento?

A) Música en vivo B) Servicio a domicilio C) Actividades Recreativas o Lúdicas D). Paseo a Caballo E). Otros

Ilustración 24 Que servicios adicionales le gustaría

Fuente. Los autores

Con base a estos resultados, los comensales (73%) les gustan disfrutar de su comida acompañada de música en vivo, pues tienen posibilidad de pedir música de su preferencia y disfrutar de un buen momento en familia o con amigos, sin dejar de lado que las actividades lúdicas también tienen un alto porcentaje (15%) pues las familias llevan sus hijos y también quieren que tengan diferentes cosas para realizar.

 ¿Si se implementara el tipo de servicios señalados en la pregunta anterior ¿su posición seria?

A) B) C) D)

Indiferente Lo pensaría Probablemente Asistiría Definitivamente Asistiría

Ilustración 25 ¿Para usted que es importante en un Restaurante Campestre?

Fuente. Los autores

La innovación hace que incremente la asistencia de los comensales a los restaurantes campestres, siempre buscan algo nuevo, están a la expectativa, no siempre es por gusto asistir al lugar en algunas ocasiones es curiosidad, si se implementa una decoración diferente, atractiva hace que las personas quieran visitar el sitio.

 ¿Cuánto tiempo estaría dispuesto a esperar por su Menú?

A). 10 Minutos B). 20 Minutos C). 30 Minutos D). 40 Minutos.

Ilustración 26 ¿Cuánto tiempo estaría dispuesto a esperar por su Menú?

Fuente. Los autores

El tiempo estimado y promedio que están dispuestos la población a esperar su menú es de 30 minutos, pues los platos manejados en un restaurante campestre no están preparados inmediatamente, se requiere una previa preparación para tener un alimentó fresco, caliente y de agrado de los comensales, sin embargo podría decirse según la encuesta que el máximo a esperar es de 40 minutos tiempo que le permitirá al restaurante mantener un buen servicio al cliente y por lo que el ambiente y trabajo de sommetier es indispensable para mantener entretenido y que la espera se haga menor.  Por favor nos ayuda con el grado de importancia de los siguientes atributos. Ilustración 27 Importancia de Atributos

Importancia de Atributos 200 150 100 50 0

Muy Importante

Cantida Presenta Calidad Temper Sea Una Saludabl d ción atura Sorpresa e Plato 98 77 168 117 101 127

Importante

65

71

103

96

88

46

No es tan importante

49

66

0

53

72

83

Nada Importante

59

57

0

5

10

15

Fuente. Los autores

De acuerdo a la ilustración anterior, se evidencia que para la población que visita un restaurante campestre, es primordial que la calidad de la comida y servicio ofrecido sea el mejor, no cabe la posibilidad de que visiten un sitio en una segunda oportunidad si los alimentos no están en sus mejores condiciones y punto exacto de cocción; de igual manera se debe tener en cuenta que en este momento está muy presente el cuidado del cuerpo, y el llevar una vida más sana, más fit, por lo anterior, se hace necesario que en el menú se ofrezcan platillos saludables; la presentación y temperatura del plato es un factor que se debe tener en cuenta, ya que muchas personas se dejan llevar por la primera impresión, y si esta no es de su agrado, desistirán de tomar los servicios.

ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Los restaurantes campestres del municipio de Tenjo son reconocidos por el 40% de los encuestados. El momento preferido por los comensales para visitar los restaurantes es en reuniones con amigos y para celebrar fechas especiales como: cumpleaños, aniversarios, despedidas de empresas, día de la madre, del padre, de la mujer, amor y amistad entre otros. Sólo el 12% los visitan para almorzar rápidamente ya que se encuentran en hora de almuerzo laboral. Lo que demanda un muy buen servicio y atención para que además de disfrutar de una deliciosa comida el consumidor viva una experiencia única.

Se percibe gran preferencia por visitar los restaurantes campestres los fines de semana (domingo) ya que es un día en el que las familias aprovechan para salir de la rutina diaria, alejarse del stress cotidiano y compartir tiempo en un ambiente, fresco; La frecuencia de visita de este tipo de restaurantes no es muy alta los primeros días de la semana, el 78% de las personas coinciden en ir a comer a un restaurante que ofrezca corrientoso o almuerzos ejecutivos.

Los precios de las unidades de negocio estudiadas se encuentran en el rango con mayor aceptación por parte de los consumidores.

16. GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE ABASTECIMIENTO

Dado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de los artículos finales en casi todo tipo de manufactura, no es de extrañar la relevancia que ha tenido y tiene en la actualidad la gestión de aprovisionamiento, año con año la administración de la cadena de abastecimiento ha tomado mayor importancia en el mundo globalizado. Día a día la competencia se hace más ardua y solo las empresas que logran importantes diferencias contra sus competidores aspiran a aumentar su participación en el mercado o simplemente a sobrevivir en él. La buena administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnología de información ayudan a lograr este propósito, más sin embargo no es una tarea fácil, ya que esta cadena abarca muchas y diversas actividades. Es éste uno de los motivos por los cuales la administración de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un arma competitiva clave para las empresas.

16.1 CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Las relaciones existentes dentro de la Cadena de Abastecimiento son entre proveedores, productores, distribuidores y clientes. 

La organización tiene un conjunto de proveedores, otro conjunto de proveedores de esos proveedores, clientes que se relacionan de forma directa y otros de forma indirecta, de esta forma, se clasifican en niveles, de acuerdo a la proximidad con la organización.



El flujo de información implica que sea dinámica y se distribuya eficientemente en todos los eslabones de la Cadena de Abastecimiento que busca la satisfacción del cliente.



El flujo de información, materiales, servicios y dinero en una Cadena de Abastecimiento se mueve en ambas direcciones, hacia el cliente o hacia el proveedor.



Cada Cadena de Abastecimiento es ajustada al modelo de negocio de cada organización, es sensible y flexible frente a los cambios para satisfacer al cliente añadiendo valor al producto.

16.2 DENTIFICACIÓN ABASTECIMIENTO.

DE

LOS

ELEMENTOS

DE

LA

CADENA

DE

A continuación, haremos una breve descripción de los elementos que conforman la cadena de abastecimiento en los restaurantes campestres. Tabla 46 Elementos de la cadena de abastecimiento. ELEMENTOS LAS INSTALACIONES

EL INVENTARIO

LA TRANSPORTACIÓN EXTERNA E INTERNA LA INFORMACIÓN EL APROVISIONAMIENTO

LA FIJACIÓN DE PRECIOS

DESCRIPCIÓN

Las instalaciones de los restaurantes campestres son similares una a la otra y son acordes para la cantidad de clientes que presentan. La planta se divide en cocina, Zona de bar, Comedor, Baño. Adicionalmente el restaurante cuenta con unas zonas verdes para realizar diferentes actividades lúdicas y la zona de parqueadero. La materia prima (arroz, pasta, granos, enlatados etc.).Se almacenan en estantes de acuerdo a su fecha de vencimiento, tamaño, presentación; Las Frutas y verduras se dejan en un lugar fresco y con ventilación ya que muchas no necesitan refrigeración. Las carnes, pollo, pescados y mariscos se dejan en los congeladores que están ubicados en una zona de frio. La transportación de los productos es interna ya que hay mismo se elaboran y van de la cocina a la mesa. La información en el restaurante es clara ya que cuenta con la señalización establecida. Se maneja un inventario semanal para las frutas, verduras y carnes, en cuanto a los granos se maneja una provisión ya que son alimentos con alta durabilidad La fijación de los precios es buena ya que va acorde al tipo de mercado, la demanda, la competencia y los factores económicos.

RED Y TECNOLOGÍA

Los restaurantes cuenta con su propia página en internet, pero le falta innovarla en cuanto a la reservaciones y medios de pago.

ESTRATEGIAS DE MERCADO UTILIZADAS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Tener varios proveedores del mismo producto. Rotación de productos para no tener pérdidas por vencimiento. Pactar devolución de mercancía con el proveedor en caso de vencimiento. Asegurar el suministro adecuado(cantidad-entrega) Preservar el compromiso del proveedor Reducir costos de inventario. Liberar a la administración para que atienda. Reducir el costo de compra Actualmente no se manejan base de datos en las unidades de negocio.

MANEJO DE LAS COMPRAS

MANEJO DE BASES DE DATOS

ESTRATEGIAS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

SERVICIOS ADICIONALES Fuente. Los autores

Precios razonables, que sean acordes a la calidad del producto y a los precios promedio del mercado. Calidad del producto, tener en cuenta los materiales o componentes del producto, sus características, sus atributos y su durabilidad. Formas de pago y plazos. Reputación si los testimonios de sus clientes son favorables. Música ambiental, mesa y bar, zonas para actividades lúdicas.

En la tabla anterior, observamos que en cada una de los elementos que compone la cadena de abastecimientos se debe ofrecer la satisfacción del cliente y así marcar un factor diferencia, que nos permita generar recordación de marca en los comensales. Se hace necesario establecer la cantidad de inventario a manejar, la entrega de los pedidos, la selección de los proveedores que brinden calidad, puntualidad. 16.3 DIAGRAMA DE ABASTECIMIENTO

La cadena de abastecimiento está integrada por cinco elementos: Proveedores, Transportes, la Empresa, los Clientes y la Comunicación entre ellos. La rápida interacción entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja competitiva a la empresa que sepa utilizarla a su favor.

A continuación, mostraremos dos ejemplos de los diagramas de abastecimiento, que se ajustan al sector de restaurantes campestres. Tabla47 Supply chain Management y Logística Integrada. PROVEEDOR

PROVEEDOR

NEGOCIO

DISTRIBUCIÓN

CLIENTE

Pollos Bucanero tienen criaderos propios

Restaurantes Campestres

No Aplica

Comensales

LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO Actualmente los restaurantes hacen el pedido con 24 horas de anticipación, el pollo es transportado en vehículos con termo para que no pierda la cadena de frio, el medio de pago es en efectivo y de contado, se entrega la respectiva factura con el producto, la revisa el cliente y se procede al pago.

Fuente. Los autores

LOGISTICA INTERNA Una vez es recibido el producto es remitido a su respectivo almacenamiento en este caso, los congeladores para que no pierda su cadena de frio. El stock de inventario que se maneja es de 60 pollos por día, por la facilidad a la hora de realizar el pedido ya que es tiempo de 24 horas.

LOGISTICA DE DISTRIBUCIÓN La materia es preparada de acuerdo al menú establecido, la distribución del plato la hacen los meseros ya que ellos son los encargados de tomarle el pedido al cliente, realizar la solicitud, y llevárselo. Los menús manejados son: el plato del día que es preparado con anticipación y los platos a las cartas se van preparando de acuerdo a la solicitud del cliente.

Tabla 48 Supplychain Management y Logística Integrada PROVEEDOR PROVEEDOR NEGOCIO cosecha de arroz

Planta: Descascarado, pulido y envasado del arroz en diferentes formas por libras y por kilo.

DISTRIBUCIÓN

CLIENTE

No Aplica

Comensales

Restaurantes Campestres

LOGISTICA INTEGRADA LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO Actualmente los restaurantes hacen el pedido con 15 días de anticipación, el arroz es llevado a las plantas para hacer su debido proceso en cuanto al envasado, de allí es distribuido y transportado a sus clientes, el medio de pago es en efectivo o con consignación y de contado, se entrega la respectiva factura con el producto, la revisa el cliente y se procede al pago en efectivo o el cliente entrega soporte de la consignación Fuente. Los autores

LOGISTICA INTERNA Una vez es recibido el producto es remitido a su respectivo almacenamiento en este caso, la despensa, en un lugar fresco. El stock de inventario que se maneja es de 100 Kilos de arroz por Semana, ya que es un producto primordial que va la mayoría de los platos.

LOGISTICA DE DISTRIBUCIÓN La materia siempre está preparada ya que el arroz es el acompañante de la mayoría de los platos. Los meseros son los encargados de tomarle el pedido al cliente y llevarlo al área de cocina.

16.4 GRÁFICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.

A continuación, se evidenciará la gráfica de la cadena de abastecimiento de los restaurantes campestres. En esta se puede observar el proceso de los productos, de donde vienen desde los criaderos o cultivos, hasta que llegan a la mesa de los comensales.

Ilustración 28 Cadena de Abastecimiento

Fuente. Los autores

16.5 APORTES DE MEJORA PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. A continuación, se evidenciarán tres propuestas sugeridas para la cadena de abastecimiento en el sector de restaurantes. Tabla 49 Aportes de Mejora para la cadena de abastecimiento, El almacenamiento.

ESTRATÉGIA

El almacenamiento

EXPLICACIÓN

El almacenamiento trabaja sobre tres pilares fundamentales: la seguridad, la calidad y el cumplimiento de los registros. Estos tres elementos deben estar bien implementados para que se asegure una adecuada protección de todas las mercancías que están en cada uno de los locales y para la cual se invirtió una cantidad razonable de dinero, por lo que se deberá cuidar todos los detalles con respecto a la protección de los recursos, los registros de temperaturas, la rotación de los productos, la limpieza de las áreas, los sistemas de inventarios Humano Cantidad Almacenada Cantidad Total de Inventario

RECURSO INDICADOR Fuente. Los autores

Tabla 50. Aportes de mejora para la cadena de abastecimiento, Categorizar menús.

ESTRATÉGIA EXPLICACIÓN

RECURSO INDICADOR

Categorizar Los Menús Realizar un análisis para identificar aquellos platos que son de preferencia para el cliente, con esto indicara qué materias primas priorizar para mantener en existencia la oferta y a la vez trabajar por mantener o incrementar el Nivel de Servicio al cliente. Humano , Monetario, Pronostico de ventas ”Cuales son los platos que se venden más” Base de datos sobre cuál es l plato que prefiere el consumidor

Fuente. Los autores

Tabla 51 Aportes de mejora para la cadena de abastecimiento, Sistematizar Stock.

ESTRATÉGIA EXPLICACIÓN

RECURSO INDICADOR

Sistematizar el stock Semanalmente realizar pedidos para garantizar la existencia de materia prima, ya que todos los platos tienen como base de presentación el Arroz. Se debe garantizar el estado higiénico del sitio donde se encuentra el producto. Se deben realizar pronósticos de ventas teniendo en cuenta que es un producto indispensable y que se ofrece en todos los platos de la carta. Monetario, Humano. Indicador De Ventas Indicador De Costo

Fuente. Los autores

16.6 CARACTERIZACIÓN DE PROVEEDORES Para la unidad de negocio de restaurantes campestres, uno de los elementos de mayor importancia es la calidad del producto que se recibe como materia prima para las elaboraciones que se ofrecen, de ello depende con mucho el éxito del plato tanto En su montaje, presentación y aceptación, ya que uno de las condiciones necesarias e imprescindibles para ofrecer preparaciones de calidad, está en recibir mercancía de primera y en condiciones apropiadas, para lo cual se debe contar con proveedores adecuados, sobre los cuales se tenga una confianza que se base en su actitud y trabajo en el tiempo.

Los proveedores o suministradores son firmas o personas que proporcionan los recursos (equipos, combustibles, materiales, etc.) que otras organizaciones necesitan para producir sus productos y servicios.

En el sector de restaurantes campestres es necesario vigilar constantemente los cambios que ocurren en el ambiente de sus proveedores, al poseer éstos un impacto sustancial sobre sus operaciones. Por ejemplo, el alza de los precios de los suministros claves puede obligar a aumentar los precios de los productos y servicios de la organización, lo que necesariamente reducirá el volumen de entregas pronosticadas, así como las condiciones higiénico-sanitarias de estos pueden comprometer el producto final y con ello el descrédito y el caos ante el cliente, ya que los proveedores constituyen un eslabón en la cadena de inocuidad alimentaria; un mal manejo en sus grandes volúmenes de alimentos traería múltiples consecuencias asociadas a problemas de salud en los consumidores, grandes afectaciones económicas y pérdida de confiabilidad por parte de los clientes.

Una relación provechosa y de confianza con los proveedores permite ventajas de todo tipo, desde una disminución de precios hasta la certeza de entregas pactadas sin error de fallos y contratiempos, aumentando la capacidad de generar valor añadido, optimizando costos y recursos y aumentando la flexibilidad y agilidad en conjunto ante los cambios del mercado según las demandas y expectativas de los clientes.

Los proveedores deben estar convencidos y seguros que cada uno de los productos que se reciban serán bien examinados y a fondo, según los requerimientos de calidad deseados, también de ser posible pueden visitarse las instalaciones de los suministradores para corroborar su forma de trabajo y cumplimiento de las regulaciones establecidas, ya que solo así se podrá desde los inicios establecer las reglas una relación proveedor-cliente sólida y efectiva.

16.7 FLUJO GRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS DEL NEGOCIO

A continuación, se evidenciara el flujo grama utilizado en el sector de restaurantes campestres.

Ilustración 29 Flujo Grama, Proceso de Compra

INICIO Generar solicitud de compra

NO

Autoriza Solicitud de compra

SI Solicita solicitud de cotizaciones

Presenta Cotizaciones

Elabora Tabla comparativa

Autoriza Proveedor

Pedido

Programar La Recepción De Materias primas

Recepción De Materias Primas

Pesar y Someter a Revisión Todos Los Productos Recibidos

Anexar La Información En Las Planillas De Inventario

Llevar lo recibido al lugar de almacenaje indicando (cuarto frio o depósito)

Fuente. Los autores

FIN

16.7 CARACTERIZACIÓN

En la siguiente tabla se evidenciará una lista de chequeo que se realizó a los restaurantes campestres, referente a los proveedores y documentos manejados.

Tabla 52. Caracterización

CATACTERÍSTICAS TIPO DE PROVEEDORES QUE SE MANEJAN EN EL NEGOCIO MATERIAS PRIMAS PRODUCTOS O, INSUMOS O MERCANCIAS QUE ADQUIERE EL NEGOCIO. UBICACIÓN DE LOS PROVEEDORES PLAZOS DE ENTREGA FUNCIONES REALIZADAS EN EL PROCESO DE COMPRAS FORMAS DE PAGO A PROVEEDORES MANEJADAS DOCUMENTOS MANEJADOS FORMAS DE EVALUACIÓN A PROVEEDORES PERSONAS RESPONSABLES DEL PROCESO DE COMPRAS. VEHÍCULOS UTILIZADOS POR LOS PROVEEDORES TIPOS DE EMBALAJE UTILIZADOS POR EL PROVEEDOR

APLICACIÓN Bucanero , Pacific & Sea Food, Asociación Colombiana de porcicultores Carnes , Frutas, granos ,Verduras y licores Bogotá 24 Horas desde que se realiza el pedido Realizar Cotización y orden de pedido Efectivo, TC. Facturas y Remisiones Observación de cómo traen la mercancía y el trato hacia ellos Se encarga directamente los dueños o gerentes Vehículos Con Termo, Bolsas y Bandejas con vinipel.

Fuente. Los autores

La tabla anterior, muestra que los documentos para realizar la compra de la materia prima son mínimos, cuando entregan el pedido se observa como lo hacen, en que vehículo lo transportan, como lo embalan o empacan, y se verifica que cumplan con los tiempos estipulados.

16.8 BASE DE DATOS DE PROVEEDORES

A continuación, se relacionan los datos de los proveedores que más se utilizan, la mayoría de estos trabajan con las tres unidades de negocio.

Ilustración 30 Información Proveedores

INSUMO

PROVEEDOR

DIRECCION

Pacific & Sea Pescados y Carrera Food "Mercado y Mariscos 80-07 comida de mar"

INSUMO

PROVEEDOR

Pollo Crudo Bucanero

POLITICA COMERCIAL

NORMAS LEGALES

NIVEL DE SERVICIO

*Factura a 30 Producto en 65# Días. óptimas Excelente *Plazo de pagos condiciones establecidos

DIRECCION

POLITICA COMERCIAL

NORMAS LEGALES

Vía Siberia Producto KM 1.1 Pago en excelente Parque efectivo, contra- calidad Industrial entrega todas bodega 46 entregas.

INSUMO

PROVEEDOR

DIRECCION

POLITICA COMERCIAL

Carne de Cerdo

Asociación Colombiana de porcicultores

Carrera 8 N°66-07

Pago, contraentrega

NIVEL DE SERVICIO en

para Excelente las

NORMAS LEGALES Producto en óptimas condiciones.

NIVEL DE SERVICIO Excelente

Fuente. Los autores

En la tabla anterior, evidenciamos que los tres proveedores escogidos prestan un excelente servicio, se tiene crédito a treinta días con el que suministra el pescado, con los otros se cancela contra entrega, esto es bueno ya que no se generan cuentas por pagar y demuestra que con los ingresos obtenidos se pueden cancelar la compra de la materia prima.

16.9 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Con respecto al requisito de ISO 9001:2008 - 7.4 Compras, éste afecta a todas las compras de productos tangibles o servicios, aunque los controles establecidos sobre los proveedores y sus productos deben ser proporcionales a la importancia de sus productos para la calidad final de las prestaciones a los clientes.

Para la adecuada gestión de compras es muy importante el proceso de evaluación de proveedores, el cual debería tener en cuenta aspectos tales como:       

Experiencia pertinente. Desempeño de los proveedores en relación con los competidores. Requisitos de calidad del producto, precio, entrega y repuesta a los problemas. Capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos, en las condiciones requeridas. Evaluación financiera para asegurar la viabilidad del proveedor durante todo el período de suministro Respuesta del proveedor a consultas, solicitudes de presupuestos y de ofertas Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios pertinentes

También, la dirección de la empresa debería considerar las acciones necesarias para mantener el adecuado desempeño de la organización para satisfacer a las partes interesadas en el caso de que falle el proveedor.

16.10 DIAGNÓSTICO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Actualmente los restaurantes campestres no manejan ningún tipo de formato de evaluación, los productos se verifican por medio de la observación percatándose que cada uno de ellos este en completas condiciones y que sean de excelente calidad.

16.11 FORMATO DE EVALUACIÓN PROPUESTO DE PROVEEDORES

A continuación, observaremos un modelo de evaluación sugerido por el Gaes, para que sea aplicado a los proveedores y los dueños lleven un control de este para asegurarse que estén contando con productos de calidad.

Tabla 53. Evaluación Proveedores EVALUACIÓN DE PROVEEDOR Utilice este formulario para evaluar el rendimiento general de los proveedores con los que trabaja. Incluya toda la información asociada al mismo. Luego aplique un factor de fuerza, siendo 5 el más alto, a cada elemento evaluado. Totalice cada columna cuando concluya la evaluación. Sume totas las columnas para obtener un total. Compare el total con los totales de los proveedores de características similares para medir el rendimiento del proveedor. Fecha Preparado por Información Del Proveedor Nombre de la compañía Dirección de la compañía Ciudad Nombre del vendedor

Teléfono

Evaluación Del Proveedor

Fax

1

2

3

4

5

Puntualidad en las entregas Calidad de los productos al momento de entrega Competitividad del precio Calidad del servicio provisto Reputación de la compañía Experiencia del personal en ventas Tiempos de respuesta a la resolución de problemas Capacidad potencial para proporcionar el producto requerido Cumple con los requisitos legales y reglamentarios vigentes Existe un documento de política de calidad Utilizan medios y equipos adecuados se encuentra el producto identificado a lo largo del todo el proceso productivo Viabilidad del proveedor durante todo el periodo de suministro Totales Columna TOTAL Fuente. Los autores

El formato de evaluación de proveedores se compone de tres partes, en la primera se da información de que es y el uso del mismo, en la segunda se solicitan los datos básicos del proveedor (nombre, ciudad, dirección, teléfono, fecha), en la tercera están los criterios a evaluar esto se hace mediante una calificación de 1 a 5 donde 1 es deficiente y 5 excelente.

16.12 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE PROVEEDORES

Corresponde al numeral 39 de la lista de chequeo incluir ESTRATÉGIA

Ubicación del proveedor

EXPLICACIÓN

Es muy importante que el proveedor sea cercano, para no contraer gastos de transporte o que en el servicio ya venga incluido el transporte, como valor agregado, se sugiere hacer una base datos de las empresas cercanas que cumplan con los requisitos de calidad.

RECURSO

Humano

INDICADOR

𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

ESTRATÉGIA

Confianza en el proveedor

EXPLICACIÓN

Un proveedor eficiente y de confianza siempre enviará la cantidad correcta de artículos, tal como lo prometió, en el tiempo convenido y en buen estado, Esto se puede lograr a través del formato de evaluación y capacitaciones.

RECURSO

Humano, Espacios adecuados para la capacitación, equipos, tableros.

INDICADOR

Grafica de proveedores que estén cumpliendo con los requisitos

ESTRATÉGIA

Variedad de proveedores

EXPLICACIÓN

Tener una segunda opción si el proveedor con el que cuentan en el momento no tiene el producto o les ha quedado mal, ya que muchas veces suele suceder este tipo de inconvenientes y los perjudicados son los restaurantes. Se sugiere realizar una base de datos de los proveedores que cumplan con las sugerencias del restaurante.

RECURSO

Humano, equipos, papelería.

INDICADOR

Mantener actualizada la base

17 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS DIAGNÓSTICO A continuación, se mostrará una Lista de chequeo sobre el manejo de inventarios que se realizó al sector de restaurantes campestres.

Tabla 54. Diagnostico Gestión de procesos de producción e inventarios. LISTA DE CHEQUEO DIAGNOSTICO RESTAURATES CAMPESTRES

¿Qué tipo de inventario lleva la unidad productiva?

Cómo controlan el inventario

CASA LUCHEF

SION

TERRA

Inventario Físico

Inventario Físico

Inventario Físico

Lista Lista Detallada Lista Detallada Detallada de de la de la la existencias existencias existencias

Qué método de valuación utiliza

PEPS

Qué sistema de codificación maneja

Ninguno

Promedio Ponderado según platillos

Promedio Ponderado los según los platillos

Según Plato

Menú/Receta Standard Pronóstico Cómo calculan las cantidades de (plato más pedido de materia prima o suministros ventas vendido la paella)

Ninguno

Menú/Receta Standard(Plato de más vendido Truchas en Salsa)

Tienen determinado de manera clara las líneas y familias de productos

SI

SI

NO

Es el inventario real del restaurante se debe Cómo se realiza la toma de inventario contar, pesar o medir y anotar todas y cada físico una de las diferentes mercancías, se deja una lista detallada de las existencias ¿Qué estrategias usan actualmente en Rotación de Información inventarios, Registros cuanto a la mejora de las condiciones Detallada de de los inventarios (en administración, productos Establecidos en entradas y recepción, almacenamiento, próximos a sistema salidas evaluación y control) vencer De acuerdo a los resultados obtenidos de la lista de chequeo, se pudo evidenciar que usan un inventario físico, el cual es controlado muy poco ya que no manejan ninguna codificación y en cuanto a lo de las familias de los productos, no lo tienen claro. Se sugiere implementar un sistema de codificación para cada uno de los platos y de igual forma tener sistematizado el inventario.

17.1 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS

Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las empresas utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de artículos es muy grande, se hace casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaños, etc. Para facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los artículos con base en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje adecuados, procedimientos operativos de la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de clasificación de artículos a la clasificación, simplificación, especificación, normalización, esquematización y codificación de todos los materiales que componen las existencias de la empresa.39

39

FUNDACIÒN IBEROAMERICANA DE LOS ALTOS PROFESIONALES[ENLINEA] Bogotá[Citado Año 2014] Disponible en internet http://fiaep.org/inventario/controlymanejodeinventarios.pdf

17.2 PROPUESTA DE CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS

Implementar un sistema software para la organización de inventarios y pedidos, se agilizara el módulo operativo, el módulo administrativo desde donde se le darán todos los parámetros al sistema, por ejemplo: creación de ambientes, mesa, meseros, productos, turnos, jornadas, reglas, existencias, precios, etc.

Tabla 55. Propuesta de codificación de inventarios.

Objetivo: Implementación de un sistema para la organización de inventarios, órdenes a proveedores, pagos, turnos meseros y nómina. Tareas

Responsable De La Tarea

Tiempos (InicioFinal)

Recursos Necesarios

Presupuest o

realizar la cotización para la implementa ción del software cotización computador

Mesera

01-mayo 01 junio 2017

acceso a internet y transporte

$2.500.000

Responsab le Del Seguimient o Gerente

Mesera

01 mayo – 15 mayo 2017

transporte

$1.500.000

Gerente

capacitació na personal

Gerente

15 junio – 15 julio 2016

cuadernos y bolígrafos

$100.000

Gerente

Beneficio Esperado

Encontrar el sistema software, más apropiado para el restaurante. Encontrar un computador de excelente calidad con las cualidades y precio adecuado. Se harán capacitaciones a los empleados seleccionados para hacer esta labor.

17.3 IDENTIFICACIÓN DE FAMILIAS Y LÍNEAS

Es el conjunto de productos que pertenecen a una misma marca, cuyo contenido intrínseco es diferente, la presentación envase y envoltura distinta, se diferencian entre sí por su materia prima y componentes. A continuación mostraremos la identificación de las familias de los restaurantes campestres, los cuales dividimos en perecederos y no perecederos.



Alimentos perecederos

Familia De Las Verduras Detalle Almacenamiento Tomate Despensa Cebolla Larga Despensa Cebolla Cabezona Despensa Espinacas Refrigerador Algas Refrigerador

Familia Frutos De Mar Detalle Almacenamiento Calamar Refrigerador Pulpo Refrigerador Mejillones Refrigerador Palmitos Refrigerador Salmon Refrigerador

Familia De Carnes Detalle Almacenamiento Res Refrigerador Cerdo Refrigerador Pollo Refrigerador 

Alimentos no perecederos.

Familia De Los Condimentos Detalle Almacenamiento Ajo Despensa Pimienta Despensa Curry Despensa Paprika Despensa Comino Despensa Color Despensa

Familia De Los Granos Detalle Almacenamiento Arroz Despensa Lenteja Despensa Huevos Despensa Harina Despensa Arveja Despensa Lenteja Despensa Garbanzo Despensa

17.4 MODELO DE GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS Tabla 56. Modelo de Gestión y De Control de inventarios.

FASE

EJECUCIÓN

Programación del inventario

Para el sector de restaurantes campestres se propone realizar el inventario físico de productos mensualmente. Para esto se debe contar con el personal idóneo y la disponibilidad de tiempo para el desarrollo adecuado de la gestión.

Clasificación y alistamiento de los productos para el conteo.

Antes de iniciar el conteo físico, se debe realizar la clasificación de los productos según su categoría. Ejemplo: carnes, verduras, líquidos entre otros

Conteo físico de los productos.

En este paso ya se debe contar con las personas que realizaran el conteo y se debe determinar si se realizara manual o si se utilizara algún tipo de elemento tecnológico como el escáner. Teniendo en cuenta que el sector de restaurantes campestres es pequeño se propone realizar el conteo manual, e ingresarlo en el sistema que se sugiere que acoplen para que lleven de manera organizada cada uno de los procesos.

El informe final del inventario incluye los siguientes documentos:

Informe final

1. Cuadro de diferencias indicando el inventario inicial, inventario final, diferencias y el porcentaje por valor y unidades. 2. Comparativas con resultados del inventario mensual anterior. 3. Medidas propuestas para mejorar la gestión de stocks.

17.5 CANTIDAD ÓPTIMA DE PEDIDO O PRODUCCIÓN.

Los restaurantes campestres venden anualmente 18.240 platos y el costo para ordenar es de $300.000, y la unidad a$7.000, a continuación evidenciaremos cuanto es la cantidad óptima de pedido para el Pollo.

𝑸=

√2. (18.240). 300.000 √10.944.000.000 √𝟐𝒓. 𝑪𝒐 = = = √1.563.428 𝑪𝒎 7000 7000 = 1.250 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

En la formula observamos que se deben solicitar 1250 Unidades por mes.

17.6 PUNTO DE REORDEN A continuación mostraremos el punto de reorden para el sector de restaurantes campestres. En el cual se demoran cinco (5) días para llegar el pedido y se necesita una provisión para dos (2) días PR= 5(18.240/360)+2(18.240/360)=354

Stock 700 608

600

558 508

500

458 408

400 300

Stock

304

300 250

200

200 150

100

100 50

0

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Ilustración 31 Stock

Se evidencia que se debe tener un stock de 408 unidades.

17.7 ESTRATEGIAS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS

El análisis ABC es un método de categorización de inventario que consiste en la división de los artículos en tres categorías, A, B y C: Los artículos pertenecientes a la categoría A son los más valiosos, mientras que los que pertenecen a la categoría C son los menos valiosos. Este método tiene como objetivo llamar la atención de los gerentes hacia los pocos artículos de importancia crucial (artículos A) en lugar de hacia los muchos artículos triviales (artículos C).40

17.8 Control de inventarios ABC. A continuación mostraremos el análisis ABC que aplicamos al sector de restaurantes campestres.

40

Joffrey, Collignon, JoannèsVermorel, Análisis ABC [EN LINEA] Bogotá [Citado Febrero 2012] Disponible en Internet: https://www.lokad.com/es/definicion-analisis-abc-(inventario)

Tabla 57. Control de Inventarios ABC Cantidad

Precio Unitario

Producto

Precio Total

%

% Acumulado

70.000

$

1.120.000

28,06

28,06

$

58.000

$

696.000

17,43

45,49

50

Mojarras

$

7.500

$

375.000

9,39

54,88

50

Kilos De Carne

$

6.500

$

325.000

8,14

63,03

50

Pierna Pernil

$

4.500

$

225.000

5,64

68,66

80

Camarones

$

2.000

$

160.000

4,01

72,67

5

Kilos De Espinaca

$

18.000

$

90.000

2,25

74,92

1

Bulto De Arroz

$

80.000

$

80.000

2,00

76,93

10

Cubetas De Huevos

$

7.000

$

70.000

1,75

78,68

5

Frascas De Aceite

$

11.600

$

58.000

1,45

80,14

1

Bulto De Papa

$

50.000

$

50.000

1,25

81,39

10

Kilos De Guanábana

$

5.000

$

50.000

1,25

82,64

1

Caja De Maracuyá

$

45.000

$

45.000

1,13

83,77

1

Bulto De Papa Criolla

$

42.000

$

42.000

1,05

84,82

1

Arroba De Arveja

$

41.000

$

41.000

1,03

85,85

20

Libras De Azúcar

$

2.000

$

40.000

1,00

86,85

10

Libras De Frijol

$

4.000

$

40.000

1,00

87,85

1

Caja De Fresa

$

39.000

$

39.000

0,98

88,83

1

Arroba De Garbanzo

$

38.000

$

38.000

0,95

89,78

1

Caja De Zanahoria

$

38.000

$

38.000

0,95

90,73

1

Caja De Mora

$

37.000

$

37.000

0,93

91,66

1

Caja De Tomate De Árbol

$

34.000

$

34.000

0,85

92,51

1

Caja De Lulo

$

33.000

$

33.000

0,83

93,34

1

Arroba De Lentejas

$

30.000

$

30.000

0,75

94,09

1

Caja De Ahuyama

$

30.000

$

30.000

0,75

94,84

1

Caja De Plátano Maduro

$

25.000

$

25.000

0,63

95,47

1

Caja De Plátano Verde

$

23.000

$

23.000

0,58

96,04

1

Caja De Pimentón

$

21.000

$

21.000

0,53

96,57

1

Caja De Yuca

$

20.000

$

20.000

0,50

97,07

1

Caja De Tomate

$

18.000

$

18.000

0,45

97,52

1

Caja De Cebolla Cabezona

$

18.000

$

18.000

0,45

97,97

8

Libras De Harina

$

2.250

$

18.000

0,45

98,42

1

Caja De Arracacha

$

18.000

$

18.000

0,45

98,87

1

Una Caja De Cebolla Larga

$

15.000

$

15.000

0,38

99,25

10

Libras De Sal

$

1.500

$

15.000

0,38

99,62

1

Caja De Lechuga

$

15.000

$

15.000

0,38

100,00

$

3.992.000

ZONA C

$

Libras De Carne De Cerdo

ZONA B

Kilos De Pollo

12

ZONA A

16

Zona

Zona A: Evidenciamos que los productos de más alto cuidados son las carnes, por lo cual se sugiere que permanezcan en congeladores separados y a una temperatura apropiada para que no se vayan a dañar, mantener su cadena de frio desde que el proveedor trae el producto y a la hora de cocinarlo dejarlo 20 minutos al aire, realizar un inventario diario. Zona B: Evidenciamos que los productos son los granos, los aceites y algunas verduras, por lo cual se sugiere almacenarlos en un lugar fresco y ordenarlos por separados y por ultimo realizar un inventario semanal. Zona C: En este encontramos la mayoría de verduras y Frutas, por lo que se sugiere tenerlas en lugar fresco, para que no se vayan a dañar ya que su proceso es madurar a medida que va pasando el tiempo, realizar un inventario cada 15 días.

18. GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE A continuación se evidenciara una serie de normas las cuales algunas aplicaran como otras no a la unidad de negocio. Tabla 58 Variable Financiera Tributaria

Normatividad comercial

Código De Comercio

VARIABLE FINANCIERA Y TRIBUTARIA Aplica Concepto Si No

Obliga a todo comerciante a matricularse en el Registro mercantil e inscribir todos los libros y documentos que exija esta formalidad. X

Argumento

Este código aplica para nuestra unidad de trabajo ya que este es uno de los principales requisitos para el libre funcionamiento de unidades dedicadas al comercio y nuestro caso los restaurantes cuentan con registro mercantil

Estatuto Tributario Articulo 429

Resolución 000122 Del 20 Junio De 2014

Artículo 5551 Estatuto Tributario

En las ventas, en la fecha de emisión de la factura o documento equivalente y a falta de éstos, en el momento de la entrega, aunque se haya pactado reserva de dominio, pacto de retroventa o condición resolutoria.

Por la cual se regula la inscripción y actualización del Registro Único Tributario (RUT) atreves de la Cámara de Comercio

Para efecto tributarios, cuando la Dirección General de impuestos lo señale, los contribuyentes, responsables, declarantes se identificaran mediante un número

X

X

X

Decreto 2649 X De 1993 Por el cual se reglamenta la contabilidad en general y se expiden los principios o normas de la contabilidad generalmente aceptados en Colombia.

Estatuto Tributario dentro del cual se obligan a X Artículo 591 declarar renta a personas 596 naturales y jurídicas domiciliadas en el país

Los restaurantes objeto de estudio del equipo, manejan el cobro de impuesto por cada producto o servicio, actualmente se cobra el 19%.

Los restaurantes que hacen parte de nuestro estudio cuentan con el Registro Único Tributario (RUT), el cual permite avalar e identificar la actividad económica.

El Artículo 555-1 aplica en nuestra unidad de estudio ya que Tiene la facultad de individualizarnos como contribuyentes para identificarnos e identificar a cada uno de los diferentes tributarios, que se encuentran vinculados.

Los restaurantes que manejamos en nuestra unidad de trabajo cuentan con la aplicación de este decreto ya que es de vital importancia puesto que por medio de los balances, podemos saber cómo esta financieramente la empresa. Aplica ya que los restaurantes se encuentran en los rangos de facturación estipulados para hacer parte del cumplimiento del artículo. Patrimonio Bruto excede el $133.889.000 y los ingresos anuales superan los $41.654.000.

La Ley 1314 no aplica para los restaurantes de trabajo del grupo ya que no es una contabilidad compleja ni extensa que se trabaja allí y esta ley consiste en la X convergencia con estándares de contabilidad y aseguramiento de la información de alta calidad, reconocidos internacionalmente.

Por la cual se regulan los principios y normas de contabilidad e información financiera y de aseguramiento de información aceptados en Ley 1314 De Colombia, se señalan las 2009 autoridades competentes, el procedimiento para su expedición y se determinan las entidades responsables de vigilar su cumplimiento. La sociedad por acciones simplificada podrá constituirse por Ley 1258 De una o varias personas naturales o X 2008 jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta el monto de sus respectivos aportes.

Ley 905 De 2004

Aplica porque fueron creadas bajo documento privado y registrado ante la cámara de comercio, tiene un representante legal (propietario)

Estimular la promoción y formación de mercados altamente competitivos mediante el fomento a la permanente creación y funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeñas y medianas empresas, Mi pymes.

No aplica ya que ninguno de los restaurantes cuenta X con este tipo de beneficio patrocinio

Tabla 59 Variable Laboral

Variable Laboral Aplica Argumento Si No

Normatividad comercial

Concepto

Código Laboral

Normatividad que recurre el contrato laboral en el cual se debe tener presente el pago de todas las prestaciones y seguridad social

X

En la unidad de negocio no aplica ya que trabajan por turnos y el personal que labora ya debe contar estar afiliado al seguro.

Código Sustantivo del Trabajo artículo 253 259 Ley 562 2011

De

Normatividad que recurre en el contrato de prestación de servicios, de pensiones y cesantías, despidos por justa causa entre otros

Sistema de Riesgos Laborales, Es el conjunto de entidades públicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o como consecuencia del trabajo que desarrollan

X No aplica ya que tienen un contrato por la prestación de servicios.

X

Los empleados que laboran en la unidad de negocio están afiliados a la ARL ya que es un requisito obligatorio. En caso de accidentes y enfermedades.

18.1 Proceso contable de la unidad de negocio. Es el ciclo mediante el cual las transacciones de una empresa son registradas y resumidas para la obtención de los Estados Financieros. Esta herramienta permite detectar una información importante sobre la conducción o manejo de un negocio, en lo que al aspecto financiero se refiere, un correcto tratamiento de esta información, permitirá una toma de decisiones oportuna para no entrar en pérdidas. Actualmente el proceso que se maneja en el sector de restaurantes es por medio de informes mensuales, para saber en realidad cuanto se vendió y en el año el balance general para saber cuáles fueron las pérdidas y ganancias.

18.2 Grafica de proceso contable.

Libro Diario

Movimientos de periodo

Balance De Prueba

Ajustes

PROCESO CONTABLE Balance apertura Balance de comprobació n Emisión de informes financieros

Cierre contable

Ilustración 32Proceso Contable

Balance apertura: Es un estado financiero básico, que de acuerdo con normas de contabilidad y disposiciones legales, proporciona información en términos de unidades monetarias referidas a la situación patrimonial y financiera de una empresa al inicio de sus actividades. Movimientos de periodo: son las operaciones económicas de una empresa se deben reconocer y registrar en un determinado tiempo, que por regla general es de un año, que va desde el 01 de enero a 31 de diciembre. En algunas empresas lo manejan cada mes o por semestre. Libro diario: Es el registro contable principal de cualquier sistema contable, en el cual se anotan todas las operaciones de forma cronológica. Balance de prueba: es un documento interno y no es un estado financiero. El propósito del balance es estar seguro de que el importe total de los saldos deudores en el libro mayor es igual a la cantidad total de los saldos de crédito. Ajustes Al finalizar el periodo contable, las cuentas deben presentar su saldo real, por cuanto estos valores servirán de base para preparar estados financieros. Cuando los saldos de las cuentas no son reales es necesario aumentarlos, disminuirlos o corregirlos mediante un asiento contable llamado asiento de ajuste.

Ajuste es el asiento contable necesario para llevar el saldo de una cuenta a su valor real. 41 Balance de Comprobación: es un instrumento financiero que se utiliza para visualizar la lista del total de los débitos y de los créditos de las cuentas, junto al saldo de cada una de ellas. Con esto se refleja la contabilidad de una empresa en un determinado periodo Cierre contable: Es el proceso que consiste en cancelar las cuentas de resultados (compuestas por las cuentas de ingresos, gastos, costos de venta y costos de producción) y trasladar dichas cifras a las cuentas de balance respectivas (activo, pasivo y patrimonio). Este cierre permite conocer el resultado económico del periodo y cuantificar las ganancias o las pérdidas. Emisión de informes financieros: con lleva una gran responsabilidad por el objetivo mismo que estos persiguen, aunque a veces nos olvidamos de ello. Los estados financieros permiten a sus diferentes usuarios, acceder a la información económica y financiera de la empresa, que de otra forma sería imposible conocer.42 Es por eso que la ley ha sido tan exigente al diseñar principios y procedimientos que permitan ofrecer información financiera confiable, verás, puesto que esa información tiene un alto impacto en la sociedad, en la medida que la información expuesta en los estados financieros incide en la toma de decisiones económicas.

18.3 Tipos de Contrato 5 “Todas las formas de vinculación son diferentes y especiales según lo que requiere el empleador, desmintiendo la creencia general que un contrato sea mejor que otro, simplemente su escogencia se rige por cada caso en particular”43, por eso es importante conocer que características

y como funciona cada tipo de contrato; a continuación una breve descripción de los tipos de contrato:

41 Monografias.Octubre2016[en línea][consultado el 20 de mayo 2017]disponible http://www.monografias.com/trabajos12/ajus/ajus.shtml#ixzz4hjL3XRBx 42

Gerencie.Junio2010[en línea][consultado el 20 de mayo 2017]disponible https: //www.gerencie.com/laresponsabilidad-que-implica-la-emision-de-estados-financieros.html 43

El Empleo, Tendencias Laborales, 16 de septiembre de 2016 [en línea] [consultado el 21 de julio de 2017] Disponible en: http://www.elempleo.com/colombia/tendencias_laborales/formas-decontratacion-en-colombia-------------------------------/7399531/

18.3.1 Contrato a Término Fijo: Este tipo de contrato tiene una duración entre un día y tres años y puede ser renovado hasta por tres veces su permanencia. El empleado goza de todas las prestaciones sociales establecidas por la ley (cesantías, vacaciones y primas) y para su finalización es necesario un preaviso de 30 días. Las deducciones por nómina de este tipo de contrato son iguales a las de cualquier contrato de vínculo laboral (ver artículo de descuentos legales en contratos laborales). La vinculación puede ser directamente con la empresa o a través de terceros, entidades conocidas como temporales.

18.3.2 Contrato a término indefinido: Como su nombre lo indica este tipo de contrato no tiene fecha de terminación establecida. El empleado goza de todas las prestaciones sociales establecidas por la ley y tiene beneficios adicionales como la opción de vinculación a cooperativas empresariales y ayudas especiales de acuerdo con cada empresa; con posibilidad de optar por créditos y préstamos entre otros. Los descuentos para este tipo de contrato son iguales a los de un contrato a término fijo, más cualquier otra deducción autorizada por el empleado.

18.3.3 Contrato de Obra o labor: El contrato es por una labor específica y termina en el momento que la obra llegue a su fin. Este tipo de vinculación es característica de trabajos de construcción y de universidades y colegios con profesores de cátedra, que cumplen su labor una vez haya terminado el periodo académico. Este contrato es igual en términos de beneficios y descuentos a los contratos indefinidos y definidos, por ser un contrato laboral.

18.3.4 Contrato civil por prestación de servicios: Este tipo de contrato se celebra de manera bilateral entre una empresa y una persona (natural o jurídica) especializada en alguna labor específica. La remuneración se acuerda entre las partes y no genera relación laboral ni obliga a la organización a pagar prestaciones sociales. La duración es igualmente en común acuerdo dependiendo del trabajo a realizar. El empleado recibe un sueldo al cual se le descuenta únicamente por concepto de retención en la fuente. (Ver artículo sobre los descuentos en contratos de prestación de servicios).

18.3.5 Contrato de aprendizaje: Este tipo de contrato es una forma especial de vinculación a una empresa y está enfocada a la formación de practicantes, donde este recibe herramientas académicas y teóricas en una entidad autorizada por una universidad o instituto, con el auspicio de una empresa patrocinadora que suministra los medios para que el practicante adquiera formación profesional metódica en el oficio.

La idea de este tipo de contrato es que el aprendizaje y el practicante se incluya al mundo laboral, la remuneración es llamada auxilio de sostenimiento y depende completamente de un convenio entre ambas partes, donde el estudiante no tiene prestaciones sociales.

18.3.6 Contrato ocasional de trabajo: Este contrato no debe ser superior a 30 días y debe ser por una labor específica diferente a las actividades comunes de la Compañía. El trabajador recibe la remuneración acordada y al terminar no tiene derecho a ningún tipo de prestación, salvo en caso de un accidente. La duración del contrato puede ser renovable sin exceder los treinta días del vínculo inicial. De acuerdo a la información recolectada, el sector de restaurantes campestres no tiene establecido un tipo de contrato escrito donde estipule las condiciones laborales de sus empleados, manejan acuerdos verbales entre el empleado y el empleador sin tener ninguna obligación contractual entre estos.

En la actualidad los empleados son contratados por horas dependiendo del flujo de clientes el cual lo establece el dueño según su experiencia, siendo este un modelo bastante informal que no le brinda seguridad, ni estabilidad a las partes; por lo cual a continuación se propone un modelo de contrato de trabajo.

18.4. PROPUESTA CONTRATO DE TRABAJO PARA LOS RESTAURANTES CAMPESTRES Se propone para la unidad de negocio restaurantes campestres el contrato a término fijo, con este contrato lo que se busca es que los trabajadores del sector se sientan más seguros y a gusto con el negocio; además es una obligación que el empleador expida un contrato ya que en este se establecerán lineamientos como: duración de la jornada laboral, política de sueldos, horarios e incluso las

actividades que desarrollará el trabajador, así como los valores institucionales y la filosofía que maneja el sector; el cual se evidenciara más adelante. 18.5 CONTRATO DE TRABAJO A TERMINO FIJO Según el capítulo IV modalidades de contrato, artículo 46 contratos a término fijo del código sustantivo del trabajo consta de:  El contrato de trabajo a término fijo debe constar siempre por escrito y su duración no puede ser superior a tres años, pero es renovable indefinidamente.  Si antes de la fecha del vencimiento del término estipulado, ninguna de las partes avisare por escrito a la otra su determinación de no prorrogar el contrato, con una antelación no inferior a treinta (30) días, éste se entenderá renovado por un período igual al inicialmente pactado, y así sucesivamente.  No obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser inferior a un (1) año, y así sucesivamente. PARAGRAFO. En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al tiempo laborado cualquiera que éste sea.  Cuando se trate de labores ocasionales o transitorias, de reemplazar temporalmente el personal en vacaciones o en uso de licencia, de atender al incremento de la producción, al transporte o las ventas, o de otras actividades análogas, circunstancia, que se hará constar siempre en el contrato, el término fijo podrá ser inferior a un (1) año.  En el contrato que se celebre con empleados altamente técnicos o especialmente calificados, las partes podrán acordar prórrogas inferiores a un (1) año.44 RESTAURANTES CAMPESTRES CONTRATO LABORAL A TÉRMINO FIJO

NOMBRE DEL EMPLEADOR: 44

Luis Fernando Celi Gonzalez

Alcaldía mayor de Bogotá; Código Sustantivo de trabajo; [en línea] [consultado el 21 de julio de 2017] Disponible en: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104

DOCUMENTO DE IDENTIDAD:

C.C.1.022.368.237 de Bogotá

NOMBRE DEL TRABAJADOR: DOCUMENTO DE IDENTIDAD: DIRECCION DEL TRABAJADOR: TELEFONO:

Alejandra Martínez Parra C.C. 1.022.950.870 Bogotá Carrera 50 # 79c - 58 5394410 - 3118635203

OFICIO QUE DESEMPEÑA EL TRABAJADOR: Auxiliar de Cocina SALARIO: $717.730 FECHA DE INICIACION: 02 de febrero del 2.017. FECHA DE FINALIZACIÓN: 02 de febrero del 2.018. LUGAR DONDE DESEMPEÑARA LAS LABORES: Cocina Entre el empleador y el trabajador de las condiciones ya dichas identificadas como aparece al pie de sus firmas, se ha celebrado el presente contrato individual del trabajo, regido además por las siguientes clausulas: PRIMERA.- OBJETO: El EMPLEADOR contrata los servicios personales del TRABAJADOR, para desempeñar funciones como ………….y los que se deriven de estas labores. PARÁGRAFO.- El TRABAJADOR acepta los cambios de labores decididos por el EMPLEADOR siempre que sus condiciones laborales se mantengan. SEGUNDA.- INICIACIÓN Y JORNADA DE TRABAJO: El TRABAJADOR iniciará labores de …………, con una jornada laboral ordinaria de(48 horas),que se podrán distribuir de la forma permitida por el artículo 164 del Código Sustantivo del Trabajo. TERCERA.- LUGAR DE TRABAJO: El lugar de trabajo será en……………………………, y puede ser modificado por acuerdo entre las partes, siempre que las condiciones laborales del trabajador no sufran desmejora o se disminuya su remuneración o le cause perjuicio. CUARTA.- SALARIO: El TRABAJADOR devengará ($689.454)M/C pagaderos en (moneda corriente), que incluye la remuneración de los descansos dominicales y festivos. QUINTA.- OBLIGACIONES: El TRABAJADOR deberá cumplir con las siguientes obligaciones: a) Colocar al servicio del EMPLEADOR su capacidad normal de trabajo, de manera exclusiva en el desempeño de las funciones encomendadas y en las labores conexas, según órdenes e instrucciones del empleador o sus representantes. b) Trabajar durante la vigencia del presente contrato única y exclusivamente al servicio del EMPLEADOR. c) Cumplir con la jornada de trabajo dentro de los turnos y horario señalado por el EMPLEADOR. SEXTA.- TRABAJO EXTRA, EN DOMINICALES Y FESTIVOS: El trabajo suplementario o en horas extras, así como el trabajo en domingo o festivo en los que deba concederse descanso, será remunerado conforme a la Ley, al igual que los respectivos recargos nocturnos. Es de advertir que dicho trabajo debe ser autorizado por el empleador o sus representantes, para efectos de su reconocimiento.

SÉPTIMA.- JUSTAS CAUSAS PARA DESPEDIR: Son justas causas para dar por terminado unilateralmente el presente contrato, por cualquiera de las partes, las expresadas en los artículos 62 y 63 del Código sustantivo del Trabajo. OCTAVA.- PERIODO DE PRUEBA: (OPCIONAL) Acuerdan las partes fijar como periodo de prueba los primeros (……….) (…………..) a partir de la vigencia de este contrato. Durante este periodo las partes pueden dar por terminado unilateralmente el contrato. En el caso de existir prorroga o nuevo contrato entre las partes se entiende que no existirá para esto nuevo periodo de prueba. NOVENA.- AVISO DE TERMINACIÓN UNILATERAL DEL CONTRATO: Cualquiera de las partes puede dar por terminado el contrato dando aviso a la otra con una anticipación mayor a treinta (30) días de la fecha de vencimiento del periodo contratado. En caso de no producirse tal aviso, o de hacerlo en un término inferior al establecido, la parte que termina el contrato deberá a la otra, a título de indemnización, el equivalente a treinta (30) días de salario o proporcional al tiempo que falte. DECIMA.- PRORROGA: Si el aviso de terminación unilateral del contrato no se da o se da con una anticipación menor a treinta (30) días el contrato se prorroga por un periodo igual al inicial, siempre que subsistan las causas que lo originaron y la materia del trabajo. DECIMA PRIMERA.- El presente contrato reemplaza y deja sin efecto cualquier otro contrato verbal o escrito, que se hubiera celebrado entre las partes con anterioridad. DECIMA SEGUNDA.- Cualquier modificación al presente contrato debe efectuarse por escrito y anexarse a este documento Para constancia se firma por las partes, en la ciudad de Bogotá a los……. días del mes de….……………. De 2017.45 EMPLEADOR

CC

TRABAJADOR

CC

18.6 LOS ESTADOS FINANCIEROS BASICOS Los Estados Financieros son documentos escritos esencialmente numéricos que a una fecha o por un período determinado presentan la situación financiera de una empresa, los resultados obtenidos en un período y el comportamiento del efectivo. “La importancia de los Estados Financieros viene dada por la necesidad de las empresas de conocer y dar a conocer su situación determinada generalmente en un período contable de 1 año o menos”46. 45

Actualícese, Contrato Individual de trabajo, 11 de abril de 2014 [en línea] [consultado 21 de julio 2017]Disponible:lhttp://actualicese.com/herramientas/Modelos/Plantilla_para_la_elaboracion_de_c ontrato_individual_de_trabajo.doc 46 Gerencie. Ciclo Contable. 10 de septiembre de 2013 [en línea disponible en: https://www.gerencie.com/ciclo-contable.html consultado el 29 de julio de 2017

Los Estados Financieros deben cumplir con los siguientes criterios: expresar la información clara y accesible; continuidad, periodicidad, oportunidad, que la información que consiguen sea rendida oportunamente.

Los Estados Financieros son:  Estado de Situación o Balance General  Estado de Ganancias y Pérdidas  Estado Flujo de Efectivo

Son periódicos porque se preparan tras finalizar cada período contable, que generalmente es de 12 meses. Todos los Estados Financieros deben contener nombre del negocio, nombre del Estado y período que abarca. 18.7 Balance General o Estado de Situación Muestra la naturaleza y cantidad de todos los activos poseídos, los pasivos, tipo y cantidad de inversión residual de los propietarios de un negocio. Tiene por objeto rendir un claro y preciso informe a las partes interesadas en la empresa sobre la situación de la misma al final de un año comercial. Se prepara con las cuentas reales de la balanza de comprobación y con el Estado de Utilidades no Distribuidas. En sus muestras más complejas, revela la fuente de los fondos utilizados en el negocio y define el área a donde fueron aplicados estos fondos.

Los rubros del balance general se clasifican en:  Activos: suma de bienes, recursos y derechos que posee la empresa  Pasivos: obligaciones o compromisos que ha adquirido la empresa hacia terceros  Patrimonio: diferencia del activo y el pasivo, representa la inversión o el aporte de socios y empresarios sobre los cuales puedan tener derecho.

18.8 Estado de Resultado o de Ganancias y Pérdidas.

Este se realiza con el fin de saber cuáles fueron las utilidades en un período determinado. “El éxito de un negocio se juzga principalmente a través de sus ganancias, este estado presenta el exceso de los ingresos sobre los gastos lo que da origen a la utilidad neta y al exceso de los costos y los gastos sobre los ingresos se llama pérdida neta”47 Si el resultado es utilidad neta el capital contable de la empresa aumenta, si es una pérdida disminuye. A pesar de la considerable variedad en el formato básico y en el arreglo de las partidas financieras, en el Estado de Ganancias y Pérdidas es preciso contar con los siguientes datos: a) Fuentes del ingreso de las operaciones. b) Principales gastos comerciales de operaciones. c) Pérdidas y ganancias operativas durante el período. d) Impuestos sobre ingresos. e) Utilidades o pérdidas netas que causan efectos a todas las demás partidas de ingresos y gastos del período. Las unidades de negocio objeto de estudio desde su creación a la fecha no han elaborado estados financieros, ya que como se he informado los administradores y propietarios de los restaurantes son empíricos, por lo tanto el manejo de las cuentas las hacen muy básicas, solo cuentan con los ingresos recibidos, menos los gastos de compra de materiales, mano de obra, y toman como utilidad el margen del 25% sobre cada menú. Por lo anterior el Gaes propone a las unidades de negocio implementar los estados y así tener una información veraz, para ello se realiza la recopilación de la información del último año y se sugieren los siguientes modelos Ilustración 33 . Estado de Resultados Casa Luchef

ESTADO DE RESULTADOS DE 01 AL 31 DE DICIEMBRE DE 2016 CASA LUCHEF NIT. 1.022.368.237 -1 INGRESOS OPERACIONALES VENTAS COSTO DE VENTA 47

$ 66.000.000,00 $ 66.000.000,00 $ 25.000.000,00

Minsa. Gestión Financiera. [en línea Disponible en: http://www.minsa.gob.pe/publicaciones/pdf/gestion%20financiera.pdf. Consultado el 29 de julio de 2017

MATERIAS PRMAS E INSUMOS

$ 25.000.000,00

UTILIDAD BRUTA

$ 41.000.000,00

INGRESOS OPERACIONALES SUELDOS ARRIENDOS SERVICIOS PUBLICOS

$ 39.100.000,00 $ 19.200.000,00 $ 14.400.000,00 $ 5.500.000,00

UTILIDAD OPERACIONAL

$ 1.900.000,00

INGRESOS NO OPERACIONALES

$ $

GASTOS NO OPERACIONALES

$

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

$ 1.900.000,00

IMPUESTO DE RENTA RESERVA LEGAL DEL 10%

$ $

190.000,00 $ 1.710.000,00

Ilustración 34 Balance General Casa Luchef

BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2016 NIT. 1.022.368.237 -1 ACTIVO CAJA BANCOS INVENTARIOS OTRAS ACTIVOS CORRIENTES TOTAL ACTIVO CORRIENTE FIJO MUEBLES Y ENSERES

PASIVO $ 4.000.000,00 $ 2.500.000,00 $ 25.000.000,00 $ 25.000.000,00

CORRIENTE PROVEEDORES TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 56.500.000,00

$

18.600.000,00

NO CORRIENTE ACREEDORES VARIOS $ 13.000.000,00 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $

13.000.000,00

TOTAL PASIVO

$

31.600.000,00

TOTAL PATRIMONIO

$

34.900.000,00

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

$

66.500.000,00

$ 10.000.000,00

TOTAL ACTIVO FIJO

$ 10.000.000,00

TOTAL ACTIVO

$ 66.500.000,00

Fuente. Los autores

$ 18.600.000,00

APORTES SOCIALES UTILIDAD DEL EJERCICIO RESERVA LEGAL

PATRIMONIO $ 33.000.000,00 $ 1.710.000,00 $ 190.000,00

6 19. GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS “El plan de mercadeo es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estructurada, y previa realización de los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto”48. El plan de mercadeo es “fundamental para crear y coordinar actividades apropiadas” (Ronkainen, y otros, 2005) está compuesto por:       

Resumen ejecutivo Análisis de la situación del mercado Análisis DOFA Especificación de los objetivos de mercadeo. Formulación de las estrategias mercadeo. Preparación de los programas de acción y presupuestos Establecimiento de procedimientos de control

Para poder realizar un buen plan de mercado es muy importante identificar las necesidades presentes en el mercado y proponer estrategias que ayuden a satisfacerlas. El plan de mercadeo es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la comercialización eficaz y rentable de cualquier producto o servicio porque nos indica cómo ir desde el inicio, estado actual de la compañía, hasta el cumplimiento de los objetivos. Debemos tener en cuenta todos los datos que pueden ser relevantes acerca del mercado, del producto, de la competencia y del entorno. 19.1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Las unidades de negocio objeto de estudio se encuentran ubicadas entre los Km 9 y 12 de la vía Siberia – Tenjo, están legalmente registrados ante la Cámara de Comercio como Sociedades por Acciones Simplificadas (S.A.S.); los propietarios 48

Books. El plan de Marketing en la práctica. Saenz de la Tejada, 1974, citado por Sainz de VicuñaAncín, 1999 [en línea] [consultado el 18 de mayo de 2017] disponible en https://books.google.es/books/about/El_plan_de_marketing_en_la_pr%C3%A1ctica.html?id=fvdO7i N-KGUC&hl=es

no poseen conocimientos administrativos por lo que el manejo de los negocios lo ejercen de manera empírica. Actualmente cuentan con tres empleados entre semana y pasan a 10 los fines de semana, en época de vacaciones incrementan la nómina a 14 personas. Los establecimientos cuentan con una capacidad de 100 personas en el interior y 100 personas a las afueras, con posibilidad de extender su capacidad con la implementación de carpas para eventos, todos cuentan con zona de Parking y campo abierto para los fumadores, uno de los negocios tiene una cabaña auxiliar de postres. Los establecimientos son un lugar de esparcimiento y entretenimiento en el cual las familias que les gusta compartir un rato agradable interactuando con la naturaleza, los paisajes, una buena compañía, agradable música, una variedad de sabores exquisitos al paladar elaborados con las mejores carnes, pescados y mariscos asados de la región, así mismo, su preparación se basa en las Buenas Practicas de Manipulación de los Alimentos ya que cuenta con mano de obra altamente calificada.

La especialidad de los restaurantes son cortes de carnes maduradas selladas al Grill, acompañadas de vegetales de la huerta. Otro fuerte son las entradas ya que están enfocadas en quesos madurados, antipastos, productos elaborados en la casa como; chinchulines, chicharrones, chorizos, tomates secos, vegetales de la huerta, entre otros. Todos estos productos generan una diferenciación notable frente a la competencia que hay Tenjo

El medio de publicidad que utilizan es el volanteo en el peaje de la salida de Bogotá y perifoneo dentro del municipio y los alrededores, en la carretera tienen pancartas y rompe vientos con publicidad de los negocios, cuentan con página web básica donde presentan las instalaciones, el menú y ofrecen servicios complementarios para eventos. Se evidencia que la competencia utiliza estos mismos medios para llegar a los comensales, el competido más fuerte y reconocido del municipio tiene como valor agregado el uso de infraestructuras en metal en forma de animales coloridos, lo que llama la atención de los clientes.

En cuanto al precio de los platos se establece que son asequibles para el tipo de mercado que se tiene y el mercado objeto que se pretende llegar, además de que están paralelos a los manejados en el sector. Se considera que el valor es justo ya que los insumos y materias primas cumplen con los más altos estándares de calidad, y el servicio de los trabajadores hace que los clientes se sientan cómodos, seguros, felices e importantes en un espacio cálido que brindará diversidad y exclusividad. Actualmente el restaurante no tiene una política de promoción establecida

7 19.2 ESTRATEGIAS DE MERCADO A continuación se desarrolla el plan de mercadeo para el sector de restaurantes campestres en Tenjo, el cual se encuentra en etapa de crecimiento. Según los resultados de las investigaciones se plantean estrategias que permitan que se establezcan en una posición competitiva para defenderse de sus competidores y ampliar su participación en el mercado.

Es importante mencionar que los resultados de la investigación de mercados brindaron información para hacer recomendaciones acerca del público objetivo del sector, la cual se debe especificar más, ya que se encontraron características muy puntuales sobre la población: el 68% de los encuestados se encuentran entre los 26 y 50 años de edad, el 90% tienen grado de educación universitario o más alto, el 73% de las personas prefiere visitar los restaurantes campestres los fines de semana o en ocasiones de celebración, el 41% tienen un nivel de ingresos entre 2 y 4 S.M.M.L.V, se va a tomar como referencia la matriz de las 4 P, que son precio, promoción, producto y plaza. 19.3 . ESTRATEGIAS PRODUCTO  Rediseñar la carta: presentar los platos con una breve descripción de su contenido y algunas fotografías, lo que le permita al cliente darse una idea de lo que es.  Aprovechar las tendencias del sector por lo saludable: incluir platos saludables en la carta y resaltar los beneficios para la salud de cada uno de sus ingredientes.  Implementar una carta infantil: para que los más pequeños tengan diferentes platos para escoger, esto puede estar acompañado de un pequeño obsequio y un individual que puedan colorear para que se entretengan.  Fortalecer el servicio: construir un manual con políticas de servicio al cliente, teniendo en cuenta la bienvenida al restaurante, explicación del menú, estar atento ante cualquier necesidad del cliente y anticiparse a estas (si es posible) y despedida del restaurante. Para lograr esto es fundamental concientizar a los empleados de las metas de servicio.  Vender las salsas que ofrecen los restaurantes: puede diversificar el negocio por medio de la venta de las salsas que ofrece como acompañamiento de sus platos, ya que estas han tenido gran acogida por parte de los clientes.

 Implementar los domicilios: de manera paulatina, es decir, se comenzaría cubriendo las zonas de los alrededores de los restaurantes, esta propuesta va atada a la mejora de los empaques, haciéndolos más llamativos y en lo posible que contenga información como el logo, eslogan y teléfono de los domicilios y que tenga ventajas como la conservación del calor y mantener la frescura de los alimentos, para que en al momento de su consumo de la sensación de que acaba de salir del horno.  Menú para las diferentes horas del día: y así abarcar el mercado que la competencia no pueda atender como lo son los desayunos y onces, obteniendo de esa manera un nuevo mercado, funcionarios y empleados de las empresas aledañas, se les podrá llevar un desayuno rápido y nutritivo después de las 8:30 am. Se tendrá servicio de café en las horas de la tarde con productos acompañantes.  Presentación de los platos: debe ser agradable e impecable, el menú más gourmet se decorara con planta aromáticas En la actualidad la importancia de prestar un buen servicio ha cogido más fuerza debido a que la competencia es cada vez mayor, los productos ofertados son cada vez más variados, por lo que se hace necesario ofrecer un valor agregado, además los clientes cada vez son más exigentes, ya no sólo buscan precio y calidad, sino también, una buena atención, un ambiente agradable, comodidad, un trato personalizado y un servicio rápido. Ilustración 35 Presentación platos

Fuente. www.google.com.co/search?q=platos+gourmet&tbm=

8 19.4. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN On line: Una de las propuesta de comunicación para el sector, es incursionar en las nuevas tendencias mundiales en donde se cuentan con herramientas fundamentales para todo tipo de negocios en el siglo XXI, como lo son las redes sociales (Facebook, twitter, Instagram) en donde se le dará a conocer a los usuarios información referente a los restaurantes y promocionar sus producto y posibles eventos. Así mismo, realizar concursos por premios que podrán disfrutar

en los restaurantes manteniéndolos involucrados con la marca, a través de YouTube montar videos de las instalaciones que generan expectativa en los clientes y hagan querer ir a conocerlos. Por ultimo abrir un Blog en el que contantemente se montaran artículos, noticias, recetas, actividades e informaciones relacionadas con los restaurantes campestres y con el municipio de Tenjo, enganchando de esta forma otro tipo de público.

Los restaurantes contaran con una página web basados en los resultados, las percepciones y las necesidades que los clientes tienen de la marca, informándolos sobre que son los restaurantes campestres cuáles son sus actividades, teniendo una comunicación más cercana y directa con los clientes.

La página web contara en su página principal con imágenes en secuencia donde se muestren los platos que ofrecen los restaurantes, en la parte superior de la página habrán cinco botones que los conducirá a sus puntos de interés, aquí encontraran el menú diario del restaurante, al ingresar a esta página podrá realizar también su pedido a domicilio on line, actividades donde el restaurante invitara a sus clientes a los diferentes eventos que organice en los días especiales del año.

Igualmente pedidos especiales para sus reuniones, con un formato que el cliente deberá diligenciar y se podrá comunicar con el restaurante pidiendo una cotización para el evento que desea realizar, este servicio contara con planes todo incluido (transporte, shows en vivo como comediantes, conferencistas, musuca en vivo, decoración). En la página principal los usuarios contaran con la opción localización con un mapa de la ubicación del sitio, en una pestaña los clientes encontraran la sección “se recomienda” en el aparecerán consejos de alimentación y pequeños concejos de cocina donde los clientes encontrarán secretos de la cocina campestre. 19.5 ESTRATEGIA DE PLAZA  Se ofrecerán los desayunos y almuerzos en los colegios, universidades, almacenes y empresas ubicadas en el municipio, captando un mercado nuevo que ayudara al incremento de las ventas.  Mejora de las instalaciones que se tiene, cuando el cliente entre al restaurante debe sentir el cambio de ambiente, este debe ser agradable, acogedor, familiar, debe contar con excelente ventilación y visualización, las mesas deben estar organizadas y el lugar como tal debe estar limpio (cocina, baños, parque infantil).  Las zonas recreativas deben ser acogedoras y seguras, se brindaran juegos como rompecabezas, legos para que los más chiquitines se entretengan y dejen disfrutar a los adultos.

 Situar una pantalla gigante que se ponga en funcionamiento cuando se presenten eventos importantes para el país (deportivos, culturales)

El sector restaurantes campestres está enfocado en clientes de clase media-alta, ya que es indispensable que éstos tengan vehículo movilizarse al municipio de una manera cómoda. Los clientes podrán encontrar el restaurante de una manera fácil ya que esta sobre la vía principal Bogotá – Tenjo y tiene vallas que genera un alto impacto a la vista. También pueden localizarlo por la página web del sitio. 19.6 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN

Realizar promociones por medio de combos estos tienen buena acogida por los clientes ya que muchas veces son familias numerosas y les genera un ahorro.

Ilustración 36 ejemplo de combo familiar

Fuente. Restaurantes Mexicanos

 Generar una promoción especial para el cliente frecuente, que consiste en que a la quinta visita que se realice en el mismo mes, tendrá derecho a un postre de su elección completamente gratis, para llevar este control se expedirá un carnet que llevara el número de la factura de cada vez que visite el negocio.

 Si un cliente visita el restaurante y está cumpliendo años, con la presentación de su documento de identidad puede reclamar un postre de su elección completamente gratis.  Los días de celebraciones especiales (día de la madre, padre, amor y amistad, etc..) se concederá un descuento del 5% sobre el valor total de la factura.  “Hora feliz” de 2 - 3 pm de lunes a jueves descuento del 20% en los platos de la carta. Ilustración 37 Diseño hora feliz

Fuente. www.google.com.co/search?q=hora+feliz&source=

 25% de descuento en domicilios para el plato estrella del mes.

19.7 ESTRATEGIA DE PRECIO

Las estrategias de precios que se elijan impactan drásticamente en los márgenes de ganancias del negocio, y determina el ritmo al que puede crecer. A continuación relacionamos las más indicadas para el sector teniendo en cuenta las metas que se tiene trazadas a mediano y largo plazo.  Basado en la Competencia: se recomienda realizar un shopping de precios en los establecimientos que son competencia directa, se busca seleccionar los platos o productos similares y tenerlos a un precio más bajo, con esto se busca aumentar la visita de comensales, es una estrategia difícil de mantener por que proporciona márgenes de ganancia muy estrechas, por lo que no se puede dejar por tiempos muy largos.

 Estrategia de Penetración: Ofrecer un producto de muy alta calidad y exclusivo como lo es la Paella Española a un precio más bajo de lo esperado; Esta combinación ayuda a la empresa a entrar en un nuevo mercado incluso cuando existen competidores más fuertes, y construye lealtad con nuevos clientes desde el comienzo, porque están "enganchados" con la oferta excepcional del primer producto.  Articulo Cebo: la meta es llegar a nuevos clientes incluso sin tener ganancias en alguno de los productos consumidos, para el sector se recomienda ofrecer bebidas gratuitas y contantes como los son refrescos o aguas sabor izadas en las zonas de juegos infantiles, ofrecer un tinto en la zona de fumadores o salida del establecimiento, no generan ganancia pero si recordación de marca.

9 20. GESTION DE PROVEEDORES Tabla 60. Base de datos proveedores. NOMBRE DEL TELEFON INSUMO DIRECCION PROVEEDO O R Pacific & Sea Food Pescados Carrera 65# "Mercado y (1)4378840 y Mariscos 80-07 comida de mar"

TIPOS SERVICIO

DE FORMAS PAGO

*Entrega puerta a puerta. *Pedido con anticipación 3 días *Entrega puerta a Asociación puerta. Colombiana Carne de Carrera 8 (1)2486777 *Pedido con de Cerdo N°66-07 anticipación 2 porcicultores días Vía Siberia *Entrega puerta a KM 1.1 Pollo (2) puerta. Bucanero Parque Crudo 6853030 *Pedido con Industrial anticipación 1 día bodega 46 *Entrega puerta a puerta. Carrera 13 Arroz Diana Arroz (1)6231799 *Pedido con No. 93-24 anticipación 3 días

DE

*Factura a 30 Días. *Plazo de pagos establecidos Pago, contraentrega(Efectiv o, TC)

Pago en efectivo, contra-entrega

Pago en efectivo, contra-entrega

20.1 ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES.

Tabla 61. Tabla de proveedores pollos bucanero Proveedores. 1 2 3 4 5 Puntaje Análisis Experiencia X 5 Muy buena Variedad de Disponibilidad X 4 proveedores. Cumple con los Pollos Bucanero Calidad estándares de X 5 calidad. Es de excelente Producto X 5 calidad. Estrategia

1

2

Infraestructura Pollos Bucanero

Personal Equipo Operación Operación

Estrategia

1

Servicio al cliente Cumplimiento Pollos Bucanero Comunicación con el cliente Precio

2 3

3

4

5

Puntaje Análisis Cuenta con buenas X 4 instalaciones de trabajo Excelente personal X 5 calificado Excelente tecnología en X 5 equipos Buen sistema logístico X 4 de operación X 4 4 5 Puntaje Análisis La atención es oportuna a la hora de solicitar un X 5 pedido. Excelente, siempre X 5 llegan a la hora acordad El medio de comunicación es por whatsapp, lo que hace más rápido la X 5 comunicación El precio se ajusta a la X 5 calidad del producto.

Tabla 62. Tabla de proveedores Pacific & Sea Food Proveedores. 1 2 3 4 5 Puntaje Experiencia X 5 Disponibilidad X 5 Pacific & Sea Calidad Food X 5 Producto

X 5

Estrategia

1

2

3

Infraestructura Pacific Food

&

Sea Personal Equipo Operación Operación

Puntaje Análisis Cuenta con buenas X 4 instalaciones de trabajo Excelente personal X 5 calificado excelente tecnología en X 5 equipos Buen sistema logístico X 4 de operación

Servicio al cliente Cumplimiento

X 5

1

Pacific & Sea Food Comunicación con el cliente

X 5

Precio

X 5

Tabla 63. Tabla de proveedores Arroz Diana. Proveedores. 1 2 3 4 5 Experiencia X Disponibilidad X Arroz Diana Calidad X Producto Estrategia Arroz Diana

X 1

Infraestructura Personal

2

3

Excelentes condiciones

5

4 5 Puntaje X 5

Estrategia

X 2 3 4

4

Análisis Bastante experiencia Eficiente Cumple con los estándares de calidad

4

5

Análisis La atención es oportuna. Excelente, siempre llegan a la hora acordad El medio de comunicación es por Correo electrónico. El precio se ajusta a la calidad del producto.

Puntaje Análisis 5 Amplia experiencia 4

Varios proveedores

5

Excelente Calidad

5

Buenas condiciones

Puntaje Análisis Instalaciones en buenas condiciones de X 4 trabajo X 5 Excelente personal

Equipo Operación

X 5 X

4

calificado equipos con excelente tecnología Buen sistema logístico de operación

20.2 ANÁLISIS DEL PROVEEDOR

Pollos Bucanero Este proveedor es de los más eficientes, ya que cuenta con bastante experiencia en el sector al igual que una excelente calidad en sus productos, su personal de trabajo está altamente calificado para desempeñar las labores comerciales de suministro de los productos, sus precios se encuentran dentro de lo establecido en el mercado. Arroz Diana Actualmente arroz Diana es uno de los productos más posesionados en el mercado, por lo que es el preferido en el sector de restaurantes campestres, en el análisis evidenciamos que el producto llega en óptimas condiciones, en la hora de entrega si se recomienda tener un proveedor aparte ya que muchas veces el producto no llega cumplido. La infraestructura es adecuada para el producto. Aunque es un producto muy bueno se puede sustituir con otra marca.

Pacific & Sea Food En este análisis pudimos observar que pacific & sea Food, es un excelente producto ya que cumple con los estándares de calidad, además de ser un producto muy bueno para distribución, en la parte técnica se puede observar que la planta es un lugar adecuado para el proceso que se maneja en el producto, utilizando equipos tecnológicos y el personal adecuado para el manejo de este, en la parte comercial son muy eficaces ya que cumplen con la hora pactada, y el servicio a los clientes es de ágil a las necesidades de los mismos, portal razón que los clientes es este caso el sector de restaurantes campestres, lo tienen posicionado como en el número 1, en los proveedores de comida de mar.

10 11 21. GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO 21.1 PRESUPUESTO DE INGRESO (VENTAS) EN LAS UNIDADES DE NEGOCIO “Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia” 49.

El presupuesto de ingreso de (ventas) Es aquel que permite proyectar los ingresos que la empresa va a generar en cierto tiempo, para poder proyectar dichos ingresos es necesario conocer las unidades a vender, el precio de los productos y las políticas de venta implementadas. El resultado de presupuestar las ventas se ve en dos documentos: el presupuesto de ventas y el presupuesto de gastos de ventas, el primero comienza con los pronósticos de las ventas, donde se proyectan volúmenes, el segundo muestra los gastos necesarios para alcanzar esas ventas y generar utilidades.

En las empresas objeto de estudio a la fecha no se ha realizado ningún tipo de presupuesto, esto se debe a que los administradores son empíricos por lo que no saben cómo realizarlo y no entienden las ventajas que estos generan en las empresas, han tenido que improvisar frente las situaciones que han surgido en el transcurso del tiempo, por lo anterior, el Gaes sugiere a los empresarios la implementación del presupuesto de venta, este es de fácil elaboración y entendimiento, además de que permite a la dirección una vista del futuro, de las operaciones que tendrán lugar a lo largo del año y los resultados que se esperan conseguir; permitiéndole tomar las decisiones más acertadas en cada momento.

21.2 Políticas de Ventas Son las disposiciones que fijan los dueños o administradores de las empresas en cuanto a la forma de realizar los cobros de los productos vendidos, teniendo en cuenta el tipo de servicio que prestan las unidades de negocio objeto de estudio lo ideal es que sea a contado, pero como estrategia entre ventas bajas y el bajo poder adquisitivo de los entes económicos, se procede a vender a crédito.

49 Mailxmail. Curso de Contabilidad Costos y Presupuestos. 27 de mayo de 2009 [en línea] Disponible: http://www.mailxmail.com/curso-contabilidad-costos-presupuesto/presupuesto-ventasque-es-tipos-presupuesto Consultado: 17 de agosto de 2017

A continuación se presentan las proyecciones de ingreso (ventas) del sector de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo, correspondiente a los cinco años siguientes, la cedula presupuestal de ventas por unidades se proyecta según políticas de venta y administrativas de la organización.

Tabla 64 Cedula Presupuestal de Ventas en Unidades

CEDULA PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES 2015 2016 2017 2018 2019 PAELLA 3.945 4.537 5.217 6.000 6.900 PICADA CAMPESTRE 6.761 7.775 8.941 10.283 11.825 PICADA GOUREMET 2.352 2.705 3.111 3.577 4.114 COSTILLAS A LA BBQ 1.987 2.285 2.628 3.022 3.475 AJIACO 897 1.032 1.186 1.364 1.569 ENSALADA DE LA CASA 654 752 865 995 1.144 TOTAL 16.596 19.085 21.948 25.240 29.027

2020 7.935 13.599 4.731 3.997 1.804 1.315 33.380

TOTAL 34.533 59.184 20.589 17.394 7.852 5.725 145.277

Fuente. Los autores

En la tabla 58. Evidenciamos que el producto que más se vende es la picada campestre, esto se debe a que es la especialidad de la casa; el que menos rota es la ensalada de casa, este último es un plato que lleva muy poco en el mercado y que se implementó debido al crecimiento de la demanda, ya que las personas están cambiando sus hábitos alimenticios y hay nuevas preferencias de los consumidores por la comida saludable. Está muy cerca de empezar a remplazar platos típicos de la región.

21.3 Presupuesto de Precios Unitario Para determinar el precio unitario de cada uno de los menús se calculó el costo al que les sale un plato y se le suma un 25% como margen de utilidad, este porcentaje es establecido por las políticas y administración de las organizaciones objeto de estudio.

Tabla 65 Cedula Presupuestal Costo Unitario

PRESUPUESTO DE PRECIOS UNITARIOS AÑO 2015 2016 2017 2018 COMPONENTE INFLACIONARIO 5,75% 4,20% 3,50% PAELLA $ 29.000 $ 30.668 $ 31.956 $ 33.074 PICADA CAMPESTRE $ 45.000 $ 47.588 $ 49.586 $ 51.322 PICADA GOUREMET $ 68.000 $ 71.910 $ 74.930 $ 77.553 COSTILLAS A LA BBQ $ 21.000 $ 22.208 $ 23.140 $ 23.950 AJIACO $ 18.000 $ 19.035 $ 19.834 $ 20.529 ENSALADA DE LA CASA $ 21.000 $ 22.208 $ 23.140 $ 23.950 Fuente. Los autores

2019 3,60% $ 34.265 $ 53.169 $ 80.345 $ 24.812 $ 21.268 $ 24.812

2020 3,40% $ 35.430 $ 54.977 $ 83.076 $ 25.656 $ 21.991 $ 25.656

TOTAL $ $ $ $ $ $

194.391 301.642 455.814 140.766 120.657 140.766

La tabla anterior muestra el aumento del precio unitario de los productos más rotativos en el sector de restaurantes campestres, los precios se incrementaron con base al componente inflacionario tomado del banco BANCOLOMBIA. Se deduce que el menú de más alto precio es la picada Gourmet, esto se debe a que tiene más ingredientes, y estos son más exclusivos. El plato de menor precio es el Ajiaco, ya que es un menú típico de la región, por lo que se puede encontrar en casi todos los restaurantes de la zona, además la mayoría de sus ingredientes hacen parte de la canasta familiar lo que permite un precio más balanceado y cosecha frecuente. 21.4 Cedula Presupuestal de Ventas en Valores:

Este presupuesto de ventas en valores es el resultado de multiplicar las unidades de cada periodo con el precio unitario de cada periodo incrementado con el componente inflacionario. Tabla 66 Cedula Presupuestal de Ventas en Valores CEDULA PRESUPUESTO DE VENTAS EN VALORES 2015 2016 2017 2818 PAELLA $ 114.405.000 $ 139.130.781 $ 166.720.414 $ 198.438.973 PICADA CAMPESTRE $ 304.245.000 $ 369.999.951 $ 443.370.941 $ 527.722.262 PICADA GOUREMET $ 159.936.000 $ 194.502.168 $ 233.071.948 $ 277.413.886 COSTILLAS A LA BBQ $ 41.727.000 $ 50.745.248 $ 60.808.031 $ 72.376.758 AJIACO $ 16.146.000 $ 19.635.554 $ 23.529.285 $ 28.005.731 ENSALADA DE LA CASA $ 10.464.000 $ 12.725.532 $ 15.249.005 $ 18.150.128 TOTAL $ 646.923.000 $ 786.739.233 $ 942.749.623 $ 1.122.107.739 Fuente. Los autores.

$ $ $ $ $ $ $

2019 236.420.193 628.728.303 330.510.904 86.229.670 33.366.028 21.624.063 1.336.879.160

$ $ $ $ $ $ $

2020 281.127.251 747.620.825 393.010.516 102.535.700 39.675.544 25.713.173 1.589.683.010

TOTAL $ $ $ $ $ $ $

1.136.242.612 3.021.687.283 1.588.445.421 414.422.407 160.358.142 103.925.901 6.264.723.624

La tabla 60 contiene información sobre las ventas presupuestadas para los próximos cinco años en valores monetarios (pesos); para su elaboración se tuvo en cuenta los ingresos obtenidos y reflejados en el estado de resultados del año 2015. Evidenciamos que la paella Española es la que más ingresos van a generar al sector con una participación del 47%, la picada gourmet contribuye con un 25% y la picada campestre con 18% del presupuesto total de ventas.

21.5 Cedula presupuestal Compra de Insumos Esta especifica las cantidades que habrán de comprasen de los insumos (alimentos, aderezos, etc.,) que se utilizan para preparar la picada campestre, plato que más ingresos genere en el sector, se toma como referencia los seis ingredientes principales de cada uno de los menús relacionados en las cedulas presupuestales de ventas.

175

Tabla 67 Cedula Presupuestal Compara de Insumos CEDULA PRESUPUESTAL COMPRA DE INSUMOS ARROZ

2015

2016

2017

2018

2019

2020

PAELLA MIXTA

986

1042

1086

1124

1165

1205

+ INV. FINAL

245

289

561

579

598

603

= NEC. M.P

1231

1331

1647

1703

1763

1808

- INV. INICIAL

121

245

289

561

579

598

= PPTO COM. MP

1110

1086

1358

1142

1184

1210

PROYECCION CON INFLACION

5.75%

4.20%

3.50%

3.60%

3.40%

VALOR UNITARIO

$

1.100

$

1.163

$

1.212

$

1.254

$

1.299

$

1.344

VALOR TOTAL

$

1.221.000

$

1.263.018

$

1.645.896

$

1.432.068

$

1.538.016

$

1.626.240

CARNE

2015

2016

2017

2018

2019

2020

PICADA CAMPESTRE

3380

3574

3724

3855

3993

4129

+ INV. FINAL

620

650

669

698

718

738

= NEC. M.P

4000

4224

4393

4553

4711

4867

- INV. INICIAL

300

620

650

669

698

718

= PPTO COM. MP

3700

3604

3743

3884

4013

4149

PROYECCION CON INFLACION VALOR UNITARIO

$

5.75%

5.700

$

4.20%

6.027

$

6.289

3.50% $

6.500

3.60% $

6.734

3.40% $

6.963

VALOR TOTAL

$ 21.090.000

$ 21.721.308

$ 23.539.727

$ 25.246.000

$ 27.023.542

$ 28.889.487

POLLO

2015

2016

2017

2018

2019

2020

PICADA GOURMET

1176

1244

1296

1302

1349

1395

+ INV. FINAL

325

355

370

386

403

421

= NEC. M.P

1501

1599

1666

1688

1752

1816

- INV. INICIAL

128

325

355

370

386

403

= PPTO COM. MP

1373

1274

1311

1318

1366

1413

PROYECCION CON INFLACION

5.75%

4.20%

3.50%

3.60%

3.40%

VALOR UNITARIO

$

5.500

$

5.816

$

6.060

$

6.272

$

6.498

$

6.719

VALOR TOTAL

$

7.551.500

$

7.409.584

$

7.944.660

$

8.266.496

$

8.876.268

$

9.493.947

COSTILLAS

2015

2016

2017

2018

2019

2020

COSTILLAS BBQ

993

1050

1094

1132

1173

1213

89

97

102

113

124

146

1082

1147

1196

1245

1297

1359

+ INV. FINAL = NEC. M.P - INV. INICIAL = PPTO COM. MP

27

89

97

102

113

124

1055

1058

1099

1143

1184

1235

PROYECCION CON INFLACION

5.75%

4.20%

3.50%

3.60%

3.40%

VALOR UNITARIO

$

6.600

$

6.979

$

7.272

$

7.527

$

7.798

$

8.063

VALOR TOTAL

$

6.963.000

$

7.383.782

$

7.991.928

$

8.603.361

$

9.232.832

$

9.957.805

PAPA

2015

2016

2017

2018

2019

2020

AJIACO

149

157

164

169

176

182

28

58

65

69

74

88

177

215

229

238

250

270

+ INV. FINAL = NEC. M.P - INV. INICIAL = PPTO COM. MP

16

28

58

65

69

74

161

187

171

173

181

196

PROYECCION CON INFLACION

5.75%

4.20%

3.50%

3.60%

3.40%

VALOR UNITARIO

$

550

$

581

$

606

$

627

$

649

$

672

VALOR TOTAL

$

88.550

$

108.647

$

103.626

$

108.471

$

117.469

$

131.712

LECHUGA

2015

2016

2017

2018

2019

2020

ENSALADA DE LA CASA

218

230

240

248

258

266

64

76

89

92

104

111

282

306

329

340

362

377

27

64

76

89

92

104

255

242

253

251

270

273

5.75%

4.20%

3.50%

3.60%

3.40%

+ INV. FINAL = NEC. M.P - INV. INICIAL = PPTO COM. MP

PROYECCION CON INFLACION VALOR UNITARIO

$

900

$

951

$

991

$

1.026

$

1.063

$

1.099

VALOR TOTAL

$

229.500

$

230.142

$

250.723

$

257.526

$

287.010

$

300.027

Fuente. Los autores

176

De la tabla anterior, podemos concluir varias cosas, la primera es que el menú de Costillas BBQ sin ser el producto con mayor rotación, si es el más costoso en cuanto su insumo principal de elaboración (costillas), las picada campestre y la picada gourmet que son las de más alta ventas tiene como insumo principal productos que están en el mismo nivel de precio y de la misma familia (carbohidratos), la ensalada de la casa que tiene como principal insumo la lechuga nos indica que al generar mayor venta el costo no se va a elevar demasiado ya que es un producto que se cosecha muy bien en el país y cuya demanda no es tan grande en la preparación de otros platos; el ajiaco al ser un producto típico de la región se elabora con un insumo muy cosechado en la misma, como lo es la papa, este no es tan costosa por lo que hace que el plato sea muy rentable; la paella mixta es un plato con un nivel de ventas considerable en el sector y más en las unidades objeto de estudio, su insumo principal es el arroz que en el país se cosecha muy bien y se mantiene en un precio unitario razonable, pero esta genera mayores costos ya que los otros insumos de elaboración (carnes y mariscos) tienen una serie de logística que hace que el precio sea mayor.

177

21.6 Cedula Presupuestal Gastos Administrativos Este presupuesto contiene algunos rubros no contemplando en ningún otro presupuesto, engloba las secciones de administración general y gastos generales comunes. Incurridos por la administración de la empresa para que lleve a cabo sus actividades; incluye gastos como: gastos de contratación, materiales de oficina, viáticos, viajes del personal, comisiones y publicidad, así como los gastos generales como teléfono, correos. Tabla 68 Cedula Presupuestal Gastos de Administración CEDULA PRESUPUESTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 2015 2016 2017 2018 CONCEPTO TARIFAS 5.75% 4.20% 3.50% SUELDOS $ 28.800.000 $ 30.456.000 $ 31.735.152 $ 32.845.882 PRESTACIONES SOCIALES $ 6.286.925 $ 6.648.423 $ 6.927.657 $ 7.170.125 CESANTÍAS 8,33% $ 2.399.040 $ 2.536.985 $ 2.643.538 $ 2.736.062 INTERESES DE CESATÍAS 12% $ 287.885 $ 304.438 $ 317.225 $ 328.327 PRIMA DE SERVICIOS 8,33% $ 2.399.040 $ 2.536.985 $ 2.643.538 $ 2.736.062 VACACIONES 4,17% $ 1.200.960 $ 1.270.015 $ 1.323.356 $ 1.369.673 SEGURIDAD SOCIAL $ 3.605.760 $ 3.813.091 $ 3.973.241 $ 4.112.304 FONDO DE PENSIONES 12% $ 3.456.000 $ 3.654.720 $ 3.808.218 $ 3.941.506 ARL 0,52% $ 149.760 $ 158.371 $ 165.023 $ 170.799 PAGO PARAFISCALES $ 1.152.000 $ 1.218.240 $ 1.269.406 $ 1.313.835 CAJA DE COMPENSACIÓN 4% $ 1.152.000 $ 1.218.240 $ 1.269.406 $ 1.313.835 OTROS GASTOS $ 123.100.000 $ 130.178.250 $ 135.645.737 $ 140.393.337 SERVICIOS PUBLICOS $ 19.992.000 $ 21.141.540 $ 22.029.485 $ 22.800.517 ARRENDAMIENTO $ 33.600.000 $ 35.532.000 $ 37.024.344 $ 38.320.196 TRANSPORTE $ 3.780.000 $ 3.997.350 $ 4.165.239 $ 4.311.022 MANTENIMIENTO EQUIPOS $ 4.200.000 $ 4.441.500 $ 4.628.043 $ 4.790.025 VIGILANCIA (MONITOREO) $ 19.320.000 $ 20.430.900 $ 21.288.998 $ 22.034.113 FUMIGACIÓN PLAGAS $ 2.520.000 $ 2.664.900 $ 2.776.826 $ 2.874.015 PUBLICIDAD Y MATERIAL P.O.P $ 5.888.000 $ 6.226.560 $ 6.488.076 $ 6.715.158 VIÁTICOS $ 9.720.000 $ 10.278.900 $ 10.710.614 $ 11.085.485 LIMPIEZA ESPECIALIZDA $ 3.080.000 $ 3.257.100 $ 3.393.898 $ 3.512.685 REPARACIONES LOCATIVAS $ 14.280.000 $ 15.101.100 $ 15.735.346 $ 16.286.083 ÚTILES Y PAPELERÍA $ 6.720.000 $ 7.106.400 $ 7.404.869 $ 7.664.039 DEPRECIACION $ 264.785 $ 280.010 $ 291.771 $ 301.983 TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 162.944.685 $ 172.314.004 $ 179.551.192 $ 185.835.484 Fuente. Los autores

2019 3.60% $ 34.028.334 $ 7.428.249 $ 2.834.560 $ 340.147 $ 2.834.560 $ 1.418.982 $ 4.260.347 $ 4.083.400 $ 176.947 $ 1.361.133 $ 1.361.133 $ 145.447.497 $ 23.621.335 $ 39.699.723 $ 4.466.219 $ 4.962.465 $ 22.827.341 $ 2.977.479 $ 6.956.904 $ 11.484.563 $ 3.639.141 $ 16.872.382 $ 7.939.945 $ 312.854 $ 192.525.562

2020 3.40% $ 35.185.297 $ 7.680.810 $ 2.930.935 $ 351.712 $ 2.930.935 $ 1.467.227 $ 4.405.199 $ 4.222.236 $ 182.964 $ 1.407.412 $ 1.407.412 $ 150.392.712 $ 24.424.461 $ 41.049.514 $ 4.618.070 $ 5.131.189 $ 23.603.470 $ 3.078.714 $ 7.193.439 $ 11.875.038 $ 3.762.872 $ 17.446.043 $ 8.209.903 $ 323.491 $ 199.071.431

En la tabla 62. Observamos que las unidades de negocio objeto de estudio tienen la mayor erogación de dinero en los sueldos cancelados a los trabajadores, el siguiente gasto representativo es el arrendamiento del local con un 43% de participación del rublo total, seguido del pago de servicio de públicos con un 16%, el gasto de menos participación es la depreciación, el resto de gasto tiene una participación de entre el 2% y 4% por lo que se consideran razonables para la estructura del negocio.

178

21.7 Cedula Presupuestal Gastos de Ventas Están constituidos por todas las actividades que tienen que ver con el contacto con el consumidor, son diferentes a las que se refiere al proceso de producción y administración de la empresa; por lo anterior, se puede concluir que estos gastos son los generados con el almacenamiento, despacho y entrega de los bienes que produce la organización y los gastos del departamento de ventas y su personal. Tabla 69 Cedula Presupuestal Gastos de Ventas CEDULA PRESUPUESTAL GASTOS DE VENTAS 2015 2016 2017 CONCEPTO TARIFAS 5.75% 4.20% SUELDOS $ 26.640.000 $ 28.171.800 $ 29.355.016 COMISIONES $ 5.400.000 $ 5.710.500 $ 5.950.341 PRESTACIONES SOCIALES VENTAS $ 5.815.405 $ 6.149.791 $ 6.408.082 CESANTÍAS 8,33% $ 2.219.112 $ 2.346.711 $ 2.445.273 INTERESES DE CESATÍAS 12% $ 266.293 $ 281.605 $ 293.433 PRIMA DE SERVICIOS 8,33% $ 2.219.112 $ 2.346.711 $ 2.445.273 VACACIONES 4,17% $ 1.110.888 $ 1.174.764 $ 1.224.104 SEGURIDAD SOCIAL VENTAS $ 3.335.328 $ 3.527.109 $ 3.675.248 FONDO DE PENSIONES 12% $ 3.196.800 $ 3.380.616 $ 3.522.602 ARL 0,52% $ 138.528 $ 146.493 $ 152.646 PARAFISCALES VENTAS $ 1.065.600 $ 1.126.872 $ 1.174.201 CAJA DE COMPENSACIÓN 4,17% $ 1.065.600 $ 1.126.872 $ 1.174.201 OTROS GASTOS DE VENTAS $ 66.760.000 $ 70.598.700 $ 73.563.845 SERVICIOS PUBLICOS $ 8.568.000 $ 9.060.660 $ 9.441.208 ARRENDAMIENTO $ 14.400.000 $ 15.228.000 $ 15.867.576 TRANSPORTE $ 1.800.000 $ 1.903.500 $ 1.983.447 MANTENIMIENTO EQUIPOS $ 8.280.000 $ 8.756.100 $ 9.123.856 VIGILANCIA (MONITOREO) $ 1.080.000 $ 1.142.100 $ 1.190.068 PUBLICIDAD Y MATERIAL P.O.P $ 2.512.000 $ 2.656.440 $ 2.768.010 VIÁTICOS $ 22.680.000 $ 23.984.100 $ 24.991.432 LIMPIEZA ESPECIALIZADA $ 1.320.000 $ 1.395.900 $ 1.454.528 ÚTILES Y PAPELERÍA $ 6.120.000 $ 6.471.900 $ 6.743.720 DEPRECIACION $ 188.657 $ 199.505 $ 207.884 TOTAL GASTOS VENTAS $ 109.016.333 $ 115.284.773 $ 120.126.733

2018 3.50% $ 30.382.441 $ 6.158.603 $ 6.632.365 $ 2.530.857 $ 303.703 $ 2.530.857 $ 1.266.948 $ 3.803.882 $ 3.645.893 $ 157.989 $ 1.215.298 $ 1.215.298 $ 76.138.580 $ 9.771.650 $ 16.422.941 $ 2.052.868 $ 9.443.191 $ 1.231.721 $ 2.864.891 $ 25.866.132 $ 1.505.436 $ 6.979.750 $ 215.160 $ 124.331.169

2019 3.60% $ 31.476.209 $ 6.380.313 $ 6.871.131 $ 2.621.968 $ 314.636 $ 2.621.968 $ 1.312.558 $ 3.940.821 $ 3.777.145 $ 163.676 $ 1.259.048 $ 1.259.048 $ 78.879.569 $ 10.123.429 $ 17.014.167 $ 2.126.771 $ 9.783.146 $ 1.276.063 $ 2.968.027 $ 26.797.313 $ 1.559.632 $ 7.231.021 $ 222.906 $ 128.807.091

2020 3.40% $ 32.546.400 $ 6.597.243 $ 7.104.749 $ 2.711.115 $ 325.334 $ 2.711.115 $ 1.357.185 $ 4.074.809 $ 3.905.568 $ 169.241 $ 1.301.856 $ 1.301.856 $ 81.561.474 $ 10.467.626 $ 17.592.649 $ 2.199.081 $ 10.115.773 $ 1.319.449 $ 3.068.940 $ 27.708.422 $ 1.612.659 $ 7.476.876 $ 230.484 $ 133.186.532

Fuente. Los autores

La tabla 69 nos relaciona los gastos del departamento de ventas y sus empleados, para las unidades de negocio objeto de estudio se toma los trabajadores con cargo de meseros y el jalador en la entrada de los establecimientos, ya que son ellos los que tiene contacto directo con los comensales; De acuerdo a la información reflejada, evidenciamos que al igual que en los gastos administrativos el rublo más representativo es el de los sueldos con un 47% de participación del monto total, seguido de las prestaciones sociales. En los otros gastos se evidencia que los rublos más altos están en el arrendamiento con un 23% y viáticos con 15% estos son más representativos en esta cedula ya que los empleados de menor salario reciben la alimentación completa por parte del empleador; la depreciación y mantenimiento de equipos son los de menor cuantía ya que son escasos los equipos con que cuentan. 179

21.8 Cedula de Presupuesto de Ingresos Y Egresos de Efectivo Es uno de los principales presupuestos que se manejan y elaboran en una empresa, el fin principal es mostrar el pronóstico de las futuras salidas y entradas de efectivo de una empresa para poder tomar decisiones que afectan a la misma en un periodo de tiempo relativamente corto, identifica si va a haber déficit o excedente de efectivo en algún momento para tomar las medidas correctivas del caso. Tabla 70 Cedula Presupuestal de Ingresos y Egresos de Efectivo CONCEPTO SALDO INICIAL DE EFECTIVO INGRESOS DE EFECTIVO VENTAS AL CONTADO 75% RECUPERACIÓN DE CARTERA 25% RECUPERACIÓN DE C X C CREDITO DEL BANCO BANCOLOMBIA OTROS ING. EFECTIVO TOTAL EFECTIVO EGRESOS DE EFECTIVO PAGO INSUMOS PAGO GASTOS DE ADMON SUELDOS PAGO PRESTACIONES SOCIALES CESANTÍAS INTERESES DE CESATÍAS PRIMA DE SERVICIOS VACACIONES SEGURIDAD SOCIAL ADMON FONDO DE PENSIONES ARL PAGO PARAFISCALES ADMON CAJA DE COMPENSACIÓN OTROS GASTOS ADMON SERVICIOS PUBLICOS ARRENDAMIENTO TRANSPORTE MANTENIMIENTO EQUIPOS VIGILANCIA (MONITOREO) FUMIGACIÓN PLAGAS PUBLICIDAD Y MATERIAL P.O.P VIÁTICOS LIMPIEZA ESPECIALIZDA REPARACIONES LOCATIVAS ÚTILES Y PAPELERÍA DEPRECIACION PAGO GASTOS DE VENTAS SUELDOS COMISIONES PRESTACIONES SOCIALES VENTAS CESANTÍAS INTERESES DE CESATÍAS PRIMA DE SERVICIOS VACACIONES SEGURIDAD SOCIAL VENTAS FONDO DE PENSIONES ARL PARAFISCALES VENTAS CAJA DE COMPENSACIÓN OTROS GASTOS DE VENTAS SERVICIOS PUBLICOS ARRENDAMIENTO TRANSPORTE MANTENIMIENTO EQUIPOS VIGILANCIA (MONITOREO) PUBLICIDAD Y MATERIAL P.O.P VIÁTICOS LIMPIEZA ESPECIALIZADA ÚTILES Y PAPELERÍA DEPRECIACION TOTAL INGRESOS DE EFECTIVO TOTAL EGRESOS DE EFECTIVO SALDO DE EFECTIVO

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

CEDULA PRESUPUESTO DE INGRESO Y EGRESO DE EFECTIVO 2016 2017 2018 2015 5,75% 4,20% 3,50% 321.897.654 $ 660.927.429 $ 1.121.251.898 $ 1.724.398.339 646.923.000 $ 786.239.232 $ 942.749.623 $ 1.122.107.739 485.192.250 $ 668.303.348 $ 707.062.217 $ 841.580.804 161.730.750 $ 117.935.884 $ 235.687.406 $ 280.526.935 1.400.000 $ $ $ $ $ $ $ $ $ 970.220.654 $ 1.447.166.661 $ 2.064.001.521 $ 2.846.506.078 309.293.225 $ 325.914.763 $ 341.362.369 $ 354.295.735 37.143.550 $ 38.116.481 $ 41.476.560 $ 43.913.922 162.944.685 $ 172.314.004 $ 179.551.192 $ 185.835.484 28.800.000 $ 30.456.000 $ 31.735.152 $ 32.845.882 6.286.925 $ 6.648.423 $ 6.927.657 $ 7.170.125 2.399.040 $ 2.536.985 $ 2.643.538 $ 2.736.062 287.885 $ 304.438 $ 317.225 $ 328.327 2.399.040 $ 2.536.985 $ 2.643.538 $ 2.736.062 1.200.960 $ 1.270.015 $ 1.323.356 $ 1.369.673 3.605.760 $ 3.813.091 $ 3.973.241 $ 4.112.304 3.456.000 $ 3.654.720 $ 3.808.218 $ 3.941.506 149.760 $ 158.371 $ 165.023 $ 170.799 1.152.000 $ 1.218.240 $ 1.269.406 $ 1.313.835 1.152.000 $ 1.218.240 $ 1.269.406 $ 1.313.835 123.100.000 $ 130.178.250 $ 135.645.737 $ 140.393.337 19.992.000 $ 21.141.540 $ 22.029.485 $ 22.800.517 33.600.000 $ 35.532.000 $ 37.024.344 $ 38.320.196 3.780.000 $ 3.997.350 $ 4.165.239 $ 4.311.022 4.200.000 $ 4.441.500 $ 4.628.043 $ 4.790.025 19.320.000 $ 20.430.900 $ 21.288.998 $ 22.034.113 2.520.000 $ 2.664.900 $ 2.776.826 $ 2.874.015 5.888.000 $ 6.226.560 $ 6.488.076 $ 6.715.158 9.720.000 $ 10.278.900 $ 10.710.614 $ 11.085.485 3.080.000 $ 3.257.100 $ 3.393.898 $ 3.512.685 14.280.000 $ 15.101.100 $ 15.735.346 $ 16.286.083 6.720.000 $ 7.106.400 $ 7.404.869 $ 7.664.039 264.785 $ 280.010 $ 291.771 $ 301.983 109.204.990 $ 115.484.277 $ 120.334.617 $ 124.546.329 26.640.000 $ 28.171.800 $ 29.355.016 $ 30.382.441 5.400.000 $ 5.710.500 $ 5.950.341 $ 6.158.603 5.815.405 $ 6.149.791 $ 6.408.082 $ 6.632.365 2.219.112 $ 2.346.711 $ 2.445.273 $ 2.530.857 266.293 $ 281.605 $ 293.433 $ 303.703 2.219.112 $ 2.346.711 $ 2.445.273 $ 2.530.857 1.110.888 $ 1.174.764 $ 1.224.104 $ 1.266.948 3.335.328 $ 3.527.109 $ 3.675.248 $ 3.803.882 3.196.800 $ 3.380.616 $ 3.522.602 $ 3.645.893 138.528 $ 146.493 $ 152.646 $ 157.989 1.065.600 $ 1.126.872 $ 1.174.201 $ 1.215.298 1.065.600 $ 1.126.872 $ 1.174.201 $ 1.215.298 66.948.657 $ 70.798.205 $ 73.771.729 $ 76.353.740 8.568.000 $ 9.060.660 $ 9.441.208 $ 9.771.650 14.400.000 $ 15.228.000 $ 15.867.576 $ 16.422.941 1.800.000 $ 1.903.500 $ 1.983.447 $ 2.052.868 8.280.000 $ 8.756.100 $ 9.123.856 $ 9.443.191 1.080.000 $ 1.142.100 $ 1.190.068 $ 1.231.721 2.512.000 $ 2.656.440 $ 2.768.010 $ 2.864.891 22.680.000 $ 23.984.100 $ 24.991.432 $ 25.866.132 1.320.000 $ 1.395.900 $ 1.454.528 $ 1.505.436 6.120.000 $ 6.471.900 $ 6.743.720 $ 6.979.750 188.657 $ 199.505 $ 207.884 $ 215.160 970.220.654 $ 1.447.166.661 $ 2.064.001.521 $ 2.846.506.078 309.293.225 $ 325.914.763 $ 339.603.183 $ 354.295.735 660.927.429 $ 1.121.251.898 $ 1.724.398.339 $ 2.492.210.343

Fuente. Los autores

180

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2019 3,60% 2.492.210.343 1.336.879.160 1.002.659.370 334.219.790 3.829.089.503 368.630.695 47.075.137 192.525.562 34.028.334 7.428.249 2.834.560 340.147 2.834.560 1.418.982 4.260.347 4.083.400 176.947 1.361.133 1.361.133 145.447.497 23.621.335 39.699.723 4.466.219 4.962.465 22.827.341 2.977.479 6.956.904 11.484.563 3.639.141 16.872.382 7.939.945 312.854 129.029.996 31.476.209 6.380.313 6.871.131 2.621.968 314.636 2.621.968 1.312.558 3.940.821 3.777.145 163.676 1.259.048 1.259.048 79.102.475 10.123.429 17.014.167 2.126.771 9.783.146 1.276.063 2.968.027 26.797.313 1.559.632 7.231.021 222.906 3.829.089.503 368.630.695 3.460.458.808

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2020 3,40% 3.460.458.808 1.589.683.010 1.192.262.257 397.420.753 5.050.141.818 382.887.665 50.399.218 199.071.431 35.185.297 7.680.810 2.930.935 351.712 2.930.935 1.467.227 4.405.199 4.222.236 182.964 1.407.412 1.407.412 150.392.712 24.424.461 41.049.514 4.618.070 5.131.189 23.603.470 3.078.714 7.193.439 11.875.038 3.762.872 17.446.043 8.209.903 323.491 133.417.016 32.546.400 6.597.243 7.104.749 2.711.115 325.334 2.711.115 1.357.185 4.074.809 3.905.568 169.241 1.301.856 1.301.856 81.791.959 10.467.626 17.592.649 2.199.081 10.115.773 1.319.449 3.068.940 27.708.422 1.612.659 7.476.876 230.484 5.050.141.818 382.887.665 4.667.254.153

La tabla anterior, nos refleja el dinero que entrara y las erogaciones que se realizaran en los próximos cinco años, lo primero que se evidencia es que las unidades de negocio objeto de estudio van a adquirir una rentabilidad favorable lo que permitirá que sean auto sostenibles, cumpliendo con los objetivos trazados en el comienzo del proyecto; los gastos de administración son más elevados que los de venta, esto se debe a que los sueldos de los empleados administrativos son más altos, pero los rublos que marcan el gran margen de utilidad son los precios de los insumos, la inversión por un plato que se prepare, al momento de venderlo se recupera y hasta triplica la inversión, esto se debe a que los insumos son de buena demanda y cosecha en el país, hay varios proveedores, lo que permite adquirirlos a un precio bajo, otros rublos de gran valor son el de arrendamiento, vigilancia y servicios públicos, esto se debe a que los locales tienen una excelente ubicación y son de gran tamaño, además de que el municipio se está valorizando por el desarrollo que ha tenido en los últimos años, la vigilancia que se utiliza es de alta tecnología, ya que se pretende cuidar a los comensales y los intereses del negocio, lo servicios públicos corresponden a un estrato 3, por la cantidad de público que frecuenta los negocios y el nivel de desechos que se produce el agua y alcantarillado es el de mayor incremento.

Por el gran flujo de caja que se genera las unidades de negocio no han tenido que utilizar créditos con entidades financieras y están invirtiendo en reparaciones locativas, con el fin de hacer más atractivos los establecimientos y generar un número mayor de visitantes. 21.9 SISTEMAS DE COSTO EN LAS UNIDADES DE NEGOCIO Un sistema de costos “es un conjunto de procedimientos, técnicos, administrativos y contables que se emplea en un ente, para determinar el costo de sus operaciones en sus diversas fases, de manera de utilizarlo para fines de información contable, control de gestión y base para la toma de decisiones” 50. Los sistemas de costo se clasifican de la siguiente manera:

21.10 Sistema De Costo Por Orden De Pedido

Se utilizan en aquellas empresas que operan sobre pedidos especiales de clientes y por lo general él es quien define las características del producto y los costos se acumulan por lotes de pedido. Por ejemplo: la ebanistería, la sastrería, la ornamentación, construcción, impresión. Las características más importantes del sistema de costos por órdenes son las siguientes:

50 Gerencie.com. Sistema de Costos. 08 de marzo de 2015 [en línea] Disponible: www.gerencie.com/que-es-un-sistema-de-costos.html Consultado: 17 de agosto de 2017

181



Reúne por separado cada uno de los costos que intervienen en el proceso de producción, de acuerdo a los requerimientos de la empresa.



Se planifica con anticipación antes de iniciar el proceso de producción, el número de productos que se trabajarán y se prepara un documento contable distinto para cada tarea.



La producción generalmente se realiza en función de las solicitudes de los clientes.



El control de los costos en este sistema es más analítico.

21.11 Sistema De Costo Por Procesos

Se utiliza en aquellas empresas que producen en serie y en forma continua, donde los costos se acumulan por departamentos, son costos promedios, y acumulan existencias. Por ejemplo, empresas de: gaseosas, cervezas, telas. Este sistema tiene sus propias peculiaridades como son: 

En la empresa existirán tanto departamentos productivos como procesos sean necesarios para terminar el producto que se está fabricando.



Es continuo. Esto quiere decir que los diferentes departamentos siempre estarán operando aunque no exista pedidos de clientes, de por medio.



El proceso de producción en el sistema de costos, es cíclico. Es decir, una etapa se presenta detrás de otra, un producto pasa de departamento en departamento hasta llegar a su etapa final.



El costo unitario del producto se calcula para un determinado período de tiempo, puede ser: semanal, mensual, semestral, anual.

21.12 Sistema De Costo ABC También llamado “sistema de costos basado en las actividades por sus siglas en inglés (Activity Based Costing). Se constituye en la actualidad en uno de los sistemas de costos más utilizados por las empresas porque aseguran una gestión moderna, completamente sencillo y transparente”51. El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la 51 Gerencie.com. Sistema de Costos ABC. 12 de marzo de 2015 [en línea] Disponible: https://www.gerencie.com/sistemas-de-costos-abc.html Consultado: 17 de agosto de 2017

182

empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor. Algunas de sus características son: 

Producir información útil para establecer el costo por producto.



Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.



Análisis ex-post de la rentabilidad.



Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.



Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

Los costos también se clasifican de acuerdo a la actividad económica de la empresa, como las unidades de negocio objeto de estudio son prestadoras de servicio no manejan costos directos e indirectos, por lo que se hace la estructura de los costos fijos y variables tomados del estado de resultados del año 2015.

21.13 Costos Fijos

Son aquellos que se producen efectúese o no venta o la actividad a la que se dedica el negocio, “permanecen constantes en el periodo contable, es decir un año, son independientes del volumen de producción”52. Ejemplo: Arrendamiento, seguros, depreciación de la maquinaria 21.14Costos Variables Hacen referencia a los costos que varían dependiendo del nivel de producción o venta que realice la empresa. “Son todos aquellos que fluctúan durante el periodo fiscal, es decir cambian durante el año”53. Ejemplo: Transporte, Servicios públicos, mantenimiento.

52

Gerencie.com Costos Fijos. 13 de Junio de 2010 [en línea] https://www.gerencie.com/costos-fijos.html. Consultado: 21 de Agosto de 2017. 53 Gerencie.com Costos Variables. 13 de Junio de 2010 [en línea] https://www.gerencie.com/costo-variable.html. Consultado: 21 de Agosto de 2017

183

Disponible: Disponible:

Tabla 71 Clasificación de Costos Sector de Restaurantes Campestres.

COSTOS FIJOS INSUMOS ARRENDAMIIENTO VIGILANCIA (MONITOREO) FUMIGACIÓN PLAGAS LIMPIEZA ESPECIALIZDA MANTENIMIENTO EQUIPOS SUELDO PERSONAL TERMINO INDEFINIDO PRESTACIONES SOCIALES TERMINO INDEFINIDO TOTAL COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES SERVICIOS PUBLICOS TRANSPORTE PUBLICIDAD Y MATERIALP.O.P VIATICOS REPARACIONES LOCATIVAS ÚTILES Y PAPELERÍA SUELDO PERSONAL TERMINO FIJO PRESTACIONES SOCIALES TERMINO FIJO IVA COMISIONES ICA IMPUESTO DE RENTA TOTAL COSTOS VARIABLES

VALOR $ 37.143.550 $ 48.000.000 $ 20.400.000 $ 2.520.000 $ 4.400.000 $ 12.480.000 $ 28.800.000

PORCENTAJE 23% 29% 12% 1% 3% 8% 17%

$ 11.044.685 $ 164.788.235 VALOR $ 28.560.000 $ 5.580.000 $ 8.400.000 $ 32.400.000 $ 14.280.000 $ 12.840.000 $ 26.640.000 $ 10.216.333 $ 100.700.000 $ 5.400.000 $ 32.156.457 $ 67.548.097 $ 344.720.887

7% 100 PORCENTAJE 8% 2.5% 3% 12% 6% 4.5% 8% 2.5% 29% 2% 9% 23% 100

Fuente. Los autores

La tabla 71 muestra que las unidades objeto de estudio poseen más costos variables que fijos, y que los mismos duplican el valor; esto se debe a que los impuestos se liquidan de acuerdo a los ingresos recibidos, y participan con un 61% del total, el otro rublo significativo es el viáticos con un 10.5%, en los costos fijos el arrendamiento es el más representativo con 25% de participación, seguido de las compra de insumos con un 23%.

21.14. Estado de Costo Producción

184

Es el que determina el costo de los productos cuya producción se terminó en el ejercicio. “Representa todas las operaciones realizadas desde la adquisición de la materia prima hasta su transformación en artículos de consumo o de servicio, en este concepto destacan tres elementos: materia Prima, Mano de obra, Gastos indirectos de producción”54

Las unidades de negocio objeto de estudio no corresponden a empresas industriales, por lo tanto, los costos de venta se establecen a través de la comprar de insumos y nómina del personal que prepara los alimentos para venderlos, esto en base al sistema de inventarios ABC que les fue recomendado en su momento (kardex promedio ponderado). 21.15 Cedula Estado de Resultados Proyectados

Es el resultado final de los ingresos y costos operativos como las ventas, costo de ventas, costo de operación, costos financieros, etc. Mostrando el plan de ingresos, egresos y saldos de efectivo proyectados.

54

Blog. Enalova. Estado de Costo de producción. 03 de Agosto de 2010 [en línea] Disponible: http://henalova.blogspot.es/1280824749/estado-de-costo-de-produccion/. Consultado: 09 de Septiembre de 2017

185

Tabla 72 Cedula Estado de Resultados Proyectados CEDULA ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS 2015 2016 2017 2018 INGRESOS Ventas $ 646.923.000 $ 786.239.232 $ 942.749.623 $ 1.122.107.739 - Devolucion Vetas $ $ $ $ = Ventas Netas $ 646.923.000 $ 786.239.232 $ 942.749.623 $ 1.122.107.739 - Costo de Venta $ 274.678.906 $ 290.472.943 $ 302.672.807 $ 313.266.355 = Utilidad Bruta $ 372.244.094 $ 495.766.289 $ 640.076.816 $ 808.841.384 - Gastos administrativos $ 163.209.470 $ 172.594.014 $ 179.843.263 $ 186.137.466 Sueldos $ 28.800.000 $ 30.456.000 $ 31.735.152 $ 32.845.882 Prestaciones Sociales $ 6.286.925 $ 6.648.423 $ 6.927.957 $ 7.170.125 Seguridad Social $ 3.605.760 $ 3.813.091 $ 3.973.241 $ 4.112.304 Parafiscales $ 1.152.000 $ 1.218.240 $ 1.269.406 $ 1.313.835 Servicios Publicos $ 19.992.000 $ 21.141.540 $ 22.029.485 $ 22.800.517 Arrendamiento $ 33.600.000 $ 35.532.000 $ 37.024.344 $ 38.320.196 Transporte $ 3.780.000 $ 3.997.350 $ 4.165.239 $ 4.311.022 Mantenimiento Equipos $ 4.200.000 $ 4.441.500 $ 4.628.043 $ 4.790.025 Vigilancia $ 19.320.000 $ 20.430.900 $ 21.288.998 $ 22.034.113 Fumigacion $ 2.520.000 $ 2.664.900 $ 2.776.826 $ 2.874.015 Publicidad y Materiales P.O.P $ 5.888.000 $ 6.226.560 $ 6.488.076 $ 6.715.158 Viaticos $ 9.720.000 $ 10.278.900 $ 10.710.614 $ 11.085.485 Limpieza Especializada $ 3.080.000 $ 3.257.100 $ 3.393.898 $ 3.512.685 Reparaciones Locativas $ 14.280.000 $ 15.101.100 $ 15.735.346 $ 16.286.083 Útiles y Papelería $ 6.720.000 $ 7.106.400 $ 7.404.869 $ 7.664.039 Depreciación $ 264.785 $ 280.010 $ 291.771 $ 301.983 - Gastos de Ventas $ 109.204.990 $ 115.484.277 $ 120.334.617 $ 124.546.329 Seldos $ 26.640.000 $ 28.171.800 $ 29.355.016 $ 30.382.441 Comisiones $ 5.400.000 $ 5.710.500 $ 5.950.341 $ 6.158.603 Prestaciones Sociales $ 5.815.405 $ 6.149.791 $ 6.408.082 $ 6.632.365 Seguridad Social $ 3.335.328 $ 3.527.109 $ 3.675.248 $ 3.803.882 Parafiscales $ 1.065.600 $ 1.126.872 $ 1.174.201 $ 1.215.298 Servicios Publicos $ 8.568.000 $ 9.060.660 $ 9.441.208 $ 9.771.650 Arrendamiento $ 14.400.000 $ 15.228.000 $ 15.867.576 $ 16.422.941 Transporte $ 1.800.000 $ 1.903.500 $ 1.983.447 $ 2.052.868 Mantenimiento Equipos $ 8.280.000 $ 8.756.100 $ 9.123.856 $ 9.443.191 Vigilancia $ 1.080.000 $ 1.142.100 $ 1.190.068 $ 1.231.721 Publicidad y Materiales P.O.P $ 2.512.000 $ 2.656.440 $ 2.768.010 $ 2.864.891 Viaticos $ 22.680.000 $ 23.984.100 $ 24.991.432 $ 25.866.132 Limpieza Especializada $ 1.320.000 $ 1.395.900 $ 1.454.528 $ 1.505.436 Útiles y Papelería $ 6.120.000 $ 6.471.900 $ 6.743.720 $ 6.979.750 Depreciación $ 188.657 $ 199.505 $ 207.884 $ 215.160 = Utilidad Operacional $ 99.829.634 $ 207.687.998 $ 339.898.936 $ 498.157.589 + Otros Ingresos $ $ $ $ - Gastos No Operacionales $ $ $ $ = Utilidad Antes de Impuesto $ 99.829.634 $ 207.687.998 $ 339.898.936 $ 498.157.589 - Imporenta $ 24.957.409 $ 51.921.999 $ 112.166.649 $ 164.392.004 - Impocree $ 7.986.371 $ 16.615.040 $ $ = Utilidad Despues de Impuestos $ 66.885.855 $ 139.150.959 $ 227.732.287 $ 333.765.585 - Reservas $ 14.046.030 $ 29.221.701 $ 47.823.780 $ 70.090.773 Legal $ 6.688.585 $ 13.915.096 $ 22.773.229 $ 33.376.558 Estatal $ 7.357.444 $ 15.306.605 $ 25.050.552 $ 36.714.214 = Utilidad del ejercicio $ 52.839.825 $ 109.929.257 $ 179.908.507 $ 263.674.812 Fuente. Los autores

186

2019

2020

$ 1.336.879.160 $ $ 1.336.879.160 $ 324.543.944 $ 1.012.335.216 $ 192.838.414 $ 34.028.334 $ 7.428.249 $ 4.260.347 $ 1.361.133 $ 23.621.335 $ 39.699.723 $ 4.466.219 $ 4.962.465 $ 22.827.341 $ 2.977.479 $ 6.956.904 $ 11.484.563 $ 3.639.141 $ 16.872.382 $ 7.939.945 $ 312.854 $ 129.029.996 $ 31.476.209 $ 6.380.313 $ 6.871.131 $ 3.940.821 $ 1.259.048 $ 10.123.429 $ 17.014.167 $ 2.126.771 $ 9.783.146 $ 1.276.063 $ 2.968.027 $ 26.797.313 $ 1.559.632 $ 7.231.021 $ 222.906 $ 690.466.806 $ $ $ 690.466.806 $ 227.854.046 $ $ 462.612.760 $ 97.148.680 $ 46.261.276 $ 50.887.404 $ 365.464.080

$ 1.589.683.010 $ $ 1.589.683.010 $ 335.578.438 $ 1.254.104.572 $ 199.394.922 $ 35.185.297 $ 7.680.810 $ 4.405.199 $ 1.407.412 $ 24.424.461 $ 41.049.514 $ 4.618.070 $ 5.131.189 $ 23.603.470 $ 3.078.714 $ 7.193.439 $ 11.875.038 $ 3.762.872 $ 17.446.043 $ 8.209.903 $ 323.491 $ 133.417.016 $ 32.546.400 $ 6.597.243 $ 7.104.749 $ 4.074.809 $ 1.301.856 $ 10.467.626 $ 17.592.649 $ 2.199.081 $ 10.115.773 $ 1.319.449 $ 3.068.940 $ 27.708.422 $ 1.612.659 $ 7.476.876 $ 230.484 $ 921.292.634 $ $ $ 921.292.634 $ 304.026.569 $ $ 617.266.065 $ 129.625.874 $ 61.726.607 $ 67.899.267 $ 487.640.191

21.16 Cedula Balance General Proyectados

Se elabora a partir del balance inicial que contiene como mínimo el valor de las inversiones en capital de trabajo, inversiones fijas y las inversiones diferidas, activos operativos necesarios para el desarrollo de las actividades del negocio, además de los aportes de los accionistas, que hacen parte del patrimonio; “El balance general presupuestado tiene su origen en los flujos de operación: estado de resultados y flujo de caja. Éstos determinan el valor de cada una de sus cuentas del balance para cada período que se haya previsto”55

21.17 MATEMÁTICA FINANCIERAS Y TABLAS DE AMORTIZACIÓN 21.17.1 TASA DE INTERES: Podemos decir que el interés es el costo que tiene un crédito o la rentabilidad de los ahorros en un tiempo determinado. “La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado financiero. Al igual que el precio de cualquier producto, cuando hay más dinero la tasa baja y cuando hay escasez sube”56

Cuando la tasa de interés sube, los demandantes desean comprar menos, es decir, solicitan menos recursos en préstamo a los intermediarios financieros, mientras que los oferentes buscan colocar más recursos (en cuentas de ahorros, CDT, etc.). Lo contrario sucede cuando baja la tasa: los demandantes del mercado financiero solicitan más créditos, y los oferentes retiran sus ahorros. 21.17.1.1TIPOS DE TASA DE INTERÉS Existen varias tasas de interés, por lo que es bueno conocerlas para proyectar las inversiones y calcular cuál será el monto de las deudas, a continuación relacionamos las tasas más utilizadas:  Tasa de Interés Flotante: Se calcula sobre una tasa de referencia y varía en la medida en que cambia la tasa de referencia. Si se utiliza como referencia la tasa DTF, se debe averiguar primero el valor de esta tasa y luego establecer qué porcentaje por encima vamos a establecer para la tasa flotante. Ejemplo, “se define que el valor de la tasa será de un 2% sobre el valor de la DTF. Si el valor de la DTF está en 7%, el interés será de 9% (7% + 2%). Si se va a calcular otro período y la DTF ahora es de 7.5%, la tasa de interés será 9.5% (7.5% +2%)”57

55

Contabilidad y Finanzas. Balance General Proyectado. 25 de Abril de 2012 [en línea] Disponible: http://www.contabilidadyfinanzas.com/balance-general-proyectado.html. Consultado: 09 de Septiembre de 2017 56 Banco de la Republica - Colombia. ¿Qué es la tasa de Interés? 08 de Enero 2002. [en línea] Disponible: http://www.banrep.gov.co/en Consultado: 23 de Septiembre de 2017

57 Citibank. Tipos de Interés. 14 de Febrero de 2015. . [en línea] Disponible: https://www.citibank.com.co/educacionfinanciera/finanpers/tiposintereses.htm. Consultado: 23 de Septiembre de 2017

187

 Tasa de Interés Fija: Es aquella que se calcula sobre una tasa fija, por ejemplo el 10%. Una vez acordada, esta tasa no varía.  Tasa de Interés Real: Como la inflación disminuye la capacidad de compra, es decir, el dinero disminuye su valor, se debe calcular cuál es el interés real que vamos a ganar por las inversiones. Para saberlo, se descuenta de los intereses que se reciben o pagan el valor de la inflación. Las tasas de interés tratan de compensar la disminución que produce la inflación en nuestro poder adquisitivo.

Para calcular un Interés Real, siga con el ejemplo que se ha utilizado anteriormente, donde se recibe por un CDT una tasa del 10%. Si la inflación del año fue de 6%, la tasa de interés Real será de 4%.  Tasas de Interés Efectiva: Es la expresión anual del interés nominal dependiendo de la periodicidad con que éste último se pague. Implica reinversión o capitalización de intereses.  Tasas de Interés Nominal: Son las tasas que se capitalizan más de una vez al año.

Ejemplo: Una tasa nominal de 20% capitalizable trimestralmente se capitaliza 4 veces en el año, por lo que la tasa a la que se liquidan los intereses es de 5% cada 3 meses.

188

21.18 AMORTIZACIÓN

Es en la cual el deudor da a un prestamista, un reembolso del dinero, otorgado por este último en el plazo convenido y con tasas de intereses (fijas, variables o acumuladas), existen tres factores importantes a tener en cuenta en una amortización: 1. El importe del préstamo o deuda 2. El tipo de interés 3. Plazo establecido para pagar la deuda. Estos tres factores están relacionados a la hora de solicitar un préstamo, ya que “a mayor plazo de amortización más intereses se pagaran, sin embargo a mayor plazo de amortización, menor será la cuota periódica”58.

21.18.1 CLASES DE AMORTIZACION De acuerdo a los tres factores, las amortizaciones se pueden clasificar en:

21.18.1.1Amortización de cuota constante método francés. Es la forma más frecuente, en ellas siempre se paga la misma cuota y a medida que se va pagando, se reducen gradualmente los intereses. 21.18.1.2 Amortización de cuota creciente o método americano. En esta la cuota va aumentando al paso del tiempo, los primeros pagos son pequeños lo cual resulta ventajoso para ellos. (Para los deudores que esperan un aumento de sus ingresos).Como consecuencia los últimos pagos serán elevados. 21.18.1.3 Amortización de cuota decreciente o método alemán.

Este es lo contrario del americano, se pagan cuotas elevadamente altas al inicio y al final son cuotas de pequeñas cuantías.

58 Finanzas prácticas. Amortización. (2017) [en línea] Disponible: https://www.finanzaspracticas.com.co/finanzaspersonales/entienda/que_es/8.php017. Consultado: 23 de Septiembre de 2017.

189

Las unidades de negocio objeto de estudio no utilizan esta herramienta, los administradores son empíricos y no tienen conocimiento sobre el tema, los negocios no han obtenido créditos con entidades financieras, pero en este momento están pensando en adquirir un préstamo para poder invertir en las falencias que se han encontrado (arreglos y mantenimientos locativos), por lo anterior el Gaes sugiere realizar un crédito de amortización en sistema francés, se recomienda este método ya que tiene una cuota fija mensual y se le facilita al responsable el control del mismo. A continuación relacionamos una tabla de amortización de crédito a un plazo de 36 meses, similar a la que implementarían las unidades de negocio.

190

Tabla 73. Amortización de crédito a 36 meses

Amortización sistema Francés Prestamo Tasa de interés anual (TNA) Tasa de interés periódica Valor del préstamo Años N° de pagos por año Cuotas

N° de Cuota 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Resumen del préstamo Cuota a pagar periódicamente Cantidad de cuotas Total interés a pagar

18% 1,46% $

20.000.000 3 12 36

$

718.041,32 36

$

5.849.487,44

Interés del período Capital Amortizado Cuota a pagar

Saldo Pendiente

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

291.666,67 285.448,70 279.140,06 272.739,42 266.245,43 259.656,74 252.971,97 246.189,70 239.308,54 232.327,02 225.243,68 218.057,05 210.765,61 203.367,84 195.862,19 188.247,07 180.520,91 172.682,07 164.728,91 156.659,77 148.472,96 140.166,76 131.739,42 123.189,18 114.514,25 105.712,82 96.783,03 87.723,01 78.530,87 69.204,68 59.742,47 50.142,28 40.402,09 30.519,85 20.493,49 10.320,92

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

426.374,65 432.592,61 438.901,26 445.301,90 451.795,89 458.384,58 465.069,35 471.851,61 478.732,78 485.714,30 492.797,64 499.984,27 507.275,71 514.673,48 522.179,13 529.794,24 537.520,41 545.359,25 553.312,40 561.381,54 569.568,36 577.874,56 586.301,90 594.852,14 603.527,06 612.328,50 621.258,29 630.318,31 639.510,45 648.836,64 658.298,84 667.899,04 677.639,23 687.521,47 697.547,82 707.720,40

Fuente. Los autores

191

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32 718.041,32

19.573.625,35 19.141.032,73 18.702.131,48 18.256.829,58 17.805.033,69 17.346.649,11 16.881.579,76 16.409.728,15 15.930.995,37 15.445.281,06 14.952.483,43 14.452.499,16 13.945.223,46 13.430.549,98 12.908.370,85 12.378.576,61 11.841.056,20 11.295.696,95 10.742.384,54 10.181.003,00 9.611.434,64 9.033.560,08 8.447.258,18 7.852.406,05 7.248.878,98 6.636.550,48 6.015.292,19 5.384.973,89 4.745.463,44 4.096.626,80 3.438.327,95 2.770.428,92 2.092.789,69 1.405.268,22 707.720,40 (0,00)

21.19 Análisis Financiero El análisis financiero de una empresa consiste en la interpretación de los estados financieros de acuerdo a las necesidades del usuario, se toman los datos y se convierten en información útil, con base a esta se toman decisiones sobre el funcionamiento, inversiones y gastos en los que incurre la compañía, todo esto en la búsqueda de cumplir los objetivos y visión trazada; además establece comparaciones sobre las áreas de la empresa que están sobresaliendo o que necesite de alguna mejora, de esta manera se representa la situación actual y la trayectoria histórica de la empresa y así, anticipar decisiones y poder resolver problemas. A continuación se resaltan los métodos de análisis más utilizados: 21.19.1 ANALISIS VERTICAL Es de gran valor ya que ayuda a establecer si una empresa tiene la distribucion de sus activos en forma equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y operativas; este análisis se realiza en un mismo periodo, por lo que no se tiene en cuenta los cambios ocurridos a través del tiempo como adquisición de maquinaria, prestamos, etc.; consiste en darle un peso en porcentaje a cada una de las cuentas sobre el total, con esta información se puede empezar a interpretar en que aéreas la empresa es sólida y en qué áreas necesitan reforzar y plantear estrategias para su mejora. 21.19.2 ANALISIS HORIZONTAL Este es un análisis dinámico que se ocupa de los movimientos o cambios (incrementos / disminuciones) que presentan las cuentas del Balance General y el estado de resultados entre un periodo y otro, esta información se representa en cifras, porcentajes o razones, se hace relativamente sencillo identificar las cuentas con mayor diferencia entre sí, las cuales exigen una mayor atención. También es recomendable comparar las cifras obtenidas con los de la competencia o con los del sector, para determinar las debilidades o fortalezas de la empresa. “En el análisis horizontal es importante mostrar la variación absoluta como la diferencia que existe entre dos cuentas de periodos diferentes, como la variación relativa lo que significa esa diferencia en términos porcentuales”.59

59ABC

Finanazas.com, Análisis horizontal o dinámico, 24 de noviembre de 2016 [en línea] [consultado 03 de octubre de 2017]Disponible:https://www.abcfinanzas.com/administracion-financiera/analisis-financiero/analisishorizontal

192

Según el diagnóstico realizado hemos detectado que las unidades de negocio objeto de estudio no realizan análisis vertical ni análisis horizontal, siendo esto una falla para las empresas por que no pueden tomar decisiones sobre préstamos inversiones y maximización de los recursos monetarios, como no hanimplementado estos métodos de análisis se le sugiere a las compañíasque lleven una contabilidad regular, para que pueda emitir información financiera y así mismo, poder realizar el análisis horizontal y vertical a los respectivos informes.

Para que se pueda llevar a cabo el análisis se debe estar familiarizado con los elementos de los estados financieros como son el activo, pasivo, capital, ingreso y egresos; y aunque no deben ser manejados con la profundidad de un contador, el administrado debe saber qué es lo que representa cada cuenta y poder realizar los cambios necesarios en la empresa. A continuación se detalla el tipo de análisis que pueden seguir:

Tabla 74. Análisis Vertical Estado de Resultados 2015

CASA LUCHEF S.A.S NIT. 860.509.265-1 ESTADO DE RESULTADOS 31 DE DICIEMBRE DE 2015 2015

= = -

INGRESOS Ventas $ 646.923.000 Devolución Vetas $ Ventas Netas $ 646.923.000 Costo de Venta $ 274.678.906 Utilidad Bruta $ 372.244.094 Gastos administrativos $ 163.209.470 Sueldos $ 28.800.000 Prestaciones Sociales $ 6.286.925 Seguridad Social $ 3.605.760 Parafiscales $ 1.152.000 Servicios Públicos $ 19.992.000 Arrendamiento $ 33.600.000 Transporte $ 3.780.000 Mantenimiento Equipos $ 4.200.000 Vigilancia $ 19.320.000 Fumigación $ 2.520.000 Publicidad y Materiales P.O.P $ 5.888.000 Viáticos $ 9.720.000 193

2016

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

786.239.232 786.239.232 290.472.943 495.766.289 172.594.014 30.456.000 6.648.423 3.813.091 1.218.240 21.141.540 35.532.000 3.997.350 4.441.500 20.430.900 2.664.900 6.226.560 10.278.900

ANALISIS VERTICAL %

0 42% 25% 4% 1% 1% 0% 3% 5% 1% 1% 3% 0% 1% 2%

-

= + = = -

=

Limpieza Especializada Reparaciones Locativas Útiles y Papelería Depreciación Gastos de Ventas Sueldos Comisiones Prestaciones Sociales Seguridad Social Parafiscales Servicios Públicos Arrendamiento Transporte Mantenimiento Equipos Vigilancia Publicidad y Materiales P.O.P Viáticos Limpieza Especializada Útiles y Papelería Depreciación Utilidad Operacional Otros Ingresos Gastos No Operacionales Utilidad Antes de Impuesto Imporenta Impocree Utilidad Después de Impuestos Reservas Legal Estatal Utilidad del ejercicio

$ 3.080.000 $ 3.257.100 $ 14.280.000 $ 15.101.100 $ 6.720.000 $ 7.106.400 $ 264.785 $ 280.010 $ 109.204.990 $ 115.484.277 $ 26.640.000 $ 28.171.800 $ 5.400.000 $ 5.710.500 $ 5.815.405 $ 6.149.791 $ 3.335.328 $ 3.527.109 $ 1.065.600 $ 1.126.872 $ 8.568.000 $ 9.060.660 $ 14.400.000 $ 15.228.000 $ 1.800.000 $ 1.903.500 $ 8.280.000 $ 8.756.100 $ 1.080.000 $ 1.142.100 $ 2.512.000 $ 2.656.440 $ 22.680.000 $ 23.984.100 $ 1.320.000 $ 1.395.900 $ 6.120.000 $ 6.471.900 $ 188.657 $ 199.505 $ 99.829.634 $ 207.687.998 $ - $ $ - $ $ 99.829.634 $ 207.687.998 $ 24.957.409 $ 51.921.999 $ 7.986.371 $ 16.615.040 $ 66.885.855 $ 139.150.959 $ 14.046.030 $ 29.221.701 $ 6.688.585 $ 13.915.096 $ 7.357.444 $ 15.306.605 $ 52.839.825 $ 109.929.257 TOTAL

0% 2% 1% 0% 17% 4% 1% 1% 1% 0% 1% 2% 0% 1% 0% 0% 4% 0% 1% 0%

5% 4% 1% 2% 1% 1% 8% 100%

Fuente. Los autores

Podemos observar que en la tabla 68. Se utiliza como base de comparación el total de ingresos obtenido por las ventas o sea 100%. Así las ventas se distribuyen una parte para cubrir el Costo de Ventas 42%, otra parte para los gastos administrativos 25%, gastos de ventas 17% impuestos 5% reservas 2% y por último el restante queda como Utilidad Neta con un 8%. A modo de ilustración en el año 2015 vemos que el Costo de Ventas era de 274.678.906 millones y que restado a los ingresos obtenidos con las Ventas de 194

646.923.000 millones, quedan 372.244.094 es decir el 58%destinado para cubrir los gastos administrativos y ventas, impuestos y reservas. Los ingresos de la empresa se generaron por su actividad económica que significa que es solvente, la utilidad del ejercicio que en el 2015 representó el 8% es muy baja, esto se debe a que el rublo más representativo es el costo de venta con un 42%, lo recomendado para tener un margen de rentabilidad conveniente es que se ubique en un rango de 30% - 35% por ciento por lo que se debe realizar el estudio de nuevos proveedores o la negociación de precios de los insumos sin que esto afecte la calidad del producto, una buenas parte de las ventas se destina para cubrir los gastos administrativos cuyo rublo más representativo es el arrendamiento del local con un 5% esto se considera normal ya que el establecimiento está ubicado estratégicamente, es amplio y cuenta con las características requeridas para la prestación del servicio, el siguiente rublo son los gastos relacionados con la nómina de los empleados, en este evidenciamos que los trabajadores del departamento comercial y servicio al cliente generan mayor peso 7% en comparación a los empleados administrativos 6% esto se debe a que ellos ganan un porcentaje del 1% de comisiones; los viáticos es otro rublo que tiene valor representativo del 6 % debido a que la empresa concede el servicio de alimentación (desayuno, almuerzo, cena, refrigerio) a los empleados; los servicios públicos los encontramos en el cuarto lugar con una participación del 4% justificado en que se cuenta con los servicios esenciales (agua, luz, teléfono, internet) el que más representa es el servicio del agua ya que esta sumado el alcantarillado y basura, por la cantidad de desechos que se producen por ser comercial su valor es elevado.

El pago de impuestos representa el 5% calificado como normal de acuerdo a la naturaleza e ingresos del restaurante, las reservas constituyen el 2% valor que se considera bajo si se tiene en cuenta que de ellas se deberá disponer en caso de que la empresa se declare en bancarrota.

195

Tabla 75. Análisis Horizontal Estado de Resultados 2015 - 2016 CASA LUCHEF S.A.S NIT. 860.509.265-1 ESTADO DE RESULTADOS 31 DE DICIEMBRE DE 2015 2016

VARIACIÓN ABSOLUTA

2015

VARIACIÓN RELATIVA

INGRESOS OPERACIONALES $ 786.239.232

$ 646.923.000

$

- Devol uci on Vetas

Ventas

$

$

$

= Ventas Netas

$ 786.239.232

$ 646.923.000

$

139.316.232

- Cos to de Venta

$ 290.472.943

$ 274.678.906

$

15.794.037

= Uti l i dad Bruta

$ 495.766.289

$ 372.244.094

$

123.522.195

$ 172.594.014

$ 163.209.470

$

9.384.544

6%

Suel dos

$

30.456.000

$

28.800.000

$

1.656.000

6%

Pres taci ones Soci al es

$

6.648.423

$

6.286.925

$

361.498

6%

Seguri dad Soci al

$

3.813.091

$

3.605.760

$

207.331

6%

Parafi s cal es

$

1.218.240

$

1.152.000

$

66.240

6%

Servi ci os Publ i cos

$

21.141.540

$

19.992.000

$

1.149.540

6%

Arrendami ento

$

35.532.000

$

33.600.000

$

1.932.000

6%

Trans porte

$

3.997.350

$

3.780.000

$

217.350

6%

Manteni mi ento Equi pos

$

4.441.500

$

4.200.000

$

241.500

6%

Vi gi l anci a

$

20.430.900

$

19.320.000

$

1.110.900

6%

Fumi gaci on

$

2.664.900

$

2.520.000

$

144.900

6%

Publ i ci dad y Materi al es P.O.P

$

6.226.560

$

5.888.000

$

338.560

6%

Vi ati cos

$

10.278.900

$

9.720.000

$

558.900

6%

Li mpi eza Es peci al i zada

$

3.257.100

$

3.080.000

$

177.100

6%

Reparaci ones Locati vas

$

15.101.100

$

14.280.000

$

821.100

6%

Úti l es y Papel ería

$

7.106.400

$

6.720.000

$

386.400

6%

Depreci aci ón

$

280.010

$

264.785

$

15.225

6%

$ 115.484.277

$ 109.204.990

$

6.279.287

6%

Sel dos

$

28.171.800

$

26.640.000

$

1.531.800

6%

Comi s i ones

$

5.710.500

$

5.400.000

$

310.500

6%

Pres taci ones Soci al es

$

6.149.791

$

5.815.405

$

334.386

6%

Seguri dad Soci al

$

3.527.109

$

3.335.328

$

191.781

6%

Parafi s cal es

$

1.126.872

$

1.065.600

$

61.272

6%

Servi ci os Publ i cos

$

9.060.660

$

8.568.000

$

492.660

6%

Arrendami ento

$

15.228.000

$

14.400.000

$

828.000

6%

Trans porte

$

1.903.500

$

1.800.000

$

103.500

6%

Manteni mi ento Equi pos

$

8.756.100

$

8.280.000

$

476.100

6%

Vi gi l anci a

$

1.142.100

$

1.080.000

$

62.100

6%

Publ i ci dad y Materi al es P.O.P

$

2.656.440

$

2.512.000

$

144.440

6%

Vi ati cos

$

23.984.100

$

22.680.000

$

1.304.100

6%

Li mpi eza Es peci al i zada

$

1.395.900

$

1.320.000

$

75.900

6%

Úti l es y Papel ería

$

6.471.900

$

6.120.000

$

351.900

6%

Depreci aci ón

$

199.505

$

188.657

$

10.848

= UTILIDAD OPERACIONAL

$ 207.687.998

$

99.829.634

$

107.858.364

+ Otros Ingres os

$

-

$

-

$

- Gas tos No Operaci onal es

$

-

$

-

$

= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

$ 207.687.998

$

99.829.634

$

107.858.364

108%

- Imporenta

$

51.921.999

$

24.957.409

$

26.964.591

108%

- Impocree

$

16.615.040

$

7.986.371

$

8.628.669

108%

= UTILIDAD DESPUES IMPUESTOS

$ 139.150.959

$

66.885.855

$

72.265.104

108%

- Res ervas

$

29.221.701

$

14.046.030

$

15.175.672

108%

Legal

$

13.915.096

$

6.688.585

$

7.226.510

108%

Es tatal

$

15.306.605

$

7.357.444

$

7.949.161

108%

$ 109.929.257

$

52.839.825

$

57.089.432

108%

-

-

GASTOS OPERACIONALES - Gastos administrativos

- Gastos de Ventas

= UTILIDAD DEL EJERCICIO

$

Fuente. Los autores

196

139.316.232

22%

22% 6% 33%

-

6% 108%

-

En la tabla N. 69 se evidencio un incremento proporcional en todos los ítems debido a que la información del año 2016 es proyectada en base al incremento del IPC (5.75%) proporcionado por la entidad financiera BANCOLOMBIA. Tabla 76. Análisis Vertical Balance General año 2015 CASA LUCHEF S.A.S NIT. 860.509.265-1 BALANCE GENERAL 31 DE DICIEMBRE DE 2015

2015 ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos Cuenta por Cobrar a trabajadores Clientes ANTICIPO DE IMPUESTO Iva Rete Fuente ICA PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Terrenos edificaciones Muebles de Oficina Equipo de Computo Flota y Equipo de Transporte Depreciacion Acumulada DIFERIDOS Útiles y Papelería PASIVOS CORRIENTE Proveedores COSTOS Y GASTOS POR PAGAR Arrendamiento Servicios Públicos Transporte Mantenimiento Equipos Vigilancia Fumigación Publicidad y Materiales P.O.P Viáticos Limpieza Especializada Reparaciones Locativas Útiles y Papelería PASIVO NO CORRIENTE Impuesto de Renta Impuesto de IVA Impuesto de ICA Impocree OBLIGACIONES LABORALES Sueldos Prestaciones Sociales Seguridad social Parafiscales DIFERIDOS Arrendamiento Anticipado PATRIMONIO Aportes Sociales Reserva Legal Reserva Estatutaria Revalorización Utilidad del Ejercicio

Fuente. Los autores

197

ANALISIS VERICAL %

$ 1.012.770.455 $ $ $ $

145.557.675 308.944.151 1.400.000 161.730.750

14% 31% 0% 16%

$ $ $

20.357.275 2.678.589 428.574

$ $ $ $ $ $

60.000.000 240.000.000 48.000.000 9.000.000 7.500.000 453.442

6% 24% 5% 1% 1% 0%

$ $

6.720.000 568.927.175

1%

$

107.143.550

19%

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

48.000.000 28.560.000 5.580.000 12.480.000 20.400.000 2.520.000 8.400.000 32.400.000 4.400.000 14.280.000 12.840.000

$ $ $ $

24.957.409 153.644.213 3.234.615 7.986.371

4% 27% 1% 1%

$ $ $ $

60.840.000 12.102.330 6.941.088 2.217.600

11% 2% 1% 0%

$ $ $ $ $ $ $

443.843.279 371.673.442 6.688.585 7.357.444 5.283.983 52.839.825

2% 0% 0%

8% 5% 1% 2% 4% 0% 1% 6% 1% 3% 2%

0% 84% 2% 2% 1% 12%

En la tabla anterior, observamos que del total del activo; el activo circulante representó el 61%, los activos fijos un 37% y el 2% restante los otros activos. Del total de activos circulantes; las cuentas por cobrar representaron el 16%, esto nos indica que cuentan con una cartera sana; existe una concentración importante de los activos corrientes con un 61%, evidenciando un desequilibrio con el activo fijo del 37%, esto se debe a que los ingresos obtenidos por la empresa son producto de la actividad económica cuyo objeto es la prestación de un servicio.

Entre los activos circulantes el rublo más alto es el de bancos con un 31%, seguido de caja con 14%, estos valores son demasiado elevados, lo que indica que el dinero se está desvalorizando, no genera interés, esta situación se presenta porque el negocio no está realizando inversiones.

De los activos fijos se nota una alta representación en propiedad, planta y equipo con una participación del 24% la cual asciende a $357.000.000 millones, otro rubro importante es anticipo de impuestos que refleja un 2% del total del activo, registrando $23.464.438 millones.

Respecto a los pasivos, evidenciamos que el pasivo corriente representa el 52% es menor que el activo corriente lo que nos indica que el capital de trabajo de la empresa no se ve en riesgo o comprometido. El rublo que más participación tiene es proveedores con un 19%, de los pasivos no corrientes se evidencia que su participación es del 48%, y se conforma con un 33% del pago de impuestos, y el restante por obligaciones laborales 15%.

El patrimonio está compuesto por $443.843.279 millones representado en un 84% por los aporte sociales que realizaron los socios en el momento que crearon la empresa, 4% de las reservas legales que se dejan en consecuencia de lo estipulado por la Ley, revalorización del 1% y una utilidad del ejercicio del 12%.

198

Tabla 77Análisis Horizontal Balance General año 2015 CASA LUCHEF S.A.S NIT. 860.509.265-1 BALANCE GENERAL 31 DE DICIEMBRE DE 2015 2016

2015

ACTIVO CORRI ENTE Ca j a

$

200.491.004

$

145.557.675

Ba ncos

$

467.812.344

$

339.634.575

Cuenta por Cobra r a tra ba j a dores

$

Cl i entes

$

I va Rete Fuente I CA

-

$

1.400.000

117.935.884

$

161.730.750

$

7.242.131

$

7.057.275

$

952.912

$

928.589

$

152.466

$

148.574

ANTI CI PO DE I MPUESTO

PROPI EDAD PLANTA Y EQUI PO Terrenos

$

63.450.000

$

60.000.000

edi fi ca ci ones

$

253.800.000

$

240.000.000

Muebl es de Ofi ci na

$

43.200.000

$

48.000.000

Equi po de Computo

$

7.500.000

$

9.000.000

Fl ota y Equi po de Tra ns porte

$

7.931.250

$

7.500.000

Depreci a ci on Acumul a da

$

479.515

$

453.442

$

7.106.400

$

6.720.000

$

38.116.481

$

37.143.550

Arrenda mi ento

$

50.760.000

$

48.000.000

Servi ci os Publ i cos

$

30.202.200

$

28.560.000

Tra ns porte

$

5.900.850

$

5.580.000

Ma nteni mi ento Equi pos

$

13.197.600

$

12.480.000

Vi gi l a nci a

$

21.573.000

$

20.400.000

Fumi ga ci on

$

2.664.900

$

2.520.000

Publ i ci da d y Ma teri a l es P.O.P

$

8.883.000

$

8.400.000

Vi a ti cos

$

34.263.000

$

32.400.000

Li mpi eza Es peci a l i za da

$

4.653.000

$

4.400.000

Repa ra ci ones Loca ti va s

$

15.101.100

$

14.280.000

Úti l es y Pa pel ería

$

13.578.300

$

12.840.000

DI FERI DOS Uti l es y Pa pel eri a PASIVOS CORRI ENTE Proveedores COSTOS Y GASTOS POR PAGAR

PASI VO NO CORRI ENTE I mpues to de Renta

$

51.921.999

$

24.957.409

I mpues to de I VA

$

171.793.272

$

153.644.213

I mpues to de I CA

$

3.616.700

$

3.234.615

I mpocree

$

16.615.040

$

7.986.371

Suel dos

$

64.338.300

$

60.840.000

Pres ta ci ones Soci a l es

$

12.798.214

$

12.102.330

Seguri da d s oci a l

$

7.340.200

$

6.941.088

Pa ra fi s ca l es

$

1.218.240

$

2.217.600

OBLI GACI ONES LABORALES

DI FERI DOS Arrenda mi ento Anti ci pa do

$

-

$

-

PATRIMONIO Aportes Soci a l es

$

383.467.165

$

371.673.442

Res erva Lega l

$

13.915.096

$

6.688.585

Res erva Es ta tuta ri a

$

15.306.605

$

7.357.444

Reva l ori za ci on

$

10.992.926

$

5.283.983

Utilidad del Ejercicio

$

109.929.257

$

52.839.825

Fuente. Los autores

199

En la tabla N. 77 se evidencia un incremento proporcional en todos los ítems debido a que la información del año 2016 es proyectada en base al incremento del IPC (5.75%) proporcionado por la entidad financiera BANCOLOMBIA.

21.20 RAZONES FINANACIERAS

Son indicadores utilizados para medir la realidad económica y financiera de una empresa, y su capacidad para asumir las obligaciones a que se haga cargo para poder desarrollar su objeto social.

Las razones financieras permiten hacer comparaciones entre los diferentes periodos contables para conocer cuál ha sido el comportamiento de esta durante el tiempo y así poder hacer por ejemplo proyecciones a corto, mediano y largo plazo, se pueden clasificar en los siguientes gruposy cada grupo pretende evaluar en elemento de la estructura financiera de la empresa:    

Razones de liquidez Razones de actividad Razones de rentabilidad Razones de cobertura

21.20.1 RAZONES DE LIQUIDEZ Se refiere a la facilidad con la que la empresa puede pagar sus deudas, una organización es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen; también mide la habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes,

para ello se utilizan los siguientes indicadores:  Razón Circulante: Cobertura de las obligaciones de corto plazo por parte del activo circulante

 Prueba de Acido: Mide la forma en que los activos de mayor liquidez cubren y garantizan la los pasivos circulantes

200

21.20.2 RAZONES DE ACTIVIDAD Miden la efectividad con la que la empresa está utilizando los activos, para esto se basa en los siguientes indicadores:  Rotación Del Inventario. Número de veces que los inventarios fueron convertidos a ventas en el periodo.  Promedio Medio De Inventario. Periodo de duración de los inventarios hasta que son vendidos  Rotación De Las Cuentas Por Cobrar. Velocidad en que se transforman a efectivo las cuentas por cobrar  Periodo Medio De Cobro. Eficiencia con la que la empresa cobra sus ventas a crédito.  Rotación De Activo Circulante. Número de veces que el activo circulante es transformado en ventas  Rotación del Activo Fijo. Eficiencia en el uso de recursos totales para generar ventas  Rotación del Activo Total. Eficiencia en el uso de recursos totales para generar ventas  Cobertura De Intereses. Refleja la capacidad de la empresa para pagar su carga financiera anual con sus utilidades.

21.20.3 RAZONES DE RENTABILIDAD

Miden la capacidad de la empresa para generar utilidades, analizar y evalúa las ganancias de la compañía con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los dueños. Los indicadores más comunes son los siguientes:  Rendimiento Sobre La Inversión De Explotación. Mide la capacidad básica de generación de utilidades de los activos.  Rendimiento Sobre La Inversión Total. Rentas final obtenidas sobre los activos totales muestra la eficiencia y eficacia en el uso de los recursos.  Renta Sobre Capital. Rendimiento final de los socios sobre su inversión en la empresa.

21.20.4 RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

201

 Miden el grado de protección a acreedores e inversionistas a largo plazo, identifican el grado de endeudamiento que tiene la empresa y su capacidad para asumir sus pasivos. Entre los indicadores que se utilizan tenemos:  Margen De Utilidad Bruta. Rentas sobre las operaciones de ventas y producción.  Margen De Ventas De Explotación. Porcentaje de utilidad obtenido de las operaciones normales de la empresa.  Margen Neto De Utilidad. Rendimiento final derivado de las ventas con respecto a la utilidad. En el momento las unidades de negocio objeto de estudio no aplican las razones financieras, esto se debe a que los administradores son empíricos por lo que no conocen los beneficios y la importancia de las mismas al momento de la toma de decisiones, por lo anterior el Gaes sugiere que se apliquen las razones financieras que más se ajustan a la estructura de las empresa y que pueden ayudar a medir y cuantificar la realidad económica del negocio y la capacidad que tiene para asumir las obligaciones que adquiera al momento de desarrollar su objeto social. Además de que sirven para realizar proyecciones a corto, mediano y largo plazo, evalúa los resultados de periodos anteriores permitiendo las correcciones a que halla a lugar. A continuación se presentan las razones financieras que se pueden utilizar.

202

Tabla 78 Aplicación Razones Financieras ZONA DE CÁLCULO RAZONES FINANCIERAS RAZONES FINANCIERAS

RESULTADOS RAZONES FINANCIERAS

FÓRMULA

(INDICADOR)RESULTAD O EMPRESA

INDICADORES DE LIQUIDEZ

ACTIVO CIRCULANTE RAZÓN DE LIQUIDEZ

PRUEBA ÁCIDA

PASIVO CIRCULANTE ACTIVO CIRCULANTE - INVENTARIOS PASIVO CIRCULANTE INDICADORES DE ACTIVIDAD

ROTACION DE LAS CUENTA X COBRAR PERIODO MEDIO DE COBRO ROTACION DEL ACTIVO CIRCULANTE ROTACION DEL ACTIVO FIJO

$794.586.741 $568.535.396 $200.897.456

CUENTA POR COBRAR

$161.730.750

360 * CUENTA POR COBRAR

$161.730.750

VENTA NETA A CREDITO

$200.897.456

VENTAS NETAS TOTALES ACTIVO CIRCULANTE VENTAS NETAS TOTALES ACTIVO FIJO NETO

$786.239.232 $794.586.741 $786.239.232 $1.178.053.906

VENTAS NETAS TOTALES

$786.239.232

ACTIVO TOTAL

$1.178.053.906

1,40

N/A

PASIVO TOTAL

$568.535.396

CAPITAL TOTAL

$533.611.049

1,24

0,81

0,99 0,67

0,67

1,07

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS GASTOS * INTERESES INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO MARGEN DE LA UTILIDAD UTILIDAD BRUTA BRUTA VENTAS NETAS UTILIDAD DE OPERACIÓN MARGEN DE VENTA DE VENTAS NETAS

UTILIDAD NETA VENTAS NETAS INDICADORES DE RENTABILIDAD RENDIMIENTO SOBRE LA UTILIDAD DE OPERACIÓN INVERSION DE EXPLOTACIÓN ACTIVO TOTAL RENDIMIENTO SOBRE LA UTILIDAD NETA INVERSIÓN TOTAL ACTIVOS TOTALES UTILIDAD NETA RENTA SOBRE CAPITAL CAPITAL TOTAL MARGEN NETO DE UTILIDAD

Se e vi de nci a que e l re s ul ta do de l a ra zon de l i qui de z e s fa vora bl e pa ra l a e mpre s a ya que s u re s ul ta do fue de 1.40 % , ma nte ni e ndo un fondo a propi a do e n ca s os de e me rge nci a .

$568.535.396

VENTA NETA A CREDITO

COBERTURA DE INTERESES

EXPLOTACIÓN

1,40

$794.586.741

ROTACION DEL ACTIVO TOTAL

RAZON DE LA DEUDA

ZONA DE INTERPRETACIÓN INDICADORES DE LAS RAZONES FINANCIERAS

$207.687.998 $0 $495.766.289 $786.239.232 $207.687.998 $786.239.232 $109.929.257 $786.239.232 $207.687.998 $1.178.053.906 $109.929.257 $1.178.053.906 $109.929.257 $533.611.049

0,00

0,63 0,26 0,14

0,18 0,09 0,21

Fuente. Los autores

203

(INDICADOR)RES ULTADO EMPRES A Se e vi de nci a que l a e mpre s a cue nta con una ca rte ra s a na ya que l a rota ci on de l a s cue nta s por cobra r s e re cupe ra n con fa ci l i da d, de l tota l de l a ve nta e n cre di to s ol o e l 1,24% La ge s ti on de te s ore ri a e s e fi ci e nte ya que cua ndo s e cumpl e l a fe cha de pa go de l a fa ctura , s ol o s e toma un di a pa ra e mpe za r e l proce s o de cobro, y l os cl i e nte s pa ga n a ti mpo s u En l a rota ci ón de l a cti vo ci rcul a nte fue de l 0.99, re s pe cto a l a tra ns foma ci on de ve nta s e n e l pe ri odo El gra do de ge ne ra r ve nta s e s de un 0.67% , a l go bue no pa ra l a e mpre s a . La rota ci on de a cti vos tota l e s e s de l 0.67 % a l a ño, a l go no fa vora bl e pa ra l a e mpre s a ya que e l i ndi ca dor de s e a do pa ra e s ta s i tua ci on e ra de l 1.7 a nua l . Fa l ta ndo e l 1.0.3% pa ra l o re ri do. El que re s ul ta do que nos a rrojo l a ra zon de de uda tota l fue de un 1.07 a l go ri e s gos o pa ra l a e mpre s a ya que no e xi s te prote cci ón pa ra pé rdi da s , pa ra l os a cre e dore s s i l a e mpre s a s e de e n qui e bra En clealramome nto l a. e mpre s a no ti e ne de uda con e nti da de s fi na nci e ra s o de cre di to, por l o que no s e ge ne ra n i nte re s e s . (INDICADOR)RES ULTADO EMPRES A El i ndi ca dor obte ni do fue de l 0.63, a l go fa vora bl e pa ra l a e mpre s a ya que s e e ncue ntra e qui l i bra da l a uti l i da d y l a s El ma rge n de ve nta de e xpl ota ci ón fue de l 0.26% , a l go bue no pa ra l a e mpre s a , a de ma s de e s to pe rmi te corre gi r l os e xce s os de l a s de uda s . El ma rge n ne to de uti l i da d e s de l 0.14% , a l go bue no pa ra l a e mpre s a , a unque de be ri a e l e va r s u uti l i da d ne ta . (INDICADOR)RES ULTADO EMPRES A El gra do de e fe cti vi da d e n cua nto a l a s i nve rs i one s fue de l 0.18% , Aunque s e de be ri a e l e va r a l me nos a un 2.5%. La Re nta bi l i da d tota l que tuvo l a e mpre s a fue de l 0.09% a l go me di a na me nte bue no pa ra l a e mpre s a . El re ndi mi e nto fi na l que obtuvi e ron l os s oci os fue de un 0.21% ,a l go fa vora bl e pa ra e l l os .

En la tabla 78. Se evidencia que la empresa objeto de estudio cuenta con una liquidez estable, es decir, que les permite responder con las deudas que tienen a corto plazo, por cada peso que el negocio debe tiene el 1,40% para pagar; pero este margen no es el esperado, por lo que deja un bajo margen de ganancia 0.21% que será distribuido entre los socios. Las ventas que se realizan a crédito son causadas en un 1,24%, esto es favorable para la compañía ya que mantienen una cartera sana, se resalta que el departamento de tesorería realiza una gestión eficiente en la recuperación de la cartera, ya que en unos 0,81 días de vencida la deuda comienzan su trabajo.

En este momento la empresa no presenta endeudamiento con entidades financieras o de crédito, por lo que no se tiene un porcentaje definido de los intereses, el margen de rentabilidad de las inversiones es del 0,18% por lo que debería buscarse nuevas estrategias o proyectos para invertir para poder elevarlo; Los activos corrientes deben tener una mayor rotación puesto que estos están destinados para la venta y solo rotan un 0,99%.

204

21.21 ESTADO DE FUENTES Y USOS DE FONDOS Este estado permite definir la estructura financiera de la empresa y determinar cómo se financia. Esto con el fin de realizar los correctivos que permitan lograr el principio de conformidad financiera “busca que las empresas utilicen sus fuentes de corto plazo en usos de corto plazo y de la misma manera las fuentes de largo plazo en usos de largo plazo y para el pago de dividendos que se realicen con la generación interna de recursos” 60.

El estado de fuentes y usos se ha convertido en una gran ya que proporciona información sobre que empresas son rentables y autofinanciadas, Es importante entonces saber cómo se generan las fuentes y cuáles son los usos que se le dan:

FUENTES:    

La utilidad La depreciación -Aumento del capital (y prima en colocación de acciones) Aumento de los pasivos. Disminución en los activos.

USOS:     

Aumento de activos Disminución de pasivos Pérdidas netas Pago de dividendos o reparto de utilidades Readquisición de acciones

A continuación, relacionamos el estado de fuentes y usos que se propone implementar en la unidad de negocio objeto de estudio.

60Cfsbusiness.

Estado de fuentes y usos de fondos. Agosto de 2012 [en línea] [consultado 13 de octubre de 2017]Disponible: https://cfsbusiness.files.wordpress.com/2012/08/sena-estado-defuentes-y-usos.pdf

205

Tabla 79. Estado de Fuentes y Usos ESTADO DE FUENTES Y USOS A 31 DE DICIEMBRE DE 2015 FUENTES $ 155,350,091 Caj a $ 54,933,329 Cl i entes $ (43,794,866) Muebl es de Ofi ci na $ (4,800,000) Depreci aci on Acumul ada $ 26,073 Trans porte $ 320,850 Manteni mi ento Equi pos $ 717,600 Proveedores $ 972,931 Fumi gaci on $ 144,900 Vi ati cos $ 1,863,000 Li mpi eza Es peci al i zada $ 253,000 Reparaci ones Locati vas $ 821,100 Impues to de Renta $ 26,964,591 Impues to de IVA $ 18,149,059 Impues to de ICA $ 382,085 Impocree $ 8,628,669 Aportes Soci al es $ 11,793,723 Res erva Legal $ 7,226,510 Res erva Es tatutari a $ 7,949,161 Reval ori zaci on $ 5,708,943 Utilidad del Ejercicio $ 57,089,432 USOS $ 155,350,091 Bancos $ 128,177,769 Cuenta por Cobrar a trabaj adores $ 1,140 Arrendami ento $ 2,760,000 Servi ci os Publ i cos $ 1,642,200 Iva $ 184,857 Rete Fuente $ 24,323 ICA $ 3,892 Terrenos $ 3,450,000 edi fi caci ones $ 13,800,000 Equi po de Computo $ (1,500,000) Fl ota y Equi po de Trans porte $ 431,250 Uti l es y Papel eri a $ 386,400 Vi gi l anci a $ 1,173,000 Publ i ci dad y Materi al es P.O.P $ 483,000 Úti l es y Papel ería $ 738,300 Suel dos $ 3,498,324 Pres taci ones Soci al es $ 695,884 Seguri dad s oci al $ 399,112 Parafi s cal es $ (999,360) Fuente. Los autores

206

En la tabla 79, se evidencia que el estado de fuentes y usos esta por un valor de $ 155.350.091 millones, En ese orden de ideas tenemos fuentes u orígenes por valor de $54.933.923 millones correspondientes a una disminución de la cartera y el aumento de las obligaciones salariales, recursos que fueron usados o aplicados mediante el aumento de la propiedad planta y equipo y la disminución del endeudamiento con los proveedores. 21.22 ESTADO DE FLUJO EN EFECTIVO Es el estado financiero que nos muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación. Este nos ayuda a determinar la capacidad de la empresa para generar efectivo, con el cual pueda cumplir con sus obligaciones y con sus proyectos de inversión y expansión. Adicionalmente, el flujo de efectivo permite hacer un estudio o análisis de cada una de las partidas con incidencia en la generación de efectivo, datos que pueden ser de gran utilidad para la el diseño de políticas y estrategias encaminadas a realizar una utilización de los recursos de la empresa de forma más eficiente.

Es importante que la empresa tenga claridad sobre su capacidad para generar efectivo, de cómo genera ese efectivo, para así mismo poderse proyectar y tomar decisiones acordes con su verdadera capacidad de liquidez. Existen tres elementos que conforman el estado de flujo de efectivo:

21.23 ACTIVIDADES DE OPERACIÓN Son las actividades relacionadas con el desarrollo del objeto social de la empresa, esto es a la producción o comercialización de sus bienes, o la prestación de servicios. Entre los elementos a considerar tenemos la venta y compra de mercancías, los pagos de servicios públicos, nómina, impuestos, etc. En este grupo encontramos las cuentas de inventarios, cuentas por cobrar y por pagar, los pasivos relacionados con la nómina y los impuestos.

21.24 ACTIVIDADES DE INVERSION

Hacen referencia a las inversiones de la empresa en activos fijos, en compra de inversiones en otras empresas, títulos valores, etc.Aquí se incluyen todas las compras que la empresa haga diferentes a los inventarios y a gastos, destinadas al mantenimiento o incremento de la capacidad productiva de la empresa. Hacen parte de este grupo las cuentas correspondientes a la propiedad, planta y equipo, intangibles y las de inversiones.

207

21.24 ACTIVIDADES DE FINANCIACION Hacen referencia a la adquisición de recursos para la empresa, que bien puede ser de terceros [pasivos] o de sus socios [patrimonio]. Se deben excluir los pasivos que corresponden a las actividades de operación, eso es proveedores, pasivos laborales, impuestos, etc. Básicamente corresponde a obligaciones financieras y a colocación de bonos. A continuación se presenta el Estado de flujo en efectivo de una de las unidades objeto de estudio, tomando como base la información del balance general del año 2015.

208

Tabla 80. Estado de Flujo en Efectivo CASA LUCHEF S.A.S NIT. 860.509.265-1 ESTADO DE FLUJO EN EFECTIVO A 31 DICIEMBRE 2015 ACTIVIDADES DE OPERACIÓN Cuenta por Cobrar a trabajadores

$

1,140

Clientes

$

43,794,866

IVA

$

(184,857)

Rete Fuente

$

(24,323)

ICA

$

(3,892)

Útiles y Papelería

$

(386,400)

Proveedores

$

(972,931)

Arrendamiento

$

(2,760,000)

Servicios Públicos

$

(1,642,200)

Transporte

$

(320,850)

Mantenimiento Equipos

$

(717,600)

Vigilancia

$

(1,173,000)

Fumigación

$

(144,900)

Publicidad y Materiales P.O.P

$

(483,000)

Viáticos

$

(1,863,000)

Limpieza Especializada

$

(253,000)

Reparaciones Locativas

$

(821,100)

Útiles y Papelería

$

(738,300)

Impuesto de Renta

$

(26,964,591)

Impuesto de IVA

$

(18,149,059)

Impuesto de ICA

$

(382,085)

Impocree

$

(8,628,669)

Sueldos

$

(3,498,324)

Prestaciones Sociales

$

(695,884)

Seguridad social

$

(399,112)

Parafiscales

$

(999,360)

Ventas Netas

$

139,316,232

Costo de Venta

$

(15,794,037)

Sueldos

$

(1,656,000)

Prestaciones Sociales

$

(361,498)

Seguridad Social

$

(207,331)

Parafiscales

$

(66,240)

Servicios Públicos

$

(1,149,540)

Arrendamiento

$

(1,932,000)

Transporte

$

(217,350)

Mantenimiento Equipos

$

(241,500)

Vigilancia

$

(1,110,900)

Fumigación

$

(144,900)

Publicidad y Materiales P.O.P

$

(338,560)

209

Viáticos

$

(558,900)

Limpieza Especializada

$

(177,100)

Reparaciones Locativas

$

(821,100)

Útiles y Papelería

$

(386,400)

Depreciación

$

(15,225)

Sueldos

$

(1,531,800)

Comisiones

$

(310,500)

Prestaciones Sociales

$

(334,386)

Seguridad Social

$

(191,781)

Parafiscales

$

(61,272)

Servicios Públicos

$

(492,660)

Arrendamiento

$

(828,000)

Transporte

$

(103,500)

Mantenimiento Equipos

$

(476,100)

Vigilancia

$

(62,100)

Publicidad y Materiales P.O.P

$

(144,440)

Viáticos

$

(1,304,100)

Limpieza Especializada

$

(75,900)

Útiles y Papelería

$

(351,900)

Depreciación

$

(10,848)

Terrenos

$

(3,450,000)

edificaciones

$

(13,800,000)

Muebles de Oficina

$

(4,800,000)

Equipo de Computo

$

(1,500,000)

Flota y Equipo de Transporte

$

(431,250)

Aportes Sociales

$

11,793,723

Reserva Legal

$

7,226,510

Reserva Estatutaria

$

7,949,161

Revalorización

$

5,708,943

Utilidad del Ejercicio

$

57,089,432

Reservas

$

15,175,672

Legal

$

7,226,510

Estatal

$

7,949,161

Pago de Interese

$

7,525,302

Total Actividad Operación

$

79,447,933

Total Actividad Inversión

$

(23,981,250)

Total Actividad Financiación

$

127,644,415

TOTAL FLUJO EN EFECTIVO

$

183,111,098

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN

Fuente. Los autores

210

En la tabla 80. Observamos que el dinero que ingresa a la unidad de negocio es proporcionado por la ejecución de su objeto social con 139.316.232 millones y que este a su vez es utilizado para la consecución de insumos en un 25% el restante para el pago de los gastos de operación, entre los que se encuentran el pago del local por valor de 35.532.00 como el más representativo, seguido del pago de salarios a los trabajadores por 30.456.000; en el momento no se cuenta con dinero para invertir en muebles y oficina, pero si se puede hacer una pequeña inversión en la edificación locativos y en los vehículos; en la parte financiera se evidencia que los aportes de los socios son significativos y las utilidades que da la empresa se han reinvertido en la misma con el fin de hacerlas mas productivas.

211

12 22. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 22.1 FLUJOGRAMA DEL MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO A continuación se mostrara el flujo-grama del macro proceso utilizado en la unidad de negocio INICIO

Vacante

Interno

Evaluar al personal existente si está en condiciones para el cargo.

Externo Fuentes De Reclutamiento

Revisión de Currículo

Entrevista preliminar

No Prueba De Conocimiento

Fin del proceso

Si

Capacitarse

Verificación de antecedentes

Examen Físico

No

Fin del proceso

Aprobó selecció n

Si

Firma de Contrato

Ilustración 38 Flujograma de Macroproceso

212

FIN

22.1. DESCRIPCION DETALLADA DEL PROCESOS RRHH Reclutamiento Actualmente las unidades de negocio objeto de estudio en el proceso de contratación lo manejan ofertando la vacante interna y externamente. Reclutamiento interno: Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a través de:    

Transferencias ( movimiento horizontal) Promociones (movimiento vertical y horizontal) Transferencia con promociones Programas de desarrollo

La mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno la organización puede aprovechar de un modo la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual. El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la re-ubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que este tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinación entre el órgano de RRHH y los demás órganos de la empresa.61 Reclutamiento externo: Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Varía de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a través de:  Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontáneamente o que no fueron escogidos se les guarda su síntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos.

61MONOGRAFIAS

[ENLINEA] Bogotá[Citado Año 2011] Disponible en internet http://www.monografias.com/trabajos32/reclutamiento-personal/reclutamientopersonal.shtml#ixzz4kqX6TTi0

213

 Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo.  Carteles o anuncios en la portería de la empresa: Tiene bajo costo, es estático ya que el sujeto debe ir hasta él y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores.  Anuncio en diarios y revistas: Es la técnica más eficaz para atraer candidatos  Internet Selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. En una definición más amplia la Selección de Personal, se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y su potencial, a fin de hacerlo más satisfactorio asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización. Contratación se realizar la entrevista preliminar con prueba de conocimientos, si estos aplican, se inicia la capacitación, se verifican los antecedentes, los exámenes físicos, si estos aprueban se procede a firmar el contrato con la empresa. 22.2 DISEÑO PERFIL DE CARGOS

214

Tabla 81 Perfil Del Administrador

PERFIL: ADMINISTRADOR Carrera profesional de Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras. Cursos o especializaciones en gestión de restaurantes y bares. 

Conocimientos Específicos

Montaje, operación, planeación, dirección, organización, orden y control de restaurantes y bares. 

Cualidades Como

Liderazgo Trabajo en equipo Tener un equilibrio emocional Detallista Atento Confiable Tomar decisiones Planificador a corto, mediano y largo plazo Capacidad de evaluar ideas Capacidad de solucionar conflictos con clientes internos y externos Excelente negociador Raciocinio lógico y verbal Excelente relaciones pública REQUISITOS Experiencia Mínima: 2 años en cargos de preparación tanto en la brigada de servicio como en la parte administrativa de establecimientos gastronómicos y bares reconocidos. Fuente. Los autores

Tabla 82 Perfil Del Chef

PERFIL: CHEF Chef profesional debe estar altamente calificado en Cultura y Tecnología Gastronómica. Capaz de elaborar con absoluta destreza diferentes tareas como establecer un propósito gastronómico. Planificar la producción, seleccionar y manipular insumos alimenticios. Preparar comidas nacionales e internacionales, poniendo énfasis en la Nutrición, Conservación, Preparación, Decoración y Costos. Debe poseer conocimientos en temas como son la Investigación, Creatividad, 215

Normatividad, Control de Calidad, Seguridad y Administración del área. Estar analizando los requerimientos del mercado y las nuevas tendencias y tecnologías. Los amplios sectores de desarrollo incluyen las industrias de panificación, conservas, carnes, lácteos, bebidas, golosinas, envasado y etiquetado, almacenaje, conservación, distribución y transporte. REQUISITOS Tener experiencia mínima de 5 años Poseer carné de manipulación de alimentos No poseer ninguna enfermedad de riesgo o posible contagio. Fuente. Los autores

Tabla 83 Perfil Auxiliar Administrativo

PERFIL: AUXILIAR ADMINISTRATIVO Será responsable por la realización de tareas administrativas y demás funciones que le fueran asignadas. Manejo de la caja Atención a clientes internos y externos Realización de cotizaciones, facturas Manejo de la página Web del restaurante Compra de utensilios y papelería Supervisión de mantenimientos y reparaciones locativas Pago a proveedores y otros terceros REQUISITOS Experiencia previa de 2 años ocupando cargos similares en empresas del rubro hotelero o gastronómico. Estudios técnicos concluidos en Administración. Conocimientos en Sistemas Contables y de Administración Básica Deseos de superación y desarrollo. Pro actividad y dinamismo. Tabla 84 Perfil Auxiliar de Cocina

PERFIL: AUXILIAR DE COCINA Realizar las operaciones básicas de pre-elaboración, preparación, conservación, terminación/presentación y servicio de elaboraciones culinarias sencillas en el ámbito de la producción en cocina, siguiendo los protocolos de calidad establecidos y actuando según normas de higiene, prevención de riesgos laborales y protección medioambiental. REQUISITOS Tener experiencia mínima de 4 años Poseer carné de manipulación de alimentos No poseer ninguna enfermedad de riesgo o posible contagio Fuente. Los autores

Tabla 85 Perfil Mesero

PERFIL: MESERO Ser una persona cortes y de buenos modales, con espíritu de servicio simpatía y personalidad, conocer los conceptos básicos de 216

servicio a clientes, como: servicio de comedor y bar, conocimientos básicos de gastronomía, conocimiento Básico de Vinos y licores REQUISITOS Tener experiencia mínima de1 año Poseer carné de manipulación de alimentos Fuente. Los autores

22.3 MANUAL DE FUNCIONES Se realizará la clasificación y comparación de los procesos internos del negocio, de acuerdo a las actividades y funciones que se desarrollan. A continuación, se hace una descripción del personal del sector objeto de estudio y sus respectivas funciones. Tabla 86 Manual de Funciones del Administrador

DENOMINACION DEL CARGO Administrador NIVEL: Directivo SALARIO: 1.000.000 PROPOSITO DEL CARGO Dirigir y controlar tanto los empleados como el establecimiento y asegurándose que las tareas se realicen de conformidad con lo planeado. FUNCIONES Integrar y coordinar el trabajo del personal. Responsable de tomar decisiones, establecer políticas. Realizar la compra de materias primas Controlar y velar por el funcionamiento administrativo del restaurante (pago de servicios públicos, arriendo, etc.) Controlar las actividades de las áreas operativas y administrativas Tratar con los proveedores Velar por el mantenimiento y reparaciones locativas del restaurante Selección, contratación y capacitación del personal Pago a los empleados y otras obligaciones Fuente. Los autores

217

Tabla 87 Manual De Funciones Del Auxiliar Administrativo

DENOMINACION DEL CARGO Auxiliar Administrativo NIVEL: Administrativo SALARIO: S.M.L.V PROPOSITO DEL CARGO Apoyar y realizar todas las tareas administrativas del restaurante FUNCIONES Manejo de la caja Atención a clientes internos y externos Realización de cotizaciones, facturas Manejo de la página Web del restaurante Compra de utensilios y papelería Supervisión de mantenimientos y reparaciones locativas Pago a proveedores y otros terceros Fuente. Los autores

Tabla 88 Manual de Funciones del Chef

DENOMINACION DEL CARGO CHEF NIVEL: Operativo SALARIO: 800.000 PROPOSITO DEL CARGO Generar las recetas de los diferentes platos, además de apoyar el proceso de selección del personal a aspirantes a cargos de la cocina. FUNCIONES Supervisar y evaluar el trabajo del personal a cargo Elaborar los horarios de trabajo Solicitar personal eventual para la realización de actividades especiales Realizar los requerimientos de materias primas para elaborar los platos Supervisar la calidad y cantidad de alimentos que llegan a la cocina Elaborar los presupuestos de los gastos en la cocina Fuente. Los autores

Tabla 89 Manual de Funciones del Auxiliar de Cocina

DENOMINACION DEL CARGO Auxiliar de Cocina NIVEL: Operativo SALARIO: 700.000 PROPOSITO DEL CARGO Apoyar al Chef en la elaboración de platos FUNCIONES Ayudar en la preparación de los platos Velar por la limpieza de la cocina y los utensilios Controlar la calidad y manipulación de la materia prima 218

Supervisar la venta responsable de bebidas alcohólicas Fuente. Los autores

Tabla 90 Manual de Funciones Meseros

DENOMINACION DEL CARGO Meseros NIVEL: Administrativo SALARIO Turno PROPOSITO DEL CARGO Atender al cliente y tener un trato amable FUNCIONES Atención al comensal Tomar orden de comensal Constantemente presentarse en la mesa para ver si el cliente se le ofrece algo Llevar los platillos a la mesa Fuente. Los autores

22.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Ilustración 39 Transporte de alimentos

Fuente. https://www.google.com.=transporte+adecuado+de+alimentos

Condiciones de Transporte: Deberá observarse la higiene de vehículo y la Temperatura utilizada para el transporte (deberá proveerse de un termómetro a tal finalidad), las condiciones de higiene del entregador.

219

Tabla 91 Criterios para evaluar la recepción de Alimentos

Criterios para Evaluar la calidad de la Recepción Conformidad de las Temperaturas 

Congelados: *18° C a *20°

C 

Embalajes cerrados y no dañados

Refrigerados : 0° C a 5° C Cierre de las puertas del transporte

Equipo de frío en funcionamiento (cuando corresponda)

Circulación de aire alrededor de los productos

Limpieza del material de transporte e interior de vehículo

Limpieza en los uniformes del personal

Verificar fecha de vencimiento de los productos

Fuente. Los autores

Calidad y especificaciones: Todos los productos recibidos deben pasar por el test sensorial (aroma, sabor, color, etc.) verificando la temperatura y condiciones de embalaje. Cuando se trata de productos de origen animal debe constar la aprobación con el sello de SENASA. Se debe verificar que los productos estén dentro de la fecha válida para el consumo, con un amplio rango de fecha de vencimiento mayor a 3 días.

22.5. MÉTODO DE EVALUACIÓN Actualmente en el sector es importante evaluar al equipo de trabajo, esto debido a que el éxito de la organización está basado en gran parte en el desempeño de las personas, y mientras éste sea medido y monitoreado será posible tomar decisiones y emprender acciones orientadas a obtener mejores resultados en la productividad de la compañía. En este caso sugerimos a las unidades de negocio para que utilizaran un método de evaluación de 360°, el cual consiste en una evaluación integral que se utiliza para medir las competencias de los colaboradores.

Esta evaluación se basa en las relaciones que tiene el empleado, de tal manera que la retroalimentación es un factor clave para evaluar el desempeño de los trabajadores, los equipos y las organizaciones en la que se encuentran.

220

Tabla 92 Evaluación 360

APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS Nombre del evaluado

Puesto del evaluado Escribir la posición / puesto organizacional Puesto de quien evalúa Escribir la posición / puesto organizacional Sup. Igual Inf. Indicar con una "X" el nivel organizacional

Escribir nombre y apellidos Nombre de quien evalúa Escribir nombre y apellidos Fecha dd/mm/aaaa 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

5 4 3 2 1 5

COMUNICACIÓN Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos. Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos. Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha. Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha. Comunicación prácticamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar. LIDERAZGO Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a dónde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad. Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a dónde va, y como hacerlo. Tiene seguridad. Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena seguridad. Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere. Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección. MOTIVACION Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo su equipo de trabajo. Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones no en todos. Hay motivación, aunque no es en todos y no siempre. Poca gente está motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente. Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo. SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL. Lleva record sin accidentes. Limpieza y orden en su área de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar. Buen record sin accidentes. La inconsistencia en SOL han provocado de vez en cuando problemas y accidentes, aunque muy leves. Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se den accidentes serios. La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su área de trabajo. Ha habido constantes y serios accidentes. CAPACITACION Y DESARROLLO Excelente capacitación y adiestramiento en su departamento, anticipándose inclusive a necesidades futuras. Buen nivel de capacitación y adestramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y más frecuentemente. Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de su equipo. Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar. Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo. ACTITUD Y COLABORACION En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcional y permanente de colaboración y

221

de servicio. 4 Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días. 3 Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario así. 2 En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo. Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y 1 en él mismo. SOLUCION DE PROBLEMAS Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le 5 presentan. 4 Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan. 3 Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan. Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se 2 presentan. La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde. 1 AMBIENTE DE TRABAJO En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es así 5 permanentemente. 4 Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento. 3 La gente trabaja a gusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable. Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal ambiente de 2 trabajo. El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y conflictos 1 constantes. CAPACIDAD PERSONAL 5 Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales. Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en 4 general. 3 En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable. Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha 2 provocado problemas. Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo. 1 COSTOS Y PRODUCTIVIDAD El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reduce. de costos 5 y productiva. Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo 4 demuestran. 3 Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejorar la productividad y reducir costos. Deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su área, generando costos y baja 2 productividad. Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más 1 baja productiva.

13 22.6 INSTRUCTIVO PARA DILIGENCIAR EL FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

Para utilizar y diligenciar el formato de evaluación de 360 grados es necesario seguir los siguientes pasos: 222

 Favor Diligenciar con letra clara y legible sus datos generales: Nombre y apellido del evaluado, Cargo actual del evaluado, Fecha en la que se realiza la evaluación, Nombre y apellido del evaluador, Relación directa del evaluador con el evaluado  Calificación: Asignar una calificación de 1 a 5 de acuerdo a la siguiente tabla: Tabla 93 Tabla de Calificación

CALIFICACION 1 2 3 4 5

CONCEPTO NUNCA OCASIONALMENTE ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

Fuente. Los autores

 Firma del evaluado y del evaluador: Al terminar de diligenciar el formato de evaluación, el evaluado y el evaluador debe firmar en el correspondiente espacio asignado.

22.7 INDICADORES DE GESTION DE LOS PROCESOS DE TALENTO HUMANO

En el caso particular del área de recursos humanos es importante medir los resultados de la gestión ya que las personas constituyen un activo muy valioso para que la empresa pueda lograr sus objetivos y se le considera un elemento estratégico que aporta capacidad de diferenciación frente a la competencia. A continuación especificamos los indicadores para la gestión de talento humano que consideramos que es importante medir para evaluar tus procesos en esta área que se ha vuelto estratégica para las empresas.  Tiempo de capacitación y entrenamiento promedio Ofrecer capacitación y desarrollo al personal, dotarlo de conocimientos para que puedan llevar a cabo de manera más eficiente su trabajo. Este indicador provee información acerca de cómo mejorar la productividad del empleado brindándole las herramientas necesarias para su crecimiento profesional. Al aumentar los 223

niveles de este indicador la compañía obtiene importantes ventajas como un incremento en el nivel de satisfacción del empleado, confianza del colaborador para asumir retos e innovar así como el compromiso de parte del mismo para ejecutar con su mejor esfuerzo las tareas que se les han encomendado.  Tiempo promedio en alcanzar las metas Con este indicador puedes medir la eficacia de los colaboradores lo cual es importante ya que se mide desde el momento en que el empleado inicia sus actividades en la empresa, de este modo puedes evaluar si el proceso de selección ha sido el adecuado. Lo ideal es que conforme el empleado va adquiriendo experiencia en el puesto este dato se vaya disminuyendo gracias al tiempo y a la formación que la empresa le brinde.  Índice de rotación de personal Este es uno de los principales indicadores a tomar en cuenta ya que mide el grado de permanencia de los colaboradores. Una cifra que puede considerarse adecuada para este indicador es que la rotación sea menor al 5%. Tener una cifra alta de rotación implica costos elevados para la empresa en rubros como reclutamiento, capacitación, Este indicador se calcula dividiendo las bajas entre el número total de empleados.  Niveles de ausentismo A través de este dato importante puedes medir las ausencias de los empleados al lugar de trabajo ya sea por faltas, por permisos o por retrasos al llegar. Este indicador es muy valioso ya que no solamente refleja el dato obvio sino que tiene un trasfondo más amplio acerca de la motivación del empleado, del compromiso en el desempeño del trabajo y del funcionamiento de la empresa como tal. En función del pago que se le otorgue al colaborador se puede estimar los costos para la empresa de las ausencias acumuladas por trabajador.  Tasa de retención de talento Podemos considerar este indicador como un complemento del punto anterior ya que la retención debería ser la meta principal de la empresa. Para esto es importante que identifiques puestos y colaboradores clave para la organización así como el tiempo en que han estado en la compañía. Para este cálculo deberás dividir los colaboradores clave que permanecieron en la empresa durante el año entre el total de colaboradores clave.  Tiempo promedio de vacantes pendientes de cubrir

224

Medir el tiempo que están disponibles las vacantes sin poder encontrar a la persona idónea es un indicador importante que permite evaluar la efectividad del departamento de talento humano para proveer de personal a la empresa. De igual manera es muy útil para conocer si los perfiles de puestos están bien definidos, si el reclutamiento está siendo eficaz tanto los procesos como los canales.

La capacidad de atraer y retener talento va a verse reflejado en la capacidad para establecer indicadores clave que le permitan evaluar la gestión de los procesos de talento humano. Conocer las competencias que tiene su equipo de trabajo es uno de los retos más importantes que tiene el sector en la actualidad por lo cual el análisis, monitoreo y seguimiento en esta área es fundamental para las unidades de negocio. 22.8 ANÁLISIS DEL SGSST Y SUS DIFERENTES SUBPROGRAMAS DE MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO Y EL SUBPROGRAMA DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Este programa promueve la seguridad y salud en el trabajo (SST) en cuanto a la identificación y mitigación de los riesgos físicos, bilógicos, mecánicos y ergonómicos evidenciados en el sector de restaurantes campestres. Para esto se realizarán diferentes tipos de diagnósticos y se recomienda implementar actividades de capacitación al personal de trabajo.

22.8.1 OBJETIVOS  Asegurar la aplicación de las medidas de prevención y protección de seguridad y salud en el trabajo de manera eficiente y coherente a la empresa.  Establecer una mejora continua en seguridad y salud en el trabajo y del cumplimiento normativo en la empresa.  Garantizar la participación de los trabajadores en el proceso de seguridad y salud en el trabajo a su nivel de responsabilidad. 22.8.2 ALCANCE Lo que se pretende con este programa es reducir los riesgos y costos de accidentalidad, descenso del ausentismo y de los índices de rotación de los 225

empleados, una menor cifra de accidentes labores, la disminución de demandas laborales, garantía de una mejor continuidad de la actividad empresarial, mejorar la productividad al evitar incidentes, prevenir accidentes y fallos en los procesos, aumento del prestigio y mejora de la reputación entre proveedores, clientes y otros. 22.8.3 DEFINICIONES Programa de salud ocupacional de la empresa: Consiste en el diagnóstico, planeación, organización, ejecución y evaluación de las distintas actividades tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores en sus ocupaciones, y que deben ser desarrolladas en los sitios de trabajo en forma interdisciplinaria. Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional: Forma parte del sistema de gestión total que facilita la administración de los riesgos de seguridad y salud ocupacional asociados al negocio de la organización. Incluye la estructura organizacional, actividades de planificación, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos, para desarrollar, implementar, cumplir, revisar y mantener la política y objetivos de seguridad y salud ocupacional. Mejoramiento continuo: Proceso para fortalecer al sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional, con el propósito de lograr un mejoramiento en el desempeño del mismo en concordancia con la política de seguridad y salud ocupacional de la organización. Política de salud ocupacional: son los lineamientos generales establecidos por la dirección de la empresa, que orientan el curso de acción de unos objetivos para determinar las características y alcances del programa de salud ocupacional. Factor de riesgo: Llamado también peligro, se define como aquellos objetos, instrumentos, instalaciones, acciones humanas, que encierran una capacidad potencial de producir lesiones o daños materiales y cuya probabilidad de ocurrencia depende de la eliminación o control del elemento agresivo Riesgo: Combinación de la probabilidad y las consecuencias de que ocurra un evento peligroso específico. Las medidas de prevención y control tales como protección de maquinaria, estandarización de procesos, sustitución de sustancias, suministro de elementos de protección personal, tienen como objetivo reducir el grado de riesgo.

226

Grado de riesgo (peligrosidad): Es un dato cuantitativo obtenido para cada factor de riesgo detectado, que permite determinar y comparar la agresividad de un factor de riesgo con respecto a los demás. Panorama de factores de riesgo: Es una herramienta que se utiliza para recoger en forma sistemática la siguiente información: el factor de riesgo, la fuente generadora, el personal expuesto, el tiempo de exposición, las consecuencias y el grado de control de riesgo del factor de riesgo identificado. Condiciones de trabajo y de salud: Son el conjunto de factores relacionados con las personas y sus acciones, los materiales utilizados, el equipo o herramienta empleados y las condiciones ambientales, que pueden afectar la salud de los trabajadores. Accidente de trabajo: Todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte. Enfermedad profesional: Todo estado patológico permanente o temporal que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempeña el trabajador, o del medio en que se ha visto obligado a trabajar y que haya sido determinado como enfermedad profesional por el gobierno nacional. Ausentismo: Condición de ausente del trabajo. Número de horas programadas, que se dejan de trabajar como consecuencia de los accidentes de trabajo o las enfermedades profesionales. Sistemas de vigilancia epidemiológica: Se refieren a la metodología y procedimientos administrativos que facilitan el estudio de los efectos sobre la salud, causados por la exposición a factores de riesgo específicos presentes en el trabajo e incluye acciones de prevención y control dirigidas al ambiente y a las personas.

227

22.8.4 GENERALIDADES DE LA EMPRESA Razón social:_______________________________________________________ NIT: ______________________________________________________________ Dirección de la empresa y sucursales: __________________________________________________________________ Actividad económica: ________________________________________________ Clase de riesgo: ____________________________________________________ Breve descripción de los procesos desarrollados, productos o servicios obtenidos: Materias primas________________________________________ Equipos utilizados: _____________________________________ Distribución del personal por sexo y tipo de vinculación: Población Término definido Término indefinido En misión Total Hombres Mujeres Total Turnos de trabajo: ________________________________________________________________ Organigrama de la empresa: esquema donde se presente la ubicación de los diferentes niveles de autoridad, relaciones entre áreas y el responsable del programa de salud ocupacional.

22.8.5 REQUISITOS LEGALES: Luego de diagnosticar las condiciones de trabajo y de salud del sector, se recomienda revisar la legislación actual vigente para definir los estándares que se deben cumplir dependiendo de los factores de riesgo o de los peligros identificados como prioritarios para la intervención: Tabla 94 Requisitos Legales

NOMBRE

TEMA

Resolución 2400/1979 Ministerio de Trabajo y Seguridad Social Ley 9 de 1979

Estatuto de Seguridad Industrial Código Sanitario Nacional

Ley 1562 del 2012

Sistema General de Riesgos Laborales

Decreto 614 de 1984 GTC 34 de 1997

Comité de Salud Ocupacional COPPAST Guía Técnica Colombiana

Fuente Los autores

228

22.9 POLITICAS El sector de Restaurantes campestres, dedicado a la preparación de comidas con base a carnes, pollo y mariscos, tiene entre sus propósitos integrar la seguridad con la calidad y productividad, con el fin de lograr una reducción de los costos generados por los accidentes de trabajo y las enfermedades de origen profesional, mejorar la calidad de los productos y ante todo generar ambientes sanos para los que aquí trabajan. Es nuestro interés cumplir con la normatividad vigente y suministrar los recursos necesarios para implementar las medidas de seguridad acordes con las prioridades establecidas en el diagnóstico de las condiciones de trabajo y de salud Para lograr lo anterior la alta dirección asume su compromiso con los siguientes objetivos generales: 

Asignar a los supervisores y administradores la responsabilidad de la salud y seguridad en cada una de sus secciones o áreas de trabajo.



Brindar el tiempo para que todo el personal que ingrese vinculado o temporal, reciba la capacitación sobre los factores de riesgo y normas de seguridad relacionadas con el oficio a desempeñar, para ello se encargará el vigía de SST



Trabajar en forma interdisciplinaria con todas las áreas para concertar actividades como adquisición de equipos, cambios de procesos o seguimiento a los actuales, para controlar los factores de riesgo desde su origen.



Suministrar a cada trabajador los elementos de protección personal requerida acorde con los factores de riesgo a los que va a estar expuesto, exigiendo su uso durante el desarrollo de la labor pero también propiciando los medios para crear en este personal la conciencia de autocuidado.



Incluir en las reuniones de la gerencia y otros grupos de trabajo, el análisis y la toma de decisiones sobre el desempeño de la salud y la seguridad del personal en la empresa



Reportar oportunamente los accidentes de trabajo, no sólo a las autoridades competentes sino también a la dirección de la empresa.



Evaluar el desempeño en salud ocupacional de la misma manera en que se evalúan los costos, la productividad y la calidad.

229

22.10 EVALUACION Y CONTROL DE RIESGOS.

Se evidenciará la descripción de cada uno de los riesgos encontrados en el sector de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo Tabla 95 Mapa de Riesgos Sector de Restaurantes

Riesgos Fisicos

Riesgos Quimicos

Origen Riesgo

Riesgos Riesgos Ergonomico Psicosociale s s Postura Stress, Fatiga Movimientos Laboral. Repetitivos, Levantamient o de Peso.

De Ruidos Liquidos( Clorox temperatura, y iluminacion, Desengrasantes temperaturas ). extremas(Frio,Calor ). Daños De Fatiga visual, inflamacion local, enrojecimiento,lagrimeo, dolor ardor, Salud vision doble,borrosa, intolerancia a la luz, dolores de cabeza, aturdimiento, sensacion de vertigo. Medidas La revision periodica de luminarias, tanto en la calidad como en la Preventiva distancia de los puestos de trabajo, capacitacion a los empleados de Gestion sobre los riesgos ocasionados a causa de la iluminacion deficiente. Medidas Lo ideal es cumplir con lo estipulado en el decreto 486/1997 en el cual Tecnicas se establecen las disposiciones minimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo y alli se estipula los niveles minimos de iluminacion Medidas De Reorganizar los lugares de trabajo y rediseñar los puestos de trabajo Organizació de cada areas para evitar daños n Fuente. Los autores

Lo que se pretende con la tabla 14 es evaluar los riesgos laborales del sector de restaurantes campestres, identificando los riesgos de cada puesto de trabajo, para así posteriormente poder suprimirlos o minimizarlos, estableciendo las medidas preventivas que deben tomarse y adecuando medios de control, en el sector de restaurantes campestres se pueden presente accidentes e incidentes con agentes físicos, químicos, ergonómicos y psicosociales ya que se trabaja con maquinaria de uso eléctrico y líquidos a altas temperaturas, además del estrés que se puede generar en un día de afluencia masivas como las celebraciones especiales (día de la madre).

230

Ilustración 40 Señalización Sector de Restaurantes

Fuente. Los autores

En la ilustración 9, evidenciamos la señalización y marcación que debe tener en cuenta el sector de restaurantes campestres; dichos carteles deben ser coloridos, ingeniosos y apropiados a los riesgos que se pueden presentar, además que deben estar visibles al público en general, en particular se debe señalizar las salidas de emergencia y el personal debe conocer el plan de emergencia del negocio, para saber cómo actuar ante una situación de peligro.

231

EVALUACIÓN DE RIESGOS DEPARTAMENTO PUESTO DE TRABAJO N° DE TRABAJADORES FECHA DE EVALUACIÓN PELIGRO IDENTIFICADO

FECHA DE ULTIMA EVALUACIÓN VALORIZACIÓN DE RIESGO ESTIMACIÓN DE RIESGO PROBABILIDAD CONSECUENCIAS B M A LD D ED T TO M I IN

Riesgos Mecánicos

Caída de personas a distinto nivel Pisadas sobre objetos Choques y golpes contra objetos inmóviles Proyección de fragmentos o partículas Atrapa miento o aplastamiento por o entre objetos

Riesgos Ergonómicos Riesgos Físicos

Iluminación inadecuada Exposición a vapores orgánicos Exposición a Gases Exposición a aerosoles Puesto de trabajo Carga Física, Desplazamiento Carga Física, Esfuerzo Carga Física, Manejo de cargas

232

Consecuencias Matriz Para Evaluar Los Factores De Riesgo Baja B(-1) Media M(-2) Alta A(-3)

Riesgo

Ligeramente Dañino Trivial TRI 1 Tolerable TOL 2 Moderado MOD 3

Dañino Tolerable TOL 2 Moderado MOD 4 Importante IMP 6

En extremo Dañino Moderado MOD 3 Importante IMP 6 Grave INT 9

Acción y temporización

Trivial

No se requiere acción especifica No se necesita mejorar la acción preventiva. Sin embargo se deben considerar soluciones más rentables o mejoras que no supongan una carga económica Tolerable (TO) importante. Se requiere comprobaciones periódicas para asegurar que se mantiene la eficacia de las medidas de control. Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinando las inversiones precisas. Las medidas para reducir el riesgo deben implantarse en un período determinado. Cuando el riesgo moderado está asociado con consecuencias Moderado (M) extremadamente dañinas, se precisará una acción posterior para establecer, con más precisión, la probabilidad de daño como base para determinar la necesidad de mejora de las medidas de control. No debe comenzar el trabajo hasta que se haya reducido el riesgo. Puede que se precisen recursos considerables para controlar el riesgo. Cuando el riesgo Importante (I) corresponda a un trabajo que se está realizando, debe remediarse el problema en un tiempo inferior al de los riesgos moderados. Intolerable (IN) No debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo. Si no es posible reducir el riesgo, incluso con recursos limitados, debe prohibirse el trabajo.

22.11 RECURSOS Y CONTROL DE RIESGOS LABORALES (PANORAMAS Y MATRIZ GTC-45 –COMO PREVENIRLOS)

Es el reconocimiento pormenorizado de los factores de riesgo a que están expuestos los distintos grupos de trabajadores en una empresa específica, determinando en éste los efectos que pueden ocasionar a la salud de los trabajadores y la estructura organizacional y productiva de la empresa. Los resultados se recopilan en un documento básico que permite reconocer y valorar los diferentes agentes con el fin de establecer prioridades preventivas y correctivas que conlleven a mejorar la calidad de vida laboral.

233

 Riesgos Físicos: atrapamientos.

Golpes,

cortes

con

objetos

y

herramientas

y

Los empleados que manipulen picadoras de carne, corta fiambres, batidoras, etc. deben respetar escrupulosamente las instrucciones del fabricante y así evitar el mal uso de los mismos. Es conveniente diseñar procedimientos de trabajo para las operaciones de limpieza, mantenimiento y sustitución de componentes que son las más Peligrosas. Utensilios de cocina (cuchillos, machetes, los mangos de los mismos deber conservarse en perfectas filos bien afilados.

tijeras, etc.) condiciones y los

Caídas al mismo nivel: Estos accidentes también son muy frecuentes, debido principalmente a que los suelos pueden estar impregnados de sustancias resbaladizas (grasas o restos de comida) o mojados. 

Para prevenir caídas es imprescindible mantener los lugares de trabajo limpio, eliminado los derrames tan pronto como se produzcan.



Si en la cocina trabajan muchas personas es conveniente señalizar con carteles las zonas recién fregadas.



Asimismo, es muy importante el tipo de calzado, debe tener suela antideslizante.

Sobreesfuerzos: En algunas ocasiones se manipulan objetos muy pesados (ollas, bombonas de gas, paquetes de alimentos). Es posible eliminar esta necesidad (sustituyendo las ollas por marmitas, utilizar gas natural o bases con ruedas para los cilindros de gas, fraccionándolos en otras ocasiones posibles modificando los puestos de trabajo. Es imprescindible formar bien a los trabajadores en manipulación de cargas y recurrir a la manipulación de los objetos más pesados entre varias personas. Quemaduras, incendios, explosiones: Debido a la naturaleza de los trabajos que se llevan a cabo son accidentes muy probables.  

Todos los recipientes calientes deben manipularse con guantes anticalóricos. No llenar los recipientes por encima de los tres cuartos de su capacidad.

234



Debemos revisar periódicamente la instalación de combustible y el correcto funcionamiento de los medios de protección contra incendios.

235

236

Dotar a los empleados de acuerdo al estándar de protección establecido por la organización

Equipos/ Elementos De Protección Personal

Controles Administrativos, Señalización, Advertencia

Criterios Para Establecer Controles

Controles de mantenimiento del Gas

Correcta Ejecución de Tareas

Existencia Requisito Legal Especifico Asociado (Si O No ) Eliminación

Controles De Ingeniería

SI

SI

Peor Consecuencia

Ventiladores. Detectores de temperatura

Cortaduras, Contusiones

Problemas respiratorios

Nro. De Expuestos

Valorización De Riesgo

Sustitución

SI

SI

Aceptabilidad Del Riesgo

Nivel De Consecuencia Nivel De Riesgo E Intervencion

Interpretación Del Nivel De Probabilidad

Nivel De Probabilidad

Nivel De Exposición

Nivel De Deficiencia

Individuo

Medio

Fuente

Efectos Posibles

Evaluación De Riesgo

Uso de pinturas a base de agua

NO

8

24

NO

3

3

II

2

5

I

N/A

Uso de tapabocas y gorro

200

Inspección en los utensilios

N/A

600

N/A

N/A

Medio

Heridas, cortaduras

Desmayo, Vomito

Clasificación

Controles Existentes

Alto

Mecánico

Rutinario(Si O No)

SI

Químico

Tareas

PREPARACIÓN DE ALIMENTOS

Descripción

Actividades

COCINA E INSTALACIONES

Manejo Inadecuado de Herramientas manuales

Zona /Lugar

COCINA

exposición a Gas y Vapores

Proceso

MANTENIMIENTO

Peligro Medidas De Prevención

Al realizar la matriz de riesgo se pudo evidenciar que en toda actividad puede haber un riesgo, pero está en la empresa y el trabajador minimizar la incidencia del mismo a través de medidas correctivas. También es importante resaltar que todos los riesgos son aceptados algunos con controles respectivos. 22.11 SUBPROGRAMAS. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL, MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO, SANEAMIENTO BÁSICO Y AMBIENTALTRATAMIENTOS DE BASURA 22.11.1 Medicina Preventiva y Del Trabajo El programa de medicina preventiva y de trabajo tiene como finalidad la promoción, prevención de la salud frente a los factores de riesgo laborales, también recomienda lugares óptimos de trabajo de acuerdo a las condiciones psicofisiológicas del empleado con el fin de que este pueda desarrollar sus actividades sin dificultad. Este programa de medicina preventiva se encarga de:     

Actividades de vigilancia epidemiológica. Exámenes médicos ocupacionales Investigación del ausentismo laboral Reubicación laboral. Actividades de promoción y prevención, educando al trabajador con el fin de evitar riesgo de accidentes y enfermedades laborales.

El programa de medicina preventiva cuenta con importantes actividades para Promocionar y prevenir accidentes de trabajo y enfermedad laboral en los diferentes ambientes de trabajo, algunos son:

      

Programas de vacunación Realización exámenes médicos ocupacionales Programas de estilos de vida saludable Programa de prevención de accidentes Pausas activa Que es la reubicación laboral Investigación de ausentismo laboral

237

22.11.2 Saneamiento Básico y Ambiental

El programa de saneamiento básico y ambiental tiene como finalidad prevenir y mitigar los factores de riesgo dentro de los cuales encontramos:        

No suministro de agua potable. Servicios sanitarios insuficientes o inadecuados. Mala disposición de aguas servidas, lluvias e industriales. Inadecuada disposición de desechos industriales y basuras. Inadecuada manipulación de alimentos. Inadecuado control de insectos, plagas y roedores. Falta de controles de contaminación ambiental. Medidas de prevención riegos biológicos.

22.11.3 TRATAMIENTOS DE BASURA La gestión integral se lleva a cabo tanto al interior del restaurante (gestión interna) como fuera del mismo (gestión externa) y se rige por los principios básicos de bioseguridad, minimización en la generación, cultura de la no basura, precaución y prevención determinadas en el Decreto 2676 de 2000. Esta gestión comprende el conjunto de actividades relacionadas con la generación, separación, movimiento interno, almacenamiento intermedio y/o central, desactivación, recolección, transporte, tratamiento y/o disposición final. La gestión externa es el conjunto de operaciones y actividades de la empresa que realiza la recolección, transporte, tratamiento y disposición final de los residuos, dando continuidad a la gestión interna. Como se había mencionado anteriormente ésta debe ser realizada por una empresa responsable y competente

238

22.11.4 COPASST

A continuación se da a conocer las características que componen un COPASST para que cuando las unidades de negocio objeto de estudio crezcan y cuenten con más de diez empleados puedan aplicarlo. En la actualidad con las empresas de muestra se designa un (1) vigía de Seguridad y Salud en el Trabajo ya que cuentan con menos de diez empleados. El vigía es elegido por el empleador, no requiere proceso de votación y su función es velar por que se cumplan las normas del Sistema de Gestión en seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST. El Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo (COPASST) Es un organismo de promoción y vigilancia de las normas y reglamentos del Sistema de Gestión en seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) dentro de la empresa62, debe estar conformado por igual número de representantes por parte de la administración e igual número de representantes por parte de los trabajadores. El empleador debe nombrar sus representantes y los trabajadores elegirán los suyos mediante votación libre, el período de vigencia de los miembros del Comité es de 2 años, al cabo del cual podrán ser reelegidos. Los integrantes del COPASST deberán reunirse por lo menos una vez al mes en las instalaciones de la empresa y durante la jornada laboral, manteniendo un archivo de las actas de reunión donde se relacione los avances y acuerdos a los que haya lugar, sus principales funciones son: proponer actividades de impacto en seguridad y salud en el trabajo, recomendar medidas preventivas y/o correctivas, auditar el desarrollo de las mismas.

22.11.5 ELECCION COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO  Organice el proceso de votación y elección de los candidatos que van a representar a los trabajadores: En este paso es necesario elaborar los votos, elegir los jurados que colaboraran en el proceso y diligenciar el acta de apertura de las votaciones.  Realice el proceso de votación y elección de los representantes: Registre en un formato el nombre, cédula y firma de la persona que va a votar, con el fin de respaldar los datos de votación que posteriormente se obtendrán. Una vez finalice la votación diligencie el acta de cierre de las votaciones y

62

ARL SURA, COPASST, 5 de agosto de 2015 [En línea] [Consultado el 19 de Julio de 2017] Disponible en: https://www.arlsura.com/index.php/documentos/.../2-requisitos-legales?...6:copasst

239

proceda a efectuar el conteo de los votos dejando constancia de ello en un formato  Conformado el comité preséntelo ante todo el personal de la empresa y divulgue las funciones básicas que les tocará desarrollar.  Diligencie y envíe una copia del acta de conformación del comité.  Programe en el menor tiempo posible una primera reunión para determinar los procedimientos y el plan de trabajo a desarrollar.  Diligencie y envíe, a más tardar a los 8 (ocho) días de constituido el comité, en original y dos (2) copias el formato de inscripción de comité paritario de seguridad y salud en el trabajo o vigía de seguridad y salud en el trabajo. Al diligenciar este formato tenga en cuenta: En el ítem I cuando se solicita el código de actividad, colocar el número que corresponde a la clase de riesgo, según lo especificado en el Decreto 1607 de 2002. Ver Anexos del 1 al 7. 22.11.6 PROCEDIMIENTO PARA LA ELECCION Y CONFORMACIÓN COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO  Este procedimiento debe iniciarse tres (3) meses antes del vencimiento del periodo de vigencia del COPASST; el período de vigencia es de 2 años.  El COPASST se conforma por un número determinado de personas que dependen del total de funcionarios de la empresa de acuerdo a la siguiente tabla: Tabla 96 Determinación número de Integrantes COPASST

Número de trabajadores De 10 a 49 Trabajadores De 50 a 499 Trabajadores De 500 a 999 Trabajadores De 1000 a más Trabajadores

Número de representantes Un (1) representante por cada una de las partes Dos (2) representante por cada una de las partes Tres (3) representante por cada una de las partes Cuatro (4) representante por cada una de las partes

Fuente. Administradora de Riesgos Suratep https://www.arlsura.com

240

Tabla 97 Procedimiento elección y conformación COPASST ACTIVIDADES

DESCRIPCION

REGISTRO

INICIO

Informar a la gerencia de la realización de la votación

Preparar formatos que se requieren para el proceso de votación

Justificar con la reglamentación actual: ° Resolución 2013 DE 1996 ° Resolución 1016 de 1999 ° Decreto 1295 de 1994 ° Ley 776 de 2002 ° Decreto 1072 de2015 Ver formatos anexos

Realizar promoción de la votación

Colocar en un lugar visible para todos los Promoción elección de candidatos trabajadores (Portería, restaurante, vestier, para el comité paritario de seguridad y baños, entrada al salón de producción, entre salud en el trabajo. otros) Se sugiere el cumplimiento de fechas.

Entregar formato hoja de inscripción o plancha de inscripción de candidatos

Hoja de inscripción de los candidatos al comité paritario de seguridad y salud en el trabajo.

Conformar y publicar las listas de candidatos o planchas para la votación

Colocar en un lugar visible para todos los trabajadores (Portería, restaurante, vestier, baños, entrada al salón de producción, entre otros) Se sugiere el cumplimiento de fechas.

Elaborar formatos para la votación

Formato para votos.

Disponer de una caja de cartón o acrílico sellada

Definir al jurado de votación por parte del empleador

La función del jurado es coordinar el proceso de votación.

Ubicar el puesto de votación

° Ubicar el puesto de votación en una área común (Portería, restaurante, vestir, entrada al salón de producción, entre otros). ° Disponer en el puesto de votación de urna para la votación, lapiceros, dos sillas (Responsable de SST y Jurado), las planchas con los candidatos, numero suficiente de votos, el acta de apertura de la votación y registro de votantes, acta de cierre de votación y conteo de votos.

Acta de apertura de elección de los candidatos al comité paritario de seguridad y salud en el trabajo y registro de los votantes.

Diligenciar formato de acta de apertura de votación para elección de COPASST y registro de votantes

Realizar votación

Diligenciar formato de acta de cierre de votación para elección de COPASST y resultado de conteo

Formato para votos.

El jurado debe realizar el conteo de votos en presencia de los representantes de las listas.

A

Elaboración de conformación del COPASST

Reunir COPASST para elección del Secretario

Acta de conformación del comité paritario de seguridad y salud en el trabajo o Vigía de seguridad y salud en el trabajo. Acta de conformación del comité El presidente es elegido por el empleador de paritario de seguridad y salud en el sus representantes. trabajo o Vigía de seguridad y salud en el trabajo.

FIN

Fuente. https://www.arlsura.com/index.php/documentos/.../2-requisitos-legales?...6:copasst

241

22.12 OBLIGACIONES DE LOS EMPLEADORES  Proporcionar los medios y el tiempo necesario a los miembros del COPASST, así como el de presupuestar en el Plan de Desarrollo de la empresa los recursos necesarios para el cabal desempeño del Sistema de Gestión.  Para el cabal desempeño de las funciones de los Comités Paritarios de Seguridad y Salud en el trabajo, el empleador se obligará a proporcionar mínimo 4 horas semanales dentro de la jornada laboral de trabajo de cada uno de los miembros.  Propiciar la elección de los representantes de los trabajadores al Comité.  Designar a sus representantes al Comité y al presidente del Comité.  Estudiar las recomendaciones que surgen del Comité y determinar la adopción de las medidas más convenientes e informar los correctivos al respecto.  Asignar los recursos necesarios (económicos y humanos) para el cabal funcionamiento de las acciones propias de Seguridad y Salud en el Trabajo.

22.13 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES

 Elegir libremente sus representantes al Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo.  Informar al Comité sobre las situaciones de riesgo que se presenten y manifestar sus sugerencias para el mejoramiento de las condiciones de Salud Ocupacional de la empresa.  Cumplir con las normas del Comité y los reglamentos e instrucciones de la institución.

242

22.14 FUNCIONES DEL COPASST Son funciones del COPASST, de acuerdo con el artículo 11 de la Resolución 2013 de 1986 y el Artículo 26 del Decreto 614 de 1984, las siguientes:  Proponer a la Gerencia general, la adopción de medidas y el desarrollo de actividades que procuren y mantengan la salud en los lugares y ambientes de trabajo seguros y saludables.  Proponer y participar en actividades de capacitación en seguridad y salud en el trabajo dirigidas a trabajadores, mandos medios y directivos de la empresa.  Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales de seguridad y salud en el trabajo en las actividades que éstos adelanten en la empresa y recibir por derecho propio los informes correspondientes.  Hacer seguimiento del plan de acción dentro de las visitas que éste programe en la empresa.  Colaborar en el desarrollo de las actividades que en materia de medicina, higiene y seguridad industrial realizadas de acuerdo con el Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial y las normas vigentes; además, promover su divulgación y observancia.  Realizar la investigación y análisis de las causas de los accidentes de trabajo y enfermedades laborales y proponer las medidas correctivas a que haya lugar para evitar su ocurrencia. Hacer seguimiento a los planes de acción definidos para que no vuelva a ocurrir.  Definir un plan de visitas periódicas a los lugares de trabajo, inspeccionando los ambientes, máquinas, equipos y las operaciones realizadas por los trabajadores en cada área que desarrolle la empresa e informar a los encargados de seguridad y salud en el trabajo de la obra sobre la existencia de agentes de riesgo y sugerir las medidas correctivas y de control.

243

 Estudiar y considerar las sugerencias que presenten los trabajadores, en materia de medicina, higiene y seguridad industrial.  Servir como organismo de coordinación entre la gerencia general y los trabajadores en la solución de los problemas relativos a la seguridad y salud en el trabajo.  Analizar periódicamente los informes sobre accidentalidad, ausentismo y enfermedades profesionales con el fin de revisar y redefinir los planes de acción acordes con la problemática.  Elegir al secretario del Comité.  Mantener un archivo de las actas de cada reunión y demás actividades que se desarrollen.  Las demás funciones que le señalen las normas sobre la seguridad y salud en el trabajo.

22.15 Funciones del Presidente del Comité:  Presidir y orientar las reuniones en forma dinámica y eficaz.  Definir el objetivo de cada reunión así como la agenda de misma.  Definir con los miembros del Comité las fechas, el sitio y hora de reunión del comité.  Hacer seguimiento a los compromisos establecidos en cada reunión.  Promover la participación activa de todos los miembros del comité y de los trabajadores y demás miembros de la empresa.  Tramitar ante la Gerencia General las recomendaciones aprobadas en el seno del Comité y darle a conocer todas sus actividades.  Coordinar todo lo necesario para la buena marcha del comité e informar a los trabajadores de la empresa acerca de las actividades del mismo.

23.1.1 Funciones del Secretario:

244

 Verificar la asistencia de los miembros del Comité a las reuniones programadas.  Tomar nota de los temas tratados para elaborar el acta de cada reunión y someterla a la discusión y aprobación del comité.  Entregar por lo menos una semana después de cada reunión el acta de la misma a fin de que los miembros puedan desarrollar sus compromisos.  Coordinar los recursos necesarios (fotocopias, informes, ayudas audiovisuales, etc.) para el buen funcionamiento de la reunión.  Llevar el archivo referente a las actividades desarrolladas por el Comité.

22.15.1 Otros Integrantes del COPASST:

 Asistir puntualmente a las reuniones programadas.  Colaborar en las inspecciones de obras según plan de acción y entregar los informes antes de la reunión mensual del COPASST.  Colaborar en la investigación de accidentes de trabajo y entregar informe antes de la reunión mensual del COPASST.  Proponer temas de capacitación a realizarse según resultados de inspecciones e investigación de los accidentes.

245

Ciudad y Fecha

(En hoja membretada)

PARA: DE: (Gerencia General, Dirección de RRHH, etc.)

ASUNTO: Elección de candidatos en representación de los trabajadores para la conformación del Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo con vigencia del año ( ) al año ( ) (Nombre de la empresa) dando cumplimiento a la legislación laboral relacionada con la conformación del Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo, convoca a la inscripción de los (número: depende del número de trabajadores según resolución 2013 de 1986) candidatos con sus respectivos suplentes en representación de los trabajadores. La hoja de inscripción de candidatos o plancha debe reclamarse en la oficina de (contacto de salud ocupacional) hasta el día (máximo dos días hábiles) y deberá ser diligenciada y entregada nuevamente como fecha límite el día (máximo 3 días hábiles). Las planchas presentadas estarán en cartelera para conocimiento de todos los empleados por (máximo dos días hábiles). La votación de las diferentes planchas que se presenten se realizará el día (máximo 4 días de entregadas las hojas de inscripción) en (lugar de votación: la portería, la entrada al salón de producción o área de servicio) a las (00:00 horas). El conteo de votos se realizará el día ( ) a las (00:00 horas) en presencia de un representante de cada una de las planchas presentadas y el jurado de votación. Elegidos los representantes y sus respectivos suplentes se programará una primera reunión para determinar las funciones del comité y el plan de trabajo. Cordialmente,

Gerente/ Director RRHH/ Jefe de Personal ANEXO 1. 246

HOJA DE INSCRIPCIÓN DE LOS CANDIDATOS AL COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Empresa: ___________________________________________ Período: ____________________________________________

NOMBRE

OFICIO

SECCIÓN

FECHA

Responsable: ______________________ Fecha de cierre: ______________________ ANEXO 2. 247

FORMATO PARA VOTOS

VOTOS POR CANDIDATOS INDIVIDUALES Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo

VOTO PARA ELECCIÓN Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4

248

ANEXO 3. ACTA DE APERTURA DE ELECCIONES DE LOS CANDIDATOS AL COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

EMPRESA ___________________________________________ PERIODO ___________________________________________

Siendo las _______ del día ______ de ______, se dio apertura al proceso de votación para la elección de los candidatos al COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO para el período que va de _________ de _______ a _______ de _________.

En calidad de jurados de votación se encargó a los señores: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Nombre y Firma del Coordinador de la mesa de votación ________________________________________________________________

Nombre y Firma del Colaborador de la mesa de votación ________________________________________________________________

249

ANEXO 4. REGISTRO DE VOTANTES COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

EMPRESA _________________________________________________________ No.

No. CÉDULA O REGISTRO

NOMBRE

FIRMA DEL TRABAJADOR

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

FECHA:

_____________________RESPONSABLE: ________________________

250

ANEXO 5.

ACTA DE CIERRE DE LAS VOTACIONES PARA ELECCIÓN DE LOS CANDIDATOS AL COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

EMPRESA ___________________________________________ PERIODO ___________________________________________

Siendo las _______ del día ______________ de _______, se dio por finalizado el proceso de votación para elección de los candidatos al COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO para el período que va de _________ de _________ a ________ de ___________.

Como jurados de mesa estuvieron los señores (as): _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

251

ANEXO 6. RESULTADOS OBTENIDOS DEL CONTEO DE VOTOS: PERSONA

NUMERO DE VOTOS

PERSONA 1 PERSONA 2 PERSONA 3 PERSONA 4 VOTOS EN BLANCO: VOTOS ANULADOS: TOTAL VOTOS:

Resultaron elegidos en ésta votación las siguientes personas: CATEGORÍA NOMBRE OFICIO

SECCIÓN

Nombre y Firma del Coordinador de la mesa de votación

PRINCIPAL

SUPLENTE

Nombre y Firma del Colaborador de la mesa de votación 252

ANEXO 7 ACTA DE CONFORMACIÓN DEL COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO O VIGIA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO EMPRESA ________________________________________________________ PERIODO ________________________________________________________

El día _______ se eligió el Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo o el vigía de seguridad y salud en el trabajo dando así cumplimiento a las exigencias de la Resolución 2013 de 1986, al Decreto 1295 de 1994 y a la División de Salud Ocupacional del Ministerio de Protección Social. La modalidad utilizada para su elección fue _____________________________________ Resultaron elegidos _______________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________ El número de votos obtenidos fue ____________________________________________ El representante legal de la empresa designa a __________________________________ Como presidente del comité y por votación del comité se nombra a __________________ Como secretario (a) del mismo.______ ________________________________________ Nombre y Firma del Coordinador de la mesa de votación__________________________ Nombre y Firma del Colaborador de la mesa de votación _________________________

253

14 15 NOMBRE EMPRESA ACTA REUNIÓN ________

FECHA: ________

HORA DE INICIO: ________

ACTA No. ________

ASISTENTES: __________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

ORDEN DEL DÍA: 1. 2. 3. 4. 5.

_________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________

INVITADOS: __________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

HORA FINALIZACIÓN: ______________ 254

TEMAS TRATADOS

PLAN DE ACCION

RESPONSABLE

FECHA DE EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO

OBSERVACIONES

FECHA PRÓXIMA REUNIÓN: ________________ HORA PRÓXIMA REUNIÓN: ________________ OBSERVACIONES: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _______________________ FIRMA ASISTENTES: __________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

CONVENCIONES DE SEGUIMIENTO: EJECUTADO __________

PARCIAL _________ 255

PENDIENTE _______

16 23. GESTION DEL SERVICIO La metodología que se utilizó para este trabajo es de observación, se analizó el tipo de clientes que frecuentan los negocios objeto de estudio y los tiempos en que duran en ser atendidos. Posterior a esto se realizó una encuesta aplicada al cliente y según sus criterios se obtuvieron los resultados reflejados a continuación; donde se evidencia como el cliente está percibiendo el sector de restaurantes campestres ubicados en Tenjo, en base a esto se crearon estrategias para generar valor y fidelización en los comensales.

23.1. ANALISIS Por medio de este análisis se observaran los factores internos y externos del sector de restaurantes Campestres ubicados en Tenjo, esto con el fin de analizar todas las variables que interviene en el servicio y pueden afectar la satisfacción del comensal, y así encontrar tanto fortalezas como debilidades y en base a estos resultados crear las estrategias para generar valor y fidelización de los clientes.

Lo primero que se debe tener claro al momento de evaluar la satisfacción de los Clientes, es que ellos se van a referenciar con el servicio que se le preste. Por lo anterior se hace necesario generar una ventaja en la satisfacción del cliente que se define como “el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas” 63. La satisfacción además trae consigo consecuencias para el establecimiento, tales como:  vuelve a comprar, la empresa obtiene la lealtad del cliente y la posibilidad de venderle nuevos productos en un futuro.  El cliente satisfecho, es el mejor medio para darse a conocer ya que este comunica a otros sus experiencias positivas, de esta manera la empresa tiene como beneficio publicidad gratuita.  El cliente satisfecho hará a un lado a la competencia, la empresa tendrá como beneficio un lugar determinado en el mercado.

Uno de los principales elementos que conforman la satisfacción del cliente son las expectativas, a través de estas y el modelo SERVQUAL se procederá a evaluar el sector de Restaurantes Campestres ubicados en Tenjo. 63

SERNA Gómez Humberto. Servicio al cliente: métodos de auditoria y medición. Primera Edición. P.17 - 18

256

23.2. SECTOR DE RESTARURANTES CAMPESTRES, CARACTERISTICAS

Los restaurantes objeto de estudio están ubicados en el municipio de Tenjo, se Encuentran rodeados por varios restaurantes más; su parqueadero es grande, y al verlo desde el exterior cuentan con avisos que los identifican e invitan a los comensales a las instalaciones. Al ingresar a los establecimientos se puede apreciar decoración muy acogedora, el espacio donde se ubican las mesas es amplio, lo que permite el tránsito de los meseros sin dificultades, en las horas pico no se genera congestión, en cuanto a su silletería está un poco desgastada, cuentan con una excelente iluminación natural, pero falta ventilación, por lo que en momento de afluencia de público incrementa la temperatura, en promedio cuentan con 6 trabajadores.

23.3Tipos de Clientes

La participación del consumidor en el proceso prestación de servicios es esencial, por lo que se debe conocer los tipos de clientes que los visitan, para ello se debe tener claras las siguientes definiciones:  Cliente: Es la persona más importante para una empresa, la cual accede a un servicio o producto por medio de una transacción financiera64.  Servicio al cliente: Un conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer mejor que sus competidores las necesidades y expectativas de los consumidores65.  Satisfacción: Se define como el cumplimiento de los requisitos determinados para obtener un resultado positivo 66.

64

Promonegocios. Definición de cliente [en línea] Disponible en: https://www.promonegocios.net/clientes/cliente-definicion.html. Consultado: 04 de agosto de 2017 65 Crece Negocios. Que es el servicio al cliente. 30 de octubre de 2015 [en línea] Disponible en: https://www.crecenegocios.com/que-es-el-servicio-al-cliente-y-cual-es-su-importancia/. Consultado: 04 de agosto de 2017 66 Definición ABC. Definición de Satisfacción de cliente [en línea] Disponible: https://www.definicionabc.com/negocios/satisfaccion-del-cliente.php. Consultado: 04 de agosto de 2017.

257

Ahora bien, los recintos son frecuentados entre semana en su mayor parte por los ejecutivos que trabajan en la zona, estos ya son conocidos por sus excelentes sabores y las promociones de comida que ofrece, los fines de semana son los turistas quienes visitan el sector. En general el perfil del cliente que se puede observar son personas de un rango de edad de 30 a 55 años, con poder adquisitivo, quienes desean ser atendidos rápidamente, la mayoría de veces son grupos de familias y amigos; según lo observado, Los clientes son personas pacientes al momento de esperar a ser atendidos por los meseros, una vez recibido el pedido lo comen en un tiempo aproximado de 15 a 45 minutos.

23.4 ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN

Para el diseño de las encuestas que serán aplicadas a los clientes de los restaurantes, se utilizara el modelo del SERQUAL para analizar cada uno de los factores que afectan al mismo.

23.5 Tamaño De La Muestra

Para conocer cuántas encuestas se deben aplicar para la investigación, se hizo un sondeo de la población que frecuentaban los restaurantes, cuantas personas entraban por día promedio, los resultados fueron los siguientes: Tabla 98. Promedio Clientes

DIA PROMEDIO CLIENTES LUNES 51 MARTES 46 MIERCOLES 42 JUEVES 48 VIERNES 65 SÁBADO 80 DOMINGO 130 Fuente. Los autores

258

De acuerdo a la tabla 98. Evidenciamos que los días de mayor flujo de comensales son los sábados y domingos con un promedio de 105 visitantes, esto se debe a que las personas de la ciudad quieren visitar sitios cercanos a la misma, pero que sean tranquilos, de fácil acceso y aire puro, en su mayoría estos visitantes están compuestos por familias y grupos de amigos, que desean compartir tiempo o celebrar fechas especiales; de los días de entresemana los viernes y lunes son los más visitados, esto se debe a que el lunes se comienza semana y muchas personas salen a almorzar el día anterior, por lo tanto no cocinan en sus casas, esto hace que los trabajadores de las empresas del municipio en su gran mayoría no lleven almuerzo y deban buscar en el sector, los viernes estos mismos trabajadores deciden celebrar fechas especiales o cambiar la jornada por lo que también toman la decisión de almorzar a la carta. Los otros días de la semana el Movimiento es menor ya que las personas deciden llevar almuerzo a sus trabajos, y la afluencia de turistas es mínima.

Dada la anterior información, se procederá a resolver una ecuación estadística para determinar el tamaño de la muestra, para esto se tomara un error del 5% y un nivel de confianza del 95%. En base a los datos relacionados en la Tabla 1. Se determina que el promedio de clientes por semana es de 66 clientes.

Dónde: N= 66 Nivel de confianza: 95% Z= 1.64 Z^2=2.70 Error= 5% E^2=0.49% P= 73.33% Q= 26.67% El resultado obtenido es 31.12502, aproximadamente 32 encuestas

23.6 Diseño y Creación De Las Encuestas De Satisfacción

259

Las encuestas que se aplicaron a los clientes del sector de Restaurantes Campestres en Tenjo, fueron creadas en base a las dimensiones del SERVQUAL. Este toma en cuenta las opiniones de los clientes al definir la importancia de las cualidades del servicio, sugiere que la diferencia existente entre las expectativas del cliente y la percepción respecto al servicio recibido puede constituir una medida de calidad del servicio, la meta del SERVQUAL es descubrir las fortalezas y debilidades generales de la empresa en cuanto a la calidad del servicio, lo que está midiendo es: Una calificación global de la calidad del establecimiento, lo que desean los consumidores (Beneficios Ideales), Lo que encuentran los consumidores (Beneficios Descriptivos), calcula brechas de insatisfacción específicas, “ordena defectos de calidad desde el más grave y urgente hasta el menos grave” 67

El siguiente es el modelo de encuesta que se aplicó. SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRE DE TENJO Dedique un momento a completar esta pequeña encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para mejorar nuestro servicio. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a la investigación llevada a cabo por el sector de Restaurantes Campestres en Tenjo. Esta encuesta dura aproximadamente cinco minutos. Perfil del Entrevistado Sexo

F___

Edad

M ___

( ) 18 a25 ( )

Ocupación 25 a 35 ( )

________________________

35 a 45 ( )

45 a 55 ( ) 55 o mas

Señale con una “X” 1. La atención recibida en el restaurantes es: a) b) c) d) e)

Excelente Muy buena Buena Regular Mala

2. ¿Con que frecuencia visita el restaurante?

67

Medwave. Servicio al cliente. 02 de octubre http://www.medwave.cl/ Consultado: 05 de agosto de 2017

260

de

2003

[en

línea]

Disponible:

a) A diario b) Una vez a la semana c) Varias veces al mes d) Una vez al mes e) Más de una vez al año 3. ¿Los meseros conocen los platos y explican con claridad? a) b) c) d)

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

4. ¿El personal que lo atiende luce limpio, bien vestidos y ordenados? a) Siempre b) Casi siempre c) Casi nunca d) Nunca 5. ¿Qué elementos influyen en la elección del restaurante? a) b) c) d) e)

Precio Buena Atención Buena Sazón Ubicación Todas las anteriores

6. Cuando usted hace el pedido de un platillo cuanto tiempo se demora para llegarle a la mesa a) b) c) d) e)

15 minutos aprox. 30 minutos aprox. 45 minutos aprox. 1 hora aprox. Más de una hora

7. Cómo valora la calidad de nuestra comida. a) b) c) d) e)

Excelente Muy Buena Buenas No tan buena Mala

8. Recomendaría a otras personas los restaurantes del municipio a) Siempre

261

b) Algunas veces c) Pocas veces d) Nunca 9. Que reacción tomaría si al llegar al restaurantes este está lleno a) b) c) d)

Espero a que se desocupe una mesa Pido para llevar Me doy una vuelta y luego regreso Opto por ir a otro local

10. En cuál de estos aspectos debería mejorar el restaurante. a) b) c) d) e)

Mejorar su infraestructura Presentar números artísticos En la calidad y presentación de sus platos En la atención a los comensales En la decoración del local

11. Qué medio de comunicación utiliza usted para informarse sobre restaurantes campestres a) b) c) d) e)

Televisión Radio Prensa Internet Redes sociales

12. Porque motivo concurre a un restaurante campestre a) b) c) d) e)

Para pasar un día en familia Para una cita Días festivos Por motivo de trabajo Para darse un gusto

13. Como le parece el servicio de domicilio prestado por este tipo de restaurantes a) b) c) d)

Son Puntuales Los domiciliarios son amables No cumplen con los tiempos No utilizo el servicio

262

e) La presentación no es la adecuada

GRACIAS POR SU COLABORACION

23.7 Ficha Técnica De La Encuesta Realizada

A continuación presentamos la ficha técnica de la encuesta realizada para medir la satisfacción de los clientes que visitan actualmente el sector de Restaurantes Campestres ubicados en Tenjo. Tabla 99 Ficha Técnica

Objeto

FICHA TÉCNICA Análisis del conocimiento y grado de satisfacción de los servicios prestados por el sector de Restaurantes Campestres en Tenjo

Metodología

Se diseñó un cuestionario estandarizado con preguntas de respuestas múltiples, diseñado para aplicarlas en una entrevista cara a cara entre el encuestador y el encuestado

Universo

Hombre y mujeres que vistan los restaurantes objetos de estudio, mayores de edad, en su mayoría empleados de las empresas aledañas y turistas.

Técnica de Investigación

Técnica de encuestas por muestreo en los clientes que acuden con frecuencia a los negocios objetos de estudio

Tamaño de la Muestra Conformada por 32 personas elegidas en forma aleatoria en base a las visitas que hacen al sector Equipo de Administradores de las unidades de negocio objeto de Encuestadores estudio Fecha de Realización

Del 20 de Julio 2017 al 01 de Agosto de 2017 Fuente. Los autores

263

23.8 Análisis De Los Resultados Obtenidos En Las Encuestas

Este modelo toma las opiniones de los clientes y en base en estas define las cualidades del servicio. El principal objetivo del modelo del SERVQUAL es descubrir tanto fortalezas como debilidades de la empresa en relación con la calidad prestada en el servicio. Analiza diferentes aspectos de la organización y las expectativas del cliente en relación con cada una de las dimensiones que lo componen, el primero de ellos son los tangibles. A través de este se analizaron los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas.

Tangibles: Se dividen en dos dimensiones, una son los equipos y las instalaciones, y la otra el personal y los materiales del producto. Las expectativas para los tangibles son: los restaurantes campestres con excelente servicio cuentan con equipos modernos, instalaciones atractivas a la vista, empleados con un aspecto pulcro. Con respecto a los tangibles se realizaron dos preguntas, obteniendo los siguientes resultados.

A la pregunta ¿La atención recibida en los restaurantes es? Los clientes respondieron.

264

Ilustración 41. Atención Recibida

14 12 10 ATENCION RECIBIDA

8 6

PORCENTAJE

4

2 0

a) Excelent e ATENCION RECIBIDA 4 PORCENTAJE

12%

b) Muy buena

c) Buena

d) Regular

e) Mala

13

8

5

2

41%

25%

16%

6%

Fuente. Los autores

En la gráfica anterior se puede apreciar, que el 41% de los clientes opinan que la atención recibida en las visitas hechas en las unidades de negocio objeto de estudio es muy buena, esto es gratificante ya que indica que los comensales se sienten cómodos con la atención ofrecida, lo que permitirá tener un nivel de fidelización más alto, un 25% opina que la atención es buena, por lo que se debe detectar las falencias que se están cometiendo que no compensan el 100% de las necesidades de los comensales, el 16% han sentido que la atención es regular, esto nos indica que hay una falla recurrente que está causando un nivel de inconformidad alto, por lo que se debe descubrir y corregir. A la pregunta, ¿Con que frecuencia visita el restaurante? Respondieron.

265

Ilustración 42 Frecuencia de Visita 12 10 8 6

FRECUENCIA EN VISITAS

4

PORCENTAJE

2 0

FRECUENCIA EN VISITAS PORCENTAJE

a) A diario

b) Una vez a la semana

d) Una vez al mes

5

c) Varias veces al mes 7

11

e) Más de una vez al año 6

3 9%

16%

22%

34%

19%

Fuente. Los autores

En la ilustración 43. Evidenciamos que el 34% de las personas solo visitan 1 vez los restaurantes al mes, esto se debe a que son personas que visitan el municipio con el fin de descansar y salir del día a día de la ciudad, solo un 9% visita los restaurantes a diario se identifica que son los trabajadores de las empresas aledañas que no llevan almuerzo y visitan los restaurantes del sector, el 19% de la población visita el sector más de una vez al año, estos son los clientes que solo lo hacen para celebrar fechas especiales.

A la pregunta, ¿El personal que lo atiende luce limpio, bien vestidos y ordenados? Respondieron.

266

Ilustración 43 Presentación Personal 16 14 12 ASPECTO DEL PERONAL

10 8

PROCENTAJE

6 4 2 0

ASPECTO DEL PERONAL PROCENTAJE

a) Siempreb) Casi siempre c) Casi nunca d) Nunca 15 13 3 1 47%

41%

9%

3%

Fuente. Los autores

En la ilustración 44. Se puede observar que las respuestas a esta pregunta estuvieron muy parejas en relación con los porcentajes es decir la diferencia entre los mismo no es muy marcada, el 47% de la población opino que los empleados que los atendieron si tenían un aspecto pulcro y el 41% opina que casi siempre estuvieron pulcros. Esta pequeña diferencia tal vez se debe a la presentación física de los empleados, ya que los trabajadores de los fines de semana no cuentan con un uniforme o insignia para reconocerlo confundiendo un poco al cliente.

Para esta variable de tangibles se puede concluir que no todas las expectativas que tiene el cliente se están cumpliendo a cabalidad, falta prestar más atención a las instalaciones y a detalles pequeños como el aspecto de los empleados, esto puede mejorar el servicio, además de dar un toque de elegancia y pulcritud al lugar, así mismo se estará dando un valor agregado al cliente, al este poder identificar quien lo atiende y no tender a confundirse.

Capacidad de respuesta: hace referencia a la voluntad y disposición que tengan los empleados al momento de atender al cliente. Las expectativas que se tienen en relación a ella son: los empleados informan a sus comensales cuales son exactamente los servicios que les brindaran, están dispuestos a ayudar a sus clientes, jamás están demasiado ocupados para atender las solicitudes de los mismos. Para la capacidad de respuesta también se elaboraron dos preguntas. 267

A la pregunta, ¿Los meseros conocen los platos y explican con claridad? Los clientes respondieron. Ilustración 44 Rapidez toma del Servicio 14 12 10 8

TOMA DE PEDIDO PORCENTAJE

6 4 2 0

a) 15 minutos b) 30 minutos c) 45 minutos d) 1 hora e) Más de una hora TOMA DE PEDIDO 13 8 6 3 2 PORCENTAJE

41%

25%

19%

9%

6%

Fuente. Los autores

En la gráfica anterior se observa, que la mayoría de los clientes están satisfechos con la rapidez del servicio brindado por los empleados, les parece bastante eficaz, aproximadamente un cliente se demorar en entrar y salir del restaurante 45 minutos, lo cual es algo muy beneficioso en los días en los cuales acude mayor clientela como los fines de semana. Sin embargo no se debe dejar de lado el 19% al que su pedido se demoró 45 minutos aproximadamente, esto tal vez se debió a que había un evento especial de una de las empresas aledañas o a la celebración de una fecha especial; Se debe prestar gran cuidado a estos pequeños detalles para mejorar aún más la capacidad de respuesta.

A la pregunta, ¿Los meseros conocen los platos y explican con claridad? Se obtuvieron los siguientes resultados.

268

Ilustración 45 Disposición de Empleados 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 DISPOCISION DEL EMPLEADO PORCENTAJE

DISPOCISION DEL EMPLEADO PORCENTAJE

SIEMPRE

CASI NUNCA 1

NUNCA

20

CASI SIEMPRE 11

63%

34%

3%

0%

0

Fuente. Los autores

Los empleados de los restaurantes objeto de estudio son personas muy cordiales y amables, lo cual crea una relación de empatía entre el clientes y ellos, esto se puede apreciar en la gráfica anterior, a pesar de que en ocasiones están muy ocupados los empleados, siempre están dispuestos a ayudar al cliente con lo que este necesite, además de indicarles que menús son la especialidad de la casa, o que promociones hay o que acompañantes pueden ser más apropiados, esta cordialidad de los empleados es un factor determinante al momento de calificar el servicio.

En relación con la capacidad de respuesta, se puede concluir que estar variable es una de las más fuertes que tiene el sector, tiene grandes promedios de aceptación, haciendo así que el servicio sea rápido y eficaz. El hecho de que se atienda rápidamente a los clientes es muy importante, ya que a nadie le gusta tener que esperar demasiado tiempo y mucho menos cuando está pagando, además se cuenta con un plus, la relaciones de empatía y amabilidad entre meseros y comensales, esto le da un valor agregado al servicio, ya que el cliente lo aprecia de gran manera, pues lo hace sentir más cómodo y confiando, además de ayudarle a relajarse un poco del estrés cotidiano.

A la pregunta, ¿Qué elementos influyen en la elección del restaurante? Los clientes respondieron. 269

Ilustración 46 Elementos que influyen para escoger un Restaurante 20 10 0

ELEMENTOS INFLUYENTES PORCENTAJE

ELEMENTOS INFLUYENTES a) Pre cio

c) Bu en a Saz ón

7

b) Bu en a At en ció n 4

d) Ub ica ció n

13

2

e) To da s las ant eri o… 6

22%

12%

41%

6%

19%

PORCENTAJE

Fuente. Los autores

De la ilustración 47. Podemos afirmar que cuando los clientes escogen un lugar donde puedan compartir un tiempo agradable y deleitarse con unos deliciosos alimentos tienen en cuenta varios factores, el que más influye es una buena sazón con un 41% seguido de un precio acorde al menú, que sea fresco y de calidad, con un 12% la atención entra a jugar un factor importante ya que si los empleados son amables y cordiales existe la posibilidad de que deseen visitarlo nuevamente y que lo recomienden a sus conocidos, con un 6% la ubicación es lo que menos tienen en cuenta, lo que nos demuestra que si hay un buen sabor , a un precio favorable y se presta una buena atención la gente lo visita sin importar el desplazamiento que deba hacer.

A la pregunta, ¿Cómo valora la calidad de nuestra comida? Los clientes respondieron.

270

Ilustración 47 Calidad de los Alimentos 14 12 10 8 6 4 2 0

CALIDAD DE LA COMIDA PORCENTAJE

a) Excelent e CALIDAD DE LA COMIDA 8 PORCENTAJE

23%

b) Muy Buena 12

c) Buena

e) Mala

14

d) No tan buena 1

34%

40%

3%

0%

0

Fuente. Los autores

En la ilustración 48, evidenciamos que los comensales están satisfechos con la calidad de los alimentos que ofrecen las unidades objeto de estudio, con un 94% de agrado, esto se debe a que los chefs que se tiene son experimentados, el 6% se toma como el margen de error, ya que son gustos demasiado complejos para satisfacer, se debe implementar estrategias que permitan llevar el 40% de buena a excelente, ya que entre mejor calidad más clientes.

A la pregunta, ¿Recomendaría a otras personas los restaurantes del municipio? Respondieron. Ilustración 48 Recomendaría los Restaurantes 16 14 12 10 8 6 4 2 0

RECOMENDARIA LOS RESTAURANTES PORCENTAJE

a) Siempre

b) Algunas veces

c) Pocas veces

d) Nunca

16

11

4

1

50%

34%

13%

3%

Fuente. Los autores

271

RECOMENDARI A LOS RESTAURANTES PORCENTAJE

La grafica anterior, demuestra que los clientes si recomiendan el sector de restaurantes campestres de Tenjo, esto se puede tomar como una fidelización de los mismos, ya que muy pocas personas se atreven a recomendar un sitio, porque las preferencias de las personas son muy variadas, se debe seguir reforzando este tipo de clientes ya que están casados con la marca y ayudan a traer más visitantes.

A la pregunta, ¿Que reacción tomaría si al llegar al restaurantes este está lleno? Los clientes respondieron.

Ilustración 49 Reacción al c encontrar el negocio lleno 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

REACCION

PORCENTAJE

REACCION PORCENTAJE a) Espero a que se desocupe una mesa 7

b) Pido para llevar

d) Opto por ir a otro local

4

c) Me doy una vuelta y luego regreso 2

22%

13%

6%

59%

19

Fuente. Los autores

De acuerdo a la ilustración 50 Se evidencia que los clientes prefieren buscar otras alternativas en caso de que el restaurante se encuentre lleno 59%, es decir solo un 22% decide esperar y deleitarse con los servicios prestados por el negocio, esto es preocupante ya que estos clientes visitan la competencia y pueden llegar a quedarse con ella, sienten que no hay un valor agregado por el que deberían esperar, para muchas personas la espera para ser atendidos puede ser válida siempre y cuando el producto sea de excelente calidad o se brinde una atención magnifica donde cubran todas sus expectativas.

272

A la pregunta, ¿En cuál de estos aspectos debería mejorar el restaurante? Respondieron. Ilustración 50 Mejoras a Realizar 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

MEJORAS

MEJORAS PORCENTAJE

a) b) Mejorar Presentar su números infraestruc artísticos tura 7 5

PORCENTAJE

22%

16%

c) En la d) En la e) En la calidad y atención a decoració presentaci los n del local ón de sus comensale platos s 3 8 9 9%

25%

28%

Fuente. Los autores.

La grafica anterior, nos muestra que los clientes no se sienten a gusto con la decoración de los establecimientos, esto se debe a que hace falta ventilación y los muebles se ven desgastados, se evidencia que no se han realizado reparaciones locativas, ni mantenimiento ya hace un tiempo, los administradores deben implementar mejoras ya que el aspecto y primera impresión es primordial, porque el ser humano se deja llevar por lo que sus ojos ven y el aspecto del lugar lo relacionan con la limpieza del mismo, por otra parte vemos que el 25% de los encuestados manifiestan que la atención debe mejorar, este índice elevado nos refleja que se debe investigar en que aspectos se están fallado cuando se aborda el cliente, o porque no está satisfecho con la atención, y tomar las medidas correctivas para disminuir esta variable.

273

A la pregunta, ¿Qué medio de comunicación utiliza usted para informarse sobre restaurantes campestres? Los clientes respondieron. Ilustración 51 Medios Utilizados Para escoger Restaurantes 20 15 10 5 0

MEDIOS DE COMUNICACIÓN UTILIZADOS PORCENTAJE

a) Tel evi sió n

b) Ra dio

c) Pr en sa

d) Int er ne t

e) Re de s so cia les

5

3

1

7

16

16%

9%

3%

22%

50%

MEDIOS DE COMUNICACIÓN UTILIZADOS PORCENTAJE

Fuente. Los autores

Con la gráfica anterior, podemos definir que con la enorme cantidad de productos y servicios que surgen día a día, la publicidad pasó a ser indispensable para que el público pueda conocer las empresas y con el auge de tecnología de los últimos tiempos, son estos los medios más utilizados por los clientes para enterarse de los establecimientos, la ubicación, los servicios prestados, los precios, etc., el 50% de los encuestados coinciden en que las redes sociales es el medio por donde más se enteran de sitios donde se puede comer, seguido de un 22% que deciden investigar los sitios por buscadores de internet, los medios de comunicación tradicionales como la televisión, radio y prensa suman un 28% de participación, por lo que se determina que los establecimientos deben estar a la vanguardia y deberían enfocar sus mayores esfuerzos en la participación de redes sociales.

274

A la pregunta, ¿Porque motivo concurre a un restaurante campestre? Los clientes respondieron.

Ilustración 52 Motivo Por El Que Visita El Sector 12 10 8 6 4 2 0

MOTIVO POR EL QUE VISITA EL RESTAURANTE PORCENTAJE

a) Para pasar un día en familia

b) Para una cita

c) Días festivo s

d) Por motivo de trabajo

e) Para darse un gusto

11

4

8

2

7

34%

13%

25%

6%

22%

MOTIVO POR EL QUE VISITA EL RESTAURANT E PORCENTAJE

Fuente. Los autores

En la ilustración 53. Evidenciamos que el 34% de los encuestados visitar el sector de restaurantes campestres con el fin de pasar un día en familia, esto se debe a

que visitar un restaurante no es sólo una necesidad, sino que forma parte del estilo de vida de los colombianos. Aquí, la gente disfruta salir a comer en familia, en pareja o con los amigos, por placer y diversión, el 25% visita el sector en días feriados, con la finalidad de cambiar la rutina, el 22% para darse un gusto, ya que en este tipo de establecimientos pueden encontrar menús variados y diferentes a lo que normalmente se cómo en el día a día, un 4% lo hace en una cita ya que es muy común este tipo de planes entre personas que están comenzando a salir.

275

A la pregunta, ¿Cómo le parece el servicio de domicilio prestado por este tipo de restaurantes?

Ilustración 53 Servicio a Domicilio 15 10 5 0

SERVICIO DE DOMICILIO PORCENTAJE

a) Son Punt uales

b) Los domi ciliar ios son ama bles

c) No cum plen con los tiem pos

d) No utiliz o el servi cio

13

10

1

5

e) La pres enta ción no es la adec uada 3

41%

31%

3%

16%

9%

SERVICIO DE DOMICILIO

PORCENTAJE

Fuente. Los autores

En la ilustración anterior, evidenciamos que el servicio de domicilio ofrecido por el sector de restaurantes campestre en Tenjo está a conformidad con lo que los clientes esperan, el 41% concuerda con que son puntuales, el 31% que los domiciliarios son amables, el 16% no utiliza el servicio esto se debe q que las personas prefieren salir y disfrutar de las instalaciones y no solo pedir el menú, el 9% dice que la presentación de los domiciliarios no es adecuada, esta percepción se debe a que los mismos no están uniformados.

276

23.9 Análisis de Resultados

Los resultados arrojados por la encuesta son bastantes claros, y en base a ello se logró diagnosticar cual es el nivel de fidelización actual que posee el sector de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo con sus clientes. La primera pregunta habla de cómo le pareció el servicio que se presta en las unidades objeto de estudio, y es que la mayoría afirman que es muy buena, pero otros (22%) indican que está entre regular y mala, esto es un indicativo de que los comensales son infieles a los negocios estudiados ya que no siempre adquieren el servicio y productos en el sino que también visitan a la competencia.

La mayoría de los clientes que han disfrutado de los servicios de los restaurantes campestres de Tenjo nunca han recibido una llamada para conocer si se alcanzaron sus expectativas. El resultado muestra que el sector es poco estadístico con sus clientes a la hora de conocer si se está realmente satisfaciendo las necesidades de los comensales, esto deriva en un desconocimiento de los posibles errores que se están cometiendo en las empresas, por ende al no solucionarlos, se siguen presentando y jamás se lograra superar las expectativas de todos y cada uno de los clientes.

Las preguntas tres y seis están claramente vinculadas estas hacen referencia a la rapidez y calidad que tienen los empleados para atender a los comensales, dar a conocer los menús, tomar el pedido y la entrega del mismo, los resultados son abrumadores pues el 59% de los comensales reciben su pedido en la mesa después de 30 minutos lo que hace que se estresen y desesperen, el tiempo que transcurre para uno recibir el pedido es clave para lograr atraer nuevos consumidores y además fidelizar los que ya están, no basta solo con que el mesero conozca, explique, recomiende los menús, sino que estos lleguen a tiempo.

El trato personalizado y el hacer sentir al comprador importante van de la mano, estos factores se deben de mejorar ya que la mayoría de los clientes solo algunas veces sienten una importancia o un trato realmente personalizado a sus deseos y necesidades en ese momento especifico. La encuesta también arrojo resultados buenos pero débiles, la buena atención y la superación de las expectativas se da siempre en la mayoría de preguntas, pero un grupo significativo de clientes siguen respondiendo que solo algunas veces, regular o nunca se dan esos detalles importantes, se debe impulsar y mejora la fortalezas, las cuales vinculadas a las tácticas de atracción y retención de clientes, arrojaran resultados muy positivos para el sector de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo, en sus curvas de ventas a corto y mediano plazo. 277

Una vez analizadas las respuestas provenientes de las encuestas, se puede determinar que el nivel de relación entre los clientes y los negocios objeto de estudio es “básica” ya que generalmente los comensales visitan los restaurantes consumen el producto y en la mayoría de los casos los negocios no se no se comunican con el cliente, al menos que este vuelva a visitarlos, generando una fidelización sumamente débil en un mercado tan competitivo como el de las comida. 23.10 SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Otro factor muy importantes es el servicio al interior de las unidades de negocio objeto de estudio, siempre estar a la vanguardia para que sus colaboradores se les facilite cada vez más los procesos en cada una de sus funciones, se realizó una encuesta a cada uno de los colaboradores par identificar como se einten en los negocios, con sus jefes, el clima laboral, el oir sus necesidades y requerimiento hace que el empleado vea lo importante que es para el negocio, esto motiva a los empleados para realizar sus funciones de manera más amena y con dedicación, y conlleva a que las funciones que realizan se hagan de forma agradable , mantener al empleado satisfecho, suministrándole las herramientas para sus funciones diarias, hacerlo sentir importante dentro de la compañía donde labora con los beneficios propios y a la vez que entre ellos se sienta un clima laboral agradable, hace que todos trabajen de manera sobresaliente, que al llegar al lugar de trabajo les agrade y disfrute su estadía dentro de la jornada laboral, esto sobrelleva a que su actitud siempre sea agradable, entusiasta y positiva.

23.11 Tamaño De La Muestra

Con el fin de tener información efectiva y veraz, se decide realizar la encuesta de satisfacción al cliente interno a todos los colaboradores de las tres unidades de negocio objeto de estudio, esto nos da un total de veintiún (21) encuestados.

23.12. Diseño y Creación De La Encuesta De Satisfacción Cliente Interno

En los últimos años el cliente interno ha ganado atención, por lo que medir y mejorar su satisfacción se ha vuelto un asunto relevante para muchas organizaciones. El desarrollo de la MECSI (el Modelo y la Metodología para la 278

Evaluación de la Calidad del Servicio Interno) se activó luego de detectar la necesidad descrita anteriormente. “Su construcción se realizó dentro del contexto de tres enfoques relevantes al estudio: servicio al cliente, sistemas de evaluación de satisfacción del cliente y filosofía de mejora continua”68. Es genérico para que aplique en cualquier tipo

de organización y muestra el comportamiento de la relación proveedor interno – cliente interno. A continuación se relaciona el esquema de la encuesta que se realizó a los empleados del sector. Perfil del Entrevistado Sexo Horario:

F___

M ___

Mañana______

Puesto __________________________ Tarde______

Fin de Semana______

Buenos Días, Somos estudiantes del SENA y estamos realizando un análisis del clima laboral en el sector de Restaurantes Campestres en Tenjo, le agradeceríamos que contestara las siguiente preguntas; favor tachar con una X la respuesta que crea más adecuada. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx RELACION CON EL JEFE  Mi encargado exige de buena forma el cumplimiento del trabajo por parte del personal A. B. C. D. E.

Totalmente de acuerdo De acuerdo Medianamente de acuerdo En desacuerdo Totalmente desacuerdo

 ¿Cuándo tengo problemas mi jefe es accesible? A. B. C. D. E.

Totalmente de acuerdo De acuerdo Medianamente de acuerdo En desacuerdo Totalmente desacuerdo

68

Scribd. MECSI. 15 de Febrero de 2016 [en línea] https://es.scribd.com/document/330529237/MECSI Consultado: 05 de agosto de 2017

279

Disponible:

PUESTO DE TRABAJO  ¿Está conforme con su puesto actual? A. B. C. D. E.

Totalmente de acuerdo De acuerdo Medianamente de acuerdo En desacuerdo Totalmente desacuerdo

 ¿Está usted satisfecho con la remuneración económica y prestaciones sociales? A. B. C. D. E.

Totalmente de acuerdo De acuerdo Medianamente de acuerdo En desacuerdo Totalmente desacuerdo

 ¿Cuál de los siguientes aspectos le gustaría que mejorara? A. B. C. D. E.

Sueldo Prestaciones Horario de Trabajo Superiores Ambiente Laboral

CAPACITACION Y DESARROLLO  ¿Recibe usted capacitación? A. B. C. D. E.

Definitivamente si Probablemente si Indeciso Probablemente no Definitivamente no

 ¿Cree usted que es desafiante la cantidad de trabajo, pero no es una carga? A. B. C. D. E.

Definitivamente si Probablemente si Indeciso Probablemente no Definitivamente no

GRACIAS POR SU COLABORACION 23.2

Análisis De Los Resultados Obtenidos En Las Encuestas 280

Este modelo toma las opiniones de los clientes internos (empleados) y en base en estas define el nivel de satisfacción que presenten en las diferentes variables estudiadas, presentando los siguientes resultados.

A la pregunta, ¿Mi encargado exige de buena forma el cumplimiento del trabajo por parte del personal? Ilustración 54 Cumplimiento de Trabajo

Fuente. Los autores

Se puede observar en la Ilustración 55 que de forma general en la empresa un 62% de clientes internos se encuentra satisfecho con la forma en que el superior exige el rendimiento laboral de los empleados y un 29% considera que probablemente la manera de exigir el cumplimiento de las labores no es la más adecuada y debería hacerse de otra forma, un 9% está en total desacuerdo en la manera con que el jefe exige el cumplimiento de las labores. Este punto es importante por considerar y mejorar, requiere la atención de los propietarios de los establecimientos.  A la pregunta, ¿Cuándo tengo problemas mi jefe es accesible? Respondieron.

281

Ilustración 55 Cuando Tengo Problemas

Fuente. Los autores

Se puede observar en la ilustración anterior, que el 57% de la totalidad de los clientes internos comprendidos en este análisis se encuentran totalmente de acuerdo con que el jefe es una persona accesible, que escucha y comprende las necesidades que tiene el empleado, el 19% está entre medianamente y en desacuerdo con la comunicación con el superior, esta pregunta en especial pone al descubierto la dinámica de trabajo a nivel global global de la organización, poniendo en evidencia que puede existir mayor empatía con unas áreas o personas.

Con base a la pregunta ¿Está conforme con su puesto actual? se evidencia. Ilustración 56 Conformidad con el Puesto de Trabajo

282

Fuente. Los autores

Se aprecia en la ilustración 57. Que 10 de los 21 encuestados, esto es un 48% está de acuerdo con su puesto actual, así mismo podemos observar que solo un 19% está totalmente de acuerdo y bien es cierto solo una minoría que representa el 9% de los encuestados está totalmente en desacuerdo, estos resultados nos indican que el proceso de reclutamiento y selección del personal está bien estructurado ya que la mayoría de los clientes internos están satisfechos con lo que hacen.

A la pregunta, ¿Está usted satisfecho con la remuneración económica y prestaciones sociales? Ilustración 57 Remuneración Económica

Fuente. Los autores

De acuerdo a la ilustración 58. Se deduce que solo el 28% está de acuerdo con la remuneración económica, el 43% de los empleados esta medianamente de acuerdo con su salario esto se debe a que son los meseros quienes reciben la a propinas, y sus ingresos son mayores, el 24% está en total desacuerdo con su remuneración, es de vital importancia para los propietarios de los establecimientos atender este tema ya que está ocasionando rotación de personal por desmotivación.

283

A la pregunta, ¿Cuál de los siguientes aspectos le gustaría que mejorara? Respondieron Ilustración 58 Aspectos a Mejorar

Fuente. Los autores

Según la gráfica anterior, se identifica que un 43% de los encuestados consideran que el sueldo debe ser mejorado, factor importante para el rendimiento del cliente interno. Con relación a los otros aspectos, las prestaciones sociales ocupan un segundo lugar con un 24%, seguido del horario de trabajo con un 14%, dejando estas tres como los aspectos más relevantes a considerar. A la pregunta ¿Recibe usted capacitación? Ilustración 59 Capacitación

Fuente. Los autores

284

Representados en la ilustración 60. Se encontró que un 33% de los clientes internos considera que si reciben capacitación y un 24% considera que no recibe capacitación, este parece ser un patrón de respuesta común a los cargos de las personas, ya que la mayoría de capacitaciones realizadas se han enfocado en la parte gastronómica, dejando de lado el servicio al cliente, es importante resalta la gestión de la gerencia ya que ha implementado mecanismos de capacitación no obstante deben realizarse de manera homogénea a todo el personal.

A la pregunta ¿Cree usted que es desafiante la cantidad de trabajo, pero no es una carga? Respondieron.

Ilustración 60 Cantidad de Trabajo

Fuente. Los autores

En la ilustración 61. Se encontró que un 52% de los clientes internos consideran que probablemente si es desafiante la cantidad de trabajo, contra un 24% que no les parece que sea desafiante, esto se debe a que las funciones son diferentes, en la cocina encontramos más complejidad e intensidad en las labores. Este es un punto para considerar por parte de los propietarios ya que este podría estar afectando de forma directa la productividad del cliente.

A la pregunta ¿Usted considera que en la compañía se trabaja en equipo? Respondieron.

285

Ilustración 61 Trabajo en equipo

Fuente. Los autores

De acuerdo a la ilustración 62 se encontró que un 57% de clientes internos considera que está satisfecho con el trabajo de sus compañeros, un 24% de los encuestados consideran que probablemente se podría generar un buen trabajo en equipo dentro de la empresa, mientras un 9% indican que no están satisfechos con el trabajo en equipo.

A la pregunta ¿Recibe retroalimentación sobre mi desempeño laboral? Ilustración 62 Desempeño Laboral

Fuente. Los autores

286

De acuerdo a la ilustración 63 se encontró que un 76% de clientes internos considera que si recibe retroalimentación en su trabajo, un 10% de los encuestados consideran que probablemente si podría recibir una retroalimentación de su desempeño laboral mientras el restante de los clientes encuestados se dividen cada uno en un 5% entre indeciso, probablemente no y definitivamente no.

A la pregunta ¿Periódicamente en esta empresa se evalúa el desempeño personal? Ilustración 63 Desempeño Laboral Periódico

Fuente. Los autores

De acuerdo a la ilustración 64 se evidenció que un 38% de clientes internos respondieron que la empresa periódicamente evalúa el desempeño laboral, un 24% de los encuestados consideran que probablemente la empresa si podría realizar una evaluación de desempeño laboral, mientras un 29% se encuentran indecisos y un 5% respondieron que definitivamente no se realizaría una evaluación de desempeño laboral.

A la pregunta ¿La empresa se preocupa por mi bienestar?

287

Ilustración 64 Bienestar

Fuente. Los autores

De acuerdo a la ilustración 65 se evidenció que un 38% de clientes internos respondieron que la empresa definitivamente si se preocupa por el bienestar de ellos, un 48% de los encuestados consideran que probablemente si la empresa se preocuparía por su bienestar, un 5% se encuentran indecisos y otro 5% respondieron que definitivamente no se preocupan por su bienestar la empresa.

A la pregunta ¿Recibo incentivos por realizar bien mi trabajo? Ilustración 65 Incentivos

Fuente. Los autores

288

De acuerdo a la ilustración 66 se encontró que un 81% de clientes internos respondieron que la empresa definitivamente si les proporciona incentivos por su trabajo, un 5% de los encuestados consideran que probablemente si la empresa les otorgaría incentivos por su trabajo, otro 5% se encuentran indecisos y un 5% respondieron que definitivamente no reciben incentivos por su trabajo. 23.13 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PARA LA CREACIÓN DE VALOR

En base a la investigación realizada se proponen estrategias, específicas para el Sector de restaurantes campestres en Tenjo, para que estas sean aplicadas y con ellas crear valor en sus clientes y así conseguir su objetivo de mejorar la satisfacción de los mismos, fidelizarlos e incrementar su margen de utilidades.

23.14 Estrategias Para Los Tangibles Sin duda esta dimensión es la que mejor se debe revisar, pues a través de toda la investigación se pudo inferir que sus calificaciones no son muy buenas, por medio de la encuesta se observó que para el 76% de la población encuestada las instalaciones no son atractivas a la vista, y siendo un restaurante el primer contacto que tiene el cliente antes de recibir el servicio es la facha por lo tanto es importante corregir fallas que se presenten conjuntamente se debe fomentar las visitas los días de lunes a viernes, ya que la falta de comensales hace que no exista una rentabilidad significativa que permita un auto sostenimiento. Para esta dimensión de tangibles se sugiere las siguientes estrategias:  Adecuar la infraestructura donde están ubicados los restaurantes en su parte exterior, esto se refiere a arreglar la fachada que permitirá al cliente reconocerlos más fácilmente, se sugiere pintarla y cambiar algunas ventanas con pequeños rotos en la esquinas, ya que esto le da un aspecto de abandono. .  Ya que se desea tener un mayor número de clientes, también se debe tener una zona de parqueo más grande, se sugiere conseguir un lote en arriendo, o crear alguna alianza estratégica con otro local del sector, teniendo en cuenta que la mayoría de visitantes van en carro y al no encontrar donde prefieren irse a otro lugar, en vez de esperar hasta que se desocupe un espacio. 289

 En relación con la silletería empleada por los restaurantes objeto de estudio, es importante hacer sentir bien al cliente, además brindarle comodidad, por lo que se debe tener sillas y mesas en un buen estado, para evitar incomodar a los comensales, además estas sillas y mesas deben ser un conjunto armonioso, del mismo tipo para darle más elegancia, no es de muy buen agrado que unas sean de una clase y otros de otras, ya que esto da la impresión, que el restaurante está improvisando y no demuestra que lleve varios años en el mercado, se recomienda arreglar la silletería dañada, así como procurar tener de las mismas clases de sillas y mesas por todo el lugar para mejorar la apariencia del mismo.  La atención al cliente es muy importante, por lo que se debe tener presente esos detalles que marcan la diferencia con la competencia, el personal que atiende debe tener una presentación física pulcra, y más cuando se trata de un sitio donde se preparan alimentos de acuerdo a la encuesta realizada un 12% de los encuestados opinaron que los empleados no tienen un aspecto pulcro, en este caso se sugiere la dotación de los empleados de fines de semana es substancial que usen uniformes que los distingan como colaboradores, o por lo menos una insignia que permita al usuario identificarlos fácilmente, así mismo las personas que atienden en la caja registradora, una buena presentación personal será mucho más agradable para el cliente, además de bríndale confianza al mismo.  Para mejorar la empatía, se recomienda en los días que hay mayor afluencia de personas, contratar con más personal, ya que el índice de atención brindada fue de un 66%, dado el alto número de personas que acuden al municipio los fines de semana y a los restaurantes, los colaboradores tienden a estresarse, confundir y hasta olvidar los pedidos, como lo demuestra la ilustración 1 con 22% de negatividad, una persona más será un alivio en la carga para las personas que atienden estos días.

Uno de los principales retos de las empresas orientadas a clientes es encontrar métodos de fidelización efectivos que creen estrechos lazos de unión con el cliente.

La gestión del valor tiene por objeto incrementar el valor que tiene para el cliente la compra realizada, que debe contribuir a la satisfacción del cliente y al aumento de la competitividad. Las expectativas del cliente son fundamentales en el valor para el consumidor puesto que si el valor percibido al realizar la compra es superior a las expectativas se obtendrá satisfacción; en cambio, si se percibe un 290

valor inferior al esperado la satisfacción será baja, y difícilmente se repetirá la compra. El planteamiento del marketing de relaciones implica el establecimiento de relaciones duraderas y estables con los clientes; ello se consigue mediante el intercambio de valores y el cumplimiento de promesas. 23.15 También Otras estrategias son:  Servicio Post –Venta: El personal administrativo se encargara de llamar o hacer una serie de preguntas de cómo se sintió en el restaurante referente al ambiente y al servicio recibido.  Cupones de descuento: Se dará un cupón de descuento del 10% a clientes que hayan visitado el restaurante más de 20 veces por mes.  Regalos: El chef se encargara de hacer la entrega de algún obsequio en caso que el cliente este cumpliendo años o estén de aniversario.  Cliente VIP: El mejor cliente que sólo va a comer entre semana mientras trabaja, porque su casa está en otra ciudad, lo hace VIP y como recompensa se le da un descuento en todos los menús del fin de semana.  Alianzas con atracciones: hacer alianzas con las atracciones del municipio, para que cuando el cliente visite el restaurante se le brinde un descuento de 5% en estas.  Tarjeta Fidepuntos: Es una tarjeta con los datos del usuario, donde se registraran las compras que este realice.

23.16 Métodos: Ganar la confianza del primer comprador es motivo de orgullo para cualquier firma, pero generar empatía con el mayor número de gente es un reto mayor. Ganar la confianza del primer comprador es motivo de orgullo para cualquier firma, pero generar empatía con el mayor número de gente es un reto mayor. Es bueno desarrollar métodos que capten la atención del nuevo cliente, Hay que incidir en lanzar mensajes breves y claros, primero a los clientes pero también a los consumidores. Esto impacta en el público y llama a la puerta de nuevos clientes" Dentro de los principales métodos que podríamos utilizar para la fidelización de clientes para nuestra unidad de estudio encontramos; 291

La comunicación: es fundamental que la empresa dé la oportunidad al cliente de expresar su opinión y recibir una respuesta. Esta interacción es básica para atraparlo y hacerle saber que se le tiene en cuenta.

Valor agregado: Es bueno siempre ofrecer algo más. Cualquier valor agregado hará que los clientes se sientan importantes. Este elemento es básico para atraer más público

Competencia: Es importante reforzar la relación con los clientes y tratar de atrapar a los de la competencia. 23.17 Aplicabilidad Teniendo en cuenta las estrategias y métodos del programa de fidelización y que está enfocado a la unidad de estudio, se aplicarían de tal forma que sean acondicionadas al sector de trabajo (restaurantes) por lo cual permitiría un aumento significativo en las ventas, prestigio del lugar conseguiría una relación estable y duradera con los clientes del sector, ya que la idea es captar, convencer y conservar los clientes.

292

17 18 Evaluación estratégica 24.1 Matriz DOFA Esta permite enfocarse en los factores claves para el éxito del sector, se puede definir como el enfrentamiento de los factores Internos y Externo, con el propósito de generar estrategias alternativas.

La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y Debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales el propietario tiene control y poder. La parte Externa tiene que ver con las Oportunidades y Amenazas del negocio aspectos sobre los cuales el propietario no tiene control ni poder.

En la siguiente matriz se evidencia las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, según esta información se realizan los cruces que para determinar las posibles estrategias a implementar en el sector de los restaurantes campestres.

293

19 Tabla 100 DOFA

20 MATRIZ FODA

21 F – FORTALEZAS

23

24 A. Recetas experimentados

únicas

22 D - DEBILIDADES -

Chefs 25 A. Poco capital

26 B. Ubicación geográfica estratégica

27 B. Desorganización administrativa y contable (no hay documentación)

28 C. Música en vivo fines de semana

29 C. Los empleados no están afiliados a parafiscales

30 D. Precios asequibles

31 C. Falta reparaciones locativas y adecuación de muebles

32 E. Cabaña de postres, zona parking, 33 E. No hay publicidad en zona fumadores redes sociales 34 F. Certificación BPM (Buenas Practicas 35 F. No cuentan con pagos

294

de Manipulación)

electrónicos

36 G. Personal capacitado para servicio al 37 G. no se realizan cliente y preparación de alimentos estrategias de mercadeo como combos enganches promociones importantes 38 H. fidelización de clientes

39 H. Escaso flujo de aire y luz natural

40 I. Gestión y conocimiento de la parte 41 I. No existe contable de la empresa plagas

control

de

42 J. Existen posibilidades de expandir su 43 J. No realizan domicilios planta física 44 k Se Facilita la gestión del Talento 45 K. No existen humano proveedores

50 O - OPORTUNIDADES

diversos

46 L. Aumentar las utilidades

47 L. Carecer de manual de procedimiento y funciones

48 M. Empleados contentos y satisfechos

49 M. Menú limitado

51 ESTRATEGIAS – FO

52 ESTRATEGIAS - DO

295

53 1 Ventajas competitivas que 55 1.H Motivar a los niños a que quieran 56 3M. Realizar eventos generen diferenciación con la visitar el restaurante. innovadores al momento de competencia. lanzar un nuevo plato regional 54 57 2. Disponer de la información 59 2L. Garantizar la sostenibilidad del 60 2C. realizar los respectivos contable, para Finales del año negocio e Instalar programas de aportes a parafiscales y 2017. información y almacenamiento llevar un control contable financiero. sobre estos gastos 58 61 3. Disminuir en un 5% los costos 62 3I. Conocer la Evolución y gastos del restaurante. Facturación del restaurante

de

la 63 3.K Buscar proveedores

nuevos

64 4. Fidelización de los clientes 65 4H. Crear bases de datos para los 66 2A. Adquirir créditos y para finales del año 2017 clientes realizar las reparaciones locativas y mantenimiento a las instalaciones, Comprar ventiladores y hacer una ventana para la luz natural 67 5. Explorar nuevos mercados

68 5B. Adquirir contratos con empresas 69 5J. Contratar un motorizado públicas y privadas del municipio. para brindar servicio a domicilio, adquirir datafono

296

ara el pago electrónico 70 6. Aumentar las ventas en para 71 6L. Lanzar promociones, tales como 72 4E. Página WEB: Aunque finales del año 2017. combos y descuentos, para atraer ya la tienen, falta nueva clientela complementarla para que muestren la variedad de sus platos, además de dar la opción de reservación, ingresar el restaurante a las redes sociales más frecuentadas (Facebook, Instagram, snap chat, twitter) 73 7. Retención y Fidelización de 74 7H Acumulación bonos con descuentos 75 7G Incentivar el consumo Clientes por medio de servicio al de todos los productos cliente ofrecidos atreves de enganche. 76

78

80

77 A - AMENAZAS

79 ESTRATEGIAS – FA

81 ESTRATEGIAS - DA

82 1. La inflación y la recesión 83 6E. Selección de otro local en la misma 84 6G, Comprar el local, o obliguen a aumentar los precios zona, para así mantener la misma hablar con el propietario de los productos clientela, que cuente con las mismas para extender el contrato de zonas arrendamiento

297

85 2.Bajas en la producción por 86 2K. se cuenta con varios proveedores 87 2L optimizar los procesos falencias en procesos. por si se presentan subida de inflación, productivos internos tasa de cambio o por incumplimiento en entrega de pedidos. 88 3. Fomentar la capacitación de 89 3G Capacitar el 100% de los 90 8A. Realizar campaña de los empleados en nuevos empleados en seminarios que perifoneo y volanteo en el programas culinarios y/o servicios fortalezcan el crecimiento de servicio al pueblo y otros cercanos cliente y recetas culinarias. 91 4 Nuevos productos

92 4E. Elaborar productos para nuevos 93 9J. Se clasificarán los segmentos de mercado desechos del restaurante para un posible reciclaje

94 5. Facilitar la gestión del Talento 95 5K. Mantener la satisfacción de los 96 8E. Mejorar los procesos humano trabajadores mediante implementación de tecnología. 97 6. No renovación del contrato de 98 3I. Velar por el mantenimiento y alquiler cuidado de la carretera 99 7. Crear un sistema de 100 7M. Generar un 100% de trabajares compensación para empleados. satisfechos 101 8. Aumentar el uso tecnologías de información

de 102 10F. Dar como valor agregado a la clientela un ambiente familiar,

298

acogedor, con excelente servicio al cliente así evitar que prefieran la competencia 103 9. Las épocas de invierno son 104 9. En época invernal realizar súper desfavorables ya que el descuentos, promociones y fomentar restaurante es campestre y más combos a domicilio disminuye la afluencia de clientes. 105 10. El elevado nivel de 106 4K. Se puede solicitar un aumento 107 3M. Ampliar el menú y desempleo está reduciendo el en el crédito que se maneja con los hacerlo muy atractivo para poder adquisitivo de los proveedores que la gente decida visitar consumidores los restaurantes sin importar el estado de las vías 108 109 24.2 Indicadores

299

110 A Continuación se dará a conocer una serie de estrategias las cuales sugerimos implantar en el sector de restaurantes campestres. 111 Tabla 101 Indicadores de Gestión Proceso #

Perspectiva Estrategia

Objetivo

Referencia parámetro Nombre

cadena

nombre

de valor

proceso

indicador

Indicador

Resultado

Tipo

formula

obtenido

indicador

Menor a 84%

90

con riesgo

Menor a 84%

90

con riesgo

Menor a 84%

85

con riesgo

Menor a 84%

83

con riesgo

optimo/aceptable con riesgo deficiente/critico

Activo 1

Financiera

Garantizar la

Aumentar las

sostenibilidad del negocio utilidades

Apoyo

Circulante

Financiera Liquidez

Pasivo

Igual a 100%

Entre 85 y 99%

Circulante Disponer del

Información

100% de la Instalar programas de 2

Financiera

información y

información contable, para

almacenamiento financiero.

contable Apoyo

Financiera

Igual a 100%

Contabilidad

finales

obtenida

del año 2017.

Información

Entre 85 y 99%

contable total Disminuir en un 5% los 3

Financiera

Buscar nuevos proveedores

costos y gastos del

Gastos mes Apoyo

anterior

Financiera Gastos

Gastos mes

4

Financiera

la Facturación del Restaurante

Evidenciar los gastos generados por la empresa

Entre 85 y 99%

actual

Restaurante. Conocer la evolución de

Igual a 100%

Facturación Apoyo

Financiera Facturación

del periodo Facturación del periodo

300

Igual a 100%

Entre 85 y 99%

anterior

5

Clientes

Crear bases de datos para los clientes

Fidelizar el 50%

Clientes

de los

fieles

clientes para

Apoyo

Clientes

Clientes

finales del

Clientes

Igual a 100%

totales

Entre 85 y 99%

Menor a 84%

80

deficiente

Menor a 84%

89

con riesgo

Menor a 84%

90

con riesgo

Menor a 89%

85

con riesgo

Menor a 84%

95

con riesgo

año 2017 Clientes 6

Clientes

Acumulación bonos con

Satisfacción del

descuentos

cliente

Funcional

Servicio al cliente

Clientes

fieles Clientes

Igual a 100%

Entre 85 y 99%

totales Aumentar las

N° de ventas

ventas adquirir contratos con 7

Clientes

en un 20% para

empresas públicas y privadas del municipio.

año 2016 Apoyo

Clientes

Ventas

Igual a 100%

Finales del año

N° de ventas

2017.

año

Entre 85 y 99%

2017

Clientes

Nuevos Clientes 8

Clientes

Crear tarjetas de

Funcional Clientes

afiliación.

Clientes

fieles Clientes

Igual a 100%

Entre 90 y 99%

totales

Incentivar el consumo de 9

Procesos

todos los productos ofrecidos atreves de

Aumentar las ventas

N° de ventas Funcional Procesos

Ventas

Igual a 100% año 2016

301

Entre 85 y 99%

enganche.

N° de ventas año 2017 Materia Prima Utilizada

10

Procesos

optimizar los procesos

mermas de

productivos internos

materia prima

Funcional Procesos

Materia

Mes Anterior

Prima

Materia

Igual a 100%

Entre 85 y 99%

Menor a 84%

60

deficiente

Menor a 84%

80

deficiente

Menor a 84%

66

deficiente

prima utilizada el mes actual Capacitar el 100% de los Fomentar la capacitación 11

Procesos

de los empleados en nuevos programas culinarios y/o servicios

empleados en

N° de

seminarios que fortalezcan el

personas Funcional Procesos

Empleados

capacitadas

crecimiento de

N° de

servicio al cliente

empleados

Igual a 100%

Entre 85 y 99%

y recetas culinarias.

Platos Elaborar productos para 12

Procesos

nuevos segmentos de mercado

Nuevos productos

Menos Funcional Procesos

Menú

Vendidos Platos Más Vendidos

302

Igual a 100%

Entre 85 y 99%

Satisfacción de

13

Desarrollo

Facilitar la gestión del Talento humano

empleados

Mejoramiento del clima

Funcional Desarrollo

Empleados

organizacional

año 2016 satisfacción

Igual a 100%

Entre 85 y 99%

Menor a 84%

90

con riesgo

Menor a 84%

30

deficiente

Menor a 84%

89

con riesgo

Menor a 84%

90

con riesgo

de empleados actual

Crear un sistema de 14

Desarrollo

compensación para empleados

N° de

Generar un 100% de trabadores

empleados Funcional Desarrollo

Empleados

Desarrollo

procesos mediante

información

implementación

N° de

de tecnología

empleados

quieran visitar el restaurante.

competitivas que

equipos Funcional Desarrollo

Equipos

Desarrollo

Funcional Desarrollo diferenciación con la

utilizados

Ventas

ejecutadas Ventajas planeadas

Competencia.

112

113

114

Igual a 100%

Entre 85 y 99%

Ventajas

generen 16

99%

N° de

tecnologías de

Ventajas

Entre 85 y

empleados

Aumentar el uso de

Motivar a los niños a que

Igual a 100%

N° de

satisfechos Mejorar los

15

satisfechos

303

Igual a 100%

Entre 85 y 99%

115

116

Tabla 102 Matriz PEYEA

MATRIZ PEYEA SECTOR SERVICIOS RESTAURANTES CAMPESTRES VARIABLES A EVALUAR FUERZA FINANCIERA (FF)

VALOR

VENTAJAS COMPETITIVAS (VC)

VALOR

Oportunidades de Prestamos

5

Calidad del producto

-5

Crédito con proveedores

4

Valor agregado al producto

-3

3

Aprovechamiento de las diferencias

Flujo de Efectivo

5

Buenas relaciones con los proveedores

-4

Insumos a costos bajos

3

Lealtad de los clientes

-4

Liquidez

3

Participación en el mercado

-2

Bajo margen de perdida (merma)

-3

PROMEDIO

3,8

PROMEDIO

-3,5

FUERZAS DE LA INDUSTRIA (FI)

VALOR

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

VALOR

Excelentes proveedores

5

Valor tasas de cambio

-2

Mercado en expansión

5

Variaciones de la demanda

-4

Gran cantidad de competidores

-5

Posicionamiento de la competencia

3

Aprovechamiento de recursos

4

Políticas sociales a favor

-5

Potencial de crecimiento

3

Tecnologías en constante evolución

-4

Facilidad para entrar en el mercado

3

Escala de precios de productos competidores

-4

PROMEDIO

3,83

PROMEDIO

-4

SUMATORIA EJE X -0,17

SUMATORIA EJE Y 0,3

304

Fuente. Los autores

GRAFICA PEYEA SECTOR RESTAURANTES CAMPESTRES Ilustración 66 Grafica Peyea

Fuente. Los autores

ANALISIS PEYEA. La matriz PEYEA de la unidad productiva arrojó resultados en el cuadrante superior izquierdo, lo que indica que o una estrategia conservadora; al entablar conversación con los propietarios, nos confirman esta información diciendo que prefieren continuar con esta estrategia ya que el mercado en el que se enfocan los restaurantes es bastante amplio, sus competidores son muchos y de trayectorias reconocidas y hace falta experiencia.

Se realiza la clasificación y comparación de los procesos internos del negocio, de acuerdo a las actividades y funciones que se desarrollan. A continuación, se hace la descripción del personal del sector objeto de estudio y sus respectivas funciones. 305

24.3 Balance Score Card

A continuación se evidenciara el Balance Score Card sugerido a la unidad de restaurantes campestres

306

OBJETIVO

ESTRATEGIA

CADENA DE PROCESO VALOR

NOMBRE DEL INDICADOR

ANALISIS DE INDICADOR

UNIDAD DE MEDIDA DESEMPEÑO (FORMULA DEL INDICADOR)

PARAMETRO DE REFERENCIA TIPO DE UNIDAD DE PERIODICIDAD/ FUENTE / INDICADOR MEDIDA FECHA RECURSO EJECUCION

RESPONSABLE Optimo

Con riesgo

META

RESULTADO

VELOCIMETROS

Deficiente

30%

40% 50% 60%

70%

20%

80%

10%

Aumentar las utilidades

Garantizar la sostenibilidad del negocio

Apoyo

Financiera

Contabilidad

En este indicador se evidencia que el 90% de la parte contable esta organizada

Activo Circulante Pasivo Circulante

Eficacia

%

Mensual ( Los dias 10 de cada mes)

Empresa

Gerente

90

90%

0%

100%

40%

50%

60% 70%

30%

Disponer del 100% de la información contable, para finales del año 2017.

Instalar programas de información y almacenamiento financiero.

Apoyo

Clientes

Ventas

En este indicador se evidencia que el 90% de la parte contable esta organizada, solo faltaria un 10% para que esta fuera 100% Eficaz

Información contable obtenida Información contable total

80%

20%

Eficacia

%

Mensual (Los dias 15 de cada mes)

Gerente

90

Igual a 100%

10%

90%

0%

100%

Entre 85 y Menor a 99% 84% 30%

40%

50% 60%

20%

Disminuir en un 5% los costos y gastos del restaurante.

Buscar nuevos proveedores

Apoyo

Financiera

Gastos

En este indicador se logra observar que Gastos mes anterior las ventas del mes pasado superaron al Gastos mes actual actual

Eficiencia

%

Semestral (AbrilAgosto dia 15)

Gerente

90%

0%

100%

85

30%

20%

Evidenciar los gastos generados por la empresa

Conocer la evolucion de la Facturacion del Restaurante

Apoyo

Financiera

Facturaciòn

La Facturaciòn del mes anterior aumentos ya que se evidenciaron mas ventas

Facturacion del periodo Facturacion del periodo anterior

307

Eficiencia

%

Mensual (Los 16 de cada mes)

Gerente

70% 80%

10%

83

40%

50% 60% 70% 80%

10%

90%

0%

100%

100%

95% a 99%