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• Juan Santa Cruz

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Implementación de Lean Management para la mejora de la productividad del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017”

PROYECTO DE INVESTIGACION AUTOR: Yeser Mansilla ASESOR: Mg. Gerónimo Blas Chávez LINEA DE INVESTIGACION Gestión Empresarial y Productiva

LIMA – PERU 2017

1

INDICE GENERALIDADES I. INTRODUCCIÓN 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 1.2. TRABAJOS PREVIOS 1.2.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES 1.2.2. ANTECEDENTES NACIONALES 1.3.

TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA

1.3.1. VARIABLE INDEPENDIENTE LEAN MANAGEMENT 1.3.2. PRODUCTIVIDAD 1.3.2.1.

DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD

1.3.2.2.

IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

1.3.2.3.

DIMENSIONES

1.3.2.4.

FÓRMULAS

1.3.2.5.

PROCESO DE APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS

1.3.2.6.

HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO

1.4.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4.1. PROBLEMA GENERAL 1.4.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS 1.5.

JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

1.5.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA 1.5.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA 1.5.3. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA 1.6.

HIPÓTESIS

1.6.1. HIPÓTESIS GENERAL 1.6.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS 1.7.

OBJETIVOS

1.7.1. OBJETIVO GENERAL 1.7.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2

II.

MÉTODO

2.1.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1. TIPO DE ESTUDIO 2.1.1.1.

APLICADA

2.1.1.2.

EXPLICATIVA

2.1.1.3.

CUANTITATIVA

2.1.1.4.

LONGITUDINAL

2.2.

VARIABLES, OPERACIONALIZACIÓN

2.2.1. VARIABLE INDEPENDIENTE 2.2.2. VARIABLE DEPENDIENTE 2.3.

POBLACIÓN Y MUESTRA

2.3.1. POBLACIÓN 2.3.2. MUESTRA 2.4.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS, VALIDES Y CONFIABILIDAD

2.4.1. TÉCNICAS 2.4.2. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 2.4.3. VALIDEZ 2.4.4. CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTO 2.5.

MÉTODOS DE ANÁLISIS ESTADÍSTICO

2.6.

ASPECTOS ÉTICOS

III.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

3.1.

RECURSOS Y PRESUPUESTOS

3.1.1. RECURSOS 3.1.1.1.

RECURSOS HUMANOS

3.1.1.2.

EQUIPOS, MATERIALES Y OTROS

3.2.

FINANCIAMIENTO

3.3.

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

IV.

REFERENCIAS

V.

ANEXOS

3

GENERALIDADES

4

Titulo “Implementación de Lean Management para la mejora de la productividad del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017” Autor Yeser Mansilla Escuela de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. Asesor Mg. Gerónimo Blas Chávez

TIPODE INVESTIGACIÓN De acuerdo al fin que se persigue Aplicada. “Se le denomina también “activa, “dinámica”, “practica” o “empírica”. Se encuentra íntimamente ligada a la investigación básica ya que depende sus descubrimientos y aportes teóricos para llevar a cabo la solución de problemas, con la finalidad de generar bienestar a la sociedad”. (Valderrama, Santiago 2016, p.164). En el presente proyecto de investigación es aplicada porque se pone en práctica los conocimientos adquiridos del Lean Management para la mejora de la productividad del mantenimiento de transporte de carga.

De acuerdo a la técnica de contrastación La investigación explicativa, “pretende establecer las causas de los sucesos o fenómenos que se estudian. Este tipo de investigación es más estructurada y de hecho implica a los anteriores tipos, además proporcionan un entendimiento del fenómeno al que se hace referencia”. (Hernández, Fernández y Baptista 2014, p. 126). 5

De acuerdo al tipo y nivel de conocimiento, esta investigación es explicativa, porque se proyecta a explicar la mejora de la productividad del Área de mantenimiento de la empresa D&L Trading 2017.

De acuerdo al régimen de investigación La investigación materia de estudio es de régimen LIBRE porque se desenvuelve en base al criterio único del investigador de acuerdo a la realidad problemática de la empresa en la que se desempeña identificando dos variables una independiente y la otra dependiente. El investigador ha seleccionado por propia iniciativa con fines de aportar mejoras al área de trabajo.

Línea de investigación Gestión Empresarial y Productiva

Localidad  Dirección Legal: Av. Nicolás Arriola Nro. 2216  Urbanización: San Luis  Distrito / Ciudad: San Luis  Departamento: Lima, Perú

Duración de la investigación Fecha de inicio: Marzo 2017 Fecha de término: Mayo 2017.

6

I.

INTRODUCCION

7

1.1. Realidad problemática Las organizaciones empresariales que buscan la excelencia, en la línea de las que hoy conocemos como Worl class, tienen como objetivo fundamental, el que debe importar por encima de todo: el Cliente y lo que desea, como lo desea y en el momento que lo desea. (Cuatrecasas Lluís Lean management, 2010, pág. 21). Lean management tiene sus raíces en el concepto Just in Time (JIT) el cual surgió después de la segunda guerra mundial en Japón por el sistema de Automoción de Toyota. La familia Toyoda decidió cambiar su negocio de fabricación automática textil por el de automoción. Como no odia competir con los grandes cambiaron de giro y entraron a competir en un mercado pequeño con lo que tenían que fabricar muchas piezas de pocas series y no tenían capital. Con estas premisas TaichiOhno y el Dr. Sheigo Shingo trabajaron para crear el sistema de producción Toyota, basándose en los conceptos de Eli Whitney y Henry Ford. Este sistema se desarrolló desde 1949 hasta 1975 pasando desapercibido por otras compañías incluso dentro de Japón. Pero en la crisis del petróleo en 1973 la economía de Japón sufrió y la mayoría de las industrias tuvieron pérdidas. Toyota venció esos problemas con este sistema. Pero este sistema fue popular en el mundo con el libro The machine that charge the worl” escrito por James Womack en 1990. Quien dio el nombre de “Lean Manufacturing” a este sistema. Un primer modelo de calidad en Latinoamérica es el modelo para una gestión de Excelencia, es el argentino cuyo objetivo se define como

competitividad- país

genuino y sustentable. Los componentes son tres: liderazgo, Sistema de Gestión y Resultados. El segundo modelo en Latinoamérica es el de Brasil el MGE Modelo de Excelencia de Gestión el cual se compone de 11 fundamentos y 8 criterios de excelencia. Otro modelo de calidad es el Chile no el cual se trata de un modelo flexible y no prescriptivo, está compuesto por 8 criterios de evaluación, donde los 7 primeros confluyen en el criterio de resultados. El modelo colombiano

de Mejora

Continua no es prescriptivo y las tablas de evaluación consideran tres dimensiones Enfoque, Implantación, resultados. Estos países lideran los trabajos en redes eléctricas tanto aéreas como subterráneas y se encuentran a la vanguardia. 8

En el Perú es necesario implantar y concientizar sobre políticas de calidad en las empresas del rubro tanto los pequeños como los grandes concesionarios como Edelnor, Luz del Sur ya que con eso se logra confianza y credibilidad en los productos de consumo interno, no solo se enfoca en los procesos de manufactura sino a todos los sistemas productivos de bienes y servicios, que repercuten en protección del medio ambiente y el cuidado de la salud pública como el ECA (estándares de Calidad Ambiental), Calidad en los servicios Públicos como Salud, Educación, etc.; así como de los programas sociales los cuales contribuyen a la inserción laboral y de la productividad a nivel nacional los cual favorece la competencia y mejora de los productos que se exportan. El reconocimiento más importante que se otorga en el Perú, es el Premio Nacional de la Calidad este modelo ha sido diseñado para fortalecer l competitividad de las organizaciones a través de procesos de autoevaluaciones y tiene la función de ayudar a comprender y gestionar la organización, mejora del desempeño y la comparación e intercambio de modelos. La empresa D&L TRADING es una Empresa Peruana, formada con Capital nacional, creada el 26 de marzo del 2001, que surge por necesidades del mercado, orientados a brindar servicios en los sectores de Minería, Construcción y Logística. Se ha posesionado en el mercado nacional ofreciendo unidades de transportes para minería, construcción y logística. Los resultados han sido favorables ya que están en condiciones de prestar servicios a nivel nacional. Cuenta con diversos locales en el Perú y en todo momento el personal esta llano a prestarle atención frente a alguna necesidad en la empresa. Su VISIÓN: Ser la compañía más confiable innovadora en la prestación de en los sectores donde nos desempañamos (Minería, Construcción y Logística), contando para ello con los mejores talentos, MISIÓN: Contribuir con el progreso sostenible de nuestros clientes, colaboradores, accionistas y del país a través de la eficiente gestión de nuestros productos y servicios, los cuales generen valor agregado a nuestros clientes, anticipándonos siempre a sus necesidades y asegurando altos estándares de calidad de servicio, aplicando un enfoque global e integrador de las variables que impacten en el éxito del negocio y VALORES: La 9

puntualidad,

honestidad,

veracidad,

orden,

justicia,

seguridad,

calidad,

responsabilidad y trabajo en equipo. En el área se presentan constantes fallas en el mantenimiento, métodos inadecuados, baja calidad de los componentes, falta de capacitación técnica, servicios inadecuados y espacios de trabajo reducidos.

Herramientas para identificar el problema.

Diagrama de Ishikawa

Analiza de una forma organizada y sistemática los

problemas, sus causas, y las causas de estas causas cuyo resultado en lo que afecta a la calidad se denominara efecto. Existen dos aspectos básicos que define esta técnica: ordena y profundiza. Describir las causas evidentes de un problema puede ser más o menos sencillo, pero es necesario ordenar dichas causas, ver de donde provienen y profundizar en el análisis de los orígenes con el objetivo de solucionar el problema desde la Raíz. (Cuatrecasas, Lluís, Gestión integral de la calidad 2010, Pág. 69).

10

Figura : Diagrama de Ishikawa

MAQUINARIAS

Mal proceso de mantenimiento

METODO

Los métodos son inadecuados

SERVICIOS

Demora en pagos por servicios Baja productividad en el área de Mantenimiento

Espacios de trabajo reducidos

Inadecuado cuidado de ambiente

AMBIENTE

Falta de compromiso laboral

Baja calidad de los componentes

MATERIALES

MANO DE OBRA

Elaboración propia

11

Diagrama de Pareto se trata de una herramienta para tomar decisiones sobre que causas hay que resolver prioritariamente para lograr la mayor efectividad en la resolución de problemas. La regla consiste en que aproximadamente el 80% de los problemas se deben a tan solo 20% de las causas es decir un mínimo porcentaje de las causas originan un gran porcentaje de causas más relevantes sobre las que se debe actuar primero. . (Cuatrecasas, Lluís, Gestión integral de la calidad 2010, Pág. 70).

Cuadro No 2: Diagrama de Pareto

Ítem

1

Descripción

Fallas en el mantenimiento

Frecuencia

Frecuencia acumulada

% de % frecuencia FrecuenciaAcumulada

20

20

24%

24%

17

37

21%

45%

Los metodos son inadecuados 2 3

Baja calidad de componentes

14

51

17%

62%

4

Falta de capacitacion tecnica

11

62

13%

76%

5 6

Servicios inadecuados Espacios limitados

8 5

70 75

10% 6%

85% 91%

7 8 9

Demoras en pagos de servicios Falta de compromiso laboral Falta integracion en el area

3 2 1

78 80 81

4% 2% 1%

95% 98% 99%

10 TOTAL

Falta de apoyo de alta Gerencia

1 82

82

1% 100%

100%

Elaboración

12

Figura: Diagrama de Pareto

Elaboración propia

13

1.2.

Trabajos previos

1.2.1. Trabajos internacionales Espinoza, Cesar, Integración al Modelo Ecuador de la Metodología de Planeación Estratégica-Operacional y Lean Management Tesis (Ingeniero Industrial)

Quito – Ecuador: Universidad de Piura. Facultad: Ingeniería

Industrial. 2015, 99 pp. Objetivo general: Integrar la metodología de Planeación Estratégica para que pueda convertirse en la piedra angular del Modelo Ecuador. Adicionalmente, asegurar excelencia operacional, a través de las de gestión descritas según la metodología de Lean Management .Objetivos Específicos Desarrollar los antecedentes y conceptos de Planeación Estratégica y Lean Six Sigma.

Realizar un análisis de las

herramientas de Planeación Estratégica - Lean Six Sigma y aplicarlos al Modelo Ecuador. . El tipo de investigación

cualitativa bibliográfica y tiene un enfoque

aplicativo, la población es toda las áreas de la empresa. Conclusiones: La integración de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo se logra mediante el uso de la metodología de planeación estratégica que promueven el Modelo de Balanced Scored Card, y es sostenible en el tiempo a medida que exista liderazgo en la organización, y se tome a la estrategia como el centro de la mejora continua. El uso de las herramientas de Six Sigma aporta, puesto que son métodos probados y al tener una metodología de implementación, permiten llegar de manera ordenada a determinar los resultados. Finalmente, estos aspectos, se pueden integrar al Modelo Ecuador en su Macro Elemento de Gestión Administrativa en la integraciónimplantación y mejora continua. Este proceso permite que todos los miembros de la organización participen de manera tal que los conceptos, las practicas, vayan siendo parte del modelamiento de la nueva cultura estratégica con visión de minimizar riesgos en la reputación de compañía, siendo la seguridad y la salud en el trabajo un eje clave en la sostenibilidad de los negocios. La siguiente tesis es relevante para la investigación ya que se basa en la planeación estratégica de la gestión de Seguridad y salud en el trabajo el cual busca integrar 14

todas la áreas estratégicas funcionales y operativas logrando de esta forma que la seguridad en el trabajo sea responsabilidad de todos y mediante la aplicación de las herramientas Lean permitirán ejecutar esa gestión en todos los niveles de la organización. Noguera, Ignacio. La gestión Lean aplicada a un estudio de arquitectura de pequeño tamaño, Tesis (Ingeniero Industrial) Valencia - España: Universidad de Piura. Facultad: Ingeniería Industrial. 2015, 131 pp. Objetivos general:

aplicación de la gestión Lean a un estudio de arquitectura.

Objetivos específicos: Identificar los principales procesos implicados en el desarrollo de la actividad del estudio. Identificar en cada proceso implicado, aquellos aspectos que aportan valor y eliminar o transformar los que no lo hacen.

Mejora de la

competitividad a través del ahorro de costes y de tiempo. Aproximar la creación de valor a la demanda de los clientes. Fijar una política organizativa que alinee las necesidades del estudio y sus clientes. Tipo de investigación aplicada.

Población

áreas de la empresa Conclusiones: La filosofía Lean, nacida en un entorno industrial aparentemente alejado de la producción arquitectónica ha venido implantándose los últimos años a nivel global en las organizaciones y no sólo en las grandes industrias manufactureras sino que ha migrado hacia otros sectores aparentemente alejados como el sector de los servicios. Así hoy día ya podemos oír hablar de Lean Servicies, Lean construcción, etc… Hemos aprendido la importancia de identificar el Valor en nuestra actividad, y lo más importante a identificar qué es Valor para nuestros clientes, algo que suele olvidarse muy a menudo en este sector. Este análisis nos ha permitido identificar mejor a nuestro cliente objetivo como aquél que puede apreciar el valor añadido que podemos aportar y que nos diferencia en el mercado. El análisis del valor, desde la perspectiva del cliente, nos ha permitido conocer nuestra posición en el mercado, lo que ahorrará esfuerzos inútiles ya que permitirá guiar todas nuestras acciones hacia una diana clara. Por otro lado, el conocimiento del concepto de Desperdicio o Muda, vital desde el punto de vista de la filosofía Lean, y su contraste con lo que denominamos “valor” en nuestra actividad nos abre los ojos a un sinfín de posibilidades de mejora accesibles de una manera sencilla y que 15

principalmente requerirán de nuestra parte compartir esta filosofía y ser conocedores de su importancia. Si bien no es directa la trasposición de todas las técnicas generalmente asociadas al universo Lean, como es el caso del Kanban, el kaizen o el Seis Sigma, es posible la implantación de esta filosofía a partir de técnicas sencillas como las 5´S, que basan su éxito en la simplicidad de aplicación y mantienen los principio básicos del Lean, eliminando desperdicio, centrándose en aquellos que aporta valor y promoviendo la búsqueda de la perfección mediante la mejora continua. Hemos aprendido que un pequeño cambio, que puede afectar simplemente a nuestro entorno laboral más inmediato, a nuestro espacio de trabajo, puede conllevar beneficios importantes en nuestra actividad diaria. Y lo más importante, que todas estas mejoras deben ser mantenidas en el tiempo, que se deben estandarizar para incorporarlas a la propia filosofía de la empresa y que finalmente nunca terminan ya que nos encontramos inmersos en un proceso cíclico en el que cada vez tenemos que volver a empezar a caminar sobre lo aprendido para alcanzar la máxima perfección en nuestros procesos y actividades, porque como queda reflejada en uno de los principio del método desarrollado por Toyota, un proceso perfecto conducirá a resultados perfectos. Comentario en esta investigación se ha procedido primero a conocer el método lean el cual iba a ser implantado para poder conocer todos sus alcances y su filosofía. Es importante conocer La misión, la visión y los valores y sus procesos para poder dirigir las acciones hacia la mejora. Los efectos de la globalización y las herramientas con las que se cuenta obliga a ser competitivo, y los clientes tienen una mayor opción de elección, así como existe una gran variedad de ofertas y para poder sobrevivir en el mercado se tiene que mejorar los sistemas de gestión disminuyendo todo tipo de desperdicios y dando un mayor valor al producto. Es relevante para la investigación debido a que se aplica

la gestión Lean que

permite mejorar los procesos y reducir desperdicios.

16

Sepúlveda, Johnny. Aplicación de lean management al ciclo de maduración en una empresa industrial, Tesis (Magister en gestión y dirección de Empresas) Santiago de Chile: Universidad de Chile. Facultad: Ingeniería Industrial. 2008, 39 pp. Objetivos generales:

El objetivo principal de este estudio de caso es identificar un

proceso interno del ciclo de maduración de la empresa ITT Fluid Technology S.A. Objetivos específicos: determinar el flujo de valor y eliminar todas las actividades que no estén alineadas en él Tipo de investigación. Aumentar su eficiencia y hacer un aporte al mejoramiento de la competitividad de la empresa. Tipo de investigación. Aplicada. Población: Ciclo de maduración. Muestra: proceso de fermentado. Conclusiones El costo total de la orden se ve reducido dado que, al disminuir el tiempo de procesamiento de órdenes, disminuye el tiempo total de entrega en esa misma cantidad, suponiendo que no existe ninguna mejora en otra parte del proceso. Con esto la empresa acorta su ciclo de maduración, recibiendo antes el pago de sus facturas. Estimativamente se podría calcular este ahorro mediante un análisis de grandes números sobre el costo Financiero que significa el tener ese dinero en una fecha anterior y el ahorro en el pago de penalidades por entrega atrasada de órdenes de compra, lo cual se puede resumir: Ahorro por menores costos financieros (reducción de tiempo de entrega en 10 días, considerando una tasa anual de 5% y ventas de US$4.000.000 al año ) de 5.000, Ahorro en pago de penalidades por atraso en las entregas de 50.000; Ahorro Total de 55.000. Otro efecto importante es el aumento en el nivel de servicio, lo cual posiciona a la empresa en un lugar privilegiado, aumentando su credibilidad y recuperando la confianza de sus clientes. También hay un impacto directo sobre la recuperación de las ventas pérdidas de clientes actuales, las cuales el año 2006 fueron aproximadamente un 3% del total de las ventas debido a estos motivos. Así como esta metodología se ha aplicado a solo una parte del ciclo de maduración, se puede comenzar a aplicar a otros procesos, obteniendo resultados similares reducciones significativas de los tiempos, que se convierten finalmente en ahorros monetarios para la empresa. Por último, cabría señalar que para que Lean tenga éxito, es fundamental cambiar la imagen de 17

autoridad por la de LIDERAZGO dentro de las empresas y asegurar que existe una dirección con disposición a escuchar las ideas de los trabajadores para ponerlas en práctica si son aprovechables. Cabe destacar la importancia de la tesis para la presente investigación mediante Lean se

ya que

busca asegurar que existe una dirección con disposición a

escuchar las ideas de los trabajadores para ponerlas en práctica.

Ordoñez Anita. Mejora de la productividad y calidad en el proceso de Diseño y desarrollo en las líneas de refrigeradoras y cocinas en la empresa INDUGLOB Tesis. Magister en administración de Empresas. Facultad de administración de empresas. Cuenca-Ecuador. Universidad de Azuay 2012, pág. 100. Objetivo general:

aplicación de QFD para la mejora de la calidad en el proceso de

diseño de las líneas de refrigeradoras. Objetivo Específico: identificar los problemas internos en el proceso de diseño y desarrollo de producto que impidan cumplir los objetivos planteados. Identificar los problemas y causas dentro de esta área de la empresa. Tipo de investigación. Aplicada.

Población: Proceso de diseño y

desarrollo. Conclusiones: La empresa tiene definida una cultura de gestión por procesos, lo que le ha permitido mantener un sistema de gestión de calidad desde el año 1999, aspecto que facilite el desarrollo de la propuesta. Las propuestas desarrolladas se ajustan a la situación actual de la empresa así como a una necesidad real de la misma en función de su cultura de ejecución posicionamiento en el mercado, tecnología y de manera especial de su misión. En cuanto la factibilidad, la propuesta implementación de QFD y Outsourcing de servicios de elaboración de planos son factibles en paralelo. Mientras que la estandarización de materiales conlleva mayor complejidad por lo que debería tratarse como proyecto y política de montos es una definición de la alta gerencia. Es importante la presente tesis para la investigación, porque mejora la productividad y calidad en los procesos de diseño y desarrollo en las líneas de refrigeración y cocinas. 18

1.2.2. Trabajos nacionales Cardoso, Edman. “Implementación de herramientas lean para el mejoramiento de la efectividad global del equipo de perforación SKS12 Reedrill de la mina Lagunas Norte, de la Minera Barrick Misquichilca S.A.” Tesis (Ingeniero Industrial) Trujillo Perú: Universidad Privada del Norte. Facultad: Ingeniería Industrial. 2013, 189 pp. Objetivo general: Implementar un programa de mejora continua utilizando herramientas lean para el incremento de la efectividad global del equipo de perforación SKS12 Reedrill de la Mina Lagunas Norte, de la Minera Barrick Misquichilca S.A. Objetivo específico: Realizar el diagnóstico de la efectividad global del equipo de perforación SKS12 Reedrill de la Mina Lagunas Norte, de la Minera Barrick Misquichilca S.A.,

Definir e implementar las herramientas lean en el

mejoramiento de la efectividad global del equipo de perforación SKS12 Reedrill. Análisis de los resultados de la implementación de las herramientas lean manufacturing., Evaluación de la factibilidad económica de la implementación. Tipo de investigación: Por la orientación

Aplicada proyectista; Por el diseño

Pre

experimental. Población máquinas perforadoras SKS12 Reedrill. Conclusiones: La OEE se encontraba en un nivel aceptable con un 74.31%, luego de la implementación de la propuesta la OEE subió a 78.90%. Es decir la OEE tuvo un incremento de 4.21%, con tendencia a la mejora, se debe resaltar que las pérdidas económicas del estudio está en función de la operatividad de los signos vitales. Se logró maximizar la operatividad de los signos vitales luego de la implementación de la propuesta, dicha operatividad subió a 82.17%. Antes de la propuesta la operatividad de los signos vitales se encontraba en un 26.45%. Es decir que se logró un incremento en la operatividad de los signos vitales de 55.45%... La implementación del trabajo estandarizado ha permitido que todos hagan el mismo trabajo de la misma manera, a través de un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor método y secuencia para cada proceso. Se construyó un procedimiento estándar de trabajo al cual se le denominó mantenimiento de los signos vitales, con este procedimiento se ha logrado estandarizar los trabajos de soporte, mantención y 19

reparación de los signos vitales. Los resultados de la elaboración de este procedimiento de trabajo estandarizado han sido excepcionalmente notorios ya que la operatividad y/o disponibilidad de los signos vitales ahora es aceptable. La implementación de un equipo de alto rendimiento, permitió capacitar y fortalecer al equipo de técnicos y así puedan cumplir el objetivo trazado: la más alta operatividad y/o disponibilidad de los signos vitales. Como parte de la formación de equipos de alto rendimiento, se consideró indispensable crear una herramienta de gestión de Tickets de trabajo; el cual permitió reportar los problemas a tiempo, asignar los trabajos, dar prioridades, generar informes y/o reportes estadísticos (tiempos empleados en la solución del problema; conocer qué es lo que más falla y con qué frecuencia; datos o información que no se reportaba anteriormente) ; toda 128 esta información tiene mucho valor para la administración de recursos y en la toma de decisiones. La implementación de las herramientas de calidad permiten optimizar los sistemas haciéndolos más eficientes ya que no se contaba con métodos ni procedimientos de trabajo, así como los controles e inspecciones. Con la implementación de las herramientas Lean se ha logrado estandarizar los procesos de trabajo, siendo relevante para la presente investigación. Medina Cinthia. Soluciones Lean para incrementar la calidad del servicio de la unidad de extensión de ingeniería UDEP, Tesis (Ingeniero Industrial) Lima – Perú: Universidad de Piura. Facultad: Ingeniería Industrial. 2015, 199 pp. Objetivo general: Realizar propuestas de mejora utilizando herramientas Lean para fomentar la aplicación de buenas prácticas y por consiguiente, mejorar el servicio que la Unidad de Extensión de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Piura Campus Lima. Objetivos específicos: Establecer el perfil del área en estudio. Determinar las condiciones Lean del área. Plantear propuestas de mejora, aplicando las herramientas Lean que se adecuen al Negocio. Diagnosticar el estado del área en estudio en referencia a 5S –Office. El tipo de investigación es descriptivo, asimismo tiene un enfoque aplicativo, la población. 272 personas. Conclusiones: Como resultado del diagnóstico aplicado se encontraron deficiencias en la 20

administración de material e inventario y en el estudio de lead times, procesos y procedimientos. Para este trabajo se adaptó una herramienta de diagnóstico de condiciones necesarias para Lean Manufacturing al rubro de Servicios, Lean Service, obteniendo un instrumento que permitió conocer el estado inicial del área e identificar oportunidades de mejora necesarias para lograr una correcta implementación Lean. El desarrollo de este proyecto permitió identificar los puntos de mejora y sugerir soluciones mediante la aplicación de herramientas Lean, que se convirtieron en una gran oportunidad para que la organización optimice sus procesos y sea más eficiente. La implementación de las 5S, fue la primera acción realizada. Se inició con una auditoria 5S-Office con la finalidad de conocer el nivel de orden del área, trabajar mejorando sus falencias y desarrollar un plan de evaluación del desempeño a lo largo del tiempo; creando un mecanismo que permita implantar las 5S como un hábito de trabajo que se debe mantener y mejorar constantemente. La mejora obtenido en el proceso de entrega de material, 10% en comparación con el estado inicial, es la mejoría mínima que se obtendrá con la aplicación de las Propuestas; sin embargo, con el tiempo, después de un proceso de adaptación, estandarización y aplicación de ellas como parte de la cultura de trabajo de la organización, la implementación podría llegar al 100%. El pensamiento Lean está basado en pequeñas mejoras, Kaizen, que constantemente promueve la evaluación del estado actual de la organización con la finalidad de alcanzar un estadio superior. El proyecto propuesto se basa en la aplicación de las 5 eses y el kaizen con lo que se lograra la mejora del servicio de atención a los alumnos y a los profesores haciendo más versátil y eficiente el sistema de atención, se logró identificar los puntos críticos donde se tenía que realizar la mejora sugiriendo soluciones en base a las herramientas de Lean, siendo relevante para la presente investigación. PALOMINO, Miguel. Aplicación de herramientas de lean Manufacturing en las líneas de envasado de una planta envasadora de lubricantes, Tesis (Ingeniero Industrial) Lima – Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú. Facultad: Ingeniería Industrial. 2012, 108 pp.

21

Objetivo general: El presente estudio tiene como finalidad mejorar la eficiencia de las líneas de envasado de una planta de fabricación de lubricantes. Objetivo específico: evaluación de aspectos de calidad, rendimiento y disponibilidad de las líneas de envasado de lubricantes. . Se desarrolla el análisis, el diagnóstico y las propuestas de mejora para lograr mejores indicadores de eficiencia. Tipo de investigación: aplicada

y de enfoque cuantitativo. La población: 5 líneas de envasado.

Conclusiones: En base al análisis presentado sobre la situación actual de La Empresa versus los beneficios que se pueden obtener de la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing, se concluye que las implementaciones ayudarían

significativamente

a

combatir

los

problemas

de

rendimiento

y

productividad en las líneas de envasado de lubricantes. Se encontró que en La Empresa, en el área de envasado, las líneas de producción presentan una caída en su rendimiento debido al tiempo excesivo de paradas. La mayor parte del tiempo de estas paradas incurre en tiempos de set-up, traslado de insumos, envases, bajado de cajas, planeamiento de la producción. Para poder aminorar los tiempos de parada por

estos

motivos,

se

encontraron

aplicables

las

herramientas

de

Lean

Manufacturing: 5S’s, SMED y JIT. La aplicación de las 5S’s impacta de forma sustancial en las áreas de trabajo, de forma directa en el buen estado de las maquinarias y ofrece una mejor calidad al proceso productivo. La aplicación del SMED, apuntando al proceso de lavado de línea, nos brinda una reducción del 70% del tiempo de que se realiza en la actualidad. Mejorando los niveles de producción y tiempos de despacho de pedidos. El desarrollo de los proveedores a través del JIT es esencial para disminuir los tiempos de parada por causas de bajada de cajas, traslado de envases; además, insumos a tiempo garantizan que la planificación de la producción se pueda llevar a cabo de forma certera sin afectar a los clientes. Los gastos desarrollados por la implementación de las herramientas son justificables ante el periodo de retorno de inversión. Dado que este no sobrepasa el año, conlleva una mejora en la filosofía de producción de La Empresa, proporciona mayor capacidad de producción y por ende una posibilidad de aumentar la oferta en el mercado y la cartera de clientes, se considera como viable la implementación de mejoras basadas en 5S, JIT y SMED para las líneas de envasado. Un VPN positivo tomando en cuenta 22

una tasa de retorno del 20% para este proyecto, nos demuestra que el proyecto es económicamente viable como tal. En la tesis la aplicación de estas herramientas de Lean es por el cambio de mentalidad y cultura de la organización la misma que se acompañado de la filosofía de las 5S’s lo que constituye un aporte para la presente investigación. Polo Melva, Guzmán Germán. Propuesta de mejora de estandarización en el proceso de calidad de servicio para el incremento de la productividad de la empresa corporación comercial Jerusalén S.A.C, Tesis (Ingeniero Industrial) Lima – Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú. Facultad: Ingeniería Industrial. 2013, 160 pp. Objetivo general: Incrementar la productividad de la empresa Corporación Comercial Jerusalén SAC a través de la propuesta de mejora de estandarización en el proceso de calidad de servicio. Objetivo específico: Establecer los valores actuales de los indicadores mediante el diagnóstico de la situación actual del proceso de calidad de servicio. Mejorar los indicadores del proceso de calidad de servicio y productividad. Determinar los beneficios económicos y financieros para la empresa CCJ, como resultado de la estandarización del proceso de calidad de servicio. investigación: aplicada

Tipo de

y de diseño pre experimental. La población: 5 líneas de

envasado. Conclusiones: Al realizar el estudio del presente proyecto se concluye que el proceso de Calidad de Servicio no está estandarizado, lo que conlleva a que la empresa CCJ esté sujeta a continuas penalidades que afectan su productividad. Así mismo se determinó que dentro del proceso de Calidad de Servicio existen tres indicadores, donde el indicador CS es el que no está cumpliendo con el estándar requerido (valor actual es 50%, valor requerido por el cliente es 100%), por lo cual la empresa ha tenido constantes penalidades, debido a la falta de estandarización del proceso. Al realizar las propuestas de mejora, se logrará incrementar el indicador CS en un 25% y así mismo se incrementará el indicador de productividad en un 28%. Por último se calcularon los indicadores económicos para la propuesta de mejora, obteniendo un VAN de S/. 240,447 y un TIR de 37.85%, este resultado nos indica que es viable la propuesta presentada. Comentarios: en la presente investigación se 23

propone la mejora de los procesos de calidad de servicio a través de la estandarización con el objetivo de mejorar la productividad de la empresa, previamente se realiza un análisis de la calidad del servicio los cuales arrojan datos que indican la problemática del proceso y como este afecta en la productividad. Al lograr implementar las herramientas Lean se puede ver la mejora productiva de un 28% y una rentabilidad de un 11%. Es importante el aporte de la tesis a la presente investigación ya que mejora la productividad y tiene incidencia en la rentabilidad de la empresa.

Rosales, Arnaldo.

Gestionar la calidad por procesos para mejorar la

competitividad en la empresa global plastic p.a., tesis (ingeniero industrial) lima – Perú: Universidad Cesar Vallejo Lima- Perú. Facultad: ingeniería industrial. 2015, 86 pp. Objetivo general: ¿En qué medida la calidad del proceso mejora la competitividad del área de Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015? Objetivos específicos: En qué medida el desempeño mejora la productividad del área de Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015? ¿En qué medida la confiabilidad mejora los costos del área de Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015? Tipo de investigación: aplicada, descriptivo-explicativo y cuantitativo, siendo de una técnica e diseño de investigación pre-experimental. Población 5 líneas de producción de Inyectado. Muestra proceso de Inyectado de la máquina #03. Conclusiones: A quedado demostrado que la competitividad del área de Inyectado se ha incrementado por el uso de la herramienta de la calidad del proceso, como se ratificó en la tabla 25 de la página 68. A quedado justificado que la productividad del área de Inyectado se ha incrementado por el uso del desempeño en el proceso de inyectado, según se alcanza ratificar en la tabla 31 de la página 71. A resultado verificado que los costos del área de Inyectado ha disminuido por el uso de la herramienta de la confiabilidad.

24

La tesis es relevante para la investigación ya que se orienta a mejorar los indicadores de competitividad interna, productividad y reducir costos, ya que forma parte de la problemática que se está analizando en el presente proyecto.

1.3.

Teorías relacionadas al tema

Para la implementación de este tema es importante contar con la base teórica y la metodológica. Variable. Propiedad que tiene una variación que puede medirse u observarse. (Hernández, Fernando y Baptista, 2014, p 174). 1.3.1. Teorías de la variable independiente - Lean Management 

El modelo de Gestión Lean Management considera como objetivo de la actividad empresarial y sus procesos ajustarse a la demanda de clase, cantidad y momento que esta precise los productos o servicios a entregar, por lo que no apoya sus bajos costes en las economías de escala derivadas de los volúmenes elevados

de

producción, como hacen los sistemas tradicionales de producción. La Gestión lean, además, trata de que cada actividad se haga cuando y como se precisa, rompe con la especialización del trabajador preconizando la polivalencia, lleva al límite los sistemas de sugerencia y grupos de mejora con los trabajadores a fin de que estos participen también en el desarrollo y mejora de los procesos de producción. (CUATRECASAS Lluís, Lean Management 2010, pág. 34). 

El Lean Management se basa en dos pilares.

a. El sistema de gestión de los procesos JIT( justo a Tiempo), basados en una operativa pull sobre un flujo regular y constante de producto en lotes muy pequeños que avanza a un ritmo ajustado a la demanda basado en el concepto takt time con eliminación total de despilfarros y equilibrado y balanceado de las cargas de trabajadores y maquinas. b. Aseguramiento del correcto funcionamiento de todos los elementos del sistema (JIDOKA), sin necesidad de incurrir en despilfarros (por ejemplo un trabajador “vigile” las maquinas). Ello constituye la automatización (que significa 25

con toque humano) o Jidoka, que implica el paro automático de máquinas ante cualquier problema (sin necesidad de la citada vigilancia) y también de líneas cuando un paro de máquinas puede desequilibrar el proceso. (CUATRECASAS Lluís, Lean Management 2010, pág. 127). 

Es un enfoque de gestión de procesos basado en llevar a cabo aquello y solo aquello que es preciso ´para entregar al cliente lo que desea exactamente en la cantidad que desea y justo cuando lo desea. Ni más ni menos. Se obtienen productos y servicios con rapidez y a bajo coste ya que se evita llevar a cabo ninguna actividad innecesaria a todo lo largo del flujo de valor de tales productos y servicios, es decir comprendiendo todo el flujo de actividades desde que se planifica y diseña el producto pasando por las operaciones de producción, hasta que lo disfruta el cliente) (CUATRECASAS Lluís, claves del Lean Management 2006 pág. 13).



Es una filosofía de gestión cuyo principal objetivo es satisfacer al cliente. Para conseguirlo se centra en aquellas actividades que generan valor para el cliente e intenta reducir o eliminar las que no aportan valor y por lo tanto generan desperdicios. Por lo tanto las empresas tienen que ser capaces de ofrecer un producto personalizado, adaptado plenamente a las necesidades del cliente, y a su vez han de ser eficientes para hacer frente a la elevada competencia, es decir necesitan combinar lo mejor de la producción por proyecto (Alto grado de personalización) con lo mejor de la producción en masa (alta eficiencia y productividad) el lean management aparece precisamente para dar respuesta a esa necesidad. GARCIA, Alberto, García Gema, Pérez Martha, Sánchez Lidia, Serrano Ana, Manual de dirección de operaciones 2013, Pág. 102



Narasinhamanet 2006, pág. 443 lo define como un sistema cuyo objetivo es la minimización del despilfarro, incluyendo los despilfarros evidentes, procesos innecesarios, exceso de inventarios y capacidad excesiva de tiempos de preparación) y que no añaden valor) mediante la reducción o minimización de operaciones innecesarias, ineficientes o del exceso de amortiguadores (buffers) en la operaciones. (MOYANO José, Martínez, Pedro, Determinantes de la

26

competitividad de los concesionarios de automoción en España 2012, pág. 88). 1.3.1.1

Dimensiones de Lean Management

A) Just in time La incorporación del tiempo como un factor relevante para obtener venta competitiva. El sistema de gestión de los procesos basados en una operativa pull sobre un flujo regular y constante de producto en lotes muy pequeños que avanza a un ritmo ajustado a la demanda basado en el concepto takt time con eliminación total de despilfarros y equilibrado y balanceado de las cargas de trabajadores y maquinas. (CUATRECASAS Lluís, Lean Management 2010, pág. 127). Es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, es tratar de optimizar los recursos y procurar que no haya desperdicio de recursos. Tiempo Talk (TT): Es el tiempo requerido para producir el requerimiento del cliente Figura No : Objetivos del justo a tiempo

Fuente: Google

27

B) Shojinka Permite lograr la flexibilidad, sin generar desperdicio en forma de material sobrante (Stock), tiempos perdidos, puestos de trabajo, etc. De hecho se trata de partir de los siguientes elementos: planta con una capacidad dada, procesos con un tiempo dado y duración de la jornada laboral dada. Es aumentar o disminuir el número de trabajadores cuando la demanda productiva a cambiado (CUATRECASAS Lluís, Lean Management 2010, pág. 258). Figura No : Shojinka

Fuente: Google 1.3.1.2 Principios básicos y características del Lean management Según

Cuatrecasas L, lean management 2010, pág. 93). Mediante el

Lean

Management se obtienen productos y servicios con rapidez y a bajo coste ya que se evitan al máximo las actividades innecesarias a lo largo de todo el “flujo de valor” de tales productos y servicios es decir comprendiendo todas las actividades, desde que se planifica y diseña el producto, pasando por las operaciones de producción hasta que lo disfruta el cliente. Paran alcanzar sus objetivos la implementación dispone de dos elementos fundamentales: 28

a. La eliminación de los llamados desperdicios, es decir las actividades innecesarias a las que hemos aludido las que en terminología Lean no aportan valor al producto. Ello significa cualquier actividad que no sea valorada por el cliente final es un desperdicio y hay que evitarla. b. Un nivel de flexibilidad ya que el Lean Management pretende como hemos expuesto, producir el producto o servicio requerido por el cliente en la cantidad pretendida y en el momento requerido. Ello exige un sistema productivo altamente flexible, sin el cual sería imposible alcanzar los objetivos propuestos (pág. 94). Los principios básicos del Lean Management se ajustan a los criterios que exige la excelencia empresarial y se refieren a ajustarse totalmente a lo que el mercado espera de nosotros sin consumo de recursos innecesarios: Valor diseñar y entregar

cliente el producto o servicio que el espera y desea

exactamente. Flujo de valor definir el conjunto de procesos que permitirán que el valor fluya hacia el cliente, de forma rápida y directa. Flujo de actividades definir las actividades que conformaron los procesos presentes en el flujo de valor, procurando que aporten siempre valor. Pull una vez tenemos el producto correcto, fluyendo al cliente por medio del flujo de valor correcto, mediante procesos que no consuman recursos innecesari0os, nos queda llevar a cabo la actividad correspondiente, pero solo en la medida que se haya constatado una demanda real. (pág. 95).

29

Cuadro N 2° La implantación del Lean Management en siete etapas Planteo consistente y racional de los procesos y sus actividades MUDA MURA Y MURI Organización 5 S. Medios técnicos adecuados (capacidad, automatización…) personal motivado implicado, participativo y capacitado para operar en equipo ACCIONES Disposición en flujo. Producto movido unidad a unidad o peq. Lotes. Equipos delicados

1. Proceso en flujo. Lote UNITARIO. Minimización. De STOK Y BALANCEADO

Eliminación de desperdicios 2. ELIMINAR DESPERDICIOS Y en flujo. Calidad a la primera. CALIDAD FTQ Disponibilidad total de ESTANDARIZACION OPERATIVA equipos Producir para cliente y cada 3. Secuenciación de ordenes PULL. proceso para el siguiente. Stock contra interrupciones en flujo-pull Evitar interrupciones con stock. Adaptar ritmo de producción4. FLEXIBILIDAD en el volumen del producto al takt time (que puede Adaptar ritmo a la demanda fluctuar) Procesar otros productos en5. el mismo flujo. Mix de pequeños lotes intercalados o mezclados Proceso equilibrado y 6. nivelado de varios productos (similares) en el mismo flujo Seguimiento y control 7. visuales en puestos o en paneles, facilitando la mejora continua

TECNICAS Layout para flujo lotes pequeños. Gestionar cuellos de botella Distribución equilibrada de las tareas Productos / procesos Robustos (Gemba, Jidoka, Poka Yoke, TPM, Kaizen, estandarización operación) Producción Pull stock solo en supermercados o FIFO. Entregas contra tarjeta kamban Takt time para carga actual. Shojinka reasignando personal polivalente. Células flexibles.

FLEXIBILIDAD en el tipo de producto Producción regular por NIVELADO

Nivelar demanda, producción y suministros exteriores

Flujo flexible MULTIPRODUCTO con pull y flexibilidad volumen /producto

Agrupar productos y definir secuencias. Asignar cargas. Cambio rápido de formato. Sist. Visual maquinas / productos. Sis visual maquinas evolución de resultados. Mejora continua de todo el sistema

GESTIÓN VISUAL y MEJORA CONTINUA Control directo y mejora que no para

Fuente: cuatrecasas

30

1.3.2

Variable independiente: Productividad

1.3.2.1

Definición

Existe consenso en definir la productividad, en términos generales, como la relación entre productos e insumos, haciendo de este indicador una medida de la eficiencia con el cual la organización utiliza sus recursos para producir bienes finales. En el contexto de análisis de las unidades económicas es usual realizar la medición de productividad en términos físicos, relacionando unidades físicas de productos con unidades físicas de insumos. La medida más popular es la que relaciona la cantidad de productos con la cantidad de trabajo empleada. (MEDIANERO, David, 2016, p.24) La productividad es la relación entre los productos logrados y los insumos que fueron utilizados o los factores de la producción que intervinieron. El índice de productividad expresa el buen aprovechamiento de todos y cada uno de los factores de la producción, los críticos e importantes, en el periodo definido. (GARCÍA, Alfonso, 2011, p.17) La productividad se define como una medida que suele emplearse para conocer qué tan bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Dado que la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones. Para incrementar la productividad, se tratará que la razón de salida a entrada sea lo más grande posible. La productividad es lo que se conoce como una medida relativa; es decir, para que tenga significado, se debe comparar con otra cosa. La productividad se puede comparar en dos sentidos. En primer término, una compañía se puede comparar con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, puede utilizar datos del sector (por ejemplo, comparar la productividad de diferentes establecimientos de una misma franquicia). Otro enfoque sería medir la productividad de una misma operación a lo largo del tiempo. En este

31

caso se compararía la productividad registrada en un periodo determinado con la registrada en otro (Chase R. Jacobs F. y Aquilano N., 2009, p. 28) 1.3.2.2

Productividad y beneficio empresarial

Las empresas funcionan para obtener beneficios: gastan dinero para ganar más dinero. El objetivo fundamental de las empresas es la maximización del beneficio. Aunque existen objetivos diferentes o alternativos, en economía se da por sentado que la búsqueda del beneficio o ganancia neta es el motivo guía de la conducta de la empresa. La productividad global o parcial, tanto a

nivel micro como

macroeconómico es siempre y en cualquier contexto una medida de la eficiencia. Gerencia y medición de la productividad: Quizá la característica más valiosa de un líder sea su capacidad para actuar partiendo de la captación instantánea del todo. En medio de una situación muy compleja e incierta, basado más en el instinto más que en el intelecto, el líder lanza una decisión que, por sorpresa de los incrédulos racionalistas, resulta acertada y exitosa. El objetivo del beneficio: Las empresas funcionan para obtener beneficios, gasta dinero para ganar más dinero. El objetivo fundamental de las empresas es la maximización del beneficio. Aunque existen objetivos diferentes o alternativos, en economía se da por sentado, que la búsqueda del beneficio o ganancia neta es el motivo guía de la conducta de la empresa. (MEDIANERO, David, 2016, p.157-159) 1.3.2.3

Características de la productividad

Según Gutiérrez y De la Vara (2013), Heizer y Render (2004) y Chase, Jacobs y Aquilano (2009) las características más resaltantes de la productividad son:

32

 La productividad parcial o de un solo factor. Tal es el caso si la productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de acero, o bien, como la energía necesaria para generar un kilowatt de electricidad. Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación: Unidades producidas Productividad Parcial= Horas - trabajo empleada Por ejemplo, si las unidades producidas = 1,000 y las horas-trabajo empleadas son 250, entonces: Unidades producidas

1,000

Productividad =

= Horas - trabajo empleada

= 4 unidades por hora-trabajo 250

La productividad de múltiples factores, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, mano de obra, material, energía, capital). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad de factor total. La productividad de múltiples factores se calcula combinando las unidades de entrada, como se muestra a continuación: Unidades producidas Productividad Multifactorial = Mano de obra + material + energía + capital + otros Para simplificar el cálculo de la productividad de múltiples factores, las entradas individuales (el denominador) pueden expresarse en dólares y sumarse. Figura No 6: Medidas parciales de la productividad

Fuente: Administracion de operaciones (2009)

33

Se observa algunos ejemplos de medidas parciales que se utilizan con frecuencia. Estas medidas parciales de la productividad proporcionan a los administradores información en unidades familiares que les permiten relacionarlas sin dificultad a las operaciones reales. Figura No 7 : Medidas de la productividad

Fuente: Administracion de operaciones (2009)

La figura muestra que la productividad se puede expresar en forma de medidas parciales, multifactoriales o totales. Importancia La productividad es muy importante porque es la clave para el fortalecimiento de la competitividad en el mercado y un factor fundamental para la generación de riquezas buscando el mejoramiento continuo de todo lo que existe. A su vez incrementa la rentabilidad de los inversionistas, mayor capacidad de remuneración de los trabajadores, así como la posibilidad de poder mejorar sus condiciones de trabajo.

34

Componentes Según Gutiérrez y De la Vara (2013) sostiene que la productividad suele dividirse en dos componentes: eficiencia y eficacia. La primera es la relación entre los resultados logrados y los recursos empleados, se mejora principalmente optimizando el uso de los recursos, lo cual implica reducir tiempos desperdiciados, paros de equipo, falta de material, retrasos, etc.

Mientras que la eficacia es el grado con el cual las

actividades previstas son realizadas y los resultados planeados son logrados. Por lo tanto, ser eficaz es cumplir con objetivos y se atiende mejorando los resultados de equipos, materiales y en general del proceso. 1.3.2.4

Dimensiones de la productividad

Existen ciertas confusiones semánticas entre los términos productividad, eficiencia, eficacia y efectividad. La productividad es una medida de la eficiencia con que se transforman los recursos o factores productivos en bienes y servicios. La productividad es más bien el indicador cuantitativo de un proceso de producción, pudiendo ser más eficiente o ineficiente. La productividad alta o baja, mayor o menor, indica niveles de eficiencia con algunas referencias temporales o espacial. Además, un dato de productividad no indica ningún nivel de eficiencia o ineficiencia. (MEDIANERO, David, 2016, p.37) El concepto de eficacia es pasible de dos interpretaciones. En el contexto de la administración de empresas, el concepto de eficacia tiene una connotación similar al de producción. Concretamente la eficacia se define como la relación entre los resultados obtenidos y las metas trazadas. Eficacia = RESULTADOS METAS La eficiencia, intuitivamente, puede representarse mediante la siguiente formula: Eficiencia = METAS RECURSOS

35

La segunda acepción del concepto de eficacia tiene que ver con su ubicación en la estructura de la teoría económica. Esta, en sus aspectos fundamentales: Dirigir los esfuerzos de la sociedad a la producción de los bienes y servicios que la población necesita. Determinar los métodos de producción más eficientes, es decir, aquellos que generen un nivel dado de productos con el mínimo de recursos. La combinación de eficiencia con eficacia daría lugar a la |existencia de una situación óptima en la cual la sociedad satisface un mayor número de necesidades al menor costo posible. El concepto de efectividad por otro lado, se encuentra vinculado al de manejo empresarial estratégico. La esencia de la gerencia es sin embargo la efectividad, esta es un producto de la eficiencia y la eficacia y se describe como la satisfacción de las necesidades reales de la empresa o institución mediante el uso óptimo de los recursos. (MEDIANERO, David, 2016, p.38)

1.4.

Formulación del problema

1.4.1 Problema General ¿De qué manera la Implementación de Lean Management mejorará de la productividad del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017?

1.4.2 Problemas específicos ¿De qué manera la Implementación de Lean Management mejorará de la eficiencia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017? ¿De qué manera la Implementación de Lean Management mejorará de la eficacia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017?

36

1.5.

Justificación del estudio

De acuerdo

a los problemas que se presentan en el área de montaje

electromecánico en la fabricación y montaje de tableros de baja y mediana tension lo cual se realiza en el taller y el propio local del cliente se puede verificar la falta de planificación debido a que los trabajos se realizan sin un orden procedimientos, métodos de trabajo y sobre sobre todo metas de trabajo lo cual afecta la parte productiva en la entrega de los productos y servicios que se ofrecen al los clientes los cuales en sus mayoría quedan insatisfechos tanto en la calidad del producto como en la demora, lo cual nos lleva a plantear lo siguiente la aplicación del Total Quality Management haciendo un análisis de los procesos que se realizan para la ejecución de la actividad productiva utilizando las herramientas de calidad con el fin de lograr una reducción de costos y una mayor eficiencia, para la entrega de los productos a tiempo, La idea de este trabajo es identificar los motivos por los cuales se presentan mucho retraso en los tiempos de ejecución y entrega de servicio, lo cual genera pérdida económica y retrasos en la culminación de los trabajos. De acuerdo con Méndez, (1995) la justificación de una investigación puede ser de carácter teórico, practico, y metodológico. (Bernal, Cesar Metodología de la investigación 3 pág. 106). 1.5.1. Justificación teórica Según Bernal, César. (2010). “En investigación hay una justificación teórica cuando el propósito del estudio es generar reflexión y debate académico sobre el conocimiento existente, confrontar una teoría, contrastar resultados o hacer epistemología del conocimiento existente”(p. 106). La investigación desarrollada se basa en los aportes teóricos de la bibliografía consultada como son: Cuatrecasas L, lean management 2010) la cual hemos usado como variable independiente y a Medianero cuyo libro es de productividad en la variable dependiente.

37

1.5.2. Justificación Práctica Según Bernal, César (2010). “Se considera que una investigación tiene justificación práctica cuando su desarrollo ayuda a resolver un problema o, por lo menos, propone estrategias que al aplicarse contribuirían a resolverlo” (p. 106). Se justifica debido que los conocimientos teóricos como el Lean Management y Manual de calidad de Juran, serán aplicados en los proceso

del montaje

electromecánico lo para realizar la mejora de la competitividad y reducción de costos lo que conllevara a la mejora de la calidad. 1.5.3. Justificación metodológica Según Bernal, César. (2010). “En investigación científica, la justificación metodológica del estudio se da cuando el proyecto propone un nuevo método o una nueva estrategia para generar conocimiento valido y confiable” (p.107). Se justifica ya que se aplicara la metodología científica que ayudara a la mejora de la calidad del área de montaje electromecánico ya que se realizara mediciones antes y después mediante datos es cuantificado modificando la variable independiente. 1.5.4. Justificación económica Según Bernal, César (2010), Cuando en un trabajo de grado se realiza un análisis económico de un sector de la producción, su justificación es práctica porque genera información que podría utilizarse para tomar medidas tendientes a mejorar ese sector. La investigación tiene justificación económica porque al efectuarse la mejora de los procesos y procedimientos en el área de mantenimiento de generando mayores ingresos económicos a la empresa. 1.5.5. Justificación medioambiental Al haber menos cantidad de desperdicios y reproceso de los productos terminados se evita la contaminación del medio ambiente disminuyendo la huella de carbono de los productos y servicios, menor consumo energético tanto en electricidad, gas, evitando de esta forma un mayor impacto ambiental y con un desarrollo sostenible. 38

1.6.

Hipótesis

1.6.1 Hipótesis General La Implementación de Lean Management mejora de la productividad del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017. 1.6.2 Hipótesis específicos La Implementación de Lean Management mejora de la eficiencia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017.

La Implementación de Lean Management mejora de la eficiencia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017. 1.7.

Objetivos

1.7.1 Objetivo General Determinar como la Implementación de Lean Management mejorará la productividad del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017. 1.7.2 Objetivos específicos Determinar como la Implementación de Lean Management mejorará la eficiencia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017. Determinar como la Implementación de Lean Management mejorará la eficacia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017.

39

II.

METODO

40

2.1

Diseño de la investigación Los diseños cuasi experimentales, son diseños de un solo grupo de control cuyo grado de control es mínimo. Generalmente es útil como un primer acercamiento

al

problema.

En

ciertas

ocasiones

los

diseños

pre

experimentales sirven como estudios exploratorios, pero sus resultados deben observarse con precaución” (Hernández, Fernando y Baptista 2014, p. 137). El diseño de la presente investigación es Cuasi experimental de series cronológicas, pues el investigador ejerce un control mínimo sobre la variable independiente, no hay asignación aleatoria de los sujetos participantes de la investigación ni hay grupo de control. La investigación es cuasi experimental, específicamente se utilizará el diseño de pre prueba y post prueba con un solo grupo de series cronológicas. G 01 02 03 X 04 05 06 Es un diseño de un solo grupo con medición previa (antes) y posterior (después) de la variable dependiente, pero sin grupo control. X: Estimulo, Lean Management O1, 02, 03: Medición Previa (Antes de la Aplicación de Lean Management) de la variable dependiente (Productividad). O4, 05, 06: Medición Posterior (Después de la Aplicación de

Lean

Management) de la variable dependiente (Productividad).

41

2.1.1 Tipo de estudio Tipo de estudio de acuerdo a la naturaleza de los datos obtenidos para la investigación, donde se tipifica de la siguiente manera: 2.1.1.1 Aplicada. Sobre este tipo de investigación el autor afirma “se sustenta en la investigación teórica; su finalidad específica es aplicar las teorías existentes a la producción de normas y procedimientos tecnológicos, para controlar situaciones o procesos de la realidad. Según (Valderrama, 2014, p. 39), Es aplicada porque se hará uso del Lean Management para dar solución a la realidad problemática relacionada con la calidad del Montaje Electromecánico de la empresa de Servicios Asesoría Energética EIRL 2.1.1.2 Explicativa. Los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder a las causas de los eventos, sucesos y fenómenos físicos o sociales. (Hernández, Fernández y Baptista, 2014, p.126). Es el tipo de Investigación que tiene relación causal, además busca acercarse a la situación problema y conocer detalles del fenómeno, trata de explicarse el motivo del comportamiento de las variables, su fin es descubrir las causas de dicho problema. 2.1.1.3 Cuantitativa. En el caso de la mayoría de los estudios cuantitativos, el proceso se aplica secuencialmente: se comienza con una idea que va acotándose y, una vez delimitada, se establecen objetivos y preguntas de investigación, se revisa la literatura y se construye un muro o una perspectiva teórica. Después se analizan objetivos y preguntas, cuyas respuestas tentativas se traducen en hipótesis (diseño de investigación) y se determina una muestra. Por último, se recolectan datos 42

utilizando uno o más instrumentos de medición, los cuales se estudian (la mayoría de las veces a través del análisis estadístico), y se reportan los resultados. (Hernández, Fernández y Baptista. 2014, p.17). Porque recoge y analiza datos numéricos sobre las variables y nos permitirá tomar decisiones usando magnitudes cuantificables que pertenecen a la escala de razón y son tratadas usando herramientas de la estadística.

2.1.1.4 Longitudinal. El interés del investigador es analizar cambios a través del tiempo en determinadas categorías, conceptos, sucesos, eventos, variables, contextos o comunidades, o bien, en las relaciones entre éstas. (Hernández, Fernández y Baptista. 2014, p.278) La presente investigación es longitudinal debido a que se tomaran los datos a través de un periodo de tiempo de 24 semanas. 2.1.

Variables Operacionalización

2.2.1 Variable independiente. El modelo de Gestión Lean Management considera como objetivo de la actividad empresarial y sus procesos ajustarse a la demanda de clase, cantidad y momento que esta precise los productos o servicios a entregar, por lo que no apoya sus bajos costes en las economías de escala derivadas de los volúmenes elevados

de

producción, como hacen los sistemas tradicionales de producción. La Gestión lean, además, trata de que cada actividad se haga cuando y como se precisa, rompe con la especialización del trabajador preconizando la polivalencia, lleva al límite los sistemas de sugerencia y grupos de mejora con los trabajadores a fin de que estos participen también en el desarrollo y mejora de los procesos de producción. (CUATRECASAS Lluís, 2010, p. 34).

43

2.2.2 Variable dependiente . Existe consenso en definir la productividad, en términos generales, como la relación entre productos e insumos, haciendo de este indicador una medida de la eficiencia con el cual la organización utiliza sus recursos para producir bienes finales. En el contexto de análisis de las unidades económicas es usual realizar la medición de productividad en términos físicos, relacionando unidades físicas de productos con unidades físicas de insumos. La medida más popular es la que relaciona la cantidad de productos con la cantidad de trabajo empleada. (MEDIANERO, David, 2016, p.24)

44

Tabla N° : Operacionalización de la variable independiente: Lean management

VARIABLE

vi.

Lean Management

DEFINICION CONCEPTUAL ¨ El modelo de Gestión Lean Management considera como objetivo de la actividad empresarial y sus procesos ajustarse a la demanda de clase, cantidad y momento que esta precise los productos o servicios a entregar, por lo que no apoya sus bajos costes en las economías de escala derivadas de los volúmenes elevados de producción (CUATRECASAS Lluís, Lean Management 2010, pág. 34).

DEFINICION OPERACIONAL Para medir el Lean Management se utilizará sus dimensiones Just in time y Shojinka, a través de sus indicadores ajuste de demanda y trabajadores por procesos. Para la recolección de información se utilizara las fichas de recolección de datos.

DIMENSIONES

INDICADOR

ESCALA DE FORMULA

HERRAMIENTA

MEDICION

Ficha de recolección de datos

Razón

Just in time: Un sistema de manufactura que produce lo el cliente desea, con mínimo de materia prima, equipo, mano de obra y espacio

Shojinka: Es aumentar o disminuir el número de trabajadores cuando la demanda productiva a cambiado

Tiempo Talk (TT):

TT = TTp x100

Es el tiempo requerido para producir el requerimiento del cliente

TRe

Reducción del número de trabajadores (RNT)

TTp: Tiempo Talk programado TRe: Tiemoo real ejeutado

RNT = TTR x 100 TT TT: Total de trabajadores requeridos TT: Total de trabajadores

Elaboración propia

45

Tabla N°: Operacionalización de la variable dependiente: Calidad

VD. Productividad

VARIABLE

DEFINICION

DEFINICION

CONCEPTUAL

OPERACIONAL

Existe consenso en definir la productividad, en términos generales, como la relación entre productos e insumos, haciendo de este indicador una medida de la eficiencia con el cual la organización utiliza sus recursos para producir bienes finales. En el contexto de análisis de las unidades económicas es usual realizar la medición de productividad en términos físicos, relacionando unidades físicas de productos con unidades físicas de insumos. La medida más popular es la que relaciona la cantidad de productos con la cantidad de trabajo empleada. (MEDIANERO, David, 2016, p.24)

Para medir la productividad se utilizará sus dimensiones respectivas eficiencia y eficacia y se recolectara información cuantitativa a través de sus indicadores en las fichas de recolección de datos, en la escala razón.

DIMENSIONES

ESCALA DE

INDICADOR FORMULA

Eficiencia

Unidades de transporte conformes (UTC)

HERRAMIENTA

MEDICION

UTC = TUC x100% TUT TEC= Total unidades conformes TUT: Total unidades de transporte

Ficha de recolección de datos

RAZON

Eficacia Operatividad de unidades de transporte (OUT)

OUT = TUOx 100 TUD TUO: Total unidades operativas TUD: Total unidades disponibles

Elaboración propia

46

2.2. Población y muestra 2.2.1. Población La población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. (Hernández Sampieri, Roberto 2014, p 174). La población estará constituida por la información recolectada la línea del Montaje Electromecánico de la empresa de Servicios Asesoría Energética EIRL, estos se recolectarán con una frecuencia diaria pero se consolidaron semanalmente, a lo largo de 24 semanas, por lo tanto la población será: N= 24 semanas 2.2.2. Muestra Sub grupo de la población en el que todos los elementos tienen las misma posibilidad de ser escogidos para la muestra y se obtienen definiendo las características de la población y el tamaño de la muestra y por medio de una selección aleatoria o mecánica de las unidades de muestreo / análisis. . (Hernández Sampieri, Roberto 2014, p 175). En el caso de la investigación, por la temporalidad en la cual se tomará los datos se decidió que la muestra sea igual a la población, por lo que la muestra estará conformada por las 24 semanas de estudio. n= 24 semanas

2.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 2.4.1 Técnicas En investigación científica hay una variedad de técnicas o instrumentos para la recolección de información en el trabajo de campo de una determinada investigación. De acuerdo con el método y el tipo de investigación que se va a realizar, se utilizan diferentes técnicas. Bernal, Cesar. (2010,p 192)

47

Las técnicas aplicadas a la presente investigación será; observaciones de campo, observación experimental y análisis de información 2.4.2 Instrumentos Un instrumento de medición adecuado es aquel que registra datos observables que representan verdaderamente los conceptos o las variables que el investigador tiene en mente”. Hernández, Fernández y Baptista (2014, p. 199). La presente investigación para la medición de los indicadores se usará la Ficha de recolección de datos o Ficha de registro de datos utilizados en la unidad de análisis. 2.4.3 Validez Grado en que un instrumento en verdad mide la variable que se busca medir. Hernández, Fernández y Baptista (2014, p.201) Un instrumento de medición es válido cuando mide aquello para lo cual está destinado. La validez del contenido de los instrumentos, fichas de recolección de datos, será realizado por juicio de tres ingenieros expertos, especialistas del tema de investigación de la escuela de ingeniería industrial de la universidad Cesar Vallejo, así como también se evaluó la matriz de consistencia, coherencia, suficiencia y calidad de los instrumentos mencionados. 2.4.4 Confiabilidad El mismo instrumento de medición, se obtienen los mismos resultados u otros muy similares: Si la respuesta es afirmativa, se dice que el instrumento es confiable. Bernal, César. (2010, p. 247). La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que la aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales sin variación ninguna.

48

2.4.

Métodos de análisis de datos

2.4.1. Análisis descriptivo Estadística

descriptiva.

Córdoba,

Manuel.(2003,

p.1),

“se

denomina

estadística descriptiva, al conjunto de métodos estadísticos que se relacionan con el resumen y descripción de los datos, como tablas, gráficos y el análisis mediante algunos cálculos “. Se usará la Estadística Descriptiva, cuya función es recolectar, procesar, presentar y analizar un conjunto de datos recogidos por cada uno de los indicadores. Las medidas estadísticas descriptivas son: la media, la mediana, la moda, o la varianza. 2.4.2. Análisis inferencial Estadística inferencial, Hernández, Fernández y Baptista (2014, p. 299), explica que la “estadística inferencial es para probar las hipótesis y estimar parámetros”.

La estadística inferencial, busca inferir, generalizar las cualidades observadas en una muestra a toda la población, mediante modelos matemáticos estadísticos, como la prueba de normalidad, prueba de hipótesis, así como la prueba T para la igualdad de medias. 2.5.

Aspectos éticos El investigador se compromete a respetar la información proporcionada por la empresa, así como los resultados obtenidos en el desarrollo de los procesos, sin alterar ningún dato, dar cumplimiento a la metodología proporcionada por los expertos y especialistas de la facultad de ingeniería industrial. El material bibliográfico empleado será utilizado respetando la integridad científica proporcionada por los autores.

49

III.

ASPECTOS ADMNISTRATIVOS

50

3.1. Recursos y presupuestos 3.1.1 Recursos humanos - Investigador y el Asesor del tema 3.1.2 Recursos materiales - 1 computadora personal - Libros del tema sobre las variables y dimensiones. - Material de escritorio - Impresora. 3.1.3 Presupuesto Tabla N º Presupuesto para el proyecto.

DESCRIPCIÓN

JUSTIFICACIÓN

RECURSOS

TOTAL s/ 2000.000

Una computadora. HP

Procesamiento de información

Propio

Libros de la especializad

Información impresa

Propio

Servicios Internet.

Búsqueda de Información

Propio

Anillados

Presentación del trabajo

Propio

Inscripción a Revistas Técnicas

Información impresa

Propio

Materiales de escritorio

Facilitadores

Propio

Impresora- HP

Impresiones

Propio

Asesor Estadístico

Asesoría Estadística Técnica

Propio

Movilidad

Movilidad a la UCV

Propio

Alimentos

Dieta

Propio

Otros

Gastos complementarios

Propio

500.000 150.000 30.000 100.000 25.000 200.000 500.000 150.000 150.000

50.000

3730.000 Total, presupuesto s/.

Elaboración propia.

51

3.2. Financiamiento La financiación del proyecto será asumido en su totalidad por el propio investigador. 3.3. Cronograma de ejecución CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA ELABORAR EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN Actividades

SEMANAS 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Reunión de coordinación. 2. Presentacion del esquema de Proyecto de Investigación. 3. Asignacón de los temas de investigación. 4. Pautas para la búsqueda de información. 5. Planeamiento del programa y fundamentación teórica. 6. Justificación, hipótesis y objetivos de la investigación. 7. Diseño, tipo y nivel de investigación. 8. Variables, operacionalización. 9. Presenta el diseño metodológico. 10. JORNADA DE INVESTIGACIÓN N º 1 Presentación del primer avance. 11. Población y muestra. 12. Técnicas e instrumentos de obtención de datos, métodos de análisis y aspectos administrativos. Designación del jurado: un metodólogo y dos especialistas. 13. Presenta el Proyecto de investigación para su revisión y aprobación. 14. Presenta el Proyecto de investigación con observaciones levantadas. 15. JORNADA DE INVESTIGACIÓN 2° sustentación del Proyecto de Investigación

Fuente: guía de productos observables, elaboración propia.

52

IV. REFERENCIAS

53

4.1. 

TESIS. ESPINOZA, Cesar, Integración al Modelo Ecuador de la Metodología de Planeación Estratégica-Operacional y Lean Management Tesis (Ingeniero Industrial) Quito – Ecuador: Universidad de Piura. Facultad: Ingeniería Industrial. 2015, 99 pp.



NOGUERA, Ignacio. La gestión Lean aplicada a un estudio de arquitectura de pequeño tamaño, Tesis (Ingeniero Industrial) Valencia - España: Universidad de Piura. Facultad: Ingeniería Industrial. 2015, 131 pp.



SEPULVEDA, Johnny. Aplicación de lean management al ciclo de maduración en una empresa industrial, Tesis (Magister en gestión y dirección de Empresas) Santiago de Chile: Universidad de Chile. Facultad: Ingeniería Industrial. 2008, 39 pp.



OODOÑEZ, Anita. Mejora de la productividad y calidad en el proceso de Diseño y desarrollo en las líneas de refrigeradoras y cocinas en la empresa INDUGLOB Tesis. Magister en administración de Empresas. Facultad de administración de empresas. Cuenca-Ecuador. Universidad de Azuay 2012, pág. 100.



CARDOSO, Edman. “Implementación de herramientas lean para el mejoramiento de la efectividad global del equipo de perforación SKS12 Reedrill de la mina Lagunas Norte, de la Minera Barrick Misquichilca S.A.” Tesis (Ingeniero Industrial) Trujillo Perú: Universidad Privada del Norte. Facultad: Ingeniería Industrial. 2013, 189 pp.



MEDINA, Cinthia. Soluciones Lean para incrementar la calidad del servicio de la unidad de extensión de ingeniería UDEP, Tesis (Ingeniero Industrial) Lima – Perú: Universidad de Piura. Facultad: Ingeniería Industrial. 2015, 199 pp.



SANCHEZ, Alex. Rosa Danny. Benavides Pedro. Implementación del sistema lean construcción para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obras de edificación de viviendas, Tesis (Magister de ingeniero en Construcción) Cuzco – Perú: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Facultad: Ingeniería Industrial. 2014, 77 pp.

54



PALOMINO, Miguel. Aplicación de herramientas de lean Manufacturing en las líneas de envasado de una planta envasadora de lubricantes, Tesis (Ingeniero Industrial) Lima – Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú. Facultad: Ingeniería Industrial. 2012, 108 pp.



POLO, Melva, Guzmán Germán. Propuesta de mejora de estandarización en el proceso de calidad de servicio para el incremento de la productividad de la empresa corporación comercial Jerusalén S.A.C, Tesis (Ingeniero Industrial) Lima – Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú. Facultad: Ingeniería Industrial. 2013, 160 pp.



ROSALES, Arnaldo.

Gestionar la calidad por procesos para mejorar la

competitividad en la empresa global plastic s.a.c., tesis (ingeniero industrial) lima – Perú: Universidad Cesar Vallejo Lima- Perú. Facultad: ingeniería industrial. 2015, 86 pp. 4.2. 

LIBROS. CUATRESAS, Lluís. Lean Management.

1a. ed. Barcelona, España. Bresca

Editorial, S.L, 2010. 320p. ISBN: 978-84-9699-15-5. 

CUATRESAS, Lluís. Gestión Integral de la calidad. 1a. ed. Barcelona, España. Bresca Editorial, S.L, 2010. 380p. ISBN: 978-84-96998-52-0.



GARCÍA, Alfonso. Productividad y Reducción de Costos. 2a. ed. México. Trillas, 2011. 279 p. ISBN: 978-607-17-0733-8.



GUTIÉRREZ, Humberto. Calidad y Productividad. 4a. ed. México. Mc Graw-Hill, 2014. 377 p. ISBN: 978-607-15-1148-5



HERNÁNDEZ, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, María. Metodología

55

de la Investigación. 6a. ed. México D.F.: McGraw-Hill, 2010. 656p. ISBN: 978-607-15-0291-9 

MEDIANERO, David. Productividad total. 1ra. ed. Lima, Perú. Editora Macro EIRL, 2016. 294p. ISBN: 978-612-304-415-2.



TARI, Juan. Calidad total: fuente de ventaja competitiva. Ediciones Espagrafic. Universidad de Alicante. España, 2000, 302 pp. ISBN: 84-7908-522-3

56

V.

ANEXOS

57

Anexo No 1: Matriz de consistencia PROBLEMA

OBJETIVO

HIPÓTESIS

P. GENERAL

O. GENERAL

H. GENERAL

DEFINICIÓN CONCEPTUAL

VARIABLES

DEFICNICIÓN OPERACIONAL

DIMENSIONES INDICADORES

ESCALA DE MEDICIÓN

FORMULAS

VARIABLE INDEPENDIENTE ¨

¿De qué manera la Implementación de Lean Management mejorará de la productividad del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017?

Determinar como la Implementación de Lean Management mejorará la productividad del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017.

La Implementación de Lean Management mejora de la productividad del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017.

vi.

Lean Management

El modelo de Gestión Lean Management considera como objetivo de la actividad empresarial y sus procesos ajustarse a la demanda de clase, cantidad y momento que esta precise los productos o servicios a entregar, por lo que no apoya sus bajos costes en las economías de escala derivadas de los volúmenes elevados de producción (CUATRECASAS Lluís, Lean Management 2010, pág. 34).

Para medir el Lean Management se utilizará sus dimensiones Just in time y Shojinka, a través de sus indicadores ajuste de demanda y trabajadores por procesos. Para la recolección de información se utilizara las fichas de recolección de datos.

Just in time: Un sistema de manufactura que produce lo el cliente desea, con mínimo de materia prima, equipo, mano de obra y espacio

Tiempo Talk (TT): Es el tiempo requerido para producir el requerimiento del cliente

TT = TTp x100 TRe TTp: Tiempo Talk programado TRe: Tiemoo real ejeutado

Razón

Razón Shojinka: Es aumentar o disminuir el número de trabajadores cuando la demanda productiva a cambiado

Reducción del número de trabajadores (RNT)

RNT = TTR x 100 TT TT: Total de trabajadores requeridos TT: Total de trabajadores

58

¿De qué manera la Implementación de Lean Management mejorará de la eficiencia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017?

¿De qué manera la Implementación de Lean Management mejorará de la eficacia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017?

O. ESPECIFICO

Determinar como la Implementación de Lean Management mejorará la eficiencia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017.

Determinar como la Implementación de Lean Management mejorará la eficacia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017.

VARIABLE DEPENDIENTE

H. ESPECIFICO

La Implementación de Lean Management mejora de la eficiencia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017.

La Implementación de Lean Management mejora de la eficacia del mantenimiento del transporte de carga en el área de mantenimiento empresa D&L Trading 2017.

VD. Productividad

P. ESPECIFICO

Existe consenso en definir la productividad, en términos generales, como la relación entre productos e insumos, haciendo de este indicador una medida de la eficiencia con el cual la organización utiliza sus recursos para producir bienes finales. En el contexto de análisis de las unidades económicas es usual realizar la medición de productividad en términos físicos, relacionando unidades físicas de productos con unidades físicas de insumos. La medida más popular es la que relaciona la cantidad de productos con la cantidad de trabajo empleada. (MEDIANERO, David, 2016, p.24)

Para medir la productividad se utilizará sus dimensiones respectivas eficiencia y eficacia y se recolectara información cuantitativa a través de sus indicadores en las fichas de recolección de datos, en la escala razón.

Eficiencia

Unidades de transporte conformes (UTC)

UTC = TUC x100% TUT TEC= Total unidades conformes TUT: Total unidades de transporte

Razón

Razón Eficacia

OUT = TUOx 100 Operatividad TUD de unidades de transporte TUO: Total unidades operativas (OUT) TUD: Total unidades disponibles

Elaboración propia

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