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• Sergio Erick Alfaro Lopez

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE TESIS: “DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA LA MEJORA DE LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA DE CALZADO DE MUJER EN LA LIBERTAD”

AUTORES: 

BACH. CHAVEZ ANGELES, HENRY EMILIO



BACH. RODRÍGUEZ ANGULO, MARCO ANTONIO

ASESOR PROPUESTO:

TRUJILLO – PERÚ 2019

I.

GENERALIDADES

1. TITULO “Desarrollo del Plan Estratégico para la mejora de la rentabilidad de una empresa de calzado de mujer en La Libertad” 2. AUTOR(ES) 

Bach. Chavez Angeles, Henry Emilio



Bach. Rodríguez Angulo, Marco Antonio

3. TIPO DE INVESTIGACION 3.1. DE ACUERDO A LA ORIENTACIÓN 

Aplicada

3.2. DE ACUERDO A LA TÉCNICA DE CONTRATACIÓN 

Descriptiva

4. REGIMEN DE INVESTIGACION 4.1. LIBRE 5. LOCALIDAD E INSTITUCION DONDE SE DESARROLLARA EL PROYECTO



Localidad: Av Micaela Bastidas 1650, El Porvenir, Trujillo – La Libertad



Institución: Empresa de Calzado “X”

6. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

ETAPAS EJECUCION PROYECTO

DURACION INICIO

FIN

HORAS/SEMANA

RECOLECCION INFORMACION DEL MACROENTORNO

01/11/2019 15/11/2019

8

MICROENTORNO

18/11/2019 30/11/2019

8

ESTUDIO DE MERCADO

01/12/2019 15/02/2020

8

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO

16/02/2020 30/05/2020

10

ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO

01/06/2020 30/06/2020

8

RECOLECCION INFORMACION DEL

7. FECHA INICIO Y FIN 7.1. FECHA INICIO 

Noviembre 2019



Junio 2020

7.2. FECHA FIN

8. HORA SEMANALES DEDICADA AL PROYECTO: 

8.4 horas

9. RECURSOS 9.1. PERSONAL 

Asesor del proyecto



Bach. Chavez Angeles, Henry Emilio



Bach. Rodríguez Angulo, Marco Antonio

9.2. MATERIALES Y SERVICIOS a)

b)

MATERIALES 

Material de escritorio.



Computadora hp 2 GB RAM.



Software informáticos especializados



Bibliografía especializada

SERVICIOS 

Fotocopias



Internet para la búsqueda de información



Impresiones



Encuadernación y empastado



Congresos, simposios conferencias, cursos o exposiciones



Empresa de calzado “X” ubicado en Av Micaela Bastidas

9.3. LOCALES 1650, El Porvenir, Trujillo – La Libertad 10. PRESUPUESTO

10.1.

RECURSOS DISPONIBLES

Concepto

Cantidad

Monto (S/.) Depreciación al (10%)

Equipamiento y Bienes Duraderos

 Software informático

-

-

02

2500

Subtotal

2500

 Computadora HP

10.2.

RECURSOS NO DISPONIBLES Concepto

Cantidad

Monto (S/.)

-------

250

Subtotal

250

Viáticos y Asignaciones

 Gastos por alimentación y movilidad

Bienes de Consumo

 Material de escritorio

 Materiales de

-------

100

-------

150

Subtotal

250

Cantidad

Monto (S/.)

-------

400

-------

200

Subtotal

600

enseñanza

Concepto Otros servicios de terceros

 Servicio de impresión, encuadernación y empastado.  Gastos por congresos, simposios, conferencias, cursos o exposiciones

Presupuesto Total: S/. 3600

10.3.

FINANCIAMIENTO



Autofinanciación

II.

PLAN DE INVESTIGACIÓN

1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Las empresas actualmente se encuentran en un periodo de incertidumbre, condicionado por la creciente globalización, el cambio tecnológico y la variación del comportamiento de sus stakeholders a futuro; que los ponen a prueba constantemente a fin de garantizar su supervivencia y competitividad. Ante este panorama, es crucial formular las estrategias necesarias que orienten a estas organizaciones, a través del planeamiento y direccionamiento estratégico, con la finalidad de alcanzar sus objetivos. La producción mundial de calzado alcanzó los 24,200 millones de pares en 2018 y según estadísticas de las Naciones Unidas en el año 2018 la población bordearía los 7,713 millones de habitantes, obteniendo un consumo per cápita de 3,1 pares. La fabricación de calzado está concentrada en Asia, donde se producen casi nueve de cada 10 pares de zapatos en todo el mundo, de los cuales destacan China, India y Vietnam Según la Oficina Económica y Comercial de España en Pekín (2018), China es el primer productor con casi el 60% de la producción mundial que representa a una producción de 4,110 millones de pares. Una gran parte de la producción china de calzado se dirige a la exportación (alrededor del 70%), acaparando este país más de dos tercios de las exportaciones mundiales de calzado. En el ámbito latinoamericano, de acuerdo con ICEX (2014), Brasil es el principal productor de calzado en la región, posicionándose en la actualidad como el tercer mayor productor de calzado, con 899 millones de pares producidos que representa un porcentaje de 4.6% de participación a nivel global; sin embargo, con la actual coyuntura político económica que atraviesa la región, así como la influencia de los grandes productores asiáticos del calzado mencionados anteriormente, el porcentaje de exportaciones de calzado se está reduciendo y por ende afecta a los

pedidos de la industria nacional en los principales países como Brasil, Chile, Colombia, Argentina y Perú. En cuanto a Perú, según el Ministerio de Producción (PRODUCE), en el año 2018 se obtuvo una producción de calzado aproximado de más de 50 millones de pares y considerando que en el mismo año las importaciones de calzado ascendieron a USD 95 millones equivalente a un aproximado de 6 millones de pares sin considerar el mercado de contrabando que es muy arraigado en esta parte de la región, el consumo per cápita de calzado en el Perú en promedio es 2 pares al año, lo cual es bajo en comparación de las de más plazas de la región. En Chile y Brasil el promedio per cápita de calzados es de 5 a 6 pares. Actualmente, el sector del cuero y calzado en el Perú está en un periodo de crisis. Debido a las políticas dumping y el aumento de importaciones con los países tales Estados Unidos, Brasil y sobre todo la fuerte irrupción de China; la industria del calzado sigue un proceso de decrecimiento desde abril del 2018. Según la Sociedad Nacional de Industrias (2018), la industria nacional de calzado cayó 29,0% y hasta agosto de 2019 en un 26.7%. Esto se debe como consecuencia de la competencia desleal de productos importado sobre todo de bienes de consumo, los bajos niveles de productividad, altos índices de informalidad, poca capacidad de gestión empresarial y escaso uso de tecnología moderna, problemas evidenciados principalmente en micro y pequeñas empresas en todo el país. El valor agregado de la industria de cuero y calzado en el Perú ha ido perdiendo participación respecto al producto bruto interno de la industria manufacturera durante los últimos años. Así, de acuerdo al Ministerio de la Producción, la producción de los diferentes tipos de calzado de disminuyeron, tomando en consideración el periodo de análisis Enero- Agosto del año 2018 con el año 2019 ; tales como zapatillas en 64,3%, zapatos en 34,3 %, sandalias en 30,4%, botas y botines en 9,1%. En la región norte (Trujillo) se concentra el 27.2% de la producción de la industria del calzado, en la región centro (Lima) se concentra el 42.2% de la producción del calzado; y en la región Sur (Arequipa y Huancayo) se concentra el 9.4% y el 3.5% de la producción respectivamente. Actualmente en la provincia de Trujillo, existe un conglomerado o clúster situado en el distrito de El Porvenir, que cuenta con aproximadamente 4,500 unidades productivas incluyendo micro y pequeña empresa. Se estima que 50,000 personas

trabajan indirectamente en el sector, entre empresarios, operarios, proveedores de insumos, comercializadores, servicios, imprentas, transportes, entre otros. El presente proyecto se enfoca en una microempresa que cuenta con clientes en distintas ciudades del norte del país, tales como Moyobamba, Piura, Talara, Chimbote, Casmas, Tarapoto, lo cual es una ventaja competitiva en comparación a otras de su similar rubro que concentran sus clientes objetivos en la ciudad Trujillo; sin embargo, sus clientes actuales le exigen menores precios debido a la coyuntura del mercado, lo cual ha disminuido su rentabilidad en los últimos años; por lo que se ven en la necesidad de reducir sus costos para mantener su nivel de rentabilidad o buscar otra solución que les permita mantenerse vigente en el mercado. Tomando en consideración todos los hechos descritos del panorama internacional, nacional, regional y local, se pretende realizar un plan y direccionamiento estratégico para mejorar la rentabilidad de esta microempresa dedicada a la producción de calzado de mujer en el distrito del Porvenir.

2. ANTECEDENTES CASTILLO RONCAL, VICTOR HUGO (2016), en su trabajo de investigación “Propuesta de plan estratégico organizacional para incrementar la participación en el mercado de la droguería Dmedica Eim SAC”; tesis para obtar el título de Ingeniero Industrial en la Universidad Nacional de Trujillo, Trujillo – Perú, cuyo objetivo principal fue desarrollar la propuesta de un Plan Estratégico Organizacional que permita definir las directrices y estrategias necesarias y adecuadas para la drogueria Dmedica Eim SAC en cuanto al posicionamiento e incremento de sus ventas. Para ello se formuló la misión, visión y valores orientados con el Balanced Scorecard, se realizó el análisis interno y externo con el empleo de matrices FODA y estrategias FODA. Se realizó el despliegue Hoshin Kanri para la estrategias desde nivel estratégico al operativo, también se realizó un análisis de la viabilidad económica de la propuesta en donde se obtuvo un VAN mayor a cero, una TIR mayor a la rentabilidad mínima requerida por la empresa y un B/C mayor a uno, concluyendo en la factibilidad de la implementación del plan estratégico organizacional a la droguería Dmedica Eim SAC.

CARUAJULCA

BLANCO,

SARITA

LORENA;

FERNÁNDEZ

CASTILLO,

KRYSTHEL JOSELYNE (2017), en su trabajo de investigación “Plan estratégico

para la creación de valor en una empresa de fabricación de calzado en La Libertad”; tesis para obtar el título de Ingeniero Industrial en la Universidad Nacional de Trujillo, Trujillo – Perú, cuyo objetivo principal está orientado a la implementación de una empresa de fabricación de calzados para el mercado de la ciudad de Trujillo. Para ello se realizó un estudio de mercado analizando el macro y micro entorno, con la estrategias formuladas se realizó el plan estratégico de marketing y operativo para la empresa, y con el modelo canvas que permita englobar todo el estudio realizado para generar valor en la empresa, también se realizó un análisis de la viabilidad económica y financiera de la propuesta en donde se obtuvo un VAN mayor a cero, una TIR mayor a la rentabilidad mínima requerida por la empresa y un B/C mayor a uno, concluyendo en la factibilidad de la implementación del plan estratégico para la creación de valor en una empresa de fabricación de calzado en La Libertad

CAMACHO, RICARDO LINARES; OLÓRTEGUI CELIS, PIERO; TORRES TARRILLO, JUAN (2016) en su trabajo de investigación “Planeamiento Estratégico de la Industria del Calzado”; tesis para obtener el grado de Magíster en Administración y Estrategia de Empresa otorgado por la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima – Perú, cuyo objetivo principal es impulsar la industria del calzado en un desarrollo económicamente sostenible dentro de un horizonte de 10 años. Se realizó un análisis de los factores externos e internos de la industria del calzado, que permitieron identificar las brechas de éxitos y las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la industria. A partir de la elaboración de diferentes matrices, se elaboró las estrategias principales para cumplir los objetivos a largo plazo y a corto plazo. Como conclusión de este estudio, los autores sugieren la conformación de clúster en el norte, centro y sur del país con el fin de ofrecer productos de mayor valor agregado, obtener financiamiento para la inversión en infraestructura, equipos, tecnología, investigación, desarrollo y capacitación con el objeto de aumentar la ecoeficiencia de sus procesos productivos e incrementar la participación del mercado a nivel nacional y latinoamericano.

CASTRO CHAMBI, RÓMULO; ESQUIVEL PAREDES, CHRISTIAN; PÉREZ LOAYZA, ÚRSULA;

RÍOS DEL ÁGUILA, MARTÍN (2019) en su trabajo de

investigación “Planeamiento Estratégico de la Empresa Trade Sandder ” , tesis para obtener el grado de Magíster en Administración y Estrategia de Empresa otorgado por la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima – Perú, cuyo objetivo principal

es posicionar a la empresa Trade Sandder entre las cinco mejores empresas de calzado a nivel nacional, con un nivel elevado de rentabilidad y con una participación importante en el mercado nacional y en varios países clave en Sudamérica, mediante la implementación de los objetivos de largo plazo, los objetivos de corto plazo formulados y de las estrategias planteadas.

3. MARCO TEORICO

3.1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. (Fred R, 2003). Así mismo destaca que el proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: -Formulación de una estrategia. Consiste en elaborar la misión y visión, identificar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, la determinación de fortalezas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. - Implementación de la estrategia. La empresa debe establecer objetivos anuales, diseñar políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de la manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crea una estructura organizacional eficaz, orientar las actividades de mercadotecnia, preparar presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con el desempeño de la organización.

- Evaluación de la estrategia. Es la etapa final de la administración estratégica. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo una estrategia no está funcionando correctamente; la evaluación de la

estrategia es el medio fundamental para obtener para obtener esta información.

Todas

las

estrategias

son

susceptibles

a futuras

modificaciones, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: 1.Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias actuales. 2. Medir el desempeño y 3. Realizar acciones correctivas.

3.2. VISIÓN El conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional” (Finch, 2002). Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica ¿Qué queremos llegar a ser? La declaración de la visión debe ser corta, formada de preferencia por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible. (Fred R, 2003) No existe un motor más poderoso que lleve a una organización a la excelencia y al éxito sostenido que una visión atractiva, valiosa y alcanzable del futuro, ampliamente compartida (Nanus, 1992)

Nanus contribuye a completar la idea indicando cinco características que debe tener la visión “correcta”: •

Motivar el compromiso y energizar al personal.

•

Crear significado en la vida de los trabajadores.

•

Establecer un estándar de excelencia.

•

Vincular el presente con el futuro.

•

Trascender el status quo.

Es el primer paso en la administración estratégica y responde a la pregunta ¿Qué queremos ser? La visión es la expresión de las aspiraciones de la organización de ki que desea ser en el futuro. Se alcanza cuando se logran objetivos de largo plazo, los cuales describen la posición futura que a organización pretende obtener. (D´Alessio. 2008)

3.3. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Según D´Alessio, son los resultados futuros que la organización espera alcanzar para lograr su visión. Su determinación dependerá del sector industrial, de la organización, y del momento. Estos objetivos permiten: •

Proveer un rumbo a la organización hacia la visión establecida.

•

Facilitar el sistema de evaluación y control

•

Crear sinergias al interior de la organización.

•

Revelar prioridades en la asignación de recursos.

•

Facilitar la base para una coordinación eficaz y eficiente.

•

Los objetivos de largo plazo serán alcanzados con el cumplimiento conjunto de los objetivos de corto plazo.

3.4. OBJETIVO DE CORTO PLAZO Según D´Alessio, son metas de corto pazo necesarias para lograr los objetivos de largo plazo, cuya importancia se explica porque •

Constituyen la base para la asignación de los recursos.

•

Son establecidos a niveles de corporación, división, función, y/o proceso.

•

Son expresados en términos de logros a ser alcanzados por la gerencia general y gerentes funcionales.

•

Requieren

de

indicadores

para

evaluar

su

cumplimiento.

3.5. MISIÓN Según D´Alessio, responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio y a quienes nos debemos? Es el paso crucial en la administración estratégica, porque juega un rol de catalizador o impulsor para conducir a la organización de la situación actual a la futura. Debe incluir, en lo posible, nueve componentes fundamentales: •

Clientes

•

Productos: Bienes o Servicios

•

Mercados

•

Tecnologías

•

Objetivos

de

la

organización:

Supervivencia,

crecimiento y rentabilidad •

Filosofía de la organización

•

Auto concepto de la organización

•

Preocupación por la imagen pública

•

Preocupación por los empleados

3.6. VALORES El conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional (Finch, 2002).

3.7. CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional o corporativa es el sistema de acciones, valores y creencias compartidos que se desarrolla dentro de la organización y orienta el comportamiento de sus miembros (Schermerhom, Hunt, & Osborn, Richard, 2004)

3.8. LA ESTRATEGIA Hax y Majluf (1991) desarrollaron un conjunto de formas bajo las cuales puede ser entendida la estrategia: •

Es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador.

•

Es un medio para establecer el propósito de la organización en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción, y priorización en la asignación de recursos.

•

Define el dominio competitivo de la organización y la influencia de entorno.

•

Define el dominio competitivo de la organización y la influencia del entorno.

•

Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas.

•

Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio, y en el nivel funcional/procesos.

•

Define la contribución económica y no económica que la organización desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)

La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades. Si solo existiera una posición ideal, no habría necesidad de contar con una estrategia. (Porter, 1996)

3.9. IMPORTACIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Una organización debe tener cierta seguridad de dirección (“hacia dónde va”) y con qué recursos cuenta para llegar a cumplir sus metas (Becerra & García, 2008).

3.10.

EL BALANCE SCORECARD Según (Kaplan & Norton, 2004) El Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción. El BSC empieza en la visión y estrategia de la organización y define los factores críticos de éxito. Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas

críticas de la estrategia. De esta forma, el Balanced Scorecard es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la organización con los objetivos y facilita la consecución de la estrategia. Algunos aspectos generales: •

El Balanced Scorecard contiene los cursos de acción planteados para la planificación, ejecución y control de la estrategia para la mejora del control de gestión y la competitividad de la empresa.

•

El Balanced Scorecard va desarrollando en la organización de manera simultánea compromiso y aprendizaje, diseñando su propio funcionamiento, hasta conformar un sistema de planificación integral.

•

Esta herramienta ha sido aplicada con buenos resultados en las organizaciones exitosas; teniendo como eje el cuadro de mando integral.

Las cuatro perspectivas del BSC El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. (Kaplan & Norton, 2004) Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para ésta perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente

a

una

perspectiva,

sino

que

las

considera

todas

simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De ésta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De ésta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y éstos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base a alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión. (Kaplan & Norton, 2004) La Perspectiva Financiera La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso de Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. Algunos indicadores típicos de ésta perspectiva son: •

Valor Económico Agregado (EVA).

•

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).

•

Margen de Operación.

•

Ingresos.

•

Rotación de Activos.

•

Retorno de la Inversión (ROI).

•

Relación Deuda/Patrimonio.

•

Inversión como porcentaje de las ventas.

Perspectiva de clientes

Esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en ésta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes está supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: •

Satisfacción de clientes.

•

Desviaciones en Acuerdos de Servicio.

•

Reclamos resueltos del total de reclamos.

•

Incorporación y retención de clientes.

•

Mercado.

Perspectivas de procesos internos En ésta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, ésta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: •

Tiempo de ciclo del proceso.

•

Costo Unitario por Actividad.

•

Niveles de Producción.

•

Costos de falla.

•

Costos de Re trabajo, desperdicio. (Costos de Calidad)

•

Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/ Reingeniería.

•

Eficiencia en Uso de los Activos.

Perspectiva de aprendizaje organizacional La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología Como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: •

Brecha de Competencias Clave (personal)

•

Desarrollo de Competencias Clave

•

Retención de personal clave

•

Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado

•

Ciclo de Toma de Decisiones Clave

•

Disponibilidad y Uso de Información Estratégica

•

Progreso en Sistemas de Información Estratégica

•

Satisfacción del Personal Clima Organizacional

ELEMENTOS DEL BSC: Mapa de la Estrategia: El mapa de la estrategia es la representación visual de los objetivos de una organización, utilizando al menos cuatro perspectivas: •

La perspectiva económica, el objetivo de un negocio es ser rentable para sus inversionistas.

•

La perspectiva de cliente; para tener éxito financiero es necesario satisfacer al mercado.

•

La perspectiva de procesos internos; contempla los procesos para satisfacer al cliente.

•

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento; las capacidades y habilidades de la fuerza laboral, el conocimiento e información, la tecnología, la cultura y valores que posibilitan los procesos internos.

Tablero de Control: Se construye sobre la base de las 4 perspectivas e incluye los objetivos relatados en el mapa de la estrategia, medidores, metas e iniciativas. Los medidores son el valor de éxito o fracaso de un objetivo, las metas, los compromisos y las iniciativas, los planes de acción claves para alcanzar las metas. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL NEGOCIO SEGÚN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Los objetivos sirven como directrices para la acción, la dirección y la canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la empresa, los objetivos establecidos y comunicados con claridad son vitales para el éxito de las empresas de todo tipo y tamaño. Los objetivos deben ser cuantificables, congruentes, razonables, desafiantes, claros, comunicados a la empresa, caracterizados por una dimensión de tiempo adecuada.

Con mucha frecuencia, los objetivos se establecen de manera muy general, con poca utilidad operativa. Los objetivos como “mejorar la comunicación” o “mejorar el rendimiento” no son claros, específicos ni cuantificables. Los objetivos deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo, y además deben ser verificables. (Fred, 2003). Los objetivos de la organización son trazados según la metodología del Cuadro de Mando Integral, por lo que tendremos 13 objetivos estratégicos como mínimo, divididos en 4 grupos que corresponden a cada perspectiva estratégica. La premisa para cada objetivo es:

Perspectiva Financiera: •

Incrementar las utilidades

•

Vender más

•

Gastar menos

Perspectiva del Cliente: •

Mejorar el costo total

•

Dar soluciones nuevas al cliente

•

Ganar mercado

Perspectiva Procesos Internos:

3.11.

•

Proceso de innovaciones

•

Proceso de operaciones

•

Proceso de administración de clientes

•

Responsabilidad Empresarial

ANÁLISIS EXTERNO Según (Fred, 2003), afirma con respecto a: Análisis Macroentorno: El análisis PESTEC identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO. Los factores se clasifican en cuatro bloques: 

Político

-

protección

legal: del

Legislación

antimonopolio,

medioambiente,

Políticas

Leyes

de

impositivas,

Regulación y normativas sobre Educación, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. 

Económicos: Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas estrategias; por ejemplo, cuando las tasas de interés aumentan, los fondos

requeridos para la expansión de capital se vuelven más costosos o no están disponibles. Además, cuando las tasas de interés aumentan, el ingreso disponible disminuye y la demanda de productos que no son de primera necesidad se reduce. Cuando los precios de las acciones aumentan, se incrementa el deseo de adquirir acciones comunes como una fuente de capital para el desarrollo del mercado; además, cuando el mercado se expande, la riqueza de los consumidores y de las empresas crece. Ciclo económico, Evolución del PBI, Evolución de la Inflación, Tasa de desempleo, Nivel de desarrollo. 

Socio-Demográfico: Evolución demográfica, Cambios en el estilo de vida, Nivel educativo, Patrones culturales, Evolución de la Población, Niveles de migración e inmigración, Tasa de Natalidad, Ingreso per cápita, Programas sociales.



Tecnológicos: Los cambios y descubrimiento tecnológicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas. El Internet actúa como motor económico nacional e incluso global que estimula la productividad, factor importante en la capacidad de un país para mejorar sus condiciones de vida. El Internet ahorra a las empresas miles de millones de dólares en costos de distribución y transacción desde las ventas directas hasta los sistemas de autoservicio. Las fuerzas tecnológicas

representan

oportunidades

y

amenazas

importantes que se deben tomar en cuenta al formular las estrategias. Los adelantos tecnológicos afectan en forma drástica los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,

competidores,

clientes,

procesos

de

manufactura, prácticas de mercadotecnia y la posición competitiva de las empresas. Los adelantos tecnológicos crean nuevos mercados, dan como resultado la proliferación de productos nuevos y mejores, cambian las posiciones de los costos competitivos relativos en una industria y hacen que los productos y servicios existentes resulten obsoletos. Los cambios tecnológicos reducen o eliminan las barreras de

costos entre las empresas, crean procesos de producción más cortos, producen escasez de habilidades técnicas y modifican los valores y las expectativas de los empleados, gerentes y clientes. Desarrollo en las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) Desarrollo de nuevos productos, Gasto público en investigación, Índices de Investigación en Perú, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología. 

Ecológicos: Impactos ambiental, fiscalizaciones ambientales, consumo de energía, etc.

3.12.

LAS FUERZAS DE PORTER El conocido modelo de las cinco fuerzas de Porter permite la ejecución del análisis competitivo, y determinar la estructura y atractividad de la industria donde la organización compite, así como el desarrollo de estrategias en muchas industrias donde la organización compite, así como el desarrollo de estrategias en muchas industrias. (D´ALESSIO IPINZA, El proceso estratégico, p 138.) Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa.

Modelo de las cinco fuerzas de competencia

Fuente: Adaptado de David, Freud R., Conceptos de administración estratégica. Rivalidad entre empresas competidoras. La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue

una empresa tienen éxito sólo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales. La rivalidad entre competidores tiende a aumentar conforme incrementa el número de competidores, a medida que los competidores se asemejan en tamaño y capacidad, conforme disminuye la demanda de los productos de la industria y cuando la reducción de precios se vuelve común. La rivalidad aumenta también cuando los consumidores cambian de marca con facilidad, cuando las barreras las barreras para salir del mercado son altas, cuando los costos fijos son elevados, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales tienen diversas estrategias, orígenes y cultura, así como cuando las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria.

Entrada potencial de nuevos competidores.

Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso están la necesidad de lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de una gran capital, la falta de canales de distribución adecuados, los aranceles, los ataques de empresas arraigadas y la saturación del mercado. A pesar de diversas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran a las industrias con productos de excelente calidad, precios bajos y recursos de mercadotecnia importantes; por lo tanto, el trabajo del estratega consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.

Desarrollo potencial de productos sustitutos.

En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. Los productos sustitutos son bienes o servicios diferentes que cumplen las mismas

funciones, o similares. La intensidad de amenaza de productos sustitutivos para limitar la política de precios del sector depende de dos factores: 

La propensión de los compradores hacia los productos sustitutivos.



Las características de la relación precio-prestaciones de losproductos sustitutivos.

Poder de negociación de los proveedores.

El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existe muchos proveedores, cuando solo hay algunas materias prima sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como lo productores deben ayudarse mutuamente con precio razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevo s servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficio de todos.

Poder de negociación de los consumidores

Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo. El poder de negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos que se adquieren son estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores negocian precio de venta, cobertura de la garantía y paquetes adicionales en mayor grado.

3.13.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

Según (David, 2003) la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 

Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría externa. Incluya un total de diez a veinte factores, haga primero una lista de las oportunidades y de las amenazas, que afectan a la empresa y su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y después las amenazas.

Sea

lo

más

específico

posible,

usando

porcentajes, razones y cifras comparativas. 

Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los que no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un concenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.



Asigne una calificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos a la respuesta promedio y uno a la respuesta es deficiente.



Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.



Multiplique el valor de cada factor por su calificación para determinar un valor ponderado.



Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.



Un promedio ponderado de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que las clasificaciones y los valores reales asignados.

Ejemplo de la matriz de evaluación del factor externo para UST, inc

Fuente: David, Freud R., Conceptos de administración estratégica.

3.14.

LA MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS (FODA)

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

3.15.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE): El análisis del entorno busca identificar y evaluar las tendencias y sucesos que no están en control de la empresa o sector de referencia, para así conocer las oportunidades y amenazas existentes. Con esta información se podrán formular estrategias para aprovechar las oportunidades y amortiguar o eliminar el impacto de las amenazas (David, 2003). La Matriz EFE resume las oportunidades y amenazas identificadas en la evaluación externa, a las que se asigna un peso por su relevancia de modo que la suma de todos los pesos sume 1. Luego, se clasifica el nivel de respuesta de las estrategias actuales ante estas situaciones, dando desde un valor de 1 si la respuesta es pobre, hasta 4 si es altamente eficaz. La suma ponderada de cada oportunidad y amenaza será un indicativo de la capacidad de las estrategias actuales para responder a las condiciones del entorno. Los pasos detallados son los siguientes: 

Elabore una lista de los factores externos clave o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector. Mencione primero anote las

oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas. 

Asigne una ponderación a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa que tiene ese factor para tener éxito en el sector de la empresa. A menudo las oportunidades suelen tener ponderados más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener ponderados altos si son especialmente graves o amenazadoras. Las ponderaciones se determinan comparando a los competidores exitosos con los que no lo tienen o bien analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores



Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.



Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.



Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables

para

determinar

el

total

ponderado

de

la

organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos

de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

3.16.

ANALISIS INTERNO

Capacidades Internas De La Empresa: Según (Fred, 2003), señala cinco capacidades internas de la empresa: Directiva, Competitiva (o de mercado),

Financiera, Tecnológica

(producción) y Talento Humano.

La cadena de valor Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización. Según (Fred, 2003), afirma que de acuerdo con Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de valor, en el cual los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades emprendidas para comercializar y desarrollar un producto o servicio producen valor. Las empresas deben esforzarse no sólo por comprender las operaciones de la cadena de valor de sus empresas sino también la cadena de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares. Actividades primarias: Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: 

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.



Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.



Logística

externa:

almacenamiento

de

los

productos

terminados y distribución del producto al consumidor.



Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.



Servicio:

de post-venta o mantenimiento, agrupa las

actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto mediante la aplicación de garantías. Actividades de apoyo: Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias: 

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.



Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.



Desarrollo

de

tecnología,

investigación

y

desarrollo,

obtención, mejora y gestión de la tecnología. 

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

Fuente y Elaboración: Michael Porter, Ventaja Competitiva, 1998

3.17.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) Un paso que resume la realización de una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI.

Esta herramienta para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos: 

Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.



Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1. (absolutamente importante) a cada uno de los factores El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.



Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.



Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.



Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables

para

determinar

el

total

ponderado

de

la

organización.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.

3.18.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO: Los Factores Críticos de éxitos son el conjunto mínimo de áreas determinantes en las cuales si se obtiene resultados pueden afectar significativamente la posición competitiva global de las empresas en una industria. Para poder establecer los Factores Críticos de éxito en la Empresa que están ubicados por orden de prioridad, se analiza la información del Diagnóstico Estratégico y se debe establecer en reunión con la alta gerencia de una empresa.

Una vez identificados los Factores Críticos de Éxito se establece un criterio de ponderación para cada uno. Y finalmente a cada Criterio de

Ponderación se le asigna una puntuación que va de 1(Mínima puntuación) y 6 (Máxima Puntuación). Luego, en un cuadro colocamos cada Factores Crítico de Éxito (FCE) y según obtuvimos los resultados del Paso 1 colocamos cada criterio de ponderación según su puntuación. Relacionamos

Cada

FCE

con

los

Criterios

de

Ponderación

formulándonos la siguiente pregunta: ¿Qué tanto me ayuda el Factor Crítico de Éxito para lograr el Criterio de Priorización? Y se asigna un valor entre 0 y 6, siendo cero “ninguna relación” y seis “mucha relación”

FUENTE: Adaptado de Dr Jackson Buchelli Perales (2010). Gerencia Estrategica Organizacional – Postgrado UNT

Finalmente, multiplicamos los valores asignados con el valor numérico de cada criterio de puntuación y se obtiene una suma final. Se ordena en orden ascendente clasificando así el orden de prioridad de cada factor crítico de éxito.

3.19.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: Matriz De La Posición Estratégica Y Evaluación De La Acción (PEYEA) Se representa a través de un marco de cuatro cuadrantes que indica si una estrategia es conservadora, agresiva, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. En los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones: internas (fuerza financiera, FI y ventaja competitiva, VC) y externas (estabilidad del ambiente, EA y fuerza de la industria, FI). Los pasos establecidos para elaborar una Matriz PEYEA son: 

Listar una serie de variables que incluyan: FF, VC, EA y FI.



Asignar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor)

las

variables que constituyen las dimensiones FF y FI Asimismo, un valor equivalente pero de signo contrario para las dimensiones VC y EA. 

Calcular las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI.



Sumar las calificaciones promedias del eje x (VC y FI) y anotar el punto resultante en X; luego sumar las calificaciones promedias en el eje y (FF y EA) y anotar el punto resultante en Y. La intersección determinara el perfil estratégico de la organización.



Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA que pase a través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategia recomendadas para la empresa, según cada cuadrante.

FUENTE: Porter, Michael Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

3.20.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG): Según (David, 2003) la matriz del Boston Consulting Group, llamada también Matriz Crecimiento - Participación, define dos dimensiones de análisis: 

Índice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de crecimiento del segmento al que pertenece la organización.



Participación relativa en el mercado: Se refiere a la participación en el mercado de la organización.

Asimismo, la matriz clasifica las organizaciones en cuatro cuadrantes (David, 2003) 

Signos de Interrogación: Baja participación relativa en el mercado, aunque están en industrias de rápido crecimiento. Usualmente requieren altos niveles de efectivo, pero generan poca utilidad.



Estrellas: Alta tasa de crecimiento y elevada participación relativa del mercado. Necesitan una alta inversión para mantener o fortalecer sus posiciones de dominio.



Vacas Lecheras o Generadoras de Efectivo: Alta participación de mercado, pero están en industrias de crecimiento lento. Suelen producir efectivo más allá de sus necesidades, por lo que son fuente de éste para otras organizaciones.



Perros: Baja participación relativa en una industria de crecimiento muy lento o nulo. Consumen efectivo pero no lo generan. Son candidatos naturales para la desaparición.

FUENTE: Adaptado de Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica. 9va, edición, Pearson 2009

3.21.

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE): Según (David, 2009) Utiliza dos dimensiones claves: Los totales ponderados del EFI en el eje “x” y los totales ponderados del EFE en el eje “y”. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten

construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje “X”, un total ponderado de entre 1,0 a 1,99 representa una posición interna débil, una calificación de entre 2,0 a 2,99 se considera promedio, y una calificación entre 3,0 y 4,0 se considera como fuerte. De igual modo, en el eje “Y” un total ponderado de entre 1,0 a 1,99 se considera bajo, una calificación entre 2,0 y 2,99 es intermedia y una calificación de 3,0 a 4,0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres espacios que tienen una implicación estratégica, así tenemos: Celdas I, II o IV. “Crecer y construir”. Las estrategias recomendables son: penetración en el mercado, desarrollo del mercado o de producto, integración hacia atrás, adelante y horizontal. Celdas III, V o VII. “Retener y mantener”. Las estrategias son: penetración en el mercado y desarrollo del producto Celdas VI, VII o IX, significa “Cosechar y desinvertir”

FUENTE: Adaptado de Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica. 9va, edición, Pearson 2009

3.22.

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL O DE LA GRAN

ESTRATEGIA Es

un

instrumento

para

formular

estrategias

alternativas.

La

organizaciones se pueden colocar en un cuadrante estratégico de la matriz de la gran estratégica, basado en las dimensiones evaluativas: posición competitiva y crecimiento del mercado. Las empresas que se ubican en el CUADRANTE I de la matriz están en una posición estratégica excelente. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Las empresas ubicadas en el CUADRANTE II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Las organizaciones situadas en el CUADRANTE III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.

Por último, los negocios situados en el CUADRANTE IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Por lo tanto: 

Cuadrante I. Posición Estratégica excelente.



Cuadrante II. Evalúan su enfoque hacia el mercado.



Cuadrante III. Compiten con industrias con crecimiento lento y tiene posiciones competitivas muy débiles.



Cuadrante IV. Posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento

FUENTE: Fernando D ´Alessio Ipinza, El proceso Estratégico – Un enfoque de gerencia

3.23.

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

(MCPE): Según (David, 2009) Este instrumento permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, en base a los factores críticos para el éxito. La Matriz MCPE, según Fred David se aplica en 6 pasos:



Hacer

una

lista

de

las

oportunidades/amenazas

y

fortalezas/debilidades clave de la empresa. 

Asignar pesos a cada factor crítico para el éxito.



Identificar las estrategias alternativas obtenidas en FODA, PEYEA, IE y Gran Estrategia y regístrarlo en la MCPE.



Determinar los puntajes del grado de atracción (PA). 1, no es atractiva; 2, algo atractiva; 3, bastante y 4, muy atractiva.



Calcule los puntajes totales del grado de atracción (PTA).



Calcule el total del puntaje total del grado de atracción (SPTA).

FUENTE: Adaptado de Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica. 9va, edición, Pearson 2009

3.24.

DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS HOSHIN KANRI

Según (Prieto, 2012), el Hoshin Kanri, llamado también administración por políticas, sistema de planeación hoshin, despliegue de políticas o despliegue de objetivos, puede concebirse como una filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo la planeación y control de metas fundamentales de la organización. El término Hoshin se desglosa de las palabras chinas “Ho” que significa método y “Shin” que significa brújula, unidos a “Kanri” que traduce control, pero para el caso empresarial autocontrol y hace parte de la administración total de la calidad.

Tiene un enfoque participativo porque la comunicación fluye en ambos sentidos, se promueve la autocrítica y la autoreflexión, se busca la identificación de las causas de los problemas y no de quien tuvo la culpa y adicionalmente está basado en el ser humano como generador de

recursos e ideas y como el potencial más grande de cualquier organización del mundo. El Hoshin Kanri tiene como principios básicos para su operacionalización los siguientes: 

Participación gerencial.



Liderazgo.



Iniciativa personal.



Relación causa – efecto.



Calidad primero.



Gerencia de procesos.



Conocimiento total del negocio.



Evaluación contínua de resultados.



Sinergia.



Enfoque basado en el ciclo PDCA.



Concentración en pocos objetos críticos.



Fundamentado en hechos comprobables.



Incorporación de indicadores finacieros.

Según (Muñoz, 1999), la técnica Hoshin pretende apotar las siguientes ventajas a la organización: 

Cada persona conoce cómo se relaciona su trabajo con las estrategias a nivel funcional y a nivel de negocios de la organización.



La conexión entre objetivos y estrategias clarifica la relación entre actividades cruzadas funcionalmente y mejora la colaboración entre las diversas actividades de la organización.



El proceso de mejora queda estructurado de modo que permite mantener un debate abierto sobre los objetivos, su asignación y su nivel de cumplimiento.



La metodología Hoshin Kanri se usa continuamente para mejorar el sistema de planificación operacional de la organización. Se introduce un alto dinamismo en todas las actividades.

Los resultados de la aplicación del método Hoshin puede resumirse en el siguiente gráfico:

FUENTE: Adaptado de Muñoz, A. (1999). La gestión de la calidad total en la administración pública. Ediciones Díaz de Santos

FUENTE: Adaptado de Muñoz, A. (1999). La gestión de la calidad total en la administración pública. Ediciones Díaz de Santos El gráfico muestra la matriz que relaciona los objetivos con los medios. Se han propuesto diversas traducciones para Hoshin Kanri. Quizás la más afortunada sea “despliegue objetivos-medios”. El verdadero significado del término es “integrar las actividades diarias de toda la organización con sus objetivos estratégicos”. Puede observarse que la metodología PDCA se ha incluido en la metodología Hoshin Kanri, aunque con un cambio de orden. Se sigue la secuencia CAPD (Control, Act, Plan,Do). El estado actual de las actividades de la empresa es el punto de partida del Hoshin. Con cada repetición, del control se pone en marcha un nuevo despliegue de objetivos y medios, pudiéndose relacionar la consecución de los objetivos concretos y diarios con el de los objetivos estratégicos.

3.25.

RELACIÓN CAUSA EFECTO Según (Kaplan & Norton, 2002), una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepción. Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explicita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de actuación de esos resultados. Cada una de las medidas seleccionadas para un Cuadro de Mando Integral debe ser un elemento de una cadena de relaciones causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.

3.26.

VALOR ACTUAL NETO (VAN): (Chan, 2009), menciona que, el Valor Actual Neto viene a estar dado por la siguiente fórmula:

𝑉𝐴𝑁(𝑖) =

𝑁

𝑉𝐴𝑁(𝑖) = ∑ 𝑛=0

𝐴𝑜 𝐴1 𝐴2 𝐴3 𝐴𝑛 + + + + ⋯ + (1 + 𝑖)0 (1 + 𝑖)1 (1 + 𝑖)2 (1 + 𝑖)3 (1 + 𝑖)𝑛

𝐴𝑛 (1 + 𝑖)𝑛

𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒: 𝑉𝐴𝑁(𝑖): 𝑉𝐴𝑁 𝑐𝑎𝑙𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑖 𝐴𝑛: 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑛 𝑖: 𝑇𝑅𝑀𝐴 ( 𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙) 𝑁: 𝑣𝑖𝑑𝑎 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜

3.27.

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) Según (Chan, 2009), afirma que, la tasa de Rendimiento Interna es La Tasa de Interés Obtenida en el Saldo de Inversión, no recuperado de un proyecto, tal que al concluir el proyecto el saldo no recuperado será cero.

3.28.

RAZÓN COSTO - BENEFICIO (B/C): Según (Chan, 2009) para un perfil de costo-beneficio dado, sean B y C el valor presente de los beneficios y los costos, definidos por:

3.29.

RENTABILIDAD Dice que rentabilidad es la relación entre ingresos y costos generados por el uso de los activos de la empresa en actividades productivas. La

rentabilidad de una empresa puede ser evaluada en referencia a las ventas, a los activos, al capital o al valor accionario. Gitman (1997) Consideran la rentabilidad como un objetivo económico a corto plazo que las empresas deben alcanzar, relacionado con la obtención de un beneficio necesario para el buen desarrollo de la empresa. Aguirre et al. (1997) Dice que el estado de resultados es el principal medio para medir la rentabilidad de una empresa a través de un periodo, ya sea de un mes, tres meses o un año. En estos casos, el estado de ganancias y pérdidas debe mostrarse en etapas, ya que al restar a los ingresos los costos y gastos del periodo se obtienen diferentes utilidades hasta llegar a la utilidad neta. Esto no quiere decir que se excluirá el balance general a la hora del hacer un análisis financiero, puesto que para evaluar la operación de un negocio es necesario analizar conjuntamente los aspectos de rentabilidad y liquidez, por lo que es necesario elaborar tanto el estado de resultados como el estado de cambios en la posición financiera o balance general. Guajardo (2002)

La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la literatura anglosajona return on equity (ROE), es una medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios, generalmente con independencia de la distribución del resultado.

La rentabilidad financiera puede considerarse así una medida de rentabilidad más cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad económica, y de ahí que teóricamente, y según la opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos buscan maximizar en interés de los propietarios.

ROE = Beneficio Neto / Recursos Propios Si se quiere aumentar la rentabilidad financiera se puede:



Aumentar el margen: Elevando precios, potenciando la venta de aquellos productos que tengan más margen, reduciendo gastos o una combinación de las medidas anteriores.



Aumentar la rotación: Vendiendo más, reduciendo el activo o ambos.



Aumentar el apalancamiento: Esto significa aumentar la deuda para que la división entre activo y capitales propios sea mayor.

4. JUSTIFICACION

4.1. JUSTIFICACION TEORICA – PRÁCTICA En la presente investigación se utilizará las bases teóricas relacionadas al planeamiento estratégico aprendidas durante los estudios de la carrera de Ingeniería Industrial con la finalidad de dar solución a la disminución de la rentabilidad de la microempresa en estudio. El plan estratégico permitirá a los dueños del negocio a tener una visión más amplia y clara de lo que desean y cómo lograrlo llevando a cabo una planificación formal a fin de lograr un mayor grado de competitividad en el mercado de calzado femenino de la Ciudad de Trujillo. 5. OBJETIVOS

5.1. GENERAL Elaborar un plan de estratégico para mejorar la rentabilidad de una microempresa de producción de calzado femenino

5.2. ESPECIFICO 

Describir la situación actual y definir la visión, misión, valores.



Formular los objetivos estratégicos y metas preliminares de acuerdo al enfoque del Balanced Scorecard (BSC)



Realización del análisis externo e interno.



Realización de la matriz FODA y la matriz de estrategias FODA



Definición de objetivos estratégicos y metas estratégicas



Desarrollar el Modelo Balance Scorecard definitivo con despliegue Hoshin Kanri.



Realizar una evaluación de la rentabilidad sin plan estratégico



Realizar una evaluación de la rentabilidad con plan estratégico

6. ENUNCIADO DEL PROBLEMA ¿Cuál es el efecto de elaborar un Plan Estratégico en la rentabilidad de una microempresa de calzado de mujer?

7. HIPOTESIS La elaboración de un plan estratégico incrementará

la rentabilidad de una

microempresa de calzado de mujer

8. DISEÑO DE EXPERIENCIA

8.1. DISEÑO GENERAL Se utilizará el método teórico de tipo DEDUCTIVO, porque se aplicará el conocimiento general de planeamiento estratégico a un caso particular de una microempresa de calzado femenino.

8.2. DISEÑO DE INFORMACIÓN

ETAPAS Identificar la misión, visión y valores de la microempresa de calzado femenino Formular objetivos y metas preliminares basados en enfoque BSC Realizar el análisis externo e interno de la microempresa

Identificar factores críticos de éxito de la microempresa

FUENTES DE INFORMACIÓN Gerente

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS Entrevista

HERRAMIENTA DE TÉCNICA UTILIZADA Guía entrevista

Personal Bibliografía

Encuesta Revisión documental

Cuestionario Ficha bibliográfica

Gerente

Entrevista

Guía entrevista

Personal Bibliografía Gerente Personal

Encuesta Revisión documental Entrevista Encuesta

Cuestionario Ficha bibliográfica Guía entrevista Cuestionario

Bibliografía Empresas similar rubro Página web Gerente Empresas similar rubro Página web Bibliografía

Revisión documental física y virtual

Ficha bibliográfica Registro de información virtual

Entrevista Revisión documental física y virtual

Guía entrevista Ficha bibliográfica Registro de información virtual

TRATAMIENTO DE DATOS Análisis y síntesis de la información recopilada

RESULTADOS ESPERADOS Obtención de la misión, visión y valores de la microempresa

Análisis y síntesis de la información recopilada Enfoque BSC

Obtención de objetivos y metas estratégicas preliminares

Interpretación información recopilada Análisis de bibliografía

Data para la evaluación de factores externos e internos

Interpretación información recopilada Análisis de bibliografía

Conocimiento de factores críticos de éxito

Realizar la matriz FODA y matriz estratégica FODA Definir los objetivos y metas bajo enfoque BSC orientado a la estrategia

Realizar el despliegue Hoshin Kanri de los objetivos y metas estratégicas Realizar una evaluación económica y financiera por escenarios

Resultados anteriores Bibliografía Gerente

Revisión de resultados anteriores Revisión documental Entrevista

Ficha bibliográfica

Análisis de bibliografía

Guía entrevista

Personal Resultados anteriores Bibliografía Resultados anteriores Bibliografía Página web

Encuesta Revisión de resultados anteriores Revisión documental Revisión de resultados anteriores Revisión documental física y virtual

Cuestionario Ficha bibliográfica

Análisis y síntesis de la información recopilada Enfoque BSC

Resultados anteriores Datos económicos y financieros

Revisión de resultados anteriores Revisión data

Análisis económico y financiero

Mapa estratégico

Análisis resultados

Obtención de mapa estratégico de perspectivas e indicadores de objetivos estratégicos

Análisis de información

Determinación viabilidad de estrategias propuestas

Indicadores Plan de acción

MS Excel

Conocimiento del micro y macro entorno Obtención de objetivos y metas estratégicas

8.3. DISEÑO ESPECÍFICO La secuencia lógica en la realización de este proyecto consiste en: 

Describir la situación actual y definir la visión, misión, valores.



Analizar el contexto en el que se desenvuelve la empresa.



Definir los objetivos estratégicos preliminares de acuerdo a las premisas del Balanced Scorecard (BSC)



Realización del análisis externo e interno.



Realización de la matriz FODA y la matriz de estrategias FODA



Definición de objetivos estratégicos y metas estratégicas.



Despliegue Hoshin Karni.



Evaluación económica – financiera de escenarios.

9. CONTENIDO BASICO DE ESTUDIO 

CAPITULO I: INTRODUCCION



CAPITULO II: MARCO TEORICO



CAPITULO III: PROPUESTA DE INGENIERÍA





o

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

o

ANÁLISIS INTERNO.

o

ANÁLISIS EXTERNO.

o

EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

o

EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

o

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

o

BALANCED SCORECARD.

o

PLANEAMIENTO DE HOSHIN KANRI

o

EVALUACIÓN ECONOMICA

CAPITULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS o

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

o

CONTRATACIÓN DE HIPOTESIS

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS E INFORMATICAS Ansoff, H. I., & McDonnell, E. J. (1997). La dirección estratégica en la práctica empresarial (2a ed.). Wilmington, DE: Addison-Wesley Iberoamericana.

D´Alessio F. (2015). Enfoque Estratégico: un enfoque de gerencia (3a ed.), Pearson. Lima, Perú. Fred, D. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (Novena ed.). (M. Á. Sánchez Carrión, Trad.) Mexico: Pearson Educación. Finch, B. (2002). Cómo desarrollar un plan de negocios. Barcelona: Gedisa. Kaplan, R., & Norton, D. (2002). El Cuadro de Mando Integral (Segunda ed.). Barcelona: Gestión 2000. Becerra, A., & García, E. (2008). Planeamiento Estratégico para micro y pequeñas empresas. Perú: Fondo Editorial de la Universidad del Pacífico. Muñoz, A. (1999). La gestión de calidad total en la administración pública. Madrid: Ediciones Díaz de Santos. Chan, P. (2009). Ingeniería Económica Contemporánea (Segunda ed.). México: Pearson Educación ICEX España, Exportaciones e Inversiones. (2018). Informe económico y comercial

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