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Guillermo Cisneros

Índice Página

Carta de entrada: el Proyecto de Universidad ...................................... 3 Presentación personal. ¿Por qué me presento a Rector? .................. 5 Algunas cuestiones en clave de Proyecto de Universidad ................. 9 Nuestra Universidad, objetivo fundamental ....................................... 11 Definición de “actividad universitaria” ............................................... 13 Estructura de nuestra Universidad, calidad y distintivos ................. 15 Decálogo de ideas fuerza: qué y cómo es posible hacerlo ............... 17 Actividad docente y de innovación educativa .................................... 31 Actividad de I+D+i, Transferencia de Tecnología, Proyectos Profesionales, Publicaciones, Patentes .............................................. 35 Actividad de gestión – académica, económica, servicios, política de plazas, etc. ........................................................................... 37 Mis propuestas para los estudiantes .................................................. 41 Mis propuestas para el Personal Docente e Investigador ................. 45 Mis propuestas para el Personal de Administración y Servicios ..... 47 Propuestas adicionales en la coyuntura actual ................................. 49 Algunas pinceladas sobre la forma de Gobierno UPM ...................... 51 Conclusiones ......................................................................................... 55

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Carta de entrada: el Proyecto de Universidad

El momento de elección a Rector es uno de los mejores de la vida universitaria. Es el ejercicio democrático, en el que todos los colectivos de la Comunidad Universitaria elegimos el modelo de futuro, diciendo en las urnas cómo queremos nuestra Universidad para los próximos cuatro años. Para esa decisión, la Comunidad escucha y valora las propuestas de los diferentes candidatos plasmadas en sus programas electorales. “Renovándonos para avanzar” es el lema elegido en mi programa. A lo largo de mi vida he dirigido muchos proyectos con equipos pluridisciplinares. Cada nuevo proyecto ha venido siendo otra etapa nueva en mi vida, con un nuevo reto y unas nuevas metas. Cuando un proyecto acaba, otro comienza con ideas y equipos renovados; así avanzan todos los campos científicos y tecnológicos con el tiempo. El Rector es la cabeza del proyecto, pero el proyecto es de todas las personas y de todos los colectivos, y por ello el lema hace referencia a toda la Comunidad Universitaria. También porque el Rectorado lo considero el proyecto que quiero liderar y desarrollar en los próximos cuatro años, el programa expuesto lo denomino “Proyecto de Universidad”. En el sentido de lo expuesto, la Comunidad Universitaria toma, en la elección a Rector, dos decisiones de vital importancia, como igualmente hace cualquier organización cuando evalúa la viabilidad de una propuesta de proyecto que se le presente. La primera decisión es sobre las propias ideas expuestas. La segunda decisión es sobre quién va a liderar el proyecto. Por ello, realizaré en este programa una presentación del proyecto que propongo para nuestra Universidad, y también una presentación de por qué me considero capaz de liderarlo. Vivimos una coyuntura complicada desde el punto de vista económico. Sin embargo, son los momentos de crisis los que han hecho, a lo largo de la Historia, los grandes momentos de oportunidades para ordenar prioridades y orientar políticas de futuro aplicando los recursos disponibles. Por ello, en lo que sigue, haré énfasis en cómo voy a hacer lo que me propongo realizar durante el mandato como Rector, en caso de obtener la confianza de la Comunidad Universitaria.

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Presentación personal. ¿Por qué me presento a Rector?

Siempre he creído que lo primero que debe hacer uno es presentarse, y eso es lo que voy a hacer en esta sección. Lo voy a hacer, junto con las motivaciones que me han llevado a presentarme a Rector de nuestra Universidad. Mi nombre es Guillermo Cisneros, madrileño, nacido 23 de abril de 1960. Soy Catedrático de Universidad en el Departamento de Señales, Sistemas y Radiocomunicaciones, y actualmente Director de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación de nuestra UPM. Mis actividades de investigación las realizo en el G@TV (Grupo de Aplicación de Telecomunicaciones Visuales). Casado y con dos hijos, tengo también estudios de Música por el Real Conservatorio Superior de Música de Madrid, dirijo una Coral Polifónica, arreglo y compongo música, me gusta el Teatro, la Historia Medieval y Renacentista, la Arquitectura Medieval, la Arqueología y soy aficionado a la Astronomía. Admiro la perfecta combinación de arte, matemáticas e ingeniería en la música de J.S. Bach, los juegos de palabras de Francisco de Quevedo, y el pensamiento Aristotélico escrito en su Metafísica. Me produce mucho respeto todo aquél que genera y levanta nuevas actividades. En lo relativo a experiencia docente, la tengo pluridisciplinar, en asignaturas con muchos y con pocos alumnos, y también en asignaturas básicas y en asignaturas especializadas, en diversos niveles de formación del estudiante. Acredito 5 quinquenios docentes, 4 años impartiendo Física General de primer curso (~600 alumnos), 11 años como docente y coordinador de la asignatura Sistemas de Telecomunicación de cuarto curso (~1200 alumnos y 9 profesores), 14 años como docente y coordinador de la asignatura de igual nombre y substituta en el plan 1994 (~300 alumnos, 3 profesores), 25 años de docente y coordinador en 5 asignaturas de Programas de Doctorado y Máster (~10 alumnos), ~40 Proyectos Fin de Carrera dirigidos, 7 Tesis Doctorales dirigidas (la última defendida en 2011). Cuento también con experiencia de liderazgo nacional e internacional en pilotos y proyectos pluridisciplinares de innovación educativa, en la UPM y con otras Instituciones y Universidades. Acredito un piloto de innovación educativa (desde 2001) en la asignatura de Sistemas de Telecomunicación que coordino, incorporando competencias transversales, y con mejora objetiva de resultados de aprendizaje de los estudiantes. Este piloto tuvo continuidad en otro, Renovándonos para avanzar 5

Guillermo Cisneros multiasignatura (tres asignaturas), que funciona desde hace 4 años con buenos resultados. También acredito haber sido Investigador Principal de la UPM en el Proyecto ET-1024 TRENDS, del Programa Marco de la Comisión Europea, con socios de diversos países incluyendo Colegios equivalentes a nuestra Secundaria y Bachillerato. Como Director de Escuela, también he tenido la ocasión de coordinar, junto con mi Subdirector Jefe de Estudios, la realización de los nuevos planes de Grado, Máster y Doctorado. También he sido Director de varias ediciones de Cursos de Verano de otras Universidades, uniendo temas de Humanidades con las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones. En lo relativo a experiencia investigadora y su liderazgo, acredito 4 sexenios (activos) de investigación. He sido durante 22 años Investigador Principal y Director de consorcios internacionales en Proyectos Europeos de Investigación (~1300 personas_mes, ~108 personas_año), proyectos con ~1215 empresas, Universidades, Colegios Europeos de Enseñanza Secundaria, Museos, etc… También cuento con experiencia laboral en empresas. Trabajé durante 7 años en Telefónica de España, primero en su Centro de Investigación y Estudios, y posteriormente en su Departamento de Servicios Móviles, adquiriendo experiencia técnica y comercial. También he representado, tanto a Telefónica como a la UPM, como a otras empresas grandes y PYMES, ante Organismos nacionales e internacionales. Al respecto, acredito 6 años de representante español en el Grupo de calidad de TV de la Unión Internacional de Telecomunicaciones, en el Grupo GSM del European Telecommunications Standards Institute, y en el Comité Europeo del Memorándum of Understanding para el lanzamiento de los servicios móviles de segunda generación en Europa. También he sido 22 años experto habitual para la Comisión Europea en procesos de evaluación y auditoría de proyectos de sus diferentes Programas Marco de Proyectos de Investigación y Transferencia Tecnológica. Aporto también la experiencia de 10 años como miembro de Comités de Dirección de Plataformas Europeas y Vicepresidente de Plataformas Nacionales para la generación de propuestas a la Comisión Europea y a los Ministerios españoles competentes en la confección de los Programas de I+D+i. También he sido 3 años representante internacional de ANECA ante sus agencias homólogas europeas y Centros universitarios europeos de prestigio. En relación con la gestión universitaria, acredito la experiencia con casi 8 años como Director de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación de nuestra Universidad. Anteriormente, fui 3 años su Subdirector de Investigación y Doctorado, 1 año Responsable de Doctorado en Renovándonos para avanzar 6

Guillermo Cisneros mi Departamento de origen, y miembro de Órganos colegiados UPM desde 1994. También acredito liderazgo en la acreditación internacional de títulos universitarios. Conduje en la Escuela que dirijo la acreditación internacional (pionera) con nivel de Máster of Science por el Engineering Accreditation Committee del Accreditation Board for Engineering Technology (USA) del título de Ingeniero de Telecomunicación de nuestra UPM, que conseguimos en paralelo con idéntica acción del título de Ingeniero Industrial de nuestra UPM desde la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. También lideré, en representación de ANECA, el primer proyecto europeo para la definición de parámetros de acreditación de calidad de enseñanza universitaria, con cuatro países europeos y sus respectivas Agencias homólogas de ANECA. Y tras la presentación personal, respondo a la pregunta de ¿por qué me presento a Rector de la UPM? Nuestra Universidad es referente, nacional e internacionalmente. Es la Universidad tecnológicamente más fuerte. Las siglas UPM tienen un peso excepcionalmente grande fuera de España, y abren muchas puertas para que participemos y lideremos proyectos internacionales, y para que nuestros estudiantes sean conocidos y reconocidos en muchos lugares. No obstante, aún hay aspectos en los que cabe espacio para la mejora, fundamentalmente en el ámbito internacional. Considero el Rectorado de nuestra Universidad como un proyecto, el “Proyecto de Universidad”. Como he dicho en la Carta de Presentación, cuando un proyecto acaba, otro comienza. Se renuevan equipos, se renuevan ideas, y así avanzan todos los campos científicos y tecnológicos. Al respecto, presento ideas de cómo concibo nuestra Universidad de futuro. Las presento en este programa, que he llamado “Proyecto de Universidad”. Analizo lo que se ha hecho, e identifico los espacios de mejora, dando las ideas que tengo sobre cómo abordar cada propuesta. Esto último es muy importante, en las actuales circunstancias de crisis económica. La credibilidad de un proyecto, en la coyuntura actual, tiene que ver más con el “cómo” que con el “qué” se quiere hacer. Con la experiencia que he presentado, me considero capaz de liderar este “Proyecto de Universidad” que propongo.

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Algunas cuestiones en clave de Proyecto de Universidad

En enero de 2009, durante el discurso de toma de posesión de mi segundo mandato como Director de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación de nuestra Universidad Politécnica de Madrid, apuntaba algunas cuestiones que creo importante traer a este programa. Extracto a continuación párrafos relativos al análisis que, en ese discurso, hacía de nuestra Universidad: “…desde cada Escuela tenemos que contribuir a que la Universidad Politécnica de Madrid siga siendo el referente, y lo ha de hacer cada Escuela con todos los puntos que pueda, especialmente con los que constituyen sus fortalezas…” “…somos la Universidad Politécnica de Madrid, y la Universidad Politécnica de Madrid es nuestra identidad de Escuela… …todo lo que hagamos lo hacemos por nuestra Universidad y, al mismo tiempo, lo hace la Universidad a través de las Escuelas y Facultades…” “…empujar aquellas áreas de actividad que podrían perder velocidad por cualesquiera motivos, para apuntar nuevas posibilidades de presente y futuro de nuevas actividades, y para dar visibilidad y proyección al exterior de toda la actividad… …el objetivo ha sido y es, generar más oportunidades para tener más actividades con las que seguir creciendo…” “…no me he cansado de repetir en todas partes que la empresa forma parte del tejido educativo e investigador …” “…hemos llegado a un modelo de convivencia entre Departamentos, Institutos de Investigación y Centros de Investigación, que hemos escrito y aprobado, y que reconoce la excelencia en la docencia y en la productividad investigadora como bases para la concesión y la gestión dinámica de recursos e infraestructuras…” “…también debemos pensar unos mecanismos claros en relación con las infraestructuras y los recursos humanos, que garanticen la continuidad en las nuevas generaciones que vienen detrás de nosotros, de la excelencia y de la calidad en todos los ámbitos de nuestra Universidad…” “…en el tejido escolar preuniversitario,… …hemos llevado siempre un mensaje de Universidad Politécnica de Madrid, con todo su potencial……los potenciales nuevos estudiantes valoran muy positivamente la existencia de mecanismos de

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Guillermo Cisneros adaptación para seleccionar la carrera que van a cursar, la Universidad, y el Centro…” “…la formación en cada Ingeniería y en Arquitectura debe, necesariamente, fomentar un objetivo de formación marca Universidad Politécnica de Madrid que posibilite una cultura de trabajo en equipo y entendimiento mutuo entre diferentes Ingenieros y Arquitectos, que son nuestros estudiantes egresados de las diferentes Escuelas y Facultades de nuestra Universidad... …nuestra Universidad tiene Escuelas y Facultades en todos los ámbitos de la Ingeniería, de la Arquitectura, y más (incluso de Deporte de alto rendimiento),… ¿Qué papel estratégico podrían y deberían jugar las nuevas titulaciones que se están creando en nuestra Universidad Politécnica de Madrid, transversales con participación de diversos Centros? …” “…lamentablemente, España no está en los círculos que lideran en Europa los sistemas de acreditación universitaria en el Espacio Europeo de Enseñanza Superior. Pero esto es el pasado y, por tanto, miremos hacia el futuro, porque aún podemos estar ahí…” “…construyamos nuestra Universidad Politécnica de Madrid, con aportaciones de las Escuelas y Facultades. Nuestra Universidad es lo que es, a través de sus Escuelas y Facultades… … ¿Está preparado nuestro modelo de Universidad para abordar los retos del concepto real de Universidad competitiva en el marco Europeo en particular, e internacional en general? ¿Qué es necesario que hagamos desde las Escuelas y Facultades? ¿Cómo debemos hacer todas las Escuelas y Facultades para orientar el modelo de Universidad Politécnica de Madrid hacia la completa excelencia y calidad que permita mantener la competitividad con éxito en ese nuevo marco de futuro internacional ya casi presente?... ¿Quién va a fijar estos parámetros para medir la excelencia y la calidad de las actividades de las Universidades? ¿Están ya fijados estos parámetros? Desde luego, esos parámetros nos van a venir dados desde fuera, ya nos vienen dados realmente desde fuera, desde la esfera internacional… …un debate importante a nivel de Universidad creo que es necesario…”

Estas líneas están vigentes a día de hoy, y marcan las ideas de mi programa. Algunas cuestiones se han ido respondiendo desde entonces, pero quedan aún incógnitas importantes por despejar.

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Nuestra Universidad, objetivo fundamental

La Universidad Politécnica de Madrid es Universidad referente nacional e internacionalmente, porque sus Escuelas y Facultades son referentes en sus respectivos sectores. La actividad que ha ido emanando con ellas y desde ellas, abriendo campos pluridisciplinares y generando Institutos, Centros de I+D+i y Centros Tecnológicos en todos los Campus UPM, ha ido enriqueciendo el carácter referente UPM al expandir la actividad, y no debemos perder su enlace con las correspondientes Escuelas y Facultades. Al fin y al cabo, los estudiantes deben ver en las Escuelas y Facultades la excelencia por la que han de convencerse de que cursar estudios en la UPM les va a dar una distinción reconocida en el exterior. Saliendo de España, las siglas UPM pesan mucho. Somos la Universidad tecnológicamente más fuerte. He comprobado personalmente, a lo largo de muchos años, que nuestras siglas UPM abren muchas puertas a la participación y al liderazgo en proyectos y consorcios pluridisciplinares en actividades internacionales, y que nuestros estudiantes egresados son altamente conocidos y reconocidos internacionalmente. No obstante, aún nos queda margen para mejorar este reconocimiento en algunos entornos internacionales. Debemos hacer continuamente renovación, para mantener nuestro carácter referente UPM. Debemos flexibilizar los modelos, simplificar la gestión, y permitir que la actividad fluya con todo su potencial. Debemos mantener y aumentar nuestro peso UPM en foros relacionados con nuestra actividad, y en los órganos de decisión de las Administraciones Públicas. Ello nos permitirá defender nuestra actividad y nuestro personal. Debemos mantener y fomentar el reconocimiento que tenemos por parte de las empresas, de la calidad de nuestra actividad y de la formación de nuestros egresados. Debemos mejorar nuestra presencia en los rankings internacionales, en todas las componentes de nuestra actividad, para que se dignifique nuestra docencia y se reconozca, aún más, nuestra labor de I+D+i, de transferencia de tecnología, de proyectos profesionales ligados a nuestras áreas de docencia, de nuestra innovación educativa, etc.

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Guillermo Cisneros Debemos reconocer nosotros mismos, y potenciar al exterior el reconocimiento, de la contribución a la actividad de nuestra Universidad de todos los colectivos (PDI, PAS, Estudiantes). Todo esto va en este programa que denomino “Proyecto de Universidad”. En las próximas secciones voy a detallar el qué y, sobre todo, el cómo hacer lo que propongo.

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Definición de “actividad universitaria”

La actividad universitaria ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. En un contexto actual, dicha actividad tiene las siguientes componentes principales:       

Docencia. Proyectos de I+D+i. Proyectos de transferencia de tecnología. Proyectos profesionales ligados a nuestras áreas de docencia. Proyectos de innovación educativa. Publicaciones y patentes (de extensión internacional) ligadas a la actividad. Gestión de la propia actividad (académica, económica, servicios, política de plazas, etc…).

Todas estas componentes se realimentan entre sí. En un modelo actual de Universidad, no puede prescindirse de ninguna de ellas, y conforme a todas ellas ha de medirse la actividad de la Universidad para determinar su excelencia. La docencia ha de impartirse como fruto de una constante renovación y puesta al día del profesorado, a través de las otras componentes de actividad. Debe volcarse en la docencia, la experiencia y el reciclaje constante que el profesorado adquiere a través de participación y dirección de proyectos nacionales e internacionales de I+D+i, de transferencia de tecnología, y de proyectos profesionales ligados a nuestras áreas de docencia, muchas veces obtenidos en convocatorias competitivas. Debemos continuar con la labor de proyectos de innovación educativa, pero elevándolos también a la categoría de proyectos obtenidos en convocatorias competitivas nacionales e internacionales. Es una forma de dignificar la docencia, de potenciar la acreditación de profesorado, y de poner nuestra innovación educativa en un contexto de realidad conocida y reconocida al exterior de nuestra Universidad, además de obtener financiación externa para ello. Debemos potenciar las publicaciones y patentes, como resultado de todos esos proyectos. Debemos, asimismo, reducir y simplificar la gestión de toda la actividad, de forma que no nos quite tiempo para realizar la propia actividad. Renovándonos para avanzar 13

Guillermo Cisneros En toda la actividad, debemos buscar la excelencia internacional, certificada y acreditada. Tenemos ya la experiencia de reconocimiento acreditado con nivel de Máster of Science de dos títulos de nuestra Universidad por EAC/ABET, de forma que nuestros estudiantes pueden acceder en el extranjero, directamente, al Doctorado en las Universidades más prestigiosas del mundo. Tenemos también un sello europeo de calidad de gestión (EFQM) en uno de nuestros Centros. Debemos seguir por este camino.

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Estructura de nuestra Universidad, calidad y distintivos

La Universidad Politécnica de Madrid es, históricamente, una Universidad de Centros. Nuestras Escuelas y Facultades son más antiguas, mucho más antiguas en algunos casos, que la propia Universidad. Esto no es una debilidad, sino una oportunidad, porque nuestras Escuelas y Facultades se relacionan directamente con las empresas y los organismos de su correspondiente sector de actividad. Nuestra Universidad ha venido siendo fuerte y referente porque lo son sus Escuelas y Facultades, cada una en su respectivo sector. Con esta estructura, hemos conseguido que todos hablemos al exterior con una única marca UPM, Universidad Politécnica de Madrid. Todos nos sentimos orgullosos de ver cómo las siglas UPM pesan en España y en el extranjero, como he tenido la oportunidad de comprobar repetidamente. Como consecuencia, debe potenciarse la actividad en Escuelas y Facultades, y debe hacerse que esta actividad sea de excelencia en todas sus componentes. Debe invitarse al crecimiento de esta actividad, de forma que pueda transformarse en pluridisciplinar y transpasar los límites de las propias Escuelas y Facultades, creando Institutos, Centros de I+D+i y Centros Tecnológicos si de ello se derivan ventajas de todo tipo. Sin perjuicio de cuál sea su ubicación física en este crecimiento, los profesores deben mantener su adscripción a las Escuelas y Facultades, pudiendo realizar en ellas todas las componentes de la actividad universitaria que deseen, incluso las propias de los Institutos, Centros de I+D+i o Centros Tecnológicos a los que también estén adscritos. Recientemente, algunas de nuestras Escuelas han evolucionado como consecuencia de cambios legislativos y de su natural deseo de crecimiento aprovechando su potencial. Debemos utilizar esto para aumentar su actividad, y, con ello, la actividad de la UPM, buscando la excelencia en todas sus componentes. La excelencia también está emparejada con la claridad al exterior. Al efecto, la UPM debe proporcionar una oferta clara en conjunto de sus titulaciones, distintiva en sus Escuelas y Facultades, hacia la Sociedad y hacia las empresas que invierten en nosotros; hacia quienes van a ser nuestros nuevos estudiantes y hacia quienes van a emplear a nuestros egresados. Al efecto, debemos potenciar con claridad los títulos que habilitan para las profesiones tradicionales de Ingeniería, Arquitectura y Deporte asociados a los Centros tradicionales donde tienen el reconocimiento internacional de su prestigio, sin ambigüedad con recorrido necesario de Grado+Máster como indica la legislación vigente. Igualmente, debemos crear nuevas profesiones del Renovándonos para avanzar 15

Guillermo Cisneros mismo nivel y recorrido académico, pluridisciplinares y en nuevos ámbitos, que den respuesta al crecimiento de los Centros que han evolucionado, a la vez que a las nuevas necesidades de la Sociedad y las empresas, describiendo con claridad los distintivos de estas nuevas profesiones, y marcando referencia UPM con ello en el contexto nacional e internacional. El referente, por otro lado, ha de demostrarse con sellos de acreditación nacional e internacional. Estas acreditaciones lo son de los títulos y/o actividades en general que se desarrollen en los Centros, en tanto en cuanto se evalúan los servicios y el entorno en el que se producen (de los mismos Centros), además del contenido de la propia actividad a evaluar y del personal que la realiza. Asimismo, también se evalúa el efecto de aprendizaje de los estudiantes y su valoración por las empresas en caso de que la actividad a acreditar sea un título académico. Nuestra Universidad ya ha comenzado ese camino, pero queda mucho por hacer en ello. Deberemos, pues, fomentar en la estructura de nuestra UPM (nuestras Escuelas y Facultades, y nuestros Institutos, Centros de I+D+i y Centros Tecnológicos), las condiciones y los entornos necesarios para que sea posible obtener las correspondientes acreditaciones. Tenemos que establecer una política en la UPM para conseguir que todos los Centros tengan un sello concreto de calidad internacional reconocida en al menos una de sus componentes, y que sirva así de distintivo UPM respecto a cuestiones homólogas de otras Universidades. Por ejemplo, si la actividad es docente (un título académico), la agencia internacional acreditadora dependerá del sector de la correspondiente Escuela o Facultad. Si la actividad es de investigación, habrá que buscar los más valorados en los rankings internacionales de Universidades. En todo caso, con relación a lo expuesto en este capítulo, el Ministro de Educación, Cultura y Deporte, en su reciente comparecencia ante la Comisión de Educación del Congreso de los Diputados, ha expresado su intención de que la acreditación por externos sea una máxima de nuestro sistema universitario, y lo ha dicho en un contexto en el que se estaba refiriendo a la movilidad y comparativa internacionales. Es, por tanto, la acreditación internacional el camino que se va a seguir. Es el camino por el que van a valorarnos. Es el camino que ya está siguiendo Europa. Si algo habrá verdaderamente común en el nuevo Espacio Europeo de Enseñanza Superior, será la comparación de niveles de títulos académicos, y su clasificación en función de las acreditaciones obtenidas. La UPM debe seguir marcando referente en este tema, y proporcionando pilotos y modelos a las Administraciones Públicas, que respalden su posición ante los foros europeos. Con ello, también conseguiremos mantener su respeto y su reconocimiento a nuestros modelos y a nuestra actividad. Renovándonos para avanzar 16

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Decálogo de ideas fuerza: qué y cómo es posible hacerlo

Como consecuencia de las directrices expresadas, me propongo desarrollar el Proyecto de Universidad en diez puntos como sigue: 1. Las Escuelas y Facultades, y lo que con ellas y desde ellas emerja hacia otros Centros, base generatriz de la actividad UPM. 2. La acreditación internacional de titulaciones con nivel de Máster en todas las Escuelas y Facultades. 3. La mejora en el ranking internacional de Universidades. 4. La dignificación y reconocimiento internacional de la docencia y de la innovación educativa. 5. El apoyo y el incremento de la investigación, la transferencia de tecnología, los proyectos profesionales ligados a las enseñanzas, y su productividad derivada en publicaciones y patentes con extensión internacional, así como el apoyo a los investigadores en relación con las Administraciones Públicas. 6. Las empresas, parte del tejido formativo de nuestros estudiantes como parte de la vida habitual en nuestras Escuelas y Facultades. 7. La estabilidad y promoción del PDI (incluye PIF) y del PAS. Transparencia en la gestión y criterios claros y conocidos. 8. Las mejoras en la formación y en los servicios para los estudiantes. 9. El modelo de “definición de actividad UPM”. 10. El modelo de “coste y valor capitativo por estudiante y título”. Desarrollo, a continuación, los puntos de este decálogo. 1. Las Escuelas y Facultades, y lo que de ellas y desde ellas emerja hacia otros Centros, son la base generatriz de la actividad UPM En las Escuelas y Facultades se realiza y se coordina la docencia. Si alguna actividad de este tipo se derivase hacia otra estructura de la UPM, deberá estar coordinada a efectos UPM con/por/desde la correspondiente Escuela o Facultad, de forma que la oferta académica al exterior responda a Renovándonos para avanzar 17

Guillermo Cisneros una máxima de claridad y comprensión coordinada en el contexto de otros títulos UPM. En esos casos, y también si es una actividad de investigación u otro tipo, el profesorado deberá mantener su adscripción a la Escuela o Facultad de origen, y más aún, sentir que sigue siendo parte de su Escuela o Facultad en esa actividad, que podrá desarrollar parcialmente en ella, independientemente de la ubicación física del Instituto, Centro de Investigación, o Centro Tecnológico en el que desarrolle una parte importante de su actividad. Hago especial énfasis en este punto, porque se han manifestado dudas en los últimos años al respecto al mantenimiento de la adscripción a la Escuela o Facultad de origen para el profesorado, cuando se crea un Instituto o Centro de Investigación al que se adscribe. Para mí la cuestión está totalmente clara. Si no se mantuviera la adscripción a la Escuela o Facultad de origen, el resultado evolucionaría en el medio y largo plazo hacia acabar descapitalizando de profesorado las Escuelas y Facultades, los másteres y doctorados migrarían desde las Escuelas y Facultades hacia los Institutos y Centros de Investigación, y las Escuelas y Facultades se transformarían en “Centros Bachelor”. Muy al contrario, yo quiero para nuestra Universidad un modelo de Escuelas y Facultades reconocidas como “Centros Máster”, donde los Grados son un escalón necesario en la formación de nuestros estudiantes, y donde los que quieran puedan continuar realizando Máster. Éste es el modelo de las Universidades del mayor nivel internacional, y la UPM tiene que ser conocida y reconocida entre ellas. 2. La acreditación internacional de titulaciones con nivel de Máster en todas las Escuelas y Facultades Nuestra Universidad ha de ser reconocida al exterior como Universidad de Máster, siendo los Grados un paso necesario (nivel acreditable internacionalmente como Bachelor) en la formación académica de los estudiantes, aunque pueda haberlos que decidan quedarse con el nivel de Grado. Además, legalmente, es el nivel de Máster el que proporciona la habilitación para las profesiones tradicionales (Ingeniería, Arquitectura, Deporte). Me propongo que todas las Escuelas y Facultades tengan, al menos, un recorrido Grado+Máster acreditado internacionalmente por la agencia de mayor prestigio internacional del correspondiente sector. Al efecto, lo más sencillo actualmente es, donde los haya, llevar los títulos de ciclo largo que aún tienen estudiantes de salida, ya que el transladarlo a la estructura Grado+Máster es un ejercicio administrativo (independientemente de que haya que solicitar formalmente la acreditación de los tres títulos). En los Renovándonos para avanzar 18

Guillermo Cisneros Centros donde no haya habido tradicionalmente títulos de ciclo largo, habrá que decidir qué nueva profesión (nivel Ingeniería, Arquitectura, Deporte) se crea como Grado+Máster, y llevar a acreditar el conjunto. En todos los casos, no deberemos crear en nuestra UPM ningún nuevo título sin incluir en su concepción el modo y el tiempo que requerirá para obtener la correspondiente acreditación. Otra razón por la que debemos hacerlo de esta forma es porque un requisito para obtener estas acreditaciones es tener estudiantes egresados del correspondiente título. Los primeros títulos nuevos que tendrán egresados son los títulos de Grado (nivel de Bachelor). Si esperamos a que haya egresados de los Másteres, puede que lleguemos tarde a muchas comparaciones en el ámbito internacional. Por otro lado, si lleváramos títulos de Grado sin más, a medida que vayan teniendo estudiantes egresados, habríamos convertido nuestra UPM en una Universidad reconocida masivamente a nivel internacional como una Universidad de nivel de Bachelor. El Rector de la UPM tiene que querer un reconocimiento internacional de nuestra Universidad como Universidad de Postgrado, como Universidad de nivel de Mäster comparable al más alto nivel. El Bachelor (Grado) en la UPM ha de ser un paso necesario, nunca la finalidad a efectos de reconocimiento, e independientemente de que haya estudiantes que no deseen cursar nivel de Máster. 3. La mejora en el ranking internacional de Universidades Debemos mejorar en el ranking internacional de Universidades. La UPM no sale especialmente favorecida en ninguno de los que actualmente se manejan. La estructura interna de nuestra UPM tiene desequilibrios respecto a la actividad de I+D+i que deberemos ir eliminando progresivamente, incorporando cada vez más a más personas en esta componente de actividad universitaria. Deberemos establecer, desde la UPM, ayudas de estímulo a esta actividad a Departamentos, Grupos, Centros, y comprobar en un tiempo de un año, cada año, el resultado obtenido con estas ayudas (se describe en más detalle en el punto quinto de este capítulo). Deberemos, también, proyectar al exterior de la UPM los valores y personas que pueden hacer subir puntos en esos baremos, valores y personas éstos que ya tenemos en nuestros Centros y que, hasta ahora, no han sido proyectados al exterior de forma institucional UPM.

Renovándonos para avanzar 19

Guillermo Cisneros 4. La dignificación y reconocimiento internacional de la docencia y de la innovación educativa También es necesario realizar una dignificación de la docencia y de la innovación educativa. Mi propuesta es realizar esa dignificación en el entorno internacional. Es la forma de, por un lado, obtener financiación para estos proyectos de la misma forma y en programas internacionales parejos a los de I+D+i y transferencia tecnológica. Por ello, los resultados son objeto de reconocimiento y posibilidades de publicación, lo que lleva a la acreditación de profesorado por esta vía, en tanto en cuanto el lugar de publicación esté reconocido y, por ende, a la dignificación del trabajo docente. Pretendo, pues, fomentar la competitividad con nuestros proyectos de innovación educativa fuera de la UPM. No debemos conformarnos con un entorno UPM interno, en el que nos miremos nosotros mismos. Debemos compararnos con el mundo, no con nosotros mismos, sin perjuicio de que continuemos estimulando, internamente en la UPM, también estas competiciones como viene siendo hasta ahora. 5. El apoyo y el incremento de la investigación, la transferencia de tecnología, los proyectos profesionales ligados a las enseñanzas, y su productividad derivada en publicaciones y patentes con extensión internacional, así como el apoyo a los investigadores en relación con las Administraciones Públicas En relación con el incremento de la investigación, la transferencia de tecnología, los proyectos profesionales ligados a las enseñanzas, y su productividad derivada en publicaciones y patentes con extensión internacional, esto está ligado intrínsecamente con el tercer punto de este decálogo. De hecho, este punto quinto el paso previo para conseguir avanzar en el tercero. Reitero que deberemos dar ayudas de estímulo a esta actividad a Departamentos, Centros, Grupos, y comprobar en un tiempo de un año, cada año, el resultado obtenido con estas ayudas. Con ellas deberá poderse hacer todo lo relativo a esta actividad (pedir proyectos, comprar infraestructuras, contratar los servicios necesarios, etc…), incluida la participación pluridisciplinar con otros Grupos, Centros, Departamentos. Se trata de dar la ayuda y después comprobar el resultado. Deberemos retomar las ayudas que se cortaron para publicaciones internacionales, y continuar financiando la extensión internacional de patentes. En el terreno de las patentes, deberemos también convencer a las empresas que participan en los consorcios con los que hacemos proyectos Renovándonos para avanzar 20

Guillermo Cisneros de que tienen ellas que patentar, con la UPM, los resultados de los proyectos. Esto es precisamente, la forma más sencilla de justificar que una patente está explotación, ya que ha sido la empresa la que lo ha solicitado, siendo como es, requisito para la valoración a efectos de sexenios, que la patente esté en explotación. En paralelo, debemos también desde la UPM hacer una cosa muy importante a nivel institucional. Se trata de hacer las gestiones necesarias, con las Administraciones Públicas, para que entren en reconocimiento de sexenios y acreditación de profesorado las labores de proyectos profesionales ligados con nuestras enseñanzas. Actualmente, no cuentan estas componentes de actividad universitaria para ello. Sin embargo, son elementos necesarios, en todos nuestros Centros, aunque más en unos que en otros, para que se pueda volcar experiencia en la docencia por parte de profesorado que está profesionalmente preparado para ello. Más aún, existe riesgo de descapitalización de algunas de nuestras Escuelas y Facultades de profesionales altamente cualificados para enseñar las materias de las que son expertos, porque no se pueden acreditar y progresar en su carrera docente. No menos importante en este punto, deberemos, institucionalmente desde la UPM, apoyar a todos los investigadores para que no tengan que justificar, pasados unos años, cuestiones de carácter económico de proyectos cerrados, y previamente evaluados favorablemente por quien otorgó los fondos para su ejecución. Actualmente se está trasladando todo directamente hacia los investigadores; creo que la UPM tiene que decir institucionalmente cómo es el modelo de investigación que permite la actividad sostenida de los Grupos que la generan. También se debe ayudar institucionalmente desde la UPM a los investigadores para que no tengan que justificar cosas conforme a modelos de Intervención General del Estado, totalmente incompatibles con la flexibilidad necesaria para que fluya la creatividad y la productividad investigadora, haciendo las gestiones necesarias con las Administraciones Públicas, haciéndoles llegar el modelo que nos es necesario para mantener la existencia de nuestros Grupos de investigación. En paralelo, hay que volver a poner en correcto funcionamiento la OTT de la UPM, al servicio de quien genera la actividad en los Centros de la Universidad, y no como organismo de control de esa misma actividad. 6. Las empresas, parte del tejido formativo de nuestros estudiantes como parte de la vida habitual en nuestras Escuelas y Facultades Las empresas tienen que ser parte del tejido formativo de nuestros estudiantes como parte de la vida habitual en Escuelas y Facultades. Esto Renovándonos para avanzar 21

Guillermo Cisneros ya ocurre en muchos lugares de nuestra UPM, pero tiene que ser total y producirse de forma natural y sostenible. Habrá, entre otras cosas, que reconsiderar el concepto tradicional de Cátedra de Empresa. Las empresas, en la coyuntura actual, están dispuestas a aportar fondos y activos para las actividades docente e investigadora de las Cátedras de Empresa, que hay que valorar apropiadamente, y que constituyen un elemento importante para la formación de nuestros estudiantes, y también de nuestro PAS. Esta formación puede llevar sellos internacionales de reconocimiento por la utilización de productos y servicios, que sirvan al PAS para su promoción, no sólo en el seno de la UPM, sino también fuera de la UPM. Para los estudiantes, pueden suponer laboratorios docentes completos donde realizar prácticas con dispositivos y sistemas completos, exactamente igual que los instalados en la realidad. 7. La estabilidad y promoción del PDI (incluye PIF) y del PAS. Transparencia en la gestión y criterios claros y conocidos En relación con la estabilidad y promoción del PDI (incluye PIF) y del PAS, la primera pregunta que surge es cómo hacerlo en un momento de crisis económica. La respuesta es que aquí en la UPM no sobra nadie, y el conjunto debe justificarse como explicaré en los puntos 9 y 10 de este capítulo de mi Proyecto de Universidad. Sin embargo, merece la pena este punto concentrarse en algunas pinceladas concretas de carácter específico, y a modo de ejemplos. En relación con el PDI, se puede citar, por ejemplo, que hasta ahora, la reposición de una plaza de profesorado, o la promoción de profesorado no permanente a profesorado permanente, o incluso la promoción de un TU a CU, se ha venido haciendo con criterios exclusivamente de necesidad docente. Me propongo reemplazar estos criterios por otros de carácter económico, que puedan ser justificados al exterior de la UPM, y que fomenten la actividad (en cualquiera de las componentes descritas en el capítulo de “definición de actividad” de este Proyecto de Universidad). Así, siguiendo con esos ejemplos, nadie se ha planteado hasta ahora cuánto puede ganar la UPM si se repone la plaza vacante, se promociona al profesorado no permanente hacia una plaza permanente, o se promociona a un TU hacia CU, en relación a lo que se ahorraría la UPM si no se realiza esa acción de promoción o cobertura de plaza. Nunca se ha hecho ese análisis económico. Sin embargo, está tabulado en la contabilidad analítica UPM de los proyectos que un profesor de superior categoría puede justificar más cantidad económica por cada hora de trabajo que con la categoría anterior, en algunos casos casi el doble. Esto supone, en cada proyecto, Renovándonos para avanzar 22

Guillermo Cisneros poder acceder a un presupuesto doble por la mitad de esfuerzo, lo que deja, además, horas libres para trabajar en otro proyecto. Por tanto, la promoción del PDI donde hay actividad, puede ser incluso rentable para la UPM. Este análisis es completamente válido para la promoción del PDI no permanente a permanente, y también para la promoción de TU a CU, que desterraría el límite del cociente “0,5” en el Departamento, para reemplazarse por este criterio económico relacionado con la actividad. Dado que la acreditación previa necesaria del profesor está relacionada con la actividad, es prácticamente segura su promoción con este criterio económico de actividad. Por otro lado, también es aplicable a la cobertura de la vacante de un Departamento, reincorporando un motor a la actividad por medio de la nueva persona, siempre basado en la existencia de actividad económicamente productiva. Esto que aquí expongo son criterios transparentes y que deberán ser conocidos por todos los Departamentos y Centros. También echando una mirada al tema de la estabilidad de los Profesores Asociados, hay que pensar de nuevo con el criterio económico, y esta vez hay que añadir el factor de acreditación de calidad de los títulos de nuestra Universidad. Es necesario, en un examen de calidad internacional de un título universitario, justificar una plantilla de profesores que compartan su vida en la empresa con la docencia en la Universidad. El sello de acreditación multiplica el valor del título. Asignemos un valor económico al sello (puntos 9 y 10 de este decálogo), y comparemos con lo que significaría prescindir de estos profesores. Simplemente, no tiene sentido. Lo que hay que hacer, una vez más, es conseguir esos sellos, y justificar ante las Administraciones Públicas el valor que tiene la docencia que impartimos en nuestros títulos, y que para ello es requisito la plantilla que lo hace de profesorado. De igual forma, contemplando el PIF, el criterio de paso a categorías de Profesorado Laboral ha de ser en la UPM un criterio económico, relacionado con lo que, una vez que están preparados, generarían continuando con su actividad de investigación una vez que se incorporen a la carrera docente, y no ligado exclusivamente a la disponibilidad o posibilidad de plazas en un Departamento. Si su incorporación a la plantilla docente del Departamento proporciona unos ingresos por actividad superiores al coste de la plaza, ése es el criterio. Por otra parte, también ha de tenerse en cuenta que el PIF debería incorporarse en la UPM a una cobertura general de seguro, y esto también se ahorraría en el caso de pasar a una categoría docente (p.ej., de Ayudante).

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Guillermo Cisneros Si hablamos ahora de la promoción del PAS, podemos comenzar diciendo que una de las propuestas es que la UPM debe hacer lo necesario para que este colectivo se pueda incorporar completamente a la actividad total de Centros, Departamentos y Grupos, y no sólo a las actividades de apoyo a la gestión de servicios. En la realidad, el colectivo del PAS colabora con el PDI en toda la actividad, pero las formas de reconocimiento son diferentes. En el caso del PAS, se está sujeto a una RPT rígida, que no permite muchas cosas, y que habrá que negociar para flexibilizar con criterios transparentes y conocidos. Ha de adelgazarse la Administración Central de la UPM, a favor de los Centros, donde se dan los servicios próximos a los usuarios (PDI y estudiantes). Se ha de poder mover inter-Centros al PAS, para que pueda tener formación sobre su propia función, conviviendo con otros entornos de compañeros. Se ha de poder promocionar en el propio puesto de trabajo, para el que ya se está formado, sin tener que cambiar de ubicación. Ha de darse al PAS la formación necesaria, útil y reconocida con sello internacional, a través de los convenios que la UPM tiene firmados con la figura de Cátedras de Empresa. Más formación, e incorporación total del PAS a los proyectos realizados en la UPM, dará más valor a estos proyectos, y la capacidad de justificar más personas en una misma actividad, lo que puede significar la justificación de más ingresos para la UPM. A los efectos, ha de hablarse con las Administraciones Públicas para convencerles de que el modelo incluye la estrecha colaboración PAS-PDI en todos los proyectos de la actividad universitaria, con su correspondiente reconocimiento a todos los efectos. Más aún, el PAS tiene que ser partícipe de la definición de todos los servicios que luego va a tener que gestionar. Por supuesto, todas las convocatorias de plazas han de ser con criterios transparentes y conocidos. 8. Las mejoras en la formación y en los servicios para los estudiantes Sobre las mejoras en la formación y en los servicios para los estudiantes, también hay propuestas en este programa. Se dan más detalladamente algunas de ellas en una sección específica dedicada a los estudiantes. En esta sección se trata de justificar el qué y el cómo de algunas de ellas, en términos de política universitaria. Los estudiantes de nuevo ingreso que recibimos representan la forma en que nuestra Sociedad percibe nuestra Universidad. Ellos eligen una carrera en función de una serie de parámetros. Tenemos un riesgo enorme de Renovándonos para avanzar 24

Guillermo Cisneros perder potencial dada la dificultad de comprensión de la actual oferta educativa de la UPM. Actualmente, por ejemplo, no tienen libertad de elección de Escuela o Facultad, con información sobre los factores distintivos de cada título (por ejemplo, forma en la que son contemplados los egresados por las empresas de cada respectivo sector), sino que se presentan todos los títulos UPM por orden alfabético. El estudiante de nuevo ingreso tiene que tener la capacidad de elegir libremente, y con toda la información, el Centro en el que quiere estudiar, además del título. ¿Por qué? Pues porque las acreditaciones internacionales lo hacen de un título, no de la UPM en global, y lo hacen de ese título en relación con los servicios que se prestan para ese título en el Centro, la cualificación del profesorado, etc… Es más, está terminantemente prohibido por quien otorga el sello de acreditación internacional de calidad al título el hacer extensivo, con cualquier mecanismo de confusión, a cualesquiera otros títulos o Centros de la UPM. La UPM tiene que ayudar a que se consigan las acreditaciones, pero una vez conseguidas, sólo son válidas para el título concreto en el Centro concreto. Por otro lado, el reciente RD 1027/2011 BOE de 3 de agosto pasado, que describe el Marco Español de Cualificaciones del Espacio Europeo de Enseñanza Superior (MECES) no contempla los actuales títulos con los que nuestros estudiantes egresados salen de nuestros Centros. El citado RD no asigna la correspondiente cualificación. Cierto es que hay algunos problemas con asignar nivel en el MECES a algunos títulos, pero se debe pedir desde la UPM que las Administraciones Públicas (el Ministerio de Educación, en este caso) resuelvan la cuestión planteada con una Disposición Transitoria. Hay miles de estudiantes en España que van a seguir saliendo en los próximos años de nuestras Universidades con esos títulos. El Rector de la UPM debe aprestarse a plantear esta cuestión con el Ministerio. De igual forma, el Rector de la UPM debe dar más oportunidades de dobles titulaciones con las Escuelas y Facultades, y también plantear, urgentemente ante el Ministerio, que resuelva el problema de la movilidad internacional. Aparte de las dificultades que plantea nuestro sistema Grado y Máster en relación con la incompatibilidad europea, ERASMUS sólo financia una movilidad por persona, lo cual no permite salir en Grado y en Máster, sino en Grado o en Máster. Si nos equiparamos con Universidades y Centros (principalmente europeos) de nivel de Máster (y así he dicho antes que quiero equiparar la UPM), no es posible asociar sólo el nivel de Grado (Bachelor) a esa movilidad. Hay que proponer al Ministerio fórmulas que permitan una movilidad mixta, máxime porque nuestras profesiones tradicionales asocian el conjunto Grado+Máster, y así también debe ser con Renovándonos para avanzar 25

Guillermo Cisneros las nuevas profesiones que generemos en los Centros que han evolucionado recientemente (y a lo que ya me he referido unas líneas más arriba también). También debemos, en la UPM, definir una política para los estudiantes que deseen cursar estudios de nivel del Máster. Debemos dar motivos a los nuestros que acaben el Bachelor (Grado), para continuar estudios de Máster. Igualmente, debemos ser polo de atracción de estudiantes procedentes de otras Universidades. Para ello, debemos definir una política que permita ofertar becas y seguimiento de empresas a todo estudiante de nivel de Máster en la UPM. Al margen de esto, también debemos ser capaces de tener una oferta de prácticas en empresa para todos los estudiantes en los dos niveles (Grado y Máster). Por otro lado, en la actual coyuntura económica, debemos prestar en la UPM una atención especial a la emprendeduría. La UPM debe potenciar los semilleros de empresas buscando la colaboración del Ayuntamiento y de la Comunidad de Madrid. La UPM debe crear programas con empresas de los diferentes sectores de las Escuelas y Facultades, y particularmente, con la colaboración de Cátedras de Empresa ubicadas en los Centros. En relación con los actuales programas de la UPM, hay que marcar con claridad la diferencia entre acciones de I+D+i y aspectos comerciales que sean explícitamente requeridos para la emprendeduría. Por supuesto, hay que mejorar mucho los servicios existentes, instalaciones, salas de lectura, zonas de estudio y trabajo en grupo, bibliotecas, hacer que funcionen aplicaciones informáticas, que puedan utilizar una WIFI redimensionable en los Centros según los eventos que se organicen para los estudiantes o por las Asociaciones de Estudiantes, fomentando la competitividad en lo que sea propio de su respectiva actividad. En general, es necesario que la UPM ponga a disposición de sus estudiantes una carta de servicios, e indique desde dónde se dan esos servicios (Rectorado o Centros). 9. El modelo de “definición de actividad UPM” El Rector de la UPM tiene que intensificar las relaciones con el Consejo Social y con todos los Agentes presentes en él, así como directamente con la Administración Autonómica, Empresas y Ministerios, para captar su sensibilidad con respecto a cómo ven la actividad de la Universidad (actividad tal como se ha definido, con todas sus componentes, en la sección correspondiente de este Proyecto de Universidad).

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Guillermo Cisneros En esas relaciones, el Rector también tiene que hacerles sensibles sobre la justificación de la necesidad de modelos contables de gestión económica, debidamente flexibles dentro de la legalidad, que permitan tener, crear y mantener todas las estructuras (grupos de investigación, grupos de innovación educativa, plantillas de PDI y PAS, etc…), que generan la actividad en todas sus componentes. Para ello, el Rector tiene que impulsar, inmediatamente y como primera medida urgente en la andadura de su mandato, la generación de un “modelo de definición de actividad UPM”, que contemple, debidamente cuantificadas y ponderadas, todas las componentes de la actividad universitaria (docencia, proyectos de I+D+i, proyectos de transferencia de tecnología, proyectos profesionales ligados a las enseñanzas que impartimos, proyectos de innovación educativa, publicaciones y patentes derivadas de otras componentes de actividad, gestión de la propia actividad). A base de puntos, se puede obtener un valor global numérico de lo que es esa actividad, a su vez desglosable en cada una de las componentes de actividad. En cada componente de actividad, por ejemplo, los sellos internacionales de excelencia y calidad son epígrafes que deberán también tener una valoración en puntos asociados a la correspondiente componente de actividad donde estén concedidos. Ya he dicho anteriormente que debe ser política del Rector conseguir estos sellos en todas las Escuelas y Facultades, y también en las actividades de Investigación en Institutos, Centros de Investigación y Centros Tecnológicos. De hecho, estos sellos son los que deberían marcar, en un futuro próximo, la diferencia (en puntos) con otras Universidades que, con similares recursos, no los tuvieran. En otras palabras, debemos caminar hacia un modelo en el que sea el valor de la calidad acreditada lo que justifique que nuestra estructura y nuestra plantilla son necesarias para que nuestra actividad consiga ser prestigiosamente acreditada por externos. De esta forma, nadie podría discutir a la UPM la necesidad de mantener todos los recursos humanos y materiales que tiene. Haciendo esto, sentaremos el modelo piloto a presentar a las autoridades de nuestro país para la evaluación del sistema universitario nacional. A la vez, detectaríamos internamente las ineficiencias a corregir en nuestro propio funcionamiento. Si no hacemos nada, seguirán viniendo recortes para futuros presupuestos. El Rector tiene que tener un elemento sólido con el que defender su Universidad y justificar su estructura ante las autoridades de las Administraciones Públicas.

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Guillermo Cisneros Por otro lado, debemos ser pioneros en el establecimiento de este modelo, porque si no lo hacemos nosotros desde la UPM, nos lo harán otras Universidades, tratando de influir lo que, a buen seguro, vendrá de las autoridades en nuestro país. La UPM tiene que adelantarse, presentando nuestro modelo. Si no lo hacemos, los modelos propuestos por otros no se adaptarán a nuestra actividad, porque mostramos evidentes singularidades de actividad en el contexto de las casi 80 Universidades que existen en España. De ello se derivarían problemas de reconocimiento de toda nuestra actividad, y por tanto de la labor y de las personas que componen los colectivos de nuestra UPM. 10. El modelo de “coste y valor capitativo por estudiante y título” Si bien la generación del “modelo de actividad UPM” ha de ser la primera medida urgente en la andadura del nuevo Rector de la UPM, la segunda medida, también urgente, ha de ser la generación del “modelo económico de coste capitativo por estudiante y título” (per cápita, por estudiante). Este modelo ha de estar ligado al descrito anteriormente sobre “medida de actividad UPM”. Se trata ahora de dos cosas. Por un lado, hay que asignar un valor al punto definido en el modelo anterior. Por otro, hay que determinar qué cuotas de actividad corresponden a cada título, y dividir el resultado entre el número de estudiantes de cada título. Con ello, se obtiene un valor económico para cada correspondiente título de los que impartimos en la UPM. Es su “coste capitativo por estudiante y título”. El Rector necesita esta herramienta para defender al exterior la necesidad de la plantilla y la estructura de la UPM. Es lo que están demandando nuestras autoridades de las Administraciones Públicas. Si no lo hacemos nosotros, nos vendrá dado y, en ese caso, no nos va a ir bien porque tenemos muchas singularidades en nuestra actividad en el contexto de las casi 80 Universidades españolas. El Ministro de Educación, Cultura y Deporte, en su reciente comparecencia ante la Comisión de Educación del Congreso de los Diputados, ha hablado de la excesiva oferta de títulos de Grado, Máster y Doctorado en España, sin que haya habido un análisis económico detrás. En otras palabras, viene el que nos van a hacer ese análisis si no lo hacemos nosotros antes, y lo presentamos sustentado en nuestro “modelo de actividad UPM”. Pero hay que ir más allá, para diferenciar la UPM de otras Universidades. Hay que distinguir el coste capitativo de un título de lo que es su valor capitativo, por estudiante. El valor será el resultado de sumar al coste previamente obtenido la parte alícuota que corresponda a cada título Renovándonos para avanzar 28

Guillermo Cisneros de la inclusión de los sellos de calidad que hay que ir consiguiendo en nuestras Escuelas y Facultades, en nuestros Institutos, Centros de Investigación y Centros Tecnológicos. Por tanto, la diferencia entre el valor y el coste de un título, por estudiante, será el valor que hayamos asignado en puntos (traducido a euros) de los sellos de calidad acreditada internacionalmente que sean asignables al título. Una vez obtenidos el valor y el coste de cada título por estudiante y año, el coste de cada título deberá desglosarse en dos partes: la que procede de fondos públicos (leáse subvención nominativa de la Comunidad de Madrid), y la que procede de fondos de otras componentes de actividad (p.ej., la cofinanciación que aplicamos en la UPM para crear y mantener laboratorios docentes con fondos procedentes de actividad de investigación, con empresas, etc…). Con ello, tendremos el valor y el coste de cada título por estudiante, así como lo que a ese coste aporta la subvención nominativa y lo que aportamos desde la UPM por cofinanciación procedente de otras fuentes con las que tenemos actividad. El último paso es el de calcular la eficiencia pública respecto a su coste y a su valor, dividiendo respectivamente el coste procedente de la subvención nominativa entre el coste del título y entre su valor. Otros ejemplos de distinción entre coste y valor son muy simples de explicar. Hay, por ejemplo, un incremento anual del coste del capítulo 1 que resulta de los complementos anuales por productividad docente e investigadora del PDI, evaluada externa y anualmente al personal de la UPM. Hay también (y está previsto en este proyecto) promociones del PAS en su propio puesto de trabajo y reconocimiento a su formación con sellos internacionales. Hay, también, actividades de estudiantes que llevan al exterior la bandera de la UPM en actuaciones competitivas con resultados tangibles. Si todo esto son indicadores de calidad reconocida, son indicadores de valor, no de coste. Esto hay que hacerlo llegar a nuestras autoridades, porque resulta un enorme contrasentido que se cuenten como coste a efectos de los recortes que se están produciendo en la subvención nominativa. La Comunidad de Madrid, no sólo Ministerio, también está esperando un modelo de estas características. Si la UPM lo pone sobre la mesa, seremos pioneros y, de nuevo, será lo que justifique la existencia de nuestras plantillas, a la vez que evite nuevos ajustes presupuestarios. El Rector tendrá una herramienta muy potente para defender nuestra Universidad de nuevos recortes en la subvención nominativa. Por el contrario, si no Renovándonos para avanzar 29

Guillermo Cisneros hacemos nada en este sentido, vendrán más recortes presupuestarios sin que podamos defendernos sólidamente. Más aún, lo aquí propuesto es una política UPM de corto, medio y largo plazo. Los argumentos que se nos ofrecen para estos ajustes presupuestarios externos se podrían desmontar completamente si conseguimos, en la UPM, progresivamente, que se den a más dos circunstancias: que nuestros títulos tengan más valor que coste (existencia de sellos internacionales de calidad), y que nuestra actividad de I+D+i, transferencia de tecnología, proyectos profesionales, etc…, sea intensa y crezca en todos los Centros, por tanto aplicable en todos los títulos UPM con intensidad similar. El Rector tendrá que propiciar, pues, en la UPM, las inversiones que sean necesarias en todos los Centros para ir por este camino, porque no es un coste, sino una inversión que dará valor y evitará recortes. He venido expresando en este Proyecto de Universidad que, entre las líneas importantes del Decálogo, están, precisamente, la consecución de sellos de calidad en las titulaciones, y el incremento de esas otras componentes de actividad en toda la UPM. Este último punto del decálogo cierra un discurso coherente, compacto y consecuente. Es una política de corto, medio y largo plazo, alineada con las tendencias de evaluación internacional de las Universidades del más alto nivel. Es lo que constituye el futuro que viene inmediatamente, y donde la crisis económica actual no es otra cosa que el detonante para distinguir las Instituciones que ofrecen calidad y son referentes nacionales e internacionales.

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Actividad docente y de innovación educativa

Estamos ante una nueva situación en España. Nos encontramos ante previsibles cambios inmediatos. La intervención reciente del Ministro de Educación, Cultura y Deporte ante el Congreso de los Diputados deja claras algunas líneas sobre las que incidirán los cambios, como son:    

La acreditación internacional de los títulos. La acreditación del profesorado. La mejora de la movilidad internacional. La racionalidad nacional de la oferta educativa universitaria en función de su coste.

El Decálogo expuesto en la sección anterior de este documento prepara nuestra UPM para los cambios indicados en estas líneas del Ministro ante el Congreso. Por otra parte, nosotros debemos hacer nuestro propio análisis para corregir lo que creamos que deberíamos haber hecho mejor en la implantación de los nuevos títulos. Debemos, también, prepararnos para influenciar la substanciación de las líneas trazadas por el Ministro en la nueva política nacional, y justificar nuestro modelo de funcionamiento en esas líneas políticas. La forma de hacerlo, y las herramientas que debemos tener en nuestra UPM, se han descrito en la sección anterior sobre el Decálogo de este programa. Al respecto, y en particular sobre la actividad docente y de innovación educativa, debemos ir en la dirección que se propone a continuación (para algunos detalles, remito al lector al propio Decálogo): 

Actividad docente, coordinada por Escuelas y Facultades y ligada a las otras componentes de actividad.

 Obtención de sellos de acreditación internacional de nivel académico y profesional (ABET, NAAB, etc…) y menciones de excelencia de los títulos UPM. Asegurar que los títulos nuevos que hagamos tengan posibilidad de obtener estos sellos.  Potenciar y promocionar nuestras marcas tradicionales de títulos UPM. Ver qué hace falta para obtener en ellos, y en nuestros títulos derivados de ellos en el espacio de Bolonia, esos sellos internacionales identificativos de nivel que ya reconocen las empresas multinacionales, y Renovándonos para avanzar 31

Guillermo Cisneros pulsar a las autoridades españolas para que también se reconozcan oficialmente en España.  Solicitar al Ministerio decisión sobre clasificación de nivel en el MECES (RD 1027/2011) de los títulos clásicos, de los cuales va a haber todavía miles de egresados en toda España en los próximos años.  Dignificación y proyección al exterior de la labor docente con sello distintivo. Fomento de la actividad editorial de libros de profesores, creando el sello “Ediciones UPM”.  Fomentar la innovación educativa, y potenciar su financiación y reconocimiento en competitividad internacional en forma de proyectos.  Insertar nuevas marcas UPM de títulos pluridisciplinares en todos los niveles, con participación de varias Escuelas o Facultades donde sea necesario.  Fomento del intercambio internacional de profesorado en estancias cortas, para impartir (en inglés) el tema de la asignatura que corresponda durante el tiempo de su estancia.  Fortalecer el postgrado y el doctorado en todas las Escuelas y Facultades con las nuevas marcas de títulos que sean necesarias para mantener la competitividad y el papel referente de la UPM.  Potenciación de los títulos propios en tanto sean demandados por los sectores y las empresas, y fomento con ellos de convenios de relación institucional como, por ejemplo, Cátedras de Empresa.  Impulso a la definición de un papel concreto y su ejecución, del Instituto de Ciencias de la Educación de la UPM, para la formación continua de nuestros docentes y su adaptación a los nuevos planes de estudios.  Potenciación de los Cursos de Verano UPM, invitando a personalidades del mundo de la política, economía, finanzas, industria, cultura, etc…, y fomentar su proyección en medios de comunicación.  Establecimiento de una política de factores diferenciales que la UPM puede ofrecer en sus Centros respecto a los homólogos de otras Universidades, al objeto de motivar a nuestros estudiantes para realizar/continuar estudios de postgrado y doctorado, así como para ser polo de atracción de estudiantes de fuera de la UPM.

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Guillermo Cisneros  Claridad de la oferta educativa UPM para los estudiantes, facilitándoles la libre elección de Escuela o Facultad, con información sobre los factores distintivos de cada título, de la forma en que son contemplados por las empresas de cada respectivo sector (como epígrafe del examen de acreditación internacional de cada respectivo título).

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Actividad de I+D+i, Transferencia de Tecnología, Proyectos Profesionales, Publicaciones, Patentes

Estamos también ante una nueva situación nacional, y podemos tener algunos cambios. Un breve análisis actual podría ser el siguiente:   

Somos la Universidad tecnológicamente más fuerte en España. No obstante, aparecemos en los rankings internacionales detrás de otras Universidades españolas. Los sistemas de medición de calidad para esta componente de actividad universitaria están muy establecidos internacionalmente, y en ellos tenemos margen importante para la mejora a nivel UPM.

Debemos plantearnos lo que deberíamos haber hecho mejor, y el camino que deberíamos seguir. Debemos dar oportunidades a esta actividad, de forma que se incorporen a ella los Centros que, hasta ahora, no tienen un historial fuerte de participación. Debemos fomentar más actividad en los Centros donde ya la tenemos en la UPM. Esto es, de nuevo, lo que se ha descrito en la sección del Decálogo de ideas fuerza de este programa, indicando el qué y el cómo hacerlo. Sólo cuando estemos más altos en un ranking, podremos tener la autoridad necesaria para influenciar los parámetros de ese ranking para que nos beneficie aún más. El Decálogo expuesto en la sección anterior conduce a posibilitar, entre otras, las siguientes acciones en esta actividad UPM (para algunos detalles, remito al lector al propio Decálogo):  Mantener y potenciar, donde ya existe, toda esa actividad.  Dar oportunidades, motivación, ayudas y apoyo al nacimiento de más actividad, para que emerja desde las Escuelas y Facultades.  Expansión, de la actividad existente y de la nueva que se genere, en el Parque Tecnológico de la UPM, ligada a las Escuelas y Facultades, y creando Centros de Investigación e Institutos, cuando de ello se pueda obtener ventajas contando con las Escuelas y Facultades.  Facilitar la colaboración multidisciplinar con equipos con suficiente masa crítica que les permita abordar proyectos más ambiciosos con todas las áreas (Ingeniería, Arquitectura, Deporte de Alto Rendimiento). Renovándonos para avanzar 35

Guillermo Cisneros  Flexibilidad en el reconocimiento y facilidades también para los grupos más pequeños generadores de actividad.  Hacer ver a las autoridades de las Administraciones Públicas, que hay resultados productivos de proyectos profesionales propios de algunas áreas de nuestra UPM, que aún no están reconocidos para la obtención de sexenios y de acreditación de profesorado, y que, sin embargo, son altamente reconocidas en cada respectivo sector.  Promover la substanciación de la actividad en forma de publicaciones internacionales y patentes con extensión internacional. Reanudar las ayudas a publicaciones en revistas de prestigio.  Apoyar institucionalmente a los investigadores, para que no les llegue siquiera la necesidad de justificación de partidas económicas de proyectos cerrados, cuando ya hubieran sido informados favorablemente por quien concedió las ayudas, en caso de que vuelvan a pedirse justificaciones posteriores sobre esos proyectos.  Potenciar la participación de la UPM en los objetivos de Cooperación para el Desarrollo marcados por la Comisión Europea en diversos Programas que afectan a nuestros sectores de Ingeniería y Arquitectura.  Potenciar la participación de la UPM en los objetivos de normalización europeos e internacionales sobre el Deporte de Alto Rendimiento, apoyando al Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.  Ampliación del concepto de Cátedra de Empresa, adaptándolo a otras formas de aportación a la actividad UPM más orientadas a la docencia, cuyo impacto económico sostenido puede ser mayor que lo que actualmente se les pide a las empresas.  Potenciar y adecuar el observatorio de investigación para el incremento de estas actividades, y de su puesta en común con otras Universidades con las que competimos en un mundo global.  Definir la política que establezca el camino para la mejora en los rankings internacionales de Universidades.

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Actividad de gestión – académica, económica, servicios, política de plazas, etc.

Se han venido poniendo en marcha muchas novedades en el ámbito de la gestión universitaria en la UPM. Sin embargo, hay muchas cosas que podríamos mejorar: 

  

Tenemos exceso de burocracia, cuya gestión impacta sobre el tiempo que le dedicamos con respecto a la realización de la propia actividad gestionada. Hemos perdido flexibilidad en muchas actuaciones, sujetos a normativas largas y estrictas. Hemos visto algunos aspectos mejorables en los sistemas, servicios y aplicaciones que dan soporte a nuestra actividad. Hay escenarios de repartos presupuestarios que se han demostrado sobrepasados por la realidad de la implantación de los nuevos títulos, de las fusiones de Escuelas, etc…

Debemos plantearnos lo que deberíamos haber hecho mejor, y al respecto, ir en la dirección de:  Minimización de normativas y burocracia en aras a la flexibilidad, reemplazándolas por directrices sencillas consensuadas para el cumplimiento de los objetivos de la Universidad, mediante la contribución de las Escuelas y Facultades que las puedan implementar conforme a su Historia y singularidad.  Mejorar y agilizar el funcionamiento de los órganos de gestión económica (OTT), buscando la total transparencia y su puesta al servicio de la actividad de los Profesores, Grupos, Departamentos y Centros de la UPM.  Adelgazar la Administración Centralizada permitiendo a los Centros la realización de funciones de servicio a todos los colectivos, y manteniendo el balance entre comunicación personal y comunicación electrónica entre Rectorado y Centros.  Elaborar una carta de servicios UPM y desde dónde se da cada uno (Rectorado y/o Centros).  Utilización preferente de los recursos de la UPM para la generación de sistemas informáticos que den soporte a la actividad, así como asegurar Renovándonos para avanzar 37

Guillermo Cisneros su funcionamiento antes de su puesta en servicio, y la eficiencia en costes de las aplicaciones. Considerar aplicaciones para servicios ya existentes en los Centros y evaluar lo necesario para su utilización en todos los Centros. Evaluar el balance software libre versus software comercial en cada caso.  Simplificar los procesos de encuestas, y orientarlos de forma común hacia la obtención de sellos de calidad internacional de las titulaciones y la acreditación del profesorado en ese marco por devenir desde ANECA.  Gestionar pliegos de condiciones como Gran Cliente para compras centralizadas, suministro de servicios, equipamiento e infraestructuras. Hacer partícipes a los Centros de la realización de esos pliegos de condiciones y asesorarse con ellos para las decisiones, en tanto tengan que ver con la actividad del sector en la que sean expertos.  Dimensionamiento de servicios en red, en particular de WIFI, en función de la cantidad de usuarios previstos, teniendo en cuenta la necesidad de su gestión dinámica por y desde los Centros según los eventos que en ellos se organicen.  Mejora continua de la imagen institucional, facilitando una Web UPM con criterios de accesibilidad y potenciando la posibilidad de encontrar información, documentos y servicios mediante búsquedas directas. De forma voluntaria, gestión y mantenimiento directos desde los Centros en los temas y contenidos que les sean propios, admitiendo su personalización dentro de unas reglas comunes y sencillas de imagen corporativa UPM.  Reparto presupuestario transparente entre los Centros que fomente y estimule la actividad con sello de calidad y reconocimiento internacional, y que se adecúe a la estructura evolucionada de Centros de la UPM.  Transparencia en el conocimiento sobre los baremos y sistemas de promoción de PDI y PAS en la Comunidad Universitaria, conocidos en particular por cada interesado, y por las Direcciones de los Centros y de los Departamentos.  Reposición de plazas de profesorado en función de la actividad total de Departamentos y Grupos, y no sólo de la actividad docente, analizando que la reposición pueda producir incluso mayor beneficio económico que el ahorro por no reponer la plaza, y valorando también la experiencia docente para conseguir una plaza de profesor.

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Guillermo Cisneros  Política de plazas de PDI: la generación siguiente en la UPM. Transparencia en los criterios de adjudicación de plazas a Departamentos y Centros.  Creación de un Grupo interno UPM Transparencia en los criterios y decisiones.

asesor

de

inversiones.

 Promover la Universidad sin papeles, con mensajes breves sin documentos adjuntos de gran tamaño. Creación de una “nube” en red en la UPM, accesible ubicuamente, en particular desde terminales móviles.  Incidir en las políticas de reciclaje y eliminación de residuos propios de la actividad universitaria en cada diferente sector.  Política de imagen corporativa en general, incluyendo acercamiento al Ente RTVM para crear espacios divulgativos y formativos dentro de la parrilla de programación de Onda Madrid y Telemadrid.  Buzón de correo específico para atención de preguntas directas al Rector de la Universidad.

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Mis propuestas para los estudiantes

Todo lo expresado en el Proyecto de Universidad que propongo involucra a todos los colectivos de nuestra Universidad. Incluye a estudiantes, PAS, y PDI. En esta sección, voy a hacer simplemente un resumen, en forma de lista, de algunos de los elementos más dirigidos a los estudiantes, aunque no sea de forma exclusiva en algunos de ellos. De hecho, es difícil separar lo que no es separable, porque la actividad imbrica e involucra a todos los colectivos (estudiantes, PAS, PDI). La forma en la que me propongo llevarlos a cabo, el cómo hacer lo que propongo, ha sido expuesto en la sección del Decálogo de ideas fuerza de este documento, donde remito al lector, en su caso. La mencionada lista resumen podría ser la siguiente:  Elaborar una carta de servicios al estudiante, que le sea conocida desde su primer acercamiento a la UPM, antes de su primera matrícula.  Potenciar y mejorar la realimentación de forma generalizada del proyecto mentor en todas las Escuelas y Facultades.  Crear un código UPM de convivencia universitaria, que reemplace legislaciones anticuadas, en el que han de ser participantes junto al PAS y al PDI, al estilo internacionalmente reconocido.  Crear una Oficina de Atención al Estudiante (todo tipo de cuestiones).  Llevar al Ministerio la inquietud sobre la posibilidad de movilidad en Grado y Máster tras la implantación de Bolonia (aparte de las dificultades para la compatibilidad con los distintos sistemas europeos, ERASMUS sólo financia una movilidad).  Potenciar los modelos de inmersión lingüística en inglés en las clases, aprovechando las relaciones con Universidades extranjeras, por medio del intercambio de profesorado con esas Universidades para estancias cortas.  Crear, contando con las Escuelas y Facultades, más oportunidades de dobles titulaciones y de intercambio internacional.  Potenciación de la inclusión de capacidades de gestión, exposición en público y trabajo en grupo en las asignaturas de los cursos más altos, como parte de la evaluación de la correspondiente asignatura, y con Renovándonos para avanzar 41

Guillermo Cisneros seminarios específicos previos sobre la parte teórica de esas capacidades.  Apoyar a los Centros para que se pueda llegar al objetivo de Prácticas en Empresas para todo titulado de la UPM.  Apoyar las acciones de difusión para estimular la participación de los estudiantes en los órganos de gobierno de la UPM. Fluidez de la información y fomento de la colaboración de los estudiantes en Comisiones.  Potenciar los semilleros de empresas con colaboración de Ayuntamiento y Comunidad de Madrid. Fomentar y renovar los mecanismos de invitación a la emprendeduría, a través de programas con empresas de los diferentes sectores de las Escuelas y Facultades, y particularmente con la colaboración de las correspondientes Cátedras de Empresa ubicadas en los Centros. Mejorar los programas existentes en la UPM, para que marquen con claridad la distinción entre acciones de I+D+i y aspectos comerciales que sean explícitamente requeridos por la emprendeduría. Promoción de concursos de desarrollo e innovación entre estudiantes.  Crear un mecanismo de coordinación que incluya el apoyo a Asociaciones Antiguos Alumnos en cada Centro de la UPM, como parte esencial para la realimentación concerniente a la obtención y el mantenimiento de los sellos de calidad en las titulaciones.  Mantenimiento, promoción y atención a las Actividades Culturales de la UPM, como parte de la formación necesaria para nuestros estudiantes.  Apoyo a las actividades de Asociaciones de Estudiantes, fomento y estímulo a la competitividad, y ayudas para representar en el exterior a la UPM como fruto de esa competitividad. Promoción de campeonatos dentro y fuera de la UPM.  Potenciación y mejora de las instalaciones para la práctica de las actividades propias de cada Asociación (instalaciones deportivas, etc…).  Mejora y/o construcción de instalaciones de sala de estudio y Biblioteca en los Centros de la UPM.  Potenciación de las facilidades para la mejora en el aprendizaje de idiomas más allá de lo establecido en los planes de estudios, con ayuda de las Asociaciones de Estudiantes.

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Guillermo Cisneros  Atención especial a estudiantes con discapacidad, prosiguiendo la reducción de barreras arquitectónicas y reservando plazas preferentes de aparcamiento.  Dimensionamiento de la WIFI de forma dinámica por y desde los Centros, en función de los eventos y de los usuarios previstos en las zonas de mayor afluencia de estudiantes en cada Escuela y/o Facultad.  Mejora de la aplicación de automatrícula.  Creación de una “nube” en red en la UPM, accesible ubicuamente, en particular desde terminales móviles.  Gestionar con las Administraciones Públicas la posibilidad de un Bono Transportes UPM en condiciones ventajosas para todos los colectivos UPM, conjuntamente con otras Universidades (en los casos que las haya en los diferentes Campus de la UPM).  Pulsar al Ministerio de Educación para que se defina, sobre todo en ausencia de acreditación internacional que lo establezca con claridad, el nivel de sus títulos clásicos en el nuevo ordenamiento, dentro del MECES (RD 1027/2011), para los miles de estudiantes que están finalizando y para los que finalizarán (en toda España) su carrera universitaria en los próximos años.  Claridad de la oferta educativa UPM para los estudiantes, facilitándoles la libre elección de Escuela o Facultad, con información sobre los factores distintivos de cada título, de la forma en que son contemplados por las empresas de cada respectivo sector (como epígrafe necesario del examen de acreditación internacional de cada respectivo título).

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Mis propuestas para el Personal Docente e Investigador

Todo lo expresado en el Proyecto de Universidad que propongo involucra a todos los colectivos de nuestra Universidad. Incluye a PDI, PAS y estudiantes. En esta sección, voy a hacer simplemente un resumen, en forma de lista, de algunos de los elementos más dirigidos al PDI (incluyendo en este caso al PIF), aunque no sea de forma exclusiva en algunos de ellos. De hecho, es difícil separar lo que no es separable, porque la actividad imbrica e involucra a todos los colectivos (PDI, PAS, estudiantes). La forma en la que me propongo llevarlos a cabo, el cómo hacer lo que propongo, ha sido expuesto en la sección del Decálogo de ideas fuerza de este documento, donde remito al lector, en su caso. La mencionada lista resumen podría ser la siguiente:  Mejoras en la transparencia y eficiencia en la gestión económica de la actividad, poniéndola al servicio de Profesorado, Grupos, Departamentos y Centros.  Mejora de funcionamiento y transparencia de datos en los servicios informáticos de apoyo a la actividad.  Disminución de la burocracia asociada a la gestión de la docencia, de la investigación, de la transferencia de tecnología, de los proyectos profesionales asociados a las enseñanzas, a la generación de patentes y publicaciones, etc…  Flexibilización de la actividad en general, que permita dedicar más tiempo a lo que no es la gestión de la propia actividad.  Reposición de plazas en función de la actividad total del Grupo, Departamento y Centro, y no sólo de la actividad docente, sopesando lo que supone reponer una plaza en un lugar con actividad en relación con lo que ahorraría si no se repone.  Política interna UPM de “nuestra generación siguiente” en esa reposición de plazas, para que no se descapitalicen nuestros Departamentos y Centros de profesionales con el perfil adecuado a la impartición de cada materia, y que valore también la experiencia docente para la consecución de una plaza de profesor.  Política externa para pulsar, con las autoridades de las Administraciones Públicas y las correspondientes Comisiones, la adecuación de los Renovándonos para avanzar 45

Guillermo Cisneros mecanismos nacionales de acreditación, de forma que incluyan lo necesario para que esas personas con experiencia demostrada puedan acreditarla para optar a las plazas de profesorado e impartir las materias en las que son expertos.  Mantenimiento de la política de progresión a categorías superiores en la misma plaza a medida que quien la ocupa vaya acreditándose para figuras de profesorado de la correspondiente categoría. Introducción explícita del PIF en esta política, para que puedan comenzar su carrera docente, y tener en ella una visión de progresión. Integrar también al PIF a efectos de coberturas de seguros con el resto de colectivos,  Reemplazo del cociente “0,5” en un Departamento para la conversión de una plaza de Profesor Titular de Universidad en otra de Catedrático de Universidad cuando quien la ocupa se ha acreditado, por un criterio que tenga en cuenta lo que económicamente puede ganarse en proyectos competitivos aplicando la categoría superior de CU en las declaraciones de costes, con respecto a lo que dejaría de poderse justificar si permaneciera en la categoría de TU. El nuevo criterio, pues, miraría la propia actividad que le ha proporcionado la acreditación a CU (criterio de actividad e inversión económica a futuro, en vez de mirar historia estructural de Departamento).  Crear un código UPM de convivencia universitaria, que reemplace legislaciones anticuadas, en el que han de ser participantes junto a los estudiantes y el PAS, al estilo internacionalmente reconocido.  Gestionar con las Administraciones Públicas la posibilidad de un Bono Transportes UPM en condiciones ventajosas para todos los colectivos UPM, conjuntamente con otras Universidades (en los casos que las haya en los diferentes Campus de la UPM).

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Mis propuestas para el Personal de Administración y Servicios

Como todos los colectivos de la Universidad Politécnica de Madrid, el PAS juega un papel fundamental en la actividad y desarrollo de nuestra Institución. El Personal Funcionario y el Personal Laboral, cada uno, dentro de sus ámbitos profesionales significan un pilar sin el que no se podría sustentar la actividad de nuestra Universidad. Todo lo expresado en el Proyecto de Universidad que propongo involucra a todos los colectivos de nuestra Universidad. Incluye a PAS, PDI, y estudiantes. En esta sección, voy a hacer simplemente un resumen, en forma de lista, de algunos de los elementos más dirigidos al PAS, aunque no sea de forma exclusiva en algunos de ellos. De hecho, es difícil separar lo que no es separable, porque la actividad imbrica e involucra a todos los colectivos (PAS, PDI, estudiantes). La forma en la que me propongo llevarlos a cabo, el cómo hacer lo que propongo, ha sido expuesto en la sección del Decálogo de ideas fuerza de este documento, donde remito al lector, en su caso. La mencionada lista resumen podría ser la siguiente:  Transparencia en las promociones y convocatorias.  Transparencia en el conocimiento sobre los baremos y sistemas de promoción de PAS en la Comunidad Universitaria, conocidos en particular por cada interesado, y por las Direcciones de los Centros y de los Departamentos. Negociación de estos baremos para que favorezcan la movilidad.  Añadir posibilidades de formación por medio de movilidad inter-Centros en secciones homólogas.  Posibilitar formación mediante los convenios de Cátedras de Empresa UPM que les otorguen sellos de acreditación internacional por conocimiento de manejo de productos y servicios, válidos para su ascenso de categoría y promoción profesional no sólo en la UPM.  Realizar, coordinado por el propio PAS, y al margen de toda la oferta formativa, sesiones cortas de reciclaje sobre cuestiones de manejo común en los diferentes Centros, que sean valorables para la promoción. Renovándonos para avanzar 47

Guillermo Cisneros  Mantenimiento de ayudas sociales y actividades para personal y familiares en primer grado de consanguinidad, fundamentalmente en época vacacional (también para PDI).  Participación del PAS en la definición de todos los servicios que luego van a tener que gestionar.  Integración del PAS en toda la actividad de los otros colectivos de la Universidad, y gestión ante las Administraciones para que de ello se deriven formas que permitan su reconocimiento a efectos promocionales, no sólo en la UPM.  Negociación de una modificación de la RPT:  Que permita promocionar en el mismo puesto de trabajo, en el mismo Centro.  Que permita dotar con más personal unidades específicas en los Centros.  Que considere nuevos perfiles necesarios para nuevos servicios que no existían tradicionalmente.  Crear un código UPM de convivencia universitaria, que reemplace legislaciones anticuadas, en el que han de ser participantes junto al PDI y los estudiantes, al estilo internacionalmente reconocido.  Gestionar con las Administraciones Públicas la posibilidad de un Bono Transportes UPM en condiciones ventajosas para todos los colectivos UPM, conjuntamente con otras Universidades (en los casos que las haya en los diferentes Campus de la UPM).

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Propuestas adicionales en la coyuntura actual

En la coyuntura actual, con la implantación de los nuevos títulos, hay una serie de interrogantes y una serie de análisis que debemos plantearnos para dar los siguientes pasos. Aprender de la experiencia es importante. Necesitamos un debate sobre algunos temas que escucho en la Comunidad Universitaria. Algunos de estos temas son, por ejemplo:  Sobrecargas burocráticas que impactan sobre la posibilidad de mantener simultáneamente la actividad habitual de investigación, transferencia de tecnología, proyectos profesionales ligados a las enseñanzas, publicaciones, etc…, cuya experiencia es necesario volcar en la propia docencia gestionada. ¿Puede tener como consecuencia un deterioro de la docencia a medio y largo plazo?  La evaluación continua, fundamentalmente desde el punto de vista de los profesores y de los estudiantes. ¿Qué balance puede establecerse entre lo que facilita la adquisición de conocimiento al estudiante y las incompatibilidades de dedicación a diferentes asignaturas? ¿Qué es, finalmente, la carga docente / discente medida en ECTS? ¿Qué mecanismos se han establecido para mantener una “visión global” de los contenidos de las asignaturas por parte del alumno? ¿Hay alguna medida del rendimiento del nuevo trabajo del profesor en su relación con la potencial mejora derivada de la evaluación continua en términos de aprendizaje?  La gestión de Secretaría, matrícula, recursos de salas de estudio y Bibliotecas, etc…, ¿hay elementos nuevos que dificulten / faciliten estos temas?  ¿Existe subdimensionamiento en PDI, PAS, infraestructuras, etc…, en algunos Centros, en función del nuevo número de alumnos, de las fusiones de Centros, de algunos títulos nuevos? Al respecto, mi propuesta es la creación de un Observatorio UPM de seguimiento de la implantación de Planes Bolonia en los Centros de la UPM, para análisis (y toma de decisiones) de lo que ha significado la implantación de los nuevos títulos, dando participación a todos los colectivos de la Comunidad Universitaria: Profesorado, Personal de Administración y Servicios, y estudiantes. Debemos analizar la experiencia, y tomar las correspondientes decisiones en ese marco, y con el objetivo Renovándonos para avanzar 49

Guillermo Cisneros descrito repetidamente en este “Proyecto de Universidad”, de búsqueda de los sellos internacionales de calidad y nivel de nuestros títulos UPM.

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Algunas pinceladas sobre la forma de Gobierno UPM

Hasta este punto, se han expuesto las líneas del Proyecto de Universidad que propongo. Quiero dar ahora, unas ideas sobre cómo sería llevado a cabo, en términos de forma de Gobierno. Al respecto, resumo:  Cercanía del Rector:  El Rector debe sentir cerca personalmente a todos, moviéndose por sus Centros y Departamentos.  El Rector debe hablar y dialogar, conocer de cerca la realidad.  Existirá un buzón electrónico para que quien lo desee pueda escribir un mensaje al Rector.  Los Escuelas y Facultades, papel relevante:  Se creará el Consejo Asesor del Rector formado por los Directores y Decanos de Escuelas y Facultades.  Este Consejo será un Grupo de Trabajo para la elaboración de todos los temas; no será un mero un foro de información del Rector a los Centros.  Habrá un foro de red social (electrónica) permanente para que los Directores y Decanos de Escuelas y Facultades puedan exponer sus problemas y seguirse mutuamente en ellos.  Los Departamentos, papel relevante:  Habrá un foro de red social (electrónica) permanente para que los Directores de Departamento puedan exponer sus problemas y seguirse mutuamente en ellos.  Se habilitará un mecanismo para que todos los Directores de Departamento de la Universidad puedan compartir personalmente en foro común, al menos dos veces al año, sus problemas con el Rector de la UPM, a la vez que intercambiar sus opiniones entre ellos también de forma personal.  Los Institutos, Centros de Investigación y Centros Tecnológicos, papel relevante: Renovándonos para avanzar 51

Guillermo Cisneros  Habrá un foro de red social (electrónica) permanente para que sus Directores, conjuntamente con los Directores de las Escuelas y Facultades involucradas, puedan exponer sus problemas y seguirse mutuamente en ellos.  Se habilitará un mecanismo para que todos los Directores de estos Centros, conjuntamente con los Directores y Decanos de las Escuelas y Facultades involucradas, puedan compartir personalmente en foro común, al menos dos veces al año, sus problemas con el Rector de la UPM, a la vez que intercambiar sus opiniones entre ellos también de forma personal.  Las Fundaciones, su papel:  Deberá definirse el papel a desarrollar armónicamente por las Fundaciones en el contexto UPM.  En particular, se prestará especial atención a su papel como evidencias de la participación de las empresas que se requiere en los exámenes para la acreditación internacional de los títulos (ABET, NAAB, etc…).  El Rector se reunirá, al menos dos veces al año, en foro común con los Presidentes de todas las Fundaciones.  Medio ambiente:  Todas las actuaciones de urbanismo, edificabilidad, transportes, ordenación del territorio, infraestructuras de tecnologías de información y comunicaciones, etc…, cuidarán el máximo respeto a las condiciones medioambientales.  Al respecto, toda actuación deberá ser asesorada por un Grupo de Trabajo constituido al efecto por Profesorado de la Universidad experto en el asunto, con participación de PAS especializado y la representación de estudiantes.  Comisión de Ética para preanálisis de proyectos:  Continuará funcionando de la misma forma la Comisión de Ética, fundamentalmente para lo concerniente a proyectos relacionados con el área de BIOTECH, en la que un informe de estas características es requisito para la presentación de proyectos en el área.

Renovándonos para avanzar 52

Guillermo Cisneros  Doctorado Honoris Causa:  Se promoverá el Doctorado Honoris Causa procedente de los Centros de la Universidad, no sólo en las áreas propias de las enseñanzas de la UPM, sino también en áreas Culturales y de Extensión Universitaria, siempre teniendo en cuenta el peso de la personalidad candidata a la investidura.  Internacionalización:  Se crearán, contando con las Escuelas y Facultades, nuevas oportunidades de dobles titulaciones y de intercambio internacional.  Se creará un programa de intercambio en estancias cortas de profesorado, para la impartición de clases (en inglés) del tema que corresponda en la asignatura durante la estancia, para el que se buscará, a su vez, financiación internacional.  Igualdad:  Se promoverán los criterios de igualdad, mérito y capacidad, para todas las acciones de la UPM, en relación con todos los colectivos.

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Conclusiones

Termino este documento como comencé en la Carta de Presentación. El momento de elección a Rector es uno de los mejores de la vida universitaria. Es el ejercicio democrático, en el que todos los colectivos de la Comunidad Universitaria elegimos el modelo de futuro, diciendo en las urnas cómo queremos nuestra Universidad para los próximos cuatro años. Es muy importante lo que, entre todos, debemos decidir. Por tanto, te pido que participemos todos, para elegir lo que creamos mejor para ese futuro. En este programa, al que he llamado “Proyecto de Universidad”, he expuesto lo que considero que debería ser el futuro de nuestra UPM. De cualquier forma, siempre estaré dispuesto a escuchar y a hablar con todos los colectivos. Así lo he hecho siempre en todos los proyectos que he liderado, y así lo seguiré haciendo en el Proyecto de Universidad, si crees que debo liderarlo. Por todo ello, te pido tu voto en estas elecciones a Rector de la UPM. Agradeciendo de antemano a todos vuestra participación en el proceso electoral, recibid un fuerte abrazo.

Guillermo Cisneros Candidato a Rector UPM

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