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• Diana Marcela Agredo

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Introducción

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L

a administración es un conocimiento elemental, que a partir de la primera mitad del siglo xx, se originan sus bases, resultado de investigaciones de diferentes autores que aportan teorías que son el patrón para el pensamiento administrativo actual. Antes de este siglo la administración se identifica como una actividad empírica. En estos tiempos las diferentes teorías del pensamiento administrativo en lo general, han logrado la sinergia integral de las mismas, que tienen como resultado que el capital humano al aplicarlas en las diferentes empresas busquen alcanzar como objetivo la efectividad. La temática del texto se centra en el proceso administrativo que incluye al inicio la empresa sus recursos y funciones básicas. El marco conceptual integra su definición, importancia, ámbito, características y principios administrativos, necesarios para introducir al lector en el estudio de administración que son tratados en el capítulo correspondiente. La administración consiste en la aplicación del Proceso Administrativo con eficacia y eficiencia, integrado por la planeación, organización, integración de recursos, dirección y control, temas que se estudian en este libro. El comprender las escuelas del pensamiento administrativo estudiadas por diferentes autores con enfoques, tendencias y aplicaciones que han resultado en su momento y hasta nuestros días, son bases para lograr el éxito en este campo de estudio. La aplicación de la mecánica administrativa es el cimiento del proceso administrativo que inicia con la planeación y organización, temas centrales del texto.La dinámica del proceso administrativo, estudia la integración, dirección y el control, fases que aunadas a la planeación y organización conforman en su totalidad el proceso administrativo. Todas las fases del proceso administrativo son importantes, ya que deben funcionar en forma sinérgica para lograr resultados efectivos y funcionar en lo sucesivo como un procesos de mejora continua. En los capítulos restantes se tratan algunas herramientas administrativas modernas como es el Benchmarking, Empowerment, Downsizing, Outsourcing, desarrollo organizacional, reingeniería de procesos, calidad total y seis sigma, que todo administrador debe conocer y aplicar para que el proceso administrativo resulte efectivo a estos tiempos y de esta forma las organizaciones sean competitivas. En este libro, el estudiante encontrará los fundamentos básicos que todo administrador debe conocer y aplicar para lograr el éxito en la dirección de toda empresa. El conocimiento de la administración, en este texto es de carácter introductoria y se fundamenta en las teorías de los estudiosos más connotados del pensamiento administrativo y con la aptitud teórica y práctica del autor. Para un conocimiento más profundo, el lector con base en su visión debe investigar según corresponda. El Autor

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Capítulo

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La empresa

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Contenido

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Antecedentes Concepto Clasificación Recursos de las empresas Áreas funcionales de las empresas Indicadores clave Lectura Resumen Temas básicos de estudio Preguntas de revisión Respuestas Glosario Bibliografía

o bjetivos Al concluir el estudio de esta unidad el alumno podrá: • Entender los antecedentes de la empresa. • Comprender y definir el concepto de empresa. • Comprender la clasificación de las empresas. • Enteder cuáles son los recursos que debe integrar la empresa. • Comprender cuáles son las áreas funcionales para estructurar la empresa.

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Antecedentes

Con el transcurrir del tiempo, el cambio ha evolucionado al mundo, una parte importante de éste es la empresa, que a lo largo de la historia y hasta mediados del siglo xviii se ha desarrollado lentamente. A partir de 1776, después de haber sucedido la invención de la máquina de vapor por James Watt y su inicio en la aplicación en producción, resulta una novedosa base para el trabajo que modifica la organización social y comercial de esa época; al mismo tiempo, provocó inmensos cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos. En la época de la Revolución Industrial iniciada en Inglaterra y que se extiende por todo el mundo vino a reemplazar al taller del artesano por la industrialización, la cual es la base para el surgimiento y desarrollo de las empresas actuales. Por lo anterior, la historia de las empresas han evolucionado en las siguientes etapas: Evolución histórica de la empresa

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Etapa

Periodo

Años

Artesanal

Desde la antigüedad hasta inicio de la Revolución Industrial

Hasta 1780

Transición hacia la industrialización

Primera Revolución Industrial

De 1780 a 1860

Desarrollo industrial

Segunda Revolución Industrial

De 1860 a 1914

Grandes industrias

Entre las dos guerras mundiales

De 1904 a 1945

Contemporánea

Desde la posguerra

De 1945 a 1980

Globalización

Actualidad

Desde 1980

Artesanal En la antigüedad predominaban los pequeños talleres artesanales y las granjas que utilizaba el trabajo de esclavos empleando herramientas rudimentarias. El proceso productivo se basa en los talleres artesanales y en la mano de obra no calificada utilizada en la agricultura, el sistema comercial principalmente se basa en el intercambio local. Transición hacia la industrialización La Primera Revolución Industrial se desarrolla entre los años 1780 a 1860, inicia el sistema fabril, los talleres mecanizados se convierten en fábricas compuestas de enormes y pesadas máquinas. Los insumos base de este periodo son el carbón como fuente de energía básica y el hierro como el material elemental. Se desarrolla una elevada mecanización en los talleres con el surgimiento de la máquina de hilar en 1767, el telar hidráulico en el año de 1769 y el telar mecánico en 1785, así como en la agricultura con la aparición de la desmontadora de algodón en 1792. Los transportes tienen un gran impulso con la navegación de vapor en 1807 y a inicios de 1823 con la invención de la locomotora de vapor y con el surgimiento de las primeras vías férreas de gran extensión. Por el lado de las comunicaciones se descubre el telégrafo eléctrico en 1835 y el sello postal en 1840.

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Desarrollo industrial Este periodo pertenece a la Segunda Revolución Industrial que se desarrolla entre los años 1860 a 1914. La ciencia y la aceleración tecnológica son la base para el origen de la industria, siendo el acero el elemento básico cuyo proceso de fabricación fue a partir de 1856, la electricidad y los derivados del petróleo como elementos principales de flujos energéticos. La maquinaria se desarrolla con el origen del motor de explosión y eléctrico; aunado a lo anterior se dan grandes transformaciones en los sistemas de transporte con el surgimiento del automóvil en 1880, el avión en 1906, en las comunicaciones con la invención del teléfono inalámbrico en 1876 y el cinematógrafo. El capitalismo financiero se desplaza al capitalismo industrial, surgiendo los bancos e instituciones financieras y la ampliación de los mercados. Por lo antes mencionado las empresas crecen aceleradamente y experimentan un proceso de burocratización debido al incremento de su tamaño, por consiguiente se inicia un enfoque mecanicista de sus funciones.

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Grandes industrias Etapa entre el periodo de 1914 y 1945, abarca las dos guerras mundiales, se aplica la organización y tecnología con objetivos bélicos; en las que predominan el desarrollo tecno-científico, enfatizando en materias petro-químicas, navegación de gran calado, vías férreas, carreteras, perfeccionamiento del automóvil y del avión, y las comunicaciones se incrementan con la radio y la televisión. Las empresas logran un crecimiento de pequeñas y medianas a grandes tamaños, realizando operaciones internacionales y multinacionales. Contemporánea Esta etapa se ubica desde la posguerra de 1945 hasta 1980, en este periodo es notoria una separación en los países desarrollados, subdesarrollados y en vías de desarrollo. La tecnología y la ciencia se aplican a fines comerciales a través de productos y procesos modernos, se desarrollan nuevos materiales sintéticos como el plástico, aluminio, fibras textiles sintéticas, se emplean nuevas fuentes de energía como la nuclear y solar, asi como el petróleo y la electricidad, la investigación y el desarrollo tecnológico. Las empresas multinacionales son la base para que se inicien las empresas nacionales grandes y una amplia variedad de micros, pequeñas y medianas empresas; las cuales utilizan como parte de su desarrollo la automatización y computación. Globalización Esta etapa posterior a 1980 hasta nuestros días se caracteriza por desaparecer fronteras, superar idiomas y costumbres, crea un mundo nuevo y diferente, es decir es la internacionalización del mundo de los negocios. Las empresas se vuelven más competitivas; generando, formalizando e implementando las mejores estrategias para ser proactivas y cumplir con las espectativas de la sociedad. El desarrollo de las empresas requiere de realizar un análisis integral tanto interno como externo para lograr que perduren sus fortalezas y dar soluciones oportunas a sus

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debilidades; aprovechar las oportunidades y preocuparse y ocuparse de solucionar todas las amenazas en el tiempo efectivo. En los tiempos actuales uno de los propósitos básicos es crear un cliente, la empresa tiene dos y sólo dos funciones elementales: comercialización e innovación. La comercialización y la innovación producen resultados si se administran estratégicamente; todo el resto está formado por costos. La comercialización es la función distintiva y original de la empresa, realizándola por medios de productos o servicios… Para que la comercialización en la empresa sea efectiva debe de haber sinergia con la innovación, es decir, el suministro de distintos satisfactores económicos. No es suficiente la empresa aporte sólo productos y servicios; éstos deben ser mejores y más económicos. No es suficiente que la empresa aporte sólo productos y servicios; éstos deben ser mejores y más económicos. No es suficiente que una empresa sea grande; pero si lo es, que funcione como un proceso de mejora continua. La innovación más productiva en la empresa es un producto o un servicio diferente que crea una nueva capacidad de satisfacción. En la administración de la empresa la innovación ya no puede considerarse una función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización. Para lograr el Proceso Administrativo es necesario que exista la empresa. Ésta, representa una de las bases para que todo país, estado o región logre su desarrollo integral. A la empresa también se le conoce como Sociedad, Compañía, organización, firma o negocio. La empresa ha producido, produce y producirá bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la naturaleza humana, integrada en una sociedad que exige en estos tiempos calidad total, por lo que está dispuesta a pagar por ese producto o servicio.

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Concepto

La palabra “empresa” proviene del vocablo “emprender” es decir iniciar algo; empezar, un conjunto de actividades encaminadas a un fin específico y predeterminado. Para definir la empresa, es necesario ubicarnos bajo qué situación, dado que puede ser desde un punto de vista jurídico, económico, social, tecnológico, filosófico, administrativo u otro específico. Como parte de éste es recomendable proporcionar algunas definiciones de lo que significa la empresa. Carlos Prieto Sierra

Es la organización que utiliza materias primas, capital, trabajo y habilidades administrativas para producir o generar bienes y/o servicios que sean útiles a la sociedad a quienes sirve. Lourdes Munch Galindo

Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad. Enrique Benjamín Franklin

Organización de una actividad económica que reúne los elementos de capital y trabajo para orientar a sus relaciones hacia la producción de bienes y/o servicios para el mercado.

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José Antonio Fernández Arena

Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspecto práctico o legales, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos. Diccionario de la Real Academia Española

La entidad integrada por el capital y el trabajo como factores de producción y dedicada a actividades industriales mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Analizando las anteriores definiciones se concluye la definición de empresa de la siguiente forma: Es una sociedad integrada sinérgicamente por recursos humanos, financieros, materiales y técnicos, que aplica en forma efectiva la administración para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la comunidad. Debemos entender que las empresas que perduran son las que, como parte de un sistema de calidad total, aplican éste como un proceso de mejora continua para ser competitivas y lograr ventaja competitiva.

Clasificación

Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con varios criterios. Para efectos de este libro realizaremos una selección con base en los aspectos más generales y globales. Las empresas pueden clasificarse por su actividad o giro, por la naturaleza de su capital y por su magnitud o tamaño (cuadro 1-1).

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Clasificación de las empresas con base en su grupo o actividad Pensando en una clasificación con base en la actividad o giro a que se dedican las empresas, se dividen en: industriales, comerciales y de servicio (cuadro 1-2). Empresas industriales Para las empresas industriales su función primordial es utilizar el proceso de conversión para, de esta forma, transformar materia prima en productos terminados. Las empresas industriales, a su vez, se clasifican en: extractivas y de transformación o manufactureras. a) Industrias extractivas

Son aquellas cuya función principal es la extracción y explotación de los recursos naturales sin modificar su situación original. Las industrias extractivas se conforman en: •

De recursos renovables: la actividad de este tipo de empresas consiste en lograr que la naturaleza con el trabajo del ser humano produzca, con base en la flora y la fauna de nuestro medio ambiente, por ejemplo: empresas madereras, pesqueras, etcétera. • De recursos no renovables: este tipo de industrias aprovecha los recursos naturales, sin poder renovarlos o reintegrarlos, es decir, se da la extinción de los mismos. Por ejemplo: petróleo, minas de diferentes actividades, entre otros. b) Industrias de transformación o manufactureras

Se identifican estas empresas por que aplican un proceso para transformar las materias primas en productos terminados.

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Cuadro 1-1. Clasificación de las empresas

Actividad o giro

Capital

Ï Ï Ô • Extractivas Ô Ô • Industrial Ì Ô • Transformación/Manufactureras Ô Ó Ô Ô Ï Ô Ô • Mayoristas Ô • Comercial Ì • Minoristas Ô Ô • Comisionistas Ó Ô Ì Ï • Instituciones financieras Ô Ô • Turismo Ô Ô • Transporte Ô Ô • Servicios públicos Ô Ô • Servicios privados Ô • Servicio Ì • Educación Ô Ô Ô Ô • Finanzas Ô Ô • Seguros Ô Ô • Consultoría Ó Ó • Salud Ï • Público Ô • Privado Ô • Mixto Ì • Nacional Ô Ô • Extranjero Ó • Coparticipación

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Ï Magnitud o Ô Ì tamaño Ô Ó

• • • •

Micro Pequeña Mediana Grande

Cuadro 1-2. Clasificación de las empresas con base en su giro/actividad

industRiales

ClasiFiCaCiÓn de las eMpResas poR aCtividad o GiRo

CoMeRCiales

seRviCios

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Estas empresas pueden ser que su producto terminado sea de consumo final, es decir, que satisfacen directamente la necesidad del mercado, o que por medio de intermediarios den solución a las necesidades del cliente (cuadro 1-3). Algunas empresas de esta clasificación son las alimenticias, textiles, de productos químicos, automotriz, etcétera. Por ejemplo, de una industria que fabrica automóviles su proceso quedaría como se muestra en el cuadro 1-4. Cuadro 1-3. Industrias de transformación

Cliente directo industrias de transformación

intermediarios

Cliente final

Cuadro 1-4. Proceso de la industria automotriz

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Materia prima • • • • •

acero pintura plástico vestidura Hule

proceso de producción • • • •

R. humanos R. materiales R. técnicos R. financieros

agencia automotriz

Consumidor final

Empresas comerciales Las empresas comerciales tienen la función de intermediarios entre el fabricante y consumidor, es decir, la compra-venta de productos terminados. Se clasifican en: a) Mayoristas. Realizan ventas en grandes volúmenes de acuerdo con políticas específicas a minoristas que a su vez distribuyen el producto al consumidor final. b) Minoristas o detallistas. Son aquellos negocios que venden el producto al menudeo o en reducidas cantidades al cliente o consumidor. c) Comisionistas. Su trabajo es vender productos que los fabricantes les dan a consignación, por lo que difieren por esta actividad una comisión o ganancia.

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Empresas de Servicios Las empresas de servicios proporcionan un servicio al consumidor, éstos pueden considerarse lucrativos y no lucrativos. Las empresas de servicios generalmente se dividen en: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

Instituciones financieras Turismo Transporte Servicios públicos varios, diversos Servicios privados varios, diversos Educación Finanzas Seguros Consultoría Salud

Todas estas empresas proporcionan beneficios a la sociedad buscando siempre un valor agregado para ser competitivas, y de esta forma lograr ventaja competitiva, por ejemplo, un banco en sus operaciones activas y pasivas ofrece, entre otros servicios, la guarda de dinero, proporciona préstamos de diferentes maneras, servicio de nómina, tarjetas de crédito y débito, entre otros.

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Clasificación de las empresas con base en la naturaleza de su capital La clasificación de las empresas por el tipo de inversión o capital que conforman, se divide en empresas cuyo capital es de origen privado, es decir, con la participación de uno o varios socios que aportan recursos monetarios para constituirlos; empresas cuyo presupuesto es de carácter público, esto es, el Estado tiene toda la participación, y las empresas de carácter mixto, en las cuales su inversión es la combinación de aportaciones tanto públicas como privadas (cuadro 1-5). Cuadro 1-5. Capital de origen privado

pRivado

Capital:

$ MiXto

pÚbliCo

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También es esta clasificación de las empresas en cuanto a su origen de inversión, pueden ser nacionales, que son aquellas cuyo capital se integra por las aportaciones hechas por las nacionales del país; extranjeras, aquí el capital su procedencia la hacen otros países y la coparticipación, esto se da cuando las inversiones hacen una combinación tanto de nacionales como extranjeros (cuadro 1-6). Cuadro 1-6. Capital de origen nacional y extranjero

pesos Nacional

Capital:

$ pesos/dÓlaRes Coparticipación

dÓlaRes Extranjero

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Clasificación de las empresas de acuerdo con su magnitud o tamaño Para clasificar las empresas de acuerdo con su magnitud o tamaño existen indicadores a considerar, entre los que encontramos: Actividad o giro

Como se estudió anteriormente, las empresas se dedican a diferentes actividades que son industriales, comerciales y de servicios, por lo que al comparársele son totalmente incomparables en cuanto a tecnología, capital, infraestructura, procesos productivos, entre otros. Nivel de desarrollo del país de origen

No se puede considerar la magnitud de la empresa de la misma forma en un país desarrollado que en uno en vías de desarrollo porque, por ejemplo, en el desarrollado una empresa se le puede considerar mediana y el otro caso como pequeña empresa. Presupuesto con que cuenta

En este caso, la magnitud de la empresa depende de capital con que cuenta o si requiere financiamiento y cuál será el necesario. Recursos humanos

Este indicador varía según el tamaño de la empresa. Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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Ventas

El tamaño de la empresa es diferente tomando como base el mercado que satisface y que tiene como resultado el volumen de ventas. Producción

La tecnología para este criterio es básica, dado que el grado de aplicación en su proceso de fabricación es diferente, por ejemplo, en una empresa artesanal comparada con una que está integralmente sistematizada. Con base en lo anotado anteriormente, existen diferentes criterios para la clasificación de las empresas, entre los que encontramos: La Small Business Administration (USA)

• Pequeña de 1 a 250 trabajadores • Mediana de 251 a 500 trabajadores • Grande de 500 trabajadores en adelante Ejecutivos de finanzas (México)

• Pequeña de 1 a 25 trabajadores • Mediana de 26 a 250 trabajadores • Grande de 251 trabajadores en adelante En México, Nacional Financiera, organismo perteneciente a la banca de desarrollo integrante de la administración pública federal, hace la clasificación del tamaño de las empresas dividiéndolas por actividad o giro, es decir, en industriales, comerciales y de servicios y, con base en esta clasificación las divide en microempresas, pequeñas empresas, medianas empresas, grandes empresas y como referencia el número de empleados (cuadro 1-7).

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Cuadro 1-7. Clasificación de las empresas Magnitud

Sector Industrial

Comercial

Servicios

Micro

Hasta 30

Hasta 5

Hasta 20

Pequeña

De 31 a 100

De 6 a 20

De 21 a 50

Mediana

De 101 a 500

De 21 a 100

De 51 a 100

Grande

Más de 500

Más de 100

Más de 100

Los indicadores y criterios anteriores son base para definir la magnitud de la empresa, es importante aclarar que no son aplicables a situaciones específicas, dado que las condiciones de la empresa son variantes en los aspectos tratados.

Recursos de las empresas

Las empresas, para funcionar en forma efectiva, requieren de un conjunto de elementos para que desarrollen su trabajo y logren satisfacer las necesidades de la sociedad. A estos elementos se les conoce como recursos humanos, recursos financieros, recursos técnicos y recursos materiales (cuadro 1-8). Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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Cuadro 1-8. Empresas, recursos y administración

Recursos humanos Recursos financieros empresa

Recursos técnicos

administración

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Recursos materiales

Recursos humanos El elemento generador de transformación y progreso de la empresa es el recurso humano, es decir, es el activo más importante de la empresa; sin éste, los demás recursos no podrían ser coordinados ni cumplir con su función, dado que el recurso humano es el que los administra. Se requiere que el recurso humano sea identificado. Se necesita realizar en forma correcta el reclutamiento, seleccionar, contratar, inducir, desarrollar, controlar, planear la carrera profesional, compensar, inventariar, adiestrar, capacitar y actualizar según las necesidades de la empresa. Con base en el tamaño de la empresa se requiere que el capital humano, tanto a nivel vertical y horizontal, sea el que cumpla con el perfil que la empresa requiera para alcanzar productividad con calidad total. De acuerdo con la estructura de la empresa, el recurso humano puede ser: Obreros. Calificados y no calificados. Empleados. Calificados y no calificados. Supervisores. Se encarga de vigilar el correcto cumplimiento de sus funciones. Técnicos. Su trabajo consiste en idear diseños de productos, sistemas, métodos, modelos, controles, entre otros. 5. Gerentes o mandos medios. Estos ejecutivos se responsabilizan en tácticas y son la sinergia entre el nivel operativo y la alta dirección. 6. La alta dirección consiste en aquellos recursos que definen las bases estratégicas para que la empresa se diversifique a corto, mediano o largo plazo, y ésta es la base para que los demás recursos funcionen con eficacia y eficiencia (figura 1-1). 1. 2. 3. 4.

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Figura 1-1. Recursos humanos: alta dirección

De las potencialidades del recurso humano, es decir, según su ubicación en la estructura, debe de aplicar en forma correcta según corresponda, sus habilidades humanas, conceptuales y técnicas. Recursos financieros Son los valores monetarios que pueden ser propios o ajenos de los que dispone la empresa para hacer frente a sus obligaciones e inversiones.Tienen gran importancia, dado que si no hay dinero no se pueden adquirir los recursos materiales, remunerar al recurso humano ni desarrollar los recursos técnicos. Los recursos financieros propios son:

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1. Dinero en efectivo 2. Capital (aportaciones de los socios) 3. Utilidades Los recursos financieros ajenos son: 1. Préstamos bancarios de proveedores y acreedores 2. Emisión de valores como son los bonos, cédulas, otros Lo sano en las finanzas de una empresa es iniciar y mantenerse con un presupuesto propio, es decir, que los ingresos y egresos estén equilibrados y en el futuro todos los activos sean mayores que su pasivo para que de esta forma la empresa maximice su valor y sea competitiva (figura 1-2). Recursos técnicos Los recursos técnicos son los modelos o métodos que nos sirven como herramientas para lograr que los recursos humanos, financieros y materiales cumplan con sus propósitos, y de esta forma, la empresa funcione correctamente, por ejemplo: 1. Proceso de la administración estratégica. 2. Los métodos utilizados para que las áreas funcionales logren sus objetivos.

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Figura 1-2. Recursos financieros: activos mayores que pasivos

3. Los sistemas de información utilizados en la empresa. 4. La utilización del Benchmarking, outsourcing, calidad total, reingeniería de procesos, el empowerment, seis sigma, entre otros, para ser competitivos y lograr ventaja competitiva. 5. Fórmulas exclusivas, derechos sobre patentes (figura 1-3). Recursos materiales Los recursos materiales de una empresa es el conjunto de elementos o factores fundamentalmente tangibles y cuantificables, por ejemplo:

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1. Instalaciones: inmovilizados varios (edificios, terrenos, oficinas, almacenes, otros). 2. Equipo: maquinaria, equipo de cómputo, equipo de transporte, herramientas, otros.

Figura 1-3. Recursos técnicos: sistemas de información Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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3. Materiales y suministros diversos: inventarios, materia prima, artículos de oficina, suministros de producción, otros. Los recursos materiales que necesita la empresa deben de ser planeados para lograr la calidad total en todos los productos que se fabriquen, los servicios que se proporcionen y las funciones que desarrollen los recursos, logren la efectividad de la empresa. (figura 1-4).

Figura 1-4. Recursos materiales: instalaciones

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Áreas funcionales de las empresas

Henry Fayol (1845-1925). Considerado como uno de los principales precursores de la administración, nació en Constantinopla y estudió, titulándose como ingeniero de minas en Francia, se le conoce como el padre de la administración. A él se le debe la aportación de las principales actividades (áreas funcionales) que a la fecha son las bases para estructurar las empresas. Según Fayol, debería realizarse en cualquier organización la siguiente división: 1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra-venta e intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y coordinación de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas. 5. Funciones de contabilidad, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones anteriormente mencionadas, las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.

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Henry Fayol argumentó que las funciones anteriores deben de integrar la empresa para que cumpla con sus objetivos. Actualmente, las áreas funcionales de la empresa toman como base la magnitud y el giro para su estructuración, las aportaciones de Henry Fayol y la visión estratégica de los administradores coinciden, en general, en que toda empresa debe ordenarse con base en las siguientes áreas funcionales. Función de mercadotecnia La función de mercadotecnia se estructura con las áreas de ventas, investigación de mercado, publicidad y distribución. Philip Kotler define la mercadotecnia como “el análisis, organización, planificación y control de los recursos, las políticas y las actividades de la empresa que afectan al cliente con vista a satisfacer las necesidades y deseos de grupos escogidos de clientes, obteniendo con ello una utilidad”. La función de mercadotecnia está compuesta por cuatro factores clave: 1. 2. 3. 4.

Producto. Precio. Promoción. Distribución (cuadro 1-9).

El producto se conforma por los atributos que oferta el artículo o servicio. El precio se concretizará tomando como base el soporte de beneficios que el consumidor está dispuesto a pagar a cambio de obtenerlo. La promoción tiene como finalidad acercar el producto al cliente enterándolo de sus ventajas, y la distribución aplica metodología para hacer llegar el producto al cliente. El método que cada empresa aplique para realizar la

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Cuadro 1-9. Factores clave de mercadotecnia

producto

distribución

Factores clave de mercadotecnia

precio

promoción

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mezcla de estos factores tendrá como fin una fortaleza o debilidad de la empresa. Las áreas que integran la función de Mercadotecnia generalmente son: Investigación de mercados La empresa aplicará la metodología pertinente ubicando las características del mercado meta; asimismo, la competencia teniendo como resultado la ubicación del mismo para realizar en forma correcta la comercialización. Ventas Las funciones de ventas son el resultado final del trabajo de mercadotecnia y representa el indicador para que la empresa valore los ingresos para el éxito o fracaso de la misma. Publicidad Es la economía masiva por parte de un patrocinador identificable, el cual paga para que su mensaje sea entregado a través de los medios de gran alcance, con el fin de informar o persuadir al público acerca de un producto, servicio o idea. Distribución La administración trata de ampliar y llevar a cabo en forma efectiva su estrategia de mercadotecnia mediante políticas planeadas en cuanto a canales de distribución. El trabajo consiste en diseñar, motivar y controlar las organizaciones que participan en la estructura del canal de distribución de una empresa. La función de mercadotecnia en la práctica depende del tamaño o actividad de la empresa, pero es importante entender que cualquiera que sea el caso, esta función existirá con variaciones según la empresa en particular.

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Función finanzas Otra función que debe formar parte de la organización de la empresa son las finanzas, la función finanzas consiste básicamente en: • Tomar decisiones acerca de cuáles activos deberá adquirir la empresa. • La forma en que estos activos deberán ser financiados. • Administrar los recursos financieros de la empresa.

Si las anteriores funciones son desempeñadas óptimamente por los administradores, seguramente tendrán como resultado la maximización continua de valor de la empresa. La estructura de la función finanzas de la empresa varía según el giro y tamaño, pero en una empresa mediana sería como se muestra en el cuadro 1-10. Las funciones específicas de las áreas que integran las finanzas en la empresa, entre otras, son: 1. Determinar la planeación financiera a corto y largo plazos, en la cual se programe el presupuesto que inicia con el de ventas. 2. Planeación de las funciones de crédito y cobranza en la que se incluyan los tipos de crédito, políticas de crédito y las políticas de cobranza. 3. Sistemas de contabilidad a desarrollar. 4. Sistemas de inventarios.

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jefe de crédito y cobranzas jefe de inventarios

tesorero

jefe de prespuestos

jefe del departamento de control de costos

Gerente de finanzas

Gerente general

director general

jefe de contabilidad

Contralor

Cuadro 1-10. Estructura de la función finanzas de la mediana empresa

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jefe de impuestos

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5. Aplicación de la función de impuestos respetando la normatividad establecida por la autoridad correspondiente. 6. Elaborar oportunamente los cuatro estados financieros básicos: balance general, estado de resultados, estado de utilidades retenidas y el estado de flujo de efectivo. 7. Definir el plan de inversiones a los plazos que la empresa tenga planeado. 8. Establecer el programa de auditoría, así como su realización oportuna. 9. Planear, de ser necesario, el financiamiento que ofrezca el menor costo de capital. 10. Otros. La función financiera de una empresa debe de planear con eficacia y eficiencia los recursos para funcionar sanamente, es decir, no solicitar financiamientos dado que el costo de capital será correr riesgos que pongan a la empresa en peligro.

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Función producción La función de producción en una empresa es aquella parte de la misma que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización. En las empresas que realizan la función de producción el resultado del mismo es un producto, mientras que en otras es un servicio. Para realizar el proceso de producción es necesario obtener del medio ambiente externo los insumos idóneos, posteriormente en el medio ambiente interno se realiza el proceso de producción resultando un producto terminado que nuevamente se ofrece para su consumo al medio ambiente externo (cuadro 1-11). Diferencias entre producción de producto y operación de servicio Definir distinciones entre fabricación de producto y de servicios es complicado, según Everett E. Adam Jr. y Ronald J. Eber, en su libro Administración de producción, cuarta edición, y consideranr en general las siguientes características: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Naturaleza tangible/intangible del producto. Forma de consumo del producto. Naturaleza del trabajo (puesto). Grado de contacto con el consumidor. Participación del consumidor en la conversión. Medición del rendimiento funcional.

Para aclarar, la manufactura implica resultados tangibles (productos), el consumo del producto en el tiempo, trabajos que emplean menos mano de obra y más maquinaria, poco contacto con el consumidor, ninguna participación del cliente en el proceso de producción y métodos complejos para medir las actividades y el consumo de recursos cuando se elaboran los productos. Los servicios, por otra parte, significan resultados intangibles, un consumo inmediato, trabajos que demandan mucha mano de obra y muy poco equipo, un contacto directo con el cliente, frecuente participación del consumidor en el proceso de transformación y métodos más bien elementales para medir las actividades de transformación y consumo de recursos.

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Cuadro 1-11. La función de producción

M.a.e. insumos • Materia prima • planta industrial • Recursos humanos • Capital

M.a.i ¿se requieren cambios?

M.a.e. Resultado del seguimiento

proceso de producción

productos • bienes • servicios

Comparación Real contra lo planeado

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Retroalimentación

Sistema general de la función de producción En la función de producción se incluyen las siguientes responsabilidades. 1. Planeación (diseño) de los sistemas de producción 1.1 Planeación de la distribución física 1.2 Capacidad de producción 1.3 Opciones de diseño de procesos y productos 1.4 Planeación de ubicación de operaciones 1.5 Programación del sistema de producción 1.6 Estrategias de producción 1.7 Previsión de la producción 1.8 Políticas de producción 1.9 Planeación de la producción 1.10 Procedimientos de producción 1.11 Planeación agregada 1.12 Planeación del sistema de calidad total 1.13 Otros 2. Organización de la producción 2.1 Diseño de puestos 2.2 Determinación de la estructura de producción 2.3 Medición del trabajo 2.4 Organización de proyectos

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2.5 Estándares de producción 2.6 División del trabajo de producción 2.7 Descripción de funciones/responsabilidades 2.8 Otros 3. Dirección de producción 3.1 Motivación en producción 3.2 Comunicación integral 3.3 Toma de decisiones 3.4 Estilo de liderazgo 3.5 Empowerment 3.6 Otros 4. Control de producción 4.1 Control de inventarios 4.2 Control de sistemas de calidad 4.3 Costos de calidad 4.4 Auditorías de calidad 4.5 Gestión de calidad 4.6 Otros Las funciones mencionadas deben de realizarse como un proceso de mejora continua, haciéndose la retroalimentación por excepción cuando así se requiera. Función recursos humanos La función de recursos humanos en una empresa es la base para que las otras áreas funcionales cuenten y mantengan el factor humano efectivo para lograr los propósitos de la organización. El proceso para integrar el recurso humano a la empresa es determinante, teniendo como base la planeación de los mismos. La función de recursos humanos consiste en planear, organizar, dirigir y controlar el factor humano para lograr en forma efectiva los objetivos fijados. Las funciones básicas de recursos humanos de la empresa se mencionan a continuación. 1. Planeación de recursos humanos 1.1 Diagnóstico de recursos humanos 1.2 Vinculación con la estrategia de la empresa 1.3 Plan estratégico de recursos humanos 1.4 Inventario de recursos humanos 1.5 Rotación de personal 1.6 Análisis y descripción de puesto 2. Desarrollo humano 2.1 Reclutamiento 2.2 Selección 2.3 Contratación 2.4 Inducción 2.5 Formación y desarrollo 2.6 Planes de sucesión

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2.7 Plan de carrera 2.8 Programa de empleo 2.9 Evaluación de puestos 3. Relaciones laborales 3.1 Planeación laboral 3.2 Estrategias de recolocación (outplacement) 3.3 Clima laboral 3.4 Negociación de las condiciones generales de trabajo 3.5 Gestión de servicios al personal 3.6 Conflictos y demandas laborales 3.7 Seguridad social 3.8 Higiene y seguridad 3.9 Ergonomía 4. Remuneración 4.1 Valuación de puestos 4.2 Motivación 4.3 Administración de sueldos y salarios 4.4 Competencia laboral 5. Control 5.1 Normatividad 5.2 Auditoría de recursos humanos 5.3 Indicadores estratégicos de control de gestión

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Las áreas funcionales mencionadas de la empresa en la actualidad se integran con base en el giro, tamaño y necesidades específicas de la empresa. La función de Mercadotecnia, Finanzas, Producción y Recursos humanos deben trabajar en forma sinérgica, y son las bases para la alta Dirección y, nivel Táctico y el nivel Operacional (cuadro 1-12).

Cuadro 1-12. Enlace áreas funcionales

Mercadotecnia

Factor humano

Áreas funcionales de la empresa

Finanzas

producción Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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IndICadoREs CLavE • La sociedad es el origen para que exista la empresa y ésta para que se desarrolle el proceso administrativo. • La empresa se integra en recursos Humanos, Financieros, Materiales y Técnicos. • La clasificación de las empresas y su tamaño es la base para definir sus áreas funcionales que son Finanzas, Mercadotecnia, Producción y Recursos Humanos.

LECtuRa

CEMEX es una compañía global de soluciones para industria de la construcción, que ofrece productos de alta calidad y servicio confiable a clientes y comunidades en más de 50 países en el mundo. La compañía mejora el bienestar de sus audiencias mediante un proceso de mejora continua y esfuerzos permanentes para promover un futuro sostenible. Fundada en México en 1906, nuestra empresa ha crecido desde una empresa local hasta ser una compañía líder en nuestra industria. Hoy estamos posicionados estratégicamente en los mercados más dinámicos del mundo. América, Europa, Asia, África y Medio Oriente.

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• Operaciones en más de 50 países. • Capacidad de producción de 97 millones de toneladas de cemento al año. • Principal empresa productora de concreto premezclado, con una capacidad de producción de aproximadamente 77 millones de toneladas métricas al año. En CEMEX, buscamos lograr el equilibrio estratégico entre el crecimiento natural de los mercados y la diversificación geográfica selectiva. Este doble enfoque nos permite generar un crecimiento rentable en una industria global dinámica en consolidación. Para facilitar la incorporación de las nuevas adquisiciones a la cultura de trabajo CEMEX, contamos con un altamente eficiente proceso de integración post-adquisición (PMI) que nos permite realizar un valor adicional en cualquier compañía recién adquirida. Fomentamos el crecimiento natural del mercado

Nuestros productos de cemento con marcas locales y nuestra oferta de servicios aumentan el crecimiento natural de nuestros mercados y aseguran una mayor rentabilidad. La satisfacción del cliente es muy importante en la industria cementera —particularmente en los mercados de alto crecimiento que servimos— y la lealtad del cliente es un activo intangible-crítico. Nuestros productos cementeros de marca, junto con la gama completa de soluciones para el cliente, han generado mayores márgenes de flujo de efectivo, un desempeño financiero más estable y posiciones de mercado más fuertes. Para nosotros, la innovación es determinante cuando se trata de convertir las buenas ideas en valor. Por eso, a cada momento concebimos maneras originales de alcanzar nuestra visión, lo que demanda que exploremos más allá de lo usual, siempre buscando en lo nuevo otras vías que lleven a enriquecer nuestros procesos, productos y servicios.

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Por eso, procuramos adoptar una disposición receptiva y flexible ante las nuevas ideas, retos y experiencias, con lo que generamos valor tangible. En CEMEX esta actitud implica aprender de las fallas y asumir con creatividad las oportunidades que se nos brindan, pues sólo así podemos consolidar nuestro liderazgo, rentabilidad y eficiencia. La innovación es, pues, la conducta imprescindible para la transformación exitosa. Gracias a que concebimos iniciativas que están generando valor en el presente, agilizamos y volvimos aún más eficientes los procesos de producción, distribución y comercialización; introdujimos modernos usos y aplicaciones del cemento y concreto; acrecentamos la productividad de los clientes constructores. La estrategia de negocios que nos hemos trazado demanda que nuestra gente posea además de conocimientos y habilidades, características y cualidades personales que le impriman a su trabajo un sello de excelencia CEMEX. Las siguientes son esas competencias que hacen a nuestra gente alcanzar la excelencia en su desempeño. Trabajo en equipo

Disposición genuina de trabajar con otros para la consecución de una meta común, de manera cooperadora, asertiva y transparente, siempre anteponiendo los intereses del equipo sobre los individuales. Creatividad

Generación y desarrollo de ideas con un espíritu crítico, interpretando el entorno y las circunstancias a fin de crear y aprovechar oportunidades de negocio. Enfoque hacia los grupos de interés

Adecuación de la conducta dentro y fuera de la organización, contribuyendo al logro de las estrategias de CEMEX y a la superación de las expectativas de los diferentes grupos de interés, dentro del marco de los valores de la empresa. Espíritu emprendedor

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Identificación y aprovechamiento de oportunidades de negocios dentro y fuera del ámbito del trabajo, mediante la toma de decisiones en la que se asumen riesgos, se analiza y se prevén las posibles implicaciones. Pensamiento estratégico

Entendimiento de las circunstancias del entorno propio y de la compañía en una escala global, analizando las consecuencias de corto, mediano y largo plazo, para tomar decisiones que conduzcan al logro de nuestras estrategias. Orientación de servicio al cliente

Disposición para identificar y anticiparse a las necesidades del cliente, tanto interno como externo, y la consecuente generación de acciones necesarias para satisfacerlas con vocación de servicio. Desarrollo de otros

Compromiso continuo por fomentar el aprendizaje y el desarrollo de competencias de los demás, con el objetivo de propiciar el éxito profesional. Gestión de la información y aprendizaje

Habilidad para buscar, generar, administrar y compartir información y aprendizaje relevante en la toma de decisiones. Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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Desarrollo de alianzas

Identificación y mantenimiento de relaciones de largo plazo, basadas en proposiciones de valor con personas, grupos e instituciones, dentro y fuera de la organización, que contribuyan al logro de las estrategias de la compañía. Revista Expansión 2006: “Las 500 Empresas más importantes de México”. www.cemex.com.mx

REsumEn

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La empresa es un grupo social que se integra para satisfacer con calidad las necesidades de la so­ ciedad proporcionando un producto o servicio, te­ niendo como resultado un beneficio económico. Para que se dé el desarrollo de la empresa, debe de incorporar estratégicamente todo cambio para ser competitiva en el tiempo oportuno. Las empresas se clasifican según su giro o activi­ dad en industriales, comerciales y de servicios, y de acuerdo con su tamaño, en micro, pequeñas y media­ nas empresas, tomando como base el volumen de ventas y el número de personal contratado.

Los recursos que integran a la empresa son los recursos humanos, financieros/económicos, materia­ les y técnicos, todos son necesarios e importantes, pero la base son los humanos, dado que éstos son el origen, desarrollo y fin, en su caso, de los demás re­ cursos de la empresa. La estructura de la empresa se debe ordenar y agrupar en forma vertical y horizontal, es decir, con las áreas funcionales correctas. Destacados tratadis­ tas coinciden en que esas áreas son: Mercadotecnia, Finanzas, Recursos Humanos y Producción, y tienen funciones según el tamaño y giro de la empresa.

tEmas BÁsICos dE EstudIo Empresa Clasificación de la empresa Empresas Industriales Industrias Extractivas Industrias Manufactureras Empresas comerciales Empresas comerciales Mayoristas Empresas comerciales Minoristas Empresas comerciales Comisionistas Empresas de servicios Empresas de servicios Financieras Empresas de servicios Turísticas Empresas de servicios Transportistas Empresas de servicios Educativas

Empresas de servicios Consultoras Empresas con base en la Naturaleza de su Capital Clasificación de las empresas de acuerdo con su magnitud o tamaño Recursos Recursos de las Empresas Recursos Financieros Recursos Materiales Recursos Humanos Áreas funcionales de la empresa Función y Mercadotecnia Producto Precio Publicidad

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PREguntas dE REvIsIón 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

¿ Qué es una empresa? ¿ Cómo se clasifican las empresas? ¿ Cuáles son las empresas industriales? ¿ Cuáles son las empresas comerciales? ¿Cuáles son las empresas de servicio? ¿ Cuáles son los recursos de la Empresa? ¿En qué consisten los Recursos Humanos? ¿En qué consisten los recursos Materiales? ¿En qué consisten los Recursos Técnicos?

10. ¿En qué consisten los Recursos Económicos/ financieros? 11. ¿Cuáles son las áreas funcionales de la empresa? 12. Describa la función de Mercadotecnia 13. Explique en qué consiste la forma de Recursos Humanos 14. Describa la función de Finanzas 15. Describa la función de Producción

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REsPuEstas 1. Es una sociedad integrada sinérgicamente por recursos humanos, financieros, materiales y técnicos, que aplica en forma efectiva la admi­ nistración para producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad. 2. Las empresas se clasifican en: industriales, co­ merciales y de servicios. 3. Las empresas industriales su función primordial es desarrollar el proceso de conversión, para de esta forma, transformar la materia prima en productos terminados. A su vez las empresas industriales se clasifican en industrias extrac­ tivas y de transformación o manufactureras. 4. Las empresas comerciales tienen su función de intermediarios entre el fabricante y el consu­ midor, es decir, la compra­venta de productos ter­ minados. Las empresas comerciales se dividen en Mayoristas, Minoristas y comisionistas. 5. Las empresas de servicios proporcionan un ser­ vicio al consumidor, éstos pueden considerarse lu­ crativos y no lucrativos. Las empresas de servicios se clasifican en: Instituciones Financieras, turismo, transporte, servicios públicos, servicios privados, educación, de salud, seguros, consultoría. 6. Los recursos de una empresa son los recursos humanos, financieros/económicos, técnicos y Materiales.

7. Los recursos humanos es el ser humano que a través de su pensamiento y esfuerzo logran la transformación y progreso de la empresa. 8. Los recursos Materiales son el conjunto de ele­ mentos o factores fundamentalmente tangibles y cuantificables que necesita la empresa para lograr sus objetivos. 9. Los recursos Técnicos son los modelos o mé­ todos que nos sirven como herramientas para lograr los fines de la empresa. 10. Los recursos financieros, también conocidos como económicos son los valores monetarios que pueden ser propios o ajenos, de los que dispone la empresa para hacer frente a sus obligaciones e inversiones. 11. Las áreas funcionales de una empresa son Mercadotecnia, Finanzas, Producción y recur­ sos humanos. 12. Es la función de la empresa que consiste en el análisis, planeación, organización, dirección y control de recursos, las políticas y las activi­ dades de la empresa que afectan al cliente con vista a satisfacer las necesidades y deseos de grupos escogidos de cliente, obteniendo con ellos una utilidad. 13. La función de recursos humanos, también llamada capital humano consiste en administrar

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el personal de la empresa desde su ingreso, de­ sarrollo y términos en toda la estructura de la misma. 14. La función de Finanzas consiste en administrar los recursos financieros de la empresa, maximi­ zando de esta forma el valor de la misma.

15. Es la función de la empresa que genera y fa­ brica los productos con calidad para satisfacer las necesidades del consumidor.

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gLosaRIo Empresa. Es una sociedad integrada sinérgica­ mente por recursos humanos, financieros, ma­ teriales y técnicos que aplican en forma efectiva la administración para producir bienes o ser­ vicios que satisfagan las necesidades de la comunidad. Empresas comerciales. Son aquellas empresas que tienen la función de intermediarios entre el fabricante y el consumidor, es decir, la compra­ venta de productos terminados. Empresas industriales. Son aquellas empresas cuya función principal es utilizar el proceso de conversión, para de esta forma, transformar la materia prima en productos terminados. Empresas de servicios. Son aquellas empresas que proporcionan un servicio al consumidor, éstos pueden considerarse lucrativos o no lucrativos. Finanzas. La función de finanzas consiste en admi­ nistrar los recursos financieros de la empresa, maximizando de esta forma el valor de la misma. mercadotecnia. Es la función de la empresa que consiste en el análisis, planeación, organización, dirección y control de los recursos, las políticas y las actividades de la empresa que afectan al cliente con vista a satisfacer las necesidades y

deseos de grupos escogidos de los clientes, ob­ teniendo con ello una utilidad. Producción. Es la función de la empresa que genera y fabrica los productos con calidad para satisfacer las necesidades del consumidor. Recurso. Elemento insumo para desarrollar el trabajo y lograr satisfacer las necesidades de la sociedad. Recursos económicos financieros. Son los va­ lores monetarios que pueden ser propios o ajenos de los que dispone la empresa para hacer frente a sus obligaciones e inversiones. Recursos humanos. Es el ser humano que a través de su pensamiento y esfuerzo logra la transformación y progreso de la empresa. Recursos humanos. Esta función, también llamada capital humano consiste en administrar al personal de la empresa desde su ingreso, de­ sarrollo y término en toda la estructura de la misma. Recursos materiales. Es el conjunto de ele­ mentos o factores fundamentalmente tangibles y cuantificables que necesita la empresa para lograr sus objetivos. Recursos técnicos. Son los modelos o métodos que sirven como herramientas para lograr los ob­ jetivos de la empresa.

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BIBLIogRaFía Munch, Garcia, Fundamentos de la administra­ ción, Trillas, México pp. 41­60, 2005. Prieto Sierra Carlos, Suárez Obregon Carlos, Introducción a los Negocios, Ed. Banca y Comercio, México, 2000. Reyes Ponce, Agustin, Administración de em­ presas: teoría y práctica, Ed. Limusa, México. Ducker Peter F., La Gerencia, Ed. El Ateneo, Argentina, 2001. Chiavenato Idalberto, Administración, México, 2001.

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Bateman S. Thomas A., Snell Scott, Administración, Mc­Graw Hill, México, 2005. EXPANSIÓN. LAS 500 Empresas más importantes de México, 2006. Harold Koontz, Heinz Walbrich. Administración, McGraw Hill, México, 2005. Montana/Charnov. Administración, CECSA. México, pp. 1­40, 2003. La empresa. Dirección y administración, Ed. Plaza & Janes Editores, S.A, 2000.

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Capítulo

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Marco conceptual de la administración

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COntenidO

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Conceptos básicos Importancia de la administración Ámbito de la administración Objetivos de la administración Características de la administración Principios de la administración Indicadores clave Función de la administración Escuelas del pensamiento administrativo La teoría de sistemas Resumen Temas básicos de estudio Preguntas de revisión Respuestas Glosario Bibliografía

O bjetivOs O bjetivOs

Al concluir el estudio de esta unidad el alumno podrá:

• Definir el concepto de administración con base en las definiciones de los tratadistas del libro. • Entender la importancia de la administración. • Comprender los objetivos de la administración. • Explicar las características de la administración. • Comprender los catorce principios de la administración. • Entender los criterios diversos de la clasificación del proceso administrativo.

• Explicar en qué consiste el proceso administrativo. • Comprender la importancia del estudio de las escuelas del pensamiento administrativo. • Explicar en qué consiste cada una de las unidades del pensamiento administrativo. • Comprender la teoría de sistemas en la administración.

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PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Conceptos básicos

La palabra administración se origina del latín ad que significa dirección, para, y minister que significa subordinación u obediencia, por tanto, se puede traducir como “aquel que realiza una función bajo el mando de otro”. Se analizarán a continuación las definiciones de los tratadistas connotados para, posteriormente, concretizar con la definición propia del autor. George R. Terry

La administración es un proceso muy particular, consiste en las actividades de la planeación, organización, ejecución y control desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados, el uso de seres humanos y otros recursos. Issac Guzmán Valdivia

Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas con el fin de obtener determinados resultados. American Management Association

La administración es la actividad por la cuál se obtiene determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros. Zacarías Torres Hernández

Administración es el proceso de planear, organizar, integrar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de aplicar los demás recursos disponibles para alcanzar los objetivos trazados. Lourdes Münch Galindo

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Proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social, para lograr sus objetivos con la máxima productividad, eficiencia y calidad. Sobre la materia de administración existen muchas definiciones, que aportan conocimientos relevantes. Para el propósito de este libro se define como sigue: “El proceso que consiste en aplicar con efectividad la planeación, la organización, dirección y control en las empresas, utilizando los recursos adecuados, para lograr los propósitos fijados.”

Importancia de la administración

La importancia de la administración en la naturaleza humana, es básica para todo proyecto social, sin la aplicación de ésta los resultados seguramente no serían confiables. A continuación se describen algunos indicadores que clarifican la importancia de la administración. • La administración global, es decir, es necesaria en todo organismo social, no im-

porta en qué parte del mundo.

• Sirve para que los recursos funcionen en forma sinérgica. • Toda función que realice tiene como base principal que al tomarla en cuenta se

logran buenos resultados.

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• Al aplicar la administración correctamente, las empresas logran bases confiables

para, posteriormente, diversificarse.

• Con la Administración se alcanza la calidad total en todo organismo social.

Ámbito de la administración

El ámbito de desarrollo de la administración es universal, es decir, se aplica en todas partes del mundo, ya sean organismos públicos o privados. Ubicándonos en lo particular, la realiza la persona, las familias, las microempresas, pequeñas, medianas y grandes; por último, se entenderá que el ámbito de la Administración se determina y se aplica en todos los ámbitos donde existe.

Objetivos de la administración

La administración persigue fines integrales, que generalmente se ubican como: Objetivos sociales Son los fines que busca alcanzar la administración para contribuir al bienestar de la sociedad. Objetivos económicos Los objetivos económicos son los fines que la Administración persigue lograr para obtener beneficios económicos en el organismo que se lleva a cabo. Objetivos organizacionales La administración coordina los recursos de la empresa, por tal motivo, uno de sus fines básicos es optimizar la coordinación de los recursos de la empresa que se trate.

Características de la administración

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En la Administración se identifican determinadas características particulares, que la hacen diferente de otros conocimientos. Universalidad

La realidad de la Administración se aplica en todo organismo social existente, sean nacionales e internacionales, públicas o privadas, de todos los giros y tamaños. Especificidad o propósito

El conocimiento administrativo tiene un carácter específico, dado que es un medio efectivo para lograr que se haga el trabajo, por lo consecuente no puede confundirse con otras disciplinas afines. Unidad temporal

El proceso administrativo se integra por etapas, fases, elementos que en el transcurso del tiempo se están aplicando sinérgicamente, es decir, no cabe el aislamiento. El dinamismo de la administración abarca todas sus partes que la forman y éstas se dan como un proceso de mejora continua. Unidad jerárquica o amplitud del ejercicio

La administración se ejerce en todos los niveles del organismo social, vertical y horizontal.

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Interdisciplinaria

La administración es semejante a todos aquellos conocimientos relacionados con la eficacia y eficiencia del trabajo. Valor instrumental

La Administración es el medio para alcanzar un fin, por conducto de ésta, se logran alcanzar resultados prácticos. Flexibilidad

La Administración contempla un margen de holgura para satisfacer las expectativas del organismo social en la que se realiza, lo anterior se identifica en la figura 2-1. Figura 2-1. Flexibilidad

universalidad especificidad unidad temporal administración

unidad jerárquica interdisciplinariedad

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valor instrumental Flexibilidad

Principios de la administración

Los principios administrativos son verdades fundamentales que proporcionan una base para el pensamiento o la acción. Henry Fayol, considerado al igual que Frederick Winslow Taylor como uno de los iniciadores de la administración, nació en Constantinopla y obtuvo el título de ingeniero de minas en Francia. Publicó sus observaciones acerca de los principios generales de la administración en 1916. Desde esa época se han promulgado numerosos conceptos, sobre principios de administración, pero a Fayol se le identifica como el verdadero padre de la teoría administrativa moderna, quien advirtió la inmensa necesidad de principios y enseñanzas administrativas. En consecuencia, identificó 14 principios, aunque hizo

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notar que se trataba de normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo, más allá de la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes: a continuación se describen: 1. Autoridad y responsabilidad. Fayol señaló que la autoridad y la responsabilidad deben estar relacionadas entre sí, y que la segunda debe desprenderse de la primera. Concebía la autoridad como una combinación de factores oficiales, los cuales se derivan del puesto que ocupe el administrador y de factores personales “compuestos por la inteligencia, la experiencia, la integridad moral, la hoja de servicios y otras”. 2. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir órdenes de un solo superior. 3. Cadena escalar (jerarquía). Fayol concebía a ésta como una “cadena de superiores”, desde el rango más alto al más bajo, la cual siempre y cuando no fuera ignorada innecesariamente, debía eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fuera perjudicial. 4. Espíritu de cuerpo. Éste es el principio de que “la unión hace la fuerza”, así como una prolongación del principio de unidad de mando con particular insistencia en la necesidad del trabajo en equipo y en la importancia de éste en la comunicación. 5. División del trabajo. El trabajo está separado en sus tareas elementales y dividido entre los trabajadores, equipo o grupos de trabajo que puede especializarse en funciones específicas, dando por resultado la especialización en el trabajo. 6. Disciplina. Es la aplicación de un castigo por dejar de actuar de acuerdo con los deseos de los que poseen la autoridad legítima en la empresa. 7. Subordinación de los intereses particulares al interés general. Los intereses de cualquier empleado, equipo o grupo de empleados no deberán preceder a los de su organización en su conjunto. 8. Remuneración. Los trabajadores deben de obtener un salario justo por el de sus servicios. 9. Centralización. Se refiere al grado en que los colaboradores están involucrados en la toma de decisiones. El que una decisión sea centralizada (Administración) o descentralizada (a colaboradores) es cuestión de una adecuada proporción. El problema es encontrar el grado óptimo de centralización para cada situación. 10. Orden. La personas y los materiales deben de estar en lugar correcto en el momento preciso. 11. Equidad. Los administradores deben ser benevolentes y justos con sus colaboradores. 12. Estabilidad del personal. Un alto cambio de empleados es ineficiente. La administración debe proporcionar una planeación ordenada del personal y asegurar que existan sustitutos disponibles para cubrir vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados a los que se permita crear y llevar a cabo planes, ejercerán alto grado de esfuerzo. 14. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo objetivo, deberá ser dirigido por un administrador utilizando un plan.

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IndIcadores clave

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• Administración, es aplicar el proceso administrativo que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar para trabajar utilizando los recursos adecuados y así lograr los propósitos. • Que comprender la definición de Administración, su importancia, ámbito, objetivo, características y principios, es determinante para un inicio confiable del proceso en el organismo social.

Función de la administración La función de la Administración se cristaliza mediante el proceso administrativo. Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para realizar una actividad. La administración está integrada por etapas, fases y elementos, las cuales se llevan a cabo mediante el proceso administrativo. El proceso administrativo es el conjunto de etapas o fases sucesivas a través de las cuáles se efectúan la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. El proceso administrativo es la base de la administración por tal motivo se mencionarán diversos criterios de clasificación de tratadistas relevantes sobre la función de la administración. El autor Lyndall F. Urwick, divide el proceso administrativo en dos fases, a las cuales les nombra mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se define lo que debe hacerse, ubicándose en el futuro. Por otra parte, la dinámica administrativa se refiere a cómo conducir, en la actualidad, el organismo social. Aunando a lo anterior, el autor George R. Terry establece que estas fases están integradas por varias etapas que dan respuesta a cuestionamientos básicos de la administración (cuadro 2-1). Con el propósito de contar con diversos criterios de tratadistas connotados sobre este conocimiento de la clasificación del proceso administrativo, todos han logrado aportaciones relevantes que se ubican con bases suficientes para realizar estas etapas y entender que en cierta clasificaciones, con rango de menor a mayor fases cada uno, tiene sus argumentos confiables, dado que en situaciones generales concuerdan en sus clasificaciones; esto se observa en el cuadro 2-2.

Escuelas del pensamiento administrativo

Las escuelas o corrientes administrativas las sustentan diferentes autores, las que abarcan los fundamentos, los principios, enfoques, tendencias y aplicaciones que han pasado desde su inicio hasta la aportación real y que son la base para determinar, aplicar y complementar con los aspectos estratégicos actuales, lo que los administradores requieren. Escuela empírica Esta escuela analiza a la administración mediante el estudio de experiencias, en ocasiones con la intención de obtener generalizaciones; pero más frecuente como una forma de impartir conocimientos al alumno.

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cuadro 2-1. cuestionamientos básicos de la administración

planeación:

¿ Qué? ¿ dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?

Organización ¿Quién? ¿Con qué?

dirección

administración

Hacer que se quiera, en forma correcta y por convicción

Control

¿Cómo se ha realizado?

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Los empíricos afirman que al analizar casos o antecedentes, obtienen ciertas generalizaciones que pueden aplicarse como pautas útiles al pensamiento y acciones futuras, a esta escuela también se le conoce como de la costumbre. Escuela de la teoría científica Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt y los esposos Frank Gilbreth y Lillian Gilbreth, fueron los que contribuyeron para crear esta escuela. Esta escuela se basa en el método científico para obtener mejores resultados en el trabajo. Los pasos del método científico para alcanzar los fines son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Identificar la proposición (objetivo). Adquirir información respecto a la proposición por observación. Formular una hipótesis respecto a la proposición. Investigar con cuidado la proposición mediante experimentos controlados. Fijar prioridades y aclarar los datos obtenidos. Exponer la repuesta tentativa a la proposición. Ajustar e implementar la respuesta a la proposición.

Frederick Winslow Taylor observa a los trabajadores realizar varias tareas, por ejemplo: cortar metales, operar el hierro en bruto, manejar paladas y otras. Taylor observó los movimientos o elementos individuales de cada tareas y anotaba el tiempo que tardaban en realizar cada uno.

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cuadro 2-2. criterios diversos por fechas de la clasificación del proceso administrativo Autor

Año

Etapas

Henry Fayol

1886

Previsión

Organización

Comando Coordinación

Control

Lyndall Urwick

1943

Previsión

Organización

Comando

Control

Dirección

Control

William Newman

1951

Planeación

Organización Obtención de recursos

R.C. Davis

1951

Planeación

Organización

Koontz y O´Donell

1955

Planeación

Organización Integración

Dirección

Control

John E. Mee

1956

Planeación

Organización

Motivación

Control

George R. Terry

1956

Planeación

Organización

Ejecución

Control

Luis A. Allen

1958

Planeación

Organización

Motivación Coordinación Guiar

Control

Agustín Reyes Ponce

1960

Previsión Planeación

Organización Integración

Dirección

Control

Isaac Guzmán Valdivia

1961

Planeación

Organización Integración

Dirección Ejecución

Control

J. Antonio Fernández Arenas

1967

Planeación

Implementación

Peter F. Drucker

1967

Objetivo establecido

Organización

Motivar Comunicar

Control

Control Control

Robert C. Appleby

1971

Planeación

Organización

Dirección

Control

Flippo

1973

Planeación

Organización

Guiar

Control

Sisk y Sverdlik

1974

Planeación

Organización

Liderazgo

Control

Leon Kazmier

1974

Planeación

Organización

Dirección

Control

Burt K. Scanlan

1978

Planeación Toma de decisiones

Organización

Dirección

Control

Munch García

1982

Planeación

Organización

Dirección

Control

Rue y Byars

1990

Planeación

Organización

Motivación

Control

Fuente: José A. Fernández Arenas, Herrero Hnos., El proceso administrativo, México p. 75. “The Management process froma a functional perspective”, Atlantic Economic Review, 1971, p. 27.

IndIcadores clave Existen criterios de tratadistas brillantes acerca de las etapas que consideran deben de formar el proceso administrativo, en la que sus aportaciones son valiosas poniendo énfasis en el análisis de ciertas etapas, para este libro se concuerda que las etapas básicas del proceso administrativo son planeación, organización, dirección y control.

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El fin que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones eran proporcionar un fundamento científico para diseñar y ejecutar el trabajo. Con todo esto perseguía concluir con la costumbre e improvisación que en aquella época predominaba. En lugar de hacer que cada trabajador realizara su trabajo a su manera, Taylor buscaba encontrar la forma efectiva para todos. Como primer paso se analizaba el trabajo en tareas y luego se rediseñaba basándose en sus partes con métodos, equipo y tiempos estándar, con tiempo de descanso y considerando los retrasos inevitables. Como paso siguiente consistía en encontrar a personas físicas y mentalmente idóneas para el trabajo.Ya identificadas las personas era necesario capacitarlas. Como resultado de todo esto era una mejor productividad, es decir, con mejores resultados tanto para el trabajador como para la compañía. En una ocasión Taylor observó las tareas de 600 paleadoras en la empresa Bethlehm Steel, e hizo minuciosas observaciones cronométricas de los detalles del trabajo, observó la forma en que los paleadores metían la pala dentro del carbón, movían la pala y arrojaban la carga. Como mejoramiento, cambió el tamaño de la pala y después: Como primer paso seleccionó a tres paleadores de primera clase y les pagó sueldo extra por realizar un trabajo de excelente calidad; después, poco a poco modificó la carga de la pala e hizo que un grupo de trabajadores acostumbrados a realizar experimentos observasen todas las circunstancias del trabajo. Describió después que un hombre de primera clase ejecutaba el mayor trabajo de la jornada con una carga por pala. Peter F. Drucker contemporáneo tratadista de administración, menciona que Taylor fue el primer hombre que estudió científicamente el trabajo. Los pasos de la administración científica que Taylor definió y aplicó son: • • • • •

Analizar la tarea Diseñar la mejor manera de realizarla Seleccionar a los trabajadores Capacitar a los trabajadores Pagar incentivos

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) nació en el sur de Maryland, Estados Unidos, se graduó con el título de ingeniero, trabajó con Taylor en las compañías Midvale y Bethlehem Steel, realizó aportaciones en las áreas de programación y control de la producción, también puso atención especial en la creatividad de un clima que le permitiera una respuesta de mejor cooperación de sus trabajadores, y para este efecto definió y estableció un sistema de remuneración a los obreros, al que denominó primas y tareas de Gantt. Gantt determinó que la administración requería de datos científicos para funcionar con eficiencia. Los estándares de trabajo debían ser determinados por observación y medidas científicas, y sólo de esta forma se fijarían estándares reales de trabajo. Su aportación más conocida para la administración es la gráfica de programación de trabajo que lleva su nombre y que actualmente se utiliza en las empresas. La gráfica de Gantt es una técnica de planeación y control que muestra mediante una gráfica de barras, los requisitos de tiempo para las diversas tareas o acontecimientos de la producción o de algún otro programa.

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Frank Gilbreth y Lilliam Gilbreth, fueron los primeros que aportaron a la industria el estudio de tiempos y movimientos. Gilbreth describió 17 unidades de movimiento o pensamiento y las llamó therbligs, palabra que ideó a partir de su propio apellido. Las unidades fueron las siguientes:

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Buscar: Seleccionar: Coger: Transporte en vacío: Transporte con carga: Sostener: Dejar carga: Poner en posición: Colocación previa: Inspeccionar: Montar: Desmontar: Utilizar: Espera inevitable: Espera evitable: Plan: Descanso:

B S C TV TC SO DC PP CP I M D U EI EE PL D

Al analizar una tarea o trabajo aislaba los therbligs y buscaba la manera de acortar el tiempo necesario para cada uno. Se apoyaba de películas para describir los therbligs en todo tipo de trabajo industrial y artesanal. En su juventud, había experimentado el análisis de movimientos en la albañilería, donde había ideado un tipo de andamiaje que ahorraba tiempo en la colocación de ladrillos en muros externos, donde redujo de 18 a 4.5 el número de movimientos, con lo cual elevó considerablemente la rapidez con la que podían colocarse los ladrillos. Los esposos Gilbreth aseguraban que el estudio de tiempos y movimientos mejorarían el ánimo de los trabajadores, en razón de los beneficios físicos reales y de esta forma se demostraba la preocupación de los directivos por el trabajador. Escuelas de las relaciones humanas o del comportamiento humano La escuela de las relaciones humanas se ubica en los grupos de personas en el trabajo, en donde se escuchan las opiniones de éstas para el mejor desarrollo y resultado del trabajo; también se utilizaron los factores psíquicos y sociales en el trabajo con el objetivo de elevar la productividad y mejorar el bienestar de los integrantes de la empresa. Los principales representantes de esta escuela son: Elton Mayo (1880-1949), el fracaso de las técnicas de ingeniería industrial, estudios de la administración científica, dado que no se había logrado mejorar ni la producción ni la moral de los trabajadores, por consecuencia los directivos de ese entonces consultaron a la Universidad de Pensilvania que estaba más cercana a las plantas que la Wester Electric Company tenía en Hawthorne (Illinois).

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Esta universidad recién había contratado a un nuevo profesor, un australiano llamado Elton Mayo. Este profesor, a quien se le considera el fundador del movimiento de las relaciones humanas en la industria, consideró un punto de vista diferente para resolver el problema. Consideraba que la “teoría económica en su aspecto humano resulta dolorosamente incorrecta; en realidad es absurda”. No es correcto describir a la humanidad como una horda de individuos, todos ellos impulsados por el egoísmo. Elton Mayo en esta empresa para desarrollar la investigación se hacía acompañar de una enfermera, que escuchaba de boca de los trabajadores que no sólo se quejaban de dolores en los pies y en las piernas por estar de pie diez horas al día haciendo su trabajo, sino que además manifestaron problemas de espíritu, pensaban que ellos y su trabajo no tenían mucho valor. Se sentían deprimidos, pesimistas, y en ocasiones tenían crisis por cosas sin importancia, llegando al grado de renunciar a su empleo. Mayo, al observar estas actitudes llamó a los trabajadores “solitarios”, ya que el trabajo no les brindaba prácticamente ninguna relación con otra persona. Para Elton Mayo esto parecía una pequeña sociedad enferma y su enfermedad era la misma que aquejaba a la sociedad en general. Mayo demostró con sus experimentos que sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerados en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible concluir correctamente los objetivos establecidos por la industria. Robert Owen (1771-1858), fue gerente de una compañía textil en Escocia y se refirió a los trabajadores como “máquinas vitales” y comparó su importancia y naturaleza con la de las “máquinas inanimadas” de la fábrica. Owen comprendía la necesidad de mantener en buen estado a las “máquinas inanimadas”, pero con mayor razón se debe atender a las “máquinas vitales”. Es decir, preocuparse por el bienestar social de sus empleados tanto en la empresa como en el trabajo mismo. Convenció en esa época a los directivos de que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas, los costos que resultaran en el futuro serían recuperados con mejores resultados. Escuela de la medición cuantitativa El conocimiento matemático sostiene que la administración es una entidad lógica cuyos pasos pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, como relaciones y datos que se pueden medir, su desarrollo es elemental en el proceso decisional administrativo. La investigación de operaciones es importante en el conocimiento de la administración, dado que fomenta el pensamiento ordenado, la metodología y el reconocimiento de restricciones existente. Es una técnica básica para la solución de problemas físicos de la administración, por ejemplo, los pronósticos de ventas, la programación simple y múltiple, el control de inventarios, etc. Norbert Wiener, A. Kauffman, entre otros, han hechos grandes aportaciones a esta escuela. Escuela de la teoría clásica de la administración o del proceso administrativo Los principales autores que la integran son:

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Henry Fayol, Mary Parker Follet, Lyndall F. Urwick, George Terry, Harold Koontz, Cyril O´Donell, William P. Leonard y Victor Lazzaro, entre los más destacados. En esta teoría, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar efectividad en todas las partes involucradas, ya sea su estructura (como direcciones, gerencias, departamentos, secciones, etc. ), o en personas (como desempeñantes de cargos y ejecutores de tareas). El micro enfoque, al nivel individual de cada operario en relación con la tarea, se incrementa enormemente a nivel de la organización como un todo en relación con su estructura organizacional. La preocupación por la estructura de la organización como un todo constituye sin duda la importancia básica del objetivo de estudio de la administración. Henry Fayol (1841-1925). Considerado, al igual que Taylor, como uno de los precursores de la administración. Nació en Constantinopla y estudió titulándose como ingeniero de minas en Francia. Publicó sus observaciones relacionados con los principios generales de administración en 1916. A él se debe la aportación de las principales actividades (áreas funcionales que a la fecha son bases para estructurar las organizaciones). Según Fayol debería realizarse en cualquier organización la siguiente división: • Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la • • • •

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•

empresa. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y coordinación de capitales. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas. Funciones de contabilidad, relacionadas con los inventarios registros, balances, costos y estadísticas. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones anteriormente mencionadas, las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.

Fayol argumentó que las funciones anteriores deben de integrar la empresa para que cumpla con sus objetivos. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol determinó que éstas engloban los elementos de la administración siguiente: 1. Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción. 2. Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: guiar y orientar al personal. 4. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

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Éstos son los elementos de la administración que contribuyen el nombrado proceso administrativo, aportado por Fayol y que en la actualidad es base para las organizaciones. Por otro lado, estableció 14 principios generales de la administración que hoy en día son bases para la aplicación del proceso administrativo. 1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre sí. 3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única. 5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares. 7. Remuneración del personal: deben haber una justa y garantizada satisfacción para los empleados y para la organización en términos de retribución. 8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. 9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va de la parte más alta a la más baja. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duración en su cargo del personal: la rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en su cargo, mejor. 13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito. 14. Espíritu de cuerpo (solidaridad): la armonía y la unión entre las personas contribuyen grandes fuerzas para la organización. Mary Parker Follet (1868-1933). Nacida en Boston, fue trabajadora social y su enfoque de la administración lo ubicó en la conducta humana. Asimismo, explicaba que el método científico podía utilizarse para resolver problemas de la naturaleza humana. Su aportación más significativa son los estudios para alcanzar un medio más adecuado en la coordinación, y aportó tres factores para que ésta fuera efectiva: • El contacto directo entre las personas interesadas. • El comenzar, desde el primer momento, la planeación y la utilización de directri-

ces políticas.

• La continuidad del proceso.

A esta escuela también se le identifica como ecléctica o universal.

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Escuela burocrática de organización La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, esto es, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la búsqueda de esos objetivos. La teoría de la burocracia se desarrollo dentro de la administración alrededor de los años 40, su principal precursor es el sociólogo alemán Max Weber (1864-1920). Weber no consideró la burocracia como un sistema social si no principalmente como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia estudió los tipos de sociedad y de autoridad. Los tipos de sociedad que Weber distingue son: • Sociedad tradicional: en la que predominan características patriarcales y here-

ditarias, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etc. • Sociedad carismática: es la que predominan características místicas, arbitrarias y personales, como los grupos revolucionarios, los partidos políticos, las naciones en revolución, etcétera. • Sociedad legal, racional o burocrática: es en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como los grandes empresas, en los estados modernos, en los ejércitos, etcétera. Los tipos de autoridad que Weber identifica son: • Autoridad carismática • Autoridad racional, legal o burocrática • Autoridad tradicional

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Características de la burocracia según Weber

El concepto de burocracia para Max Weber es la organización eficiente por excelencia para conseguir esa eficiencia la burocracia necesita detallar anticipadamente y con mínimos detalles cómo las cosas se deberían hacer. Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes características principales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Carácter legal de las normas y reglamentos. Carácter formal de las comunicaciones. Carácter racional y división del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarquía de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia técnica y meritocrática. Especialización de la administración separada de la propiedad. Profesionalización de los participantes. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Cumpliendo con estas características tendremos como consecuencias previstas: • Previsibilidad del comportamiento humano. • Estandarización del desempeño de los participantes.

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Lo anterior tendrá como resultados el cumplimiento del objetivo que es lograr eficiencia de la organización. Las ventajas de la burocracia para Weber racionalidad, precisión, rapidez, nubosidad de interpretación, uniformidad de rutinas y procedimientos, continuidad en la organización, reducción en la fricción entre las personas, constancia, subordinación de los más nuevos a los más antiguos, confiabilidad y existen beneficios bajo el punto de vista de las personas. Teoría estructuralista de la administración La teoría estructuralista surgió en la década de los 50 como un desdoblamiento de los análisis de los autores orientados hacia la teoría de la burocracia que intentaron conciliar las tesis propuestas por las escuelas de la administración científica clásica y por la de relaciones humanas. Con el estructuralismo se presentó la preocupación por las “estructuras” en concreto, en perjuicio de otros modos de comprender la realidad. Estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad, sobresaliendo su valor de ubicación. El concepto de estructura significa el análisis interno de una totalidad en sus elementos integrantes, su disposición, sus interrelaciones, su decisión del trabajo, la facultad del poder, su responsabilidad, etc., permitiendo una comparación dado que puede ser aplicado a cosas diferentes entre sí. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo es precisamente comparativo. El estructuralismo, por consiguiente, se preocupa por toda la empresa y por las relaciones de las partes que interfieren a la misma, totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que el todo es mayor que la simple suma de las partes, son las características básicas del estructuralismo. El estructuralismo amplió el estudio de las interacciones entre los grupos sociales, iniciando por la teoría de las relaciones humanas, hacia las interacciones entre las organizaciones sociales. De igual forma como interactúan entre sí los grupos sociales, también interactúan entre sí las organizaciones para los estructuralistas, la teoría de las organizaciones es un campo definido dentro de la administración, derivado de varias fuentes, conscientemente de los trabajos de Taylor, Fayol, Elton Mayo, habiéndose desarrollado básicamente a partir del momento en que se incorporó la nombrada sociología de la burocracia de Max Weber. El análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace dentro de un enfoque múltiple y globalizante: incluye la organización formal como informal deben ser comprendidas (con base en la científica y la de relaciones humanas). Como también las recompensas y sanciones materiales y sociales deben ser consideradas en el comportamiento de las personas; todos los diferentes tipos de organizaciones deben considerarse (empresas industriales, comerciales, de servicios, universidades, hospitales, ejército, iglesias. etc.), los diferentes niveles jerárquicos deben completarse por el análisis organizacional, como también las relaciones externas de la empresa con otras organizaciones. En una apreciación crítica del estructuralismo dentro de la administración, con sus aspectos positivos y sus profundas restricciones y limitaciones, se concluye que ésta es una teoría de transición para la teoría de sistemas.

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La teoría estructuralista es representada por grandes figuras de la administración como son: Amitai Etzioni, James D. Thompson,Victor A. Thompson, Peter M. Biau, David R. Sills, Burton R. Clarke y Jean Biet, principalmente.

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Escuela de administración de sistemas Esta teoría asegura que los sistemas son el fundamento en el que se basa la administración. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados sinérgicamente que forma un todo integrado. Esta teoría tuvo sus inicios en los años 50 y principios de los 60 como objetivo de intento de integración. Muchos teóricos de la administración trataron de usar un enfoque de sistemas con la finalidad de integrar las distintas escuelas administrativas. Este enfoque proporciona un sistema que considera los factores internos y externos del pensamiento administrativo como un todo integrado. Motiva al administrador a ver los aspectos humanos un todo sinérgicamente. En esta escuela, la organización no se diseña de acuerdo con la tradicional estructura departamental, por funciones de una empresa, si no con base en los requerimientos de los sistemas individuales. El desarrollo de administración de sistemas está apoyado por la computadora, esta herramienta procesa la información que determina la unión entre los diversos componentes. El enfoque de sistemas se utilizó para integrar las otras escuelas de administración como la de las relaciones humanas, matemáticas, estructuralista, de método científico dentro de las demás áreas funcionales adecuadas. Implica el análisis de la empresa como un todo y no de sus partes aisladas, así como de la interrelación entre todos los componentes del sistema. Algunos de los autores de este enfoque son: Ludwig Bon Bertalanffy, Norbert Wiener, March y Simon, Murdick, Joel Ross y Churchman.

IndIcadores clave • Henry Fayol es considerado el padre de la teoría administrativa. Él se enfocó en la Administración de toda la organización y definió las funciones de la Administración, las cuales fueron planeación, organización, posición de mando, coordinación y control. Estas funciones todavía se utilizan para describir la posición administrativa. Fayol es también famoso por sus 14 principios de administración, y por las creencias de que las habilidades administrativas se pueden aprender. • Se recomienda estudiar el enfoque progresista de la investigación humanística de la investigación de Douglas McGregor que consiste en la teoría pesimista, identificada como Teoría X y la optimista conocida como Teoría Y.

La teoría de sistemas en la administración La Teoría de Sistemas (T.S.), es un ramo específico de la Teoría General de Sistemas (T.G.S.), surgió con las investigaciones del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, publicadas entre 1950 y 1968. Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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La teoría general de sistemas busca producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación prácticas. Las bases de la teoría general de sistemas son: • Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias sociales y na-

turales.

• Esta integración parece orientarse con rumbo hacia una teoría de sistemas. • Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos

de conocimientos científicos, técnicos, especialmente en las ciencias sociales.

Con esa teoría de sistemas al desarrollar principios unificadores que parten en forma vertical los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia, esto debe generar una integración necesaria en el conocimiento de la ciencia. La teoría general de los sistemas únicamente se entiende cuando se estudian los sistemas globalmente, incluyendo todas las interdependencias de sus subsistemas. La teoría de los sistemas se fundamenta en tres primicias básicas, a saber:

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• Los sistemas existen dentro de los sistemas. Las moléculas existen dentro

de las células, las células dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y así sucesivamente. • Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la primicia anterior. Cada sistema que se examine, excepto al menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. • Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen por que están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

Concepto de la teoría general de sistemas

En forma elemental un sistema puede describirse como una serie de elementos unidos de algún modo afín de lograr metas comunes y mutuas. Un estudio de las definiciones formuladas por muchos tratadistas es adoptar la siguiente, que es muy completa:1 Un sistema es una serie de elementos que forman una actividad o un procedimiento que buscan una meta o metas comunes, mediante la manipulación de datos, energía o materia, en un referencial de tiempo para proporcionar información, energía o materia. Por otra parte, la palabra sistema tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado 1

F.K. Berrien, General and Social System, New Brunswick, N.J. Rutgers University Press, 1968.

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y cuyo resultado es mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran independientemente; por ejemplo, una empresa industrial tiene una sección dedicada a la producción, otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada a las finanzas, otra dedicada a la administración y otras varias. Ninguna de ellas es más importante que las otras. Características de los sistemas Sistemas es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario. Un sistema es un conjunto de objetivos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Las características de los sistemas son:

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• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos.

Las unidades o elementos, como también las relaciones, definen una distribución que tratan siempre de alcanzar un objetivo. • Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica por la cual una acción que produzca cambios en todas las partes unidas de éstas. En otros términos, cualquier estimulación, en cualquier unidad del sistema afectará a todas las demás unidades, debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como ese ajuste de todo el sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relación de causa-efecto entre las diversas partes del sistema. De esta forma, el sistema sufre cambios y su incorporación de éstos es continua. De los cambios y de su incorporación continua del sistema se derivan dos fenómenos, el de la entropía y el de la homeostasis. • Entropía: es la tendencia de los sistemas al desgaste, a la desintegración para el relajamiento de los estándares y para un incremento de la aleatoriedad. A medida que la entropía aumenta, los sistemas se descomponen en partes más simples. Por otro lado, a medida que aumenta la información disminuye la entropía, dado que la información es la base de la configuración y del orden. Si existen barreras en la comunicación o hay ignorancia, los estándares de autoridad, las funciones, la jerarquía, la responsabilidad, etcétera, de una empresa formal pasan a ser gradualmente más simples y rudimentarias de personas equipos y grupos. • Homeostasis: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienden a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. Funciones de la teoría general de sistemas Las empresas, al igual que los seres vivos, tienen sus funciones primarias o básicas, las cuales tienen estrecha relación entre sí, pero pueden ser estudiadas individualmente, a saber:2

2

T.T. Paterson, Management,Theory, London, Business Publications, Ltda, 1969.

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• Ingestión: las empresas hacen o compran materiales para procesarlos de alguna

manera. Las empresas adquieren dinero, maquinaria y personas del ambiente en el sentido de asistir otras funciones, exactamente como los organismos vivos. • Procesamiento: en el animal, la comida es ingerida y procesada por el organismo y transformada en energía y en provisión de células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a ese ciclo animal. Los materiales son procesados, habiendo cierta relación entre las entradas y salidas en la cual el esfuerzo es equivalente a la energía necesaria para la supervivencia de la empresa. La venta es el estado final del procesamiento. • Reacción al ambiente: el animal reacciona a los cambios ambientales y para sobrevivir debe adaptarse a esos cambios ajustándose; debe huir o si no debe atacar. Estas reacciones varían de acuerdo con las situaciones específicas.También las empresas reaccionan a su ambiente cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Las alteraciones se pueden efectuar en el producto, en el proceso o en la estructura.

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• Provisión de las partes: las diversas partes del organismo vivo puede ser supli-

das por materiales, exactamente como el sistema sanguíneo abastece de alimento a las partes del cuerpo humano. Los participantes de la empresa son reemplazados con datos de compra, producción, ventas o contabilidad, y son compensados, principalmente, bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero muchas veces es considerado como la sangre de la empresa. • Regeneración de las partes: las partes del organismo vivo pierden su eficiencia, se enferman o mueren, por una serie de causas y deben de ser generadas o relocalizadas en el sentido de sobrevivir en el conjunto. Los miembros de la empresa también pueden enfermarse, jubilarse, desligarse de la empresa o morir. Las máquinas pueden volverse obsoletas. Los dos, hombres y máquinas, deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí las funciones de personal o mantenimiento. • Organización: la organización de las cinco funciones descritas es una función que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la forma de decisiones. En el caso de animales que exigen cuidados en la adaptación, la organización necesita de un sistema nervioso central, pues las diversas funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. Esto se obtiene por la administración, y conlleva problemas de control, toma de decisiones, planeamiento y algunas veces de reproducción en el sentido de adaptarse al ambiente. Tipos de sistemas Hay una gran variedad de sistemas y una amplia variedad de tipologías para clasificarlos con base en ciertas características básicas: 1. En cuanto a su constitución pueden clasificarse en: • Sistemas físicos o concretos: cuando están integrados por equipos, maquina-

ria, por objetos y cosas reales, es decir, que están compuestos de “hardware” y pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño.

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• Sistemas abstractos: cuando están integrados por conceptos, planes, hipótesis e

ideas. En este caso los símbolos representan atributos y objetos, que en ocasiones sólo existen en el pensamiento de las personas. En concreto, cuando son compuestos de “software”.

2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser: • Sistemas cerrados: son los sistemas que no tienen intercambio con el medio

ambiente que lo rodea, dado que son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del medio ambiente. Tampoco reciben ningún recurso externo y nada produce que sea enviado hacia afuera. • Sistemas abiertos: esos sistemas presentan relaciones de intercambio con el medio ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía en forma regular con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, es decir, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un proceso continuo de aprendizaje y de organizaciones autodirigidas. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: • A nivel del individuo • A nivel del equipo • A nivel del Grupo Editorial Patria • A nivel de la organización Copyright © 2014. Grupo Editorial Patria. All rights reserved.

• A nivel de la sociedad • A nivel nacional • De un microsistema hasta un suprasistema • En términos más amplios va de la célula al universo

IndIcadores clave La teoría de sistemas en la Administración, ubica a la misma como un sistema abierto que obtiene del medio ambiente todos sus insumos como la información, la energía, los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos, los cuales entran a la empresa y posteriormente son transformados o procesados y como siguiente paso tienen una salida nuevamente al medio ambiente ya terminados para que se proporcionen a la sociedad.

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Enfoque de sistemas El enfoque de sistemas se considera como un subsistema de la teoría general de sistemas, dado que atiende más la integración de la estructura de las organizaciones. El enfoque de sistemas también de que todo organismo social es un sistema en el que cada uno de sus elementos tiene sus fines fijados. En relación con lo anterior, la administración, como parte de sus funciones, integra y coordina en forma efectiva los elementos que forman el sistema, identificado como el organismo social. La base del enfoque de sistemas se refiere a la determinación de la planeación, organización, dirección y control incluyendo todos sus elementos para que la empresa ubicada como sistema cumpla con sus propósitos. Componentes del sistema organizacional El sistema organizacional se caracteriza por sus componentes o parámetros. Los componentes son constantes arbitrarias que se caracterizan por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema. Los componentes o parámetros del sistema organizacional son: • Medio ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema

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abierto recibe entradas (inputs) del ambiente, los procesa y efectúa salidas (outputs) nuevamente al ambiente, de tal forma que existe entre ambos sistemas y ambientes una constante interacción. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El sistema recibe influencias del ambiente a través de la entrada y efectúa influencias sobre el ambiente a través de las salidas. Sin embargo, a medida que ocurren estas influencias, la propia influencia del sistema sobre el ambiente retoma el sistema a través de la retroalimentación (feedback). Para que el sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente a través de una constante interacción.

• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque o de partida del

sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.

• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se re-

unieron los elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas y éstas deber ser congruentes con el objetivo del sistema. Los resultados del sistema son finales mientras que los resultados del subsistema son intermedios.

• Procesamiento o procesador o transformados (throughput): es el fenóme-

no que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. El procesador caracteriza la acción de los sistemas y se define por la totalidad de los elementos empeñados en la producción de un resultado. El procesador es generalmente representado por la caja negra: en ella entran los insumos y de ella salen cosas diferentes, que son los productos. Cuando tenemos poca información acerca del procesador podemos hacer ciertas inferencias a partir de observaciones controladas. Generalmente, cuando estudiamos sistemas en activi-

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dad, los detalles sobre el mecanismo procesador poco interesan, a no ser que contengan información que los clarifiquen. • Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): o ali-

mentación de retorno, es la función del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio en un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objeto el control, es decir, el estado de un sistema sujeto a monitor. Monitor es un término que comprende una función de guía y dirección.

• Homeostasis: es el proceso del equilibrio dinámico en las partes del sistema

abierto.

Lo anterior se observa en el siguiente esquema:

entrada ambiente

salida

procesamiento

ambiente

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Retroacción

resumen La administración desarrolla las bases de planeación, organización, dirección y control. El ámbito donde la administración se desempeña es universal. Sus objetivos que persigue son sociales, económicos y organizacionales, sus características y principios son fundamentales para ubicarse correctamente en el marco conceptual de la misma. Las escuelas del pensamiento administrativo como es la empírica, científica, de relaciones humanas, cuantitativa, estructuralista, del proceso administrativo, burocrática y de sistemas; los estu-

diosos de las mismas en su época aportaron valioso conocimientos, se dieron soluciones en su momento a las empresas y en la actualidad son bases para de-sempeñar la administración con eficiencia y eficacia. La teoría general de sistemas engloba a la empresa como un todo y las partes de ésta se conciben como subsistemas en las que se aplican las fases del proceso administrativo como un sistema abierto y con el enfoque de medio ambiente, entrada, proceso y salida a ese medio ambiente.

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Temas BÁsIcos de esTudIo Marco conceptual de la administración

Principios de la administración

Importancia de la administración

Función de la administración

Ámbito de la administración

Escuelas del pensamiento administrativo

Objetivos de la administración

La teoría de sistemas en la administración

Características de la administración

pregunTas de revIsIón 1. ¿Qué es administración? 2. Explique el ámbito de la administración. 3. ¿Cuáles son los objetivos de la administración? 4. ¿Cuáles son las características de la administración?

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5. ¿Cuáles son los principios en que se basa la administración? 6. Integre equipos de 5 alumnos y conteste. Nombre los representantes de las siguientes escuelas del pensamiento administrativo: • Escuela de la teoría científica

• Escuela de las relaciones humanas • Escuela estructuralista • Escuela del proceso administrativo • Escuela de la administración de sistemas 7. ¿Cuáles son las fases del proceso administrativo? 8. ¿Cuáles son las características de los sistemas? 9. Explique cuáles son los tipos de sistemas. 10. ¿Cuál es la clasificación de los sistemas? 11. ¿En qué consisten los sistemas abiertos? 12. ¿En qué consiste el enfoque de sistemas?

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respuesTas 1. Es el proceso que consiste en aplicar con efectividad, la planeación, la organización, dirección y control en las empresas, utilizando los recursos adecuados para lograr los propósitos fijados. 2. El ámbito de la administración es universal es decir se aplica en todas partes del mundo. 3. Los objetivos de la administración son: • Objetivos sociales • Objetivos económicos • Objetivos organizacionales

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4. Universalidad, especificidad, unidad temporal, unidad jerárquica o amplitud de ejercicio, interdisciplinariedad, valor instrumental y flexibilidad. 5. Autoridad y responsabilidad, unidad de mando, cadena escalar (jerarquía), espíritu de cuerpo, división del trabajo, disciplina, subordinación de los intereses particulares al interés general, remuneración, centralización, orden, equidad, estabilidad de personal, iniciativa y unidad de dirección. 6. Escuela de la Teoría Científica: Frederick Winslow Taylor, Henrry Lawrence Gantt y los esposos Frank Gilbreth y Lilian Gilbreth. . Escuela de las Relaciones Humanas: Elton Mayo, Robert Owen.

. Escuela Estructuralista: Amitai Etzioni, James D. Thompson, Peter M. Biau, David R. Sills, Burton R. Clarke y Jean Biet, principalmente. . Escuela del Proceso Administrativo: Henry Fayol, Mary Parker Follet, Lyndall F. Urwick, George Terry, Harold Koontz, Cyril, O´Donnell, William P. Leonard y Victor Lazzaro, entre los más destacados . Escuela de la Administración de Sistemas: Ludwig Von Bertalanffy, Norbert Wiener, March y Simon, Murdick, Joel Ross y Wes Churchman. 7. Planeación, organización, integración, dirección y control. 8. Propósito u objetivo, globalismo o totalidad, entropía y homeostasis. 9. En cuanto a su constitución y en cuanto a su naturaleza. 10. En cuanto a su constitución se clasifican en sistemas físicos o concretos y sistemas abstractos. En cuanto a su naturaleza se clasifican en sistemas cerrados y sistemas abiertos. 11. Son aquellos sistemas que presentan relaciones de intercambio con el medio ambiente/a través de entradas, procesos y salidas. 12. Se considera como un subsistema de la teoría general de sistemas, dado que atiende más interacción de las partes de la estructura de las organizaciones.

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glosarIo Administradores: personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa. Coordinación: logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupos hacia el logro de los propósitos y objetivos del mismo. Cultura organizacional: patrón general de conducta, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Departamento: área, división o sucursal definidos de una empresa sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades y el logro de resultados específicos. Efectividad: es la suma de la eficacia más la eficiencia. Eficacia: consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.

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Eficiencia: logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de los objetivos al menor costo. Equipo: grupo de personas con actividades complementarias comprometidas con un propósito co-

mún y una serie de metas de desempeño, de los que son mutuamente responsables.

Gráfica de Gantt: técnica de planeación y control desarrollada por Henry R. Gantt que muestra mediante una gráfica de barras, los requisitos de tiempos para las diversas tareas o acontecimientos de una producción o algún otro programa. Liderazgo: influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. Principio: verdad fundamental o que en un momento determinado se considera como tal, que explica, las relaciones entre dos o más grupos de variables, por lo general una dependiente y otra independiente, propósito, ánimo o de intención de hacer o no una cosa. Responsabilidad: obligación que los colaboradores le deben a los superiores respecto al ejercicio de la autoridad que le fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados. Teoría: agrupamiento sistemático de conceptos y principios interdependientes que forma un marco para un conocimiento más significativo.

BIBlIograFía Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración, Mc Graw-Hill, México, pp.6-120, 1999.

http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/ 1s1.html

Montana/Charnov, Administración, CECSA, México, pp. 1-40, 2003.

Stoner James A.F., Freeman R. Edward R. Gilbert JR, Daniel R. Administración, Pearson Educación, México, 2002.

Munich, García, Fundamentos de Administración, Trillas, pp.17-42, 2005.

Bateman S. Thomas A., Snell, Scott. Administración, McGraw-Hill, México, 2005.

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Capítulo

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Planeación y Organización

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COntenidO Planeación Conceptos de planeación Importancia de la planeación Principios de planeación Elementos de la planeación Tipos de planeación Proceso de la planeación Indicadores clave Organización Conceptos de organización Importancia de la organización Principios de la organización Proceso de la organización Los sistemas de organización Indicadores clave Organigramas de organización Métodos de recolección de datos Lectura Resumen Temas básicos de estudio Preguntas de revisión Respuestas Glosario Bibliografía

O bjetivOs Al concluir el estudio de esta unidad el alumno podrá: • Definir con base en tratadistas del tema, la planeación. • Entender la importancia de la planeación como base del proceso de la administración. • Explicar los principios de la planeación. • Diferenciar los elementos de la planeación. • Explicar los tipos de planeación. • Explicar las fases de la planeación. • Definir con base en tratadistas del tema, la organización.

• Entender la importancia de la organización como parte del proceso de la administración. • Explicar los principios en los que se basa la organización. • Explicar los tipos de organización. • Explicar los diferentes tipos de organigramas que existen para estructurar la empresa. • Definir y aplicar la planeación y organización en la empresa.

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Planeación La administración se clasifica en dos etapas, la mecánica que se integra por las fases de planeación y organización y la dinámica que se forma por las fases de dirección y control. La planeación representa el inicio y la base del proceso administrativo. Sin ésta lo que se realice en la organización, dirección y control no tiene razón de ser, dado que fun­ cionaría sin haber determinado los resultados que persigue todo organismo social y esto sería poner en peligro su futuro. La planeación determina qué quiere ser la empresa, dónde se va establecer, cuándo va a iniciar operaciones y cómo lo va a lograr. Estas palabras representan y deben tener las respuestas correctas para no poner en riesgo al grupo social en el futuro, que siempre es el enfoque de la planeación.

Concepto Se tratan a continuación los conceptos de estudiosos sobre este conocimiento. George R. Terry

Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulacíon y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades pro­ puestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Munch/García

Planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro. Copyright © 2014. Grupo Editorial Patria. All rights reserved.

Montana/Charnov

Planeación es describir cómo elegir un destino, evaluar metas, alternativas y decidir un camino específico. Planeación es la determinación de los objetivos y elecciones de los cursos de acción para lograrlos con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro. Harold Koontz/Heinz Weihrich

Planeación es la selección de misiones, objetivos, estrategias, políticas, programas y pro­ cedimientos para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción entre varias opciones. Para efecto de este libro definiré como: Planeación es la fijación de los objetivos, estrategias, políticas, programas, proce­ dimientos y presupuestos; partiendo de una previsión, para que el organismo so­ cial cuente con las bases que se requieren encause correctamente las otras fases del proceso administrativo.

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Importancia de la planeación La planeación es el patrón para que inicie correctamente sus funciones las empresas. Entre otros puntos la planeación es importante porque: • Es la base para que el proceso administrativo tenga un sentido adecuado en la • • • • • • • • • • •

consecución del mismo Se aplican las investigaciones que se requieren para definir las bases correctas Prepara a la empresa con fortaleza para hacer frente a sus problemas Toma en cuenta todo el medio ambiente interno de la empresa para su definición Tiene un enfoque hacia el futuro de mejoramiento y progreso Estudia el medio ambiente externo para aprovechar las oportunidades Permite al ejecutivo evaluar alternativas para tomar la mejor decisión Programa correctamente el tiempo y los recursos en toda la estructura de la empresa Trabaja con efectividad para que el plan resulte exitoso Establece las bases para que se dé el control Establece las bases para que se realice la organización Es base para que se lleve a cabo la dirección correcta

Principios de la planeación Asimismo, existen principios en la administración, también se han definido para las otras fases del proceso. Para llevar acabo la planeación deben observarse los siguientes principios: • Objetividad y cuantificación. Al planear es necesario tener como base infor­

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•

•

•

•

mación real, razonamientos precisos, y no basarse en situaciones subjetivas, es­ peculaciones y datos sin base. Este principio también se le conoce como de precisión. Factibilidad. Lo que se defina como plan debe ser realizable; no es correcto ela­ borar planes ambiciosos y optimistas que no sean posibles de lograrse. La planea­ ción no debe basarse en situaciones deseadas, es decir, no tener los recursos para llevarla a cabo. Flexibilidad. Al terminar la planeación se recomienda dejar márgenes de holgu­ ra que permitan incorporar los cambios o situaciones imprevistas que ajusten fácilmente las condiciones, es decir, contar con un colchón de seguridad. Unidad. Los planes deben englobarse en un todo para la empresa y encaminar­ se a los propósitos y objetivos generales con la consistencia necesaria para el equilibrio. Del cambio de estrategias. Los planes definidos a un plazo determinado en el desarrollo de los mismos, es importante estar actualizados tanto interna como externamente para modificar aquellos que son necesarios y que de esta forma se logre correctamente al término de los periodos definidos.

Elementos de la planeación Los planes o elementos de la planeación se tratarán someramente a continuación dado que en el siguiente tema de fases de la planeación se desarrollan ampliamente:

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1. Investigación. Al tratar la planeación implica la fijación de objetivos que persi­ gue una empresa; pero antes de determinar esos objetivos es necesario conocer el medio ambiente en donde opera la empresa, así como la influencia o trayec­ toria que este medio pudiera seguir. La planeación debe estudiar el medio ambiente interno y externo que se re­ lacionan con la empresa. Dentro de los factores internos a considerar se encuen­ tran el capital humano, los recursos financieros, los recursos materiales y los recursos tecnológicos, así como toda la estructura de la empresa. En el ambiente externo debemos estudiar a la competencia, clientes, el gobierno, proveedores, la tecnología y el marco jurídico. 2. Los objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de las or­ ganizaciones y de los individuos. Son considerados como planes que tienen que ver con actividades futuras, requieren de visión e imaginación en su determina­ ción y forma parte integral de la fase de planeación. La planeación se refiere a objetivos y éstos son el resultado de la planeación, por lo que los objetivos cons­ tituyen el plan básico de la empresa. 3. Los pronósticos. Son los que predicen el futuro con base en determinados su­ puestos adoptados por el pronosticador, llamados expectativas, dentro de un perio­ do futuro determinado, ajustado por el entorno económico y social que lo rodea. 4. Las estrategias. Son la determinación o propósito fundamentales a mediano y largo plazo de una empresa, en otras palabras son los cursos de acción o alterna­ tivas y la asignatura de recursos necesarios para lograrlas. 5. Las políticas. Son los conceptos que guían y orientan el pensamiento y acción de los ejecutivos en toma de decisiones para el logro de los objetivos. 6. Los procedimientos. Son aquellos que indican cronológicamente la forma bajo la cual se debe realizar el trabajo con los pasos de inicio, desarrollo y fin, de acuerdo con las políticas establecidas. 7. Los programas. Son aquellos planes calendarizados para lograrse en tiempo y con los recursos necesarios para alcanzarlos correctamente. 8. Los presupuestos. Son los planes escritos valorizados; en otras palabras, es la expresión de resultados esperados en términos numéricos.

Tipos de planeación

La planeación se clasifica en: • Planeación estratégica • Planeación táctica • Planeación operativa

Planeación estratégica Planeación táctica Planeación operativa

Tipos de planeación Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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Planeación estratégica La planeación estratégica no pronostica el futuro pero para un dirigente presenta la posibilidad de: • Ayudar a enfrentarse con efectividad a las contingencias futuras. • Proporcionarle una primera oportunidad para corregir errores inevitables. • Ayudarlo a tomar decisiones respecto de las cosas adecuadas en el momento ade­ cuado. • Enfocarse en las acciones que se deben tomar al futuro según se desea. Planeación estratégica se concibe como “el proceso que consiste en decidir sobre la misión, visión, valores, objetivos y estrategias de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la adquisición y coordinación de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total, es un mediano y largo plazo”. Misión o razón de ser de la organización es un breve enunciado que sintetiza los principios, propósitos, estrategias y valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio (cuadro 3­1). Visión o intención estratégica es el estado futuro deseado: la aspiración de la empresa.

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Cuadro 3-1. Elementos de la declaración de la misión Clientes

¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos o servicios

¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Mercados

¿Dónde compite la empresa?

Tecnología

¿Es la tecnología el interés primordial de la empresa?

Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

Filosofía

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

Concepto de sí misma

¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

Interés por la imagen pública

¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

Interés por los empleados

¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Accionistas

¿Qué buscan obtener los accionistas al invertir su capital?

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Valores es una convicción sólida sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que guía las acciones y conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la organización. Objetivos son los resultados específicos que pretenden alcanzar las instituciones en vías de dar cumplimiento a su misión, visión y valores. Se refiere a los ¿qué?, ¿qué que­ remos?, ¿qué deseamos?, y ¿qué vamos a hacer? Las cinco tareas de la dirección estratégica

La función de los directivos de formular e implantar estrategias consta de cinco com­ ponentes relacionados entre sí: 1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia dónde se ne­ cesita dirigir a la organización. En realidad, se trata de infundir en la organización un sentido de finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y estable­ ciendo una misión. 2. Transformar la misión en objetivos específicos de resultado. 3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado. 4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz. 5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades. Estrategias

Etimológicamente proviene de stretegoso, el que guía, el que dirige. • Arte de dirigir las operaciones militares. Arte de coordinar todo tipo de acciones

para la conducción de la guerra o la defensa de una ciudad.

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• Generalmente se dice que es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto, has­ • • • •

ta conseguir el objetivo propuesto. Son los medios para alcanzar los fines. ¿Son los cómos? ¿Cómo se deberá actuar con miras a que se cumplan los objetivos? “Son las líneas de acción en el proceso de planeación”.

Lo anterior se observa en Steiner,1 que se muestra a continuación. Planeación táctica

Se determina en los mandos medios de la empresa que, dependiendo su tamaño, pue­ den ser gerencias o departamentos, tomando como base la planeación estratégica. Se establece generalmente a corto y mediano plazos. Algunas características principales de la planeación táctica son: • • • • 1

Se da dentro de la definición de la planeación estratégica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio de la empresa. Se refiere a las áreas específicas de actividad de las que se integra la empresa. Se coordina información interna y externa.

Steiner, George, A., Planeación estratégica, CECSA, México, 2002, cap. 2.

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• Se orienta hacia la Administración de recursos. • Su base principal es la efectividad.

La planeación táctica traduce los planes estratégicos en otros específicos que son relevantes para una parte particular de la organización, como son las áreas funcionales de mercadotecnia, recursos humanos, finanzas o producción. Los planes tácticos se ocupan de las principales acciones que una unidad debe llevar a cabo para cumplir en forma efectiva su parte del plan estratégico. Planeación operativa

Trata básicamente la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas de cada una de sus unidades operativas. Las características de la planeación operativa son: • Se desarrolla dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y • • • •

la táctica. Es conducida o ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. Trata con actividades normales programadas. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. Generalmente es a corto plazo.

La planeación operativa detecta procesos y procedimientos específicos necesarios en los niveles más bajos de la empresa. En conclusión, los administradores de nivel inferior desarrollan planes para periodos cortos y se centran en tareas de rutina.

IndICadorEs ClavE

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Para que cualquier tipo de planeación sea efectiva, deben contestarse las siguientes preguntas: • • • • • •

¿Qué tiene que hacerse? ¿Dónde se hará el trabajo? ¿Cuándo tiene que hacerse el trabajo? ¿Cómo se hará el trabajo? ¿Por qué debe hacerse el trabajo? ¿Quién va hacer el trabajo?

Para cumplir con lo anterior, se debe aplicar el proceso de planeación, aplicando sus elementos, los cuales son: investigación, visión, misión, valores, objetivos, pronósticos, estrategias, políticas, procedimientos, programas y presupuestos.

Fases o procesos de la planeación

El proceso de planeación debe llevarse acabo por las siguientes razones: • La planeación es trabajo y como tal no es algo que deba iniciarse en forma volunta­

ria por aquellos que deben determinar la planeación, a pesar de la buena voluntad que puedan tener.

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el plan para planear

evaluación de ambiente: Oportunidades Peligro Campaña: Potencialidades debilidades

base de datos (archivo) desempeño en el pasado Situación actual Previsiones

expectativas de los principales intereses interiores alta dirección Otros directores Empleados por hora personal

expectativas de los principales intereses exteriores Sociedad Comunidad (local) acciones Clientes Proveedores acreedores

Planeación estratégica

estrategias maestras misión Propósitos Objetivos Políticas Estrategias programadas

normas de decisión y evaluación

programación y programas a mediano plazo

Flujo de información

planeación y planes a corto plazo

Planeación táctica

Proceso de planeación estratégica

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implantación de planes

Revisión y evaluación de planes

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• La planeación requiere algún parecido con el método dentro de toda la organi­

zación. Este tipo de ejecución debe salir de la alta dirección, descendiendo poste­ riormente hasta el nivel más bajo. • La planeación está dirigida hacia la obtención de objetivos y éstos deben ser de­ finidos en la alta dirección. • La planeación es un proceso mediante el cual se investiga hacia donde se dirige la investigación, con qué recursos, siguiendo qué pasos, y en cuánto tiempo. Este proceso inicia con una pequeña inspección de los hechos presentes, pasados y una estimación del futuro, tomando en cuenta en ámbito interno y externo de la em­ presa, para que, con base en esos datos, se conozcan los antecedentes y los diferen­ tes elementos que deberán tomarse en cuenta, antes de fijar los objetivos. Las fases de la planeación son las siguientes: • Establecer objetivos. Los objetivos son los fines que la empresa busca alcanzar

en forma cuantitativa en un tiempo determinado. Representa no sólo el punto final de la planeación si no también el fin que persigue mediante las otras etapas del proceso administrativo. Los objetivos sirven para el desarrollo de metas y de­ finición de acciones. Antes de concretar objetivos por la empresa en su totalidad, Peter F. Drucker cita que cada empresa tiene necesidad de precisar objetivos ge­ nerales, siendo éstos la guía para el establecimiento de objetivos gerenciales, por división, departamento, sección y puestos, basándose en los siguientes aspectos: situación de mercados, utilidades, innovación, recursos humanos, recursos físicos y financieros, formando de esta manera una jerarquía o red de objetivos.

La idea es hacer hincapié en alguna desviación u omisión en cualquiera de estas áreas producirá el fracaso de las empresas, por tanto, es importante hacer notar que deben existir también objetivos operativos en cada una de las áreas mencionadas.

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Lineamientos para establecer objetivos: • Asentarlos por escrito. • No confundirlos con las estrategias. • Al establecerlos debemos recordar las palabras básicas ¿qué?, ¿cómo?, ¿donde?,

¿quién?, ¿cuándo? y ¿por qué? • Los objetivos deben ser conocidos y ubicados por todos los integrantes de la empresa. • Los objetivos deben ser estables, para no generar conflictos. • Deben ser desafiantes, consistentes, alcanzables, claros, motivantes y por orden de prioridad. Ejemplo de un objetivo: Incrementar la rentabilidad en 10% respecto al año anterior, durante el 2008. • Desarrollar premisas. Una premisa es un supuesto acerca de los factores o con­

diciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un plan. Unos de los pasos esenciales y en ciertas ocasiones ignorados es la coordinación y elaboración de

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premisas, consistentes en el establecimiento de supuestos básicos congruentes para los planes en consideración. Las premisas de planeación2 son las condiciones previs­ tas en que se llevarán a cabo los planes, incluyen supuestos pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán la operación de los planes. Es necesario distinguirse entre pronósticos que son premisas de planeación y pro­ nósticos que se traducen en expectativas futuras, generalmente en términos financieros de planes ya desarrollados. Por ejemplo, un pronóstico para determinar las condiciones económicas, el volumen de ventas o la situación política a futuro, aporta premisas para el desarrollo de los planes. En cambio, un pronóstico sobre los costos o ganancias de una nueva inversión de capital traduce un programa de planeación en expectativas futuras. En primer caso, el pronóstico es un prerrequisito de la planeación, en el segundo, un resultado de ésta. Pronósticos Un pronóstico es una proyección operativa o financiera de una empresa con la inten­ ción de predecir lo que va a suceder en un periodo futuro basado en la predicción sobre los cuales no se tiene ningun control. Para el director de ventas de la empresa un pro­ nóstico de ventas es una base para la efectividad de su administración. Los indicadores clave para pronósticos efectivos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Hacer de los pronósticos un esfuerzo de equipo Conocer la historia para estimar el futuro de las ventas Hacer énfasis en la precisión Anticiparse a la tendencia cambiante Apegarse a conocimientos y formatos conocidos Mantenerse actualizado en el conocimiento Contar con experiencia

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Elementos cambiantes a considerar en los pronósticos 1. 2. 3. 4. 5.

Las tendencias a largo plazo Los ciclos Las fluctuaciones estacionales Las variaciones del calendario o días hábiles del mes Las fluctuaciones irregulares o aleatorias

Métodos para pronosticar ventas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2

Método de media aritmética o semipromedios Método de promedios móviles Estimación de agentes vendedores Método de tendencias Método de regresión lineal con error estándar Método económico­administrativo Método del camino crítico

Harold Koontz, Heinz Weihrih, Administración, McGraw­Hill, 1999, p. 183.

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Cuadro 3-2. Planeación

investigación visión Misión valores Objetivos proceso o fases de la planeación

pronósticos estrategias políticas programas procedimientos

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presupuestos

Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronósticos sobre sus futuros efectos sue­ len fungir como premisas para otros planes. • Establecer políticas. Las políticas son planes fijados o guías de acción en áreas

limitadas o especializadas. Son principios generales de acción que sirven para for­ mular, interpretar o suplir las normas concretas. Una política es una norma de acción que es adoptada y seguida por un dirigente. Las políticas interpretan las ideas fundamentales de los dirigentes para que sirvan de guía o norma a las accio­ nes que deben emprenderse para obtener los resultados deseados.

La declaración de políticas es una herramienta importante para coordinar y controlar las actividades de planeación, dado que las políticas fijan límites en los cuales deben funcionar determinadas acciones o actividades de operación. Por

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ejemplo, una política de compras será “tendremos varias fuentes de suministro de ma­ nera que no dependamos totalmente sólo de una”. Las políticas son más específicas que las metas tanto en perspectiva como en lo que cubren, pero se parecen a las metas en que deben de tener también una tendencia a lar­ go plazo. Dado que las políticas son más específicas, deben establecerse por escrito. Es importante considerar que el fijar políticas por escrito ofrece ventajas, entre otras y de las más importantes, es la participación de los directivos en su desarrollo, motivándolos a considerar los puntos de interés en forma clara y precisa. Es necesario fijar políticas en los niveles de dirección y llevar a cabo un plan en el que exista una revisión de las mismas, con el fin de incorporar los cambios a las nuevas condiciones que puedan presentarse. En resumen, las políticas son planes generales de acción relativamente estables utili­ zadas para guiar la toma de decisiones administrativas que se requieren para alcanzar los objetivos organizacionales. Son necesarias para dar uniformidad al desempeño y se usan para guiar a la Administración y de esta forma alcanzar la meta de las operaciones con eficiencia y eficacia. • Definir programas. Los programas son los planes en los que se calendariza el

tiempo requerido para ajustarlos. Programa es establecer una sucesión ordenada de las funciones o actividades que habrán de efectuarse para alcanzar los objetivos, así como calendarizar el tiempo y forma que se necesita para realizar cada una de sus partes con efectividad. En la elaboración de un programa se deben seguir los pasos que a continuación se mencionan:

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• Identificar y determinar las actividades requeridas. • Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. • Identificar la secuencia, es decir, determinar qué actividades deben realizarse antes

de otra, cuáles se dan simultáneamente y por último, cuáles deben efectuarse por su conclusión. • Asignar a cada actividad el tiempo de duración, así como los recursos necesarios. Lineamientos para elaborar un programa • Deben participar en su formulación, tanto el personal responsable del programa, como los que intervienen en la ejecución. • La determinación de los recursos y el periodo para realizarlo según las posibilida­ des de la empresa. • La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, deben comunicarse a to­ dos aquellos que estén involucrados en el mismo. • Debe ser fiable. • Evitar que los programas se contrapongan entre sí. • Deben establecerse por escrito, graficarse, ser precisos y de fácil comprensión. • El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, asimismo, debe considerar las consecuencias que operan en el futuro. El programa utiliza como base las “gráficas de Gantt” (en honor del autor que las desarro­ llo Henry Lawrence Gantt), en este esquema se describen las actividades y se calendarizan los

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tiempos para realizarlas como pueden ser, por ejemplo, mensuales, quincenales, semanarias, por días u horas. Otras técnicas utilizadas es el método de ruta crítica. Los programas deben incluir grupos de metas, objetivos, políticas y procedimientos. El proceso de planeación se observa en el cuadro 3­2. Gráficas de Gantt

Las gráficas de Gantt es una aportación de Henry L. Gantt uno de los iniciadores de la administración científica que vivió a principios de siglo xx. La gráfica de Gantt es una técnica de planeación y control que muestra, mediante una gráfica de barras, los requisitos de tiempo para las diversas áreas o acontecimientos de una producción o algún otro programa. La simbología de esta gráfica se muestra en la página 70, así como un ejemplo. Procedimientos

Procedimientos son una serie de pasos relacionados o de tareas expresadas en orden cronológico para lograr un propósito específico. En la empresa se definen y se implan­ tan procedimientos en toda la estructura; son planes importantes para el inicio y de­ sarrollo del proceso administrativo. Los procedimientos son bases para la planeación dado que:

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• • • • • • •

Definen el orden correcto que debe seguir toda actividad de la empresa. Especifica y detalla las actividades a realizar. Son utiles en actividades que se realizan en forma repetitiva. Responsabiliza cuándo y quién debe realizar las actividades. Son bases para lograr la efectividad y especialización en las tareas. Facilita la planeación táctica y operativa principalmente. Su implantación se adecua a situaciones factibles y reales.

Entre el procedimiento y el método hay senergia, ya que el primero define el orden en que deben realizarse las actividades, mientras que el método detalla la forma de cómo realizar una actividad previamente establecida. Un ejemplo de un procedimiento es el proceso de fabricación de mermelada de frutas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Recepción de materia prima Pesado y selección de la fruta Lavado de la fruta Mondado Encaldado Preparación del jarabe que contiene los componentes adicionales de la mer­ melada Mezclado Cocción y concentración Preesterilizado de frascos Envasado Esterilización Enfriado

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PROCESO adminiStRativO GráFicAS DE GAntt Simbología Símbolo

Significado del símbolo Inicio de una actividad Terminación de una actividad Avance real de la actividad Punto en el tiempo en el que el proyecto se encuentra ahora

Ejemplo Descripción de la actividad

Oct 2007

Ene 2008

Feb 2008

Mar 2008

Abr 2008

May 2008

3 7 18 27 7 10 16 29 4 7 19 26 2 6 13 20 30 11 14 21 26 4 7 12 15 23

Planeación del proceso Compra de materiales Producción de componentes Componente A B C Copyright © 2014. Grupo Editorial Patria. All rights reserved.

D E F G H I J Subgrupos I II III IV Conformación final En las gráficas de Gantt sobresale el elemento tiempo al indicar fácilmente cualquier gasto no medido verdadero o potencial. Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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Etiquetado Colocación en cajas Envío al almacén Almacenamiento de producto teminado

Los métodos indican la forma de realizar cada una de las actividades del proceso de fabricación. Para la efectividad de los procedimientos en la empresa, existen como partes de éstos los manuales de procedimientos y los diagramas de flujo. Presupuestos

La etimología de la palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas: pre = antes de o delante de; suponer = hacer supuesto, hecho formado, por tanto, presupuesto = antes de lo hecho o supuesto previamente. Presupuesto es un plan financiero preparado anticipadamente, expresado en unida­ des monetarias o físicas para un periodo determinado cuyas estimaciones están basadas en métodos, experiencias y que con la planeación, coordinación y control de todas las funciones de la empresa se lograrán los resultados esperados. Principios presupuestales

Una definición de principio, se entiende como una verdad que sirve de fundamento a un conocimiento. Los principios presupuestales serán esas verdades que dieron origen a la técnica de la presupuestación y que todo administrador debe observar y utilizar en el desarrollo de su actividad específica. Diferentes autores tratadistas del pensamiento de presupuestos, enuncian los princi­ pios presupuestales de la siguiente forma: • Principio de predictibilidad. Es posible predecir algo que ha de suceder o que

queremos que suceda.

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• Principio de determinación cuantitativa. Se debe determinar unidades mo­ • • • • • • •

netarias para cada uno de los planes de la empresa para el periodo presupuestal. Principio del objetivo. Puede preverse algo siempre y cuando se busque un fin. Principio de precisión. Los presupuestos son planes de accion y deben expre­ sarse de manera precisa y concreta. Principio de costeabilidad. El costo debe ser menor al beneficio en su desa­ rrollo presupuestal. Principio de la flexibilidad. El plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en el periodo presupuestado. Principio de unidad. Debe definirse un único presupuesto para cada función y coordinarse correctamente. Principio de confianza. Los directivos de la empresa deben apoyar con deci­ sión y credibilidad los principios presupuestales para su buen desarrollo. Principio de participación. En la planeación y control de la empresa deben de participar todos los recursos humanos, para beneficiarse de toda experiencia y ponerla en práctica en su área respectiva.

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• Principio de oportunidad. El plan presupuestal debe contemplar el periodo a

realizarse para alcanzar la efectividad que se persigue.

• De contabilidad por áreas de responsabilidad. Todas las áreas de la empresa • • • • • • • • •

deben incluirse en el sistema contable como parte de la planeación. La contabilidad debe modificarse de manera que cumpla los principios de contabilidad y sirva de planeación y control. De orden. El presupuesto como parte básica de planeacion y control debe tam­ bién ser parte de la organización y dirección de la empresa, es decir, del proceso administrativo. Principio de comunicación. Debe aplicarse el proceso de comunicación en su tipo y forma, es decir, una comunicación integral. Principio de autoridad. Toda autoridad tiene sinergia con la responsabilidad, es decir, hay que delegar, pero la autoridad se compartirá siempre con quien se delega. Principio de coordinación. El interés general debe prevalecer sobre el interés particular. Principio de reconocimiento. Reconocer e incentivar al ser humano por sus logros y educarlo para su mejor desarrollo. Principio de excepciones. Dedicar tiempo necesario a los problemas excepcio­ nales y preocuparse menos por el trabajo bien hecho. Principio de normas. El establecimiento de normas claras y precisas en la em­ presa deben ser una base que contribuya a un mejor desarrollo. Principio de conciencia de costos. Todo recurso humano debe ponderar el impacto de sus decisiones sobre los costos, para lograr la efectividad en la empresa.

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Los presupuestos que se planean en la empresa son en general los siguientes: • • • • • • • • • • • • • • •

Presupuesto de ventas. Presupuesto de producción. Presupuesto de materias primas y materiales. Presupuesto de compras. Presupuesto de mano de obra directa. Presupuesto de costo e inventario. Presupuesto de gastos de operación. Presupuesto de efectivo (flujo de cajas). Presupuesto de cargos indirectos de fabricación. Presupuesto de costos de distribución. Presupuesto de administración. Presupuesto de gastos y productos financieros. Presupuesto de resultados extraordinarios y previsión de ISR y PTU. Presupuesto de estados financieros presupuestados. Presupuesto de inversiones.

Organización

La palabra organización proviene del griego organon que significa instrumento. La orga­ nización es un grupo de personas con una meta común, unidos por un conjunto de rela­ ciones de responsabilidad­autoridad. Una de las responsabilidades de la administración es organizar los recursos de la empresa disponibles para realizar operaciones efectivas.

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IndICadorEs ClavE La investigación, las estrategias, los procedimientos y los presupuestos son elementos fundamentales del proceso de planeación. • La investigación que, aplicada a la planeación consistente en la determinación de todos los factores que influyen en la determinación de la misión, visión, valores, objetivos y estrategias, así como los medios adecuados para conseguirla. • Las estrategias, que son los cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el uso general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más favorables. • Procedimientos son aquellos que establecen el orden cronológico y las secuencias de actividades que deben seguir en el desarrollo de un trabajo. • Presupuestos es un plan expresado en términos económicos financieros junto con la aprobación de la autoridad correspondiente.

La organización es una función que persigue obtener un fin, que fue previamente definido a través de la planeación. Busca efectuar una serie de actividades y después coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe como una sola, para lo­ grar propósitos comunes. El proceso de organizar es básico para todos los tipos de empresas. Una vez formu­ lados los objetivos y planes, la administración debe crear una manera ordenada de reunir recursos físicos y humanos efectivos para alcanzar las metas de la empresa.

Concepto

Se revisaron algunas definiciones más nombradas de tratadistas relevantes sobre el tema: Copyright © 2014. Grupo Editorial Patria. All rights reserved.

Koontz–O’Donnell–Weihrich

La organización consiste en la identificación y clasificación de las actividades requeri­ das, la agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de capacidad nece­ saria para supervisarlo y la estipulación de coordinación horizontal y vertical en la es­ tructura organizacional. Montana/Charnov

Organización es la entidad que hace posible que un grupo o equipo trabajen juntos con más eficiencia de la que lograrían solos para alcanzar las metas. Organización es un grupo de individuos con una meta común unidos por un con­ junto de relaciones de responsabilidad­autoridad. Munch

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correla­ ción y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

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Para efectos de este libro la definiré de la siguiente manera: Organización es agrupar, estructurar y ordenar con base en el tamaño y giro de la empresa, el trabajo, la departamentalización, la autoridad­responsabilidad, los equipos y grupos, para que se cumplan con eficacia y eficiencia los planes defi­ nidos.

Importancia de la organización La organización es importante porque: • Define la estructura correcta de las empresas. • Determina los niveles jerárquicos indicados para el funcionamiento eficiente de • • • •

sus integrantes. Elimina la duplicidad de funciones en la departamentalización. Es un medio para lograr lo planeado. Coordina la división del trabajo para que se dé un orden. Determina la estructura, para que las fases de dirección y control tengan bases confiables.

Principios de la organización Los principios de la organización a observar y cumplir son: • Especialización. Dividir y asignar el trabajo de acuerdo con la actitud de cada

persona, es decir, tomando como base su perfil.

• Unidad de mando. Para cada función, actividad o trabajo habrá un solo jefe a

quien se deberán de reportar los resultados.

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• Jerarquía. Es importante definir el nivel jerárquico de autoridad para que de ahí

• •

• •

•

se desprendan las órdenes necesarias para lograr los planes, de esta forma, la auto­ ridad y la responsabilidad deben de seguir una línea clara desde el más alto ejecu­ tivo hasta el nivel operativo. Del objetivo. Todas las funciones y actividades de la organización deben rela­ cionarse sinérgicamente con los objetivos y propósitos del grupo social. Paridad de autoridad y responsabilidad. A toda autoridad le corresponde una responsabilidad para que se cumpla la misma. No es correcto hacer respon­ sable a las personas por determinada función si no se le confía la autoridad nece­ saria para llevarla a cabo. Difusión. Este principio nos dice que se debe aplicar en forma escrita las obli­ gaciones de cada puesto para que se cumpla la responsabilidad y autoridad. Amplitud o tramo de control. El tramo de control funcionará correctamen­ te cuando además de integrar el curso humano a la empresa, debe de adiestrarlo, capacitarlo o actualizarlo según sea el caso y realizando esto se tendrá la certeza de que los colaboradores cumplirán en forma correcta su responsabilidad. De la coordinación. La coordinación de las partes de una organización debe estar equilibrada en su departamentalización de sus recursos para cumplir con los objetivos.

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Tipos, etapas o procesos de la organización

La organización trae como resultado una estructura formal que debe considerarse como marco que integra todas las funciones de acuerdo con el modelo elegido por los dirigentes, el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación armónica. Los lineamientos generales de la organización de una empresa les sugiere esa estructura, ubicando el mar­ co dentro del cual las personas pueden trabajar motivadas y en forma efectiva.

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Organización formal Una definición de lo que es organización formal se ubica en textos de Administración, pero para este libro enunciaremos algunas de ellas. • Henry Fayol dice: organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su funcionamiento, materias, herramientas, capital y personal. (Puede hacerse en este conjunto dos grandes divisiones, el organismo material y el organismo social.) • Money y Riley dicen que: organización, en el sentido formal, significa orden y corolario, un procedimiento ordenado y organizado. • H. Koontz y C. O´Donell afirman al respecto: la organización se considera aquí como un establecimiento de relaciones de autoridad con medidas encami­ nadas a lograr una coordinación estructural, tanto vertical como horizontal, entre los cargos a quienes se han asignado tareas especializadas para la consecución de los objetivos de la empresa.Así pues, consiste en las relaciones estructurales por medio de las cuales la empresa llega a obtener la cohesión y el armazón en el que se coordina el esfuerzo individual. En la organización formal generalmente se presenta en cartas de organización u orga­ nigramas, que son formas objetivas por medio de las cuales se presenta la estructura autorizada de la empresa, también son parte los “manuales de la organización”, que de­ finen por escrito la organización de la empresa para asegurarse que las responsabilidades de todos son comprendidas por los interesados. Organización informal La organización informal se puede definir como redes de alianzas o esferas de influen­ cia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. En todas las empresas, las organizaciones informales definen sus propias reglas y tra­ diciones, que nunca se definen por escrito porque se cumplen habitualmente. Este tipo de organización cuenta con sus objetivos, que pueden estar en contra de los objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos. La organización informal es lo que resulta de las relaciones individuales colectivas de los individuos ante la orga­ nización formal. En la organización informal existen influencias por medio de presiones informales. Es frecuente que una organización esté integrada por pequeños grupos o camarillas, formadas por amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, y otras. Estas estructuras individuales suelen no coincidir con los grupos que se han establecido de manera formal. La organización informal se puede observar en cinco niveles diferentes: 1. La organización informal total, considera como un sistema de grupos relaciona­ dos entre sí.

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2. La organización informal constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún asunto particular de la política de la empresa (personal eventual). 3. Grupos informales creados en la similitud de labores y que tienen una relación generalmente íntima, por ejemplo, las camarillas o palomillas. 4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente y miem­ bros a su vez de palomillas y camarillas. 5. Individuos aislados que es muy raro participen en actividades sociales. La organización informal, cuando se integra con fines positivos, viene a favorecer enor­ memente al buen desarrollo de la organización formal, en caso contrario, perjudica a la misma. Analizando la definición de tipología de las organizaciones, debemos de entender qué es tipología. Según la Real Academia tipo quiere decir “ejemplar, modelo, símbolo que significa un caso figurado”, y logos “estudio o tratado”, en otras palabras, tipología se refiere al estudio de los modelos a través de los cuales puede desarrollarse un sistema de organización. Por lo anterior, tipología de las organizaciones es el medio por el cual se puede definir la estructura más correcta para el logro de los objetivos o metas de cualquier empresa.

Fases de la organización

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Las partes que integran la organización de una empresa son: División del trabajo La división del trabajo es un proceso elemental que se realiza en la organización. En todo tipo de empresa el trabajo se puede dividir en forma vertical y horizontal. La di­ visión del trabajo vertical se sustenta en la fijación de las líneas de autoridad y establece los niveles que integran la estructura organizacional vertical, facilitando también el sen­ tido de la comunicación. La división del trabajo horizontal se fundamenta en la especialización; de esta forma se puede generar más trabajo con el mismo esfuerzo al elevar la efectividad. La división del trabajo es repartir y limitar las actividades en forma vertical y hori­ zontal, con el propósito de realizar una función con efectividad. Departamentalización El método que más se utiliza para realizar la división del trabajo es la departamen­ talización. La departamentalización es la separación y agrupamiento de las funciones y opera­ ciones en áreas específicas. La departamentalización contempla actividades de grupo en unidades de trabajo sinérgicas, como pueden ser: funcionales, por producto, geográficas o por territorio, técnicas o tiempo. Departamentalización funcional

La departamentalización funcional se utiliza cuando las unidades de la organización se forman por la naturaleza del trabajo. En las empresas industriales, por ejemplo, tienen cuatro funciones básicas: producción, finanzas, mercadotecnia y recursos humanos. Cada una de las funciones básicas anteriores se agrupa para lograr la especialización, y con esto una mejor efectividad de personal; lo anterior se observa en el cuadro 3­3.

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Cuadro 3-3. departamentalización funcional

director general

Gerente de mercadotecnia

Gerente de finanzas

Gerente de producción

Gerente de recursos humanos

Departamentalización por productos

La departamentalización por productos o servicios se realiza con base en un producto o grupo de productos que se relacionan entre sí, por ejemplo, en una empresa del giro alimenticio, el área de producción sería: frutas, legumbres, chiles; lo anterior se observa en el cuadro 3­4. Cuadro 3-4. departamentalización por productos

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producción

Frutas

legumbres

Chiles

Departamentalización geográfica o por territorios

La departamentalización geográfica es más probable que se aplique en organizaciones que tienen operaciones u oficinas dispersas y autónomas físicamente. Se aplica princi­ palmente en el área de ventas. Por ejemplo, una empresa que realiza ventas a nivel na­ cional, su división sería: zona norte, zona sur, zona oriente y zona poniente. Lo anterior se observa en el cuadro 3­5. Departamentalización por clientes

La departamentalización por clientes se basa en la división por clientes servidos. Por lo general se utiliza en empresas comerciales. Por ejemplo, en una empresa que se dedica a comercializar prendas terminadas de ropa, su división sería: ventas de ropa, damas, ca­ balleros, júnior, niños, bebés; lo anterior se observa en el cuadro 3­6. Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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Cuadro 3-5. departamentalización geográfica

ventas nacionales

Zona norte

Zona sur

Zona Oriente

Zona poniente

Cuadro 3-6. departamentalización por clientes

ventas ropa

damas

Caballeros

juniors

niños

bebés

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Departamentalización por procesos o equipo

El proceso o equipo que se utiliza para fabricar un producto es la base para crear una división departamental agrupándose las actividades según corresponda. Por ejemplo, el proceso de producción de una empresa metalmecánica sería: diseño de modelos, mol­ des, fundición, cortado, pulido, terminado, empacado, etc. Lo anterior se observa en el cuadro 3­7. Cuadro 3-7. departamentalización por procesos o equipo

proceso de producción

Moldeo

Fundición

diseño de modelos

Cortado

pulido

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Otros tipos de departamentalización • Departamentalización por tiempo, conocida también como secuencia. Por ejem­

plo, las organizaciones trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo con el turno. • La departamentalización matricial o por proyectos de organización se ha utiliza­ do en años recientes en particular en industrias aeroespaciales como la NASA. • La departamentalización por números simples se practica cuando el elemento más importante para el éxito es el número de trabajadores.

Jerarquización La jerarquía es otra parte de la fase de la organización. El antecedente etimológico de jerarquía proviene de la raíz griega hierarjes (jerarca), cuyo significado es “superior y prin­ cipal en la jerarquía eclesiástica”, que fue empleado originalmente para determinar el sistema de gobierno de la Iglesia que se integra de sacerdotes ubicados en grados de niveles jerárquicos. Administrativamente, jerarquización es la ubicación de las funciones de una empre­ sa tomando como base el orden de rango, grado, nivel o importancia. La importancia de los niveles jerárquicos en la organización es que representan el conjunto de órganos agrupados con base en el grado de autoridad y responsabilidad que tienen, esto contempla la definición de la estructura de la empresa estableciendo en forma correcta la autoridad. Descripción de funciones y obligaciones

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Una vez determinados y establecidos los niveles jerárquicos y la departamentalización de la empresa, es básico definir la descripción de funciones y obligaciones del trabajo a desarrollar en cada una de las unidades o puestos de toda la estructura de la empresa. En la descripción de funciones se utiliza la técnica de análisis de puestos, el manual de dis­ tribución del trabajo, entre otros. Coordinación Las fases de la organización, división del trabajo, jerarquización, departamentalización y descripción de funciones y obligaciones deben sincronizarse, es decir, los recursos y los esfuerzos de la empresa que son fortalezas deben trabajar unidos, en armonía y oportu­ namente para que se alcance el desarrollo, progreso y mejora continua de la organiza­ ción. Las fases de la organización se observan en el cuadro 3­8.

Los sistemas de organización Lineal o militar La organización lineal o militar se entiende por que la actividad de toma de decisiones se concentra en una sola persona, ésta toma todas las decisiones y tiene la responsabili­ dad total del mando. La autoridad superior asigna y distribuye el trabajo a los colabora­ dores para que lo ejecuten, siguiendo estrictamente las instrucciones dadas. Ventajas • Es claro y sencillo. • Útil en pequeñas empresas.

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Cuadro 3-8. Fases de la organización

división del trabajo jerarquización

Coordinación

Organización descripción de funciones y obligaciones

departamentalización

• No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. • Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. • La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas • Se carece de la especialización. • No hay flexibilidad para futuras expansiones. • Es difícil capacitar a un jefe para supervisar todos los aspectos que debe coordinar. • Se propicia la arbitrariedad del jefe, porque absorbe toda la responsabilidad y au­

toridad.

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Lo anterior se observa en el cuadro 3­9. Organización funcional o de Taylor Federico Taylor observó que la organización lineal no proporcionaba la especialización, por tal motivo, propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que estos ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que desarrollaba su trabajo relacionado con su función. Esto se observa en el cuadro 3­10. La organización funcional trata en cómo dividir el trabajo y tomar en cuenta la es­ pecialización de manera que cada persona, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones. Ventajas • Mayor especialización. • El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. • Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. • La división del trabajo es planeada y no incidental. • Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que

cuenta la empresa.

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Cuadro 3-9. sistema lineal o militar

Gerente general

autoridad

jefe de departamento

Responsabilidad

empleados

Desventajas • La no clara definición de la autoridad da lugar a problemas entre los jefes. • Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disci­

plina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes. • Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.

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Lo anterior se observa en el cuadro 3­11. Cuadro 3-10. Trabajo por especialidades

abastecimiento de materiales

tomar tiempos

tarjetas de instrucción

Obreros

Control de calidad

intinerarios de trabajo

adiestramiento

vigilar disciplina

Mantenimiento

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Encargado de las tarjetas de instrucciones

Jefe de control de calidad

Encargado de costos y tiempo

Jefe de abastecimiento de materiales

Obreros

Superintendente

director de fábrica

Jefe de adiestramiento

Encargado de órdenes de trabajo y hojas de ruta

Cuadro 3-11. organización funcional o de Taylor

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Jefe de mantenimiento

Encargado de la disciplina

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Organización líneo-funcional La combinación de los tipos de organización estudiados anteriormente, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas relacionadas con cada una, de esto resulta la orga­ nización líneo­funcional, conservando: • De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se trasmite

a través de un solo jefe para cada función especial (cadena de mando). • De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por tener mejores ven­ tajas; se observa en el cuadro 3­12. Cuadro 3-12. organización líneo-funcional

Gerente general

Gerente de mercadotecnia

Gerente de producción

Gerente de finanzas

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Contralor

Gerente de recursos humanos

tesorero

Como puede observarse, el gerente general debe de respetar y seguir los canales de co­ municación (lineal) adecuados para cada una de las áreas de actividad; por otro lado, como cada una de éstas conserva autoridad­responsabilidad concreta dentro de su especialidad, ejemplo: la gerencia de finanzas tiene total autoridad sobre las áreas que le reportan. Organización staff Este tipo de organización surge por necesidad de las grandes empresas y del desarrollo de la tecnología, dando origen al requerimiento de ayuda en el manejo de detalles y contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a las funciones de línea. Esta organización no cuenta con autoridad de línea o poder para toma de decisio­ nes. Este tipo de organización se presenta en la estructura con línea punteada. Ventajas • Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los

problemas de dirección.

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Cuadro 3-13. organización staff

director general

asesor jurídico

Gerente de mercadotecnia

Gerente de producción

Consultor del director

Gerente de recursos humanos

Gerente de finanzas

autoridad lineal autoridad staff

• Hace realidad el principio de responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mis­

mo tiempo, permite la especialización del staff.

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Desventajas • Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por

medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión alarmante en toda la estructura. • Puede darse conflictos con los departamentos de la organización lineal. • Puede no ser eficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por escasez de un respaldo inteligente en la aplicación de sus instrucciones. Lo anterior se observa en el cuadro 3­13.

Organización por comités La organización por comités consiste en asignar los diversos asuntos de la Administra­ ción a un cuerpo de personas que se reúne y se responsabiliza para discutir y tomar decisiones en común sobre problemas que se les encomiende. Los comités se clasifican en: • Directivo. Representa a los accionistas de una empresa, su trabajo es deliberar y

resolver los asuntos que surgen en la organización.

• Ejecutivo. Lo nombra el comité directivo para que dirija los acuerdos que ellos

toman en la organización.

• De vigilancia. Lo presenta personal de confianza cuya función es inspeccionar

las labores de los empleados de la empresa. • Consultivo. Está compuesto por especialistas, que emiten dictámenes sobre pro­ blemas que les son consultados.

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Ventajas • Las decisiones son más objetivas, dado que representan el conjunto de varios cri­

terios.

• Se comparte la responsabilidad entre los que integran el comité. • Facilita que las ideas se fundamenten pero que a la vez se critiquen. • Se aprovechan totalmente los conocimientos especializados. Desventajas • En algunas ocasiones, las decisiones son lentas, dado que las reuniones para deli­

berar son tardías.

• Cuando se constituye un comité, es complicado disolverlo. • En ciertas ocasiones, los ejecutivos se desligan de su responsabilidad y utilizan el

comité para que se hagan responsables de sus propias actuaciones.

Lo anterior se observa en el cuadro 3­14. Cuadro 3-14. organización por comités

director general Comité de presupuestos

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Gerente de mercadotecnia

Comité de mercadotecnia

Gerente de producción

Gerente de recursos humanos

Gerente de finanzas

IndICadorEs ClavE • Existe otro tipo de organización identificada como organización matricial, también conocida como de parrilla, de proyecto o administración de producto. Consiste, en términos generales, en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones. • El marco para realizar las relaciones formales de responsabilidad, autoridad y de asumir responsabilidades, se conoce como estructura organizacional, incluyendo la de línea, la funcional, de staff y de comités. • La mayor parte de los estudios de la estructura organizacional indica una relación entre el ambiente y la tecnología empleada. • En consecuencia, se ha desarrollado en enfoque de contingencias para la estructura organizacional, que indica que numerosas fuerzas dinámicas pueden, y de hecho afectan, la mencionada estructura.

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Organigramas o gráficas de organización

Hay diversos criterios para determinar el nombre con que se designan las gráficas en las que se representa la estructura de una empresa. Algunos nombres que reciben son carta de organización, diagrama de organización, cartograma, ortograma y organi­ grama. Los autores estadounidenses por lo general lo designan con el nombre de cartas de organización. Para efectos de este libro utilizaremos el nombre de organigrama. Concepto Organigrama es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan. Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos muestran: • • • • • • •

La división de funciones. Los niveles jerárquicos. Las líneas de autoridad y responsabilidad Los canales formales de la comunicación. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa, en cada depar­ tamento o sección de la misma.

Ventajas

La aplicación de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que sobresa­ len las siguientes:

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• Muestra quién depende de quién. • Indica algunas de las peculiaridades relevantes de la estructura de una empresa, es • • • • • •

decir, sus puntos débiles y fuertes. Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de infor­ mación al público acerca de las relaciones de trabajo de la empresa. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo de la empresa. Se utiliza como guía para planear una expansión de la empresa. Es útil a toda clase de empresa ya sea microempresa, pequeña, mediana y grande, así como su giro correspondiente. Es base para que los ejecutivos conozcan la organización de su empresa.

Desventajas • No muestra más que las relaciones formales. • Imponen una rigidez innecesaria. • Son estadísticas, mientras que las organizaciones que presentan están cambiando

siempre y por esta razón pueden volverse obsoletas a corto plazo.

• Indica qué relaciones existen y en algunos casos no coinciden con las reales. • No muestra la región de organización informal. Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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Contenido Los organigramas deben de incluir los siguientes datos: • Título de descripción condensada de las actividades, que incluye el nombre de la • • • •

empresa y la actividad a que se dedica. Nombre del ejecutivo que formuló el organigrama. Fecha de formulación. Aprobación, que debe ser de la alta dirección de la empresa. Leyenda, es decir, la explicación de líneas y símbolos especiales.

Tipos de organigramas Los organigramas se clasifican de la forma siguiente: • Por su objetivo y/o contenido. – Estructurales. Muestran sólo la estructura administrativa de la empresa. – Funcionales. Es aquél que indica el cuerpo de la gráfica, así como las unida­

des, sus relaciones y las principales funciones de los departamentos.

– Especiales. En éstos de destacan algunas características diferenciadas.

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• Por su área o por su ámbito de aplicación. – Generales o maestros. Presentan toda la organización. – Departamentales o suplementarios. Representa la organización de un

departamento o sección. • Por su contenido – Esquemáticos. Contiene sólo los organismos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles. – Analíticos. Son más detallados y técnicos. Por la forma de presentación, los organigramas se clasifican de la siguiente manera: Organigramas verticales. En éstos, la jerarquía suprema se ubica en la parte su­ perior, unidas por líneas que representan la comunicación de autoridad y responsabili­ dad a las demás jerarquías que se colocan hacia abajo a medida que decrece su importancia, esto se observa en el cuadro 3­15. Cuadro 3-15. organigrama vertical

director general Gerente general

Gerente de mercadotecnia

Gerente de finanzas

Gerente de producción

Gerente de recursos humanos

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Cuadro 3-16. organigrama horizontal

Gerente de mercadotecnia

Gerente de finanzas

director general

Gerente general

Gerente de producción

Gerente de recursos humanos

Organigramas horizontales. En éstos se colocan las jerarquías supremas en la izquierda y los demás niveles hacia la derecha, se acuerdo con su importancia. Se obser­ va en el cuadro 3­16. Organigramas circulares. En estos organigramas, como su nombre lo indica, se encuentra formado por círculos concéntricos, correspondiendo el central a las autori­ dades máximas, y en su alrededor se encuentra otros más o menos alejados en razón de su jerarquía. Esto se observa en el cuadro 3­17.

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Cuadro 3-17. organigrama circular

Gerente de finanzas

Gerente de mercadotecnia

Gerente general

Gerente de recursos humanos

Gerente de producción

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Cuadro 3-18. organigrama escalar director general Gerente general Gerente de recursos humanos sueldos y salarios Relaciones industriales Gerente de producción jefe de almacenes jefe de montaje jefe de acabado Gerente de finanzas Contralor tesorero Cajero Gerente de mercadotecnia jefe de ventas

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jefe de publicidad

Organigrama escalar. Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen iz­ quierdo los diferentes niveles jerárquicos, apoyándose de líneas que señalan dichos már­ genes. Se observa en el cuadro 3­18.

Métodos de recolección de datos

Los manuales son documentos que nos sirven para la recolección de datos detallados que contienen, en forma ordenada y sistemática, información de la organización de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: • • • • • • • •

De política Departamentales De bienvenida De organización De procedimientos De contenido múltiple De técnicas De puesto

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Los manuales son de gran utilidad porque: • Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa. • Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. • Incrementan la eficiencia de los trabajadores, ya que indican lo que se debe ha­ • • • •

cerse y cómo se debe hacer. Son una fuente de información, debido a que muestran la organización de la empresa. Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de los sistemas. Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Formato e índice de los manuales El contenido debe incluir: • Índice. • Objetivos y antecedentes del manual. • Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede • • • •

vigente. Nombre de las personas que intervienen en la elaboración del manual. Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible. Redacción clara, concisa y ordenada. Complementarse con gráficas.

Diagramas de procedimiento o de flujo

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También se les conoce como flujogramas, George Terry los define como la representa­ ción gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de flujo permiten: • • • • •

Mejoran las operaciones, combinándolas con otra parte del proceso. Una mayor simplificación del trabajo. Eliminar demoras. Una mejor distribución de la empresa y de sus procesos. Determina la posibilidad de hacer una combinación de la secuencia de las opera­ ciones para una menor circulación física.

Simbología En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes símbolos: Operación. Es cuando algo está siendo creado, cambiado o añadido.

Inspección. Es cuando algo es revisado y verificado sin ser alterado en sus características. Transporte. Actividad de mover de un lugar a otro.

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Espera o demora. Etapa en que algo permanece sin movimiento o acti­ vidad, esperando que algo acontezca; también se le conoce como almacenamiento o archivo temporal. Almacenamiento. Es almacenar o archivar algún bien con carácter tem­ poral o definitivo. Existen más simbologías que para este estudio no se profundizan, pero el lector pue­ de hacerlo consultando el libro titulado Diagramas de flujo, de Farina. Secuencia para elaborar un diagrama de flujo Para la elaboración de los diagramas de flujo se debe seguir lo siguiente: • • • • • • • • • • • •

Elegir el procedimiento que se va a realizar. Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán de utilizarse. Analizar el trabajo. Elaborar una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento más correcto. Presentar la propuesta. Obtener la aprobación. Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos. Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una guía de adelantos logrados. Llevar registros adecuados de realización.

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Funciones o carta de distribución del trabajo

Utilizando esta técnica se analizan los puestos que forman un departamento o sección, para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los equipos y grupos de trabajo. Ventajas • Define la naturaleza del trabajo y de los departamentos indicados. • Elimina la duplicidad en el trabajo. • Elimina la ineficiencia en el trabajo. • Normaliza y estandariza procedimientos. • Distribuye correctamente las cargas de trabajo de los diferentes puestos. • Específica funciones evitando fugas de responsabilidad. Formulación Para formular la distribución del trabajo se llevan a cabo los pasos siguientes: • Se elabora una lista de los deberes que realiza cada persona. • Se elabora una lista de las grandes funciones a ese equipo o grupo. • Se hace el vaciado en lista mencionadas en el formato de carta de distribución de

actividades.

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• Se complementa la información con la observación y la entrevista. • Se suman verticalmente las horas por actividad y las que correspondan a cada

persona.

IndICadorEs ClavE Parte de las etapas o elementos de la organización encontramos, además de las ya tratadas: • La división del trabajo. Qué es la separación y designación de las actividades, con el fin de realizar una función con efectividad, dando lugar a la especialización. • Jerarquización. Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquía eclesiástica. El término jerarquía fue utilizado originalmente para describir el sistema de gobierno de la Iglesia que consta de sacerdotes escalados en grados. Administrativamente, jerarquización es la disposición de las funciones de una empresa por orden de rango o importancia. • Departamentalización. Se entiende por departamentalización la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, y con base en su similitud. • Los tipos de departamentalización, tomando como base la situación de cada organización, se clasifica en: funcional, por productos, geografía o por territorios, por clientes, por procesos o equipo y por secuencia. • La coordinación es la sincronización de todos los procesos recursos y los esfuerzos de una empresa con la finalidad de alcanzar armonía, rapidez, oportunidad, fortaleza y unidad, en el desarrollo para lograr los objetivos.

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lECTura LAS 500 EMPRESAS MÁS IMPORTANTES DE MÉXICO ACERCA DE GRUPO BIMBO Fundado en México en el año 1945, Grupo Bimbo es hoy en día una de las empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas, además de ser líder indiscutible de su ramo en México y Latinoamérica. Con presencia en 17 países de América y Europa, cuenta con cerca de 5,000 productos y con más de 100 marcas de reconocido prestigio. Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y está formada por seis organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificación y de alimentos en general. Nuestra filosofía Nuestra Misión es la guía de todas nuestras acciones. El perseguir su logro día con día y el que diariamente avancemos en Nuestros Propósitos constituye nuestra razón de ser como empresa.

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Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representamos a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios. En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de nuestra acción. Nuestros propósitos Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser. Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía). Orientados permanentemente a aprender. Asegurar la operación en un adecuado ambiente de control (información, sistemas y confianza). Participación y autocontrol. Nuestra misión Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometiéndonos a ser una empresa: • Altamente productiva y plenamente humana. • Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. • Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.

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Código de ética Porque operamos en varias partes del mundo, con diversidad de idiomas y culturas; porque queremos una empresa con altos principios y valores, formadora de hombres respetuosos de la sociedad a la que nos debemos; nuestro código de Ética es la guía universal para nuestra práctica de negocios. Nuestros compromisos con nuestros: Colaboradores

Garantizar el respeto a su dignidad, a su individualización y facilitar un ambiente para su bienestar y desarrollo. Accionistas

Proporcionar una rentabilidad razonable de manera sostenida. Proveedores

Mantener relaciones cordiales y propiciar su desarrollo. Clientes

Brindar un servicio ejemplar; y apoyarlos en su crecimiento y desarrollo. Valor de nuestras marcas. Competidores

Competir en el mercado de manera vigorosa y objetiva, basándonos en prácticas de comercio leales. Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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Consumidores

Garantizar calidad, alimentos sanos y variedad de nuestros productos, mediante la mejora continua de los mismos. Sociedad

Promover el fortalecimiento de los valores éticos universales. Apoyar el crecimiento económico y social de las comunidades en donde nos encontremos. • • • •

Nuestros compromisos Impulsar el respeto por el uso sustentable del medio ambiente Cooperar en programas comunitarios encaminados al bienestar social Promover el bienestar de las comunidades donde Grupo Bimbo opera Fomentar el respeto y apoyo a la unión familiar y a las tradiciones nacionales

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La empresa y su responsabilidad El pasado 28 de febrero el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) y la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial (AliaRSE) llevaron a cabo la VII Entrega del “Distintivo ESR” a 176 empresas acreditadas como Empresa Socialmente Responsable. Las empresas socialmente responsables son aquellas que incorporan a su estrategia de negocios una visión social fundamentada en políticas y programas, para desempeñarse más allá de sus obligaciones legales tomando como siempre en cuenta las expectativas de la comunidad. La Lic. Martha Eugenia Hernández, Directora de Relaciones Internacionales fue quien recibió este galardón. Las empresas que obtuvieron el premio por séptima vez consecutiva son: • • • • • • • • • •

Galaz, Yamazaki, Ruíz Urquiza/Deloitte Grupo Bimbo Grupo Financiero BBVA Bancomer Hewlett Packard de México Holcim Apasco S.C. Jonson & Son Shell México The Coca Cola Export Corporation Wal–Mart México Zimat Consultores

Con el medio ambiente A raíz de los incendios de 1998 Grupo Bimbo participó en la restauración de siete áreas naturales protegidas, con una reforestación de más de un millón de árboles en dos años. Con la finalidad de darle seguimiento a este tipo de proyectos, gracias al programa de ahorro de energía de Grupo y al interés del personal de la empresa, en el 2000 se constituye Reforestamos México, A.C. (RM) y es acreditada por la SHCP como donataria autorizada. Desde su creación hemos identificado y canalizado recursos a proyectos que integran a varios sectores de la sociedad como el gobierno, empresas socialmente responsables, la sociedad civil organizada e individuos que comparten nuestros valores de conservación de nuestro planeta Tierra.

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Con la sociedad Grupo Bimbo es pionero en México en plantear y practicar la responsabilidad social. Hoy se mantiene a la vanguardia entre las organizaciones que proponen iniciativas que refuerzan la actualidad y vigencia del concepto. Para Grupo Bimbo la finalidad social de la empresa la compromete a contribuir solidariamente con el pleno desarrollo de sus integrantes y de la sociedad en la que se inserta, en retribución de lo que recibe, para cumplir el objetivo de generar riqueza. Esta responsabilidad conlleva a tratar a todos con justicia, afecto, respeto y confianza.

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Proyectos de largo plazo Grupo Bimbo contribuye en la comunidad mediante el sostenimiento de tres instituciones educativas mexicanas, el apoyo permanente a la Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural, el aporte a la Fundación Pro Empleo Productivo y DESEM para el impulso a empresas juveniles y al Instituto de Fomento e Investigación Educativa. Proyectos puntuales Grupo Bimbo también responde a peticiones fundamentadas de ayuda para llevar a cabo proyectos sustentables que permitan atender necesidades locales. Ejemplos de lo anterior son los siguientes. Un proyecto al que se destinan recursos significativos es al desarrollo de microrregiones en extrema pobreza, en combinación con la Secretaría de Desarrollo Social en México. En este rubro, destaca también la contribución al proyecto de Agricultura y Manejo de Agua Sustentable en la Reserva Natural y Cultural de Huiricuta, ubicada en el desierto del estado de San Luis Potosí, México. En materia de educación, la contribución al proyecto mexicano Únete, ha hecho posible que los niños de una escuela primaria pública tengan hoy acceso a las tecnologías de la información. Los atributos nutricionales de los productos que se ofrecen al consumidor, se revisan y mejoran constantemente, manteniendo el compromiso de brindar productos sanos y de la más alta calidad. Además, a través del Programa Integral de Nutrición creado por Grupo Bimbo, la empresa participa activamente en la difusión de hábitos alimenticios saludables, ofreciendo una perspectiva integral que abarca tres enfoques: el de salud, el educativo y el sociológico. Como parte de este programa en el 2001 se lanzó el boletín Nutrinotas, una publicación trimestral que ofrece al consumidor información accesible sobre orientación nutricional. De entre las actividades que se realizan, destaca también la participación en medios masivos de comunicación de un equipo de especialistas, así como el acercamiento a instituciones líderes de opinión en la materia, como la sociedad de Nutriología y la Organización para la Agricultura y Alimentación de las Naciones Unidas (fao). Grupo Bimbo también colabora con la comunidad a través de las visitas escolares a plantas. Tan sólo en el año 2006, las plantas abrieron sus puestas a más de 1,064,000 personas, entre escuelas, clientes, proveedores y familiares de colaboradores. El compromiso del Grupo con el medio ambiente nos ha llevado a apoyar la reforestación de áreas de forestales a través de la asociación Reforestamos México, A.C.

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rEsumEn La planeación es una función importante de la Administración. Es importante porque es el cimiento o la base de la misma y porque es el patrón para que la organización se desarrolle con bases confiables. Al aplicar el proceso de planeación debemos de iniciar la investigación que corresponda aplicando la metodología correcta. Como paso siguiente debe de definirse la visión que viene siendo lo que quiere ser la empresa en ese futuro, asimismo declarar la misión que es la razón de ser de la misma. A continuación debemos de definir los valores que viene siendo ese código de ética para conducirnos por el camino correcto. Ubicándonos en lo anterior debemos de definir nuestros objetivos, pronósticos, estrategias, políti-

cas, procedimientos, programas y presupuestos. Asimismo ubicarnos en que existe una planeación estratégica, táctica y mandos medios y operativos de la organización. La fase de organización que es la estructuración y ordenamiento de todas las funciones de la empresa se define teniendo como base la planeación. En el proceso de organización debemos de aplicar la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquización, la agrupación de funciones y coordinación de todas éstas. Por otro lado la organización es importante y se basa en nueve principios que les sirve para contar con bases confiables.

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TEmas BásICos dE EsTudIo Planeación Conceptos de planeación Importancia de planeación Principios de planeación Elementos de planeación Tipos de planeación Planeación estratégica Planeación táctica Planeación operativa Proceso de planeación Organización Concepto de organización Importancia de la organización Principios de la organización

Proceso de la organización Organización informal Sistemas de organización Organigramas Métodos de recolección de datos La tipología de la organización es un conocimiento para estructurar nuestra empresa, en esta tipología se encuentra la organización lineal o militar, la funcional o de Taylor, la lineo-funcional, la staff, la de por comités y la matricial. Las gráficas de organización también conocidas como organigramas son importantes para estructurar la empresa, entre éstas encontramos los organigramas verticales, los horizontales, circulares y escalares.

PrEgunTas dE rEvIsIón 1. ¿Qué fases del proceso administrativo integran la etapa mecánica? 2. Defina qué es planeación. 3. ¿Qué es planeación estratégica? 4. ¿Por qué es importante la planeación en las empresas?

5. Mencione cuáles son los elementos que integran el proceso de planeación. 6. Forme un equipo de 5 estudiantes y conteste: – Defina la misión de una empresa pequeña, determinando el giro. – Defina los valores de la empresa.

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– Mencione los objetivos generales de la empresa. – Determine las políticas. – Defina el pronóstico de ventas de la empresa. – Determine un procedimiento de la empresa elegida. – Determine un programa de la empresa. – Defina el presupuesto de ventas de la empresa. 7. Explique qué es planeación táctica. 8. Explique qué es organización. 9. Defina que se entiende por división del trabajo. 10. Explique la tipología de la organización. 11. ¿Cuáles son las ventajas de la organización por comités?

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12. ¿Cuáles son las ventajas de la organización funcional? 13. Explique en qué consisten los organigramas horizontales. 14. Mencione 3 principios de la organización. 15. Explique en qué consiste la organización formal. 16. Explique en qué consiste la organización informal. 17. Mencione la clasificación de organigramas. 18. Explique por qué es importante la organización en una empresa. 19. Explique en qué consisten los manuales de una organización. 20. Explique en qué consiste un organigrama circular.

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rEsPuEsTas 1. Planeación y organización. 2. Es la fijación de los objetivos, estrategias, políticas, programas, procedimientos y presupuestos; partiendo de una previsión, para que el organismo social, cuente con las bases que requiere y encause correctamente las otras fases del proceso administrativo. 3. Es el proceso que consiste en decidir sobre la misión, visión, valores, objetivos y estrategias de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientaran la adquisición y coordinación de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total, en un mediano y largo plazo. 4. Es la base para que el proceso administrativo, tenga un sentido adecuado en la consecución del mismo. – Se aplican las investigaciones que se requieren para definir las bases correctas. – Establece las bases para que se lleven a cabo la organización, dirección y control, entre otros. 5. Investigación, objetivos, pronósticos, estrategias, políticas, procedimientos, programas y presupuestos. 6. Giro alimenticio. – Misión: Somos una empresa que define y aplica un modelo de calidad, para producir y servir al consumidor y así cumplir sus expectativas

– Visión: aspiramos a estar entre las cinco mejores empresas de la región, mediante el desarrollo integrar de las personas, procesos y productos – Ética, calidad, honradez, responsabilidad, compromiso, respeto, educación, liderazgo y habilidades – Objetivos: mejorar continuamente la calidad, productividad y rentabilidad de nuestra empresa, nuestra gente y nuestros productos. Generar riqueza en beneficio de México, la sociedad y de nuestra empresa. – Mejorar el medio ambiente y respetarlo. – Estrategias: incrementar en un 15% las ventas en comparación al año anterior. Certificar a la empresa. – Capacitar, adiestrar y actualizar personal de la empresa. Pagar sueldos y salarios superiores a la competencia. Buscar el liderazgo en costos, otras. – Pronóstico: el pronóstico se calculará tomando como base el volumen de ventas que éstos logren. Al contratar personal éste no debe rebasar la edad de 45 años. Toda compra que rebase los $250,000.00 debe de ser aprobada por el comité de compras. El límite de crédito autorizado para mayoristas no excederá de $500,000.00, siempre y cuando estén al corriente en sus obligaciones, otras.

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– Procedimientos: los procedimientos se definirán en las áreas de la empresa según sus planes y éstos tendrán como base los definidos por la dirección de la empresa. – Programas: los programas se determinaran tomando como base el periodo y aplicando la técnica de gráficas de Gantt. – Presupuestos: se determinarán por el método de áreas y niveles de responsabilidad. 7. Es aquella que se determina por los mandos medios de la empresa generalmente a corto y mediano plazo. 8. Organización es agrupar, estructurar y ordenar en base al tamaño y giro de la empresa, el trabajo, la departamentalización, la autoridad-responsabilidad, los equipos y grupos, para que se cumplan con eficiencia y eficacia los planes definidos. 9. Es la separación y designación de las actividades, con el fin de realizar una función con efectividad, dando lugar a la especialización. 10. Son los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social, ejemplo organización lineal o militar, organización funcional, etc. 11. Las decisiones son más objetivas, dado que representan el conjunto de varios criterios: – Se comparte la responsabilidad entre los que integran el comité. – Se facilita que las ideas fundamenten pero que a la vez se critiquen. – Se aprovechan totalmente los conocimientos especializados. 12. Mayor especialización: – El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. – Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. – La división del trabajo es planeada y no incidental. – Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la empresa. 13. Son aquellos en que se colocan las jerarquías supremas en la izquierda y los demás niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia.

14. Especialización. Se debe de dividir y asignar el trabajo de acuerdo a la aptitud de cada persona, es decir tomando como base su perfil. – Unidad de mando. Para cada función, actividad o trabajo habrá un solo jefe a quien se deberá de reportar los resultados. – Jerarquía. Es importante definir el nivel jerárquico de autoridad para que de ahí se desprendan las órdenes necesarias para lograr los planes, de esta forma la responsabilidad deben seguir una línea clara desde el más alto ejecutivo hasta el nivel operativo. 15. Es un establecimiento de relaciones de autoridad con medidas encaminadas a lograr una coordinación estructural, tanto vertical como horizontal, entre los cargos a quienes se han asignado tareas especializadas para la consecución de los objetivo s de la empresa. 16. Son las redes de alianzas o esferas de influencia, que existen y que no se han tomado en cuenta en el organigrama formal. 17. Por su objetivo y/o contenido, se clasifican en estructurales, funcionales y especiales. – Por su área o por su ámbito de aplicación, se clasifican en generales o maestros. – Por su contenido, reclasifican en esquemáticos o analíticos. – Por la forma de presentación, se clasifican en verticales, horizontales, circulares y escalares. 18. Define la estructura correcta de las empresas. – Determina los niveles jerárquico indicados, para el funcionamiento eficiente de sus integrantes. – Elimina la duplicidad de funciones en la departamentalización. – Es un medio para lograr lo planeado, entre otros. 19. Son documentos que nos sirven para la recolección de datos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información de la organización de la empresa. 20. Son aquellos formados por círculos concéntricos, correspondiendo el central a las autoridades máximas, y en su alrededor se encuentran otros más o menos alejados en razón de su jerarquía.

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PLanEaCiÓn y ORganizaCiÓn

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glosarIo autoridad funcional. Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesos, prácticas u otros asuntos, relacionados con actividades que lleva a cabo personal de otros departamentos. autoridad organizacional. Grado de libertad de acción en los puestos organizacionales que le confiere a las personas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones. autoridad responsabilidad. La autoridad es el poder discrecional para ejecutar tareas, y la responsabilidad es la obligación que se le debe a quien realizó la delegación para que estas actividades se cumpliesen. Capacidad administrativa. Creación de oportunidades mediante varios enfoques y programas para mejorar los conocimientos y la destreza de una persona en la tarea administrativa. Comité. Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún asunto con fines de información, asesoria, intercambio de ideas o toma de decisiones. Coordinación. Logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo hacia el logro de los propósitos y objetivos del grupo. Creatividad. Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas. delegación de autoridad. Facultad de autoridad a un colaborador para que tome decisiones.

departamentalización por clientes. Agrupamiento de actividades por departamentos de acuerdo con las funciones características que lleva a cabo la empresa. departamentalización por proceso o equipo. Agrupamiento de las actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo, por ejemplo el departamento de procesamiento electrónico de datos. departamentalización por producto. Agrupamiento de actividades alrededor de un producto o línea de productos. departamentalización por territorio o geográfico. Agrupamiento de actividades por segmentos territoriales y por regiones. departamento. Área, división o sucursal definidas de una empresa sobre lo que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades y el logro de resultados específicos. Premisas de planeación. Suposiciones de planeación, ambiente esperado en el que operan los planes; pueden ser pronósticos del ambiente o planes existentes que influirán sobre cualquier plan determinado. Responsabilidad. Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados.

BIBlIograFía Gómez Ceja Guillermo, Planeación y organización, McGraw-Hill, México, todo el libro, 1998. Harol Koontz, Heinz Weihrich, Administración, McGraw-Hill, México, pp. 6-120, 1999. Montana/Charnov, Administración, CECSA, México, pp. 1-40, 2003.

Munch, García, Fundamentos de Administración, Trillas, México, pp. 17-42, 2005. http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lsl. htm.

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Capítulo

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Integración Dirección Control

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COntenidO

Etapas del control Enfoques del control El control como sistema Formatos para el control Clases de control Indicadores clave Lectura Resumen Temas básicos de estudio Preguntas de revisión Respuestas Glosario Bibliografía

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Concepto de integración Indicadores clave Desarrollo para la integración Dirección Concepto de dirección Importancia de la dirección Principios de la dirección Etapas de la dirección Indicadores clave Control Concepto de control Importancia del control Principios del control

O bjetivOs Al concluir el estudio de esta unidad el alumno podrá: • Definir con base en tratadistas del tema la integración, dirección y control. • Explicar la clasificación de recursos. • Entender la importancia y los principios de la integración. • Asimilar el proceso de Dirección. • Diferenciar la supervisión, el liderazgo, la motivación, la comunicación y la toma de decisiones como elementos básicos de la Dirección.

• Entender las teorías motivacionales y ponerlas en práctica en la empresa. • Entender el proceso de toma de decisiones. • Comprender la importancia del liderazgo y sus estilos. • Comprender la importancia del control. • Entender los principios de control. • Aplicar las etapas de control en una empresa. • Identificar los diferentes tipos de control en la empresa.

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Integración

Para que la empresa cuente con los recursos humanos, financieros, materiales y tecno­ lógicos, debe aplicar el proceso de integración que consiste en identificar las necesida­ des de todos los recursos mencionados para satisfacer a toda la organización y cumplir de esta forma sus expectativas.

Concepto de integración

Integración de recursos consiste en satisfacer las necesidades de la empresa eligiendo, combinando y armonizando diferentes elementos, con propósito de hacernos llegar los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos en las mejores condiciones y oportunamente. Recursos Para que el grupo social pueda alcanzar sus objetivos, es determinante que cuente con los recursos adecuados, reuniendo, eligiendo correctamente para que éstos trabajen si­ nérgicamente y de esta forma alcanzar el propósito definido. Concepto de recursos A continuación se presentan algunas definiciones sobre recursos. • Samuel C. Certo los define: son todos los activos disponibles para que un

administrador genere productos.

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• El autor Gómez Ceja define a los recursos como: todos aquellos elementos

que se requieren para llevar a cabo la acción. • Glanz los define: aquellos medios, a través de los cuales una organización puede cambiar insumos en productos. • Joaquín Rodríguez Valencia los define como: el conjunto de bienes que es necesario proveer para que un organismo social opere hacia objetos pre­ determinados. • Para efecto de este libro lo definiremos como: el conjunto de medios o ele­ mentos, que necesita el organismo social para cumplir en forma efec­ tiva su proceso de administración. Los recursos de clasifican en: • Recursos materiales. Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa.

La administración de recursos materiales consiste en obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo, en la cantidad y calidad requeri­ da, los bienes y servicios para cada área orgánica de la empresa según se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas de incrementar la eficiencia y eficacia en to­ das sus operaciones. Ejemplos son las instalaciones que las forman como son: los edificios, almacenes, oficinas, terrenos, plantas de fabricación, etcétera. Equipos como: maquinaria, herramientas, equipo de transporte, equipo de producción, etcétera. Materiales que pueden ser materias primas, materiales directos o indi­ rectos, productos en proceso, productos, terminados, etcétera. Los recursos mate­ riales mencionados deben planearse correctamente, analizarse, supervisarse, almacenarse y aplicar un control de inventarios.

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• Recursos humanos o capital humano. Los recursos humanos son los más im­

portantes en la empresa dado que el actuar de éstos, es decisivo en todas las fases de trabajo de la empresa. El capital humano es el más valioso de las organizaciones y posee características como son: creatividad, generación de ideas, imaginación, po­ sibilidad de desarrollo, habilidades, experiencia, sentimientos, etcétera. Que son base que lo hacen diferente de los otros recursos. La administración de recursos consiste en obtener, ubicar, desarrollar, guiar y evaluar recursos humanos efecti­ vos para cada una de las áreas de la empresa, con el propósito de satisfacer los inte­ reses de quienes reciben el servicio y satisfacer, de igual forma, las aspiraciones económicas, psicológicas y sociales de quienes prestan el servicio. El proceso de integración de recursos humanos se realiza de acuerdo con los siguientes pasos: – Reclutamiento – Selección – Contratación – Inducción – Administración y desarrollo El mencionado proceso deben de coordinarlo las personas que cumplan con el perfil para que obtengan los mejores resultados para el bien de la empresa.

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• Recursos financieros. Los recursos financieros son elementos monetarios pro­

pios y ajenos con que cuenta una organización, necesarios para la administración de toda la empresa. La administración de recursos financieros incluye un control presupuestal y significa llevar a cabo, la función de tesorería, es decir, todas las sa­ lidas o entradas de efectivo deben estar controladas por el presupuesto. Las finan­ zas coordinan y se refieren a los aspectos monetarios de la empresa. Consiste también en el uso óptimo de estos recursos en cuanto a cantidad, ca­ lidad y oportunidad, tanto de las fuentes que suministran fondos, como el empleo que de ellos se hacen. En el significado de finanzas, está incluido el adecuado apro­ vechamiento y administración de todos los ingresos y egresos. En la planeación de los recursos financieros, se determinan la presupuestación de toda la empresa, iniciando con el presupuesto de ventas, y continuando des­ pués con los presupuestos de producción, compras, costos, distribución, etcétera.

• Recursos tecnológicos. Los recursos tecnológicos son aquellos modelos o

herramientas en la coordinación de los otros recursos, ejemplos de estos recur­ sos son: – Sistemas de producción, de comercialización, de finanzas y de administración. – Fórmulas, métodos, modelos, patentes, innovaciones, etcétera. – Técnicas analíticas: técnicas para la formulación de presupuestos, estimación de probabilidades, técnicas para programaciones cronológicas, técnicas para análi­ sis de redes y logística, entre otras. Todos los recursos son importantes para el logro de los objetivos de la empresa. De acuerdo con la administración de los mismos y de sus resultados productivos depende­ rá el éxito de toda la empresa. Lo anterior se observa en el cuadro 4­1.

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Cuadro 4-1. Procesos de obtención de recursos

Recursos humanos

Recursos tecnológicos

Recursos, su obtención

Recursos materiales

Recursos financieros

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IndICadores Clave Para que la empresa realice correctamente su trabajo requiere de recursos humanos que reúnan una aptitud y actitud integral para poder conducir sus responsabilidades con efectividad, por otro lado, se requiere también de los recursos financieros para poder realizar el proceso de producción con los materiales de calidad, los equipos y maquinarias de tecnología de punta y remunerar a su personal con salarios y sueldos por arriba de la competencia; por otro lado, los recursos materiales con los que debe contar la empresa para realizar su trabajo deben estar en tiempo oportuno para que no se suspendan funciones o actividades en las áreas de la empresa. Los recursos tecnológicos son los modelos o sistemas estratégicos que requiere la empresa para aplicar la Administración con ventaja competitiva. Los recursos mencionados hacen posible que se lleven a cabo las funciones de la empresa correctamente y de esta forma se dará el crecimiento de la organización.

Desarrollo para la integración

El desarrollo para la integración toma como base las necesidades de recursos humanos, recursos materiales, recursos financieros y recursos tecnológicos. Éstos deben ser en la cantidad, tiempo y calidad para que de esta forma se cumplan los objetivos. • Análisis de la información. La empresa debe de definir, implementar y evaluar

un sistema de información; un sistema de información tiene como objetivo fun­ damental “suministrar a los niveles de decisión de la empresa los datos e informes que requieren para ratificar la validez de las estrategias que se están implantando

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o para introducir las medidas correctivas pertinentes”. En otras palabras, el sistema de información debe permitir a los administradores contestar con toda claridad a la siguiente pregunta “si continuamos como vamos, y seguimos aplicando las mis­ mas estrategias para la integración de los recursos y planes de acción ¿alcanzare­ mos los objetivos que nos habíamos fijado?” Para cumplir eficazmente ese objetivo básico el sistema debe mostrar siete ca­ racterísticas básicas: • Ser fácil de compilar y utilizar. • Ser fácil de entender, analizar e interpretar. • Ser fiable, es decir, basado en datos e informaciones confiables. • Ser consistente, es decir, contener datos elaborados con los mismos criterios, de tal forma que puedan ser fácilmente integrados y comparados. • Diseñados para suministrar a tiempo la información requerida. • Centrados en las variables clave. El análisis de información para el desarrollo de los recursos humanos, materiales, finan­ cieros y tecnológicos debe de cumplir con las características anotadas para que de esta forma redefinan los recursos necesarios con base en una planeación y organización, tam­ bién se cumpla con tiempos, forma y calidad de adquisición de los recursos necesarios, de la misma forma debe de realizarse la operación de los recursos correctamente. En los pasos del desarrollo de la integración y de su proceso debe llevarse a cabo la retroalimentación de la misma. Lo anterior de observa en el cuadro 4­2. Cuadro 4-2. el sistema recursos

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entrada necesidades de: • personal • dinero • Maquinaria • equipo • Materiales • Otros

sistema recursos proceso de integración de recursos

salida • • • •

satisfactores al individuo al grupo al organismo social

Retroalimentación

Dirección

Al dirigir se aplica realmente la Administración. A esta fase del proceso administrativo, algunos autores relevantes la identifican también como liderazgo, guiar, comando, ejecución o como parte de la implementación. Se puede afirmar que dirección es el corazón de la Administración, dado que realiza todos los movimientos para que lo demás funcione sinérgicamente.

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Concepto

A continuación se tratarán diferentes conceptos, aportaciones hechas por estudiosos de la materia. Munch García

Dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunica­ ción y la supervisión. Leonard J. kazmier

Dirección es la guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Harold Koontz/Heinz Weihrich

Dirección es la función de los administradores que implica el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se relacio­ na principalmente con el aspecto interpersonal de administrar. Para efectos de este libro la definiré de la siguiente manera: Dirección es ejercer el liderazgo mediante una adecuada comunicación, motiva­ ción, supervisión y toma de decisiones para alcanzar en forma efectiva lo planeado, organizado, y de esta forma lograr los propósitos del organismo social.

Importancia de la dirección La dirección es relevante porque:

• Por medio de ésta se logra motivar a los recursos humanos de la empresa y al pro­

pio ejecutivo.

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• Se logra el movimiento de forma sinérgica, aplicando el proceso de comunicación. • Lo establecido en la planeación y organización, se pone en movimiento como un

proceso continuo.

• Se fundamenta un buen clima en la empresa entre colaboradores y directivos. • Se toman las decisiones para lograr lo que la empresa quiere en el futuro. • Es una de las bases para que se aplique el control.

Principios de la dirección Los principios sobre los que se basa la dirección son: • Impersonalidad de mando. El ejercicio de la autoridad se basa en las necesida­

des del organismo social para alcanzar sus objetivos, no de su voluntad personal, es decir, no involucrar situaciones personales, ni abusar de la autoridad conferida. • De la armonía de objetivo o coordinación de intereses. Los administrado­ res con sus colaboradores buscan la eficiencia y eficacia para coordinarse y lograr los objetivos de la empresa. • De la vía jerárquica. Este principio nos ubica en que hay que respetar los ni­ veles jerárquicos, para que las órdenes fluyan correctamente y de esta forma evitar problemas que puedan repercutir en conflictos.

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• De la supervisión directa. El administrador comunica y apoya a sus colabora­

dores durante el desarrollo de sus funciones.

• De la resolución de conflictos. Los conflictos deben resolverse oportuna­

mente, aplicando la justicia, no importando el tamaño del problema. • Aprovechamiento del conflicto. Cuando resolvemos el conflicto con justicia y en forma oportuna, vamos a sembrar confianza en los colaboradores y el resul­ tado, es que la empresa va a lograr más fortaleza. Funciones, procesos o etapas de la dirección A las funciones del proceso de la dirección se les conoce como etapas o proceso, éstas consisten en desarrollar la supervisión, el liderazgo, la comunicación, la motivación y la toma de decisiones. Prácticamente no existe una secuencia entre sus elementos, ya que se realiza indis­ tintamente.

Supervisión

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La supervisión es la conducción y dirección de los empleados de nivel inferior en una organización. La supervisión para la empresa es muy valiosa, dado que mediante ella se les orienta a la acción a los colaboradores, para que se logren los objetivos. Los supervisores son líderes que ocupan posiciones en el nivel gerencial más bajo de las empresas. Supervisar a los empleados en tanto que los gerentes del nivel alto, super­ visan primordialmente a otros gerentes que están en nivel inferior a ellos. Esto da como resultado que los supervisores y no los gerentes son punto de contacto directo con la mayoría de los trabajadores de la empresa. Los supervisores deben de ser líderes, lo mismo que los demás gerentes. Por esto, las posiciones organizacionales, únicas de los supervisores complican su trabajo de lideraz­ go y merece un análisis más profundo. Existen cinco puntos de vista diferentes sobre el papel del supervisor que se analizan a continuación. • Persona clave en la Administración. El punto de vista tradicional de la geren­

cia respecto de los supervisores es que son personas claves en la Administración o toma de decisiones, controlan el trabajo, interpretan las políticas de la empresa y generalmente son personas clave en el proceso de realización del trabajo. • Supervisión en posición intermedia. De acuerdo con este punto de vista , los supervisores se encuentran en las fuerzas sociales opuestas de la gerencia y de los tra­ bajadores. La gerencia tiene un conjunto de expectativas respecto a los superviso­ res. Por otro lado, desean que eviten el desperdicio, mantengan disciplinados a los trabajadores, controlen la producción y en general lleven a la práctica los fines es­ tablecidos.También, exige lealtad y máximo esfuerzo. Aunado a lo anterior, en los trabajadores existen presiones que, en su mayoría, son de sentimientos, desean que su supervisor “sea un buen supervisor” que los mantenga alejados de problemas, que interprete sus temores y deseos ante sus supervisores y que les sea leal. • El supervisor marginal. El supervisor marginal queda fuera o al margen de las principales actividades e influencias que afectan al departamento. Poco aceptado por sus superiores, ignorados por el personal de la oficina, y sin ser uno de los trabajadores, el supervisor es en realidad quién camina solo.

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• Otro trabajador. Un cuarto punto de vista de los supervisores es que siguen sien­

do empleados en casi todo. Con frecuencia carecen de autoridad, por otra parte los supervisores sienten que no son parte del grupo, es decir, son otro trabajador. • Especialistas en el comportamiento. Los jefes superiores del supervisor, ven a éste primordialmente como un especialista en comportamiento. Los supervisores son vistos como especialistas, de la misma manera que la mayor parte de los miembros del personal con quienes interactúan. En el cuadro 4­3 observamos que el supervisor tiene gran importancia, dado que es como una piedra angular que une la gerencia del nivel superior con los trabajadores.

Comunicación

La comunicación es un proceso que consiste en que el emisor codifica un mensaje y termina cuando el receptor lo decodifica. Para definirlo llanamente, el proceso de comunicación involucra al emisor, la trans­ misión de un mensaje por medio de un canal seleccionado y al receptor, como se ob­ serva en el cuadro 4­4. Para una buena comunicación, deben cumplirse los siguientes requisitos. • Integridad. La comunicación debe de llevarse a cabo en toda la empresa sinér­

gicamente, es decir, servir como unión en toda la organización.

• Equilibrio. Debe de definirse un plan de comunicación como parte del proceso • •

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• •

administrativo, en el que participan todos los recursos humanos. Claridad. el lenguaje debe de ser adecuado a quien va a tomar el papel del re­ ceptor, es decir, que no existan barreras. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más útil cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. Difusión. La comunicación debe efectuarse de preferencia por escrito y en un canal estrictamente necesario, para evitar papeleo excesivo. Moderación. La comunicación debe ser concisa para evitar ineficiencia. Cuadro 4-3. el papel del supervisor

alta gerencia

empresa

supervisor

empleados operativos

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Cuadro 4-4. el proceso de comunicación/retroalimentación

Retroalimentación

idea

Codificación

transmisión del mensaje

Recepción

emisor

decodificación

Comprensión

Receptor

Ruido

• Evaluación. Los canales y los sistemas de comunicación deben perfeccionarse y

revisarse en forma continua.

Clasificación de la comunicación A continuación se menciona la clasificación general de la comunicación:

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• Comunicación formal. Esta comunicación tiene su base en la estructura for­

mal de la empresa, y se lleva a cabo a través de los canales de la misma. Algunos ejemplos: organigramas, manuales de organización y métodos, análisis de puestos, estados financieros básicos, instructivos, etcétera. • Comunicación informal. Tiene su origen en los grupos informales de la em­ presa y no utiliza canales formales. Ejemplos: clubes deportivos, festejos entre los recursos humanos, comentarios, chismes, opiniones, etcétera. Este tipo de comunicación puede ayudar enormemente a la comunicación formal de la empresa, dado que por medio de ésta, los recursos humanos, integrantes de toda la empresa se identifican y de ahí el origen para realizar su trabajo. Los tipos de comunicación mencionados se dividen en: • Comunicación vertical. Este tipo de comunicación es cuando tiene el sentido

de un nivel superior hacia uno inferior, y se le conoce como comunicación des­ cendente; o viceversa, de un nivel inferior a un superior, y se le identifica como comunicación ascendente. • Comunicación horizontal. Este tipo de comunicación se da en los niveles jerárquicos con la misma autoridad. • Comunicación verbal. Es aquella que se transmite en forma oral. • Comunicación escrita. Es aquella que utiliza material escrito o gráfico.

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Liderazgo

Liderazgo consiste en influir en las personas para que realicen lo que queremos. Es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcan­ zar los propósitos de la organización. Es también las personas que ayudan a un equipo o grupo a identificar hacia dónde se dirige y luego los motiva para lograr sus metas. Sin el liderazgo una empresa sería solamente una confusión de recursos, es decir, se requie­ re de éste para desarrollar al máximo estos recursos y de esta forma, la empresa logra lo que pretende. Naturaleza de liderazgo El liderazgo es una parte básica de la dirección, y por consecuencia de la Administra­ ción, pero no presenta todo. Los dirigentes deben planear y organizar que es la base del proceso administrativo. Muchos tratadistas coinciden en que el líder debe poseer ciertas características, las cuales observamos en el cuadro 4­5. Gran parte del énfasis reciente ha pasado de las características de personal, hacia la identificación de los grupos de los líderes. Tomando este punto de vista como base, el liderazgo exitoso depende del compor­ tamiento, habilidades y acciones apropiadas. Los tres diferentes tipos de habilidades que utilizan los líderes según Robert L. KJatz son: • Habilidades técnicas. Es la posesión de conocimientos y destrezas en activida­

des que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica, por tanto, el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben poseer la capaci­ Cuadro 4-5. liderazgo

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deseo de triunfar

agresividad entusiasmo

Creatividad

autoconfianza

Habilidad

Claridad de expresión Firmeza

Características de un líder

buen juicio

seriedad inteligencia

Honradez

decisión

sentido de urgencia respecto de su trabajo y profesión

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dad de enseñarlos a usarlas. De igual modo los contadores aplican técnicas espe­ cíficas en su labores. • Habilidades humanas. Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzos cooperativos, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sienten protegidas y libres de expresar sus opiniones. • Habilidades conceptuales. Es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las re­ laciones entre ellos. Lo anterior se observa en el cuadro 4­6. Cuadro 4-6. liderazgo exitoso alta dirección

Habilidades de conceptualización

Mandos medios

Habilidades humanas

Habilidades técnicas supervisores

porcentaje de trabajo

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las habilidades varían de importancia de acuerdo con los niveles administrativos

Tipos de liderazgo Estilo es una manifestación categórica, coherente, consistente y, sobre todo, consistente de sí misma, la imagen que usted ofrece al mundo. Existen varias clasificaciones según estudios de la materia, en este libro mencionaremos los enfoques tradicionales: • Estilo autocrático. Es aquel que impone y espera cumplimiento, es dogmático, seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios o cas­ tigos. • Estilo democrático o participativo. Es aquel que consulta a sus colaborado­ res respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación. Este tipo de líder va hasta aquella otra que toma decisiones por sí sola, pero antes de hacerlo consulta a sus subordinados. • Estilo liberal o de rienda suelta. Es el estilo que hace uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, y que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en su trabajo. Estos líderes dependen en gran medida de sus subordinados.

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Es la práctica, el estilo más adecuado es el democrático, pero de acuerdo con contin­ gencias pueden funcionar los otros estilos pero temporalmente y después continuar con el democrático.

Motivación

Es el proceso para estimular a los empleados para que realicen su trabajo, que los llevará a cumplir con la meta deseada. Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. La motivación es un elemento básico de la dirección, por que a través de ésta se logra la realización del trabajo para lograr los objetivos de la empresa. La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es confirmar que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Existen muchas teorías en relación con la motivación, pero para este libro trataremos la teoría de la jerarquía de las necesidades y el enfoque de motivación­higiene. Teoría de la jerarquía de las necesidades Una de las más conocidas teorías sobre motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades propuestas por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow reconoció las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluye una vez satisfecha una serie de necesidades, ya que éstas dejan de fungir como motivadores. Jerarquía de las necesidades

Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de impor­ tancia, y que aparecen en el cuadro 4­7, son:

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• Necesidades fisiológicas. Éstas son las necesidades básicas para el sustento de

• • •

•

la vida humana, tales como alimentos, agua, abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la con­ servación de la vida, las demás no motivarán a los individuos. Necesidades de seguridad. Éstas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y de temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o abrigo. Necesidades de asociación o aceptación. En tanto que seres sociales los indi­ viduos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás. Necesidades de estimación. De acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación propia como los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, pres­ tigio, categoría y necesidad en uno mismo. Necesidad de autorrealización. Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de la jerarquía. Se trata de deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Maslow nunca quiso decir que toda la necesidad se satisface por completo. Más bien, pensaba que se requiere un grado mínimo de satisfacción antes de que esa necesidad deje de preocupar al individuo y la excluya por necesidades superiores. Una vez alcan­ zado este punto, la persona se libera de la tensión ocasionada por el siguiente nivel de Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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Cuadro 4-7. Jerarquía de necesidades según Maslow

necesidad de autorrealización necesidad de estimación necesidades de asociación o aceptación necesidades de seguridad necesidades fisiológicas

jerarquía y por experimentar un nuevo conjunto de conductas producidas para satisfa­ cer esa necesidad.

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El enfoque de motivación-higiene

El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Fre­ derick Herzberg y sus colaboradores. Éstos se propusieron formular en su investigación una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se concentrarían aspectos como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salarios, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que esos elemen­ tos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca satisfacción. Su existen­ cia no es motivadora en el sentido de producir satisfacción; su inexistencia, en cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg nombró a estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. Herzberg concluyó en el segundo grupo de ciertos satisfactores (y por tanto, moti­ vadores) relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción. Como se indica en el cuadro 4­8, los satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg se asemejan a los factores propuestos por Maslow.

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Cuadro 4-8. Factores del contenido del trabajo

jerarquía de las necesidades de Maslow

autorrealización

estimación o categoría

asociación o aceptación

seguridad

teoría de dos factores de Herzberg M O t i v a d O R e s

M F a a n C t t e O n R i e M s i e d n e t O

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necesidades fisiológicas

trabajo interesante logro desarrollo en el trabajo Responsabilidad avance Reconocimiento

Categoría Relaciones interpersonales Calidad de supervisión políticas y administración de la compañía Condiciones de trabajo seguridad en el empleo salario

El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en una organización; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá insatisfac­ ción. Herzberg determinó que los factores del segundo grupo o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de sa­ tisfacción, cuadro 4­8.

Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Una de las funciones más valiosas del administrador es la toma de decisiones, de ahí la importancia que en la fase de dirección se realice con eficiencia y eficacia para que la empresa alcan­ ce sus objetivos. Proceso de toma de decisiones En la realidad, el arte de tomar decisiones es básico. Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción para enfrentar un problema específico y obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad.

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Elementos del proceso de decisiones El proceso de decisiones es el camino mental que el administrador utiliza para tomar la decisión. Los principales elementos presente en proceso de decisión son: • El estado de la naturaleza. Las condiciones de incertidumbre riesgo o certeza

que existen en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisión.

• El tomador de la decisión. El individuo o grupo que elige una opción entre

• • • •

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•

varias alternativas. Quien toma la decisión siempre está influenciado por la situa­ ción en que está envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, así como por las fuerzas políticas y económicas presentes. Los objetivos. Los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisión existe mucha variación en el grado de estabilidad de los objeti­ vos o en la fácil identificación y medición. Preferencias. Los criterios que utiliza quien toma la decisión para llevar a cabo su elección. La situación. Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisión, muchos de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión y afectan su elección. Estrategia. El curso de acción que elige quien toma la decisión para alcanzar mejor los objetivos. Depende de los recursos que pueda utilizar o disponer. Resultado. La consecuencia o resultante de determinada estrategia.

El proceso de decisiones ocurre en determinado ambiente que influye considerable­ mente. Toda persona que toma decisiones está inmersa en determinada situación, pre­ tende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias para obtener resultados. El proceso de toma de decisiones se observa en el cuadro 4­9. El proceso de toma de decisiones se debe de tomar como una de las funciones más importantes de la fase de dirección, y ésta, a su vez, de la administración. El recurso hu­ mano que es el administrador debe poseer la aptitud y actitud para que esa responsabi­ lidad la lleve a cabo con eficiencia y eficacia para que se alcancen los objetivos de la empresa.

La coordinación

Coordinación es el logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo hacia el logro de los propósitos y objetivos del grupo. Los elementos a desarrollar en este punto que son: • • • • •

Coordinación de intereses Impersonalidad del mando Jerarquía Resolución del conflicto Aprovechamiento del conflicto

Estos contenidos pertenecen a la fase de dirección del proceso administrativo y fueron desarrollados en el tema principios de la dirección que es lo correcto, según diferentes tratadistas.

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Cuadro 4-9. Proceso de toma de decisiones

Reconocer la necesidad de una decisión

establecer el criterio de decisión

establecer prioridades, consideraciones y límites para el criterio

identificar todas las alternativas adecuadas

evaluar cada alternativa respecto al criterio

seleccionar la mejor alternativa

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implantación

IndICadores Clave • La motivación es el proceso de estimular a un individuo para que actúe, con lo cual cumplirá una meta deseada. Han existido muchas teorías de la motivación como la teoría de necesidades y la teoría de los dos factores de la motivación. • Que el liderazgo es un proceso de influir sobre las personas para que realicen lo que queremos y que esto se lleve a cabo desarrollando estilos, siendo el recomendado el estilo democrático o participativo. • El proceso de toma de decisiones es importante aplicando sus pasos correspondientes para lograr la mejor decisión. • Que el proceso de comunicación debe de darse sin barreras por los directivos, los mandos medios y el personal operativo. • Que la supervisión debe llevarse a cabo y que ésta forma parte de un liderazgo efectivo.

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Lo que se refiere a coordinación es un tema que forma parte de las etapas de orga­ nización, y que fue desarrollado en ese tema de estudio del libro.

Control

El control es la última fase el proceso administrativo, el cual viene a valorar lo que se hizo en la planeación, organización, integración y dirección. Para los tratadistas sobre el tema, el control es una etapa primordial en la administración, dado que aunque una empresa cuente con planes efectivos, una estructura organizacional correcta y una dirección efi­ ciente, el directivo no podrá verificar cuál es la situación real de la empresa si no existe un mecanismo que verifique e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Concepto

Con el objetivo de conocer la definición de este concepto, a continuación nombrare­ mos definiciones de tratadistas relevantes: George R. Terry

Control es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Fayol

Control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan aceptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert C. Appleby

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Control es la medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplen eficaz y armónicamente. Munch/García

Control es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias. Para efectos de este libro lo definiremos de la siguiente manera: Es el proceso que consiste en medir, valorar y evaluar la planeación, organización, integración y dirección, con la finalidad de corregir y retroalimentar las variaciones para alcanzar lo que pretende la empresa.

Importancia del control

• El control es importante porque detecta los vacíos que se dan en la planeación,

organización, integración y dirección.

• Determina las medidas correctivas para corregir las desviaciones detectadas. • Detecta las partes de la empresa en que se han generado los problemas. • Cuenta con la capacidad para el análisis de las variaciones y determinar las solu­

ciones más adecuadas. • Se desarrolla en las cosas, la persona, grupos y las actitudes y aptitudes. Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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• Proporciona información precisa y oportuna acerca de la situación de la direc­

ción de los planes sirviendo como base para que en el futuro se mejore el proce­ so de planeación. • Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Principios de control

Desde la perspectiva de un proceso administrativo, el propósito del control es que los ne­ gocios funcionen dentro del marco de normas fijadas por el medio interno y externo. A continuación se explican los principios de control: • Principios de declaración de objetos. La función del control es percibir des­ •

• • • •

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• •

viaciones posibles o reales de los planes trazados, con la suficiente anticipación para poder corregirlos. Principio de eficiencia de los controles. Las técnicas y enfoques de control son eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales o po­ tenciales de los planes con un costo mínimo o con muy pocas consecuencias no buscadas. Principio de responsabilidad del control. La responsabilidad primaria del control recae en el gerente responsable de la ejecución de los planes. Principio del control directo. A mayor calidad de los gerentes y de sus subor­ dinados, menor necesidad de los controles indirectos. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades ex­ cepcionales y representativas a fin de reducir costos y tiempos, delimitando ade­ cuadamente cuáles funciones estratégicas requieren control. De equilibrio. Todo grupo conferido le corresponde un grado de control co­ rrespondiente. Con referente a la autoridad que se delega y la autoridad que se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer la responsabilidad conferi­ da y que la autoridad delegada esté siendo debidamente ejercida. De la costeabilidad. El control debe justificar el costo que éste representa en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste aporta. De las desviaciones. Las variaciones o desviaciones que resulten en relación con los planes deben de aclararse para saber las causas que las originaron, para prever el futuro.

Etapas o ciclo de control

Los pasos necesarios para llevar a cabo una secuencia y llevar a cabo el control, son: • Establecimientos de estándares. Toda empresa se fija metas relacionadas con

calidad, satisfacción, innovación y otras. Los estándares o unidades de medida re­ presentan el estado de ejecución correcto; de hecho, son planes definidos de la empresa. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, si no que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados: – Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado.

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– Posición en el mercado. Estándares utilizados para definir la aceptación de

algún producto en el mercado, y la efectividad de la función mercadológica.

– Productividad. Debe establecerse en toda la empresa. Se determina con base

en medidas tales como horas máquinas, horas hombre, entre otras.

– Calidad del producto. Se determina para establecer indicadores de calidad

en relación con la competencia.

– Desarrollo del personal. Tiene como fin valorar los programas de desarrollo

•

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•

•

de la gerencia y su efectividad. – Evaluación de la actuación. Determina las condiciones que deben darse para que el trabajo se lleve a cabo correctamente. Medición de resultados. Trata la valoración de la ejecución y los resultados, aplicando las unidades de medida, que deben de ser determinadas de acuerdo con los estándares. Al establecer dichas unidades, éste es uno de los problemas más complicados, sobre todo en áreas eminentemente cualitativas. Para realizar su función, esta etapa se apoya básicamente de los sistemas de in­ formación; por tanto, la efectividad del proceso de control depende directamente de la recepción de información, la cual debe de ser oportuna, confiable y válida. Ya efectuada la medición y obtenida la información, es necesario comparar los resultados medios en relación con los estándares preestablecidos, determinándose de esta forma las desviaciones mismas que tienen que informarse con el reporte correspondiente. Comparación del desempeño con el estándar. En este paso del proceso de control es comparar el desempeño con el estándar. Los administradores responsa­ bles del control deben analizar y evaluar los resultados con cuidado, dado que todo es importante. Cuando se compara el desempeño con la norma, los admi­ nistradores deben dirigir su atención a la excepción, como lo menciona el prin­ cipio de control explicado anteriormente. Los administradores pueden ahorrarse tiempo y esfuerzo si lo aplican. Corrección. Tomar la decisión correctiva es función de los ejecutivos. Antes de iniciarla es importante reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación: es aquí donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control. Retroalimentación. La retroalimentación es básica en el proceso de control, dado que a través de ésta la información obtenida se ajusta al sistema administra­ tivo al transcurrir el tiempo. De la calidad de la información, tendrá como resul­ tado el grado y oportunidad con que se retroalimenta el sistema.

La metodología de las etapas de control se observa en el cuadro 4­10.

Tipo o enfoques del control Davis y Donnelly han designado tres tipos de control, el control preliminar, el concu­ rrente o coincidente y el de retroalimentación. • Control preliminar. Este control, que también se le conoce como previo, se orienta hacia el futuro; su objetivo consiste en evitar problemas antes de que sur­ jan. Tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creación de

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Cuadro 4-10. etapas de control

establecimiento de estándares de desempeño

Medición del desempeño

Comparación

determinación de la desviación

dentro de los límites

Retroalimentación con acciones correctivas

no

sí

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Continuación del proceso del trabajo

políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades pla­ neadas serán ejecutadas con propiedad. • El control concurrente o coincidente. Tiene lugar durante la fase de la “ac­ ción” de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. • Control de retroalimentación. Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable. Estos tres tipos de control forman parte de las etapas del control. El control como sistema El estudio de los sistemas dinámicos logra un estado de equilibrio o estabilidad aun con las condiciones cambiantes del medio ambiente, se denomina como cibernética. Un sistema de control es aquel que sirve para mantener las características de los pro­ ductos de un sistema de referencia dentro de un rango de tolerancia predeterminado. Es decir, tenemos un sistema de referencia que queremos controlar, con propósito de que los productos del mismo se ajusten a un patrón o norma establecida.

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Nos expone el autor Pozo Navarro: el sistema de control persigue un objeto de efica­ cia para la empresa, es decir, se concibe como el instrumento para mantenerla en condi­ ciones de eficiencia. Esto abarca que el administrador se aboque a tres grandes aspectos. • Lograr objetivos dentro de los plazos oportunos. • Lograrlos con la economía de medios, esto es, logrando beneficios. • Mantener motivado al equipo humano implicado en su consecución.

Por medio del control, el administrador debe verificar que los recursos de la empresa son aplicados mediante una racionalización y una sistematización, para así lograr la con­ secución de los objetivos del organismo.

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Instrumentos de control Uno de los instrumentos de control son las gráficas de Gantt, que es una técnica de planeación y control desarrollada por Henry L. Gantt, que muestra, mediante una grá­ fica de barras, los requisitos de tiempo para las diversas tareas o acontecimientos de una producción o algún otro programa. Aunque basada en un concepto simple, esta gráfica ha sido considerada como revo­ lucionaria en el administrador. Lo que Gantt advirtió fue la totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo interrelacionados que los individuos pueden comprender y seguir. Los avances más importantes en el campo de control se desprenden de este sencillo principio, así como de los principios básicos del con­ trol, como la selección de los elementos decisivos del plan. Otro instrumento de control son las auditorías administrativas para evaluar la eficacia y eficiencia de los sistemas de una organización desde la responsabilidad social hasta el control contable. Las auditorías administrativas pueden ser internas que son aquellas que hacen evaluación periódica de los procesos de planeación, organización, dirección y control inherentes a la empresa; y externas que son aquellas evaluaciones que se llevan a cabo por una organización externa como puede ser una firma de con­ tadores públicos titulados, realice auditorías financieras de una empresa. Formatos para el control Los formatos para el control que definen las empresas generalmente son los informes que pueden ser mensuales, trimestrales, semanales y anuales. Estos formatos contienen el membrete de la empresa, la fecha, el área responsable, el nombre del personal respon­ sable, los objetivos que se persiguen en ese periodo, las metas cuantificadas a alcanzar, la calendarización para el control, la variación y la justificación de las variaciones. Estos formatos varían de acuerdo con la que tienen como objetivo las empresas en particular.

Clases de control

La mayor parte de los esfuerzos de control se orientan hacia las áreas que son: de pro­ ducción, finanzas, de administración, de ventas, generales y de normas. • De producción. El éxito organizacional depende de su habilidad para producir

bienes y servicios con eficiencia y eficacia. Los controles de producción abarcan la vigilancia de las actividades de producción para cerciorarse de que se efectúen

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según el programa, evaluar la habilidad del departamento de compras para pro­ veer la cantidad y calidad correcta de los suministros necesarios al costo más bajo posible, vigilar la calidad de los bienes o servicios para asegurarse de que satisfagan las normas que establecieron, y cerciorarse de que la maquinaria y el equipo re­ ciban un adecuado mantenimiento. • Finanzas. El objetivo económico de toda empresa es obtener utilidades. En busca de este objetivo, los administradores deben implantar controles financie­ ros. Por consiguiente, la manera más simple es analizar los estados financieros en busca de gastos excesivos. También podría efectuar el estudio de razones finan­ cieras para asegurarse de que los activos se usan de manera productiva. Éstos son ejemplos de cómo se pueden utilizar los controles financieros para reducir costos y hacer el mejor de los recursos disponibles. El control financiero de finanzas incluye el Balance General de la Empresa que es aquel informe que muestra la imagen financiera de una empresa en un momento dado y que clasifica los acti­ vos, pasivos y el capital de los accionistas. El estado de pérdidas y ganancias es un estado financiero clasificado del ingreso y gastos de las operaciones de una em­ presa que es también parte del control financiero. Aunado a lo anterior, las razo­ nes financieras son claves efectivas para verificar el desempeño general de la empresa, detectan las fortalezas y debilidades de la operación de la organización, para su cálculo se toma como base el balance general y el estado de pérdidas y ganancias. A continuación se mencionan brevemente tres categorías de razones financieras: • Razones de liquidez. Las razones de liquidez indican la capacidad que tiene la empresa para pagar deudas a corto plazo. • Razones de apalancamiento. Estas razones muestran la cantidad relativa de fondos de la empresa que suministran los acreedores y los accionistas. • Razones de rendimiento. Indican la capacidad de dirección para generar rendi­ miento sobre las ventas o sobre las inversiones. • De administración. Los administradores logran objetivos por que trabajan a través de otras personas. Para alcanzar objetivos departamentales, los administra­ dores necesitan y dependen de los subordinados. Por consiguiente, es importante que los administradores se cercioren de que los administradores lo lleven a cabo mediante la supervisión directa y con evaluaciones de desempeño. El uso de con­ troles presupuestales ha sido uno de los métodos de mayor uso y reconocimiento en el control administrativo, relaciona el control anticipado, el concurrente y el de retroalimentación, según donde se aplique. Existen muchos tipos de presupuestos, entre los más comunes se encuentran los siguientes. • Presupuesto de ventas • Presupuesto de producción • Presupuesto de costos de producción • Presupuesto de efectivo • Presupuesto de gastos de administración • Otros

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• De ventas. Los controles de ventas tienen como base el pronóstico de ventas.

Para realizar un control de ventas se debe tomar en cuenta la fuerza de ventas, las razones geográficas atendidas, los vendedores responsables de esas zonas, el levan­ tamiento de los pedidos, el total de ventas por día, por semana, por quincena, por mes, trimestrales, semestrales y anuales. Es importante en este control ver la ten­ dencia de nuestras ventas, para que cuando observemos que sea a la baja, tomar la decisión en forma oportuna. • Generales. Este tipo de control engloba a todas las demás áreas de la empresa como son: presupuestos de publicidad, de auditoría, de reclutamiento, de cargos indirectos, etcétera. • De normas. En este tipo de control debemos de contemplar todas las normas que van a medir el desempeño real o esperado de la empresa, como son normas de servicio, normas de políticas, normas de evaluación, normas de costos, normas fí­ sicas, normas de capital, normas de ingreso, normas de productividad, normas de publicidad, normas de información, normas de programas, etcétera.

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IndICadores Clave • Que los estándares de desempeño son poderosas herramientas administrativas para el control de una empresa. Sirven como niveles del desempeño deseado contra el que puede medirse y evaluarse el desempeño actual. Los dirigentes deben decidir qué desempeño medir, cuándo medirlo y cómo medirlo. La medición del desempeño es costosa, por lo que siempre hay un balance entre el número de mediciones y rentabilidad. El principio guía para decidir la frecuencia de la medición es lo que se requiere de acuerdo con la naturaleza de la actividad del negocio. Un negocio que existe en un ambiente que cambia con rapidez puede requerir más medidas de desempeño, que uno en una situación estable. • El desempeño debe medirse en forma cualitativa o cuantitativa. La naturaleza de las metas fijadas determina si las mediciones deben hacerse a largo plazo. • Que en la empresa hay clases de control en los que los administradores deben de llevarlos a cabo en forma continua. Existen controles de ventas, producción, financieros, de administración, generales, de normas, de auditoría, de investigación de mercados, de personal, entre otros.

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leCtura LAS 500 EMPRESAS MÁS IMPORTANTES DE MÉXICO GRUPO MODELO

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Perfil corporativo Fundado en 1925, Grupo Modelo es líder en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México, con una participación en el mercado nacional y de exportación del 62.70% al 31 de diciembre de 2002. Cuenta con siete plantas cerveceras en la República Mexicana, con una capacidad instalada de 46 millones de hectolitros anuales de cerveza. Actualmente tiene diez marcas, destacando Corona Extra “la cerveza mexicana de mayor venta en el mundo”, Modelo Especial, Victoria, Pacífico, Negra Modelo y otras de carácter regional. Exporta cinco marcas con presencia en más de 150 países y es importador exclusivo en México de las cervezas producidas por la compañía estadounidense AnheuserBusch, entre las que destacan las marcas Budweiser y Bud Light. Desde 1994, Grupo Modelo cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, con la clave de pizarra GMODELOC. Filantropía Don Pablo Diez y su esposa, doña Rosario Guerrero Herrero, dedicaron gran parte de sus vidas y su patrimonio a la realización de numerosas obras filantrópicas: asilos para ancianos, sanatorios, guarderías y escuelas primarias, todas dotadas con los medios necesarios para su permanencia y funcionalidad. Su espíritu altruista los llevó a participar, por ejemplo, en la fundación del Instituto Nacional de Cancerología, el Hospital Español, la Cruz Roja y la Universidad Anáhuac, así como dar generosos donativos en 1962 para la restauración de la Catedral Metropolitana, para la construcción de un internado, un dispensario médico y una iglesia en la región de los chamulas en Chiapas, y en 1968 para apoyar la edificación de una escuela de teología de la orden de Santo Domingo en la Ciudad de México. Por sus logros empresariales y sus obras benéficas, don Pablo Diez Fernández recibió el 8 de julio de 1969 la Orden del Águila Azteca, la condecoración más importante que el gobierno de México impone a los extranjeros destacados. En 1971, don Antonio Fernández Rodríguez, uno de los colaboradores más cercanos a don Pablo desde 1949, ha ocupado la presidencia de Grupo Modelo, Don Pablo Diez encontró en él a un dedicado y digno continuador de su obra filantrópica. Elemento clave en la administración y desempeño de la empresa, don Antonio supo combinar el manejo de los negocios con la generosidad de las acciones altruistas. Gracias a su talento empresarial y su carácter humanitario, ha sido posible otorgar numerosos donativos para apoyar a diversas instituciones de beneficencia, tanto de México como de España. Ecología En el año 2001, tras crear un innovador convenio tripartita, Grupo Modelo, proNatural A.C. y la Dirección del Parque Nacional Iztlacíhuatl-Popocatépetl iniciaron conjuntamente el proyecto “restauración, protección y conservación” de los recursos naturales de

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este importante ecosistema. Desde entonces, los principales esfuerzos del proyecto se destinan a la reforestación, captación del agua pluvial para su filtración a los mantos acuíferos, programas de educación ambiental y vigilancia. Gracias a este Modelo de colaboración y financiamiento entre iniciativa privada, sociedad civil organizada y gobierno, en enero del 2004 se han alcanzado los siguientes logros: Restauración de 686 hectáreas de bosque con una plantación de 216,430 árboles endémicos; protección mediante cercado eléctrico de 170 hectáreas en reforestación; construcción de un vivero de adaptación altitudinal con capacidad de 110,000 plantas, construcción de 18,760 zanjas para la captación de agua pluvial, capacitación a 210 personas de comunidades aledañas en temas de diversificación productiva compatible con el medio ambiente; instalación de 60 señalamientos informativos, construcción y operación de dos senderos educativos y un módulo didáctico de germinación para la educación ambiental mismos que han sido visitados por 1,479 alumnos escolares, al igual que operación de un programa de recolección de basura mediante el cual se han recuperado más de 7.9 toneladas de desperdicio en alta montaña. El parque Nacional Izta-popo, bello e indiscutible símbolo de identidad nacional, cuenta como su mayor virtud el proporcionar agua y oxígeno a las zonas más pobladas de nuestro país; los Valles de México, Puebla y Morelos; razón por la cual esta área natural protegida ha sido identificada por los más altos niveles del gobierno federal como estratégica y de seguridad nacional. En la actualidad, Grupo Modelo continúa con aquella tradición iniciada por Don Pablo, haciendo patente su compromiso y responsabilidad social con los más necesitados a través de Filantropía Modelo, A.C., institución creada el 11 de diciembre de 1998, por iniciativa del ingeniero Carlos Fernández, sobrino-nieto de don Pablo Diez, y actual director general de Grupo, para canalizar, de manera eficiente, los recursos que aportan cada una de las empresas que conforman Grupo Modelo Preocupada por lograr una sociedad mejor que trascienda por generaciones, filantropía Modelo sigue la senda señalada por don Pablo: “contribuir al bienestar de nuestro país a través del apoyo a obras sociales, por estimarlo un deber y una buena inversión”” De este modo, se creó en 2000 un fondo especial que proporcionó a esta institución un adecuado soporte financiero, administrado a través de un fideicomiso. La educación y la asistencia social son dos grandes áreas que Filantropía Modelo considera prioritarias en sus estrategias de apoyo. La base del desarrollo de un país se encuentra, sin duda alguna, en la educación. Contribuir a elevar su calidad es la meta primordial del programa “Escuela Modelo”, diseñado para apoyar las escuelas públicas de nivel básico. A través de este programa se llevan a cabo mejoras materiales y de infraestructura en las instalaciones de las escuelas, creando así condiciones propicias para el proceso de enseñanza y aprendizaje. Conforme a los lineamientos de trabajo, los recursos de Grupo Modelo son canalizados a las escuelas seleccionadas en forma de materiales de construcción y otros implementos para edificar nuevas y mejores aulas, que se acondicionan con el mobiliario correspondiente. La comunidad beneficiada participa activamente aportando la mano de obra y comprometiéndose a cuidar las instalaciones nuevas. Las actividades ecológicas de recolección y selección de basura complementan el programa, pues las escuelas involucradas pueden intercambiar los desechos por material didáctico y, al mismo tiempo, contribuir a la preservación del ambiente. Desarrolla estrategias de apoyo social para contribuir al sostenimiento dedicadas a brindar atención especial a niños huérfanos, ancianos, entre otros.

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resuMen La integración, dirección y control forman la etapa dinámica del proceso administrativo. Estas fases tienen la misma importancia que la planeación y la organización, para que la empresa alcance los pro­ pósitos definidos. Los recursos humanos, financieros, materiales y tec­ nológicos, son base para que la empresa logre desa­ rrollarse sin carencia de insumos y los administradores apliquen en forma efectiva el proceso administrativo. Para que los recursos que requiere la empresa sean los correctos, se debe de llevar a cabo la fase de integración, aplicando la metodología según corres­ ponda. La fase de dirección debe de realizarse aplicando con eficiencia y eficacia el liderazgo, la supervisión,

la comunicación, la motivación y la toma de decisio­ nes. En estos elementos de la dirección todos los recursos humanos del grupo social deben de partici­ par en forma sinérgica, es decir, el individuo, los equipos y grupos deben de actuar con actitud y apti­ tud correcta, para lograr que la empresa ejecute es­ tas fases y que lo planeado y organizado se cumpla en forma efectiva. La fase de control es básica por que consolida el proceso de Administración, midiendo, corrigiendo y retroalimentando correctamente todas las desviacio­ nes detectadas en la empresa, para que en el futuro se logre la planeación, organización, integración y di­ rección en situaciones favorables.

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teMas BÁsICos de estudIo Concepto de integración Clasificación de recursos Desarrollo para la integración Dirección Importancia de la Dirección Principios de la Dirección Funciones de la dirección Comunicación, Motivación

Liderazgo y toma de decisiones Coordinación Control Importancia del control Principios de control Etapas de control Tipos de control Clases de control

Preguntas de revIsIón 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Explique el concepto de integración Mencione los recursos de la empresa Explique en qué consisten los recursos humanos Explique el proceso para integrar los recursos humanos Mencione con sus palabras el concepto de di­ rección Explique por qué es importante el liderazgo en la fase de dirección Explique por qué es importante la motivación en la fase de dirección Mencione el proceso de comunicación

9. 10. 11. 12. 13. 14.

Mencione el proceso de toma de decisiones Explique qué se entiende por supervisión Defina qué es coordinación Explique qué es control Explique los tipos de control Explique en qué consiste el control de produc­ ción 15. Explique por qué es importante que en la em­ presa exista un control de ventas 16. Mencione qué se entiende por estilo de lide­ razgo

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resPuestas 1. Consiste en satisfacer las necesidades de la empresa articulando, eligiendo, combinando y armonizando diferentes elementos con el pro­ pósito de hacernos llegar los recursos huma­ nos, materiales, financieros y tecnológicos en las mejores condiciones y oportunamente.

– Establecer prioridades, consideraciones y lí­ mites para el criterio.

2. Recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.

– Seleccionar la mejor alternativa.

– Evaluar cada alternativa con respecto al criterio. – Implantación.

3. Son los recursos más importantes de la empre­ sa y están integrados por las personas, que según su nivel requieren aptitudes más es­ pecializadas, de conocimientos técnicos o personas operativas y que su actuación es de­ terminante para que los otros recursos funcio­ nen con eficacia y eficiencia.

10. Es la conducción y dirección de los empleados de nivel inferior en una organización.

4. Reclutamiento, selección, contratación, induc­ ción y Administración y desarrollo.

12. Es el proceso que consiste en medir, valorar y evaluar la planeación, organización, integra­ ción y dirección, con la finalidad de corregir y retroalimentar las variaciones, para alcanzar lo que pretende la empresa.

5. Dirección es ejercer el liderazgo mediante una adecuada comunicación, motivación, su­ pervisen y toma de decisiones para alcanzar en forma efectiva lo planeado y organizado y de esta forma lograr los propósitos del orga­ nismo social. Copyright © 2014. Grupo Editorial Patria. All rights reserved.

– Identificar todas las alternativas adecuadas.

6. Por que es un proceso que motiva y ayuda a las personas a trabajar con entusiasmo para alcan­ zar los propósitos de la organización. 7. Por que a través de la motivación se logra la realización del trabajo, para alcanzar los objeti­ vos de la empresa. 8. El proceso de comunicación involucra al emisor, la transmisión de un mensaje por medio de un canal seleccionado y al receptor. 9. Reconocer la necesidad de una decisión: – Establecer el criterio de decisión.

11. Es la sincronización de los recursos y los esfuer­ zos de una empresa con el propósito de alcan­ zar oportunidad, unidad y armonía para lograr los planes establecidos.

13. – Control preliminar. Tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. – Control concurrente o coincidente. Tiene lu­ gar durante la “fase de acción”, de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincro­ nización de las actividades según ocurran. – Control de retroalimentación. Se enfoca sobre el uso de la información de los resulta­ dos anteriores para corregir posibles desvia­ ciones futuras del estándar aceptable. 14. El control de producción abarca, la vigilancia de las actividades de producción, para cerciorarse de que se efectúen según el programa, evaluar la habilidad del departamento de compras, para

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proveer la cantidad y calidad correcta de los in­ sumos necesarios al costo más bajo posible, vigilar la calidad de los bienes o servicios, para asegurarse que se satisfagan las normas que se establecieron y cerciorarse de que la maqui­ naria y el equipo reciban un oportuno manteni­ miento.

15. Porque con este control de valora la fuerza de ven­ tas, el levantamiento de pedidos, el total de ventas, entre otras, y que observemos la tendencia de las ventas para tomar la mejor decisión. 16. Es una manifestación categórica, coherente, consistente y sobre todo consciente de sí mis­ ma, la imagen que usted ofrece al mundo.

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glosarIo Conflicto. Oposición o integración antagonista en­ tre dos o más partes.

incentivo. Estímulo externo que induce a uno a in­ tentar a ser algo o a esforzarse en realizar algo.

Control presupuestario. Un sistema para usar cifras cuantificables establecidas, tales como ingresos, gastos o tiempo, como base para comparar el des­ empeño real con el desempeño planificado.

meta. El resultado final específico que se busca; comúnmente citado como un objetivo que las organizaciones, los gerentes y los empleados buscan alcanzar.

Coordinación. Logro de la armonía de los esfuer­ zos individuales y de grupo hacia el logro de los propósitos y objetivos del grupo.

Obligación. El deber creado cuando un subordina­ do acepta la autoridad de un gerente para dele­ gar tareas o asignaciones.

desarrollo del empleado. El mejoramiento y progreso de habilidad, actitudes y rasgos de la personalidad, que hacen de una persona un tra­ bajador más efectivo.

Planeación de personal. Todas las actividades necesarias para proveer el tipo de número de em­ pleados adecuados para alcanzar los objetivos de la organización.

Empresario. Persona que concibe, reúne recursos, organiza y administra un negocio; los empresa­ rios tienden a correr riesgos motivados por las utilidades. Equipo. Grupo de personas con habilidades com­ plementarias comprometidas con su propósito común y una serie de metas de desempeño, de los que son mutuamente responsables.

Poder. Habilidad para influir en individuos, grupos, decisiones o eventos. Reclutamiento. Alcanzar y atraer a un grupo de empleados potenciales de entre los cuales selec­ cionar a los necesarios y que mejor satisfagan las necesidades organizacionales. Resultados. Las recompensas recibidas por termi­ nar un trabajo.

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Retroalimentación. Etapa en el proceso de comu­ nicación en la cual el receptor de un mensaje res­ ponde al emisor.

Sinergia. Acción de dos o más organismos que tra­ bajan juntos para lograr un efecto, que cada uno es incapaz de producir solo.

Selección. Elegir un grupo de empleados poten­ ciales a las personas específicas para desempe­ ñar un trabajo dado.

teoría. Agrupamiento sistemático de conceptos y principios interdependiente que forman un mar­ co para el desarrollo.

BIBlIograFía Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la Administración, McGraw­Hill, Mé­ xico, pp. 305­400, 2002. Gómez Ceja Guillermo, Planeación y organización McGraw­Hill, México, 1998.

Montana/Charnov, Administración, CECSA, Méxi­ co, pp. 1­40, 2003. Munch, García, Fundamentos de Administración, Trillas, México, pp. 17­42, 2005.

Luna González, Alfredo, Apuntes de administración, 2003.

http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/ lsl.htm

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Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración, McGraw­Hill, México, pp. 6­120, 1999.

Rodríguez Valencia, Joaquín, Introducción a la administración, ECAFSA, México, pp. 315­605, 2001.

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Desarrollo organizacional

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COntenidO

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Antecedentes Concepto Características del desarrollo organizacional Valores del desarrollo organizacional Objetivos del desarrollo organizacional Agente de cambio Clima organizacional Características del clima organizacional Cultura Organizacional Características primarias de la cultura organizacional Tipos de cultura organizacional

Funciones de la cultura Desarrollo de la cultura organizacional Cambio Organizacional Concepto de cambio organizacional Proceso de cambio en las organizaciones Modelo cíclico del desarrollo organizacional Resistencia al cambio Requisitos para el cambio eficaz Impacto del desarrollo organizacional en México El desarrollo organizacional en la PyMEs El futuro del desarrollo organizacional

O bjetivOs Al concluir el estudio de esta unidad el alumno podrá: • Entender los antecedentes y el concepto del DO. • Comprender las características, valores y objetivos del desarrollo organizacional. • Ubicar la importancia del agente de cambio del desarrollo organizacional. • Identificar el clima organizacional, así como las características del mismo.

• Entender la cultura organizacional, así como sus características, tipos, funciones y desarrollo. • Ubicar el cambio organizacional, su concepto y proceso. • Comprender el modelo cíclico del desarrollo organizacional. • Entender la resistencia al cambio. • Describir los requisitos para el cambio eficaz. • Entender el impacto del desarrollo organizacional en México, en las PyMEs, así como su futuro.

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Desarrollo organizacional Es un esfuerzo de resolución de problemas en una organización, apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, el aprendizaje y la delegación de autoridad, que planea llevarse a cabo en el largo plazo; debe realizarse mediante el gerenciamiento, la colaboración y la cultura participativa, con énfasis especial en privilegiar el trabajo en equipo basado en los roles de consultor-facilitador, quien aplicará la tecnología y las ciencias del comportamiento dentro de la metodología-investigación-acción.

Antecedentes

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Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewiki (1971) sitúan los orígenes del desarrollo organizacional (do) en 1924, partiendo de las investigaciones (hoy ya antológicas) de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne, de la Western Electric Company, eua. En 1966, Warren Bennis enunció que el desarrollo organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard, en la Standard Oil Company, eua. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los “laboratorios de adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o “T-Groups”, no para favorecer en esencia el desarrollo de los individuos, sino para desarrollar la organización mediante el trabajo con grupos de empleados de la misma empresa. Wendell French y Cecil Bell (1973) visualizaron el origen del do como un aprendizaje embrionario o “de gestación”: 1. Con el entrenamiento de equipos de una misma organización en los laboratorios de “T-Groups” del National Training Laboratories (ntl), en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década, considerando cada vez más a la organización como objetivo o cliente. 2. Con los trabajos de “investigación de acción” y “retroinformación” por medio del estudio y la investigación realizados por el Research Center of Group Dynamics, fundado por Kurt Lewin en 1945 en el Massachussets Institute of Technology (mit; Instituto de Tecnología de Massachusetts), EUA, y en el cual colaboraron en un inicio Douglas McGregor, Rohald Lippitt, John French, Darwin Cartwright, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en las investigaciones con empleados y gerentes de la compañía en reuniones denominadas de “acoplamiento”. French y Bell añaden, además, que el esfuerzo del do propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippit en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, dc, eua. Cipriano, Luna González, Alfredo. Proceso administrativo, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3228564. Created from unadsp on 2019-02-07 19:36:48.

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Asimismo, hay que considerar las aportaciones de: a) Los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne. b) La aplicación de la metodología de laboratorio de la que el ntl del Institute for Applied Behavioral Science, es el gran creador y alimentador. c) La aplicación de la metodología de “investigación de acción”; el surgimiento y proceso del nuevo arte del do se vieron influenciados, también, por conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:

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• Teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kurt Lewin. • Conceptos sobre sistemas sociotécnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice, Soler, etcétera, agrupados principalmente en el Tavistock Institute, de Londres. • Psicología organizacional, cuyos contribuyentes fueron A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, McGregor, G. Homans, etcétera. • Desarrollo de las ciencias socioadministrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etcétera. En cuanto a la expresión original organization development (od) y su equivalente “organizacional development”, ambas traducidas en Brasil como desarrollo organizacional (dpo), no se sabe en realidad quién la acuñó y cuándo. French y Bell aclaran que la paternidad terminológica corresponde quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debió nacer entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de “Organization Development”. Expresiones equivalentes (como “cambio de organización”, “cambio de organización planeado”, “mejora organizacional”, “efectividad organizacional” y “renovación de la organización”) se han utilizado como sinónimos, aunque con menos frecuencia y aceptación. Con el transcurso de los años el do ha tenido novedades. La grande y nueva contribución del nuevo arte está en el uso sistemático, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya existía pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que apenas surgía de manera independiente dentro de aquellas ciencias, en las décadas de 1940, 1950 y 1960. Las principales novedades del do son: 1) Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psicosociales siempre influyen o son influidos en cualquier situación, aun cuando se trate de problemas o cambios. Unas veces las influyen como variable dependiente y otras como independiente. 2) Utilización sistemática de agentes de cambio que en general son consultores de do externos o internos. Además, si están capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto. 3) Intención de integrar tres tipos de prácticas, utilizadas de manera independiente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: tecnológicas, administrativas y de comportamiento. La integración de esos tres tipos de prácticas especializadas

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4) 5) 6) 7)

se efectúa por medio de la acción catalizadora del consultor de desarrollo organizacional. Creación de nuevos métodos e instrumentos propios que, al unirse con algunos ya existentes, se constituye en una nueva “tecnología del do”. Uso sistemático de las metodologías de “laboratorio” y retroinformación, por medio de la investigación de la acción. Consultoría de procesos y contenido. Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos teca/m (Técnico-económico-administrativode comportamiento-Medio exterior).

En síntesis, la novedad traída por la nueva “praxis” del do consiste en ir más allá de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad, de la maximización de las ganancias u optimización de servicios y de la búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.

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Concepto

Hay tantas definiciones de desarrollo organizacional como autores que se han referido al tema. Las dos más tempranas fueron elaboradas por Richard Beckhard1 y Warren Bennis. Según Beckhard,1 “El desarrollo organizacional es un proceso planificado que se despliega a todo lo ancho de la organización, que es dirigido desde la cúspide con el propósito de aumentar la efectividad y salud de la organización a través de intervenciones planeadas en los ‘procesos organizacionales’ haciendo uso del conocimiento de las ciencias del comportamiento”. Bennis lo define de esta manera: “El Desarrollo organizacional es una respuesta al cambio, al representar una compleja estrategia educativa con la intención de modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de modo que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y desafíos, así como también al vertiginoso ritmo del propio cambio”. Michael Beer2 destaca cuáles son las principales metas a alcanzar con el desarrollo organizacional, siendo las principales: 1. Aumentar la congruencia-alineación entre la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la cultura organizacional. 2. Desarrollar nuevas y creativas soluciones para la organización. 3. Desarrollar las capacidades que permitan a la organización autorrenovarse. Los autores Schmuck y Miles (1971) definen al desarrollo organizacional como: “Un esfuerzo planeado y sostenido orientado al mejoramiento de los sistemas haciendo uso de las ciencias del comportamiento y aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos”. 1

2

Véase Beckhard, R. (1969). Organization Development: Strategies end Models. Reading, MA, EUA:Addison-Wesley. y Bennis,W. (1969). Organization Development: Its nature, origin, and prospects. Reading, MA, EUA: Addison-Wesley. Beer, M. (1980). Organization Change and Development: A systems view. Santa Mónica, CA, EUA: Goodyear.

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