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PROCEDIMIENTO CONFORMIDADES CALIDAD - MECI.

Código: DETRATAMIENTO DE NO GCM-PR-04 DEL PROCESO GESTIÓN Versión: 03 Página:1

1. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN Establecer la metodología para detectar, analizar y solucionar las no conformidades reales y potenciales, al igual que detectar y proponer oportunidades de mejora cuando se evidencie el incumplimiento de los requisitos establecidos por el Sistema de Gestión de Calidad de la SNR. El procedimiento se desarrolla en la sede central y las Oficinas de Registro de Instrumentos Públicos que han implementado completamente su sistema de gestión de la calidad. El procedimiento tiene como clientes internos a todos los procesos del SGC, las áreas de responsabilidad y a los funcionarios de la entidad, a las oficinas de registro de instrumentos públicos que han implementado completamente su sistema de gestión de la calidad.

1.1 ALCANCE: Inicia: Identificación de no conformidades reales o potenciales. ¿Qué hace?: Realiza un análisis de causas de no conformidades reales o potenciales formulando un plan de acción que garantice que estas no se vuelvan a presentar, verificando la eficacia de las acciones tomadas. Termina: Seguimiento al plan de acción formulado por los procesos producto de los hallazgos de auditoría. 2. RESPONSABLES: 2.1. Responsable estratégico: Jefe Oficina Asesora de Planeación. 2.2. Responsable operativo: Funcionario responsable del Sistema de Gestión de Calidad de la SNR. DEFINICIONES SNR: Abreviatura de Superintendencia de Notariado y Registro. SIG: Sistema Integrado de Gestión (Sistema de Gestión de la Calidad - SGC, Sistema de Desarrollo Administrativo – SISTEDA y Sistema de Control Interno – MECI) Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

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Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la (s) causa (s) de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. No Conformidad: No cumplimiento de un requisito especificado. Comprende las desviaciones o la ausencia de una o más características de calidad o elementos del Sistema de Gestión de la Calidad en relación con los requisitos especificados. Efecto (de una no conformidad): Es el resultado potencial o real de un problema o no conformidad. Mejora de la calidad: Parte del Sistema de Gestión de Calidad, orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Reclamos de las partes interesadas: Se considera “reclamo" el incumplimiento mayor que puede ocasionar conflictos de índole jurídico o cuando una queja se repite más de tres veces por un mismo cliente. La queja es el incumplimiento menor que puede solucionarse mediante una corrección. Responsable de detección: Cualquier persona de la SNR, auditores, clientes, partes interesadas, comunidad, entidades gubernamentales o visitantes. 4. GENERALIDADES a) Toda no conformidad real puede tener correcciones y acciones correctivas, depende del análisis de causas, datos y la investigación realizada. b) El análisis de causas es un procedimiento cuidadoso el cual puede realizarse mediante el uso de diversas herramientas como Diagramas de Pareto, Diagramas de espina de pescado (causa - efecto), Diagramas de relación, Diagramas de árbol, Lluvia de ideas, Diagramas de correlación, Gráficos de control, Diagramas de flujo. c) Se deben identificar y proponer varias acciones posibles, con el fin de analizar cual o cuales son factibles de implementar Las acciones deben ser apropiadas a la magnitud del problema y sus riesgos. d) Se cubrirá la totalidad de los requisitos de las normas NTCGP 1000:2009 e ISO 9001:2008 numeral 8.5. e) Los líderes de procesos deben asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.

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f)

5.

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Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación.

CONTENIDO O DESARROLLO: se describe la actividad y se establecen los link con formatos, documentos, instructivos, protocolos, normas y actas.

ACTIVIDAD ESENCIAL

DESCRIPCIÓN. ¿CÓMO?

Descripción de actividades: 1. Identificar la No conformidad real, potencial o aspecto que 1. DESCRIPCIÓN DE NO CONFORMIDADES REALES O POTENCIALES Y ANÁLISIS DE CAUSAS.

puede ser mejorado en el formato Acción Correctiva-Preventiva DE-GCM-PR-04-FR-01 (Ver instructivo Formato Acción Correctiva – Preventiva DE-GCM-PR-04-IN-01). El origen o fuente de la no conformidad puede ser: a) Desempeño del proceso(auto evaluación del proceso) b) Desempeño del proceso (seguimiento a la gestión con base en los resultados de los indicadores-Autogestión). c) Servicios no conformes repetitivos. d) Resultados de una auditoría interna o externa. e) Quejas, reclamos o encuestas. f) Resultado de la Revisión por la Dirección. g) Riesgo identificado. 2. Realizar una descripción de la no conformidad real, potencial o aspecto que puede ser mejorado en el formato Acción CorrectivaPreventiva DE-GCM-PR-04-FR-01 (Ver instructivo Formato Acción Correctiva – Preventiva DE-GCM-PR-04-IN-01). 3. Determinar si se requiere tomar acción inmediata (CORRECCION) y ejecutar. Si es una no conformidad potencial no aplica la corrección. 3. Efectuar un estudio para establecer las causas de su ocurrencia, empleando cualquiera de las herramientas mencionadas en el literal b) numeral 4, para determinar la causa raíz y establecer las posibles acciones correctivas, acciones preventivas o de mejora.

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En el anexo No. 2 se relaciona la metodología de lluvia de ideas y causa efecto, entre otras. Cada proceso determina que metodología usa. Responsable: Responsables y participantes de los procesos. Conocimiento: Herramientas de mejoramiento. Valor agregado: Análisis de causas. Normatividad: Normas NTCGP 1000:2009, ISO 9001:2008, MECI 1000:2005. Herramientas de control: Empleo mejoramiento en el análisis de causas.

de

instrumentos

de

Frecuencia: Anual. Tecnología (M. A. S): Manual Descripción de actividades: 2. ELABORAR PLAN DE ACCIÓN. 1. Una vez identificadas las causas de la no conformidad real o potencial, elaborar el plan de mejoramiento, formato Acción Correctiva-Preventiva DE-GCM-PR-04-FR-01 (Ver instructivo Formato Acción Correctiva – Preventiva DE-GCM-PR-04-IN-01). 2. Enviar mediante memorando en medio físico y por correo electrónico a la Oficina Asesora de Planeación el formato Plan de Mejoramiento. 3. PC. Verificar que se haya utilizado alguna de las técnicas estadísticas sugeridas para el análisis de causas. Si no se utilizó una de estas herramientas se devuelve el plan de mejoramiento para que se diligencie correctamente. 4. PC. Verificar que los procesos a los que se les levantó la no conformidad hayan entregado el plan de las acciones correctivas y demás soportes, si no lo han entregado en el plazo establecido, se deberá enviar memorando a cada responsable de proceso para que informe a la oficina asesora de Planeación sobre dicho plan. 5. El profesional de la Oficina Asesora de Planeación recopila todos los reportes de acción correctiva-preventiva y diligencia el

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formato plan de mejoramiento SCE-SCE-PR-03-FR-05 Este plan incluye:      

Número de hallazgo Numeral del documento utilizado como criterio. Macroproceso donde se encontró el hallazgo Responsable del Proceso. No conformidad o Hallazgo encontrado. Causa(s): Describir la(s) causa(s) que generaron la no conformidad, este paso debe seguirse utilizando algunas de las herramientas estadísticas definidas por la Entidad.  Método utilizado para el análisis de causas: ej. Lluvia de ideas, causa- efecto, entre otros.  Fuente: auditoría interna de calidad, auditoría de la contraloría, auditoría de gestión, otro: de acuerdo al origen descrito en el numeral uno de la actividad esencial 1.  Fecha de ejecución de la auditoría, si plica.  Fecha de la suscripción de la acción.  Acción (es) planteada (s) para cerrar la no conformidad o hallazgo.  TA: tipo de acción que puede ser acción correctiva - AC, corrección – C, acción preventiva – AP o acción de mejora – AM.  Meta: meta esperada luego de la implementación de la acción.  Responsable de la acción y meta.  Fecha de inicio de la acción  Fecha de cierre de la no conformidad o hallazgo.  Indicador de cumplimiento.  Fecha en la cual se realiza el seguimiento al estado de avance de la acción.  % de avance a la fecha de seguimiento.  Estado de la no conformidad: cerrada – C o abierta – A. Seguimiento: descripción breve del seguimiento realizado. Responsable: responsables de procesos / Jefe Oficina Asesora de Planeación y Auxiliares Administrativos de la Jefe Oficina Asesora de Planeación. Conocimiento: Herramientas de mejoramiento. Valor agregado: Mejorar continuamente la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad de la SNR.

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Normatividad: Normas NTCGP 1000:2009, ISO 9001:2008, MECI 1000:2005. Herramientas de control: Verificación del uso de herramientas de mejoramiento en el análisis de causas. Frecuencia: Anual Tecnología (M. A. S): Manual

Descripción de actividades: 3. SEGUIMIENTO A LA EFICACIA DE 1. La Oficina Asesora de Planeación y/o Oficina de Control Interno LAS ACCIONES programa el seguimiento a las acciones correctivas y/o preventivas formuladas en el plan de acción. 2. Realizar seguimiento al avance en el cumplimiento del plan de acción presentado para verificar la eficacia de las acciones tomadas para eliminar la (s) causa (s) de la no conformidad real o potencial o el estado actual en que se encuentre su implementación. Documentar el resultado de dicho seguimiento. 3. PC. Verificar que el plan de acción se haya implementado completamente. Si no está de acuerdo con el desarrollo del plan de acción o lo considera ineficaz, define nuevos compromisos, con el responsable de dar tratamiento a la no conformidad y se programa un nuevo seguimiento. 4. PC. Se verifica la eficacia del plan de acción. Si: Se cierra la no conformidad. No: Se devuelve al responsable del proceso el registro para que diligencie nuevamente el análisis de causas. Hasta que se obtenga la certeza de su efectividad. 5. El plan de Acción y los documentos que evidencian su ejecución deben ser conservados porcada líder y/o responsable de proceso. Responsable: responsables de procesos / Jefe Oficina Asesora de Planeación y Auxiliares Administrativos de la Jefe Oficina Asesora de Planeación. Conocimiento: Auditorías Internas / Seguimientos. Valor agregado: Eficacia de acciones correctivas y preventivas tomadas. Normatividad: Normas NTCGP 1000:2009, ISO 9001:2008,

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MECI 1000:2005. Herramientas de control: Verificar la eficacia de acciones correctivas y preventivas tomadas. Frecuencia: Semestral. Tecnología (M. A. S): Manual.

6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA. 6.1. Documentos asociados:  Norma NTC-GP: 1000-2009. Norma Técnica de Calidad para la Gestión de pública.  Manual de calidad.  Plan para el logro de objetivos de calidad.  Procedimiento de Auditorías Internas Integrales  Mapa de riesgos de los procesos (paso 6).  Norma ISO 19001:2008 6.2 Requisitos aplicables:  

Norma: NTCGP: 1000:2009 e ISO 9001:2008 Capítulo 8.5. Legales y reglamentarios: ley 872 de 2003, Decreto reglamentario 4110 de 2004.

7. NOTAS DE CAMBIO. REGISTROS VERSIÓN

NATURALEZA DEL CAMBIO

1

12-01-2010 - Ajustes del procedimiento acorde con la modificación del mapa de operación de procesos

2

15-09-2010 – Rediseño de las actividades del procedimientos, ajuste a formatos anexos e inclusión de metodologías de análisis de datos y causas.

8. ANEXOS: 1. Gráfico Ciclo de Medición, Análisis y Mejora. 2. Metodología para el análisis de causas. 3. Instructivo Formato Acción Correctiva –Preventiva. Formatos 1. Formato de Plan de Mejoramiento. 2. Formato Acción Correctiva – Preventiva. Código

Nombre

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SCE-SCE-PR-03-FR-05 DE-GCM-PR-04-FR-01

Elaboró: Leonardo Ávila Fecha: 15 de septiembre de 2010

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Formato Plan de Mejoramiento. Acción Correctiva - Preventiva

Revisó: Yurley Díaz Fecha: 22 de septiembre de 2010.

Aprobó: Horacio Revelo Fecha: 01 de octubre de 2010.

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ANEXO No. 1. CICLO DE ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO CONTINUO

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ANEXO No. 2 METODOLOGÍAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS 1. DIAGRAMA CAUSA EFECTO El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario. ¿CÓMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO? El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. ¿CÓMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO? • Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse. • Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole. • Usar un enfoque racional para identificar las posibles causas. • Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.  Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas. • Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema). • Comprobar la validez lógica de la cadena causal. Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con menor detalle. La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se

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debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: - Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad: - Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc - Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. Ejemplo:

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2. LLUVIA DE IDEAS Los diagramas de lluvia de ideas constituyen un método eficaz para generar ideas y resolver problemas de forma creativa. Pueden ayudarle a desarrollar cualquier sistema de información o ideas, como nuevas estrategias empresariales, esquemas de libros, órdenes del día para reuniones o planes de viajes. Los diagramas de lluvia de ideas muestran las relaciones entre temas en una jerarquía. Puede considerarlos como una representación gráfica de un esquema de texto. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en 1941 por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado de “lluvia de ideas” que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente. ¿Cuando se utiliza? Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de: • Liberar la creatividad de los equipos • Generar un número extenso de ideas • Involucrar a todos en el proceso • Identificar oportunidades para mejorar ¿Cómo se utiliza? La utilización depende del tipo de lluvias de ideas: NO ESTRUCTURADO (Flujo libre) •Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas. •Escribir en un tablero una a frase que represente el problema y el asunto en discusión. •Escribir cada idea en el menor número de palabras posibles. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas. •Establecer un tiempo límite, aproximadamente 25 minutos. •Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas. •Revisar la lista para verificar su comprensión. •Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. •Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

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ESTRUCTURADO (En círculo) Tiene las mismas metas de la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. De izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante. SILENCIOSA (Lluvia de ideas escritas). Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante coloca su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes. ¿Cómo se construye e interpreta la lluvia de ideas? Hacer una lista de las ideas que pueden ser analizadas, las ideas duplicadas y clasificarlas de las más importantes a las menos importantes. Proponer soluciones creativas los problemas basados en las contribuciones hechas por todos los miembros del equipo. La lluvia de ideas es un método efectivo para involucrar a las demás personas, a parte del tomador de la decisión, en el proceso de la búsqueda de la solución a un problema. Sin embargo es un método que requiere de mucha habilidad por parte del líder para conducir al grupo y evitar que este se aleje del objetivo planteado.