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INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PRIVADO “SAN EDUARDO” – ISE

TITULO: PRINCIPALES CAUSAS DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES ---------------------------------------------------------------------------------------------------

TRABAJO MONOGRAFICO PARA OPTAR TITULO DE PROFESIONAL TECNICO EN SECRETARIADO EJECUTIVO

AUTOR(A) MERY ELIZABETH VARAS TORRES

Trujillo, Enero 2016

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TITULO: Principales Causas De Los Conflictos Organizacionales

AUTOR: Mery Elizabeth Varas Torres

ASESORA: Sec. Ejec. Susy Gamero Morales

LOCALIDAD: Trujillo

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PAGINA DEL JURADO

PRESIDENTE(A)

SECRETARIO(A)

VOCAL

DEDICATORIA A mis padres por la semilla de superación que han sembrado en mí por haberme brindado su apoyo permanente e impulsado incansablemente en mi desarrollo personal y superación profesional siendo un ejemplo de ética y dignidad en mi vida.

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A mi esposo e hija por su apoyo emocional y estimulo, siendo la luz de mi camino para ser una buena persona y profesional

A mis hermanos Henry y Anthony por estar siempre brindándome la confianza y amigos(as) por estar siempre; sostenerme y acompañarme en la vida con amor y tolerancia.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por darme la oportunidad, sabiduría y fuerza para culminar esta etapa académica.

3

A mi familia, por su comprensión y estimulo constante, además de su apoyo incondicional a lo largo de mis estudios.

A mi asesora Sec. Susy Gamero Morales, quien me brindó su valiosa y desinteresada orientación y guía en la elaboración del presente trabajo de investigación, también aquellas personas que en una u otra forma me apoyaron para dicha realización.

PRESENTACIÓN Señores miembros del jurado: Tengo el agrado de dirigirme a ustedes de presentar el siguiente trabajo monográfico con la finalidad de poder cumplir con uno de los requisitos exigidos por el reglamento del curso de titulación, pongo a la consideración de ustedes la presente tesis titulada “Principales Causas de los Conflictos Organizacionales”, siendo el objetivo principal de optar por el título de técnica en Secretariado Ejecutivo, en calidad de egresada, confío en que ustedes sabrán disculpar los errores en que pudiera haber incurrido, dada mi expresión, por cuya compresión les anticipo mi sincera gratitud.

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La Autora

I.

ÍNDICE GENERALIDADES:.......................................................................................i Página del jurado...........................................................................................ii Dedicatoria....................................................................................................iii Agradecimiento.............................................................................................iv Presentación..................................................................................................v Índice.............................................................................................................vi II. INTRODUCCIÓN......................................................................................1 II.1. Antecedentes:...........................................................................................2 Internacional..................................................................................................2 Nacional.........................................................................................................2 Regional........................................................................................................2 Local..............................................................................................................2 II.2. Marco teórico:...........................................................................................5 II.3. Marco conceptual:....................................................................................62 III. PREGUNTA ORIENTADORA:................................................................65 III.1. Situación problemática........................................................................65 III.2. Formulación del problema:..................................................................65 III.3. Justificación:........................................................................................65 III.4. Contribución:........................................................................................66 III.5. Objetivos:.............................................................................................66 General:........................................................................................................66 Específicos:..................................................................................................66 5

IV. RESULTADOS:........................................................................................68 V. CONCLUSIONES:...................................................................................74 VI. SUGERENCIAS:......................................................................................76 VII. REFERENCIAS BILBIOGRÁFICAS.......................................................77 VIII.ANEXOS..................................................................................................80

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II.

INTRODUCCIÓN: El Conflicto Organizacional es parte de la naturaleza humana, acompañará al ser humano durante toda la vida (Yesid, 2004). Luego exige que los seres humanos estén consientes por las distintas interrelaciones que se den en la social y organizacional, puesto que será común que tengan que afrontar situaciones de mayor como de menor gravedad. Sin embargo, se usaran procedimientos en donde se evidenciará sus propias maneras para resolver las situaciones que se les presentan.

El conflicto es parte de la experiencia humana y se da en el contexto de las interrelaciones personales que se desarrollan entre los miembros de un grupo social y en la sociedad en su conjunto el cual están ligados por objetivos y metas; examinaremos cuándo se presenta, cómo ocurre, cuáles son los elementos que intervienen en su nacimiento y cómo se va transformando, su manejo y tratamiento.

Revisaremos los tipos de conflictos, aquellos que logran penetrar y mejorar las relaciones y aquellos que simplemente afectan y no construyen elementos de crecimiento y desarrollo dentro de los grupos, simplemente afectan y molestan. Examinaremos su escalonamiento y la necesidad de que cada una de las partes esté alerta, examine y revise su panorama de conflictos, para que pueda abordar con sabiduría lo que le corresponde, con el fin de poder atenderlos

oportunamente.

Dentro

de

la

categoría

de

conflictos

organizacionales nos encontramos la gran mayoría de los humanos, pues hacemos parte de algún grupo social, el más elemental, la familia.

1

II.1.

Antecedentes: Nivel Internacional: Autor : Extremera, N.; Fernandez, P. Malaga Año : 2010. País : España Título : “El papel de la gerencia en las medidas correctivas de los conflictos organizacionales”. Objetivo: Revisar los trabajos más relevantes sobre la influencia de la gerencia, evaluada mediante diferentes instrumentos (cuestionarios), en el funcionamiento personal, social del personal. Conclusiones: Los empleados emocionalmente inteligentes, presentan una mayor calidad y cantidad de redes interpersonales y de apoyo social, son menos propensos a presentar comportamientos agresivos o violentos, así como obtener mayor rendimiento escolar al enfrentarse a las situaciones de estrés con mayor facilidad. Autor : Bermudez, M.; Alvarez, A.; Sanchez, A. Año : 2013 País : España Título : “Análisis de la relación entre la inteligencia emocional, estabilidad emocional y bienestar psicológico en los conflictos sociales”. Objetivo: El objeto de esta investigación fue evaluar si existe relación o no entre la inteligencia emocional, el bienestar psicológico y la estabilidad emocional en una muestra de empleados universitarios, utilizando la Escala de Bienestar Psiocológico (EBP). Conclusiones: Los resultados

de

esta

investigación

arrojaron

que

existen

correlaciones positivas significativas entre la inteligencia emocional, el bienestar psicológico y la estabilidad emocional; es decir los autores concluyen que cuanto mayor es la Inteligencia emocional mayor es la estabilidad emocional de la persona, por la tanto son personas que presentas actitudes más positivas, son capaces de controlar estados 2

emocionales de tensión y su propio comportamiento en situaciones adversas.

3

Nivel Nacional: Autor : Gutiérrez, S.; Gómez, C. Año : 2012 País : Piura Título : “Inteligencia emocional y los estilos de abordaje de conflictos organizacionales adoptados por gerentes exitosos de Piura”. Conclusiones: Las conclusiones de esta investigación les permitieron determinar que a pesar de que los gerentes que formaban parte de la muestra presentaron un alto índice de coeficiente emocional no necesariamente presentaban un alto nivel de estilo de abordaje competitivo, evasivo, cooperativo o comprometedor ante una determinada situación de conflicto; esto de acuerdo a la correlación no nula pero débil evidenciada por el bajo coeficiente de correlación en el análisis estadístico. Autor : Oliveira, H. Año : 2011 País : Tacna Título : “La gestión del conocimiento como capacidades de las organizaciones inteligentes sin conflictos”. Conclusiones: Las conclusiones de esta investigación indican que existe una relación entre la aplicación de la inteligencia emocional y los factores cognitivo, por lo cual sugieren un modelo descriptivo-funcional que representa la integración

entre

la

Inteligencia

Emocional

y

la

gestión

del

conocimiento.

Nivel Regional: Autor : Hernández, G. Año : 2010 País : Virú Título : “La administración en los conflictos organizacionales” Conclusiones: 4

En este trabajo se presenta al conflicto no sólo como una parte inevitable

en

la

interacción

de

las

personas

dentro

de

las

organizaciones, sino también como un generador del cambio, sin el cual sería imposible que las organizaciones se adaptaran a los cambios del entorno. Para sustentar esto, se comienza enmarcando la investigación bajo el enfoque de la dialéctica y las teorías del conflicto social y conflicto cognitivo, con la teoría de la disonancia cognitiva encabezándolas. Después se conceptualiza al conflicto organizacional, se analiza la génesis del conflicto en general (colocando al “cambio” como su eje fundamental) para después proponer un proceso para el conflicto organizacional.

Nivel Local: Autor : Mendoza, R. Año : 2011 País : Trujillo Título : el conflicto organizacional y su influencia en el desarrollo de una óptima gestión institucional – Trujillo. Conclusiones: Las organizaciones son instituciones que representan al mismo tiempo intereses individuales y colectivos, que acuerdan comportarse de un modo organizado por medio de procesos y estructuras relacionadas, para alcanzar un propósito.

5

II.2.

Marco Teórico: Conflictos organizacionales: El conflicto organizacional generalmente tiene mala reputación por causar discordia y desconfianza entre los empleados, dificultando así la productividad. Sin embargo, no siempre es negativo. El conflicto puede abrir una puerta a la resolución de problemas de colaboración y crecimiento, si se lo utiliza adecuadamente. La teoría del conflicto social tiene sus orígenes en las teorías de Marx, respecto a que las contradicciones de clases que se producen en el sistema capitalista entre la burguesía y el proletariado son elementos generadores del cambio social. De acuerdo con Gilbert (1997, pág. 31), la teoría del conflicto social fue desarrollada en Norteamérica, con algunas modificaciones a las teorías de Marx pero manteniendo la noción del caos social, enfatizando los conflictos entre diferentes grupos sociales que desarrollan una competencia periódica entre ellos para ganar espacios y poder dentro de su ámbito social, lo que finalmente se traduce en cambio social. El concepto de poder como fuente de conflicto se encuentra arraigado dentro de esta teoría y consiste básicamente en la lucha entre grupos o individuos para lograr una mayor cuota de poder. De acuerdo con Ralf 6

Dahrendorf, citado por Gilbert (1997, págs. 31-32) son cuatro los elementos básicos contenidos en esta teoría: 

Las sociedades siempre cambian  El conflicto y la carencia de consenso o acuerdo general, existe en 

todos los sistemas sociales En todo sistema social existen elementos o segmentos que contribuyen



a su transformación y cambio La coerción está siempre presente en la sociedad debido a que ciertos individuos tienen acceso a una cuota mayor de poder que otros.

Otros autores (De Alós-Moner & Martín Artiles, 2009, págs. 11-12), ponen de manifiesto que la teoría del conflicto se contrapone y crea, de hecho, una ruptura a la visión funcionalista clásica (Norteamericana sobre todo) que consideraba al conflicto como un hecho disruptivo en la armonía social, fuente de desintegración social, disfuncional y corrosiva para el orden social. Según estos autores, la teoría del conflicto, en cambio, considera al conflicto como el poseedor de un papel fundamental y central en una concepción de la sociedad en la que no hay un orden de funcionamiento estático, sino dinámico. Las teorías del conflicto cognitivo: La teoría del conflicto social expuesta en el apartado anterior trata de explicar fenómenos sociales en los que existe la interacción entre dos o más personas. Las teorías del conflicto cognitivo son en cambio teorías que tratan de explicar el comportamiento a través del análisis de la psique interna de cada individuo. Aunque el nombre de ambas teorías puede resultar parecido (en tanto ambas utilizan el término “conflicto”) son esencialmente diferentes. Mientras que en la teoría del conflicto social el poder es la fuente principal del conflicto y el generador del cambio, las teorías del conflicto cognitivo se enfocan en las propiedades de los estímulos que recibe un individuo y que según Mugny & Pérez (1988, pág. 79) pueden ser la novedad, la ambigüedad, u otras propiedades que pueden configurar una respuesta incompatible con la estructura mental del individuo y le provocan una 7

alerta. Si bien hay un paralelismo entre ambas teorías en cuanto a que el conflicto es un estado transitorio que el individuo busca resolver; de acuerdo con estos mismos autores (Mugny & Pérez, 1988, pág. 79), la alerta en la que se encuentra un individuo al recibir estímulos incompatibles, provoca una activación en él que puede desencadenar en un comportamiento orientado a resolver el conflicto o la oposición entre hipótesis emitidas por el individuo y las observables o las constataciones que las invalidan. El cambio: la génesis del conflicto: Un cambio implica una modificación en el estado actual de las cosas. Dentro de las empresas, se impulsan los cambios para mejorar su capacidad para satisfacer las demandas de sus clientes o para hacer sus actividades más seguras, más fáciles, más rápidas o a menor costo, pero también se impulsan cambios para adaptarse al medio externo, como ante la aparición de nuevas regulaciones o para seguir las tendencias del mercado. En los individuos ocurre algo muy parecido, se presentan cambios por decisión propia, para mejorar un aspecto de su trabajo o de su vida o para adaptarse a los cambios que tiene, a su vez, el medio en el que se desenvuelven. La manera en que el cambio y el conflicto están estrechamente ligados puede describirse a partir de las etapas del cambio, en la que, si bien Rabie, citado por Cheldelin, Druckman, & Fast (2008, pág. 272) se refiere al cambio social, tiene paralelismo con los cambios y los conflictos en general. De acuerdo con este proceso, el cambio comienza en el pensamiento de la comunidad y, según nuestro contexto, el cambio comienza en el pensamiento de los grupos o de los individuos; lo que deriva en una intención de transformación para adecuar las condiciones a ese cambio que se desea (segunda etapa), sin embargo y como tercera etapa, no se puede dejar de lado el estado actual de las cosas que sigue sus propios objetivos e intereses y que podrían no coincidir o incluso ir en contra de aquello que se desea establecer. 8

Para comprender el proceso básico de generación de un conflicto podemos dar por sentado que el estado actual de las cosas está resuelto, que sus elementos se sobrellevan o son utilizados a favor de sus actores; hay después una idea, pensamiento o presión que tiene como intención cambiar total o parcialmente ese estado, la fricción que se genera entre el estado actual y el estado deseado es la génesis del conflicto. El cambio es entonces un factor implícito en el nacimiento de los conflictos, este cambio puede ser provocado por el individuo, el grupo o el medio. Usualmente la resolución de un conflicto implica cambios que generan a su vez, nuevos conflictos. A partir de lo expuesto podemos definir al conflicto como la requisición que tiene un individuo o un grupo para hacer frente a un cambio en el estado actual de las cosas, cuando este cambio incluye posiciones (o elementos de estas posiciones) que se contraponen. Las funciones del conflicto: Los conflictos no solo sirven para modificar el estado actual de las cosas, sino que también pueden servir, eventualmente, al objetivo contrario, es decir a mantener el estado actual. De acuerdo con la Teoría General de Sistemas, la homeostasis es una cualidad inherente de los sistemas que los regula y les permite preservarse y dentro de esta característica de los sistemas podemos también encontrar a los conflictos como parte de las acciones que permiten la preservación del sistema y no precisamente su destrucción. Un ejemplo de este tipo de conflictos que sirven a la preservación del sistema podría ser el expuesto por Adam Smith, en el que, según Guerrero (2001), el constante conflicto por la dominancia de los mercados autorregularía el sistema económico dentro del “laissez faire”. En la teoría del conflicto social el conflicto es visto no sólo como un elemento constante dentro de la sociedad generador de cambio, sino que también cumple con varias funciones dentro de ella. Las siguientes funciones, están basadas en las descritas por Lewis Coser en su libro “Las funciones del conflicto social”, citadas por De Alós-Moner & Martín Artilesn (2009, págs. 12-13). 9

Funciones de mantenimiento: El conflicto sirve para establecer y conservar la identidad y las líneas fronterizas de los grupos sociales. El conflicto con otros grupos contribuye a establecer y reafirmar la identidad del grupo. Permite el mantenimiento de las relaciones entre los miembros del grupo, con lo cual se impide la disolución y puede servir para eliminar los elementos divisionistas y restablecer la unidad del grupo Funciones liberadoras de tensiones: Los conflictos reales surgen de la frustración de las demandas, cuando esta demanda es resuelta se elimina una fuente de tensión, pero de igual forma cuando no es resuelta el conflicto por sí mismo sin llegar a una resolución puede liberar una tensión específica. Funciones reglamentadoras El conflicto introduce una necesidad entre los adversarios de someterse al recurso de normas y reglamentos para gobernar sus actividades o la propia lucha. No sólo el conflicto puede ser útil para mantener a un sistema, sino que también puede fomentar su mejor desempeño pues se evita el pensamiento de grupo o el estado agentico y se fomenta la participación. Hall y Watson (1970, págs. 299- 317), encontraron que los grupos que afrontan abiertamente el conflicto que resulta de sus divergencias

interindividuales

tienden

a

producir

soluciones

cualitativamente superiores, proponen más soluciones y van más allá del nivel del miembro más capacitado del grupo. De la misma forma, diversos investigadores, citados por Mugny & Pérez (1988, pág. 81), han encontrado que cuanto mayor es la divergencia inicial en un grupo, mayor es la adopción de riesgo colectivo, es decir, que la “polarización colectiva” o extremización de las posiciones en un polo dependen claramente de la existencia de divergencias iniciales. El conflicto organizacional: Los conflictos por los que atraviesan las personas pueden o no ser exteriorizados, si lo son, lo harán en diferentes intensidades y con diversos mecanismos, y cuando son exteriorizados pueden serlo 10

consciente o inconscientemente, razonadamente o como una reacción defensiva y esta causal puede llevarse a efecto en el ámbito personal (el propio individuo, la familia, los amigos, etc.) o en el ámbito laboral (la empresa, la oficina, el grupo de trabajo, el compañero, el jefe, etc.). Cuando los conflictos son exteriorizados en el ámbito laboral, entonces hablamos de un conflicto organizacional. Es posible añadir el apellido “organizacional” al conflicto cuando el individuo o el grupo que lo experimenta lo exterioriza mediante una conducta y ésta impacta en el desempeño de la organización, por lo tanto, podemos definir al conflicto organizacional como la requisición que tiene un individuo o un grupo para hacer frente a un cambio en el estado actual de las cosas, cuando este cambio incluye posiciones (o elementos de estas posiciones) que se contraponen y cuyo resultado impacta en el desempeño de la organización. Otros autores, como Robbins (2004, pág. 395) definen al conflicto organizacional como un “proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa”, este autor considera que los conflictos deben ser percibidos para existir, de la misma forma que lo hace Furnham (2001, pág. 362) al definir al conflicto organizacional como el “proceso que comienza cuando una persona o un grupo observa que otro individuo o grupo emprende alguna acción que va en contra de los intereses del que la percibe”; sin embargo, en este trabajo se habla también de “conflictos latentes” para referirnos a las condiciones que están listas para desencadenar un conflicto organizacional. Según Bateman & Snell (2005, pág. 69) el conflicto está conformado por “presiones opuestas procedentes de fuentes distintas” y según Daft (2004, pág. 631), es la “interacción antagónica en que una parte intenta frustrar las intenciones de otra y viceversa”. Los niveles interpersonal, intergrupal

e

intragrupal

del

conflicto

organizacional. Doise (1983, págs. 661-665), distingue cuatro niveles dentro de la psicología social: el nivel intraindividual, centrado en los procesos mentales que se encuentran en la base del comportamiento de las personas; el nivel interindividual, centrado en el análisis de la 11

interacción social en una situación dada sin tener en cuenta factores sociales ajenos a dicha solución; el nivel social, en el que se analiza la interacción social teniendo en cuenta la posición social de las personas involucradas en dicha interacción, y el nivel ideológico, en el que se tiene en cuenta la influencia de la ideología y de los sistemas de creencias, representaciones y normas vigentes en la estructura social de la cual la persona. Para ubicar al conflicto organizacional bajo estas divisiones del análisis social debemos dejar de lado el nivel intraindividual o la acción individual puesto que los conflictos organizacionales se enmarcan siempre dentro de un grupo (que conforma a la organización) y que requiere que sean exteriorizados en la interacción; siguiendo los niveles de Doise podemos incluir el nivel social y el ideológico como parte del análisis del conflicto organizacional pero dejaremos de lado el extremo derecho en el continuo propuesto por Ritzer donde se encuentra el nivel macro. Una localización más específica sobre los conflictos la hacen Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pág. 42) quienes distinguen los niveles del conflicto que se muestran en la Gráfica 1.3; es un mapa amplio sobre los niveles y las unidades involucradas en el conflicto. Sin embargo, el conflicto organizacional tal como se analiza en este trabajo, está solamente presente en los niveles interpersonal, intragrupal e intergrupal. El conflicto organizacional no es intrapsíquico de la misma manera que no podemos colocarlo en el extremo micro del continuo propuesto por Ritzer, debido a que se requiere de la interacción que se lleva a cabo en las organizaciones, esta interacción es la que se logra entre individuos (interpersonal), entre individuos que pertenecen a un grupo (intergrupal) o entre grupos (intergrupal). El

conflicto

organizacional

como

parte

del

comportamiento

organizacional: El lugar donde la administración se encuentra de una forma frontal con la psicología es en el comportamiento organizacional. De acuerdo con Robbins (2004, pág. 8), el comportamiento organizacional es un campo 12

de estudio en el que se investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. De acuerdo con esta definición, el comportamiento organizacional se centra en el estudio de tres factores en las organizaciones: el individuo, el grupo (y su estructura) y el efecto de su conducta en el desempeño de la organización. Por supuesto no sólo la psicología y la administración aportan al Comportamiento organizacional, sino que también lo hacen muchas otras áreas, destacándose entre ellas la sociología, la antropología y la ciencia política y, dentro de la psicología, no sólo a la laboral, sino también la social, la educacional e incluso la clínica. El proceso del conflicto organizacional: El proceso del conflicto organizacional que se expone a continuación está basado en el de Robbins (2004, págs. 396 cinco etapas: oposición o incompatibles intenciones, comportamiento y resultados). Etapa 1: Conflicto Latente (Oposición O Incompatibilidad Inicial) En esta etapa se reúnen las condiciones para que se desarrolle un conflicto y Procesos agresivos de conflicto manifiesto (AMPC’s). Los conflictos latentes son conflictos que se están desarrollando pero aún no son expresados de una manera visible. Los conflictos que han escalado de un MPC a una forma violenta de expresión: no sólo pueden ser notados y experimentados, sino que también son destructivos para las partes, recursos, entorno u otros elementos. Siguiendo el proceso que propone Robbins (2004, págs. 396407), los AMPC’s se encuentran en la etapa de conducta y se refieren a conflictos que han escalado a conductas destructivas por lo que deben ser evitados a toda costa, ningún MPC o pre-MPC debería escalar a un AMPC, puesto que los costos serán siempre altos. Esto puede lograrse mediante diversos métodos de intervención en diferentes etapas del proceso. Una parte importante para lograr esto es la intervención oportuna, pues de acuerdo con Robbins (2004, págs. 39613

407), el simple paso del tiempo es un elemento fundamental en la escalada de los conflictos. El Conflicto Como Parte Del Subsistema Psicosocial: De acuerdo con Fernández Ledesma (2005, pág. 23) y Kast & Rosenzweig (1992, págs. 16-18), las organizaciones cuentan con subsistemas que son conjuntos de personas, herramientas, información, recursos en general, que actúan en un entorno determinado de la estructura organizacional y entre los subsistemas básicos presentes en las organizaciones se encuentran: El Subsistema Psicosocial: Compuesto por individuos y grupos en interacción. Este subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones, el estatus, la dinámica de grupos, la influencia, el poder, etc. El Subsistema Técnico: Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. El Subsistema Administrativo: Relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia, operación, planeación y control. El Subsistema Estructural: Se refiere a que los individuos trabajan juntos en actividades integradas. Dentro de los subsistemas de la organización, el conflicto organizacional puede tener su origen en el subsistema administrativo, en el subsistema técnico, o en el subsistema estructural, pero son sólo conflictos cuando desembocan en el subsistema psicosocial, puesto que los conflictos son inherentes a las personas y no a las técnicas, instructivos, metodología, o tecnología per se dentro de las organizaciones y el cambio o implementación de una nueva tarea, técnica, metodología, estructura o tecnología formaría parte de un cambio en alguno de los subsistemas que al ser incompatibles con el estado actual en que las personas se desenvuelven, son posibles causas de conflicto. 14

Objeto Del Conflicto: Se refiere al fin que persiguen los elementos del conflicto o por el que se encuentran en discordancia o el problema que debe solucionarse entre dos o más partes o el resultado que provocará su desenlace. Los conflictos pueden tener un objeto inicial y transformarse con el tiempo, hasta el punto en el que se pierden los intereses iniciales y, por lo tanto, resultan más difíciles de administrar. Es posible también que el objeto “central” del conflicto esté acompañado de efectos laterales que son uno o más resultados posibles en el desenlace del conflicto. Etapa 2. Cognición: Si las condiciones de la etapa 1 se han cumplido, es en la segunda etapa cuando se materializa el potencial de oposición o incompatibilidad. Según Robbins (2004, pág. 399), estas condiciones sólo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto y crean ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. Distancia relativa al conflicto: La distancia relativa al conflicto se conforma de varios elementos y tiene que ver con la posición que ocupa una persona o grupo de personas dentro de un conflicto organizacional. Esta distancia es la injerencia, influencia, poder o interés que un agente tiene respecto a un conflicto, a alguno de sus elementos, al objeto del conflicto o a alguno de los efectos laterales del conflicto y es relativa, en tanto que depende de varios factores inherentes al individuo y a la organización, tómese en cuenta por ejemplo lo descrito por Rodríguez Fernández (2004, pág. 253), quien expone que los comportamientos y acciones de los empleados, sea cual sea su nivel, se verán afectados no sólo por los roles que se les asignen, papeles que desempeñan y por la posición que tengan en la organización, sino también, de forma muy importante por el clima y la cultura que exista y este se conforma, básicamente por el sistema de relaciones psicológicas y sociales existentes, así como por el conjunto de creencias, valores, mitos, ritos, y normas que se comparten en la organización. Un concepto similar al de “Distancia relativa al conflicto” que se expone aquí, es el desarrollado por Michel Crozier, citado por Ruiz Vázquez 15

(2005, pág. 33), quien postuló el concepto de “actor estratégico” tomando en cuenta dos factores: el primero, la autonomía relativa de los miembros de la organización y en segundo lugar, el juego político inherente a los conjuntos organizados. En este mismo sentido, el “actor estratégico” es un individuo que negocia, se coaliga y pacta para llevar a cabo sus intereses particulares al igual que el individuo que forma parte de un conflicto en la medida en que su distancia relativa al conflicto sea estrecha o más bien relajada. Algunos de los elementos que intervienen en la distancia relativa que tiene una de las partes en el conflicto son: - Su posición, rol o jerarquía dentro de la organización. - Su sistema de valores. - Su personalidad y sus variables personales. - Su interés en el objeto del conflicto. - El impacto que recibiría de los resultados directos o laterales del conflicto. Etapa 3. Conducta Esta etapa se refiere a las acciones que emprenden los individuos o los grupos en el proceso del conflicto; éstas dependerán en gran medida de la distancia relativa al conflicto de las partes, pero también de muchos otros factores, como el historial de conflictos anteriores, la estructura de la organización para fomentar o reprimir los conflictos y también de los factores inherentes a cada individuo (como su personalidad, agresividad, eficiencia en la comunicación, etc.). En seguida se presentan cinco grupos de conductas descritos por Robbins (2004, págs. 401- 402), aunque pueden presentarse otras conductas o una combinación de ellas, en diferentes grados y formas. Competencia: Según Robbins (2004, págs. 401-402), cuando una persona trata sus propios intereses cualquiera que sea el efecto en las otras partes del conflicto se dice que compite. Por ejemplo, cuando actuamos con la intención de lograr nuestra meta aún cuando esto implique sacrificar la del otro. Otro ejemplo es tratar de convencer al otro que nuestra conclusión es correcta y de que la suya está equivocada o tratar de que alguien acepte la culpa de un problema. 16

En el modelo de la competición llevada hasta las últimas consecuencias, “lo importante es que yo gane y para ello lo más fácil es que los demás pierdan” (Cascón, 2002).

Colaboración o cooperación: Al colaborar, según Robbins (2004, pág. 402) se busca el beneficio mutuo ya que el interés de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de contraponer varios puntos de vista, puesto que las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos. Un ejemplo es la elaboración de un plan donde se alcancen las metas de todas las partes o en la que se incorporen las ideas de todos los involucrados. Evasión: Una persona puede decidir o aceptar que no le interesa un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo y esto sería una conducta evasiva a los conflictos según Robbins (2004, pág. 402). Se evade, por ejemplo, al ignorar un conflicto o evitar a las personas con las que no se está de acuerdo. Cesión: De acuerdo con Robbins (2004, pág. 402), la cesión es la disposición de una de las partes en conflicto a poner los intereses de su oponente antes que los suyos, es decir, que con el fin de mantener la relación, una de las partes está dispuesta a sacrificarse. El abandonar una meta para conseguir que la otra parte consiga la suya es un ejemplo de cesión. De aquí que sea posible llegar a un acuerdo que, según el mismo autor, es una situación en la que cada parte del conflicto está dispuesta a ceder algo; este tipo de resultados equilibra los intereses, al final no hay un ganador ni un perdedor, sino la disposición de hallar la causa del conflicto y aceptar una solución que de satisfacción a los intereses de ambas partes. Cascón (2002) por el contario, afirma que este tipo de conducta puede resultar peligroso, pues los individuos podrían estar abandonando sus propios intereses y esto iría acumulando tensión o malestar hasta 17

desembocar en un nuevo conflicto con elementos emotivos (coraje, frustración, etc.) avanzados. Agresión: En esta etapa los conflictos se han vuelto más que visibles. Esta conducta es el esfuerzo de cada parte para implantar sus intenciones mediante métodos destructivos, es posible que un conflicto escale primero en otra forma de conducta y después en agresión o que escale en esta última directamente, es decir. La agresión puede estar presente desde las primeras etapas del conflicto o puede ser un efecto lateral. Por supuesto el uso de la violencia no siempre está ligado con los conflictos, aunque “tampoco puede afirmarse que conflicto y violencia no tienen relación alguna, lo cual sería una afirmación sumamente ingenua, si no es que criminal. Aunque un ser humano normalmente quiere evitar la violencia, nunca podrá evitar el conflicto” (Macías Navarro, 1995). Etapa 4 Resultados: Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto termina en una mejora en el desempeño de la organización o disfuncionales, si lo obstaculizan. Cuando la conducta se encuentra en una etapa extrema de conflicto aniquilatorio, es difícil que un conflicto pueda ser funcional. Pero cuando la conducta está más bien en una etapa baja o moderada (como la competencia, la crítica o la cooperación) entonces el conflicto puede ser constructivo. Según Robbins (2004, pág. 405), un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. La toma de decisiones que no acarrea consigo un conflicto es tomada, por lo regular, más a la ligera. Cuando un individuo o grupo dentro de la organización ejerce suficiente poder, pueden presentarse intenciones de cesión o indiferencia (evasión) en el resto de los involucrados, Esto puede dejar de lado algunas ideas creativas o innovadoras, además de que al 18

reducirse la crítica las decisiones pueden tomarse como “de trámite” y dar como resultado una decisión floja y no muy analizada, a todo esto es a lo que se refiere Robbins (2004, págs. 241-242) como pensamiento de grupo. De acuerdo con este mismo autor (Robbins, 2004, págs. 241-242), diversos estudios indican que entre los grupos establecidos, el desempeño tiende a mejorar más cuando hay conflictos entre sus miembros que cuando los acuerdos son bastante generales, de la misma forma, que los grupos compuestos de miembros con intereses diferentes, producen soluciones de más calidad para diversos problemas, que los grupos homogéneos. Los conflictos son disfuncionales, en cambio, cuando tienden a la destrucción; sin embargo no es necesario que los conflictos lleguen a los extremos (como una conducta agresiva) para que puedan ser dañinos para la organización, algunos de estos efectos negativos son más observables que otros, entre ellos tenemos a: Retrasos En La Comunicación:  Subordinación de los intereses de la organización a los de los  

individuos en conflicto. Reducción de la cohesion de los grupos. Insatisfacción laboral.

Las repercusiones de este último punto, la insatisfacción laboral, abarcan a su vez un espectro amplio de consecuencias, según DuBrin (2003, págs. 49-50), la satisfacción laboral impacta en estos aspectos: - Alta productividad cuando el trabajo requiere contacto con la gente. - Mayor tendencia a lograr la lealtad de los clientes. - Bajo índice de ausentismo y de rotación de personal. - Menos estrés y desgaste en el trabajo. - Mejor desempeño de seguridad. - Vida más satisfactoria.

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De acuerdo con Robbins (2004, pág. 80) también se ha encontrado una relación entre la satisfacción laboral y la productividad, el ausentismo, la rotación. Estas relaciones se exponen a continuación: Satisfacción y productividad. Los empleados contentos no son siempre empleados productivos, aunque la productividad sí lleva a la satisfacción. Sin embargo, en el plano global, las empresas con más empleados satisfechos son más eficaces que aquellas con menos empleados satisfechos. Satisfacción y ausentismo. Es fácil entender que los trabajadores insatisfechos tienen más probabilidades de faltar al trabajo, aunque también hay otros factores que hacen menos importante esta relación, como el ambiente laboral o las políticas sobre los días y las formas en que se permite faltar. Satisfacción y rotación. Esta es una relación más estrecha que la del ausentismo, mientras más satisfechos los empleados de una compañía, menos rotación, aunque el factor del desempeño es también más grande que esta correlación, los empleados que mejor se desempeñan suelen tener menos rotación, aún cuando su satisfacción sea baja. La satisfacción en el trabajo suele considerarse una actitud (Amorós, 2007, pág. 73), y por lo tanto tenderá a expresarse mediante una conducta, las siguientes conductas pueden ser derivadas de la insatisfacción laboral (Robbins, 2004, pág. 82): Salida. Comportamiento dirigido a abandonar la organización, buscar otro trabajo o renunciar. Vocear. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, sugiriendo problemas o analizando los problemas. Lealtad. Esperar pasivamente, aunque con optimismo, que mejoren las condiciones. Negligencia. Dejar y/o contribuir a que las cosas empeoren, mediante ausentismo, bajo desempeño o tasa elevada de errores. 20

Comportamiento destructivo. Insubordinación, actitudes causantes de daños a la organización como errores intencionales, robo de pertenencias de la empresa, etc. Efectos Laterales Del Conflicto: Los efectos laterales son los resultados de los conflictos que no precisamente coinciden con el objeto o intenciones iniciales. Existe un grado de variabilidad inherente al albedrío del ser humano y a sus interrelaciones que hace posible el surgimiento de efectos laterales del conflicto no previstos y se pueden presentar como “error de cálculo”, falta de previsión o como consecuencia natural en la resolución de un conflicto. La secuela, es también un efecto lateral del conflicto y se refiere (Hall, 1996, pág.143) a que los conflictos no siempre llegan a una condición de arreglo total, sino que hay un potencial de futuros conflictos, que podrían ser incluso más serios. Las

Variables

Personales

Como

Fuentes

De

Conflicto

Organizacional: Las organizaciones están determinadas por diversos factores, entre los que se incluyen: el medio externo, (como el lugar del mundo donde se encuentran); el medio interno, (como el ejercicio del poder o el tipo de liderazgo); la estructura, (como el hecho de que una organización se estructura formal o informalmente), o por las diversas variables inherentes a cada individuo y en su interacción con otros. Además, también hay un “factor humano” donde la creatividad, el libre albedrío y la impredictibilidad definen la forma en que se desenvuelven las organizaciones y, por lo tanto, los conflictos. De hecho, según Soria (2002, pág. 20) dadas las diferencias individuales, mientras dos o más personas compartan un tiempo y un espacio comunes, persigan objetivos diferentes, estén sujetas a la competencia por recursos económicos, así

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como a la incertidumbre del cambio tecnológico y social, existirán desajustes en el comportamiento humano. En las organizaciones siempre deben tomarse decisiones entre alternativas y, en muchas ocasiones, la elección de una de estas alternativas es en detrimento de otra. Blau y Scott, citados por Da Silva (2002, pág. 289), llaman a esto “dilemas” y señalaron tres tipos básicos en las organizaciones formales: 1. Dilema entre la coordinación y la comunicación. 2. Dilema entre la disciplina burocrática y el conocimiento profesional. 3. Dilema entre la necesidad de una planeación centralizada y la necesidad de una iniciativa individual. En los apartados siguientes se nombran algunas fuentes del conflicto organizacional que podrían caber dentro de estos dilemas. Sin embargo, no sólo las decisiones en cuanto a la estructura que debe tener una organización (como los que se mencionan arriba) son fuentes de conflicto. Por otro lado, se incluyen las variables personales como la personalidad y los sistemas de valores que determinan la forma en que las personas interactúan, es decir, la forma en que perciben la realidad, en que atribuyen las conductas a los demás y éstas determinan a su vez sus actitudes, prejuicios y estereotipos. Estas variables personales se expresan más claramente en los roles y estatus que asumen las personas dentro de las organizaciones así como el tipo de liderazgo que adoptan. Estos elementos, a su vez, dan pie a la estructura de la organización que además se conforma por organizaciones formales e informales y que tiene dentro de sí a grupos de referencia o pertenencia para el individuo. El poder es una parte fundamental de las organizaciones y está presente en las interacciones de los individuos al conformar las estructuras o desenvolverse en roles y jerarquías, en la toma de decisiones, en la 22

disputa por los recursos y la divergencia de objetivos que se persiguen en el sistema y en la comunicación necesaria para su funcionamiento. Los resultados de los procesos de la organización (incluyendo a los procesos de poder) desembocan en estados agénticos o de reactancia en los individuos, pudiendo provocar también estrés. Las evaluaciones del desempeño dentro de estos procesos son también fuentes de conflicto. Estatus Y Roles: Según Soto (2001, pág. 157), el rol es una serie de comportamientos característicos atribuibles a un individuo dentro de un grupo, el comportamiento que los demás esperan legítimamente de una persona. Es decir, los comportamientos que los demás esperan de una persona. En sentido contrario, según este mismo autor (Soto, 2001, pág. 157), el estatus es el conjunto de actitudes y comportamientos que respecto a sí misma, una persona puede esperar de los demás. En las organizaciones los términos rol y estatus abarcan los de “posición”, “tarea” o “cargo”, aunque estos últimos se ocupan sólo de las posiciones formales que ocupa una persona dentro de la organización. Los términos estatus y rol, en cambio, incluyen, además de las formales, a las relaciones informales de los individuos dentro de las organizaciones. Si las posiciones formales pueden ocasionar conflictos debido a la divergencia en cuanto a los objetivos que se persiguen respecto a los de la organización, de igual forma el rol o estatus (con el grado de informalidad que podría acarrear consigo) que una persona desempeña en una organización, puede diferir de los objetivos de la organización. Así mismo podrían diferir de alguna de las posiciones de sus miembros e incluso podría ser posible que la oposición a las metas de la organización sea la esencia del rol. Un ejemplo de esto es el rol de “abogado del diablo” que se refiere a “llevar siempre la contraria”, y que un individuo puede adoptar con o sin intención.

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Estilos De Liderazgo: El liderazgo ha sido ampliamente estudiado debido a que en cualquier grupo humano es una fuente (quizá la más) importante de influencia. La estructura de las organizaciones está determinada de tal forma que se ejerza el liderazgo, mediante un equipo, una división de funciones o responsables de actividad. El liderazgo se puede definir como “El proceso mediante el cual un miembro del grupo (su líder) influye a los otros miembros hacia el logro de los objetivos grupales” G. Yukl citado por Rodríguez Fernández (2004, pág. 195). El estilo de liderazgo impacta directamente en las organizaciones en dos aspectos (Rodríguez Fernández, 2004, pág. 193): 1. El proceso en el que los integrantes de un grupo deciden asumir diferentes roles, en el que uno asume el liderazgo y otros miembros desempeñan el papel de los seguidores. 2. La influencia que el líder ejerce sobre los seguidores para dirigir al grupo para aumentar su rendimiento. El proceso en el que se define a un líder dentro de un grupo es causa de conflicto y está estrechamente relacionado con el tema del poder. Por otro lado, una vez que se ejerce un liderazgo, hay diversos juegos de poder entre quien sostiene el liderazgo y los seguidores o entre los seguidores, este tema se desarrolla más ampliamente en el siguiente capítulo; sin embargo, el proceso en el que se definen los líderes en un grupo así como el mantenimiento o cambio en el grado de poder que cada uno ejerce no son las únicas posibles causas del conflicto ya que el estilo de liderazgo puede jugar un papel muy importante en el proceso del conflicto. En este sentido, Tannenbaum y Schmidt citados por Rodríguez Fernández (2004, pág. 200), elaboraron un “continuo de la conducta de liderazgo”, estando en las posiciones extremas el estilo autoritario o centralizado y el estilo democrático o participativo. Este continuo es dinámico o situacional, esto quiere decir que un líder se puede colocar más cercano a uno u otro

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extremo de acuerdo con diversos factores, entre los que destacan (Rodríguez Fernández, 2004, pág. 200): a) b)

Fuerzas en el mando (sus actitudes, creencias, valores, etc.) Fuerzas en los subordinados (sus actitudes, sus creencias,

c)

valores y expectativas respecto al líder) Fuerzas de la situación (presión y limitaciones producidas por las tareas, el clima organizacional y otros factores externos)

Según Robbins (2004, pág. 397) hay algunos indicios de que un estilo de liderazgo estricto (observación estrecha y continua con el control general del comportamiento de los demás) aumenta la posibilidad de que surjan conflictos, pero las pruebas no son muy sólidas. En el otro extremo, y de acuerdo con el mismo autor (Robbins, 2004, pág. 398), depender excesivamente de la participación también estimula los conflictos y que las investigaciones muestran que la participación y los conflictos, están muy correlacionados, al parecer porque la participación fomenta las diferencias. Es importante tomar en cuenta que el liderazgo puede ser situacional, ya que de ello depende la estrategia que se desarrolle para redirigir un conflicto. El Medio Externo: En este apartado se refieren las condiciones externas, pertenecientes al medio en el que se desenvuelve la organización y que impactan en su desempeño, las organizaciones son subsistemas de un sistema social más amplio que tiene repercusiones en los individuos que las crean. Las organizaciones, como sistemas abiertos, están influenciadas por los valores y temas bajo los cuales llevan a cabo sus actividades, están enmarcadas en un tiempo y espacio y los conflictos que se presentan en ese escenario tienden a reproducirse dentro de ellas. Conflictos Sistémicos: Los conflictos que abarcan grandes sistemas afectan a su vez a los subsistemas, en un país donde haya conflictos de racismo, inequidad de género, clasismo u homofobia, tendrá conflictos espejo, es decir, de la

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misma índole, en subsistemas tales como el trabajo, la iglesia o la propia familia. Según Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pág. 271), los elementos y relaciones en estructuras sociales [como las organizaciones] dentro de sistemas sociales más grandes son frecuentemente jerárquicos, marcados por una diferenciación social y de relaciones de poder y resistentes al cambio, todas éstas, posibles fuentes de conflicto, además de que frecuentemente

no

son

claramente

identificables,

observables

o

verificables, y no siempre determinan la interacción social. Por estas razones es necesario determinar primero la naturaleza del conflicto, puesto que es posible que un conflicto al interior de una organización sea el resultado de la injerencia de elementos supra-organizacionales. Colectivismo E Individualismo: La identidad corporativa o colectivismo es, según Gan (2007, pág. 54), un componente básico en las organizaciones orientales, y cada vez más en las occidentales, este componente tiende a “agrupar” a los empleados de la organización y a identificarlos con la corriente del “somos”; se refiere al sentimiento de grupo o equipo que desarrollan los trabajadores de una organización. Hay diferentes factores que contribuyen o que se generan a partir de este fuerte sentimiento de identificación del trabajador con su empresa; como el hecho de que la permanencia del personal en sus puestos de trabajo sea elevada; trabajar a lo largo de la vida para una o dos empresas es algo mucho más común que lo que ocurre en las organizaciones occidentales, donde se beneficia el individualismo y la competencia, sin embargo, esto no quiere decir que las organizaciones orientales desprecien la competencia, pero ésta está más presente en términos grupales; es decir, equipos que compiten con otros y menos individuos compitiendo con otros como ocurre con más frecuencia en las organizaciones occidentales. Las organizaciones orientales no sólo destacan por el elevado trabajo en equipo y su fuerte identidad con la empresa sino también se destacan por la calidad desarrollada en sus empresas. Los primeros desarrollos en calidad fueron aplicados en empresas japonesas; un ejemplo de esto es el 26

sistema Toyota que, según Daft (2007, pág. 399) combina técnicas como el inventario justo a tiempo, administración del ciclo de vida del producto, la producción en flujo continuo, la rápida conversión en líneas de montaje, la frecuente mejoría y el mantenimiento preventivo como un sistema de administración que fomenta la participación de los empleados y la resolución de problemas. Variables Personales: Las organizaciones son una extensión de la actividad humana en la que las variables inherentes a cada persona tienen injerencia en el desempeño de la organización. Algunas de estas variables pueden estar ya formadas en el individuo y otras desarrollarse mientras las personas se desenvuelven en la organización o, en muchos casos, una combinación de ambas. La Personalidad: El desempeño de las personas dentro de las organizaciones está ligado a su comportamiento, el comportamiento a su vez es un reflejo de su personalidad. Estudiar la personalidad resulta útil en las organizaciones porque nos permite prever la resistencia al cambio, por ejemplo o los conflictos que pueden surgir dentro de un grupo o entre grupos. Algunos tipos de personalidad fomentarían el surgimiento de los conflictos en sentido positivo o negativo, por ejemplo, un supervisor con poca amabilidad podría provocar conflictos negativos o un empleado muy imaginativo, conflictos que podrían ser positivos para la organización. De hecho, según Robbins (2004, pág. 93) ciertas pruebas indican que algunos tipos de personalidad, como los individuos que son muy autoritarios y dogmáticos, abren la posibilidad de que surjan conflictos. Cabe destacar que cada organización tiene una forma pre establecida de hacer

las

cosas,

ya

sea

mediante

métodos

reglamentarios

o

consuetudinarios y dependiendo de la forma que adopten así como la posición que ocupe un empleado, tendrá mayor o menor cabida a ciertos tipos de personalidad, por ejemplo, una empresa orientada a la innovación valorará más a un empleado de planeación creativo que una empresa manufacturera lo haría a un operador de máquinas. 27

El Sistema De Valores: De acuerdo con Robbins (2004, pág. 64), los valores son “convicciones básicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la conciencia”, un sistema de valores sería a su vez, “la jerarquía basada en la escala de valores de un individuo, en función de su intensidad”. Las Actitudes: Las actitudes son, de acuerdo con Robbins (2004, pág. 71), “juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos y manifiestan la opinión de quien las tiene acerca de algo” y sus componentes son, de acuerdo con Daft (2004, pág. 482), cognitivos (pensamientos), afectivos (sentimientos) y conductuales (intenciones de obrar). Es necesario contemplar las tres aristas de las actitudes para comprender de mejor forma su relación con el comportamiento ya que según Daft (2004, pág. 482), por lo regular al cambiar uno de los componentes de la actitud, se facilita el cambio global. A diferencia de los valores que se trataron en el apartado anterior, las actitudes son menos estables (Robbins, 2004, pág. 71), de hecho, la publicidad en los medios puede considerarse como un modificador constante de actitudes hacia un determinado objeto. Un individuo desarrolla miles de actitudes, sin embargo, Robbins (2004, págs. 72-73) agrupa las siguientes como las más importantes dentro del ámbito laboral: Satisfacción laboral. Es la actitud en general que tiene el individuo hacia su trabajo, una gran satisfacción deriva en actitudes positivas y una insatisfacción, en actitudes negativas. Participación en el trabajo. Es el grado en que una persona se identifica, psicológicamente hablando, con su trabajo y considera que su desempeño percibido es importante para sui sentido de valía personal. Compromiso con la organización. Es el estado en que el empleado se identifica con una organización y con sus metas y quiere seguir formando parte de ella. Una falta de compromiso con la organización podría ser más grave que una 28

insatisfacción laboral, puesto que esta última puede ser considerada temporal y no sentir insatisfacción como un todo. El conflicto entre actitudes o entre una conducta y una actitud, da lugar a la disonancia cognitiva que el individuo intentará resolver. El

Conflicto

Organizacional

En

Los

Distintos

Enfoques

Administrativos: El ser humano es un ser social por naturaleza y requiere de otros para realizar diversas actividades, el trabajo es una de estas facetas. Según Alonso Munguía (2006, pág. 17), la organización social del trabajo comenzó cuando el hombre primitivo se organizaba para cazar y se ha desarrollado a través del tiempo en estructuras más complejas y con diversos objetivos; es así como las organizaciones se conformaron (según Ramio & Ballart, (1993, págs. 403-406)) en estructuras sociales con reglas, normas o valores comunes establecidas con el propósito explícito de lograr ciertas metas. Una definición más amplia la ofrece Alonso Munguía (2006, pág. 17): “En primer lugar, todas las organizaciones son formaciones sociales de totalidades articuladas, con un número preciso de miembros y una diferencia interna en sus funciones. En segundo lugar, están orientadas de manera consciente hacia fines y objetivos específicos. Y, en tercer lugar, están configuradas racionalmente para cumplir con los fines y objetivos previstos.” Un modelo es una representación simplificada de algún aspecto de la realidad que se pretende estudiar (Díaz-Giménez, 1999, pág. 38). Según este mismo autor, los modelos nos ayudan a comprender la realidad, estudiarla, manipularla e incluso son útiles para hacer pruebas a menor escala, de cambios que se pretendan realizar a una mayor escala, es de esta manera que los modelos permiten hacer las cosas más simples y esto permite que sea a través de ellos como se abordan temas que de otra forma no sería posible tratar. Los modelos, supuestos, teorías o filosofías directivas, administrativas u organizacionales son aproximaciones del hombre al conocimiento de sí mismo y su relación con las organizaciones.

29

Al igual que en toda la ciencia, las investigaciones en este campo son básicas o aplicadas; las primeras se refieren a investigaciones cuyo propósito es conocer y son, en su mayoría, descriptivas. La ciencia aplicada en cambio busca tener resultados inmediatos en un campo de aplicación. Debido a la naturaleza pragmática de la administración, abundan las segundas. El Conflicto Organizacional A Través Del Tiempo: Según Ruiz Vásquez (2005, págs. 25-26) antiguamente la organización era vista con una imagen “consensual”, es decir, como un organismo homogéneo y racional con objetivos comunes y no suponía la existencia de intereses contradictorios, este mismo autor expone que, en el ámbito académico, la perspectiva funcionalista dominaba ampliamente el espectro de las ciencias sociales en Estados Unidos y esta perspectiva tenía una concepción integral y no conflictiva de la organización, por esta razón, los intereses contradictorios y el poder fueron desdeñados en provecho de las ideas de equilibrio y de estabilidad en la organización; así es como los desequilibrios se consideraban simples disfunciones temporales, de hecho, Robbins (2004, pág. 394) llama “teoría tradicional” a la antigua creencia de que todos los conflictos son dañinos para las organizaciones. Esta corriente intentaba demostrar que la organización era un sistema que buscaba su conservación y su propia defensa (Ruiz Vásquez, 2005, pág. 26). Ya que “si la organización actúa como un conjunto coordinado y homogéneo de acciones, el conflicto no puede considerarse un fenómeno recurrente, sino una contingencia”, (Ruiz Vásquez, 2005, pág. 26) de acuerdo con este autor, el objetivo primordial con esta visión de las organizaciones era mantener el estado y equilibrio dentro de ellas a fin de conservarlas con el objeto de beneficiar a los patrones al ejercer el control centralizado. Los Modelos De Taylor Y Fayol: El modelo científico de la administración se atribuye a Frederick Taylor quien publicó el primer trabajo de la denominada administración científica en 1911. En su libro “Los principios de la administración científica” Taylor proponía la aplicación del método científico en las organizaciones, cuyas 30

propuestas resume Gilbert (1997, pág. 153), en la preocupación por la eficiencia de las empresas basándose en una alta división del trabajo, una fuerte supervisión de los trabajadores, y un sistema de incentivos salariales basados en la cantidad de piezas o partes producidas por cada obrero, además de los cuatro principios de la administración científica (Taylor, 1997, pág. 39) que se enuncian a continuación. 1. Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que remplace el antiguo método de “hacerlo al ojo”. 2. Escoger científicamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo. 3. Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló. 4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que está más capacitada que los trabajadores. Esta última es, de acuerdo con Da Silva (2002, pág. 124), una de las principales aportaciones de este modelo (llamado principio de excepción), según el cual la administración se debe concentrar en las actividades estratégicas y de gran importancia, y dejar las actividades estandarizadas y rutinarias al personal de operaciones. La división del trabajo tiene como intención el eliminar la incertidumbre, incrementar la especialización y definir la estructura en una organización, todo este son elementos que reducen los conflictos. De acuerdo con este mismo autor (Da Silva, 2002, págs. 124-125); la administración científica ofrece tres conjuntos de supuestos elementales: Supone el uso de datos (y el uso de la ciencia en general) y lo antepone frente a otras formas de adquisición del conocimiento; al utilizar el método científico, se ofrecen soluciones superiores al resto pues se apoya en la certeza y validez de la metodología científica. 2. Antes de la administración científica reinaba un enfoque en el trabajo en sí, no en la persona que lo realizaba. En el sistema científico de la

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administración, al obrero se le debía decir cómo desempeñar su trabajo basándose en el análisis científico del trabajo. 3. La administración científica implica “racionalidad”. Cada trabajador es considerado un “hombre económico”, interesado en maximizar sus ganancias; la organización es vista como un instrumento racional de la producción. Este enfoque de la administración hace énfasis en la medición de la producción individual y en la relación del supervisor con el obrero; sin embargo, esta perspectiva no se adentra en las relaciones informales de la conducta humana y considera a los trabajadores como elementos de la cadena productiva; al considerarlos como tales, cualquier disfunción o conflicto entre ellos se consideraría una anormalidad, algo que debe ser evitado y resuelto a la brevedad, como una fricción que ocurriera entre los engranes de una maquinaria que es necesario aceitar para que sigan contribuyendo al logro de un fin. Dentro de este mismo marco, se encuentran los 14 principios de la administración de Fayol (1991, págs. 153-177). (Síntesis a partir de Ramírez Cardona (2002, págs. 162-168) y Cohen (1991, págs. 68-69)): 1. División de trabajo: Es un imperativo de orden natural. Todos no deben hacer todo al mismo tiempo. 2. Autoridad y responsabilidad: Consiste en la facultad de mandar y en el derecho a ser obedecido. 3. Disciplina: Consiste en el respeto y acatamiento a las normas establecidas. 4. Unidad de mando: La organización debe estar dispuesta de tal manera que una persona conozca quien es su jefe ante el cual responde. 5. Unidad de dirección: Las actividades deben ser armónicas con la misión, políticas, objetivos y rumbo de la empresa. 6. Subordinación del interés particular al interés general: 32

El interés de un trabajador o de un grupo de trabajadores no debe prevalecer sobre los objetivos e intereses de la empresa. 7. Remuneración del personal: Constituye la recompensa por el servicio prestado. Debe ser equitativa y satisfactoria tanto para quien la recibe como para quien la otorga. 8. Centralización: Inevitable en un mayor o menor grado, de acuerdo con el tipo de organización 9. Cadena jerárquica: Al examinar los organigramas de la organización, debe verse un simple e inequívoco camino desde cada empleado hasta el presidente 10. Orden: Cualquier persona u objeto de la empresa debe tener designado un lugar concreto en el que pueda ser localizado rápidamente 11. Equidad: Es la combinación de la generosidad y la justicia, ésta se encuentra en el cumplimiento de los convenios establecidos y la equidad en la forma de interpretar tales convenios. 12. Estabilidad de personal: Los cambios perturban la organización del trabajo. Una persona requiere tiempo para iniciarse en una función nueva y adoctrinamiento para llegar a desempeñarla bien. 13. Iniciativa: Es la capacidad de concebir ideas y llevarlas a la práctica. 14. Unión del personal o espíritu de equipo: La armonía, la solidaridad, y la unión del personal constituyen la mayor fuerza de una empresa. Estos 14 principios están desarrollados de manera que la organización forme un conjunto coherente de actividades que tiendan a la eficacia en el logro de los objetivos, de hecho, el punto 14 hace énfasis en la armonía que tendría que prevalecer en las organizaciones (dejando de lado los

33

conflictos) como fuente de cohesión, orden y fuerza en el logro de los objetivos de la empresa. La subordinación a los intereses generales, el orden, la jerarquización, la unidad de mando, la disciplina y en general todos los principios buscan evitar el caos dentro de las organizaciones, estableciendo parámetros dentro de los cuales llevar a cabo las actividades de la organización. Lejos de propiciar los conflictos, se trata de evitarlos y/o llevarlos a su fin a la brevedad.

CAUSAS: Las opiniones

diferentes

frecuentemente

causan

sobre

conflictos

las

responsabilidades

organizacionales.

Otras

laborales causas

incluyen cambios organizacionales y falta de comunicación. Por ejemplo, si una empresa cambia las políticas y procedimientos, los empleados pueden sentirse frustrados si no entienden completamente sus nuevas responsabilidades. Falta De Información: Los conflictos surgen cuando una parte siente que carece de información importante. Cuando los empleados experimentan cambios continuos de los que no son informados o si consideran que tendrían que haber estado involucrados en decisiones que ya se tomaron, pueden originarse ciertos conflictos entre empleados y directivos. Falta De Recursos: La falta de recursos necesarios puede causar situaciones conflictivas entre empleados y entre el personal y los directivos. Si los empleados consideran que carecen de los recursos necesarios para hacer su trabajo, comenzarán a competir por los recursos disponibles. Quienes no pueden obtener lo que necesitan para llevar a cabo sus tareas comenzarán a culpar a la gerencia por la escasez de recursos. Relaciones Personales: El ambiente laboral puede ser un lugar estresante, que suele empeorar cuando surgen diferencias entre los empleados. Entre las principales causas de conflicto en el lugar de trabajo, las relaciones personales son 34

particularmente contraproducentes, ya que los problemas se pueden originar tanto en el hogar como en la oficina, sostienen que algunos empleados trasladan el estrés de su vida familiar al trabajo y esto puede crear conflictos con compañeros y directivos.

Algunos conflictos

personales pueden tener lugar cuando los empleados no son capaces de aceptar las diferencias culturales, lo que incluye elementos tales como la raza, la religión o el origen étnico. Gerencia Incompetente: Los gerentes incompetentes pueden crear conflictos en el lugar de trabajo. Un gerente que no comprende las tareas laborales de sus subordinados o no se informa acerca de las responsabilidades que cada empleado debe asumir, puede generar tensión y conflictos en el área laboral. Los empleados que pierden la confianza en sus jefes a causa de decisiones contradictorias o mala planificación también pueden convertirse en una fuente de conflicto. Expectativas De La Gestión Directiva: Es el trabajo de un empleado cumplir con las expectativas de su gerente, pero si esas expectativas son mal interpretadas pueden surgir conflictos. Los gerentes tienen que tomarse el tiempo para comunicar claramente sus objetivos a los empleados y luego confirmar los objetivos por escrito. Un gerente también debe animar a sus empleados a hacer consultas acerca de sus metas y mantener reuniones regulares para discutir las metas y la mejor forma de alcanzarlas. Corte En La Comunicación: Si un departamento requiere información de otro departamento con el fin de hacer su trabajo, y el segundo departamento no responde a esa solicitud de información, puede surgir un conflicto. Algunos desacuerdos entre departamentos pueden dar lugar a una actitud de indiferencia que puede convertirse rápidamente en un conflicto interno. Mal Interpretación De La Información: El conflicto interno a veces puede surgir como resultado de un simple malentendido. Una persona puede malinterpretar la información, lo que puede desencadenar una serie de conflictos. Con el fin de hacer frente a 35

este tipo de situaciones, lo mejor es hacer que la persona reconozca su equivocación y trabajar con las partes afectadas para poner remedio a la situación. Por ejemplo, si el gerente de producción no entiende los objetivos de fabricación del producto, el gerente de ventas puede no tener suficientes productos para vender. Asumir la responsabilidad de un error rápidamente puede desactivar un potencial conflicto organizativo. Falta De Rendición De Cuentas: El conflicto organizacional puede derivar en frustración. Una fuente de frustración es la falta de rendición de cuentas. Si algo ha ido mal y nadie está dispuesto a asumir la responsabilidad del problema, la falta de rendición de cuentas puede empezar a permear a toda la empresa hasta que el problema se resuelva. Una forma de combatir la falta de rendición de cuentas es que cualquier persona que entra en contacto con un documento debe firmar con su nombre en él e incluir la fecha. El rastro del papel a veces puede servir para hallar la fuente del problema, que puede entonces ser abordado. CONSECUENCIAS POSITIVAS Y NEGATIVAS: Los desacuerdos pueden surgir debido a diferencias en los puntos de vista entre empleados, departamentos, administradores o grupos de personas dentro de la entidad empresarial. Cambio:

El

conflicto

acelera

el

cambio

en

una

organización,

especialmente en las pequeñas empresas, donde es fácil formular e implementar nuevas políticas. El conflicto pide modificación de políticas y procedimientos de operación de la organización. En casos de extremo conflicto, la organización podría realizar una revisión completa de su liderazgo, trayendo ideas frescas a los directivos. Objetivo Congruencia: Una revisión de las metas y objetivos de la empresa para satisfacer las necesidades de las partes en conflicto puede resultar en el logro de la meta congruencia y coherencia en las operaciones.

Los

empleados,

departamentos

y

grupos

son

interdependientes dentro de la organización. La competencia por recursos escasos es una importante fuente de conflicto debido a los diferentes intereses. El conflicto obliga a los dirigentes de las organizaciones a 36

realinear sus objetivos hacia objetivos comunes con el fin de fomentar el trabajo en equipo entre partidos rivales. Innovación: El conflicto que resulta en una competencia sana cultiva innovación e inventiva entre los empleados. En tiempos de conflicto, hay un alto sentido de la necesidad que resulta en la aparición de puntos de vista divergentes entre los empleados. Es imprescindible entre los empleados desarrollar nuevas estrategias y formas de hacer negocios con el fin de mantenerse al día con la competencia interna entre sus colegas. Suboptimización: En los casos donde las partes en conflicto se enfrasquen en un desacuerdo extremo, podría resultar en su optimización. Cuando las partes en conflicto empujan excesivamente la búsqueda de su propio interés, las organizaciones terminan en metas comprometidas. En vez de trabajar juntos para lograr los objetivos de la organización, las partes en conflicto participan en peleas inútiles que resultan en concursos de superioridad. La distorsión de objetivos se produce cuando las partes se embarcan en minar los esfuerzos de los demás. Pérdida De Tiempo Y Recursos: En vez de concentrarse en el cumplimiento de sus objetivos, los empleados pierden tiempo en problemas divisivos. El uso indebido de fondos y materiales es bastante rampante cuando las partes en conflicto participan en "guerra". Las disputas, el estrés y las confrontaciones emocionales reducen la productividad de los trabajadores y finalmente, la rentabilidad del negocio. PREVENCION/SOLUCION: La mejor forma de lidiar con un conflicto organizacional es hacer una sesión de lluvia de ideas positiva entre las partes. Las diferentes opiniones y las nuevas ideas pueden crear soluciones innovadoras y nuevos conceptos que pueden beneficiar actualmente a la organización. TIPOS DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES:

Henry Ford dijo “juntarse en el principio. Mantenerse juntos es el progreso. Trabajar juntos en el éxito”. Tan perfecto como suena, trabajar juntos es un proceso complejo plagado con conflictos potenciales en cualquier nivel. SEGÚN EL CONTEXTO DONDE OCURRE: 37

CONFLICTO INTERPERSONAL E INTRAPERSONAL: El tipo más básico de conflicto es el interpersonal (entre dos colegas) que surge

por

muchas

razones

que

van

desde

diferencias

en

la

personalidad, estilo de trabajo y antecedentes personales es decir se contraponen ideas intereses, hay comunicación deficiente, se percibe una situación de amenaza el cual surge predisposiciones. Algunas veces el conflicto puede ser intrapersonal, en donde el objetivo y visión de un individuo difiere de la visión general de su compañía. En el mundo

interno

de

los

individuos

se

originan

inconformidades,

insatisfacciones, desacuerdos y contradicciones que dan como resultados una situación conflictiva interna consigo mismo. Conflicto Intergrupal E Intragrupal: Cuando un individuo se enfrenta a un grupo y no desea o es incapaz de conformarse a las dinámicas, invariablemente deja el equipo debido a un conflicto intragrupal. Cuando el conflicto es intergrupal, dos equipos están involucrados en el problema, amenazando el cumplimiento exitoso de un proyecto debido a las diferencias en las dinámicas grupales. Laborales U Organizacional: Se originan dificultades de distintas naturaleza en el ambiente laboral u organizacional, entre individuos, grupos de trabajadores o miembros de la organización e incluso entre secciones departamentales que conforman la estructura organizacional. SEGÚN LOS EFECTOS QUE GENERA Conflicto De Relación: Cuando en una organización se manifiesta el conflicto, por lo general la estructuración en la que se encuentra configurada la cadena de dirección no sufre cambios, no se ve amenazada; al igual que no representa peligro para los Mandos directivos. Sin embargo, hay un impacto negativo en la dinámica de las interrelaciones de carácter personal y en consecuencia terminara influyendo en otros ámbitos. Conflicto Estratégico: El conflicto laboral que de manera intencional canaliza un determinado grupo sindical, contra la empresa, ilustra muy bien este tipo de situación 38

conflictiva. Aquí se pretende coaccionar a la estructura gerencial a fin de logar algún objetivo en el marco de los intereses de quienes generen con deliberación. Morton Deutsh siguiendo el orden de esta clasificación según los Efectos que Genera plantea la siguiente clasificación. Conflictos Constructivos: En este tipo de situación conflictiva todos ganan y nadie pierde. Conflicto Destructivos: En este caso el conflicto resultara dañino; y solo será positivo o de alguna sensación de haber ganado algo, cuando uno de las partes percibe o ha tenido en mente como dividendo positivo el hecho de que la otra parte en cuestión haya sufrido una pérdida importante; esta situación son desprovistas de soluciones y carecen de objetivos sanos y en algunos casos trabajan para mantener el caos conflictivo con finalidades de causar daño al otro procurando de sufrir el propio. SEGÚN EL CAMPO QUE SE DESARROLLAN De Orden Físico: Dada dos opciones resulta físicamente escoger ambas, teniendo al fin que decidirse por una. De Orden Biológico: Se considera las enfermedades, el cansancio y el envejecimiento.

De Orden Psicológico Intrapersonal: Se puede sufrir conflicto en nuestros deseos incompatibles, anhelos de desarrollo y sus sentimientos de culpa entre sus tareas y sus habilidades. De Orden Interpersonal: Los conflictos de caracteres, gustos, necesidades y opiniones entre dos o más personas. De Orden Social Organizacional: Se consideran aquí los conflictos familiares, laborales, legales, conflictos ideológicos en distintas materias (ciencia, religión, política), conflictos de clases, sexos, razas, jerarquías y países, etc. SEGÚN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PARTES INVOLUCRADAS 39

Conflictos Competitivos: En este tipo de conflicto una parte saldrá ganadora, mientras que la otra resultara perdedora. Los involucrados tienen intereses y fines totalmente opuestos. Ambos quieren ganar, no están enfocados en vencer o derrotar a su contraparte. Su estrategia apunta a producir el éxito deseado, en consecuencia todo culmina con un ganador y un perdedor. Conflictos Perturbadores: Es lo opuesto al anterior; la finalidad de las partes no es vencer al oponente; sino, causar el mayor daño posible, perjudicar o afectar negativamente al oponente. En circunstancias poco comunes o de carácter extremo, las partes usarán comportamientos no éticos, signados por la violencia o la falta de cordura y racionalidad. SEGÚN EL TIPO DE PROBLEMA EXISTENTE Conflictos Sustantivos: Suele si el problema que los causa es real. Es decir surge. De los desacuerdos se dan en políticas y prácticas, competencia por los recursos limitados y concepciones discrepantes sobre los papeles y funciones, en este conflicto requiero negociación y solución de problemas entre los protagonistas así como intervenciones conciliadoras.

Conflictos Emocionales: Implica sentimientos negativos entre las partes como la ira, desconfianza, desprecio, resentimiento, temor y rechazo. Además, tienden a crear desacuerdos que ayudan a los protagonistas a diferenciarse y separarse uno al otro. Precisa la reestructuración de las percepciones de la persona y el examen y tratamiento de los sentimientos de los protagonistas. Requiere,

al

igual

que

los

conflictos

sustantivos,

intervenciones

conciliadoras. Este proceso es más afectivo. Modelos De Conflicto: Louis R. Pondy ilustra tres áreas claves del conflicto organizacional: conflicto de negociación (entre grupos de interés), conflicto burocrático (relación superior-subordinado) y conflicto de sistemas (relaciones de trabajo). 40

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES; FUENTE Y QUIMERA Cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeño, motivación y el entendimiento para el logro de metas, objetivos e integración, representan su razón de ser en la organización. Se aprecian los aportes a la construcción colectiva del grupo; en esos casos debemos llamar al conflicto como FUENTE, porque representa un insumo, proviene de un manantial que alimenta la organización, cumple una función, aporta y sirve a los niveles de desarrollo individual y colectivo de los grupos, es aquel que permite la creación de crítica con contenido, porque es abierto a todos y permite crear madurez en los grupos. En los casos que los conflictos no aportan a los grupos, perjudican su accionar, no permiten cumplir objetivos o metas grupales, ocasionan demoras, pérdidas y muchas veces destrucción, hablaremos del conflicto QUIMERA, o conflicto escondido, que atiende a una idea falsa y se representa con un animal o monstruo, que puede ser aquel que llevamos los humanos y que en algunas ocasiones sale a representarnos COMO RESOLVER CONFLICTOS ORGANIZACIONALES: El conflicto organizacional es una parte inevitable de ser miembro de un equipo, diferentes puntos de vista pueden generar conflictos, por lo que tener una manera consistente y constructiva de lograr un compromiso es esencial para el éxito del equipo. Los líderes deben facilitar la resolución del conflicto organizacional mientras permitan a los miembros del equipo identificar e implementar soluciones juntas. 1). Identifica la fuente del conflicto. Reúnete con miembros de la organización individualmente o en grupo para comentar con cada persona su visión sobre la causa de la discordia. Permite adecuadamente que cada miembro hable ininterrumpidamente, pero no dejes que dominen la conversación. 2).Discutan soluciones para el conflicto. Haz una tormenta de ideas y considera todas las que escuches. Permite que cada miembro ofrezca una solución al problema sin interrumpirlo o desacreditarlo. Intenta llegar a cinco o diez soluciones viables durante esta sesión. 41

3). Desarrolla una lista de pros y contras para cada solución mencionada. Discute los temores de cada persona en las soluciones siendo cuidadoso en ser discreto al respecto y en afrontar esos temores. No permitas que un miembro domine o presione con sus ideas a los demás miembros del grupo. 4). Identifica soluciones en las que todos estén de acuerdo. Intenta encontrar soluciones con un interés común entre los miembros del equipo, evitando las que produzcan temores extremos o justificables o las que promuevan discordias con cualquier miembro. 5). Selecciona una solución que contemple las necesidades de todos los miembros de la organización. El compromiso será una parte importante en esta etapa, pero como administrador, debes permitir a las personas llegar a tomar una decisión juntos. Debes intervenir solo si es necesario para lograr un acuerdo. 6). Desarrolla un plan de acción para la solución seleccionada. Dale seguimiento junto con los miembros del equipo por una cantidad de tiempo determinada si la solución ha tenido éxito. PRINCIPALES CAUSAS DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES Es posible, queridos lectores, que tengan la impresión de que en las empresas familiares existen más trifulcas y escaramuzas que historias de éxito. Si así es, seguramente no tendrán la mejor opinión sobre este tipo de organizaciones. ¡Qué interesante resultaría saber si el nivel de conflicto que experimentan estas organizaciones es superior al de empresas no familiares! Desgraciadamente, no tengo clara la respuesta… La organización de una empresa familiar puede explicarse gráficamente mediante la unión de dos círculos, donde se observa un área de intersección llamada “zona de conflicto”. Intentemos separar un poco ambos círculos. ¿Qué ocurre con el área de intersección? Se reduce. ¿Qué significa esto? Que el potencial de conflicto también se reduce. Lo que hemos aprendido con ayuda de esta gráfica que representa un modelo– es muy importante: en la medida que se separen los sistemas familiares y de empresa, también se reducirán los conflictos. Separar los círculos significa clarificar objetivos, respetar los papeles e identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a 42

cada sistema. Aclaración conceptual: los círculos permanecerán unidos y siempre habrá un área de traslape, pues de lo contrario dejaría de ser una empresa familiar. Al no tener claro lo que corresponde a cada uno de estos sistemas, se dan comportamientos y decisiones inadecuadas que generan tensiones y un bajo rendimiento en la organización. Los siguientes problemas se derivan de la confusión entre empresa y familia y son a la vez causas de situaciones indeseables en este tipo de empresas: A) Juego de roles inadecuados dentro de la empresa: Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los mismos patrones que se dan en la familia, independientemente de los escenarios en donde se encuentren. Por ejemplo, un miembro dominante en la familia tenderá a serlo también en la empresa, sobre todo si convive con los mismos miembros. Asimismo, los individuos pasivos o reactivos en la familia se desempeñarán de igual manera en el trabajo. Parecería que ambos sistemas ponen sobre ellos ciertas expectativas, que terminan cumpliendo. Es curioso cómo las personas pueden comportarse de muy diversas maneras de acuerdo con la naturaleza del grupo en el cual se desarrollan. Los padres suelen sorprenderse cuando otras personas describen a sus hijos en una forma totalmente opuesta de como ellos los perciben. Las personas tienen otros comportamientos en función de la naturaleza de su grupo, y pueden adoptar roles completamente diferentes en distintas sociedades. Sin embargo, en el caso de las empresas familiares, dado que parte de la familia opera la empresa, el comportamiento de los parientes tenderá a ser similar. Pero como la empresa y la familia suelen tener objetivos diferentes, el comportamiento de sus miembros en cada uno de estos sistemas podría necesitar que también fueran diferentes. Cada miembro de la familia desempeña un papel determinado. La dinámica de la familia se manifiesta de cierta manera y la actuación de cada uno de sus elementos responde a ella. Ahora bien, si el primogénito 43

ha asumido cierto liderazgo en relación con sus hermanos, ¿debería seguir ejerciéndolo dentro de la empresa? Cuando se habla de la separación entre sistemas, se reconoce que la empresa y la familia operan de maneras diferentes, por lo que quizá sería deseable que el comportamiento de los miembros de la familia en la empresa se separara también. B) Estructuras organizacionales inadecuadas Una de las principales fuentes de conflicto en estas empresas se debe a una mala organización, la cual tiene su origen en el diseño ineficaz de su estructura. En ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden familiar, las compañías no se organizan eficientemente. He sido testigo de cómo algunas compañías carecen de consejos de administración o director general porque pretenden conservar la dinámica familiar dentro de la empresa, lo que provoca que se alejen por completo de cualquier posibilidad de profesionalización. C) Exceso de miembros de la familia en la organización ¿Cuántos miembros de la familia caben en la empresa? Es preciso formularse al menos esta simple pregunta (que debería dar pie a muchas otras) antes de incorporar al primer miembro de la familia en la empresa. En ocasiones es claro que los negocios no pueden soportar a tantos familiares con altas aspiraciones, a menos que la empresa misma crezca. La incorporación de parientes debe ser congruente con la estrategia de la empresa. En este sentido, el fundador puede cometer graves errores al permitir la entrada de varios de sus hijos y, a la vez, no estar dispuesto a arriesgar nada para hacer crecer a la compañía. Si la visión del negocio incluye que éste conserve un determinado tamaño, lo mejor sería contratar el número ideal de familiares que puedan desempeñarse bien en ella. Sobra decir que la primera condición para contratar a cualquier miembro de la familia es que éste sea capaz de agregar valor a la organización. D) Remuneraciones inadecuadas: Remunerar a los miembros de la familia considerando sólo el hecho de que son elementos de una familia puede ser, además de injusto, inadecuado y frustrante para muchos de ellos. 44

El valor supremo del sistema de familia es el amor. Se puede suponer que a todos los hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello deja de haber mayores afinidades con alguno de ellos o que puede haber consentidos. Siguiendo esta suposición, se esperaría que todos los que laboren en la empresa familiar reciban los mismos ingresos. Entre hermanos varones éste suele ser el caso, aunque en muchas situaciones las hermanas (en especial las que ocupan puestos de menor responsabilidad o laboran jornadas parciales), perciben menores salarios que sus hermanos. Por otro lado, a menudo los hermanos que tienen responsabilidades distintas y generan resultados distintos reciben el mismo salario, lo cual obedece a la necesidad de igualdad que dicta el sistema familiar. Aunque si la situación se analiza desde la perspectiva empresarial, es notorio que está cometiéndose una injusticia y, a la vez, se cae en otro error: se desmotiva a las personas más rentables y comprometidas de la organización. Con respecto al punto de remuneraciones, asignar retribuciones más justas y eficaces es una forma de separar los sistemas empresarial y familiar. No hay que perder de vista que un cambio en la forma de remunerar puede provocar problemas, pero es saludable enfrentarlos. Por otro lado, pagar a los miembros de la familia con relación a sus capacidades y responsabilidades también podría generar diferentes conflictos, dado que difícilmente habrá algún consenso sobre las capacidades y talentos de cada quién. E) Comportamientos cruzados Otra de las consecuencias de no separar estos dos sistemas se hace patente

en

el

desempeño

de

actividades fuera

del

subsistema

correspondiente. En otras palabras, en ocasiones se pueden realizar trabajos o discutir temas de empresa en tiempos y espacios destinados a la familia, o viceversa. Imaginen a una familia reunida en la comida dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea un problema que enfrenta la empresa. 45

Además de causas asociadas a la incorrecta separación de ambos sistemas, están estas otras causas de conflictos: 1) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo Se ha comprobado que el clima organizacional se relaciona con diversas variables de desempeño. Cuando las condiciones del entorno empresarial son malas y provocan tensión, los conflictos se presentan con mayor intensidad y frecuencia. Por el contrario, en entornos estimulantes los trabajadores encuentran espacios donde desarrollarse profesionalmente. Por desgracia, gran cantidad de directivos no está consciente de las repercusiones del clima laboral sobre la productividad; a su modo de ver, basta con otorgar un salario de mercado para que los trabajadores se comprometan con sus organizaciones. Un ejemplo de las variables de clima organizacional es la libre expresión de ideas y sentimientos. Las personas que no se sienten seguras de expresarse libremente porque las condiciones laborales (clima) no son propicias, difícilmente aportarán buenas ideas. Parecería que el hecho de que no exista una cultura de libre expresión podría reducir los conflictos, pues de ese modo se obliga a los miembros de una organización a actuar de la misma manera, pero en el fondo las cosas no ocurren así. 2) Comunicación deficiente Es irónico que, aunque muchos miembros de las familias pasan juntos mucho tiempo, no existe una buena comunicación entre ellos. La buena comunicación en la empresa depende de varios factores, entre los cuales se encuentran los siguientes: a) Escuchar activamente: Para establecer una buena comunicación primero hay que ser un buen receptor. Conocer las motivaciones de otros nos permite ponernos más fácilmente “en sus zapatos”, lo que propicia el acercamiento y el diálogo entre las personas. b) Elegir el medio de comunicación adecuado: En empresas familiares se abusa de la comunicación verbal; aunque eficaz, esta forma de comunicación en ocasiones resulta imprecisa. La comunicación escrita puede clarificar puntos y ser duradera, además logra el compromiso entre 46

los

familiares.

Es

importante

saber

cuándo

puede

utilizarse

la

comunicación escrita y cuándo conviene usar otro tipo de comunicaciones. c) Establecer una comunicación abierta y honesta con sensibilidad: “Más vale una colorada que 10 descoloridas”, dice la sabiduría popular. En otras palabras, siempre conviene decir las cosas con claridad. La honestidad y la apertura son importantes, aunque no por ello se debe perder la mesura al transmitir los mensajes, lo cual es de particular importancia cuando se trata con familiares. Antes de comunicar con honestidad excesiva, que podría equivaler a la rudeza, vale la pena pensar en las consecuencias de la transmisión del mensaje. 3) Luchas de poder por el control de la compañía Las generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente por temas relativos al control de la empresa. A medida que la generación menor se desarrolla en la organización va exigiendo más espacios y más participación en la toma de decisiones. La generación mayor puede estar complacida por su interés, pero también sentirse desplazada en el trabajo que ha realizado durante muchos años. La simple idea de perder el control ante los más jóvenes puede provocar que los mayores cierren espacios y se resistan a ceder el paso a la siguiente generación. Se dice que padres e hijos viven una relación de contradicción porque, aun cuando se inscriben en un marco de amor, pelean por el control de la empresa y por la toma de decisiones estratégicas. Entre hermanos también suelen presentarse luchas de poder y, por desdicha, en muchos casos estos conflictos terminan con distanciamientos familiares. En empresas de tercera generación, donde incluso participan los primos, los conflictos por el control se tornan aún mayores y, en ocasiones, hasta se vuelven destructivos, en especial si no existen reglas claras en la operación y el control de las empresas. Hemos abordado el tema sobre las causas de conflicto en las organizaciones familiares. Este artículo no intenta ser catastrofista y 47

menos aún convencer a los lectores de que rechacen a la empresa familiar debido a la cantidad de dificultades que pueden enfrentar. Únicamente pretende ilustrar una serie de causas que provocan desajustes en el funcionamiento de este tipo de organizaciones, con el objeto de hacerlas visibles, identificarlas y prevenirlas. En la próxima edición de esta revista se abordará el tema sobre la prevención y manejo de conflictos en las empresas familiares, donde el lector adquirirá algunas ideas prácticas y útiles sobre este tema.

48

CASO PRÁCTICO: SOLUCIÓN DE CONFLCITOS SECRETARIAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO INTRODUCCIÓN El conflicto forma parte natural de las relaciones cotidianas del individuo, originado por las necesidades, preferencias, puntos de vista y valores distintos entre ellos. En otras palabras, dado que el conflicto es universal, endémico, inevitable y sustancial en la sociedad humana, lo importante es saber cómo se debe afrontar. Al respecto señala Folberg que

lo

importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. El propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva del conflicto. El manejo de conflictos se considera, entre los especialistas gerenciales, una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. Refiere Codina, la evidencia de esto, por los resultados de una encuesta realizada a 1.500 directivos de empresas de tres continentes del mundo, a inicios de los años noventa. A estos ejecutivos se les preguntó ¿cuáles eran las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?

Las respuestas mas reiteradas

fueron: 1. 2. 3. 4.

Formulación de estrategias Dirección de recursos humanos Negociación y solución de conflictos Mercadotecnia y ventas

De igual manera, comenta Codina, que en una encuesta sobre el mismo tema realizado entre consultores de diferentes capitales europeas, a finales de los ochenta por el Centro Europeo para la Formación de Directivos, con sede en Madrid, se obtuvieron similares resultados: 1. 2. 3. 4.

Formulación de estrategias Dirección de marketing Dirección de recursos humanos Negociación y solución de conflictos

En ambas encuestas, el manejo de conflictos se sitúa entre las primeras cuatro habilidades para una dirección efectiva. Estos resultados podrían 49

explicarse por la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en que actúan las organizaciones. Estos cambios profundos y acelerados potencian las confrontaciones y las transferencias de exigencias a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones en la búsqueda de respuestas rápidas a situaciones cambiantes. Por otro lado, se presentan nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos

de

trabajo,

que

originan

la

integración

de

equipos

“multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; así como también, las llamadas estructuras planas que reducen los niveles de dirección promoviendo la celeridad en la toma de decisiones. En referencia, en el primer cuatrimestre del presente año, algunos de los institutos tecnológicos superiores de país, con trayectoria de hasta casi 40 años, fueron transformados en universidades politécnicas. La conversión de estas instituciones se realizó en el marco de la Misión Alma Mater, establecida mediante Decreto 6650 del 23 de Marzo de 2009, publicado en la Gaceta Oficial 39148 del 27 de marzo del mismo año. Lógicamente esto ha originado cambios profundos en el aspecto gerencial, estructural y organizacional de estas instituciones, que han traído como consecuencia conflictos interpersonales e inter grupales en sus diferentes unidades funcionales. En este estudio se narra el proceso de manejo y solución de un conflicto interpersonal de tipo comunicacional suscitado en un departamento académico, de una de estas instituciones universitarias. A pesar que el caso es de la vida real, las autoras asumirán para su desarrollo el rol del directivo, jefe del departamento, aunque la narrativa se singularice para evitar confusiones. La asunción del rol como directivo es con la finalidad de dar al caso un desarrollo integral que incluya

la aplicación de

metodologías de resolución de conflictos aprendidas en el Seminario Avanzado Resolución de Conflictos Organizacionales. El problema:

50

El Departamento Académico de Informática es una dependencia adscrita a la Subdirección Académica de la universidad, dirigida por un profesor, quien forma parte del personal docente del mismo.

En su estructura

interna se encuentran las Coordinaciones de: Pasantías, Investigación, Trabajo comunitario y Laboratorios.

La especialidad de Informática se

dicta en dos regímenes: diurno y nocturno, con profesores asignados para cada uno de ellos. El Jefe del departamento se apoya en un Coordinador del régimen nocturno para intentar mantener la unidad departamental bajo una misma misión académica. Cabe destacar que un docente de categoría ordinario, es aquel que mantiene una relación de trabajo fija con la institución, como resultado de haber concursado por el cargo en un momento determinado. Por otro lado, un docente a dedicación exclusiva posee una carga académica de 16 horas de clases y completa 20 horas de trabajo administrativo académico, en una semana. Así mismo, el personal docente a medio tiempo completa ocho horas de clase y está obligado a cumplir con horas académico administrativas proporcionales de su dedicación. El 20% del personal del régimen nocturno es ordinario, quiere decir fijo y por ende debe completar en el departamento las horas administrativas, planteadas arriba. (Reglamento de Institutos y Colegios Universitarios, publicado en Gaceta Oficial 4495, del 31-10-95). En el Departamento Académico de Informática se está sintiendo un conflicto de tipo intergrupal o interpersonal entre los docentes del turno diurno y el nocturno, entre quienes han surgido enfrentamientos intereses, normas y deficiente comunicación.

de

Algunos de los síntomas

evidenciados son: • Los docentes del turno nocturno no asisten a las reuniones departamentales programadas con antelación. Se interpreta esta conducta como evasiva ante el conflicto. •

Las metas departamentales no se están logrando en el tiempo establecido, en un ambiente de esfuerzos dispersos.

Esto ha

generado en la Jefatura una conducta reactiva ante el conflicto,

51

manifiesta en el deseo de solventar la situación antes que se convierta •

en disfuncional. Los Coordinadores se quejan constante y abiertamente ante la Jefatura los demás docentes sobre la falta de colaboración, cooperación y compromiso por parte de los compañeros del régimen nocturno, hacia el proceso que cada uno de los coordinadores lleva a cabo.

Esta conducta evidentemente es de confrontación, en la búsqueda de que el conflicto se haga sentido y así enfocarse a una solución. • El Jefe del departamento se ha reunido en varias ocasiones con el Coordinador del nocturno en un intento de sensibilizarlo sobre la necesidad de integrar a los grupos de docentes en un mismo propósito departamental. Aquí se evidencia su conducta persuasiva hacia el manejo del conflicto. Ante tales síntomas, la Jefatura preocupada por un lado de detener el avance del conflicto y mantenerlo bajo control y por el otro de determinar las

posibles

intervenciones

en

su

manejo,

observó

y

analizó

detenidamente el comportamiento, naturaleza y características de los grupos.

Además revisó y evaluó los nuevos procesos de trabajo

comparándolos con los antiguos.

Así

encontró que las causas

generadoras del conflicto inter grupal podrían estar enmarcadas en las siguientes categorías: 1.

Conflictos basados en intereses: competencia percibida por los

profesores contratados de cada grupo.

Intereses opuestos ante los

procesos de trabajo requeridos bajo la nueva figura institucional. Las intervenciones recomendadas ante este tipo de conflicto son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar tareas y concentrarse en desarrollar soluciones que integren los intereses de los dos grupos. 2. Conflictos estructurales: Por la falta de percepción de poder en la figura del Coordinador del régimen nocturno.

Fallas en la distribución de

autoridad y de responsabilidad. En este caso, se recomienda la definición precisa de tareas, autoridad y responsabilidad del Coordinador. Designar Coordinadores de Pasantía, Investigación y Trabajo Comunitario para el régimen nocturno, con todos ellos se recomienda el uso del estilo de influencia persuasivo. 52

3. Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres, comportamientos negativos reiterados entre las partes, fuertes emociones, estereotipos e incomprensiones. Las conductas recomendadas a la jefatura son: clarificar las percepciones, establecer procedimientos, crear reglas generales e intercambios entre las partes, promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos, propiciar comunicaciones efectivas, realizar cambios de estructura y roles. 4. Conflictos de información: debido a ausencia o limitación de información, diferencia en los procedimientos de valoración de las decisiones

y

de

las

situaciones,

desconocimiento

de

la

interdependencia de los procesos de trabajo. Ante este tipo de conflicto, el Jefe podría acordar cuáles son los datos más importantes, precisar el proceso de recolección y distribución de la información e informar sobre la relación interna de cliente-proveedor en el departamento.

MEDIOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS Ante un conflicto que es una situación inevitable en los grupos sociales, se han diseñado diversas formas pacífica para su abordaje y tratamiento a fin de afrontarlo en forma positiva para su resolución, es así como emergen los medios alternos para la solución de conflictos por vía pacífica entre los que se encuentran: la conciliación, negociación, mediación y arbitraje. En el caso de estudio, las investigadoras consideran abordar la problemática con la negociación para los conflictos estructurales y de intereses y la mediación para los conflictos de información. LA NEGOCIACIÓN: Las recomendaciones dadas al Jefe departamental orientan a la aplicación de la técnica de negociación para la resolución del conflicto. Se puede definir la negociación de un conflicto como el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. Entonces, negociar 53

consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas continúen enfrentadas. Para ello se sugiere el siguiente plan: 1. La Preparación de la Negociación: La negociación grupal requiere de una preparación previa, que incluye desde la consideración del lugar, la función de cada integrante

y la

conducta esperada de las partes, a fin de ejecutarlo a la perfección. Toda negociación racional es preparada, apuntando a dos aspectos básicos: •

Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos a la mesa

•

de negociación" Considerar cuál será la actitud de las partes durante la reunión, pensando en los intereses que motivan las conductas de cada parte y

en los posibles imprevistos. Los elementos esenciales a manejar en la preparación y que deben ser analizados son: • Las necesidades a satisfacer, • Las relaciones a modificar y • La comunicación, (palabras, gestos, tonos, señas, silencios, etc.). Se debe tener presente que " Allí donde hay una comunicación, hay una negociación." En el presente caso, para los conflictos de información se recomienda mediar y para los estructurales y de intereses negociar, se sugiere que la mesa de negociaciones se efectúe en la Sala de Reuniones del Departamento ya que en ella se encuentra una mesa grande y ovalada que facilita la ubicación de un buen número de docentes y su interacción cara a cara. Se espera la participación activa de los docentes que ejercen el rol de coordinadores: Pasantía, Investigación, Trabajo comunitario, de Laboratorios y del Nocturno, a fin de que expresen claramente sus objetivos, funciones y responsabilidades. Las necesidades del grupo de docentes del nocturno están determinadas por la presencia de personal con autoridad suficiente para resolver los asuntos de naturaleza académica y administrativa. En lo académico, por ejemplo, las situaciones que se presentan en los procesos de pasantías, 54

investigación, entre otros y en lo administrativo, asuntos como la solicitud una constancia de trabajo, un préstamo en caja de ahorros, etc. 2. El desarrollo de la Negociación: La negociación es un proceso recortado por intereses precisos, que se desenvuelven en un lapso muy limitado. Por ello, los elementos básicos del lenguaje no verbal adquieren tanto o más protagonismo que el discurso verbal. El discurso verbal y el no verbal, debe ser observado con cuidado para que resulte exitosa la negociación. Las señas permiten detectar acuerdos o desacuerdos, así como estados de ánimos que muchas veces no se pueden expresar con palabras. En ocasiones no es fácil llegar al problema en sí que está causando el conflicto. En estos casos se sugiere la técnica “tormenta de ideas” para la resolución de conflictos grupales, en grupos de moderado número de personas. En este caso, si se deseara escudriñar aún más las posibles causas del conflicto intergrupal presentado y dado el limitado número de participantes en la negociación, menos de 15, se recomienda la técnica “tormenta de ideas”. Su proceso se esboza a continuación: El Jefe del departamento, que dirigirá la discusión, preguntará “Por Qué” al menos cinco veces, ante cada síntoma enunciado por los miembros de cada grupo. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada. ¿Cuándo se utiliza?

Al intentar identificar las causas principales más

probables de un problema. ¿Cómo se utiliza? 1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto. 2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?” 3. Continuar preguntando ¿Por Qué? al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y a no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”. 4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando ¿Por Qué? para poder obtener las causas principales. 5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Porque es muy importante recordar que los grupos 55

están interesados en las causas de los problema y no en las personas involucradas. 3. El acuerdo en la Negociación: Las propuestas que se planteen negociar, deben ser presentadas considerando los siguientes elementos: • Todas juntas o por partes • Presentación formal o informal, es decir escrita o expuesta • Actitud participativa o competitiva • Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder • Poner énfasis o no en las relaciones interpersonales • Abordaje personal o mediante representantes. • Mantener una agenda de trabajo, y • Formalizar los acuerdos de manera escrita (contrato) Las propuestas acordadas del caso en estudio serán planteadas todas juntas, dado que ya fueron debatidas profundamente en la aplicación de la técnica antes descritas. Se hará de manera escrita, dándole formalidad al planteamiento, en un ambiente orientado a la conciliación y la participación. Para ello debe irse a la negociación claro en que habrá que ceder ente algunas peticiones de la otra parte, en una relación ganarganar. El abordaje de los temas se hará a través de las figuras de los Coordinadores de áreas, del Jefe del Departamento y todos y cada uno de los docentes que asistan a la mesa de negociaciones.

Finalizada la

reunión de notificará sobre el envío del documento que registre los acuerdos alcanzados, a cada uno de los participantes. La mediación: Ha de aplicarse en los conflictos de información, en el caso de estudio, definiendo a la misma como un sistema de negociación asistida, en el cual las partes involucradas en un conflicto, con ayuda de un tercero imparcial, encuentran solución y llegan a decisión por si misma, recuperando su poder como protagonistas.(Franco, citado por Codina, 2006) Conclusiones: En el proceso de resolución y acuerdo al conflicto de tipo intergrupal entre los miembros del personal docente del Departamento Académico de Informática, de una institución universitaria, narrado en el presente informe, se ha logrado una solución integradora, que se basa en conjugar 56

las necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga. Se abordó el conflicto con una orientación a resolver el problema, dado que se mantuvo en perspectiva lo siguiente: • Un problema que debe ser resuelto. • Una situación difícil que debe evitarse. • Una situación que resulta incómoda, tensa, peligrosa a todas las partes implicadas. Para la resolución del conflicto se utilizó la técnica de la negociación que es el proceso de comunicación que tiene por finalidad

influir en el

comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR.

Para lograr este acuerdo las partes necesitaron

enfocarse en la situación conflictiva y no en la persona, en los beneficios que se podrían generar y no en la posición que se podría asumir ante el conflicto, pensaron en las opciones de mutuo beneficio y por último mantuvieron la objetividad en los criterios planteados. Por su parte ante el conflicto comunicacional se planteó la mediación a fin de esclarecer los malos entendidos y tender puentes de oro.

¿CÓMO DEBE ACTUAR

LA SECRETARIA ANTE UNA SITUACION DE

CONFLCITOS EN UNA ORGANIZACIÓN?  Facilitar la comunicación entre los actores involucrados.  Ayudar a las partes afectadas a que se comuniquen de manera eficaz y eficiente. 57

 Ayudar a los involucrados a identificar su interés y satisfacerlos.  Generar clima de confianza entre las personas o grupos respecto al proceso.  Motivar a ambas partes involucradas en el conflicto para llegar a acuerdos positivos para cumplir con los objetivos de la empresa.  Realizar una reunión para dar reconocimiento al mejor trabajador del mes.

2.3.

MARCO CONCEPTUAL: CONFLICTO: Debe ser entendido como el desacuerdo manifestado por uno o más individuos, en relación con el modo de proceder de otro o varios sujetos. Esto implica que la existencia de una situación conflictiva supone la presencia de un desencuentro o falta de acuerdo, el cual no se ha resuelto o no se supo resolver con un término satisfactorio para todas las partes involucradas. RESOLUCION DE CONFLICTOS: Es el conjunto de conocimientos y habilidades para comprender e intervenir en la resolución pacífica y no-violenta de los conflictos. FALTA DE INFORMACIÓN: Según el sitio web Free Management Library, los conflictos surgen cuando una parte siente que carece de información importante. Cuando los empleados experimentan cambios continuos de los que no son informados o si consideran que tendrían que haber estado involucrados en decisiones 58

que ya se tomaron, pueden originarse ciertos conflictos entre empleados y directivos. FALTA DE RECURSOS: La Universidad de Colorado en Boulder señala que la falta de recursos necesarios puede causar situaciones conflictivas entre empleados y entre el personal y los directivos. RELACIONES PERSONALES El ambiente laboral puede ser un lugar estresante, que suele empeorar cuando surgen diferencias entre los empleados. Entre las principales causas de conflicto en el lugar de trabajo, las relaciones personales son particularmente contraproducentes, ya que los problemas se pueden originar tanto en el hogar como en la oficina. GERENCIA INCOMPETENTE: Según Free Management Library, los gerentes incompetentes pueden crear conflictos en el lugar de trabajo. CONTRATO PSICOLÓGICO: Acuerdo no escrito que define las condiciones del involucramiento psicológico de cada empleado con el sistema: lo que se propone dar y recibir de él. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Estudio y aplicación de los conocimientos sobre la manera de actuar de las personas (en calidad tanto de individuos como de grupos) en las organizaciones. VISIÓN: Ambiciosa y concreta descripción a largo plazo de lo que la organización y sus miembros pueden y deben hacer; posible (y deseable) imagen del futuro. MISIÓN: Declaración en la que se identifican el área de operación de una organización, los nichos de mercado que pretende atender, sus clientes y sus razones de existir. CONTRATO LABORAL:

59

Contrato que define las condiciones económicas, condiciones de trabajo, obligaciones mutuas entre empleado y empleador (salarios, horarios, lugar de trabajo, funciones y responsabilidades del empleado, etc.). SATISFACCIÓN LABORAL: Grado de placer que el empleado obtiene de su trabajo cuando el contrato implícito que se da cuando se integra a la organización se cumple. INVOLUCRAMIENTO EN EL TRABAJO: Grado en el que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de su existencia. COMPROMISO ORGANIZACIONAL: Grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella.

60

III.

PREGUNTA ORIENTADORA III.1. SITUACION PROBLEMÁTICA: Las organizaciones son instituciones que representan al mismo tiempo intereses individuales y colectivos, que acuerdan comportarse de un modo organizado por medio de procesos y estructuras relacionadas, para alcanzar un propósito. Una organización necesita estos tres elementos funcionando coherentemente. Si vamos a identificar el conflicto dentro de una organización, los tres elementos son importantes. La estructura se forma de la inter relación entre los elementos. Las relaciones estructurales crean tendencias para que ciertas conductas se instalen y validen y perpetúen, conformando la cultura organizacional. Las instituciones son organizaciones en las cuales interactúan personas, cada cual con una serie de derechos y deberes. Pero muchas veces la interacción se resquebraja y con ello reproducen efectos desestabilizadores del sistema. III.2.

FORMULACION DEL PROBLEMA: ¿Cuáles son las principales causas de los conflictos organizacionales en las instituciones públicas y privadas?

III.3.

JUSTIFICACION. La presente investigación busca desarrollar un diseño instruccional sobre los conflictos en la organización a base de las causas que motivan estos, que le aportara tanto las herramientas como las habilidades necesarias para manejar los conflictos y las negociaciones que se le presenten de la forma más efectiva posible y que esto le permita aportar valor a la empresa en donde se desarrolle, para consolidar la relación ganar-ganar que se busca con el manejo acertado de estas situaciones, lo cual se considera como la aplicación práctica de la investigación. 61

Desde el punto de vista teórico, esta investigación le brinda la especialización a la Gerencia a través de información valiosa sobre la emoción aplicada al manejo de conflictos y negociaciones, así como un contenido programático con este fin, que podrá ser desarrollado en beneficio de la comunidad de trabajadores de las empresas. De igual forma la presente da pie a la realización de futuras investigaciones relacionadas a otras situaciones y actividades que se den en las empresas y sean competencia de los gerentes, en las cuales el hecho de contar con herramienta adicionales, le brinde al profesional una ventaja diferencial; este hecho se puede considerar como el aporte metodológico de la investigación. III.4.

CONTRIBUCION: Nuestra investigación está enfocada a todas las personas que buscan un

análisis muy objetivos sobre los conflictos en las empresas,

generalmente son considerados como un elemento perjudicial en el entorno laboral, trayendo consecuencias negativas que generan en la estructura interna de la misma, tales como pérdida de recursos, rotación de personal, ineficiencia, poca productividad, hostilidad entre compañeros, entre otros. III.5.

OBJETIVOS: General: Identificar las principales causas de los conflictos organizacionales en las instituciones públicas y privadas.



Específicos: Diagnosticar la



negociaciones más comunes dentro del ámbito laboral. Identificar las herramientas utilizadas por los gerentes para el manejo



de los conflictos y negociaciones. Establecer el contenido instruccional sobre habilidades personales

situación

actual

del

manejo

de

conflictos

y

aplicada a los conflictos y las negociaciones en las diferentes instituciones públicas y privadas.

62

63

IV.

RESULTADOS: El Estilo para resolver problemas: Posterior a la aplicación del instrumento El estilo para resolver problemas “descubra su método general para resolver los problemas”, se obtuvieron los siguientes resultados:

En el presente gráfico se puede observar que la opción b fue la más seleccionada por los entrevistados, lo que de acuerdo a los autores del instrumento, Caruso, D. y Salovey, P. (2005); indica que los entrevistados integran su pensamiento y sus sentimientos y esto se considera el estilo Emocionalmente Inteligente. Según Caruso, D. y Salovey, P. (2005): Un estilo emocionalmente inteligente integra los elementos racionales y lógicos de una situación con los componentes emocionales que subyacen a dicha situación.

Usted trata de influir en el equipo para que tome una decisión sobre ciertas medidas a tomar. Es un asunto enormemente emocional y todo el mundo siente gran pasión. ¿Cómo procedería?

64

La tendencia observada en el gráfico muestra que la mayoría de los entrevistados, el 39,1 % declararon que ante la situación planteada harían hincapié en el análisis del problema; el 30,5% declaran que dirían que los sentimientos que todos tienen hacia el tema poseen la misma importancia y 30,4% declaran que aumentarían la pasión de los demás sobre el tema con el fin de atraer su atención Su jefe ha tomado una decisión con la que no está de acuerdo. ¿Cómo manejaría esa situación?

El gráfico muestra que la mayoría de los entrevistados, el 60,9 % declararon que ante la situación planteada le daría a su jefe todos los datos objetivos y le mostraría como siente con respecto a eso; el 30,5% personas declaran que le mostraría a su jefe todos los datos objetivos referentes a la decisión; el resto de los entrevistados 8,6% declaran que le diría a su jefe como se siente con respecto a la decisión que se ha tomado. Su jefe trata de decir si conceder un ascenso a usted o a otra persona de su departamento. Un compañero le ha dicho que su jefe se siente más cómodo con la otra persona. ¿Cómo llevaría una reunión con su jefe para hablar sobre el ascenso?

65

La tendencia observada en el gráfico muestra que la mayoría de los entrevistados, 48 % declararon que ante la situación planteada se concentrarían en sus cualidades y logros personales; 26% personas declaran que hablarían de todo lo que han hecho por el grupo y de lo mucho que le gusta su trabajo; el resto de los entrevistados 26% declara que le diría a su jefe porque cree que decisiones como esas no deberían ser personales. Está celebrando una reunión anual con un empleado para intercambiar información y para hacer un balance de su trabajo. Usted se siente ligeramente cansado y malhumorado y lo mismo sucede con el empleado.

En el gráfico anterior de puede observar que la mayoría de los entrevistados, 52,1 % declararon que ante la situación planteada antes de comenzar la reunión, procuraría sentirse de forma más positiva; 30,4 % personas declaran que anularían la reunión y programaría una nueva fecha cuando ambos se 66

sientan mejor; el resto de los entrevistados el 17,5% declara que separaría los datos objetivos de los sentimientos y celebraría una nueva reunión.

67

Está trabajando con otro miembro de su equipo. Esta persona carece de experiencia y sus ideas no están bien desarrolladas. ¿Qué debería hacer usted?

El gráfico muestra que la mayoría de los entrevistados, el 74 % declararon que ante la situación planteada considerarían hacerle sugerencias y plantearle preguntas; el 26 % de las personas declaran que lo animarían y le darían apoyo; la opción pedirle a la persona que trabaje más y que mejore el desarrollo de las ideas no fue considerada por los entrevistados. Una compañera le dice que está dispuesta a dejar su trabajo porque no se está desarrollando de la forma que esperaba. Usted piensa que el trabajo es perfecto para ella y que solo es una reacción pasajera. ¿Qué le diría?

La tendencia observada en el gráfico muestra que la mayoría de los entrevistados, 52,1 % declararon que ante la situación planteada animarían a su compañera a compartir sus sentimientos; el 39,2 % personas declaran que le preguntarían a su compañera que significa que se sienta así; el resto de los entrevistados el 8,7% declaran que le dirían a su compañera que dejara de lado sus sentimientos.

68

V.

CONCLUSIONES La diversidad inherente a la naturaleza humana, su libre albedrío y los resultados de sus interacciones, hacen que surjan conflictos en los diferentes escenarios sociales, y las organizaciones no son la excepción. Aunque el término conflicto comúnmente se asocia a efectos negativos o indeseados, en este trabajo se les presenta como un medio de adaptación y supervivencia de las organizaciones para enfrentar los cambios del entorno y también como un medio para construir a partir de dos premisas que se confrontan. Todo esto, basado en el enfoque de la dialéctica que más tarde dio origen a las teorías del conflicto social. El conflicto en las organizaciones no debe ser un elemento que las detenga o las dirija hacia lugares indeseados o distantes de sus objetivos, sino que, por el contrario, la organización pueda obtener una ventaja competitiva al generar nuevas posiciones a partir de los elementos que se contraponen. La disonancia cognoscitiva sirve de marco en este trabajo para conceptualizar el estado en que las personas se encuentran cuando se enfrentan a dos cogniciones que se contraponen. El individuo buscará salir del estado disonante, lo cual puede llevarse a cabo de tres formas: modificando la representación interna, modificando la condición externa o buscando elementos consonantes que compensen los disonantes. Esto fue utilizado en este trabajo, no sólo para explicar el estado disonante en los individuos sino también como base para las estrategias a aplicar en la administración del conflicto, sobre todo cuando su fuente está relacionada con las variables personales. Al conceptualizar el conflicto se rastreó al cambio como su génesis. Para que surja un conflicto, se requiere una modificación en el estado actual de las cosas. Este cambio puede estar presente en algún elemento del medio o en la psique de las personas o en ambos. La modificación de uno de los elementos requiere de una respuesta por parte de los individuos y de las estructuras. El cambio es la modificación de un estado a otro. El conflicto, en cambio, es el resultado de la requisición que tienen los individuos para hacer frente a este cambio y éste es “organizacional” cuando estos resultados infieren en el desempeño de la organización. Para dejar en 69

claro que los conflictos no son siempre negativos, sino que cumplen algunas funciones y que éstos pueden afectar positivamente a la organización, se describe su función homeostática, así como sus funciones liberadoras de tensiones y reglamentadoras y su empleo como herramienta para evitar el pensamiento de grupo y hacer frente a los cambios que presenta el entorno en el que se desenvuelve la organización.

70

VI.

SUGERENCIAS: Se debe continuar con el desarrollo de una línea de investigación y estudio en el área de manejo de conflictos en las organizaciones, ya que aún quedan muchas posibilidades de explorar y de esta manera describir las habilidades emocionales de los mismos. Trabajar en las oportunidades de mejora sobre la parte emocional, que presentan los gerentes de las diferentes instituciones para así poder optimizar

el

desempeño

personal,

la

comunicación,

disminuir

el

ausentismo y sus habilidades en la negociación y manejo de conflictos

71

VII.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

VII.1. Bibliografías:  Aamodt, M. G. (2010). Psicología industrial/organizacional. México: CENGAGE Learning.  Agazzi, L. C. (1989). Psicoanálisis y realidad. México: Siglo XXI.  Alonso Munguía, E. G. (2006). Teoría de las organizaciones. México: Umbral.  Álvarez Medina, M. d. (2005). Historia del pensamiento administrativo. México: Pearson Educación.  Álvaro Estramiana, J. L. (2003). Fundamentos sociales del comportamiento humano / Manuales Psicología (Vol. 4). España: UOC.  Amorós, E. (2007). Comportamiento organizacional. Perú: USAT Escuela de Economía.  Aréchiga, H. (2000). Homeostasis. México: Universidad Nacional Atónoma de México.  Bañares, L. (1994). La cultura del trabajo en las organizaciones (Vol. 10 de Empresa y Humanismo Series). España: RIALP.  Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2005). Administración. México: McGraw Hill.  Cárcamo, M.

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VII.2. Lincografías:  http://www.degerencia.com/articulo/fuentes_de_poder_en_las_or ganizaciones  http://www.matematicas.profes.net/archivo2.asp? id_contenido=27639  http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no %206/Ciclope3.htm  http://plato.stanford.edu/entries/contradiction/  http://www.minedu.gob.pe/minedu/archivos/a/002/02-bibliografiacomun-a-ebr-eba-y-etp/7-aprendiendo-a-resolver-conflictos-enlas-instituciones-educativas.pdf  http://www.ehowenespanol.com/tipos-conflicto-organizacioneshechos_306159/ 73

 http://www.ehowenespanol.com/resolver-conflictosorganizacionales-como_151802/  http://www.madeira-edu.pt/LinkClick.aspx?fileticket=giyL_zSeh-c %3D&tabid=2817

VIII.

ANEXOS: ENCUESTA APLICADO A LAS SECRETARIAS DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

1. Usted trata de influir en el equipo para que tome una decisión sobre ciertas medidas a tomar. Es un asunto enormemente emocional y todo el mundo siente gran pasión. ¿Cómo procedería? 2. Su jefe ha tomado una decisión con la que no está de acuerdo. ¿Cómo manejaría esa situación? 74

3. Su jefe trata de decir si conceder un ascenso a usted o a otra persona de su departamento. Un compañero le ha dicho que su jefe se siente más cómodo con la otra persona. ¿Cómo llevaría una reunión con su jefe para hablar sobre el ascenso? 4. Está celebrando una reunión anual con un empleado para intercambiar información y para hacer un balance de su trabajo. Usted se siente ligeramente cansado y malhumorado y lo mismo sucede con el empleado. 5. Está trabajando con otro miembro de su equipo. Esta persona carece de experiencia y sus ideas no están bien desarrolladas. ¿Qué debería hacer usted? 6. Una compañera le dice que está dispuesta a dejar su trabajo porque no se está desarrollando de la forma que esperaba. Usted piensa que el trabajo es perfecto para ella y que solo es una reacción pasajera. ¿Qué le diría?

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