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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PREVISION DE VENTAS BLOQUE DE APUNTES

Profesor: Mg. José Damián

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PREVISION DE VENTAS PROFESOR: JOSÉ DAMIAN

PREDICCIÓN DE LA DEMANDA Prever las ventas es una de las funciones más difíciles del marketing . Para que lo entendamos, citaré una cita magistral que Kotler nos hace en su libro de marketing , que me parece la definición más aguda que se puede dar sobre las previsiones de ventas. Creo que responde estrictamente a la realidad:

Prever es tan molesto como conducir un automóvil con los ojos vendados y siguiendo las indicaciones de una persona que mira al exterior a través del espejo retrovisor Anónimo (Kotler) Esto es justamente lo que hacemos cuando, estudiando una tendencia en el pasado, la proyectamos hacia el futuro. Viendo la carretera hacia atrás, pretendemos adivinar el trazado... por delante. Las previsiones generales de ventas procuran averiguar qué parte del potencial de mercado podemos conseguir para nuestra empresa, dadas nuestras posibilidades económicas, técnicas y humanas. Por tanto pretendemos definir nuestro potencial de ventas en función de : 1. La capacidad total del mercado. ¿Existe un mercado potencial? 2. Ese mercado, ¿ Es accesible para nosotros? : Podemos superar las barreras de entrada en el mercado, podemos conseguir un posicionamiento suficientemente bueno que nos permita la venta? 3. ¿Cómo lo está haciendo la competencia? ¿Satisface a sus consumidores? ¿Qué parte de este mercado le podríamos quitar? ¿Va a depender nuestra supervivencia sólo de un crecimiento del mercado general?

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Es sorprendente el número de pequeñas empresas que se inician sin saber realmente si tienen un mercado disponible y medios para alcanzarlo = sin haber hecho una previsión de ventas

El mayor problema de la previsión de ventas es el de siempre : la conexión de la teoría con la práctica.

Prever no es adivinar, sólo es analizar unas tendencias,

tratando de deducir hasta qué punto el pasado influirá en el futuro, con lo que podamos atisbar algo del mismo. Hay tres tácticas para ejercer de previsores en el terreno de las ventas: ·

Una es el análisis estadístico de las tendencias, lo que implica aceptar que la forma de prever es aceptar que el futuro ya está más o menos escrito en el pasado y nosotros somos capaces de detectarlo.

·

Otra, analizar no estadísticamente sino intuitivamente, las opiniones de nuestros

colaboradores,

la

evolución

de

la

economía,

de

los

competidores......... Digamos que es un estudio de tendencias in mente y que necesita de todo un trabajo en equipo. .

La tercera, aunar resultados de las dos anteriores

y obtener un

resultado final fruto de ambos análisis.

VIABILIDAD E IMPORTANCIA DE LAS PREDICCIONES Sea o no acertada , la previsión, la inevitablemente insegura previsión, es una necesidad. Sin una razonable predicción de ventas no se puede hacer casi nada en el mundo de las empresas. Pero las previsiones de ventas son el resultado de muchos esfuerzos, las técnicas matemáticas en constante evolución son bastante complicadas, las fuerzas vivas empresariales que predicen como pueden son cada vez FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PREVISION DE VENTAS PROFESOR: JOSÉ DAMIAN

más numerosas y hay que coordinarlas a nivel gerencial.

Y los responsables de

ventas, están cada vez más implicados, quieran o no. No se puede garantizar la seguridad de ninguna previsión de ventas por sofisticado que sea un análisis de tendencias.

Tampoco es lo mismo una

previsión de cifra global que de cifras segmentadas por modelos, clientes, temporadas... .Pero en cualquier caso, para preparar nuestras estrategias y tácticas de ventas y para hacer nuestros presupuestos, para planificar recursos humanos y técnicos, comprar materiales, preparar financiaciones, necesitamos hacer predicciones de ventas. ¿Hasta qué punto son fiables las previsiones? Con lo ya dicho es fácil de imaginar; poco . El análisis de tendencias es intrínsecamente exacto, pero será más o menos real cuanto más factores variables futuros podamos asegurar. Esto no quiere decir necesariamente que un sistema multivariable ( que tenga en cuenta muchos factores) sea siempre mejor que otro univariable ( que sólo tenga en cuenta la tendencia histórica) , pero en la mayoría de los casos lo es. Las previsiones basadas en estudios de opinión no son intrínsecamente exactas, pero serán más reales cuanto más sean los entrevistados en número y en experiencia. Debemos entender que de la previsión general de ventas dependerá de los objetivos que fijemos a nuestros vendedores. Si las previsiones son exageradas, la motivación del vendedor caerá por el suelo. Recordad que un 50% de la venta es la MOTIVACIÓN DEL VENDEDOR.

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POTENCIAL DE MERCADO, DE VENTAS Y CLASES DE PREVISIONES

Mercado potencial.

Entendemos por mercado potencial la cantidad máxima que

se podría vender en un mercado y en un período dado. Es un concepto un poco borroso, ya que supondría que todos los clientes posibles ya están comprando. Evidentemente, también es un concepto dinámico, ya que la capacidad de compra de la clientela varía constantemente

Ventas del sector. Es la cifra real de ventas de un sector comercial en un mercado y tiempo dados. La SUMA DE NUESTRAS VENTAS Y LAS DE TODOS NUESTROS COMPETIDORES .

Normalmente no es difícil obtener estadísticas con esta

información, pero deben siempre considerarse con prudencia, unas veces por su falta de actualidad ( sobretodo las ventas de los competidores), otras por la inconsistencia de los datos de origen. De todos modos, constituyen una aceptable referencia para el establecimiento de previsiones.

Potencial de ventas. Aquella parte del MERCADO POTENCIAL

que corresponde a

nuestra empresa , bien expresada en unidades monetarias, bien en porcentajes del sector (nuestra parte del "pastel").

Ventas del período. Es el potencial, "convertido en realidad", para una empresa dada. Es nuestra estadística de ventas. ¿CÓMO SON LAS PREVISIONES? *

Según el tiempo: Inmediatas, a corto, medio o largo plazo.

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*

Según el tipo de datos: Subjetivas (sobre opiniones o intuiciones personales), estadísticas (sobre datos históricos internos), económicas (sobre datos históricos externos).

*

Según la naturaleza del producto: La metodología provisional es diferente

si se trata de un producto preexistente en la empresa, o en el mercado, o es totalmente nuevo. *

Según la amplitud. Podemos hacer previsiones sólo sobre nuestros productos y ventas, pero también sobre todo el mercado con más o menos amplitud.

Las previsiones más importantes, por su habitualidad, son las que se realizan a corto plazo -un año -; utilizando todo tipo de datos; referentes a la gestión normal del negocio; sobre productos preexistentes en la empresa y complementariamente de alguno nuevo. Por su influencia en la supervivencia de la empresa, son también muy importantes las previsiones y programas a largo plazo que afectan a la estructura comercial, como son aquellos que inciden en el Mix del marketing o incluso en cambios estructurales de toda la empresa, fusiones y absorciones con otras. En todos estos grandes cambios se debe tener en cuenta la repercusión en las ventas. La mayor parte de las empresas tienen como estrategia la EXPANSIÓN, con el objetivo de MEJORAR SUS ECONOMÍAS DE ESCALA al objeto de reducir sus costes de producción. Las previsiones serán pues necesarias para efectuar : Previsiones globales de volumen de ventas, predicciones o aproximaciones por gamas de productos, calcular cuotas a representantes, calcular y fijar objetivos de reducción de impagados, realizar el presupuesto de compras ( esencial para la evaluación de las necesidades financieras)

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imprescindible para el presupuesto

general de la compañía,

presupuesto de gastos.... el resto de previsiones a largo

plazo de la empresa ( nº empleados....).

Procedimientos para las previsiones

Proceso Veamos cómo se realiza generalmente el proceso completo de previsión general de ventas y asignación de cuotas, de una manera muy esquemática. 1. El Departamento Comercial hace unas previsiones generales, hipotéticas, en función de los medios disponibles que en parte provienen de los resultados históricos. 2. La Gerencia, con conocimiento de las necesidades económicas y financieras de la empresa, y en función del desarrollo previsto, define unos objetivos de ventas y los aporta a Comercial. Llamemos a esto la previsión provisional. 3. El Departamento Comercial coteja ambas previsiones.

Si coinciden, pueden

elevarse a definitivas. Si no es así, se realizarán los oportunos ajustes, se cambiarán presupuestos, se estudiarán alternativas, se negociará con Gerencia el aumento de medios comerciales, se buscarán nuevas ideas, se harán consultas a la fuerza de ventas. 4. En última instancia, Gerencia decide la cifra final. En esta cifra habrá mucho de política. Más de lo que sería deseable. Si las previsiones son excesivamente bajas, ello afectará a la moral de los vendedores, si son exageradamente altas , no se verán como realistas y también tendrá efecto contrario.........

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5. El Departamento de Ventas reparte dicha cifra entre sus vendedores (distribución de cuotas) con lo cual está programando las ventas. Esto lleva aneja toda la preparación complementaria de la promoción y el eventual reajuste de redes. 1. Finalmente el Departamento de Ventas dirige, coordina y controla la fuerza de ventas, para alcanzar los objetivos prefijados. ESQUEMA DEL PROCESO DE DESARROLLO DE PREVISIONES DE VENTAS Y CUOTAS DE VENTAS ENTORNO POTENCIAL DE MERCADO POTENCIAL DE VENTAS DESARROLLO DE LA PREVISIÓN DE VENTAS PROGRAMA DE VENTAS VOLVEMOS A DISEÑAR EL PROGRAMA DE VENTAS

COMPARACIÓN : PREVISIONES CON OBJETIVOS NO

COINCIDEN SI CUOTAS DE VENTA

FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS PREVISIONES Son precisamente los componentes del marketing mix y el entorno determinante del mismo.

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1. En primer lugar, el producto. Todo aquello que se necesita adquirir a un precio determinado y en una cantidad adecuada para satisfacer una necesidad durante un cierto período de tiempo. Por tanto en las ventas futuras influye mucho el marketing creativo y una estrategia de productos rentables por su anticipación e innovación. (Teniendo en cuenta que una innovación sin una necesidad que cubrir es completamente irracional desde el punto de vista del marketing). 2. En segundo lugar, el precio, o sea, lo que el consumidor debe pagar por el producto en sí y sus complementos lógicos como las garantías y marcas. ¿Cómo pueden unos precios afectar a la venta futura? En principio, poniendo en marcha la ley de la oferta y la demanda. 3. En tercer lugar, LA CALIDAD, o sea una escala de medida que permita comparar dos productos de distinto fabricante en cuanto a la cantidad y grado de sus defectos. 4. En cuarto lugar, LA ETAPA DE VIDA DEL PRODUCTO, SU EDAD.

La

esperanza de vida, y las inflexiones de su representación gráfica, nos dan muy buenas orientaciones para nuestras previsiones. 5. En

quinto

lugar,

LAS

GRANDES

TENDENCIAS

DEMOGRÁFICAS,

SOCIOLÓGICAS, ECONÓMICAS Y COMERCIALES= Nos dan pistas sobre la evolución cuantitativa y cualitativa del segmento de mercado. 6. Y finalmente la evolución de la política exterior e interior, los planes gubernamentales y las propias posibilidades de nuestra empresa en el terreno de los recursos humanos y materiales.

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El análisis conjunto de cómo cada una de estas variables nos afecta positiva o negativamente a las ventas , la visión conjunta de estos elementos plasmados en el análisis

DAFO, que también es una buena herramienta para la predicción de las

ventas.

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MÉTODOS DE PREDICCIÓN DE VENTAS Clasificación general del profesor Santesmases.

SISTEMAS GENÉRICOS

TÉCNICAS ESPECÍFICAS

PREVISIONES INGENUAS ( SERIES TEMPORALES)

Incrementos Unitarios Incrementos porcentuales

SISTEMAS DE TREND O TENDENCIA

GRAFOS MÍNIMOS CUADRADOS TAM ALISADO EXPONENCIAL

ESTUDIOS DE CAMPO

ESTUDIOS DE INTENCIÓN DE COMPRA TESTS DE CONCEPTO TESTS DE MERCADO OPINIÓN DE EXPERTOS DELPHI

AMBIENTE Y COYUNTURA

PREVISIÓN POR FACTORES DE NEGOCIO BETA

SISTEMA DE MEDIDA DE LA INCERTIDUMBRE

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Maximin, Minimax...

PREVISIÓN INGENUA Toma como base de cálculo los datos más recientes. Por ejemplo, si en 1996 vendimosen nuestra empresa 100 millones y en 1997, 120 millones, una previsión ingenua es aplicar el mismo porcentaje de aumento (20%) para 1998 y prever 144 millones.

Dentro de los MÉTODOS INGENUOS PODEMOS DISTINGUR VARIAS VARIANTES MÉTODO DE LOS INCREMENTOS UNITARIOS Observando la progresión delas ventas en años anteriores, preveemos la evolución en el futuro

AÑO 1 2 3 4 5

VENTAS Incremento anual. 100000 150000 50000 200000 50000 250000 50000 300000 50000

Observamos por tanto que la progresión ha sido de 50 000 unidades por año de manera sostenida. Una proyección de esta tendencia convertiría a nuestra previsión De ventas para el año próximo en 350.000

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MÉTODO DE LOS INCREMENTOS PORCENTUALES Sería similar pero analizando la progresión de las ventas en porcentajes A 1 2 3 4 5

Q INCRE 100000 150000 50% 200000 33% 250000 25% 300000 17%

Observaríamos que el incremento porcentual se ha ido Reduciendo progresivamente a lo largo de los años, para el año 6 seguiríamos la tendencia AÑO VENTAS incremento a. 1 100000 2 150000 50% 3 200000 33% 4 250000 25% 5 300000 17% 6 313500 5% La previsión por este sistema es inferior que en el anterior

Puede parecer demasiado ingenuo, pero al menos es una ligera orientación...

SISTEMAS DE TREND O TENDENCIA MÉTODO DE LOS GRAFOS (Nube de puntos ) MÉTODO A PLICAR CUANDO DISPONEMOS DE UNA PRESPECTIVA HISTÓRICA DE VARIOS AÑOS , ESTOS PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS SERÁN ÚTILES PARA LA PREDICCIÓN

Representaremos en un plano de nube de puntos las ventas de los distintos años anteriores. A continuación representaremos una línea que pase por el medio de todos estos puntos

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A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

VENTAS 11000 16000 18000 19000 13000 15000 12000 18000 26000 23000

Así dibujamos la previsión de ventas para los años 11,12,13..... A partir del análisis de los datos obtenidos anteriores. Las líneas se dibujan manualmente , procurando que la línea pase siempre por puntos medios, consiguiendo que la mitad de los puntos queden por enciama y la otra mitad por debajo de la línea.

METODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS Un punto negativo del sistema de grafos es que es arbitrario, ya que la lina se traza bastante " a ojo". Tres personas diferentes podrían perfectamente dibujar tres líneas diferentes.

El método de los mínimos cuadrados nos permite hacer estos ajustes de manera que la línea Se ajuste mejor a la mediana real de los puntos. Este modelo es mas complicado dado que implica una cierta componente matemática .

La ecuación de una recta es : AÑO (X) 1 2 3 4 5

VENTAS (Y) 11 16 18 19 13

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Y= a+b*X X2 1 4 9 16 25

XY 11 32 54 76 65

6 7 8 9 10 55

15 12 18 26 23 171

36 49 64 81 100 385

90 84 144 234 230 1020

Punto de partida de la recta a= (SumY* SumX2 )-(Sum XY * Sum X) a= (171*385)-(1020* 55)/

/ ( N * Sum X )- (SumX) 2

2

(10*385)-(55*55) = 11.8

Pendiente de la recta b= (N* SumXY)-(SumX*SumY)

/

( N*Sum X2)-( Sum X)2

b=(10*1020)-(55*171) / (10*385)-(55*55)

= 0,96

Y= Y= 11.8 x + 0.96 X Por tanto podremos calcular la sigüiente previsión de ventas para los siguientes años A 11 22,36 12 23,32 13 24,28

PREVISIÓN DE VENTAS

Este método es estadístico por lo que no se puede decir hasta qué punto la previsión es fiable. Lógicamente podemos optar por confiar en el método o bien tratar de averiguar el grado de fiabilidad real de esta previsión.

GRADO DE FIABILIDAD DE LA RECTA Y*=11,8+0,96X X Y* 1 12,76

Y-media Y (Y-medY)2 -6,1

37,21

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Y*-medY -4,34

(Y*-medY)2

Ventas reales Y

18,8

11

2 13,72 3 14,68 4 15,64 5 16,60 6 17,56 7 18,52 8 19,48 9 20,44 10 21,40

-1,1 0,9 1,9 -4,1 -2,1 -5,1 0,9 8,9 5,9

1,21 0,81 3,61 16,81 4,41 26,01 0,81 79,21 34,81 204,9

-3,37 -2,41 -1,45 -0,48 0,48 1,45 2,41 3,37 4,34

11,38 5,8 2,09 0,23 0,23 2,09 5,8 11,38 18,8 76,6

16 18 19 13 15 12 18 26 23

R2= Sum ( Y* - Med Y ) 2 / Sum ( Y- Med de Y ) 2 R2= 76,61/204,90 = 0.373 El modelo de regresión es por tanto capaz de explicar el 37,3 % de la variación de las ventas Lo cual significa que la previsión de ventas tiene un 37,3% de probabilidades de no cumplirse.

En el cálculo anterior hemos obtenido una especie de media gráfica de una nube de puntos; la recta interpolada tiene la peculiaridad única de que las distancias desde cada punto a la recta sumadas en la parte superior, es la misma que las distancias de la parte inferior; literalmente hemos cortado la nube por la mitad.

Pero cuidado! El mayor inconveniente de la interpelación y extrapolación lineal está en el hecho de que las ventas en la realidad no siempre están en progresión lineal. Nosotros hemos sacado una simple línea de ajuste y nada más. resultado.

No es fácil defender el

Sin embargo es un sistema tan sencillo que resulta práctico para

previsiones empresariales, sobre todo cuando hay bastantes datos y se pretende tener una simple idea a largo plazo. En algunos casos el sistema se ajusta estupendamente bien. Para mejorar el ajuste a la realidad puede utilizarse la interpelación con polinomios de grado superior al primero. Para determinar el grado del polinomio se utilizan diferencias sucesivas ( entre las previsiones por el sistema de los mínimos cuadrados y los resultados reales FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PREVISION DE VENTAS PROFESOR: JOSÉ DAMIAN

alcanzados). Se sacan las diferencias dentro de cada año; si son constantes, se trata de una progresión lineal. Si no es así, se saca la diferencia de las diferencias; si entonces es constante, es de segundo grado; si no es así.... etc., y así se calcula el grado. La solución de estos polinomios es similar a la de los de primer grado, aunque naturalmente con más ecuaciones e incógnitas. La mayoría de los casos se resuelven con ecuaciones de segundo grado, correspondientes a ramas de hipérbolas.

Evolución de las ventas

Tiempo La función exponencial se da en empresas que están creciendo de una manera vertiginosa por tratarse de productos novedosos y de gran éxito, fenómeno no muy corriente pero real. Rossi y Visciani recomiendan en su libro que, antes de calcular la fórmula de interpelación, se realice un gráfico manual y trazado de línea a pulso DE LA EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS . Esto nos da una idea del tipo de polinomio que nos conviene adoptar, pues nos damos cuenta de si la tendencia general o de fondo, que los autores denominan TREND, es rectilínea o curvilínea, y entonces aplicaremos la metodología correspondiente. Si al realizar un sondeo gráfico nos aparece un crecimiento progresivo, tal vez estemos en el caso raro de una función exponencial. La ecuación adopta la forma que también puede expresarse así: log y = log a + x* log b Se aprecia enseguida que es una ecuación de "formato" equivalente a una recta; en papel logarítmico la exponencial "es" una recta.

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Finalmente debemos al menos citar la función logística, que es la que gráficamente adopta forma de "S".

Representa una evolución nada rara en las empresas.

Suele empezar con la

concavidad hacia arriba, correspondiendo a una etapa de crecimiento rápido, de tipo exponencial, y terminar con una concavidad hacia abajo, lo que sucede en la época de madurez. La curva logística no llega nunca a su límite superior asintótico, de manera que nos indica el estancamiento de la empresa, del cual no se sale sin medidas de

rejuvenecimiento. La asíntota tiene su expresión real en la saturación del mercado, en una red comercial deficiente, limitación de la producción, en resumen, en nuestros defectos.

Dicen los expertos que el grupo de curvas logísticas poseen un

efecto saturación -un límite superior de la demanda al que nos aproximamos con incrementos decrecientes- y un efecto umbral, período de introducción largo porque se necesita una cantidad significativa de estímulo inicial para despegar.

Las flaquezas del análisis por interpelación y extrapolación residen en el hecho de que las ventas a veces son tan irregulares que no se adaptan a ninguna función. Si existe alguna aproximación a alguna curva o recta, ya tendremos mucho adelantado, pues al menos podremos apreciar el fondo de la tendencia, el TREND, cuyo estudio nos da orientación sobre el futuro de nuestras ventas. Supongamos que las mismas se desarrollan año tras año sin problemas, con un crecimiento bastante regular, pero de pronto aparece en el mercado un competidor que presenta un producto similar al nuestro, y que pensamos que puede quitarnos clientes por ofrecer ciertas ventajas. ¿Esto puede preverlo un análisis como los anteriores?

Evidentemente, no.

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Pero sí pueden detectarlo nuestras encuestas y

sondeos de la situación, y entonces corregir los resultados previstos con la aportación de estos datos nuevos. Si el estudio de tendencias nos confirma la constancia del TREND, deberemos construir sobre el mismo aquellas modificaciones que nos ayudarán a sobrellevar con éxito las inevitables oscilaciones imprevisibles de las ventas, y esa construcción vendrá de la mano de otros estudios de previsión.

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TOTAL ANUAL MÓVIL TAM Sistema más apropiado para los casos de ventas muy estacionales dentro de un mismo período. ( Juguetes, material escolar...) Se tratará de obtener una previsión de ventas aislada de su propia estacionalidad Ejemplo de previsión de ventas por medio del TAM ( o sistema de Medias móviles): Ejemplo: TAM-TAM es una empresa mayorista de viajes. Ante la necesidad de realizar unos Presupuestos anuales ha realizado la previsión de ventas a partir de la información de la temporalización de ventas de los últimos años. MESES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

2002

2003

VENTAS VENTAS 20300 21600 22400 24500 25600 26200 58000 59800 49500 52200 62400 63000 78600 81400 82400 85800 65700 64900 21500 22000 18700 18500 25200 25100

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2004 VENTAS 22500 25600 27900 61200 54000 63500 82800 87100 66300 22100 19600 28400

Meses más fuertes

TAM= TAM MES ANT. + VENTAS ULTIMO MES - VENTAS DEL MISMO MES DEL AÑO ANT

M E F M A M JN JL AG ST OC NV DC

2002 VENTAS 20300 22400 25600 58000 49500 62400 78600 82400 65700 21500 18700 25200

2003 ACUM VENTAS 20300 21600 42700 24500 68300 26200 126300 59800 175800 52200 238200 63000 316800 81400 399200 85800 464900 64900 486400 22000 505100 18500 530300 25100

TAM1 531600 533700 534300 536100 538800 539400 542200 545600 544800 545300 545100 545000

2004 VENTAS 22500 25600 27900 61200 54000 63500 82800 87100 66300 22100 19600 28400

TAM2 545900 547000 548700 550100 551900 552400 553800 555100 556500 556600 557700 561000

600000

VENDES

500000

ACUM

400000

VENDES

300000

ACUMULAT

200000

TAM1

100000

VENDES

0

ACUMULAT G

F

M

A

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M

NY

JL

AG

ST

OC

NV

DS

TAM2

Teniendo el TAM, aplicamos el sistema de Grafos de mínimos cuadrados como lo haríamos en el cálculo de una recta normal: MES X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 300

TAM Y 531600 533700 534300 536100 538800 539400 542200 545600 544800 545300 545100 545000 545900 547000 548700 550100 551900 552400 553800 555100 556500 556600 557700 561000

13118600

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X2 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121

XY 531600 1067400 1602900 2144400 2694000 3236400 3795400 4364800 4903200 5453000 5996100

144 169 196 225 256 289 324 361 400 441 484 529 576 4900

6540000 7096700 7658000 8230500 8801600 9382300 9943200 10522200 11102000 11686500 12245200 12827100 13464000 165288500

a=13118600*4900-300*165288500 / 24*4900-300*300 = 532412,86 b= 24*165288500-300*13118600 / 24*4900 - 300*300 = 1135,65 Y=532412,68+1135,65X TENIENDO LA RECTA PUEDO CALCULAR LOS TAM PREVISTOS TENIENDO LOS TAM PREVISTOS, PODEMOS CALCULAR LAS VENTAS PREVISTAS

Mes x 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

TAM 531600 533700 534300 536100 538800 539400 542200 545600 544800 545300 545100 545000 545900 547000 548700 550100 551900 552400 553800 555100 556500 556600 557700 561000

RECTA REGRESIÓN Y= 532412,68+1135,65 X 533548 534684 535820 536955 538091 539227 540362 541498 542634 543769 544905 546040 547176 548312 549447 550583 551719 552854 553990 555126 556261 557397 558533 559668

TAM mes N = TAM mes N-1 + VENTAS mes N- VENTAS mes N-1

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Despejando: VENTAS mes N= TAM mes N - TAM mes N-1+ VENTAS mes N-1

AÑO 2005

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

MES (X) 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

PROYECCIÓN RECTA RERESIÓN TAM Y= 532412,68+1135,65X VENTAS 05 (ESTIMADAS) 560804 22304 561940 26736 563075 29036 564211 62336 565347 55136 566482 64636 567618 83936 568753 88236 569889 67436 571025 23236 572160 20736 573296 29536

(Meses futuros)

VENTAS ENERO 2005= TAM ENERO 2005 - TAM DICIEMBRE 04 + VENTAS ENERO 04 560804-561000+22500=22304

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ALISADO EXPONENCIAL Viene a ser casi lo mismo que el sistema de medias móviles (TAM). Ejemplo de medias móviles: en los últimos seis meses hemos vendido 5, 6, 5, 7, 6 y 8 millones. Previsión para el próximo mes: el sumatorio de los seis meses dividido por seis = 6,17 millones. El TAM, o total anual móvil, saca la media de los últimos doce meses. El alisado exponencial introduce un índice de alisamiento o corrección en un total móvil. Este índice es fruto de la experiencia del analista y es un factor ponderador que hace disminuir el peso de los períodos anteriores conforme se alejan del presente. Un ejemplo con los mismos datos anteriores, aplicando un factor ponderador 0.75, suponiendo que creemos razonadamente que es aplicable en nuestro caso: 8 + 6*0.75 + 7*0.75*0.75 + 5*0.75*0.75*0.75 + 6*0.75*0.75*0.75*0.75 + + 5*0.75*0.75*0.75*0.75*0.75 = 21,63 Vemos que el factor ponderador se eleva al cuadrado, al cubo, etc., conforme retrocedemos en el tiempo. Estamos rebajando correlación con el pasado cuanto más nos alejamos de él; en este caso concreto los meses más próximos son de mayor venta y "pesan" más en el sumatorio. Dividiendo ahora este sumatorio por la suma de los seis meses, también ponderados a base del 0.75 (3,29 en total), obtenemos una media de 6,57. Esa sería la previsión para el séptimo mes.

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Lógicamente , el alisado puede seguir una pauta que no sea exponencial; por ejemplo, un factor constante de -0.2: 1, 0.8, 0.6, 0.4... 8 implicaría que cada año anterior tiene un 20% menos de importancia relativa para el cálculo de la previsión.

ANÁLISIS DE SERIES Consiste en extraer los principales componentes de una serie y establecer una relación funcional entre ellos. Se aceptan como componentes habituales de una serie temporal la estacionalidad, la tendencia subyacente a lo largo del tiempo, la existencia de ciclos y los imprevistos. Por tanto, en el análisis de series partimos del estudio de tendencias e introducimos los factores modificadores que creemos más significativos. Hay un método desarrollado por E.P. Box y G.M. Jenkins en 1976, que es una aplicación del análisis de series basado en la descomposición y la autorregresión.

ESTUDIOS DE LA INTENCIÓN DE COMPRA Es un método dentro de la investigación de mercados basado en la encuesta a una muestra de un colectivo de compradores potenciales.

Las preguntas a realizar

deberán referirse a la intención de compra, a las características preferidas de los productos y otros factores que influyen en la decisión. El problemilla es que, en la realidad, las intenciones de los compradores potenciales no se transforman siempre en decisiones de compra.

TEST DE CONCEPTO Es, como el anterior, un método basado en la encuesta.

Aquí se plantean

preguntas sobre el concepto y las características del producto investigado. Sólo se aconseja para productos corrientes y proporciona datos útiles para la prueba del producto y la primera compra.

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TEST DE MERCADO Es un experimento muy interesante para nuevos productos y consiste en hacer una prueba con comercialización real en una zona reducida.

Luego se analizan los

resultados y se proyectan al mercado total. El éxito depende de la buena elección de la zona-muestra. Es un método muy extendido y muy valioso, sobre todo en grandes empresas. Su principal defecto es que muestra a nuestros competidores el producto antes de lanzarlo al mercado, con lo que el competidor adquiere una información tremendamente valiosa que le permitirá lanzar un producto similar en poco tiempo, sin dar al producto la oportunidad de posicionarse como líder en su segmento.

OPINIONES EXPERTAS DE VENDEDORES Y DIRECTIVOS Los procedimientos basados en opiniones de expertos están constituidos por la recopilación, metodología e interpretación de las informaciones aportadas por elementos internos de la empresa, pero no en cuanto a realizadores de investigaciones externas sino en cuanto a portadores de criterios y opiniones personales basadas en la experiencia. Con ello se pretende no sólo aprovechar la creatividad e intuición de estos inapreciables colaboradores, sino también su experiencia, ya que sus opiniones se basan fundamentalmente en ella y se apoya por tanto en hechos reales. Por eso la literatura sobre previsiones cita como procedimientos de trabajo el jurado de opinión, el pool de empresas y otras figuras que pretenden recoger sistemáticamente este tipo de informaciones. Según mi criterio, la más importante es la información proveniente de los vendedores de nuestra propia red comercial, así como los jefes de ventas de las distintas delegaciones...... La mejor ventaja del sistema es que se basa en información de primera mano: conocimiento de cada cliente, de la situación del mercado, de la presión de la competencia en cada momento. La visión de los vendedores es de ámbito restringido FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PREVISION DE VENTAS PROFESOR: JOSÉ DAMIAN

pero de gran profundidad.

La visión de los directivos recoge impresiones de

vendedores y a menudo también directa de las grandes cuentas con las que están en contacto. Es menos profunda pero más sintética. He podido comprobar por la experiencia personal de campo que este tipo de informaciones no son prescindibles en cualquier previsión general o local de ventas. No veo más inconveniente que los posibles sesgos personales que se suavizan considerablemente con unas previsiones participativas.

ANÁLISIS DELPHI Ortega, un gran conocedor y aplacador de este método, define esta técnica cualitativa en su diccionario del siguiente modo: Es un método de previsión en grupo

en el que se trata de evitar la influencia de factores psicológicos en los individuos que lo componen.

La bondad de los resultados depende de los conocimientos de los

componentes y del conductor del grupo. Las condiciones y método que lo definen son: * El anonimato. Ningún miembro del grupo conoce las respuestas de los demás. Por tanto todo se hace sin contacto físico intergrupal y por escrito. Es un proceso bastante largo, porque puede haber treinta o cuarenta participantes . El conductor

recoge las contestaciones a las cuestiones planteadas en la primera consulta y realiza una síntesis con todas ellas, con la cual se inicia la segunda consulta, enviándola, sin nombres ni separación de autores, a los miembros. Se repite el proceso tantas veces como el conductor de la investigación lo considera necesario, hasta que se obtenga una dispersión baja, lo que suele suceder a la cuarta o quinta consulta. * Se trabaja no por un sistema de medias ni de modas, sino de medianas, para evitar contestaciones demasiado alejadas de los valores centrales.

También se

analiza la simetría de la distribución y la dispersión (Media: Cociente de la suma de FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PREVISION DE VENTAS PROFESOR: JOSÉ DAMIAN

todos los datos dividida por el número de datos; mediana: valor del dato que ocupa la posición central, o de los dos centrales, en una serie ordenada de los mismos; moda: valor que se presenta con la mayor frecuencia en una serie de números). Es una forma especial de la tempestad de ideas, brainstorming , p ero en Delphi no se permite a ningún participante el menor racaneo; tiene que aportar sus ideas y su creatividad sin interferencias ni ayudas ajenas, aunque en un guión de progreso. Se empezó a aplicar en la investigación militar, luego empresarial y más tarde en otros menesteres como éste de las previsiones de venta de forma más rápida y sencilla. Su éxito está condicionado a un gran deseo de colaboración de los participantes.

ENFOQUES COMPLEMENTARIOS EN LAS PREVISIONES

EL ESTUDIO DEL AMBIENTE Y LA COYUNTURA:

LAS GRANDES CIFRAS

Me refiero a aquellos procedimientos que, estudiando datos económicos internos a la empresa, pretenden realizar previsiones que van más allá del de series históricas. Por tanto, comprenderemos aquí los estudios y encuestas comerciales, los datos que se publican y que nos permiten conocer la evolución de la clientela, del mercado y de la situación económica general. Un conjunto muy extenso que por su propia naturaleza es complicado. La regla de oro será el saber seleccionar aquellos elementos que, siendo suficientemente relevantes, también resulten manejables en la práctica. Hay tres tipos de investigación. 1. El referente a clientes actuales. 2. Clientes potenciales. 3. A consumidores finales ( pueden no coincidir con los clientes actuales cuando vendemos componentes ...) FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PREVISION DE VENTAS PROFESOR: JOSÉ DAMIAN

Las encuestas dirigidas a la clientela actual o efectiva pueden ser total sobre una muestra; depende naturalmente del número de clientes. A efectos de

previsiones no parece lo más oportuno preguntar a un cliente

escuetamente cuánto piensa comprar el próximo año, puesto que las respuestas raramente son sinceras: lo más normal es que a través de informaciones sobre la satisfacción del interesado podemos predecir sus intenciones. Puede mantenerse un sistema periódico o esporádico de información sobre la clientela.

Las encuestas sistemáticamente repetidas suelen llamarse pannels y se

ofrecen a los empresarios interesados por empresas de investigación de mercados. Las encuestas dirigidas al consumidor final tienen interés para aquellas empresas que venden a intermediarios y no conocen de hecho al consumidor.

Este tipo de

estudios inciden principalmente en la motivación de compra. Finalmente debemos referenciar las investigaciones que atañen a la situación general económica y social, a la situación de la competencia y del mercado, a todo aquello que suele llamarse

la coyuntura. Que puede referirse tan sólo a un sector

determinado o a varios. Es inclasificable la cantidad de datos que pueden recogerse: cada empresa sabrá decidir cuáles necesita. Este tipo de informaciones se completa con las publicaciones y material disponible en empresas especializadas, tal como los citados pannels, ómnibus, modelos de mercado por encargo, y también por las noticias y novedades que nos proporciona la prensa especializada, revistas y por supuesto nuestra propia red comercial. La praxis comercial utiliza unas informaciones sobre el pasado llamadas

barómetros. Los barómetros son recopilaciones de índices generales sobre aspectos básicos de la macroeconomía, por ejemplo renta per cápita, producción, precios. Con estas recopilaciones se elaboran otros índices que nos dan una visión sintética de la

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evolución económica en tales o cuales aspectos. Lo que nos ayuda a tomar decisiones de futuro. Barómetros famosos son los de Babson, Pearson o Wageman. Todos estos sistemas de recogida de información se materializan finalmente para dar lugar a la previsión final , que normalmente se plasma a través de dos grandes métodos :

PREVISIÓN POR FACTORES DE NEGOCIO Va = Ventas año anterior n (%) = Factor de Negocio . En función del año que se prevea. c ( % ) Factor evolución de la competencia. e (%) Factor de la estrategia comercial propia p ( %) Factor evolución de Precios y ofertas previstas. m (%) Factor evolución de la economía. Etc..... En un sistema de previsión de ventas por Factores de Negocio, las ventas previstas serán una función de las ventas previstas según grafos y TAM pero considerando además otros factores de negocio, que podrían romper la tendencia

VENTAS PREVISTAS = Va * n*c*e*p*m Cada factor será un nº porcentual superior o inferior a 1 en función de si el factor a considerar hace aumentar o disminuir las expectativas de negocio. Por ejemplo Preveemos unas ventas por progresión histórica de 100.000 unidades para el siguiente mes . Los factores de negocio a considerar serían : Factor de Negocio = 1.05 Factor de competencia = 0.75 Factor estrategia Comercial = 0,95 Factor nueva estrategia de precios = 1,20 Factor nueva Campaña Publicitaria = 1,12 Factor Crisis Económica = 0,89 Previsión de Ventas sería : 100.000 *1.05*0.75*0.95*1.2*0.89 Es decir: 79.900 unidades

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SISTEMA DE PREVISIÓN BETA Consiste en estimar 3 tipos de previsiones sobre los históricos. Previsión optimista Vo Previsión Normal = Vn Previsión Pesimista = Vp

( Basado en la aplicación del criterio de Hurwickz)

Vo* Coef 1+ Vn * Coef 2 + Vp* Coef 3 Coef1+Coef 2+Coef 3

Ventas Previstas = Coef = son coeficientes de ponderación , en funció de la credibilidad que damos a cada previsión. Se trata de un sistema de previsión de ventas ponderada.

EL PROBLEMA DE LA INCERTIDUMBRE La realidad comercial es siempre incierta... en cierto grado. La revelación exacta del futuro, por mucho que les pese a nuestros entrañables adivinos y horoscopianos y a sus inacabables seguidores, es imposible. Pero en las empresas, en el marketing, en las ventas y en la vida diaria necesitamos una referencia del porvenir que nos sirva de agarradero para nuestros proyectos y acciones. Si no, estamos literalmente perdidos. Tenemos que tomar decisiones y los expertos han decidido que lo hagamos, pero sabiendo que nos encontramos ante situaciones de incertidumbre y situaciones de riesgo. Una decisión en entorno de incertidumbre se caracteriza por desconocerse la probabilidad de ocurrencia de los acontecimientos posibles.

Pero se supone que

conocemos las consecuencias derivadas de cada decisión alternativa. Por ejemplo,si empezamos a rastrillar la arena de una playa de cinco kilómetros, no sabemos la FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PREVISION DE VENTAS PROFESOR: JOSÉ DAMIAN

probabilidad de encontrarnos un brillante de cinco quilates, pero sabemos seguro que nos vamos a pegar una paliza de muerte si lo hacemos durante días y días. También sabemos que nos van a despedir de nuestra empresa por no acudir al trabajo; y finalmente es fácil que nos encierren en un sanatorio. Ante tales consecuencias, la decisión correcta es fácil: probabilidad cero. Una decisión en situación de riesgo supone un mayor grado de información, pues sabemos la probabilidad de que ocurra cada acontecimiento posible. Así, podemos jugar un décimo de lotería y el riesgo que corremos es: si jugamos y no nos sale nada, perdemos mil pesetas. Si acertamos, hay varias posibilidades: un 30% de que nos devuelvan el dinero, un... (aquí los otros premios, lo siento pero soy un mal jugador de lotería) y al final algo así como una probabilidad entre cien mil de ganar diez millones y una entre no sé cuántos millones de ganar 500 quilos. Ahora ya podemos correr los riesgos que queramos. Los métodos más utilizados para toma de decisiones en entorno de incertidumbre son, según Santesmases, las matrices y los árboles de decisión.

Estamos ante

sistemas matemáticos y lógicos muy complicados. Ortega, en su diccionario, cita y explica varios criterios de decisión en entorno de incertidumbre; buscad para más información : · Criterio de Hurwicz (una solución intermedia entre el criterio optimista y pesimista, lo hemos visto antes en el sistema BETA ). · Criterio de Laplace (de igual verosimilitud). · Criterio de Savage (o de minimización del pesar o disgusto). · Criterio de Wald (pesimista o maximin)

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.

Criterio maximax (u optimista).

Según Lavalette, el procedimiento tradicional que venimos describiendo, para previsiones de venta, merece algunas críticas.

Las críticas se pueden aplicar al

contenido de sus típicas fases:

1. En la primera fase: El análisis de la actividad pasada. Vemos las familias de productos, sus tendencias en ventas, los márgenes financieros y de todo ello visualizamos lo que va bien y lo que va mal. 2. En la segunda fase: Extrapolamos y reajustamos tendencias y corregimos nuestras debilidades con nuevos productos, tecnologías, organización, gestión. Hasta nos permitimos planes estratégicos a cinco o diez años. Yo mismo los he hecho antaño en empresa a plazos muy largos. Jamás se convirtieron en realidad porque los cambios en el entorno lo impidieron. 3. En la tercera fase: Seguimos cuidadosamente la evolución anual: plan de marketing, plan de ventas, cuotas, control. Ello lo aportaremos como nuevos datos a los planes del año próximo. 4. En la cuarta fase: Confrontamos lo anterior con las capacidades de la empresa, buscando la coherencia entre comercial, diseño, fabricación y finanzas.

En un mercado estabilizado, lo anterior es perfecto. En un mercado en el que la demanda cae, si cae despacio tal vez se encuentren honrosas salidas de ampliación horizontal de productos y de mercados. Si la crisis, como la primera del petróleo del 75, aprieta más la caída de demanda, no hay quien se salve, las previsiones impuestas por los dueños no hay quien las

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cumpla, los vendedores, jefes de venta, directores comerciales, etc., van perdiendo el puesto. Llegan las reconversiones. Y llegan una y otra vez. Y sectores enteros mueren.

Entonces es cuando uno empieza a reirse amargamente de Fayol, de

Gelinier, de Likert, de Elton Mayo, de Stapel, de Thurstone, de Fisher, de Pearson, de Wald, de Savage, porque uno sólo está pensando en qué va a hacer cuando se quede sin trabajo. En las previsiones de venta tradicionales, en tiempos de bienestar, errores en una previsión sobre un producto, incluso sobre una gama completa, no eran muy graves, ni tampoco doblar una partida de gastos no muy pesada; las estimaciones de venta las veía mucha gente y al final hasta los clientes intervenían desde fuera transformando algunas previsiones en certezas. Había consenso entre todos, buenas caras y se repartían gustosamente las responsabilidades... del éxito. A partir de los ochenta, las cosas han cambiado. A los jefes comerciales se les pide que hagan previsiones, a veces con muchísimo detalle, y que las cumplan bajo su responsabilidad. Es decir, se están transfiriendo responsabilidades al que parece más apto o más próximo al problema. Pero los vendedores se resisten a asumir estas grandes responsabilidades, se limitan a transmitir el malestar de sus clientes y acaban pagando su impotencia con el despido. El sistema tradicional, en cuatro fases, y la mayor responsabilización del director comercial y jefes de venta se han quedado cortos. El sistema americano de trabajo en equipo no siempre funciona en Europa: aquí nos gusta el mando único y en España aún más.

Hemos intentando en muchas empresas una gerencia razonablemente

compartida con reuniones sistemáticas de alto nivel, decisiones trabajadas entre todos, fijación de responsables y plazos, con papel de actas de acuerdos tal como aparece en una figura de este mismo libro. Demasiadas veces no ha funcionado. En Europa, el jefe quiere mandar a ultranza; en USA, no. Lo de allí, a veces no sirve aquí, y sus libros de empresa, tampoco, aunque siempre hay cosas aprovechables. Lavalette llama "pilotar" a gobernar la nave. Esto es lo mismo que seguir el rumbo marcado por nuestras previsiones.

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No en balde están tan de moda los planes de

marketing y otros. Es que un sexto sentido nos dice que hay que ser muy cuidadosos en seguir las líneas seguras y con riesgos cortos y bien controlados que nos hemos marcado.

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